Interne Kommunikation 2.0 Möglichkeiten und Grenzen in Zeiten des Wandels

Ergebnisse im Überblick

Simone Huck-Sandhu Klaus Spachmann Universität Hohenheim Fachgebiet Kommunikationswissen-schaft und Journalistik Fruwirthstraße 49 70599 Stuttgart

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Inhalt 1. Steckbrief zur Studie ......................................................................................................... 4

2. Einleitung: Design der Studie ............................................................................................ 5

3. Zusammensetzung der Teilnehmer .................................................................................. 7

4. Entwicklung der internen Kommunikation: Zeitvergleich 2008 bis 2011 ........................... 9

5. Interne Kommunikation in der sich verändernden Kommunikationslandschaft: Haltung zu Social Media .................................................... 17

6. Interne Kommunikation und ihr Umgang mit Wandel: Typologie der Veränderungskommunikation ................................................................... 21

7. Ausblick: Veränderungen der internen Kommunikation .................................................. 24

Impressum

Simone Huck-Sandhu Klaus Spachmann Universität Hohenheim Fachgebiet Kommunikationswissenschaft und Journalistik Fruwirthstraße 49 70599 Stuttgart Redaktion: Klaus Spachmann, Simone Huck-Sandhu, Sabrina Cornelius © Juni 2011 Universität Hohenheim

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1. Steckbrief zur Studie

Methode: Schriftliche Befragung von Verantwortlichen für interne Kommunikation anhand eines teilstandardisierten Fragebogen Themengebiet der Umfrage: Grundzüge, aktuelle Herausforderungen und Perspektiven für die interne Kommunikation; Ziele und Aufgaben interner Kommunikation; Umgang mit Themen; Interne Kommunikation und Social Media; Change Commu-nication Zielgruppe: Verantwortliche für interne Kommunikation bei den 500 umsatzstärksten Unternehmen Deutschlands (Vollerhebung) Rücklaufquote: ca. 23 Prozent (n=115 Teilnehmer) Befragungszeitraum: April 2011 Durchführung: Fachgebiet für Kommunikationswissenschaft und Journalistik der Universität Hohenheim, Stuttgart Hintergrund: Die Befragung der Verantwortlichen für interne Kommunikation wird seit 2008 regelmäßig durchgeführt. Sie erhebt die Entwicklung der internen Kommunikation im Zeitverlauf, geht zugleich aber auch auf aktuelle Bezü-ge ein.

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2. Einleitung: Design der Studie Interne Kommunikation begleitet, erklärt und gestaltet Veränderungen. Mit der Dynamik des Wandels steigen die Herausforderungen für die Mitarbeiterkommunikation. Derzeit schafft vor allem Social Media neue Rahmenbedingungen. Aber auch Change-Projekte stellen das Management ebenso wie Kommunikationsfachleute vor Herausforderungen. Wie gehen Kommunikationsfachleute mit diesen Herausforderungen um? Welche Wege beschreiten sie? Und wo sehen sie die Zukunft ihres Feldes: Lösen sich die Grenzen zwischen „innen“ und „außen“ allmählich auf? Diese Fragen standen im Mittelpunkt der Umfrage „Interne Kommunikation 2.0: Möglichkeiten und Grenzen in Zeiten des Wandels“, die im April 2011 vom Fachgebiet für Kommunikationswissenschaft und Journalistik der Universität Hohenheim durchgeführt wur-de. Sie richtete sich an die Verantwortlichen für interne Kommunikation der 500 umsatz-stärksten Unternehmen Deutschlands (Ranking: „DIE WELT“). Insgesamt beteiligten sich an der Befragung 115 Kommunikationsfachleute. Das entspricht einer guten Antwortquote von etwas mehr als 23 Prozent. Damit sind die Ergebnisse sehr aussagekräftig. Kernthemen der Umfrage waren die Anlage, Ausrichtung und Gestaltung interner Kommuni-kation unter dem Eindruck der sich verändernden Medienlandschaft. Neben den Neuerungen, die die befragten Leiter interne Kommunikation in ihren Unternehmen wahrnehmen, wurden aktuelle Herausforderungen und relevante Spannungsfelder erfragt. Die Ergebnisse zeigen: Der Handlungsspielraum von Kommunikationsfachleuten hat sich im Nachgang zur Finanz- und Wirtschaftskrise wieder erweitert. Zentraler Aspekt der Befragung war in diesem Jahr die Kommunikation unter dem Eindruck von Wandel. Dabei ging es einerseits um klassische Veränderungs- oder Change Communication. Andererseits lag der Schwerpunkt auf Web 2.0 und Social Media. Die aktuelle Umfrage knüpft an Umfrageergebnisse vom Frühjahr 2008 und September 2009 an. Im Jahr 2008 war die Umfrage als breite Bestandsaufnahme angelegt, die den Alltag in-terner Kommunikation in den 500 umsatzstärksten Unternehmen Deutschlands dokumentiert. Die Ergebnisse von 2009 zeigen anschaulich, welchen Herausforderungen sich interne Kom-munikation in der Hochphase der Wirtschaftskrise zu stellen hatte und wie sie damit umging. Mit den nun vorliegenden Ergebnissen vom Frühjahr 2011 lassen sich Entwicklungen im Zeitvergleich nachzeichnen. Sie machen deutlich, wie sich die interne Unternehmenskommu-nikation in den letzten drei Jahren verändert hat. Dabei zeigt sich u. a., welche der durch die Wirtschaftskrise ausgelösten Veränderungen Bestand haben.

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Die Umfragen sind Teil eines Forschungsprojekts, dessen Ziel es ist, Konzepte für eine zu-kunftsorientierte Gestaltung der Mitarbeiterkommunikation zu erarbeiten. Auch künftig wird im Abstand von rund anderthalb Jahren der Status Quo der internen Kommunikation in gro-ßen und mittleren Unternehmen erhoben werden. Der vorliegende Ergebnisbericht stellt die Ergebnisse der aktuellen Umfrage dar. Zunächst skizziert er den beruflichen Hintergrund der Befragten und beschreibt den organisatorischen Rahmen, in dem diese tätig sind. Im Anschluss werden aktuelle Entwicklungen beleuchtet und im Rückblick zu Ergebnissen aus den Jahren 2008 und 2009 interpretiert. Im Rahmen der sich verändernden Kommunikationslandschaft wird die Rolle der internen Kommunikation thematisiert, ihre Haltung zu Social Media und ihr Umgang mit organisationalem Wandel vorgestellt.

