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Kaltakquise – die Königsdisziplin des Vertriebs

Neukunden gewinnen B2B für Produkte und Dienstleistungen in Zeiten von Industrie 4.0

Autor: Raymonde Sawal

Herausgeber: Raymonde Sawal

Erstmalig erschienen bei Amazon, 15.09.2016

Berlin, Oktober 2017

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EINLEITUNG

1 KALTAKQUISE – DIE KÖNIGSDISZIPLIN DES VERTRIEBS ...................................................................

2 KALTAKQUISE ALS INSTRUMENT DER NEUKUNDENGEWINNUNG .....................................................

2.1 KALTAKQUISE ALS INSTRUMENT DER VERKAUFSFÖRDERUNG ..........................................................

2.2 NEUKUNDENGEWINNUNG: DIE VERKAUFSÖRDERUNG INNERHALB DER KOMMUNIKATION...................

3 KALTAKQUISE IST CHEFSACHE ...................................................................................................

3.1 PARAMETER DER KALTAKQUISE ................................................................................................

3.2 UMFANG DER KALTAKQUISE: GRÖßE DER PROJEKTE .....................................................................

3.3 ORGANISATION DER KALTAKQUISE: DATENBANKSYSTEME .............................................................

3.4 QUALIFIKATIONSMERKMALE FÜR KALTAKQUISITEURE ...................................................................

3.5 HEMMSCHWELLEN IN DER KALTAKQUISE ....................................................................................

4 KALTAKQUISE IST WISSENSMANAGEMENT: .................................................................................

4.1 DIE AKQUISE PYRAMIDE NACH CALL ATTACK ...................................................................................

4.1.1 KALTAKQUISE IST RECHERCHE: ZIELGRUPPE GLEICH BEDARFSANALYSE PLUS POTENZIAL ...............

4.1.2 KALTAKQUISE IST INVESTIGATIV: IDENTIFIZIERUNG DER RLEVANTEN ANSPRECHPARTNER ..............

4.1.3 KALTAKQUISE IST EMPATHISCH: AKTIVIERUNG DER ANSPRECHPARTNER ....................................

4.1.4 KALTAKQUISE IST KONTINUITÄT: DER VERTRAUENSAUFBAU ...................................................

4.1.5 KALTAKQUISE IST VERBINDLICH: ZUM ABSCHLUSS BRINGEN....................................................

4.2 KALTAKQUISE IST RHETORIK: ERGÄNZUNGEN ZUR ANSPRACHE .......................................................

4.2.1 DER GESPRÄCHSLEITFADEN ..............................................................................................

4.2.2 RHETORIKTIPPS ..............................................................................................................

5 FELDER DER KALTAKQUISE .......................................................................................................

5.1 KALTAKQUISE ALS INSTRUMENT DER MARKTFORSCHUNG ..............................................................

5.2 KALTAKQUISE ZUR UNTERSTÜTZUNG DER MESSEAKTIVITÄTEN ....................................................

ABSCHLUSS

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1 KALTAKQUISE – DIE KÖNIGSDISZIPLIN DES VERTRIEBS

VORWORT

Kaltakquise heißt, den Hörer in die Hand nehmen, so oft, bis ein Angebot auf Bedarf trifft, und das war’s. Die Formel heißt also: viel Telefonieren, dann hat man auch viele Vorstellungsgespräche und entsprechend Aufträge.

Winkt einer nicht gleich mit dem Auftrag, hat man wenigstens einen guten Adressstamm, auf den man bei zukünftigen Aktivitäten zurückgreifen kann. Ende der Geschichte. Darüber muss man kein weiteres Buch schreiben.

Dennoch existieren viele Werke darüber. Die meisten handeln davon, wie man seine Ängste vor dem Telefon überwindet oder welche Emotionen zu transportieren seien, um möglichst erfolgreich zu sein. Sicher ist, dass bestimmte persönliche Eigenschaften hilfreich sein können im täglichen Vertriebsgeschäft. Ob ich nun unbedingt lächeln muss am Telefon, um angenehme Gefühle bei meinem Gegenüber auszulösen, soll hier nicht Gegenstand der Betrachtung sein. Dafür gibt es viele gute Trainer und Coaches.

Dass ich mich dennoch entschlossen habe, ein Buch über Kaltakquise zu schreiben, liegt an der permanenten Unterschätzung dieses Vertriebsinstruments in den meisten Vertriebsabteilungen. Sie wird entweder komplett den Verkäufern und Key Accounts überlassen oder halbherzig von Aushilfskräften gestaltet oder sie kommt schlicht nicht vor.

Deshalb liegt der Focus dieses Buches auf die Eingliederung der Kaltakquise in die Vertriebsstrategie, ihrer Bedeutung und ihrer Möglichkeiten, aber auch Grenzen. Wir zeigen auf, wann die Kaltakquise sinnvoll ist und wie sie optimal eingesetzt wird.

Denn obwohl die Kaltakquise der ungeliebte Spross in der Familie der Vertriebsaktivitäten ist, bleibt sie bis heute das effizienteste, erfolgreichste und günstigste Mittel zur Neukundenakquise im Business Umfeld. Der Grund liegt auf der Hand: es ist die persönliche, aktive Komponente.

In Zeiten von Industrie 4.0 und Internet of Things mögen die Anforderungen anders und größer an den Vertrieb sein, aber trotz zunehmender Automatisierung zählt gerade im Projektgeschäft der persönliche Kontakt. Neue Leads zu generieren ist heute einfacher denn je, sie persönlich anzusprechen ist wichtiger denn je.

Kaltakquise kann aber noch mehr: mit Kaltakquise sind Sie in der Lage, innerhalb kürzester Zeit Ihre eingesetzten Marketingmaßnahmen unmittelbar und direkt auf ihre Wirkung zu prüfen und anzupassen: Ansprache, Verkaufsargumente, Preis und Unterlagen: mit wenigen qualifizierten Anrufen erhalten Sie Informationen von der

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Quelle, Primärdaten, die Ihnen zeigen, ob Sie die richtigen Mittel eingesetzt und vor allem, ob Sie die richtige Zielgruppe ausgewählt haben.

Bei einer strategischen Einbindung der Kaltakquise in die Vertriebsaktivitäten haben Sie die Neukundengewinnung komplett in der Hand.

Damit das funktioniert, müssen Sie die Techniken der Kaltakquise beherrschen. Die fangen nicht erst an, wenn man den Telefonhörer in die Hand nimmt und enden nicht mit der Vereinbarung eines Besuchstermins oder Abgabe eines Angebots.

Welche dazu gehören und wie Sie sie anwenden, davon berichtet dieses Buch.

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Die Autorin

Raymonde Sawal ist Unternehmerin, Beraterin und Autorin. Nach einer erfolgreichen Karriere als Vertriebs- und Außendienstleiterin in Frankreich und Deutschland gründete sie aus ihrer jahrelangen Expertise heraus ihre eigene Unternehmensberatung Call Attack, eine operative Unternehmensberatung, die Unternehmen aus IT und Energie in der Neukundenakquise beratend und operativ unterstützt.

In der CA Academy werden zusätzlich Workshops für StartUps und In-house Schulungen angeboten.

Raymonde ist Visionärin für den Bereich der neuen Technologien und deren Auswirkungen auf unsere Gesellschaft. In Ihrem Blog „Zukunftsvisionen“ kreiert sie Szenarien und Alltagssituationen einer Familie im Jahre 2030.

Mehr Infos unter www.callattack.de / ca-academy.de

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EINLEITUNG

Lassen Sie mich eingangs zunächst darauf hinweisen, dass sämtliche Ausführungen in diesem Buch über die Techniken der Kaltakquise ausschließlich auf den professionellen Einsatz im Business to Business zielen und nicht auf Business to Consumer – Verkäufe von Konsumgütern an Endverbraucher.

Im Speziellen blicken wir auf die Neukundengewinnung im Businessumfeld von Produktion, Engineering, Maschinenbau, Energie und Informationstechnologien sowie Dienstleistungen im Bereich IT und Personal.

Die Neukundengewinnung sichert die Zukunft des Betriebes und ist damit die wichtigste Herausforderung an den Vertrieb schlechthin.

Die Kaltakquise ist die Königsdisziplin der Neukundengewinnung: Mit ihrer Hilfe kann man Neukunden akquirieren mit einer Erfolgsquote und einem Preis-Leistungsverhältnis, die kein passives Kommunikationsmittel erreicht. Sie deckt Schwächen in Zielgruppenauswahl, Ansprache, Argumentation, Messeauftritt und -Auswahl innerhalb kürzester Zeit auf und kann sofort gegensteuern. Wer sie perfektioniert, wird immer den richtigen Mix zwischen Neukundengeschäft und Bestandskunden haben und das Unternehmen auf Wachstumskurs halten.

Letztlich geht es bei der Kaltakquise darum, mit den richtigen Personen ins Gespräch zu kommen und im Gespräch zu bleiben, um dann Geschäfte zu tätigen, sobald der Bedarf akut ist. Im Businessumfeld der erklärungsbedürftigen Produkte und Dienstleistungen ist dieses Vertriebsinstrument unersetzlich.

Im Geschäftskundenbereich wird kein Unternehmen Abschlüsse tätigen, weil der Verkäufer oder die Verkäuferin am Telefon eine nette Stimme am Telefon hat. Das Sympathieträger leichter mit Menschen ins Gespräch kommen, ist so allgemein wie unbedeutend für den Verkaufsprozess: was zählt, ist die Ermittlung von Bedarfen und die Fähigkeit, diese zu erkennen und das eigene Produkt zu platzieren. Dazu gehört das Zuhören sowie die nötigen Fach- und Marktkenntnisse.

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2 KALTAKQUISE ALS INSTRUMENT DER NEUKUNDENGEWINNUNG

Kaltakquise nennt man den Vorgang des Kontaktherstellens mit einem Unternehmen, das noch nie oder lange nicht mehr – wissentlich – in Kontakt mit dem Anrufer bzw. seines Unternehmens stand. Ziel bei der Kaltakquise ist es, einem Unternehmen das eigene Produkt vorzustellen und es als neuen Kunden zu gewinnen.

Kaltakquise ist ein Instrument der Neukundengewinnung – und damit ein Vertriebsinstrument. Wie sie sich in die Absatzpolitik des Unternehmens einordnet, sei im Folgenden dargestellt.

2.1 KALTAKQUISE ALS INSTRUMENT DER VERKAUFSFÖRDERUNG

Wirtschaftsbeziehungen sind global, oft unüberschaubar und stark wettbewerbsorientiert. Die klassischen Marketing Instrumente sind vielfältiger geworden. Die Ansprache beim Zielkunden ist breiter geworden, da dieselbe Zielkundengruppe nicht mehr die gleichen Informationskanäle nutzt. Hatten früher die Produktionsleiter der chemischen Industrie dieselbe Fachzeitschrift, aus der sie ihre Informationen gezogen haben, so informiert sich heute der eine nur online über bestimmte Gruppen, der andere nur offline und der dritte wiederum nur in englischer Sprache und so fort.

Dennoch, um der Komplexität der Vertriebsstrategie gerecht zu werden, gelten – auch heute noch – vier Säulen absatzpolitischer Instrumente, der sogenannte Marketingmix: die Produktpolitik, die Kommunikationspolitik, die Distributionspolitik und die Preispolitik.

Produktpolitik Unter Produktpolitik versteht man in der gängigen Literatur alle Maßnahmen zur Steigerung der eigenen Wettbewerbsposition durch ein attraktives Leistungsangebot. 1

1 Wöhe, Grundlagen der Ökonomie, Abschnitt 4, Marketing

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Im optimalen Fall sind die Produktplanungen auf die Vertriebsaktivitäten oder noch besser auf die Anforderungen der jeweiligen Zielgruppen abgestimmt. Denn: Attraktiv ist ein Leistungsangebot dann, wenn es die Nutzenerwartungen erfüllt.

Ein noch so innovatives Produkt wird keinen Abnehmer finden, wenn es keinen zwingend notwendigen Nutzen hat oder dieser für die Zielgruppe nicht zu erkennen ist. Dies ist heute verstärkt zu beobachten im Bereich der neuen innovativen IT Leistungen rund um die sogenannte Industrie 4.0 wie Simulationssoftware, IoT Anwendungen (Internet of Things), virtuelle Zwillinge oder gar Blockchain Methoden2. Die Anwendungsfelder sind so vielfältig wie die Konzepte und Produktangebote selbst. Diese junge, neue Economy nachhaltig in die alte zu bringen, erweist sich als ein kompliziertes Unterfangen. Die Anforderungen in der bestehenden Industrie sind so unterschiedlich wie die technologischen Möglichkeiten der neuen Methoden. Es gibt weder einheitliche Definitionen noch Beispiele aus der Vergangenheit. Wie unterschiedlich die Entwicklung in den Branchen verläuft, wird deutlich im Digitalisierungsgrad zwischen dem Dienstleistungssektor und dem verarbeitenden Gewerbe.3

Für den Vertrieb neuer Technologien an die bestehende verarbeitende Industrie beginnt die Hürde häufig bereits im Anfangsstadium, wenn Begriffe und Wörter aus der einen Welt unverständlich für die andere ist und vice versa. Hinzu kommt das fehlende Verständnis für die Anforderungen seitens der Softwareentwickler, die nicht nur die Industrie revolutionieren wollen, sondern gleich Organisations- und Hierarchiestrukturen auflösen wollen. Grundsätzlich sind diese Wünsche in vielen Bereichen sogar berechtigt, dennoch: wer Produkte entwickelt und sie verkaufen will, muss sich mit seinen Zielmärkten beschäftigen.

Eine mobile App-Anwendung für die Zeiterfassung von Mitarbeitern kann besonders für Außendienstmitarbeiter Vorteile bringen in der Darstellung der Arbeitsstunden. Wenn dieselbe App aber mit dem Arbeitgeber verbunden ist und dieser direkt Zugriff auf das Stundenkonto des Mitarbeiters hat, sind die rechtlichen Anforderungen nicht mehr gewährleistet.

2 Erklärungen im Glossar am Ende des Buches 3 siehe auch Prognos Studie: Lage und Zukunft der deutschen Industrie (Perspektive 2030), Projekt Nr.

19/15; Auftraggeber Bundesministerium für Wirtschaft und Energie; München, 29. Januar 2016, Seite 67

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Die Produktpolitik des 21. Jahrhunderts muss sich vor allem intensiv mit seinen Absatzmärkten befassen. Bedarfe müssen analysiert werden und auf Rahmenbedingungen, rechtlicher, finanzieller und sonstiger Art geprüft werden.

Die vier Bereiche der Produktpolitik, Qualität, Differenzierung, Image und Kundendienst sollten alle auf wettbewerbsbringende Vorteile geprüft und bearbeitet werden. Gerade bei preissensitiven Produkten sind die Produktrahmenbedingungen entscheidend, um sich gegen den Wettbewerb durchzusetzen.

