Kapitel 5 – Veränderung

5.2 Gestaltung- Ziel der GMN-Veränderungsarbeit ist es, strategischen Initiativen zum

Leben zu bringen- Veränderung ist immer ein Planungsproblem- Das GMN soll daher ein Konzept anbieten, das Eigendynamiken zu

berücksichtigen und zu nutzen vermag

5.2.1 Wandel als Gestaltungsaufgabe- Such nach einem Gestaltungsansatz für die Veränderungsarbeit

1) Unternehmensentwicklung als Sequenz von Epochen- Definition Epoche: grösserer Unternehmensgeschichtlicher Zeitabschnitt,

dessen Auslauf durch einen einschneidenden Wandel der Verhältnisse gekennzeichnet ist.

- Paradigma: Jede Epoche basiert auf einer Grundauffassung (Paradigma), die definiert, welche Aktivitäten zu Erfolg führen

- Innerhalb einer Epoche findet inkrementeller Wandel statt. Dies ist der Versuch eine bestehende Logik zu optimieren.

- Die Übergangsphase von einer Epoche zu einer anderen bezeichnet man als fundamentalen Wandel

- Das neue Paradigma besteht eine Weile neben dem Alten. Man weiss aufgrund des tieferen Leistungsniveaus des Neuen noch nicht genau ob es sich durchsetzen wird (Paradigmenkämpfe)

- Treiber eines fundamentalen Wandels:o Umfeld: Wirtschaftliche Einbrüche, Regulatorisches Umfeld etc.o Wettbewerberstruktur: Allianzen, Kooperation, Akquisitionen etc.o Technologien & Methodeno Struktur des Geschäftsportfolios: Lebenszyklusposition

verschiedener Geschäfte eines Ug’so Mitarbeiterstruktur: Machtwechsel

- Fundamentaler Wandel geschieht entweder in:o Evolutionärer Form: begünstigt durch den Organisationalen

Lernprozesso Revolutionäre Form: Kumulation auftretender Probleme

- Tendenziell sind Revolutionäre Anpassungsprozesse erfolgreicher. Evolutionäre sind weniger erfolgreich da der Mensch eine Tendenz hat, das Bestehende zu bestätigen

- Systementwicklung als Folge von Ordnungszuständen (Epochen). Übergangsphasen sollten dabei so kurz als möglich gehalten werden.

- Um Wandel zu fördern soll in Übergangsphasen Instabilität bewusst begünstigt werden

2) Führen und Lernen im fundamentalen Wandel- Folgende Systemgerechte Interventionen sind bei fundamentalem

Wandel möglich (Matrix S.461):o Steuerung

o Regelungo Reagiereno Selbstorganisation

- Organisation behindert Selbstorganisation. Eine klassische Führung ist daher zu vermeiden.

Fremdorganisation zur Intervention in Selbstorganisation- Ferner sollte innerhalb der Org. ein „shared understanding“ aufgebaut

werden, um divergierende Rationalitäten zu vermeiden. Dies ermöglicht, dass alle MA an einem gemeinsamen Ziel arbeiten (Selbstorganisation)

- Aufgabe der Führung ist es, immer dort Gestaltungsimpulse zu geben, wo eine Selbstorganisation zu keiner gewünschten Entwicklung führt.

- Widerspricht die fremde Rationalität zu stark der inneren, wird diese ignoriert oder bei Bedrohung sogar Abwehrmechanismen entwickelt

Zusammenfassung dieses Teils noch nicht abgeschlossen.3) Change-Management-Ansätzea) Wandel als Planungsproblem (Feldherrenansatz)

- Konzeption:o Fixiere das Zielo Prüfe alternative Wege und wähle auso Plane im Detail die ausgewählte Strategie

- Schwäche: Bei Widerständen wurden noch detailliertere Pläne geschrieben

b) Wandel als Umgang mit Widerständen- Anerkennt, dass das Problem der organisationalen Veränderung aus den

eigenen Reihen kommen kann- Konzeption:

o Analyse der potenziellen Widerstände und wie diese überwunden werden können

o Sollte der Wandel nicht greifen, an Zielen festhalten und Schlagzahl erhöhen

- Ursachen von Widerständen:o „Aus der Person“

operative Routinen Bequemlichkeit, Unwillen Mentale Strukturen (Informationsselektion)

o „Aus der Organisation“ Umverteilung von Macht Wandel verstösst gegen Ug’-Kultur

- Den Widerständen ist gemeinsam, dass diese nicht von Anfang an offenkundig daliegen