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3. Zusammensetzung der Teilnehmer Aussagekraft und Qualität einer Umfrage, die Herausforderungen und Strategien interner Kommunikation erheben will, hängen davon ab, ob sie die verantwortlichen Kommunikati-onsfachleute erreichen kann oder nicht. Betrachtet man die Zusammensetzung der Teilneh-mer, so ist das Ergebnis eindeutig: Die vorliegende Studie konnte die angesprochenen Ent-scheider erreichen. Rund 60 Prozent der Befragten sind für die interne Kommunikation in ihrem Unternehmen verantwortlich, entweder als Leiter Unternehmenskommunikation oder als Leiter interne Kommunikation. Studie erreichte Entscheidungsträger Im Einzelnen ergeben sich folgende Ergebnisse für die Position der Befragten: 21 Prozent der Teilnehmer sind Verantwortliche für Unternehmenskommunikation. 39 Prozent sind Leiter interne Kommunikation. 14 Prozent der Befragten benennen ihre Position mit Bezeichnungen rund um die Tätigkeit eines Referenten für Unternehmenskommunikation. Elf Prozent sind Referenten für interne Kommunikation. Zusätzlich gaben sechs Prozent an, eine leitende Tä-tigkeit in einem anderen Bereich zu besetzen (Marketing, Personal etc.). Die Studie hat also fast durchweg Entscheider erreicht. Damit weisen die Ergebnisse eine hohe Aussagekraft auf. Denn die berufliche Position eines Befragten ist einerseits ein Indikator dafür, wie groß des-sen Einblick in unternehmensinterne Entscheidungsprozesse und Planungen ist. Andererseits gibt sie darüber Aufschluss, welchen Einfluss ein Befragter auf strategische und operative Entscheidungen der internen Kommunikation nehmen kann. Ist ein Befragungsteilnehmer für die Mitarbeiterkommunikation verantwortlich, so kann angenommen werden, dass sich seine Vorstellungen unmittelbar in der Kommunikationsarbeit niederschlagen. Professionalisierung schreitet voran Um zu erfahren, welchen beruflichen Hintergrund die Kommunikationsverantwortlichen ha-ben, wurden diese nach ihren beruflichen Wurzeln gefragt. Durch welche Disziplinen ist ihr Berufsverständnis maßgeblich geprägt? Vor dem Hintergrund von Mehrfachnennungen ergibt sich folgende Verteilung: Rund 33 Prozent der Befragten nennen den Journalismus als jene Disziplin, die ihren Berufsweg am stärksten beeinflusst und geformt hat. 60 Prozent sind aus-schließlich in der Unternehmenskommunikation/Public Relations sozialisiert. Rund ein Vier-tel der Befragten hat seine beruflichen Wurzeln in der Werbung und im Marketing. Auch Be-triebs- und Wirtschaftswissenschaften (17%), und Geistes- und Sozialwissenschaften (7%) werden genannt. Die Ergebnisse zeugen von einem hohen Professionalisierungsgrad der Leiter interne Kom-munikation. Lediglich ein geringer Prozentsatz stammt aus kommunikationsfernen Diszipli-nen. Auffällig ist, dass im Gegensatz zu 2009 nicht mehr der journalistische Berufsweg

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dominiert, sondern die Wurzeln der Befragten mehrheitlich in der Unternehmenskommunika-tion/Public Relations liegen. Hierbei muss berücksichtigt werden, dass sich die Teilnehmer-gruppen der beiden Umfragen nur zum Teil überschneiden. Interne Kommunikation ist organisatorisch eigenständig Welche Bedeutung hat die interne Kommunikation in einem Unternehmen? Formale Hinwei-se sind die Verankerung der Funktion in der Organisationsstruktur und die – in Abhängigkeit von der Unternehmensgröße bemessene – Zahl der spezialisierten Mitarbeiter. In knapp der Hälfte der befragten Unternehmen ist die interne Kommunikation als eigenständige Abteilung innerhalb der Unternehmenskommunikation verankert (49%). In rund 12 Prozent der Unter-nehmen ist sie als Stabsstelle direkt bei der Geschäftsleitung angesiedelt. Weitere 34 Prozent geben an, dass die interne Kommunikation in ihrem Unternehmen ein Aufgabenfeld der Un-ternehmenskommunikation ist. Somit lässt sich festhalten, dass weiterhin die interne Kom-munikation in sechs von zehn Unternehmen als formal eigenständige Funktion in der Organi-sationsstruktur abgebildet ist. Dabei zeigt sich folgender Trend: Je mehr Mitarbeiter ein Un-ternehmen hat, desto eher ist die interne Kommunikation eine eigenständige Abteilung oder gar eine Stabsstelle. Um zu ermitteln, wie viele Mitarbeiter in den befragten Unternehmen für die interne Kom-munikation zuständig sind, wurden die Teilnehmer der Studie gefragt, wie viele Stellen es in der internen Kommunikation in ihrem Unternehmen gibt. Die Frage wurde offen gestellt, d. h. ohne vorgegebene Antwortmöglichkeiten. So konnten die Befragten sowohl ganze Stellen als auch anteilige Stellenprozente angeben. Rund 69 Prozent der Unternehmen beschäftigen zwi-schen einem und fünf Mitarbeitern in der internen Kommunikation. In knapp zehn Prozent der Unternehmen zählt die Abteilung für interne Kommunikation sechs bis zehn Mitarbeiter. Mehr als zehn Stellen gibt es in sieben Prozent der Unternehmen. Dabei zeigt sich: Je größer das Unternehmen ist, desto mehr Mitarbeiter sind in der internen Kommunikation beschäftigt.

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4. Entwicklung der internen Kommunikation: Zeitvergleich 2008 bis 2011 Die interne Kommunikation ist im Aufwind. Zwei Drittel der befragten Kommunikationsver-antwortlichen geben an, dass die Mitarbeiterkommunikation in ihrem Unternehmen im letzten Jahr stark an Bedeutung gewonnen hat. In jedem zweiten Unternehmen hat sie sich dabei stärker zur strategischen Managementfunktion entwickelt – während zugleich die Steuerung von Themen und Botschaften schwieriger geworden ist. Die interne Kommunikation verän-dert sich. Ihre neue Rolle zeichnet sich in den Umfrageergebnissen ab: von Zielen und Auf-gaben über das Selbstverständnis der Kommunikatoren bis hin zum Umgang mit Wandel. Mitarbeiterbezogene Ziele gewinnen an Bedeutung Welche Ziele stehen im Mittelpunkt der internen Kommunikation? Fragt man die Verantwort-lichen für interne Kommunikation nach den drei wichtigsten Zielen ihrer Arbeit, ergibt sich eine klare Reihung. Am häufigsten genannt werden die Information der Mitarbeiter (62%), die Stärkung der Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen (57%) und die Erklä-rung von Geschäftszielen und -entscheidungen (54%). Mit deutlichem Abstand folgen Ziele wie z. B. die Motivation der Mitarbeiter, die Vermittlung von Unternehmenswerten und die Orientierung (jeweils rund 30%), aber auch Integration und Vertrauensaufbau (jeweils 17%). Betrachtet man die Ergebnisse im Zeitvergleich, zeigt sich eine Entwicklung sehr deutlich: Information und Motivation als die beiden klassischen Ziele interner Kommunikation verlie-ren an Gewicht. Während im Frühjahr 2008 knapp 80 Prozent der Befragten die Mitarbeiter-

Abbildung 1: Ziele interner Kommunikation – Zeitvergleich 2008 und 2011

Quelle: Studie „Interne Kommunikation 2.0: Möglichkeiten und Grenzen in Zeiten des Wandels“ 2011, Frage: „Wie wichtig sind in Ihrem Unternehmen folgende Ziele interner Kommunikation bei der Ansprache von Mitarbeitern? Bitte kreuzen Sie die drei wichtigsten Ziele an.“(Mehrfachnennungen; 2011: n = 115; 2008: n = 141)

