Komplex, agil und unberechenbarWie Projekte von Disruption und Innovation gefordert werden Komplex,...

10. Jahrgang – ISSN 2198-1655 – 11,30 ¤ – www.tibamagazin.de

Wie Projekte von Disruption und Innovation gefordert werden

Komplex, agil und unberechenbar

Experten berichten zu Projekt-, Prozess- und Change Management-Themen im Spiegel des ganzheitlichen Ansatzes.Unter Berücksichtigung der vier PM-Erfolgsfaktoren Mensch – Organisation – Prozesse & Methoden – Technologie.

2018AUSGABE

Ausgewählte Best Practice und Fachbeiträge aus dem Tiba Magazin Online

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Tiba Magazin | Inhaltsverzeichnis

Inhalt 04

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Erfolgreicher Wandel zur Multiprojektorganisation

Gezieltes Wachstum mit PRINCE2® - Praxisbeispiel

PM 4.0 – Wie verändert sich die Welt des Projektmanagements?

Transformationen zur Agilen Organisation und Digitalisierung sind nur agil zu bewältigen

Zalando setzt für weiteres Wachstum beim den Hebel Projektmanagement an. Zusammen mit der Tiba sichert sich das

Unternehmen die Transparenz über die Komplexität entlang der Projekte und stellt so die Weichen für den weiteren Erfolg.

Flottweg SE will international wachsen und implementiert dazu neue PM-Standards, die sich an der

Wertschöpfungskette orientieren. Die Vorteile zeigen sich bereits in Pilotprojekten.

Mit der Industrie 4.0 verändern sich Prozesse der Produktentwicklung und Auftragsrealisierung dramatisch.

Auch das Projektmanagement bleibt nicht verschont. Lesen Sie, was uns erwartet.

Wo steht Ihr Unternehmen bezüglich Agilität und was ist Ihr Bedarf? Wie ist die eigene Organisation völlig neu zu gestalten?

Wie wichtig ist der Wandel der Kultur sowie des Mind Sets und welche Rolle spielen die Führungskräfte dabei? Erfahren Sie,

wie Sie die Vision der agilen Organisation realisieren können.

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Coaching im Change-Prozess

Projektbeauftragung als kritischer Erfolgsfaktor

Agility to go

Wie Sie die passende Online-Jobbörse finden

Erfolgreiches Produktkostenmanagement in der Fahrzeugentwicklung für den Budget-Markt - Praxisbeispiel

Vision Toolunterstützung im Anlaufmanagement - Praxisbeispiel

Projektleiter-Qualifizierung mit hohem Praxisbezug

Change Management: Management der Widerstände - Trendserie

Gen Y im Projektmanagement

Impressum

Nicht jede Führungskraft ist mit anstehenden Veränderungen und ihren Folgen einverstanden. Um das Team trotz des

eigenen inneren Widerstandes auf ein neues Mind Set einstellen zu können, ist oft Unterstützung von außen notwendig.

Über die Schlüsselrolle des Projektauftraggebers und die Zusammenarbeit mit dem Projektleiter.

So gelingt Projektbeauftragung.

Praxisorientierte Experten-Tipps rund um die 7 Prinzipien für die „Agilisierung“ des Projektmanagements.

In dieser Ausgabe: „Der geschützte Rahmen“ für ungestörtes Arbeiten allein oder im Team.

Zielgruppe, Reichweite und Service – Welche der zahlreichen Jobbörsen erfüllt Ihre Anforderungen und bringt

Sie wirklich ans Ziel? Eine Orientierungshilfe.

Der Eintritt in das Budget-Segment ist für einen Automobilhersteller ein riesiger Change-Prozess mit allen

bekannten Unsicherheiten und Vorbehalten. Die Änderung des Mind Sets gelingt nur durch umfangreiche

Überzeugungsarbeit und Begleitung.

Ein neu entwickeltes Tool für das Bauteil-Tracking wirkt sich positiv auf die bereichsübergreifende Zusammenarbeit

in den Projekten eines weltweit tätigen Automobilherstellers aus - und steigert zudem die Effizienz der Erfassung

und Nachverfolgung der Bauteilbedarfe.

Learning by Doing und im Netzwerk ist die Grundlage der Projektleiter-Qualifizierung eines internationalen Konzerns:

Die Teilnehmer lernen anhand ihrer realen Projekte und festigen ihr Wissen in der ersten Projektleiter Community aus.

Veränderungen rufen Verunsicherungen hervor. Wir gehen der Frage nach, wie Sie aus Skeptikern Unterstützer

machen und Ihre Mitarbeiter dazu bringen, Veränderungen aktiv mitzugestalten.

Die Generation Y bringt neue Werte und Überzeugungen in die Projektteams. Eine Masterarbeit zeigt auf,

wie Sie die Eigenschaften und Wertvorstellungen für Ihren Projekterfolg nutzen können.

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Intro | Tiba Magazin

Fünf Monate hat es gedauert, bis nach der Wahl die Regierung gebildet wurde. So lang haben Politiker in Deutschland noch nie gebraucht, um aus einem Wahlergebnis ein hand-lungsfähiges Team zu bilden. Wie weit nun die anstehenden politischen Projekte konstruktiv umgesetzt werden (können), bleibt abzuwarten, schließlich ändern sich die politischen Rahmen-bedingungen durch Entwicklungen in den USA, Syrien, der Türkei und vielen anderen Ländern beinahe täglich.

Im Unterschied zu den meisten Politikern wissen Projektleiter mit sich schnell ändernden Rahmen- bedingungen umzugehen. Vor dem Hintergrund komplexer Strukturen und neuer Technologien, steigender Kun- denanforderungen und vor allen Dingen sich rasant ändernder Bedingungen nimmt die Bedeutung „klassischer“ Steuerungsmethoden in Projekten ab. Gefragt sind mehr Flexibilität, Kreativität und kurze Reaktionszeiten. Und dies bedingt den Bedarf nach

und die Bereitschaft zu agiler Projekt-organisation und Projektmanagement 4.0. Was aber verbirgt sich dahinter? Und was hat dies mit Change Manage-ment, Projektleiter-Qualifizierung und digitaler Transformation zu tun?

Auf diese und weitere Fragen finden Sie in der vorliegenden Jahresausgabe des „Tiba Magazins“ Antworten. Sie verbindet eine Auswahl unserer besten Beiträge aus aktuellen Online-Ausga-ben, die unsere Kunden und Interessen-ten abonnieren können. Die vorliegende Auswahl ist dabei alles andere als zufällig: Das Ihnen vorliegende Tiba Magazin bildet die Bandbreite der aktuellen Diskussion, aber auch der aktuellen Herausforderungen des Projektmanagements ab. Darüber hinaus zeigt es die Themen auf, mit denen sich unsere Kunden und Experten gerade intensiv beschäftigen. Die Best Practices und Tipps für die Praxis mögen Ihnen Anregungen für Ihre tägliche Arbeit geben.

Einen ähnlichen Ansatz haben übri-gens auch die „PM Tage“, die Tiba ein-mal jährlich veranstaltet. Hier haben Sie Gelegenheit, mit Experten sowie Entscheidern aus anderen Unterneh-men direkt ins Gespräch zu kommen und Erfahrungen auszutauschen. Das nächste Entscheider- und Trendforum findet am 03. und 04. April 2019 unter dem Motto „Shaping the Future“ in München statt. Es wird getragen von unserer gemeinsamen Leidenschaft: Passion for Projects!

In diesem Sinn wünsche ich Ihnen eine anregende Lektüre!Ihr

Till H. BalserGeschäftsführer

Liebe Leserinnenund Leser,

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Erfolgreicher Wandel zur Multiprojektorganisation- Sebastian Schurig und Dr. Thorsten Gather

Zalando schreibt eine einzigartige Erfolgsgeschichte: Das eCommerce-Unternehmen wächst über Jahre hinweg zweistellig. Dies stellt enorme Herausforderungen an die Logistik. Um nicht an seine Grenzen zu stoßen, investiert das Unternehmen frühzeitig in den Change zu einer Multiprojektorganisation. Damit verbunden ist die Einführung einer angepassten und geschärften Projekt-Governance, eines neu erarbeiteten Meilenstein-Frameworks und einer neuen PM Software.

Rund 2.000 Marken umfasst das umfangreiche Sortiment von Zalando. Angeboten werden Schuhe, Kleidung und Accessoires in 15 verschiedenen europäischen Märkten. Die Distribu-tion erfolgt aus dem internationalen Logistiknerzwerk bestehend aus acht Logistikzentren in fünf verschiedenen Märkten. In 2016 verzeichnete das Unternehmen 3,6 Milliarden Euro Um-satz und hat weiteres Wachstum für die nächsten Jahre angekündigt. Um ausreichend Logistikkapazitäten be-reit zu halten, ist das Logistiknetzwerk von Zalando stark gewachsen. Nahezu jedes Jahr kam ein weiterer Standort hinzu. Allein in diesem Jahr haben

drei Logistikzentren den manuellen Betrieb gestartet, zwei weitere große Logistikzentren in Polen und Nord-italien sind in Planung. Seit kurzem arbeitet Zalando mit der Tiba-Gruppe zusammen, um die Vielzahl zukünftiger Projekte noch besser steuern und pla-nen zu können und eine Multiprojekt-organisation einzuführen. Der Auftrag beinhaltet eine Herausforderung: Der Wandel von der Einzelprojekt- zur Multiprojektorganisation soll möglichst schnell erfolgen. Vom Start bis zur Umsetzung stehen gerade einmal sechs Monate zur Verfügung, in denen parallel neue Logistikzentren geplant und realisiert werden sollen.

Zur Erhöhung der Geschwindigkeit wählt das Beraterteam deshalb einen semi-agilen Ansatz. So werden die Konzepte gleich in Pilotprojekten ge-testet und notwendige Änderungen sofort umgesetzt. Dabei orientiert sich das Team in allen Phasen an dem von Tiba entwickelten Achsenkreuz-Modell. Dieses zeigt auf, wie die vier Erfolgs-faktoren Mensch, Prozesse & Methoden, Technologie und Organisation zu-sammenwirken und gibt so Aufschluss darüber, wo Handlungsbedarf besteht. Der Change-Prozess selbst wird in die drei Phasen Analyse, Konzeption undImplementierung gegliedert.

Sprint specification 1

• Workshops• Zalando project know how• Tiba Best Practices• Detailed fields of action• Specification prioritized PMO topics• Specification prioritized PM topics



Phase 1Analysis

today

Project startResults of As Is analysis

phase one andrecommendations

Approval ofimplementation

concept

ImplementedPMO concept

Phase 2Detail Speci�cation

Phase 3Implemantation and Go Live

Implementation 2

Implementation n

Sprint implementation

• Communication• Implementation of prioritized topics• Training and qualification• Roll-out

• Document analysis• Interviews• Workshops/ Core Team Meetings• Zalando project know how • Tiba Best Practices• Recommendation for action

Management

PL’sand PM

PMO

Stake-holders

Project Management, Change Management, Communication and Marketing

Tiba Magazin | Praxisbeispiel

Abb. 1: Implementierung des Projektmanagements für Zalando LND - Semi-agiler Ansatz für mehr Geschwindigkeit

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Das Analyseergebnis bestätigt:Das Zalando-Team verfügt über das Talent, unvorhergesehene Probleme schnell zu lösen sowie über zahlreiche nützliche und individuelle Ansätzeim Projektmanagement.

Die offenen und vertraulichenGespräche helfen, bereits zu Beginn Vertrauen aufzubauen, Probleme aufzuzeigen, Handlungsfelder zu priorisieren und erste Lösungs-ansätze gemeinsam zu erarbeiten - und dienen als wichtige Grundlagefür die Konzeptionsarbeit.

Aufbau eines PMO zurSteuerung der ProjekteWichtig für Zalando ist die Möglich-keit, Großprojekte parallel planen und umsetzen zu können. Benötigt wird eine eigene Organisationseinheit für

die Weiterentwicklung des Projekt-managements, das Project Management Offi ce (PMO). Dieses ist die zentrale Anlaufstelle rund um das Thema Multi-projektmanagement sowie Projekt-management und übernimmt die dar-aus entstehenden Aufgaben.

Aufbau eines ProzessframeworksIn die Planung und Inbetriebnahme von Logistikzentren sind verschiedene Teams bei Zalando involviert. Entspre-chende Relevanz haben Kommunika-tion und die rechtzeitige Einbindung aller notwendigen Mitarbeiter in die relevanten Projektphasen. Um die Ab-stimmung der Teams untereinanderzu verbessern, wird das Zalando Logis-tics Project Framework (ZLPF) ent-wickelt - ein Prozessframework analog zum Produktentstehungsprozess für

Der Change zur Multiprojektorganisation bei Zalando im Überblick

Herausforderungen • Knappes Zeitfenster • Klare Zuordnung der Aufgaben und

Verbesserung der Zusammenarbeit• Schnellere Entscheidungen• Einheitliches PM-Verständnis• Integrierte und kollaborative

Projektterminplanung• Kurzfristiger Ressourcenengpass

Lösungen• Semi-agiler Ansatz

• Sofortige Einbindung derZalando-Mitarbeiter

• Zalando-Mitarbeiter übernehmensofort Themenverantwortlichkeiten

• Change Management auf allen Hierarchieebenen

• Entwicklung und Implementierung des Zalando Logistics ProjectFramework (ZLPF)

• Einführung und Verankerung derPM Governance

• Mehr Entscheidungsbefugnisseund Verantwortung (Dedicated Ownership) für Projektleiter

• Aufbau und Befähigung des PMOs• Durchführung von PM Schulungen

für (Teil-)Projektleiter• Implementierung der Termin-

planungssoftware cPlace• Einführung Ressourcenmanage-

ment auf der Multiprojektebene und Tracking durch das PMO und die Fachbereiche

Nutzen• Skalierbarkeit des Wachstums

durch parallele Projekte• Einheitliche Projektsteuerung und

Projektführung auf strategischer und operativer Ebene

• Transparenz über alle laufendenund geplanten Projekte „auf Knopfdruck“

• Höhere Planungssicherheit undverbessertes Risikomanagement

Multiprojektorganisation | Tiba Magazin

INFO

Analyse auf Basis desVier-Achsen-Modells der TibaDie Analyse des Status Quo erfolgt anhand vorhandener Dokumente sowie persönlicher Interviews und Workshops mit ausgewählten Mitarbeitern. Es werden intensiveGespräche mit mehr als 20 Personen geführt, die Lust auf Projektmanage-ment haben und im Core Team helfen wollen, das Projekt voranzubringen.

Im Bereich Mensch konzentriertsich das Tiba-Team bei Zalandou.a. auf die Fähigkeiten und Qualifi kati-onen der Mitarbeiter, ihre Skill-Profi le, die vorhandenen Karrieremodelle und Kapazitäten.

Im Bereich Prozesse und Methoden wird der Fokus auf den Bereich der Projektablaufplanung, der Projekt-steuerung und der Kommunikation gelegt. Aber auch Multiprojektplanung,

Ressourcenmanagement sowie die Integration mit den bestehendenGeschäftsprozessen des näheren Projektumfelds werden berücksichtigt. Da sowohl Zalando selbst als Unter-nehmen als auch die Anzahl der am Projekt beteiligten Bereiche stetig gewachsen sind, wird zudem ein be-sonderer Fokus auf das Schnitt-stellenmanagement gelegt.

Bei der Projektorganisationgeht es bei der Analyse zunächstum die grundsätzliche Strukturmit Verantwortlichkeiten und Kom-petenzen sowie die Eskalations-und Entscheidungspfade.

Im Bereich Technologie wird ana-lysiert, welche Tools für die Bereiche Einzel- und Multiprojektplanung und -steuerung, Ressourcenplanung und Reporting zur Verfügung stehen.

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den Bau und die Inbetriebnahme von Logistikzentren. In dieser Blaupause werden projektweite Meilensteine, Aufgaben und Lieferobjekte nach RACI definiert. Checklisten stellen dabei sicher, dass alle Beteiligten zum richtigen Zeitpunkt die für sie relevanten Informationen zur Ver-fügung stellen und auch die für ihre Arbeit notwendigen Informationen rechtzeitig erhalten. Um dieses Framework zu definieren, werden wöchentliche Workshops mit den beteiligten Abteilungen und Personen durchgeführt. Durch die in hohem Maße motivierten Mitarbei-ter bei Zalando ist die Aufstellung des ZLPF in relativ kurzer Zeit möglich. Das ZLPF dient nun als Grundlage für jedes neue Großprojekt und ist für die neue Multiprojektorganisation unverzichtbar.

Viel wichtiger noch als der reine Prozess ist das gemeinsame Verständ-nis für die Probleme und Themen der jeweils anderen Bereiche. Gemeinsam

werden in den Workshops Erfahrun-gen ausgetauscht und Best Practices entwickelt, um die Projekte zukünftig noch besser durchzuführen. Nachdem die erste Version des ZLPF vom Ma-nagement bestätigt wird, beginnen die Mitarbeiter sofort, den Prozess weiter zu optimieren. Zeitnah wird die Version 2.0 erarbeitet.

Ein gutes Beispiel einer lernenden Organisation. Das Framework ersetzt natürlich nicht die projektindividuelle Planung und die persönliche Kommu-nikation mit den jeweils eingebunde-nen Personen im Vorfeld eines Pro-jektes, hilft aber als Gedankenstütze. Zudem bietet es hilfreiche Informatio-nen dazu, wer welche Informationen wann braucht. Insbesondere können neue Mitarbeiter mit Hilfe des ZLPF viel schneller eingearbeitet werden.

Neue PM GovernanceEin weiteres wichtiges Thema ist die Erarbeitung und Einführung einer neuen PM Governance. Mit diesem Schritt werden die Rahmenbedingungen


Lesetipps – weitere Artikel auf www.tibamagazin.de:

» Engineering Change Management - technische Änderungen strategisch managen, Prozesse und Workflows entwickeln und integrieren (1/2015)

» Prozessorientierung nachhaltig ver-ankern, Prozesse effizient gestalten - Kooperations-Dreieck zu Prozess-management (2/2014)

Das Project Management Office (PMO) ist als permanente Organi- sationseinheit für die Erstellung, Umsetzung und Fortentwicklung des Projektmanagements des Unternehmens verantwortlich.

INFO

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Multiprojektorganisation | Tiba Magazin

geschaffen, die eine einheitliche Pro-jektsteuerung und Projektführung auf strategischer und operativer Ebene ermöglichen. Ein großer Change ist dabei die organisatorische Änderung von der hierarchischen Linienorgani-sation zur projektorientierten Organi- sation. So wird die Rolle der Projekt- leiter als Unternehmer im Unterneh-men definiert.

Zusätzlich wird ein Steering Committee geschaffen, das mit einer hinreichen-den Projektnähe seiner Mitglieder aus allen entscheidenden Bereichen durch regelmäßige Zusammentreffen in der Lage ist, bei Entscheidungen schnell zu unterstützen.

Implementierung von cPlace Bereits die Planung eines Logistik-zentrums erfordert den Überblick über zahlreiche Termine, aufeinander aufbauende Prozessschritte, Schnitt-stellendefinitionen und vieles mehr. Werden mehrere Logistikzentren parallel geplant und realisiert, ist es nahezu unmöglich, die Projekte ohne entsprechende Hilfsmittel im Blick zu behalten.

Aufgrund der jahrelangen Erfahrung im Bereich Auswahl von Software für derartige Szenarien, identifiziert das Tiba-Team cPlace als geeignete Lösung für die wichtigsten Herausfor-derungen von Zalando beim Bau von Logistikzentren. Die Softwarelösung bietet einen integrierten und kolla- borativen Projektplanungsansatz und die Möglichkeit einer starken Vernet-zung zwischen den Terminplänen der einzelnen Fachbereiche. So erstellt der Projektleiter nun einen Masterter-minplan mit den wichtigsten Meilen-steinen aus dem ZLPF, der die Grund-lage für alle Projekte ist.

Jeder Fachbereich zieht die notwendigen Meilensteine aus diesem Master- plan heraus und erstellt darauf basie-rend den eigenen Detailterminplan. Terminverschiebungen einzelner Be-reiche und damit verbundene Termin-kollisionen mit anderen Bereichen werden sofort dargestellt und Gegen-maßnahmen können definiert und umgesetzt werden. Dieses Vorgehen

ist bei derart großen und komplexen Projekten unverzichtbar. Mit der Ein-führung von cPlace ist nun auch eine reibungslose Skalierung möglich, so dass die Lösung auch bei einem weite-ren Anstieg in der Anzahl der Projekte effektiv genutzt werden kann.

FazitDurch die Einführung der PM Konzepte, des ZLPF, der angepassten PM Governance und der Software wird eine erhöhte Transparenz über die Komplexität der Projekte, über Arbeitsschritte und Meilensteine sowie über Termine und Kosten er-reicht. Dies schafft mehr Planungs- sicherheit - ein Aspekt, der beim Wandel zur Multiprojektorganisation sehr wichtig ist.

Wichtig ist diese Transparenz für das Top-Management, aber auch vor allem für den Projektleiter und das neu geschaffene PMO. Probleme wie Ressourcenknappheit, übergreifende Risiken oder sinnvolle Budgetverschie- bungen können so rechtzeitig erkannt und gesteuert werden. Auch ist eine mittelfristige Planung nun viel einfacher möglich. Das PMO als zentrale Anlaufstelle für alle Multi- und Einzel-projektmanagement-Themen erlaubt einen verbesserten Wissenstransfer zwischen den Teams und innerhalb des gesamten Unternehmens.

