Im zweiten Teil der Veranstaltungsreihe Qualitäts-, Projekt- und Personalmanagement

werden grundlegende Konzepte und Methoden des Projektmanagements sowie

projektbezogene Aspekte des Personalmanagements, wie beispielsweise Gruppen- und

Teamarbeit behandelt. Dabei wird auf den im ersten Teil der Veranstaltungsreihe

vermittelten Grundlagen des Qualitätsmanagements aufgebaut und dargestellt, welche

Wechselwirkungen bestehen. So können disziplinübergreifende Zusammenhänge im

Unternehmen erkannt werden, und es kann auf Grund ganzheitlicher Betrachtungen

entschieden und gehandelt werden.

Die Vorlesung beschränkt sich auf Teilfunktionen bzw. ­aspekte, die für die Studierenden

im Hinblick auf ihre spätere Berufstätigkeit (Leitung oder Mitarbeit in Projekten)

besondere Relevanz besitzen (ausführliche Darstellungen finden sich z.B. in Berthel &

Becker 2007; Staehle 1999; Stock-Homburg 2008).

Zu dieser Veranstaltungsreihe wurde ein Lernraum im Lehr- und Lernportal L²P der

RWTH Aachen University eingerichtet. Zugang zu diesem Lernraum haben alle

Teilnehmerinnen und Teilnehmer der Veranstaltungsreihe – eine entsprechende

Registrierung vorausgesetzt. Alle Vorlesungs- und Übungsunterlagen stehen spätestens

eine Woche vor dem jeweiligen Veranstaltungstermin zum Download zur Verfügung. Im

Anschluss an die Übungen werden auch die zugehörigen Musterlösungen im L²P

eingestellt, zudem findet immer im Anschluss an die Übung von 16:00 – 17:00 Uhr eine

Sprechstunde am IAW, Bergdriesch 27, 52062 Aachen statt.

Die Teilnahme an dieser Lehrveranstaltung und der zugehörigen Prüfung erfordert eine

Anmeldung über CAMPUS. Bei Fragen bezüglich der Klausuranmeldung wenden Sie

sich bitte an das Zentrale Prüfungsamt (ZPA). Scheinklausuren werden nicht angeboten.

In den aktuellen Vorlesungsunterlagen ist es dem Herausgeber (noch) nicht gelungen,

die Geschlechtsneutralität des Textes durchgängig zu gewährleisten. In zukünftigen

Revisionen soll dieser Aufgabe besondere Aufmerksamkeit gewidmet werden. Es muss

deshalb an dieser Stelle bei dem Hinweis bleiben, dass Begriffe, die in der rein

maskulinen Form verwendet werden (z.B. „Projektleiter“) die weibliche Form

einschließen. Dies gilt zumindest für Textpassagen, die nicht auf fremde Publikationen

referenzieren.

Der Management-Begriff wird i.A. in verschiedenen Bedeutungsvarianten verwendet. So

werden z.B. im funktionalen Sinn unter dem Begriff „Management“ die Funktionen und

Aktivitäten verstanden, die in Unternehmen zur Koordination und Steuerung von

arbeitsteiligen Leistungsprozessen notwendig sind, wie Planung, Organisation, Führung

und Kontrolle. Im institutionalen Sinn hingegen bezeichnet der Begriff „Management“ die

Personen/Personengruppen, die innerhalb einer Organisation Managementaufgaben

wahrnehmen und i.d.R. mit Weisungsbefugnissen ausgestattet sind (Staehle 1999;

Steinmann & Schreyögg 2005). In der Vorlesungsreihe wird der Begriff vorrangig im

funktionalen Sinn verwendet. Die vorangestellten Begriffe „Qualität“ und „Projekt“

benennen den jeweils fokussierten Bereich.

Qualitäts- und Projektmanagement sind nicht überschneidungsfrei. Das

Qualitätsmanagement bezieht sich auf alle Produkte und Prozesse im Unternehmen,

während sich das Projektmanagement auf zeitlich und inhaltlich eng umrissene Vorhaben

beschränkt und somit die Leitbilder, Leitlinien und Regelwerke des Qualitätsmanagement

stets berücksichtigen muss. Um in beiden Bereichen erfolgreich zu agieren, sind die

Aktivitäten aufeinander abzustimmen. Die Abstimmung erfordert einen Austausch über

die jeweiligen Gestaltungsziele und ­möglichkeiten sowie eine entsprechende

Berücksichtigung gegenseitiger Anforderungen. Dabei entstehen mitunter neue

Methoden und Werkzeuge, wie beispielsweise die sogenannten Quality Gates. Diese

verbinden Vorgehensweisen aus dem Qualitäts- und Projektmanagement zum Vorteil

beider Bereiche miteinander.

Quality Gates werden u.a. im sogenannten Produktentstehungsprozess (PEP) in der

Automobil- und Luft-/Raumfahrtindustrie eingesetzt. Sie unterteilen den PEP in Phasen,

an deren Ende der Projektfortschritt und der Reifegrad festgestellt werden (siehe Beispiel

zur Gesamtfahrzeugentwicklung auf Folie 8-27 ff.). Hierzu ist jeweils eine Definition von

Zielforderungen und Messgrößen erforderlich, die die Anforderungen an das

Durchschreiten eines Quality Gates beschreiben (Hab & Wagner 2010). Die Darstellung

des Projektstatus – oftmals mit Hilfe eines Ampelsystems nach DIN EN 614 – ermöglicht

es der Projektleitung, eventuellen Handlungsbedarf zu erkennen und beispielsweise über

den Einsatz zusätzlichen Personals oder zusätzlicher Sach- und Finanzmittel zu

entscheiden. Wird deutlich, dass das Projekt zu scheitern droht, kann im Extremfall auch

über einen Abbruch entschieden werden, um die Entstehung weiterer Verluste (sog. sunk

costs) zu vermeiden.

Definitionen für Begrifflichkeiten des Projektmanagements sind in der DIN 69901-5:2009

– ein Projektmanagement-Standard, herausgegeben vom Deutschen Institut für

Normung – zu finden. Neben den oben dargestellten Eigenschaften ist ein Projekt durch

eine kooperative Bearbeitung von (mindestens) einem Projektteam gekennzeichnet, das

oft aus Experten unterschiedlicher Fachgebiete und Unternehmensbereiche

zusammengesetzt ist sowie eine Projektleitung, die für die Führung der weiteren

Teammitglieder sowie die Koordination der Arbeitsprozesse verantwortlich ist. Aufgrund

der Einmaligkeit der Bedingungen erfordern Projekte spezifische Organisationsformen,

die oft nur temporär die Aufbauorganisation des Unternehmens (Entwicklung, Produktion,

Vertrieb etc.) ergänzen oder überlagern (siehe Lehreinheit 9). Im Unterschied zu

Routineaufgaben (z.B. Produktion von Normteilen) sind Projektaufgaben durch einen

hohen Anteil an kreativen Tätigkeiten gekennzeichnet, die wesentlich schwieriger planbar

sind. Häufig überschreiten Projekte in ihrem Umfang die Grenzen von Abteilungen, haben

eine wirtschaftlich besondere Bedeutung und sind mit besonderen Unsicherheiten und

Risiken versehen. Sie erfordern die flexible Einbindung und Mitwirkung verschiedener

Spezialisten und die koordinierte Nutzung von Engpass-Ressourcen, wie z.B. Mess-,

Prüf- und Transportsystemen. Eine wichtige Ergänzung zur Definition nach DIN 69901-

5:2009 ist die Notwendigkeit einer arbeitsteiligen Durchführung von Projekten.

