Die Medienwelt ist dereguliert und weitgehend los-gelöst von Interessenbindungen. GewinnorientierteZeitungsverlage und Fernsehsender buhlen um dieAufmerksamkeit des Publikums. Eine Personalisie-rung und Popularisierung ist in der Folge wahr-nehmbar, die auch die Wirtschaftsberichterstattungerfasst hat. Unternehmen und Manager tauchen zunehmend in Skandalberichten auf. Die dadurchausgelösten Krisenprozesse sind teilweisenotwendig und bergen auch Chancen, wenn mandie damit zusammenhängenden medialen Heraus-forderungen professionell zu bewältigen weiss.

Im Brennpunkt der Medien

B-M Information_

Unternehmen und Manager als Helden und Buhmänner in der Medienberichterstattung

Fokus vom Angler zum Fisch

Lange Jahre publizierten die Zeitungen die offi-

ziellen Ansichten von Parteien oder die Weltanschau-

ung bestimmter Gruppierungen. In den vergangenen

dreissig Jahren hat sich dies wesentlich verändert.

Die Medien haben sich nach und nach von ihrer poli-

tischen Herkunft abgenabelt. Das Publikum wurde

zunehmend jenseits des treuen Kreises der jeweiligen

Parteigänger gesucht. Dies war der Startschuss zu

einem harten Wettbewerb um die Aufmerksamkeit

der Leser, in dem sich Zeitungen, Fernsehsender und

Radiostationen heute mehr denn je befinden. Deren

Themenwahl erfolgt nicht mehr nach den Agenden

der Politik, sondern nach den Bedürfnissen der

Leserschaft. Der Köder muss nun dem Fisch und nicht

dem Angler schmecken.

Das vergangene Jahrzehnt wurde von einer Dere-

gulierung und Privatisierung der Medienwelt geprägt.

Am offensichtlichsten geschieht dies bei Radio und

Fernsehen, doch auch die Printmedien spüren deren

Auswirkungen. Vor allem das Privatfernsehen prä-

sentiert sich als neue Konkurrenz bei der Aufteilung

der knapper werdenden Werbegelder.

Boulevardisierung von Wirtschaftsthemen

Und auch inhaltlich setzen die Privatsender mit

einer konsequenten Popularisierung und Personali-

sierung einen weit um sich greifenden Trend. Klatsch

und Gerüchte erhalten neben den harten Facts eine

mindestens gleichrangige Stellung. Während Service-

und Lifestyle-Geschichten zu Nachrichten verarbeitet

werden, treten sachliche Wirtschaftsthemen und die

Politik zunehmend in den Hintergrund. Deshalb ist es

für Unternehmen und Parteien heute umso wichtiger,

mit kommunikationsgewandten Führungspersonen in

der Öffentlichkeit präsent zu sein. Sie geben den

Unternehmenskulturen und Parteiprogrammen ihr

unverwechselbares Gesicht. Sie sind für das Publi-

kum greifbarer, aber auch angreifbarer.