Mitarbeiter informieren

Mitarbeiter motivieren

Integration der Mitarbeiter ins Unter-nehmen fördern

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Frühjahr 2011Frühjahr 2008

Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen stärken

Mitarbeitern Orientierung bieten

Beitrag zu ökonomischen Unternehmenszielen leisten

Vertrauen zur Unternehmensleitung herstellen

Geschäftsziele und -entscheidungen erklären

Unternehmenswerte vermitteln

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information als eines ihrer drei wichtigsten Ziele nannten, sind es drei Jahre später nur noch 62 Prozent. Ein ähnlich großer Rückgang zeigt sich bei der Mitarbeitermotivation, die im sel-ben Zeitraum von 41 auf 30 Prozent Nennung gefallen ist (vgl. Abbildung 1). Es scheint, als rückten vor allem allgemeine und lineare Kommunikationsziele stärker in den Hintergrund. Im Gegenzug haben konkrete, direkt an den Mitarbeitern ausgerichtete Ziele an Bedeutung gewonnen. Neben der Orientierung von Mitarbeitern sind dies z. B. die Erklärung von Hinter-gründen und Zusammenhängen oder die Vermittlung von Unternehmenswerten. Diese Ver-schiebung der Kommunikationsziele deutet darauf hin, dass sich die Konzeption von interner Kommunikation auch in der Praxis immer stärker weg von einfachen Ursache-Wirkungs-Vorstellungen und hin zu komplexen, dialogorientierten Kommunikationsmodellen entwi-ckelt. Kommunikationsziele nach wie vor dominiert von top-down Dies zeigt sich auch bei der Frage nach den Aufgaben, die die interne Kommunikation im Unternehmen übernimmt. In neun von zehn Unternehmen transportiert sie Botschaften der Unternehmensleitung zu den Mitarbeitern – ein Anteil, der seit 2008 konstant ist. Die Hälfte der Befragten sieht ihre Funktion zudem darin, zwischen der Unternehmensleitung und den Mitarbeitern zu vermitteln. Im Vergleich zu vor drei Jahren lässt sich hier ein leichter Anstieg beobachten. Leicht gestiegen ist – auf sehr niedrigem Niveau – auch die Bedeutung der Auf-gabe, Meinungen der Mitarbeiter zusammenzufassen, um dem Management Entscheidungen zu erleichtern (von 6% im Jahr 2008 auf 9% im Jahr 2011; vgl. Abbildung 2).

Abbildung 2: Aufgaben interner Kommunikation – Zeitvergleich 2008 und 2011

Quelle: Studie „Interne Kommunikation 2.0: Möglichkeiten und Grenzen in Zeiten des Wandels“ 2011, Frage: „Welche Aufga-be(n) erfüllt die interne Kommunikation in Ihrem Unternehmen in erster Linie? Bitte kreuzen Sie bis zu drei der folgenden Aus-sagen an, die am besten zutreffen.“ (Mehrfachnennungen; 2011: n = 115; 2008: n = 144)

fördert die Meinungsbildung unter den Mitarbeitern

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Frühjahr 2011Frühjahr 2008

gibt den Mitarbeitern ein Forum, um sich auszutauschen

unterstützt die interne Interessendurch-setzung der Unternehmensleitung

fasst Meinungen der Mitarbeiter zusammen, um der Unternehmensleitung Entscheidungen zu erleichtern

transportiert Botschaften der Unternehmens-leitung zu den Mitarbeitern

vermittelt zwischen Unternehmensleitung und Mitarbeitern

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Abgenommen hat hingegen der Anteil derjenigen, die ihre Aufgabe in der Förderung der Meinungsbildung sehen (von 56% auf 46%), und die interne Interessendurchsetzung der Un-ternehmensleitung zu unterstützen versuchen (von 38% auf 30%). Rund ein Viertel der Be-fragten richtet interne Kommunikation darauf aus, Mitarbeitern ein Forum für den Austausch untereinander zu bieten. Damit zeigt sich ein klarer Aufgabenschwerpunkt: Die Verantwortlichen für interne Kommu-nikation sehen ihre Aufgabe vor allem in der Information. Zugleich wächst der Anteil derer, die sich als Vermittler zwischen Management und Mitarbeitern verstehen. Ziele, die einseitig der Interessendurchsetzung der Unternehmensleitung oder den Mitarbeitern dienen, haben in den letzten drei Jahren an Bedeutung verloren. Interne Kommunikation löst sich zunehmend von einem engen und einseitigen Aufgabenverständnis. Sie wird im Unternehmen eigenstän-diger – und wichtiger. Diese Entwicklung bestätigt sich auch bei der Frage, wie interne Kommunikation im Rahmen ihrer Informationsfunktion mit Themen umgeht. Abbildung 3 zeigt, dass die interne Kommu-nikation in rund 80 Prozent der befragten Unternehmen Themen aufgreift, die von der Unter-nehmensleitung vorgegeben sind. In rund 70 Prozent der Unternehmen setzt interne Kommu-nikation zudem eigene Themen und bringt selbst neue Themen aktiv voran. In zwei von drei Fällen greift sie Themen auf, die bereits im Unternehmen kursieren. In rund jedem zweiten Unternehmen berichtet interne Kommunikation über Themen, die von außen ins Unterneh-men getragen werden sowie über Themen, die den Mitarbeitern auf den Nägeln brennen.

Abbildung 3: Umgang interner Kommunikation mit Themen – Zeitvergleich 2008 bis 2011

Quelle: Studie „Interne Kommunikation 2.0: Möglichkeiten und Grenzen in Zeiten des Wandels“ 2011, Frage: „Im Folgenden haben wir einige Aussagen darüber zusammengestellt wie die interne Kommunikation mit Themen umgeht. Bitte geben Sie bei jeder Aussage an, inwiefern sie auf Ihre Arbeit zutrifft.“, Ausprägungen „trifft voll und ganz zu“ und „trifft eher zu“ (2011: n= 111-113; 2009: n = 100-103; 2008: n = 141-143)

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Interne Kommunikation gewinnt Spielräume zurück Dabei zeigen sich im Zeitvergleich für 2008, 2009 und 2011 teilweise deutliche Veränderun-gen. Grundsätzlich fällt auf, dass die Anlage der internen Kommunikation heute wieder ähn-lich zur Anlage von 2008 ist. Die spezifische Ausprägung während der Finanz- und Wirt-schaftskrise, bei der die interne Kommunikation stärker auf Themen reagierte und einen ge-ringeren Spielraum besaß, hat sich mit dem Übergang zum Kommunikationsalltag weitge-hend zurückgebildet: 2011 setzt die interne Kommunikation im selben Maß wie vor der Krise wieder aktiv eigene Themen, bringt neue Themen voran und identifiziert die im Unternehmen vorhandenen Themen, greift sie auf und macht sie sichtbar. Damit kommt sie ihrer oben be-schriebenen Informationsfunktion nach, indem sie auf Basis unterschiedlicher Quellen Mitar-beitern eine breite Themenlandschaft zugänglich macht. Woher stammen die Themen? Die Unternehmensleitung ist nach wie vor Themengeber Nummer eins, auch wenn ihre Bedeutung im Drei-Jahres-Vergleich etwas zurückgegangen ist. Während der Finanz- und Wirtschaftskrise haben Themen, die z. B. durch die Medienbe-richterstattung oder das Internet von außen ins Unternehmen gelangen, in vielen Unternehmen an Bedeutung gewonnen. Dies hält bis heute an. Nach Einschätzung der Befragten sind die Grenzen zwischen „innen“ und „außen“ also durchlässiger geworden. 81 Prozent geben an, dass interne Kommunikation Mitarbeitern Hintergrundinformationen liefert. Dagegen hat die Funktion, Themen in den Interpretationsrahmen des Unternehmens einzuordnen, in den letz-ten Jahren kontinuierlich abgenommen. Massiv gesunken ist auch die Ausrichtung an The-men, die den Mitarbeitern auf den Nägeln brennen. Bedeutet das, dass die Bedürfnisse und Erwartungen der Mitarbeiter stärker in den Hintergrund treten? Oder gibt es mit dem Ende der Krise nur noch wenige Themen, die den Mitarbeitern „auf den Nägeln“ brennen? Selbst im Jahr 2008, als die Wirtschaftskrise noch kein Thema war, spielte die Ausrichtung auf Mitar-beiterthemen jedenfalls eine deutlich größere Rolle als heute. Reichweite interner Kommunikation wird wieder skeptischer eingeschätzt „Interne Kommunikation kann nur Angebote machen, indem sie Themen in die Diskussion einbringt.“ Dieser Aussage stimmt knapp die Hälfte der Befragten zu (vgl. Abbildung 4). Damit ist die von den Kommunikationsverantwortlichen wahrgenommene Reichweite inter-ner Kommunikation zurück auf dem Stand von 2008. Während der Wirtschaftskrise waren lediglich 35 Prozent davon überzeugt, dass interne Kommunikation nur Angebote machen könne. Eine ähnliche Angleichung zeigt sich für die Vorstellung, dass interne Kommunikati-on im Griff habe, in welchem Tenor über unternehmensrelevante Themen gesprochen wird. In Zeiten der Wirtschaftskrise vertraten 50 Prozent die Auffassung, dass Kommunikation den Tenor interner Diskussionen steuern könne. Heute sind es (wie 2008) nur etwas über 40 Pro-zent.