Grundsätzlich wird zwischen der Arten- und der Mengenteilung unterschieden. Dabei

differenziert die Artenteilung die jeweiligen Verrichtungen in einem Projekt und weist sie

unterschiedlichen Personen zu (bspw. Person A definiert Anforderungen an Zukaufteile

und Person B holt entsprechende Angebote ein). Im Gegensatz dazu werden bei der

Mengenteilung die Objekte als Grundlage der Arbeitsteilung verwendet (bspw. Person A

definiert Anforderungen für Gusshalbzeuge und holt Angebote dazu ein, während Person

B Anforderungen für Blechhalbzeuge definiert und Angebote dazu einholt). Eine artteilige

Durchführung von Projekten bietet gewisse Vorteile. So können z.B. Lernkurveneffekte

ausgenutzt werden und es bieten sich Spezialisierungsvorteile.

Das Projektmanagement umfasst die Organisation und Koordination eines komplexen

arbeitsteiligen Problemlösungsprozesses mit dem Ziel, die mit dem internen oder

externen Auftraggeber vereinbarten Projektziele im Rahmen von zeitlichen, finanziellen,

personellen und technischen Randbedingungen zu erreichen (Litke 2004). Wesentliche

Teilfunktionen sind die Analyse, Strukturierung und Zuordnung von Aufgaben sowie die

Delegation von Verantwortung an die am Projekt beteiligten Personen oder Gruppen,

deren organisatorische Integration, die Organisation von Entscheidungsprozessen und

die Durchsetzung von Entscheidungen (nach Daenzer 1982 in Litke 2004). Im

Projektmanagement kommen unterschiedliche Koordinationsmechanismen, wie z.B.

Pläne (siehe Folie 8-16), zur Anwendung. Mit Hilfe von geeigneten Methoden, Techniken

und Werkzeugen (siehe spätere Lehreinheiten) gilt es, die aus der Neuartigkeit,

Komplexität und Einmaligkeit der Projektaufgabe und ­bedingungen resultierenden

Unsicherheiten und Risiken zu minimieren und den Prozess der Durchführung

kontinuierlich im Hinblick auf eine bestmögliche Zielerreichung zu optimieren.

In der einschlägigen Literatur finden sich zahlreiche weitere Ansätze zur Definition und

Abgrenzung des Projektmanagements, die unterschiedliche Aspekte hervorheben. So

bezeichnet beispielsweise Rinza (1985 nach Litke 2004) das Projektmanagement als ein

Leitungs- und Organisationskonzept, mit dem versucht wird, die vielen, sich teilweise

gegenseitig beeinflussenden „Projektelemente“ sowie das Projektgeschehen nicht dem

Zufall oder der „Genialität“ einzelner Personen zu überlassen, sondern sie gezielt zu

einem festen Zeitpunkt herbeizuführen.

*Anmerkung: Die aus dem Glossar der DIN 69901-5:2009 zitierte Definition weist eine

begriffliche Inkonsistenz auf. Mit Blick auf die in der DIN definierten Projektmanagement-

phasen müsste an dieser Stelle der Begriff „Initialisierung“ statt „Initiierung“ verwendet

werden.

Alle Tätigkeiten des Projektmanagement sind auf die Erreichung der Projektziele

gerichtet. Diese gilt es vor Projektbeginn in Abstimmung mit dem Auftraggeber genau zu

definieren. Im Vordergrund steht zunächst die Definition der zu erbringenden Leistung,

z.B. die Erforschung neuer Materialien zur Oberflächenbeschichtung, die Entwicklung

eines neuen Antriebs, die Planung einer neuen Fabrik. Die Leistungsziele werden ergänzt

um Zeitziele (Projektstarttermin und ­endtermin) und Kostenziele (z.B. Budgets für

Personal-, Sachkosten oder externe Dienstleistungen). Die drei Dimensionen Leistung,

Termine und Kosten spannen das sogenannte „magische Dreieck“ des Projekt-

managements auf (s. nächste Folie). Die mehrdimensionale Zieldefinition muss mit

besonderer Sorgfalt vorgenommen werden: Zum einen bilden die vereinbarten Ziele die

Grundlage für alle weiteren Planungs- und Steuerungsaktivitäten (z.B. Zielkonkretisierung

und Projektstrukturierung), zum anderen wird der Erfolg von Projekten typischerweise an

diesen Zielen gemessen.

Mehrere Aspekte erschweren den Prozess der Zieldefinition – und damit auch alle

weiteren Aktivitäten bis hin zur Erfolgsmessung: 1.) Projekte sind mit Unsicherheiten und

Risiken verbunden. So kann bspw. in einem Projekt zur Entwicklung eines innovativen

Produktes die Leistung ganz bewusst nur unscharf oder unvollständig spezifiziert worden

sein, um möglichst kreative Lösungen zu erhalten. Diese Unsicherheit wirkt sich

zwangsläufig auch auf die Güte der Termin- und Kostenprognosen aus. Weitere

Faktoren, aus denen Unsicherheiten und besondere Risiken resultieren können, sind z.B.

die Komplexität der Aufgabenstellung, eine große Anzahl von Projektpartnern, ggf. neue

oder noch zu bestimmende Partner (Lieferanten etc.), neue oder noch unbekannte

Methoden oder Verfahren sowie Ressourcenknappheit. Diese Aspekte können u.U. dazu

führen, dass im Verlauf des Projektes eine Anpassung der Zielsetzung vorgenommen

werden muss. 2.) Es können sog. Zielkonflikte auftreten, z.B. zwischen den

Verhandlungspartnern (ein externer Auftraggeber wird i.d.R. versuchen, eine möglichst

hochwertige Leistung in möglichst kurzer Zeit, zu möglichst niedrigem Preis zu erhalten).

Weitere Zielkonflikte resultieren aus den bestehenden Wechselwirkungen zwischen den

drei Zieldimensionen Leistung (Qualität, Quantität), Termine und Kosten (siehe Folie 8-

11).

Das magische Dreieck repräsentiert das mehrdimensionale Zielsystem und verdeutlicht

grundsätzliche Zusammenhänge. Für den verantwortlichen Projektleiter bedeutet es:

Durch den begrenzten Einsatz von Mitarbeitern/innen und Ressourcen (Geld, Maschinen

etc.) soll eine bestimmte Leistung in vereinbarter Qualität bis zu einem bestimmten

Termin erbracht werden. Die Zielgrößen spannen den Rahmen für das

Projektmanagement auf. Jedoch sind die Zielgrößen i.d.R. nicht unabhängig

voneinander, sondern beeinflussen sich gegenseitig. Dies wird an Variablen wie

Grundauslastung und Fertigstellungsgrad deutlich. So begünstigt z.B. das Vorhalten

großer freier Kapazitäten für die Projektdurchführung und damit eine geringe

Grundauslastung durch das Tagesgeschäft im Unternehmen die Einhaltung von

Terminzielen, führt aber zugleich zu steigenden Kosten. Bleibt der Fertigstellungsgrad der

Leistung hinter den Planwerten zurück, so fallen zwar i.d.R. auch geringere Kosten an,

der Auftraggeber wird jedoch enttäuscht und es droht der Projektabbruch bzw.

empfindliche Vertragsstrafen. Der Projektleiter steht also ständig vor einem

Optimierungsproblem mit multiplen Zielkriterien. Eine Priorisierung bedeutet eine

deutliche Vereinfachung des Problems: Einerseits kann ein Höchstmaß an

Leistungserfüllung angestrebt werden und erst nachgeordnet betrachtet werden, in

welcher Höhe Kosten anfallen und wie lange das Vorhaben dauert. Andererseits kann

eine möglichst geringe Bearbeitungsdauer angestrebt werden, ohne dass eine enge

Begrenzung des Budgets vorgegeben ist. Schließlich können auch geringstmögliche

Kosten gefordert werden, auch wenn Abstriche in der Leistung gemacht werden müssen.