Durch die beschriebenen Konzepte, organisatorischen Änderungen und die Einführung neuer Werkzeuge gelingt es dem Tiba-Team gemeinsam mit dem Projektteam von Zalando, die Weichen Richtung Multiprojekt-organisation zu stellen und die ersten Logistikzentren nach den neuen Vor-gaben zu planen und zu realisieren. Entsprechend des Wachstumskurses von Zalando wurden neue Projekte nach dem Framework ZLPF geplant und erfolgreich gestartet. Somit wurde der Grundstein für die weitere Entwicklung des Multiprojektmanage-ments bei Zalando gelegt.

Sebastian SchurigBerater, Leiter CoC Projekt- managementTiba Managementberatung GmbH

... der Diplom Kaufmann, PMP® - „Pro-ject Management Professional“ nach PMI® und Zertifizierter PM-Fachmann (GPM / IPMA) ist Experte für die Themen Projektportfolio- und Multi-projektmanagement. Dabei bringt er seine Erfahrungen bei der Verbesse-rung bestehender Prozesse, Systeme und Herangehensweisen, der Opti-mierung der Projektlaufzeiten und des Risikomanagements sowie bei der Erarbeitung und Etablierung konzern-weiter PM Standards mit ein.

Dr. Thorsten GatherBerater und Trainer, PM Software EntwicklerTiba Technologieberatung GmbH

... nach Abschluss seines Wirtschafts-informatikstudiums an der ehe-maligen Bergakademie (heutige TU Clausthal) stieg Dr. Thorsten Gather 2006 als extern promovierender Doktorand bei der Tiba ein. Parallel dazu war er am Lehrstuhl für PM und Unternehmensforschung der TU Clausthal tätig und befasste sich dort in Forschung und Lehre mit mathe-matischen Methoden zur Optimierung von Projektplanungsproblemen. Sein Tätigkeitsfeld umfasst v.a. die Auswahl, Konzeption und Einführung firmenspezifischer PM Softwarelösun-gen in unterschiedlichen Branchen.

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Gezieltes Wachstum mit PRINCE2®

- Moritz Kronseder Mapeli, Christof Rink und Martin Münch

Flottweg SE steht vor einem Umbruch: Das Unternehmen will sich zu einem Lösungsanbieter der mechanischen Trenntechnik weiterentwickeln und expandieren. Dazu setzt es auf ein standardisiertes und skalierbares Projekt- management, das sich an der Wertschöpfungskette orientiert.

Seit über 60 Jahren entwickelt Flottweg SE in Süddeutschland Dekanterzentrifugen, Separatoren, Bandpressen und Anlagen, die in vielen Industriebereichen Schlüssel-funktionen übernehmen. Sie kommen beim Klären von Flüssigkeiten, Trennen von Flüssigkeitsgemischen und beim Konzentrieren und Entwässern zum Einsatz.

Während dieser Firmengeschichte hat das Unternehmen, das ursprünglich Fahrräder mit Hilfsmotoren entwickelte und produzierte, zahlreiche Verän-derungen und Herausforderungen gemeistert. Nun steht der nächste Change an: Das mittelständische Unternehmen möchte den Fokus in Zukunft verstärkt auf den Anlagen-bau setzen, um somit der weltweit anerkannte Anbieter von individuellen Lösungen der mechanischen Trenn-technik zu werden.

Komplexe Anforderungen und internationales WachstumHintergrund dieser Entscheidung sind immer mehr und immer größere Anlagenbauprojekte, die ein internatio-nales Wachstum versprechen. Durch sie befindet sich das Unternehmen be-reits in einem Veränderungsprozess, der nun gezielt vorangetrieben wird. Dabei sind sich die Verantwortlichen darüber bewusst, dass die alten Struk-turen bei dem angestrebten Wachstum nicht mehr funktionieren können.


Projektumfeld

Balance

Identifikation& Motivation

Führung undZusammenarbeit

VerantwortungKommunikation

und Konfliktlösung

Umgang mit Stress Ausgeglichenheit

Dinge abgeben

Coaching Philosophie

Nachhaltige Beziehungen

Leidenschaft

Arbeiten in Lösungen

Kundenzufriedenheit

Wir-Denken

Engagement

Planung und Effizienz

Zielorientierung

Verlässlichkeit

Bring- und Holschuld

OwnershipKodex der Zusammenarbeit

Durchsetzungsvermögen

Kooperation

Wertschätzung

Verhandlung

Zutrauen

EthikSelbstorganisation

Vertrauen

Abb. 1: Auswahl der Soft Skill-Anteile laut IPMA

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Moritz Kronseder MapeliDipl.-Ing. (FH) PMP,Consultant Prozessintegration,Flottweg SE

Christof RinkBerater und Trainer, Tiba Managementberatung GmbH

Martin MünchBerater und Trainer,Tiba Managementberatung GmbH

Haben Sie Fragen zu diesem [email protected]

Die bisherigen Prozesse können dem geplanten Wachstum nicht mehr ausreichend standhalten. Stand heute verwenden die unterschiedlichen Vertriebsabteilungen zum Teil unter-schiedliche Templates und Methoden. Dies erschwert die Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen unnötig.

Zudem führen die unterschiedlichen Herangehensweisen in den Kunden- projekten zu Reibungsverlusten. Des-halb gehört das Projektmanagement mit zu den internen Prozessen, die im Rahmen des Change-Prozesses umge- stellt und vereinheitlicht werden sollen.

Interdisziplinäres Team für neues PM-KonzeptFür diese Aufgabe wird ein Projekt-team aus einem Projektleiter, fünf Projektierungsgruppenleitern, einem Vertriebsabteilungsleiter sowie der Leiterin der Unternehmensakademie gebildet. Ziel des Projektteams ist es, ein nachhaltiges, umsetzbares, ein-heitliches und transparentes PM- Konzept zu erstellen, das den Wandel zum Lösungsanbieter unterstützt. Gefragt sind dabei eine neue Projekt-teamstruktur, die sich im Vergleich zur Linienorganisation und der bisherigen Arbeitsweise unterscheidet, die einen Lenkungsausschuss und ein Projektlaufbahnmodell berücksich-tigen sollte, entsprechende PM-Pro-zesse und Methoden, ein klarer PM-Leitfaden für die Einführung, ein realistischer Ausrollplan für die

Einführung sowie eine entsprechende PM-Qualifizierung der Projektleiter, -teams und der –lenkungsausschüsse.

Da parallel dazu im Unternehmen SAP eingeführt wird, sind die zeitlichen und personellen Ressourcen knapp. Deshalb hat sich Flottweg dazu ent-schieden, auf externe Unterstützung zurückzugreifen. Gesucht wird ein Dienstleister, der Erfahrung im Projekt- management hat, Branchenerfahrung sowie das Verständnis von Prozess- und Change Management mitbringt, einen ganzheitlichen Ansatz verfolgt und das Unternehmen von der PM-Konzeption bis zur Implementierung und Trainings der Projektleiter und –teams begleiten kann. Die Entscheidung fällt auf Tiba, da hier alle gewünschten Kompetenzen gebündelt zur Verfügung stehen.

PRINCE2® als schlanker Standard Gemeinsam mit den zwei Beratern wird die Wertschöpfungskette analysiert. Schnell steht fest: Aufgrund der Wert- schöpfungskette des Unternehmens bietet sich PRINCE2® an. Diese prozess-orientierte und skalierbare Projekt- management-Methode bietet einen strukturierten Rahmen und gibt an-hand des neu visualisierten Prozess-modells konkrete Handlungsempfeh-lungen für jede Projektphase. Damit eignet sich der schlanke PM-Stan-dard optimal für den Mittelständler mit Produktorientierung.

Einführung PRINCE2® | Tiba Magazin

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Auf Basis des PM-Standards und der Ergebnisse der zahlreichen Gespräche im Vorfeld erstellen die Berater in enger Zusammenarbeit mit Flottweg das PM-Konzept ProKunde (Projekt- management für Kundenprojekte) für Einzelprojektmanagement. Dabei fließen die aktuellen Entwicklungen in das Konzept mit ein. Dies betrifft vor allem die Rolle der Projektleiter, die aufgrund der Besonderheiten bei Flottweg stärker ausfällt als ur-sprünglich von PRINCE2® vorgesehen. Damit gewinnt auch das Thema Soft Skills an Bedeutung, da sie von dem PM-Standard nicht gesondert ausge-wiesen werden.

Lenkungsausschuss als oberste InstanzAbgestimmt auf die Wertschöpfungs-kette, die Anforderungen der Kunden und das geplante Wachstum sieht das Konzept einen Lenkungsausschuss, ei-nen Projektleiter und Teilprojektleiter bzw. Arbeitspaketverantwortliche vor. Dabei bildet der Lenkungsausschuss die oberste Instanz des Projekts und ist als solche für die Einhaltung der vom Unternehmensmanagement vor-gegebenen Toleranzen verantwortlich.

Der Projektleiter hingegen hat zu gewährleisten, dass die Lieferung der vom Kunden geforderten Produkte in

der definierten Qualität und Zeit sowie innerhalb des vereinbarten Kostenrahmens sichergestellt ist. Um nicht jede Abweichung eskalieren zu müssen, werden ebenso Toleranzen für die Projektleiter definiert.

Die Teilprojektleiter, Arbeitspaket- verantwortlichen und Teammitglieder hingegen haben die Verantwortung für die Lieferung der Produkte und Arbeitspakete in der mit dem Projektleiter vereinbarten Qualität und Zeit sowie innerhalb des vereinbarten Kostenrahmens.

Schlanker PM-Guide für Projektleiter, Teams und LenkungsausschüsseUm das Konzept allen Mitarbeitern besser zu vermitteln und eine konkre-te Arbeitshilfe an die Hand zu geben, fassen die Berater die wesentlichen Informationen in einem PM-Guide zusammen. Thematisiert werden dabei unter anderem die verschiedenen Projektrollen, die Rolle des Projekt-leiters, Prozesse, PM-Themen und Templates. Weitere Inhalte sind die Regeln der Zusammenarbeit und die weichen Faktoren des PM. Auf Wunsch der Flottweg SE wurde dieser mit etwa 35 Seiten so schlank wie möglich gehalten.


» Mit Planisware zum cloudbasierten Projekt Portfolio Management System – Praxisbeispiel (1/2017)

» Quergedacht: Kostenreduktion und Know-how-Zufluss durch kreative Ressourcenplanung (1/2014)

Einführung PRINCE2® –so profitiert Flottweg SE • Kompaktes und verständliches

Projektmanagement-Konzept • PM-Guide mit den wichtigsten

PM-Inhalten, die für eine erfolgreiche Umsetzung des Konzeptes notwendig sind

• Klar definierte Strukturen (Organisation & Prozesse) für die Projektabwicklung

• Eine Master-Excel mit den wichtigs-ten Templates um eine einheitlich Dokumentation und Nachverfol-gung der Projekte zu Gewährleisten

• Externe Berater erhöhen die Akzeptanz bei den Mitarbeitern

• Pilotierendes Vorgehen mit konti-nuierlichem Lernen (inklusive Trai-nings) und Anpassen des Konzeptes

Abb. 2: Geregelte Verantwortung des Projektleiters

INFO

Verantwortungsgrenzen

MIN. MAX.

• Technische Konzeptverantwortung• Projektablaufstruktur & -budget• Qualität Lieferzustand

• Business Case: Mitwirkung & Status/Transparenz

• Ressourcenanforderung und -eskalationen

Projekte 1-3 individuell geführt, aber innerhalb der vereinbarten Grenzen

Projekt 4 mit Kompetenz-überschreitungen

NICHT• Projektpriorität• Umsetzungsentscheidung

des Business Case• Ressourcenzuordnungen

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Einführung PRINCE2® | Tiba Magazin

Zu Autoren:

Moritz Kronseder Mapeli ...... seit 7 Jahren arbeitet Herr Kron-seder Mapeli für Flottweg in unter-schiedlichen Organisationsprojekten rund um die Prozesse entlang der Wertschöpfungskette. Für das Projekt ProKunde war der ausgebildete Pro-ject Management Professional® und zertifizierte Lean Six Sigma Green Belt aus diesem Grund als Projekt-leiter prädestiniert und bringt entspre-chend aktuell die Implementierung stark voran.

Christof Rink ...... nach Abschluss eines MBA-Studiums und Prozessberater in der Produktion stieg Christof Rink bei der Tiba Managementberatung ein. Einführung von Projektmanagement, Training und Moderation gehören hierbei zum Schwerpunkt des Luft- und Raum-fahrtingenieurs. Eine PMP-Zertifizie-rung und entsprechende Projekt-erfahrungen ergänzen sein Profil. Mittlerweile verantwortet er bei der Tiba das Produktportfolio.

Martin Münch ...... nach seinem Masterstudium im Bereich Baubetrieb/Baumanagement legt Martin Münch den Schwerpunkt auf die Beratung im Projektma-nagement. Seit 2016 ist er als Junior Consultant bei der Tiba angestellt und betreute bisher zwei Kunden aus den Bereichen Maschinen- und Anlagen-bau. Der PRINCE2®-Practitioner zerti-fizierte Junior Consultant wandte bei der Firma Flottweg SE sein erwor-benes Wissen an und vertiefte es.

Dass ein einheitlicher PM-Standard einen Mehrwert für das Unternehmen, aber auch für den einzelnen Mitarbeiter erzeugt, muss zunächst vermittelt werden. Schließlich haben sich die bekannten Prozesse über mehrere Jahre im Unternehmen verankert und haben bislang auch gut funktioniert. Dass dies mit dem geplanten Wachstum nicht mehr ausreicht, ist für viele Mit-arbeiter nur schwer greifbar.

Hinzu kommen Vorbehalte vor Verän-derungen und bei sowieso schon knap-pen Zeitressourcen etwas Neues zu lernen. Um das benötigte Verständnis für eine erfolgreiche Einführung des Standards zu erreichen, erfolgt die Implementierung schrittweise anhand von Pilotprojekten, die von dem Kern-team ProKunde ausgewählt werden.

Dabei wird pro Vertriebsbereich ein Pilotprojekt ausgewählt, das den neu-en Standard komplett durchläuft und bei Phasenübergängen von ProKunde betreut wird (A-, B- oder C-Projekte). Insgesamt werden circa 12 Pilotprojek-te durchgeführt und auditiert. Damit wird sichergestellt, dass für jeden der fünf Bereiche in mindestens zwei Projekten alle Phasen einmal durch-laufen werden.

Bereits in diesen Pilotprojektenzeigen sich die Vorteile des neuen PM-Stan-dards: Innerhalb einer neuen und definierten Projektorganisation sind die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen der einzelnen Pro-jektteammitglieder klar geregelt.

Fazit und AusblickMit PRINCE2® ist Flottweg gut auf das weitere internationale Wachstum vorbereitet. Der Standard ist skalier-bar und kann damit bei Bedarf mit wachsen. Wie bei allen Change-Pro-jekten wird es noch eine Weile dauern, bis der Standard durchgehend gelebt wird. Unterstützt wird dies durch Trainings und Weiterbildungen, bei denen Flottweg ebenfalls auf die iba zugreift.

Hier zeigt sich ein weiterer Vorteil des ganzheitlichen Ansatzes: Durch die enge Zusammenarbeit bei der Definition und Implementierung des PM-Standards und der Entwicklung der PM-Maßnahmen kennt Tiba das Unternehmen, seine Herausforderun-gen und Anforderungen sehr gut. Die Trainings berücksichtigen dies und bringen den Mitarbeitern damit einen klaren Mehrwert.

Abb. 3: PM-Guide

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Tiba Magazin | Projektmanagement 4.0

Projektmanagement 4.0 - Wie verändert sich die Welt des Projekt- managements?- Till H. Balser

Mit Industrie 4.0 wird unser berufliches Umfeld stärker als je zuvor mit dem Internet vernetzt. Prozesse der Produktentwicklung und Auftragsrealisierung ändern sich dramatisch. Dies stellt auch neue Anforderungen an Projektmanagement - an PM-Methoden, an Projektorganisationsformen und an die Menschen im Projekt. Worauf müssen wir uns einstellen? Und wie können wir diesen Heraus- forderungen begegnen?

Industrie 4.0, agiles Projektmanage- ment, Digitalisierung - Themen, die uns alle beschäftigen. Aber auch Schlagworte, die inflationär ge-braucht werden. Worum geht es bei diesen Begriffen? Industrie 4.0 ist die vierte industrielle Revolution, die wir gerade erleben. Es geht dabei um die Integration von Daten, Internet und Maschinen mit dem Ziel der kompletten Automatisierung von Pro-duktions- Verwaltungs- und Dienst- leistungsprozessen in Unternehmen. Es geht darum, Daten und Mechanik zusammenzubringen. Diese Entwicklung ist eng mit der Digitalisierung bzw. der digitalen Transformation verbunden:Wir verbinden alle Bereiche unseres Lebens mit dem Internet, verwachsen also privat und beruflich damit. Diese Entwicklung wirkt sich ganz besonders auch auf Projektarbeit in Unternehmen aus. Was bedeutet dies nun für die Disziplin „Projektmanage-ment“? Um das zu beurteilen, schau-en wir zunächst auf das PM an sich: Projektmanagement hat seit jeher die Aufgabe, Komplexität zu ordnen und aufgrund klarer Strukturen das Pro-jektziel zu erreichen. Dies geschieht bislang sehr geordnet von Meilen-stein zu Meilenstein, bis das Projekt schließlich erfolgreich abgeschlossen ist. In den letzten Jahren hat der Ein-satz von „agilem Projektmanagement“ zugenommen.

Worum geht es da? Agiliker sagen, dass es bislang um das Management von Kompliziertheit ging, während es beim agilen Ansatz um das Manage-ment von Komplexität geht. Um diesen Unterschied hat sich ein dogmatischer, aber unnötiger Streit entfacht. Denn die Aufgabe von Projektmanagement ist es schon immer, Komplexität be-herrschbar zu machen. Oder würden Sie sagen, dass der ITER-Kernfusions-reaktor, der mit einem Investvolumen von ca. 20 Mrd. Euro derzeit in Süd-frankreich gebaut wird, und dessen Planung über einen Zeitraum von 30 Jahren nach rein „klassischen“ Metho-den erfolgte, nur ein „kompliziertes“ und nicht ein „komplexes“ Projekt sei? Ich glaube, die Wissenschaftler und Ingenieure dort auf der Baustelle würden den Kopf schütteln.

Wo Bauteile über Jahre hinweg auf millimetergenaue Passung bei der Endmontage hin geplant werden, bedarf es auch einer anspruchsvollen Projektplanung, die keinen „Millimeter“ Toleranz erlaubt. Projektmanagement und Agilität ist allerdings kein Wider-spruch, im Gegenteil: Projektmanage-ment ist seit jeher „agil“, weil es per defitionem eine temporäre Organisa-tionsform darstellt, unterscheiden von der Starrheit einer festen Linienorga-nisation. „Agil“ bedeutet, wörtlich aus dem Lateinischen übersetzt, „schnell“ oder „flink“, und das heißt:

Abb. 1: Hans-Heinrich Altfeld, Head of Project Controlling ITER, und Till H. Balser, CEO Tiba, vor dem „Tokamak“

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Projektmanagement 4.0 | Tiba Magazin

Agiles Projektmanagement als eine in den letzten Jahren erfolgten sehr sinnvollen Weiterentwicklung der PM-Disziplin ist also eine besonderes schnelle Form dieses ohnehin schon immer agilen Charakters einer Projekt-organisation - man könnte auch sagen „Speedy Project Management“. Und darin liegt auch der eigentliche Wert des agilen Denkens - nämlich, wie kann man Projekte noch schneller und effektiver realisieren. Es geht dabei nicht um ein „entweder-oder“,also „klassisch“ oder „agil“, sondern nur um ein „sowohl als auch“.

Agiles Projektmanagement ist mehr als ScrumWenn von agilem Projektmanagement gesprochen wird, geht es meistens um Scrum. Scrum kommt aus dem Rugby und ist ein besonderer, nach klaren Regeln ablaufender Spielzug, den die Beteiligten genau kennen. Jeder führt den anderen, unabhängig von der eigentlichen Rolle, um das gemeinsame Ziel zu erreichen. Dafür kämpfen sie mit einem unbedingten Willen und stehen zu 100 % füreinander ein.

Scrum - als Metapher in der Anwen- dung für Projekte - hat ebenso genaue Regeln und funktioniert auch nur mit diesen Regeln. Dazu gehört es unter anderem, die Komplexität zu reduzie-ren: Teams werden von Projektplänen und Zielen befreit, die von den eigent-lichen Aufgaben ablenken. Statt weit entfernter Projektziele rücken Arbeits-pakete in den Fokus - und damit Ziele, die in vier oder acht Wochen erreich-bar sind. Das „Gedränge“ entsteht, in dem das Team unbeeinflusst und ungestört arbeiten kann. Konkret bedeutet dies: Die Teammitglieder können sich ganz auf dieses eine Projekt konzentrieren, ohne von weite-ren Aufgaben oder Projekten abge-lenkt zu werden. Diese Konzentration im Team beschleunigt beispielsweise Produktentwicklungsprojekte ungemein, zum Teil um 25, 30 oder 50 %.Unternehmen, die Scrum nutzen,

beschäftigen sich gleichzeitig mit ihren Organisationsstrukturen, ihrer Unternehmenskultur und der Frage wie generell effizienter gearbeitet werden kann. Denn Agilität im Projekt funktioniert vor allem da, wo effizient gearbeitet werden kann. Dabei geht es nicht primär um die Reduzierung von Kosten, sondern um einen vernünftigen Umgang mit allen Ressourcen - also auch mit der verfügbaren Zeit der ein-zelnen Mitglieder des Projektteams.Um diese Effizienz zu erreichen, setzen agil arbeitende Unternehmen neben Scrum auf die Managementmethoden Design Thinking, Critical Chain Project Management (CCPM), Lean und Kanban. Worum geht es dabei?