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In anderen Vorstellungen von der Reichweite interner Kommunikation scheinen die Erfah-rungen, die die Kommunikationsfachleute in der Wirtschaftskrise gemacht haben, bis heute nachzuwirken. 30 Prozent sind davon überzeugt, dass es interne Kommunikation im Griff habe, über welche Themen im Unternehmen gesprochen werde. Anders ausgedrückt: Heute scheint es deutlich mehr Befragten zu gelingen, die interne Themenagenda zu beeinflussen, als noch im Jahr 2008 (23%). Nach Einschätzung der Befragten abgenommen hat die Reich-weite interner Kommunikation hingegen im Hinblick darauf, wie Mitarbeiter einzelne The-men bewerten und welche Einstellungen dazu vorhanden sind (2008: 38%; 2011: 30%). Konkurrenz durch andere Informationsquellen wächst Knapp 30 Prozent der Verantwortlichen für interne Kommunikation gehen heute davon aus, dass die interne Kommunikation mit anderen Quellen im Unternehmen um die Aufmerksam-keit der Mitarbeiter konkurriert. Vor drei Jahren waren es noch rund zehn Prozent mehr, die diesen Eindruck hatten (37%). Zusätzlich wurde in der aktuellen Umfrage erstmals auch die Konkurrenz durch externe Quellen erhoben. Über ein Drittel der Befragten geben an, dass die interne Kommunikation mit Informationsquellen von außerhalb des Unternehmens konkurrie-re. Wie sich diese Einschätzung in Zeiten von erstarkenden Social Media weiterentwickeln wird, bleibt abzuwarten. Das Ergebnis zeigt aber schon heute, dass externe Quellen eine grö-ßere Konkurrenz für die interne Kommunikation darstellen als andere interne Quellen. Dabei handelt es sich in erster Linie (noch?) um die klassischen Massenmedien: Von denjenigen, die eine Konkurrenz durch externe Medien wahrnehmen, nennen 64 Prozent Presse, Hörfunk und Fernsehen, 22 Prozent das Internet inkl. Social Media und sechs Prozent die Gewerkschaften.

Abbildung 4: Reichweite interner Kommunikation – Zeitvergleich 2008 bis 2011

Quelle: Studie „Interne Kommunikation 2.0: Möglichkeiten und Grenzen in Zeiten des Wandels“ 2011, Frage: „Und welchen Einfluss hat die interne Kommunikation derzeit auf die Themenagenda im Unternehmen?“, Ausprägungen „trifft voll und ganz zu“ und „trifft eher zu“ (2011: n = 99-112; 2009: n = 100-103; 2008: n = 141-143)

Interne Kommunikation hat im Griff, in welchem Tenor über unternehmensrelevante Themen gesprochen wird.

Interne Kommunikation prägt, wie die Mitarbeiter einzelne Themen bewerten und welche Einstellungen dazu vorhanden sind.

Interne Kommunikation kann nur Angebote machen, indem sie Themen in die Diskussion einbringt.

Interne Kommunikation hat im Griff, über welche Themen gesprochen wird.

Interne Kommunikation konkurriert mit anderen Informationsquellen im Unternehmen. 37

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Interne Kommunikation konkurriert mit anderen Informationsquellen von außerhalb des Unter-nehmens. nicht erhoben

nicht erhoben

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Einfache Wirkungsvorstellungen sind auf dem Rückzug Was bedeuten diese Ergebnisse für die Steuerbarkeit interner Kommunikation? Wie oben be-richtet, hat heute bereits jeder Vierte den Eindruck, dass die strategische Steuerung interner Kommunikation schwieriger geworden ist. Die Ergebnisse zu den Aufgaben zeigten bereits: Der internen Kommunikation gelingt es heute wieder besser als noch vor anderthalb Jahren, aktiv eigene Themen zu setzen und die Themenagenda des Unternehmens zu prägen. Damit hat interner Kommunikation an Reichweite gewonnen – auch wenn immer mehr Befragte überzeugt sind, dass Wirkungen beim Mitarbeiter nicht direkt ausgelöst werden können. In-terne Kommunikation verliert zunehmend die Vorstellung einer einfachen Ursache-Wirkungs-Relation, wodurch neue Aufgabenfelder und Tätigkeitsschwerpunkte in den Blick geraten. Wie schätzen die Befragungsteilnehmer Veränderungen in der internen Kommunikation ein? Welche Entwicklungen waren im letzen Jahr prägend? An erster Stelle stehen der Aufwärts-trend und die Verstetigung des Feldes (vgl. Abbildung 5): Die interne Kommunikation habe in ihrem Unternehmen stark bzw. etwas an Bedeutung gewonnen, berichten knapp 65 Prozent der Befragten. In vielen Fällen ging damit die Weiterentwicklung der internen Kommunikati-on zur strategischen Managementfunktion einher (knapp 40%), wodurch auch der Nachweis von Kommunikationswirkungen wichtiger wurde (30%).

