Interessierte Parteien und die

Auswirkung auf Ihr Unternehmen –

neue Anforderungen der ISO 9001

Petra Dorner

Version 4/2016

Blatt 2

Internationale Tätigkeit von procon

rot: Einsatzgebiete, blau: Standorte

Wir sind die Spezialisten für Managementsysteme

Blatt 3

Prozessmodell der ISO 9001

Blatt 4

9001 - 4 Kontext der Organisation 4.2 Verstehen der Erfordernisse und Erwartungen interessierter Parteien

Aufgrund ihrer Auswirkung bzw. ihrer potentiellen Auswirkung auf die Fähigkeit der Organisation zur beständigen Bereitstellung von Produkten und Dienstleistungen, die die Anforderungen der Kunden und die zutreffenden gesetzlichen und behördlichen Anforderungen erfüllen, muss die Organisation:

a) die interessierten Parteien, die für ihr Qualitätsmanagementsystem relevant sind,

b) die für ihr Qualitätsmanagementsystem relevanten Anforderungen dieser interessierten Parteien bestimmen.

Die Organisation muss Informationen über diese interessierten Parteien und deren relevanten Anforderungen überwachen und überprüfen.

Definition: interessierte Partei: Anspruchsgruppe, Person oder Organisation (3.2.1), die eine Entscheidung oder Tätigkeit beeinflussen kann, die davon beeinflusst sein kann, oder die sich davon beeinflusst fühlen kann

Blatt 5

14001 - 4 Kontext der Organisation 4.2 Verstehen der Erfordernisse und Erwartungen interessierter Parteien

Die Organisation muss:

- die interessierten Parteien, die für ihr Umweltmanagementsystem relevant sind, bestimmen;

- die relevanten Erfordernisse und Erwartungen (d. h. Anforderungen) dieser interessierten Parteien bestimmen;

- bestimmen, welche von diesen Erfordernissen und Erwartungen für sie zu bindenden Verpflichtungen werden.

Blatt 6

Die Organisation im Umfeld der interessierten Parteien

Blatt 7

Stakeholderanalyse

Festlegung der Interessenspartner, die relevant für das IM-System sind (zB. Kunden, Endkunden, Lieferanten, Händler, Regulatoren/Gesetzgeber, etc..)

Festlegen der gegenseitigen berechtigten Bedürfnisse und Erwartungen der Interessenspartner und Ableitung der Auswirkungen an das IMS

Liste der Stakeholder mit Bewertung

Im Rahmen der strategischen Planung, Vorbereitung für Erarbeitung/Adaptierung der Politik und Ziele

Blatt 8

Beispiel Stakeholderanalyse

Blatt 9

Bewertung

Blatt 10

Beispiel Stakeholderanalyse

Organisationen

Qualitativ hochwertige

Trainings und Beratungen,

Leistungserhöhung der

Organisation, effiziente

Verfügbarkeit der

BeraterInnen

Mehrwert beim Kunden,

fristgerechte

Leistungszahlung,

Weiterempfehlung der

erbrachten Leistung,

Folgeaufträge

Unterschiedliche Leistungs-,

Problem und

Zielvorstellungen,

Zahlungsverzug, negative

Reputation, kurzfristige

Terminvereinbarungen

Durch exzellente

Leistung einen

exzellenten Ruf

aufbauen, neue bzw.

Folgeprojekte

akquirieren

A1

Bildungs-

institutionen

Qualitativ hochwertige

Trainings und Beratungen,

Leistungserhöhung er

Organisation, effiziente

Verfügbarkeit der

BeraterInnen

Mehrwert beim

Kursteilnehmer,

Fristgerechte

Leistungszahlung,

Weiterempfehlung der

erbrachten Leistung,

Folgeaufträge, auf

Teilnehmer abgestimmte

Trainings

Unterschiedliche

Leistungsvorstellungen,

Zahlungsverzug, negative

Reputation

Durch exzellente

Leistung einen

exzellenten Ruf

aufbauen, neue bzw.