Im Umbruch der letzten Jahre fanden weltweit

Konzentrationsprozesse statt – internationale Medien-

giganten sind entstanden. Auch die Schweiz blieb von

dieser Entwicklung nicht verschont. Sie wird heute

von acht Mediengruppen beherrscht, die mit Mehr-

und Minderheitsbeteiligungen die nationalen Zei-

tungsverlage und elektronische Medien unter sich

aufteilen. Der Konkurrenzkampf unter ihnen wird

hart geführt. Dauernd werden neue Sendungen,

Magazine und Pendlerzeitungen auf den Markt der

Aufmerksamkeit geworfen. Jedoch: In dem Masse,

in dem sich die Kommunikationskanäle vermehrt

haben, hat sich das Angebot an Inhalten im Infor-

mationssektor nicht multipliziert. Hier besteht ein

eigentlicher Notstand. Stark von diesem Trend betrof-

fen ist die Wirtschaftsberichterstattung. Früher fak-

tenbasiert und auf eine kleine und homogene Ziel-

gruppe ausgerichtet. Heute boulevardisiert und an

breite Leserschaften adressiert. Dieser Umstand

schafft neue Herausforderungen für die Unterneh-

menskommunikation. Einerseits in der rein quanti-

tativen Abwicklung der Medienarbeit bei grösserer

Mediendichte sowie rund um die Uhr und rund um

den Globus. Andererseits auch im Bereich der ge-

wachsenen qualitativen Ansprüche der Medienschaf-

fenden und der Öffentlichkeit. Dies gilt insbesondere

für die Kommunikation in ausserordentlichen Lagen.

Sehr anschaulich ist der Informationsnotstand

bei der Sonntagspresse zu beobachten. Die drei grös-

sten Schweizer Medienhäuser sind am Wochenende je

mit einer Zeitung präsent. Sie müssen sich mit den

wenigen Neuigkeiten befassen, die sich zwischen Frei-

tag und Samstagnacht zutragen. Die betreffenden

Redaktionen beziehen in ihre Überlegungen für die

sonntägliche Titelstory deshalb diejenigen der Kon-

kurrenz schon präventiv mit ein. Identische Schlag-

zeilen wären schlecht fürs Geschäft. Darum sucht

jede Redaktion ihren eigenen Scoop.

Die Medien als Skandalierer

Was ist ein guter Scoop? Es ist eine exklusive

Geschichte, die aus dem Alltäglichen herausragt. Sie

erfordert eine gute Recherche oder basiert auf dem

Tipp eines Informanten. Es ist eine Meldung, die von

anderen Medien aufgenommen und kolportiert wird.

Ein Scoop hat schliesslich das Potenzial, die Leser-

schaft emotional anzusprechen. Dabei steht eine Emo-

tion immer mehr im Vordergrund: die Empörung.

Im Wettbewerb der Medien um die Aufmerksam-

keit des Publikums beobachten Wissenschaftler eine

zunehmende Intensivierung und Professionalisierung

der Skandalberichterstattung. Es vergeht heute kaum

ein Tag ohne Enthüllungsgeschichten. Betrafen diese

früher hauptsächlich Politiker und Prominente aus

Film und Fernsehen, geraten heute die Unternehmen

und ihre Repräsentanten immer stärker in den Brenn-

punkt der medialen Skandalgeschichten. Es werden

ihnen Fehlleistungen unterstellt, beispielsweise im

Zusammenhang mit der Umwelt, mit Arbeitsplätzen

oder mit Gehältern. Die Wirtschaft ist zunehmend

international – «globalisiert» –, sie kann sich nicht

mehr einem einzigen nationalen Recht und Werte-

system verpflichten und wird aus diesem Grund lokal

angreifbar.

Skandale als notwendige Regulationsprozesse

Was sind die Elemente, die zu einer Skandalkar-

riere gehören? Am Anfang steht immer eine Verfeh-

lung – eine tatsächliche oder eine lediglich unterstellte.

Die umweltschädliche Versenkung einer Ölförder-

plattform im Meer, das rechtsvereitelnde Telefonat

einer Politikerin an ihren Gatten, die überhöhte Ab-

gangsentschädigung für einen Manager. Solche Fehl-

tritte werden enthüllt. Diese Rolle kommt den Medien

zu: Sie haben in der modernen demokratischen Ge-

sellschaft die Rolle des Enthüllers kommerzialisiert.

Sie eignen sich deshalb dafür, weil ihre – tatsächliche

oder lediglich unterstellte – Unabhängigkeit ihnen zu

einem hohen moralischen Vorschuss verhilft.