Kommunikationspolitik In der gängigen Betriebswirtschaftslehre zählen zur Kommunikationspolitik die Werbung, die Verkaufsförderung und die Öffentlichkeitsarbeit. Die neuen sogenannten sozialen Medien wirken in den drei Bereichen. Die traditionelle Differenzierung greift nur noch in Ansätzen. Online-Werbeanzeigen werden eher Content bezogen erstellt und folgen inhaltlich stärker den Regeln der Öffentlichkeitsarbeit als der klassischen Werbung, redaktionelle Beiträge, Posts und Blogs ergänzen.

Wer sich heute mit Werbung, Verkaufsförderung und Öffentlichkeitsarbeit beschäftigt, muss Maßnahmen, Reichweiten und Ziele nach Offline und Online trennen. Viele Online-Medien erlauben, dynamisch und zielgenau auf die Zielgruppen einzuwirken. Der gesamte Online-Bereich der Kommunikation entwickelt sich drastisch und die „Old Economy“ hat gerade angefangen sich mit einem der Medien wie Linkedin oder Xing zu beschäftigen, wenn bereits das nächste vor der Tür steht. Welchen Maßnahmenkatalog das Unternehmen wählt, ist letztlich abhängig von Zielen und Zielgruppe. In manchen Branchen oder Unternehmensbereichen kann es entscheidend sein Instagram und Facebook zu nutzen, bei anderen eher Google und Linkedin. Doch auch wenn es richtig ist, die passende Onlinestrategie zu wählen, nicht alle Zielkunden bewegen sich online.

Presse- und Öffentlichkeitsarbeit in Verbindung mit Social Media ist im Business to Business fast zwingend in den Einsatz zu bringen. Die Frage nach Intensität und die Auswahl der Medien und Tools sind hier die entscheidenden.

Hinzu kommen Maßnahmen aus der Verkaufsförderung, zu der die Teilnahme von (Fach- und Leit-)Messen gehört. Für die jungen Unternehmen gilt aber auch hier: wer Produkte an den Mann (oder an die Frau) bringen will, muss sich auch auf die Kommunikationskanäle seiner Zielgruppe einlassen. Hier gehört dazu, die Kommunikationskanäle zu analysieren und seine Strategie darauf aufzubauen. Die

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zweite wichtige Säule der Verkaufsförderung ist die Kaltakquise. Diese kann die Messetätigkeiten unterstützen (Vor- und Nachbereitung; s. Kapitel 5: die Felder der Kaltakquise) oder über Messeaktivitäten können Anlässe geschaffen werden, die für die Kaltakquise unerlässlich sind.

Distributionspolitik Physische Distribution, Verkaufsorgane und Absatzwege sind die drei Pfeiler der Distributionspolitik. Häufig sind sie im Unternehmen in unterschiedlichen Abteilungen angesiedelt und die verantwortlichen Führungskräfte verfolgen in der Optimierung ihrer Ziele nicht immer gemeinsame Strategien, sondern häufig sogar konträre Ziele. Es soll an dieser Stelle noch einmal darauf hingewiesen werden, dass die Distributionspolitik eine nicht unerhebliche Rolle im Verkauf spielt. Schnelle Lieferzeiten, besondere logistische Rahmenbedingungen, Exportvorteile können Wettbewerbsvorteile bringen, die ihrerseits höhere Gewinnmargen rechtfertigen. Sich mit den speziellen Anforderungen seiner Kunden zu beschäftigen und seine Bedürfnisse im Sinne von Warenübergabe, Verteilung, Planungssicherheit, Ausfallrisiken und finanzielle Sicherungen können den alles entscheidenden Wettbewerbsvorteil bringen. Digitale Lösungen bieten zudem neue Geschäfts- und Distributionsmodelle, wie durch Prognos dargestellt:

Digitalisierung habe zur Folge, dass stärker noch als bisher nicht das Industrieprodukt allein im Fokus des Kundennutzens stehen wird, sondern ebenso die damit verbundenen Dienstleistungen. Daraus ergäben sich zusätzliche Geschäftsfelder und Wertschöpfungsmöglichen auch jenseits des reinen Industrieprodukts. 4

Preispolitik Der Preis besitzt im Business to Business unangefochtene Dominanz, Als eindeutig kontrollierbares Marketing-Instrument ist er das dominante Kriterium bei den meisten der potenziellen Abnehmer. Dabei vergessen viele, dass die Preispolitik nicht davon spricht, möglichst billig anzubieten, sondern die Preisgestaltung komplexere Angebotsspektren möglich macht. Preise können das Image stützen, sowohl nach unten als auch nach oben. Sie können kundenfreundlich gestaltet werden oder mit komplizierten Tarifen Hemmungen aufbauen. Gerade Softwareentwicklungen können auf ein breites Spektrum von Pauschalen,

4 Prognos, Ideenwerkstatt Box 2: Chancen aus der Digitalisierung; S. 71

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Abrechnungen von Zeiten oder Energieeinheiten und vielem mehr zurückgreifen, um ihre Angebote so attraktiv wie möglich zu gestalten. Aber selbst im klassischen Maschinenbau bleibt die Ausgestaltung von Angeboten, die Transparenz von Leistungen und Zusatzleistungen und ihre Vergütung entscheidungsrelevant. Rabattsysteme sind in manchen Branchen oder Lieferantenbeziehungen unumgänglich, spielen aber für die aktive Verbesserung von Vertriebspositionen heutzutage kaum noch eine Rolle.

Diese kurze Beschreibung des Marketing-Mix macht deutlich, wie komplex der Prozess der Strategie und Maßnahmenplanung des Vertriebs ist oder sein sollte. Gemäß dieser Definition gehört die Kaltakquise in das Instrumentarium der Verkaufsförderung. Diese wird vorrangig im B2C genutzt, in der Direktansprache über Promotion und Events, im B2B wird sie gern vernachlässigt. Dabei ist sie gerade im Bereich erklärungsbedürftiger Produkte und Dienstleistungen eines der wichtigsten Instrumentarien überhaupt. Eine professionelle Direkt-Ansprache ist immer die glaubwürdigste Möglichkeit, komplexe Inhalte in der Zielgruppe zu platzieren. Besonders aber in Richtung „Old Economy“ bleibt das persönliche Verhältnis auch in der Zukunft eine wichtige Komponente des Geschäfts.

2.2 NEUKUNDENGEWINNUNG: DIE VERKAUFSFÖRDERUNG INNERHALB DER KOMMUNIKATION

Das Instrumentarium der Kommunikationspolitik wird im Unternehmensalltag meist von unterschiedlichen Abteilungen besetzt: die Marketingabteilung. (Steht hier stellvertretend für die vielen verschiedenen Organisationsformen dieser Abteilung, ob Corporate, nach Marken usw.), die Presse- und Öffentlichkeitsabteilung sowie die Vertriebsabteilung, in der meistens die Verkaufsförderung angesiedelt ist (auch wenn hier selten jemand von Verkaufsförderung spricht).

Vom Standpunkt des Vertriebs steht Marketing für passive Neukundengewinnung: Über das Bündel der Werbemaßnahmen, ob Radio, TV, (eher selten in B2B), Print und Außenwerbung sowie Online-Marketing wird durch die gezielte Streuung potenzielle Auftraggeber erreicht, die so bemerkenswert angesprochen werden, dass sie im Bedarfsfall zum Hörer greifen. Diese Anrufe oder elektronische Anfragen erreichen dann idealerweise zuerst den Vertrieb.

Der Vertrieb nutzt das Instrumentarium der Verkaufsförderung, um Neukunden zu gewinnen – mit dem Unterschied, dass er Zielgruppen initiativ anspricht, also aktiv auf sie zugeht. Die Instrumente heißen Messen, Lobbying, Consumer Response Management, Kaltakquise und Besuche.

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Das beide oder im idealen Fall alle drei Säulen der Kommunikationspolitik in gemeinsamer Planung und Durchführung zum optimalen Ergebnis führen, ist offensichtlich. Nur auf die Verkaufsförderung zu setzen, womöglich nur auf die Kaltakquise ist nicht zielführend. Um optimale Ergebnisse zu erzielen, muss die Absatzpolitik mit all ihren Instrumentarien sorgfältig auf die gesamte Strategie angepasst sein. Dies zu betonen ist mir als Autor ein besonderes Anliegen, wenn auch die anderen Instrumente nicht Gegenstand dieses Buches sind. Die nächsten Kapitel werden sich daher auf das Instrument der Kaltakquise im Vertrieb fokussieren.

3 KALTAKQUISE IST CHEFSACHE

Die Sache mit dem Neugeschäft

Das Unternehmen Lehman Hebetechnik ist ein größeres produzierendes Unternehmen der Heizungsbranche mit rund 250 Mitarbeitern im Stammwerk in Deutschland, sowie zwei weiteren Produktionsstätten in Ungarn und Tschechien. Der deutsche Markt wird über Key Accounts betreut, der europäische mit Handelsvertretern. Im Innendienst sind vier Mitarbeiter*innen fest angestellt.

Dem Unternehmen bricht aufgrund einer veränderten Marktsituation ein wichtiger Kunde weg. Im Forecast standen erhebliche Umsätze mit diesem Bestandskunden, die umgehend anders erbracht werden müssen. Der Vertriebsleiter entscheidet, Kaltakquise einzusetzen. Er weist das Team an, Adressen einzukaufen und sofort ab zu telefonieren Das stößt auf empörte Ablehnung: Der Innendienst argumentiert, er wüsste nicht, wann er das zwischen Angebotserstellung und Abwicklung zwischenschieben sollte und zeigt auf die bereits bestehenden Überstunden. Der Außendienst seinerseits sei mit den bestehenden Kunden voll ausgelastet. Adressen abtelefonieren zwischen Reisen und Bestandskundenterminen sei schwierig.

Kaltakquise steht in den kaufmännischen Berufen sowohl im Bewusstsein als auch in der Beliebtheit ziemlich weit am Ende. Die meisten Vertriebler rühren die Kaltakquise eher mit spitzen Fingern an. Sie kostet Nerven und ist zeitaufwändig, dazu fordert sie Disziplin und eine zeitnahe Bearbeitung von Kundenreaktionen. Viele Vertriebler betrachten sie als zusätzliche Verwaltungsarbeit, die einen vom profitablen Geschäft abhält.

Die Argumente sind richtig: Am besten lässt sich verkaufen, was sich von selbst verkauft – in aller Regel bei Bestandskunden. Dagegen bringt Kaltakquise zunächst meistens den kleinen Fisch, manchmal nur einen aussichtsreichen Kontakt. Der

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Glückstreffer ist die Ausnahme. Es ist karrieretechnisch besser zu sagen: „Ich habe xy-tausend Umsatz gemacht“, als „Ich habe 1.000 neue Leads in der Datei“.

Neben der geringen Sympathie für die Kaltakquise spielt aber vor allem der Faktor Zeit eine Rolle: Grundsätzlich gilt: neue Kunden sind zeit- und kostspieliger. Daher liegt, ökonomisch richtig, die Betreuung der Bestandskunden oben auf der Prioritätenliste. Neukundengewinnung ist eine Investition!

Dennoch: Zur Bestandserhaltung und zum Wachstum müssen zwingend notwendig auch neue Kunden dazugewonnen werden. Und weil dies zeitaufwendig ist, muss die Neukundengewinnung als Konstante implementiert werden. Wenn ein Bestandskunde plötzlich wegbricht, hilft keine kurzfristige Aktion mehr. Jeder Verkäufer weiß, Neukunden werden nicht mit einem Anruf gewonnen. Es kostet Zeit, Geld und Teamwork.

Kaltakquise muss daher ein konstanter Prozess sein, der durch die Geschäftsführung des Unternehmens Verständnis und Förderung für diesen Prozess schafft, und die Kaltakquise effizient implementiert. Dazu müssen folgende Fragen vorab geklärt werden:

▪ Wer soll die Kaltakquise durchführen?

▪ Unterstützt der Innendienst den Außendienst?

▪ Wer leitet das Team?

▪ Welche Ziele sollen erreicht werden?

▪ Werden die Ziele an das Gehaltssystem gekoppelt oder wie soll die Zielerreichung motiviert werden?

▪ Welche Controlling-Instanzen sollen eingesetzt werden?

▪ Sind die technischen Voraussetzungen erfüllt: Datenmanagement, CRM System, Telefonverträge

▪ Welche Anreize werden für den Außendienst geschaffen, um Neukunden zu akquirieren?

▪ Sind die Personen geschult?

▪ Wie werden die anderen Abteilungen (Marketing, Produktmanagement, Einkauf, Rechtsabteilung) eingebunden?

3.1 PARAMETER

Kaltakquise, strategisch verstanden bewegt sich auf der Schnittstelle zwischen Marketing und Vertrieb und wird als verkaufsfördernde Maßnahme verstanden.

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GESCHLOSSENE KALTAKQUISE

Prototypisch für diese Form stellen sich die Telefon-Provider dar: Dort wird ein Produkt definiert, Telefon-Akquisiteure werden auf die Verkaufsargumentation trainiert und dann wird losgebaggert. Der Dialog mit dem Abnehmer ist kalibriert, auf wenige Verkaufsargumente konzentriert und auf standardisierte Argumentation reduziert. Abweichungen von Leistungsversprechen könnten Konsequenzen in Fragen der Gewährleistung oder juristischer Art nach sich ziehen. Individuelle Bedürfnisse des Angesprochenen müssen eliminiert und mit dem Standard-Angebot harmonisiert werden.

Die Parameter heißen:

▪ Konsequente Konzentration auf das Produkt und dessen Nutzenbotschaft

▪ Eliminierung von Kundenbedenken mit dem Ziel der Harmonisierung mit seinem Bedarf

▪ Masse statt Klasse: Hohe Kontaktfrequenz in einem vergleichsweise diffusen Zielgruppenpotenzial

▪ Hohe Streuverluste tragen, um die wenigen Interessenten zu treffen

▪ Das Ziel ist, Kaufabschlüsse mit einem einzigen Kontakt herzustellen.

Diese geschlossene Form der Kaltakquise findet ihre Anwendung mehrheitlich in der Kommunikation Business to Consumer. Sie kommt zwar auch im Bereich Business to Business vor, meist aber für selbsterklärende Produkte, deren einzige Unterscheidung im Preis besteht wie beispielsweise im Energiehandel, Versicherungsbereich oder der Telekommunikation. Bei dieser Form der Kaltakquise ist der rechtliche Rahmen eng gesetzt.5 Grundsätzlich gilt bei jedweder Form aktiver Verkaufsförderung die unbedingte Einhaltung rechtlicher (Datenschutz) Standards.

OFFENE KALTAKQUISE

Die geschlossene Form der Kaltakquise steht die offene Kaltakquise gegenüber – mit völlig anderen Parametern, wenn auch letztlich mit dem gleichen Ziel.