- Prinzipien der Wandelgestaltungo Erreiche die Auffassung, dass Wandel notwendig isto Fördere eine aktive und frühzeitige Beteiligung am Wandelo Verabschiede ein formelles Commitment zur Anwendung der

gemeinsam beschlossenen, neuen Verhaltensformeno Nutze aktiv die Kraft und Schutzfunktion der Gruppeo Fördere partnerschaftliches Verhalten

o Fortschrittskontrolle und schnelles Feedbacko Wandelprozesse folgen einem zu beachtenden Wandelzyklus

c) Wandel als Organisationsentwicklung- dritter Gestaltungsansatz zur Entwicklung von Wandelprozessen- Fokus:

o Anfang: Abbau von Widerständen bei Wandelo Später: Verbesserung der Zufriedenheit am Arbeitsplatz, grössere

Entfaltungsmöglichkeit der Mitarbeiter- Gemeinsamkeiten der Organisationsentwicklungs-Ansätze:

o Wohldurchdachter, gezielter Veränderungsprozesso Veränderung ganzer, in sich geschlossener Einheiteno Veränderung der Organisationsstruktur als auch der

Verhaltensweiseno Veränderung durch einen extra dafür geschulten, meist externen

Spezialisten (Coach)- Kritik:

o Manipulationsverdacht des Spezialisten / Top – Mnmto Mitarbeiter- und Unternehmensinteressen sind nicht immer

harmoniesierbaro Geringe theoretische und empirische Fundierung

d) Wandel als Lernprozess- Lernen bzw. die Aneignung und organisatorische Verankerung von

neuem Wissen zur Voraussetzung eines dauerhaft stattfindenden Wandels

- Ansatz: Organizational Transformation: Zielt auf Situationen ab, in denen sich das herrschende Paradigma ändert (fundamentaler Wandel). Auftakt ist nicht die Problemdiagnose, sondern die Visionsbildung und das Festlegen einer Mission

4) Ein Bezugsrahmen zur Veränderungsarbeit- Beantwortung der Frage, ob ein System willentlich verändert werden

kanno Determinismus: Entwicklungsbahn des Ug’ untersteht den

Gesetzen des Marktes und der Organisationo Voluntarismus: Organisatorisches Verhalten als Ergebnis des

Willens und der Absichten der Führung Grundlage des GMN ist der „gemässigte Voluntarismus“ der zwischen den beiden Polen steht.

- Im Feld Veränderung werden 4 Gestaltungsdimensionen unterschieden, anhand derer sich die Entwicklung eines Systems beschreiben lässt bzw. die es zu beantworten gilt, wenn die zukünftige Entwicklung soweit als möglich und sinnvoll gestaltet werden soll.

o Timing (Wann?): Entwicklungslogik des Systems, Sequenzialisierung der Massnahmen

o Akzente (Was?): Entwicklungsfokus ermöglicht Konzentration der Kräfte

o Akteure (Wer?): Entwicklungsdynamik des Systems. Kräfte sind ein kollektives Phänomen

o Gestaltungsräume (Wo?): Entwicklungsobjekt, es gilt Rahmenbedingungen bereitzustellen, innerhalb derer sich die Fähigkeiten entwickeln.

Strukturell Kulturell Politisch

Bezugsrahmen zur Gestaltung der Veränderungsarbeit: Die 4 Komponenten werden über 16 Dimensionen operationalisiert:

- Timing:o Epoche (inkremental/fundamental): Übergangsphase

(fundamentaler Wandel) oder nicht..o Zyklus (kurz/land): Angesetzte Dauer des Veränderungsprozesses.

1-2 Jahre = kurz, > 5 Jahre = lango Welle (eine/viele): Bezeichnet die Anzahl thematischer Akzente.

Bsp. Neustrukturierung des Portfolioso Phasen (eine/viele): Anzahl der Zeitabschnitte, in die ein

Wandelzyklus eingeteilt wird. Viel = >6o Taktung (lang/kurz): zeitliche Feinabschnitte von Phasen.

