Konzeption einer Methode zum Integrationsmanagement bei ... · 1.1.1 Relevanz und Erfolg von...

Konzeption einer Methode zum Integrationsmanagement bei Unternehmenszusammenschlüssen

auf der Basis von multiperspektivischen Unternehmensmodellen

Vom Fachbereich Wirtschaftswissenschaften der Universität Duisburg-Essen

zur Erlangung des akademischen Grades Doktor der Wirtschaftswissenschaften

(Dr. rer. pol.) genehmigte Dissertation

vorgelegt von Diplom-Kaufmann Sven Sperling

geboren in Templin

Tag der mündlichen Prüfung: 19. Dezember 2007

Erster Gutachter: Prof. Dr. Ulrich Frank Zweiter Gutachter: Prof. Dr. Werner Nienhüser

III

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis .................................................................................... VII

Abbildungsverzeichnis ................................................................................... VIII

1 Einleitung................................................................................................ 1

1.1 Ausgangssituation ............................................................................................. 1

1.1.1 Relevanz und Erfolg von Unternehmenszusammenschlüssen ................. 1 1.1.2 Koordinationsrelevante Kommunikation im Integrationsprozess ............ 5

1.2 Zielsetzung ..................................................................................................... 10

1.2.1 Forschungsziele in der Betriebswirtschaftslehre .................................... 10 1.2.2 Ziele dieser Arbeit .................................................................................. 11

1.3 Konfiguration der Forschungsmethode .......................................................... 13

1.3.1 Elemente wissenschaftlicher Forschung ................................................. 13 1.3.2 Forschungsmethode ................................................................................ 16

1.4 Aufbau der Untersuchung ............................................................................... 19

2 Methodischer Rahmen ........................................................................ 23

2.1 Die Bedeutung des Integrationsprozesses für den Zusammenschlusserfolg .. 23

2.1.1 Ansätze zur Erklärung von Erfolgsunterschieden bei Zusammenschlüssen ............................................................................... 23

2.1.2 Die Gestaltung des Integrationsprozesses als Erfolgsfaktor................... 25

2.2 Integrationsrelevante begriffliche Grundlagen ............................................... 27

2.2.1 Integrationsverständnis dieser Arbeit ..................................................... 27 2.2.1.1 Integrationsverständnis in der Literatur .............................................. 28 2.2.1.2 Konstitutive Merkmale des Integrationsbegriffs ................................ 31 2.2.1.3 Integrationsmanagement ..................................................................... 35

2.2.2 Unternehmenszusammenschlüsse .......................................................... 36 2.2.2.1 Begriffsverständnis ............................................................................. 36

2.2.2.1.1 Unternehmenskooperationen ........................................................ 37 2.2.2.1.2 Unternehmensverknüpfung .......................................................... 39

2.2.2.2 Anwendungsbreite dieser Arbeit ........................................................ 41

2.3 Methodenverständnis dieser Arbeit ................................................................ 42

2.3.1 Nutzen eines methodischen Ansatzes ..................................................... 43 2.3.2 Konstituierende Methodenelemente ....................................................... 45

IV

2.4 Projektmanagement zur Methodenkonstruktion ............................................. 48

2.4.1 Vorgehensmodell des Projektmanagements ........................................... 48 2.4.2 Anwendung des Projektmanagements auf Integrationsvorhaben ........... 52

3 Entwurf einer Methode zum Integrationsmanagement ................... 55

3.1 Anforderungskonzept ..................................................................................... 55

3.1.1 Allgemeine Anforderungen an die Methode zum Integrationsmanagement ......................................................................... 56

3.1.2 Erfolgsfaktoren des Integrationsprozesses ............................................. 62

3.2 Zielplanung des Integrationsprojektes ............................................................ 64

3.2.1 Ableitung der Ziele ................................................................................. 64 3.2.2 Beschreibbarkeit des angestrebten Ergebnisses ..................................... 66

3.2.2.1 Integrationsgrad .................................................................................. 67 3.2.2.2 Leistungswirtschaftlicher Zusammenhang ......................................... 71 3.2.2.3 Integrationsintensität .......................................................................... 73

