Japan – Länderspezifische InfosLandeskunde: Staat, Geografie, Bevölkerung, Wirtschaft, Sprache und Religion

Handlungshilfe für die Beratung ausländisch geführter Unternehmen→ Länderprofil Japan

Japanischer Name: Nippon/Nihon

▪ StaatsformJapan ist eine konstitutionelle Monarchie. Es gibt seit 1946 ein demokratisches System mit Verfassung und Parlament. Gleichzeitig hat Japan aber auch einen Kaiser (tennō), der eine rein repräsenta-tive Funktion hat.

▪ GeografieGröße: 377.915 km2 (Platz 61 weltweit)1. Im Vergleich: Größe zwischen derer Frankreichs und GroßbritanniensKlima: Klimazonen von tropisch im Süden bis kühl im Norden

Japan ist ein Inselstaat, bestehend aus 4 Hauptinseln: Hokkaido, Honshu (die größte Insel mit 60 % der Landmasse, auf der sich auch die Hauptstadt Tokyo be-findet), Shikoku, Kyushu. Mit einer Länge von ca. 3000 km erstreckt sich die Insel-kette über 14 Breitengrade. Geologisch ist Japan vulkanischen Ur-sprungs. Die höchste Erhebung ist das nationale Symbol Mount Fuji (fuji-san) mit 3.776 m, einer der 77 als aktiv geltenden Vulkane Japans (letzter Ausbruch aller-dings 1707).

▪ Bevölkerung Einwohner: (Stand Juli 2009)127.078.679 Geburtenrate: 1,3 Kinder/FrauFamiliengröße: 2,8

Japan hat aktuell das Problem der Über-alterung der Gesellschaft. Die sehr nied-rige Geburtenrate in Kombination mit der extrem hohen Lebenserwartung in Japan (82,12 Jahre, Platz 3 weltweit, Deutsch-land im Vergleich: Platz 32) führt zu einem Durchschnittsalter von 44 Jahren.

▪ WirtschaftBSP in Anteilen: (Zahlen aus 2009) Landwirtschaft: 1,6 %Industrie: 23,1 %Dienstleistung: 75,4 % Export: Platz 5, Summe aller Exporte in US-$: 542.3 BillionenArbeitslosenrate: 5,6 %Elektrizität: 957.9 Billionen kWh (2008 est.), Platz 5 weltweit, Verbrauch = Produktion, unabhängig von Importen

▪ Nationalhymne Die japanische Nationalhymne besteht aus nur einem Satz, einem Bild:

▪ Religion In Japan existieren schon immer mehre-re religiöse Strömungen. Die beiden gro-ßen Religionen, denen heute die meisten Japaner angehören, sind Shintoismus (shintō) und Buddhismus. Sie haben unter anderem Einflüsse aus den chinesischen Religionen absorbiert. Viele Japaner sind statistisch sowohl als Shintoisten als auch Buddhisten erfasst, da sie Elemente beider Lehren anerkennen und hier kein Widerspruch besteht. Shintoismus be-zeichnet den Glauben an die Naturkräfte, die Ahnen und einheimischen Gotthei-ten Japans. Er ist eine animistische Na-turreligion. Es gibt keinen Gründer und keine feststehende Lehre. So gelten zum Beispiel bestimmte Naturgewalten oder natürliche Phänomene (Felsen, Tiere und anderes) als Gottheiten (kami). Sie wer-den in bestimmten lokalen Riten verehrt und sind nicht in den Kategorien „gut“ oder „böse“ zu fassen. Der Buddhismus in Japan wandelte sich in seinen Formen/Schulen seit dem Eintritt im 6. Jahrhun-dert. Seit der Kamakura-Epoche (1185-1333) sind die beiden wichtigsten Schulen Zen und Amida. Während der philosophi-sche Zen-Buddhismus eher von der obe-ren Schicht angenommen wurde, nahm das Volk eher die Amida-Schule an, die den Buddha Amithāba verehrt. Im Alltags-leben haben sich zum Beispiel die Tee-zeremonie und Gartenkunst als Elemen-te des Zen etabliert. Generell kann man

Deutsche Übersetzung Gebieter, Eure Herrschaft soll dauern eintausend Jahre, achttausend Jahre bis der Stein zum Felsen wird und Moos seine Seiten bedeckt.

