Kennzahlenorientierte Strategieentwicklung für das »gesunde Unternehmen«

© Fraunhofer IAO

Stand: April 2012

Kennzahlenorientierte Strategieentwicklung für das gesunde Unternehmen

Dr. Martin Braun • Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO, Stuttgart

© Fraunhofer IAO Martin Braun | S. 2

Gliederung

Strategisches Gesundheitsmanagement – ein erweiterter Blick

Erfolgskritische Faktoren im »gesunden Unternehmen«

Gesundheitsdefinition

Dimensionen einer »gesunden« Unternehmensstrategie

Die Balanced Scorecard

Ausgewählte Gesundheits-Kennzahlen und Indikatoren


Die meisten Unternehmen gehen irrtümlich davon aus, dass das zentrale Ziel betrieblicher Gesundheitspolitik die Bekämpfung von Fehlzeiten ist.


Entwicklungsphasen für die Gesundheitsstrategie

Koordination vongesundheitl. und

wirtschaftl. Unter-nehmenszielen

Statusdes betrieblichen

Gesundheits-managements

Strategische Ausrichtung

Strategische Initiativen

(Maßnahmen-bündel)

ErfolgskritischeKenngrößen des

Gesundheits-managements

Unternehmensziele

Erfolgsfaktoren der Gesundheits-

strategie

Vorgaben für die

Gesundheits-strategie

Ziele desbetrieblichen Gesundheits-

managements

Stärken- / Schwächen-/

Chancen-/Risiken-Analyse

Initiative 1

Initiative 2

Initiative n

……

Markt- und Zukunfts-strategien

Aufgaben- undLeistungsanalyse/Potenzialanalyse

Anforderungs-und Gestaltungs-

bereiche

Indikator 1.1Indikator 1.2Indikator 1.3

……

Einbindung in den Management- undControlling-Prozess

Gesundheits-relevante Trends


Erfolgskritische Faktoren als Vorgabe für die betriebliche Gesundheitsstrategie

Wirtsch. Wertschöpfung

als Ausdruck von Fähigkeit, effizientem Ressourcen-

einsatz und Kundenorientierung

sowie als Grundlage für Ertrag und Prosperität

Gemeinschaftsordnung

für eine koordinierte, konfliktarme Zusammen-

arbeit der Mitarbeiter unter Berücksichtigung ihrer Interessen, Rechte und

Pflichten

Innovations- und Wandlungsfähigkeit

Erkennen von Markt-potenzialen und stetige

Verbesserung der betrieblichen Abläufe und Leistungen durch Lernen

Wertschöpfung durch Ressourcenverzehr

Ressourcenförderung durch Werteverzehr

Betriebliche Leistungsbereiche

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Arbeitswissenschaftliche Bezüge zu den erfolgskritischen Leistungsbereichen

Wirtschaftliche Wertschöpfung

Gemeinschafts-ordnung

Innovations- und Wandlungsfähigkeit

Ergonomie, menschengerechte Arbeitsgestaltung

Arbeits- und Tarifrecht, Arbeitsschutz und

Arbeitsmedizin

Personal- und Organi-sationsentwicklung,

Change Management

Gestaltung schädigungsloser, aus-führbarer, erträglicher und beeinträchtigungs-freier Arbeitsbeding-ungen.

Umsetzung von Standards sozialer Angemessenheit nach Arbeitsinhalt, Arbeitsaufgabe sowie Entlohnung und Kooperation.

Entfaltung von Handlungs-spielräumen, Erwerb von Fähigkeiten , Entwicklung der Persönlichkeit in Kooperation mit anderen.

Vgl. Kerndefinition der Arbeitswissenschaft (Luczak et al.1987)

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Paradoxe Unternehmensprozesse

Wirtschafts-prozesse

Innovations-prozesse

»Change«: Arbeit am System

»Run«: Arbeit im System

Arbeit im und am System widersprechen sich: Der Wandel hält von der Produktion ab. Durch Beharren auf operativer Arbeit wird die Entwicklungsfähigkeit verspielt. Wird dieser Widerspruch nicht ausgeglichen, so begünstigt dies Stress oder halbherziges Handeln.