3.3 Strukturplanung der Integrationsaktivitäten ................................................... 75

3.3.1 Konzeption eines Strukturierungsansatzes ............................................. 75 3.3.1.1 Strukturierungsansätze der Literatur .................................................. 76 3.3.1.2 Strukturierungsansatz dieser Arbeit.................................................... 81

3.3.2 Primäraktivitäten .................................................................................... 83 3.3.2.1 Darstellung der Kernprozesse ............................................................. 83

3.3.2.1.1 Integration der Strategien ............................................................. 83 3.3.2.1.2 Integration der Organisationsstrukturen ....................................... 86 3.3.2.1.3 Integration der Informationssysteme ............................................ 88 3.3.2.1.4 Integration der Unternehmenskulturen ......................................... 92 3.3.2.1.5 Integration des Personals .............................................................. 97 3.3.2.1.6 Integration der Kunden und Lieferanten ...................................... 99

3.3.2.2 Darstellung der Unterstützungsprozesse .......................................... 101 3.3.2.2.1 Kommunikation .......................................................................... 101 3.3.2.2.2 Informationsbeschaffung ............................................................ 104 3.3.2.2.3 Kontrolle ..................................................................................... 105

3.3.3 Sekundäraktivitäten .............................................................................. 108 3.3.3.1 Reduzierung des Koordinationsbedarfs ............................................ 110 3.3.3.2 Deckung des Koordinationsbedarfs .................................................. 110

3.3.3.2.1 Selbstabstimmung ....................................................................... 110 3.3.3.2.2 Projektorganisationsform ........................................................... 111 3.3.3.2.3 Interne Projektorganisation......................................................... 117 3.3.3.2.4 Personalorientierte Führung ....................................................... 120

3.4 Ablaufplanung der Integrationsaktivitäten ................................................... 122

3.4.1 Ablaufmodell zur Realisationsplanung ................................................ 123 3.4.2 Ablaufmodell zum Integrationsmanagement........................................ 125

V

3.5 Überprüfung der Anforderungen .................................................................. 127

3.5.1 Überprüfung der allgemeinen Anforderungen ..................................... 127 3.5.2 Berücksichtigung der Erfolgsfaktoren .................................................. 129

4 Kommunikationsstörungen in Integrationsprojekten ................... 133

4.1 Kommunikation in Integrationsprojekten ..................................................... 133

4.1.1 Bedeutung erfolgreicher Verständigung für den Integrationserfolg..... 133 4.1.2 Terminologie ........................................................................................ 136

4.1.2.1 Zeichen, Daten und Informationen ................................................... 136 4.1.2.2 Wissen .............................................................................................. 137 4.1.2.3 Kommunikation ................................................................................ 138

4.2 Darstellung und Analyse kommunikationstheoretischer Ansätze ................ 139

4.2.1 Ansätze der syntaktischen Ebene ......................................................... 140 4.2.2 Ansätze der semantischen Ebene .......................................................... 141

4.2.2.1 Ansätze zur Zuweisung von Bedeutung ........................................... 141 4.2.2.1.1 Radikaler Konstruktivismus ....................................................... 141 4.2.2.1.2 Symbolischer Interaktionismus .................................................. 143 4.2.2.1.3 Phänomenologie und Wissenssoziologie.................................... 144

4.2.2.2 Ansätze zur Vermittlung von Bedeutung ......................................... 147 4.2.2.2.1 Psychologische Perspektive ........................................................ 147 4.2.2.2.2 Symbolisch-interpretative Perspektive ....................................... 148 4.2.2.2.3 System-interaktive Perspektive .................................................. 149 4.2.2.2.4 Optionsorientierte Perspektive ................................................... 151

4.2.3 Ansätze der pragmatischen Ebene ........................................................ 154 4.2.3.1 Erstmaligkeits-Bestätigungs-Modell ................................................ 154 4.2.3.2 Axiome der Kommunikation ............................................................ 154 4.2.3.3 Botschaften einer Nachricht ............................................................. 155