Neben den bisher genannten, klassischen Zielen sind weitere Zielsetzungen denkbar,

wie z.B. die Zufriedenheit der in das Projekt eingebundenen Personen und Anspruchs-

gruppen (Stakeholder). Dies können sein: Auftraggeber/Initiator des Projekts, Projektteam

(Leiter und Mitarbeiter, siehe Lehreinheit 13), Nutzer der Projektergebnisse, Verbände,

Öffentlichkeit etc. Ansätze zur Erfolgsmessung, die auf dem EFQM-Modell beruhen

(Lehreinheit 3), beziehen Zufriedenheitsgrößen mit ein und sehen außerdem eine

Priorisierung der Zieldimensionen durch Zuordnung von Gewichtungsfaktoren vor.

Hierbei stellt sich allerdings die Frage der Messbarkeit von Zufriedenheit und ihrer

Determinanten.

Wie bereits erläutert, sind die Zielgrößen für das Projektmanagement i.d.R. nicht

unabhängig voneinander. Im ungünstigsten Fall können Zielkonflikte auftreten. Ein

Zielkonflikt liegt vor, wenn die Erreichung eines gewählten Zieles die Erreichung eines

anderen beeinträchtigt. So wird beispielsweise das Einhalten der geplanten

Durchführungszeit wesentlich erschwert, wenn die Auslastung der Kapazitäten durch das

Tagesgeschäft über dasjenige Maß erhöht wird, das der ursprünglichen Projektplanung

zugrunde lag. Umgekehrt begünstigt das Vorhalten von zusätzlichen Kapazitäten für die

Projektdurchführung einen schnellen Projektabschluss. Eine minimale Durchführungszeit

kann nur erreicht werden, wenn die Grundauslastung bei Null liegt und sämtliche

Mitarbeiter/innen und Ressourcen ausschließlich für die Bearbeitung des Vorhabens zur

Verfügung stehen (eine einwandfreie Planung und Koordination vorausgesetzt). Das

Vorhalten großer Kapazitäten für den Bedarfsfall ist jedoch aus wirtschaftlicher Sicht eine

bedenkliche Maßnahme, da die Kosten für den regulären Geschäftsbetrieb steigen.

Wie man in der Darstellung erkennen kann, kommt es bei steigender Grundauslastung ρ

zu deutlichen Verzögerungen in der Projektbearbeitung, wodurch sich die erwartete

Durchführungszeit E(T) typischerweise überproportional erhöht (siehe Kurve links). Dies

ist vor allem bei „Betriebspunkten“ mit hoher Grundauslastung kritisch. In diesem Fall

können bereits kleine weitere Steigerungen der Grundauslastung die Durchführungszeit

wesentlich verlängern. Durch eine Erweiterung der Kapazität K im Unternehmen kann

zwar die zu erwartende Durchführungszeit reduziert werden, der fundamentale

Zielkonflikt bleibt jedoch bestehen (siehe Kurvenschar rechts).

Ausgehend von den zu erreichenden bzw. einzuhaltenden Leistungs-, Termin- und

Kostenvorgaben ist es Aufgabe des Projektmanagements, das jeweilige Projekt zu einem

erfolgreichen Abschluss zu führen. Dazu stehen zahlreiche Methoden, wie beispielsweise

Projektstrukturpläne (Lehreinheit 10) und Netzplantechniken (Lehreinheit 11) sowie

Verfahren des „Earned Value Management“ (Arbeitswertanalyse, siehe Lehreinheit 12)

zur Verfügung. Diese können nach ihrem Anwendungsschwerpunkt gegliedert werden.

Ein weiterer wesentlicher Bestandteil des Projektmanagements ist die Koordination des

Projektteams (Lehreinheit 13). Die Führung, der Einsatz und die Qualifikations-/

Kompetenzentwicklung der im Projekt arbeitenden Menschen müssen im Hinblick auf alle

genannten Zielvorgaben erfolgen. Auf diese Weise können die spezifizierten Leistungen

unter simultaner Einhaltung von Zielterminen und Zielkosten in der Regel am besten

erbracht werden. Hierbei spielt auch die Motivation der Teammitglieder eine besondere

Rolle (s. hierzu auch Lehreinheit 7). In der betrieblichen Praxis sind die Freiheitsgrade

des Projektleiters hinsichtlich des Personaleinsatzes und der Personalentwicklung jedoch

häufig stark eingeschränkt. Knappe finanzielle Ressourcen, mangelnde Verfügbarkeit

hochmotivierter und ­qualifizierter Mitarbeiter und fehlende Weisungs- und

Entscheidungsbefugnisse (Lehreinheit 9) erschweren ein zielorientiertes Vorgehen.

Die bereits angesprochenen Unschärfen und Unsicherheiten bei der Anbahnung und

Durchführung von Projekten sowie die begrenzten Ressourcen führen ohne weitere

Gliederungshilfen oft zum Nicht-Erreichen der angestrebten Leistungsziele, zur Nicht-

Einhaltung des Zeitrahmens oder zur Überschreitung des Projektbudgets. Die Gliederung

von Projekten in Phasen stellt einen pragmatischen Ansatz zur Unschärfereduktion und

Systematisierung dar. Sowohl für das Projektmanagement als auch für die konkrete

Projektdurchführung wurden in den letzten Jahrzehnten zahlreiche Modelle entwickelt.

Diese Phasenmodelle, die sowohl als Orientierungshilfe für den/die Projektmanager/in als

auch für die im Projekt eingesetzten Mitarbeiter dienen, werden von zahlreichen Autoren

als wesentliche Voraussetzung zur wirtschaftlichen Durchführung von Projekten

bezeichnet (Schelle et al. 2008; Zielasek 1999; Birker 1999).

Gemäß der DIN 69901-5:2009 werden fünf Phasen differenziert, die sachlich und logisch

voneinander getrennt sind. Auf diese Weise ist auch für unerfahrene Mitarbeiter leicht

erkennbar, wie Projekte bzw. die Aktivitäten des Projektmanagements sequentiell zu

gliedern sind. Dabei ist allerdings zu berücksichtigen, dass Phasenmodelle i.d.R. den

tatsächlichen Verlauf erheblich vereinfachen. Gerade die frühen Phasen gehen oft

fließend ineinander über und werden zum Teil iterativ bearbeitet. Auch die

Projektsteuerung und -überwachung ist in den meisten Vorhaben ein hochgradig

iterativer Prozess (siehe Folie 8-15).

Die fünf Projektmanagementphasen gliedern das Projekt in sachlich und logisch

abgegrenzte Abschnitte. Der Aufwand, den ein Unternehmen in den einzelnen Phasen

erbringen muss, ist sehr unterschiedlich. In der Initialisierungsphase werden erste

technologische, betriebliche und wirtschaftliche Anforderungen skizziert, der

Personalaufwand ist hierfür vergleichsweise gering. In der Definitionsphase erfolgen u.a.

eine präzise Definition der Anforderungen an Lieferungen und Leistungen, die Bewertung

der Machbarkeit und eine erste Abschätzung des weiteren Bearbeitungsaufwandes. Die

Planungsphase stellt für die spätere Projektbearbeitung die entscheidende Phase dar.

Der Projektstrukturplan wird erstellt, Termin- und Ressourcenpläne entwickelt und die

Projektorganisation geplant. Die Konkretisierung des Projektes führt zu einem weiteren

Anstieg des erforderlichen Aufwandes. Die Phase, die i.d.R. den größten Aufwand

erfordert, ist die Steuerungs- und Durchführungsphase. Während die Projektbearbeiter

die einzelnen Arbeitspakete bearbeiten, ist die Steuerung und das Controlling des

Arbeitsfortschritts und der Termine Aufgabe des Projektmanagements. Die Abschluss-

phase zeigt einen deutlich abnehmenden Aufwand für das Projekt. In dieser Phase wird

u.a. der Abschlussbericht erstellt, die Projekterfahrungen werden gesichert, eine

Nachkalkulation durchgeführt und schließlich die Projektorganisation aufgelöst.

