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Kompetenzzentrum Pflege: Arbeitsergebnisse Personalentwicklung in der Pflege - 2014

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Inhaltsverzeichnis I Vorwort II Vorstellung der Handreichung III Vision der Profession Pflege in der VS Lebensereignisorientiertes Personalmanagement (LEP) als Methode 1. Mitarbeiterfindung Arbeitszufriedenheit/Unternehmensscheck Personalmarketing Alternativen-Praktikanten 2. Arbeitsorganisation Einarbeitung Mitarbeiterbindung Beratungen / Expertenzirkel für Führungskräfte Mitarbeiterführung Mitarbeitermotivation Belobigungs- und Anreizsysteme Sozialleistungen 3. Berufliche Weiterentwicklung / fachliche Qualifikation Laufbahnplanung Fort- und Weiterbildung Erstausbildung Berufsbegleitende Ausbildung Förderung 4. Betriebliche Förderung der Beschäftigungsfähigkeit und Gesundheit Altersstrukturanalyse Arbeitsfähigkeitsindex (Work-Abilty-Index) Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM) 5. Unternehmenskultur Öffentlichkeitsarbeit Internetauftritt Ehrenamt als Chance in der Pflege Anhang


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Autoren der Arbeitsergebnisse

Titel des Abschnitts Autor(en) Inhaltsverzeichnis

I Vorwort Vorschlag Dr. Kraus: damalige Leiterin KP S. Svoboda

II Vorstellung der Handreichung Dr. Ursula Kraus (LV Thüringen)

III Vision der Profession Pflege in der VS N.N.

1. Mitarbeiterfindung

Arbeitszufriedenheit/Unternehmensscheck Marlen Klette (LV Thüringen)

Personalmarketing Marlen Klette (LV Thüringen)

Alternativen-Praktikanten N.N.

2. Arbeitsorganisation

Einarbeitung Birgit Mohr (LV Brandenburg)

Mitarbeiterbindung N.N.

Beratungen / Expertenzirkel für Führungskräfte

Andreas Heil (LV Brandenburg)

Mitarbeiterführung Marlen Klette (LV Thüringen)

Mitarbeitermotivation Maria Weinhold (LV Mecklenburg-Vorp.)

Belobigungs- und Anreizsysteme Birgit Mohr (LV Brandenburg)

Sozialleistungen N.N.

3. Berufliche Weiterentwicklung / fachliche Qualifikation

Laufbahnplanung Birgit Mohr (LV Brandenburg)

Fort- und Weiterbildung Oxana Nozov LV Mecklenburg-Vorp.) und Birgit Mohr (LV Brandenburg)

Erstausbildung Sylvia Svoboda und Jacqueline Kalies (LV Berlin)

Berufsbegleitende Ausbildung Sylvia Svoboda und Jacqueline Kalies (LV Berlin)

Förderung Maria Weinhold (LV Mecklenburg-Vorp.)

4. Betriebliche Förderung der Beschäftigungsfähigkeit und Gesundheit

Altersstrukturanalyse Andreas Heil (LV Brandenburg)

Arbeitsfähigkeitsindex (Work-Abilty-Index) Dr. Ursula Kraus (LV Thüringen)

Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM)

Sylvia Svoboda und Jacqueline Kalies (LV Berlin)

BMG Praxisbeispiel Karin Senf (KV Gera)

Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM)

Sylvia Svoboda und Jacqueline Kalies (LV Berlin)

5. Unternehmenskultur

Öffentlichkeitsarbeit Maria Weinhold (LV Mecklenburg-Vorp.)

Internetauftritt Sylvia Svoboda und Jacqueline Kalies (LV Berlin)

Ehrenamt als Chance in der Pflege Sylvia Svoboda und Jacqueline Kalies (LV Berlin)


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I Vorwort

Lebensereignisorientiertes Personalmanagement. Herausforderungen und Chancen im Wettbewerb um kompetentes und engagiertes Personal. Das Kompetenzzentrum Pflege legt mit dieser Handreichung Ergebnisse seiner Beschäftigung mit Fragen einer lösungsorientierten Personalentwicklung in der Volkssolidarität in der Pflege angesichts einer alternden Belegschaft und akuter Engpässe beim Pflegepersonal vor. Der Wettbewerb um das Personal ist in vollem Gange. Die Gewinnung und Sicherung von kompetentem und einsatzbereitem Personal entscheidet mit über die Zukunft der Pflege der Volkssolidarität. Demografische Entwicklungen prägen die Personalsituation im Pflegebereich der Volkssolidarität – eine alternde Belegschaft und kaum noch nachkommende Auszubildende (weniger besetze Lehrstellen und erfolgreiche Abschlüsse). Die Anforderungen nach hochwertigen Pflegeleistungen steigen, das Personal ist überlastet. Was ist zu tun? Mitglieder des Kompetenzzentrums Pflege haben sich im Rahmen des mit Mitteln des ESF geförderten Projektes „profi – personal. professionell. entwickeln“ mit aktuellen Anforderungen und Handlungsstrategien des Personalmanagements auseinandergesetzt. Mit einem lebensereignisorientierten Personalmanagement (LEP) kann es gelingen, individuelle Lebenssituationen der Mitarbeiter und betriebliche Erfordernisse in Einklang zu bringen, auszubalancieren und im beiderseitigem Interesse zu gestalten. Die Arbeitsgruppe Personalentwicklung des Kompetenzzentrums legt diese Handreichung vor, um Personalverantwortlichen einen schnellen Zugang zu Erfahrungen in der Volkssolidarität mit verschiedenen Handlungsfeldern und Instrumenten der Personalentwicklung zu ermöglichen, um Best Practice in der Volkssolidarität zu verbreiten und um den Austausch zu erfolgreichem Personalmanagement in der Pflege zu fördern. Berlin, den 24.01.2013 Sylvia Svoboda Leiterin des Kompetenzzentrums Pflege


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II Vorstellung der Handreichung Die Handreichung etabliert eine Personalpolitik in der Volkssolidarität, die den Mitarbeiter wertschätzt, ihn in seiner individuellen Lebenssituation akzeptiert und unterstützt, ihn durch die konkreten Arbeitsbedingungen motiviert und als Partner bei der individuellen Förderung der Arbeitsfähigkeit sieht. Verschiedene Instrumente, angepasst an Werte und Ziele der Volkssolidarität, v. a. an den Pflegebereich, sind einzeln abrufbar und anwendbar. Die Handreichung der Personalentwicklung (in der Pflege)

- stellt in loser Form Handlungsfelder und Instrumente der Personalentwicklung nach einem einheitlichen Vorgehen zusammen

- erhebt nicht den Anspruch auf Vollständigkeit - ist nicht abgeschlossen - verweist auf Schwerpunkte - stellt Best Practice in der Volkssolidarität vor, u.a. mit Ansprechpartnern - enthält weitergehende bzw. ergänzende Formulare und/oder Checklisten - wird vom Kompetenzzentrum Pflege auf den Weg gebracht, soll begleitet und

fortgeführt werden Lebensereignisorientiertes Personalmanagement. Herausforderungen und Chancen im Wettbewerb um kompetentes und engagiertes Personal. Situation Der akute Handlungsbedarf hinsichtlich erfolgreicher Schritte zur langfristigen Vorhaltung des erforderlichen Personals zur Sicherung einer qualitativ hochwertigen Pflege lenkt den Fokus auf die Personalarbeit. Wurde bislang das Personal vorrangig als Kostenfaktor betrachtet, wird es mehr und mehr zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor. In der Wirtschaft, und umso mehr in der Sozialwirtschaft als personalintensivem Bereich, gibt es einen knallharten Wettbewerb um das Personal. Wie kann es der Volkssolidarität als Arbeitgeber gelingen, auf dem Arbeits- und Beschäftigungsmarkt zu bestehen? Der Arbeitsmarkt wandelt sich von einer Praxis der Selektion hin zur Integration. Die Auswahlmöglichkeiten an Pflegekräften sind begrenzt. Es ist mit dem vorhandenen Personal zu arbeiten. In unterschiedlicher Ausprägung sind in den verschiedenen Strukturen der Volkssolidarität Instrumente der Personalentwicklung, insbesondere der Personalgewinnung und Personalbindung oder des Gesundheitsmanagements, etabliert. Es ist nicht alles neu zu erfinden, aber die neue Personalsituation ist grundsätzlich zu berücksichtigen. Zielsetzungen

Sensibilisierung und Qualifizierung der Personalarbeit in der Volkssolidarität im Pflegebereich

Förderung der Vernetzung und Kommunikation in und zwischen den Verbänden und Strukturen der Volkssolidarität zu Fragen der Personalentwicklung


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Austausch von Erfolgsmethoden in der Volkssolidarität hinsichtlich wichtiger Handlungsfelder, lösungsorientierter Strategien und praktikabler Instrumente des Personalmanagements

Beitrag zur Zukunftssicherung der Volkssolidarität Realisierung/Struktur/ Maßnahmen Neue Vorgehensweisen bei Personalentwicklung:

Individuelle Erwerbsbiografien, Lebensläufe und Lebensereignisse berücksichtigen

Gestaltung der Arbeit entsprechend des vorhandenen Personals

individuelle Führung und individuelle Maßnahmen der Prävention Vom Erfassen des Personalbedarfs und des Standes der Arbeitsfähigkeit des einzelnen Mitarbeiters über Instrumente der Personalgewinnung und -bindung oder Maßnahmen der Förderung von Gesundheit und Arbeitsfähigkeit oder der beruflichen Weiterbildung und fachlichen Qualifizierung der Mitarbeiter bis hin zu Arbeitsorganisation und Unternehmenskultur reichen die Handlungsfelder. Risiken und Chancen Risiken:

vorhandenes Personal ist überlastet, unzureichend motiviert und einsatzfreudig oder auch unzureichend qualifiziert

Ausfälle nehmen zu, Arbeitsaufgaben können nicht mehr gesichert werden

die bereits gestresste Führungskraft/ Pflegedienstleitung bearbeitet Fragen der Personalentwicklung „nebenbei“, spontan und in akuten Situationen

konkrete erfolgversprechende Maßnahmen der Personalentwicklung werden verpasst Chancen:

Arbeit (Inhalte, Organisation, Umfeld) individuell und entsprechend des vorhandenen Personals gestalten

Arbeitgeber und Arbeitnehmer ergreifen gemeinsam Maßnahmen der Prävention und Gesundheitsförderung

Lebensereignisorientiertes Personalmanagement kann dazu beitragen, individuelle Lebenssituationen der Mitarbeiter und betriebliche Erfordernisse in Einklang zu bringen, auszubalancieren und im beiderseitigem Interesse zu gestalten

Erfolgskontrolle/ Evaluation Die vorgestellten Methoden und Instrumente der Personalentwicklung sind in Einrichtungen der Volkssolidarität erprobt. Das Kompetenzzentrum Pflege steht für Fragen und weiterführende Hinweise gern zur Verfügung. Auch besteht ein großes Interesse an weiteren Erfahrungen der Personalentwicklung in Verbänden und Pflegeeinrichtungen der Volkssolidarität.


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III Vision der Profession der Pflege in der Volkssolidarität

Miteinander-Füreinander „Hier bin ich, hier lebe ich und hier wirken wir“

Der Arbeitgeber Volkssolidarität schafft und erhält sichere Arbeitsplätze durch das

zukunftsorientierte Management.

Sozial- und gesellschaftspolitische Positionierung und Aktivitäten der Mitarbeiter/innen sind ausgerichtet auf Förderung der Attraktivität der Pflege.

Die Führungskräfte und Mitarbeiter/-innen aller Ebenen und Strukturen der Volkssolidarität

arbeiten gemeinsam an einer erfolgreichen Personalentwicklung in der professionellen Pflege.

Die alter(n)s- und familiengerechte Gestaltung der Arbeitsbedingungen sowie der

Arbeitsplätze erfolgen unter Mitwirkung aller Strukturen und Ebenen.

In unserer älter werdenden Gesellschaft erleben die Mitarbeiter/innen der Volkssolidarität eine lebensereignisorientierte Personalentwicklung.

Unsere Personalentwicklung zielt ab auf die Gesundheit und die individuelle Förderung der

Arbeitsfähigkeit bis über das Renteneintrittsalter hinaus.

Die Pflege in der Volkssolidarität ermöglicht und fördert das ehrenamtliche Engagement.

Geeignete kommunikative Strukturen werden allen Mitarbeiter/innen und in der Pflege tätigen Ehrenamtlichen zur Verfügung gestellt, weiterentwickelt und genutzt.

Wir, die Volkssolidarität als Arbeitgeber, unterstützen und fördern die zukunftsorientierte

Ausbildung und das lebenslange Lernen in der Pflege.

Durch gezielte Möglichkeiten des Aufstiegs und der Karriereentwicklung sichern wir individuelle Selbstverwirklichung. Entsprechend individueller Interessen und Befähigungen

fördern wir gezielt berufliche Entwicklung.

Wir bieten eine leistungsgerechte Entlohnung und würdigen überdurchschnittliches Engagement unserer Mitarbeiter/innen. Unsere lebensereignisorientierten Sozialleistungen

sind ein integraler Teil unserer Personalpolitik.

Vielfältige Formen der persönlichen Anerkennung sind Bestandteil unserer Wertschätzungskultur.


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Lebensereignisorientiertes Personalmanagement (LEP) als Methode Voraussetzung Unter Lebensereignisorientiertem Personalmanagement (LEP) verstehen wir die systematische Ausrichtung aller Personalinstrumente auf die Lebenssituation unserer Mitarbeiter und Mitarbeitergruppen unabhängig von Alter und Geschlecht, die positive Effekte erzielen. Dazu gehören insbesondere eine stärkere Bindung unserer Mitarbeiter in den Einrichtungen der Volkssolidarität und eine effizientere Personalarbeit. Insbesondere angesichts des demographischen Wandels bringt uns LEP das Potential, künftige Herausforderungen in der Personalentwicklung zu meistern und zugleich an vorhandene Personalinstrumente anzuschließen. Zielsetzung

Verbesserung der Arbeitgeber-Attraktiviät

Bindung erhöhen an Arbeitgeber (Arbeitgeber als verlässlicher Partner)

Produktivität stabilisieren und erhöhen

Vorbeugen und Verhindern von Personalengpässen Situation/Bedarf Derzeit ist die Situation in den Einrichtungen der Volkssolidarität überwiegend so gegeben: Personalmanagement wird über alle Altersgruppen hinweg ohne hinreichende Sensibilisierung in Bezug auf aktuelle Lebensereignisse der Beschäftigten durchgeführt. Beispiele:

Junge Mitarbeiter/-innen wollen eher in Führungspositionen, dafür müssen in den Einrichtungen der Volkssolidarität Strukturen geschaffen werden, die Ausprobierphasen ermöglichen.

Mitarbeiter/-innen mit 50 Jahren sind heute keine „alten“ Kollegen mehr. Also steht die Förderung des lebenslangen Lernens im Vordergrund.

Kinder werden später geboren.

Wir haben eine Zunahme der männlichen Elternzeitinanspruchnahme.

Wir haben eine Zunahme von Alleinerziehenden.

Die Zahl der Mitarbeiter/-innen in der 2. Lebenshälfte nimmt zu, sie können auch pflegende Angehörige sein.

Wir setzen fünf zentrale Lebensereignisse während eines Beschäftigungsverhältnisses voraus:

a) Eintritt b) Qualifikation c) Karriere d) Ausstieg e) Chance

Struktur/Realisierung a) Eintritt

Altersorientierung im Mentoring (weniger Input, Konzentration auf Kernaufgabe, Spezifika zum Unternehmen, Spezialisierung in der Einarbeitung möglich, Mentor sollte ungefähr gleichaltrig/berufserfahren sein, Mentoring muss loser sein – offenere Beziehungen)

Patensystem (Einführung in die Organisation), insbesondere empfehlenswert bei Problemen im Team, geeignet bei Integration bei Fachleuten ins Unternehmen

Netzwerk neuer Mitarbeiter/-innen


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Gespräche mit der Führungskraft: am 1. Tag, nach 4 Wochen, nach 3 Monaten

Standortwechsel (Umzugshilfen anbieten, Betriebswohnung) b) Qualifikation

Mitarbeiter/-innen abholen

Abgleich, was für beide Seiten gut ist (z. B. berufsbegleitend, Fernstudium)

Entwicklung von schwierigen Jugendlichen z. B: im Freiwilligen Jahr zur Ausbildungsfähigkeit (möglich, wenn enge Bindung zum Jugendlichen hergestellt werden kann)

Praktikumsvergütung

Perspektiven für Praktikanten

Projektarbeiten für Schüler

Freistellung für Fernstudium

Bindungsvereinbarung bei beruflicher Weiterbildung (bei hohen Investitionen)

Übernahme von Weiterbildungskosten, weil der Arbeitgeber von Qualifikationserhöhung profitiert

c) Karriere

Zuordnung zur Einrichtung

Personalgespräch + Kosten und Nutzen

Ausbildungsverträge

Arbeitsvertrag mit Zielvereinbarung + Stellenprofil

Gezielte Fragestellungen in Personalentwicklungsgespräche unterbringen

Evtl. doppelte Führungen (z. B. 2 Pflegedienstleitungen)

Potentialanalyse

Bedarfsanalyse

Möglichkeiten der Breitenausbildung, z. B. zu Experten

Karrieregespräche

Zielstellungen und Vereinbarungen

Lernpartnerschaften (bei erster Führungsverantwortung)

Führungsseminare nach innen

Höchstleistung binden an Anreizsysteme d) Ausstieg

Würdigung der Mitarbeiter/-innen durch das gesamte Beschäftigungsverhältnis

Ca. 10 Jahre vor geplantem Ausstieg beginnen, über Möglichkeiten des Einsatzes nach Eintritt in das Rentenalter zu sprechen

Möglichkeiten der Abordnung, Versetzung oder Weitervermittlung in Einrichtungen der Volkssolidarität unternehmens- und bundesweit

Persönliche Kontaktpflege zu ehemaligen Mitarbeiter/-innen z. B. zu Weihnachtsfeiern, Jubiläen (auch Imagepflege)

e) Change

Qualifizierungsangebote entsprechend persönlicher Fähigkeiten, Kompetenzen und Neigungen gemeinsam mit Mitarbeiter/-innen auswählen (Personalentwicklungsgespräche mind. 1x in 2 Jahren)

Mitwirkungsmöglichkeiten eröffnen

Anpassung der internen Prozessabläufe / Strukturen

Rotationsmöglichkeiten auch bundesweit in den Einrichtungen der Volkssolidarität ermöglichen

Mitarbeiter/-innen mittels Empowerment Projekte übertragen (z. B. eigenständige Leitung von Fortbildungsreihen, Initiierung und Leitung von Interessensgruppen für Mitarbeiter/-innen, eigenständige Moderation zu Qualitätszirkeln in Bezug auf unterschiedliche Themen)


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Pro/Stärken/Chancen-Contra/Schwächen/Gefahren Pro/Stärken/Chancen - Individuelle bedürfnisgerechte Führung von Mitarbeiter/-innen - Planmäßige Laufbahn- und Karriere-Entwicklung vom Eintritt bis zum Austritt in den Einrichtungen -Erhaltung und Steigerung der Kompetenzen in den Einrichtungen - Erhöhtes Zugehörigkeitsgefühl - Weniger psychosomatische Erkrankungen durch Sicherheit in den Arbeitsabläufen - Mit der Berücksichtigung der Lebensereignisse der Mitarbeiter/-innen Erzielen einer höheren Mitarbeiterzufriedenheit, ggf. geringerer Krankenstände Contra/Schwächen/Gefahren - Zeitgleicher Eintritt ganzer Mitarbeiter-Gruppen ins Rentenalter bei geringer Fluktuation - Durch langfristige Stellenbesetzung ist Mitarbeiter-Mix kaum umsetzbar - Hoher zeitlicher Aufwand - Mangelnde Bereitschaft zu Fort- und Weiterbildung - Mangelndes Gesundheitsbewusstsein - Konflikte beim gleichzeitigen Auftreten ähnlicher Lebensereignisse (z. B. Geburten von Kindern) bei mehreren Team-Mitgliedern Erfolgskontrolle - Krankenstand-Analysen: Geringe Krankenstände - Altersstukturanalyse: Rechtzeitiges Beginnen der Personalentwicklungsgespräche - Mitarbeiterzufriedenheit: Befragungsergebnisse - Gesundheitszirkel: Mitarbeiter/-innen gestalten eigenständig und motiviert Ablaufprozesse mit - Kommunikation: Mitarbeiter/-innen reden ehrlich und offen miteinander - Image: Initiativbewerbung, familiäre Weiterempfehlung


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1. Mitarbeiterfindung

Arbeitszufriedenheit/Unternehmensscheck Situation/ Bedarf Das Gefühl der Mitarbeiterzufriedenheit oder länger die positive Einstellung der Mitarbeiter/-innen zur Arbeit, kurz die Arbeitszufriedenheit, setzt sich nach der inzwischen als klassisch zu betrachtenden Zwei-Faktoren-Theorie von F. Herzberg (auch als Motivator-Hygiene-Theorie bekannt) als die Summe von zwei Werteinstellungen der Beschäftigten dar:

der Anwesenheit von Gründen für die Zufriedenheit mit dem Arbeitsverhältnis (Motivatoren) und

der Abwesenheit von Gründen für Unzufriedenheit damit (Hygienefaktoren) Die Arbeitszufriedenheit besteht also noch nicht zwangsläufig, wenn keine Gründe für Unzufriedenheit vorliegen – es müssen auch noch positive Bewertungen der Arbeitssituation hinzukommen. Ungesunde Arbeitsbedingungen beeinträchtigen die körperliche und seelische Gesundheit der Pflegekräfte. Insbesondere durch:

- Arbeitsüberlastung (zu wenig Personal) - Permanente Überstunden ohne Ausgleich (finanziell oder in Freizeit) - Berufskrankheiten - zwischenmenschliche Konflikte - mangelnde Qualifikation durch nicht vorhandene Fortbildungen - Defizite im Management - unsichere Arbeitsplätze

Ein gutes Arbeitsumfeld beeinflusst die Pflegenden und damit die Ergebnisse in der Versorgung der Patienten. Ein quantitativer und qualitativ personell gut ausgestatteter Pflegebereich verhindert Stress. Wenn Arbeitgeber und Arbeitnehmer die Arbeitsbedingungen gemeinsam verbessern, sinkt die Fluktuationsrate und führt zu einer besseren Teamarbeit. Zielsetzung Die Arbeitszufriedenheit dient als Grundlage für die Gesundheit von Mitarbeitern:

- Angemessene Entlohnung - Bereitstellung von Hilfsmitteln - Anerkennung durch den Arbeitgeber - Fortbildungsmöglichkeiten und somit adäquate Qualifikation - ausreichendes und sicheres Personal durch Arbeitgeber zur Verfügung stellen (mit

entsprechender Qualifikation) - Gutes Arbeitsklima

Ziel sollte es sein, dass die Mitarbeiter dem Unternehmen so lang wie möglich arbeitsfähig zur Verfügung stehen. Realisierung/ Struktur/ Maßnahmen Es gibt verschiedene Möglichkeiten die Arbeitszufriedenheit zu ermitteln - Grundlage für Maßnahmen der Personalentwicklung - Unternehmenscheck www.demobib.de (für Unternehmen bis zu 20 Mitarbeitern) - Alterstrukturanalyse Ziel:

- Überprüfung der Entwicklung Personalbedarfe - Grundlage der Existenz der Verbände - Ableitung von adäquaten Personalmaßnahmen

http://de.wikipedia.org/wiki/Frederick_Herzberg

http://www.demobib.de/


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- Methode zur strategischen Planung - Eigene Szenarien festlegen- Ausbildungs- und Neueinstellungsszenario - Daten sind notwendig um planen zu können (Ist- Stand und Planung sind elementar) - Altersstrukturen fortschreiben

Evaluation/ Erfolgskontrolle


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Personalmarketing Situation/ Bedarf Um sich auf dem Arbeitgebermarkt in Zukunft behaupten zu können, ist ein systematisches Personalmarketing zwingend notwendig. Die Volkssolidarität muss für sich ein eigenes Arbeitgeberimage definieren, um damit zielgruppenspezifisch zukünftige Mitarbeiter auf dem Arbeitsmarkt langfristig zu rekrutieren. Die Volkssolidarität muss bei den Arbeitnehmern einen bleibenden Eindruck hinterlassen und die für uns wichtigen Alleinstellungsmerkmale finden. Nur als attraktiver Arbeitgeber ist es möglich sich dauerhaft auf dem Arbeitsmarkt zu präsentieren. Zielsetzung Das primäre Ziel besteht in der Schaffung von Voraussetzungen zur langfristigen Sicherung der Versorgung eines Unternehmens mit qualifiziertem und motiviertem Personal und richtet sich an vorhandene und potentielle Mitarbeiter (Bewerber). Die Humanressourcen bilden das strategische Potential für die Volkssolidarität. Aufbau und Pflege eines positiven Arbeitgeberimages sollten hierbei in erster Linie beachtet werden. Realisierung/ Struktur/ Maßnahmen Als Rahmen für strategische Überlegungen bietet sich die Dreiecksbeziehung (siehe Bild 1) zwischen den wichtigsten Akteuren auf dem Arbeitsmarkt an. Entscheidend für den Erfolg eines Unternehmens als attraktiver Arbeitgeber ist, dass es wichtige Anforderungen der potentiellen und vorhandenen Mitarbeiter dauerhaft besser realisiert als andere Arbeitgeber am Markt.

Personalmarketing hat nach unserer Ansicht folgende Handlungsfelder, welche in den nächsten Kapiteln näher erläutert werden.

1. Altersstrukturanalysen 2. Personalrekrutierung 3. Einarbeitung 4. Laufbahn und Karriereentwicklung

Potentielle und vorhandene

Mitarbeiter

Unternehmen

als Arbeitgeber

Konkurrierende

Arbeitgeber

Ausgleich zwischen dem Personalimage und den Anforderungen der Mitarbeiter

Ausgleich zwischen dem Personalimage der Konkurrenten und den Anforderungen der Mitarbeiter

Wettbewerbs-vorteile im Arbeitsmarkt

Bild 1 Strategisches Dreieck im Personalmarketing (nach SIMON u.a. 1995, S. 16)


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Alternativen - Praktikanten Voraussetzung Um den Pflegebereich der Volkssolidarität innovativ zu gestalten, sind verschiedene Arten von Praktikanten in der Pflege sehr wichtig. Dies gelingt, wenn die Betreuung der jeweiligen Praktika von unseren Mitarbeitern/innen mit Offenheit, Neutralität und gesundem Ehrgeiz begleitet werden. Wie schon im Vorwort der Handreichung beschrieben, sind derzeit viele unsere Mitarbeiter/innen langjährig im Unternehmen (15 Jahre und mehr) und gleichzeitig gehören Sie der Generation 50+ an. Diese Tatsache ist eine besondere Wertschöpfung für das Unternehmen, wenn spezielle Kenntnissen in der Pflege, aber auch die Berufserfahrung im Allgemeinen an Praktikanten, FSJ oder BFD und auch Berufsanfänger weiter vermittelt werden. Im Gegensatz dazu bringen Praktikanten, FSJler und BFDler „frischen Wind“ in die Einrichtungen. Durch das unvoreingenommene Interesse und die Neugier auf den unbekannten (oder noch nicht so bekannten) Bereich der Pflege werden Fragen aufgeworfen, die Bewährtes hinterfragen und neue Impulse können entstehen, die in den Arbeitsalltag einfließen. Situation/Bedarf Die Mehrzahl an Praktika wird im Bereich der stationären Pflege durchgeführt. Die häufigsten Praktika sind: Schülerpraktikum Für Schülerinnen und Schüler von Fachoberschulen, Gymnasien und Realschulen bieten wir die Möglichkeit, die Sozialdienste im Rahmen eines Schülerpraktikums oder Sozialpraktikums kennen zulernen. Schnupperpraktikum Dieses Praktikum dient zur Entscheidungshilfe bzw. Vorbereitung auf die Ausbildung. Die Praktikanten können überprüfen, ob eine Ausbildung in der Pflege für sie die richtige Wahl ist. Sie erhalten einen umfassenden Einblick in den Pflegealltag (ambulant oder stationär) und in die Berufswelt allgemein. Krankenpflegepraktikum während des Studiums oder der Ausbildung Im Rahmen eines Krankenpflegepraktikums können die Praktikanten den Pflegeberuf und die Arbeitsorganisation in der ambulanten, teilstationären und stationären Pflege kennen lernen. Sie erhalten Einblicke in die Strukturen und Arbeitsweisen und arbeiten aktiv mit. Praktikum im Pflegemanagement Für Studenten des Pflegemanagements oder der Gesundheitsökonomie bieten wir die Möglichkeit im Rahmen eines Praktikums in der Pflegedirektion die Sozialdienste der Volkssolidarität mit den Strukturen in der ambulanten und stationären Pflege kennen zu lernen. Sie können sich mit den vielseitigen Aspekten des Pflegemanagements in der Praxis vertraut machen und aktiv in Projekten mitarbeiten. Zielsetzung

Unterstützung von Aus- und Weiterbildungen durch die Bereitstellung von Praktikumsplätzen, insbesondere für die Aus- und Weiterbildung bzw. Qualifizierung von Krankenschwestern, Altenpflegern, Pflege- und Betreuungshelfern

Gute Kooperation zu Weiterbildungsträgern sowie Altenpflegeschulen

Bindung an das Unternehmen

Kennenlernen des Unternehmens für künftige Auszubildende

Prüfung der Eignung von Bewerbern


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Struktur/Realisierung

Prüfkriterien Nachweiskriterien Umsetzungskriterien

Anfragen sowie bestehende Kooperationsverträge von Aus- und Weiterbildungs-einrichtungen

Auswahl der Bewerber; Prüfung der Voraussetzungen

zur Verfügung stehende Praktikumsplätze in den Einrichtungen

Zusammenarbeit und Abstimmung mit Leitern der Einrichtung

Planung und Abstimmung der Praktikumseinsätze

zeitnah bei Bedarf

Praktikumsunterlagen Prüfung der Unterlagen auf Vollständigkeit: - Bewerbung - tabellarischer Lebenslauf - Unterlagen der Aus- bildungseinrichtung zum Praktikumsinhalt - Praktikantenvereinbarung/ Praktikumsvertrag

Information der Einrichtungsleiter

Praktikumsvertrag/ Kooperationsvertrag

Prüfung der Vertragsunterlagen nach den vertragsrechtlichen Kriterien

Abschluss von Vertragen in Abstimmung mit Geschäftsführung

Praktikumserfolg Bewertung durch Leiter der Einrichtung

Praktikumseinschätzung, FSJ-Einschätzung bzw. Vorlagen der Kooperationspartner

Prozess- schritte

Erläuterung

1 Was? Praktikanteneinsatz

2 Wann? Laufend, bei Bedarf

3 Wer? Pflegedienstleitung in Zusammenarbeit mit der Personalabteilung

4 Wie? Schriftlich in Zusammenarbeit mit der Pflegedienstleitung

5 Womit? Praktikantenvereinbarungen

6 Wer ist zu informieren? Pflegedienstleitung

7 Welche Maßnahmen in Bezug auf unsere Gefahrenanalysen (Evaluation, Statistik, Einarbeitung in Belehrungen etc.) sind einzuleiten? Vorbereitung der Praktikumsdurchführung

8 Wer überprüft wann die Wirksamkeit? Personalsachbearbeiterin; halbjährlich in Zusammenarbeit mit den Leitern der Einrichtung (Erfolgsbewertung) => jährliche Auswertung der Gesamtergebnisse und Erstellung eines Maßnahmekatalogs durch verantwortlichen Personalmanagement


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Pro/Stärken/Chancen-Contra/Schwächen/Gefahren Pro/Stärken/Chancen

Neue Ideen/Erfahrungsaustausch durch externe Bewerber im Bereich des Praktikums

Übernahme eines Praktikanten für eine ausgeschriebene Stelle

Flexibilität fördern im Handeln des Mitarbeiters

Sensibilisierung der Mitarbeiter von der Außendarstellung des Unternehmens

(Zusätzliche Mitarbeiter für den jeweiligen Praktikumsbereich) Contra/Schwächen/Gefahren

Mehraufwand und Verantwortungsübernahme für die eigene Mitarbeiter während der Praktikumszeit

Kompetente Mitarbeiter durchgängig zur Verfügung stellen (z.B. Mentoren), d.h. Praktikumsanfragen sind nicht nach dem Urlaubsplan der Einrichtung

Erfolgskontrolle

Praktikumsbeurteilung als Teil des Einarbeitungskonzeptes

Praktikumsbericht zum Nutzen (win win Situation)

Übernahme der Praktikanten in ein Beschäftigungsverhältnis


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2. Arbeitsorganisation

Einarbeitung Bedarf

Unter Einarbeitung wird ein Prozess verstanden, der einen neuen Mitarbeiter entsprechend seiner bereits abgeschlossenen Ausbildung und seiner Position in die Lage versetzt, in (möglichst) kurzer Zeit

- sicher und fachlich richtig seine neuen Aufgaben zu erfüllen, - sich in das Arbeitsteam einzuordnen, um bald selbstständig und eigenverantwortlich

arbeiten zu können.

