Innovation Communities: Neue Spielregeln des Ideenmanagements

Volker Bilgram, HYVE AG

Dr. Michael Bartl, HYVE AG

Kurzfassung

Innovation Communities sind die zentralen Instrumente für die Umsetzung von Open Innovation Vorhaben. Sie sind sowohl eine bewährte Lösung für das abteilungsüber-greifende unternehmensinterne Ideenmanagement als auch für die Integration von Konsumenten in den Innovationsprozess. Aus der Erfahrung mit Innovation Commu-nities für Kunden wie Siemens Osram oder Swarovski wird erläutert, wie durch die Kombination von Co-Creation Modulen und Evaluierungstools auf einer Online Platt-form mit Community-Funktionalitäten die Innovationskraft von Unternehmen gestei-gert werden kann.

Abstract

Innovation Communities are a pivotal instrument for the realisation of Open Innova-tion projects. They help to support internal idea management but can also integrate consumers into the corporate innovation process. Drawing on several cases with clients such as Siemens Osram or Swarovski this article explains how companies can increase their innovative power by combining co-creation modules and evalua-tion tools on an online platform with community features.

www.hyve.de

www.twitter.com/HYVE_CoCreation

Gut vier Jahre nach der Prägung des Schlagworts Web 2.0 hat sich das Mit-mach-Internet als wesentlicher Bestand-teil im Alltag der Internetnutzer etabliert. Content wird von den Usern selbst aktiv erstellt, auf vielfältige Weise exploriert, vertaggt, angereichert und ausgetauscht, wodurch es zu einer Vernetzung von In-halten und Usern kommt. Die Entwicklung der Internetuser zu Web 2.0 Profis Für Millionen von Menschen sind Facebook,Flickr, Youtube, Twitter und Co. Inzwischen zu zentralen Organisati-onsinstrumenten verschiedenster Aspek-te ihres Lebens geworden. Ein Ende die-ses Trends ist nicht abzusehen. Im Ge-genteil, mit den Digital Natives, der Gene-ration von Internetnutzern, die bereits in frühester Kindheit mit dem Medium Inter-net aufgewachsen sind und dieses als wesentlichen Bestandteil ihres Lebens kennengelernt haben, werden in zuneh-mendem Maße äußerst versierte und mit dem Internet bestens vertraute Heavy-User die zukünftige Internetgemeinde stellen. Die neuen aktiven Mitgestal-tungsmöglichkeiten wurden in den ver-gangenen Jahren kennen und lieben ge-lernt, Verhaltensregeln (Netiquette) und Terminologien wurden gemeinsam entwi-ckelt und adoptiert, Routinen entwickelt und Strukturen verinnerlicht. Für die User ist es heute eine Selbstverständlichkeit, Gehör zu finden, eigene Inhalte einbrin-gen und mit anderen Usern und Unter-nehmen interagieren zu können. Web 2.0 aus Unternehmenssicht Das Web 2.0 fordert Unternehmen her-aus, dieser veränderten Rolle von Indivi-duen - seien es Konsumenten, Mitarbeiter oder andere Stakeholder – Rechnung zu tragen und die Transformation zu Enter-

prises 2.0 voranzutreiben. Im Innovati-onsmanagement bieten sich besonders viele Möglichkeiten, die kollektive Intelli-genz vernetzter User bei der Ideengene-rierung, -weiterentwicklung und -evaluierung zu nutzen. Im Sinne des Open Innovation Paradigmas öffnen sich Unternehmen wie Swarovski, SAP, Sie-mens Osram oder Fujitsu Siemens und integrieren bislang vom Innovationspro-zess ausgeschlossene Akteure in ihre Innovationsunterfangen. Diese Kollabora-tion kann die Wissensressourcen und das kreative Potenzial interner (zum Beispiel gerade auch projekt- bzw. abteilungs-fremder) Mitarbeiter ebenso aber auch externer Stakeholder wie Endkonsumen-ten auf sogenannten Online Co-Creation Plattformen bzw. in Innovation Communi-ties für das Unternehmen bündeln und in innovationsförderlichen Strukturen weiter kanalisieren. Die Schlagkraft von Innova-tion Communities erklärt sich insbesonde-re durch eine Kombination von Social Networking Elementen, Co-Creation Mo-dulen zur Ideengenerierung und -weiterentwicklung sowie Evaluierungs-möglichkeiten zur Selektion von Ideen. Das Open Innovation-Paradigma stellt für viele Unternehmen und deren Innovati-onsgebaren sowie Geschäftsmodelle eine große Herausforderung dar. Die Revolu-tion im Ideenmanagement infolge der Öffnung von Innovationsprozessen kon-frontiert Unternehmen mit neuen Spielre-geln im Umgang mit Usern und Ideen, deren Kenntnis für erfolgreiche Open In-novation Projekte unerlässlich ist. Dieser Beitrag stellt zentrale Spielregeln vor, die neue Ideenmanagementsysteme, soge-nannte Innovation Communities, gewähr-leisten müssen. 1. Ideen bekommen ein Gesicht