▪ Sprache Japanisch (nihongo) ist Amtssprache. Das Schriftsystem ist eine Mischung aus chinesischen Schriftzeichen (kanji) und den Silbenschriften Hiragana und Kata-kana. Im Japanischen gibt es eine Män-nersprache und eine Frauensprache, das heißt Männer und Frauen drücken sich unterschiedlich aus. Frauen verwenden höflichere Formen, mehr Bestätigungsfra-gen, spezielle „Frauenwörter“ und reden häufig in einer künstlich höheren Tonlage.

sagen, dass Japaner sich im Alltag unter-schiedlicher religiöser Rituale und Ide-en bedienen (Synkretismus). Den Begriff „Religion“ empfinden Japaner insofern oft als unpassend, besser wäre „Gefühl“ oder „Philosophie“. Auf direkte Fragen antworten sie deshalb häufig, dass sie keiner Religion angehören. Im Alltag ist die religiöse Praxis bei Geburt und Ver-lobung shintoistisch, bei Beerdigungen buddhistisch und kann bei einer Hochzeit christlich sein.

Buddhistischer Mönch Quelle: ILO

2

Handlungshilfe für die Beratung ausländisch geführter Unternehmen – Länderprofil Japan

Japan – Kulturstandards und kulturelle Dimensionen2

Harmonie und Beziehungsorientierung

(enthält Aspekte von Gruppenzugehörig-keit – Abgrenzung gegen Außenstehende – Gesicht wahren)Japan gehört nach Ruth Benedict4 zu den Schamkulturen, im Gegensatz zu den Schuldkulturen, wie zum Beispiel Deutschland. Wenn ein Deutscher sich nicht den gesellschaftlichen Regeln gemäß verhält, so fühlt er sich selbst schuldig und möchte seinen Fehler un-geschehen machen. Wenn ein Japaner sich nicht den gesellschaftlichen Re-geln gemäß verhält, so schämt er sich vor den anderen und fürchtet sich vor dem Verlust des Gesichts dem Kollektiv gegenüber. Die japanische Kultur weist einen hohen Grad an Kollektivismus auf. Es ist wichtig, das Gesicht zu wahren. Man lebt nicht nur „für sich selbst“, son-dern ist in ein Gefüge aus Familie und Netzwerk eingebunden, als dessen Teil man fungiert. Entscheidungen werden immer in Absprache mit dem Kollektiv getroffen. Solidarität mit der eigenen Gruppe ist oberstes Gebot. Gleichzeitig grenzt man sich dadurch stark gegen an-dere Gruppen ab. Die Jahrhunderte lan-ge Isolation des japanischen Reiches, verstärkt durch die geografische Ab-schottung als Inselstaat, spiegelt diese Tendenz wider. Im Berufsalltag führt das zu einer möglichst gemeinsamen Ent-scheidungsfindung innerhalb der Mit-arbeiterschaft. Mitarbeiter können bei informellen Treffen ihre Meinung äußern und einen gemeinsamen Konsens im Anschluss als Gruppe geschlossen nach außen vertreten. Persönliche Beziehungen sind sehr wich-tig – eine Harmonie herzustellen und auf-rechtzuerhalten, ist das oberste Ziel.

▪ Fallbeispiel5: Herr Meyer und seine drei japanischen Kollegen sind auf einem Meeting, in dem es um eine konkrete Entscheidung pro oder kontra einer neuen Richtlinie geht. Das Meeting dauert nun schon über zwei Stunden, und es gibt nach An-sicht von Herrn Meyer noch überhaupt keine klaren Aussagen, es wird nur hin und her geredet, zum Teil über Dinge, die nach Herrn Meyers Meinung über-haupt nichts mit der Richtlinie zu tun haben und über die man längst einig ist. Für ihn ist das alles zu unkonkret. Auf sein Drängen, dass man sich doch ein-fach entscheiden solle, reagieren die Ja-paner mit einem Lächeln, sonst nichts. Nach 3 ½ Stunden ist das Meeting be-endet – für Herrn Meyer mit einem ext-rem unbefriedigenden Ergebnis, näm-lich, dass man sich in 2 Tagen erneut treffen solle. Herr Meyer empfindet die-se Art von Meetings als langwierig und uneffektiv und ist völlig genervt.