Schaffung der Voraussetzungen für einen optimalen Prozessablauf: - Ansprechpartner (Mentor) für den neuen Mitarbeiter zur Begleitung des Prozesses

wird benannt - Sicherheit bei der Einarbeitungsphase für den neuen Mitarbeiter wird gewährleistet - Vorbereitung der prozessbegleitenden Unterlagen

Situation

Pflege im häuslichen Bereich stellt an die Pflegekräfte besondere Anforderungen hinsichtlich der Qualifikation und des eigenverantwortlichen Handelns.

Der Umfang, das strukturelle Vorgehen und die praktische Einarbeitung und Prüfung neuer Mitarbeiter erfolgt nach einem Einarbeitungskonzept. Die einzelnen Schritte der erfolgten Einarbeitung werden dokumentiert.

Eine ausreichende Einarbeitungszeit ist notwendig, da nur eine sorgfältig durchgeführte praktische Einarbeitung neuer Mitarbeiter eine einheitliche und hochwertige pflegerische Qualität ermöglicht.

Die praktische Einarbeitung bezieht sich neben den Informationen über den Tages- und Tourenablauf, auf die Überprüfung der pflegetechnischen Kenntnisse des Mitarbeiters in Bezug auf die direkte Pflegetätigkeit. Der einarbeitende Mitarbeiter/Mentor weist den neuen Mitarbeiter in alle relevanten Tätigkeiten des Berufsalltags ein und überzeugt sich, welche Pflegeleistung vom Mitarbeiter tatsächlich durchgeführt werden können und in welchen Bereichen noch Qualifizierungsbedarfe bestehen.

Des Weiteren kann nachvollzogen werden, inwieweit der Mitarbeiter die ihm vermittelten theoretischen Kenntnisse der Aufbau- und Ablauforganisation in die Praxis umsetzen kann.

Zielsetzungen Erreicht werden soll eine systematische, zielorientierte und umfassende Einarbeitung durch:

Kurzfristige Ziele - Vermittlung fachlicher Inhalte, organisatorischer Abläufe, Rahmenbedingungen und

Aufgaben der Stelle - Integration in das bestehende soziale Umfeld und in die Arbeitsprozesse - Abbau der Unsicherheit bei der Aufgabenerfüllung

Langfristige Ziele - Aufbau von geeigneten Strukturen zur Einarbeitung im gesamten Unternehmen bzw.

Unternehmensbereichen - Horizontale und vertikale Ebenen sind durch qualifiziertes und geeignetes Personal

abgesichert. Bedacht werden Perioden des Prozesses wie Neueinstellung, Wechsel innerhalb der Organisation, Quereinsteiger und Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen (Karriereplanung)


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Entwicklung einer hohen Unternehmensbindung durch gemeinsame Zukunftsorientierung.

Vermeiden der frühzeitigen Fluktuation oder „inneren Kündigung“. Struktur / Realisierung

Die Einarbeitung umfasst neben der administrativen Einstellung einerseits die Einführung in die eigentliche Arbeitsaufgabe, andererseits die soziale Eingliederung in das Arbeitsumfeld, in die direkte Arbeitsgruppe sowie in das Sozialsystem der gesamten Einrichtung.

Der Einarbeitungsprozess in den Einrichtungen des Geltungsbereiches wird in Prozessschritte (Phasen) gegliedert. (siehe Anhang)

Das Einarbeitungskonzept enthält den Einarbeitungsplan bzw. –anspruch.

Unterschiedliche Zielgruppen sind zu berücksichtigen. Dazu gehören auch Praktikanten, berufliche Ersteinsteiger und Berufsrückkehrer.

Berücksichtigung der Entwicklungswünsche bzw. der Entwicklungspotentiale des einzuarbeitenden Mitarbeiters.

In jeder Einarbeitungsphase besteht die Möglichkeit zur Umorientierung, zum Beispiel Bereichs-, Aufgaben- bzw. Tätigkeits- und Standortwechsel.

Der zeitliche Umfang der Einarbeitung richtet sich nach den individuellen Kenntnissen und Erfahrungen des jeweiligen Mitarbeiters und dem Umfang des Arbeitsgebietes. (Beispiel siehe Anlage)

Im Anschluss jeder Phase führt die Pflegedienstleitung mit dem Mitarbeiter und der einarbeitenden Pflegefachkraft/Mentor ein Gespräch, um Fragen zu klären, die Phase auszuwerten und das Vorgehen für eventuelle Nachqualifizierungsmaßnahmen bzw. Zielvereinbarungen zu besprechen. Alle Ergebnisse dieser Gespräche werden dokumentiert.

Gesetzliche Voraussetzungen/Anforderungen werden in jeder Phase und jedem Tätigkeitsbereich berücksichtigt.

Pro/Stärken/Chancen-Contra/Schwächen/Gefahren Pro/ Stärken/ Chancen

Bindung des neuen Mitarbeiters an das Unternehmen.

Innere Kündigung und Fluktuation werden vermieden.

Eine gute Einarbeitung ermöglicht die Verkürzung der praktischen Einarbeitungszeit. Somit steht der neue Mitarbeiter der Einrichtung für die alltäglichen Arbeitsabläufe schneller zur Verfügung.

Contra / Schwächen / Gefahren

Unterschiedliche Sichtweisen, Anforderungen, Zielsetzungen und Umsetzung der Anforderungen bei nicht geregelten Strukturen.

Dieser Prozessablauf wird in der Praxis häufig nicht als ein notwendiges Instrument der Personalführung, sondern als von den Leistungsträgern geforderte Maßnahme angesehen.

Anforderungen des neuen Mitarbeiters sind oft höher als die des vorhandenen Personals.

Entwicklungswünsche werden bzw. können nicht umgesetzt werden.

Durch Personalmangel wird oft die Einarbeitungszeit verkürzt, die Wünsche nicht realisiert und die Fehlerquote nimmt zu.

Erfolgskontrolle / Evaluation Erfolgskontrolle/Evaluation durch:

Jährliche Überprüfung und Anpassung des Einarbeitungskonzeptes


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Auswertung der Ergebnisse und Protokolle aus dem Einarbeitungskonzept mit dem neuen Mitarbeiter und der Pflegefachkraft/ Mentor

Jährliches Mitarbeitergespräch

Zielvereinbarungsgespräch

Mitarbeiterbindung Situation/ Bedarf Immer weniger Fach- und Führungskräfte stehen für den erhöhten Pflegebedarf zur Verfügung. Hier stellt sich die Frage, welche Faktoren für unsere (potentiellen) Pflegekräfte bei der Entscheidung für ein Unternehmen oder das Unternehmen zu verlassen, eine Rolle spielen. Mit welchen Maßnahmen können wir einer Fluktuation sinnvoll entgegenwirken und unsere Mitarbeiter langfristig binden. Was kann/ muss der Arbeitgeber tun, damit die Mitarbeiter zufrieden sind. Gute Mitarbeiter werden aus zahlreichen Arbeitgebern den für sie attraktivsten auswählen. Besonders in der Pflege ist die Bindung der Mitarbeiter von überaus großer Wichtigkeit. Hierbei spielen mehrere Gründe eine Rolle:

Pflegenotstand

Fach- und Führungskräftemangel

Qualitätssicherung durch Kontinuität (von Pflege und Betreuung), Kundenzufriedenheit

Zielsetzung Mitarbeiterbindung ist ein wechselseitiger Prozess, welcher nur mit beiden Beteiligten funktionieren kann. Eine stetige Anpassung und hohe Flexibilität sind notwendig, um die Bindung auf Dauer zu halten. Als ein übergeordnetes Ziel der Mitarbeiterbindung kann die Steigerung des Unternehmenswertes genannt werden, welche durch zufriedene und loyale Mitarbeiter erreicht werden soll (vgl. Szebel-Habig 2004: 71). Zu den Zielen gehören folgende Punkte:

Senkung der Fluktuationsraten und somit auch der Fluktuationskosten

Reduzierung von Fehlzeiten

Erhöhung der Rentabilität

Das Fachwissen der Mitarbeiter ist personengebunden und sollte deshalb im Unternehmen bleiben

Sicherstellung der Mitarbeiterzufriedenheit Realisierung/ Struktur/ Maßnahmen Mitarbeiterbindung enthält 3 Arten, die ausmachen, warum sich Mitarbeiter langfristig für ein Unternehmen entscheiden.

Emotionale Bindung (Klima, Wohlbefinden, Gesundheit) weiche Faktoren

Kalkulative Bindung (Arbeitsverhalten, Leistung, Anwesenheit)

Normative Bindung (Identifikation mit Werten des Unternehmens)


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Bindungsaspekte Praxisbeispiele aus der Volkssolidarität Soziale Integration Mitarbeiterbetreuung Gesamtvergütung Personalentwicklung

Besprechungen, Einarbeitungskonzept, Gespräche durch Betriebsrat,… Beratung zu Kindern, Pflege, Vorschüsse, Kitas, Supervision,… Pünktliche Zahlung, Mindestlohn, betriebliche Altersvorsorge,… Mitarbeiterförderung, betriebliches Gesundheitsmanagement,…

Zieltransparenz Wertschöpfungsbeitrag Fähigkeiten Karriereperspektiven

Leitbild, Kennzahlen, Qualitätsarbeit, Qualitätsziele, Kennzahlen, Transparenz Fort- und Weiterbildung, Mitwirkung in AGs, Zusatzfunktionen in der Pflege PDL Ausbildung, Möglichkeiten aufzeigen , (begrenzter Rahmen in der Pflege)

Familienfreundlichkeit Arbeitsplatz, Arbeitseinsatz Mutter-Kind-Kur Wohnortnähe Nachtdienste nicht über 54 Jahre

Gesundheit Serviceleistungen Unternehmenskultur Mitarbeiterführung Teamarbeit Arbeitsplatz

Gesundheitszirkel, präventive Kurse z.B. Stressbewältigungskurse, Gesundheitsgruppe (Walking, Ernährung) Riesterrente, Brille- und Zahn- und Zusatzversicherung Privatnutzung von Dienstfahrzeugen/ Fahrkarte Gehaltsvorschuss, Kreditgewährung Kommunikationskultur/Transparenz, Mitarbeiternähe Umfangreiche Anleitung der Führungskräfte Einarbeitung Fachvisiten Gesundheitszirkel Coaching, Supervision Partizipative Führung Teamarbeit, Bezugspflegeteam BGW, Maas, Gefährdungsbeurteilung Audits/ QM Enge Anleitung der Sifa , ASA


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Evaluation/ Erfolgskontrolle Der Nutzen einer höheren Mitarbeiterbindung kann in verschiedenen Kennzahlen abgebildet werden:

Geringere Kündigungsraten/- absichten/ inneren Kündigung

Senkung des Krankenstandes (WAI)

Erhöhung des Engagements

Steigerung von Gesundheit und Wohlbefinden

Best-Practice-Beispiel: Morgentliche Kinderbetreuung bei der VS Wie entstand die Idee?

Bewerbungen von Frauen/Männern mit kleinen Kindern

Alleinerziehende mit kleinen Kindern

Beginn der Arbeitszeit ab 5.30 Uhr

KITA Öffnungszeiten ab 6 Uhr Grundlagen für das Projekt:

Beginn 01.01.2012

Einstellung einer Mitarbeiterin in einem geringfügigen Beschäftigungsverhältnis

Abschließen einer Versicherung

Wöchentlicher Betreuungsplan wird von der Mitarbeiterin erstellt.

Durchführung von Werbung Durchführung:

Die Kinder werden morgens von der Mitarbeiterin in Empfang genommen.

Sie essen Frühstück zusammen.

Die Kinder werden in die Kita gebracht.

Bei Bedarf werden die Kinder auch von der Kita abgeholt.

Es besteht die Möglichkeit, wenn die Stundenanzahl der Mitarbeiterin es zulässt, dass die Kinder auch mal stundenweise bei Krankheit betreut werden.

Fazit:

Zurzeit werden 5 Kinder betreut.

Bei jedem Einstellungsgespräch wird das Projekt vorgestellt.

Die Bewerbungen für Pflege- und Pflegefachkräfte haben zugenommen.

Wohnungsvermittlung bei Einstellung

im Vorstellungsgespräch wird erfragt, ob Unterstützung beim Kita- Platz oder Wohnungssuche benötigt wird

als Übergangslösung für den zukünftigen Mitarbeiter wird eine Gastwohnung bzw. eine Wohnung zur Verfügung gestellt

dabei wird der Mitarbeiter schon im Vorstellungsgespräch an die jeweilige verantwortliche Mitarbeiterin für Wohnen mit Service vorgestellt zwecks Terminvereinbarung Wohnungsbesichtigung, Information zum Mietvertrag etc.

im positiven Fall wird der Mietvertrag unterschrieben.


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Beratungen/Expertenzirkel für Führungskräfte

Das nachfolgende Verfahren beschreibt die Vorgehensweise für die Durchführung von Beratungen / Expertenzirkel am Beispiel Pflege in der Volkssolidarität.

Die angesprochenen Gremien richten sich nach der jeweiligen Struktur des Landesverbandes und sind daher nur exemplarisch.aussetzungen

Um Beratungen von Führungskräften erfolgversprechend durchführen zu können, muss gewährleistet sein, dass die Veranstaltungen regelmäßig und längerfristig durchgeführt werden können.Situation / Bedarf

Innerhalb einer Einrichtung nehmen Führungskräfte mehrere, unterschiedliche Rollen ein. Sie sind Ansprechpartner für den Kunden, Vorgesetzter und Coach für die Mitarbeiter, Fachmann für pflegefachliche Fragestellungen, abschlussberechtigter Vertragspartner, Initiator für neue Geschäftsmodelle, Entscheider, Moderator und Krisenmanager zwischen allen Akteuren aber auch selbst Angestellter in der jeweiligen Einrichtung.

Führungskräfte in der Pflege sind in der Regel mit der Dienst- und Fachaufsicht für ihre Mitarbeiter beauftragt, sind aber gleichzeitig selbst an die Dienstanweisungen ihres Vorgesetzten gebunden.

In der Folge können sich Spannungsfelder im Team entwickeln. Der Umgang mit diesen Spannungsfeldern erfordert entweder viel Erfahrung oder die Möglichkeit, auf die Erfahrung anderer Menschen in ähnlichen beruflichen Positionen zurückgreifen zu können.

Ein Mittel zur Stärkung der Führungskräfte besteht darin, den fachlichen Austausch auf einer gleichen beruflichen Ebene zu fördern. Dieser Austausch kann im Rahmen von regelmäßigen Beratungen / Expertenzirkeln stattfinden.

Information der Führungskräfte über:

- fachliche Veränderungen und Neuerungen

- rechtliche Veränderungen und Neuerungen

- innerverbandliche Veränderungen und Neuerungen

Erfahrungsaustausch der Führungskräfte untereinander.

Auffrischung von bekannten aber wichtigen Informationen.

Impulse für die eigene Arbeit erhalten.

Knüpfen von Kontakten innerhalb der verbandlichen Arbeit.

Kaffeepausen-Gespräche (zum Austausch über Dinge, die noch nicht im Plenum besprochen werden können).

Dokumentation der Ergebnisse, so dass eine abgestimmte (und ggf. verbindliche) Vorgehensweise ermöglicht wird.

Vorbereitung

Planung der Termine

Die Planung der Termine sollte im 3. Quartal des Vorjahres für das Folgejahr (im Rahmen der Jahresplanung für den Bundes-/Landes-/Kreisverband) erfolgen. Damit wird sichergestellt, dass die festgelegten Termine eingehalten werden können und später nicht verschoben werden müssen.

Zudem werden Beratungen, denen eine Regelmäßigkeit innewohnt und sich an den Bedürfnissen der Teilnehmer orientieren, eher als „wichtiger Termin“ wahrgenommen. Deshalb sollten Sie folgende Kriterien beachten:

die Abstände der Beratungen sollten in etwa gleich sein.

die Lage des Termins innerhalb der Woche und innerhalb des Zyklus (Monat, Quartal)


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sollte gleich sein.

Ferienzeiten und feiertagsnahe Urlaubsphasen sollten in der Planung gemieden werden.

betriebsbedingte Spitzenzeiten sollten gemieden werden (z.B. Tage, in denen die Abrechnung stattfindet).

Planung der Inhalte

Planen Sie 50 Prozent der Termine mit festen Themen in der Jahresplanung ein. Berücksichtigen Sie dabei die Vorschläge der Teilnehmer. Diese sollten bereits während des Vorjahres gesammelt werden.

Planen Sie 50 Prozent der Termine mit offener Thematik in der Jahresplanung ein. Diese bieten dann Raum für aktuelle Inhalte sowie für Inhalte, die im Rahmen der Jahresplanung noch nicht absehbar waren.

Wechseln Sie Termine mit festen Themen und offener Thematik ab. Damit kann gewährleistet werden, dass über aktuelle Themen nicht verspätet informiert wird.

Auswahl der Informationsquellen

Legen Sie sich ein festes Schema dafür an, welche Informationsquellen Sie in die Vorbereitung Ihrer Veranstaltungen regelmäßig einbeziehen, wie zum Beispiel:

VS Bundesverband

- Auswertung von Literatur des Bundesverbandes (Veröffentlichungen).

- Auswertung von Beratungen anderer Fachebenen (z.B. Bundesvorstand,

Kompetenzzentrum Pflege etc.)

VS Landesverband

- Auswertung von Literatur des Landesverbandes (Veröffentlichungen).

- Auswertung von Beratungen anderer Fachebenen (z.B. Landesvorstand,

Geschäftsführerberatung, Qualitätsbeauftragte, Sozialarbeiter, Buchhalter, Lohnbuchhalter, Mitgliederverband, Beratung der Arbeitssicherheitsbeauftragten etc.)

VS Kreis- und Regionalverbände und deren Einrichtungen

Auswertung von vergangenen Fachtagungen

Partner: Vertragspartner (Krankenkassen, Pflegekassen, Träger der Sozialhilfe)

Partner: Kooperationspartner (z.B. Hausnotrufdienst, Schwerpunktpflegedienste, Wohnungsbaugesellschaften, Qualitätsgemeinschaften etc.)

Partner: Zulieferer (Anbieter Pflegedokumentation, Anbieter Pflege-Software, Pflegehilfsmittel-Zulieferer)

Partner: Mitgliedschaft in anderen Vereinen (z.B. Der Paritätische, Alzheimer-Gesellschaft, BAGSO, Kuratorium Deutsche Altershilfe etc.)

Auswertung von Fachliteratur (Legen Sie unbedingt fest, welche Literatur Sie regelmäßig auswerten, wie z.B. Fachzeitschrift CAREkonkret, Fachzeitschrift pdl konkret, Fachzeitschrift Häusliche Pflege, Fachzeitschrift PflegeRecht, Newsletter des Paritätischen etc.)

Auswertung der Rechtsliteratur (Gesetze, Verordnungen, Richtlinien, Empfehlungen, Leitlinien jeweils auf Bundes- und Landesebene, Gesetzesvorhaben)

Sichtung und Bewertung der Informationen

Im ersten Schritt erfolgt die Sichtung der Informationsquellen. Die Sichtung hat zum Ziel, die Informationen zu filtern. D.h. jede Information wird dahingehend bewertet, ob diese für die Beratung (bzw. für die anvisierte Zielgruppe) sachdienlich ist.

Sachdienlich ist eine Information, wenn:


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sie handlungsrelevante Informationen enthält. D.h. aus der Information lässt sich eine unmittelbare Handlung ableiten. Zudem muss die abgeleitete Handlung auch tatsächlich notwendig sein, z.B. aus rechtlichen Gründen ist es notwendig XY zu ändern.

sie über einen Arbeitsbereich vertiefend informiert (Hintergrundinformationen). D.h. aus der Information lässt sich zwar (noch) keine Handlung ableiten, jedoch werden die Teilnehmer dahingehend sensibilisiert, das Thema in Zukunft zu verfolgen, da ggf. zukünftig ein Handlungsbedarf erwächst (z.B. Vorstellung von Gesetzesinitiativen).

sie über einen angrenzenden Arbeitsbereich informiert, der jedoch in direktem Zusammenhang mit dem eigenen Leistungsfeld steht. (z.B. Zusammenarbeit mit Kooperationspartnern).

sie über potenziell neue Handlungsfelder informiert. Hier kann in der Beratung die Entscheidung vorbereitet werden, ob das Handlungsfeld zukünftig in das eigene Leistungsfeld mit aufgenommen werden sollte.

es sich um anstehende Termine, Fachtagungen oder Fort- und Weiterbildungen handelt.

Das Ziel des Moderators sollte sein, die Informationsmenge so zu gestalten, dass diese so ausführlich wie nötig ist, aber unnötige Informationen unbedingt vermieden werden.

Gliederung der Informationen

Im zweiten Schritt erfolgt die Gliederung der Informationen.

Zunächst sollten die einzelnen Themen in einer Reihenfolge angeordnet werden, die dem Tagesverlauf Rechnung trägt. D.h.

größere Themenblöcke zuerst abarbeiten.

schwer verständliche Themen und leicht nachvollziehbare Themen abwechseln.

inhaltlich zusammengehörende Themenblöcke im zeitlichen Verlauf nacheinander bearbeiten.

Kurzinformationen (z.B. Bekanntgabe von Terminen etc.) zum Schluss.

Anschließend wird jeder Tagesordnungspunkt strukturiert und das Protokoll dementsprechend vorbereitet. Folgende Reihenfolge empfiehlt sich für die inhaltliche Gliederung eines Tagesordnungspunktes:

Gegenwart darstellen: Sachinformation zur derzeitigen Situation. Worin besteht das Problem? Wie stellt sich das Problem beispielhaft in einer unserer Einrichtungen dar?

Grundlagen vermitteln: Der Moderator zeigt z.B. auf, welche rechtlichen Grundlagen vorliegen, die das o.g. Problem begründen.

Vergangenheit bewerten: Der Moderator schildert ggf. den historischen Verlauf, indem folgende Fragen beantwortet werden:

- Wie ist es dazu gekommen?

- Was war früher anders?

- Welche Auswirkungen waren in der Vergangenheit von Vorteil / von Nachteil?

Zukunft beurteilen (Prognose): Der Moderator prognostiziert die Auswirkungen für die Zukunft, indem folgende Fragen beantwortet werden:

- Welche Auswirkungen für die Zukunft lassen sich bereits heute sicher aus den

vorliegenden Informationen ableiten?

- Welche Auswirkungen könnten in Zukunft eintreten? Diese Auswirkungen hängen in

der Regel von anderen Faktoren ab, die heute noch nicht abschließend beurteilt werden können.


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- Aber auch: Welche Auswirkungen werden nicht eintreten? An dieser Stelle kann der

Moderator dazu beitragen Ängste abzubauen, indem er worst-case-Szenarien aufzeigt und deren Nicht-Eintreten begründet.

Diskussion: Zeit einplanen, um einen Meinungsaustausch der Teilnehmer zu ermöglichen.

Handlungen ableiten: Als Ergebnis sollten konsensfähige und alltagstaugliche Handlungen abgeleitet und im Protokoll vermerkt werden (ggf. Termin vermerken, bis wann diese Aufgabe erledigt wird. Sofern sich umfangreiche Maßnahmen ableiten lassen, sollte entschieden werden, ob ein Maßnahmenplan pro Einrichtung erstellt wird.)

Einladung der Teilnehmer

Die Einladung der Teilnehmer erfolgt in einem zweistufigen Verfahren:

Versand der Jahresarbeitsplanung im November/Dezember des Vorjahres.

- Datum der Veranstaltung

- Ort der Veranstaltung

- Zielgruppe

- Titel der Veranstaltung / bzw. Kurzinhalte

Versand der Einladung zur Veranstaltung eine Woche im Voraus (der Zeitraum vom Versand der Einladung bis zur Veranstaltung sollte nicht zu lang bemessen werden) mit folgenden Angaben:

- Verteiler (Empfänger der Einladung)

- Datum und Zeitraum der Veranstaltung (Beginn und Ende)

- Ort der Veranstaltung

- Tagesordnungspunkte

- ggf. Besonderheiten (z.B. Unterlagen, die die Teilnehmer mitbringen sollen)

Besonderheiten des Versands:

- Der Versand der Einladung kann über unterschiedliche Medien erfolgen. Es empfiehlt

sich, die Einladung per Email zu versenden und dafür einen festen Verteiler aufzubauen.

- Der Verteiler sollte ausschließlich Email-Adressen der Einrichtungen enthalten und

möglichst keine Personen bezogenen Email-Adressen. Dadurch wird im Falle von Personaländerungen sichergestellt, dass die Einladung den Adressaten immer erreicht.

- Alternativ können auch andere Medien genutzt werden (z.B. Facebook etc.). Dabei ist

in jedem Fall sicherzustellen, dass keine betriebsinternen Informationen weitergegeben werden (d.h. keine öffentlichen Gruppen). Zudem ist zu beachten, dass die Datenschutzbestimmungen eingehalten werden (Speicherung der Daten im Ausland).

- Ein Versand der Einladung per Postbrief sollte auf Grund der damit verbundenen

Kosten möglichst vermieden werden.

Vorbereitung der Räumlichkeiten

Die Buchung des Veranstaltungsortes und der notwendigen Materialien muss frühzeitig erfolgen.

Durchführung

Regeln für eine „gute“ Beratung:

Einhaltung der Zeiten: Beginnen Sie die Veranstaltung pünktlich und beenden Sie die Veranstaltung pünktlich.


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Vorstellen der Tagesordnung: Beginnen Sie mit der Tagesordnung. Sprechen Sie alle Punkte kurz an, so dass die Teilnehmer wissen, was auf sie zukommt und wie lange jede Themeneinheit in etwa dauert.

Zusätze zur Tagesordnung: Fragen Sie die Teilnehmer, ob noch weitere Themen in die Tagesordnung aufgenommen werden sollen.

ggf. Vorstellungsrunde: Sofern sich die Teilnehmer untereinander nicht kennen, kann eine kurze Vorstellungsrunde (Name, Einrichtung, Funktion) hilfreich sein.

Abarbeiten der Tagesordnung: Die geplante Reihenfolge sollte weitestgehend eingehalten werden.

Im Tagesverlauf gelten die allgemeinen Regeln der Moderation.

Protokollführung

- Als Moderator sind Sie in der Regel auch Protokollant. D.h. wichtige Impulse der

Teilnehmer müssen sofort notiert werden, da andernfalls die Information verloren ist (Gedächtnisprotokolle sind nicht zu empfehlen.).

- Wenn möglich, sollte für das Protokoll ein PC verwendet werden, um ein

nachträgliches Abtippen der Inhalte zu vermeiden.

- Sofern in der Beratung ein PC zur Präsentation von Inhalten ständig benötigt wird, ist

möglichst ein zweiter PC für das Protokoll bereitzustellen.

- Sofern viele Inhalte auf einmal genannt werden und das Mitschreiben in ganzen

Sätzen aus zeitlichen Gründen nicht möglich ist, schreiben Sie das Protokoll zunächst stichpunktartig. Achten Sie aber darauf, dass Sie den Inhalt der Stichpunkte selbst noch richtig deuten können.

- Sollten Sie mit dem Protokoll nicht hinterher kommen, bitten Sie die Teilnehmer um

einen Moment Geduld, bis alle wichtigen Inhalte notiert sind.

Teilnehmerliste

Geben Sie zu Beginn der Veranstaltung eine Teilnehmerliste herum, in der sich die Teilnehmer mit folgenden Angaben eintragen: Datum der Veranstaltung, Ort der Veranstaltung, Titel der Veranstaltung, Vor- und Nachname des Teilnehmers, Arbeitsort des Teilnehmers, ggf. berufliche Funktion des Teilnehmers.

Teilnehmerbescheinigung

Sofern es sich um Berufsgruppen handelt, die einer Nachweispflicht unterliegen (z.B. Pflegedienstleitungen), erhält jeder Teilnehmer eine Teilnahmebestätigung unter Angabe des Datums, des Ortes und der Tagesordnungspunkte.

Nachbereitung

Protokoll

Ergänzen Sie das Protokoll: inhaltliche Präzisierung von Sachverhalten. Ergänzung um Quellenangaben.