Das geschlossene Arbeitsprinzip kann Teil einer offenen Strategie sein: Vergleichsweise wenig sensible, einfache Einstiegsangebote sollen Eintritt ins

5 §7 des Gesetzes gegen den unlauteren Wettbewerb, UWG. Verbraucher müssen explizit schriftlich

vorher eingewilligt, Werbeanrufe zu erhalten.

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Neugeschäft sein, die schnell ein- und umgesetzt werden und dazu dienen, dem Kunden komplexere Systeme zu offerieren.

Merkmal der offenen Kaltakquise ist aber der mehrphasige Ablauf mit differenzierteren Teilzielsetzungen in den verschiedenen Phasen

In Anlehnung an das Modell von Philip Kotler folgt hier ein fünf Phasenmodell der Kundenentscheidung, das im Kapitel „Projektverlauf der Kaltakquise“ beschrieben ist.

Gerade in der offenen Kaltakquise ist es wichtiger „Awareness“ zu erreichen, als Angebotsverständnis zu vermitteln, ganz einfach, weil der Angesprochene das Produkt noch nicht detailliert wünscht.

3.2 UMFANG DER KALTAKQUISE

Die Software Elektron AG hat ein Produkt entwickelt, zur Minimierung von Rüstzeiten in der Produktion bei Fertigungsstraßen. Allerdings lohnt sich der Einsatz der Software erst bei Projekten, an denen mindestens fünf Industrieroboter im Einsatz sind und die Produktion mindestens im 2-Schichtbetrieb läuft. Damit definiert sich die Größe des Zielkunden sowie das Mindestinvestitionsvolumen des Projektes.

Zur Bestimmung des Umfangs (zeitlich und personell) dienen zwei Haupt-Parameter: die Höhe der Investitionssumme des angebotenen Produktes oder der Dienstleistung sowie Größe und Organisationsform der Zielkunden.

Es gilt:

▪ Je größer das Auftragsvolumen, desto länger der Entscheidungsprozess:

3-6 Monate sind Durchschnitt, bei großen Auftragsvolumina und langen Kundenbeziehungen, beispielsweise im Maschinenbau, sind ein Jahr keine Seltenheit

▪ Je höher die Investition, desto größer das Entscheidungsgremium:

dass eine Person allein entscheidet ist eher selten, es sei denn die Investition ist sehr gering oder es handelt sich um einen immer wiederkehrende Investition, für die die Zielperson entsprechende Befugnisse hat, z. Bsp. für den Energieeinkauf. Zwei Entscheidungsträger sind die Regel, häufig sind es Fachabteilung und Einkauf. Bei komplexen IT-Projekten werden oft Projektgruppen mit einem Verantwortlichen gebildet und das Budget vorher festgelegt. Während des Entscheidungsprozesses können dann auch mehrere Personen involviert sein.

▪ Je größer der Zielkunde, desto länger dauert der Entscheidungsprozess:

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bei multinationalen Unternehmen muss zuerst herausgefunden werden, ob zentral entschieden wird oder jede Tochter allein entscheiden darf, ob über Ausschreibungen gearbeitet wird und wie der Prozess begleitet werden kann; ob Budgets vor Suche eines Anbieters gestellt werden oder danach.

3.3 ORGANISATION

Die größte Gefahr für eine erfolgreiche Kaltakquise ist mangelhaftes Management. Das fängt bei der Gesprächsvorbereitung an und hört mit der Datenarchivierung auf. Nur wie entscheidet man, welche Daten relevant zur Archivierung sind und welche nicht. Das beantwortet am einfachsten ein kurzer Exkurs ins Datenmanagement:

DAS DATENMANAGEMENT

Kaltakquise ist nicht denkbar ohne ein sicheres Datenmanagement. Das beschränkt sich nicht allein auf die vollständige und systematische Erfassung von Informationen des Zielkunden. Entscheidend ist beim Datenmanagement die Zielsetzung. Mindestinformationen im Sinne der Neukundengewinnung sind all diejenigen Informationen, die das Unternehmen in die Lage versetzt, einen Lead für eine mögliche Kundenbeziehung zu bewerten, also Metainformationen. Im optimalen Fall ist das Informationsmanagement so weit ausgearbeitet, dass auch Informationen bezüglich der Dauer der Akquise (also wie lange hat es gebraucht, um den Lead in einen Kunden zu konvertieren), der Höhe der Investition (wie teuer war die Konversion) sowie bestimmte marktrelevante Merkmale (welche Art von Angeboten, Produkten, Wettbewerb, Rechtliches) abgefragt, erfasst und ausgewertet werden.

Weitere entscheidende Punkte für das Datenmanagement sind Transparenz und die Offenheit des Prozesses. Heißt die Informationen sind sowohl für jeden im Unternehmen zugänglich und verständlich. Für die Verständlichkeit bedarf es entweder einheitlicher Standards (Qualitätsmanagement) oder einer einfachen, selbsterklärenden Handhabung.

Im Idealfall bildet das Datenmanagement die Entwicklung des Erstkontakts bis zum Bestandskunden ab und kann über die Verknüpfung zum Controlling sowohl zeitlich als auch wirtschaftlich nachvollzogen werden. Auch die Erfolgskontrolle ist praktisch täglich möglich.

Datenmanagement-Systeme gibt es vielleicht mehr als Unternehmen in Ihrer Branche. Die Auswahl ist unmittelbar von Ihrer Unternehmenssituation abhängig. Es fängt mit einfachen Tools wie Excel und/oder Outlook an. Die können bei kleinen und / oder sensiblen Projekten mit sehr kleinen Zielgruppen (und meist hohem

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Auftragsvolumen) von Vorteil sein, aber meist spielen in der Auswahl andere Kriterien eine Rolle, beispielsweise die Kompatibilität mit einem Warenwirtschaftssystem wie SAP sein (Beispiel Salesforce) oder die Größe der eigenen Organisation (Beispiel Pipedrive) oder ein offenes, kostenneutrales System (Beispiel Vtiger).

VORARBEITEN ZUR DATENBANK

Gleich für welches System man sich entscheidet, die Basis für die Mehrzahl der Datenbanken sind CSV Dateien, wie zum Beispiel auch Excel, die dann automatisch in die Datenbanken eingelesen werden können.

Wenn Sie mit Excel Listen arbeiten, gelten nachfolgend ein paar praktische Tipps, um einen reibungslosen Übergang von Excel in ein CRM Systeme zu gewährleisten.

Adresse: Fügen Sie bei der Aufnahme von Adressen für jedes Element der Adresse eine Extraspalte ein. Selbst wenn das der Übersicht abträglich ist. Sehen Sie besonders bei der Anrede Spalten für Geschlecht, Titel, aber eben auch Funktionsbezeichnung(en) vor, trennen Sie ebenso Postleitzahl, Stadt und Straße. Haben Sie zwei Gesprächspartner im gleichen Projekt, so legen sie für jeden eine Extrazeile an und füllen für jeden jede Spalte aus, selbst, wenn das bis auf den Namen identisch ist.

In diesem Falle kann es wichtig werden, Spalten mit Querverweisen anzulegen, die zum Beispiel sicherstellen, dass der eine Mitarbeiter in der Firma informiert wird, wenn Sie den anderen ansprechen.

Wenn Sie nach Bundesgebieten oder Ländern arbeiten, fügen Sie diese als Extraspalte ein. Vergessen Sie frühere Vorschläge wie Geburtstag des Ansprechpartners. Das ist sicher bei langjährigen Kundenbeziehungen interessant und für einen guten Key Account wichtig zu wissen. Im professionellen Gesprächsumfeld der Kaltakquise fühlt sich der Gesprächspartner eher befremdet, wenn Sie beim ersten Anruf gleich den Geburtstag als Anlass für den Erstkontakt ausgesucht haben.

Dieser kleine Exkurs soll sensibilisieren für die Notwendigkeit, sich vorher im Detail mit Strukturen und Organisation zu beschäftigen, um später eine Übertragung in ein CRM System möglich zu machen oder einen Wechsel vorzunehmen.

3.4 QUALIFIKATIONSMERKMALE FÜR KALTAKQUISITEURE

Kaltakquise ist keine Begabung oder ein Talent, sondern ein ganz normales Instrument aus dem Vertriebsportfolio. Jeder kann Kaltakquise lernen, so, wie jeder

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Jura, Logistik, Rechnungswesen lernen kann, abhängig von Ausbildung und Neigung. Dabei ist der klassische Kommunikator, der auch gern einen Smalltalk mit seinen Gesprächspartnern hält, sicher im Vorteil, aber nicht notwendigerweise der bessere Verkäufer. Um die Kaltakquise zu beherrschen braucht man Wissen, Erfahrung, Disziplin und vor allem Kontinuität – sowie ein gutes Zeitmanagement.

Bei der Betrachtung der Parameter für Kaltakquise hatten wir zwischen geschlossener und offener Kaltakquise unterschieden. Während das geschlossene Modell mit vergleichsweise wenig Information und damit preiswerten angelernten Hilfskräften, auch Seiteneinsteigern auskommt, ist das offene System entscheidend abhängig von der Qualifikation der Mitarbeiter.

Beim Unternehmen Gas-Wasser-Energieinstallationen Müller wird jedes Jahr ein Student angeheuert, der 3x wöchentlich eine bestimmte Menge an Unternehmen anruft, um die Leistungen von Müller Gas Wasser vorzustellen. Die Adressen stellt das Unternehmen, ausgesucht nach Postleitzahlen, erhalten von der Industrie- und Handelskammer.

Unter Kostenaspekten durchaus eine nachvollziehbare Entscheidung: 100 Adressen innerhalb von 2-3 Wochen abzutelefonieren, ist eine Menge Arbeit, die kein Angestellter zusätzlich zu seinen Aufgaben leisten kann oder will. Die Kosten für jene Kräfte, die kaum mehr als € 500,00 pro Monat ohne weitere Arbeitgeberpflichten kosten, stellen sich dar wie ein Schnäppchen.

Die Rücklaufquote von weniger als 1Promille wird akzeptiert und mit einem Bündel von Annahmen/Ausreden bedeckt, die das eigentliche Problem kaschieren:

▪ Adressen zum größten Teil nicht aktuell (dafür kostenlos)

▪ „Umkämpfte Marktlage“

▪ Bisher gemachte Erfahrung mit Kaltakquise

▪ Größere Marktpartner agieren mit stärkerer Vertriebsmacht

Die geringe Quote liegt aber vorrangig an der geringen Wertschätzung der Kaltakquise als ernsthaftes Instrument neue Kunden zu gewinnen. Den sensiblen Erstkontakt zu einem potenziellen Neukunden über einen unqualifizierten Mitarbeiter herzustellen kann als Zeichen gedeutet werden, wie grundsätzlich die Einstellung zu neuen Kunden im Unternehmen verankert ist.

Kehren wir zurück zur Qualifikation der Mitarbeiter. Hürden, die beim Erstkontakt durch mangelnde Kenntnisse auftreten sind meist:

▪ Mängel bei der Einschätzung der Funktion und Position des Gesprächspartners

▪ Fehlende Markt- und Wettbewerbskenntnis

▪ Fehlende Einschätzung des Potenzials der angesprochenen Unternehmen

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▪ Schwächen in der Produkt- Detailkenntnis, durch die der Anrufer als inkompetent eingeschätzt wird

Die Erfolgsquoten eines professionellen Vertrieblers sind höher als bei einem Berufsanfänger. Das liegt nicht am Engagement oder der Disziplin, am wenigsten an Soft Skills wie Sympathie und Rhetorik. Es ist einfach das Wissen – Kenntnisstand über Unternehmen, Strukturen und Entscheider. Es ist die Erfahrung, die richtigen Fragen und zu stellen und Bedarfe einschätzen zu können.

AUSBILDUNG UND STUDIUM

Kaltakquise ist ein Vertriebsinstrument. Im Umfeld von Produktion und Investitionsgütern muss auch die Kaltakquise von denjenigen ausgeführt werden, die mindestens eine kaufmännische Ausbildung, wenn nicht besser ein kaufmännisches Studium absolviert haben. In der Persönlichkeit sollte ein Minimum an Kommunikationsfähigkeit vorhanden sein, das gilt aber grundsätzlich für jeden und für jede, die im Verkauf tätig sind. Siehe hierzu auch das Kapitel: „Kaltakquise ist Wissensmanagement“.

3.5 HEMMSCHWELLEN IN DER KALTAKQUISE

Kaltakquise ist meist das ungeliebte Kind im Vertrieb. Ihr Einsatz ruft nicht die ungeteilte Freude der Verkäufer hervor. Die häufigsten Gründe sind:

Zeit:

Kaltakquise kostet Zeit. Nicht der Anruf selbst, sondern die Vorbereitung, die Aufbereitung der Adressen sowie die Durchführung. Der Aufwand hinsichtlich Recherchen und Einträge in Datenmanagementsysteme oder Excel-Tabellen wird gern unterschätzt. Das kontinuierliche Dranbleiben an einem Lead verlangt Disziplin, Ehrgeiz und Kontinuität, denn meist erreicht man den Entscheider nicht mit dem ersten Anruf oder er hat gerade keine Zeit. Es kommt vor, dass man über Monate versucht, den Entscheider wieder zu sprechen. Nicht selten ist es, dass von einem Erstkontakt bis zu einem Geschäftsabschluss ein Jahr vergeht.

Kontinuität:

Eine Unternehmensadresse ist nur von Wert, wenn sie regelmäßig bearbeitet wird. In fast allen Unternehmen werden Adressen gespeichert. In vielen Fällen abgelegt, also einmalig eingepflegt und dann nie wieder angefasst. In den meisten Datenbanken finden sich „Schläfer“, jene vor allem auf Messen akquirierten Adressen, die nicht mehr für die Kaltakquise nachbearbeitet wurden.

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Datenmanagement:

Der Klassiker ist die fehlerhafte oder unvollständige Eingabe von Daten. Besonders tückisch dabei ist, dass diese Fehler vom System nicht immer ausgewiesen werden. Scheinbar nebensächliche Daten, die vergessen werden, lassen im schlimmsten Fall aussichtsreiche Leads verschwinden.

Angst:

Angst vor Misserfolg ist häufig zu beobachten. Oft entsteht sie aus der Abwägung, wie lukrativ es ist, sich monatelang mit neuen Leads zu beschäftigen, ohne das ein für den Arbeitgeber sichtbares Ergebnis erzielt wird. Der Großauftrag beim Stammkunden erfordert selten mehr Zeit als der Erstauftrag vom Neukunden, der am Anfang auch meist kleiner ausfällt.

Die Angst, im Erstkontakt abgelehnt zu werden, steigt mit der Loyalität zum Arbeitgeber und zum eigenen Job. Je stärker der Vertriebler mit seiner Aufgabe und der Firma identifiziert, umso heftiger fühlt er sich bei einer Ablehnung in seiner Funktion oder gar seiner Persönlichkeit infrage gestellt. Er bezieht die Ablehnung nicht auf das Angebot, sondern auf sich.