Design Thinking ist eine Kreativitäts- technik, die auf David Kelley, Terry Winograd und Larry Leifer von der Stanford University zurückgeht. Ihre Idee: Vor allem interdisziplinäre Teams schaffen echte, herausragende Innovationen. Übertragen auf das Projektmanagement heißt das: Im Team werden Probleme und Heraus-forderungen am besten gelöst.

Critical Chain Project Management (CCPM) basiert auf den Ideen von Eliyahu M. Goldratts und erweitert das klassische Projektmanagement um zwei Elemente: Vermeidung von schädlichem Multitasking und korrekter Umgang mit Schätzungen sowie deren Streuungen und damit verbundenen Puffern. Mit dieser Methode werden Ressourcenengpässe in Projekten erkannt und radikale Priorisierungen durchgeführt. Damit konzentriert sich ein Unternehmen ausschließlich auf die Projekte, die mit den vorhandenen Ressourcen durchführbar sind - und erreicht so ohne Kostenreduzierung eine echte Wertschöpfung. Unterstützt wird dies durch Lean. Hier geht es darum, radikal zu verschlanken, Dinge soweit herunter zu brechen, dass sie hand-habbar werden.

Till H. BalserGeschäftsführer,Tiba Managementberatung GmbH

... gründete das Unternehmen 1989. Tiba gehört zu den ersten Beratungs-unternehmen, die sich auf das Thema Projektmanagement spezialisiert und Projektmanagement ganzheitlich be-trachtet haben.

„Damit waren wir unserer Zeit weit voraus ... Ein stetiges, gesundes Wachstum und die Internationalisie-rung auch in Krisenzeiten belegen, dass wir mit unserem systemischen, ganzheitlichen Beratungsansatz den Kern des Projektmanagements tref-fen“ sagt Balser.

Haben Sie Fragen zu diesem Thema?till.balser@tiba.deprojektmanagement.tiba.dewww.tibapassion.wordpress.com

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Kanban kommt als Methode aus der Produktion und bedeutet, übertra-gen auf das Projektgeschehen, die Optimierung der (fachlichen) Realisie-rungsprozesse. Dabei werden nur die Ressourcen (Mitarbeiter) und Ma-terialien am Verbrauchsort bereit- gestellt, die tatsächlich aktuell benötigt werden. Eine Planung mit unnötigem Puffer oder Leerstand wird dadurch vermeiden. Die Projektmitarbeiter haben Transparenz über anstehende Arbeitspakete und Aufgaben und holen sich selbst, in Eigenverantwortung und nach dem „Pull-Prinzip“, sofort die nächsten Aufgaben und warten nicht auf deren Delegation an sie.Mit diesen Methoden - Scrum, Design Thinking, Critical Chain Project Ma-nagement (CCPM), Lean und Kanban - wird der Rahmen für Agiles Projekt-management geschaffen

Agiles und klassisches Projektmanagement schließen einander nicht ausIn welchen Projekten oder Projekt- phasen agil gearbeitet wird, wird von Fall zu Fall entschieden. Es gibt in dieser Hinsicht kein Entweder Oder, keine Entscheidung zwischen klassischem oder agilem Projektmanagement. Heute findet man in einigen Unterneh-men bereits den „hybriden Ansatz“ dieser gibt genau vor, z.B. durch das PMO, wo und wann „agil“ und wann „klassisch“ gearbeitet wird. Wir bei

Tiba gehen einen wesentlichen Schritt weiter und empfehlen, Projekt- leiter und Projektteams selbst, in Eigenverantwortung und Selbst- organisation, entscheiden zu lassen, „adaptiv“ entsprechend der aktuellen Notwendigkeiten im Projekt den jeweiligen Methodeneinsatz an-zupassen, also selbst zu entscheiden, wann und wie sie „agil“ oder „klas-sisch“ vorgehen. Es ist möglich, Teams und Projektleiter so zu befähigen, dass sie selbst entscheiden, wann sie klassisch oder agil arbeiten.

Ein solches adaptives Projektma-nagement benötigt aber veränderte Rahmenbedingungen des Unterneh-mens. Die Basisstruktur des firmen-spezifischen Projektmanagements, ausgerichtet an den vier Achsen muss weiter gedacht und entwickelt werden.

Es geht um die Förderung flexibler, eigenständiger und schnell entschei-denden Organisationsstrukturen (Organisation), um die umfassende Ausbildung sowohl in „klassischen“ als auch in „agilen“ PM-Methoden und um die Förderung von Eigenverantwor-tung und Selbstorganisation (Mensch), um die Schaffung einer adäquaten Methodenvielfalt und Ermöglichung adaptiver Vorgehensweisen (Prozesse & Methoden) sowie um die Schaffung von Transparenz und bestmöglicher Vernetzung im Unternehmen (Technologie).


» Wie wirkt sich der Trend „Agilität“ auf das Projekt- management aus? (1/2017)

» Digitalisierung und Industrie 4.0: Die Auswirkungen auf das Projekt- management (1/2017)

Die Studie „Projektmanagement 4.0 - Wie verändert sich die Welt des Projektmanagements?“ der Tiba Managementberatung bietet erstmals einen Überblick über die zentralen Begriffe, Themen und Fragen, die im Zusammenhang mit „Projektma-nagement für ein neues Zeitalter“ stehen. Mit dieser Pionierarbeit liegt somit nun erstmals eine fundierte und komplexe Themen kompakt darstel-lende wissenschaftliche Studie vor, die Antworten auf inige der wichtigsten Fragen unserer Zeit bereithält und zu-gleich Anknüpfungspunkte für weitere Forschungen bietet.

Sie möchten mehr zu diesem Thema erfahren?Die Studie kann bei der Tiba per Mail an [email protected] kostenlos an-gefordert werden.

Tiba Magazin | Projektmanagement 4.0

INFO

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Die 7 Prinzipien von Projektmanagement 4.0Worum geht es dabei genau? Was ist als kulturelle Basis im Unternehmen nötig, damit Projektmanagement 4.0 gelingt? Dazu hat Tiba die folgenden 7 Prinzipien erarbeitet, die Orientie-rungshilfe bieten und als Basis dienen für künftige Qualifizierung von Pro-jektteams und Führungskräften in agil arbeitenden Organisationen:

1. FreiwilligkeitDamit sich Projektleiter und -mit-arbeiter auf das gemeinsame Ziel konzentrieren können, müssen sie freiwillig an dem Projekt mitarbeiten. Wer einfach eingeteilt oder zuge- ordnet wird, identifiziert sich nicht mit den Projektzielen. Gleichzeitig funktioniert Selbstorganisation am besten, wenn die Individuen im Team freiwillig ihre jeweiligen persön-lichen Stärken einbringen.

2. Geschützter RahmenDas Team braucht entsprechenden Frei-Raum und eigenverantwortliche freie Zeiteinteilung, um sich, geschützt vor dem Tagesgeschäft und sonstigen Erwartungen außerhalb des Projektes voll auf die Projektziele konzentrieren zu können.

3. Echtes TeamDas Team arbeitet eng zusammen und hat den starken Willen, gemeinsam das Projektziel zu erreichen. Die Mit-glieder unterstützen sich dazu gegen-seitig, jeder bringt seine Stärken ein.

4. Supportive ManagementDie Führungskraft unterstützt den Projektleiter und das Team. Sie befä- higt das Team zur Selbstorganisation und steht im Hintergrund bereit, um bei Bedarf zu helfen.

5. Iterate to WowBegeistern Sie Kunden. Erzeugen Sie beispielsweise einen Prototypen, der erlebbar ist und nähern Sie sich dann schrittweise iterativ der gewünschten Lösung.

6. KundennutzenEchter Nutzen schafft langfristige Kundenbindung. Dabei geht es weniger um das perfekte Produkt als um den perfekten Match von Produkt- oder Dienstleistung zu den individuellen Bedürfnissen und Anforderungen des (internen oder externen) Kunden.

7. Übergreifende AbstimmungEs gibt nur wenige Projekte, die ohne Koordination mit anderen Teams,

der restlichen Organisation oder den Fachabteilungen umgesetzt wer-den können. Die Schnittstellen des Projektes mit dem Rest der Orga-nisation professionell zu managen ist eine hohe Führungskunst, aber vermeidet bzw. verringert best- möglich ungeplante Störfaktoren.

FazitEs gibt keinen Widerspruch zwischen „klassischem“ und „agilem“ Projekt-management. Vielmehr müssen diese beiden Ansätze je nach Projekt und Rahmenbedingungen adaptiv kombi-niert werden.

Die eigentliche Herausforderung liegt darin, dass Unternehmen ihre Rah-menbedingungen ändern müssen, um Projektmanagement 4.0 zu ermög-lichen. Wichtig sind eine offene Kultur und die Bereitschaft des Manage-ments, selbstorganisierte und auto-nom arbeitende Teams zuzulassen.

Projektmanagement 4.0 | Tiba Magazin

Die Erfolgsfaktoren für ein ganzheitliches Projektmanagement

Technologie

Prozesse & MethodenOrganisation

Mensch

Technologie_ Schaffung von Transparenz & bestmög-licher Vernetzung; direkte Arbeit in den IT-Systemen

auf verschiedenen Devices; maximale Automatisie-rung von administrativen Prozessen

Organisation_ Aufbau und Förderung einer zur Projektkomplexität passenden Projektorganisation;

transparente Strategie; gemeinschaftliche Ent-scheidungsfindung; Förderung von CoCreation

Prozesse & Methoden_ Schaffung einer adäquaten Methodenvielfalt, passend zur Diversität und den An-forderungen der Projekte hinsichtlich Komplexität; Ermöglichung adaptiver Vorgehensweisen

Mensch_ Gezielte Ausbildung in verschiedenen PM-Me-thoden; Unterstützung bei der Selbstorganisation; Förderung von Supportive Management & Team-Spirit; Befähigung zum Austausch & zur Reflexion

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Tiba Magazin | Agile Organisation

Wer morgen noch wettbewerbsfähig agieren möchte, muss sich heute der digitalen Transformation stellen. Dabeibeinhaltet der notwendige und radi-kale Wandel von einem Ist- zu einem noch unklaren Zielzustand noch niedagewesene Herausforderungen. Und dies sowohl bezüglich des Inhaltes (neue Geschäftsmodelle, Organisation,Prozesse, Technik / IT als auch in

Bezug auf das Vorgehen. Hier ist quasi der Weg das Programm: Nur ein agilesVorgehen ermöglicht den Change um sich der Vision eines agilen Unterneh-mens zu nähern.

Doch was ist Agilität überhaupt? „Organizational agility“ beschreibt die Fähigkeit einer Organisation, sich permanent, flexibel und schnell

an die sich ändernden Bedingungen des Umfelds anzupassen bzw. dieses sogar (pro-)aktiv zu gestalten. Und damit die Fähigkeit, der Herausforde-rung der digitalen Transformation gerecht zu werden. Die aufzubauende Kompetenz, agil zu handeln, ist also quasi ein Teil des angestrebten Zielzustandes.

Transformationen zur Agilen Organisation und Digitalisierung sind nur agil zu bewältigen.- Markus F. Wanner

Die Organisation sowie die Form der Zusammenarbeit sind völlig neu zu gestalten und ständig weiterzu-entwickeln. Die agile / digitale Transformation der Unternehmen kann nur mit agilem Vorgehen gelingen. Wichtigster Erfolgsfaktor ist dabei die oberste Führungsebene. Sie ist für die Rahmenbedingungen ver-antwortlich, damit sich die Unternehmenskultur wandeln kann. Ohne diese Veränderung kann der Change gemeinsam mit den Mitarbeitern nicht gelingen.

Abb. 1: Agile Organisation

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Digitale Transformation | Tiba Magazin

Markus F. WannerPartner, Beauftragter der Geschäftsführung Tiba Managementberatung GmbH

... ist seit über 20 Jahren für die Tiba tätig und verantwortet große, komplexe Beratungsprojekte. Ak-tuell steht zudem das Thema Agile Organisation / Transformation auf seiner Agenda. Nach seinem Studium zum Diplom-Wirtschaftsingenieur an der Fachhochschule Esslingen ist der gelernte Industriekaufmann seit rund 30 Jahren als Berater, Organisa-tionsentwickler, Projektleiter, Trainer und Coach bzw. Prozessbegleiter / Moderator aktiv. Sein Fokus liegt auf dem Kundenbedarf und auf der Im-plementierung von Ergebnissen.

Gerade diese ständige Weiterentwick-lung ist ein wichtiger Aspekt. Denn Agilität ist ein Charakteristikum eineslebendigen Systems, um ständig veränderten Marktbedingungen zu begegnen. Organisation wird zum lebenden Organismus.Kennzeichen einer solchen gelebten Agilität sind Kundenzentrierung und Mitarbeiter-orientierung, Beweglichkeit, Reakti-ons- und Veränderungsfähigkeit sowie Resilienz. Dabei geht es in erster Linie um eine neue Haltung, um ein geändertes Mind-set. Alte Glaubenssätze und Werte sind hierfür zu hinterfragen. Notwen-dig sind das Schaffen und Erlauben von (Frei-)Räumen, Möglich-keiten des selbstgesteuerten Arbei-tens mit Reflexion und Lernschleifen.

Hybride Organisation als ErfolgsmodellEin gesamtes Unternehmen wird dabei in den seltensten Fällen komplett agil sein. Dies macht auch keinen Sinn. Eswird immer um eine gute Mischung gehen, um eine hybride, adaptive Organisation. Agile Zusammenarbeit ist dabei vor allem dort gefragt, wo es um Innovation und Umgang mit Kom-plexität, Unsicherheit und unklaren Anforderungen in der sogenannten VUCA-Welt (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) geht. Und eine möglichst effiziente Organisation ist dort zu verbessern, wo es um stabile sichere Prozesse geht. Agile Prinzipien und agiles Verhal- ten können selbstverständlich auch ergänzend und unterstützend im Sinn eines eines adaptiven Vorgehens eingesetzt werden. Die Einführung einer einzigen Methode, wie beispiels-weise Scrum, reicht auf jeden Fall nicht aus. Ohne das beschriebene Mindset und die neue Rolle der Führung im Sinne von Supportive Leadership können die erhofften Ergebnisse nicht erreicht werden. Erfahrungen aus der Agilisierung der Projektwelt sind nun zu skalieren und auf das „System“ Unternehmen zu übertragen.

Ohne Kulturwandel kein ChangeDer Wandel von einem hierarchischen, traditionellen Unternehmen zu einer

agilen Organisation setzt einen Wandel der Unternehmenskultur voraus. Anders als Prozesse und Methoden ist dieser Wandel nicht gesteuert gestaltbar. Dies liegt in der Natur der Unternehmenskultur: Sie ändert sich ständig. Sie zeigt nur, was heute gilt. Sie spiegelt immer ausschließlich den gelebten Zustand, das gelebte Verhalten eines Unternehmens.

In diesem Umstand liegt auch ein Vorteil. Denn damit kann die Kultur-beobachtung wichtige Impulse für Organisationsänderungen geben. Ge-meinsam mit den Mitarbeitern lassen sich eine gemeinsame Identität, die gemeinsamen Werte und eine mit-reißende, mitgetragene Vision für den Change zur agilen Organisation entwi-ckeln, die von allen getragen werden. Trotz aller notwendigen Unterschiede bei den Unternehmenskulturen, die zur unverwechselbaren Identifikation un-abdingbar sind, gehören dabei unter anderem die folgenden Merkmale zur Kultur eines agilen Unternehmens:

• Sinnstiftung als Kern der Kultur einer agilen Organisation

• Selbstführung und -organisation• Orientierung am Kundennutzen• Mut und Offenheit• Vertrauen und Transparenz• Freiheit (z.B. für Freiräume)• Ganzheitlichkeit• Echtes Team

Faktor Mensch als ErfolgskriteriumAuch der Wandel zur agilen Organisation ist – wie jeder Change –


Abb. 2: Das Transformationsprojekt Digitalisierung - Abhängig vom Umfang und der Ge-schwindigkeit der gewünschten Transformation gewährleisten agiles Projekt- und Change Management, dass die Ziele und der Nutzen wirklich erreicht werden

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Umfang der Veränderung

Planung und Steuerung aller Projekte zur Digitalisierung/Agilisierung und Sicherstellen von Ergebnissen in der geplanten Zeit, Kosten und Qualität

Projekte und Veränderungen technischer, organisatorischer, kultureller oder prozessualer Art, die zur Erreichung der Digitalen Transformation notwendig sind

Planung und Steuerung aller personenbezogenen Maßnahmen zur Sicherstellung derAkzep-tanz/Annahme und Umsetzung/Nutzung der Veränderung um den Nutzen zu erreichen.

Digitale Transformation

Change Management

Agiles Projektmanagement

Zeit, Kosten, Qualität

Gelebtes Verhalten

Umsatz,ROI

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mit Unsicherheit verbunden. Verstärkt wird diese Situation dadurch, dass es bislang noch keine Erfahrung gibt, auf die Unternehmen aufbauen können. Zu viele Initiativen zur Digitalen Transformation wie Internet of Things, Industrie 4.0 oder „Digital Labs“ sind noch im Anfangsstadium. Sie gehen oft nicht weit genug und bleiben zu häufig bei der Bewältigung der techni-schen Herausforderungen stehen.

Gleichzeitig sind die Änderungen gravierend und die Wechselwirkungen zwischen den Handlungsfeldern kom-plex. Änderungen im Bereich Strategie / Geschäftsmodelle wirken sich direkt und indirekt auf die Bereiche Organi-sation / Strukturen, Kultur / Verhal-ten, Mensch / Führung und Prozesse / Systeme und umgekehrt aus. Dabei gilt: Je größer die Veränderungen, umso größer die Wechselwirkungen.

Hinzu kommt, dass die klassische Vorgehensweise beim Change obsolet ist. Bewährte Methoden und Prozesse entsprechen nicht den Anforderungen einer agilen Organisation und dem angestrebten Ergebnis. Stattdessen ist Learning by Doing angesagt. Neues (Teil des Ziels) wird dabei durch viele kleine Umstellungen („Prototyping“) sofort erreicht.

Dies wirkt sich auch auf die Manage-ment-Methoden aus, mit denen dieser Wandel gestaltet werden kann. Innovationsmanagement, Prozess-management, Lean Management oder Projektmanagement rücken in den Hintergrund und werden nur nach Be-darf eingesetzt, quasi im Sinne einer Werkzeugkiste. Neue Methoden, wie Business-Model-Innovation, Design Thinking und Scrum werden dagegen unverzichtbar.

Ob die Neuerungen von den Betroffe-nen genutzt werden, hängt dabei vor allem davon ob, welchen Nutzen sie für die Mitarbeiter bringen. Dementspre-chend müssen die Auswirkungen der Veränderung für einzelne Gruppen analysiert und entsprechende Impulse gesetzt werden. Anders gesagt: Der Mensch muss wieder stärker im Mittel-punkt stehen. Dabei sollte beachtet

werden, dass sich der Change sich in komplexen Mustern vollzieht. Es geht dabei vor allem um die Mitarbeiter und deren Führungskräfte.

Rolle der Führungskräfte ist zentralBeim Wandel zu einem agileren Unter-nehmen ist vor allem die oberste Füh-rungsebene entscheidend. Sie braucht viel Mut und Weitsicht, um eine Ver-änderung frühzeitig genug zu starten. Eine Veränderung, die Bestehendes in Frage stellt, sich auf Basis der klaren Kundenzentrierung, der Fokussierung auf die Kundenbedürfnisse, mit neuen Geschäftsmodellen beschäftigt, um das aktuelle Kerngeschäft zu ergänzen und damit auch mittel- und langfristig erfolgreich zu bleiben.

Leadership bedeutet zudem, sich nicht nur auf die technisch-inhaltlichen Themen zu beschränken, sondern den notwendigen Kulturwandel mit verändertem Mindset zu initiieren und offen zu sein für die Überraschun-gen, die sich dabei ergeben. Und um ehrlich zu sein: Diese Art von Verände-rungsprojekten sind das Schwierigste überhaupt! Damit eine solche große und radikale Transformation gelingt, ist ein aktives, sichtbares Sponsorship der wichtigste Erfolgsfaktor.

Zudem ändern sich die Rolle und das Verständnis der Führung radikal. Beide werden nichts mehr mit dem zu tun haben, was wir heute als Füh-rung kennen. Führungskräfte müssen loslassen können, offen sein für völlig neue Formen der Zusammenarbeit, die sinnvoller und wirkungsvoller sind. Diese neue Führung ist ein zentrales, zwingend notwendiges Element einer agilen Organisation.


» Wie Sie mit agilem Change Manage-ment die digitale Transformation erfolgreich bewältigen (1/2017)

» Nachhaltig wachsen ohne Neueinstel-lungen – Praxisbeispiel (1/2015)

Tiba Magazin | Agile Organisation

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Coaching im Change-Prozess- Cornelia Wüst

Führungskräfte sind in Veränderungsprozessen besonders gefordert: Sie müssen sich auf die neue Situation einstellen und ihr Team bei einem neuen Mind Set begleiten und unterstützen. Was aber passiert, wenn der innere Widerstand der Führungskraftzu groß ist, um sich selbst und andere zu motivieren? Ein Coach kann helfen, die Weichen neu zu stellen und so den Erfolg der Veränderung ermöglichen.