Prüfen Sie den Inhalt des Protokolls auf Verständlichkeit. Stellen Sie sich die Frage: Kann man auch nach einigen Wochen noch verstehen, was gemeint war?

Anlagen zum Protokoll

Prüfen Sie, ob alle Anlagen enthalten sind.

Fügen Sie die Teilnehmerliste als Anlage hinzu.


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Fügen Sie Anlagen immer als bearbeitbare Dokumente hinzu (wenn möglich nicht als PDF-Datei). Diese Vorgehensweise erleichtert später die Nutzung der Dokumente erheblich.

Beratungen für Führungskräfte sind langfristig ein sehr geeignetes Instrument, um einerseits spezielle Kenntnisse im Management zu vermitteln und andererseits in die Zukunft weisende strategische Planungen vorzubereiten.

Den Inhalten sollte jedoch besondere Aufmerksamkeit gewidmet werden, so dass es nicht zu einer Verwässerung kommt.

Es sollte daher gelten: Allgemeine Informationen (z.B. zu zukünftigen Gesetzesentwürfen etc.) können eingestreut werden, jedoch sollte der Schwerpunkt der Veranstaltungen auf Inhalten liegen, die sich im Arbeitsalltag der Teilnehmer wiederfinden lassen.Erfolgskontrolle

Die in den Beratungen / Expertenzirkeln bearbeiteten Themen, werden im Rahmen des Qualitätsmanagements auf ihre Anwendung geprüft. Dieses kann beispielsweise erfolgen durch:

Interne Audits des Landesverbandes (z.B. durch den Qualitätsbeauftragten im Landesverband)

Interne Audits der Einrichtung (z.B. durch den Qualitätsbeauftragten der Einrichtung)

Interne Audits der Geschäftsführung

Externe Fachvisiten (z.B. durch eine Pflegedienstleitung eines anderen Wohlfahrtsverbandes)

Externes Audit (z.B. durch den MDK, die Heimaufsicht, andere Aufsichtsbehörden, freie Zertifizierungsstellen)

Darüber hinaus kann die Überprüfung des in den Beratungen vermittelten Fachwissens auch im Rahmen von späteren Beratungen (z.B. im darauf folgenden Jahr) noch einmal durch Nachfragen erfolgen.


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Mitarbeiterführung Situatives Führen Situation/ Bedarf Situatives Führen ist ein Modell der Mitarbeiterführung, das davon ausgeht, dass Mitarbeiter verschieden sind bzw. unterschiedliche Reifegrade besitzen hinsichtlich ihres Vermögens und ihrer Bereitschaft, gestellte Anforderungen und Aufgaben zu erfüllen. Nach der Feststellung des Reifegrades des jeweiligen Mitarbeiters, je nach der konkreten Situation, wendet die Führungskraft unterschiedliche Führungsstile an, um gute Leistungen seitens des jeweiligen Mitarbeiters zu erreichen.

Bereit und delegieren fähig

Bereit und überzeugen/trainieren nicht fähig

Nicht bereit und partizipieren/beraten fähig

Nicht bereit und anweisen/lenken nicht fähig

Zielstellungen Erreichen optimaler bzw. Verbesserung der Arbeitsergebnisse durch die Anwendung unterschiedliche Führungsstile entsprechend des individuellen Vermögens und Bereitschaft des jeweiligen Mitarbeiters. Realisierung/ Struktur/ Maßnehmen Dem situativen Führen geht jeweils eine Anforderungsanalyse voraus. Arten von Anforderungen Eigenschaften (Fähigkeiten, Interessen) Verhalten (Fertigkeiten, Gewohnheiten) Qualifikation (Kenntnisse, Fertigkeiten) Ergebnis (Problemlösungen, Qualitätsstandards) Verfahren der Anforderungsanalyse Aufgabenebene: Beschreibung (von Elementen) von Tätigkeiten eines Arbeitsplatzes Verhaltensebene Beschreibung der benötigten Verhaltensweisen Eigenschaftsebene Anforderungsbeschreibung über die Formulierung von Fähigkeiten und Eigenschaften, die für eine erfolgreiche Aufgabenerfüllung notwendig sind Vier Reifegrade/ Entwicklungsstufen des Mitarbeiters und die Führungsstile dazu

Reifegrad/ Entwicklungsstufe Führungsstil

E1: noch nicht fähig und nicht bereit Anweisen/ Lenken Anleiter fördert

E2: noch nicht fähig, aber bereit Überzeugen/ Trainieren Trainer fördert

E3: fähig, aber nicht bereit Partizipieren/ Beraten Coach fordert

E4: fähig und bereit Delegieren Moderator fordert

Erstellen von Anforderungsanalysen kann erfolgen - über Arbeitsplatzinhaber, Vorgesetze, Arbeitsanalytiker - durch Beobachtung, mündliche Befragung (Interview), Fragebogenerhebung usw. - über standardisierte Konzepte, Vorlagen (sind kaufbar) - über nicht- standardisiertes Vorgehen (skizziert durch grundlegendes Vorgehen, sind flexibel)


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Vorlage zum Erstellen einer Anforderungsanalyse Mitarbeiter/ Funktion: Zielsetzung der Stelle

Kernaufgaben Tätigkeitsbereiche Entwicklungsstufen E1- E4

Situatives Führen je nach Mitarbeiterselbständigkeit

Partizipieren/ Beraten Mitarbeiter beherrscht einen Aufgabenbereich von Planung über Problemlösung bis hin zur Überprüfung

Überzeugen/ Trainieren Mitarbeiter beherrscht die Teilaufgabe und lernt bezüglich weiterer Ziele mitzudenken

Delegieren Mitarbeiter ist fähig einen Aufgabenbereich komplett und ohne Hilfe und Überwachung auszuführen

Anweisen/ Lenken Mitarbeiter kann einzelne, sorgfältig durchstrukturierte Aufgaben ausführen; Kenntnisse und Fertigkeiten sind begrenzt vorhanden

Situationsbezogene Führungsstile

Coach sorgt für - Freiraum zum Anwenden erworbener Kenntnisse - gibt anspruchsvolle Aufgaben - fordert

Trainer sorgt für - Übungsmöglichkeiten - einen angstfreien Lernraum - positive Fehlerkultur - fördert

Moderator sorgt für - klare Ziele - herausfordernde Aufgaben - Entscheidungsspielräume - fordert

Anleiter sorgt für - Orientierung - Klarheit und Struktur - Informationen - Tipps, Rat und Begleitung - fördert

Evaluation/ Erfolgskontrolle


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Mitarbeitermotivation Definition Motivation:

Motiv (lateinisch motus = die Bewegung) beschreibt einen Zustand im Organismus, der die Richtung und die Energetisierung des aktuellen Verhaltens beeinflusst

Motivation = ist das auf emotionaler Aktivität basierende Streben nach Zielen oder wünschenswerten Zielobjekten = die Beweggründe, die das Handeln eines Menschen bestimmen http://www.lifeline.de/leben-und-familie/life-balance/persoenlichkeit-psyche/motivation-definition-id54732.html

= Zustand einer Person, der sie dazu veranlasst, eine bestimmte Handlungsalternative auszuwählen, um ein bestimmtes Ergebnis zu erreichen und der dafür sorgt, dass diese Person ihr Verhalten hinsichtlich Richtung und Intensität beibehält. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/motivation.html

Motivation ist somit eine Art „Triebkraft“ für Verhalten.

Motivationsquellen Unterscheidung nach

Extrinsischer Motivation 1 Anreiz von außen 2 Dazu zählen:

Druck (vorrangig positiver Druck) Androhung unangenehmer Konsequenzen Aussicht auf mehr Freizeit bzw. mehr Gehalt

Intrinsischer Motivation 1 Anreiz von innen 2 Mensch handelt aus eigenem Antrieb:

Freude Interesse Neugier

Wenn man einen Mitarbeiter motivieren möchte, dann sollte man die Seite der „intrinsischen Faktoren“ stärken, denn wo kein Wille-da kein Weg.

Motivationstheorie Unterscheidung nach Wollen –Können—Dürfen Wollen: Möchte ein Mensch von innen heraus ein Ziel erreichen?

1 Erwartung, Bedürfnisse, Ziele/Träume

Können: Ist ein Mensch in der Lage, dass Ziel zu erreichen?

2 Qualifikation, Fähigkeit und Kompetenz, Erfahrung

Dürfen: Erlauben die existenten Rahmenbedingungen die Zielerreichung? 3 Aufgabeninhalt, Arbeitsbedingung, Organisationsstruktur 4 Gute Führungskräfte können nur versuchen intrinsische Motivation zu erhalten (LEP

weg vom „Muss“ in der Motivation)

5 Motivationsinstrumente: Firmenkultur, Sozialleistungen, Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten, PE-Angebot, Entlohnung, Mitarbeiterorientierung, Tätigkeit, Mitarbeitergespräch

6 Im Mittelpunkt steht hier die „Arbeit an sich“


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Situation/Bedarf 1 VS hat Größe und Erfahrung 2 VS hat mehr Interessens als Wirtschafts-Gedanken „Miteinander -

Füreinander“ 3 Alle Fachgebiete und Bereiche der Wohlfahrt sind in 6 Bundesländern

vorhanden 4 Betriebsrat und z.T. Tarife/Tarifähnliche Richtlinien vorhanden

5 Starker Dachverband (Der Paritätische) 6 Großes soziales Netzwerk durch die Größe und langjährige Erfahrung 7 Alles ist vertikal und horizontal in der Entwicklung- und Qualifizierung möglich,

wenn man will, kann und darf. 8 Die VS übernimmt Verantwortung für seine Mitarbeiter (siehe u.a. Sozialleistungen) 9 Jeder Mitarbeiter hat die Möglichkeit im Verein die Entwicklung mitzugestalten

z.B. durch die Aufstellung als Delegierter 10 Die VS ist bestrebt sich ständig weiterzuentwickeln und am Markt weiterhin als einer

der größten Vereine sichtbar zu sein. (z.B. Pressemitteilungen, Beteiligung an politischen Diskussionen, Öffentlichkeitsarbeit)

Zielstellungen Steigerung der Motivation der Mitarbeiter mit Hilfe von folgenden Motivatoren

1 Vereinbarkeit von Familie und Beruf 2 Anerkennung, Selbstverwirklichung 3 Weiterentwicklung: Aufstiegschancen im Unternehmen oder im Verband 4 Adäquate Entlohnung 5 Mitwirkung bei Arbeitsabläufen (siehe Motivationsmöglichkeiten)

Realisierung/Struktur/Maßnahmen Motivation umfasst alle Prozesse im Personalmanagement/in der Personalentwicklung -bei der MA-Gewinnung – Anreize schaffen (hängt von der Zielgruppe ab) -bei der Einarbeitung – klare Strukturen schaffen und Aufgaben definieren -bei der Pflegetätigkeit – Möglichkeiten für die persönliche und berufliche Weiterentwicklung vorstellen und die Nutzung ermöglichen -bei dem Ausstieg aus dem Arbeitsprozess (bzw. Unternehmen) Möglichkeiten zur Weiterbeschäftigung aufzeigen, Motivation ist einer der wichtigsten Prozesse in der Personalentwicklung und beginnt bereits mit der Stellenausschreibung, um einen neuen Mitarbeiter zu motivieren und für unsere Organisation zu gewinnen. Motivation muss kein Geld kosten, denn häufig ist die größte Motivation ein nettes/lobendes Wort des Vorgesetzten. Motivationsmöglichkeiten:

1. Interesse der Unternehmensleitung an den Mitarbeitern 2. Ausreichende Entscheidungsfreiheit 3. Ruf des Unternehmens, soziale Verantwortung zu übernehmen 4. Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten 5. Vorgesetzter weckt Begeisterung für die Arbeit 6. Investitionen in innovative Produkte und Services 7. Aufstiegs- und Karrieremöglichkeiten 8. Einfluss auf Produkt-/Servicequalität 9. Unternehmensleitung als Vorbild im Sinne der Unternehmenswerte


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10. Hohe persönliche Standards Weiterhin zählen dazu:

- Öffentlichkeitsarbeit - Führungsstile - BGM (Betriebliches Gesundheitsmanagement) - BEM (Betriebliches Wiedereingliederungsmanagement) - Arbeitsfähigkeitsindex (ABI) - MA-Gespräche - Fachvisiten „Pflegebeobachtung“

Pro/Stärken/Chancen-Contra/Schwächen/Gefahren Pro/Stärken/Chancen Die einfachste, kostengünstigste und effektivste Motivation liegt in der freundlichen Geste z.B. Schulterklopfer, Danke sagen, Bestätigung und Wahrnehmen der Mitarbeiter. Wenn das Unternehmen die Motivation einer motivierten/“willigen“ Person fördert, führt das zu einem hohen Unternehmenserfolg und zur Steigerung der Unternehmensbindung (Sicherheit und Stabilität in der Leistungserbringung). Contra/Schwächen/Gefahren Vielen Führungskräften fällt es auf die Füße, da sie es mit viel Aufwand und Kosten verbinden und die kleinen effektiven Gesten vernachlässigen. Wenn die Motivation einer willigen Person nicht unterstützt wird, kann es langfristig zur „Lähmung“ der Abläufe führen; (sie wollen und können, aber es scheitert am dürfen). Motivation einer unwilligen Person ist eine Zeit-, Kraft- und Mittelverschwendung, d.h. wenn der MA überhaupt kein Interesse zeigt, mitmachen zu wollen, besser überlegen, ob er in das Unternehmen passt. Aber am Anfang alle Möglichkeiten nutzen, um ihn zu behalten bzw. die Quelle seiner Unzufriedenheit zu ermitteln z.B. mit einem MA-Gespräch. Evaluation/Erfolgskontrolle Die einfachste und effektivste Erfolgskontrolle findet in einem Mitarbeitergespräch statt. Dort erhält man direkt von der Basis die Rückinformation ohne große Kosteninvestition und Aufwand. (Siehe Mitarbeitergespräch) Ermittlung der Mitarbeiterzufriedenheit mittels Gespräch oder Abfragebogen. Best Practice-Beispiele 1. Mitarbeiter dürfen während der Arbeitszeit nach Absprache zum Friseur/Fusspflege und/oder Kosmetik mit günstig verhandelten Preisen, wenn der Anbieter im gleichen Gebäude oder in der Nähe niedergelassen ist. 2. Es werden Friseur, Kosmetiker und Fußpfleger mit verhandelten Sonderkonditionen in eine Räumlichkeit der Firma zu festen Terminen bestellt und alle MA die möchten kommen dazu um sich dort verwöhnen zu lassen und zu entspannen. Nebenbei erfolgen interessante Gespräche unter den Kollegen mit entsprechenden Snacks und Getränken. Dadurch wird die Kollegialität gestärkt und der MA fühlt sich eher als ein Teil des Teams. 3. Steuerfreie Gutscheine z.B. Tankgutschein, Fitnessstudio, Sauna, Aquafitness


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Belobigungs- und Anreizsysteme Situation

häufiger Mitarbeiter/ innenwechsel

Mitarbeiter/innen verlassen nach der Ausbildung die Einrichtung

Unzufriedenheit der Mitarbeiter/innen (Krankenstand, junge Mitarbeiter suchen Karrieremöglichkeiten)

Voraussetzung

Die finanzielle Sicherheit in der Volkssolidarität ist gegeben.

Positive Einstelllungen der Mitarbeiter zu Belobigungs- und Anreizsystemen Zielsetzungen

Die gesetzliche Bestimmung der Fachkraftquote in den Ländern wird eingehalten.

Auslastung der Fachkräfte ist gegeben.

Mitarbeiterbindung

Mitarbeiterzufriedenheit

Motivationssteigerung Struktur/ Realisierung Anreizsysteme:

Sonderurlaub (z.B. bei 10 Jahre Betriebszugehörigkeit in der VS)

Leistungszulagen (Antragstellung / Engagement)

Langjährige Mitarbeiter/innen in der Pflege: Angebot zur berufsbegleitenden Fachausbildung

Freistellung zur Fortbildung für alle Mitarbeiter/innen

Arbeitgeber bezahlt Fort- und Weiterbildung für alle Mitarbeiter/innen

Betriebliche Altersvorsorge

Berufskleidung wird zur Verfügung gestellt (1X in der Woche Reinigung extern), ca. 80 % haben eine Kombinationsjacke der VS

Dienstauto für alle Pflegemitarbeiter/innen (Privatnutzung ist entsprechend der Position zu bestimmten Konditionen)

Jede/r Mitarbeiter/in hat ein personenbezogenes Diensthandy (Smartphone): d.h. Tourenplanung über das Handy

Gesundheitsmanagement (Gesundheitskurse, Gesundheitszirkel, bezahltes Angebot für Erholungstage

Aufstiegsmöglichkeiten /Karriereplanung (z.B. Kombination junge und ältere MA), Positionen und Funktionen

Veränderbare kapazitätsorientierte Arbeitsverträge (32-40 Std.) Belobigung:

Aufmerksamkeiten zu Geburtstagen (Geschenke, Geburtstagsgrüße)

Leistungszulagen

Fort- und Weiterbildung Pro/Stärken/Chancen-Contra/Schwächen/Gefahren Pro/Stärken/Chancen

bei guter Darstellung der VS-Angebote Verbesserung der Einstellungschancen und Bindung von Mitarbeiter/innen


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durch die öffentliche Anerkennung des großen Verbandes als Arbeitgeber, Stärkung der politischen Unterstützung beim Problem des Fachkräftemangels

Gute Zusammenarbeit mit den Altenpflegeschulen

durch Praktikumsangebote, Sicherung des Nachwuchses in der Pflege (auch länderübergreifend)

Vereinfachung für Quereinsteiger Contra/ Schwächen/ Gefahren

ungeplantes und kurzfristige Ausscheiden von MA

geringe Auswahlmöglichkeiten der Fachkräfte für den Arbeitgeber

geringe Motivation der MA sich an den Arbeitgeber zu binden

intensive Aushandlungsprozesse von guten Arbeitsbedingungen seitens der MA, aufgrund fehlender Konkurrenz (Fachkräftemangel)

Fehlen einer adäquaten Darstellung von Anreiz- und Belobigungssystemen

Konkurrenz im Team

Förderung von Qualifizierungen sind unsicher

unterschiedliche Qualität der Ausbildung in Altenpflegeschulen

Belastbarkeit der Mitarbeiter/innen hat abgenommen. Erfolgskontrolle / Evaluation

Mitarbeitergespräche

Jahresgespräche mit den Mitarbeiter/innen

Mitarbeiterzufriedenheitsbefragung

Betriebliche Zugehörigkeit

Statistik über Krankenstand in den Einrichtungen


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Sozialleistungen

Urlaubsanspruche: 26 Tage (Staffelung nach Betriebszugehörigkeit)

Vermögenswirksame Leistungen (VWL)

Betriebliche Altersvorsorge

Weihnachtsgeld, teilweise Urlaubsgeld

Prämien/Belobigungssystem

Expertenzulagen/Leistungs- und Funktionszulagen

Überstundenvergütung

Freistellung für Fortbildung (außerhalb des rechtlichen Anspruchs)

Teilweise Freistellungstage (Geburt, Eheschließung, Todesfall, Jubiläen)

Teilweise Jubiläumszahlungen

Sachaufmerksamkeiten bei Geburtstagen, z.B. Blumenstrauß

Bereitstellung von Dienstkleidung, Reinigung

Bereitstellung von Dienstfahrzeugen/Fuhrpark (für Dienstfahrten)

Essensversorgung (Bezuschussung)

Teilweise Karenztage bei Krankschreibung

Zuschuss zu Brillenersatz/Zahnleistungen


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3. Berufliche Weiterentwicklung/fachliche Qualifikation

Laufbahnplanung

Voraussetzung

Das Personalmanagement verfolgt mit der Laufbahnplanung das Ziel, die Mitarbeiter der Einrichtung und die verfügbaren Stellen/ Funktionen in eine optimale Besetzung zu bringen.

Auf diesem Weg werden Laufbahn- und Karrierestrukturen geschaffen, die dafür sorgen sollen, individuelle Karriereziele der Mitarbeiter und unternehmensbezogene Ziele möglichst weitgehend in Einklang zu bringen.

Die Laufbahnplanung umfasst als Teilbereich des Personalmanagements eine kontinuierliche und zielgerichtete Steuerung.

Es wird angestrebt, eine schnellstmögliche und optimale Besetzung, Positionen und Funktionen aus den eigenen Reihen zu sichern. Dem Mitarbeiter werden zudem eine gezielte Entwicklung und eine langfristige Perspektive im Berufsleben ermöglicht.

Situation/Bedarf

Absicherung der gesetzlichen Vorgaben

Optimale Besetzung der Einrichtungen

Funktionen werden als Entwicklungs- und Aufstiegsmöglichkeiten vergeben.

Zielsetzungen Mitarbeitersicht:

Den Mitarbeitern die Möglichkeit zur gezielten Entwicklung geben.

Den Mitarbeitern eine langfristige Perspektive in der Einrichtung geben.

Die langfristige Bindung der Mitarbeiter an den Betrieb fördern.

Den Mitarbeitern Transparenz über Aufstiegsmöglichkeiten und Übernahme von Funktionen im Betrieb geben.

Arbeitgeber-Sicht

Dem Unternehmen eine langfristige Planung und Sicherung von Qualifizierung und Entwicklung der Mitarbeiter ermöglichen.

Sicherung der gesetzlichen Vorgaben.

Horizontalen Aufgabenwechsel als Ersatz bzw. Ergänzung zu vertikalem Ausstieg als Laufbahnentwicklungsmöglichkeit im Betrieb einführen.

Fachkräftebindung

Sicherung von Fach- und Erfahrungswissen innerhalb des Unternehmens.

Höher- bzw. Weiterqualifizierung des eigenen Personals.


Erarbeitung und Umsetzung eines Personalentwicklungsansatzes, der den Mitarbeitern eine langfristige und lebensphasenorientierte Laufbahnplanung ermöglicht, unter Berücksichtigung betrieblicher Entwicklungsziele und Perspektiven.

Ermittlung der betrieblichen Strukturveränderungen bei Personalbesetzungen mit hohem Durchschnittalter.

Ermittlung des notwendigen Qualifikationsbedarfes über Jahre. Maßnahmen:

Erarbeitung eines Karriereplanungskonzeptes.


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Personalgespräche/Zielvereinbarungsgespräche durchführen – Berücksichtigung der persönlichen Wünsche der Mitarbeiters sowie Qualifikation, bisherigen Leistungen und Potential.

Personalbeurteilung durch den Geschäftsführer bzw. der Pflegedienstleitung zur Eignung des Mitarbeiters.

Festlegung eines vorläufigen Budgets.

Ermittlung der entstehenden Kosten.

Bindung des ausgebildeten Mitarbeiters an die Einrichtung.

Umsetzung von ausgebildeten Führungs- bzw. Fachkräften, ohne Position, im Verband. Pro/Stärken/Chancen-Contra/Schwächen/Gefahren Pro/Stärken/Chancen

Junge Mitarbeiter die gerne eine Führungsposition erlangen möchten.

Großer Verband dadurch große Sicherheit für die Mitarbeiter.

Nutzung von verbandsübergreifenden Möglichkeiten.

Der geschulte Mitarbeiter kann als Multiplikator in der Einrichtung eingesetzt werden. Contra/Schwächen/Gefahren

Führungs- und Fachkräftemangel.

Personalbesetzungen mit hohem Durchschnittalter.

Gehaltsvorstellungen sind nicht realisierbar.

Fehlende Erfahrungen für eine Führungsposition.

Nicht ausreichendes Budget für nötige Umschulungsmaßnahmen.

Durch die Einrichtung ausgebildete Mitarbeiter beenden das Arbeitsverhältnis. Erfolgskontrolle / Evaluation

Auswertung der Zielvereinbarungsgespräche.

Jährliche Überprüfung des Mitarbeiterpotentials.

Regelmäßige Überprüfung des Stellenplanes, des Bedarfes und der Altersstruktur.

Regelmäßige Überprüfung der Gehaltsstrukturen.


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Fort- und Weiterbildung

Bedarf

Der Bedarf richtet sich nach den einzelnen Bereichen.

Berücksichtigung aller Mitarbeiterebenen bzw. einzelner Mitarbeiter.

Ermittlung welche Arten der Fort- bzw. Weiterbildung angestrebt wird: o Anpassungsfortbildung: Bewältigung der veränderten Arbeitsplatzanforderungen.

o Einführungsfortbildung: z.B. für die neuen Mitarbeiter (im Rahmen des

Einarbeitungskonzeptes), für die Mitarbeiter des Bereiches bei Neueinführungen.

(z.B. neue Software)

o Ergänzungsfortbildung: Behebung von Defiziten, die im Rahmen von Audits,

Mitarbeitergespräche, Mitarbeiterbeurteilung etc. festgestellt werden.

o Aufstiegsfortbildung: als Qualifizierung für anspruchsvollere / höherwertige

Anforderungen.

o Wiedereingliederungsfortbildung: für Personen, die längere Zeit nicht im Beruf

standen, um die Anpassung an die aktuellen beruflichen Anforderungen zu

ermöglichen.

Fortbildung dient dazu, die durch Ausbildung bzw. berufliche Tätigkeit erworbenen

Kenntnisse und Fertigkeiten zu erhalten und zu erweitern. Durch Fortbildungen werden keine

neuen Abschlüsse erworben, es wird meist nur erfolgreiche Teilnahme bescheinigt. Die

Verpflichtung dazu liegt bei jedem Mitarbeiter. Fortbildungen sollen den Erhalt der

Qualifikation durch Anpassung an berufliche Neuerungen sichern. Bei Fortbildungen geht es

normalerweise um ein spezielles Thema, dass die Vertiefung oder Erweiterung

berufsspezifischer Fertigkeiten oder auch die persönliche Entwicklung der Teilnehmer zum

Ziel hat.

Weiterbildung hat das Ziel einer Qualifizierung um sich beruflich weiterzuentwickeln. In

einer Weiterbildung setzt man sich meist mit einem Themenkomplex auseinander, um

eigene Handlungskompetenzen zu erweitern und so z.B. berufliche Aufstiegsmöglichkeiten,

Funktionen oder Qualifikationen zu erhalten. Hierunter fallen Umschulungen und

Zusatzausbildungen. Die Voraussetzungen zur Teilnahme, zu erteilender Unterricht,

erforderliche weiterbildungsbezogene Praktika etc. sind in der Regel durch die staatliche

Weiterbildungs- und Prüfungsverordnung vorgeschrieben.

Situation

Steigender Fachkräftemangel – (oft) schnelle und fehlerhafte Entscheidungen bei der

Mitarbeiterauswahl

Höhere Marktanforderungen an die Qualifikation der Mitarbeiter und die Qualität der

Leistung

Hohe Nachfrage - qualifizierte Mitarbeiter in der Pflegebranche

Fort- und Weiterbildung der Mitarbeiter wird als Chance zum Überleben für das

Pflegeunternehmen angesehen


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Zielsetzungen

Die Vorteile einer Internen Fortbildung bestehen darin, dass die Inhalte, Themen und

Methoden mit den jeweiligen Referentinnen und Referenten individuell abgesprochen

werden können.

Pflegefach- und Pflegekräfte, die auch in der praktischen Arbeit zusammenarbeiten,

können nicht nur neue fachliche Erkenntnisse gewinnen sondern ihre Erfahrungen

austauschen und auch mit- und voneinander lernen.

Schaffen von Möglichkeiten zur beruflichen Weiterentwicklung und Kompetenzsteigerung

für Mitarbeiter in allen Bereichen bewirkt:

o Erfüllung derzeitiger und zukünftiger Anforderungen der Klienten, des Gesetzgebers, der Leistungsträger und des Verbandes.

o Sicherung und Optimierung der qualitativen, an den neusten wissenschaftlichen Erkenntnissen zur orientierten Leistungserbringung.

o Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit bzw. –bindung durch individuelle Förderung der Mitarbeiter.

o Steigerung der Flexibilität und Anpassungsfähigkeit des Pflegeunternehmens.

Die Weitervermittlung der bei der Fort- und Weiterbildung erworbenen Kenntnisse dienen

dem Ziel:

o Der Überprüfung des Kenntniszuwachses vom Multiplikator durch persönliches

Vortragen.

o Der Erhöhung der Chance, die erworbenen und selbst vermittelten Kenntnisse in der

Praxis anzuwenden.

o Der Vermittlung relevanter Kenntnisse an die Mitarbeiter im Team.

Die Übertragung des theoretischen Wissens in den praktischen Ablauf der Hilfeleistung und eine Steigerung des gesamtunternehmerischen Erfolges ist das Endziel des gesamten Fort- bzw. Weiterbildungsprozesses.

Struktur / Realisierung

Hinweise zur Fortbildungsplanung / Nachweis:

o Der Fortbildungsplan für das gesamte Kalenderjahr wird bis spätestens Januar

erarbeitet und den Mitarbeitern bekannt gegeben.

o Die Anzahl der Fortbildungen (Anzahl der Stundenzahl) ist so zu bemessen, dass

jeder Mitarbeiter die vertraglich geforderte Stundenanzahl im Jahresverlauf erreichen

kann, und Urlaub und Krankheit des Mitarbeiters berücksichtigt wird. (d.h. pro Monat

sollten mindestens 1,5 Stunden Fortbildung angeboten werden. Berechnung: 15

Stunden / 10 Monate Anwesenheit des Mitarbeiters = 1,5 Stunden monatlich.)

o Kann eine geplante Fortbildung nicht durchgeführt werden, muss diese im gleichen

Kalenderjahr neu geplant werden.

o Kann ein Mitarbeiter die Mindeststundenzahl im Kalenderjahr nicht nachweisen, so

gelten die Regelungen der Vergütungsvereinbarung SGB V.

o Sowohl interne als auch externe Fortbildungen, werden auf dem

Jahresstundennachweis (je Mitarbeiter) angerechnet.

o Der Jahresstundennachweis ist im Januar jeden Jahres für das Vorjahr einzureichen,

um die Pflichtprüfung der Krankenkassen durchführen zu können.

Berücksichtigung von Pflichtthemen: Laut den Rahmenverträgen SGB V und SGB XI sowie den Qualitätsprüfungsrichtlinien des MDK hat der ambulante Pflegedienst bzw. die


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teil- oder vollstationäre Einrichtung folgende Themen im jährlichen Fortbildungsplan aufzunehmen:

o Pflegedokumentation

o Pflegekonzept / Pflegeleitbild

o Pflegeprozess

o Anwendung von Pflegestandards

o Expertenstandards

o Erste Hilfe Schulung (8 Std. alle 2 Jahre) und Maßnahmen im Notfall

o Hygienemanagement (Rahmenhygieneplan und RKI-Richtlinien)

o Weitere pflegefachliche Themen, z.B.:

- Umgang mit Krankheitsbildern, die häufig in der Einrichtung vorkommen.