▪ Hintergrund: Die Japaner sind im Meeting, um die Posi-tionen ihrer Kollegen herauszufinden und ihre eigenen so vorsichtig darzustellen, dass sie eine möglichst große Schnitt-menge an Übereinstimmung mit den anderen finden. Wenn sich herausstellen würde, dass sie ganz unterschiedliche Positionen hätten, könnte das zu einem direkten Gesichtsverlust führen. Es geht um eine Konsensfindung. Wenn es unterschiedliche Positionen gibt, so wird man diese eher bei informel-len Treffen, zum Beispiel abends in der Karaoke-Bar oder beim Golfspielen am Wochenende, bereden. Die Methode der Konsensfindung ringi seido (Bitte um Gruppenentscheidung) läuft zum Beispiel so ab, dass das Management die unterge-benen Mitarbeiter beauftragt, den Kon-sens aus dem Kollegium herauszufinden und vorzutragen. Diese befragen dann wiederum ihre jeweiligen Untergebenen, bis schließlich dem Management die Mei-nung vorliegt und eine Entscheidung als von allen akzeptiert gefällt werden kann. Der Vorteil: Eine solche in Absprache ge-fällte Entscheidung setzen dann auch alle Mitarbeiter mit allen Kräften um.

Konsensfindung im Meeting Quelle: Fotolia

Wichtigste Kulturstandards nach Thomas3 sind ▪ Harmonie und Beziehungsorientierung sowie ▪ Hierar-chieorientierung und ▪ indirekte Kommunikation, die sich wiederum in Konsensorientierung, Gesicht wahren, Gruppenzugehörigkeit, Abgrenzung gegenüber Außenstehenden und Paternalismus äußern. Hier finden Sie kurz nach Themenfeldern zusammengefasst, wie diese Kulturstandards sichtbar werden. Fallbei-spiele verdeutlichen, wie es im Berufsleben durch die Kulturstandards – die ganz anders als die deutschen sind – zu Missverständnissen kommen kann. Im Anschluss wird aufgelöst, was der Situation zugrunde lag. Verhaltenstipps („Dos“ und „Don‘ts“) runden die Informationen ab. Ergänzt werden die Kulturstandards durch grundlegende Informationen zu ▪ Gender (Frauen-/Männer-rollen) und ▪ verbaler und nonverbaler Kommunikation.

3

Handlungshilfe für die Beratung ausländisch geführter Unternehmen – Länderprofil Japan

Hierarchieorientierung

In Japan sieht man Rangunterschiede als gegeben an und akzeptiert sie unbedingt. Ein Grund hierfür ist der Einfluss des Kon-fuzianismus auf die japanische Kultur. Die Gesellschaft gliedert sich nach Rang-ordnungen von oben nach unten, wobei unter anderem Alter, Geschlecht und be-rufliche Position eine Rolle spielen. Im Berufsalltag gilt das Senioritätsprin-zip, kombiniert mit einer starken Glie-derung der Machtverhältnisse und Be-fugnisse. Anordnungen „von oben“ ist unbedingt Folge zu leisten.Im Verhältnis Vorgesetzter-Arbeitnehmer äußert sich dieses Hierarchiebewusstsein auch in einem besonderen, emotional geprägten Verantwortungsbewusstsein füreinander. Der Vorgesetzte als „väterli-che Figur“ sorgt für seinen Untergebenen (Paternalismus), während dieser sich ab-solut loyal zeigt und zum Beispiel Über-stunden klaglos auf sich nimmt.

▪ Beispiel6: Herr Seidel arbeitet seit 3 Monaten in Japan und verhandelt mit dem Joint Venture-Partner seiner Firma. Bei einem ersten Treffen will er die Verträge bespre-chen und über einen größeren Einfluss seiner Firma verhandeln. Die Vertreter der japanischen Firma gehen jedoch auf seine Vorschläge nicht ein und der japanische Senior Manager argumen-tiert zunehmend lauter und heftiger. Es gibt keine Einigung und es werden zur Auflockerung informelle Treffen verabre-det. Beim abendlichen Treffen wird viel Alkohol getrunken. Der Senior Manager fragt plötzlich in die Runde, warum er sich bei der Verhandlung mit einem so unerfahrenen, jungen „Spund“ ausein-andersetzen müsse. Offensichtlich ist Herr Seidel gemeint, der schockiert ist. Um Verständnis zu signalisieren spricht er später den Senior Manager darauf an, dass es ihm selber auch schwerfalle, mit jüngeren Ausländern zu verhandeln. Ein jüngerer japanischer Mitarbeiter meint daraufhin, es sei doch gar kein Problem, mit Herrn Seidel zusammen zu arbeiten. Doch der Senior Manager betont „Na-türlich ist das ein Problem!“ und beharrt auf seinem Standpunkt.