Kleine Veränderungen sind im Berufs-leben an der Tagesordnung undwerden von uns häufi g als willkommene Abwechslung wahrgenommen. Ganz anders ist es jedoch, wenn umfang-reiche Veränderungen anstehen, die unsere bis dahin gelebten Überzeugun-gen, lieb gewonnen Gewohnheitenund Prozesse in Frage stellen.

Bewahren scheint dann attraktiver,als Neues anzugehen. Schwierig wird es dabei vor allem dann, wenn man mit den geforderten Veränderungen nicht einverstanden ist - ganz gleich, worin der Grund der Ablehnung liegt. In solchen Situationen wächst der innere Widerstand, der Wunsch sich aktiv gegen diese Veränderungzu widersetzen.

Dies ist normal und natürlich. Was tun, wenn der Projektleiter als Führungs-kraft mit den Veränderungen hadert und sich dagegen sträubt. Gegeninnere Überzeugungen zu handeln, schafft Unzufriedenheit, lässt den Blick auf das Veränderungsziel ver-schwimmen. Deshalb ist es eine der wichtigsten Aufgaben der Führungs-kräfte, ihre Mitarbeiter bei einem Change wirkungsvoll zu begleiten, ihnen Ängste und Unsicherheitenzu nehmen, verstehen können. Nur, wer motiviert und begleitet eine

Führungskraft, die sich nicht mit dem Change identifi zieren kann? Wer hilft ihr dabei, Unsicherheiten hinter sich zu lassen, Denkweisen und Einstellungen zu ändern? Und bewahrt sie so davor, aufgrund des inneren Widerstands die Trennung zu riskieren? Denn wenn er seine Einstellung nicht ändert, kann er auch kaum die Mitarbeiter von der Wichtigkeit des Change überzeugen - und riskiert damit das Scheitern der gewünschten und notwendigen Veränderung.

Die Veränderung des Mind Set istalso eine klassische Coaching-Aufgabe,die die Führungskraft gegenüber den Mitarbeitern wahrnimmt. Da sie diese Unterstützung intern nicht so wirkungsvoll wahrnehmen kann, kann ein externer Coach die Lösung für die Herausforderung sein.

Dieser bringt in der Regel auchErfahrung mit den aktuellen Change Themen Agilität, Führen in der Kom-plexität und neue Organisationsformen mit - Themen, die vor dem Hinter-grund der zunehmenden Digitalisierung und der steigenden Anforderungen an Projektteams an Bedeutung gewinnen.

Komplexität und UnsicherheitWas versteckt sich nun genau hinter diesen Schlagwörtern? Und warum

Coaching | Tiba Magazin

Cornelia WüstGeschäftsführerinTiba Coaching GmbH

... verbindet aus über 27 JahrenBeratung und Coaching für interna-tionale Kunden praktische Wirt-schafts- und Kommunikationskom-petenz mit den Kompetenzen aus der Humanistischen Psychologie und Psychosomatik. Als Diplom Betriebs-wirtin verfügt sie über zahlreiche Weiterbildungen und überzeugt vor allem durch die breite und langjährigeAus- und Weiterbildung als auch praktische Felderfahrung als Unter-nehmerin, Führungskraft, Managerin, Beraterin, gefragte Kommunikations-strategin sowie Coach und Work-shop-Leiterin in der Führungskräfte- und Teamentwicklung.


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stellen diese Trends die Führungskräfte vor besondere Herausforderungen? Beispiel Agilität: Bei immer mehr Pro-jekten ändern sich immer kurzfristigerRahmenbedingungen, die für den Verlauf und den Erfolg des Projektes wichtig sind. Dies können Gesetz-gebungen sein, die fortschreitende Digitalisierung, andere technologische Entwicklungen oder aber auch sich ändernde und nicht bzw. nur bedingt vorhersehbare Kundenanforderungen.

Dies führt dazu, dass Entscheidungen immer wieder in Frage gestellt werden müssen. Erarbeitete Ergebnisse kön-nen von jetzt auf gleich über Bord ge-worfen und Fragestellungen komplett neu gedacht werden. Der klassische Projektplan mit all seinen vorher-sehbaren und zeitlich kalkulierbaren Meilensteinen hat ausgedient. Fort-schritte, Entscheidungen, Ergebnisse werden immer wieder neu hinterfragt, ohne das eigentliche Ziel, die Kosten und den Zeitplan aus den Augen zu verlieren.

In agilen Projekten fehlt es häufig an Zeit und anderen Ressourcen, um die Rahmenbedingungen und die Folgenvon Entscheidungen genau durchden-ken zu können. Mit dieser Komplexität steigt die Unsicherheit: Wurde an allemöglichen Folgen gedacht? Wie wirkt sich die Entscheidung auf weitere Prozessschritte aus? Auf die Kosten? Oder vielleicht sogar - bei genehmi-gungsrelevanten Projekten - auf den kompletten Projekterfolg?

Dies ist im Normalfall schon schwierig genug. Befindet man sich dann aber noch im Change, gegen den man innerlich ankämpft, wird dies zu einer Herkulesaufgabe.

Neue Organisationsformen und die Gen YAgile Projektstrukturen spiegeln sich auch in der Organisationsstruktur wie-der. Sie müssen es sogar - schließlichkann ein hierarchisch strukturiertes Team mit klaren Entscheidungsprozes-sen nicht von heute auf morgen mehrEigenverantwortlichkeit übernehmen. Dieser Mut zum Risiko und zur Verant-

wortung wird gerade von klaren Hierar-chien häufig abgelehnt. Führungskräfte im Change-Prozess müssen deshalb ihre Teammitarbeiter dazu ermutigen, diese starren Rollen und Strukturen zu verlassen. Das bedeutet aber gleichzeitig auch, dass sie selbst dazu bereit sein müssen, Verantwortung und Initiative abzugeben und sich für Neuerungen zu öffnen.

Eine mögliche neue Organisationsform kann dabei der Schwarm sein, bei dem Mitarbeiter zu bestimmten Themen zu einem selbst organisierten Team zusammengefügt werden. Die Mitarbei-ter verfügen dabei über eine höhere Handlungs- und Entscheidungskompe-tenz und eine höhere Selbstmotivation.

Voraussetzung für eine solche Orga-nisationsform ist eine Vernetzung der Mitarbeiter - beispielsweise über interne elektronische Marktplätze und Plattformen im Unternehmen sowie die Möglichkeit, sich auch real kontinu-ierlich und spontan auszutauschen.

Nur so können Team und Projekt von den Erkenntnissen der einzelnen Mitarbeiter profitieren. Diese Orga-nisationsform kommt auch der Gen Y entgegen, also den heute 20- bis 35-Jährigen. Sie wurden anders sozia-lisiert als die Menschen, die heute an der Unternehmensspitze stehen.

Sie setzen stärker als die Generatio-nen vor ihnen auf sinnstiftende Arbeit und Flexibilität, wollen sich mit den Werten des Arbeitgebers, aber auch mit den Ergebnissen ihrer eigenen Arbeit identifizieren. Und sie mögen in der Regel keine hierarchischen Strukturen sondern übernehmen lieber Eigenverantwortung - auch um zu zeigen, was in ihnen steckt.

Änderung des Mind Sets entscheidendDie Herausforderungen an Führungs-kräfte in Change-Prozessen sind enorm. Sie verlangen Ausdauer, Selbstmotiva-tion und die Bereitschaft zu Verände-rungen. Sehr häufig können Führungs-kräfte dies alleine bewerkstelligen. Gerade wenn sie mit dem Change

Tiba Magazin | Coaching im Change Prozess

Coaching-Kompetenzen für Projektleiter - Trendreihe

Projekte sind durch hohe Komplexität und Unsicherheit gekennzeichnet. Die bekannten Planungs- und Steue-rungs-Methoden sind eine notwendi-ge Bedingung für erfolgreich verlau-fende Projekte, reichen aber alleine nicht aus. Führung ist gefragt.

Projektleiter müssen oft lateral füh-ren - was durchaus kein Nachteil sein muss - und profitieren in dieser Rolle enorm, wenn sie neben Führungs- kompetenz auch über Coachingkom-petenz verfügen. In einer Trendreihe haben wir die folgenden Beiträge im Tiba Magazin publiziert: » Teil 1: "Coachingkompetenzen für

Projektleiter." » Teil 2: „Coachen und führen - ein

Widerspruch?“ » Teil 3: „Motivation als Coaching-

kompetenz“

Die Beiträge können bei der Tiba per Mail an [email protected] angefordert werden.

INFO

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Coaching | Tiba Magazin

Lesetipps – weitere Artikel auf www.tibamagzin.de:

» Resilienz in Organisationen: Auch auf das Unerwartete vorbereitet sein (1/2014)

» Agilität in der Führung (1/2015)

nicht einverstanden sind - sei es, weil ihnen die Ziele oder das Vorgehen nicht behagen - wird es kritisch. Der innere Widerstand der Führungs-kräfte gegen den Change wird von den Projektmitarbeitern nicht unbe-merkt bleiben. Die möglichen Folgen sind unterschiedlich und können sich sowohl in Respektverlust gegenüber der Führungskraft bis hin zum Boykott des Projektes äußern. Dies ist weder im Sinne des Projektes noch in dem des Unternehmens.

Um das Scheitern des Change zu ver-meiden, sollten Führungskräfte des-halb bei Bedarf einen externen Coach zur Seite gestellt bekommen.

Er übernimmt die Aufgabe des Beglei- tens und des Klarheit-Schaffens. Als Ansprechpartner für die Führungs-kraft hilft er dabei, die Gründe für den eigenen Widerstand herauszu-finden und so die Basis zu schaffen, diesen abzubauen. Dank seiner Erfah- rung in Change-Prozessen hilft er seinem Mandanten zudem dabei, sich schneller auf neue Strukturen und Prozesse einzulassen. Der Coach kann damit der entscheidende Hebel sein, der dazu beiträgt, ob ein Change-Pro-jekt gelingt oder misslingt.

Tiba Magazin I Agiles Projektmanagement

Agility to go – Tipps für die Praxis- Alexander Koschke

Ein Prinzip zum Agilisieren von Projektmanagement heißt „Geschützter Rahmen“. Auch wenn in Ihrem Bereich noch nicht Scrum eingeführt ist und Sie nicht jeweils zwei Wochen lang „ungestört“ arbeiten können, können Sie bereits aktiv werden. Dieser Beitrag beschäftigt sich mit Fragen wie der notwendige „geschützte Rahmen“ im Alltag umgesetzt werden kann und was sich hinter dem „Time Boxing“ verbirgt.

Wir können uns in kleinen Schritten einen geschützten Rahmen schaf-fen, in dem wir uns ungestört um strategisch wichtige und kreative Dinge kümmern.

Geschützter Rahmen im Alltag

TagesplanungJeden Morgen eine halbe Stunde im Kalender blocken für Priorisierung und Planung der Tätigkeiten des Ta- ges. Hier entscheidet sich, ob ich Herr oder Opfer meiner Situation bin. Hier kann ich die nächsten „Oasen“ in mei-nem Kalender blocken.

StrategieZeit blocken für wichtige Dinge, die langfristig strategischen Wert haben, aber kurzfristig keinen direkten Kun-den. Hierunter zählen unter anderem Visionsarbeit, Weiterbildung, Teambil- dung, Qualitätszeit mit Kollegen, etc. Strategiezeit ist nicht nur etwas für Führungskräfte, sondern ist elementar für die Selbst-Organisation, die wir für mehr Agilität dringend brauchen.

HandyparkplatzIn Meetings und Trainings einen Han-dy-Parkplatz einrichten, wo gleich beim Betreten des Raumes die Handys und Laptops abgegeben werden – ähn- lich wie früher im Saloon die Waffen.

Wichtig ist dabei immer sich eine „Time Box“ zu setzen, das heißt, ein-en zeitlichen Rahmen festzulegen, wo Start und Ende bewusst gesetzt und auch eingehalten werden. Am besten am Ende der Zeit kurz reflektieren und optimieren, um seine persön-lichen Vorlieben und Flow Momente immer besser kennen zu lernen.

Mit solchen kleinen Interventionen kann jeder sofort anfangen agiler, selbstbestimmter und damit effek-tiver zu werden.

Das Ziel: Sich während der Besprech- ungszeit und auch in den Pausen aus- schließlich mit dem aktuellen Thema zu beschäftigen. Am Anfang wird sich das anfühlen wie „Raucherentwöh-nung“, aber schon bald wird jeder den Wert der Konzentration und der Fokus- sierung schätzen. Auch die zwischen- menschlichen Beziehungen werden davon profitieren.

Der Termin mit mir selbst Kreativität und Inspiration brauchen Freiraum. Wenn wir uns diesen Frei-raum nicht bewusst schaffen, werden wir einen großen Teil unseres Poten- tials nicht nutzen können. Dazu ist es wichtig, sich nicht nur die Zeit zu blocken, sondern auch den Ort zu gestalten bzw. zu wechseln. Also raus aus dem Büro, in ein eigenes Besprechungszimmer, in das Innova- tion Lab oder am besten in die Natur. Für viele scheint das vielleicht noch utopisch, aber wer agil werden will, muss ja irgendwo anfangen, etwas anders zu machen.

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Prinzip 2: Geschützter Rahmen I Tiba Magazin

Alexander KoschkeBerater und Trainer,Tiba Managementberatung GmbH

... treibt als Teil des Think Tanks zu PM4.0 das Thema Agilität und neue Führung in Industrieunter-nehmen leidenschaftlich voran. Der Maschinenbau-Ingenieur(MBA) geht auch in seiner Freizeit der Frage nach: Wie wollen wir arbeiten? Die aktuelle Welle der Agilität, die immer mehr auch die Industrie erfasst, bietet da ein gutes Forschungsfeld. Durch die Kombination verschiedener agiler PM-Ansätze und mit seinen ausge-prägten Führungs- und Softskills begeistert er immer mehr Kunden für dieses Thema.

Time Boxing

Viele empfi nden Time Boxing zuerst mal als Stress. „Ständig unter Zeit-druck sein“, „Immer gibt es eine Dead-line“ … sind oft gehörte Beschwerden. Dabei kann eine Time Box, das heißt eine vorher festgelegte Zeitspanne, etwas sehr Entspannendes sein.

Anstatt zu denken „Ich muss jetzt in 90 Minuten das und das fertig bekom-men“, kann eine Time Box auch als ein geschützter Rahmen gesehen werden.In dieser Zeit haben Tagesgeschäft, Telefon, Handy oder nervige Kollegen keine Chance. Stattdessen kann ich 90 Minuten endlich mal durchatmen und mich komplett ungestört nur die-ser einen Sache widmen!

So wird aus der ständig im Hinterkopfdrohenden „Dead Line“ eine erfrisch-ende Oase, ein Urlaub vom Alltags-wahnsinn! Dazu sind jedoch ein paar Dinge wichtig:

Defi nierte AufgabenÄhnlich wie im Scrum der Sprint ge-schützt sein muss und keiner den Sprint Backlog während des Sprints verändern darf, muss auch hier die Aufgabe, die ich in meiner Time Box erledigen möchte, fi x sein und darf sich nicht erweitern! Deswegen auch unbedingt eMails und Telefon wäh-rend dieser Zeit ausschalten, sonst funktioniert Time Boxing nicht.

Priorisieren und AbschließenEine Time Box zwingt mich dazu, zu priorisieren („Ich habe ja nicht ewig Zeit“) und Dinge abzuschließen. InZeiten des Multitaskings ist das Ge-fühl, etwas abzuschließen sehr be-friedigend und motiviert, mehr Dinge abschließen zu wollen. Nur 90 Minu-ten eMails abzuarbeiten aus einem nie endenden Posteingang fühlt sich eher wie Sisyphus-Arbeit an und ist auf Dauer nicht zufriedenstellend. Also lieber das Wichtigste abgeschlossen als alles angefangen …

Ruhe nach getaner Arbeit genießen Ich nehme mir eine bestimmte Sache vor – und wenn ich sie erledigt habe, bin ich fertig. Die restliche Zeit kann ich mich über das Ergebnis freuen, Pause machen und mich erholen. Diekleinen Minipausen mit positiven Ge-fühlen sind sehr wohltuend für Kör-per und Seele und ein wesentlicherBestandteil des Time Boxing.

Egal wie lang die Time Box ist und ob ich sie zum Abarbeiten von wichtigen kreativen Aufgaben, für Meetings oder für Trainings nutze: es wird sich amAnfang ungewohnt anfühlen.

Der Nutzen kommt nur, wenn ich mir entschlossen den geschützten Rah-men schaffe und die paar wichtigen Regeln einhalte.

Haben Sie Fragen zu diesem Thema?

[email protected]

In unserer aktuellen Serie „Agility to go“ fi nden Sie praxisorientierte und im Alltag leicht umzusetzende Tipps rund um die “7 Prinzipien für die Agilisierung“ des Projekt-managements. Damit möchten wir Sie dabei unterstützen, das Mind Set in kleinen Schritten nachhaltig zu ändern. Finden Sie in den Online Ausga-ben ab 2017 weitere Impulsbei-träge unter www.tibamagazin.de

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Ziel des agilen PM ist es, die Wirt-schaft wieder mehr am Menschen aus- zurichten. Denn nur so lässt sich die Wertschöpfung in Zeiten komplexer Umfelder und sich ständig ändernder Rahmenbedingungen optimieren.

Für die meisten Unternehmen wird die Anwendung der vorgestellten Prinzi- pien mit der damit verbundenen Selbst- organisation der Teams und dem Supportive Management mit einem großen Change des Mind Set verbun-den sein. Eine Umsetzung von heute auf morgen ist damit nicht möglich.

Sie möchten mehr zu diesem

Thema erfahren?

Das White Paper „Wie wirkt sich der Trend Agilität auf das Projekt- management aus“ kann bei der Tiba per Mail an [email protected] kostenlos angefordert werden.

Für Fragen an den Autor:[email protected]

Die Agilisierung des PM sollte deshalb so erfolgen, dass jede Organisation den für sie passenden Grad an Agilität definiert und Schritt für Schritt den Change vorantreibt, ohne dabei die Organisation zu überfordern.

Ganz den Prinzipien folgend sollte auch hier iterativ vorgegangen, verschiedene PM-Ansätze individuell kombiniert und das Feedback konti-nuierlich eingearbeitet werden. Eine Kurzbeschreibung der einzelnen Prinzipien finden Sie auf Seite 15.

1. Freiwilligkeit2. Geschützter Raum3. Echtes Team4. Supportive Management

5. Iterate to Wow6. Kundennutzen7. Übergreifende Abstimmung

Die 7 Prinzipien für die „Agilisierung“ des Projektmanagements

24


Ziel des agilen PM ist es, die Wirt-schaft wieder mehr am Menschen aus- zurichten. Denn nur so lässt sich die Wertschöpfung in Zeiten komplexer Umfelder und sich ständig ändernder Rahmenbedingungen optimieren.

Für die meisten Unternehmen wird die Anwendung der vorgestellten Prinzi- pien mit der damit verbundenen Selbst- organisation der Teams und dem Supportive Management mit einem großen Change des Mind Set verbun-den sein. Eine Umsetzung von heute auf morgen ist damit nicht möglich.

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Das White Paper „Wie wirkt sich der Trend Agilität auf das Projekt- management aus“ kann bei der Tiba per Mail an [email protected] kostenlos angefordert werden.

Für Fragen an den Autor:[email protected]

Die Agilisierung des PM sollte deshalb so erfolgen, dass jede Organisation den für sie passenden Grad an Agilität definiert und Schritt für Schritt den Change vorantreibt, ohne dabei die Organisation zu überfordern.

Ganz den Prinzipien folgend sollte auch hier iterativ vorgegangen, verschiedene PM-Ansätze individuell kombiniert und das Feedback konti-nuierlich eingearbeitet werden. Eine Kurzbeschreibung der einzelnen Prinzipien finden Sie auf Seite 15.

1. Freiwilligkeit2. Geschützter Raum3. Echtes Team4. Supportive Management

5. Iterate to Wow6. Kundennutzen7. Übergreifende Abstimmung

Die 7 Prinzipien für die „Agilisierung“ des Projektmanagements

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Personalberatung I Tiba Magazin

Zielgruppe, Reichweite und Service:Wie Sie die passende Online-Jobbörse finden- Alexander Scheel

Online-Jobbörsen sind bei Unternehmen und Kandidaten beliebt. Doch welche der zahlreichen Jobbörsenbringt Sie wirklich ans Ziel? Eine Orientierungshilfe.

Wer neue Mitarbeiter sucht, inseriert gern im Internet – und dies aus gutem Grund. Denn im Vergleich zu den klas-sischen Printmedien sind die Kosten hier gering bis gar nicht vorhanden.

Komplizierter wird es bei der Auswahl der geeigneten Jobbörse. Denn neben den großen Anbietern wie Stepstone und Monster gibt es fach- und bran-chenspezifische Jobbörsen sowie soziale Netzwerke.

Bei der Auswahl der geeigneten Platt-form sollten deshalb folgende Fragen berücksichtigt werden:

1. Welche Jobbörse bzw. Plattform wird von der gewünschten Ziel- gruppe bevorzugt aufgesucht?2. Welche Reichweite möchte ich erzielen?3. Welche Formate stehen mir zur Verfügung?4. Welche Services wie Recherche in den Lebensläufen werden mir da- rüber hinaus geboten?5. Kennt sich der Anbieter mit mei- nen spezifischen Herausforder- rungen aus?