Folgeprojekte

akquirieren

A1

Eigentümer &

Partner

Wirtschaftliche und

nachhaltige

Unternehmensentwicklung,

Gewinne

Strategische

Unternehmenssteuerung

zielgerichtet und nachhaltig

betreiben

Tagesgeschäft weicht von

Strategie ab, ineffiziente

Ressourcenverfügbarkeit,

Meinungsverschiedenheiten

bezüglich notwendiger

Strategie- und

Unternehmensentwicklung

Kontinuierliche

Verbesserung des

Managementsystems

A1

A/B/C - Einfluss auf Prozesse / strategische Bedeutung 1/2/3 - Nähe zum Unternehmen

A => direkter Einfluss auf die Kernprozesse / hohe strategische Bedeutung 1 => nahes Verhältnis

B => direkter Einfluss auf andere Prozesse bzw. indirekter Einfluss auf Kernprozesse /

mittlere strategische Bedeutung

2 => mittelnahes Verhältnis

C => kein direkter Einfluss auf Prozesse / geringe strategische Bedeutung 3 => schwaches Verhältnis

Blatt 11

9001 - 4 Kontext der Organisation 4.1 Verstehen der Organisation und ihres Kontextes

Die Organisation muss externe und interne Themen bestimmen, die für ihren Zweck und ihre strategische Ausrichtung relevant sind und sich auf ihre Fähigkeit auswirken, die beabsichtigten Ergebnisse ihres Qualitätsmanagementsystems zu erreichen.

Die Organisation muss Informationen über diese externen und internen Themen überwachen und überprüfen.

ANMERKUNG 1 Als Themen können positive und negative Faktoren oder Bedingungen in Betracht gezogen werden.

ANMERKUNG 2 Das Verständnis über den externen Kontext kann durch Betrachten von Themen gefördert werden, die sich aus dem gesetzlichen, technischen, wettbewerblichen, marktbezogenen, kulturellen, sozialen und wirtschaftlichen Umfeld ergeben, ob international, national, regional oder lokal.

ANMERKUNG 3 Das Verständnis des internen Kontext kann durch Betrachten von Themen, die sich auf Werte, Kultur, Wissen und Leistung der Organisation beziehen, gefördert werden.

Blatt 12

Interpretation 4.1 Verstehen der Organisation & ihres Kontextes

Der „Kontext der Organisation“ ist ein neuer Begriff in der ISO 9001/ISO 14001.

Ziel:

Aspekte, die die Planung des IMS beeinflussen können, bestimmen

Konnex zwischen strategischer Führung und dem IMS zu erreichen

Vorgehen:

Analyse und Definition interner und externer Aspekte die eine Auswirkung auf den Zweck und die Strategie der Organisation haben sowie

Einflussfaktoren, welche für die Qualitätsfähigkeit der Organisation bedeutend sind

Aspekte regelmäßig auf Aktualität checken (Änderungen müssen in das IMS und die Prozesse einfließen).

Das andauernde Hinsehen auf veränderte Rahmenbedingungen ist notwendig, weil sich Umfeldbedingungen rasch ändern können.

Blatt 13

Was heißt „relevant“ für das Managementsystem?

Welche Themen haben Einfluss auf die Fähigkeit der Organisation, Produkte und

Dienstleistungen bereitzustellen, die den Anforderungen der Kunden entsprechen

und die zutreffenden gesetzlichen und behördlichen Anforderungen erfüllen

Externe Aspekte: Technologische Veränderungen und Trends

Gesetzliche Rahmenbedingungen

Erwartungen und Bedürfnisse von Interessenspartnern

Mitbewerber, Markt

Soziale, wirtschaftliche, kulturelle Trends, etc.

Interne Aspekte: Werte und Organisationskultur, Konzernregelungen, Änderung der Gesellschaftsform, Branche

Performance

Ressourcenverfügbarkeit

Know-How

Etc.

Blatt 14

Beispiele Fragestellungen zur Ermittlung des Kontextes

Was ist unser Geschäftszweck?

Wo sehen wir uns in der Gegenwart?

Wo sehen wir uns in der Zukunft?

Welche Erwartungen hat mein Kunde?

Was kann und will ich meinem Kunden anbieten?

Welche Ressourcen benötige ich dazu?

Was ändert sich an den rechtlichen Rahmenbedingungen?

Was sind unsere relevanten Geschäftsrisiken?

Die Antworten legen die Grundbasis für die Gestaltung des IMS fest. Ändern sich

diese Umfeldbedingungen, ändert sich auch das Managementsystem.

Ziel:

Verbindung zwischen Kontext und Strategie zur Gestaltung des IMS

Blatt 15

Methoden für die Erarbeitung des Kontextes

Strategische Umfeldanalyse (Außensicht)

Faktoren die zu berücksichtigen sind:

Wirtschaftliche Aspekte

Technologische Aspekte

Politische Aspekte

Rechtliche Aspekte

Ökologischen Aspekte

Soziokulturelle Aspekte

Strategische Unternehmensanalyse (Innensicht)

Werte

Kultur

Leistung

Mögliche Methode: Stärken-Schwächen-Analyse (SWOT Analyse) oder systematische Analysen zu Marktentwicklungen und Konkurrenz

Blatt 16

SWOT-Analyse - Fragestellungen

Stärken/Strengths:

Was läuft gut?