Inhaltlich lassen sich die Phasen gut abgrenzen. Ausgehend von Vorgaben, die in der

Projektinitialisierung sowie in der Projektdefinition festgelegt werden, erfolgt die

Projektplanung. Im Rahmen der Planung werden konkrete Vorgaben (Soll-Werte) für die

Projektdurchführung und die zugehörige Projektsteuerung entwickelt. Die

Projektsteuerung nimmt den jeweils aktuellen Stand der Projektdurchführung auf (Ist-

Werte), vergleicht sie mit den vorgegebenen Soll-Werten und wirkt bei eventuellen

Abweichungen mit technischen, organisatorischen oder personellen Maßnahmen

konstruktiv auf einen erfolgreichen Projektabschluss hin (siehe Folie 8-15). Soll- und Ist-

Werte können in Form von Kennzahlen, wie beispielsweise im Earned Value

Management (Lehreinheit 12), festgelegt bzw. erhoben werden.

In der betrieblichen Praxis sind bei der Durchführung von Projekten oftmals Iterationen

notwendig und – solange eine Optimierung im Hinblick auf die Zielgrößen möglich ist –

sogar gewünscht. Dieser Aspekt wird im Phasenmodell nach DIN 69901-5:2009

vernachlässigt.

Allgemein können iterative Prozesse mit Hilfe von Regelkreismodellen abgebildet

werden. So stellt Burghardt (2008) in seinem „Projektmanagementregelkreis“ die

Beziehungen zwischen den Projektmanagementphasen nach DIN und der eigentlichen

Projektdurchführung dar. Hierbei wird zusätzlich zwischen Projektsteuerung und

-überwachung unterschieden. Gegenstand der Projektüberwachung ist vor allem die

Verfolgung des Projektfortschritts hinsichtlich der erstellten Leistung, der dabei erzeugten

Kosten sowie der gesetzten Termine. Aufgabe der Projektsteuerung ist es,

Abweichungen, die im Rahmen der Projektüberwachung festgestellt wurden, einerseits in

Form von (Plan-) Änderungsbedarf an die Projektplanung weiterzuleiten und andererseits

Maßnahmen abzuleiten sowie auszulösen, die direkten Einfluss auf die

Projektdurchführung im Sinne des Zielsystems haben.

Durch die Beteiligung mehrerer Arbeitspersonen am Projektmanagement wie auch an der

Projektdurchführung ergeben sich darüber hinaus z.T. zwangsläufig weitere (gewünschte

und ungewünschte) Iterationen in den einzelnen Phasen. Iterationen treten vor allem bei

Entwicklungsprojekten auf, wenn z.B. mehrfache Konkretisierungsschritte bei der Suche

einer konstruktiven Lösung notwendig sind oder sich Anforderungen an das zu

entwickelnde Produkt im Projektverlauf unerwartet ändern. Diese müssen vom

Projektleiter koordiniert werden. Hierfür stehen verschiedene Mechanismen zur

Verfügung, die auf den nächsten Folien kurz erläutert werden.

Wie im Verlauf der Vorlesung noch mehrfach demonstriert werden wird, machen es Art und

Umfang der Projektaufgabenstellung erforderlich, diese im Rahmen der Planung in Teilprojekte,

Teilaufgaben und Arbeitspakete zu zerlegen (Strukturierung) sowie auf mehrere Personen zu

verteilen (Arbeitsteilung). Eine zentrale Funktion des Projektmanagements besteht darin, die

Arbeitsprozesse der Projektbeteiligten zu koordinieren, d.h. untereinander abzustimmen und

auf die gemeinsamen Projektziele auszurichten. Die Koordination kann in Form einer sog.

Vorauskoordination oder einer Feedback-Koordination erfolgen. Insbesondere in frühen

Projektphasen ist eine zuverlässige Vorauskoordination – also Steuerung – häufig nur mit

wenigen Führungsgrößen (Plan-Werte) und für kurze Zeitspannen möglich, weil die zur

Verfügung stehenden Informationen noch unvollständig und unsicher sind. Mit Hilfe von

Messinstrumenten kann jedoch im Verlauf geprüft werden, ob die antizipierten

Zwischenergebnisse erreicht wurden und damit die Unsicherheit abgebaut werden. Liegen

Abweichungen vor, muss der Arbeitsprozess durch Feedback-Koordination iterativ in den

gewünschten Zustand zurückgeführt werden. Hierbei wird das Projektmanagement bei großen

Vorhaben oft durch sog. Projektcontroller unterstützt (siehe Lehreinheit 12). Bei der

Koordination kommen verschiedene Mechanismen zur Anwendung. Wesentliche Anteile der

Voraus- und Feedback-Koordination werden in Projekten durch Personen, d.h. durch

persönliche Kommunikation, vorgenommen. Dies kann entweder aufgrund ihrer Stellung in der

Hierarchie (Bereichsleiter, Abteilungsleiter o.ä.) und der damit verbundenen

Weisungsbefugnisse erfolgen oder durch sog. Selbstabstimmung im Projektteam. Pläne geben

hingegen als „unpersönlicher“ Koordinationsmechanismus abgeleitete Aufgaben und

Umsetzungsschritte formal vor. Durch den Einsatz von Plänen, die im Rahmen des

Projektmanagements projektspezifisch in der Planungsphase erstellt werden (z.B.

Projektstrukturpläne), kann der Kommunikationsaufwand reduziert werden. Auch sog.

Programme und Regeln können den Kommunikationsaufwand reduzieren, in dem sie

beispielsweise Standards definieren und Prozeduren vorgeben, die für sämtliche Phasen (und

mitunter auch andere Vorhaben) gelten. Programme legen verbindlich fest (z.B. in

Verfahrensrichtlinien oder Handbüchern), auf welche Art und Weise Tätigkeiten auszuführen

sind. Naturgemäß sind Pläne, Programme und Regeln nur für die Vorauskoordination

einsetzbar. Sie können allerdings in Form von Vergleichswerten, Referenzprozessen o.ä.

wertvolle Informationen für die Feststellung von Abweichungen liefern, die wiederum als

Grundlage für die Feedback-Koordination genutzt werden können. Auf den folgenden Folien

werden die vier Mechanismen näher erläutert.

Beispiele für Programme und Regeln, die zur Vorauskoordination angewandt werden,

sind die bereits mehrfach zitierte DIN 69901 oder auch die Qualitäts-Normenreihe DIN

EN ISO 9000ff. Vergleichbar mit dem Qualitätsmanagement werden zunehmend auch für

das Projektmanagement Handbücher erstellt, in denen Methoden und Werkzeuge als

Standards definiert und beschrieben werden. Sie bieten eine wichtige Orientierungshilfe

für die Mitarbeiter/innen und wirken koordinierend im Sinne einer Vermeidung von bereits

erkannten bzw. bekannten Fehlern oder Ineffizienzen. Rigide und detaillierte

Handlungsvorschriften bedeuten allerdings eine erhebliche Einschränkung von

Freiheitsgraden und erzeugen u.U. Widerstände und Demotivation bei den Beteiligten.