Gerade die letzte Frage spielt im Be- reich Projektmanagement eine große Rolle. Denn bei der Auswahl von Pro-jektmanagern und Projektleitern ist mehr gefragt als Berufserfahrung – hier kommt es auch auf PM-Erfahrung, interdisziplinäre Erfahrungen und häufig auch interkulturelle Kommuni-kation an. Gleichzeitig wird der Begriff Projektmanager/in in Stelleanzeigen sehr beliebt: Eine Stichprobe Mitte März 2017 bei Stepstone ergab 11.764 Treffer, die Einschränkung auf Pro-jektmanager/in Automotive immerhin noch 1.443 Treffer.

Damit potenzielle Arbeitgeber von Kandidaten gefunden werden, sollten die Anzeigen entsprechende Suchwör- ter berücksichtigen. Dies setzt entsprechendes PM-Knowhow im Projekt- management voraus, das in den meisten Personalabteilungen nicht vorhanden ist.

Spezifische Jobbörsen wie http://pro-jectcareers.de bündeln Jobangebote im Projekt- und Portfoliomanagement sowie im Project Management Office (PMO) aus allen gängigen Jobbörsen und bietet Unternehmen die Möglich-keit, direkt im Portal Anzeigen zu schalten. Damit orientiert sie sich an den Anforderungen der Kandidaten. Denn statt mehrere Jobbörsen aufzu-suchen reicht hier eine Suchanfrage, um die bestmöglichen Projektmanage-ment-Jobs zu bekommen. Gefiltert werden kann dabei nach Art der Be- schäftigung, Führungsverantwortung, Fachgebiet und Anzeigenalter. Über die Suchfunktion lassen sich zu-dem alle offene Angebote in einem wählbaren Umkreis von 2 bis 100 km anzeigen. Da-mit finden Kandidaten trotz der enormen Auswahl von über 25.000 offenen Positionen schnell und zielsicher den Job, der zu ihnen passt.

Auch Unternehmen profitieren von spezifischen Jobbörsen. So steckt in ProjectCareers die jahrelange Erfah-rung der Tiba Personalberatung mit dem Recruiting von Experten und Füh-rungskräften im Projektmanagement. Basierend auf dieser Erfahrung wurde die Stellenbörse so aufgebaut, dass sie sowohl die Anforderungen der Kandi-daten als auch die der Unternehmen berücksichtigt.

[email protected]


Alexander ScheelGeschäftsführer,Tiba Personalberatung GmbH

... ist nach Projekt- und Führungs-aufgaben in internationalen Kon- zernen und mittelständischen Indu- strieunternehmen Geschäftsführer der Tiba Personalberatung GmbH. Zuvor war der Diplom-Ökonom zehn Jahre als Berater, Trainer, Key Account Manager und Geschäfts-führer bei der Tiba Managementbe-ratung GmbH tätig.

Dank des Know-hows können die Experten zudem bei der Formulie-rung der Stellenanzeigen helfen und für eine bessere Auffindbarkeit im Gesamtangebot sorgen.

Sehr beliebt ist auch die Veröffentli-chung von Stellenangeboten in sozia-len Netzwerken. Auch hier gibt esVor- und Nachteile. Zum einen ist der Streuverlust bei geschalteten Anzei-gen noch relativ groß. Auf der ande-ren Seite bleiben Angebote, die über Status-Meldungen geteilt werden im eigenen Netzwerk – es sei denn, sie werden fleißig weiterempfohlen. Doch das lässt sich nur bedingt forcieren. Damit ist diese Option eine gute Ergänzung zu einer Anzeige in einer Online-Jobbörse.

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Tiba Magazin I Projektinitiierung

Beauftragung von Projekten als kritischer Erfolgsfaktor projektorien-tierter Unternehmen- Reinhard Wagner

Projekte sind heute aus dem Unternehmensalltag nicht mehr wegzudenken: Ungefähr 40 Prozent ihrer Arbeits- zeit verbringen Mitarbeiter im Durchschnitt mit Projekten, Tendenz weiter steigend. Insbesondere bei der Entwicklung neuer Produkte, Prozesse und Dienstleistungen sowie deren Einführung ist die Arbeit in Projekten heute selbstverständlich. Die Umsetzung der Strategie, Personal- und Organisationsentwicklung wie auch Investitionsvorhaben bieten in Projektform die Chance, zielgerichtet und abgestimmt mit allen Beteiligten das gewünschte Ergebnis zu erreichen.

In den letzten Jahren hat sich das Projektmanagement kontinuierlich weiterentwickelt und bietet eine gro- ße Bandbreite professioneller Lö-sungsansätze für die in Projekten notwendigen Prozesse & Methoden, Technologie, Organisation und Men-schen an. Ein Thema ist jedoch bislang zu kurz gekommen: die Beauftra- gung von Projekten. Dabei wird hier der Grundstein zum Projekterfolg gelegt. Dies zeigen auch die Ergebnisse eines zweijährigen Praxisdialogs (zumeist) großer Unternehmen, die im Folgenden aufgezeigt werden.

Es geht dabei um die interne Beauf-tragung von Projekten, nicht um die Beauftragung eines Lieferanten durch einen externen Kunden.

Der Prozess der Beauftragung eines Projektes ist eng mit dem Projekt-lebenszyklus verbunden. Ein Projekt- auftrag entsteht typischerweise relativ früh, im Rahmen der Definitions- phase, die in der Regel mit der Un-terzeichnung des Projektauftrages abgeschlossen wird.

Darauf aufbauend erfolgt dann die Planung und Umsetzung des Pro-jektes. In der Projektabschlussphase wird die Erfüllung der im Projekt- auftrag definierten Anforderungen überprüft und vom Auftraggeber formal abgenommen.

Teile bzw. Abschnitte des Projektes können auch zu unterschiedlichen Zeitpunkten einzeln beauftragt werden, worauf hier aber nicht weiter eingegangen wird.

Abb 1: Prozess der Projektbeauftragung im Projektlebenszyklus

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Beauftragung von Projekten als kritischer Erfolgsfaktor projektorien-tierter Unternehmen- Reinhard Wagner

Projekte sind heute aus dem Unternehmensalltag nicht mehr wegzudenken: Ungefähr 40 Prozent ihrer Arbeits- zeit verbringen Mitarbeiter im Durchschnitt mit Projekten, Tendenz weiter steigend. Insbesondere bei der Entwicklung neuer Produkte, Prozesse und Dienstleistungen sowie deren Einführung ist die Arbeit in Projekten heute selbstverständlich. Die Umsetzung der Strategie, Personal- und Organisationsentwicklung wie auch Investitionsvorhaben bieten in Projektform die Chance, zielgerichtet und abgestimmt mit allen Beteiligten das gewünschte Ergebnis zu erreichen.

In den letzten Jahren hat sich das Projektmanagement kontinuierlich weiterentwickelt und bietet eine gro- ße Bandbreite professioneller Lö-sungsansätze für die in Projekten notwendigen Prozesse & Methoden, Technologie, Organisation und Men-schen an. Ein Thema ist jedoch bislang zu kurz gekommen: die Beauftra- gung von Projekten. Dabei wird hier der Grundstein zum Projekterfolg gelegt. Dies zeigen auch die Ergebnisse eines zweijährigen Praxisdialogs (zumeist) großer Unternehmen, die im Folgenden aufgezeigt werden.

Es geht dabei um die interne Beauf-tragung von Projekten, nicht um die Beauftragung eines Lieferanten durch einen externen Kunden.

Der Prozess der Beauftragung eines Projektes ist eng mit dem Projekt-lebenszyklus verbunden. Ein Projekt- auftrag entsteht typischerweise relativ früh, im Rahmen der Definitions- phase, die in der Regel mit der Un-terzeichnung des Projektauftrages abgeschlossen wird.

Darauf aufbauend erfolgt dann die Planung und Umsetzung des Pro-jektes. In der Projektabschlussphase wird die Erfüllung der im Projekt- auftrag definierten Anforderungen überprüft und vom Auftraggeber formal abgenommen.

Teile bzw. Abschnitte des Projektes können auch zu unterschiedlichen Zeitpunkten einzeln beauftragt werden, worauf hier aber nicht weiter eingegangen wird.

Abb 1: Prozess der Projektbeauftragung im Projektlebenszyklus

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Tipps für die Praxis I Tiba Magazin

Schritt 1: ProjektideeZu Beginn des Projektes steht eine Idee für eine Veränderung, die je-mand im Unternehmen bzw. in einer Organisationseinheit hat. Dies kann z.B. ein Mitarbeiter aus dem Vertrieb sein, der neue Kundenanforderungen aufnimmt, ein Ingenieur, der ein neues Material vorschlägt, oder ein Vorstandsmitglied, das neue Märkte erschließen will. Da eine Idee für eine Veränderung nicht automatisch zu einer Projektinitiierung führt, muss zunächst eine Instanz entscheiden, ob die Idee weiterverfolgt wird oder nicht. Dies kann z.B. eine Stabsstelle (die über Projekte entscheidet), der Vorstand, der Projektportfolio-Ma-nager oder ein Bereichsleiter sein. Überzeugt die Idee den Entscheider, wird dieser jemanden damit beauftra-gen, die Machbarkeit dieser Idee zu überpruüen und den Projektauftrag zu entwerfen.

Schritt 2: Entwurf und Freigabe des ProjektauftragesBevor ein Projektauftrag dem Ent-scheider bzw. einem Lenkungsaus-schuss zur Freigabe vorgelegt werden kann, wird eine Reihe von Faktoren analysiert, untersucht und geprüft. Dabei geht es u.a. um die Spezifi kati-on der Projektergebnisse. Diese, der Business Case und zahlreiche weitere Ergebnisse werden dokumentiert. Die-se Vorbereitung liegt in der gemein-samen Verantwortung von Projektauf-traggeber und -nehmer. Im Ergebnis liegt der Entwurf des Projektauftrags („Projektantrag“) vor.

Der Entwurf des Projektauftrages muss vom Projektauftraggeber frei-gegeben werden, bevor der Projekt-manager mit der Durchführung des Projektes beginnen darf. Erteilt der Auftraggeber dem Projektmanager schließlich den Auftrag zur Projekt-

durchführung, ist dies einerseits der Startpunkt des Projekts, andererseits der Abschluss der Projektvorbereitung bzw. Projektinitiierung.

Bei der Defi nition und Umsetzung der Projektaufträge sowie bei der Ein-bindung der relevanten Stakeholder nimmt der Projektauftraggeber eine führende Rolle ein. Dabei geht es im Kern darum, die strategischen Ziele des Unternehmens sowie die Projekt-ziele aufeinander abzustimmen und zu vermitteln, rechtzeitig strategische Entscheidungen zu treffen sowie das organisatorische Lernen aus Projekten sicher zu stellen.

An den Projektauftraggeber bestehen dabei hohe Erwartungen hinsichtlich Aufgaben, Befugnissen und Verant-wortlichkeiten.

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Abb 2: Zusammenspiel Projektauftraggeber und Projektleiter – Rollen müssen klar sein und ein Commitment dazu bestehen

Projektauftraggeber und Projektleiter

... dürfen nicht eine Person sein

... vereinbaren Kriterien zum Projekterfolg

... defi nieren „Leitmotiv“, Do‘s / Don‘ts, Spielregeln

... bilden eine Interessengemeinschaft

... müssen sich „vertragen“ und kooperieren

... tauschen sich regelmäßig aus (z.B. bei Quality Gates, Gremienterminen, etc.)

Im Unternehmen

Projektauftraggeber

... kontrolliert PL

... formuliert Anforderungen an PL im Auftrag

... sucht „richtigen“ PL für Projekte

... löst Konfl ikte auf Management-Ebene, die PL nicht lösen kann... repräsentiert das Projekt (nach innen und nach aussen)... delegiert an PL und vermittelt dies einer breiten Öffentlichkeit in der Organisation... ist Sparrings- / Diskusionspartner für PL... braucht Zugang und Ressourcen... unterstützt PL in schwierigen Situationen... führt (fordert / fördert) PL... klärt Vollmachten und Befugnisse für PL

Projektleiter

... ist beteiligt / hinterfragt aktiv Entwicklung im Projektauftrag... muss offen und ehrlich Situationen berichten, damit PA seinen Job machen kann


Für den Erfolg des Projektes ist es wichtig, dass Projektauftraggeber und Projektleiter nicht ein und diesel-be Person sind. Sie arbeiten aber im Projektverlauf eng zusammen, ver-einbaren gemeinsam Kriterien zum Projekterfolg sowie die Spielregeln im Projekt. Damit bilden sie eine Inter-essengemeinschaft, die sich während des gesamten Projektes regelmäßig austauscht. Trotz der bereits beschrie-benen Führungsrolle des Projektauf-traggebers ist eine aktive Beteiligung des Projektleiters bereits bei der Ent-wicklung des Projektauftrages sinn-voll. Schließlich übernimmt er an-schließend die Verantwortung für die Umsetzung des Projektes („Commit-ment“). Während der Durchführung des Projektes hängt der Projekterfolg zudem maßgeblich von einer offenen und ehrlichen Kommunikation des Projektleiters gegenüber dem Projekt-auftraggeber ab.

Der Projektauftraggeber sucht des-halb möglichst früh den „richtigen“ Projektleiter für das Projekt aus undformuliert die Anforderungen an ihn im Projektauftrag. Im weiteren Projektverlauf kontrolliert der Pro-jektauftraggeber zudem den Pro-jektleiter. Der Projektauftraggeberrepräsentiert das Projekt (nach in-nen und nach außen) und versucht Konfl ikte auf Management-Ebenezu lösen, die der Projektleiter nicht allein lösen kann. Er klärt Vollmach-ten und Befugnisse für den Projekt-leiter, ist Sparrings- / Diskussionspart-ner und unterstützt den Projektleiter in schwierigen Projektsituationen.

Durch einen eindeutigen und von allen Stakeholdern mitgetragenen Projek-tauftrag werden die Weichen für den Projekterfolg gestellt. Dieses Potential der internen Beauftragung für den Erfolg eines Projektes und damit auch für die Organisation ist vielen bislang noch nicht bewusst. Umso wichtiger ist es, sich zu Beginn des Projektes die Aufgabe des Projektauftraggebers zu verdeutlichen: Er nimmt die zentrale Rolle zwischen strategischer und ope-rativer Ebene der Projektabwicklung ein. Insbesondere bei der Klärung desProjektauftrags in der frühen Phase, bei der Auswahl und Beauftragung des Projektleiters, bei wichtigen Entschei-

28

Aufgaben und Erwartungen an den Projektauftraggeber:• Konkretisierung der Projektidee zu Projektvorschlag / -skizze, Pro- jekt initialisieren durch Übernah- me der Verantwortung für das Vorhaben• Suche, Auswahl und Beauftragung des Projektleiters (gegebenenfalls unterstützt durch PMO oder Fachabteilung)• Projektauftrag, -steckbrief, -ziele, -prämissen, -leitmotiv usw. defi - nieren bestätigen, genehmigen bzw. freigeben• Ressourcen inklusive Budget und Management-Reserve bereit- stellen• Führungsaufgabe gegenüber dem Projektleiter wahrnehmen• Unterstützung des Projektleiters bei Konfl ikten und Eskalationen• Übergeordnete, proaktive Steue- rung und Reporting an nächst- höhere Ebene• Abbruch, Eskalation, Audits und / oder Neubesetzung von Rollen entscheiden• Abnahme bzw. Freigabe von Zwischen- / Endergebnissen • Bewertung der Projektergebnisse sowie Anerkennung und Beurtei- lung der im Projekt erbrachten Leistungen • Entlastung Projektleiter und / oder projektspezifi scher Gremien• Sicherstellung des Nutzeninkas- sos nach Übergabe in Serie / Betrieb

Befugnisse des Projektauftrag-gebers:• Grundlegende Richtungsentschei- dungen im Projekt (u.a. Freigabe, Änderungen, Abbruch, Abnahme, Entlastung)

• Delegation von Befugnissen (u.a. Unterschriftsberechtigungen und Budgetverfügungen) im Rahmen geltender Regelungen• Mitbestimmungs- / Vetorecht bei Auswahl des Projektleiters• Mitbestimmung, Einfordern bzw. Eskalation bezüglich aller fürs Projekt nötigen Ressourcen• Entscheidung über Einrichtung und Besetzung eines Projektsteu- erkreises und (gegebenenfalls) Vorsitz• Entscheidungen über die Verwen- dung der vom Projektleiter vorgeschlagenen Methoden (u.a. Pro- jekt-Handbuch, PM-Plan) im Rah- men der geltenden QM- / PM-Me- thodik, -Regeln und -Handbücher• Zugang / Zugriff auf alle projekt- relevanten Informationen• Recht zur Eskalation in überge- ordnete Gremien

Verantwortlichkeiten des Projektauf-traggebers:• Projekterfolg und Anwendungser- folg / Nutzenrealisierung (u.a. wirt- schaftlicher / geschäftlicher Erfolg)• Unterstützung des Projektleiters in allen kritischen Projektsitua- tionen• Sicherstellung der Strategiekon- formität des Projektes und Umset- zung im Projekt• Sicherstellung der Transparenz des Projektes (u.a. Status, Risiken und externe Störungen) gegenü- ber relevanten Stakeholdern• Sicherstellung der Verfügbarkeit von Budgets und Ressourcen• Aktive Wahrnehmung der Rolle als Projektauftraggeber, z.B. rechtzeitige Entscheidungen

>> Projekte – das Paradies für Konfl ikte (1/2017)


[email protected]



Für den Erfolg des Projektes ist es wichtig, dass Projektauftraggeber und Projektleiter nicht ein und diesel-be Person sind. Sie arbeiten aber im Projektverlauf eng zusammen, ver-einbaren gemeinsam Kriterien zum Projekterfolg sowie die Spielregeln im Projekt. Damit bilden sie eine Inter-essengemeinschaft, die sich während des gesamten Projektes regelmäßig austauscht. Trotz der bereits beschrie-benen Führungsrolle des Projektauf-traggebers ist eine aktive Beteiligung des Projektleiters bereits bei der Ent-wicklung des Projektauftrages sinn-voll. Schließlich übernimmt er an-schließend die Verantwortung für die Umsetzung des Projektes („Commit-ment“). Während der Durchführung des Projektes hängt der Projekterfolg zudem maßgeblich von einer offenen und ehrlichen Kommunikation des Projektleiters gegenüber dem Projekt-auftraggeber ab.

Der Projektauftraggeber sucht des-halb möglichst früh den „richtigen“ Projektleiter für das Projekt aus undformuliert die Anforderungen an ihn im Projektauftrag. Im weiteren Projektverlauf kontrolliert der Pro-jektauftraggeber zudem den Pro-jektleiter. Der Projektauftraggeberrepräsentiert das Projekt (nach in-nen und nach außen) und versucht Konfl ikte auf Management-Ebenezu lösen, die der Projektleiter nicht allein lösen kann. Er klärt Vollmach-ten und Befugnisse für den Projekt-leiter, ist Sparrings- / Diskussionspart-ner und unterstützt den Projektleiter in schwierigen Projektsituationen.

Durch einen eindeutigen und von allen Stakeholdern mitgetragenen Projek-tauftrag werden die Weichen für den Projekterfolg gestellt. Dieses Potential der internen Beauftragung für den Erfolg eines Projektes und damit auch für die Organisation ist vielen bislang noch nicht bewusst. Umso wichtiger ist es, sich zu Beginn des Projektes die Aufgabe des Projektauftraggebers zu verdeutlichen: Er nimmt die zentrale Rolle zwischen strategischer und ope-rativer Ebene der Projektabwicklung ein. Insbesondere bei der Klärung desProjektauftrags in der frühen Phase, bei der Auswahl und Beauftragung des Projektleiters, bei wichtigen Entschei-

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Aufgaben und Erwartungen an den Projektauftraggeber:• Konkretisierung der Projektidee zu Projektvorschlag / -skizze, Pro- jekt initialisieren durch Übernah- me der Verantwortung für das Vorhaben• Suche, Auswahl und Beauftragung des Projektleiters (gegebenenfalls unterstützt durch PMO oder Fachabteilung)• Projektauftrag, -steckbrief, -ziele, -prämissen, -leitmotiv usw. defi - nieren bestätigen, genehmigen bzw. freigeben• Ressourcen inklusive Budget und Management-Reserve bereit- stellen• Führungsaufgabe gegenüber dem Projektleiter wahrnehmen• Unterstützung des Projektleiters bei Konfl ikten und Eskalationen• Übergeordnete, proaktive Steue- rung und Reporting an nächst- höhere Ebene• Abbruch, Eskalation, Audits und / oder Neubesetzung von Rollen entscheiden• Abnahme bzw. Freigabe von Zwischen- / Endergebnissen • Bewertung der Projektergebnisse sowie Anerkennung und Beurtei- lung der im Projekt erbrachten Leistungen • Entlastung Projektleiter und / oder projektspezifi scher Gremien• Sicherstellung des Nutzeninkas- sos nach Übergabe in Serie / Betrieb

Befugnisse des Projektauftrag-gebers:• Grundlegende Richtungsentschei- dungen im Projekt (u.a. Freigabe, Änderungen, Abbruch, Abnahme, Entlastung)

• Delegation von Befugnissen (u.a. Unterschriftsberechtigungen und Budgetverfügungen) im Rahmen geltender Regelungen• Mitbestimmungs- / Vetorecht bei Auswahl des Projektleiters• Mitbestimmung, Einfordern bzw. Eskalation bezüglich aller fürs Projekt nötigen Ressourcen• Entscheidung über Einrichtung und Besetzung eines Projektsteu- erkreises und (gegebenenfalls) Vorsitz• Entscheidungen über die Verwen- dung der vom Projektleiter vorgeschlagenen Methoden (u.a. Pro- jekt-Handbuch, PM-Plan) im Rah- men der geltenden QM- / PM-Me- thodik, -Regeln und -Handbücher• Zugang / Zugriff auf alle projekt- relevanten Informationen• Recht zur Eskalation in überge- ordnete Gremien

Verantwortlichkeiten des Projektauf-traggebers:• Projekterfolg und Anwendungser- folg / Nutzenrealisierung (u.a. wirt- schaftlicher / geschäftlicher Erfolg)• Unterstützung des Projektleiters in allen kritischen Projektsitua- tionen• Sicherstellung der Strategiekon- formität des Projektes und Umset- zung im Projekt• Sicherstellung der Transparenz des Projektes (u.a. Status, Risiken und externe Störungen) gegenü- ber relevanten Stakeholdern• Sicherstellung der Verfügbarkeit von Budgets und Ressourcen• Aktive Wahrnehmung der Rolle als Projektauftraggeber, z.B. rechtzeitige Entscheidungen

>> Projekte – das Paradies für Konfl ikte (1/2017)


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dungen im Projektverlauf sowie bei der Abnahme des Ergebnisses ist ein Projektauftraggeber unabdingbar. Er ist der erste Ansprechpartner für den Projektleiter und unterstützt diesen in allen Phasen des Projekts bei der Er- reichung der Ziele, ohne dessen Hand- lungsspielraum einzuschränken. Des-halb ist die Rolle des Projektauftrag-gebers auch möglichst hochrangig anzusiedeln und sollte durch Vorstand bzw. Geschäftsführung mit den dazu-gehörigen Aufgaben, Befugnissen und Verantwortlichkeiten eindeutig definiert werden. Die Verankerung im Unternehmen kann durch Überzeu-gen, Erklären, Vorleben und Einfor-dern sowie Unterstützen des Rollen-inhabers erfolgen.