Selbstorganisation vs. Fremdorganisation- Akzente Welche Konsequenzen hat eine Veränderung oder

Beibehaltung der Geschäftslogik und deren Paradigma:o Remodellierung (bestätigend/erneuernd): Auswirkung auf das

Gesamtsystemo Reorientierung (bestätigend/erneuernd): Auswirkung auf das

Geschäftsportfolioo Repositionierung (bestätigend/erneuernd): Auswirkung auf das

direkte Umfeldo Restrukturierung (bestätigend/erneuernd): Auswirkung auf die

Kostenstrukturo Revitalisierung (bestätigend/erneuernd): Auswirkung auf Werte

und Einstellungen- Akteure:

o Stakeholder (ausgeblendet/eingebunden): Berücksichtigung im Wandeldesign

o Rollen (wenige/viele): Ausdifferenzierung des Rollen-Settingso Schichten (entkoppelt/verkoppelt): Problem der adäquaten

Kopplung der einzelnen Wandelkollektive- Gestaltungsräume Veränderung organisatorischer

Rahmenbedingungeno Struktur (gering/hoch): Bedeutung die der jeweilige

Gestaltungsraum explizit im Wandel erfährto Politik (gering/hoch)o Kultur (gering/hoch)

5.2.2 Optionen zur Entwicklungslogik: Das Timing- Zeitliche Strukturierung des Veränderungsprozesses

- Die für den Wandel vorgesehenen Massnahmen werden auf einer Zeitachse angebracht Wandel als Prozess der gemeinschaftlichen Zukunftsgestaltung und weniger als Projekt zur Beseitigung lästiger Widerstände

1) Umgang mit dem Faktor Zeit- Zeit ermöglicht Veränderung- Wandel braucht schnelle Erfolge, um Entschlossenheit zu demonstrieren- Bei hohem Tempo besteht aber auch die Gefahr, dass man die Mannschaft

hinter sich verlieren könnte- Dauer: Die Dauer von Wandlungsprozessen wird in der Praxis stark

unterschätzt. Eine zu ehrgeizige Einschätzung lässt keinen Raum mehr für Überraschungen

- Wahl des richtigen Zeitpunkts: Eine Krise als Auslöser von Wandel soll wenn immer möglich vermieden werden.

- Diffusionspfad: Entscheidung ob man von einer Piloteinheit zum Ganzen gehen oder eher vom Ganzen zu den einzelnen Organisationseinheiten

2) Dimensionen beim Timing- Bezeichnet die Zeitachse eines Wandelprozesses- Dabei soll die zeitliche Planung die Lerngeschwindigkeit im Umgang mit

dem Prozess erhöhen- Folgende zeitliche Kategorien lassen sich unterscheiden:

o Epoche: Ist ein zeitlicher Entwicklungsabschnitt in der Geschichte einer Organisation, in dem ein zentrales Paradigma oder Erfolgsmuster relativ stabil Gültigkeit besitzt. Unternehmenslebenszyklusphasen laufen innerhalb einer Epoche ab

o Zyklus: Beschreibt das Niveau der Aktivitäten zum Management des Übergangs von einer Epoche auf die andere. Paradigmenstreit!

o Wellen: Aufteilung eines komplexen und langwierigen Wandels in einzelne Sub-Zyklen, die wir als Wellen bezeichnen

o Phasen: Für das feinere Design des Wandels entlang der Zeitachse und um den unterschiedlichen Befindlichkeiten während eines Veränderungsprozesses besser Rechnung zu tragen, wird ein Zyklus in Phasen unterteilt, die phasenspezifische Funktionen zu erfüllen haben

o Taktung: Differenzierung in Teilentwicklungsprozesse und deren Harmonisierung. Man will dem Problem entgegentreten, dass die einzelnen Teilgruppen einer Org. nie mit der gleichen Geschwindigkeit voranschreiten. Es werden Schritte (Takte) definiert zur Überwindung einer Phase.

3) Übergänge als Zyklen- Zyklus bezeichnet eine Periode des Übergangs- Das Ausmass der unternommenen Wandelaktivitäten kann man sich in

Form einer Glockenkurve vorstellen: - Diese muss dabei nicht symmetrisch verlaufen. Bsp. Turnaround und Ug’-

Übernahmen sind links-schief.- Vorgehen:

o Destabilisierung durch Flexibilisierung: Abflachung der Hierarchie, Center-Konzepte, Empowerment

o Stabilisierung durch Konsolidierung4) Wandelereignisse als Auslöser von Emotionen

- Wandel manifestiert sich für MA in Form von Ereignissen- Führungskräfte liefern für diese Ereignisse rationale

Begründungszusammenhänge. Gleichzeitig emotionalisieren sich die MAs aber.