Wie in späteren Lehreinheiten noch detailliert ausgeführt werden wird, werden im

Projektmanagement verschiedene Pläne erstellt. Zentral ist hierbei der sog. Projekt-

strukturplan, der einen Überblick über die Zerlegung der Gesamtaufgabe in Teilprojekte,

Teilaufgaben und sog. Arbeitspakete gibt. Dieser Plan wird Lehreinheit 10 erläutert. Pläne

können und sollen persönliche Kommunikation und Koordination nicht vollständig

ersetzen, aber zumindest um ineffiziente und ineffektive Anteile reduzieren. Dem

erhöhten Aufwand für die Erstellung und die aufgrund von Planungsunsicherheit

notwendigen Anpassungen stehen gewichtige Vorteile gegenüber: So können im

Vergleich zur Koordination durch Hierarchie oder Selbstabstimmung meist mehr

Variablen in eine Optimierung einbezogen, komplexe Abhängigkeiten berücksichtigt

sowie (soweit es die Güte der zugrundeliegenden Daten zulässt) längere Zeiträume

betrachtet werden. Im Vergleich zur Koordination durch Programme und Regeln sind

Pläne flexibler, d.h., sie können leichter anhand der identifizierten Planungsfehler

angepasst werden. Ein weit verbreitetes Verfahren zur Darstellung von Zeitplänen sind

sog. Gantt-Charts (siehe Lehreinheit 10). Hierbei handelt es sich um eine grafische

Zeitbanddarstellung. Im Bild ist ein Beispiel für die Konstruktion und Fertigung/Montage

einer Anlage dargestellt. Links sind die Arbeitspakete angegeben. Rechts im Bild finden

sich die Zeitbänder über den Kalendermonaten.

Während Pläne i.d.R. ein projektspezifisches Ergebnis der Planungsphase sind, haben

Programme und Regelwerke allgemeingültigen Charakter und enthalten u.U. Vorgaben,

die sich auf alle Phasen sowie sämtliche Vorhaben im Unternehmen beziehen.

Am Beispiel einer Linienorganisation, im Bild mit vier Hierarchieebenen dargestellt, sollen die

persönlichen Koordinationsmechanismen noch ein wenig näher erläutert werden. Ein solches

Organigramm bildet die Aufbauorganisation eines Unternehmens ab (Schlick et al. 2010). Die

Verbindungslinien zwischen den Organisationseinheiten repräsentieren Anordnungs- und

Meldewege. Die Pfeile verdeutlichen die Richtung von Weisungen durch den jeweiligen

Vorgesetzten auf der nächsthöheren Hierarchieebene (d.h. von oben nach unten) sowie die

damit verbundenen Berichts- und Meldepflichten des unterstellten Personals (von unten nach

oben). In die dargestellte Aufbauorganisation wurde zusätzlich eine Projektorganisation

integriert. Projektaufgabe ist im Beispiel die Auswahl und Einführung einer neuen

Simulationssoftware in der Produktion. Diese Aufgabe hat mit dem eigentlichen Tagesgeschäft

nicht direkt zu tun. Das Projektteam setzt sich aus drei Mitarbeitern der Gruppe 1 und zwei

Mitarbeitern der Gruppe 2 zusammen, die Projektleitung obliegt dem Leiter der Gruppe 1 (diese

und weitere Projektorganisationsformen werden in Lehreinheit 9 vorgestellt).

Koordination durch Hierarchie: Vorgesetzte besitzen aufgrund ihrer hierarchischen Stellung im

Unternehmen Weisungsbefugnisse und nutzen diese, um Aufgaben zuzuweisen und durch

Vorgaben zu steuern. Im obigen Beispiel übernimmt der Vorgesetzte der Gruppe 1 gleichzeitig

die Projektleitung. Er kann aufgrund dieser Funktion die Arbeitsprozesse innerhalb des Projektes

direkt steuern, auch wenn ihm die Mitarbeiter nicht in der Linie unterstellt sind. Mit Bezug auf die

durch das Tagesgeschäft gebundenen Kapazitäten muss er sich jedoch regelmäßig mit dem

Leiter der Gruppe 2 abstimmen, da gegenüber den Projektmitgliedern aus Gruppe 2 kein

Vorgesetztenverhältnis besteht. Die Koordination durch Hierarchie läuft vorrangig über

mündliche Weisungen ab. Sie ist somit besonders flexibel und wird in der betrieblichen Praxis

zur Voraus- und Feedback-Koordination oft eingesetzt.

Koordination durch Selbstabstimmung: Aufgrund der vielfältigen Abhängigkeiten zwischen

Teilaufgaben findet in Projekten häufig eine Selbstabstimmung zwischen den Mitgliedern eines

Projektteams statt. Auf diese Weise können Entscheidungen u.U. schneller getroffen und

umgesetzt werden als über die Hierarchie. Bspw. können Probleme bei der Installation einer

neuen Simulationssoftware in der realen Fertigungsumgebung direkt im Team geklärt werden

und müssen nicht zwischen den Leitern der Gruppen 1 und 2 bilateral abgestimmt werden.

In der Praxis bestehen Koordination durch Selbstabstimmung und Hierarchie oft neben-

einander. Die jeweiligen Befugnisse und Verantwortlichkeiten sollten allerdings möglichst

eindeutig definiert und allen Beteiligten transparent sein.

Die Klassifizierung von Projekten kann anhand unterschiedlicher Kriterien erfolgen. Eine

in der Praxis weit verbreitetet Differenzierung nach dem Projektgegenstand führt zu

Forschungs- und Entwicklungsprojekten (F&E), Investitionsprojekten sowie

Organisationsprojekten (Schelle et al. 2008). Zell (2003) ergänzt Softwareprojekte,

wohingegen Bergmann und Garrecht (2008) Softwareprojekte den F&E-Projekten

zuordnen und stattdessen komplexe Dienstleistungsprojekte berücksichtigen (Zell 2003;

Bergmann & Garrecht 2008; Kuster et al. 2006).

Projekte werden üblicherweise in Teams bearbeitet. Die Teammitglieder können

einerseits aus Mitarbeitern des Unternehmens rekrutiert werden, in dem das Projekt

durchgeführt wird. Andererseits können auch Personalkapazitäten anderer Unternehmen

für die Planung und Durchführung genutzt werden.

Projekte, bei denen ausschließlich das eigene Unternehmen Auftraggeber ist

– unabhängig davon, ob interne oder externe Mitarbeiter/innen eingesetzt werden –

werden in der Praxis als interne Projekte bezeichnet. Die entstehenden Aufwände sind in

vollem Umfang kostenwirksam, ohne dass direkte Erlöse gegenüberstehen. Wird

hingegen das Projekt von einem externen (zahlenden) Kunden beauftragt, so spricht man

von einem externen Projekt. Hierbei stehen den entstehenden Kosten unmittelbare

Erlöse durch die Begleichung von Rechnungen durch den Auftraggeber gegenüber, die

bereits während der Laufzeit zu einem positiven Betriebsergebnis beitragen können.

Die Durchführung von Forschungs- und Entwicklungsprojekten erfolgt in Deutschland

überwiegend in Forschungs- und Entwicklungsabteilungen von Unternehmen (ca. 70%),

in Universitäten (ca. 16%) sowie in außeruniversitären Forschungseinrichtungen (ca.

14%), wie z.B. der Fraunhofer-Gesellschaft.

Grundlagenorientierte Forschung findet meist ohne konkreten Bezug zu einem Produkt

oder einem Produktkonzept statt. Man spricht von sog. Basisforschung, wenn neues

Wissen über die Grundlagen von Phänomenen gewonnen werden soll. Diese Art von

Forschung ist kaum „projektierbar“. Bei der gerichteten Grundlagenforschung steht

hingegen die Beantwortung von Fragen spezifischer Interessensbereiche (Werkstoffe,

Thermodynamik etc.) im Vordergrund. Ihre Ergebnisse schaffen idealerweise die

theoretische Basis für neue innovative Produkte oder aber für weitere

Forschungsaktivitäten.

Anwendungsnahe Forschungsvorhaben und Entwicklungsprojekte haben bereits einen

konkreten Bezug zum Markt bzw. Kunden und können sowohl die Herstellung von

Produkten als auch die Produkte und ihre Funktionalitäten selbst betreffen. In diesem

Zusammenhang ist auch die sog. Vorentwicklung zu sehen. Diese bezieht sich auf die

Minderung von Risiken, d.h. dass Produktkonzepte oder Prototypen entworfen und

hinsichtlich ihrer technischen und finanziellen Entwicklungsrisiken systematisch geprüft

werden, bevor die eigentliche Entwicklungsarbeit beginnt.