4.2.4 Organisationskonzeptionen .................................................................. 156 4.2.4.1 System-evolutionäre Perspektive von LUHMANN ......................... 156 4.2.4.2 Das Konzept des Organisierens bei WEICK .................................... 157 4.2.4.3 Theorie des kommunikativen Handelns von HABERMAS ............. 159

4.3 Beschreibung und Systematisierung von Einflussfaktoren auf den

Verständigungserfolg ................................................................................... 160

4.3.1 Perspektivität ........................................................................................ 161 4.3.1.1 Perspektivität in Integrationsprojekten ............................................. 161 4.3.1.2 Perspektivierender Einfluss der Sprache .......................................... 163

4.3.2 Sprachliche relevante Einflussfaktoren ................................................ 166 4.3.2.1 Einfluss der beruflichen Spezialisierung .......................................... 166

4.3.2.1.1 Fachexterne Kommunikation ..................................................... 166 4.3.2.1.2 Fachinterne Kommunikation ...................................................... 168

4.3.2.2 Einfluss der Landessprachen ............................................................ 170 4.3.2.3 Einfluss der Unternehmenszugehörigkeit ......................................... 171 4.3.2.4 Einfluss der integrationsspezifischen Situation ................................ 174

4.3.3 Bewältigung von Multiperspektivität ................................................... 175

VI

4.3.3.1 Bezugsrahmen zur Strukturierung des Problemverständnisses ........ 175 4.3.3.2 Maßnahmen zur Bearbeitung von Kommunikationsstörungen ........ 178

5 Unternehmensmodelle als Unterstützungsinstrument bei Integrationsvorhaben ........................................................................ 181

5.1 Multiperspektivität in der Wirtschaftsinformatik ......................................... 181

5.1.1 Modellierung betrieblicher Gegebenheiten .......................................... 181 5.1.1.1 Allgemeine Modelltheorie ................................................................ 182 5.1.1.2 Abbildungsorientierter Modellbegriff .............................................. 184 5.1.1.3 Konstruktionsorientierter Modellbegriff .......................................... 184

5.1.2 Perspektivität bei der Entwicklung von Informationssystemen ........... 185 5.1.3 Unternehmensmodelle zur Zusammenhangdarstellung ....................... 188

5.2 Unternehmensmodellierungsmethoden ........................................................ 189

5.2.1 Grundlagen der Unternehmensmodellierung........................................ 191 5.2.1.1 Modellerstellung ............................................................................... 192 5.2.1.2 Teilmodelle und deren Integration ................................................... 193 5.2.1.3 Werkzeugunterstützung .................................................................... 196

5.2.2 Architektur integrierter Informationssysteme (ARIS) .......................... 197 5.2.2.1 Bezugsrahmen .................................................................................. 198 5.2.2.2 Anwendung der Methode ................................................................. 199

5.2.3 Multi-Perspective Enterprise Modelling (MEMO) .............................. 201 5.2.3.1 Bezugsrahmen .................................................................................. 202 5.2.3.2 Anwendung der Methode ................................................................. 203

5.3 Unternehmensmodellgestütztes Integrationsmanagement ........................... 206

5.3.1 Nutzen von Unternehmensmodellen beim Integrationsmanagement ... 208 5.3.1.1 Gemeinsame Sprach- und Arbeitsbasis ............................................ 208 5.3.1.2 Unterstützung der organisatorischen Gestaltung .............................. 209 5.3.1.3 Abstimmung von Strategie, Organisation und Informationssystem . 211

5.3.2 Anwendung von Unternehmensmodellen bei Integrationsvorhaben.... 213 5.3.2.1 Erfassen der Ausgangslage ............................................................... 214 5.3.2.2 Zielfestlegung ................................................................................... 218 5.3.2.3 Realisationsplanung und ausführungsorientierte Schritte ................ 219

6 Schlussbetrachtung ............................................................................ 223

6.1 Zusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse .......................................... 223

6.2 Weiterer Forschungsbedarf........................................................................... 226

Literaturverzeichnis ......................................................................................... 229

VII

Abkürzungsverzeichnis

Anm. d. Verf. Anmerkung des Verfassers ARIS Architektur integrierter Informationssysteme ARIS-HOBE Architektur integrierter Informationssysteme - House of Business