Abbildung 5: Veränderung der internen Kommunikation in den vergangenen zwölf Monaten

Quelle: Studie „Interne Kommunikation 2.0: Möglichkeiten und Grenzen in Zeiten des Wandels“ 2011, Frage: „Wenn Sie das Jahr 2010 im Rückblick betrachten: Inwiefern hat sich interne Kommunikation in den letzten zwölf Monaten verändert?“ (n = 112-113)

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Steuerung interner Kommunikation ist schwieriger geworden Ein zweiter großer Trend sind die neuen Herausforderungen, denen sich Kommunikations-fachleute bei der strategischen Steuerung zu stellen haben: In der aktuellen Umfrage berichten 40 Prozent der Befragten, dass die Steuerung schwieriger geworden sei. Vor anderthalb Jah-ren waren es lediglich 25 Prozent, die diese Entwicklung konstatierten. Vielleicht liegt in die-ser Entwicklung auch eine der Ursachen dafür, dass das Issues Management und die Krisen-vorbeugung in den letzten zwölf Monaten auch in der internen Kommunikation wichtiger geworden sind (55%). Daran mag auch der dritte große Trend Anteil haben: Mitarbeiter sind kritischer und fordern-der geworden, berichten 56 Prozent der befragten Kommunikatoren. Im Herbst 2009 waren es noch 39 Prozent. Bereits damals, in der Hochphase der Finanz- und Wirtschaftskrise, verän-derten sich die Wahrnehmung und das Bild, das die Kommunikation von Mitarbeitern hatte. Die oben angesprochenen Ergebnisse zur Ausrichtung auf Themen, die den Mitarbeitern auf den Nägeln brennen, machen dies deutlich. Aber auch die gestiegene Bedeutung von dialog-orientierten Medien, von denen die Leiter interne Kommunikation berichten, spricht für die Veränderung von Kommunikationsmodellen. Communitys, Blogs und andere Dialogformate im Intranet sind in knapp der Hälfte der Unternehmen im vergangenen Jahr wichtiger gewor-den. Mitarbeiterorientierung und Dialog sind Zukunftstrends Zusätzlich zur Einschätzung der Veränderungen in der Vergangenheit wurden die Kommuni-kationsverantwortlichen auch nach den Zukunftstrends gefragt. Die Frage wurde offen ge-stellt, d. h. die Befragten konnten Kommentare abgeben, welche Trends die interne Kommu-nikation in den nächsten zwei Jahren bestimmen werden. Ihre Antworten waren vielfältig, ergeben aber ein sehr aussagekräftiges und eindeutiges Bild: Viele Befragte beobachten der-zeit Entwicklungen, die eine Neuausrichtung der internen Kommunikation notwendig ma-chen. Genannt werden hier neben dem steigenden Internationalisierungsdruck und Verände-rungen in der Unternehmenskultur vor allem geänderte Ansprüche und Erwartungen der Mit-arbeiter in Richtung einer stärkeren Dialogorientierung der Kommunikationsarbeit. Dazu passt auch, dass nach Ansicht der meisten Befragten Social Media in der internen Kommuni-kation zukünftig weiter an Bedeutung gewinnen wird. Social Media ist der mit großem Ab-stand am häufigsten genannte Trend bei den Medien und Instrumenten. Bewegtbild-, Face-to-Face- und Führungskommunikation werden jeweils nur von einigen wenigen Befragten aktiv genannt. Neben allgemeinen Entwicklungen sowie Medien und Instrumenten gibt es noch einen dritten Themenbereich, auf den sich die genannten Trends beziehen. Dies sind Ziele und Leitgrößen der internen Kommunikation. Hier geben die Befragten Transparenz und Dia-log, Wissensvermittlung und Beteiligung bzw. Integration der Mitarbeiter als prägende Ent-wicklungen an, die sie für die kommenden zwei Jahre erwarten.

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Der orientierte und integrierte Mitarbeiter als Ziel Insgesamt zeigt sich damit über alle Themenbereiche hinweg eine einheitliche Richtung der Zukunftseinschätzungen: Interne Kommunikation ist immer stärker mitarbeiterorientiert ange-legt. Die Zielgruppen- und Rezipientenperspektive wird künftig noch konsequenter umgesetzt werden. Mit den Mitarbeitern wird zunehmend „auf Augenhöhe“ kommuniziert. Der orien-tierte Mitarbeiter, der fest ins Unternehmen integriert ist, wird im Rahmen der Kommunikati-onsarbeit immer wichtiger. Dieser Entwicklung liegt der Dialog als Leitgedanke zugrunde. Interactive/Social Media erscheinen den Befragten als das dazu passende Instrument. Damit setzt sich nach den Einschätzungen der Kommunikationsverantwortlichen in den nächsten Jahren ein Trend fort, der sich nach den Umfrageergebnissen bereits in letzter Zeit abzeichne-te: Die Professionalisierung und Institutionalisierung der internen Kommunikation. Damit gehen anspruchsvollere Kommunikationsverständnisse, ein realistisches Mitarbeiterbild und komplexere Vermittlungs- und Kommunikationskonzepte einher.

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5. Interne Kommunikation in der sich verändernden Kommunikationslandschaft: Haltung zu Social Media

Sieben von zehn Unternehmen verfügen im Intranet über Web 2.0- bzw. Social Media-Angebote. Die Einstellung der Kommunikationsverantwortlichen gegenüber Web 2.0-Anwendungen variiert aber beträchtlich: 36 Prozent der Befragten sind voll und ganz bzw. eher davon überzeugt, dass das Potenzial von Web 2.0 derzeit noch unterschätzt wird. Knapp halb so viele halten das Potenzial von Web 2.0 für die interne Kommunikation für überschätzt (17%). Die breite Mehrheit von 47 Prozent geht davon aus, dass das Potenzial weder über- noch unterschätzt ist – oder steht Web 2.0 einfach indifferent gegenüber. Social Media wird mit strategischem Anspruch eingesetzt Über die Hälfte der Leiter interne Kommunikation gibt an, Web 2.0-Anwendungen „strate-gisch und systematisch“ einzusetzen. 18 Prozent beschreiben ihre Herangehensweise an Web 2.0-Anwendungen als eher experimentell und spielerisch. Die restlichen 30 Prozent verorten sich zwischen diesen beiden Extremausprägungen. Glaubt man der Selbstauskunft der Kom-munikationsverantwortlichen (Basis: 75 bzw. 77 Befragte; die Frage wurde aus technischen Gründen nur einem Teil der Befragten gestellt), so sind die Erwartungen an die neuen Kom-munikationsplattformen hoch. Der strategische Anspruch setzt voraus, dass Social Media be-reits heute systematisch an Ziele und Zielgruppen angebunden ist. Welche Web 2.0-Angebote gibt es in der internen Kommunikation der 500 umsatzstärksten Unternehmen überhaupt? (vgl. Abbildung 6)

Abbildung 6: Web 2.0-Angebote im Intranet

Quelle: Studie „Interne Kommunikation 2.0: Möglichkeiten und Grenzen in Zeiten des Wandels“ 2011, Frage: „Welche Web 2.0.-Angebote exisiteren im Intranet Ihres Unternehmens?“ (Mehrfachantworten; n = 114)

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Die Angaben der Befragungsteilnehmer zeigen: Interaktive Anwendungen werden heute vor allem für virtuelle Gruppen und als Wissensressource im Intranet eingesetzt. Bei den häufigs-ten Anwendungen handelt es sich primär um Angebote mit direktem Aufgabenbezug und sel-tener um Plattformen der zentralen internen Kommunikation, die ihrer Informations- und Vermittlungsfunktion nachkommt. Rund die Hälfte der Befragten berichtet von projekt- und themenbezogenen Gruppen im Intranet. Etwas über 40 Prozent setzen Online-Lexika und in-terne Wikis ein. In jedem vierten bis fünften Unternehmen existieren Video- und Fotoportale. Weblogs der Unternehmensleitung bzw. der Kommunikationsabteilung, Weblogs von Mitar-beitern und Microblogs finden sich etwas seltener, spielen aber im Rahmen der internen Web 2.0-Angebote durchaus eine Rolle. Gruppen zu privaten Themen finden sich im Intranet kaum. Social Media vor allem als spezifische Kommunikationsplattformen wichtig Neben den in der Abbildung erfassten Angeboten existieren zahlreiche weitere Web 2.0-Instrumente, die je nach Unternehmen unterschiedlich ein- und umgesetzt werden. Eine offe-ne Nachfrage, welche weiteren Angebote im Unternehmen existieren, macht dies deutlich: An erster Stelle steht die Nutzung dialogorientierter Medien als Feedback-Tools, etwa Kommen-tarfunktionen (8 Nennungen). An zweiter Stelle werden Foren und Communitys genannt. Sie dienen der Kommunikation der Mitarbeiter untereinander, aber auch um Fragen an das Ma-nagement zu stellen (6 Nennungen). Facebook bzw. vergleichbare interne Angebote, in denen Mitarbeiter Profile anlegen und sich vernetzen können, werden von sechs Befragten genannt. In jeweils drei Unternehmen existieren Video-Plattformen und Weblogs von Fachabteilungen.