Sowohl die exploratorische Erforschung von Grundlagen als auch die anwendungsnahe

Erforschung von Technologien ist mit erheblichen Planungsunsicherheiten behaftet. Es

sind zwar i.d.R. die Forschungsziele und -methoden klar umrissen, allerdings kann über

die zu erreichenden Ergebnisse und ihre Verwertung meist nur spekuliert werden. Die

notwendige Kreativität der Mitarbeiter sowie deren Ideenfindung sind nicht streng

vorausplanbar (Burghardt 2001). Bei der Projektdurchführung treten häufig Iterationen

auf, um sich beispielsweise konstruktiven Lösungen schrittweise zu nähern. Dabei finden

eine oder mehrfache Wiederholungen der betreffenden Arbeitsschritte in Form einer

Iterationsschleife auf einem jeweils höheren Erkenntnisniveau statt, das aufgrund der

erarbeiteten Zwischenergebnisse erreicht wurde (Pahl et al. 2007).

Investitionsprojekte dienen der Planung und Durchführung von Sachinvestitionen. Sie

umfassen nicht nur die finanzielle Analyse und den Vergleich alternativer Investitionen,

sondern auch die Untersuchung und Bewertung der damit verbundenen technischen

Potentiale und Risiken. Dabei kommen sowohl Methoden und Verfahren der

Investitionsrechnung, wie Kapitalwertberechnungen, als auch Instrumente des

Qualitätsmanagements, wie die Nutzwertanalyse, zum Einsatz. Vergleichsweise kleine

Investitionen, wie die Anschaffung einer Werkzeugmaschine, werden häufig innerhalb

des investierenden Unternehmens als internes Projekt abgewickelt. Gerade in kleinen

und mittelständischen Unternehmen müssen die Projektbeteiligten ihre Aufgaben in

einem solchen Projekt neben ihrer normalen Tätigkeit ausüben. Langfristige Investitionen

und Investitionen mit einem großen finanziellen Volumen, wie die Errichtung einer neuer

Fabrik, werden hingegen i.d.R. ausgeschrieben und als Auftrag an Fremdfirmen

vergeben. In vielen Fällen wird aufgrund des mit der Durchführung verbundenen

Aufwands und des notwendigen Know-Hows auch die gesamte Projektplanung und

Koordination an ein sog. Generalplanungsbüro vergeben.

Die gesamten Bruttoanlageinvestitionen betrugen in Deutschland 2009 rund 1106,44

Mrd. € und teilten sich auf in:

Anlageinvestitionen 430,64 Mrd. €

Ausrüstungsinvestitionen 158,16 Mrd. €

Bauinvestitionen 245,16 Mrd. €

Wohnbauten 137,60 Mrd. €

Nichtwohnbauten 107,56 Mrd. €

Sonstige Anlagen 27,32 Mrd. €

(Destatis 2009)

(Re-)Organisationsprojekte führen oftmals zu weitreichenden Veränderungen in

betrieblichen Strukturen und Abläufen und betreffen i.d.R. nicht nur die im Projekt

eingebundenen Personen, sondern ganze Abteilungen, Unternehmensbereiche oder

unter Umständen sogar alle Beschäftigten. Nicht selten fühlen diese sich von den

Auswirkungen eines Organisationsprojekts bedroht oder geschädigt, auch wenn objektiv

keine negativen Auswirkungen feststellbar sind (Schelle et al. 2008). In diesem

Zusammenhang werden zum Teil Arbeitsplatzabbau oder eine Erhöhung der

Arbeitsbelastung befürchtet, was zu entsprechenden Vorbehalten und Widerständen

führt. Um derartigen Vorbehalten entgegenzuwirken, sollte bereits im Vorfeld des Projekts

über das Vorhaben und die damit verbundenen Reorganisationsziele sowie die geplanten

Maßnahmen umfassend informiert werden. Zudem sollten insbesondere die direkt

betroffenen Mitarbeiter in die Definition, Planung, Durchführung und den Abschluss des

Projekts eingebunden werden. Die Partizipation kann über Diskussionen, aktive

Mitgestaltung und demokratische Entscheidungsprozesse sichergestellt werden. In

diesem Zusammenhang hat auch die Kommunikation der Projektergebnisse und der sich

daraus ergebenden Veränderungen einen erheblichen Einfluss auf den Erfolg des

gesamten Organisationsprojekts (s. hierzu auch Schlick et al. 2010, Kap. Arbeits- und

Betriebsorganisation sowie Gruppen- und Teamarbeit).

Als erstes Beispiel soll das in jüngster Zeit wohl umfangreichste Forschungs- und

Entwicklungsprojekt zur Erstellung eines wissenschaftlichen Instruments dienen, das sog.

Large-Hadron-Collider-Projekt. Das LHC-Projekt besteht im Wesentlichen aus drei

Teilprojekten: (1) Dem sog. LHC-Beschleuniger, der Hadronen (Nukleonen wie

beispielsweise Protonen, oder Atomkerne als Ansammlung von Neutronen) auf fast

Lichtgeschwindigkeit beschleunigt und zur Kollision bringt, (2) den um den

Kollisionspunkt herum errichteten Experimenten zum Nachweis und zur Analyse der

Kollisionsprodukte und (3) dem sog. LHC-Computing-Grid zu verteilten Auswertung der

massenhaft anfallenden Experimentaldaten.

Alle drei Teilprojekte müssen erfolgreich abgeschlossen werden, um die Anlage in vollem

Umfang für Forschungszwecke nutzen zu können. Der LHC-Beschleuniger und die damit

verbundenen Experimente werden unter starker internationaler Beteiligung von der

europäischen Organisation für Kernforschung (CERN) entwickelt und betrieben. Das

CERN wurde im Jahr 1954 gegründet und hat heute 20 Mitgliedsstaaten. Es war

ursprünglich vor allem für Forschung im Bereich der Kernenergie vorgesehen, für die kein

einzelner Staat genügend Ressourcen aufbringen konnte. Im Jahr 1959 wurde der erste

CERN-Teilchenbeschleuniger (PS für Protonen-Synchroton) in Betrieb genommen, der

Protonen bis auf 27 GeV beschleunigte. Dieser ringförmige Beschleuniger hat einen

Durchmesser von 200 m. Um tiefergehende Erkenntnis über den Aufbau der Materie zu

erlangen, wurde ein größerer Ringbeschleuniger gebaut, das sog. Super-Protonen-

Synchroton (SPS) mit einem Durchmesser von 2,2 km und einer Endenergie von 450

GeV. Das SPS wurde später zu einem Kollisionsbeschleuniger für Protonen gegen

Antiprotonen umgerüstet, bei dem an mit Experimenten bestückten Stellen der Protonen-

und Antiprotonenstrahl frontal aufeinander treffen. Um noch tiefer in den Aufbau der

Materie einzudringen, wurde ein ca. 100 m unter der Erdoberfläche gelegener Ringtunnel

von etwa 27 km Umfang gebohrt, genannt LEP (Large Electron-Positron Collider). Der

LEP war von 1989 bis 2000 in Betrieb. Danach wurde er abgebaut und in dem Tunnel

und den riesigen unterirdischen Hallen der LHC Beschleuniger und die dazugehörigen

Experimente installiert.