Was sind unsere Stärken?

Worauf sind wir stolz?

Was gibt uns Energie?

Wo stehen wir momentan?

Chancen/Opportunities:

Was machen andere besser, was wir auch nutzen können?

Was können wir ausbauen?

Welche Kritik von außen kommt immer wieder?

Was haben wir bis jetzt noch nicht probiert?

Schwächen/Weaknesses:

Was ist schwierig?

Wo liegen Fallen/Barrieren?

Welche Störungen behindern uns?

Was fehlt uns?

Gefahren/Threats:

Was machen andere besser, wir können das aber nicht so machen – Was hindert uns?

Wie entwickelt sich unser Angebot gegenüber der Marktentwicklung?

Wo tappen wir im Dunkeln?

Blatt 17

Ergebnis einer Kontextanalyse (Beispiel) 1

Einfluss Änderungen GJ 14/15

Handlungsbedarf (kurzfristig)

Maßnahmen (langfristig)

Nähe (internat./nat./reg.) Chancen Risiken

extern

Gesetz

Technik

Wettbewerb

gezielte Nachfrage nach differenzierten Produkten

neuen Kundenbedarf allgemein eruieren

Differenzierung von Mitbewerbern

international/ national

neue Projekte akquirieren

Unterschätzung der Nachfrage

Markt

Bedarf für Optimierung & Prozesskosteneinsparungen

Schaffung eines neuen Geschäftsbereichs

neuen Geschäftsbereich aufbauen

international/ national

neue Projekte akquirieren, Schaffung eines Mehrwerts beim Kunden

nicht dem Kundenbedarf passende Ausrichtung der Produkte

Blatt 18

Ergebnis einer Kontextanalyse (Beispiel) 2

Einfluss Änderungen GJ 14/15

Handlungsbedarf (kurzfristig)

Maßnahmen (langfristig)

Nähe (internat./nat./reg.) Chancen Risiken

intern

Leistung

Schaffung eines neuen Geschäftsbereichs

Erweiterung der Produktpalette

passende Leistungen dem Kunden anbieten

international/ national

Stärkung der Marke Wissensvorreiter

breite Leistungsstreuung wirkt sich negativ auf etablierte geschäftsbereiche aus

Blatt 19

Entwicklung der IMS-Politik

Beschaffung folgender Informationen:

ƒ

Umfang und Inhalt der Organisationsziele

Forderungen der Stakeholder Die Anforderungen der interessierten Parteien (Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Eigentümer, Gesellschaft . . .) werden berücksichtigt.

ƒAnalyse und Einbeziehung der Konkurrenz und der Situation am Markt (Kontext)

Bewertung von Gefahren innerhalb und außerhalb der Organisation sowie Berücksichtigung von Änderungen grundsätzlicher Gegebenheiten (Kotler, 2001).

ƒHinterfragung der eigenen Fähigkeiten Fokussierung auf neue Anforderungen (Mensch, Technologie etc.) und die Fähigkeiten der Lieferanten und Partner.

ƒBeurteilung der Effektivität und Effizienz Verwendung der Ressourcen etc.

[Quelle: Wagner, Käfer, 2006]

Blatt 20

EFQM Modell

2a. Die Strategie beruht auf dem Verständnis der

Bedürfnisse und Erwartungen der Interessengruppen und des externen Umfelds.

Exzellente Organisationen

Erfassen die Bedürfnisse und Erwartungen der Interessengruppen ihrer Strategie und der unterstützenden Leitlinien; bleiben jedoch offen für Veränderungen.

Identifizieren, analysieren und verstehen externe Hinweise, wie sich globale und lokale wirtschaftliche, gesellschaftliche und Markttrends auf die Organisation auswirken können.

Verstehen und antizipieren den lang- und kurzfristigen Einfluss von globalen und lokalen Veränderungen relevanter politischer, gesetzlicher und anderer regulatorischer Anforderungen.

Nutzen Methoden zum Erkennen von Veränderungen im Umfeld und übertragen diese Veränderungen in zukünftige Szenarien der Organisation.

Blatt 21

Strategischer Bezug der interessierten Parteien E

influss A

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Blatt 22

procon Unternehmensberatung GmbH

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Viel Erfolg!

Petra Dorner