Von Usern generierte und in Innovation Communities eingebrachte Ideen sind eng mit der Person des originären Ideen-gebers zu verknüpfen. Sie spiegeln da-

durch dessen Bedürfnisse, Präferenzen, Denkweise und kreatives Potenzial wider. Ebenso bekommen sie aber auch durch die Diskussion, die soziale Rückkoppe-lung und Interaktion des Ideengebers mit den übrigen Mitgliedern einer Innovation Community ein Gesicht. Forciert wird die soziale Unterfütterung des Ideenmana-gements durch die Selbstdarstellung der Teilnehmer in Form von Profilen. Neben Fotos und der Angabe von Interessen oder besonderer Expertise sind vor allem auch die auf die Ideenentwicklung bezo-genen Informationen für andere User re-levant. So können unter anderem die von einem User eingereichten, beobachteten und kommentierten oder evaluierten Ideen eine sehr vielschichtige Beschrei-bung der Person liefern. Konsumenten und Mitarbeiter, die sich für ein bestimm-tes Thema oder Produkt interessieren, verbindet oftmals ein ausgeprägtes ge-meinsames Interesse oder Bedürfnis und damit auch eine gewisse Verbundenheit. Dadurch wird ein höchst förderlicher Nährboden für das kollektive Innovieren bereitgestellt und zwischen den Usern können sich enge Verbindungen heraus-bilden. Neben der Personalisierung der Ideen durch die Verknüpfung mit ihren Ideengebern gewinnen diese zusätzlich durch die Darstellung mittels Uploads (Bild-, Videodateien etc.) sowie Beschrei-bungen und Kommentierungen an Kon-tur. Alleine durch die Übersetzung der Ideen in eine allgemeine, für alle Teil-nehmer verständliche, Sprache und die Beleuchtung der Ideen aus anderen Per-spektiven durch Personen mit unter-schiedlichen Hintergründen werden diese hinterfragt, angereichert und verständli-cher (siehe Abbildung 1). 2. Entdecken, suchen, finden In Innovation Communities werden je nach Aufgabenstellung bisweilen mehrere Tausend Ideen von Usern eingebracht. Diese Vielzahl an Ideen muss handhab-

Abbildung 1: Profil und Ideenbeschrei-bung eines Users

bar gemacht werden, so dass sich leicht und auf unterschiedliche Weise von ver-schiedenen Usertypen explorierbar ist. So können die Ideen kategorisiert und mit Suchmaschinen durchsuchbar sein. Inno-vation Communities sind nicht bloße sta-tische, Ideenmanagementsysteme, son-dern umfassen stets auch ein Social Network, in denen die Personen sichtbar sind, die hinter den Ideen stehen und die-se weiterentwickeln. Die Exploration der Ideen kann deshalb sowohl eng an for-malen Kriterien der Idee als auch an dem Ideengeber und der stattfindenden Inter-aktion erfolgen. Die soziale Koppelung der Ideen an den Ideengeber bietet weite-re Suchhilfen und erhöht damit die User Experience. Indem die Mitglieder einer Innovation Community bei der Auseinan-dersetzung mit den Ideen diese zum Bei-spiel evaluieren, wird der Ideenpool zu-nehmend leichter und besser durchsuchbar. Evaluierungskriterien kön-nen je nach Innovationsprojekt unter an-derem der Neuigkeitsgrad einer Idee oder deren Umsetzbarkeit sein. Die Darstel-lung in Rankings wie die Top 10 der am intensivsten diskutierten Ideen lädt die User zum Verweilen und Stöbern ein. Durch die soziale Komponente der Ideen erhöht sich damit die Stickiness der Ap-plikation. User kehren immer wieder auf

die Plattform zurück und beschäftigen sich intensiv mit den Ideen auf der Platt-form. Zudem sind Innovation Communi-ties durch die Betonung des gemein-schaftlichen Innovierens idealer Aus-gangspunkt für ein anschließendes Seeding im Rahmen viraler Vermark-tungskampagnen, da bereits Kontakt zu hoch involvierten, motivierten und oftmals meinungsführenden Usern geknüpft wur-de. Abbildung 2: Exploration der eingereich-ten Ideen