Der LHC-Beschleuniger ist eine ringförmige Anlage, bei der sich Ringe an acht Punkten

überkreuzen. In Doppelringen werden unter Vakuum sog. Hadronen (Nukleonen wie

beispielsweise Protonen, aber auch Atomkerne) gegenläufig auf fast Lichtgeschwindigkeit

beschleunigt. Die Protonen werden hierbei durch sehr starke Magnetfelder, die von

supraleitenden Magneten erzeugt werden, und durch hohe elektrische

Hochfrequenzfelder beschleunigt. Die umlaufenden Teilchen sind auf etwa 3000 Pakete

von 30 μm Durchmesser und 7 cm Länge über den Ringumfang verteilt. Jedes dieser

Pakete enthält etwa 1011 Teilchen, z.B. Protonen. Um genügend Kollisionen zu erreichen,

werden die Pakete vor den Kreuzungspunkten auf wenige μm fokussiert. Prallen zwei

gegenläufige Protonen frontal aufeinander, so ist die dabei erzeugte Energiedichte so

hoch, wie sie in weniger als 10-9 s nach dem Urknall geherrscht haben müsste. Hierbei

entstehen neue unstabile Teilchen, die ihrerseits weiter zerfallen, bis sie einen in der

Materie vorkommenden stabilen Zustand erreicht haben. Aufgabe der Experimente ist es,

alle diese Teilchen und ihre Zerfallsprodukte zu detektieren und zu analysieren, um so

Aussagen über die Entstehung, Zusammensetzung und zeitliche Entwicklung der Materie

und des Universums zu gewinnen. Hierbei spielt das Higgs-Boson, das von der

erfolgreichen Standardtheorie der Teilchenphysik theoretisch postuliert, aber bisher noch

nicht nachgewiesen werden konnte, eine besondere Rolle.

Im Film werden wesentliche Charakteristika des CERN genannt und die internationale

Zusammenarbeit im Projekt hervorgehoben.

Nicht nur die lange Laufzeit, das große Budget und die starke Internationalität des

Projekts sind außergewöhnlich, sondern auch seine Organisationform. Es handelt sich

um eine besonders flache Hierarchie, die durch demokratische Strukturen geprägt ist und

– wie Maugain (2003) feststellt – zu einer besonders guten „atmosphere in the

collaboration“ führt.

An allen Kollisionspunkten wurden Experimente mit Detektoren errichtet. Die beiden

großen Experimente ATLAS (ursprünglich als Abkürzung für A Toroidal LHC ApparatuS)

und CMS (Compact Muon Solenoid) zielen darauf ab, alle während der Kollision

entstehenden Teilchen zu messen und zu analysieren. Da beide Experimente mit

unterschiedlichen Detektionstechniken dieselben physikalischen Prozesse messen, ist

die Gefahr von Fehlanalysen gering. An jedem der beiden Experimente nehmen ca. 2000

Physiker und Ingenieure teil.

Die Aufbauorganisation der Teilprojekte ist am Beispiel des ATLAS-Experiments

dargestellt. ATLAS ist ein Teilchendetektor, mit dem u.a. das Higgs-Boson nachgewiesen

werden soll. Die Forscher arbeiten in Projektgruppen, die selbstorganisiert und

demokratisch sind und durch einen „Sprecher“ nach außen vertreten werden. Der

Sprecher ist jedoch nicht weisungsbefugt. Zusätzlich gibt es häufig einen Koordinator, der

für organisatorische Aufgaben zuständig ist.

Generell sind die Gruppen direkt an dem Objekt bzw. an der Struktur des jeweiligen

Instruments orientiert. Somit wird eine hohe Identifikation erreicht. Zudem müssen

Informationen nicht über die Hierarchie weitergegeben werden, sondern verbleiben in der

Umgebung und erreichen so direkt die notwendigen Personen. Die Gruppenstrukturen

sind sehr dynamisch. Um neue Forschungsfragen bilden sich selbstorganisiert eigene

Teams. Neben forschenden Teams gibt es z.T. Steuerungsgruppen sowie

Gutachterausschüsse. Als übergeordnete Instanz existiert der Institutsausschuss, der

sich aus jeweils einem Mitglied der wissenschaftlichen Institute zusammensetzt. Hierbei

kann die Person, die in den Institutsausschuss entsendet wird, je nach fachlicher

Fragestellung der Ausschusssitzung wechseln.

Die „Schrittmacher“ des Projektes sind eine Vielzahl unterschiedlicher, z.T. sehr

komplexer Zeitpläne (siehe Folie 8-26). Diese definieren die Zeiten für das Schreiben von

Forschungsanträgen und deren Begutachtung, die Entwicklung der Instrumente, die

Durchführung der Experimente, die Zugangszeiten zu den Instrumenten etc.

(Quelle: Knorr Cetina, 2002)

Die Zeitpläne des LHC-Projektes veranschaulichen die angestrebten Zwischen- und

Teilergebnisse sowie die Teilaufgaben. Im Bild sind geplante Arbeiten von Mitte 2001 bis

Ende 2007 als Gantt-Chart aufgeführt (vgl. Folie 8-17). Es fällt auf, dass die einzelnen

Teilaufgaben eine sehr hohe Parallelität aufweisen – entsprechend groß ist der damit

verbundene Koordinationsaufwand zwischen den Arbeitsgruppen. Wichtige Zwischen-

ergebnisse (z.B. „LHC ring complete“, siehe Ende 3. Quartal 2006) sind zudem mit

Meilensteinen gekennzeichnet. Hierunter versteht man nach DIN 69900 ein „Ereignis

besonderer Bedeutung“, welches eine Aufgabe abschließt.

Ein kritischer Punkt von Projekten und insbesondere von Forschungs- und

Entwicklungsprojekten zeigt sich auch hier: Die dargestellten Planungen konnten nicht

eingehalten werden. So konnte der LHC erst am 1. September 2008 und nicht bereits wie

geplant im 1. Quartal des Jahres 2007 zu Testzwecken in Betrieb genommen werden.

Diese Tests mussten jedoch zwischenzeitlich abgebrochen werden, da es zu einer

Überhitzung eines der supraleitenden Magneten kam. Diese Elektromagneten dienen

dazu, den Partikelstrahl in der Beschleunigerröhre auf Kurs zu halten. Sie werden mit

flüssigem Helium auf eine Temperatur nahe dem absoluten Nullpunkt gekühlt, um

supraleitend zu werden. Im konkreten Fall erwärmten sich einige der sehr dünnen Drähte

eines der Elektromagneten. Dies kann zur Folge haben, dass diese Drähte ihre

Supraleitfähigkeit verlieren, sehr plötzlich einen wesentlich höheren elektrischen

Widerstand aufweisen und sich dadurch stark aufheizen. Dieses selbstverstärkende

Phänomen wird als „Quench“ bezeichnet und kann zur Zerstörung des gesamten

betroffenen Magneten führen.

Es ist zu vermuten, dass nicht alle wesentlichen Kontrollpunkte und Geräte eingebaut

und getestet worden waren. Dadurch konnte der Schwachpunkt, der zum Quench einer

Magnetverbindung führte, nicht früh genug detektiert und der Magnet nicht früh genug

abgeschaltet werden. Die nach dem erzwungenen Abbruch des Tests notwendige

Reparatur des Beschleunigers hat die Verzögerung auf eineinhalb Jahre ausgedehnt und

zusätzliche Kosten verursacht.

Die zunehmende Globalisierung der Absatz- und Beschaffungsmärkte mit der

einhergehenden Angleichung der Produkte zwingt Automobilhersteller mit technologisch

besonders innovativen und qualitativ hochwertigen Neuentwicklungen

Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Gestiegene Qualitäts-, Sicherheits- und

Umweltanforderungen führen zudem zu einer steigenden Produkt- und

Funktionskomplexität. Bedingt durch eine zunehmende Kopplung von Mechanik,

Elektronik und Software zu mechatronischen Produkten und Modulen (Burghardt 2008)

laufen ehemals voneinander getrennt ablaufende Entwicklungsprozesse integriert und

vernetzt ab (Schernikau 2001).