Die Medien verpacken in ihren Storys ein Empö-

rungsangebot an das Publikum: Findest du das Ver-

halten dieses Diplomaten nicht anstössig? Findest

du die Preise in der Schweiz nicht überrissen? Wenn

das Kalkül der Medien aufgeht, löst der betreffende

Bericht eine kollektive Entrüstung aus. Der Prozess,

der dabei losgetreten wird, hat jedoch im beschleu-

nigten Normenwandel der heutigen Zeit eine wichtige

gesellschaftliche Funktion übernommen. Die Medien

knüpfen bei ihren Enthüllungen an vorhandene Nor-

men und Moralvorstellungen an. Diese werden beim

Publikum aktiviert und anderen, davon abweichen-

den Werten gegenübergestellt. Die Grenzbereiche von

Moral, Gesetz, Politik und Gesellschaft werden neu

vermessen.

Skandalvon: Scandalethron (griech.): krummesStellholz in der Falle. Wird das Stellholzberührt und fällt, schnappt die Falle zu.

Die zehn Todsünden in der

Krisenkommunikation

Es liegt in der Natur des freien Marktes, wo In-

novation und Initiative belohnt werden, dass die

Unternehmen immer wieder an die Grenzen des

Gewohnten gehen müssen. Damit werden sie kritik-

und skandalanfällig. Krisen sind vorprogrammiert.

Manchmal ist es für ein Unternehmen unumgänglich,

die Konfrontation mit der öffentlichen Meinung zu

suchen – kann es doch auch als Profiteur eines sol-

chen Prozesses hervorgehen. Im Umgang mit den

Medien und den relevanten Öffentlichkeiten sind je-

doch folgende zehn Fallen zu umgehen, in die leider

immer noch sehr viele Unternehmen und Manager ge-

raten:

1. Sich nicht auf Krisen vorbereiten:

Es ist weder möglich noch sinnvoll, sich auf alle

denkbaren Krisenszenarien detailliert vorzubereiten.

Dennoch lehrt die Erfahrung, dass Manager und ihre

Kommunikationsexperten, die sich präventiv mit

dem Thema Krise befasst haben, im «Ernstfall» besser

reagieren.

2. Nicht selber vor Ort sein und sich

hinter anderen verstecken:

Die Medien und die Öffentlichkeit erwarten Führung

von höchster Stufe. Sie wollen von dort eine Stellung-

nahme sowie die relevanten Informationen. In ausser-

ordentlichen Lagen der medialen Zuspitzung sofort,

rund um die Uhr und authentisch.

3. Sich Zeit lassen:

Viele Manager warten zu, bis sie über alle Fakten

Bescheid wissen, oder wollen die heikle Geschichte

einfach aussitzen. Stattdessen sollten sie das Thema

rasch selber besetzen und Spekulationen unterbinden.

Es ist oft besser, das Dilemma einer noch ungenügen-

den Faktenlage transparent und mit Hinweis auf die

bisher getroffenen Massnahmen zu kommunizieren,

als bis zur Sicherstellung und Validierung aller Fakten

zu warten.

4. Alles abstreiten und immer nur das

zugeben, was bewiesen ist:

Wer sich bei den Medien vor seiner Verantwortung

drückt, gibt das Zepter aus der Hand. Man kann nur

noch reagieren. Besser wäre, die Öffentlichkeit würde

es von einem selbst erfahren.

5. Andere angreifen, um von sich selbst

abzulenken:

Zweifellos ist es sehr unangenehm, wenn alle auf ein

Unternehmen und dessen obersten Chef zielen. Doch

sollte man von Gegenattacken – vor allem auch gegen

die Medien – absehen. Der Betroffene gerät nicht aus

der Schusslinie, er verteilt den Schaden nur auf wei-

tere Personen.

6. Anspruchsgruppen unterschätzen oder

eindimensional befriedigen:

Aktionäre und Medien sind wichtige Anspruchsgrup-

pen. Doch sie sollten nicht alleine im Zentrum des

Interesses eines Unternehmens stehen. Konsumen-

tenschützer, Umweltaktivisten und Gewerkschaften

sind professionell kommunizierende, gut vorbereitete

und effiziente Anspruchsgruppen, die das Unterneh-

men ebenso in sein Handeln einberechnen sollte.