- Umgang mit infektiösen Erkrankungen (z.B. MRSA, Noro-Virus).

- Umgang mit besonderen Versorgungsformen, wie z.B. Port-a-carth, Tracheostoma.

Interne Fortbildungen werden durch die Mitarbeiter der Einrichtung durchgeführt. Dazu

gehören:

o Einführung von Verfahrensregelungen, Standards und Konzepten in der Einrichtung.

o Pflichtthemen laut Versorgungsverträgen.

o Vorstellung von Projekten, die im Rahmen des internen Qualitätszirkels erarbeitet

wurden.

o Weitergabe von Fachwissen aus Fachtagungen bzw. externen Fortbildungen, an

denen einzelne Mitarbeiter der Einrichtung teilgenommen haben.

Externe Fortbildungen werden nicht durch die Mitarbeiter der Einrichtung durchgeführt. Dazu gehören:

o Fortbildungen und Beratungen im Landesverband (externe Qualitätszirkel, Beratung der Pflegedienstleitungen).

o Fortbildung durch Teilnahme an Fachtagungen und Tagesseminaren.

o Fortbildung durch Teilnahme an Veranstaltungen, die innerhalb der Einrichtung von externen Dozenten durchgeführt werden.

o Teilnahme an beruflichen Weiterbildungen (mit Zertifikat).

Das Referat Pflege wertet fortlaufend gesetzliche und vertragliche Änderungen aus und

informiert die Einrichtungen über daraus resultierende durchzuführende Schulungen.

Vorgehen bei externen Weiterbildungen:

o Die Geschäftsführung/ PDL delegiert Mitarbeiter zu Weiterbildungen.

o Externe Fortbildungsangebote legt die PDL zur Auswahl alle Mitarbeiter vor. Wünsche

hierzu können seitens der Mitarbeiter beantragt werden.

o Wenn in der Pflege Defizite festgestellt werden, werden die entsprechenden

Fortbildungen für den betroffenen Mitarbeiter organisiert.

Pro/Stärken/Chancen-Contra/Schwächen/Gefahren

Pro/ Stärken/ Chancen

Möglichkeit einer langfristig Planung: Ausbildung, Weiterbildung – Berücksichtigung des Unternehmensbedarfes in Verbindung mit dem Entwicklungswünschen der Mitarbeiter


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Interne Fortbildung: o Alle Mitarbeiter werden weitgehend einheitlich geschult, so können keine Konflikte

zwischen widerstrebenden Auffassungen auftreten.

Externe Fortbildungen: o Es kann wirklich auf die konkreten Bedarfe in den Einrichtungen eingegangen

werden. o Durch externe Fortbildungen kann man die besten Experten des jeweiligen

Faches bzw. Thema konsultieren. o Das Unternehmen kann so Spezialkenntnisse nutzen, die sie selbst kaum

vorhalten könnten. o Vermeiden Betriebsblindheit, o Eine offene Kommunikation ist so auch für Führungskräfte möglich die sie in den

eigenen Einrichtungen nicht finden kann.

Der Mitarbeiter gewinnt durch den Austausch mit anderen einen größeren Erfahrungshorizont und kann sich ganz spezielles Wissen aneignen.

Der Mitarbeiter kann als Multiplikator in der Einrichtung eingesetzt werden. Umsetzung des Fort- und Weiterbildungsplanes wird ermöglicht durch:

o Bereitstellen der notwendigen Sach- bzw. Finanzmitteln. o Anpassen der Organisationsabläufe (Freistellung der Mitarbeiter). o Weiterentwicklungsmöglichkeiten (Aufstiegschancen erhöhen die

Unternehmensbindung).

Contra / Schwächen / Gefahren

In der derzeitigen Marktsituation besteht die Gefahr der Abwerbung qualifizierter und

erfahrener Mitarbeiter (Investitionen in die Fort- und Weiterbildung sind sehr gut zu

planen, vertragliche Bindung – rechtliche Voraussetzungen beachten: den Mitarbeiter

binden und nicht fesseln).

Qualität der Pflegeschulen ist unterschiedlich.

Mitarbeiter beenden die Weiter- bzw. Ausbildung vorzeitig ohne Abschluss.

Die Mitarbeiter sind überqualifiziert. (die Unzufriedenheit steigt.)

Interne Fortbildungen:

o Die Inhalte der Fortbildung entsprechen nicht dem neusten wissenschaftlichen

Stand.

o Können oft zeitlich durch Mitarbeiterausfall nicht eingehalten werden.

Externe Fortbildungen:

o Kostenfaktor überschreitet oft das Budget.

o Mitarbeiter können nicht für eine ganztägige Fortbildung freigestellt werden.

o Wissen geht beim Transfer verloren bzw. Transfer findet gar nicht statt.

Erfolgskontrolle / Evaluation

Die Kontrolle erfolgt durch den Fort- und Weiterbildungsplan und durch die

Weiterbildungsnachweise der Mitarbeiter.

Für die Auswertung und Analyse der Maßnahmen kann der Einrichtungsleiter unter

folgenden Methoden auswählen:

o Mitarbeitergespräch als ein kurzes Auswertungsgespräch. In der „Checkliste zur

Auswertung der Maßnahmen“ sind die Inhalte vorgegeben.

o Multiplikatorenfunktion - Um den Nutzen der externen Fort- und

Weiterbildungsmaßnahmen zu erhöhen, ist die Multiplikatorenfunktion in der


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Einrichtung anzuwenden. Der Mitarbeiter, der an der externen Maßnahme

teilgenommen hat, trägt das Thema im Team vor.

o Praxisbezug als Prüfung zur praktischen Anwendung zu sehen.

Auswertung und Analyse der Prozessschritte:

o Die Auswertung des Prozesses erfolgt anhand der „Checkliste zur Auswertung und

Analyse des Prozesses“. (siehe Anlage) Jeder einzelne Prozessschritt wird

analysiert. Die Ergebnisse der Auswertung und Analyse sind bei der Fort- und

Weiterbildungsplanung zu berücksichtigen.

Evaluation des Prozesses bzw. Erfolgsanalyse durch eine Messung nach Kirkpatrick

Beispiel :

Das Modell zur 5-stufigen Erfolgsmessung nach Kirkpatrick

1. Zufriedenheitserfolg Wie war die Qualifizierungsmaßnahme?

2. Lernerfolg Was haben die Teilnehmer gelernt?

3. Transfererfolg Was wird konkret umgesetzt?

4. Geschäftserfolg / Praxiserfolg

Was hat es für das Geschäft / die Praxis gebracht?

5. Investitionserfolg Hat sich die Investition gelohnt?

Erstausbildung Situation/Bedarf Für die Zukunft ist es wichtig, dass die Volkssolidarität als praktischer Ausbildungsträger Ausbildungsplätze in der Altenpflege anbietet. Denn alleine durch die Politik, die es nicht erfolgreich schafft, die Profession der Pflege zu stärken, ist dies ein wichtiger Bestandteil sowie ein Auftrag der VS gegen den so genannten Pflegefachkraftmangel im eigenem Unternehmen entgegen zu wirken. Gesetzliche Grundlagen (s. Anlagen)

Gesetz über die Berufe in der Altenpflege (Altenpflegegesetz - AltPflG)

Gesetz über die Berufe in der Altenpflege (Altenpflegegesetz - AltPflG) Ausbildungs- und Prüfungsverordnung für den Beruf der Altenpflegerin und des Altenpflegers (Altenpflege- Ausbildungs- und Prüfungsverordnung - AltPflAPrV)

SGB XI § 82a Ausbildungsvergütung Voraussetzungen

Vollendung des 17. Lebensjahres Realschulabschluss oder gleichwertiger Abschluss gesundheitliche Eignung (schriftliche Bestätigung durch den Hausarzt) Hauptschulabschluss und Abschluss als Altenpflegehelfer Hauptschulabschluss und mindestens zweijährige abgeschlossene Berufsausbildung Soziale Kompetenz und Interesse am Beruf

Anmeldeunterlagen

Lebenslauf mit Foto


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Polizeiliches Führungszeugnis (nicht älter als 3 Monate) Gesundheitszeugnis Geburtsurkunde (beglaubigte Fotokopie) Letztes Zeugnis der allgemein bildenden Schule* Zeugnisse BVJ/FSJ/einschlägige Tätigkeit* Zeugnisse von Berufsabschlüssen*

Bei den berufsbegleitenden Lehrgängen kommt zu den oben genannten Unterlagen noch der Nachweis einer mindestens 2-jährigen einschlägigen Tätigkeit in der Pflege hinzu. *(beglaubigte Fotokopie) Ausbildungsdauer

3 Jahre Gliederung der Ausbildung

Umfang: 2.100 Theoriestunden und 2.500 Praxisstunden im Wechsel Praxis: entsprechend den Arbeitszeiten des Ausbildungsträgers bzw. Arbeitgebers (Wechselschichtsystem, Montag bis Sonntag) Der Jahresurlaub ist in der unterrichtsfreien Zeit zu gewähren.

Praktische Ausbildung

Die ausbildende Einrichtung stellt für die Zeit der praktischen Ausbildung die Praxisanleitung der Schülerin oder des Schülers durch eine geeignete Fachkraft (Praxisanleiterin oder Praxisanleiter) auf der Grundlage eines Ausbildungsplans sicher.

Die ausbildende Einrichtung erstellt über den bei ihr durchgeführten Ausbildungsabschnitt eine Bescheinigung mit Dauer der Ausbildung, Ausbildungsbereiche, die vermittelten Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten und Fehlzeiten der Schülerin oder des Schülers.

Inhalte der Ausbildung Aufgaben und Konzepte der Altenpflege Personen- und situationsbezogene Pflege Unterstützung alter Menschen in der Lebensgestaltung Rechtliche und institutionelle Rahmenbedingungen altenpflegerischen Handelns Altenpflege als Beruf

Zielsetzung der Ausbildung Ziel der Ausbildung ist die Vermittlung von Kenntnissen und Fertigkeiten, die zu einer selbstständigen und eigenverantwortlichen Betreuung, Beratung und Pflege älterer Menschen in allen Bereichen der stationären, teilstationären und offenen Altenhilfe befähigen. Aufgaben:

Betreuung und Beratung alter Menschen in ihren persönlichen und sozialen Angelegenheiten

Hilfe zur Erhaltung und Aktivierung der eigenständigen Lebensführung Anregung und Anleitung zu Hilfen durch die Familie und Nachbarschaft Pflege und Mitwirkung bei der Behandlung und der Rehabilitation kranker,

pflegebedürftiger und behinderter alter Menschen Gesundheitspflege, Krankenpflege und Ausführung ärztlicher Verordnungen auch im

Zusammenwirken mit anderen Berufsgruppen Tagesgestaltung sowie Ausrichtung von Gemeinschaftsveranstaltungen

Finanzierungsmöglichkeiten


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Für Teilnehmer(innen), die öffentliche Gelder erhalten (z. B. von der Bundesagentur für Arbeit, der Deutschen Rentenversicherung Bund/Land o. ä.), wird das Schulgeld gesondert berechnet.

Abschluss

Staatliche Prüfung (schriftlich, praktisch und mündlich)

Mit dem erfolgreichen Abschluss kann die Anerkennung zum Altenpfleger/In bei der zuständigen Behörde beantragt werden.

Beim Vorliegen des Berufsabschlusses Altenpflegehelfer/in kann bei der zuständigen Behörde eine Verkürzung der Ausbildung um bis zu einem Jahr beantragt werden.

Abschlussbezeichnung: Altenpfleger/in Arbeitsfelder

Ambulante Pflege/Kurzzeitpflege Altenpflegeheim Heimaufsicht Gerontopsychiatrie Tagesklinik/Tagespflege Geriatrisches Krankenhaus Geriatrische Rehabilitation Medizinischer Dienst der Krankenkasse

Karrieremöglichkeiten:

Leitung von Pflege- und Wohngruppen

Pflegedienstleitung in Altenpflegeeinrichtungen oder ambulanten Pflegediensten

Gesamtleitung von Pflegeeinrichtungen

Pflegelehrer/in

Studium von Pflegemanagement, Pflegewissenschaft, Pflegepädagogik


Auszubildender kennt die Einrichtung/Unternehmen nach Beendigung der Ausbildung

Mitarbeiterbindung

Auszubildender bringt neue pflegewissenschaftliche Methoden bzw. Ideen in die Einrichtung/Unternehmen

Verbesserte Möglichkeit zur Karriereeinschätzung des Auszubildenden

Contra/Schwächen/Gefahren

Auszubildender wird im Team/Einrichtung nicht als Pflegefachkraft anerkannt

Hohe Personalkosten in Weiterbildung des vorhandenen Mitarbeiters für die Begleitung des Auszubildenden

Auszubildender erreicht das Ausbildungsziel nicht, dadurch ständige Einarbeitung neuer Auszubildenden

Erfolgskontrolle

Vorvertrag mit dem Auszubildenden

Abschluss der Ausbildung als staatlich anerkannte Altenpflegerin/staatlich anerkannter Altenpfleger


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Berufsbegleitende Ausbildung Voraussetzungen

in der Altenpflege tätig

Realschulabschluss oder einen anderen gleichwertigen Bildungsabschluss Anmeldeunterlagen

Bewerbungsanschreiben Tabellarischer Lebenslauf mit Passbild Abschlusszeugnis der 10. Klasse Nachweis über Berufstätigkeit im pflegerischen Bereich

Inhalte, Ziele, Aufgaben etc. s. Erstausbildung Hinweis

Abschluss einer Qualifizierungsvereinbarung Förderung / Finanzierung

Förderung nach SGB III oder durch die LVA möglich, Feststellung der individuellen Förderfähigkeit durch die zuständige Arbeitsagentur

Beantragung von Meister-Bafög oder Berufsausbildungsbeihilfe – BAB

Dauer

3-4 Jahre (abhängig v. Bundesland und Bildungsträger) Zur Ausbildungs- und Prüfungsverordnung für den Beruf der Altenpflegerin und des Altenpflegers (Altenpflege-Ausbildungs- und Prüfungsverordnung – AltPflAPrV) verweisen wir auf folgenden Gesetzestext des Bundesministerium im Internet:

http://www.gesetze-im-internet.de/altpflaprv/BJNR441800002.html

http://www.gesetze-im-internet.de/altpflaprv/BJNR441800002.html


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Förderung (Bezeichnungen und Inhalte können je nach Bundesland variieren) Mit weiterbilden Steuern sparen: Nach einem Grundsatzurteil des Bundesfinanzhofes (BFH) vom 17.12.2002 sind Kosten für eine beruflich bedingte Fort-und Weiterbildung als Werbungskosten absetzbar. Mit dem Urteil vom 18.06.2009 sind die Aufwendungen für eine erstmalige Berufsausbildung und für ein Erststudium als Sonderausgaben, in Höhe vom bis zu 4.000€ jährlich, abziehbar. Sofern es nicht im Rahmen eines Dienstverhältnisses stattfindet. Empfehlung: Wenden Sie sich bei Fragen an Ihren Sachbearbeiter beim zuständigen Finanzamt oder an Ihren Steuerberater. Prämiengutschein/Bildungsprämie:

o Programm des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF) unterstützt die Finanzierung von individueller, beruflicher Weiterbildung

o einmal pro Kalenderjahr bekommen Sie die Teilnahme an einer beruflichen Weiterbildung gefördert

o gefördert werden 50% der Weiterbildungskosten, maximal 500 € o Die Förderung erfolgt bis 25.600 €/51.200 € zu versteuerndes Jahreseinkommen

(ja nach Bundesland können Abweichungen auftreten) o Die Förderkriterien werden bei einem Beratungsgespräch in einer Beratungsstelle

vor Ort individuell geprüft. o Eine weitere formale Voraussetzung für eine Förderung ist daher der Besuch

einer solchen Beratungsstelle, die es bundesweit flächendeckend gibt.

Bildungsscheck: o Förderprogramm für Beschäftigte und Selbstständige für die selbst organisierte,

individuelle berufliche Weiterbildung aus Mitteln des Europäischen Sozialfonds (ESF)

o förderberechtigt sind sozialversicherungspflichtig Beschäftigte in kleinen und mittleren Unternehmen

o Gültigkeitsdauer von 3 Monaten, in der die Maßnahme beginnen muss o gefördert werden bis zu 70%, im Regelfall bis zu 50 %, der Ausgaben einer

beruflichen Weiterbildung, maximal 500€ pro Kalenderjahr und Maßnahme o Förderung kann bis zum Höchstbetrag von 500€ mehrfach pro Kalenderjahr

beantragt werden o Voraussetzung: das Jahreseinkommen bei Alleinveranlagten bzw. gemeinsam

Veranlagten ist nicht höher als 25.600 €/51.200 € (je nach Bundesland erfragen) WeGebAU-Programm der Bundesagentur für Arbeit:

o Förderprogramm der Bundesagentur für Arbeit zur „Weiterbildung Geringqualifizierter und beschäftigter älterer Arbeitnehmer in Unternehmen“

o gefördert werden berufliche Weiterbildungsmaßnahmen für gering qualifizierte Beschäftigte (als gering qualifiziert gelten Arbeitnehmer ohne Berufsabschluss oder Arbeitnehmer, die seit mehr als 4 Jahren eine an- oder ungelernte Tätigkeit verrichten und daher ihren erlernten Beruf nicht mehr ausüben können.)

o ältere Beschäftigte (ab Vollendung des 45. Lebensjahres, wenn im Unternehmen nicht mehr als 250 MitarbeiterInnen beschäftigt sind)

„Meister-BAföG“:

o Am 01.07.2009 ist das „Zweite Gesetz zur Änderung des Aufstiegsfortbildungsförderungsgesetz (2. AFBGÄndG)“ in Kraft getreten. Damit gelten für alle neu beginnenden Aufstiegsfortbildungen deutlich verbesserte


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Förderkonditionen. Mit dem neuen „Meister-BaföG“ sollen noch mehr Menschen für eine berufliche Aufstiegsfortbildung gewonnen werden, um durch eine kontinuierliche Höherqualifizierung über alle Altersgruppen hinweg dem Fachkräftemangel in Deutschland zu begegnen und die Wettbewerbsfähigkeit Deutschlands gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten zu sichern.

Das neue AFBG beinhaltet folgende Verbesserungen: o Maßnahmenbeitrag beträgt bis zu 10.226€, davon werden 30,5% als Zuschuss

geleistet. Für den Rest kann ein zinsgünstiges Darlehen in Anspruch genommen werden.

o Gefördert wird nunmehr eine und nicht mehr die erste Aufstiegsfortbildung. o Bei Bestehen der Prüfung wird ein Erlass von 25% auf das auf die Lehrgangs-

und Prüfungsgebühren entfallene Restdarlehen gewährt. o Der Erhöhungsbetrag für Kinder beim Unterhaltsbeitrag wurde auf 210€ pro Kind

erhöht und wird nunmehr zu 50% bezuschusst. o Alleinerziehende erhalten pauschalisiert und ohne Kostennachweis einen

Kinderbetreuungszuschlag von 113€ monatlich pro Kind bis zum vollendeten zehnten Lebensjahr des Kindes.

o Fortbildungen im Bereich der ambulanten und stationären Altenhilfe mit Aufstiegscharakter werden gefördert. Wenn keine entsprechenden landesrechtlichen Regelungen vorliegen, ist eine Förderung möglich, wenn bei Präsenzlehrgängen die fachlich zuständige Landesbehörde am Sitz des Trägers und bei Fernunterricht die Staatliche Zentralstelle für Fernunterricht bestätigt, dass die Fortbildung inhaltlich im Wesentlichen eine Fortbildungsregelung eines anderen Landes in diesem Bereich entspricht.

o Gefördert werden Fortbildungen, die fachlich gezielt auf öffentlich-rechtliche Prüfungen nach dem BBiG, der HwO oder auf gleichwertige Abschlüsse nach Bundes- oder Landesrechtlich vorbereiten.

o Der angestrebte Abschluss der Qualifizierungsmaßnahme muss über dem Niveau einer Facharbeit-, Gesellen- und Gehilfenprüfung oder eines Berufsschulabschlusses liegen.

o Nicht gefördert werden allerdings Fortbildungsabschlüsse, die oberhalb der Meisterebene liegen, wie z.B. ein Hochschulabschluss. Darüber hinaus müssen weitere Kriterien wie z.B. ein Mindeststundenumfang von 400 Unterrichtsstunden erfüllt sein.

Weiterbildungsstipendium:

o Stipendienprogramm für begabte junge Fachkräfte (unter 25 Jahre, mit Ausnahme bis 28 Jahre)

o Programm des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF) o Zuschüsse von 5.100€ über drei Jahre hinweg o d.h. jährlich bis zu 1.700€ für die Finanzierung berufsbegleitender Weiterbildung o Pro Förderjahr ist ein Eigenanteil von 20%, jedoch nicht höher als 180€ zu leisten o für berufsbegleitende Studiengänge, fachbezogene Weiterbildungen und

Aufstiegsfortbildungen Nachweis für die Qualifizierung:

o durch das Ergebnis der Berufsabschlussprüfung mit mindestens 87 Punkten oder besser als „gut“ (bei mehreren Prüfungsteilen Durchschnittlich 1,9 oder besser)

o oder durch besonders erfolgreiche Teilnahme an einem überregionalen beruflichen Leistungswettbewerb

o oder durch begründeten Vorschlag eines Betriebes oder der Berufsschule. Nähere Informationen unter: www.begabtenfoerderung.de

http://www.begabtenfoerderung.de/


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Aufstiegsstipendium:

o Stipendienprogramm für besonders begabte Berufstätige, die erstmals ein berufsbegleitendes oder ein Vollzeitstudium aufnehmen wollen

o Alters- und Berufsgruppen unabhängig o Unterstützung bei der Finanzierung der Studiengebühr für die Regelstudienzeit o Programm des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF)

Nähere Informationen unter www.begabtenfoerderung.de

4. Betriebliche Förderung der Beschäftigungsfähigkeit und Gesundheit

Altersstrukturanalyse Situation/Bedarf Die Volkssolidarität erbringt ihre Leistungen vorrangig als Dienstleister, d.h. die die Mitarbeiter der Einrichtungen erbringen die Leistungen unmittelbar. Für den Arbeitgeber Volkssolidarität ist es daher von vorrangigem Interesse, ausreichend Personal vorhalten zu können. Die Bevölkerung in Deutschland verändert sich jedoch seit einigen Jahren hinsichtlich ihrer Altersstruktur, mit direkten Folgen im Hinblick auf die Personalplanung. Um auch in Zukunft die Personalplanung sicherstellen zu können, bedarf es daher der Anwendung geeigneter Instrumente, die eine vorausschauende Personalsteuerung ermöglichen. Zielsetzung Das Ziel der Altersstrukturanalyse besteht darin, einerseits den Ist-Zustand widerzuspiegeln und andererseits eine Prognose für die Zukunft zu erlauben. Aus der Prognose werden schließlich praktikable Maßnahmen abgeleitet. Struktur/Realisierung Die Durchführung der Analyse erfolgt mit Hilfe der Berechnungstabelle ALSTAN, das von der Techniker Krankenkasse kostenfrei zur Verfügung gestellt wird. Alle notwendigen Hinweise zur Verwendung des Werkzeuges finden Sie in dem beiliegenden Handbuch. (siehe Anlagen) Durchführung der Altersstrukturanalyse

Datenerhebung und Durchführung der Ist-Analyse mit der Berechnungstabelle ALSTAN.

Erstellen einer einfachen Fortschreibung (Prognose 1) ohne Personalveränderungen im Unternehmen.

Erstellen einer Fortschreibung auf der Basis von Szenarien für die nächsten 13 Jahre (Prognose 2). Zunächst müssen die Rahmenbedingungen festgelegt werden: wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens zukünftige Entwicklung der Dienstleistungen Entwicklung der Bevölkerung Entwicklung gesetzlicher Rahmenbedingungen Entwicklung betrieblicher Rahmenbedingungen Unternehmensbedingte Kündigungen zukünftige Rekrutierung und Fluktuation

http://www.begabtenfoerderung.de/


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Anschließend werden weitere Daten benötigt, um die Analyse erstellen zu können (siehe Handbuch).

Auswertung der Ergebnisse und Planung von Maßnahmen Auf der Basis der Analyse können deren Ergebnisse ausgewertet und die sich daraus ergebenden Maßnahmen geplant und umgesetzt werden. Diese können beispielsweise sein:

Einführung von Maßnahmen der Gesundheitsförderung

Entwicklung einer altersgerechten Personalpolitik, z.B. durch Arbeitsplatzplanung für ältere Mitarbeiter gesundheitlich beeinträchtigte Mitarbeiter

Maßnahmen zur Gewinnung von Fachkräften (bei gleichzeitiger Abnahme von jungen Arbeitskräften), wie z.B. Ausbildungsplätze im eigenen Betrieb Kooperationen mit grundständigen Schulen Teilnahme an Ausbildungsmessen Durchführung von Tagen der offenen Tür Gewinnung von Nachwuchskräften im Rahmen von Praktikanten-, Diplomanden-,

Promovenden- oder Werksstudentenstellen.

Gewinnung von älteren Beschäftigten als Experten

Personalplanung auf der Basis von heterogenen Altersstrukturen (z.B. jüngere und ältere Mitarbeiter; weibliche und männliche Mitarbeiter)

Innerbetriebliche Fortbildungsplanung. Erfolgskontrolle Die Kontrolle der Ergebnisse findet je nach behandeltem Thema durch die dort verwendeten Instrumente der Qualitätssicherung statt, wie z.B. Geschäftsbericht, Protokolle von Beratungen etc. Wir danken der Techniker-Krankenkasse für die Bereitstellung des Instrumentes im Rahmen des Handbuches Personalentwicklung der Volkssolidarität.


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Arbeitsfähigkeitsindex Work Ability Index (WAI) (auch Arbeitsbewältigungs-Index (ABI) Voraussetzung Der Work Ability Index (WAI) ist ein Verfahren zur Erfassung der Arbeitsfähigkeit der Beschäftigten mit Hilfe eines Fragebogens. 1)* Arbeitsfähigkeit beschreibt, inwieweit Mitarbeiter in der Lage sind, ihre Arbeit angesichts der Arbeitsanforderungen, ihrer Gesundheit und mentalen Ressourcen zu erledigen. Zwei Komponenten bestimmen die Arbeitsfähigkeit:

- die individuellen Ressourcen der Arbeitnehmer: körperliche, mentale, soziale Fähigkeiten, Gesundheit, Kompetenz, Werte sowie

- die Arbeit: Arbeitsinhalt, Arbeitsorganisation, soziales Arbeitsumfeld, Führungsverhalten.

Das Konzept des „Hauses der Arbeitsfähigkeit“ 1)*, in das das WAI- Verfahren eingebunden ist, verweist auf

Gesundheit,

Führung/ Organisation,

Arbeitsbedingungen,

Kompetenzen als die Faktoren, die wesentlich die Arbeitsfähigkeit beeinflussen. Finnische Längsschnittstudien haben gezeigt, dass Arbeitsfähigkeit eine Ressource ist, die auch in höherem Alter noch steigerbar ist, selbst in körperlich belastenden Berufen und dass sich Personen gleichen kalendarischen Alters sehr stark hinsichtlich ihrer Arbeitsfähigkeit unterscheiden können. Situation Krankheitsbedingte Ausfälle und eine „dünne Personaldecke“ verstärken in vielen Pflegeeinrichtungen der Volkssolidarität die ohnehin hohe physische und psychische Belastung des Personals. Ein gesichertes (valides) Erfassen der Arbeitsfähigkeit der Mitarbeiter kann den aktuellen Stand der Arbeitsfähigkeit der Mitarbeiter des Pflegebereiches und auch die Dimensionen der eventuellen Beeinträchtigungen aufzeigen. Der Stand der Arbeitsfähigkeit ist ein Indikator für Handlungsbedarf.