Um Marktanteile zu sichern oder auszubauen, müssen Neuentwicklungen insbesondere

in der PKW-Entwicklung früher als ihre Konkurrenzprodukte auf den Markt kommen

(Schmelzer 1990). Gleichzeitig sinkt aufgrund permanenter Innovation und einer

beschleunigten Veränderung der Kundenanforderungen die Lebensdauer eines

Produktes im Markt (Schuh & Schwenk 2001, VDA 2004, Burghardt 2008). Um diesen

Herausforderungen Rechnung zu tragen, muss die Produktentwicklungsdauer, d. h. die

Zeit zwischen der Produktidee bis zur Serienreife eines neuen Produktes, stetig verkürzt

werden (Reichwald 1990, Fiksel 1991, Wildemann 2003, Milberg 2003).

Die hohe Komplexität der Entwicklungsaufgaben in der Automobilindustrie wird durch die

große Anzahl an unterschiedlichen mechanischen, elektronischen und Software-

Komponenten bedingt sowie die vielfältigen Schnittstellen und Abhängigkeiten. Die

Bewältigung dieser Herausforderungen ist nur durch pluridisziplinäre Entwicklungsteams

möglich, die eng miteinander kooperieren. Hierbei wird eine hohe Parallelität der

Entwicklungsschritte angestrebt, um die Entwicklungszeit zu verkürzen (Concurrent

Engineering, s. hierzu auch die Ausführungen in Lehreinheit 13).

Mit Hilfe des sog. Master-Produktentstehungsprozesses (Master-PEP) wird die

Transparenz in den einzelnen Phasen der Gesamtfahrzeugentwicklung hergestellt und

eine zeitliche und qualitative Synchronisation der Arbeitsflüsse gewährleistet. Er ist in der

Regel als Unternehmensstandard im sog. Entwicklungssystem beschrieben. Ein

Entwicklungssystem enthält im Sinne der auf Folie 8-16 eingeführten „Programme“

unternehmensspezifisch standardisierte Prozesse, Projektpläne, Methoden und

Werkzeuge zur Produktentwicklung.

Im Master-PEP sind in aggregierter Form alle im Entwicklungssystem beschriebenen

Phasen, Quality Gates (dargestellt als schwarze Rauten), Meilensteine und beteiligte

Organisationseinheiten sowie deren zeitliche Abhängigkeiten visualisiert (Hab & Wagner

2010). Der Master-PEP beginnt bei Fahrzeugentwicklungsprojekten mit dem Projekt-

planungsstart (PPS) und ist strukturiert durch Projektentscheid (PE), Fahrzeugentscheid

(FE), „Design Freeze“ (DF), „Launch Freigabe“ (LF – Beginn der Serienvorbereitung) und

Produktionsvorserie (PVS). Er endet mit dem Start der Produktion (SOP) bzw. der

Markteinführung (ME) des neuen Modells.

Nach der Grobplanung wird der Master-PEP für jede der beteiligten

Organisationseinheiten weiter detailliert, so dass sich spezifische Projektpläne ergeben.

Das Vorgehen einer fortschreitenden Detaillierung wird bis auf die Ebene einzelner

Fahrzeugkomponenten fortgesetzt. Dabei lassen sich die entstehenden Projektpläne

stets in den Master-PEP einordnen und beinhalten die gleichen Quality Gates wie dieser.

Im obigen Projektorganigramm ist die Verantwortung des strategischen Projektleiters für

eine neue Fahrzeug-Baureihe der Mercedes Car Group dargestellt. Die Verantwortung

des Projektleiters erstreckt sich über alle am Projekt beteiligten Bereiche (Vertrieb,

Produktion, Entwicklung etc.). Im Fokus steht die Entwicklung, die nach Gruppen mit

Teileverantwortung, der Gesamtfahrzeugintegration und weiteren Querschnittsthemen

gegliedert ist.

Der Entwicklungsbereich eines Automobilherstellers wird häufig nach dem KEFA-Prinzip

unterteilt. KEFA steht dabei für die Objektgliederung nach Karosserie (Rohbau, Exterieur,

Ausstattung, Interieur), Elektrik/Elektronik, Fahrwerk und Antrieb (Antriebstrang). Jede

dieser Objektgruppen besteht aus einer bestimmten Menge von Systemen, Modulen und

Komponenten, z.B. die Gruppe „Elektrik/Elektronik“ aus Vernetzung/Bordnetz,

Regelsystemen (z.B. ABS) und Leitungssätzen. Die organisatorische Trennung in

Objektgruppen nach dem KEFA-Prinzip hat ihren Ursprung in einer geringen technischen

und funktionalen Interdependenz zwischen den Gruppen im Vergleich zu der hohen

Anzahl an internen Interdependenzen.

Verschiedene Formen der Projektaufbauorganisation werden in Lehreinheit 9 behandelt.

Die sog. Projektstrukturierung nach Funktions- und Objektprinzip ist Gegenstand von

Lehreinheit 10.

Im Rahmen einer Metastudie identifizierte Lechler (1997) sog. Erfolgsfaktoren des

Projektmanagements. Die drei wichtigsten Erfolgsfaktoren sind danach die klare Definition

der Projektziele, die intensive Kommunikation im Projekt und eine sorgfältige Projektplanung.

Erfolgsfaktoren stellen vom Management beeinflussbare Größen dar. Diese Erfolgsfaktoren

sind nicht losgelöst zu betrachten, sie bilden vielmehr Schwerpunkte für Handlungs-

empfehlungen.

Auf die Zieldefinition und die darauf aufbauende Projektstruktur- sowie Ablauf- und

Terminplanung wird vor allem in den Lehreinheiten 10 und 11 eingegangen. Die Projektziele

sollten in enger Zusammenarbeit mit dem Kunden bzw. Auftraggeber entwickelt werden. Sie

sollten klar und möglichst vollständig sein und ggf. in anspruchsvolle, aber erreichbare (Teil-

)Ziele detailliert werden, aus denen Teilaufgaben und Arbeitspakete abgeleitet werden

können.

Innerhalb von Projektteams sind sozial-kommunikative Fähigkeiten sowie die Fähigkeit zur

Selbstorganisation bzw. Selbstabstimmung von großer Bedeutung und können durch Training

weiterentwickelt werden. Diese Entwicklung kann durch eine räumliche Nähe der

Teammitglieder gefördert werden, da so die teaminterne Kommunikation vereinfacht wird.

Der Projektfortschritt sollte darüber hinaus mit einem Planungs- und Controlling-System

unterstützt werden, das an die Anforderungen des jeweiligen Projekts flexibel anpassbar ist

(siehe Lehreinheit 12). Schließlich kommt auch dem Topmanagement eine bedeutende Rolle

zu, da mangelnde Unterstützung oder gar fehlendes Interesse das gesamte Projekt und

damit auch den Projekterfolg in Frage stellen.

Projektleiter sollten sehr gute Managementfähigkeiten besitzen und eine starke formale

Stellung mit weitreichenden Entscheidungsbefugnissen erhalten. Zudem sollten sie Konflikte

bereits früh erkennen und lösen – ein vorbeugendes Konfliktmanagement ist dabei einem

reaktiven vorzuziehen. In diesem Zusammenhang ist die Kommunikationsweise des

Projektleiters zu sehen: Er sollte Informationen gezielt und frühzeitig an die jeweilig

Betroffenen weiterleiten. Ein partizipativer Führungsstil ist zu bevorzugen, d.h. Projektleiter

sollten die Mitglieder ihres Projektteams an ihren Entscheidungen beteiligen. Einfluss auf den

Erfolg haben auch das Know-how und die Motivation aller Projektbeteiligten.

In neueren Studien werden ähnliche Faktoren genannt, z.T. mit anderer Gewichtung (siehe

Lehreinheit 13).