- Emotionen als wichtiger und notwendiger Bestandteil eines Wandels- Negative Emotionen wie Angst, Unsicherheit, Ärger, Frustration treten

auf, weil der Mensch risikoavers ist.- Ein Führungsteam sollte diese Emotionen nicht verstärken. Aber immer

reinen Wein einschenken.- Zudem sollte ein Führungsteam die Betrachtung von den Symptomen der

Schmerzen des Wandels zu deren Ursachen lenken.- Emotionen finden in Phasen statt (Grafik S. 496)

1. Schock: Desillusionierung, Suche nach Sündenbock2. Ablehnung: Krise, Konfusion, Konflikte, Antipathie3. Kenntnisnahme/Verlust4. Akzeptanz5. Verpflichtung/Unterstützung: Wandel der mentalen Muster, Moral

und Optimismus wachsen6. Kreativität/Risikobereitschaft: Konfliktmanagement, Handhabung

der Probleme5) Konzeptionelle Klammer und Kernprozesse

- Bei komplexen Wandelprojekten besteht die Gefahr, dass aufgrund der Vielzahl an Teilprojekten der Fokus des Wandels verloren geht

- Der Wandelzyklus soll daher mit einer konzeptionellen Klammer versehen werden

- Dies sind Zielgrössen, auf deren Erreichen alle Teilprozesse ausgerichtet sind

- Wichtig ist es, dass man in der Lage ist, den laufend erzielten Fortschritt in den Zielgrössen zu dokumentieren

6) Phasen im Zyklus- Das Ablaufmuster eines Zyklus kann mittels 5 Phasen beschrieben

werden- Eine Phase stellt ein geschlossenes Bündel von Aktivitäten dar- Diese Aktivitäten können jedoch jeweils in mehreren Phasen vorkommen.

Phasen können sich zudem überlappen

1. Sensibilisierung: Den Wandel vorbereiten- Frühzeitig eine Debatte initiieren:

o Entwicklung einer gemeinsamen Spracheo Reflexions- und Interpretationshintergrund für komplexe

Entscheidungen- Einschätzung der Stakeholder::

o Ermittlung der Verlierer eines Wandelprozesseso Einschätzung der materiellen und politischen Unterstützung

o Die Kernmannschaft, welche einen Wandelprozess trägt, sollte möglichst breit abgestützt sein. Das operieren über Seilschaften ist unklug

- Die Rythmusgruppen orten:o Identifikation derjenigen Gruppe in der Org. die das kollektive

Verhalten generierende Regelsystem produziert und überwacht. Bsp. Krankenschwestern in einem Spital.

- Grobkonzept entwickelno Entwicklung eines Konzepts für das Wandeldesigno Feinplanung nicht sinnvoll. Lediglich Phasen 2 und 3

detaillierter betrachten2. Auftakt: Den Prozesseinstieg gemeinsam begehenOffizieller Start des Wandelprozesses mit dem Ziel: Sichern von Aufmerksamkeit der mittragenden Personen, Handlungsbasis unter den Führungskräften

- Die Enthüllung und die Frage „Wem nutzt der Wandel?o Phase 1 liefert idealerweise grosse Aufmerksamkeit für das

„Opening“o Ziel der Enthüllung muss es sein, dass sich jeder angesprochen

fühlt und eine klar erkennbare Spur von der Vision des Wandels zu sich selbst findet

o Mit Metaphern sollte den Betroffenen aufgezeigt werden, wie ihre Interessen direkt davon betroffen sind.

o Der jeweilige Nutzen (langfristiger Natur) sollte dabei für die involvierten Stakeholder auch aufgezeigt werden

- Legitimationo Legitimierung der Umstände und Auslöser des Wandelso Begründung über die Angemessenheit der einzelnen

Aktivitäten für die Betroffenen- „Big Event“, Kaskade oder Piloten?: Frage nach der Organisationsform

für den Auftakto Grosses Startereignis:

Grosse Aufmerksamkeit Herstellung eines sachlichen und emotionalen

Anschlusses Negativ ist eine enorme Erwartungshaltung der

Teilnehmero Piloteinheiten:

Vorzeigeeinheit, dass Wandel machbar ist Probedurchlauf versch. Szenarien Nachteil: Zweitteilung der Org.

- Die Ausgangssituation realitätsgerecht benennen und nach einer neuen Sinngrundlage suchen:

o Shared Understanding: Krisen zugebeno Sensmaking: Bsp. Durch Benchmarking mit Konkurrenzo Sensegiving: Aktionsbündel zur Vermittlung der neuen

Sinngrundlage. Bsp. durch Irritation- Irritation: Aufbrechen best. Interaktions- und Erfolgsmuster

- Die Wandelorganisation einrichteno Projektorganisation für den Wandel einrichteno Allenfalls Einsetzung einer Projektleitungo Optionen einer Besetzung: Topmanagement, Organisatorische

Teileinheiten, Stakeholder- Das Projekt kommunizieren:

o Man sollte es überall hören, sehen und riechen könneno Instrumente: Ansprachen, Plakate, Firmenfernseher,

Ausstellungeno Erste Ergebnisse müssen rasch sichtbar werden

- Geschützte Wandelarenen: Falls die dominante Organisationskultur und die täglichen Routinen den Wandel zu stark behindern könnten, kann man eine gewisse Gruppe vom restlichen organisatorischen Umfeld abschotten.