Zielsetzung

valide Bestimmung der subjektiven Arbeitsfähigkeit (90% Validität) der Mitarbeiter der Pflegeeinrichtungen

Erhaltung und/oder Förderung der Arbeitsfähigkeit der Beschäftigten durch gezielte individuelle und betriebliche Maßnahmen in den Bereichen Gesundheit, Führung, Arbeitsbedingungen und Kompetenzen

AWI - Verfahren als Auslöser von Denkprozessen (wie zu Alter und Arbeit) und Initiator von Präventionsmaßnahmen (individuelle und/oder gruppenspezifisch);

Best Practice der Volkssolidarität Kreisverband Gera _______________ 1)* Quellen: Tuomi, K. et al. (2001): Arbeitsbewältigungs-Index. Hrsg. von BAuA, Dortmund-Berlin, NW-Verlag; Hasselhorn, H. M. & Freude, G. (2007): Der Work Ability Index – ein Leitfaden. Hrsg. BAuA. INQA (Hrsg.)/ Text: Geißler-Gruber, B.& Frevel, A. (2009): Arbeitsbewältigungs-Coaching®. Neue Herausforderungen erfordern neue Beratungswerkzeuge, INQA-Bericht Nr. 38


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Realisierung/ Struktur Die Mitarbeiter schätzen den Stand ihrer Arbeitsfähigkeit mit Hilfe eines Fragebogens in ca. 6-8 Minuten ein. Es empfiehlt sich, eine Befragung der Mitarbeiter mit Hilfe externer Berater durchzuführen. Dieses Gespräch dauert ca. 30 Minuten und erfasst zeitgleich Vorschläge des Mitarbeiters für konkrete individuelle und/oder betriebliche Maßnahmen zur Förderung seiner Arbeitsfähigkeit. Die WAI- Kurzversion und die WAI- Berechnungsmethode sind zu finden unter www.arbeitsfaehigkeit.net des WAI- Netzwerks Deutschland. Die Ansatzpunkte der Prävention und der individuellen und betrieblichen Maßnahmen hängen von den individuellen Ressourcen und den konkret vorliegenden Arbeitsbedingungen ab und können nicht direkt aus dem WAI- Ergebnis abgelesen werden. Ablauf

Entscheidung für die Anwendung des WAI (mit externer Begleitung), um die Arbeitsfähigkeit zu erfassen und individuelle und betriebliche Maßnahmen zur Förderung der Arbeitsfähigkeit abzuleiten,

unter Einbeziehung des Betriebsrates,

eventuell Steuerkreis(e) bilden, besetzt mit Führungskräften, Externen und Mitarbeitern zur Regelung des gesamten Prozesses der Förderung der Arbeitsfähigkeit (vom Erfassen der Arbeitsfähigkeit, Ableiten und Umsetzen von individuellen und betrieblichen Maßnahmen),

Information der Mitarbeiter (Sinn und Ziele, ethische Grundsätze – anonym und freiwillig, Fragebogen, Gespräche, Auswertung),

Befragung durchführen und auswerten (Mitarbeiter schätzen ihre Arbeitsfähigkeit ein und benennen Hemmnisse und/oder Maßnahmen),

zur Optimierung der Arbeitssituation und Arbeitsfähigkeit individuelle und betriebliche Maßnahmen in den Bereichen Gesundheit, Führung, Arbeitsbedingungen und Kompetenzen einführen (s. Anlage 4 Maßnahmen WAI erfassen)


schnelles, zeitnahes und valides Erfassen der Arbeitsfähigkeit der Mitarbeiter

miteinander ins Gespräch kommen zu Fragen der Arbeitsfähigkeit und der Arbeit

konkrete Maßnahmen führen zur Förderung der individuellen Arbeitsfähigkeit und zur Steigerung des Wohlbefindens und der Zufriedenheit

mit relativ wenig Mitteln führen einzelne Maßnahmen rasch zu Erfolgen

Aufbau Betriebliches Gesundheitsmanagement und einer lebensereignisorientierten Personalpolitik

Schaffung der erforderlichen betrieblichen Rahmenbedingungen, um Arbeitsaufgaben gesundheitsförderlich und entsprechend individueller Ressourcen zu gestalten

Bindung der Mitarbeiter an die Einrichtung der Volkssolidarität Contra/Schwächen/Gefahren

Anonymität und Prinzip der Freiwilligkeit wird verletzt, das führt zu Vertrauensverlust

persönliche und betriebliche Maßnahmen bleiben aus auf Grund - unzureichender Kommunikation (unklare Erwartungen oder Maßnahmen) - fehlender Bereitschaft zu Veränderungen (auf beiden Seiten) - unzureichender Einbeziehung der Mitarbeiter.

http://www.arbeitsfaehigkeit.net/


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Evaluation/ Erfolgskontrolle Die Evaluation dieses Verfahrens kann durch einen weiteren Einsatz dieses Instrumentes erfolgen – zur Messung des Erfolges der eingeleiteten Maßnahmen. WORK ABILITY INDEX (WAI) oder Arbeitsbewältigungsindex (ABI) Das WAI-Verfahren liegt als Kurz- und Langversion vor. Kurz- und Langversion unterscheiden sich ausschließlich in der Dimension 3 (s. Aufbau/ Dimensionen des WAI) des Verfahrens. In der Langversion werden 51 Krankheiten (vs. 13 Krankheitsgruppen erfasst). Daher ist die Langversion hauptsächlich für den Einsatz im betriebsärztlichen Kontext gedacht. Es empfiehlt sich, die WAI- Kurzversion und die WAI- Berechnungsmethode anzuwenden. Beide sind zu finden unter www.arbeitsfaehigkeit.net des WAI- Netzwerks Deutschland. Der WAI ist kein Instrument zur Personalauswahl oder Personalselektion! Dimensionen des Work Ability Index

Dimension Beschreibung Punkte

1 derzeitige Arbeitsfähigkeit im Vergleich zu/mit der besten je erreichten Arbeitsfähigkeit

0 - 10

2 Arbeitsfähigkeit in Relation zu den Arbeitsanforderungen

2 - 20

3 Anzahl der aktuellen, vom Arzt diagnostizierten, Krankheiten

1 - 7

4 geschätzte Beeinträchtigung der Arbeit durch Krankheiten

1 - 6

5 Krankheitsbedingte Ausfalltage während der letzten zwölf Monate

1 - 5

6 Eigene Einschätzung der Arbeitsfähigkeit in den kommenden zwei Jahren

1, 4, 7

7 Mentale Ressourcen und Befindlichkeiten

1 - 4

Ergebnisse des Work Ability Index

Punkte Arbeitsfähigkeit Ziele von zu ergreifenden Maßnahmen

7 - 27 schlecht/ kritisch Arbeitsfähigkeit wieder herstellen

28 - 36 mittelmäßig Arbeitsfähigkeit verbessern

37 - 43 gut Arbeitsfähigkeit unterstützen

44 - 49 ausgezeichnet Arbeitsfähigkeiterhalten

Ein hoher WAI-Wert bedeutet, dass die vielfältigen individuellen Voraussetzungen des Beschäftigten mit den verschiedenen Arbeitsanforderungen in Einklang stehen.

http://www.arbeitsfaehigkeit.net/


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Ein niedriger WAI zeigt dagegen ein Missverhältnis zwischen den Arbeitanforderungen und Bedingungen auf. Darüber hinaus weist er auf ein erhöhtes Risiko für den vorzeitigen Ausstieg aus dem Erwerbsleben hin. Bei der Anwendung des WAI-Verfahrens sind unbedingt die folgenden ethischen Grundsätze zu beachten:

Das Ausfüllen des WAI – Fragebogens erfolgt immer freiwillig.

Eine Verweigerung darf für die Beschäftigten keinerlei negative Konsequenzen haben.

Bei der betriebsärztlichen Anwendung besteht die ärztliche Schweigepflicht.

Die Schweigepflicht gilt ebenso für die Anwendung des WAI durch die Behindertenvertretung.

Jeglicher Einsatz im Betrieb außerhalb der genannten betriebsärztlichen Verwendung erfordert die Zustimmung der Mitarbeitervertretung.

Bei der WAI – Anwendung muss sichergestellt sein, dass die erfassten Daten nicht an Dritte weitergegeben werden, so dass keine Identifizierung Einzelner möglich wird.

Es wird empfohlen, grundsätzlich nur die Ergebnisse von Gruppen mit mindestens 10 Personen zu präsentieren.


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Praxisbeispiel: Anwendung Work Ability Index (WAI) (auch Arbeitsbewältigungs- Index (ABI) in der Volkssolidarität Kreisverband Gera e.V. Ansprechpartner: Karin Senf, Geschäftsführerin Tel.: 0365 – 5885-0 [email protected] Volkssolidarität Kreisverband Gera stellt sich vor, Stand Mai 2012: Mitglieder 3.216 Ehrenamtliche Helfer 446 Mitarbeiter 271 Kindertageseinrichtungen 9 mit über 1.000 Plätzen Begegnungsstätten 4 mit über 350 Plätzen Seniorenwohnanlagen 2 mit 112 Wohnungen Tagesbetreuung 2 Sozialstationen 2 mit ca. 65 Mitarbeitern und über 200 Betreuten Entscheidung zur Befragung der Mitarbeiter zur Arbeitsfähigkeit und zum Ziel der Umsetzung der Ergebnisse treffen Klausurtagung der Leitungsebene des Kreisverbandes IV/ 2011 Thema: Gesundheitsmanagement Entscheidung: Einführung eines Gesundheitsmanagements mit externer Begleitung in Form eines Projektes Das Gesundheitsmanagement wird fester Bestandteil des Personalentwicklungskonzeptes. Ziele formulieren:

Entwicklung betrieblicher Rahmenbedingungen, Strukturen und Prozesse, um Arbeitsaufgaben gesundheitsförderlich zu gestalten:

- Stand physische und psychische Gesundheit validativ erfassen - MA zu gesundheitsfördernden Verhalten befähigen - Erhalt und Sicherung der Arbeitsfähigkeit/ der Arbeitsbewältigungsfähigkeit - Gesundheit und Wohlbefinden im Unternehmen stärken - betrieblichen Arbeits- und Gesundheitsschutz konkreter an MA orientieren - wertschätzende Führungskultur ausbauen - MA motivieren, ihre Kompetenzen einzubringen - optimale Gestaltung des Arbeitsplatzes, der Gebäude, der Materialien

Betriebliches Gesundheitsmanagement wird - Arbeitszufriedenheit, Identifikation, Engagement, und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter steigern - Fehlzeiten, Fluktuation, Unfälle und Versicherungskosten senken - Produktivität, Qualität, Innovation und Image erhöhen

Einführung WAI:

Einbeziehung von Vorstand und Betriebsrat

Information der Mitarbeiter im Rahmen einer Personalversammlung

Bildung von 3 Steuerkreisen zur Begleitung des Projektes

Durchführung der Befragung aller Mitarbeiter, Auswertung und Umsetzung der Befragungsergebnisse durch externe Begleiter

Zum Fragebogen „Kurzform WAI“

Anonymer Fragebogen

Freiwillige Teilnahme – ca. 75 % der MA nahmen teil

Gesprächsdauer ca. 30 – 40 Minuten

mailto:[email protected]


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Aus den Ergebnissen der Befragung der Mitarbeiter im Bereich Pflege zur derzeitigen persönlichen und betrieblichen Situation zu den Themen:

Gesundheit - Mehrheit des Pflegepersonals versucht Ausgleich zur Arbeit zu finden - Kurse/ Trainings sollte Arbeitgeber anbieten - Budget für Freizeitsport vom Arbeitgeber - Krankmeldungen ernst nehmen - betriebliches Wiedereingliederungsmanagement verbessern

Führung und Arbeitsorganisation - es herrscht gutes Betriebsklima - Mitarbeiter haben Handlungsspielräume - Zeitdruck minimieren - Telefondienst regeln

Arbeitsbedingungen - Hilfeleistungen in schwierigen Situationen wird gewünscht - Bereitstellung des Materials verbessern - Aufnahmegespräche Tagesbetreuung regeln - wöchentliche Arbeitszeit erhöhen/ höheres Entgelt - Überlastungssituationen abbauen, z.B. durch Wechsel der Bereiche

Kompetenzen - Weiterbildungsangebot ist gut - Mitarbeitergespräche werden gewollt - Festlegung zu Verantwortungsbereichen und Kompetenzen neu regeln - Übernahme von Zusatzaufgaben erfassen und wertschätzen

Umsetzung der Ergebnisse der Befragung:

Mobiles Massageangebot

Schnuppertag „Stress lass nach“

Tourenplan berücksichtigt den tatsächlichen Pflegeaufwand

Telefondienstregelung

Betriebsvereinbarung zu einem Arbeitszeitkonto

Beleuchtung im Hof, wo die PKW’s parken, schaffen

Türöffner mit PIN in der Tagesbetreuung anbringen

Erhöhung Entgelt Pflege ab 1/2012 um 3%

Etablierung eines Leitungsteams mit klarer individueller Aufgabenzuordnung und Zuordnung von Verantwortung

Mit dem Ergebnis - positive Rückmeldung des Personals Ausblicke:

Gesundheitsmanagement wird Bestandteil der Personalentwicklung im KV Gera

ab 2013 jährliche Mitarbeitergespräche in allen Bereichen

Überarbeitung aller Arbeitsplatzbeschreibungen

Abschluss der Betriebsvereinbarung zum Arbeitszeitkonto

Einführung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements bis IV/2012

Angebote der Supervision schaffen

Verbindliches Einarbeitungskonzept für neue Mitarbeiter

Einführung Leistungsentgelt in den nächsten drei Jahren

Angebot für Auszubildende für ein 3-wöchiges Auslandspraktikum während der Ausbildung

Mitarbeiterfest jährlich fortführen


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Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) Voraussetzung Für die altersgerechte Arbeitsorganisation und -gestaltung ist eine der wichtigsten Voraussetzung, dass die älteren Mitarbeiter als wichtige Ressource in der Unternehmensstruktur des Trägers angesehen werden. Voraussetzung für einen wirksamen Arbeits- und Gesundheitsschutz ist die Beurteilung der Arbeitsbedingungen. Die erfolgreiche Umsetzung von Maßnahmen zur Gesundheitsförderung am Arbeitsplatz setzt Lernprozesse voraus, die als Kompetenzentwicklung bezeichnet werden, Hierbei werden Gesundheitsgefährdungen gemeinsam analysiert und Verbesserungsvorschläge entwickelt. Situation/Bedarf Die Altersstruktur der Mitarbeiter der Volkssolidarität stellt sich für die Zukunft als Problem dar. Nachweislich kann man sagen, dass in der Vergangenheit eine geringe Fluktuation im Unternehmen bestand. Somit ist in der Altersstrukturanalyse zu erkennen, dass der Altersdurchschnitt bei 41 bis 50 Jahre liegt. Wie wirkt sich dies im Unternehmen derzeit aus?

Lange Krankheitsdauer über 6 Wochen im Jahr

Dauerarbeitsunfähigkeit bis zu > 1 Jahr

Kurzfristige Erkrankungen bis zu mindestens 2 Wochen

Mehrarbeit entsteht bei den gesunden Mitarbeitern

Mehrkosten entstehen bei Personalabdeckung durch Einsatz von Zeitarbeitarbeitskräften

Zielsetzung Hauptziel ist es, Konzepte im Unternehmen zu entwickeln, die die Arbeitsorganisation und Arbeitszeitregelung zur Entlastung und Motivation älterer Pflegekräfte und Pflegefachkräfte klar gliedern und die Umsetzung erleichtern. Gleichzeitig wäre der Erhalt der Arbeits- und Leistungsfähigkeit der Pflege- und Pflegefachkräfte bis zum Renteneintritt gewährleistet. Struktur/Realisierung Folgende Maßnahmen und Instrumente eignen sich, um genannte Ziele „Arbeitsorganisation und -gestaltung“ zu verfolgen: a) Arbeiten in altersgemischten Gruppen und Teams Die Arbeit in altersgemischten Gruppen und Teams sichert die Erhaltung des Erfahrungswissens älterer Mitarbeiter. Es wird davon ausgegangen, dass jüngere Mitarbeiter die Älteren bei körperlich schweren Tätigkeiten entlasten, während die Älteren die Jüngeren mit ihren Erfahrungen unterstützen. Zu beachten ist hier eine regelmäßige Rotation der Gruppenmitglieder, um ihre Leistungsvoraussetzungen zu erhalten und ggf. noch erweitern zu können (systematische Anforderungs- und Belastungswechsel). b) Anpassung der Arbeitszeiten Mit der Anpassung der Arbeitszeiten an die Bedürfnisse älterer Beschäftigter können kurzfristige Maßnahmen z.B. Verkürzung von Tourenplänen und/oder langfristig durch eine flexible Verteilung von Arbeitszeiten über den Erwerbsverlauf realisiert werden. Wir empfehlen bedürfnisorientierte Teilzeitarbeit, Arbeitszeitkonten und das Erstellen individueller Entwicklungspfade für die letzten Jahre des Berufslebens. c) Beteiligung aller betrieblichen Alters- und Personengruppen an der Arbeitsgestaltung


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Durch die Beteiligung aller betrieblichen Alters- und Personengruppen an der Arbeitsgestaltung wird die Sensibilisierung aller Mitarbeiter für bestimmte Problemlagen erreicht und führt auch zur Motivation für Veränderungsprozesse. Wir empfehlen die Einführung bzw. Weiterentwicklung des betrieblichen Vorschlagswesens und des Beschwerdemanagements. Weiterhin empfehlen wir die Arbeit in Qualitätszirkeln bzw. temporär eingerichteten Arbeitsgruppen. d) Schaffung neuer Tätigkeitsprofile Die Schaffung neuer Tätigkeitsprofile ist neben dem systematischen Wechsel zwischen unterschiedlich stark belastenden Tätigkeiten (Job Rotation) eine Alternative, um Arbeitsplätze neu zu definieren. Die Tätigkeiten sind so zuzuschneiden, dass sie unterschiedliche körperliche, geistige und/oder soziale Anforderungen an die Mitarbeiter stellen und damit unterschiedlichen Bedürfnissen gerecht werden. Wir empfehlen hier das Instrument der Stellenbeschreibung, welches regelmäßig überprüft und an aktuelle Situationen angepasst werden sollte. e) Einführung von Mentoren- und Tandem-Modellen. Mit der Einführung von Mentoren-/Tandemmodellen profitieren sowohl die jüngeren, in dem sie Wissen und Erfahrung von langjährigen Mitarbeitern erhalten, als auch die Älteren, in dem sie für ihre Berufserfahrung eine besondere Wertschätzung erleben. Wir empfehlen hier die Wertschätzungskultur durch vorhandene oder einzuführende Belobigungssysteme zu stärken. Falls Qualifizierungsbedarf für Mentoren besteht, kann dieser intern durch Qualifizierung (Qualifizierungsmaßnahmen) gedeckt werden. Es gibt verschiedene Maßnahmen und Methoden zur Deckung des Bildungsbedarfs, z.B. interne und externe Fortbildungsmaßnahmen, aktive und passive Bildungsmethoden, Training on-the-job und off-the-job. Für die zeitliche Planung ist es wichtig, bis wann der Entwicklungsbedarf gedeckt sein muss. Deshalb empfehlen wir das Instrument Personalentwicklungsplanung. Pro/Stärken/Chancen-Contra/Schwächen/Gefahren Pro/Stärken/Chancen

die Tätigkeit erfahrender Mitarbeiter als Mentor oder Praxisanleiter vielerorts vorhanden, so dass Modelle gut angeknüpft werden können.


die Möglichkeiten der Anpassung oder Verkürzung von Dienst- und Tourenplanung wird aufgrund der „Ausdünnung“ der Personaldecke als begrenzt vorhanden erlebt.

Realisierung von Altersteilzeitmodellen oder anderen Ausstiegsmodellen aus Gründen der Finanzierungsproblematik selten möglich.

Erfolgskontrolle Evaluation der eingesetzten Instrumente zur Überprüfung des Erfolgs

Mitarbeiterbefragung zur Zufriedenheit der Arbeitsorganisation

Überprüfung der Arbeitszeit ggf. Anpassung

Zusammenarbeit mit Betriebsrat verstärken zur Einführung von Arbeitszeitmodellen

Überprüfung der Krankenstandstatistik in Zusammenarbeit mit den Einrichtungsleitern und der Personalabteilung.


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Best Practice: Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) in den Sozialdiensten der Volkssolidarität Berlin gGmbH

Die Einrichtung

Die Sozialdienste der Volkssolidarität Berlin gGmbH wurde am 28.10.1999 gegründet; sie ist

eine Tochtergesellschaft des Landesverbandes der Volkssolidarität Berlin e.V. und Mitglied

des Paritätischen Wohlfahrtsverbandes, Landesverband Berlin e.V. Die Gesellschaft arbeitet

in verschiedenen regionalen Netzwerken und geronto-psychiatrischen Verbünden und

engagiert sich überregional unter anderem im Bundesverband der Volkssolidarität e.V.

Die Sozialdienste der Volkssolidarität Berlin gGmbH betreiben:

sieben Sozialstationen

drei Pflegewohnheime

drei Wohnanlagen für ›Wohnen mit Service‹

eine Tagespflegeeinrichtung

und betreut in Kooperation mit einem anderen Pflegedienst drei

Wohngemeinschaften für ältere Menschen mit Demenz

Die insgesamt 650 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter betreuen circa 1.600 Klient/innen in der

Stadt.

Die Ausgangssituation

›Qualität der Arbeit‹ war von Anfang an ein zentrales Thema in der Sozialdienste der

Volkssolidarität Berlin gGmbH. Um eine hohe Qualität in der Pflege, Betreuung und

Versorgung zu gewährleisten, eine kontinuierliche Qualitätsentwicklung zu garantieren und

die Kundenzufriedenheit zu sichern, wurde im Unternehmen ein Qualitätsmanagement-

verfahren implementiert.

Alle ambulanten Dienste sind seit 2000, die stationären seit 2004 nach DIN EN ISO-9001

zertifiziert. Die SQ Cert GmbH und der Paritätische Wohlfahrtsverband, Landesverband

Berlin e.V. haben der Sozialdienste gGmbH für die Bereiche ambulante und stationäre

Pflege, Betreuung und Versorgung das Paritätische Qualitäts-Siegel – 1. Stern – verliehen.

Derzeit bewerben sich die ambulanten Dienste um den zweiten Stern: sie haben die IUSO-

9001 um Elemente aus dem EFQM ergänzt.

Die Sozialdienste gGmbH ist Mitglied der PARITÄTISCHEN Qualitätsgemeinschaft

Ambulante Dienste; für diese Gemeinschaft wurde mit der AOK Berlin erstmals ein Vertrag

abgeschlossen, in dem besondere Qualitätsleistungen durch einen Qualitätszuschlag

honoriert werden.

Die Qualitätsvereinbarungen haben Auswirkungen auf die personelle Ausstattung, die

Qualifizierung und den Arbeitsalltag der Mitarbeiter/innen: So gibt es beispielsweise in jeder

Station und übergreifend eine Vollzeitstelle für Qualitätsmanagement, diese Mitarbeiter/innen

werden orientiert an den jeweiligen Erfordernissen geschult. Es gibt regelmäßig stattfindende


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Teamsitzungen, Fallbesprechungen, interdisziplinäre Fallkonferenzen, Kundenbefragungen

und ein abgestimmtes Beschwerdemanagement sowie eine Übernahme von hilfreichen

Veränderungsvorschlägen für alle Stationen.

Die Mitarbeiter/innen waren und sind in diesem Zusammenhang mit zahlreichen neuen

Anforderungen konfrontiert, sie werden (individuell) unterstützt und reagieren inzwischen

sehr flexibel auf Veränderungen.

Durch die Beteiligung am Projekt ›Kompetenzentwicklung – Betriebliches Gesundheits-

management‹, erhoffte man sich unter anderem weitere Impulse für die Personalentwicklung

und Krankenstandsentwicklung.

Das Projekt wird aus Mitteln des Bundesministeriums für Bildung und Forschung und des

Europäischen Sozialfonds gefördert; das Projektmanagement wurde der

Arbeitsgemeinschaft betriebliche Weiterbildungsforschung (ABWF) e.V. mit Sitz in Berlin im

Rahmen des Projekts Qualifikations-Entwicklungs-Management (QUEM) übertragen. Im

Vordergrund des Netzwerkes stehen die Bündelung von Know-how, die Überprüfung bereits

vorhandener Ansätze im Gesundheitsmanagement sowie die Entwicklung neuer Ideen, die

Verknüpfung mit bestehenden Managementsystemen und die Erarbeitung eines

Handlungsleitfadens Gesundheitsmanagement. Mit im Boot ist auch die

Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege (BGW).

Vorgehensweise

Die Netzwerkkoordination für die Führungspersonen aus verschiedenen Krankenhäusern

und Altenpflegeeinrichtungen erfolgt zentral über Seminare, Workshops, Meetings und

bilaterale Kontakte. Neben der Gesamtsteuerung des Projektes geht es dabei auch um

Analysen des Ist-Zustandes sowie der Rahmenbedingungen für den Know-How-Transfer,

um Prozessberatung, Qualifizierung und Evaluation.

Beteiligt sind folgende Netzwerke/soziale Einrichtungen aus Berlin, Brandenburg und

Mecklenburg-Vorpommern:

Sozialdienste der Volkssolidarität Berlin gGmbH

Pflege- und Betreuungsdienste

DRK-Klinikum

Altenpflegeheim

Es gilt das Prinzip, dass die Netzwerke vor Ort vom übergreifenden Netzwerk lernen. Dafür

wurde zwischenzeitlich unter anderem auf Grundlage einer Weiterbildungsbedarfsermittlung

ein gemeinsames Fortbildungsprogramm entwickelt, das elf Maßnahmen enthält. Das

Fortbildungsprogramm umfasst z.B. Themen wie die Durchführung von Arbeitsplatzanalysen,

Motivation als Führungsaufgabe, Gestaltung von Teamentwicklungsprozessen,

Konfliktmanagement, Moderation- und Gesprächsführungstechniken,

Stressbewältigungskonzepte und Ähnliches mehr.

Nach einer Bedarfsanalyse der Netzwerkpartner wurden folgende Handlungsfelder

ausgewählt:


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Gesundheitsquote durch verhaltens- und verhältnisbezogene Maßnahmen

erhöhen

Mitarbeiterzufriedenheit und Betreuungsqualität verbessern

Teamentwicklungsprozesse initiieren und/oder weiter befördern

Verbesserung der Gesprächskultur unter den Mitarbeiterinnen und

Mitarbeitern.

Bezogen auf die Kompetenzentwicklung im Prozess der Arbeit in den Sozialdiensten der

Volkssolidarität Berlin gGmbH bedeutete das

Gesundheitsquote erhöhen und stabilisieren

Arbeitszufriedenheit und Motivation verbessern

Betreuungsqualität auf hohem Niveau halten und erhöhen

Verbesserungsvorschläge entwickeln

Arbeitsprozesse optimieren

Kompetenz im Umgang mit Belastungen und deren Verarbeitung entwickeln

Benchmark/Vergleiche zwischen den Stationen.

In der Sozialdienste der Volkssolidarität Berlin gGmbH wurde eine Steuerungsgruppe

gegründet, an der die Geschäftsführung, die Pflegedienstleitungen, der Betriebsrat, die

Qualitätsbeauftragten und die Sachbereichsleitung beteiligt sind. Sie hat die Gesamtleitung

für das interne Projektmanagement. Hier wird die konzeptionelle Arbeit geleistet,

Maßnahmen werden geplant, umgesetzt, begleitet und evaluiert.

Die Steuerungsgruppe wird extern unterstützt. Durch die externen Partner werden auch die

Gesundheitszirkel in den Sozialstationen betreut und Qualifizierungsmaßnahmen

durchgeführt.

Folgende Maßnahmen wurden seit Projektbeginn durchgeführt:

Fortbildungsreihe für Führungskräfte zur Entwicklung von Methodenkompetenz und

sozialer Kompetenz (11 Einheiten, je 1½ - 2 Tage)

Teilnahme aller Führungskräfte am BGW-Seminar zum Thema Arbeits- und

Gesundheitsschutz als Führungsaufgabe

Mitarbeiterzufriedenheitsbefragung (Durchführung im 1 ½-jährigen Rhythmus)

Konzept und Seminar ‹Mitarbeitergespräche motivierend führen›

Konzept und Steuerungsstruktur für alle Sozialstationen ›Betriebliches

Gesundheitsmanagement‹

Seminar ›Betriebliches Gesundheitsmanagement‹


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Seminar eins und zwei ›Prävention von Rückenerkrankungen‹

Projekte in den Sozialstationen:

- Gesundheitsgespräche motivierend führen

- Personalentwicklungsgespräche (incl. zielorientiertes Fortbildungsprogramm)

- Arbeitssituationsanalysen

- Teamentwicklung

Moderatorenschulung ›Betriebliche Gesundheitszirkel‹

- Gesundheitszirkel in sieben Sozialstationen

Zur ›Prävention von Rückenerkrankungen‹ wird beispielsweise in Kooperation mit Physio-

therapeuten aus dem regionalen Umfeld in allen sieben Stationen im Frühjahr ein Kurs für

jeweils zehn bis fünfzehn Mitarbeiter/innen angeboten; im Herbst wird die Maßnahme im

gleichen Umfang erneut durchgeführt.

Die Gesundheitszirkel werden protokolliert und von den Sozialarbeitern moderiert. Sie

wurden in einem Training auf diese Aufgabe vorbereitet und haben Gelegenheit zum

regelmäßigen Erfahrungsaustausch. Angeregt durch die Gesundheitszirkel fanden bisher

beispielsweise Umstrukturierungen statt, wurden Tourenpläne angepasst, Regenbekleidung

beschafft. Durch die Umgestaltung von Räumlichkeiten und die damit verbundene Schaffung

von Rückzugsarbeitsplätzen sowie die Einrichtung eines neuen Beratungsraumes wurde die

Kommunikation verbessert und die Beratungsfrequenz des Betriebsrates in den Stationen

erhöht.

Die Ergebnisse der Gesundheitszirkel wurden jeweils mit allen Zirkelmitgliedern der

multiprofessionellen Teams und dem Geschäftsführer sowie der Sachbereichsleiterin der

Ambulanten Dienste erörtert.

Analog zum Vorgehen im Qualitätsmanagement erfolgt die Auswertung von Maßnahmen

generell nach dem PDCA-Prinzip (plan-do-check-act), dabei kommen unterschiedliche

Verfahren und Instrumente zum Einsatz, wie z.B. Fragebögen für die Auswertung der

Seminare oder interne Audits. In ein internes Benchmarkingverfahren werden Faktoren wie

Fluktuation, Teilnahme an Fortbildungen etc. einbezogen. Jährlich beteiligen sich die

Sozialdienste der Volkssolidarität Berlin gGmbH aber auch an einem bundesweiten

Benchmark der Volkssolidarität und an einem Betriebsvergleich der Bank für Sozialwirtschaft

– Service GmbH.

Ein Arbeitskreis Marketing und Öffentlichkeitsarbeit trifft sich alle vier bis fünf Wochen, wählt

Themen aus und vergibt Rechercheaufträge an die einzelnen Teams. Die Ergebnisse

werden in der Arbeitsgruppe wieder zusammengefasst und an die Geschäftsführerrunde

weitergeleitet, die über das strategische Marketing entscheidet.

Ergebnisse und Effekte

Die Zwischenergebnisse im Überblick:


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Verhältnispräventive Maßnahmen wurden umgesetzt, z.B. Umgestaltung von

Räumlichkeiten, zusätzliche Anschaffung von Computern, Personaleinsatz

Verhaltenspräventive Maßnahmen wurden umgesetzt, z.B. Teilnahme an

Weiterbildung zur Prävention von Rückenerkrankungen, Zirkel zu

Regeneration

Krankenstand durch Umsetzung der Konzepte gesenkt

Instrument ›Mitarbeitergespräche motivierend führen‹ wird positiv von

Mitarbeiter/innen angenommen

Gesprächskultur und Mitarbeiterzufriedenheit wurden verbessert

Teamzusammenhalt wurde verbessert

Identifikation mit dem Unternehmen und dem Verband der Volkssolidarität

wurde erhöht.

Außerdem gibt es seit 1 ½ Jahren Laufbewegungsgruppen, an denen circa 25

Mitarbeiter/innen im Alter von 22 bis 58 Jahren aus allen Hierarchieebenen beteiligt sind. Die

Laufbewegungsgruppen nehmen unter anderem an Spendenläufen (z.B. zu Gunsten des

Herzzentrums Berlin für herzkranke Kinder) an Firmenstaffeln und auch an nationalen

Laufevents teil.

Erfolgsfaktoren

Als Kriterien für den Erfolg des Netzwerkprojektes werden genannt

Akzeptanz und Unterstützung durch die Geschäftsführung

Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat

Schaffung von internen Strukturen und Prozessen für das betriebliche

Gesundheitsmanagements, z.B. durch Aufbau der Steuergruppe

aktive interne Öffentlichkeitsarbeit

bedarfsbezogene und zielgruppenbezogene Weiterbildung

Aufbau eines Moderatorenpools und Erfahrungsaustausch zwischen den

Moderatoren

Kooperationspartner BGW; externer Input und Beratung, externe Unterstützung und

Erfahrungsaustausch unter den Netzwerkpartnern

personelle und finanzielle Ressourcen und die Nutzung interner Räumlichkeiten

für Fortbildungen.

Gleichermaßen förderlich für das Qualitäts- und Gesundheitsmanagement ist insgesamt,

dass versucht wird, ›Lernorte zu entgrenzen‹.