Abbildung 7: Web 2.0-Angebote im Intranet

Quelle: Studie „Interne Kommunikation 2.0: Möglichkeiten und Grenzen in Zeiten des Wandels“ 2011, Frage: „Haben Sie den Eindruck, dass sich durch den Einsatz von Web 2.0-Instrumenten die interne Kommunikation in Ihrem Unternehmen verändert hat?“ (n = 63-64).

! ist die Distanz zwischen Unternehmensleitung und Mitarbeitern geschrumpft.

! stehen uns neue Kanäle zur Verfügung, über die wir Mitarbeiter mit Botschaften der internen Kommunikation ansprechen können.

! beteiligen sich die Mitarbeiter aktiver an internen Diskussionen.

! erkennen wir früher, wo sich Konflikte abzeichnen.

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trifft voll zutrifft teilweise zuteils, teilstritt eher nicht zutrifft gar nicht zu

Durch den Einsatz von Web 2.0- bzw. Social Media-Instrumenten...

! erfahren wir besser, welche Themen die Mitarbeiter derzeit beschäftigt.

! nehmen die Mitarbeiter stärker Anteil am Unter-nehmensgeschehen.

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Die befragten Verantwortlichen für interne Kommunikation sehen Web 2.0- bzw. Social-Media-Anwendungen in erster Linie als neue Kommunikationskanäle, über die Mitarbeiter mit Botschaften der internen Kommunikation angesprochen werden können (vgl. Abbildung 7). 72 Prozent geben an, dass diese Aussage aus ihrer Sicht voll bzw. teilweise zutrifft. Dar-über hinaus erfahren sie besser, welche Themen ihre Mitarbeiter derzeit beschäftigen (48%) und wo sich mögliche Konflikte abzeichnen (38%). Jeweils rund 35 Prozent der Befragten machen die Erfahrung, dass die neuen Dialogmedien die Distanz zwischen Unternehmenslei-tung und Mitarbeitern verringert, dass Mitarbeiter stärkeren Anteil am Unternehmensgesche-hen nehmen und sich aktiver an internen Diskussionen beteiligen. Grundsätzliche Neuausrichtung durch Social Media Zusammenfassend lässt sich festhalten: Web 2.0- und Social Media-Anwendungen werden zurzeit in erster Linie als neuer Kanal für die interne Kommunikation wahrgenommen. Sie bieten aber auch die Möglichkeit, Issues zu erkennen und systematisch zu beobachten. Auch Bedürfnisse und Themeninteressen der Mitarbeiter werden durch die neuen Anwendungen sichtbar. Inwiefern es erwünscht ist bzw. gelingen kann, den Dialog mit Mitarbeitern und de-ren Beteiligung am Unternehmensgeschehen zu stärken, hängt u. a. von der Kommunikati-onskultur ab. Die bereits berichteten Ergebnisse zu den Zukunftstrends der internen Kommu-nikation in den kommenden zwei Jahren machen aber deutlich, dass die Befragungsteilneh-mer Social Media eng mit einer solchen Neuausrichtung der Kommunikation in Verbindung bringen. Social Media ist nicht nur ein vielversprechender, neuer Kanal, sondern hat das Po-tenzial, die interne Kommunikation grundsätzlich neu aufzustellen.

Abbildung 8: Haltung zu Web 2.0-Engabements von Mitarbeitern

Quelle: Studie „Interne Kommunikation 2.0: Möglichkeiten und Grenzen in Zeiten des Wandels“ 2011, Frage: „Viele Mitarbeiter sind auf Web 2.0-Plattformen aktiv. Wie gehen Sie damit um?“ (n = 106-109)

Aktivitäten von Mitarbeitern in geschlossenen, nur für Mitarbeiter unseres Unternehmens zugänglichen sozialen Netzwerken im Internet

Unternehmensbezogene Äußerungen von Mitarbeitern in offenen, frei zugänglichen sozialen Netzwerken im Internet

Private Äußerungen von Mitarbeitern in offenen, frei zugänglichen sozialen Netz-werken im Internet, wenn ihre Zugehörigkeit zum Unternehmen erkennbar ist

Social Media-Aktivitäten von Mitarbeitern im Intranet, z. B. in Foren

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stoßen wir ganz bewusst an unterstützen wir stehen wir neutral gegenüber dulden wir lehnen wir ab

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Social Media-Aktivitäten im Intranet werden in knapp der Hälfte der Unternehmen ganz be-wusst angestoßen oder aktiv unterstützt (vgl. Abbildung 8). Auch Aktivitäten der Mitarbeiter in geschlossenen, nur für Unternehmensangehörige zugänglichen sozialen Netzwerken im Internet werden von 40 Prozent der Verantwortlichen für interne Kommunikation gutgehei-ßen. Rund 50 Prozent stehen diesen neutral gegenüber. 12 Prozent lehnen sie ab. Deutlich skeptischer beobachten die Befragten Äußerungen von Mitarbeitern in frei zugängli-chen sozialen Netzwerken im Internet. Egal ob es sich um unternehmensbezogene oder pri-vate Äußerungen handelt – sobald ein Mitarbeiter in einem offenen sozialen Netzwerk im Internet als Angehöriger des Unternehmens erkennbar ist, lehnen 20 Prozent der Kommunika-tionsverantwortlichen solche Engagements ab. 27 Prozent dulden sie, sehen sie aber – wie die Formulierung bereits zum Ausdruck bringt – eher kritisch. Rund 40 Prozent der Befragten stehen Äußerungen, die erkennbar von Mitarbeitern stammen, neutral gegenüber. Weniger als 15 Prozent unterstützen sie oder stoßen sie ganz bewusst an. In dieser Verteilung zeigt sich u. a. die Spannbreite, die soziale Netzwerke im Positiven wie im Negativen haben können. Deut-lich wird aber auch, dass Mitarbeiter als Botschafter des Unternehmens, als Kommunikati-onspartner, die sich ihrer besonderen Rolle im Außenkontakt bewusst sind, bis hin zum po-tenziellen Imagerisiko oder Krisentreiber gerade in Web 2.0-Anwendungen sichtbarer gewor-den sind als noch vor einigen Jahren.