3. Roll-Out: Die Energie ins System bringen: Nach dem Projektauftakt trifft man oftmals auf ein gespaltenes Lager; Bei einen kommt es zu einer Anfangseuphorie, andere sind geschockt und unsicher über die Zukunft. In dieser Phase ist es wichtig eine aktive Auseinandersetzung mit auftretenden Konflikten zu fördern. Es empfiehlt sich ein Aufzeichnen von Emotionen zu beiden Seiten des Spannungsfeldes (Mapping)- Alignment und Massenkommunikation:

o Aufgabe ist es für Einsicht in den Wandel zu sorgeno Aufgrund der notwendigen Geschwindigkeit ist in vielen U’ ein

Zwang zur Massenkommunikation vorhandeno Das abstrakte Ziel: „Weiterentwicklung eines U’“ muss

kommuniziert werden.o Was dies inhaltlich konkret heisst (ökonomisch, ethisch,

technisch etc.) präzisiert sich im Einzelfall- Eine Bewegung in Gang bringen: Ein Wandelprogramm soll als

Bewegung begriffen werden, zu der jeden Tag mehr dazustossen.- Offenheit gegenüber kritischen Punkten:

o Führung hat im Allgemeinen oftmals keine Vorstellung über welche Wege ein Wandel erreicht werden soll

o Offenheit gegenüber der gemeinsamen Bearbeitung kritischer Punkte

- Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft verbinden:o Der Impuls, der in dieser Phase von dem Projekt auf das

System ausgeht, ergibt sich als Funktion aus Masse und Geschwindigkeit

o Um die Geschwindigkeit zu erhöhen bedarf es einer offiziellen Würdigung der Vergangenheit und was davon in Zukunft vielleicht auch erhalten bleibt

- Solidarität aufbauen und Entschlossenheit zum Vorhaben demonstrieren:

o Solidarität: Auseinandersetzung mit den Problemen der Implementierung hat einen solidarisierenden Effekt

o Entschlossenheit: Führung muss sich selbst zum Bestandteil und zum Gegenstand des Wandels machen

- „Issue Ownership“ sicherstellen: Bezeichnet den Prozess, wenn sich Mitarbeiter den Problemen an den jeweiligen Orten des Wandels tatsächlich annehmen

o Voraussetzungen: frühe Einbeziehung, klare Freiräume und Grenzen

o Stabilisierung durch internes Benchmarking und das Suchen von Best-Practice-Fällen

- Orientierung durch gemeinsame Aktivitäten mehrerer Beteiligungssysteme: ???

- Lernen als Einüben: Transformationsenergie wird auf das erlernen von Verhaltensänderungen gelenkt. Diese müssen immer wieder eingeübt werde

- Die Qualität täglicher Interaktionen: Grobpläne und Beobachtung sind besser als Feinplanung

- Den Blick nach aussen bewahren:o Paradoxon: Aufgrund der ausserordentlichen Projektbelastung

hauptsächlich mit sich selber beschäftigt. Blick nach Aussen geht verloren.

o Dies erhöht die Gefahr von Abschmelzverlusten (MA und Kunden)

o Präventive Handlungen sind angebracht- Einen konstruktiven, fairen und verbindlichen Dialog zur Performance

etablieren:o Hochkomplexe Wandelprozesse bringen das Problem der

Überschaubarkeit ihres Fortschritts mit sich: Räumlich: Wo stehen die lokalen Orte des Wandels im

Verhältnis zum gesamten Wandelvorhaben? Zeitlich Inwieweit kommt man den im Wandelprojekt

gesetzten Zielen näher?o Lösung:

Räumliche Übersicht durch die Einrichtung entsprechender Kommunikationsplattformen

Zeitlich: Performance-Messung; Peer-Reviews- Die späten Mitmacher gewinnen:

o Klinken sich oftmals erst in der nächsten Phase ins Projekt eino Zur Erreichung einer kritischen Masse, sollte man diese Gruppe

von Leuten schon jetzt anpeileno Dies durch eine Anpassung der Führungsinstrumente:

Anreizsysteme, Zielvereinbarungsprozesse (extrinsische Motivation)

o Die intrinsische Motivation darf aber individuell nicht vergessen werden.