Die Angst vor der eigenen Gesprächsführung führt ebenso häufig dazu, dass der Hörer liegen bleibt. Klassisch ist hier die Vorstellung, diskriminierende Widerworte zu empfangen. Die treffen besonders, wenn Sie in persönliche Beleidigung ausarten. Tatsächlich sind abfällige Äußerungen im B2B die Ausnahme. Wenn sie persönlich treffen, bleiben sie dennoch im Gedächtnis länger haften, als die vielen freundlichen Gespräche. Eines ist sicher, gelingt es vom ersten Satz an eine Ebene der Kompetenz und des gegenseitigen Respekts herzustellen, bleiben unflätige Reaktionen nahezu vollständig aus. Ein paar Tipps, wie sie diese Ebene herstellen, geben Ihnen die Beispiele für Gesprächstechniken weiter hinten im Buch.

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4 KALTAKQUISE IST WISSENSMANAGEMENT

Wer erfolgreich Kaltakquise durchführen will, muss sich zuallererst um die Vorbereitung kümmern. Gute Abschlussquoten, lukrative Neukunden und Terminvereinbarungen, die Potenzial für gute Angebote haben, ergeben sich nur bedingt aus einer hohen Taktzahl von Telefonaten. Man kann Hunderte von Anrufen tätigen ohne auch nur einen Treffer zu haben. Bei guter Vorbereitung kann man im Gegenzug zehn Anrufe und neun Termine erhalten. Wie sich Wissen und Recherche auf den Erfolg auswirkt, wollen wir in den nächsten zwei Kapiteln näher beleuchten.

4.1 DIE AKQUISE PYRAMIDE NACH CALL ATTACK:

4.1.1 KALTAKQUISE IST RECHERCHE: IDENTIFIZIERUNG DER ZIELGRUPPE

Die Zielgruppendefinition in der Kaltakquise ist eine Kombination aus Bedarfsanalyse und Potenzialabschätzung. Besonders die Orientierung in neuen Segmenten verlangt intensive Analyse-Arbeit sowie Branchenkenntnis und Erfahrung. Prüfen Sie, ob Ihre Zielgruppe mit dem angebotenen Produktportfolio übereinstimmt. Einer der Vorteile der Kaltakquise ist die unmittelbare Überprüfbarkeit von Zielgruppe und Zielgruppenansprache. Kein anderer Vertriebsweg ist so unmittelbar und direkt.

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Bedarfsanalyse

Die Antwort auf die Frage „Wer benötigt die angebotene Dienstleistung bzw. Produkte“ findet man am einfachsten, in dem man alle Kriterien eines erfolgreichen Verkaufsprozesses analysiert. Zwischen „Wie sieht der optimale Kunde aus?“ und „welche Faktoren können einen Auftrag verhindern?“ kann man exakt das Profil des Kunden erstellen, der Bedarf am angebotenen Produkt / Dienstleistung hat6. Dabei müssen auch Randfaktoren miteinbezogen werden: Logistik, Finanzen, rechtliche Rahmenbedingungen. Unterstützt wird die Analyse durch Informationen zum Wettbewerb sowie Entwicklungsprognosen (Beispiel die Umstellung von SAP HCM On-Premise auf die Cloud über SuccesFactors).

Potenzialanalyse

Viele Firmen, mit denen ich spreche, sind überzeugt, sie kennen ihre Zielgruppe sehr genau. Aber beim detaillierten Nachfragen fällt auf, dass eine genaue Analyse der Zielgruppe und ihres Potenzials nicht wirklich stattgefunden hat.

Die Potenzialanalyse ist der nächste Schritt nach der Bedarfsanalyse. Die Aufgabenstellung heißt, zu ermitteln, wie viele Zielkunden es mit dem definierten Bedarf (innerhalb der Zielregion) überhaupt gibt.

Ein Unternehmen, das Verpackungsmaschinen für die Milchindustrie herstellt, hat mit rund 150 Unternehmen in Deutschland ein höheres Potenzial als ein Hersteller für Maschinen für die Unternehmen der Tabakindustrie, von denen es nicht einmal 80 in ganz Europa gibt.

Die Filterung läuft über Kriterien wie Größe anhand von Mitarbeiterzahlen oder Umsatz. Diese Entscheidung ist branchenabhängig zu treffen. Unternehmen der Medizintechnik gehören bereits mit 30 Mitarbeitern zu den großen Unternehmen (90% des Umsatzes in der Medizintechnik werden mit Unternehmen kleiner als 25 Mitarbeitern gemacht), in der Verpackungsindustrie gilt ein Betrieb mit 300 Mitarbeitern als groß und in der Automobilindustrie mit 30.000.7

6 Im Anhang die Fragen des Call Attack Workshops zur Erstellung des Akquiseprojektes: Zwischen

optimalem Kunden und Auftragsverhinderung 7 Im Jahresmittel 2014 waren 774.900 Beschäftigte in der deutschen Automobilindustrie (keine

Zulieferer!) beschäftigt; Quelle VDA, Zahlen und Daten 2014

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Bleiben wir beim Beispiel „Hersteller von Verpackungsmaschinen“: Das Unternehmen stellt Maschinen für die Lebensmittelindustrie her. Diese Verpackungsmaschinen verarbeiten Schlauchbeutel, also keine Flaschenabfüller und keine Kartonagen. Nun möchte dieses Schweizer Unternehmen an deutsche Firmen seine Anlagen verkaufen.

Die Fragen zur Potenzialanalyse sind

Welche Lebensmittelbereiche setzen Schlauchbeutel überhaupt ein

• Wie viele Unternehmen gibt es insgesamt in diesen Bereichen

• Was produzieren diese

• Was kaufen sie ein

• In welcher Größe: Mitarbeiter/Umsatz/Produktion/Niederlassungen

• In welchen Regionen: Bundesländer, Länder

• Welche Selektionskriterien werden eingesetzt (Wirtschaftszweige, Rechtsformen, Branchen)

Nach der Bedarfs- und der Potenzialanalyse wissen Sie genau, welche Unternehmen im Focus der Ansprache stehen werden. Die Erfassung oder Recherche der Firmen, Unternehmen und sonstigen Institutionen oder Organisationen erfolgt zuerst einmal über die konkreten Adressen.

Adressbeschaffung

Den Kauf von Adressen bieten Unternehmen wie Hoppenstedt, Creditreform, Dun & Bradstreet um hier nur die wichtigsten zu nennen. Es gibt außerdem kostenlose Quellen wie Verbände, IHKs oder andere Quellen im Internet wie Messeverzeichnisse. Um die richtigen Vorgaben zur Adressauswahl zu geben, ist es hilfreich, die Branchen Nomenklatur zu kennen, die in der Klassifikation der Wirtschaftszweige des Statistischen Bundesamtes zusammengefasst sind. Auf europäischer Ebene heißen diese Nomenclature statistique des activités économiques dans la Communauté européenne, kurz NACE Codes.

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ISIC= International Standard Industrial Classification

NACE= Statistische Systematik der Wirtschaftszweige in der

Europäischen Gemeinschaft

WZ= Klassifikation der Wirtschaftszweige

CPC= Central Product Classification

CPA = Statistische Güterklassifikation in Verbindung mit den

Wirtschaftszweigen in der Europäischen Wirtschaftsgemeinschaft

PRODCOM = Products of the Community

GP = Systematisches Güterverzeichnis für Produktionsstatistiken

HS = Harmonisiertes System zur Bezeichnung und Codierung der

Waren

KN = Kombinierte Nomenklatur

SITC = Standard International Trade Classification

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Hierüber findet man eine grobe Aufteilung der Branchen nach Produktionsketten geordnet, also beginnend mit dem Abbau und der Gewinnung von Rohstoffen, über die Verarbeitung bis hin zu Handel und schließlich Dienstleistungen sowie soziale Gewerbe.

Über diese Klassifizierungen konkretisiert man die Suche nach den Leads: bei der Bestellung von Adressen wird nach jenen Codes selektiert, die dann als pdf oder CSV Datei geliefert werden. Bei allen Quellen sollte die Nachprüfung über eigene zusätzliche Recherchen erfolgen.

Über eine weitere Auswahl engt man anschließend die Kriterien ein und fügt bestimmte Kennzahlen hinzu wie beispielsweise:

▪ DAX Unternehmen,

▪ besondere Rechtsformen,

▪ Einsatz bestimmter Maschinen oder Merkmale von Produktionsstandorten

▪ steuerliche oder finanzielle Kennzahlen wie z. B. EEG-Befreiung (Erneuerbare Energien Gesetz), Steuerbefreiung für sehr stromintensive Unternehmen und

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Schienenbahnen (Besondere Ausgleichsregelung für stromintensive Unternehmen und Schienenbahnen gemäß §§ 63 ff. EEG 2014)

▪ Förderkriterien

• Verbandsinformationen

Angenommen Sie sind Produzent von Maschinen in der Verpackungsindustrie. Ihr Kerngeschäft war bisher die Herstellung einer Maschine zur Flaschenabfüllung von Olivenöl. Nun sollen die Milchabfüller als Kunden gewonnen werden, denen Sie ein System für die Abfüllung in innovativen Verpackungsformen bieten. Über die Verbandsdaten kann herausgefunden werden:

Welche Regularien gelten für Milch? Hygiene-und ernährungstechnische Regularien? Zertifizierungsprozesse? Müssen andere Regularien eingehalten werden, mit denen ich als Anbieter sofort ausscheide oder kann ich punkten mit der Lebensmittelkompetenz vom Olivenöl?

Neben Selbstdarstellung der Unternehmen geben Verbandsinformationen einen Eindruck von der Marktstellung, der Unternehmenskultur und den einflussreichen Personen wieder. Über diverse Fachgruppen wie Qualitätsmanagement oder Logistik erhält man Namen von Referenten.

Oft findet man hier auch einen verbindlichen Einstieg ins erste Gespräch: „Ich habe gesehen, dass Sie einen Vortrag auf der letzten Tagung… hielten. Sehr interessant!“

Es gibt nach den offiziellen Daten der DGVM (Deutsche Gesellschaft für Verbands-management e.V.) und des Deutschen Verbände Forums - verbaende.com in Deutschland rund 15.000 Verbände. Zu den Verbänden zählen auch die Kammern, Innungen und andere Körperschaften des öffentlichen Rechts. Rund 8.500 Verbände verfügen über eine hauptamtlich geführte Geschäftsstelle. Ende 2013 haben etwa 1.500 Verbände ihren Erst- oder einen Neben-Sitz in Berlin.

Die DGVM (Deutsche Gesellschaft für Verbandsmanagement e.V.) teilt in die fünf Handlungsfelder:

▪ Arbeit und Wirtschaft (mit einem Anteil von ca. 50 Prozent an allen Verbänden)

▪ Gesellschaft und Politik (ca. 11 Prozent)

▪ Freizeit und Kultur (ca. 9 Prozent)

▪ Bildung und Wissenschaft (ca. 10 Prozent)

▪ Gesundheit und Soziales (ca. 20 Prozent)

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Allein anhand der Möglichkeiten zur Adressbeschaffung wird bereits deutlich, wie erfolgsentscheidend die Kriterien zur Auswahl der Adressen sind. In Deutschland und weitestgehend in Europa erhält man in der Regel alle Informationen, die man zur Auswahl benötigt. Die Arbeit, die in einer sorgfältigen Definition des Zielkunden steckt, sollte man auf keinen Fall unterschätzen.

4.1.2 KALTAKQUISE IST INVESTIGATIV: IDENTIFIZIERUNG DER ANSPRECHPARTNER

Das Unternehmen Fachkräfte AG vermittelt Ingenieure sowohl auf Basis von Werksverträgen, Arbeitnehmerüberlassungen und Vermittlungstätigkeit für Festanstellung. Ingenieure auf Basis von Werksverträgen werden über die Fachabteilungen wie Produktion gesucht und über den Einkauf wird der Vertrag erstellt. Bei Arbeitnehmerüberlassung gibt die Fachabteilung ihren Bedarf an die Personalabteilung. Meist ist nur ein Bedarf da, der unkonkret ist und erst während der Bewerberprozedur wird entschieden, welche der drei Vertragsarten gewählt wird. Für die Akquise bedeutet dies, dass alle drei Abteilungen kontaktiert werden müssen. Der Fachbereichsleiter entscheidet nicht über Werksvertrag oder Personaldienstleistung, sondern diese werden über bereits vorhandene Verträge und andere Rahmenbedingungen wie Budgetvorgaben, Compliance-Richtlinien etc. vorgegeben. Diese Informationen müssen im Vorfeld abgefragt werden.

Nach der Eingrenzung der Zielgruppe ist der zweite, entscheidende Schritt für den Erfolg der Kaltakquise die Identifizierung der Ansprechpartner beziehungsweise der Personen, die über den Einsatz der angebotenen Dienstleistung bzw. Produkte entscheiden.

Für die erfolgreiche Akquise ist es wichtig zu erkennen, dass es selten nur einen Entscheider gibt. Je höher Ihr angestrebtes Auftragsvolumen, desto wahrscheinlicher sind mehrere Personen involviert. Sie zu identifizieren und im Akquisitionsprozess zu berücksichtigen, die Antwort zu finden auf „Wer?“ und „Wie?“ ist Teil der Aufgabe.

Die Wahl der Positionen der Ansprechpartner ist maßgeblich für den Erfolg. In den seltensten Fällen ist es der Vorstand von Konzernen, der als Entscheider für Waren, Produkte oder Dienstleistungen in Frage kommt. Vertreiben Sie Büroartikel, können Sie sehr erfolgreich mit Sekretärinnen zusammenarbeiten, bei technischen Liefergütern wie Schrauben ist in der Regel der Einkauf der richtige Ansprechpartner, möglicherweise die Entwicklung oder Produktion. Ungleich schwieriger ist es häufig für Software-Unternehmen den richtigen Ansprechpartner zu finden. Die variieren oft zwischen Fachabteilung, IT Abteilung und Einkauf. Meist werden für IT Projekte übergeordnete Projektgruppen gebildet. Hier den

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verantwortlichen Leiter zu finden, kostet einige Geduld und Gespräche, denn die Position ist nur temporär und deshalb nirgendwo eingetragen.

Gleiche Funktionsbezeichnungen treten von Unternehmen zu Unternehmen durchaus in verschiedenen hierarchische Ebenen auf. Wo bei dem einen Unternehmen „Einkaufsleiter“ der Sachbearbeiter für Schwarzmetalleinkauf ist, stellt dieselbe Funktionsbezeichnung im nächsten Unternehmen den Chef der gesamten Einkaufsabteilung dar.

Wie man am besten die Position bestimmt, hängt davon ab, wie gut man die Zielbranche kennt. Sucht man neue Zielkunden in Bestandsmärkten, kennt man die gewünschten Zielpositionen meist sehr genau. In neuen Märkten muss man sich erst mit den branchenüblichen Organigrammen vertraut machen, um die Zielpositionen zu ermitteln.