In Japan trifft der Senior Manager die Entscheidungen Quelle: Fotolia

▪ Hintergrund: Alter gilt in Japan als Indikator für Kom-petenz. Es gilt das Senioritätsprinzip. Befördert wird in japanischen Unterneh-men zumeist, wer am längsten dort ist, nicht unbedingt der fachlich Kompeten-teste – denn oft sind Anstellungen bei einer Firma lebenslang. Für Verhandlun-gen werden ältere und damit erfahrene Personen ausgewählt. Für den Senior Manager zeigt die Auswahl eines so jungen Verhandlungspartners zweier-lei: Einerseits mangelnde Kompetenz des jungen Deutschen und zweitens, ganz wichtig, mangelnde Wertschätzung seiner eigenen Person. Denn wenn man ihm aus Deutschland einen so jungen, also unerfahrenen, Verhandlungspart-ner schickt, bedeutet das für ihn, dass die Deutschen seinen Status nicht an-erkennen. An diesem Fallbeispiel wird auch die Wichtigkeit der informellen Treffen in Japan deutlich: Bei diesen kann man in ungezwungenem Rahmen auch kritische Themen ansprechen. Es ist wichtig, auch an diesen Terminen teilzunehmen, denn das Gruppenzug-hörigkeitsgefühl wird gestärkt – dem Abend in der Karaoke-Bar sollte man sich nicht entziehen.

4

Handlungshilfe für die Beratung ausländisch geführter Unternehmen – Länderprofil Japan

Direkte / indirekte Kommunikation

Japan gilt als Land mit extremer high context-Kommunikation7. Das beinhal-tet eine besonders indirekte Kommuni-kation, bei der generell wenig konkrete sachliche Information gegeben wird. Ja-paner erschließen sich Inhalte aus dem Kontext des Gesagten, also aus der Ge-sprächssituation, dem Status der Ge-sprächspartner und der gegebenen In-formation, zum Beispiel auch der Höf-lichkeitsform, in der gesprochen wird. Im Japanischen gibt es drei Höflichkeits-stufen der Sprache. Man sieht also be-reits an der Struktur der Sprache, wie wichtig der Status des Gesprächspart-ners ist. Man sollte sein Gegenüber un-bedingt mit der passenden Höflichkeits-form anreden. Für die Kommunikati-on auf Englisch oder Deutsch hat dies natürlich keine Konsequenzen – aber man sollte wissen, dass sich auch in der Sprache der Respekt zeigt. Ganz wich-tig bei der indirekten Kommunikati-on ist das Vermeiden direkter Kritik und das „Lesen zwischen den Zeilen“ – auch das, was nicht gesagt wird, ist wichtig!

Ablehnung und Zustimmung: Ja und nein werden nicht direkt gesagt, statt-dessen zum Beispiel kangaete okimasu – Ich denke darüber nach. Ja – hai be-deutet: Ich habe verstanden, nicht un-bedingt: Ich stimme zu!

Gender (Frauen-/Männerrollen)

Frauen- und Männerrollen sind klar voneinander abgegrenzt – dies zeigt sich bereits im sprachlichen Ausdruck (vgl. o.). Im Berufsleben dominieren Männer in den höheren Positionen, wenn sich dies auch langsam ändert. Frauen haben allgemein einen niedri-geren Status. Bescheidenheit, Zurück-haltung und Sanftmut sind gewünschte ideale Eigenschaften. Auch wenn es ein Gleichberechtigungsgesetz und

Auf Bildung wird sehr großen Wert gelegt in Japan Quelle: Fotolia

selbstverständlich auch Frauen in Karrierepositionen gibt, sind die Rol-lenverteilungen zumeist: Frauen sind für die Erziehung der Kinder und den Haushalt zuständig und genießen ein hohes Ansehen hierfür. Männer küm-mern sich um den Broterwerb und sind aufgrund der langen Arbeitszeiten in der Familie nicht in weitere Pflichten eingebunden. Gleichwohl sind Frauen und Männer zumeist sehr gut ausge-bildet, Bildung hat in Japan ein hohes Ansehen.