Gut zu wissen:So gelingt die Projektbeauftragung• Der Projektauftraggeber trägt maß- geblich zum Projekterfolg bei• Für jedes Projekt im Projektport- folio gibt es einen Projektauftrag- geber• Der Projektauftraggeber ist mög- lichst hochrangig anzusiedeln• Die Rolle des Projektauftragge- bers muss durch die Unterneh- mensleistung mit Aufgaben, Befug- nissen und Verantwortlichkeiten definiert werden• Die Rolle des Projektauftragge- bers ist im Unternehmen zu verankern, indem die Unternehmens- leitung sie erklärt, einfordert, vorlebt und unterstützt

• Der Projektauftraggeber sorgt für einen eindeutigen Projektauftrag und dessen Erfüllung bis zur Ab- nahme des Projektes

• Der Projektauftraggeber stellt für das Projekt die Verbindung zwischen Strategie- und Projektarbeit sowie Unternehmens- und Projekt- leiter sicher

• Der Projektauftraggeber ist der erste Ansprechpartner für den Projektleiter und unterstützt diesen in allen Phasen des Projekts bei der Erreichung der Ziele

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Reinhard WagnerGeschäftsführer,Tiba Managementberatung GmbH

... auf Basis seiner mehr als 30 jährigen Führungs- und Projekterfahrung un- terstützt Reinhard Wagner Projektmanager, -teams sowie projektorientierte Organisationen. Bei der Tiba Managementberatung GmbH ist er seit Juli 2017 Geschäftsführer. Darüber hinaus engagiert er sich seit vielen Jahren bei der Entwicklung nationaler wie internationaler Standards und veröffentlicht zahlreiche Publikationen zum Projektmanagement. Reinhard Wagner ist Prä-sident der IPMA International Project Management Association und Ehren-vorsitzender der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.

Tipps für die Praxis I Tiba Magazin

Tiba Magazin I Praxisbeispiel

Erfolgreiches Produktkostenmanage-ment in der Fahrzeugentwicklung für den Budget-Markt- Karin Schliep, Tobias Wolter und Ekhard Klomfass

Mit einem neuen Fahrzeug möchte ein global agierender OEM kostenbewusste Kunden ansprechen. Damit dies gelingt, muss jedoch zunächst das Kostenbewusstsein im Unternehmen mit dem Fokus auf das Budget Marktseg-ment gestärkt werden. Dies stellt bestehende Prozesse und Prioritäten in Frage. Der Start eines grundlegenden Wandels hin zu einem stärkeren Kostenbewusstsein im Unternehmen wird durch kontinuierliches und schritt-weises Vorgehen sowie den entsprechenden Maßnahmen und Tools initiiert.

Vor allem in Wachstumsmärkten wie beispielsweise China, Brasilien und Indien greifen Erstkäufer von Automo-bilen gerne zu preiswerten Angebo-ten. Insgesamt werden ungefähr 15% des globalen Marktes für Automobile durch dieses sogenannte Budget bzw. Economy Segment abgedeckt. Dies macht den Markt auch für einen global agierenden OEM interessant, der dieses Kundensegment für sich gewinnen will.

Die Herausforderung: Trotz des güns-tigen Einstiegspreises sollen die Fahr-

Um die Anforderungen – hohe Aus-stattung bei möglichst geringen Kos-ten – erfüllen zu können, sichert sich der OEM externe Unterstützung, die eine losgelöste Sicht von den täglich-en Randbedingungen ermöglichen soll. Dabei geht es zum einen um das technische Know-how, zum anderen aber auch um ganzheitliches Denken in Projekten und die Berücksichti- gung neuer Prioritäten. Denn bislang spielen in Projekten die Kosten – die hier für die Zielerreichung wesentlich sind – nur eine untergeordnete Rolle. Nach Auftragserteilung kann Tiba das

Schnell wird klar, dass durch simples Weglassen von Funktionen oder Kom-ponenten im Fahrzeug die Projektziele und Kundenforderungen nicht erfüllt werden. Vielmehr stellt sich die Frage, mit welchem technischen, organisato-rischen und wirtschaftlichen Gesamt-konzept die anspruchsvollen Projekt-ziele realisiert werden können. Damit stellt dieses Vorhaben viele der bisherigen erfolgreichen Konzepte und Produktlösungen, bewährte Stan-dards und Spezifikationen sowie das Geschäftsmodell selbst in Frage.

Abb. 1: Schematische Darstellung der Kostenentwicklung im Vergleich zu Target Cost (––)

Kostenentwicklung ohne PKM Kostenentwicklung mit PKM

>> MTU Aero Engines: Mehr Trans- parenz in langjährigen Projekten (1/2014)>> Engineering Change Management – Technische Änderungen strategisch managen, Prozesse und Workflows entwickeln und integrieren (1/2015)


Projektstart Konzept- entscheid

Sourcing SOP EOP Projektstart Konzept- entscheid

Sourcing SOP EOP

Pro

dukt

kost

en [

¤]

Pro

dukt

kost

en [

¤]

30

zeuge die Anforderungen der Kunden hinsichtlich lokaler Vorlieben und Aus- stattung erfüllen. Denn auch wenn die Kunden gerne sparen – auf ein be- stimmtes Qualitäts- und Komfortni- veau wollen sie nicht verzichten. Zudem gilt es, nationale Gesetze hin-sichtlich Abgaswerten und Sicherheit einzuhalten. Obwohl der festgelegte Einstiegspreis mehr als 30% unter dem Preis eines vergleichbaren Kon-zernprodukts liegt, soll das Fahrzeug deshalb entsprechend der markt-spezifischen Anforderungen relativ umfassend ausgestattet sein.

Projektteam des Kunden mit erfah-renen Management- und Fachexperten aus der Automobilbranche, die bei dem Kunden nicht bekannte Lösungs-ansätze in das Projekt miteinbringen, bereichern. Aufgabe des Teams ist es unter anderem, Konzepte zur Ziel-kostenerreichung zu erarbeiten, um diese auf Top Management Ebene vorzustellen. Dabei wird Produktkos-tenmanagement als umfassender Themenkomplex verstanden, der auf allen Ebenen im Projekt und der Orga-nisation stattfindet und sich in jedem Fach- und Geschäftsbereich auswirkt.

Tiba Magazin I Praxisbeispiel

Erfolgreiches Produktkostenmanage-ment in der Fahrzeugentwicklung für den Budget-Markt- Karin Schliep, Tobias Wolter und Ekhard Klomfass

Mit einem neuen Fahrzeug möchte ein global agierender OEM kostenbewusste Kunden ansprechen. Damit dies gelingt, muss jedoch zunächst das Kostenbewusstsein im Unternehmen mit dem Fokus auf das Budget Marktseg-ment gestärkt werden. Dies stellt bestehende Prozesse und Prioritäten in Frage. Der Start eines grundlegenden Wandels hin zu einem stärkeren Kostenbewusstsein im Unternehmen wird durch kontinuierliches und schritt-weises Vorgehen sowie den entsprechenden Maßnahmen und Tools initiiert.

Vor allem in Wachstumsmärkten wie beispielsweise China, Brasilien und Indien greifen Erstkäufer von Automo-bilen gerne zu preiswerten Angebo-ten. Insgesamt werden ungefähr 15% des globalen Marktes für Automobile durch dieses sogenannte Budget bzw. Economy Segment abgedeckt. Dies macht den Markt auch für einen global agierenden OEM interessant, der dieses Kundensegment für sich gewinnen will.

Die Herausforderung: Trotz des güns-tigen Einstiegspreises sollen die Fahr-

Um die Anforderungen – hohe Aus-stattung bei möglichst geringen Kos-ten – erfüllen zu können, sichert sich der OEM externe Unterstützung, die eine losgelöste Sicht von den täglich-en Randbedingungen ermöglichen soll. Dabei geht es zum einen um das technische Know-how, zum anderen aber auch um ganzheitliches Denken in Projekten und die Berücksichti- gung neuer Prioritäten. Denn bislang spielen in Projekten die Kosten – die hier für die Zielerreichung wesentlich sind – nur eine untergeordnete Rolle. Nach Auftragserteilung kann Tiba das

Schnell wird klar, dass durch simples Weglassen von Funktionen oder Kom-ponenten im Fahrzeug die Projektziele und Kundenforderungen nicht erfüllt werden. Vielmehr stellt sich die Frage, mit welchem technischen, organisato-rischen und wirtschaftlichen Gesamt-konzept die anspruchsvollen Projekt-ziele realisiert werden können. Damit stellt dieses Vorhaben viele der bisherigen erfolgreichen Konzepte und Produktlösungen, bewährte Stan-dards und Spezifikationen sowie das Geschäftsmodell selbst in Frage.

Abb. 1: Schematische Darstellung der Kostenentwicklung im Vergleich zu Target Cost (––)

Kostenentwicklung ohne PKM Kostenentwicklung mit PKM

>> MTU Aero Engines: Mehr Trans- parenz in langjährigen Projekten (1/2014)>> Engineering Change Management – Technische Änderungen strategisch managen, Prozesse und Workflows entwickeln und integrieren (1/2015)


Projektstart Konzept- entscheid

Sourcing SOP EOP Projektstart Konzept- entscheid

Sourcing SOP EOP

Pro

dukt

kost

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¤]

Pro

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zeuge die Anforderungen der Kunden hinsichtlich lokaler Vorlieben und Aus- stattung erfüllen. Denn auch wenn die Kunden gerne sparen – auf ein be- stimmtes Qualitäts- und Komfortni- veau wollen sie nicht verzichten. Zudem gilt es, nationale Gesetze hin-sichtlich Abgaswerten und Sicherheit einzuhalten. Obwohl der festgelegte Einstiegspreis mehr als 30% unter dem Preis eines vergleichbaren Kon-zernprodukts liegt, soll das Fahrzeug deshalb entsprechend der markt-spezifischen Anforderungen relativ umfassend ausgestattet sein.

Projektteam des Kunden mit erfah-renen Management- und Fachexperten aus der Automobilbranche, die bei dem Kunden nicht bekannte Lösungs-ansätze in das Projekt miteinbringen, bereichern. Aufgabe des Teams ist es unter anderem, Konzepte zur Ziel-kostenerreichung zu erarbeiten, um diese auf Top Management Ebene vorzustellen. Dabei wird Produktkos-tenmanagement als umfassender Themenkomplex verstanden, der auf allen Ebenen im Projekt und der Orga-nisation stattfindet und sich in jedem Fach- und Geschäftsbereich auswirkt.

Produktkostenmanagement I Tiba Magazin

Abb. 2: Wesentliche Hebel zur Produktkostenverbesserung

Wesentliche Hebel zur Produktkostenverbesserung

1 Einbringen von situativen Methoden zur Kostenverbesserung sowie fachliches hinterfragen und plausibilisieren von Kostenentscheidungen

2 Implementieren von Prozessen zum Kostenmanagement in Ergänzung zu vorhandenen Prozessen

3 Einführen und gemeinsames leben kontinuierlicher Kostenarbeit (z.B. Kostenklausuren und Cost Reviews in engen Zyklen)

4 Stringentes führen anhand der vereinbarten Kostenziele und mitnehmen der Mitarbeiter auf allen Hierarchieebenen

5 Schaffen von Freiräumen für Anpassung der Spezifikationen an Marktspezifika

6 Herstellen von Kosten- und Entscheidungstransparenz in Form einer eigenen Datenbasis

7Stringentes verfolgen des Fortschritts von Kostenreduzierungsmaßnahmen bis zur Realisierung durch regelmäßige Status- und Entscheidungsmeetings

8 Einbinden von Lieferanten in die Kostenarbeit (z.B. Budget-Lösungen von lokalen Lieferanten)

Paradigmenwechsel zu einemKostenbewusstsein

Annäherung an die ZielkostenEtablierung von Prozessen zum

Kostenmanagement

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Da in der Kundenorganisation über Jahrzehnte der Qualität der Produkte ein hoher Stellenwert eingeräumt wurde, ist die Priorisierung der Ziel-größen Qualität, Zeit und Kosten ein wichtiger Aspekt. In der Organisa-tion wurde gelernt, dass Qualität und Produktionsstarttermin (SOP) wichtig sind. Die dritte Zielgröße des ma-gischen Dreiecks, die Kosten, wurde häufig geringer priorisiert. Stattdes-sen wurden teilweise Entscheidungen getroffen, ohne dass die Auswirkun-gen auf die Kosten bekannt waren oder bei der Entscheidungsfindung berücksichtigt wurden.

Doch gerade in diesem Punkt ist ein Umdenken erforderlich, denn der Schlüssel zum Projekterfolg ist in die-sem Fall ein umfassendes Value- und Kostenmanagement. Deshalb wird das Team entsprechend sensibilisiert. Da das Thema Kosten bislang eine un-tergeordnete Priorität hatte, werden beispielsweise die vorhandenen und

Mittels Methoden wie Design to Cost, Wertanalyse und Parts on the Table Workshops entwickeln sie selbststän- dig, im Beraterteam sowie im Kun-denteam entsprechende Ideen. Dank einer gezielten Moderation der Work- shops mit dem Projektteam und Exter- nen, wie beispielsweise Lieferanten, werden zahlreiche Ansätze zur Kos-tenverbesserung gefunden. Dabei liegt der größte Teil der Ideen in der Festlegung des Fahrzeugkonzepts und der Art der Zusammenarbeit zwischen den Projektpartnern und Ex- ternen. Hier werden verschiedene al- ternative Ansätze erarbeitet, die durch die Projektleitung entschieden werden. Durch die Ideengenerierung und die Einführung von Methoden, Tools und Prozessen zum verbesserten Pro-duktkostenmanagement, wird das Projektteam in die Lage versetzt, mittelfristig eigenständig weitere Kos-teneinsparungspotentiale zu heben und Entscheidungen unter Kostenge-sichtspunkten zu treffen.

gelebten Prozesse den Anforderungen nach Transparenz in den Kosten und dem stringenten Verfolgen von defi-nierten Maßnahmen zur Kostenredu-zierung nicht gerecht. Deshalb werden ergänzende Tools und Methoden ein- geführt, mit denen das Team die Kos- ten im Blick hat. Darüber hinaus wird – auch bei großem Druck aus der Organi- sation – darauf geachtet, dass keine Projektentscheidung ohne Blick auf die Kosten getroffen wird. Durch die Konsequenz dieses Perspektivenwan-dels kann sich innerhalb der vorhan-denen Projektorganisation nach und nach das Verständnis und Verhalten hin zu einem starken Kostenbewusst-sein entwickeln, bei dem Entscheidun-gen radikal unter Value- und Kosten-gesichtspunkten getroffen werden.

Gefragt sind Ideen zur Kosten- reduzierung Doch wie lassen sich Kosten konkret reduzieren? Diese Frage zu beantwor-ten, ist die Aufgabe der Tiba-Berater.

Neue Prioritäten und AnforderungenEine besondere Herausforderung zum Erreichen der anspruchsvollen Projektziele liegt in der Führung. Hier muss der Spagat zwischen dem Management von Bestehendem und der Führung des Projektteams gelingen – mit Hilfe von angepassten und teilweise neuartigen Methoden und Mechanismen.

Dies ist nicht ganz einfach, da Ent-scheidungen in der Vergangenheit gern ad hoc getroffen wurden – und dies oftmals ohne die Kosten expli- zit zu berücksichtigen. Für den Pro- jektleiter als Führungskraft bedeutet dies: Auch er muss umdenken, um das Projektteam in einer Matrixor-ganisation zu den anspruchsvollen Projektzielen zu führen.

Nur wenn die Führungskräfte im Pro-jekt und der Fachbereichsorganisation den Kosten die erforderliche Priorität einräumen, können die Projektmitarbei-ter motiviert werden, diesen Aspekt in ihre Überlegungen miteinzubeziehen.

Tiba Magazin I Produktkostenmanagement

FazitDer Eintritt in das Budget bzw. Economy Segment ist für den Automobilhersteller ein richtiger Change-Prozess mit allen bekann-ten Unsicherheiten und Vorbehal-ten bei den Mitarbeitern. Da sich sowohl die Prioritäten als auch die Entscheidungsfi ndung sowie die Maßnahmen und Tools ändern, sind hier zum Teil umfangreiche Über-zeugungsarbeit sowie eine entspre-chende Begleitung wichtig. Dieser Prozess nimmt Zeit in Anspruch. Deshalb werden nicht alle von den Tiba-Beratern vorgeschlagenen Maßnahmen umgesetzt. Gleichzeitig ist es gelungen, die Mitarbeiter für das Thema Kosten zu sensibilisie-ren. Damit konnte ein erster Stein ins Rollen gebracht werden, der die Kundenorganisation auch in Zukunft zu einem kostenbewussten Unter-nehmen führen kann.

Neuer Fokus auf Kosten setzt einen Change in GangMit den Änderungen des Verhaltensder Organisation und der verändertenRandbedingungen hin zu einem ver-stärkten Kostenbewusstsein fi ndet mitdiesem Projekt ein echter Change statt,der bei den Führungskräften undMitarbeitern entsprechende Unsich-erheiten und Widerstände hervor-ruft. Dies stellt hohe Anforderungen an die Führung des Projektteams, zumal auch für sie die Priorisierung der Kosten neu ist und sie sich selbst neu orientieren muss.

Um den Change erfolgreich zu gestal-ten, wird bei der Einführung der geän-derten Methoden auf eine schrittweise und kontinuierliche Vorgehensweise geachtet. Dazu werden in Abstimmung mit dem Auftraggeber die notwendi-gen Ergänzungen der Prozesse sowiedie passenden Methoden für die Kos-tenarbeit besprochen und umgesetzt.

Diese neuen Prozesse stoßen in der Organisation, wie bei einem Changeüblich, zunächst aufgrund des vermeintlichen Mehraufwands auf Unverständnis. Erst durch die ersten gemeinsam erarbeiteten Kosten-optimierungen, deren hartnäckiger Verfolgung und dem kontinuierlichen Hinterfragen bestehender Konzepte, wird die Akzeptanz für die Kostenar-beit langsam gesteigert. Dazu werden beispielsweise als Hilfestellung bei produktrelevanten Entscheidungen transparente Kostengegenüberstellun-gen vorgelegt. Für das Budget Seg-ment unnötig hohe Spezifi kationen werden in fachbereichsübergreifenden Arbeitsrunden auf Marktspezifi ka an-gepasst. So wird bei einigen Mitarbei-tern ein Paradigmen-Wechsel bei der Entwicklungsarbeit erreicht. Dieser führt dazu, dass sich das Team den Zielkosten des Projekts annähert.

Haben Sie Fragen zu diesem Thema? [email protected]

Karin SchliepBeraterin, Tiba Managementberatung GmbH

... berät und unterstützt die Kunden der Tiba seit 2011 bei der verbesserten Zielerreichung von anspruchsvollen Kostenreduzierungsprojekten und wirkt aktiv beim Aufbau des Kompe-tenzcenters Produktkostenmanage-ment mit. Ihren Branchenfokus hat sie auf die automobile Produktentwick-lung gelegt. Eine Zertifi zierung zum PMP® nach PMI® rundet ihr Profi l ab.

Ekhard KlomfassBerater, Tiba Managementberatung GmbH

... besitzt mehr als 30 Jahre Erfah-rung als Berater. Er besitzt eine große Affi nität zum Automotive- und Luftfahrtbereich und weist eine hohe Expertise in der Produktentwicklung und Produktkostenoptimierung auf. Mit seinem Know-how konnte Ekhard Klomfass in verschiedensten Positio-nen seine Kunden bereichern.