4. Verstetigung: Das Momentum erhalten- Charaktersisierung:

o Wandel wird breitflächig akzeptierto Man hat Abschied von der Vergangenheit genommeno Das System beginnt sich zu stabilisieren

- Mögliches Problem: Aufgrund des eher geregelten Fortgangs, besteht die Gefahr an Energie zu verlieren

- Prävention durch:o Fortgang muss nun auf vielen Schultern beruheno Über Rotation von MA können versch. Orte des Wandels

verknüpft werdeno Performance-Messung ist wichtig sowie Erfolgsanerkennungo Beurteilung des Erfolgs anhand der Geschäftsergebnisse

- Achtung: Wichtigkeit dieser Phase darf nicht unterschätzt werden!!!5. Konsolidierung: In den eingeschwungenen Zustand zurückfinden

- Es gilt den Prozess sauber abzuschliessen- Erfahrungen aus dem Prozess müssen jetzt systematisch

zusammengetragen werden- Zudem können jetzt die Wandelprozesse als laufende

Standardprozesse in die Org. integriert werden- Auflösung der Projektorganisation:

o Übernahme der verbleibenden Arbeiten in die bestehende Linienstrukturen

o Programm- bzw. Projektstrukturen werden für die Gesamtorganisation übernommen

o Organisation wird mit Abschluss des Projektes in eine völlig neue dritte Form überführt

7) Handlungsoptionen- Es stehen also 5 Dimensionen zur Auswahl die das Wandeldesign

bestimmen:o Epocheo Zykluso Welleno Phaseno Taktung

- Bei der Ausprägung der Dimensionen ist zu beachten, dass man durch die Differenzierung der Komplexität des Wandels gerecht wird, es andererseits aber zu keinem „Over-Engineering“ kommt.

5.2.3 Optionen zu den Entwicklungsthemen: Die Akzente- Definition Akzent: Eine thematische Priorisierung eines strategischen

Wandels für eine bestimmte Zeiteinheit- Vorteile: Reduktion von Komplexität, Erhöhung der Durchschlagskraft- Varianten:

o Dominante Diskussion oder inhaltlicher Kern wird zusammengefasst: Bsp. Kundenorientierung

o Verweis auf die konzeptionelle Absicht: Bsp. Revitalisierung und Verweis auf Erneuerungsprozesse (Mobilisierung, Motivation, Innovation, etc.)

1) Dimensionen bei den Akzenten:- Remodellierung:

o Erneuerung des zentralen Paradigmaso Fundamentaler Wandel ist das Ziel

o Ausdruck in einem völlig veränderten Wertschöpfungssystem- Reorientierung: Strategische Neuausrichtung des

Unternehmensportfolios- Repositionierung: Veränderung der Position gegenüber den

Stakeholdern- Restrukturierung:

o Veränderung von Prozessen, Systemen und Strukturen mit dem Ziel eines besseren Alignments der Führungsorganisation an die Strategie

o Ziel ist dabei die Verbesserung der Effizienz- Revitalisierung: Veränderungen in den Fähigkeiten und

Verhaltensweisen der Mitarbeiter bezogen auf ihre Interaktionen mit ihrem Umfeld

2) Sequenzen von Akzenten- Obwohl die fünf thematischen Akzente als unabhängige

Aufgabenfelder betrachtet werden können, sind diese in der Praxis oft miteinander verwoben

- Oft steigt man über eine Restrukturierung in den Wandel ein, ob geplant oder ungeplant fährt man dann mit anderen Themen fort Sequenz der Akzente

5.2.4 Optionen zur Entwicklungsdynamik: Die Akteure- Entwicklungsdynamik wird durch die Individuellen Kräfte (Akteure)

und die Kollektiven Kräfte (Eigendynamik einer Org.) bestimmt- Akteure des Wandels sind die individuellen Kräfte, die im Kontext der

kollektiv wirkenden Kräfte die Entwicklungsdynamik des Unternehmens wesentlich mitbestimmen

1) Dimensionen bei den Akteuren- Stakeholder: repräsentieren das politische und legitimierte Kräftefeld

eines Veränderungsprozesses. Ihre auf den Wandelinhalt bezogenen Anspräche, Erwartungen, Einschränkungen, Ambitionen, Interessen, Sehnsüchte etc. kanlisieren den möglichen Veränderungskurs

- Mit den Rollen bezeichnen wir einerseits die Einstellungen, die durch die Beteiligten und Betroffen im Veränderungsprozess bewusst oder unbewusst eingenommen werden (role taking), und andererseits die Aufgaben, die ihnen als Wandelgestalter formell übertragen werden (role making).