Gesund arbeiten bedeutet, den Widerspruch von »Run« und »Change« aufzulösen

Stabilität, Effizienz

Flexibilität, Effektivität


Prinzipien der Heterostase: Entwicklungsfähigkeit Ausgleichs-/Angleichungsfähigkeit Selbstregulation

Gesundheit ist wie ein Seiltanz …

»Wer im Vorangehen das Gleichgewicht nicht hält, kommt zu Fall.«

Gesundheit als Heterostase, d. h. als Ausgleichsprozess mit Potenzial zur Störungskompensation (Kohärenz und Regeneration)

Salutogenetische Perspektive:

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Welche Ressourcen und Belastungen beeinflussen Gesundheit?

Quelle: SWiNG 2011, www.gesundheitsfoerderung.ch/swing

Evaluationsprojekt mit 8 Betrieben, 3.500 Mitarbeiter. Job-Demands-Resource-Modell nach Backer, Schaufeli, Dimioutri, 2011.

Zeitdruck, Unterbrechungen

Unklare Rollen

Überforderung

Arbeits-belastungen

Wertschätzung, Unterstützung durch Kollegen

Handlungs-spielraum

Arbeits-ressourcen

Wertschätzung, Unterstützung

durch Vorgesetze

Schlafprobleme

Erschöpfung

Schmerzen

Negative Gesundheit

Zugehörigkeit

Begeisterung

Positive Gesundheit

Zufriedenheit

»Pathogenese«

»Salutogenese«


Wirt. Wertschöpfung Gemeinschaftsordnung Innovationsfähigkeit

Leistung des Unternehmens

Marktorientierung,Qualität, Kosten, Zeit

Gemeinsinn, Zuge-hörigkeit, Rechte und Pflichten, Fairness

Erkennen von Markt-und Innovations-potenzialen

Ermöglichung, Bereit-stellung v. Ressourcen

Leitung, Koordination, Transparenz, Konflikt-lösung, Wertschätzung

Initiative, Lernen, Problemlösung

Kompetenz, Produktivität

Zusammenarbeit, Kommunikation, Unterstützung

Personalauswahl und -entwicklung, Ressourcenförderung

Leistung der Führung

Leistung der Mitarbeiter

Selbststeuerung,autonome Teamarbeit , Handlungsspielraum

Verantwortungsdelega-tion, Dezentralisierung

Hierarchie, Weisungsorientierung, letzte Entscheidung

Angemessene Organisation

Gesundheitsstrategie: Gliederung der Leistungsbereiche

Betriebliche Leistungsbereiche

Benchmarking, Good Practice

Betriebswirtschaftliche Leistungs-Kennzahlen

MitarbeiterbefragungBewertungs-maßstäbe


Stellung der Kennzahlen in der betrieblichen Strategie

Zielwerte, Vorgaben»Welche Ziele setzen wir uns?«

Kennzahlen/-größen»Wie bewerten wir den Erfolg?«

Initiativen, Maßnahmen»Wie erreichen wir das Ziel?«

»Wohin will das Unternehmen?«Strat. Ziele

Vision und Strategie

StrategischeStoßrichtungen

Ursache-Wirkungs-Ketten

Zielvereinbarungen


Kennzahlentheorie in Kürze

Zweck der Kennzahlensysteme: Möglichst objektive Unterstützung von

Kommunikation

Entscheidung

Zieldefinition

Kontrolle der Zielerreichung.

Anforderungen: allgemein gültig, valide messbar bzw. reliabel bewertbar.

Im betrieblichen Entscheidungs- und Einflussbereich liegend.

Wirkungen bewert-/messbar, i. S. einer Rückkopplung von Maßnahmen.


Die Balanced Scorecard (BSC) nach Kaplan/Norton

Finanzperspektive

Potenzialperspektive

ProzessperspektiveKundenperspektiveVision und Strategie

Erwartungen der Eigentümer, wie Kostensenkungen und

Produktivitätsverbesserungen

Auswahl der Zielmärkte bzw. -kunden

Geschäftsabläufe zur Zielerreich-ung in der Kundenperspektive

Voraussetzungen zur Unternehmensentwicklung

Ein mehrdimensionaler Steuerungsansatz zur Kommunikation, Umsetzung und Wirkungsbewertung einer betrieblichen Strategie auf allen Unternehmensebenen.


Instrumente des Performance Measurements

Performance Measurement

Kennzahlen-system

Mitarbeiter-befragung

BenchmarkingGood Practice

Die Balanced Scorecard verbindet »harte«, ergebnis- und vergangenheitsorientierte Kennzahlen mit »weichen«, potenzialorientierten Kenngrößen.