Tobias WolterBerater, Tiba Managementberatung GmbH

... ist nach seinem abgeschlossenen Master-Studium zum Wirtschaftsinge-nieur als Junior-Berater bei der Tiba eingestiegen. Von Beginn an konnte er sich in einem Kostenreduzierungs-projekt einbringen und unterstützt nun seit 2016 die Kunden der Tiba. Zwischenzeitlich erlangte er die Zer-tifi zierung zum Projektmanagement-Fachmann nach GPM/IPMA.

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Praxisbeispiel I Tiba Magazin

Vision Toolunterstützung im Anlaufmanagement- Steffen Röbisch, Franziska Freudenberger und Caroline Böhmer

Ziel eines weltweit tätigen Herstellers von Nutzfahrzeugen ist es, die Anlaufkoordination zu optimieren: Pro-jekte, die über Bereichsgrenzen hinweg greifen, bei denen aber die bereichseigenen Arbeitstechniken im Projekt nicht zusammenpassen. Die daraus resultierenden Kontroversen will das Unternehmen möglichst schnell ab-stellen. Die Lösung für das Problem ist die Einführung eines Tools für die Anlaufkoordination, welches unter anderem das Bauteiltracking unterstützt. Dieses Werkzeug soll bereichsübergreifend genutzt werden. Mit der Wahl dieses Lösungsansatzes wurde eine Basis für ein strukturiertes Anlaufmanagement geschaffen. Sie stell-te das Projektteam während der Umsetzung aber auch vor neue Herausforderungen.

Der Fahrzeughersteller steht vor großen Herausforderungen: Immer kürzere Produktlebenszyklen führen zu einem Anstieg der Frequenz, mit der neue Produkte auf den Markt gebracht werden. Aufgrund steigender Innovationszyklen werden gleich-zeitig mehr Modelle und Varianten entwickelt. Dies wirkt sich direkt auf das Anlaufmanagement aus.

Um den Herausforderungen gerecht zu werden, fasst der Hersteller eine Vielzahl an Projekten innerhalb eines Programms zu einem Modelljahr zusammen. Für die Lieferung der tech-nischen Umfänge des Programms ist der Fachbereich Gesamtfahrzeug-entwicklung verantwortlich. Dieses benötigt ein Programmbüro. Im Fokus Fokus stehen dabei insbesondere die Projektsteuerung, die Kommunika- tionsstruktur, die Implementierung von Reportings sowie die Terminpla-nung und Fortschrittskontrolle. Mit dem Aufbau und Betrieb des Pro-grammbüros wird die Tiba Manage-mentberatung beauftragt.

Herausforderung Bauteilversorgung und -steuerungSchnell wird dem Projektteam klar, dass die größte Herausforderung des Programmbüros in der Fahrzeugko-ordination und Bauteilversorgung für den Prototypen- und Vorserien-Fahr-zeugbau liegt. Dies liegt u.a. an dem Umfang der benötigten Teile und den damit verbundenen Aufgaben: Durch die technischen Neu- bzw. Weiterent-wicklungen im Programm sind ca. 1.300 Bauteile als Neuteile für die

Fahrzeuge deklariert. Für diese Neu-teile sind Lieferanten festzulegen, Be- darfe für den Fahrzeugbau zu schät-zen, sowie Bestellungen beim Liefe-ranten auszulösen und Rahmenver-träge anzulegen bzw. Werkzeuge zu beschaffen. Gleichzeitig sind für die Absicherung des Serienanlaufs im Programm eine dreistellige Anzahl an Prototypen- und Vorserien-Fahr-zeuge geplant. Für jedes dieser Fahrzeuge sind im Durchschnitt 110 Neuteile erforderlich. Die Sicherung der Versorgung dieser Fahrzeuge mit den notwendigen Bauteilen rückt daher schnell in den Mittelpunkt. Dazu wird eine Methode zur Identi-fikation und Erfassung von Bauteilen für die Prototypen-und Vorserien-Fahrzeuge sowie zur Nachverfolgung der Bauteilbeschaffung implementiert. Hierzu gehören wöchentliche Regel-runden zum „Bauteil-Tracking“ unter der Leitung der Tiba mit Vertretern der Entwicklung, Beschaffung, Logis-tik, Vorserie und Produktion.

Ein hoher Anteil der Wertschöpfung eines Produkts geschieht bei den Lieferanten. Angesichts der enormen Stückzahlen ergibt sich hierdurch ein Einsparungspotenzial für die Her-steller. Preisnachlässe gehen oft zu Lasten der Qualität. Mit steigenden Gleichteilanteil in unterschiedlichen Modellvarianten steigt das Kosten-risiko bei aufkommenden Reifegrad-problemen. Die Bauteile müssen daher fristgerecht und in entsprechender Qualität im Vorserienbauprogramm zur Verfügung stehen. „Das effektive Bauteilmanagement in der Vorserien-

phase gewinnt dabei eine größere Bedeutung“, so Frank Paulusch, Leiter Center of Competence Anlaufmanage-ment der Tiba Managementberatung. „Die Hersteller müssen diese Kom-plexität in geeigneter Weise jederzeit transparent steuern können.“

Sowohl die Erfassung als auch die Nachverfolgung der kritischen Bau-teile werden bis dato im Programm mit Hilfe einer Excel-Datei gehand-habt. Dementsprechend gab es keine optimale Unterstützung der Bauteil-versorgung für die Fahrzeuge. Dies soll durch ein einheitliches Tool für die Unterstützung des Anlaufmanage-ments geändert werden. Aufgabe des Beraterteams war es, dieses zu eva-luieren und zu implementieren. Dazu wird die Tiba Technologieberatung mit ihrer Expertise im toolgestützten Projekt- und Prozessmanagement sowie deren Umsetzung in leistungs-fähige Softwarelösungen in den Pro- jektauftrag involviert.

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>> Sparkassenverband Niedersachsen: Übergreifende Softwarelösung für vier Bereiche – Praxisbeispiel (2/2014)>> Mit Planisware zum cloudbasierten Projekt Portfolio Management Sys- tem – Praxisbeispiel (1/2015)


Tiba Magazin I Toolunterstützung im Anlaufmanagement

Ist-Zustand der Tool-Architektur Um ein besseres Verständnis über den allgemeinen Aufbau der IT-Struktur des Nutzfahrzeugherstellers zu erhalten, bietet die nachfolgende Grafik einen groben Überblick.

Abb. 1: Darstellung der Tool-Architektur (Ist-Zustand)

Alle im Unternehmen verwendeten Daten sind in einem großen Data Warehouse gespeichert. Von dort aus erhalten die einzelnen Fachbereiche über verschiedene Office Applikation-en die gewünschten und für Ihre Tä-tigkeiten notwendigen Informationen. Herausfordernd dabei ist, dass es kei-

ne direkte Kommunikationsebene zwi-schen den einzelnen Applikationen gibt und sich somit jeder Fachbereich selbst mit einfachen und smarten Lö-sungen arrangiert hat. Unterstützend zur Informationsbeschaffung werden modulare Datenbanken genutzt.

Um das Ziel einer einheitlichen Lö- sung zu erreichen, ist eine umfas-sende Software-Auswahl notwendig.

Hierfür bietet die Tiba Technologiebe-ratung ein Standardvorgehensmodell an (siehe Abbildung 2).

Abb. 2: Darstellung des Standard- vorgehensmodells

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Abb. 3: Darstellung der derzeitigen Access-Applikation

Zu dem Standardvorgehen gehört u.a., dass die Tiba Technologieberatung die Anforderungen der Fachbereiche aufnimmt. Das Ziel ist die Einführung eines Tools für das Anlaufmanage-ment, welches bereichsübergreifend genutzt wird und zu jedem in der Anlaufkoordination relevanten Bauteil folgende Fragen beantworten kann:• In welchem Entwicklungsstand befindet sich das Bauteil aktuell?• Wo liegt das Bauteil aktuell? (z.B. Beschaffung, Bemusterung, Serie, etc.)• In welches Fahrzeug wird das Bauteil verbaut?An Hand der aufgenommenen Anfor-derungen wird in einem nächsten Schritt geprüft, ob ein im Unterneh-men bereits vorhandenes Tool zur Fahrzeug- und Bauteilkoordination für eine bereichsübergreifende Lösung im umfangreichen Programm besonders geeignet ist und welche Funktionali- täten ein erstes Modul hierfür erfüllen soll. Hier kristallisiert sich ein Werk-zeug heraus, so dass eine weitere Softwareauswahl zum jetzigen Zeit-punkt nicht nötig ist.

Eignungsprüfung der Tools Parallel werden umfangreiche Work-shops und Interviews bezüglich der im Einsatz befindlichen Tools durch-geführt. Erste Erkenntnisse ergaben, dass die bereits implementierten Tools zwar unterschiedliche Stärken aufweisen, jedoch vom Aufbau und der IT-Struktur grundsätzlich für das Anlaufmanagement im Programm geeignet sind.

Allerdings sind hierfür entsprechende Anpassungen unumgänglich. Nach der Entscheidung der Verantwortlichen des Nutzfahrzeugherstellers konzipiert und entwickelt die Tiba Technologie-beratung ein entsprechendes Tool, auf Basis der als positiv identifizierten Ei- genschaften beider favorisierter Tools. Hierzu zählen u.a. die sehr guten An- sätze für den Prototypenbau sowie der modulare Aufbau und die allgemeine Erweiterbarkeit, durch die Nutzung von Standards. Diese werden für das Fahrzeugprogramm erweitert.

Die Benutzeroberfläche wird dabei analog zur bereits bestehenden Daten-bank gestaltet. Schließlich erfolgt die Implementierung des konfigurierten Tools für das Programm des Auftrags- gebers schrittweise, gemäß den definierten Priorisierungen, so dass be-reits nach zwei Monaten das neue Tool für erste Anwendergruppen ein- satzbereit ist. Dabei entspricht die Architektur aktuell noch nicht der langfristigen Zielarchitektur (siehe Abbildung 3).

Darstellung Zielarchitektur (Soll-Zustand)Das Ziel ist eine Applikation, die alle Fachabteilungen nutzen können. Da- mit ist das Tool als zentrale Anwen-dung gedacht, in der andere bereits bestehende Anwendungen bis zu einem gewissen Grad aufgehen. So sollen die Zahl und vor allem die paral-lele Nutzung verschiedener Tools re- duziert werden.

Um die Anwendung noch zukunftsfä-higer und für noch mehr Anwender nutzbar zu machen, ist die Vision die aktuelle Architektur (siehe Ab- bildung 3) durch eine Web-Ar- chitektur (siehe Abbildung 4) zu ersetzen.

Abb. 4: Darstellung einer Web- Applikation (Soll-Zustand)

Der zweite Schwerpunkt liegt in der Fahrzeugkoordination bzw. dem Bauteil-Tracking. Da der Fokus, welche Informationen benötigt werden, vom Fachbereich abhängig sind, stehen im Tool verschiedene An-sichten zur Verfügung.

Über die eindeutige Produktnummer bzw. die Fahrzeug-Identnummer wer-den in der Listenansicht alle Bauteile in der Maske angezeigt, die für das Fahrzeug benötigt werden. Bei Aus-wahl eines Bauteils werden zusätzliche Informationen zum Beschaffungssta-tus in der Detailansicht angezeigt.

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Tiba Magazin I Toolunterstützung im Anlaufmanagement

Status Bauteile dank Tracking im BlickDurch das neu entwickelte Bauteil-Tracking-Tool wurde der Wunsch des Kunden einer effi zienteren Lösung zur Erfassung und Nachverfolgung fahrzeugspezifi scher Bauteilbedarfe sowie der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit erfüllt.

In enger Zusammenarbeit zwischen der Tiba Technologieberatung und derTiba Managementberatung ist es ge-lungen, im ersten Schritt eine Access-Applikation zu implementieren.

Fazit - Vision wird RealitätDie Zielsetzung des Projektes istklar: Die Probleme bei bereichs-übergreifender Zusammenarbeit im Bereich der Anlaufkoordination sollen abgestellt werden. Dazu soll ein anwenderfreundliches Tool ent-wickelt werden, mit dem alle Berei-che arbeiten können.

Die neugeschaffene Lösung deckt die Anforderungen der verschiedenen Fachbereiche (z.B. Beschaffung, Ein-kauf, Logistik, Vorserienbau, etc.) ab. Diese investitionsgünstige Lösung bietet zudem den Vorteil einer schnel-len und einfachen Einarbeitung neuer Kollegen in ihren Aufgabenbereich. Die nächste Herausforderung für den Kunden ist, die aktuelle Lösung durch eine – bestenfalls unternehmensweite – Web-Applikation zu erweitern.

Steffen RöbischBerater,Tiba Technologieberatung GmbH

... ist seit 2000 bei der Tiba Techno-logieberatung für die Konzeption, Entwicklung und Implementierung unternehmensspezifi scher Planungs- und Steuerungssoftware verantwort-lich. In dieser Zeit hat er umfangreiche Erfahrungen in den Branchen Automo-tive, Banken, Energieversorgung und Versicherung gesammelt.

Franziska FreudenbergerBeraterin,Tiba Managementberatung GmbH

... nach acht Jahren bei einem mittel-ständischen Maschinen- und Anlagen-bauer, wo sie u.a. für das Projektcon-trolling verantwortlich war, und zwei Jahren in der Forschung und Lehre, entschied sich die Betriebswirtin für einen berufl ichen Schwerpunkt in derPM-Beratung. Ende 2016 kam Franzis-ka Freudenberger zur Tiba. In ihrem ersten Einsatz arbeitete sie bei der Ein-führung und dem Betrieb eines Pro-grammbüros in der Entwicklungsabtei-lung eines Automotive-Herstellers mit.

Caroline BöhmerVertrieb & Marketing, Tiba Technologieberatung GmbH

... ist seit 2016 bei der Tiba Techno-logieberatung tätig. Zu ihren Aufga-ben zählen u.a. die Konzeption und Durchführung von Vertriebsinitia-tiven, die Akquisition von Neukunden, die Unterstützung bei der Weiterent-wicklung des Produktportfolios so-wie die redaktionelle Verantwortung von Homepage, Blog und weiteren Veröffentlichungen.

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Haben Sie Fragen zu diesem Thema? roebisch@tiba-tech.dewww.tiba-tech.dewww.passiontechnology.wordpress.com/

franziska.freudenberger@tiba.dewww.tiba.deprojektmanagement.tiba.de


Projektleiter-Qualifizierung mit hohem Praxisbezug- Peter Noack

Learning by Doing und im Netzwerk ist die Grundlage der Projektleiter-Qualifizierung eines internationalen Konzerns: Die Teilnehmer lernen anhand ihrer realen Projekte und tauschen sich in der ersten, neu entstehen-den Projektleiter Community aus.

„Learning by Doing“ ist nicht nur die häufigste, es ist auch die nachhaltigs-te Form des menschlichen Lernens. Diesen Ansatz verfolgt auch die Pro- jektleiter-Qualifizierung unseres Kun- den, ein internationaler Konzern in der Pharmabranche, die sich an er-fahrene Projektmanager richtet. Das Ziel der Trainings: Die Vermittlung von PM-Methoden, Werkzeugen der Teamführung, Übung im Umgang mit schwierigen Projektsituationen, die individuelle persönliche Weiter-entwicklung der Projektmanager, die Etablierung einer PM Community im Unternehmen und letztendlich eine höhere Identifizierung der Mitarbei- ter mit ihrem Arbeitgeber.

Das KonzeptErreicht wird dieses Ziel durch die sehr enge und strikte Verknüpfung von Theorie und Praxis: Präsenzver-anstaltungen, in denen Wissen vermit-telt und eingeübt wird, wechseln sich im Medienmix mit Diskussionen und Erfahrungsaustausch im Rahmen der Kollegialen Beratung und Rollenspie-

len ab. Ergänzt wird dies durch Zeit-abschnitte, in denen das Erlernte im Projektalltag angewendet wird sowie projektbegleitende (virtuelle) Peer Group Diskussionen (siehe Abbildung).

Die Teilnehmer der Qualifizierungs-maßnahme, alle Projektleiter oder Teilprojektleiter mit praktischer PM-Erfahrung werden von den Vorgesetz-ten nominiert, können sich also nicht selbst anmelden. Vorausgesetzt wird zudem ein eigenes laufendes Projekt während der Qualifizierungsmaßnah- me. Hier sollen die Aspiranten die Rol-le eines (Teil-) Projektleiters inne ha-ben, oder zumindest in einem großen Umfang als Teammitglied mitarbeiten.

In den Präsenzveranstaltungen sind nicht fiktive Beispiele, sondern aktuel-le Praxisfälle der Teilnehmer Gegen-stand der Diskussion. Das Konzept setzt dabei auf die Methode der Kolle- gialen Beratung. Hierbei tauschen die maximal zwölf Teilnehmer ihr Wissen und ihre Tipps im Rahmen von Bera-tungsrunden aus. Geleitet werden

diese Runden von den Trainern, die je nach Themenanforderung spontan Aufgabenstellungen, Arbeitsaufträ- ge, Rollenspiele, theoretische Hinter-gründe etc. zur Unterstützung der Dis-kussion einstreuen. Dieses Vorgehen stellt zum einen hohe Ansprüche an die didaktischen Fähigkeiten, das Pro-jektmanagement Know-how und die praktischen Berufs- und Lebenserfah-rungen der Trainer. Schließlich müssen sie aus dem Stand bei Bedarf Fragen zu Planungs- und Steuerungsmetho-den, aber auch zu zwischenmensch-lichen Themen beantworten. Zum anderen erfordert diese Vorgehensweise auch eine hohe Flexibilität der Teilneh- menden hinsichtlich der Arbeit mit unterschiedlichen methodischen Forma-ten sowie einen hohen Grad an „sich Einlassen“ auf konkrete Projektsitua-tionen. Je nach Praxisfall werden zudem Rollenspiele durchgeführt oder Arbeitsaufträge an die Teilnehmenden vergeben, um das soeben Diskutierte zu verfestigen.

Abb. 1: PM-Entwicklungsprogramm

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Tiba Magazin I Projektleiter-Qualifizierung

die zahlreichen Hypothesen und Lö-sungsvorschläge der anderen Teilneh-mer haben mir gezeigt, dass wir alle ähnliche Erfahrungen machen und diese Herausforderungen meistern müssen. Die Beratungsrunden haben mir sehr viel gebracht!“

Selbstsorgendes Lernen und Eigen-verantwortung im FokusAuch sonst lassen sich die Teilnehmer ganz auf das Modell ein und nutzen die verschiedenen Möglichkeiten der Präsenzveranstaltung, des Arbeitens in Peer Groups und des von einander Lernens (Erfahrungsaustausch). Er- folgreich verläuft auch die individuelle Weiterentwicklung der Teilnehmer. Diese setzen sich zwischen den insgesamt acht Präsenztagen kleine, aktuell relevante Ziele im Rahmen ihrer eigenen Projekte, an denen sie arbeiten. So erzielen sie bereits währ- end der Qualifizierungsmaßnahme erste Lernerfolge und können bei Be-darf weitere Unterstützung durch die Gruppe einfordern. Auch die gemein-same Lernzieldefinition zusammen mit dem Vorgesetzten und den Trai-nern sowie das abschließende Feed-back-Gespräch erweisen sich als sehr hilfreich. Trotz anfänglicher Bedenken einiger Vorgesetzter hinsichtlich des Aufwands, tragen gerade messbare Zielgrößen zur objektiven Überprü-fung des Lernerfolges bei.

Dank dieser aktiven Mitarbeit und dem hohen Grad an selbstsorgenden Ler- nen und Eigenverantwortung der Teil-nehmer werden die Ziele der Projekt-leiter-Qualifizierung durchgehend er-reicht: Das Feedback der Vorgesetzten zeigt, dass sich die Mitarbeiter wie an-gestrebt weiterentwickeln. Zudem hat sich nach nunmehr vier Durchläufen eine kleine PM Community gebildet, in der der Erfahrungsaustausch und die gegenseitige Unterstützung der Projektleiter auch über die Qualifizie-rungsmaßnahme hinaus gelebt wird.

Fazit Die Ziele der Qualifizierungsmaß-nahme werden ausnahmslos erreicht:• Die Teilnehmer entwickeln sich und ihre Fähigkeiten im Rahmen von Projektleitung weiter.• Lernen erfolgt nicht auf Halde, sondern findet praxisnah unmittelbar in den eigenen Projekten statt.• Durch die Bildung einer ersten Projektleiter Community wird der Netzwerkgedanke der Projektleiter unterstützt, Austausch ermöglicht und so für ein kooperatives Arbeits- klima gesorgt. • Die Maßnahmen tragen zur Mitar- beiterbindung bei.

Peter NoackTrainer, Berater, Leiter CoC Face to Face Training, Tiba Managementberatung GmbH

... seit 1992 ist Peter Noack als Trainer und Berater für die Tiba Management-beratung tätig. Als Leiter des Kompetenzcenters Face to Face Training ist er branchenübergreifend weltweit im Einsatz. Seine thematischen Schwerpunkte umfassen Projekt- und Change Mangement sowie alle Aspekte, die sich in der Zusammenarbeit in und der Führung von Projektteams ergeben. Zudem ist er erfahren in der Entwicklung und dem Aufbau von komplexen PM Curricula sowie Aufbau von firmeninternen Projektmanagement Akademien.

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Aktive Mitarbeit der Teilnehmer entscheidendDer Erfolg des Konzeptes hängt von der Bereitschaft der Teilnehmer ab, sich auf das Modell der kollegialen Beratung einzulassen. Eine Kick-Off-Veranstaltung zu Beginn informiert sie über die Ziele und das Vorgehen der gesamten Qualifizierungsreihe. Anschließend finden mit jedem Kandi-daten, dessen Vorgesetzten und den beiden Trainern Meetings statt, bei dem die individuelle Zielsetzung des Mitarbeiters und seines Vorgesetzten im Rahmen der Qualifizierungsmaß-nahme geklärt und festgelegt wird.