- Die Schichten sind die formalen und informalen Kollektive, in die eine Organisation segmentiert ist und die im Wandel unterschiedlichen Eigendynamiken folgen.

2) Zentrale Rollen- Typologie:

o Strategists: Führen den Wandel strategisch an Legen die Grundlage Arbeiten an der Vision Mobilisieren Herz und Verstand Haben erheblichen Einfluss auf die Oberflächenstruktur der

Org., Tiefenstruktur entzieht sich aber deren Einflusso Implementors:

Haben die direkte Verantwortung für die Programme und Prozesse zur Umsetzung des Wandels

Fungiert als Mittler zwischen Strategen und der Belegschaft des Wandels. In der Sandwichposition gefangen

o Recipients: Belegschaft des Wandels Müssen eine eindeutige Spur von der Vision der Strategen

zu sich selbst erkennen- Diffusion von Wandelprozessen (Grafik S. 532)

o Strategen des Wandels: Ideenträgero Promotoren des Wandels: Stakeholder

politischer Rückhalt Ressourcen Fachlichen Rückhalt

o Multiplikatoren des Wandels (change Agents)o Belegschaft des Wandels: Zweifler, Implementierer, Opponenten

- Die Auswahl der Change Agents beeinflusst wesentlich die Dynamik des Wandels

o Outside pressure type: Externer Druck führt zu Wandel Bürgerinitiativen, Shareholder-Aktivisten

o Analysis fort he top type: Externe Expertise Ug’ – Beratungeno Organization development type: Erhöhung der Lern- und

Wandelfähigkeit der Org.o People change technology type: Ansatzpunkt des Wandels ist der

Mensch Motivation, Einstellungen, Arbeitsbedingungen (Bsp. Google)

3) Einrichtung einer Wandelorganisation- Management des Wandelprojekts durch eine geeignete Organisation

Auf weitere Ausführungen wird hier verzichtet4) Zur Kohärenz interdependenter Wandelkollektive

- Verschiedene Schichten innerhalb einer Ug’ haben unterschiedliche Wandelgeschwindigkeiten

- Entscheidend für den Erfolg ist, dass die Ausrichtung der Aktivitäten einzelner Schichten kohärieren

- Dies kann erreicht werden durch:o Druck, der aus dem Zentrum des Wandels auf die Peripherie

aufsetzt. Zu empfehlen ist ein Mix an Druckmitteln, die die kurz- und langfristigen Ziele des Unternehmens kombinieren

o Klima der Dringlichkeit: Erzeugung einer realitätsnahen und auch emotionalen Simulation einer erwarteten Entwicklung

o Kontextsensitivität: Berücksichtigung der Umstände und Eigendynamik der jeweiligen Organisationseinheit

o Regelmässiges Fühlen des Pulses: Man sollte merken, ob sich die Org. überhaupt noch führen lässt.

5.2.5 Optionen zu den Entwicklungsobjekten: Die Räume- Die Gestaltungsräume sind die Entwicklungsobjekte beim Design eines

Veränderungsprozesses. Sie sind die organisatorischen

Rahmenbedingungen, welche aktiv zur Erzeugung eines Wandels geändert werden können

1) Dimensionen bei den Gestaltungsräumen- Verschiedene Organisationsgeschehen werden durch unterschiedliche

Betrachtungsperspektiven analysiert.- Aufgrund einer gewählten Betrachtungsperspektive werden dann andere

Änderungsmassnahmen beschlossen- Man unterscheidet 3 verschiedene Perspektiven mit welchen der Ist-

Zustand beschrieben werden kann:a) Der strukturelle Gestaltungsraum

- Organisation wird als eine Art Maschine betrachtet, in deren Mittelpunkt die vom Markt vorgegebene Aufgabe steht

- Wandel soll durch die Schaffung formaler Regeln geschehen Organisationales Design

o Aufbauorganisation: Zeigt, wie die aus der unternehmerischen Zielsetzung abgeleiteten Aufgabe nach Verrichtung strukturiert wird

o Ablauforganisation: Beschreibt den Ablaufprozess betrieblicher Aktivitäten

- Unterscheidung von zwei Dimensionen:o Differenzierung: Legt fest, wie die unternehmerische

Gesamtaufgabe in einzelne Pakete zerteilt und Arbeits- und Entscheidungsstellen zugeteilt wird.

o Integration: Die einzelnen Arbeitspakete wieder zielgerecht zusammenfassen.