Recherchetechniken

Wie erhält man den oder die Namen des Ansprechpartners, der möglicherweise darüber entscheidet, ob das Zielunternehmen Interesse hat, die angebotene Dienstleistung oder das Produkt kennenzulernen. Mehrere Möglichkeiten führen zum Ziel abhängig von den bereits genannten Faktoren von Branche, Größe, Region und speziellen Merkmalen der Zielgruppe.

• Fragen

Fragen ist die einfachste Art, den richtigen Ansprechpartner zu finden und auch die gesetzlich legitime Form. Die höfliche Bitte nach: „Ich möchte gern zum Einkäufer, um ihm unser Produkt vorzustellen.” ist sachdienlich und führt in den meisten Fällen zum Erfolg. Es gibt Unternehmen, meist die sehr großen Konzerne, die nicht einmal durchstellen, wenn man keinen namentlichen Ansprechpartner nennen kann, aber das sind eher Ausnahmen. Dafür ist das durchstellen, wenn man den Namen kennt, häufig sehr einfach. Die Namensrecherche kann dabei über die sozialen Netzwerke erfolgen.

• Soziale Netzwerke

Auf businessorientierten Netzwerken wie XING und LinkedIn sind viele Unternehmen mit Ansprechpartnern einzelner Positionen und Abteilungen gelistet. Diejenigen, die sich hier aufstellen, haben in der Regel nichts dagegen, wenn Sie über das Netzwerk direkt angesprochen werden. Hier findet man auch die

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Funktionsbezeichnungen und bekommt gleich einen Eindruck davon, mit welchen organisatorischen Einheiten das Unternehmen arbeitet.

Die Erfahrung zeigt, dass die so angesprochenen durchaus bereitwillig weiterhelfen, um an den richtigen Gesprächspartner zu gelangen.

In aller Regel ist eine höfliche Mail mit dem Grund Ihrer Kontaktaufnahme (..ich habe Ihren interessanten Beitrag in der Gruppe xy gelesen…) ein guter Einstieg in das Gespräch. Es bleibt außerdem die Möglichkeit, in der Zentrale des jeweiligen Unternehmens anzurufen und sich zur Zielperson durchstellen zu lassen.

• Internetseiten

Das Internet bietet heutzutage eine herausragende Informationsquelle zur Identifikation von potenziellen Geschäftspartnern. Die hervorragenden „Fundorte“ sind

▪ die Web Page des Unternehmens

▪ Die Archive der Massenmedien, allen voran die Pressearchive

▪ Bundesanzeiger

Geschäftsführer sind meist im Impressum der Homepage genannt, Vorstände und Aufsichtsräte findet man in den Investor Relations Pages. Auf der Homepage sind oft auch andere Ansprechpartner im Unternehmen gelistet. Ein großer Informationsfundus ist der Geschäftsbericht: Konzerne sind verpflichtet, ihre Geschäfte zu veröffentlichen. In den Geschäftsbericht gehört immer der Ansprechpartner Investor Relations mit Durchwahl und Namen. Hier findet man außerdem Informationen zu Randbedingungen für eine erfolgreiche Geschäftsanbahnung, nicht zuletzt Indizien für die Bonität des Unternehmens

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4.1.3 KALTAKQUISE IST EMPATHISCH: DIE AKTIVIERUNG DER ANSPRECHPARTNER

Empathie bezeichnet die Fähigkeit und Bereitschaft, Gedanken, Emotionen, Motive und Persönlichkeitsmerkmale einer anderen Person zu erkennen und zu verstehen. Um die Personen am Telefon zu aktivieren, Sie bei Ihrer Suche nach dem richtigen Ansprechpartner zu unterstützen und die Ansprechpartner zu motivieren, Ihnen zuzuhören, müssen Sie zu allererst Verständnis für die Situation Ihrer Gesprächspartner haben.

Der richtige Zeitpunkt

Finden Sie heraus, was die üblichen Arbeitsstunden in den Unternehmen sind. Sie werden zuerst feststellen, dass Arbeitszeiten in den Branchen fast einheitlich sind. Geht man beim Unternehmen Gscheidle in Stuttgart schon um 11.30 Uhr zu Tisch, macht man das bei Firma Hansen in Hamburg um 11h45.

Punkten Sie mit frühen Uhrzeiten: es wird positiv bewertet, wenn Sie auch schon um 7.30 Uhr am Arbeitsplatz aktiv sind. Fängt die Person bereits um 7.00 Uhr an, wird es schwer, denjenigen am späten Nachmittag zu erreichen. Umgekehrt sind manche Funktionen und Berufe eher später am Arbeitsplatz. Ein Anruf nach Feierabend bringt oft den gewünschten Erfolg. Zusammengefasst heißt es: Passen Sie sich den Zeiten Ihrer Zielkunden an.

Penetranz

Sie brauchen Ihren Ansprechpartner nicht stündlich anrufen. Hat er eine Mailbox, reicht es einmal, per Anrufbeantworter um Rückruf zu bitten. Manche hören allerdings ihre Sprachboxen nicht ab. Hier ist ein wenig Kreativität gefragt. Entweder Sie erinnern per E-Mail an den vereinbarten oder gewünschten Telefon-Termin oder versuchen es über Kollegen per Telefon. Eine Aussendung einer aktuellen Information aus dem Geschäftsumfeld oder deren Ankündigung per Telefon kann Neugier und damit eine aktive Reaktion hervorrufen.

Vermeiden Sie lange Wartezeiträume, die länger als 14 Tage dauern, aber 2 Versuche am Tag sollten genug sein.

Hürden: Die Telefonzentrale

Machen Sie sich zunächst klar, dass die Zielsetzung des Gesprächs die eindeutige Identifizierung der Zielperson ist. Die Mitarbeiter in den Zentralen sind in ein strenges Korsett von Verhaltensregeln gebunden. Sie können keine

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Wertentscheidung treffen, z. B. die, ob das Telefonat für das Unternehmen bedeutend ist oder nicht. In großen Konzernen haben sie auch nicht die Möglichkeit zu erkennen, wer der kompetente und zuständige Ansprechpartner ist. Die häufige Reaktion darauf ist, auf schriftliche Korrespondenz zu verweisen und grundsätzlich Anrufe von der gesuchten Person fernzuhalten.

Auf dem Weg zur Zielperson müssen Sie über diese Hürde. Setzen sie die Angesprochenen nicht unter Vollzugszwang, sondern bauen Sie deren Stress ab, indem sie Arbeits- und Entscheidungshilfe anbieten. Das bedeutet eine klare, kurze Ansage, wen Sie suchen und warum. Je präziser und klarer die Beschreibung der Zielperson und ihrer Funktion, desto schneller die Zielerreichung. Besonders bei großen Unternehmen und Konzernen sollte der Name und die Funktion des Ansprechpartners vorher recherchiert sein.

4.1.4 KALTAKQUISE IST KONTINUITÄT: DIE BINDUNG

Sobald Sie Ihren Ansprechpartner gefunden haben, beginnt der Prozess des Vertrauensaufbaus, um eine Bindung zwischen Ihrem und seinen Unternehmen herzustellen. Kaltakquise ist dabei ein Prozess, der aus mehreren einzelnen Schritten besteht, die über einen definierten Zeitraum durchgeführt werden. Dieser Zeitraum variiert nach den angebotenen Produkten- und/oder Dienstleistungen sowie nach anvisierter Zielgruppe beziehungsweise des Zielmarktes.

Bestandteil dieses Prozesses ist die Überführung der Ergebnisse in kundenbindende Maßnahmen, langläufig ins das Consumer Response Management. Daher ist darauf zu achten, dass in der Phase der Kaltakquise auch Daten gesammelt werden, die Anlass für Folgemaßnahmen bieten, wie z. B. Presseveröffentlichungen, Beispiele von öffentlichen Auftritten oder Kongressvorträgen.

Es ist ganz entscheidend für den Erfolg, immer am Ball zu bleiben. Verbindlichkeit ist hier ein wichtiges Stichwort! Wer seinen Anruf angekündigt hat, sollte ihn auch durchführen. Damit weiß das Gegenüber, dass es einen verlässlichen Partner hat.

Die Anbahnung im Projektgeschäft läuft in unterschiedlichen Phasen, die relevant für die Zielsetzung und Gesprächsführung sind. Bei projektgetriebenen Unternehmen dauert in der Regel die durchschnittliche Vertragsabschlusszeit länger als beim reinen Liefergeschäft.

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Abb. Phasen der Kaufentscheidung8

PHASE 1: LATENZPHASE

Kein aktueller Bedarf, pauschales Problembewusstsein: Wir unterscheiden hier zwischen Bedürfnis und Bedarf.

Bedürfnis: Das Problem ist zwar erkannt, aber es wurde im Unternehmen die Entscheidung noch nicht getroffen, Zeit und Geld zur Problemlösung zur Verfügung zu stellen

Bedarf: Das Problem wurde erkannt und es wurde bereits entschieden, Lösungen einzukaufen.

In der Latenzphase ist es Ziel, Vertrauen für das Angebot und das Unternehmen aufzubauen, um den potenziellen Kunden in die Angebots- und (folgend) Entscheidungsphase zu bewegen. Erst nach mehreren Telefonaten wird das Vertrauen aufgebaut, dass das Hauptziel realisierbar macht. Als Faustregel ist davon auszugehen, dass es mindestens drei Gespräche erfordert, bevor das Hauptziel erreicht werden kann.

In dieser Phase treffen Sie Aussagen, die Ihr Unternehmen profilieren (Seriosität, Wirtschaftskraft, Erfahrung im Markt), mit einem referenzartigen Überblick über Leistungen, die für den Angesprochenen relevant oder interessant sein können. Was für den Kunden relevant ist, haben sie mit vorher definierten Fragen zu seinem Unternehmen bei jedem Telefonat erfahren.

8Anlehnung an: Philip Kotlers 5 Phasen Modell des Kaufprozesses

Latenzphase Informationsphase Bewertungsphase Entscheidungsphase Nachkaufphase

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Beteiligen Sie sich an Ausschreibungen, ist es natürlich Ziel, die Ausschreibungen möglichst auf das eigene Angebot anzupassen.

PHASE 2: INFORMATIONSPHASE:

Konkretes, aber pauschales Interesse für Angebot, Marktpartner und Angebotsvorteil:

In der zweiten Phase des Kaufprozesses möchte der potentielle Käufer Informationen einholen, die zur Befriedigung seines Bedarfs am besten geeignet sind. Ziel ist dabei, die potentiellen Produkte und Dienstleistungen kennenzulernen und mit seinem konkreten Bedarf abzugleichen.

Hier treten häufig weitere oder andere Gesprächspartner auf, mit spezielleren Ausrichtungen und unterschiedlichen Anforderungen. Der Einkäufer will den günstigsten Preis, der Entwickler die umfassende Problemlösung; der Controller die schnelle Amortisation ohne Kapitalbindung.

In dieser Phase bleibt die primäre Aufgabe der Kaltakquisition, Ausschreibungen und Produktionsanfragen zu steuern, Besuchstermine zu arrangieren und inhaltlich vorzuplanen, die entsprechenden Korrespondenzen zu führen und zu verwalten, um schließlich die Angebotsabfrage zu generieren.

PHASE 3 BEWERTUNGSPHASE:

Konkretes und detailliertes Angebotsinteresse; Bewertung der Alternativen:

In Phase drei, die als Bewertung der Alternativen bezeichnet wird, werden die zuvor ermittelten Produkt- beziehungsweise Anbieterinformationen analysiert. Dabei verarbeiten die verschiedenen Kunden die Informationen in unterschiedlichen Prozessen. Daher ist es schwierig, einen einheitlichen Bewertungsprozess darzustellen.

In dieser Phase greift Kaltakquise begleitend und bestätigend ein. Wichtig ist, den Bewertungsprozess zu erkennen, die Beteiligten zu identifizieren und ebenfalls an Ihr Unternehmen zu binden. Hier fallen ebenfalls Koordinationsaufgaben gegenüber dem Neukunden an und Koordinationsaufgaben mit dem eigenen Auftraggeber.

PHASE 4 ENTSCHEIDUNGSPHASE:

Eliminierung der Angebotsalternativen, Implantierung des Produktes in-house:

Falls die Bewertung der Alternativen zu einer Kaufabsicht führt, stehen zwei externe Einflüsse vor der eigentlichen Kaufentscheidung. Erstens die „Einstellungen anderer“

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und zweitens „unvorhergesehene situative Faktoren“. Kaltakquise kann und muss die Harmonisierung der „Einstellungen anderer“ unterstützten und das eigene Unternehmen idealerweise in die Lage versetzen, sofort auf externe Störfaktoren beim Neukunden zu reagieren.

Die Aufgabe ist es hier, den neuen Kunden mit Informationen in die Lage zu versetzen, seine Entscheidung bei den relevanten Partnern durchzusetzen.

PHASE 5: NACHKAUFPHASE

Frei nach dem Motto „nach dem Spiel ist vor dem Spiel“ ist der After Sales Bereich oft eine Aufgabe der Kaltakquise – obwohl er als klassisches Kundenbindungstool eingestuft wird. Daher endet das vorgestellte Fünf-Phasen-Modell nicht bei der Kaufentscheidung des Kunden, sondern soll den Mehrwert einer Akquisitionsstrategie in der Nachkaufphase zeigen. Dieses Vorgehen stellt vor allem einen Nutzen für Produkte dar, die vom Kunden öfters benötigt beziehungsweise neu angeschafft werden.

Kontinuität durchhalten: Motivation durch die richtige Zielsetzung

Selbstmotivation ist alles bei der Kaltakquise. Und damit das gelingt, setzen Sie sich immer mehrere Ziele und vor allem erreichbare Ziele! Herausforderungen sind gut, aber wirken demotivierend, wenn sie zu hoch gesetzt sind.

Wir unterscheiden zwischen aktiven und passiven Nebenzielen. Aktive Nebenziele beziehen sich auf Informationen, die Sie während des Gesprächs erhalten haben.

Passive Nebenziele beziehen sich auf marktrelevante Faktoren Ihrer Akquise wie Erhöhung Ihres Bekanntheitsgrades, Wettbewerbsinformationen, Bedarfserkennung.

Im Gesprächsleitfaden sind idealerweise die passiven Nebenziele als Fragestellung aufgeführt. Wenn Sie bei jedem Anruf versuchen, so viele Antworten wie möglich zu erhalten, haben Sie drei Erfolgsfaktoren geschaffen:

▪ Sie behalten die Gesprächsführung in der Hand und leiten das Gespräch

▪ Sie erhalten Ihr eigenes Benchmarking

▪ Sie nähern sich Ihrem Hauptziel

Wie auch immer das Telefonat ausgeht. Sie sind in jedem Fall ein Gewinner an Informationen, die Ihnen für zukünftige Geschäftsabschlüsse und in Ihrer Akquise hilfreich sein werden.