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Das bedeutet zum einen, Lernen wird vielfach Vor-Ort und im unmittelbaren

Praxiszusammenhang organisiert. Zum anderen wird die Expertenkompetenz derer, die für

neue Aufgaben qualifiziert wurden, unmittelbar angewendet, und die ›neuen‹ Experten

qualifizieren wiederum ihre Kolleginnen und Kollegen.

Außerdem werden die eigenen institutionellen Grenzen und Perspektiven ausgeweitet,

indem Mitarbeiter/innen bei institutionen-übergreifenden Fragestellungen, wie beispielsweise

der Pflegeüberleitung, eine Zeit lang in den kooperierenden Einrichtungen arbeiten.

Konsequent wird auch die externe Anerkennung des Erreichten angestrebt: So ist die

Anerkennung im Rahmen des BGW-Angebotes ›qu.int.as – Qualitätsmanagement mit

integriertem Arbeitsschutz‹ projektiert.

Fazit

Durch die intensive Auseinandersetzung mit dem Thema Qualität, waren, bezogen auf die

Entwicklung von Strukturen und Prozessen (z.B. Besprechungswesen, Beschwerde-

management, Fortbildungen, Partizipation vieler Mitarbeiter/innen bei Veränderungen),

schon Weichen gestellt, die auch für die erfolgreiche Implementierung eines

Gesundheitsmanagements bedeutend sind. Die Unternehmensleitung bringt ihre

Wertschätzung für das Gesamtkonzept auf vielfältige Weise zum Ausdruck.

Gleichzeitig wird die Bedeutung der externen Unterstützung hervorgehoben; ohne sie sei das

Ganze nicht zu schaffen. Die Beteiligung am überregionalen Projekt hatte zur Folge, dass

durch den Austausch auf kollegialer Ebene und durch die Beteiligung der Berater und

anderer externer Kooperationspartner erhebliche Synergieeffekte erzielt und zusätzliche

Ressourcen erschlossen werden konnten.

Literatur: Jäkel, Lutz(2003): Netzwerke als arbeitsnahe Lernform und neue Lernkultur. Das Netzwerk

›Betriebliches Gesundheitsmanagement‹. In: QUEM-BULLETIN 5/2003, 6-12


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Best Practice: Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) in den Sozialdiensten der Volkssolidarität Berlin gGmbH

Ergebnisse der Befragung Effizienz von Gesundheitszirkeln

Datum: Stand 21.08.2006 (integriert sind die Antworten von 6 Sozialstationen)

Fragebogen zum Gesundheitszirkel

Persönliche Bewertung der Maßnahme

Welche persönlichen Erwartungen/ Ziele haben Sie mit dem Gesundheitszirkel verbunden?

- ehrliche Problemerfassung (3 Nennungen) - Konstruktive und umsetzbare Lösungen/ Maßnahmen erarbeiten (3 Nennungen) - Mitarbeiterzufriedenheit und Arbeitsklima verbessern (2 Nennungen) - Kennenlernen der Mitarbeitermeinung - weitestgehende Lösung der Probleme - Anregung von kreativen Prozessen/ Perspektivenentwicklung - Senkung des Krankenstandes/ Arbeitsunfälle/ Verbesserung der Gesundheitssituation - Interesse der MA am Gesundheitszirkel

Bewertung gemäß der Ziele: (Anzahl der Nennungen)

Sind Ihrer Ansicht nach die arbeitsspezifischen Belastungen erarbeitet worden?

6x ja 0x nein 0x zum Teil

Sind Ihrer Ansicht nach Vorschläge zur Reduzierung der Belastungen formuliert worden?


Sind Ihrer Ansicht nach Umsetzungsmaßnahmen eingeleitet worden?


Sind Ihre persönlichen Erwartungen/ Ziele erfüllt worden?

Ziel:____________________________ 8x ja 1x nein 6x zum Teil

2x keine Angaben

Was waren Ihrer Meinung nach die Hinderungsgründe dafür, daß die Umsetzungsmaßnahmen nicht bzw. nur zum Teil abgeschlossen wurden. - da der GZ noch nicht abgeschlossen ist, fehlt Protokollauswertung - noch zu wenig Zeit seit letzter Sitzung verstrichen ist - Probleme, die Rahmenvereinbarungen unterliegen (z. B. Wegezeiten) - fehlende Verantwortlichkeiten - Urlaubszeit - Berücksichtigung finanzieller Planung

Bewertung unter ökonomischen Gesichtspunkten:

Hat sich der Gesundheitszirkel Ihrer Meinung

nach für Ihre Sozialstation gelohnt? 2x ja 0x nein 3x zum Teil

1x keine Angabe

Anmerkungen: - Frage aktuell nicht beantwortbar, da Zeit zum letzten Zirkel zu kurz für Beurteilung - 1 themenspezifischer GZ reicht nicht aus - lohnend für Kommunikation - nur, wenn Maßnahmen umgesetzt werden und dies von den MA erkannt wird


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Bewertung unter inhaltlichen Gesichtspunkten (Beurteilung aller beider GZ bzw. des Gesamtprojektes):

Hat der Gesundheitszirkel bis zum heutigen Zeitpunkt positive Auswirkungen auf ...

> das Gesundheitsverhalten der Mitarbeiter/innen in Ihrer Sosta 3xja 1xnein 1xzT 1xkA

> die Verhütung arbeitsbedingter Gesundheitsgefahren 3xja 2xnein 1xzT 0xkA

> die Arbeitsmotivation der Mitarbeiter/innen 3xja 0xnein 6xzT 0xkA

> die Kommunikation 4xja 1xnein 0xzT

1xkA

> das Betriebsklima 4xja 0xnein 2xzT 0xkA

> den Informationsfluss insgesamt 4xja 1xnein 1xzT

0xkA

> das Führungsverhalten in Ihrer Sozialstation 3xja 2xnein 1xzT 0xkA

> den Krankenstand in Ihrer Sozialstation 2xja 1xnein 1xzT 1xkA

> die Verbesserungsvorschläge in Ihrer Sozialstation 2xja 2xnein 2xzT 0xkA

>die Qualität der Arbeitsprozesse in Ihrer Sozialstation 2xja 2xnein 1xzT 1xkA

> die Arbeitsorganisation in Ihrer Sozialstation 3xja 2xnein 0xzT 1xkA

> die Arbeitssicherheit und den Unfallschutz 3xja 2xnein 1xzT 0xkA

> die Ergonomischen Arbeitsbedingungen 4xja 2xnein 0xzT 0xkA

> Gesundheitsbewußtsein/ Sensibilisierung/ Methodenwissen 3xja 0xnein 0xzT 3xkA

Bewertung unter moderations-methodischen Gesichtspunkten:

trifft voll zu trifft nicht zu

Die Protokollvorlage des GZ ist einfach anwendbar 3 1 • • 1/1k.A.

Die Moderationsvorlagen (Fragen) leiten sicher durch den GZ 3 1 • 1 • /1k.A.

Die Protokolle stellten die Ergebnisse detailgetreu dar 3 1 1 1 •Die Umsetzungsmatrix der Maßnahmen umfaßt eine

genaue Dokumentation des GZ 3 1 1 1 •

Es besteht Bedarf zur weiteren Schulung der Moderationsmethode 3 • • • 3Wurden Veränderungen an den Vorlagen vorgenommen? Wenn ja, inwiefern?

- keine Veränderungen (3 Nennungen) - Protokolle lagen zum Zeitpunkt des GZ nicht vor bzw. wurden später benutzt – Erstellung eigener Protokolle - einfach handhabbare elektronische Version der Protokollvorlage - Protokolle sollten vereinfacht werden (Übersichtlichkeit) bzw. Erklärung zur Dokumentation erforder lich (Nutzung des Protokolls nicht klar) - Legenden zur Ergebnistabelle (Excel) erstellen - 4. Sitzung notwendig

Welche Hindernisse haben sich während der Durchführung des Gesundheitszirkels ergeben? (Bitte nutzen Sie bei Bedarf auch die Rückseite.)

- Ablauf des GZ ungünstig (Intervall der Termine) – kürzere Pausen zwischen den ersten beiden Sit zungen (Erarbeitung der Probleme und Lösungen) - regelmäßige Teilnahme der MA (Dienstplan, Urlaubszeit) - Zeitpunkt des GZ (Terminüberschneidungen mit übrigem Projekt/ Urlaubszeit) - mehr Interesse und Selbstverantwortlichkeit der MA wünschenswert - eingeschränkte Zielgruppe (reelles Bild der Sosta?)


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- Verständnis bei den MA für den GZ, die Maßnahmen, das Vorgehen - neutrale Position des Moderators schwierig - Information der anderen MA über Ergebnisse des GZ

Wie haben Sie die interne Öffentlichkeitsarbeit der Gesundheitszirkel organisiert? Waren Sie damit zufrieden?

- erste Informationen in Dienstberatungen und Teamsitzungen - Aushänge - persönliche Einladung der MA - TN erhalten Protokolle des GZ zur weiteren Information der übrigen MA - Ausstellung der Ergebnisse der Sitzungen an den Stellwänden zur Information der MA und weiteren Ergänzung - um den Infofluss zu verbessern, sollten mehr MA an den Veranstaltungen teilnehmen - Informationen zur Auswertung in Teamleiterbesprechungen / Dienstberatung sowie Treffen mit Ge schäftsführung - Verbesserungspotenzial: - Information der gesamten Einsatzleitung - kontinuierliche weiter Informatione zur aktuelle Umsetzung - Mehr Rückmeldungen der MA an Teamleiter - mehr Interesse der MA an Ergebnissen

Welche Rahmenbedingungen könnten/ sollten sich verändern, um Gesundheitszirkel durchführen zu können? - Transparenz zum Projekt (Verinnerlichung der Idee)/ Gesamtprojektplanung – langfristige Informati onsweitergabe - Information der gesamten Einsatzleitung - Sosta mit 80 MA andere Bedingungen als Sosta mit 30 MA - zeitlicher Ablauf (keine 4 Wochen zwischen den Sitzungen) + Nachbereitungstermin - größere Pinnwände zur Visualisierung - Zirkelsitzungen besser im Dienstplan berücksichtigen - Auflockerung/ Pausengestaltung/ Verköstigung – eventuell finanzielle Unterstützung dazu - Berücksichtigung der Belastung der Moderatoren (Vor- und Nachbereitung der GZ) – externe Unter- stützung/ Beratung wünschenswert - Tagungsort wechseln (außerhalb der eigenen Sosta Veranstaltung anbieten)

Welche Unterstützungsmöglichkeiten/ Hilfen würden Sie sich für die weiter Durchführung von Gesundheitszirkeln wünschen ? - einheitliche Evaluationsbögen des GZ für MA (teilweise vorliegend, aber nicht einheitlich) - Anwesenheit eines zweiten Moderators zur Protokollführung und Unterstützung - mehr Transparenz und Rückmeldungen des Steuerungskreises des Projektes - Einbinden der BGW (Durchführen eines Gesundheitstages) - fachliche Untretsützung durch Motio - Legenden für Ergebnisprotokolle - Erfahrungsaustausch mit anderen Betrieben

Wie werden die Ergebnisse im Sinne der Nachhaltigkeit geprüft? Wer ist dafür verantwortlich? - keine Festlegung der Verantwortlichkeit (muss noch erfolgen)/ - Vorgehen/ Verfahren mit den Umsetzungsmaßnahmen unklar/ Weitergabe an SBL und dann? Ver antwortlichkeit liegt in Führungshand? - Verantwortlichkeiten für Einzelmaßnahmen sind festgelegt, Moderator bzw. PDL prüft Termine - Vorschlag zur Prüfung der Ergebnisse/ zur Nachhaltigkeit: durch QM - sporadische bis keine Prüfung - Ergebnsisicherung muss verbessert werden - Termin zum Ergebnischeck 2 onate nach letzter Sitzung (Ist-Standprüfung)

Was möchten Sie uns im Zusammenhang mit den Gesundheitszirkeln noch mitteilen ? - lohnende Sache für Gesundheit, Teamentwicklung und Personalentwicklung) - Ansprache von Belastungen positiv, allerdings Maßnahme zusätzliche Belastung für MA und Verantwortliche


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- Verinnerlichung des Projektes muss untertützt werden (reicht noch nicht aus) - Problem: nicht gesteuerte Maßnahmen/ keine Rückmeldung zu Erfolgen (keine Motivation der MA an weiteren Maßnahmen teilzunehmen, Scheitern des Anliegens) - langfristig, entwicklungsbedürftige Maßnahme (MA im Gewöhnungsprozess)

Was möchten Sie uns im Zusammenhang mit den Gesundheitszirkeln noch mitteilen? - vielschichtige Auswirkungen - Supervisionstermin zum GZ - Erhebung der Belange der PDL/ Einsatzleitung - externer Moderator günstiger zur Erhebnung der Probleme in der Sosta

Wieviel Zeit ist seit dem Abschluss des Gesundheitszirkels vergangen?

Wie viele Gesundheitszirkelsitzungen wurden bis jetzt durchgeführt?

aktueller Prozess bis 12 Wochen

2 bis 3 Sitzungen


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Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM)

Voraussetzung Sind Beschäftigte innerhalb eines Jahres länger als 6 Wochen ununterbrochen oder wiederholt arbeitsunfähig, klärt der Arbeitgeber mit der zuständigen Interessenvertretung im Sinne des §93, bei schwerbehinderten Menschen außerdem mit der Schwerbehinderten-vertretung, mit Zustimmung und Beteiligung der betroffenen Person die Möglichkeiten, wie die Arbeitsunfähigkeit möglichst überwunden werden und mit welchen Leistungen oder Hilfen erneuter Arbeitsunfähigkeit vorgebeugt und der Arbeitsplatz erhalten werden kann (Betriebliches Eingliederungsmanagement). Situation/Bedarf Die betroffenen Mitarbeiter sind vom Arbeitgeber (z.B. Personalstelle) auf das betriebliche Eingliederungsmanagement anzusprechen. Sie müssen dem betrieblichen Eingliederungsmanagement grundsätzlich zustimmen. Bei Zustimmung des Beschäftigten kann gemeinsam mit dem Betriebsrat geklärt werden, was von Seiten des Beschäftigten und des Unternehmens einzuleiten ist. Ab hier können auch externe Stellen (z.B. Rehabilitationsträger und Integrationsämter) einbezogen werden um weitere Schritte zu erarbeiten oder einen konkreten Beitrag abzustimmen. Unerheblich für die Unterstützung ist, ob die Ursache der Arbeitsunfähigkeit betrieblich bedingt ist oder nicht. Zeigt sich, dass der Mitarbeiter aufgrund seines Gesundheitszustands besondere Unterstützung benötigt und diese durch Maßnahmen am Arbeitsplatz oder durch den Arbeitgeber erfolgen kann, muss der Arbeitgeber – so will es das Gesetz – diese Hilfe organisieren. Außerdem ist der Betriebs- oder Personalrat – bei schwerbehinderten Menschen außerdem die Schwerbehindertenvertretung – in das Eingliederungsmanagement einzubinden. Eine Kooperation mit dem Betriebs- oder Werksarzt bietet sich ebenso an. Zielsetzung

Krankenstand des Mitarbeiters zeitnah zu erfassen

Schnelle Problemerfassung der Erkrankung in Zusammenhang mit dem Arbeitsplatz

Gemeinsame Umsetzung der Maßnahmen am Arbeitsplatz mit dem Mitarbeiter

Verbesserung bzw. Intensivierung der Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat/Personalrat

Schaffung des Vertrauensbasis zwischen Mitarbeiter und Arbeitgeber

Minimierung des Krankenstandes

Reduzierung der Personalkosten


Prozess Eingliederungsmanagement Schritt 1:

Die Personalabteilung (in Zusammenarbeit mit der Lohnbuchhaltung) stellt monatlich aktualisierte Listen zur Verfügung, die sich ausdrücklich auf alle Beschäftigten beziehen, die innerhalb der letzten zwölf Monate länger als sechs Wochen ununterbrochen bzw. wiederholt arbeitsunfähig sind.

Vorbereitung des Gesprächs durch die Personalabteilung in Absprache mit der jeweiligen PDL über mögliche allgemeine Maßnahmen und/oder Rehabilitationsmaßnahmen im Arbeitsalltag.

Termin: monatlich


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Schritt 2:

schriftliche Einladung des Mitarbeiters (Anlage) inklusive Belehrung über den Inhalt des BEM

Termin: innerhalb von 2 Wochen nach Schritt 2 bzw. nach Arbeitsaufnahme bei grundsätzlicher Ablehnung des Mitarbeiters endet hier das BEM (schriftlich festhalten, ggf. Gesprächsprotokoll bei zeitlicher und/oder begründeter Ablehnung des Mitarbeiters: neue Terminsetzung mit Fristkontrolle Schritt 3:

Gesprächsteilnehmer und Terminabstimmung (Personenkreis für das Gespräch festlegen): der betroffene Mitarbeiter, Mitarbeiter der GF (Pflegedirektorin/Prokuristin), Mitarbeiter der Personalabteilung, Mitglied des Betriebsrates, Mitglied der Schwerbehindertenvertretung, Betriebsarzt.

Information an den Betriebsrat und ggf. einen Vertreter der Schwerbehindertenvertretung in Vorbereitung auf das erste Gespräch mit dem Mitarbeiter.

Termin: unmittelbar nach Ablauf der 6. Woche Schritt 4:

Gemeinsames Gespräch zur Klärung des Sachverhalts und der Maßnahmemöglichkeiten (ggf Maßnahmevereinbarung)

Gesprächsprotokoll (Anlage 2) Schritt 5:

Folgegespräch: Sachstand/Ergebnis der Maßnahmedurchführung, Alternativen prüfen und vereinbaren, ggf. weiteres Folgegespräch


Kontakt zum Mitarbeiter bleibt bei Krankheit bestehen

Vertrauen zum Arbeitgeber wird durch das BEM verstärkt

Positive Sicherheit für den Arbeitgeber bei eventuellem Kündigungsverfahren

Erfahrende und qualifizierte Mitarbeiter bleiben dem Unternehmer bestehen

Kostenreduzierung für die Zeit der Lohnfortzahlung

Ein fairer Umgang mit gesundheitlich beeinträchtigten Mitarbeitern fördert die Identifikation mit dem Betrieb.

Imagesteigerung gegenüber potenziellen neuen Mitarbeitern Contra/Schwächen/Gefahren

Desinteresse des Mitarbeiters bei Einladungen kann zur Kündigung führen. Erfolgskontrolle Evaluation der eingesetzten Instrumente zur Überprüfung des Erfolgs:

Gesamterfassung der Maßnahmen an Arbeitsplätzen der Mitarbeiter

Kostenerfassung der Maßnahmen

Erfassung der Personalkosten bei reduzierten Krankenstand gegenüber Beginn IST-Stand

Erhebung der erfolgreichen BEM -Fälle

Erhebung der Kündigungen.


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5. Unternehmenskultur

Öffentlichkeitsarbeit Situation/Bedarf Es gibt viele Gründe (Konkurrenz im Bereich Pflege, Erhöhung des Bekanntheitsgrades der VS, etc.) warum Unternehmen wie die Volkssolidarität „Öffentlichkeitarbeit“ durchführen. Aufgrund unterschiedlicher personeller Ressourcen im Bereich Öffentlichkeitsarbeit ist dieses Instrument im Verband sehr differenziert ausgeprägt. Zielsetzung Zur Entwicklung geeigneter Möglichkeiten der Öffentlichkeitsarbeit sind die mit dem Instrument verknüpften Zielstellungen zu nennen: Ziel der Öffentlichkeitsarbeit ist:

die Volkssolidarität bekannt halten und den Bekanntheitsgrad erhöhen

die Kunden, externe Partner, potentielle Mitarbeiter sowie jüngere Generation für sich zu gewinnen um noch stärkere Aufmerksamkeit zu bekommen sowie neue Zielgruppen zu erreichen

die Präsentation der eigenen angebotenen Leistungen

Motivation der bestehenden und potenziellen Mitarbeiter Arbeitnehmer-Seite:

werden schneller aufmerksam auf das Unternehmen

können sich dann noch besser mit dem Unternehmen identifizieren

Arbeitgeber-Seite:

Steigerung der Produktivität: durch höhere: - Mitarbeitergewinnung - Kundengewinnung - Förderung von neuen Kontakten zu wichtigen externen Partnern

Einwirkung auf Imagewandel in der Pflege

Position am Markt stärken

Einmalige solidarische Leistungen und Angebote präsentieren Beispiele für Öffentlichkeitsarbeit sind:

- Flyer - Unternehmensbroschüre - Imagebroschüren (Was wird für Mitarbeiter angeboten, PE in der VS in der

Pflege vom Kompetenzzentrum Pflege mit dem BV entwickelt und auf Bestellung verfügbar)

- Internetauftritt: Bundesverband, Landesverband, Kreisverbände sowie einzelne Einrichtungen (siehe Internetauftritt)

- Stellenbörse im Internet vom Bundesverband (siehe Anhang) - Tag der offenen Tür - Präsentation im Radio, Zeitung, TV

- Twitter/Facebook (siehe Best Practice-Beispiel) Realisierung/Struktur/Maßnahmen Für die Bestandsaufnahme zur Durchführung der Öffentlichkeitsarbeit ist es empfehlenswert, dass sich jeder Arbeitgeber folgende individuelle Fragen stellt:


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Am Beispiel Personalrekrutierung:

Was ist Ihre Vision für die Öffentlichkeit? Was möchten Sie damit erreichen? (Besetzung einer offenen Stelle mit einem MA, der den Leitgedanken der VS leben kann)

Was sind Ihre daraus resultierenden Ziele mit Einschätzung der eigenen Lage? (Umgebung, Finanzen, Personal, örtliche Lage etc.)

Wer soll damit angesprochen werden? (Junge/ältere MA, geringfügig Beschäftigte, Führungskräfte etc.)

Was haben Sie bisher für die Öffentlichkeitsarbeit getan und kann das noch intensiver ausgebaut werden?

Wie erreichen Sie diese Personen? Welches Medium soll genutzt werden? (Internet, Facebook, Radio, Autowerbung etc.)

Was ist der Zielgruppe wichtig und was können Sie der Zielgruppe bieten? (Mitwirkung, Qualifizierung, Gehalt, Vereinbarkeit von Familie und Beruf etc.) Pro/Stärken/Chancen-Contra/Schwächen/Gefahren Pro/Stärken/Chancen

1 eigene Darstellung des Unternehmens über die eigene Internetseite sowie der Bundesverbandsinternetseite = geringe Kosten

2 Aktualität und Attraktivität der Stellenbörse gewährleisten 3 Bewerber und potentielle Kunden können sich sofort ein umfassendes Bild von der

VS/Einrichtung machen 4 schnelle Verbreitung von sozialpolitischen Themen 5 Mitarbeiterbindung des bestehenden Personals sowie Mitarbeitergewinnung 6 Ein einheitliches Erscheinungsbild der VS gibt Wiedererkennung


1 Zeitaufwand für die Pflege der Homepage 2 keine zeitnahe Aktualisierung der Artikel und Informationen

Vielfalt der Projekte, Einrichtungen, Leistungen usw. erschwert die Übersichtlichkeit der Seite

3 Wenn keine feste Budgetierung für Öffentlichkeitsarbeit gesetzt ist, können hohe Kosten entstehen.

Evaluation Die Evaluation der Öffentlichkeitsarbeit sollte in einem regelmäßigen zeitlichen Rhythmus stattfinden, um eine konstante Aktualität zu haben. Erfolgskontrolle Die Erfolgskontrolle ist sichtbar in der Statistik (Kundenstammerweiterung und Personalbedarf laut Stellenplan ist gedeckt). Best Practice-Beispiel In der Volkssolidarität M.V. wird seit 2012 sehr aktiv und mit positiver Rückmeldung im Landesverband, in Kreisverbänden, in einzelnen Einrichtungen und im Hausnotruf mit dem Internetportal „Facebook“ gearbeitet. Bei Fragen zu diesem Thema ist die Landesgeschäftsstelle der Volkssolidarität in M.V. gerne bereit Auskunft zu geben.


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Internetauftritt Voraussetzung Das traditionsreiche Motto der Volkssolidarität „Miteinander-Füreinander“ ist unser verbindlicher Slogan, den wir konsequent in der Werbung als Wiedererkennungsmerkmal einsetzen. Das bedeutet, nicht nur in der Werbung mit Prospekten, Anzeigen usw. sondern auch im Internet auf der Homepage der Stadt-, Kreis-, und Regionalverbände sowie des Landes- und des Bundesverbandes. Als Dienstleistungsunternehmen in der Pflege richtet sich unsere Werbung einerseits an Klienten, aber gleichzeitig auch an potentielle Mitarbeiter. Um beide Aspekte mit einem positiven Ergebnis zu erfüllen, sollte der Internetauftritt stets aktuell sein, regelmäßig neue Informationen enthalten, authentisch sein und möglichst ein breites Spektrum an Altersgruppen ansprechen. Die Zielgruppe der zu gewinnenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist im Umgang mit den digitalen Medien äußerst vertraut und auch gewohnt, über dieses Medium „angesprochen“ zu werden. Situation/Bedarf Die sozialen Dienstleister der Volkssolidarität – als eine der drei Bereiche des Wohlfahrtsverbandes – sind große Arbeitgeber für den Bereich der Pflege mit einem hohen Anteil von Angeboten auch im Ehrenamtsbereich. Eine große Säule des Personalmanagement beginnt bereits mit der Darstellung des Unternehmens auf der Internetplattform. Aus diesem Grund gibt es online neben der allgemeinen Leistungsdarstellung bereits Stellenbörsen für den Bundesverband und auch für den Landesverband. Die länderübergreifende Stellenbörse im Bundesverband bietet den MitarbeiterInnen der Volkssolidarität einen sehr guten Überblick, um ggf. die Chance nutzen zu können, bei einem Wohnortswechsel im Verband selbst tätig zu bleiben. Sie gibt der Volkssolidarität aber auch die Möglichkeit, MitarbeiterInnen durch diese Informationen an sich zu binden. Die Stellenbörse (z.B. Landesverband Berlin) auf Landesebene filtert diese Auswahl. Beide Stellenbörsen sind auf Grund des Fachkräftemangels in der Pflege von besonders großer Bedeutung und müssen dementsprechend gut betreut werden (Aktualität, Strukturiertheit, ansprechendes Layout u.ä.). Zielsetzung

interessierte Menschen werden durch aktuelle sozialpolitische Themen sowie die eigene Darstellung über das vielfältige Dienstleistungsangebot der VS informiert

durch gezieltes Auftreten im Internet wird die Attraktivität der VS als Arbeitgeber dargestellt und erhöht = sichere Arbeitsplätze zu guten Konditionen

detaillierte Informationen über Stellenangebote

Imagewandel auch im digitalen Bereich deutlich machen

jüngere Generation ansprechen

Bekanntheitsgrad der VS erhöhen und überregional ausweiten

Vernetzung/Verlinkung mit Homepages von Kooperationspartnern und Projektpartnern um die Reichweite der Öffentlichkeitsarbeit zu erhöhen


wöchentlich aktuelle Beiträge auf der Startseite der Homepage

kontinuierliche Aktualisierung und Pflege

Stellenbörse gut betreuen im Hinblick auf Aktualität und ansprechendes Layout der Stellenausschreibung

Datenbank für Veranstaltungen in Zusammenarbeit mit dem Landesverband für die Öffentlichkeitsarbeit nutzen


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Erweiterung der Struktur der Seite durch den weiteren Menüpunkt PFLEGE, bisher ist dieser Bereich unter Betreuung zu finden, was die Auffindbarkeit der Sozialdienste mit all seinen Einrichtungen erschwert

Social Media

Facebook: Prüfung in Zusammenarbeit mit dem LV, ob mit den Azubis der SD und unterstützt vom DPW eine gemeinsame Seite erstellt werden kann. z.B. für ein spezielles Projekt im Rahmen der Nachwuchsbindung, Ausbildungsangebote o.ä., evtl. Nutzung von Twitter, Realisierung im Verbund mit LV und BV

weitere Social Netzwerke spezielle aus dem Bereich des Sozialwesens und der Pflege begutachten und ggf. nutzen (z.B. SocialNC)

Schaltung von Online-Anzeigen bei großen Medienpartnern wie Berliner Morgenpost/Stepstone, Jobbörsen (z.B. GigaJob)

enge Zusammenarbeit zwischen dem großen Partner SD innerhalb des Landesverbandes bei Änderungen der Homepage wird über AG Öffentlichkeitsarbeit und die GF-Runde gewährleistet


Bundesverbandsinternetseite = geringe Kosten

Bewerber können sich sofort ein umfassendes Bild von der VS machen

schnelle Reaktionszeit auf eingehende Bewerbungen

schnelle Verbreitung von sozialpolitischen Themen


Zeitaufwand für die Pflege der Homepage

keine zeitnahe Aktualisierung der Artikel und Informationen

der Seite

Datenpflege nur zu geringem Teil selbst ausführbar da kein Content-Management-System (CMS) vorhanden

e daher fast ausschließlich über externen Dienstleister = hohe Kosten

Öffnung für den digitalen Dialog bedeutet möglicherweise auch negative Aussagen

Erfolgskontrolle

Auswertung der Klickraten auf den web-sites pro Quartal

gezielte Befragung bei Bewerbern, ob die Stellenangebote über die Homepage des LV oder des BV wahrgenommen wurden

statistische Erfassung von Rückmeldungen

Feedback zur Hompage-Inhalten bei passenden Gelegenheiten in Besprechungen auf die Tagesordnung setzen


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Ehrenamt als Chance in der Pflege Voraussetzung Wohlfahrtsverband bedeutet für die Volkssolidarität: Soziale Dienste und Einrichtungen sowie Wahrnehmung der sozial- anwaltichen Funktion für die Menschen, die in den Diensten und Einrichtungen betreut werden. Es ist ein Spagat zwischen Gemeinnützigkeit und Ökonomisierung, dem wir gemeinsam im Sinne der Nutzenmaximierung unserer Arbeit für Menschen und damit für das Gemeinwesen bewältigen wollen und auch bewältigen müssen. Für die Volkssolidarität in ihrer Funktion als Sozialverband kommt es darauf an, sie als Mitgliederverband zu stabilisieren und dabei die Mitglieder- bzw. Ortsgruppen zu „wirklichen Orten der Sozialarbeit“ auszubauen. Stichworte sind:

Gemeinschaft und Gemeinschaftserlebnisse

Nachbarschaftshilfe( Begleitung und Betreuung)

Ergänzende soziale Tätigkeiten in den Einrichtungen der VS

Ehrenamtliche allgemeine soziale Beratung

Verbreitung der sozialpolitischen Ideen der VS

Unterstützungsleistungen für arme, benachteiligte oder hilfsbedürftige Menschen Für die VS in der Funktion als Wohlfahrtsverband geht es um qualitative Weiterentwicklung der vorhandenen Angebote und um die Verstärkung ihres Servicecharakters, u. a. durch mehr Sozialberatung, aber auch durch zusätzliche Angebote wie Alterssicherung, Gesundheits- und Pflegeberatung sowie Wohnberatung. Aufgrund der aktuellen Problemlagen in der Bevölkerung, welche sind:

Sinkende Realeinkommen bei Erwerbstätigen und Rentnern und damit in den nächsten Jahren steigendes Armutsrisiko.