7. Sich mit Versprechungen aus der

Verantwortung ziehen:

Anspruchsgruppen wollen meist zu Recht wissen, bis

wann und wie man Versprechungen einzulösen ge-

denkt. Sie halten immer ein Auge darauf. Mit leeren

Versprechungen droht man deshalb noch tiefer in die

Krisenspirale zu geraten. Besser hält man sich an den

Grundsatz «overdeliver not overpromise».

8. Emotionen ausblenden und alles nur

rational lösen:

Die Medien setzen bei ihrem Publikum Emotionen

frei. Der Empörung der Öffentlichkeit kann man nicht

nur rational begegnen. Um das Vertrauen wieder-

herzustellen, muss das Unternehmen zuhören und

Gefühle zeigen können.

9. Sich auf Gemeinplätzen tummeln:

«Dieser Entscheid wurde uns aufgrund der schlechten

Wirtschaftslage aufgedrängt.» Mit solchen und ähn-

lichen Plattitüden werden von Unternehmen manch-

mal drastische Massnahmen begründet. Damit verrät

aber ein Unternehmen, dass es seine Anspruchsgrup-

pen nicht ernst nimmt. Es verliert das Vertrauen und

die Glaubwürdigkeit. Stattdessen sollte es offen und

direkt kommunizieren, die Dinge beim Namen nennen.

10. Aus Krisen keine Lehren ziehen:

Unternehmen werden heute auch an der Qualität

ihrer Krisenkommunikation gemessen. Fehler in der

Kommunikation verschärfen die Krise. Da Unterneh-

men immer wieder in die Schlagzeilen geraten kön-

nen, ist es wichtig, das Geschehene vorbehaltlos zu

analysieren und daraus die richtigen Schlüsse für die

Zukunft zu ziehen.

Börsenkotierte Unternehmen besonders

gefährdet

Gerade für börsenkotierte Firmen kann sich eine

negative Medienberichterstattung drastisch aus-

wirken. Wenn ein betroffenes Unternehmen hier

unprofessionell kommuniziert, kann dies bis zur

eigentlichen Vernichtung von Unternehmenswert

führen. Zum einen halten die Vorschriften der

SWX Swiss Exchange zur so genannten Ad-hoc-

Publizität fest, dass die Öffentlichkeit nach gewis-

sen Prinzipien über «kursrelevante Tatsachen»

zu informieren ist. Die Verantwortung für das

Informationsmanagement liegt dabei klar und rich-

tigerweise beim Emittenten.

Umso mehr sind die anerkannten Grundsätze

einer professionellen Kommunikation, die sich

durchaus im Einklang mit den Börsenvorschriften

befinden, zu beachten. Eine der wichtigsten Regeln

lautet: Überraschungen vermeiden, auf die der

Markt höchst sensibel reagiert. Vorhandene Er-

wartungen dürfen, wenn immer möglich, nicht

enttäuscht werden. Die Kommunikation muss im

Weiteren inhaltlich und zeitlich nachvollziehbar

sein. Das gilt vor allem dann, wenn aufgrund einer

noch unklaren Faktenlage in einem ersten Schritt

noch nicht alles kommuniziert werden kann. Was

es bedeuten kann, wenn das Publikum im Unklaren

gelassen wird, zeigt der Fall des Zeitarbeitskon-

zerns Adecco. Als dieser im Januar 2004 die Ver-

schiebung der Publikation des Jahresabschlusses

auf unbestimmte Zeit und ohne nachvollziehbare

Begründung bekannt gab, fiel die Aktie an

einem Tag um 35%, und rund 5 Milliarden Franken

wurden vernichtet.

WER IST BURSON-MARSTELLER?

Burson-Marsteller wurde vor 50 Jahren in den USA gegrün-

det und ist seit Jahren weltweit führend in der Erstellung

und im Management von Kommunikationsstrategien und

-plänen. Das Unternehmen zählt 47 Niederlassungen in

24 Ländern auf fünf Kontinenten. Darüber hinaus arbeitet

Burson-Marsteller mit 44 affiliierten Büros in 30 weiteren

Ländern zusammen.