- Arten von Aufbauorganisationen:o Einfache Organisationsstruktur: Eigentümer nimmt eine zentrale

Rolle eino Funktionale Organisation: Gliederung in die zentralen Funktionen

einer unternehmerischen Einheito Objektorganisation: Mögliche Gliederung:

Produktgruppenorganisation Kundengruppenorganisation Regionalorganisation

o Managementholdingo Matrixorganisation

- Ablauf- bzw. Prozessorganisation: betriebliche Prozesse werden zum organisatorischen Strukturierungsmerkmal

- Fluide Organisationsstrukturen:o Clusterorganisationeno Projektorganisationeno Virtuelle Unternehmen

b) Der politische Gestaltungsraum- Aus einer politischen Perspektive wird die Organisation als Ort teilweise

konfligierender, politischer Interessen gesehen, wo es um die Ausspielung von Macht, Erlangung von Prestige, Ausübung von Einfluss, Erzwingung von Gefolgschaft geht.

- Durch Wandel entstehen Interessenskonflikte und Dissens

- Es gilt daher, Arenen bereitzustellen, in denen die sich formierenden Interessenspositionen neu ausgehandelt werden können

c) Der kulturelle Gestaltungsraum:- Veränderungsprozesse habe einen symbolischen Kern- Viele Ereignisse sind nicht rein rational erklärbar- Durch die Zuordnung von Symbolen – in Form bestimmter Objekte,

Ereignisse oder Personen entsteht Ordnung- Führung muss sich dieser Tiefenstruktur vergegenwärtigen, wenn sie

nachhaltig erfolgreich sein will- Ansatzpunkte für Wandel:

o Werteo Symbolisches Management: Wunden des Wandels werden durch

Trauerarbeit und symbolische Heilung gewürdigt (Sprache, Visionen, Mythen, Riten...)

o Massnahmen der Personalentwicklung und Wahl eines anderen Führungsstils

2) Handlungsoptionen- Will man die für einen Wandel notwendige Energie in das System bringen,

dann müssen alle Elemente eines Führungssystems hinterfragt und meist auch aufgebrochen und verändert werden

Struktur:- Ansatzpunkte:

o Aufbauorganisationo Ablauforganisationo Regelno Anreiz- und Sanktionssystemeo Performance Messung

- Instrumente/Managementkonzepte:o Reorganisationo Business Process Reengineeringo Benchmarkingo Outsourcingo Lean Managemento Virtuelle Organisationo Kaizen, TQM, KVPo Trainingsmassnahmen

Politik:- Ansatzpunkte:

o Machtbaseno Koalitioneno Interessen

- Instrumente / Managementsystemeo Konfliktmanagemento Verhandlungstechniko Political Mapping

Kultur:- Ansatzpunkte:

o Werte und Einstellungeno Normeno Symbole

- Instrumente / Managementkonzepte:o Symbolisches Managemento Lernende Organisationo Kultureller Wandelo Cultural Web

5.2.6 Evaluation- Es stehen verschiedene Alternativen zur Auswahl, mittels derer man

glaubt den angestrebten Veränderungsprozess zu bewältigen- Es gilt nun eine Auswahl bezüglich der vorhanden Optionen zu treffen

und diese in einem Drehbuch des Wandels zusammenzuführen- Auswahl der Möglichkeiten soll auf der Prüfung der Eignung vor dem

Hintergrund eines jeweiligen Kontextes basiereno Wie gut passt das Konzept zur Situation?

Aufwand-Nutzen-Verhältnis Anschlussfähigkeit an den Kontext der betroffenen Einheit Phasengerechtigkeit

o Wie gut ist das vorgeschlagene Konzept ausgewiesen? Referenzen erfolgreicher Fälle Prominenz der Empfehlungen und Stellungnahmen Beurteilung relativ zum State oft he art

o Wie machbar ist das vorgeschlagene Konzept? Vorhandene Erfahrungen und Expertise Verfügbare Kapazitäten Zu erwartende Unterstützung Berücksichtigung relevanter Interessen

5.2.7 Verfahren zur Entwicklung eines Drehbuchs1. Timing festlegen: Man berücksichtigt die Entscheidungen für die Anzahl

der Wellen und Phasen pro Welle2. Zuordnung der verfolgten Akzente der zeitlichen Struktur3. Regiekonzept zum Zusammenspiel der selbsttätig und geplant zu Einsatz

kommenden Akteure4. Transformationsinstrumente zur Veränderung der organisatorischen

Rahmenbedingungen und Fähigkeiten werden den einzelnen Phasen zugeteilt