Die Folgen hoher Arbeitslosigkeit in Gestalt von Langzeitarbeitslosen.

Armut in Familien mit Kindern. Situation/Bedarf Das Anliegen der sozialen Dienste der VS ist, durch das Ehrenamt, betreuende, pflegende und allgemein unterstützende Hilfe zu leisten, die flexibel und individuell zugeschnitten ist. Der Anteil der Ehrenamtlichen in diesem Bereich ist im Vergleich zum Mitgliederverband deutlich kleiner, was daran liegt, dass die Mehrzahl der Aufgaben professionelle hauptamtliche Fachkräfte erfordert. Dennoch ist ehrenamtliches Engagement im sozialen und pflegerischen Feld in vielen Einrichtungen der VS schon selbstverständlich. Gleiche Leistungen nur mit hauptamtlichem Personal zu ermöglichen ist derzeit und zukünftig nicht finanzierbar. Voraussetzungen für eine fruchtbare Zusammenarbeit ist das partnerschaftliche Miteinander von Haupt- und Ehrenamt und die bewusste Pflege dieser Zusammenarbeit. Vielfach sehen sich jedoch beide Parteien als Konkurrenten. Hauptamtliche meinen, dass durch den zunehmenden Einsatz von Ehrenamtlichen ihr Arbeitsplatz gefährdet sein könnte. Aus diesem Grund ist es wichtig, die Aufgaben zwischen dem Haupt- und Ehrenamt klar zu trennen.


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Ehrenamtliche Hauptamtliche Psychosoziale Betreuung, pflegerische, pädagogische, Begleitung und Lebensberatung, medizinische oder therapeutische unterstützende Hilfe und Arbeit Freizeitgestaltung zu betreuende Senioren, Behinderte, Familien, Kinder und Jugendliche Zielsetzung Das Ziel der VS ist es, die Anzahl der Ehrenamtlichen zu steigern durch wieder kehrende Attraktivität des Verbandes und Bindung der Ehrenamtlichen für einen längeren Zeitraum. Struktur/Realisierung Um das Ehrenamt weiter auszubauen bzw. zu halten, sollte man den Engagement-Zyklus immer wieder kontrollieren bzw. in dem jeweiligen Bereich anpassen.

1) Welche Aufgaben können Ehrenamtliche bei uns überhaupt übernehmen?

Eine Aufgabe oder mehrere Aufgaben können als Ehrenamt betrachtet werden, dabei ist einzuschätzen, wie viel Zeit ein Ehrenamt aufbringen würde (=Einsatzzeit+ Weiterbildungszeit +Besprechungszeit)

2) Interessierte ansprechen -

Ehrenamt bewerben

1)Aufgaben für Ehrenamtliche

suchen

3) Erstgespräch führen,

Engagement

vereinbaren

4) Ehrenamtliche einarbeiten und

qualifizieren

5) Ehrenamtliche begleiten, fördern

und anerkennen

6) Ehrenamtliche verabschieden,

Ehrenamt

bescheinigen


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2) Wen suchen wir überhaupt?

Alter/Geschlecht

Erfahrungen

Sozialer Status

Bildungsniveau

Beruf/derzeitige Tätigkeit

Kultureller Hintergrund/Religion

Persönliche Interessen und Werte

Lernbedürfnisse

Kontaktbedürfnisse

3) Erstgespräch führen oder „Passt der Ehrenamtliche zu uns?“

Richtlinie Mitarbeitergespräch 4) Ehrenamtliche einarbeiten und fachlich qualifizieren oder „Wie befähige ich die

Ehrenamtlichen für ihre Aufgaben?“

Einarbeitungsplan, Teilnahme an Ehrenamtskurs 5) Ehrenamtliche begleiten, fördern und anerkennen oder “Wie motiviere ich

Ehrenamtliche?“

Rückmeldegespräch, Feedback geben zur geleisteten Arbeit

Anerkennung durch offizielle Ehrungen 6) Verabschieden von Ehrenamtlichen oder „Wie gestalten wir den Abschied würdevoll

und angemessen?“

Informieren Sie frühzeitig alle über den Weggang

Nachfolgeregelung

Dokumentation für den Nachfolger

Bescheinigung des ehrenamtlichen Engagement

Bieten Sie die Möglichkeit an, wieder zurückzukommen Folgende Maßnahmen und Instrumente eignen sich, um das Ehrenamt zu steigern:

1. eine bessere Außendarstellung über Presse und das Internet 2. die Schaffung neuer Engagement für die „neuen Ehrenamtlichen“ 3. öffentliche Werbung für Engagementmöglichkeiten durch Flyer, Print, Facebook und

über das Internet, in der die Aufgaben beschrieben sind 4. die Benennung und Qualifizierung von Ehrenamtskoordinatoren, die sich um

Gewinnung und Beleitung der Ehrenamtlichen kümmern 5. Kooperationen mit Organisationen und Institutionen zur gemeinsamen Förderung des

lokalen bürgerschaftlichen Engagements 6. gute Rahmenbedingungen, so dass ehrenamtliche und hauptamtliche Mitarbeiter gut

zusammenarbeiten können. Pro/Stärken/Chancen-Contra/Schwächen/Gefahren Pro/Stärken/Chancen

Gewinnung von Ehrenamtlichen

Dienstleistungsqualität

Gutes Netzwerk Contra/Schwächen/Gefahren

Demografischer Wandel

Kostendruck

Wettbewerb mit anderen Wohlfahrtsverbänden


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Erfolgskontrolle

Auswertung von Werbemaßnahmen zur Ehrenamtsgewinnung, z.B. Wie ist die Resonanz auf die Anzeigengestaltung im Internet, in der regionalen Presse?

Befragung der gewonnen Ehrenamtler, um zu erkennen über welchen Weg sie an das Unternehmen/Projekt gekommen sind.


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Best-Practice Beispiel Ehrenamt Projekt „Niedrigschwellige Betreuungsangebote für Menschen mit eingeschränkter Alltagskompetenz“ an drei Standorten in Berlin (nach §45c, SGB XI, siehe Konzept im

Anhang).

Grundlagen:

seit Juli 2011 im Aufbau

wird gefördert durch den Berliner Senat für Gesundheit und Soziales

richtet sich an demenziell erkrankte Menschen und deren Angehörige

Gruppen werden durch Ehrenamtliche betreut

Ziele: Entlastung und Beratung der pflegenden Angehörigen

Optimale Betreuung der Menschen mit Demenz

Individuelle Betreuung von Menschen mit Demenz

Kontakte mit anderen Betroffenen und Angehörigen

Welche Ehrenamtlichen haben wir gewonnen?

1. bereits einsatzbereite Ehrenamtliche in der Einzelbetreuung, die in Begleitung der Betreuten die Gruppenangebote wahrnehmen und diese auch gleichzeitig mit unterstützen.

2. ehemalige Mitarbeiter, die in Rente gegangen sind, sich noch rüstig und gebraucht fühlen, teilweise auch die Betroffenen gut kennen

3. ältere Menschen, die selbst Bewohner unserer Einrichtungen sind (z.B. Wohnen mit Service) und sich für ihre Mitbewohner in einem solchen Gruppenangebot engagieren wollen

4. engagierte Menschen, die nicht aus dem Bereich der Pflege kommen und daher den Gruppen sowie dem gesamten Unternehmen mit ihren Kompetenzen zur Verfügung stehen sowie unsere Arbeit ergänzen und bereichern

Wie qualifizieren wir die Ehrenamtlichen?

1. Schulungsangebote zum Umgang und zur Beschäftigung mit den Betroffenen 2. regelmäßige Treffen der Ehrenamtlichen, um sich auszutauschen und ihre

Tätigkeiten zu reflektieren 3. Begleitung und Betreuung der Ehrenamtlichen durch die Projektkoordinatorin

Bisheriges Fazit unseres Projektverlaufs: Ehrenamt muss in einem ausgewogenen Verhältnis von Geben und Nehmen stattfinden.

Aquise von Ehrenamtlichen sollte im unmittelbaren Sozialraum geschehen.

Es bedarf einer engen Anbindung der Ehrenamtlichen sowohl an die Gruppen selbst als auch an die Projektkoordination.

Von großer Bedeutung ist die regelmäßige und individuelle Wertschätzung der Arbeit Ehrenamtlicher.

Wichtig ist ebenfalls die Aquise von Fördermitteln, um ein solches Projekt überhaupt zu finanzieren!


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Anhang WORK ABILITY INDEX (WAI), Arbeitsfähigkeits- oder Arbeitsbewältigungsindex (ABI) Dimensionen des Work Ability Index

Dimension Beschreibung Punkte

1 derzeitige Arbeitsfähigkeit im Vergleich zu/mit der besten je erreichten Arbeitsfähigkeit

0 - 10

2 Arbeitsfähigkeit in Relation zu den Arbeitsanforderungen

2 - 20

3 Anzahl der aktuellen, vom Arzt diagnostizierten, Krankheiten

1 - 7

4 geschätzte Beeinträchtigung der Arbeit durch Krankheiten

1 - 6

5 Krankheitsbedingte Ausfalltage während der letzten zwölf Monate

1 - 5

6 Eigene Einschätzung der Arbeitsfähigkeit in den kommenden zwei Jahren

1, 4, 7

7 Mentale Ressourcen und Befindlichkeiten

1 - 4

Ergebnisse des Work Ability Index

Punkte Arbeitsfähigkeit Ziele von zu ergreifenden Maßnahmen

7 - 27 schlecht/ kritisch Arbeitsfähigkeit wieder herstellen

28 - 36 mittelmäßig Arbeitsfähigkeit verbessern

37 - 43 gut Arbeitsfähigkeit unterstützen

44 - 49 ausgezeichnet Arbeitsfähigkeiterhalten

Ein hoher WAI-Wert bedeutet, dass die vielfältigen individuellen Voraussetzungen des Beschäftigten mit den verschiedenen Arbeitsanforderungen in Einklang stehen. Ein niedriger WAI zeigt dagegen ein Missverhältnis zwischen den Arbeitanforderungen und Bedingungen auf. Darüber hinaus weist er auf ein erhöhtes Risiko für den vorzeitigen Ausstieg aus dem Erwerbsleben hin.

Bei der Anwendung des WAI-Verfahrens sind unbedingt die folgenden ethischen Grundsätze zu beachten:

Das Ausfüllen des WAI – Fragebogens erfolgt immer freiwillig.


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Eine Verweigerung darf für die Beschäftigten keinerlei negative Konsequenzen haben.

Bei der betriebsärztlichen Anwendung besteht die ärztliche Schweigepflicht.

Die Schweigepflicht gilt ebenso für die Anwendung des WAI durch die Behindertenvertretung.

Jeglicher Einsatz im Betrieb außerhalb der genannten betriebsärztlichen Verwendung erfordert die Zustimmung der Mitarbeitervertretung.

Bei der WAI – Anwendung muss sichergestellt sein, dass die erfassten Daten nicht an Dritte weitergegeben werden, so dass keine Identifizierung Einzelner möglich wird.

Es wird empfohlen, grundsätzlich nur die Ergebnisse von Gruppen mit mindestens 10 Personen zu präsentieren.


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Textbeispiel betriebliches Eingliederungsmanagement Personalabteilung Name Datum Betriebliches Eingliederungsmanagement nach § 84 SGB IX Ihre Arbeitsunfähigkeit seit dem .... Sehr geehrte/ r …. in der Hoffnung, dass es Ihnen gesundheitlich wieder besser geht, möchten wir Sie über ein besonderes Angebot informieren: Die betriebliche Wiedereingliederung. Die Erhaltung des Arbeitsverhältnisses durch flankierende berufliche Maßnahmen hat eine sehr hohe Priorität. Dies gilt selbstverständlich und ausdrücklich auch bei einer länger andauernden Arbeitsunfähigkeit. Deshalb möchten wir Sie, abhängig von Ihrem Gesundheitszustand, bei einer Wiedereingliederung gezielt unterstützen. Um dies abzuklären, bieten wir Ihnen ein persönliches Gespräch an. Ziel des Gespräches ist eine erste Einschätzung der gesundheitlichen Gegebenheiten. Es sollte abgeklärt werden, wie wir Ihnen möglicherweise die Rückkehr an Ihren Arbeitsplatz und in unser Team erleichtern können. Sie sind selbstverständlich nicht verpflichtet, über die Ursache Ihrer Arbeitsunfähigkeit oder diesbezügliche ärztliche Aussagen in unserem Gespräch Auskunft zu erteilen. Ihre Teilnahme am Gespräch ist freiwillig und von Ihrem ausdrücklichen Einverständnis abhängig; d.h., sollten Sie das Gesprächsangebot nicht oder noch nicht annehmen, entstehen Ihnen hierdurch keine beruflichen Nachteile. Wir möchten außerdem darauf hinweisen, dass der Gesprächsinhalt (-verlauf) von uns absolut vertraulich behandelt werden wird. Wir werden ohne Ihre ausdrückliche Zustimmung keinesfalls Daten an andere Personen weiterleiten. Zu dem Gespräch werden wir auch den Betriebsrat einladen, der Ihnen dann ebenfalls beratend und unterstützend zur Seite stehen kann. Als Zusatzinformation erhalten Sie beigefügt einen Auszug aus dem SGB IX (Betriebliches Eingliederungsmanagement). Aus dem Gesetzestext können Sie die Hintergründe und genaue Zielsetzung des Eingliederungsmanagements entnehmen. Bitte benachrichtigen Sie die Personalabteilung, ob Sie dem Betrieblichen Eingliederungs-management zustimmen. Sollte das der Fall sein schlage ich als Gesprächstermin den ((Datum, Uhrzeit)) vor und bitte um Bestätigung bzw. Abstimmung. Bis dahin wünschen wir Ihnen gute Besserung! Mit freundlichen Grüßen (Unterschrift)


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Textbeispiel „Betriebliches Eingliederungsmanagement“ § 84 SGB IX Prävention (1) Der Arbeitgeber schaltet bei Eintreten von personen-, verhaltens- oder betriebsbedingten Schwierigkeiten im Arbeits- oder sonstigen Beschäftigungsverhältnis, die zur Gefährdung dieses Verhältnisses führen können, möglichst frühzeitig die Schwerbehindertenvertretung und die in § 93 genannten Vertretungen sowie das Integrationsamt ein, um mit ihnen alle Möglichkeiten und alle zur Verfügung stehenden Hilfen zur Beratung und mögliche finanzielle Leistungen zu erörtern, mit denen die Schwierigkeiten beseitigt werden können und das Arbeits- oder sonstige Beschäftigungsverhältnis möglichst dauerhaft fortgesetzt werden kann. (2) Sind Beschäftigte innerhalb eines Jahres länger als sechs Wochen ununterbrochen oder wiederholt arbeitsunfähig, klärt der Arbeitgeber mit der zuständigen Interessenvertretung im Sinne des § 93, bei schwerbehinderten Menschen außerdem mit der Schwerbehindertenvertretung, mit Zustimmung und Beteiligung der betroffenen Person die Möglichkeiten, wie die Arbeitsunfähigkeit möglichst überwunden werden und mit welchen Leistungen oder Hilfen erneuter Arbeitsunfähigkeit vorgebeugt und der Arbeitsplatz erhalten werden kann (betriebliches Eingliederungsmanagement). Soweit erforderlich wird der Werks- oder Betriebsarzt hinzugezogen. Die betroffene Person oder ihr gesetzlicher Vertreter ist zuvor auf die Ziele des betrieblichen Eingliederungsmanagements sowie auf Art und Umfang der hierfür erhobenen und verwendeten Daten hinzuweisen. Kommen Leistungen zur Teilhabe oder begleitende Hilfen im Arbeitsleben in Betracht, werden vom Arbeitgeber die örtlichen gemeinsamen Servicestellen oder bei schwerbehinderten Beschäftigten das Integrationsamt hinzugezogen. Diese wirken darauf hin, dass die erforderlichen Leistungen oder Hilfen unverzüglich beantragt und innerhalb der Frist des § 14 Abs. 2 Satz 2 erbracht werden. Die zuständige Interessenvertretung im Sinne des § 93, bei schwerbehinderten Menschen außerdem die Schwerbehindertenvertretung, können die Klärung verlangen. Sie wachen darüber, dass der Arbeitgeber die ihm nach dieser Vorschrift obliegenden Verpflichtungen erfüllt. (3) (nicht belegt) (4) Die Rehabilitationsträger und die Integrationsämter können Arbeitgeber, die ein betriebliches Eingliederungsmanagement einführen, durch Prämien oder einen Bonus fördern.


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Gesprächsdokumentation Betriebliches Eingliederungsmanagement § 84 Abs. 2 SGB IX

Name:

Vorname:

Einsatzort:

Arbeitsunfähigkeit vom bis

Datum:

Zusammenhang mit Arbeit/Arbeitsumfeld Ja Nein keine Angaben

Zusammenhang mit früherer AU Ja Nein keine Angaben

1. Einführung in das Gesprächsthema und Sachverhaltsdarstellung, Belehrung zur Umsetzung von § 84 Abs. 2 SGB IX Auszug: „Sind Beschäftigte innerhalb eines Jahres länger als sechs Wochen ununterbrochen oder wiederholt arbeitsunfähig, klärt der Arbeitgeber ….. mit Zustimmung und Beteiligung der betroffenen Person die Möglichkeiten, wie die Arbeitsunfähigkeit möglichst überwunden werden und mit welchen Leistungen oder Hilfen erneuter Arbeitsunfähigkeit vorgebeugt und der Arbeitsplatz erhalten werden kann (betriebliches Eingliederungsmanagement). 2. Kann der Arbeitgeber dazu beitragen, einer erneuten Arbeitsunfähigkeit vorzubeugen, auch wenn kein direkter Zusammenhang zwischen der Arbeitsunfähigkeit und dem Arbeitsplatz besteht?

Ja Nein Ggf. Erläuterung: 3. Vorschläge zur gesundheitsfördernden Veränderung der Arbeitsbedingungen und/oder unterstützenden Einbindung von Dritten (z. B. Rentenversicherungsträger, Betriebsarzt, Fachkraft für Arbeitsschutz/Arbeitssicherheit):

Zustimmungserklärung der Schweigepflichtentbindung des Betriebsarztes – siehe Anlage Ja Nein 4. Weitere Vorgehensweise Gesprächsfolgetermin: Sonstige Anmerkungen auf Wunsch des/der Mitarbeiters/in: Unterschrift des Gesprächsleiters Unterschrift des Mitarbeiters


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Leitfaden zur Einarbeitung neuer Mitarbeiter

Name des neuen Mitarbeiters: ……………………………………………………..

Liebe Mitarbeiterin, lieber Mitarbeiter, wir begrüßen Sie herzlich in unserer Sozialstation……………………………...

Wir heißen jeden neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei der Volksolidarität LV Brandenburg e.V. stets herzlich Willkommen. Damit eine optimale Versorgung unserer Patienten gewährleistet ist, halten wir eine gute Zusammenarbeit für unbedingt notwendig. Unser aller Ziel ist es, eine zuverlässige, kontinuierliche sowie qualitativ hochwertige Pflege und Betreuung zu leisten.

Pflege im häuslichen Bereich stellt an die Pflegekräfte besondere Anforderungen hinsichtlich der Qualifikation und des eigenverantwortlichen Handelns.

Neue Mitarbeiter werden daher bezüglich ihrer fachlichen Kenntnisse und Fertigkeiten überprüft und nach den Richtlinien der Sozialstation …….. der Volkssolidarität LV Brandenburg e.V. gründlich eingewiesen. Dazu gehört auch, Sie sich mit dem Pflegeleitbild und dem Einrichtungskonzept vertraut zu machen.

Der Umfang, das strukturelle Vorgehen und die praktische Einarbeitung und Prüfung neuer Mitarbeiter erfolgt nach einem einheitlichen Einarbeitungskonzept. Die einzelnen Schritte der erfolgten Einarbeitung werden dokumentiert.

Eine ausreichende Einarbeitungszeit ist notwendig, da nur eine sorgfältig durchgeführte praktische Einarbeitung neuer Mitarbeiter, eine einheitliche und hochwertige pflegerische Qualität ermöglicht.

Die praktische Einarbeitung bezieht sich neben den Informationen über den Tages- und Tourenablauf, auf die Überprüfung der pflegetechnischen Kenntnisse des Mitarbeiters in Bezug auf die direkte Pflegetätigkeit. Die einarbeitende Pflegefachkraft/ Pflegekraft weist den Mitarbeiter in alle relevanten Tätigkeiten des Berufsalltags ein und überzeugt sich, welche Pflegeleistung vom Mitarbeiter tatsächlich durchgeführt werden können und in welchen Bereichen noch ein Qualifizierungsbedarfe besteht.

Des Weiteren kann nachvollzogen werden, inwieweit der Mitarbeiter die ihm vermittelten theoretischen Kenntnisse der Aufbau- und Ablauforganisation in die Praxis umsetzen kann.

Der zeitliche Umfang der Einarbeitung ist nicht festgelegt und richtet sich nach den individuellen Kenntnissen und Erfahrungen des jeweiligen Mitarbeiters und dem Umfang des Arbeitsgebietes. Es sollte in der Regel ein Zeitraum von mindestens 5 Monaten zugrunde gelegt werden.

Im Anschluss an die Einarbeitungsphase führt die Pflegedienstleitung mit dem Mitarbeiter und der einarbeitenden Pflegefachkraft/Pflegekraft ein Gespräch, um Fragen zu klären und das Vorgehen für eventuelle Nachqualifizierungsmaßnahmen zu besprechen.

Die erfolgte Einarbeitung und das Abschlussgespräch werden dokumentiert. Sollten weitere Einweisungen nötig werden, so wird dies vermerkt und zeitnah umgesetzt. Ihre hauptsächlichen Ansprechpartner in der gesamten Einarbeitungsphase sind die Pflegedienstleitung, deren Stellvertretung und unsere Praxisanleiterin.


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Selbstverständlich helfen Ihnen auch alle anderen Mitarbeiter bei Fragen gerne weiter. Wir hoffen Sie werden sich bei uns wohl fühlen, sollten Sie Anregungen oder Fragen haben, wenden Sie sich bitte direkt an uns. Der Leitspruch der Volkssolidarität lautet: „MITEINANDER - FÜREINANDER“ Dieser Leitspruch sollte auch unser tägliches Handeln und die Arbeit in unserem Team prägen. In unserer Sozialstation arbeiten ca. ….. Mitarbeiter/innen. Wir versorgen ca. ……. Klienten in den Bereichen der Behandlungs- und Grundpflege, sowie ……………..im hauswirtschaftlichen Bereich. In der……….. befindet sich eine Begegnungsstätte der Volkssolidarität, in der eine Versorgung mit Mittagessen möglich ist. Außerdem gibt es dort die Möglichkeit an zahlreichen Aktivitäten für Senioren teilzunehmen. Weitere Informationen befinden sich in dem beiliegenden Einrichtungskonzept.


P f l e g e l e i t b i l d

für das gemeinsame pflegerische Handeln in unserer Sozialstation

Unser primäres Ziel ist es, den Menschen, die unsere Dienste der Sozialstation in Anspruch nehmen, zu helfen, ein großes Maß an Wohlbefinden beizubehalten bzw. es wiederzuerlangen.

Unser Menschenbild:

Der Mensch wird von uns grundsätzlich als selbständig und verantwortlich für sein Handeln gesehen. Ist die Fähigkeit des eigenverantwortlichen Handels oder der Selbständigkeit nicht oder nicht vollständig gegeben, wollen wir mit der Pflege und Betreuung die Selbständigkeit fördern und unterstützen.

Unsere Leitsätze:

Die Selbstbestimmung der Klienten in allen Bereichen der Pflege und Betreuung ist bei uns oberstes Gebot.

Wir achten die Würde der Klienten und die religiösen, kulturellen und persönlichen Besonderheiten.

Wir erkennen die sozialen, kulturellen und psychologischen Bedürfnisse unserer Klienten an und berücksichtigen sie in der Pflege.

Wir sind bestrebt, den Menschen, die unsere Dienste in Anspruch nehmen, ein hohes Pflegeniveau zu garantieren.

Unser Pflegeverständnis:


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Pflege bedeutet für uns, sich der Bedürfnisse und Probleme der Klienten und ihrer Angehörigen anzunehmen, welche im Zusammenhang mit Gesundheit, Krisen, Krankheit und Sterben entstehen können.

Wir betreuen und pflegen nach dem Prinzip der Ganzheitlichkeit, das bedeutet, Angehörige, soziales Umfeld, Wohnverhältnisse, Lebensbedingungen, Biografie sowie die psychische Situation werden in die Pflege und Betreuung mit einbezogen.

Wir richten die Betreuung auf die Wiederherstellung bzw. Verbesserung der Fähigkeiten und Fertigkeiten der erkrankten Klienten aus.

Unsere Pflegearbeit ist prozessorientiert, geplant und wird dokumentiert.

Wir leisten aktive Hilfe zur Selbsthilfe, sie wird unter Berücksichtigung der Bedürfnisse der Klienten mit ihnen und den Angehörigen gemeinsam gestaltet. Die Selbsthilfepotentiale jedes Menschen werden vorrangig genutzt.

Unsere fachliche Intention:

Wir fördern durch interne und externe Fortbildungen und unter Einbeziehung neuester pflegewissenschaftlicher Erkenntnisse die individuellen beruflichen Kompetenzen unseres Pflegepersonals.

Unser primäres Ziel ist es, den Menschen, die unsere Dienste der Sozialstation in Anspruch nehmen, zu helfen, ein großes Maß an Wohlbefinden beizubehalten bzw. es wiederzuerlangen.

Das Leitbild der Hauswirtschaft gilt in Zusammenhang mit dem Pflegeleitbild der Sozialstation.

Wir bieten unsere Hilfe bei der persönlichen Lebensführung jedem Klienten an.

Die Pflege nach der Ganzheitlichkeit ist gewährleistet durch das Prinzip der Bezugspflege.

Unsere Mitarbeiter sind durch ihre innere Einstellung motiviert.

Die Einbeziehung des Klienten in die tägliche Arbeit gehört zu unseren Grundsätzen.

Unsere Mitarbeiter sind interessiert ihre Kenntnisse ständig zu erweitern und in die tägliche Arbeit umzusetzen.

Gliederung der Einarbeitungsphase

Die Einarbeitung gliedert sich in 3 Phasen

Einführung in die Grundsätze der Arbeit in der Sozialstation, Erläuterung organisatorischer Abläufe etc.

Die praktische Einarbeitung inklusive Einweisung in die Benutzung technischer Arbeitsgeräte- Einschätzung zur praktischen Einarbeitung

Festigungsphase zu Abläufen und Informationen- abschließendes Gespräch mit Zielvereinbarungen

Einführung in die Grundsätze der Arbeit in der Sozialstation

Sie, als neue/r Mitarbeiter/in werden in den ersten Tagen über alle Aufbau – und Ablaufstrukturen informiert um Kenntnisse über die organisatorischen Zuständigkeiten, Räumlichkeiten und das Leistungsangebot der Sozialstation zu erhalten.


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Die Einführung erfolgt durch eine Bezugsperson/Mentor.

Einführung

Vorstellung der Station mit Information zum Träger, Mitarbeiterstruktur und die grundsätzliche Aufgabenstruktur

Erläuterung des Pflegeleitbildes, der Einrichtungskonzeption, der Pflegedokumentation und der Pflegeplanung

Beschreibung des von der Station erwarteten Identifikationsgrades der Mitarbeiter mit der Station (Teamgeist) und dem Verband (Leitbild der Volkssolidarität)

Grundsätzliche Anforderungen an das Auftreten und Verhalten der Mitarbeiter

Vorstellung und Erläuterung der gesamten Aufbau – und Ablauforganisation:

An – und Abmeldegrundsätze

Arbeitsschutz, Hygienevorschriften

Sicherheitsgrundsätze gegenüber den Klienten (Umgang mit Schlüsseln, Dokumentationen, Informationen und Daten)

Verschwiegenheitsgrundsätze gegenüber betriebsfremden Personen und Einrichtungen sowie im Team

Handlungsabläufe des Personals von der Verordnung zur Pflege / Behandlung bis zur Beendigung und Dokumentation der Pflegemaßnahme

Rolle und Einbeziehung von Angehörigen und Patienten

Planung des Arbeitsablaufes in der Station (Tourenpläne, Dienstpläne, Palm, Autonutzung)

Interne und externe Kommunikationswege

Zusammenarbeit mit Ärzten

Vorlage und Erläuterung der Stellenbeschreibung des neuen Mitarbeiters

Handlungsgrundsätze der Mitarbeiter in Notsituationen

Examinierte Kräfte werden in die Besonderheiten des Bereitschaftsdienstes eingeführt (Bereitschaftsmappe und Bereitschaftshandy)

Die praktische Einarbeitung

Die praktische Einarbeitung erfolgt durch eine-/n von der Pflegedienstleitung benannte/n Mitarbeiter/in. Die Zeitdauer ist unterschiedlich und abhängig von Kenntnisstand und Befähigung. Sie halten für die Zeit der Einarbeitung eine Checkliste wo Sie und Ihre Bezugsperson/Mentor alle Ihnen gezeigten bzw. erläuterten Tätigkeiten abzeichnen.

Sie fahren gemeinsam mit der für Sie zuständigen Mitarbeiterin die jeweilige Tour. Hierbei werden die Arbeiten und Abläufe gezeigt, wobei Sie sich die Besonderheiten notieren sollten.

Danach arbeiten Sie zu Beginn unter Anleitung bzw. Hilfestellung selbständig.

Während der praktischen Verrichtung werden durch Gespräche und Vorführen die vorhandenen Kenntnisse und Fertigkeiten leistungsspezifisch vertieft. (Nachweis siehe Anlage)


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Sie arbeiten selbständig in einer Tour, wobei Sie jederzeit die Möglichkeit haben, bei Fragen Unterstützung von der Pflegedienstleiterin oder einem anderen Mitarbeiter zu erhalten.

Nach der praktischen Einarbeitung wird mit Ihnen ein abschließendes Gespräch geführt, welches protokolliert wird.