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6. Interne Kommunikation und ihr Umgang mit Wandel: Typologie der Veränderungskommunikation

In 66 Prozent der 115 Unternehmen, die sich an der diesjährigen Umfrage beteiligten, gibt es zurzeit ein größeres Veränderungsprojekt. Fast drei von zehn aller genannten Projekte sind Reorganisations- oder Umstrukturierungsprojekte. Dies ist damit mit Abstand der häufigste Veränderungstyp. Es folgen Strategieveränderungen (14%), Prozessoptimierung (12%), spe-zielle Kommunikationsprojekte (11%), M&A-Projekte (11%) sowie Leitbild- und Kulturpro-jekte (8%). Die Befragten wurden gebeten, das erwähnte Projekt näher zu beschreiben. Wenn mehrere Veränderungsprojekte existierten, sollten sie an das derzeit wichtigste Projekt denken und dieses entlang der Kriterien Reichweite, Betroffenheit der Mitarbeiter, Tenor und Art der Veränderung beschreiben. In 89 Prozent der Fälle handelt es sich um eine geplante Verände-rung. Rund zwei Drittel der Projekte betreffen alle Mitarbeiter, wobei die Betroffenheit des Einzelnen hoch ist. Rund 30 Prozent der Projekte haben einen positiven, 30 Prozent einen negativen und 40 Prozent einen für die Mitarbeiter neutralen Tenor. Interne Kommunikation ist vor allem in akuten Projektphasen gefragt In fast allen Change-Projekten (96%) war die interne Kommunikation eingebunden – aller-dings in den einzelnen Phasen in unterschiedlichem Ausmaß. Abbildung 9 zeigt, ab welchem Zeitpunkt Kommunikationsfachleute in aktuellen Projekten in den Change-Prozess eingebun-den sind.

Abbildung 9: Einbindung der internen Kommunikation in Change-Projekte

Quelle: Studie „Interne Kommunikation 2.0: Möglichkeiten und Grenzen in Zeiten des Wandels“ 2011, Frage: „In welchen Pha-sen war bzw. ist die interne Kommunikation in das Change-Projekt eingebunden?“ (n = 74)

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6466

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Strategische Planung frühe Phase/

erste Überlegungen

KonzeptMitarbeit in

Planungsphase

Kick-Offkurz vor Beginn

der Projektphase

Projektwährend der Projektphase

Umsetzungwährend der

Umsetzungsphase

Verstetigungin der Nacharbeit

Planungsphase Projektphase Umsetzungsphase

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Die Abbildung macht deutlich, dass Kommunikationsfachleute vor allem in der akuten Pro-jekt- und zu Beginn der Umsetzungsphase hinzugezogen werden. In der frühen Planungspha-se, wenn es um die strategische Planung und die Erarbeitung des Veränderungsprojekts an sich geht, ist interne Kommunikation in 45 bzw. 56 Prozent der Unternehmen bereits einge-bunden. In der Projektphase ist sie in rund zwei Drittel der Fälle beteiligt, was die Kommuni-kation rund um den Kick-Off des Projekts und die heiße Projektphase anbelangt. Die Umset-zung der Veränderung begleitet interne Kommunikation in drei Viertel der betrachteten Change-Prozesse. Bei der Verstetigung in der Nacharbeit sind es noch rund die Hälfte. Ganzheitliche Change-Kommunikation bietet Chancen In welcher Phase eines Veränderungsprojekts die interne Kommunikation eingebunden wird, hängt von der Größe des Unternehmens und von der Anzahl der in der internen Kommunika-tion beschäftigten Mitarbeiter ab: Je mehr Kommunikationsfachleute in einer Abteilung für interne Kommunikation beschäftigt sind (also je größer die Kommunikationsabteilung), desto eher wird die Kommunikation bereits in den frühen Phasen des Projektmanagements einge-bunden. Von jenen Kommunikationsabteilungen, in denen maximal ein Mitarbeiter für die interne Kommunikation zuständig ist, sind 30 Prozent bereits in der strategischen Planung involviert. Bei Abteilungen, die mit zwei oder drei Mitarbeiterstellen für die interne Kommu-nikation ausgestattet sind, steigt dieser Anteil auf 46 Prozent. Ist die interne Kommunikation mit mehr als drei festen Mitarbeitern besetzt, geben sogar 55 Prozent der Befragten an, bereits in die erste Phase der strategischen Planung eingebunden gewesen zu sein. Noch deutlicher treten diese Unterschiede für die Konzept-Phase eines Veränderungsprojekts zu Tage: Mit bis zu einer Peron ausgestattete Kommunikationsabteilungen sind zu 35 Prozent involviert, Abteilungen mit einer mittleren Personalausstattung zu 58 Prozent und große in-terne Kommunikationsbereiche schließlich zu 68 Prozent. Auch in der letzten Phase eines Veränderungsprojekts, bei der Verstetigung und Nacharbeit, zeigt sich dieses Muster: Hier steigt der Anteil der Befragten, die angeben, dass die interne Kommunikation eingebunden ist, in den drei Gruppen von 40 Prozent in den Ein-Person-Abteilungen über 50 Prozent in der mittleren Gruppe auf 60 Prozent in den personell stark besetzten Abteilungen. Insgesamt zeigen diese Ergebnisse: Interne Kommunikation wird hauptsächlich während der akuten Projekt- und Umsetzungsphase in Change-Projekte eingebunden. Je besser ausgestattet und je stärker professionalisiert die interne Kommunikation ist, desto eher wird sie sowohl in den frühen, vorbereitenden als auch in den späten, nachbereitenden Phasen eines Verände-rungsprojektes eingebunden. Für den Erfolg der Change-Projekte kann es entscheidend sein, die betroffenen Mitarbeiter kontinuierlich und ganzheitlich durch interne Kommunikation in den Veränderungsprozess einzubinden. Bei vielen Change-Projekten liegen in einer solchen Ausweitung der Veränderungskommunikation noch große, ungenutzte Potenziale.

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Akzeptanz bei den der Mitarbeiter als wichtigstes Ziel Die Schwerpunktsetzung auf der Projekt- und Umsetzungsphase spiegelt sich auch in den Zielen wider, die mit der Veränderungskommunikation verfolgt werden. An erster Stelle steht das Ziel, um Akzeptanz für eine Veränderung zu werben (74%). Rund 60 Prozent der Befrag-ten geben an, dass sie durch ihre Kommunikation Wissen verbessern, Verständnis erzeugen und Commitment stärken wollen. Die Hälfte zielt daraufhin ab, Einstellungen zu verändern. Rund 40 Prozent streben an, das Involvement der Mitarbeiter zu erhöhen und Handlungen auszulösen. Das Ziel, die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter zu gewinnen, belegt den letzten Platz (35%) und zeigt damit zugleich, dass Veränderungen zu jenem Zeitpunkt, zu dem die interne Kommunikation in manchem Unternehmen zu Veränderungsprojekten hinzustößt, die Nachricht über anstehende Veränderungen die Mitarbeiter bereits erreicht hat.