3. Ideen müssen reifen

Ideen durchlaufen einen Reifeprozess, im Laufe dessen sie immer konkretere Ge-stalt annehmen. Innovation Communities, die diesen Reifeprozess begleiten, haben zu gewährleisten, dass jede Phase des Prozesses durch die notwendigen Fea-tures unterstützt wird, die die kollektive Entwicklung der Ideen ermöglichen. Den Anfang nimmt ein Innovationsprojekt mit der Initialisierung des Ideenentwicklungs-prozesses. Dabei kann ein Unternehmen eine bestimmte Problemstellung formulie-ren bzw. das Suchfeld umreißen, inner-halb dessen gemeinsam mit Usern Ideen generiert werden sollen. Auch Ideen ab-seits des abgesteckten Suchfelds können Berücksichtigung finden oder aber in ei-

nem Ideenpool gespeichert und zu einem späteren Zeitpunkt promotet werden. Die frühzeitige kollektive Auseinandersetzung mit der Problemstellung bringt mannigfal-tige Anknüpfungspunkte zutage. Ideen und Probleme werden nicht nur von den Mitarbeitern in einer Entwicklungsabtei-lung diskutiert, sondern von Usern ganz unterschiedlicher Couleur. Die Assoziati-onen und Weiterentwicklung der Ideen durch die Teilnehmer werden beflügelt und Ideen jenseits ausgetretener Pfade geweckt. Ideen werden in einer Innovati-on Community durch die Kombination unterschiedlichen Wissens angereichert und stetig verbessert. Aufgrund der User-Profile in Innovation Communities sind die Fähigkeiten, Expertise und die Inte-ressen der User für die übrigen Teilneh-mer ersichtlich, wodurch diese Wissen über das Wissen anderer (transaktives Wissen) aufbauen bzw. über Suchfunkti-onen abrufen können. Diese Informatio-nen tragen dazu bei, dass sich Innovati-onsteams zusammenfinden und passend ergänzen können. Durch die Zusammen-führung unterschiedlicher Persönlichkeits-typen kann des Weiteren die Idee eines introvertierten Tüftlers durch einen prag-matischen Teilnehmer weiter vorange-trieben werden, ohne dass die Urheber-schaft und die damit ein- hergehende An-erkennung des Ideengebers in Frage ge-stellt oder verschwimmen würde. Sowohl die Urheberschaft als auch die nachfol-genden Anreicherungsschritte einer Idee sind durch die Versionierung gemäß des Wiki-Prinzips dokumentiert, nachvollzieh-bar und einzelne Versionen jederzeit wie-der herstellbar. Dieses Prinzip setzt die Hemmschwelle von Individuen für die Teilnahme an der Entwicklung der Ideen deutlich herab (siehe Abbildung 3).

Abbildung 3: Phasen einer temporären Innovation Community

4. Werkzeuge zur spielerischen

Ideenentwicklung

Den Konsumenten Werkzeuge zur Gene-rierung von Ideen an die Hand zu geben, ist ein entscheidender Erfolgsfaktor. Werkzeuge können Konfiguratoren sein, Zeichen- und Gestaltungstools, Software Development Kits, Kommunikationsfea-tures, Datenbanken oder auch eine Uploadfunktion, die es Usern ermöglicht, mit anderen Hilfsmitteln kreierte Ideen einzubringen. Die Werkzeuge müssen dabei auf die Teilnehmer der Innovation Community zugeschnitten sein. Spieleri-sche und ohne weitere Vorkenntnis be-nutzbare Werkzeuge sollten dabei für Innovationsprojekte, die einen weiten Kreis von Usern adressieren, herangezo-

gen werden. Anspruchsvollere Werkzeu-ge sollten fortschrittlichen Usern mit grö-ßerer Expertise in dem jeweiligen Innova-tionsfeld zur Verfügung gestellt werden. Durch eine Kombination unterschiedlicher Werkzeuge lassen sich folglich unter-schiedliche Usertypen ansprechen und für die Innovation Community gewinnen. Gerade eine heterogene Community er-weist sich dabei als äußerst förderlich für die Generierung und Entwicklung von Ideen. Haben die User Spaß beim Ein-satz der Werkzeuge und erkennen sie deren Mehrwert, werden sie die Plattform als interessant erachten, dort mehr Zeit verbringen und die Innovation Community häufiger besuchen. Eine große, aktive und gut vernetzte Innovation Community profitiert von dem sich selbst verstärken-

den viralen Effekt ihrer Popularität. Dieser ist zudem häufig stark selektiv, da gerade stark involvierte User wiederum Personen mit einer hohen Affinität zu dem Innovati-onsthema kennen und in die Innovation Community einladen. Nur eine lebhafte Community ist in der Lage, User über die Dauer eines Projekts zur Kollaboration zu motivieren und signifikante Crowd-sourcing Effekte zu erzielen. Abbildung 4: Konfigurator zur Erstellung von Armbanduhren