Teilnehmer sind: Pflegedienstleiterin

Mentor/in bzw. einarbeitender Mitarbeiter

Mitarbeiter/in

Im Gespräch schätzen Sie ein, ob Sie in der Lage sind, selbständig zu

arbeiten. In den folgenden Wochen arbeiten Sie, als neuer Mitarbeiter, selbstständig. Es werden Ihnen pflegebedürftige Patienten zur alleinigen Pflege und Betreuung zugewiesen.

Festigungsphase

Ihnen stehen weiterhin zur Unterstützung die Pflegedienstleiterin, Ihre Mentorin oder eine andere Mitarbeiterin bei Fragen zu Seite. Auch werden Sie in der kommenden Zeit das Ihnen in der ersten Einarbeitungsphase Übermittelte anzuwenden und zu vertiefen. Nach zwei Monaten erfolgt ein weiteres Gespräch, um noch vorhandene Probleme zu besprechen und an deren Verbesserung zu arbeiten. Im Ergebnis der Einschätzung werden die weiteren Aufgaben festgelegt und ein Protokoll erstellt, welches von den Beteiligten unterzeichnet wird. Natürlich besteht auch in der Zwischenzeit jederzeit die Möglichkeit Fragen, Probleme und Anregungen zu äußern.

Nach ca. 5-6 Monaten erfolgt ein zukunftsorientiertes Gespräch im Rahmen der Beendigung der Einarbeitungszeit.

Grundsätzliche Informationen zur Struktur und Arbeit

Allgemeine Erreichbarkeit

Bürozeiten der Sozialstation

Montag bis Freitag 08.00 – 16.00 Uhr

Tel.: …………………..

Bereitschaftsdienst 16.00 – 08.00 Uhr, sowie Samstag, Sonntag, Feiertag

Tel. …………………………

Wenn das Büro nicht besetzt ist, wird ein Anrufbeantworter geschaltet, auf dem auch die Nummer des Bereitschaftstelefons angegeben wird. Wichtige Informationen wie Krankmeldungen, An- oder Abmeldungen von Klienten etc. sind dem Bereitschaftsdienst weiterzugeben.


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Jeder Mitarbeiter erhält Listen mit allen relevanten Telefonnummern.

Leistungsangebot

Wir bieten alle Leistungen der häuslichen Krankenpflege:

Grundpflege

Behandlungspflege

Hauswirtschaftliche Versorgung/ Haushaltshilfe

Anleitung/ Beratung in häuslicher Umgebung

Leistungen der Verhinderungspflege bei Urlaub oder Verhinderung der selbstbeschafften Pflegeperson

Pflegeeinsätze bei Geldleistungen

Bereitstellung/ Vermittlung von Hilfsmitteln


Demenzorientierte Beschäftigung lt. Pflegeergänzungsgesetz

Vermittlung weiterer Dienstleistungen (Apothekenservice, stationärer Mittagstisch im Pflegeheim, medizinische Fußpflege, Friseur, Hol- und Bringedienst, Vermittlung von „Essen auf Rädern“ – Mahlzeitendienst)

Vermittlung und Betreuung bei Notrufsystemen

Die Versorgungszielgruppen unserer Sozialstation sind im Pflegeleitbild definiert.

Wir versorgen jeden Menschen aus allen Altersschichten, religiösen, kulturellen und sozialen

Schichten.

Wir sind bestrebt, allen Menschen, die unsere Dienste in Anspruch nehmen,

ein hohes Pflegeniveau zu garantieren.

Wie versorgen:

Kinder und Jugendliche

alte und hilfebedürftige Menschen

pflegebedürftige Menschen

pflegebedürftige mit geistiger und/oder körperlicher Behinderung

psychisch kranke Menschen

alkoholkranke Menschen

Menschen mit Demenz

Menschen mit speziellen Krankheitsbilder (wie AIDS, MS, Parkinson usw.)


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Unser regionaler Einzugsbereich ist der Landkreis ……………..

Organisationsabläufe

Dienstarten:

üblicherweise Früh- oder Spätdienst, ggf. auch Doppeldienst, Wochenend- und Feiertagsdienste

Dienstablauf:

Dienstbeginn ist in der Sozialstation und beinhaltet das Lesen und Abzeichnen des Übergabebuches, das Einpacken der Arbeitsmaterialien (Pflegetasche, Autoschlüssel, Smart-Phons), das Synchronisieren des Smart-Phons und die Übernahme der Klientenschlüssel. = Koordinationszeit

Durchführung der Dienste

Dienstende ist in der Sozialstation und beinhaltet das Lesen und Abzeichnen des Übergabebuches, das Auspacken der Arbeitsmaterialien, das Synchronisieren des Smart-Phons und die Abgabe der Klientenschlüssel. = Koordinationszeit

Dienstplan:

Die jeweils erforderlichen Dienstarten werden mittels Dienst-Planung durch die Pflegedienstleitung festgelegt. Der Dienstplan besitzt, auch mit seinen evtl. erforderlichen Veränderungen, verbindlichen Charakter.

Der Dienstplan erscheint ………………………….. und wird von jedem Mitarbeiter zur Kenntnisnahme unterschrieben.

Um persönliche Dienstplanwünsche, z.B. freie Tage, Urlaub (außerhalb der bestehenden Urlaubsplanung) und ähnliches berücksichtigen zu können, sind diese Wünsche möglichst bis zum jeweils 05. des Vormonats schriftlich im „Wunschkalender“ zu vermerken.

Hinweis: Wir bitten um Verständnis, dass aus Gründen der Arbeitsorganisation nicht jeder Wunsch Berücksichtigung finden kann.

Urlaubsplanung: Der gewünschte Urlaub für das jeweils kommende Jahr ist bis zum 31.12. des

laufenden Jahres einzureichen

Hierbei sind 90 % des Jahresurlaub zu verplanen

Vom 20.12. – 03.01. besteht immer eine Urlaubssperre

AVR: Die geltende AVR (Arbeitsvertragsrichtlinie der Volkssolidarität) ist im

Qualitätshandbuch eingeordnet und muss zur Kenntnisnahme unterschrieben werden.

Team- /Dienstbesprechungen: finden am ……….. zu festgesetzten Terminen statt und bei aktuellem Bedarf

nach Ankündigung


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die Teilnahme ist verpflichtend (Urlaub und Krankheit ausgenommen)

das nach der Team- /Dienstbesprechungen erstellte Protokoll ist von allen Mitarbeiter zu lesen und die Kenntnisnahme ist schriftlich zu bestätigen

Kommunikationsfluss: aktuelle, einzelne Klienten betreffende Informationen:

-> mündlich (direkt, telefonisch) oder im Übergabebuch bzw. Fallbesprechungsprotokoll -> die fortlaufende Information über den Pflegeablauf und Besonderheiten bzw. Probleme/ Ressourcen sind der jeweiligen Pflegedokumentation zu entnehmen.

Tourenübergabe bei Wechsel der Tour des Mitarbeiters:

-> bitte schriftlich/mündlich an den nachfolgenden Kollegen Alle Mitarbeiter betreffende Informationen (Veranstaltungen/ Fortbildungen

etc.) sind im internen/externen Fort- und Weiterbildungsplan zu finden. Dieser hängt ……………aus.

Ordnung/ Sauberkeit: für die Sauberkeit der Mitarbeiterräume, der Küche und der Dienstfahrzeuge

ist ……………………………. verantwortlich.

Dienstfahrzeuge: die Fahrzeuge sind Firmeneigentum und als solche pfleglich zu behandeln

die Fahrzeuge sind gemäß aushängendem Plan bestimmten Touren zugeteilt und auch nur dementsprechend zu nutzen

vor und nach Fahrtantritt ist das KFZ auf eventuelle Mängel zu prüfen und beim Auftreten selbiger ist die PDL oder …….. zu informieren und dies im Mängelprotokoll „KFZ“ zu dokumentieren

Das Tanken, die Autowäsche und die Innenraumreinigung haben regelmäßig und nur an den Tankstellen ……… zu erfolgen. Die Pin-Karte hierfür befindet sich bei den Fahrzeugpapieren.

Das Fahrtenbuch muss korrekt geführt werden. Jeden …………. wird ein Kilomerterstandcheck durchgeführt. Dieses erfolgt mittels ………….

Im Falle eines Unfalles muss immer die Polizei hinzugezogen werden, egal wer den Unfall verschuldet hat.

Die Fahrzeuge dürfen nur dienstlich genutzt werden

Das Mitnehmen betriebsfremder Personen im Firmenwagen bedarf der Genehmigung durch die PDL oder die Geschäftsstelle

Gültigkeit hat die VR ………..

Arbeitszeitnachweis:

Erfassung der korrekten Zeiten erfolgen täglich durch Benutzung des Smart-

Phons

Abweichungen der geplanten Zeiten bitte auf dem ausgedruckten Tourenplan bzw. in dem ……………………………………….. kurz begründen

Selbständiges synchronisieren der Smart-Phons vor und nach dem Dienst


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Nach Eingabe der Stunden erhält jeder Mitarbeiter einen Arbeitszeitnachweisausdruck, auf dem die Richtigkeit der eingegebenen Zeiten zu bestätigen ist

Kooperationen: Wir kooperieren mit folgenden Apotheken (um einen reibungslosere

Beschaffung von Medikamenten und Verbandsmaterialien zu gewährleisten):

……………………………………………. Unsere Dienstkleidung wird von …………. gereinigt

Wir kooperieren mit folgenden Ausbildungsstätten:

………………………………………………………………………………

Dokumentation: Unsere Dokumentation ist angelehnt an das bedürfnisorientierte Pflegemodell nach M. Krohwinkel. Es ist ein Bedürfnismodell, das heißt, dass menschliche Leben erfordert die Befriedigung von Grundbedürfnissen. Es geht um ganzheitliche pflegerische Maßnahmen. Diese umfasst die Person, die Umgebung, Gesundheit und Wohlbefinden, die Erfahrungen des existentiellen Lebens und den Pflegeprozess. Dabei spielen Ressourcen eine wichtige Rolle. Unter Person ist nicht nur die pflegebedürftige Person, sondern auch die pflegende Person zu sehen. Qualitätsstandards im Rahmen der ganzheitlichen aktivierenden Prozesspflege definieren diesen Ablauf. Wir nutzen das Dokumentationssystem von DAN. (Handbuch Dokumentation) Die pflegebedürftige Person wird nach 13 AEDL´s beurteilt:

- Kommunizieren

- sich bewegen

- vitale Funktionen des Lebens aufrecht erhalten

- sich pflegen

- Essen und Trinken

- Ausscheiden

- sich kleiden

- ruhen und schlafen

- sich beschäftigen

- sich als Mann und Frau fühlen

- für eine sichere Umgebung sorgen

- soziale Bereiche des Lebens sichern

- mit existenziellen Erfahrungen des Lebens umgehen

Sie erhalten von uns:

Arbeitsvertrag und Anlagen (z.B. Schweigepflicht)

Stellenbeschreibung

Dienstausweis

Arbeitskleidung

Arbeitsmittel (RR, BZ, Pflegetasche)


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Dienstplanung

Notfallregelungen

Smartphone

…………………

Dies sind nur einige der relevanten Informationen. Im Rahmen der Einarbeitung werden Ihnen alle Abläufe gezeigt und erklärt und Sie haben selbstverständlich die Möglichkeit alle aufkommenden Fragen zu stellen. Wir hoffen Sie werden sich bei uns wohl fühlen und unser Team engagiert unterstützen. Mit dem Wunsch nach einer guten und produktiven Zusammenarbeit

…………………………………. Unterschrift PD


Protokoll Zwischengespräch nach praktischer Einarbeitung:

Datum: Einarbeitungszeit vom bis zum durch

Einschätzung der Einarbeitung durch den/die Mitarbeiter/in:

Einschätzung der Einarbeitung durch den/die Mentor/in:

Wo gab es Probleme?:

Schulungsbedarf besteht noch in folgenden Bereichen:


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Folgendes Vorgehen wird vereinbart: MA arbeitet selbständig und die praktische Einarbeitung ist abgeschlossen.

Unterschriften

Mitarbeiter/in: Mentor/in:


Beurteilung durch Leitung/ Mentor:

++ + 0 - - - Bemerken/Vergleich

Qualität der Arbeit

Schnelligkeit

Einsatzbereitschaft

Belastbarkeit

Teamfähigkeit

Verantwortungsbewusstsein

Eigenständiges Handeln

Umgang mit Klienten

Umgang mit Kollegen

Umgang mit Vorgesetzten

Auffassungsgabe

Pünktlichkeit


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Anmerkung der Leitung:

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Datum: Unterschrift:


Selbstbeurteilung durch Mitarbeiter:



Schnelligkeit

Einsatzbereitschaft

Belastbarkeit

Teamfähigkeit



Umgang mit Klienten

Umgang mit Kollegen


Auffassungsgabe

Pünktlichkeit


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Eigene Anmerkungen:

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Datum: Unterschrift:


Protokoll zweite Zwischengespräch/Abschlussgespräch:

Beurteilung durch Leitung/ Mentor:



Schnelligkeit

Einsatzbereitschaft

Belastbarkeit

Teamfähigkeit



Umgang mit Klienten

Umgang mit Kollegen


Auffassungsgabe

Pünktlichkeit


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Selbstbeurteilung durch Mitarbeiter:



Schnelligkeit

Einsatzbereitschaft

Belastbarkeit

Teamfähigkeit



Umgang mit Klienten

Umgang mit Kollegen


Auffassungsgabe

Pünktlichkeit


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Anwesende Personen:

Mitarbeiter: _______________________

PDL/Stellv.: _______________________

Mentor: _______________________

Sonstige: _______________________

Anlass des Gespräches:

Gespräch nach zwei Monaten Gespräch nach ……………

Monaten

Bisher gefahrene Touren: Noch einzuarbeitende Touren:

……………………………………………………………………………………………..….. ………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………….

Eigene Einschätzung des Mitarbeiters:

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

Einschätzung durch die Leitung:

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


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___________________________________________________________________________

Aufgetretene Probleme:

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Notwendige Maßnahmen/ Schulungen:

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Zielvereinbarungen:

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Sonstiges:

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


Übernahme in ein festes Arbeitsverhältnis wird befürwortet:

O ja


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O nein

O Verlängerung der Probezeit notwendig (soweit gesetzlich zulässig)

O Arbeitsverhältnis nur als Zeitvertrag

nächstes geplantes Mitarbeitergespräch: ..........................................................

Datum/Unterschrift PDL/stellv. PDL: Datum/Unterschrift Mitarbeiter:


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Einarbeitung Fachvisite und Pflegebeobachtung

Mitarbeiter: ___________________________________________ Datum: ____________________

Kontrolle erfolgt durch: __________________________ Klient: ______________________________

1. Grundpflege lt. Standard: G1 G2 G3 G4 G5 G6

2. Stimmen Pflegeplanung und Verrichtungen überein? JA NEIN

Wenn nein, weshalb: __________________________________________________________

3. Wurden die Biographie/Gewohnheiten beachtet? JA NEIN

4. Grundpflege; Durchführung:

Händedesinfektion JA NEIN

Anklopfen am Klienten - Zimmer JA NEIN

Schwesternruf an JA NEIN

Gardinen zu JA NEIN

Fenster zu JA NEIN

Raumtemperatur ok. JA NEIN

Dem Klienten den Vorgang erläutern JA NEIN

Trinken anbieten vor der Pflege JA NEIN

Trinken anbieten nach der Pflege JA NEIN

Mund/Zahn- und Zahnprothesenpflege JA NEIN

Wassertemperatur ok. JA NEIN

Alle Lagerungsmittel aus dem Bett JA NEIN

Gesichtspflege:

Augen JA NEIN

Gesicht JA NEIN

Ohren / Hals JA NEIN

Rasur JA NEIN

Oberkörper:

Körperferner Arm JA NEIN

Körpernaher Arm JA NEIN

Brust / Bauch JA NEIN

Rücken JA NEIN

Eincremen JA NEIN

Hydrogel für den Rücken/Gelenke mit Handschuhe JA NEIN

Handschuhe aus, Händedesinfektion JA NEIN

Deospray/Deoroller JA NEIN

Oberkörper bekleiden JA NEIN

Unterkörper:

Körperfernes Bein JA NEIN

Körpernahes Bein JA NEIN

Füße/Zehenzwischenräume JA NEIN


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Lappen/Handtuchwechsel JA NEIN

Handschuhe an JA NEIN

Genitalbereich JA NEIN

Gesäß JA NEIN

Eincremen JA NEIN

Handschuhe aus, Händedesinfektion JA NEIN

Unterkörper bekleiden JA NEIN

Handtuch immer untergelegt JA NEIN

Haut gut abgetrocknet/Zehenzwischenraum JA NEIN

Regelmäßige Händedesinfektion JA NEIN

Aktivierende Pflege JA NEIN

Bett auf richtige Arbeitshöhe JA NEIN

Klient richtig abgedeckt JA NEIN

Kommunikation mit Klienten JA NEIN

Wirtschaftlichkeit: von Produkten JA NEIN

5. Wenn zwei Pflegekräfte: Wie ist die Zusammenarbeit und Kommunikation untereinander?

sehr gut/harmonisch gut mäßig unkooperativ keine Zusammenarbeit

gute Kommunikation wenig Kommunikation keine Kommunikation

sonstiges: _________________________________________________________________

6. Werden Prophylaxen angewendet? JA NEIN

Wenn ja, welche: Dekubitus: _________________________________________________

Kontraktur: ________________________________________________

Pneumonie: ________________________________________________

Intertrigo: _________________________________________________

Sturz: _____________________________________________________

sonstige: __________________________________________________

___________________________________________________________________________

Sind alle Prophylaxen notwendig? JA NEIN

Wenn nein, welche: __________________________________________________________

Stimmt die Verrichtung mit dem Leistungsnachweis (FD/SD/ND) überein? JA NEIN

Wenn nein, weshalb: _________________________________________________________

7. Werden ärztliche Anordnungen wie Salben korrekt angewendet? JA NEIN

Wenn ja, was: ________________________________________________________________


8. Wird der allgemeine/individuelle Umgang mit Dementen berücksichtigt und b. B. Validation

angewendet um die Pflege für den Klienten zu ermöglichen/zu verbessern? JA NEIN

9. Erfolgt bei Klienten mit PEG eine Geschmacksanregung? JA NEIN

Wenn ja, wie/wie oft:__________________________________________________________



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10. Sonstiges:

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

11. Auswertungsgespräch mit dem Mitarbeiter

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

12. Sollten Konsequenzen erfolgen? JA NEIN

Wenn ja, welche: _____________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

___________________________________ __________________________________

Unterschrift Kontrollierender MA Unterschrift Mitarbeiter

___________________________________ __________________________________

Unterschrift PDL /EL Unterschrift WBL


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Möglichkeiten zur Finanzierung der Ausbildungsvergütung für Altenpflege-fachkräfte in Altenpflegeheimen Derzeitige Regelungen gem. SGB XI § 82 a Nach § 82 a SGB XI ist die Ausbildungsvergütung berücksichtigungsfähig in der Vergütung der allgemeinen Pflegeleistungen. Sonderregelungen ergeben sich, wenn die Ausbildungsvergütung durch ein landesrechtliches Umlage-verfahren (mit)finanziert wird. Die Altenpflegeschule trägt nach § 4 Abs. 4 AltPflG die Gesamtverantwortung für die Ausbildung. Sie führt den Unterricht durch und stellt die Praxisbegleitung sicher. Die Regelung der Strukturen und der Finanzierung der schulischen Ausbildung bleibt Angelegenheit der Länder. Die praktische Ausbildung erfolgt nach § 4 Abs. 3 AltPflG verpflichtend in Altenheimen bzw. stationären Pflegeeinrichtungen und in ambulanten Pflege-diensten. Der Träger der praktischen Ausbildung schließt den Ausbildungsvertrag mit der Schülerin/dem Schüler ab. Die Einrichtung (Träger der praktischen Ausbildung) schließt mit der Altenpflegeschule einen Kooperationsvertrag ab oder muss selbst eine staatlich anerkannte Pflegeschule leiten. Gem. § 17 AltPflG hat die Schülerin/der Schüler einen Anspruch auf Zahlung einer Ausbildungsvergütung während der gesamten Ausbildungszeit. Die Vergütung zahlt der Träger der praktischen Ausbildung. Nach § 24 AltPflG, der die Regelung des § 82 a Abs. 2 fortschreibt, können die entsprechenden Kosten in den Pflegesätzen berücksichtigt werden. Es erfolgt dann die gleichmäßige Umlage auf alle von einer Pflegeeinrichtung betreuten Personen. Mit dieser Regelung werden die Ausbildungskosten auf die Pflege-bedürftigen und ihre Angehörigen abgewälzt. Das Altenheim bzw. die stationäre Pflegeeinrichtung hat aufgrund der höheren Heimkosten gegenüber den Einrichtungen, die nicht ausbilden, durch höhere Zuzahlungen der pflegebedürftigen Bewohner zum Heimentgelt einen deutlichen Wettbewerbsnachteil auf dem Pflegemarkt.

Das soll an folgendem Beispiel gezeigt werden: 1.1 Ermittlung der Ausbildungskosten für einen Auszubildenden auf der Grundlage

kalkulatorischer Annahmen 1.1.1 Brutto-Arbeitszeit eines Azubi

Die Brutto-Arbeitszeit beträgt 1.533,30 Stunden/Jahr. - Davon entfallen auf die theoretische Ausbildung 700,00 Stunden/Jahr, - auf die praktische Ausbildung 833,30 Stunden/Jahr.

1.1.2 Brutto-Arbeitszeit, die auf die Tätigkeit einer Pflegehilfskraft anzurechnen ist

Die Brutto-Arbeitszeit für die praktische Ausbildung beträgt 833,30 Stunden/Jahr. Für die Vermittlung von Fachkenntnissen und Kontrolle der Arbeitsergebnisse durch die „Praxisanleiterin“ (anleitende Fachkraft) werden benötigt: 280,00 Stunden/Jahr. Somit ergibt sich eine Brutto-Arbeitszeit des Azubi, die für pflegerische Leistungen einer Pflegekraft zur Verfügung steht, in Höhe von 533,30 Stunden/Jahr. Das sind 34,78 % der Brutto-Arbeitszeit.


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1.1.3 Kosten der Praxisanleiterin Die Praxisanleiterin ist eine Pflegefachkraft mit der zusätzlichen Qualifikation „Praxisanleiter“. Die durchschnittliche Vergütung einer Praxisanleiterin wird mit 16,94 EUR/Stunde kalkuliert. Für 280 Brutto-Arbeitsstunden der Praxisanleiterin fallen Kosten in Höhe von 4.743,20 EUR/Jahr an.

1.1.4 Kosten für Dienstbekleidung Pro Arbeitswoche wird der Einsatz von 6 Teilen zugrunde gelegt. Es entstehen Kosten in Höhe von 171,60 EUR/Jahr.

1.1.5 Aufwendungen für Fachliteratur Für die Aufwendungen für Fachliteratur wird kalkulatorisch ein Betrag von 100,00 EUR/Jahr angesetzt.

1.16 Vergütung des Azubi und Ermittlung der Brutto-Ausbildungskosten

Der Kalkulation wird folgende Vergütung zugrunde gelegt: 1. Ausbildungsjahr 700,00 EUR/Monat 2. Ausbildungsjahr 800,00 EUR/Monat 3. Ausbildungsjahr 900,00 EUR/Monat. Mit dieser Ausbildungsvergütung wird dem hohen Anforderungsprofil an die Ausbildung Rechnung getragen und eine marktübliche Ausbildungsvergütung gezahlt. Unter Berücksichtigung der Lohnnebenkosten, der Kosten für die Praxis-anleiterin, Dienstbekleidung und Fachliteratur ergeben sich folgende Brutto-Ausbildungskosten: 1. Ausbildungsjahr 16.756,50 EUR 2. Ausbildungsjahr 18.238,28 EUR 3. Ausbildungsjahr 19.720,06 EUR.

1.2 Ermittlung der auf das Heimentgelt umlagefähigen Kosten gemäß § 24 AltPflG

1.2.1 Kalkulatorische Annahmen für die Beispielrechnung

- stationäre Pflegeeinrichtung mit 80 Pflegeplätzen - kalkulatorische Auslastung von 97 % (gilt für das Bundesland Sa.-Anhalt) - kalkulatorische Pflegetage = 80 Plätze x 365 Tage x 97 % = 28.324 Tage.

1.2.2 Ermittlung der auf das Heimentgelt umlagefähigen Kosten für die jeweiligen

Ausbildungsjahre 1. Ausbildungsjahr = 16.756,50 EUR 28.324 Tage x 30,42 Tage/Monat =18,00 € / Monat 2. Ausbildungsjahr = 18.238,28 EUR 28.324 Tage x 30,42 Tage/Monat =19,59 € / Monat 1. Ausbildungsjahr = 19.720,06 EUR 28.324 Tage x 30,42 Tage/Monat =21,18 € / Monat


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Wenn die „Mustereinrichtung“ mit 80 Heimplätzen in jedem Ausbildungsjahr einen Auszubildenden angestellt hat, werden somit 58,77 €/Monat auf jeden Bewohner der stationären Pflegeeinrichtung umgelegt. Um diesen Betrag erhöhen sich somit die Zuzahlungen eines jeden Bewohners der stationären Pflegeeinrichtung. Ist die Platzkapazität der stationären Pflegeeinrichtung größer als 80 Plätze, so verringern sich die umlagefähigen Kosten. Ist die Pflegekapazität der stationären Pflegeeinrichtung kleiner als 80 Plätze, erhöhen sich die umlagefähigen Kosten. Um den Bewohnern keine zusätzlichen Kosten in Rechnung zu stellen, bilden viele stationären Pflegeeinrichtungen nicht aus bzw. senken die Ausbildungs-vergütung der Auszubildenden. Eine Umlage der Ausbildungskosten im Bereich des ambulanten Pflegedienstes erfolgt, soweit bekannt, grundsätzlich nicht. Das führt dazu, dass auch hier keine Ausbildung erfolgt. Im Bundesland Sachsen-Anhalt werden auch die Kosten des 3. Ausbildungs-jahres für „Umschüler“ auf den Träger der praktischen Ausbildung umgelegt und somit die Pflegebedürftigen in der stationären Einrichtung mit den Umschulungs-kosten belastet und die Bundesagentur für Arbeit als Kostenträger entlastet. Geringe Ausbildungsvergütung und die gleichmäßige Umlage der Kosten für die Ausbildung auf die Bewohner der stationären Pflegeeinrichtung führen dazu, dass die Anzahl der Auszubildenden von Jahr zu Jahr geringer wird. Vorschlag zur Veränderung des § 82 a SGB XI Grundsätzlich muss die Pflegekasse der Kostenträger für die „Aus-bildungsvergütung“ sein. Daraus folgen folgende Vorschläge zur Neufassung des § 82 a SGB XI: § 82 a (1) bleibt erhalten § 82 a (2) wird wie folgt neu gefasst: Soweit eine nach diesem Gesetz zugelassene Pflegeeinrichtung nach Bundes-recht zur Ausbildung in der Altenpflege oder nach Landesrecht zur Ausbildung in der Altenhilfe berechtigt oder verpflichtet ist, ist die Ausbildungsvergütung der Personen, die aufgrund eines entsprechenden Ausbildungsvertrages mit der Einrichtung oder ihrem Träger zum Zwecke der Ausbildung in der Einrichtung tätig sind, während der Dauer des Ausbildungsverhältnisses in der Vergütung der Leistungen der Pflegekasse berücksichtigungsfähig. Betreut die Einrichtung auch Personen, die nicht pflegebedürftig im Sinne dieses Buches sind, so ist in die Vergütung der Leistungen der Pflegekasse nach Satz 1 nur der Anteil an der Gesamtsumme der Ausbildungsvergütung berück-sichtigungsfähig, der bei einer gleichmäßigen Verteilung der Gesamtsumme auf alle betreuten Personen auf die Pflegebedürftigen im Sinne dieses Buches entfällt. Satz 1 gilt nicht, soweit … Die Ausbildungsvergütung ist in der Vergütungsvereinbarung über allgemeine Pflegeleistungen gesondert als zusätzliche Leistung der Pflegekasse auszuweisen.

(3) Wird die Ausbildungsvergütung ganz oder teilweise durch ein landes-rechtliches Umlageverfahren finanziert, so ist die Umlage in der Vergütung der Pflegekasse nur insoweit berücksichtigungsfähig, als sie auf der Grundlage nachfolgender Berechnungsgrundsätze ermittelt wird: …

(4) Die Höhe der Umlage nach Absatz 3 sowie ihre Berechnungsfaktoren sind von der dafür nach Landesrecht zuständigen Stelle den Landesverbänden der Pflegekassen rechtzeitig vor Beginn der Pflegesatzverhandlungen mitzuteilen. Es genügt die Mitteilung an einen


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Landesverband; dieser leitet die Mitteilung unverzüglich an die übrigen Landesverbände und an die zuständigen Träger der Sozialhilfe weiter.


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Arbeitsbewältigungs-Coaching

Erreichte Punkte im Jahr

… … …

w1. Derzeitige Arbeitsfähigkeit (AF) – siehe FB

w2. Derzeitige Bewältigung der Anforderungen

Entsprechend w0-Frage-Beantwortung;

a) geistig tätig … (Punkt x 0,5) + (Punkt x 1,5) =

b) körperlich tätig … (Punkt x 1,5) + (Punkt x 0,5) =

c) in gleichem Maße … Punkt + Punkt =

w3. Aktuelle, vom Arzt diagnostizierte Krankheiten

0 Krankheiten = 7 Punkte

1 Krankheit = 5 Punkte




5+ Krankheiten = 1 Punkt

w4. Geschätzte Beeinträchtigung durch die Krankheit(en)

siehe angekreuzter Punkt – bei Mehrfachnennung der niedrigste Wert

w5. Krankenstandstage

w6. Eigene AF in den nächsten Jahren

siehe angekreuzter Punkt

w7. Psychische Leistungsreserven

Summe 0 - 3 = 1 Punkt

Summe 4 - 6 = 2 Punkte



Punkte insgesamt = Arbeitsbewältigungs-Index

Einstufung und Empfehlung

Arbeitsbewältigungs-Konstellation

Schutz- und Förderziel

44 - 49 1. Sehr gut => Arbeitsbewältigung erhalten

37 - 43 2. Gut => Arbeitsbewältigung unterstützen

28 - 36 3. Mäßig => Arbeitsbewältigung verbessern

07 - 27 4. Kritisch => Arbeitsbewältigung wiederherstellen

Bemerkungen zum IST-Stand

Inhaltsverzeichnis - volkssolidaritaet · Wie kann es der Volkssolidarität als Arbeitgeber...

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