5

Handlungshilfe für die Beratung ausländisch geführter Unternehmen – Länderprofil Japan

Körperkontakt und Nonverbale Kommunikation

In Japan ist Körperkontakt in der Öffent-lichkeit nicht erwünscht. Vor allem zwi-schen Männern und Frauen vermeidet man Körperkontakt. Auch bei Begrü-ßung und Verabschiedung gibt man sich nicht die Hand, sondern verbeugt sich. Lächeln ist ein Zeichen der Höflichkeit, der Verlegenheit oder auch ein Zeichen des sprachlichen Nicht-Verstehens, nicht unbedingt der Freundlichkeit oder des Humors. Wichtig: Direkter Blickkon-takt gilt als unhöflich oder aggressiv und wird vermieden.

0102030405060708090

100Unsicherheitsvermeidung

JapanDeutschland

95 %

65 %

Unsicherheitsvermeidung Deutschland vs. Japan

▪ Ergänzung: UnsicherheitsvermeidungDa das Thema „Sicherheit“ im Kontext der Arbeit der Unfallversicherungsträger be-sondere Wichtigkeit hat, ist im Folgenden die Grafik für die Kulturdimension „Un-sicherheitsvermeidung“ nach Hofstede8 abgebildet.

Erklärung: In Japan geht man Situationen, die unklar sind, aus dem Weg. Die Unsicherheits-vermeidung ist extrem groß. Hier zeigen sich die oben beschriebene Harmonie, Beziehungsorientierung und Hierarchieo-rientierung! Es ist Japanern wichtig, dass die Rollen und der Status aller Personen in der Begegnung und im Gespräch immer klar sind. Die Hierarchie muss eingehalten und entsprechende Höflichkeit gewahrt werden. Man sehnt sich nach Sicherheit – dies betrifft vor allem den persönlichen Bereich und das Zwischenmenschliche! Die Diskrepanz zwischen japanischer und deutscher Vorstellung von Sicherheit im technischen Sinne ist nicht allzu groß. Im privaten Bereich jedoch ist diese sehr viel ausgeprägter.

Fazit: Im technischen Sinne sind Japanern die deutschen Sicherheitsvorstellungen nicht allzu fremd. Sensible Bereiche liegen eher im Zwischenmenschlichen. Beson-ders auf die indirekte Kommunikation ist zu achten, damit die Beziehungsebene nicht verletzt und die Harmonie zerstört wird.

So begrüßt man sich höfliche in Japan – mit Verbeugung Quelle: Fotolia

6

Handlungshilfe für die Beratung ausländisch geführter Unternehmen – Länderprofil Japan

• Pflegen Sie Kontakte! Loyalität und Zusammengehörigkeit sind wichtig

• Im Beratungsgespräch: Versuchen Sie, ein Gemeinschaftsgefühl mit dem Kunden (Unfallversicherungsträ-ger als Identität stiftende „In-Group“) zu erzeugen

• Respektieren Sie Hierarchien und das Senioritätsprinzip, behandeln Sie Ihr Gegenüber besonders höflich, wenn Status und Alter höher sind

• Grundsätzlich gilt: Gesicht wahren, Gesicht geben – Das Positive wird her-aus gestellt, das Negative nicht ausge-sprochen: Beim Rundgang Dinge, die in Ordnung sind, besonders loben

• Seien Sie bescheiden und zurückhal-tend: Bescheidenheit ist kein Zeichen von Schwäche, sondern im Gegenteil Ausdruck sozial korrekten Verhaltens

• Achten Sie auch auf das, was nicht gesagt wird und auf nonverbale Sig-nale; sprechen Sie leise und zurück-haltend

• Werten Sie ein „Ja“ nicht unbedingt als Zustimmung, sondern als Zeichen des Verstehens; stellen Sie deshalb offene Fragen, um konkretere Antwor-ten zu erhalten