5. Demokratisierung der Ideenbewer-

tung

Die Integration von Usern in den Innova-tionsprozess endet nicht mit der kollaborativen Ideengenerierung, sondern geht nahtlos in einen demokratischen Ideenbewertungsprozess mit Rückkopp-lungsschleifen über. Die Akzeptanz in der Zielgruppe bzw. innerhalb des Unterneh-mens ist deutlich stärker ausgeprägt, wenn Individuen die Ideen selbst hervor-gebracht, weiter geformt und ihrer Bewer-tung unterzogen haben. Dies gelingt in Innovation Communities, indem den Usern verschiedene qualitative wie auch quantitative Bewertungsmöglichkeiten wie Kommentarfelder, Likert-Skalen oder Po-sitionierungsräume zur Verfügung gestellt werden. Die Teilnehmer und Ideengeber bekommen so die Möglichkeit, Kritikpunk-te und Verbesserungsvorschläge zu äu-

ßern, es bieten sich Impulse für weiter-führende Diskussionen und die User füh-len sich durch diese Einbeziehung in die Ideenevaluierung gehört. Das Social Feedback kann so ein erster Indikator für die Akzeptanz und Realisierbarkeit einer Idee sein und weitere innovationsbezo-gene Dimensionen beleuchten. Aufgrund des andauernden iterativen Entwick-lungsprozesses in Innovation Communi-ties erlauben Evaluierungstools zudem auch eine longitudinale und reflektive Be-trachtung der Ideen durch die User. Auf diesem Weg kann somit auch die Ro-bustheit einer Einstellung zu einer Idee über eine längere Phase hinweg durch verschiedene Akteure hinterfragt und ge-prüft werden. Abbildung 5: Evaluierungsmöglichkeiten von eingereichten Ideen

6. Wertschätzung der Ideen der User

Innovation Communities leben vom Mit-wirken unterschiedlicher Akteure und von einer Kultur der Wertschätzung unter-nehmens- bzw. abteilungsfremder Beiträ-ge zu einem Innovationsvorhaben. Die Innovationsplattform sollte nicht einer Black Box gleichen, die die Ideen der Teilnehmer verschlingt und dann in einen internen, nicht transparenten Prozess überführt. Oberstes Gebot sollte sein, das Innovationsprojekt nicht zu einem einsei-tigen Nehmen durch das Unternehmen verkommen zu lassen, sondern sich als Unternehmen einer quid pro quo-Mentalität und einer offenen Kommunika-

tion zu verschreiben. Dies bedeutet unter anderem, den Usern die Möglichkeit zu geben, den weiteren Gang ihrer Ideen verfolgen zu können und die ihnen ge-bührende Wertschätzung und Anerken-nung für ihren Ideenreichtum zu erfahren. Open Innovation darf nicht nur für die Öffnung des Innovationsprozesses ste-hen, sondern umfasst auch gleichzeitig eine offene und transparente Kommuni-kationspolitik der Unternehmen gegen-über den Anwendern. Nur die Transpa-renz des Prozesses der Ideenentwicklung und die kommunizierte Wertschätzung der kollaborativen Ideengenerierung kön-nen eine Frustration der User verhindern und nachhaltige Innovation Communities etablieren. Die Wertschätzung der User hat sich zudem in einem Incentivierungssystem niederzuschlagen. User können dabei sowohl intrinsisch als auch extrinsisch motiviert sein. Den in-trinsischen Motiven wird zum Beispiel durch relevante Innovationswerkzeuge oder aktive, an das Ideenmanagement gekoppelte Social Networks, Rechnung getragen. Extrinsische Motivation wird durch Anreize wie Exemplare des aus dem Innovationsvorhaben hervorgegan-genen Produkts oder der Publikation der Ideengeber auf der Unternehmensweb-

seite erzeugt. Für User stellen sowohl peer recognition - Anerkennung durch andere User - als auch firm recognition - die Anerkennung, die ihnen durch die Aufmerksamkeit von Unternehmensver-tretern entgegengebracht wird - Motive für die innovative Tätigkeit und engagierte Teilnahme an CoCreation- Projekten dar.

Fazit

Innovation Communities sind die zentra-len Instrumente für die Umsetzung von Open Innovation Vorhaben. Sie sind so-wohl eine bewährte Lösung für das abteiIungsübergreifende unternehmensin-terne Ideenmanagement als auch für die Integration von Konsumenten in den In-novationsprozess. Aufgrund ihrer sehr variablen Ausgestaltungsmöglichkeiten können sie an die Eigenheiten und Ziel-setzungen eines jeden Innovationspro-jekts und Unternehmens angepasst wer-den. Ohne das Bewusstsein für bestimm-te essenzielle Spielregeln können Open Innovation- Projekte jedoch schnell zur Frustration der Teilnehmer führen.

Abdruck mit Genehmigung des Deutschen Fachverlages, planung & analyse, Mainzer Landstrasse 251, 60326 Frankfurt am Main, Telefon 069-7595-2019, Fax 069-7595-2017, redaktion@planung-analyse.de, www.planung–analyse.de