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Es ist Ihr Hauptziel, eine Heizungsanlage verkaufen. Im Erfolgsfall ist Ihr Lead aktuell interessiert und bekundet sein Interesse, diese Investition demnächst vorzunehmen. Damit werden Nebenziele relevant, die die Bemessung des Angebots vorbereiten, bzw. möglich machen:

• Information zur Größe und Struktur des Unternehmens

• Energiebedarf und –Entwicklung

• Investitionsvolumen

• Entscheidungsverlauf und Informationsverhalten

• Wettbewerbsaktivitäten

Im Falle, dass Ihr Ansprechpartner ablehnt, weil er gerade eine neue Heizung gekauft hat, ergeben sich leicht veränderte Nebenzielsetzung mit den folgenden Fragen:

Wer sind Ihre Wettbewerber? Sind neue hinzugekommen?

• Was waren seine Entscheidungskriterien?

• Wie hat er den Anbieter gefunden?

• Wann sind seine Entscheidungszyklen.

• Und, um ein mögliches Folgegeschäft zu initiieren:

• Eignet sich ein erweitertes Angebot aus Ihrem Haus womöglich als Ergänzung?

• Hat er einen Wartungsvertrag abgeschlossen?

Im Fall, dass sich der Ansprechpartner mit dem Thema noch nicht beschäftigt hat, sind Ihre Nebenziele, zu erfahren:

• Was sind die Anforderungen in diesem Unternehmen

• Wann werden sie sich voraussichtlich damit beschäftigen

• Was sind Hemmnisse?

• Was kann sie positiv beeinflussen?

• Finanzielle Mittel?

• Gibt es Förderkredite oder Contractingmodelle

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Die Wiedervorlage

Es gibt Unternehmen, die Sie angerufen haben, die sowohl Interesse als auch Bedarf signalisiert haben, allerdings für einen späteren Zeitpunkt. Der Kalender in Ihrer CRM Datenbank sorgt jetzt für Systematik in der Kaltakquise: Der Kalender wird Sie zum eingetragenen Zeitpunkt an den erneuten Kontakt erinnern und die Kommentare der vergangenen Gespräche in Erinnerung bringen. Darüber hinaus hält er für Sie eine kleine Statistik zur Eigenmotivation bereit: Sie verfügen jederzeit über eine Übersicht aller Ihrer “Hot Leads”, die über das Jahr verteilt erfolgreich als Neukunden aktiviert werden können.

Termine der Wiedervorlage entstehen im Gespräch meistens durch die Reaktion vom Lead selbst: “Wir haben ein Projekt in der Pipeline, erwarten dafür die Baugenehmigung in drei Monaten. Bitte rufen Sie in drei Monaten wieder an.”

Im anderen Fall ist der Termin selbst zu finden und muss auch angekündigt werden: “Macht es Sinn, dass ich mich in drei Monaten wieder melde, wenn die Baugenehmigung da ist?”

Das Follow Up

Das Ende des Gesprächs ist der Beginn einer neuen Aktion. Möglicherweise erwartet der Lead nun schriftliche Informationen zu dem am Telefon Gesagtem oder einen neuen Anruf mit weiteren Informationen oder womöglich einen Besuchstermin.

Es kommt häufig vor, dass die Reaktion auf Ihr Angebot leicht abgewandelte Erwartungen hervorbringt. Für die Kaltakquise hat das manchmal Folgen, die mit den Abteilungen des Hauses abzustimmen sind: Im Extremfall kann es sich ergeben, dass das Produkt eine Neupositionierung im akquirierten Marktsegment benötigt (s. Desktop Research, Kapitel 5).

Die Zeiten der Übersendung von Informationsbroschüren, Flyern und Katalogen per Post ist (in der Mehrheit) vorbei. Vereinzelt fragen noch manche nach einer solchen Übersendung. In den meisten Fällen erfolgt eine erste Informationsübermittlung per E-Mail. Denken Sie daran: die Einwilligung Ihres Ansprechpartners zur Übersendung von Informationen an seine Email-Adresse gilt nicht als Einwilligung zum Erhalt eines Newsletters!

In allen Fällen muss zeitnah reagiert werden damit der Lead nicht wesentliche Details ihres Gespräches vergessen hat, zuerst Ihren und dann den Namen der Firma. Für die Reaktion auf das Gespräch gelten die folgenden Faustformeln:

▪ Rückruf nach Unterlagenversand = 72 Stunden nach dem Gespräch

▪ Unterlagenversand Mitte der Woche = Rückruf Anfang nächster Woche

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▪ Unterlagenversand Anfang der Woche = Rückruf vor Ende der Woche

Nach dem Versand von Unterlagen sollten also idealerweise nicht mehr als drei Arbeitstage verstreichen. Weisen Sie den Lead während des Gespräches darauf hin. So ist er vorbereitet oder kann im Gegenzug ein anderes Datum vorschlagen.

DIE AUSSENDUNG

Gestalten sie Ihre Follow Up Aktion so, dass der Lead sich individuell angesprochen fühlt. Nicht senden, was alle interessiert, sondern was ihn interessiert.

Die Unterlagen, die Sie versenden, sind die Fortführung Ihres Gespräches. Der Lead muss das, was Sie ihm am Telefon bereits kurz angedeutet haben, wiederfinden und weiterführend detailliertere Informationen erhalten. Die Dateiformate und die Anzahl der versendeten Seiten sollten in einem annehmbaren Rahmen sein. Eine lange und detaillierte Präsentation soll in der Regel während eines Folge-Gespräches erfolgen. Die Unterlagen sollten selbsterklärend sein. Das gleiche gilt für unnötige Anglizismen, die für Ihren Ansprechpartner möglicherweise nicht üblich oder geläufig sind.

Formale Standards:

▪ Umfang: Anlagen (in der Regel pdfs) mit möglichst nicht mehr als 5 Seiten

▪ Größe: Die Datenmenge möglichst auf 5 MB begrenzen. Auch wenn derzeit die Firmen-Mail-Server die Annahme häufig erst bei 10 MB verweigern

▪ Bezeichnung: Bevorzugtes Anlagenformat: Pdf mit eindeutiger Deklaration zum Inhalt. („CA 234567-hd160628RS“ ist weniger klar als: „Call Attack Referenz Maschinenbau“)

Inhaltliche Standards:

▪ Anschreiben mit Bezugszeile zum Gespräch (frei zu formulieren): den aktuellen Bezug herstellen, z. B. die Informationsbitte (wenn vorhanden) wiederholen

▪ Antwort auf konkret genannte Fragen geben. In komplexen Fragen Ankündigung der substanziellen Antwort, Verweis (und Kurzvorstellung) an Fachberater/-Kundenberater

▪ Kurzes Protokoll des Gesprächs. Das kann reduziert werden auf die Nutzenerwartung des Leads

▪ Den einzigartigen Nutzen Ihres Unternehmens für seinen Bedarf skizzieren

▪ Alle Informationen senden, die dem Gesprächspartner zielführende Eigeninitiative ermöglichen

▪ Dialog anbieten

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REFERENZEN-STANDARDS

Referenzen sind der Beweis der eigenen Leistungsfähigkeit – auch wenn nicht immer sicher ist, dass die dargestellte Leistung dem entspricht, was der Lead potenziell in Auftrag gibt. Entscheidend ist aber, dass er sich ein Bild machen kann von den Leistungsmöglichkeiten, die ihn interessieren.

Elemente einer so konzipierten Darstellung sollten mit allen Abteilungen Ihres Hauses abgestimmt sein:

▪ Unternehmens-/leistungs- oder Produktvorstellung. Die sollte kundennutzenorientiert kurz sein – eher ein „Sales–Fact-Sheet” statt „Image–Lektüre“. Trotzdem unverzichtbar: Firma, Mitarbeiter, Gründung, Sitz Gesellschaftsform, Führung und (projektbezogen:) Leitende Mitarbeiter, die Kontaktperson mit seinen entsprechenden „Zugangs“-Daten“

▪ Referenzen mit Titel, Bild-Erklärung, wenn nötig auch verbindenden Worten zur Erwartung des Leads (frei zu formulieren). Ein denkbares Raster ist:

▪ Zielsetzung

▪ Umsetzung(USP/Zeit)

▪ Erfolg

Sinnvoll sind auch Ausführungen zu spezifischen Anwendungen in der Branche und die Auskunft, wie lange die Anwendung/das Produkt/die Dienstleistung auf dem Markt Bestand hat.

4.1.5 KALTAKQUISE IST VERBINDLICH: DER ABSCHLUSS

Die erfolgreiche Strategie im Kundengespräch heißt: Sie führen den Kunden! Besonders am Ende des Gespräches gilt: Sie halten die Fäden in der Hand. Sie entscheiden, ob die Informationen, die Sie erhalten haben, ausreichend waren oder ob Sie noch eine Frage hinterher schieben wollen, wie beispielsweise: „Sie sind nächsten Monat als Besucher auf der Messe XY?“. Sie entscheiden, ob Sie mit einem netten Smalltalk enden wollen: „Herr Müller, vielen Dank für das Gespräch. Ich hoffe, Sie haben etwas besseres Wetter in München als wir hier in Hamburg!”

Sie entscheiden, wie der nächste Kontakt erfolgen soll und klären das Wann. Beenden Sie das Gespräch mit einem konkreten nächsten Schritt. Es gilt die Regel: Bleiben Sie verbindlich! Geben Sie ein konkretes Wiedervorlage-Datum an. “Ich

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schicke Ihnen eine erste Information und melde mich zwecks Feedback in drei bis 5 Tagen:

Es ist wichtig, dem Ansprechpartner zu sagen, dass Sie sich bei ihm melden werden und wann. Damit provozieren Sie, dass er die Unterlagen sofort nach Erhalt sichtet und seine Einschätzung noch nicht vergessen hat, wenn Sie kurz danach anrufen, weil er weiß, dass Sie sich dazu ein Feedback holen werden. Er wird Ihnen den Termin bestätigen oder Ihnen sagen, wann es ihm zeitlich besser passt.

EINWAND BEHANDLUNG

Der Regelfall in der Kaltakquise ist, dass Ihr Anruf oder Erstkontakt zu einem Zeitpunkt stattfindet, an dem der Ansprechpartner keinen aktuellen Bedarf an Ihren Produkten hat. Für diesen Fall muss der Gesprächsleitfaden Sie vorbereiten, den Dialog offen zu halten.

Notieren Sie sich im Gesprächsleitfaden sämtliche Gegenargumente, und machen Fragen daraus. Nur wenn Sie fragen, erhalten Sie wichtige, relevante Marktinformationen.

Wiederaufnahme des negativ Gesagten ins Positive

Ein Anbieter von Messgeräten ruft potenzielle Kunden an. Er erreicht den technischen Leiter, wird aber abgewimmelt mit der Standard-Aussage: wir haben keinen Bedarf.

Wichtig hier ist zu wissen, warum sie keinen Bedarf an Messgeräten haben, die sonst jeder in der Branche einsetzt. Heißt es, sie nutzen die Messgeräte des Wettbewerbs? Wenn ja, sind sie zufrieden damit? Und wie lange laufen die Verträge? Vielleicht schreiben sie ja auch neu aus und wenn ja, wann? Oder gibt es spezielle Anforderungen, die nur der Wettbewerb erfüllt?

Die systematische Vorbereitung von Rückfragen bei einer Ablehnung sichert den Dialog mit dem Lead.

Sie verkaufen Heizungen, führen das Gespräch, bis Ihr Gesprächspartner einräumt: Im Moment keinen Bedarf: Jetzt kommt es darauf an, den Gesprächspartner, der “zugemacht hat” wieder für einen Folgekontakt zu öffnen. Die Vorgaben hierfür finden Sie in Ihren Recherchen oder sagt Ihnen Ihr Fachwissen. Eine denkbare Frage “Haben Sie die Heizung vor kurzem erworben oder ist es ein älteres Modell?” führt zur Folgefrage nach Laufzeit/Wartung oder Zu einem Folgetermin, wenn ein Wechsel in Kürze geplant werden muss.

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Das hat selbstverständlich alles irgendwo seine Grenzen. In aller Regel hört man das dann auch an der Reaktion oder spürt es mit dem eigenen Fingerspitzengefühl.

4.2 KALTAKQUISE IST RHETORIK: ERGÄNZUNGEN ZUR ANSPRACHE

Nach vielen Jahren im Geschäft ist mir in der Kaltakquise eines geblieben: Die Angst vor dem ersten Satz. Der einzige Ausweg aus diesem Trauma ist die exzellente konzeptionelle Vorbereitung des Gesprächs.

Jeder Ihrer Gesprächspartner muss ein Kontaktgespräch mit Ihnen als eine gut begründete Empfehlung empfinden. ”Habe ich Ihr grundsätzliches Interesse richtig gedeutet? Dann schlage ich vor, ich/Kollege xy/wir kommen bei Ihnen vorbei und stellen Ihnen die gesamte Produktpalette vor. Wann passt es Ihnen?“

Es ist ausschlaggebend für die Kaltakquise, sich vorher klar zu machen, was Ihren angerufenen Gesprächspartner interessiert und was er behalten wird. Als Faustformel gilt:

▪ Die Angesprochenen lieben es, wenn man über sein Unternehmen mit ihm redet, nicht über sich

Die Vorbereitung für alle Gespräche ist der Gesprächsleitfaden.

4.2.1 DER GESPRÄCHSLEITFADEN

Der Gesprächsleitfaden ist die Grundlage aller Kommunikations-Maßnahmen im Kaltakquise-Projekt – und zwar ebenso für die interne Kommunikation wie für alle Darstellungen, die nach außen gehen.

Er dient zunächst als „roter Faden“ zur Gesprächsführung. Der Gesprächsleitfaden beinhaltet sachliche Argumente und stellt sicher, dass inhaltlich alle auf demselben Stand sind. Gleichzeitig ist er Dokumentation: er zeigt Vorgesetzen und den involvierten Abteilungen im eigenen Haus, wie die Ansprache der Leads erfolgt.

Der Gesprächsleitfaden ist der Modulbaukasten des Gesprächs. Er legt Inhalte fest, um einheitlich auf verschiedene Gesprächssituationen und Ansprechpartner zu reagieren, ohne vorgefertigte Formulierungen anzubieten.

Basis für den Gesprächsleitfaden ist es, die Zielsetzung des Gespräches festzulegen. Diese Zielsetzung gliedert sich immer in ein Hauptziel und mehrere Unterziele:

▪ Hauptziel: einen potenziellen Neukunden akquirieren (Termin, Angebot, Unterlagenversand)

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▪ Nebenziele: Zusätzliche Informationen zum Unternehmen/Markt/Bedarf ermitteln wie zum Beispiel: Einkaufsverhalten, Preisbedingungen, finanzielle Mittel, Marketing- und Unternehmensziele, Wettbewerb, Informations- und Entscheidungsverhalten.