• Respektieren Sie die unterschiedlichen Rollen von Frau/Mann und erkennen Sie an, dass die traditionelle Rolle als Hausfrau keine minderwertige ist, son-dern ihren eigenen Status hat

• In Meetings: Bleiben Sie geduldig und warten Sie Gruppenentschei-dungen ab

• Als Frau im Businesskontakt: Kleiden Sie sich eher unauffällig, klassisches Kostüm

• Visitenkarten (meishi) mit beiden Händen und gegebenenfalls leich-ter Verbeugung entgegennehmen und verteilen, Zeichen des Respekts; mithilfe der Visitenkarten – am bes-ten zweisprachiger – können Ihre Gesprächspartner das Gegenüber in Ranghöhe und gesellschaftlicher Stellung besser einordnen. Dies er-leichtert das Wahren der jeweils an-gebrachten Etikette – und damit auch des eigenen Gesichts

• Verbeugen oder Händeschütteln: Ja-paner reichen „Westlern“ meist die Hand zum Schütteln, man sollte je-doch mit einer Verbeugung reagieren, wenn verbeugt wird; Unterschiede in der Verbeugung zwischen Mann und Frau, Ranghöherem und Rangniedri-gerem, generell: Frau tiefer als Mann, Rangniedriger tiefer als Ranghöherer

• Geschenke sind wichtiges Element, um Beziehungen zu pflegen; beson-derer Wert wird auf eine schöne Ver-packung gelegt

• Beschränken Sie sich nicht rein aufs Geschäftliche – die persönliche Ebene ist wichtig

• Keine offenen Konflikte herbeiführen oder austragen – wenn, dann immer unter 4 Augen ansprechen

• Vermeiden Sie direkten Blickkontakt

• Vermeiden Sie geringe Körperdistanz und Körperkontakt, besonders im Kontext Frau-Mann (hier ist auch di-rekter Augenkontakt unüblich)

• Missdeuten Sie Lächeln und zu- stimmendes Nicken nicht als Zeichen des Einverständnisses. Es kann auch lediglich ein Zeichen des sprach- lichen Verstehens oder der Unsicher-heit sein

• Vermeiden Sie direkte Kritik, ganz besonders vor anderen (führt zu Gesichtsverlust!)

• Im Beratungsgespräch, speziell beim Rundgang, Mängel vorsichtig benennen!

• Kontroverse Diskussionen sind nicht üblich – unterlassen Sie das „deut-sche“ Ausdiskutieren

• Ironie, sprachliche Bilder/Vergleiche und Witze sind kulturspezifisch: besser vermeiden

Dont‘sDos

Ein entspannter Karaokeabend lockert die Geschäftsbeziehung auf Quelle: Fotolia

7

Handlungshilfe für die Beratung ausländisch geführter Unternehmen – Länderprofil Japan

Länderprofil Japan – Handlungshilfe für die Beratung ausländisch geführter Unternehmen

Herausgegeben von: Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung e.V. (DGUV)Mittelstraße 51, D-10117 Berlin

Entwicklung:Alexander ReebJudith Reeb IKUD Seminare

Dr. Ulrike BollmannInstitut für Arbeit und Gesundheit der DGUV

Gestaltung: Alexandra Shatup,Institut für Arbeit und Gesundheit der DGUV, Bereich Grafik & Layout

Quellennachweis:

1 Alle statistischen Angaben: vgl. cia-worldfactbook, https://www.cia.gov2 Definitionen siehe Anhang 3 Vgl. Petzold, Iris/Ringel, Nadja/Thomas, Alexander (2005): Beruflich in Japan. Trainingsprogramm für Manager, Fach- und Führungskräfte, S. 1414 Benedict, Ruth (1946): The chrysanthemum and the sword, Patterns of Japanese Culture.5 Quelle: Archiv IKUD® Seminare6 Gekürzt nach Petzold, Iris/Ringel, Nadja/Thomas, Alexander (2005): Beruflich in Japan. Trainingsprogramm für Manager, Fach- und Führungskräfte, S. 107f.7 Nach E. T Hall (1959): The Silent Language8 Hofstede, Geert (2009): Lokales Denken, globales Handeln, Interkulturelle Zusammenarbeit und globales Management. Grafik: Eigene Darstellung IKUD® Seminare

Handlungshilfe für die Beratung ausländisch geführter Unternehmen – Länderprofil Japan