Burson-Marsteller ist in der Schweiz mit 40 Kommunika-

tionsfachleuten an den beiden Niederlassungen in Zürich

und Bern präsent. B-M in der Schweiz bietet Dienst-

leistungen in den Bereichen Corporate Communications,

Public Affairs, Financial Communications, Life Sciences,

Media Relations sowie in spezifischen Gebieten von Wer-

bung und Kreation an.

BURSON-MARSTELLER AG

Zürich:

Grubenstrasse 40, 8045 Zürich

Telefon +41 (0)44 455 84 00, Fax +41 (0)44 455 84 01

Bern:

Weltpoststrasse 4, 3000 Bern 15

Telefon +41 (0)31 356 73 00, Fax +41 (0)31 356 73 01

www.b-m.ch, info_bm@ch.bm.com

Burson-Marsteller – unsere Dienstleistungen:

Strategische Kommunikationsberatung

und Message Development

– Entwicklung der Kommunikationsstrategie

– Ableitung adäquater Aktionen und Massnahmenpläne

– Entwicklung der Kernbotschaften

– Zielgruppenspezifische «Übersetzung» komplexer

Sachverhalte

– Einbettung der Medienarbeit in die Gesamtkommunika-

tionsstrategie (Stärkung des Corporate Brands und spezi-

fischer Markenelemente)

Crisis Preparedness and Management

– Audit und Evaluation von Szenarien

– Issues Monitoring

– Checklisten/Krisenhandbuch

– Scenario Plays

– Unterstützung vor Ort

Media Relations

– Mediengerechte Informationsaufbereitung

– Kontaktprogramme

– Medientraining

– Medienmonitoring und Aufbau von «Quick Reaction Teams»

– Abwicklung der Day-to-day-Medienarbeit in ausser-

ordentlichen Situationen

Investor Relations

– Ad-hoc-Publizität im Rahmen der verschiedenen

gesetzlichen und Börsenvorschriften

– Message Development für die Investorenansprache

Reputation Management

– CEO Positioning

– Corporate Reputation Management

– Reputation Recovery Management

Internetkommunikation

– Aufbau spezieller oder Adaptation bestehender Websites

– Aufbau von ready-to-release «Dark sites»

– Monitoring der Internetkommunikation anderer

Stakeholder

Interne Kommunikation

– Informations- und Dialogprogramme für Mitarbeitende

– Aufbau von Tool-Kits für interne Kommunikation

Burson-Marsteller hat in der Schweiz und auf dem inter-

nationalen Parkett eine Vielzahl von medialen Krisen kom-

munikativ begleitet. Die Vertraulichkeit der Mandate und

die spezifischen Verhältnisse von Fall zu Fall erfordern es,

dass wir weder in unseren Publikationen noch in Agentur-

präsentationen auf die von uns bearbeiteten Fälle eingehen.

So vertraulich wie wir diese Fälle behandeln, behandeln wir

auch künftige Mandate.

Zu unseren Beratern im Bereich Media Relations gehören:

Marion Starck

Leiterin Geschäftsfeld Corporate Communications

Peter Eberhard

Senior Consultant

Marcel Kamm

Senior Consultant

Regula Weyermann

Senior Consultant

Manuela Christen

Senior Consultant

Marco Greiner

Consultant

Roman Geiser

CEO

«B-M Information» ist eine Schriftenreihe von Burson-Marsteller zu Themen ausder Kommunikationswelt. Weitere Exemplare und bisher herausgegebene Pro-dukte können Sie unter info_bm@ch.bm.com bestellen.

Bisher erschienen sind: – Übergewicht und Fettleibigkeit («Obesity»)– Nanotechnologie braucht erfolgreiche Kommunikation– Wirtschaft prägt das Bild der Schweiz– Litigation Communications– Im Brennpunkt der Medien