Inhalte des Gesprächsleitfadens

Ansprache der vorgeschalteten Instanzen (Telefonzentrale, Sekretariat, Assistenz)

▪ Begrüßungsformel

▪ Zielperson/Zielabteilung(en)

▪ Produktdarstellung pauschal

▪ Fragenkatalog (in Richtung Zielperson: Name, Verfügbarkeit, Funktion und -bezeichnung, Erreichbarkeit, Art, Inhalt und Form des Erstkontaktes)

▪ Einwand Behandlung (Idealer Terminbei Abwesenheit, Alternativer Ansprechpartner Nachfassformeln bei „kein Interesse“)

Ansprache der Leads

▪ Angebotsprofil (auf den Angesprochenen bezogener Produkt-USP)

▪ Begrüßungsformel

▪ Produkt-/Unternehmensdarstellung kurz variierend je nach angesprochener Abteilung/Funktion

▪ Auflistung potenzieller Problemstellungen der Angesprochenen

▪ Fragekatalog (Initiative des Gesprächspartners provozieren, Unternehmensinfo sammeln, Bedarf konkretisieren Einkaufsverhalten in der Vergangenheit Folgeaktion provozieren)

▪ Einwand Behandlung (Idealer Termin für die Fortsetzung/Neuaufnahme des Gesprächs, Antwort auf die gängigsten Spezifizierungsfragen, Vorschläge für Angebotsalternativen, Alternativer Ansprechpartner Nachfassformeln bei „kein Interesse“ Abschluss des Kontaktes,)

Information des Kaltakquise Mitarbeiters

▪ Referenzen zum Produkt/zum Unternehmen – Fact Sheets oder Salesblätter, möglichst illustriert

▪ Fragenkatalog mit gesuchten oder gewünschten Markt- und Unternehmensdaten

▪ Kurzbriefing zum Produkt

▪ Kurzbriefing zum Unternehmen

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4.2.2 RHETORISCHE TIPPS

Die folgenden Gesprächsführungstechniken sollen helfen, Distanz zu wahren, aber dennoch Vertrauen aufzubauen.

Nicht genau sein, sondern merkfähig

Vermeiden Sie stilistisch saubere Vollsätze, mehrere Vornamen, doppelte Nachnamen sowie überlange Firmennamen: „Guten Tag, mein Name ist Dr. Hans-Jürgen Ferdinand Überländer-Kammerjäger von der Firma Baumgärtner und Zellermeier IT-Solutions und Anwendungen GmbH“. Zwar haben Sie alles richtig gesagt, nur der Andere hat nichts verstanden. Bis Sie fertig sind, hat Ihr Gesprächspartner innerlich bereits aufgelegt, manchmal aber auch den Hörer.

Themenumfeld Ihres Angebots nutzen

Bei richtiger Recherche der Informationsquellen, die in diesem Buch beschrieben sind haben sie Markt- und Branchen-Informationen gesammelt, die Ihre Kompetenz und Ihr Engagement zeigen, wenn Sie den Lead darauf ansprechen. Zugleich signalisieren Sie dem Lead, dass er Ihre Kenntnis zum eigenen Vorteil nutzen kann, wenn er die Verbindung aufrechterhält. Besonders geeignet sind Branchen-News :“Sie haben sicher schon von Senator Müllers Bekenntnis zu Windenergie in der XYZ gelesen?”) oder Top Events.

Image für das eigene Angebot „ausleihen“

Angebote, die in der Öffentlichkeit präsent sind, werden als etabliert, seriös und marktgerecht eingeschätzt. Ein entsprechendes Signal per Telefon zeigt vergleichbare Wirkung und weist zugleich beim Angesprochenen auf ein Informationsdefizit hin, dass Sie sofort lösen können. Das Fragebeispiel hierzu: „Haben sie unser ...... auf der letzten MIPIM gesehen?“

Wenn nicht, öffnet es ihnen einen ganzen Strauß von Problemlösungen Vom Angebot, ihm die ganze Angebotspalette exklusiv zu präsentieren bis hin zur Einladung bei einer folgenden Messe, die seine Person aufwertet und ihn bestätigt.

Lösung statt Produkt anbieten

Ein Rohrhersteller produziert Aluminiumrohre, die in ihren Produkteigenschaften besonders geeignet sind für Hotel- und Gewerbeanlagen. Einkäufer für die Rohre sind Tiefbauunternehmen, die als Generalunternehmer auftreten. Nun wird der Vertrieb die Tiefbauunternehmen anrufen, um dort seine Rohre zu verkaufen. Er weiß, dass das Tiefbauunternehmen auf Gewerbe- und Hotelanlagen spezialisiert ist und hier besonders viele Referenzen aufzuweisen hat.

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Guten, Tag, Herr Schmidt, wir sind Hersteller für Aluminiumrohre. Diese sind aufgrund ihrer Produkteigenschaft besonders geeignet für Hotel- und Gewerbebetriebe. Sie kennen ja sicher aus ihrer Erfahrung das Problem der Verkalkung. Das kostet jedes Mal Zeit und Geld. Unsere Rohre vermeiden das Problem Verkalkung.

Stellen Sie sicher, dass Parameter, die Sie zur Nutzendarstellung Ihres Angebotes nutzen, von der Gegenseite eindeutig und richtig verstanden werden können

Wichtig dabei ist aber die Analyse der Informationen mit Ihrem Fachwissen. Kriterien sind zum Beispiel, ob das Unternehmen Geräte oder Dienstleistungen mit gleicher Funktion bereits einsetzt, oder, welche Leistungen des Unternehmens mit meinem Angebot hergestellt/optimiert werden können. Das kann, besonders bei Neueinführung eines Produktes soweit gehen, dass man sich Gedanken macht, welche(r) Geschäftszweig(e) des angesprochenen Unternehmens ausgebaut oder verbessert werden können., bzw. welche Alleinstellung man mit der Erneuerung erreichen kann.

Authentisch bleiben

Authentisch bleiben, die eigene Rolle präzise und wahr darstellen, ist der einfachste Weg, Glaubwürdigkeit zu erzeugen. In der Mehrheit der Gespräche sucht die gefundene Zielperson neben präzisen Antworten zum Angebot auch Informationen zur Qualität des Unternehmens. Die erste unausgesprochene Forderung ist dabei, einen Gesprächspartner auf gleicher Ebene zu haben. Zeigen Sie sich immer als emanzipierter Gesprächspartner. Stellen Sie Fragen, die ihn bewegen: „Ein neues Gesetz ....... ist herausgekommen ...... Wie gehen Sie damit um?“

Die hilfreiche Faustregel hierzu: Halte zu jeder Frage mindestens eine Antwort selber bereit! („Werden Ihre Kosten in die Höhe schnellen?“) Diese Art der Vorbereitung, die bei der Herstellung des Gesprächsleitfadens stattfindet, hilft auch sehr, die Fäden des Gespräches in der Hand zu halten.

Hier hat man abzuwägen, in wie weit man möglichen Antworten und Rückfragen, standhalten kann. Bestehen Zweifel, so muss man diese Fragen antizipieren: Zuvorderst die eigene Rolle als Vermittler klarmachen und gleichzeitig die Kompetenz des Leads würdigen.

Motivation ohne Frustration

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Grundsätzlich gilt das Prinzip Motivation statt Frustration. Die Rhetorik, dem Angebot eine Problematisierung voranzustellen, ist kontraproduktiv.

Wenn Sie eine Problemlösung anbieten, benennen Sie die Problematik nicht.

„Ich habe gesehen, dass Ihr Unternehmen besonders unter Ladendiebstahl leidet. Mit uns können sie das ändern....“)

Ein anderes Beispiel – aus dem Leben:

Sie sind Nachhilfelehrer und wollen Familien motivieren, ihre Kinder bei Ihnen anzumelden: Sie rufen den Vater an und sagen ihm, sie wüssten, welche schlechten Noten der Sohn in Mathe hat: Seien Sie sicher, Sie werden den Job nicht bekommen. Wenn Sie ihm aber von dem guten Potenzial des Jungen sprechen und von seiner Kreativität, die Sie für eine deutliche Verbesserung in Mathematik nutzen werden, stehen die Türen offen.

Dem entspricht auch das nächste Gebot

Gesprächsdialektik

Bewegt man den Lead im Gespräch zu einer Ja/Nein Entscheidung, riskiert man einen Abbruch des Gesprächs. Ein bewährtes rhetorisches Element ist die Technik, den Lead möglichst lange zu „Entweder/Oder“ Entscheidungen zu führen, indem man ihn zwischen Alternativen – oder auch Pseudoalternativen wählen lässt.

«Wir sind tätig im Bereich Energiemanagement. Da es ein wichtiger Bereich in Ihrem Unternehmen ist, werden Sie sich sicher hier schon mit beschäftigt haben. Regeln Sie das in-house oder nutzen Sie einen Energieberater?“

Diese Technik kann man auf nahezu alle Gespräche in der Kaltakquise übertragen: Sprechen Sie etwas an, aber führen Sie es nicht zu Ende, sondern bieten Sie Ihrem Gesprächspartner eine Wahl zwischen zwei Optionen: („Was interessiert Sie mehr? CNC Schweißen oder Schweißgruppen?“; “Was würde Sie denn am meisten interessieren? Das XY oder ZI?”).

Wichtig! Stellen Sie immer konkrete Fragen und: stellen Sie interessante Fragen. (“Kennen Sie schon die neue Online-Plattform…“)

Kurzfassen

Vor ein paar Wochen rief mich eine nette Dame im Büro an: “Schönen guten Tag, Frau Müller am Apparat. Ich würde gern mit demjenigen sprechen, der bei Ihnen für Printartikel zuständig ist. Wir sind nur zwei Straßen von Ihnen entfernt und würden gern bei Ihnen vorbeikommen. Wir sind ein ganz neues junges

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Unternehmen und wie gesagt, sitzen nicht weit von Ihnen entfernt.” Ich habe mich sehr am Telefon amüsiert und habe eine Weile und einige Fragen gebraucht, um zu erfahren, was die nette Dame am Telefon mir eigentlich verkaufen wollte.

Die Ziele der netten Frau liegen auf der Hand. Doch in der Mehrzahl liegt das Problem:

▪ Ziel eins ist klar: Unternehmen oder Produkt oder Dienstleistung vorstellen.

▪ Ziel zwei ist ehrenwert: Sympathie für das Unternehmen aufbauen.

▪ Ziel drei ist empathisch: Den Weg zum näherkommen aufweisen.

▪ Ziel vier fordert: den richtigen Ansprechpartner zu sprechen.

Wundert es Sie, dass ich nach diesen vier Sätzen immer noch nicht erkannt hatte, was genau die Dame uns verkaufen wollte Und vor allem, dass ich gar kein Interesse mehr hatte, weiter zuzuhören?

Es ist zwingend notwendig sich auf das zu beschränken, was wesentlich ist.

Denn: Ihr Gegenüber möchte schnell und eindeutig einschätzen können, warum Sie anrufen. Er wird in Sekunden entscheiden, ob er Ihnen zuhören wird oder nicht.

Als inhaltliche Leitlinie gilt:

▪ Das Angebot aus der vermuteten Nutzenerwartung der Angesprochenen darstellen

▪ Weglassen, was das Angebotsprofil verwässert oder diskriminiert (Beispiel: Marktproblem konstruieren, um das Angebot zu profilieren)

▪ Frage stellen nach Unternehmenssituation

▪ Grundsätzlich erst dann detailliert informieren, wenn der Gesprächspartner die entsprechende Frage stellt.

Keine Kürze ohne Würze

Hier war es ein Anruf von Herrn Moser, Anbieter von Nutzfahrrädern. Er wollte von mir wissen, wer bei uns zuständig ist für den Einkauf von Dienstfahrrädern. Erfolg: Da bei uns keiner Dienstfahrräder fährt, er mich offensichtlich völlig zufällig ausgewählt hatte, und von vornherein davon ausging, dass ich nicht sein Gesprächspartner bin, schaltete mein Denkapparat in den Ruhezustand. Was soll ich meine Zeit opfern, um mir etwas aufschwatzen zu lassen, mit dem ich mich noch nie befasst habe.

Der Herr Moser hatte mit einem knappen und präzisen Satz alle Chancen verspielt, sein aktuelles und interessantes Angebot zu platzieren. Er hatte sich nicht vorbereitet, denn er hätte herausfinden können, wie es bei uns mit dem Einsatz von

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Firmenfahrzeugen steht. Mit diesem Wissen hätte seine Erfahrung ihm sagen können, welche Abteilung wahrscheinlich zuständig ist.

Wenn dieses Wissen nicht verfügbar ist, muss die Gesprächseröffnung auch darauf eingerichtet werden, ohne dass ellenlange Erklärungen nötig sind. Schon allein die Eingangsfrage, ob wir uns bereits mit dem Thema auseinandergesetzt haben, hätte motiviert.

Abkürzungen

Vermeiden Sie Abkürzungen, bis auf die, die im Sprachgebrauch etabliert sind. Selten, aber existent sind Kürzel im Bereich der branchenspezifischen Fachsprachen (PVC statt Polyvinylchlorid). Zuweilen gibt es gleiche Abkürzungen für unterschiedliche Dinge branchen- oder sprachabhängig, wenn Sie beispielsweise länderübergreifend tätig sind (Region D-A-CH: Deutschland, Österreich, Schweiz)

Jede Branche hat ihre eigene Sprache. Versuchen Sie nicht, Ihre eigene Sprache, Fachbegriffe und Abkürzungen bei Ihren Kunden einzuführen, sondern nutzen Sie deren Vokabular.

Beispiel: Sie sind Hersteller von Photovoltaikmodulen (Herstellung von Solarenergie über Elektrizität). Sie wollen Unternehmen gewinnen, die auf ihre Dächer Solarpaneele installieren, um den gewonnenen Strom im Eigenverbrauch zu nutzen. Vermeiden Sie Abkürzungen wie “Wir sind PV Hersteller”, sondern sprechen Sie Ihren Ansprechpartner gezielt auf seine Anforderungen an: „Sie müssen sich wahrscheinlich gerade mit der neuen Energienovelle für Mittelständler auseinandersetzen.“

In Referenzen sprechen

Erzeugen Sie Bilder am Telefon, vom Angebot, vom Unternehmen, zuletzt sogar von Ihnen selbst. Dabei ist das „Bild“ hier assoziativ gemeint.

Bilder im Kopf sind der einzig nachhaltige Schlüssel für Kundenbindung und damit für Auftragsvergabe. Sie festigen die Erinnerung an den Kontakt, in dem Moment, wenn eine Entscheidung konkret ansteht, denn meistens wird eine Entscheidung zur Auftragsvergabe lange nach Ihrem Erstkontakt getroffen. In diesem Moment soll sich der Lead idealerweise zuerst an Sie und Ihr Angebot erinnern.