Berechnung quantifizierbarer, zumeist monetärer Kenngrößen

Momentane Erhebung qualitativer Größen mit Ergebnisrückkopplung

Informationsvergleich, um von den »Besten«

zu lernen


Quelle: Julia Schneider, Miriam BebloHealth at Work – Indicators and Determinants. A Literature and Data Review for Germany (Discussion Paper 9, Mai 2010)Harriet Taylor Mill-Institut für Ökonomie und Geschlechterforschung - Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin

Kenngrößen für Gesundheit (Indicators of Health and Safety at Work in Germany)

Sickness Absence Occupational Accidents Occupational Diseases Disability Rents Working Conditions, Job Satisfaction and Health OSH Policy and Infrastructure/Measures of

Prevention Enforcement and Compliance with OSH OSH Training OSH Management OSH Costs

Kritik:

Pathogenetische Orientierung.

Statische Kennzahlen beschreiben ein dynamisches Geschehen unzureichend.

Kennzahlen sind überwiegend vergangenheitsorientiert und eignen sich nur bedingt für eine Zukunftsgestaltung.


Ausgewählte Kenngrößen

BSC-Perspektive Wirtschaftliche Wertschöpfung

Gemeinschaftsordnung(Betrieb und Markt)

Innovativität, Wandlungsfähigkeit

Kunden-Perspektiveim Spannungsfeld von Unternehmen und Markt

Quantitative und qualitative Nachfrage

Absatzquote Reklamations- und

Nachbesserungsquote

Kundenzufriedenheit Dokumentierte Regel-

und Vertragsverstöße (Compliance)

Prognosen Produktinnovationen Sozio-demografische

Daten, Gesundheitsdaten Arbeitsmarktdaten

Prozess-Perspektiveim Spannungsfeld von Individuum und betrieblicher Gemeinschaft

Qualitätskennzahlen Produktivitätskennzahlen Arbeitsunfälle

(FAC, TMQ) Ausfallkosten (LTI, LWC)

Sicherheitsstand Krankenstand Gesetzes- und

Regelverstöße

Prozessinnovationen, Time-to-Market

Betriebliche Bildungs-, Gesundheitsangebote

Potenzial-Perspektiveim Spannungsfeld der Entwicklung und Entfaltung von Fähigkeiten

Mitarbeiterproduktivität(auch bzgl. Unterstützung durch Führung)

Mitarbeiterzufriedenheit, persönliche Zuversicht

Mitarbeiterengagement Qualifikationsniveau Innovationsgrad,

Verbesserungsvorschläge

Finanz-Perspektiveim Spannungsfeld von Leistung und Gegenleistung

Bilanz-Kennzahlen Kosten für produktivitäts-

steigernde Maßnahmen Kosten für gesundheit-

liche Maßnahmen

Ertragslage, Preisniveau der Waren

Entlohnung und Lohngerechtigkeit

Einsparpotenziale durch Innovation (Rationalis.)

Einfluss gesundheitlicher Maßnahmen auf Inno-vation und Produktivität

→ Performance-Kennzahlen → Mitarbeiterbefragung → Benchmarking


Eine Anmerkung zur Kennzahlenorientierung

Albert Einstein (1879-1955)

»Nicht alles, was zählt, kann gezählt werden –

und nicht alles was gezählt werden kann, zählt.«


Fazit

Strategisches Gesundheitsmanagement betrachtet die Aktivitäten des Unternehmens in seinem Umfeld umfassend.

Gesundheitsmanagement orientiert sich an erfolgskritischen Faktoren. Gesundheit ist kein Selbstzweck, sondern begünstigt die Erreichung des Unter-nehmenszwecks durch Entwicklung und Entfaltung menschlicher Fähigkeiten.

Gesund kann mit »entwicklungs- und ausgleichsfähig« umschrieben werden.

Ein gesundes Unternehmen hat günstige Voraussetzungen für Erfolg, wenn die eigenständigen Leistungsbereiche ›Wirtschaftliche Wertschöpfung‹, ›Gemein-schaftsordnung‹ und ›Innovations- und Wandlungsfähigkeit‹ in Wechselwirkung betrachtet werden.

Gesundheitliche Interventionen sind nicht zwangsläufig als solche zu explizieren.

Das gesunde Unternehmen zeichnet sich nicht nur durch die Art der Einzelmaß-nahmen aus, sondern durch deren Zusammenwirken. Das Zusammenwirken von Interventionen lässt sich anhand der Balanced Scorecard veranschaulichen.


Kontakt

Dr. Martin BraunFraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAOHuman Factors EngineeringNobelstraße 12, 70569 [email protected]

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