Abbildung 9: Ziele interner Kommunikation in Veränderungsprojekten

Quelle: Studie „Interne Kommunikation 2.0: Möglichkeiten und Grenzen in Zeiten des Wandels“ 2011, Frage: „Wenn die interne Kommunikation in dieses Veränderungsprojekt eingebunden ist: Welche Ziele stehen dabei im Vordergrund?“ (n = 74)

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7. Ausblick: Veränderungen der internen Kommunikation Wie wirkt sich die Wirtschaftskrise auf die interne Kommunikation aus? Wird sie gestärkt oder eher geschwächt aus der Krise hervorgehen? So lauteten die Abschlussfragen der Um-frage vom Jahr 2009. Gleicht man die Erwartungen der befragten Verantwortlichen für inter-ne Kommunikation von damals mit ihren Angaben von heute ab, zeigt sich, dass sich viele ihrer Erwartungen bestätigt haben: • Im Herbst 2009 ging rund die Hälfte der Befragten davon aus, dass die interne Kommuni-

kation gestärkt aus der Krise hervorgehen würde. Im Frühjahr 2011 geben zwei Drittel der Befragten an, dass die interne Kommunikation in ihrem Unternehmen in den vergangenen zwölf Monaten tatsächlich stark an Bedeutung gewonnen hat.

• Vor anderthalb Jahren waren rund 70 Prozent davon überzeugt, dass künftig stärker dia-logorientierte Medien eingesetzt würden. Seither sind in rund der Hälfte der befragten Un-ternehmen dialogorientierte Medien wie Communitys oder Blogs wichtiger geworden.

• Damals erwarteten jeweils rund zwei Drittel, dass Werten und Verantwortung sowie Issues Management und Krisenkommunikation mittelfristig an Bedeutung gewinnen würden. Die Ergebnisse der aktuellen Umfrage zeigen: In 68 Prozent der Unternehmen macht die inter-ne Kommunikation heute deutlich stärker Werte und Verantwortung der Organisation deut-lich als noch vor einem Jahr. In 55 Prozent der Fälle sind Issues Management und Krisen-kommunikation wichtiger geworden.

• In der Hochphase der Wirtschaftskrise erwarteten rund zwei Drittel der Befragten, dass sich die interne Kommunikation stärker zu einer strategischen Managementfunktion hin entwickelt. Die aktuellen Ergebnisse zeigen, dass diese Entwicklung in immerhin 40 Pro-zent der Unternehmen bereits im letzten Jahr begonnen und deutliche Fortschritte gemacht hat.

Abschied von einfachen Wirkungsvorstellungen Als neuer Trend zeichnet sich ab, dass die strategische Steuerung der internen Kommunikati-on zunehmend schwieriger wird. Dies liegt an den sich ändernden Ansprüchen und Erwartun-gen der Mitarbeiter, aber auch am fundamentalen Wandel der Medienlandschaft und an Ver-änderungen der externen Umwelt. Zugleich gewinnt das strategische Element weiter an Be-deutung, wenn sich die interne Kommunikation stärker zu einer strategischen Management-funktion entwickelt. Sie ist in erster Linie darauf ausgerichtet, Mitarbeiter zu informieren und zwischen dem Management und den Mitarbeitern zu vermitteln. Ziele, die auf eine einseitige Interessendurchsetzung der Unternehmensleitung oder allein den Mitarbeitern dienen, haben im Vergleich zu den vorherigen Umfragen weiter an Bedeutung verloren. Die Reichweite interner Kommunikation hat sich nach Ende der Wirtschaftskrise wieder erhöht: Interne Kommunikation setzt stärker eigene Themen und kommuniziert proaktiv, statt primär auf Ängste der Mitarbeiter und extern getriebene Entwicklungen reagieren zu müssen. Zugleich sind sich die Befragten darüber bewusst, dass die Wirkung interner Kommunikation auf Mit-

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arbeiter klare Grenzen hat. Sie nehmen eine große Konkurrenz mit anderen Informationsquel-len innerhalb, vor allem aber außerhalb des Unternehmens wahr. Dies sind in erster Linie die Massenmedien, zunehmend aber auch das Internet und Social Media. Web 2.0 und Social Media sind mehr als „nur“ neue Kanäle Über die Hälfte der Kommunikationsverantwortlichen berichtet, dass sie Web 2.0-Angebote „strategisch und systematisch“ als Instrument der internen Kommunikation einsetzen. Sie gelten als neue Kanäle, über die Mitarbeiter mit Botschaften der internen Kommunikation angesprochen werden können. Darüber hinaus sollen Mitarbeiter aktiver in interne Diskussio-nen eingebunden und stärker Anteil am Unternehmensgeschehen nehmen können. Die Ergeb-nisse zeigen: Social Media ist nicht nur ein vielversprechender, neuer Kanal, sondern hat das Potenzial, die interne Kommunikation grundsätzlich neu aufzustellen. Die befragten Kommu-nikationsverantwortlichen bringen Social Media eng mit einer Neuausrichtung der Kommuni-kation in Richtung Dialog und einer weiteren Stärkung der Mitarbeiterorientierung in Verbin-dung. Bei den konkreten Einsatzbereichen von Social Media stehen vor allem aufgabenbezogene Tätigkeiten, etwa in Projektteams oder über themenbezogene Communitys, im Vordergrund. In einigen Unternehmen werden Web 2.0- bzw. Social Media-Anwendungen aber auch ganz bewusst dafür genutzt, Themeninteressen der Mitarbeiter zu erheben, sich abzeichnende Kon-flikte möglichst frühzeitig zu erkennen und die Distanz zwischen Unternehmensleitung und Mitarbeitern zu reduzieren. Social Media-Engagements der eigenen Mitarbeiter im Internet beobachten sie aufmerksam und an manchen Stellen durchaus kritisch. Ungenutzte Chancen in der Veränderungskommunikation Neben Social Media besteht eine zentrale Herausforderung interner Kommunikation in der Veränderungskommunikation. In zwei Drittel der Unternehmen findet derzeit mindestens ein größeres Veränderungsprojekt statt. Von der Neuorganisation über Prozessoptimierungen bis hin zu Kulturprozessen oder Integration neuer Unternehmensteile – es sind in erster Linie geplante Veränderungen, die viele Mitarbeiter betreffen und große Neuerungen mit sich brin-gen. In fast allen Fällen ist die interne Kommunikation in diese Projekte eingebunden. Dabei zeigen sich deutliche Unterschiede abhängig davon, in welcher Phase, zu welchem Anteil und mit welchen Gestaltungsmöglichkeiten interne Kommunikation aktiv werden kann. Für viele Unternehmen liegen in einer Ausweitung der Veränderungskommunikation auf frühe und späte Phasen eines Change-Projekts noch große, ungenutzte Chancen. Personell gut ausgestat-tete interne Kommunikationsabteilungen nutzen diese Potenziale bereits heute schon weitge-hend aus. In vielen, vor allem kleineren und mittleren Unternehmen bestehen auch in dieser Hinsicht aber noch Chancen der Professionalisierung und des weiteren Ausbaus der internen Kommunikation.

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Kontakt PD Dr. Simone Huck-Sandhu ist Wissenschaftliche Assistentin am Fachgebiet für Kommunikations-wissenschaft und Journalistik der Universität Hohenheim. Dort ist sie in Forschung und Lehre v. a. im Fach PR und Kommunikationsmanagement tätig. Ihre Arbeitsschwerpunkte sind strategische Kom-munikation, Organisationskommunikation und interne Kommunikation. simone.huck-sandhu@uni-hohenheim.de Dr. Klaus Spachmann ist Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Fachgebiet für Kommunikationswissen-schaft und Journalistik. Er ist in Forschung und Lehre v. a. im Feld Journalistik und Medien tätig. Seine Arbeitsschwerpunkte liegen auf der empirischen Kommunikationsforschung und dem Wirt-schaftsjournalismus. klaus.spachmann@uni-hohenheim.de