Im vorigen Abschnitt haben wir ausgeführt, wie man durch Wissen die Gesprächspartner anregt und bindet: Bei Ihren Referenzen geht es darum, sich eindringlich selbst zu loben. Wieder bildhaft ausgedrückt: Beim Lead muss der

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Eindruck entstehen, dass er allein mit Ihrem Unternehmen zusammenarbeiten kann, um erfolgreich zu sein.

Bestandteil Ihrer Recherche war es, mögliche Aufträge im Voraus zu erkennen und alle Referenzen, die aus Ihrem Unternehmen verfügbar sind, zu erfassen. Die müssen im Gespräch präsent sein.

Notieren Sie sich die wichtigsten Stichwörter zu den Referenzen möglichst passend zur Zielbranche. Größe, Umfang, kurze technische Details, Problemstellung und die so erzielte Problemlösung für das Unternehmen, das den Auftrag ausgelöst hatte. Lösungsansätze sind immer ein guter Gesprächsstoff.

Das gilt auch für den Fall, dass Referenzen für eine Leistung, die ein potenzieller Kunde fordern könnte, in Ihrem Haus noch nicht erbracht wurden. Eine typische Frage, die Ihnen begegnet, ist: „Haben sie auch Erfahrung in ......“.

Auch hier hilft die Bild-Referenz, mehr als technisch präzise Darstellung von Kapazitäten im Haus – auch zuweilen die vom Wettbewerb:

Sprechen sie von Lösungen, die im Markt des Angesprochenen beispielhaft waren und erwecken sie den Eindruck, dass sie genau das auch können. Gelingt Ihnen das, bevor die obige Frage auftritt, weil Sie die vorausgeahnt haben beweisen Sie Marktkenntnis und Souveränität. So erhöht sich Ihre Glaubwürdigkeit sowie Ihre Aussicht auf Erfolg.

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5 FELDER DER KALTAKQUISE

Kaltakquise kann unabhängig von anderen Marketing- und Vertriebsaktivitäten als eigenständiges Instrument eingesetzt werden oder diese Aktivitäten verstärken wie beispielsweise die Messeaktivitäten, die wir hier noch kurz gesondert behandeln.

Das Instrument der Kaltakquise kann oder sollte sogar auch als Instrument der Marktforschung eingesetzt werden und damit die Basis für strategische Entscheidungen der Unternehmensführung bilden.

5.1 KALTAKQUISE ALS INSTRUMENT ZUR MARKTFORSCHUNG

DESKTOP RESEARCH

Ich kenne einige Unternehmen, die regelmäßig Markt- oder sogar Trendanalysen durchführen lassen oder solche bei ihren Branchenverbänden kaufen. Die systematische Aufnahme über die Vertriebsmitarbeiter können diese Analysen ergänzen oder sogar ersetzen: Wer gezielt die Erhebungen aus der Kaltakquise nutzt, kann seine Daten aktuell halten und sich eine Entscheidungsgrundlage für die Unternehmens- und Produktstrategien aufbauen, die am Markt orientiert ist. Sie kann Kosten für eine teure externe Marktbeobachtung einsparen, die im Zweifel meist auch schon wieder an Aktualität verloren hat, sobald die Studie erschienen ist.

Folgende Informationen, die für das Unternehmen wichtig sind, können abgefragt werden:

▪ Wettbewerb

▪ Trends

▪ Messeteilnahmen

▪ Bedarfe

▪ Einkaufsverhalten und -konditionen

▪ Entscheidungen

▪ Unternehmensstrukturen

Firma Müller, gehört zum Molkereikonzern Westmilch e.G. Der Energiebeauftragte, Herr Neumann ist an einem Angebot für Energierückgewinnung interessiert. Mit dem Vorwand möglichst viele Informationen sammeln zu müssen, damit der Vertrieb möglichst optimal auf

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seine Bedürfnisse eingehen kann, wird der vorher erstellte Fragekatalog, entsprechend dem Gesprächsleitfaden folgend, systematisch abgefragt:

• Jahresverbrauch des Unternehmens an Strom und/oder Gas

• Nutzung/Nutzungsdefizit bei Abwärme

• Blockheizkraftwerk im Einsatz

• Umrichter (von Firma?)

• Entscheider/Mitentscheider im Unternehmen? Ggf: gezielte Frage nach der Hierarchie dieser Gruppe

• Wie oft werden Entscheidungen getroffen? Wann zuletzt? Nächste Ausschreibung?

• Informations-und Entscheidungshilfen (Messen, Tagungen/Kongresse)

• Akquisitions- und CRM Aktivitäten

Eine so detaillierte Befragung lässt schon nach wenigen erfolgreichen Durchgängen valide Rückschlüsse auf die Zielgruppen und den Markt zu. Fallweise, je nach Interesse des Unternehmens können auch spezifischere Fragen einfließen.

Typische Anwendungsfälle sind die folgenden:

NEUER MARKT

Ein klassisches Beispiel für die Kaltakquise ist die Eröffnung eines neuen Marktes. Das kann sowohl national erfolgen als auch eine Expansions-Strategie sein, die neue Regionen oder Länder als Absatzmarkt erschließen will oder durch Entwicklung / Zukauf neuer Produkte und Dienstleistungen.

In diesem Fall kann das Instrumentarium der Kaltakquise genutzt werden, um Marktpotenziale zu ermitteln oder das Geschäft für den Außendienst zu initiieren.

Im ersteren Falle dient die Kaltakquise der Datenerhebung im Sinne von Field Research. Ziel dabei ist es, in möglichst kurzer Zeit marktrelevante Daten zu sammeln, um die Entscheidung für den neuen Markt zu untermauern oder im gegensätzlichen Fall möglichst schnell abzubrechen, um keine weiteren Kosten zu verursachen.

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Der zweite Fall kann als Intiialvertrieb bezeichnet werden: bevor der meist teure Außendienstler seine Arbeit aufnimmt, werden die ersten interessanten Kundenleads über die Kaltakquise akquiriert.

MARKTERWEITERUNG ÜBER PRODUKTDIVERSIFIZIERUNG

Über eine Produktdiversifizierung soll der bestehende Markt erweitert werden und Zielgruppen gefunden werden, die zwar außerhalb der bestehenden Branchen angesiedelt sind, aber dennoch ähnliche Bedarfe haben.

NEUE DISTRIBUTIONSWEGE

Vom neuen Produkt oder der Diversifizierung ist die Erschließung neuer Absatzwege meist nicht weit. Stellen wir uns vor, wir bleiben in derselben Branche und beim gleichen Produkt, wechseln aber den Vertriebskanal, beispielsweise vom Großhändler zum Installateur.

NEUES PRODUKT/ LAUNCH

Der Launch eines neuen Produktes baut, wie bei der Erschließung neuer Zielgruppen, auf „Awareness“ auf. Er wird sinnvollerweise mit dem Marketing und der Presseabteilung vorbereitet und initiiert. Für das Produktmanagement ergibt die Kaltakquise, entsprechend eingesetzt, schnelles und authentisches Feedback zur Produktausstattung und -profilierung.

Das heißt natürlich lange noch nicht, dass daraus verbindliche Änderungsvorgaben entstehen. Die Entscheidung darüber liegt in Ihrem Unternehmen, nicht aber in der Kaltakquise oder dem Vertrieb. Dennoch können über die Kaltakquise wichtige Informationen gesammelt werden.

5.2 KALTAKQUISE ZUR UNTERSTÜTZUNG DER MESSEAKTIVITÄTEN:

Auf der Branchenmesse der Solarenergie, Die Intersolar, ist die größte Leitmesse der Solar Energie Branche weltweit in München, die Plätze sind heiß begehrt.

Das Unternehmen MeyerPV konnte dort einen idealen Platz finden. Auf ihren Stand sind sie stolz, die Produkte werden anschaulich präsentiert. Die Vertriebler haben genug Platz, um sich mit potenziellen Kunden für Gespräche zurückzuziehen. Mit den Bestandskunden waren Termine vereinbart worden, um

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ihnen die Neuheiten zu präsentieren und auch die Geschäftsführung stand für ein Gespräch vor Ort bereit. Traditionsgemäß wird auf den Messen ein Motivationswettbewerb durchgeführt. Prämiert wird, wer die meisten Visitenkarten sammelt. So entstehen jährlich im Durchschnitt 400 Kontakte, Tendenz steigend. Die Daten werden in einer Excel Tabelle gesammelt und auf die zuständigen Mitarbeiter verteilt. Dennoch werden aus den Leads nicht mehr als 1% Aufträge konvertiert.

Dies ist nur ein Beispiel aus einer Branche, aber die Abläufe sind meist ähnlich, ganz gleich – ob wir von den großen Leitmessen in Deutschland sprechen wie die B.A.U.M.A, die CeMat oder die Motek, die Cebit oder die Hannover Messe. Ausnahmen bilden sehr eingeschränkte Fachmessen, die nur alle zwei oder sogar vier Jahre stattfinden und die sich innerhalb bekannter Unternehmen abspielt. Hier sind aber die Erwartungen anders geartet und weniger auf Neukontakte ausgerichtet.

Die Gründe für die geringe Konversionsrate sind vielseitig. Aus der Sicht der Kaltakquise ist der gewichtigste Hinderungsgrund der nicht vorhandene Vorlauf zur Messe. Wer denkt, dass die Kunden erst dann effektiv ansprechbar und „involviert“ sind, wenn sie sich auf der Messe befinden, kommt zu spät.

Neue Leads auf den Messen sind zu 40% Zufallsgänger, insbesondere bei einem guten Platz, 30% Wettbewerber und zu 20% das richtige Unternehmen aber mit den falschen Ansprechpartnern.

Zwar stellen die Besucher einer solchen Branchenmesse grundsätzlich eine Konzentration der potenziellen Zielgruppe dar, dennoch ist nicht jeder Besucher ein potenzieller Lead. Um die potenziellen Leads zu identifizieren und interessierte Leads aus ihnen zu machen, muss ich sie vor der Messe aktiv ansprechen.

Im optimalen Fall werden potenzielle Kunden zur Messe eingeladen per Email oder über den Postverteiler. Der Rücklauf beträgt auch hier maximal 1%, wenn nicht hinterher telefoniert wird. Dieses eine Prozent ist kein Zeichen schlechten Marketings, sondern eine übliche Quote im sogenannten Direktmarketings, zu dem Mailings – auch in der Direktansprache – gehören. Es genügt hochzurechnen, wie viele Einladungen verschickt werden müssen, um mindestens 10 potenzielle Kunden an den Stand zu holen.

Die Quote in der Kaltakquise liegt bei 10% im Durchschnitt. Je besser die Zielgruppenanalyse desto höher die Erfolgsquote. Wer 100 potenzielle Neukunden vor der Messe anruft und die Entscheider in einem persönlichen Gespräch auf den Stand zu einem unverbindlichen Informationsgespräch einlädt, vergrößert seine Erfolgsquote um ein Vielfaches.

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ABSCHLUSS / ZUSAMMENFASSUNG

Nach der Lektüre dieses Buches sollten vor allem zwei Punkte deutlich geworden sein: Kaltakquise ist im B2B ein entscheidendes Vertriebsinstrument, dass sowohl operativ als auch strategisch genutzt, überragende Ergebnisse in der Neukundengewinnung bringt.

Kaltakquise aber außerhalb der vertrieblichen Gesamtstrategie zu nutzen ist ökonomisch ebenso unverantwortlich wie sie überhaupt nicht zu nutzen.

Das bedeutet für den Prozess der Kaltakquise:

• Die Unternehmensziele und Vertriebsziele müssen detailliert definiert werden.

• Die Zielgruppe / Zielbranche muss sehr genau auf ihre Bedarfe und Anforderungen gescreent werden.

• Die Ansprache muss bei mehreren Personen erfolgen.

• Die Kommunikation sollte über eine Mindestprojektzeit von drei Monaten eingeplant werden.

• Kaltakquise und Neukundengewinnung sind kontinuierlich zu betreiben.

Wie sie innerhalb des Unternehmens eingeplant wird oder ob sie extern vergeben wird, muss anhand strategischer beziehungsweise firmeninterner Kriterien entschieden werden. In Zeiten sogenannter agiler Unternehmen, kleinerer Unternehmensstrukturen, die eine schnelle Anpassung an sich verändernde Marktsituationen erfordern, hat das Outsourcing von Vertriebsaktivitäten einige Vorteile zu bieten: das Vertriebsteam ist beliebig skalierbar sowohl nach unten als auch nach oben, Projekte können schnell verändert werden und benötigen keine langen Vorbereitungsphasen und die Expertise des externen Teams kann genutzt werden. Entscheidend ist bei der Wahl des Anbieters, dass die Spezialisierung der Agentur zum eigenen Unternehmen passt.

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Glossar / Literaturhinweise

Industrie 4.0: steht für eine intelligente Vernetzung von Produkten und Prozessen in der industriellen Wertschöpfung (BITKOM/Fraunhofer IAO 2014) Aufgrund ihres enormen Potenzials wird die Digitalisierung in der Industrie in der Literatur häufig als vierte industrielle Revolution bezeichnet.

Internet of Things: In der Vision volldigitalisierter Prozesse können sich Aufträge auf der Basis von CPS (Cyber-Physische Systeme) selbstständig durch ganze Wertschöpfungsketten leiten, von der Buchung des benötigten Materials bis zur Auslieferung zum Kunden. Die ständige Verfügbarkeit aller relevanten Informationen über das Internet der Dinge ermöglicht künftig neue Formen der industriellen Produktion. Diese lassen sich in vier Kategorien zusammenfassen: Echtzeit-Produktion, dezentrale Produktion, maschinengelenkte Produktion und individualisierte Produktion (IAB 2015)

Blockchain: eine Informationstechnologie, basierend auf kontinuierlich erweiterbaren Datensätzen (Blöcke), welche mittels kryptografischer Verfahren miteinander verkettet sind.

Weiterführende Literaturhinweise:

• Blockchain Technologien und ihre Implikationen, Prof. Dr. Peter Roßbach; Frankfurt School of Finance & Management

• Prognos Studie: Lage und Zukunft der deutschen Industrie (Perspektive 20130), Projekt Nr 19/15; Auftraggeber Bundesministerium für Wirtschaft und Energie

• Blockchain in der Energiewende: eine Umfrage unter Führungskräften der deutschen Energiewirtschaft; Deutsche Energie-Agentur und European School of Management and Technology, November 2016;

• Investieren in Kryptowährungen; Dr. Philipp Giese, Maximilian Kops, Sven Wagenknecht, Danny de Boer, Mark Preuss; 2017 BTC-Echo

• Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Wöhe (Vahlen, 25. Auflage)

• Key Account Management, Erfolgsfaktoren für die Kundensteuerung, Strategien, Systeme, Tools; Rolf Bickelmann, Gabler, 2001