Prof. Dr. Günter Neubauer

Integriertes Controlling: Voraussetzung für integrierte

Versorgungsprozesse

Beitrag zur DVKC-Session am 14.11.2018

Düsseldorf

www.ifg-muenchen.com

Übersicht

1. Integrierte Versorgung als Ziel

2. Baustellen einer Integrierten Versorgung

3. Integriertes Controlling als Voraussetzung für Integrierte Versorgung

4. Treiber des Integrierten Controllings

5. Ausblick

1.1 Integrierte Versorgung: eine „Never ending story“

11.02.1993

Quelle: Auszug Vortrag Prof. Neubauer: Reformbedarf und Reformansätze im Bereich Krankenhausfinanzierung , 11.02.1993

1.2 Integrierte Versorgung: eine „Never ending story“

Quelle: Auszug Vortrag Prof. Neubauer: Reformbedarf und Reformansätze im Bereich Krankenhausfinanzierung , 11.02.1993

1.3 Integrierte Versorgung: eine „Never ending story“- bis heute (KU November 2018)

Übersicht

1. Integrierte Versorgung als Ziel

2. Baustellen einer Integrierten Versorgung

3. Integriertes Controlling als Voraussetzung für Integrierte Versorgung

4. Treiber des Integrierten Controllings

5. Ausblick

2.1 Ursachen mangelnder Integration der Versorgungsprozesse

• Getrennte Budgetierung Für Krankenhäuser und KVen

• Inkompatible Vergütungssysteme: DRG vs. EBM

• Getrennte Leistungs- und Kostensysteme

• Spezialisierung und Arbeitsteilung : DRGs als Treiber

2.2 Spezialisierung der Behandlungsprozesse durch DRGs

2.3 Mangelnde Kompatibilität der EDV /KIS Systeme

Versichertenpauschale für vernetzte Vollversorgung pro eingeschriebenen Versicherten

Übersicht

1. Integrierte Versorgung als Ziel

2. Baustellen einer Integrierten Versorgung

3. Integriertes Controlling als Voraussetzung für Integrierte Versorgung

4. Treiber des Integrierten Controllings

5. Ausblick

3.1 Wandel des Controllings:

Von der Datensammlung

über entscheidungsorientiertem Controlling

zum Integrierten Controlling

Quelle: Dr. Wieselhuber & Partner GmbH, Management Support I 2018: Modernes Controlling, S. 22ff.

3.2 Integriertes Controlling steuert bereichsübergreifendLeistungsprozesse und unterstützt Management

Abteilungsbezogenes

ManagementProzessbezogenes

Management

Abt. 1/

Fktn.

bereich

Abt. 2/

Fktn.

bereichusw.

Optimierung innerhalb der

Funktionseinheiten

Optimierung funktionsübergreifend

Integriertes Controlling unterstützt die Optimierung des stationären

Behandlungsprozesses funktionsübergreifend

und unter Einschluss der prä- und poststationären Versorgung

w w w

Zentrum

für

Zentrum

für

Zentrum

für

Post-

stationäre

Versorgung

Prä-

stationäre

VersorgungPatient

3.3 IC unterstützt horizontale Integration und Kooperationen und schafft Wettbewerbsvorteile

Patient

Niedergelassener Arzt

Home CareGeriatrie

Altenheim

Patient

Allgemeinarzt

Rehabilitation

Home CareGeriatrie

Altenheim

Krankenhaus KrankenhausKrankenhaus

MVZ

3.4 IC unterstützt vertikale Integration und Kooperationen und verlängert die Wertschöpfungskette

Patient

Home Care

Patient

Allgemeinarzt

KrankenhausKrankenhausKrankenhaus

MVZGeriatrie

Altenheim

Rehabilitation

Übersicht

1. Integrierte Versorgung als Ziel

2. Baustellen einer Integrierten Versorgung

3. Integriertes Controlling als Voraussetzung für Integrierte Versorgung

4. Treiber des Integrierten Controllings

5. Ausblick

4.1 Öffnung der Krankenhäuser für ambulante MVZs

Das MVZ als Profitcenter des Krankenhauses

Facharzt-

zentrum

als MVZ mit

selbständigen und

angestellten VÄ

Kranken-

haus

Gemeinsame

Geschäfts-

führung

Integrierte

Patientenversorgung

§ 140 ff

Belegrecht und

Ermächtigung

KH-Budget KV-Budget

4.2 Digitalisierung als Treiber

Gesundheitskarte Vivy

Quelle: https://www.vivy.com/fileadmin/user_upload/007_presse/180918_Vivy_-_PM_September_final.pdf