Trotzdem fällt es vielen anfangs schwer, über aktuelle Problemstellun-gen aus ihren Projekten zu sprechen, vermittelt es doch immer noch den Eindruck, als Projektleiter nicht alles im Griff zu haben. Dies kann gerade in international und interkulturell besetz-ten Trainingsgruppen anfänglich ein Problem sein. Die Angst vor der Auf-hebung der Anonymität wird jedoch bald verloren und erste konkrete Fäl- le aus den Projekten der Teilnehmer werden begeistert diskutiert, Hypothe-sen aufgestellt und Lösungsszenarien entwickelt. So zeigt sich eine Teilneh-merin begeistert: „Am Anfang war es mir unangenehm vor der Gruppe über meine schwierige Situation im Projekt zu sprechen, weil ich befürchtete nur mir könne so etwas passieren! Doch

>> Begeisternde Lernformate für das Projektmanager-Netzwerk von morgen (2/2014)



Trendreihe I Tiba Magazin

Change Management: Management der Widerstände- Bettina Almberger

Veränderungen rufen Verunsicherungen hervor. Eine der wichtigsten Aufgaben des Change Managers ist die emo-tionale Begleitung der Widerstände. Bettina Almberger, Leiterin Competence Center Change Management, er-läutert im zweiten Teil dieser Serie, wie Sie bei Ihren Mitarbeitern das Bedürfnis wecken können, Veränderungen aktiv mitzugestalten.

Geht es um Veränderungen in Unter-nehmen, konzentrieren sich die Ver-antwortlichen gerne auf die Inhalte. Dabei wird übersehen, dass der Erfolg des Change nicht alleine von neuen Prozessen und Strukturen abhängig ist, sondern in erster Linie von der Be-reitschaft der Mitarbeiter, den Wandel mitzutragen und zu gestalten. Werden die Veränderungen intern abgelehnt, haben sie auf Dauer keine Chance.

Management der WiderständeDie Gründe für eine Ablehnung sind dabei vielfältig und beschränken sich keineswegs auf fachliche oder organi-satorische Bedenken. Oft geht es um ganz persönliche Aspekte. Denn jede Art von Veränderung schafft Unsi-cherheit und ruft Widerstand hervor - dies ist ein natürliches Phänomen, mit dem jedes Unternehmen zu kämpfen hat. Um so wichtiger ist die emotio-nale Begleitung der Widerstände, um eine neue Vertrauens- und Arbeits-kultur zu schaffen.

Was viele dabei übersehen: Selbst kleinste Veränderungen können inne-re Widerstände erzeugen. Beispiels-weise, wenn sie Abläufe betreffen, die zur täglichen Routine geworden sind. Trotz scheinbarer Zustimmung verwei-gern die Mitarbeiter die Umsetzung. Sie konzentrieren sich stattdessen auf Schuldzuweisungen, vermeiden lösungsorientierte Diskussionen und gehen Konfl ikten aus dem Weg. Damit zeigen Widerstände ähnliche Muster auf wie Zustimmung.

Diese Widerstände haben durchausVorteile: Sie schützen das Unterneh-men davor, sich zu überfordern und bringen es dazu, die Veränderungen in einem angemessenen Tempo um-

zusetzen. Damit gewährleisten sie dieÜberlebensfähigkeit des Unterneh-mens. Zudem geben die Widerstände Aufschluss über die Bedürfnisse und Bedenken der Mitarbeiter. Dies können Führungskräfte entsprech-end nutzen, um Ängste auszuräumen und Entwicklungsmöglichkeiten für Mitarbeiter anzustoßen.

Es geht aber auch darum, die Wider-stände abzubauen und durch die Bereitschaft zu ersetzen, die ange-strebten Veränderungen umzusetzen und die Fähigkeit, mit Wandel um-zugehen, weiter auszubauen. Hier-bei unterstützt das Prosci® Change Management das Monitoring des Change Zustands für ein Projekt bzw. ein Veränderungsvorhaben auf der menschlichen Seite.

Dabei können Führungskräfte sukzes-sive die Veränderungsbereitschaft bei den Mitarbeitern fördern, indem siesich mit den Gründen für den Wider-stand auseinandersetzen. Diese könn-ten beispielsweise in einem mangeln-den Verständnis für die Wichtigkeit des Change liegen, in mangelnder Transparenz, der fehlenden Identifi -kation mit den Veränderungen oder auch in der Angst vor Machtverlust. Diese Gründe gilt es zu erforschen und ihnen kommunikativ entgegen-zutreten. Dabei hilft ein Change Kommunikationsplan, mit dem die „richtigen“ Informationen zum „rich-tigen“ Zeitpunkt an die „richtigen“ Mitarbeiter vermittelt werden. Dieses Tool unterstützt die Führungskräfte bei angemessenen Feedback- und Kommunikationsschleifen mit den Beteiligten und gibt Impulse für eine eventuell notwendige Change Coa-ching Unterstützung.

Wissen über psychologische VeränderungsprozesseBeim Change Management geht es nicht allein um neue Strukturen und Prozesse – es geht um Veränderun-gen für Menschen. Diese gehen jedoch in der Regel mit Unsicherheiten und Ängsten Hand in Hand.

Damit Change gelingen kann, brau-chen Change Manager die Unterstüt-zung der Mitarbeiter. Um diese zu erhalten, ist jedoch ein persönlicher psychologischer Veränderungspro-zess bei den Mitarbeitern nötig. Chan-ge Manager setzten dabei auf das ADKAR®-Modell.

ADKAR® steht für:• Awareness – Das Bewusstsein für die Veränderungsnotwendigkeit;• Desire – Der Wunsch, an der Ver- änderung teilzunehmen und diese zu unterstützen;• Knowledge – Das erforderliche Wissen, wie der Wechsel ange- gangen und realisiert werden soll;• Ability – Das Können sowie die be- nötigten Fähigkeiten und Verhal- tensweisen;• Reinforcement – Die Verankerung, um den Änderungen Nachhaltig- keit zu verleihen.

ADKAR® ©Prosci: All Rights Reserved

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Tiba Magazin I Change Management

Konkret steht der Change Manager bei diesem Modell vor der Aufgabe, bei allen Beteiligten zunächst das Bewusstsein für die Notwendigkeit zur Veränänderung zu wecken. Dies geht mit einer entsprechenden Infor- mationsvermittlung einher. So müs-sen die Beteiligten unter anderem verstehen, weshalb die Veränderung gerade jetzt notwendig ist und was es bedeuten würde, sie nicht durchzu-führen. Noch wichtiger ist jedoch die Frage, was der Change für den jewei-ligen Mitarbeiter bedeutet. Um hier die Notwendigkeit zur Veränderung

zu verstehen, muss eine individuelle Problemwahrnehmung geschaffen werden. Dies wird nur dann gelingen, wenn der Change Manager die Infor- mation glaubhaft transportieren kann. Mögliche Informationen aus zweiter oder dritter Hand müssen bei Bedarf widerlegt werden können. Die Notwendigkeit zur Veränderung zu verstehen bedeutet noch nicht, sich auch wirklich zu verändern – ein Phänomen, das wir alle aus unserem Alltag kennen. Deshalb müssen Change Manager die Bereitschaft der

Mitarbeiter aktiv unterstützen – u.a.durch entsprechende organisatori-sche Rahmenbedingungen und indi-viduelle Unterstützung. Im nächsten Schritt sollten die Mit-arbeiter dazu gebracht werden, sich aktiv in den Veränderungsprozess einbringen zu wollen. Auch hierzu müssen die Mitarbeiter motiviert wer-den – beispielsweise durch eine per-sönliche Ansprache, durch Umfragen dazu, worauf sie bei der Veränderung bestimmter Bereiche wert legen u.v.m.

werden. Dies ist – wie auch bei den persönlichen Veränderungen – vor allem durch Wiederholung und Un- terstützung möglich. Eine wichtige Unterstützung ist dabei die Beloh-nung, die sich an den individuellen Voraussetzungen des Einzelnen ori-entieren sollte. Zudem sollte berücksichtigt werden, dass Change Prozesse nicht von heu-te auf morgen stattfinden – sie benö-tigen Zeit und Vertrauen. Negative Konsequenzen bei einem zeitweiligen Rückfall in alte Gewohnheiten, sind deshalb nicht der richtige Weg.

Fazit Jede Veränderung im Unternehmen ist mit Angst und Unsicherheit ver-bunden. Die Aufgabe des Change Managers ist es, die Mitarbeiter und Stakeholder von der Notwendigkeit der Veränderung zu überzeugen, ihre Bereitschaft zur Veränderung ent-gegen ihrer ersten Widerstände zu wecken und sie im weiteren Prozess aktiv zu unterstützen. Auf diesem Weg kann er aus Skeptikern Unterstützer machen, die den Prozess durch ihren Input und ihre Tatkraft mit gestalten und so zum Gelingen beitragen.

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Change wirksam verankern Damit die Bereitschaft, sich einzubrin-gen, auch umgesetzt werden kann, müssen die Mitarbeiter die entsprechenden Fähigkeiten mitbringen. Dabei geht es zum einen um das Know-how, aber durchaus auch um die zeitliche Fähigkeiten und weitere Ressourcen. So können ohne Budget keine Inves-titionen getätigt werden – als Folge können Ideen nicht umgesetzt werden und es kann zu Frustration kommen.Sind die Fähigkeiten und Ressourcen vorhanden und bringen sich die Mitar-beiter aktiv ein, müssen die Verände-rungen im Unternehmen verankert

Trendreihe I Tiba Magazin


Bettina AlmbergerLeiterin CoC Change Management,Tiba Managementberatung GmbH

... arbeitet seit über 19 Jahren als Unternehmens- und Change Bera-terin. Neben der fachlichen Ent-wicklung der Change Management Kompetenz der Tiba ist sie u.a. ver-antwortlich für die Primary Part-nerschaft zu Prosci©, der bench-markbasiertem Change Manage-ment Methodik. Als Change SeniorConsultant begleitet sie voranging die Führungskräfte ihrer Kunden in Veränderungsprojekten. Sie un-terstützt Unternehmen hin zu einer höheren Changefähigkeit und in der Transformation hin zu neuen Prozessen und neuen organisato-rischen Strukturen. Als Trainerin qualifi ziert Bettina Almberger Füh-rungskräfte in ihrer Kompetenz zum Change Leader.

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Prosci® ist weltweit führender Anbie-ter von Change Management Trai-nings und Produkten. Diese wurden auf Basis umfassender Forschung entwickelt und stellen prozessorien-tierte Methoden bereit, mit deren Hil-fe sich Veränderungsvorhaben aller Größen im weltweiten Kontext umset-zen lassen. Die Tiba Managementbe-ratung GmbH ist seit 2014 exklusiver Primary Global Affi liate von Prosci® im deutschsprachigen Raum.

Change Management ist• Wissen darüber, wie verändert werden soll• Management der Widerstände gegen die Veränderung• Wissen über persönliche Kommunikation• Eine neue Führungskultur: „Der Mensch im Mittelpunkt“

In einer Trendserie erläutert BettinaAlmberger die verschiedenen Change Management Elemente sowie die da-mit verbundenen Herausforderungen für den Change.

Fordern Sie die Beiträge kostenfrei unter [email protected] an.

Change Round Table – VeranstaltungsreiheBranchenübergreifende Erfah-rungsplattform für Führungskräfte, Strategie- und Organisationsent-wickler, erfahrene Projekt- und Change Manager sowie PMO-Leiter. Es ist ein von der Tiba Manage-mentberatung moderierter detail-lierter Austausch zu Erfahrungen und Best Practices über aktuelle Change Vorhaben.

Für 2018 geplante Themen-schwerpunkte:• Einführung eines globalen SAP- Systems• Aufbau einer Change Manage- ment Expert Practise• PM4.0 und Change Management• Change Management bei der Digitalen Transformation

Alle Details, Themen und Termine unserer Veranstaltungen erhalten Sie über http://passionforchange.de sowie per eMail [email protected].

INFO

Tiba Magazin I Master of Arts im Projektmanagement

Gen Y im Projektmanagement- Ulf Tegtmeyer

Mit der Generation Y in Projektteams kommt eine Generation, die neue Werte und Überzeugungen mit sich bringt. Eine Masterarbeit in Zusammenarbeit mit der Tiba Business School zeigt nun auf, wie sich die Eigen-schaften und Wertvorstellungen der Generation Y auf den Projekterfolg auswirken.

Hohe Informationalisierung, starke Leistungsorientierung und Gemein-schaftsorientierung, hohes Ausbil- dungsniveau, große Flexibilität, aus- geprägte Freiheitsorientierung und Globalität sowie starkes Selbstbe-wusstsein, außerordentliche Skepsis und geringe Machtdistanz - dies sind die Eigenschaften, die der Genera- tion Y nachgesagt werden.

Abhängig von der Projektorganisa- tion haben sie unterschiedlich starke Auswirkungen auf Projekte. So haben eine „hohe Informationalisie-rung“ und ein „hohes Ausbildungsni-veau“ in der Regel positive Auswir-kung auf ein Projekt.

Die „starke Gemeinschaftsorientie-rung“ bringt ein „Wir-Gefühl“ hervor, das besonders in der Matrixorgani- sation und der Projektorganisation positiv ist – in Form einer höheren Identifizierung mit dem Projekt bzw. dem Projektteam als „soziale Grup-pe“. Die Matrixorganisation gibt dem Projektmitarbeiter der Gen Y zudem einen Rahmen, um seine Leistungs-orientierung richtig zu kanalisieren und für das Projekt zu nutzen. Bei der Projektkoordination hingegen können diese Eigenschaften durch die Not-wendigkeit der Kommunikation über die Linienverantwortlichen und das Fehlen von koordinierten Projektmee-tings mit allen Projektmitarbeitern ihren positiven Effekt verlieren.

Auch die weiteren Eigenschaften wie beispielsweise das hohe Maß an Flexi-bilität sind im Projektgeschäft durch-aus positiv, während die „geringe Machtdistanz“ zielgerichtete, flexible Strukturen fordern, wie sie bei agilen Projekten gegeben sind. Auch ein „starkes Selbstbewusstsein“ als wei-tere Eigenschaft ist in allen Organisa-tionsformen in Projekten positiv zu bewerten, da es den Projektmitarbei-tern ermöglicht, selbstbewusst Mei-nungen und Leistungen zu vertreten.

Die „hohe Freiheitsorientierung“ führt zum Wunsch nach einer Work-Live-Balance. Geleichzeitig wirkt sich die damit verbundene Eigenschaft der Toleranz besonders positiv bei der Ma-trixorganisation aus, da hier oftmals Mitarbeiter in heterogenen Projekt-teams aufeinandertreffen.

Problematisch kann sich die „starke Skepsis“ auf die Projektperformance auswirken. Um die Skepsis zu reduzieren, können verschiedene Maßnah- men durchgeführt werden. Diese kosten jedoch Zeit, die dem eigentlichen Projekt fehlen. Gerade wenn sich Pro-jektteams häufig neu finden, kann sich dies negativ auswirken.

Hilfreich hingegen ist die „hohe Glo-balität“, da sie Toleranz gegenüber anderen, vielleicht auch aus anderen Kulturkreisen stammenden Team- kollegen fördert.

Umgang mit den Eigenschaften der Generation Y im ProjektGrundsätzlich lassen sich alle Eigen-schaften der Generation Y positiv im Projekt einsetzen. Dabei erfordert jede beschriebene Eigenschaft eine entsprechende Führung durch den Projektleiter. Besonders bewährt ha-ben sich dabei situative Ansätze. Hilfreich sind gruppenbezogene An- sätze, die den einzelnen Projektmit-arbeiter betrachten, aber auch ein „wertorientierter Ansatz“ kann dabei helfen, den Projekterfolg durch passende Führung zu unterstützen.

Dabei erwarten die Mitglieder der Generation Y, auch resultierend aus dem hohen Ausbildungsniveau, eine individuelle Betreuung und Unter- stützung durch den Projektleiter. Wird dies durch situative Führungs- stile gewährleistet, kann der Projekt-leiter seine Teammitglieder motivieren. Er selbst benötigt dazu Em- pathie und Einfühlungsvermögen, um die individuellen Einflussnotwen-

digkeiten und somit die Führungsnot-wendigkeiten zu erkennen.

Arbeitsrelevante Werte-Cluster der Generation Y• Affiliation & Authenzität• Genuss• Entwicklung• Transparenz & Vernetzung• Leistung• SinnstiftungWichtig ist bei der Führung zudem die Vermittlung der Idee und Vision des Projektes, um den Projektmitarbeitern die Identifizierung mit dem Projekt zu erleichtern. Wird der Mitarbeiter dann noch aufgefordert, sich selbst mit seinen Ideen und entsprechend Ver-besserungsvorschläge einzubringen, erhält das Projekt für ihn einen „Sinn“ und die Motivation steigt.

Handlungsempfehlung für den ProjektleiterProjektleiter sollten den Fokus durch entsprechende PM-Methoden und -Vorgehensweisen auf relevante Frage stellungen für das Projekt lenken und eine Zielorientierung vermitteln. Da-mit wird u.a. vermieden, dass die Mit-arbeiter sich mit vernachlässigbaren Tätigkeiten beschäftigen. Tools wie Mindmaps helfen dabei, Strukturen zu visualisieren und sie zu visualisieren und sie verständlich zu machen.

Durch den Einsatz moderner Instru-mente wie Projektblogs, Projektchats oder SharePoint kann der Projektlei-ter die Generation Y motivieren und zudem ihre Affinität für diese Kommu-nikationsmittel optimal für das Projekt nutzen. Zusammenhalt und Teamgeist lassen sich durch Teamevents und klassische Freizeitaktivitäten steigern, bei denen auch die von der Genera-tion Y gelebten Verschmelzung von privaten und geschäftlichen Themen entgegengekommen wird. Gefördert wird dies zudem durch ein Arbeitsum-feld, das eine schnelle und unkompli-zierte Kontaktaufnahme erlaubt.

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Kontakt I Tiba Magazin

ISSN 2198-1655

Impressum

Jahrgang 10HERAUSGEBER I VERANTWORTLICH FÜR DEN INHALT (V.I.S.D.P.)

Redaktion I Margot PiaseckaTiba Managementberatung GmbH Elsenheimerstraße 47a 80687 München

Design / RealisationSina HömmerichMedia Referentin Digital & Print,Tiba Managementberatung GmbH

Design / MitwirkungMaria Bonetti | MB-DesignKommunikation & Medien-Design

TextVerbalis | Heike Steinmetz

BilderFotolia (S. 14) | iStock (S. 41)Shutterstock (S. Cover, 10, 18, 21, 29)

Tiba Managementberatung GmbH Elsenheimerstraße 47a 80687 MünchenFon: +49 (0)89 89 31 61 - 66 Fax: +49 (0)89 89 31 61 - 20eMail: [email protected]

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MARGOT PIASECKAReferentin CoC Zentral / Produktmarketing, Redakteurin Tiba Magazin, Tiba Managementberatung GmbH

Auch bei der Gestaltung der Arbeits-orte und Arbeitszeiten sollte Gestal-tungsfreiheit herrschen. Neben fi xen Projektsitzungen, bei denen alle per-sönlich anwesend sind, kann es Mee-tings über Skype oder Webex geben. Wenn möglich sollten die Arbeitszei-ten fl exibel gestaltet und der Arbeits-fortschritt statt die Anwesenheit kon-trolliert werden. Dies kann unter an-derem bei grenzüberschreitenden Projekten von Vorteil sein.

Entgegen kommen sollte der Projekt-leiter der Generation Y auch bei der Transparenz über das Projekt. Zwar muss nicht jeder alles wissen. Aber die Möglichkeit, bei Fragestellungen und Informationsbedarf an die gewünsch-ten Informationen zu gelangen, sollte gegeben sein.

Master of Arts (M.A.)ProjektmanagementDer Autor hat an der Hochschule Ludwigshafen am Rhein seinen Master of Arts (M.A.) Projektma-nagement absolviert, den die Tiba Business School in Kooperation mit der Hochschule Ludwigshafen am Rhein sowie mit der ManagementAkademie Heidelberg anbietet.

Der 21-monatige Studiengang Pro-jektmanagement ist maßgeschnei-dert für die Bedürfnisse und Anfor-derungen von Vollzeit-Berufstäti-gen, die ihre berufl iche Entwicklung vorantreiben wollen und richtet sich an Fach- und Führungskräfte sowie Potenzialträger mit PM-Er-fahrung. Er ist die Eintrittskarte in eine Top-Management-Karriere im Projektgeschäft. Dazu deckt der Studiengang die Bereiche Projekt-management, BWL, Sozial- und Führungskompetenzen ab.

Informationen zum Studiengang Pro-jektmanagement und den Zulassungs-voraussetzungenbusiness-school@tiba.dewww.tiba-business-school.de

Ulf TegtmeyerLeiter Informationstechnologie,Hueck Service

... ist Absolvent des Studiengangs Master of Arts (M.A.) Projektman-agement und Autor der hier vorge-stellten Masterthesis „Handlungs-empfehlung zur Nutzung der Poten-tiale der Generation Y in Projekten“. Bei Kueck ist Ulf Tegtmeyer u.a. für IT-Projekte sowie für den Aufbau des strategischen PMO verantwortlich.

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Abb. 1: Auswirkungen der Eigenschaften der Gen Y im Kontext der Projektorgani-sation auf das Projekt

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