Gesundheitskarte TK-Safe

Quelle: https://www.tk.de/centaurus/servlet/contentblob/982690/Datei/91924/Pressemitteilung-TK-stellt-bundesweite-elektronische-Gesundheitsakte-vor.pdf

4.3 Episodenbezogene Vergütung durch Selektivverträge

Quelle: Eigene Darstellung

4.4 Ambulantisierung und tagesklinische DRGs

4.4.1. Deutschland unterversorgt mit tagesklinischen Leistungen

Quelle: Eigene Darstellung nach Geissler in: Krankenhausreport 2016, S. 34

Tagesklinische Fälle pro 1.000 Einwohnerim internationalen Vergleich

4.4.2 Tagesklinische (Hybrid-) DRGs durch Ausgliederung der Hotelkosten

4.5 Externe Investoren als Treiber

Quelle: deutsches Ärzteblatt Jg. 115 Heft 39 A 1688

Übersicht

1. Integrierte Versorgung als Ziel

2. Baustellen einer Integrierten Versorgung

3. Integriertes Controlling als Voraussetzung für Integrierte Versorgung

4. Treiber des Integrierten Controllings

5. Ausblick

5. Ausblick: Digitalisierung

• Datenhoheit für die Patienten hat Priorität

• Kompatibilität der verschiedenen Systeme erforderlich

• Zusammenführung der Patientendaten in EPA erwünscht

• Umsetzung der EPA in Fallkosten

• Verfügbarkeit der Daten auf dem Smartphone (mobile health)

• Zunehmender Trend: Abnehmende Hospitalisierung

Zunehmende Ambulantisierung

explosive Domestizierung der Gesundheitsapps in Social Media (ca. 100.000)

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

IfG Institut für Gesundheitsökonomik

Frau-Holle Str. 43, 81739 München

Tel. 089 / 60 51 98

Fax: 089 / 606 11 87

E-Mail: ifg@ifg-muenchen.com

www.ifg-muenchen.com

Weiterführende Literatur:

Ein Jahrzehnt Gesundheitsökonomie und Gesundheitspolitik 2000 – 2010

Band I und Band II

Ausgewählte Beiträge von Günter Neubauer

Zu bestellen über

Anhang

Fusionsradar zeigt Dynamik des Krankenhausmarktes

• https://www.bibliomedmanager.de/news-des-tages/detailansicht/36759-fusionsradar-zeigt-dynamik-des-krankenhausmarktes/

• https://www.bibliomedmanager.de/news-des-tages/detailansicht/36761-fusionen-die-krankenhaus-it-nicht-aus-den-augen-verlieren/

2 Baustellen einer integrierten Versorgung

• Öffnung der Krankenhäuser für ambulante Versorgung (MVZ)

• Angleichung der Vergütungssysteme (a. Op., Notfallvergütung)

• Spezialisierung und Arbeitsteilung

• Wettbewerbsvorteile

• Digitalisierung

• Zunehmende vertikale und horizontale Integration

Auswirkungen der Patientenzahlen auf Fallkosten und Behandlungsqualität

Fallzahl

QualitätFallkosten

Behandlungs-qualität

Mindest-qualität

Mindest-menge

Pers.-Kapgrenze

FDA & PUG

4. Verbünde und Zusammenschlüsse als Treiber

• Integriertes Controlling als Basis für Managemententscheidungen

• Verbünde brauchen Integriertes Controlling zur Verbundsteuerung

• Integriertes Controlling: Zukunftsfeld in einem digitales KH

MVZ als Konkurrenten um tagesklinische Patienten

250

BettenKranken-

haus

KH-Budget KV-Budget

Tagesklinische Potenzialschätzung für deutsche Krankenhäuser

38,6%

22,6%

9,8%

23,1%

46,5%

0%

20%

40%

60%

Schätzansatz

An

teil

der

Pat

ien

ten

AustralischerAnsatz