Engineering Aufl. Auflage bearb. bearbeitet(e) BWL Betriebswirtschaftslehre CIM Computer Integrated Manufacturing CSCW Computer Supported Cooperative Work DIN Deutsches Institut für Normung e.V. Diss. Dissertation durchges. durchgesehen(e) DV Datenverarbeitung ed. edition EDV Elektronische Datenverarbeitung ENV Europäische Vornorm erg. ergänzt(e) erw. erweitert(e) ESPRIT CIMOSA European Strategic Programme for Research and Development in

Information Technologie – Computer Integrated Manufacturing Open System Architecture

et al. et alii (und andere, lat.) GoM Grundsätze ordnungsmäßiger Modellierung HR Human Resources i. d. R. in der Regel i. S. v. im Sinne von IEEE Institute of Eletrical and Electronical Engineers IS Informationssystem Iss. Issue IT Informationstechnologie bzw. Information Technology MEMO Multi-Perspective Enterprise Modelling M&A Mergers & Acquisitions SWOT Strengts, Weaknesses, Opportunities, Threats überarb. überarbeitet(e) UML Unified Modelling Language Univ. Universität unveränd. unverändert(e) verb. verbessert(e) Vol. Volume vs. versus (gegen, lat.) zit. zitiert zugl. zugleich

VIII

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Überblick Fusionen und Übernahmen in den USA und Europa

1995 bis 2005 .................................................................................................... 2

Abb. 2: Erfolgsfaktoren bei Zusammenschlüssen als Ergebnis der Auswertung von 60 Quellen .................................................................................................. 3

Abb. 3: Gemeinschaftsunternehmen und strategische Allianzen ................................. 39

Abb. 4: Komponenten von Methoden .......................................................................... 46

Abb. 5: Beschreibung des Integrationszieles anhand der Dimensionen ‚Integrationsgrad‘, ‚Leistungswirtschaftlicher Zusammenhang‘ und ‚Integrationsintensität‘ ..................................................................................... 67

Abb. 6: Bestimmung des Integrationsgrades I ............................................................. 70

Abb. 7: Bestimmung des Integrationsgrades II ............................................................ 71

Abb. 8: Strukturierungsansätze der Literatur ............................................................... 77

Abb. 9: Strukturierungsansatz dieser Arbeit ................................................................ 82

Abb. 10: Anpassungskonzeption für Prozessabläufe ..................................................... 87

Abb. 11: Wahl der IS-Integrationsstrategie .................................................................... 90

Abb. 12: Beispiel eines gemeinsamen Wertvorstellungsprofils ..................................... 95

Abb. 13: Teil eines Kulturnetzes .................................................................................... 95

Abb. 14: Instrumente beim Personalplanungsprozess .................................................... 98

Abb. 15: Balanced Scorecard des Integrationsmanagements ....................................... 108

Abb. 16: Sekundäraktivitäten als integrationsprozesskoordinierende Handlungen ..... 109

Abb. 17: Ablaufmodell zur Integrationsrealisationsplanung ........................................ 124

Abb. 18: Ablaufmodell zum Integrationsmanagement................................................. 125

Abb. 19: Bezugsrahmen der Methode zum Integrationsmanagement .......................... 126

Abb. 20: Bezugsrahmen zur Beschreibung und Analyse von Kommunikationsstörungen im Integrationsprojekt ....................................... 176

Abb. 21: Erwartete Auswirkungen sprachlich relevanter Einflussfaktoren (Beispiel) ....................................................................................................... 178

Abb. 22: Bezugsrahmen von MEMO und zugehörige Themen ................................... 203

Abb. 23: Methode zum Integrationsmanagement auf der Basis von multiperspektivischen Unternehmensmodellen............................................. 213

Abb. 24: Anwendung von Unternehmensmodellen bei Integrationsvorhaben............. 221

1

1 Einleitung

1.1 Ausgangssituation

1.1.1 Relevanz und Erfolg von Unternehmenszusammenschlüssen

Die stetig wechselnden Bedingungen von Globalisierung, dynamischen Märkten, dere-

guliertem Wettbewerb, verkürzten Produktlebenszyklen und steigenden Erwartungen

des Kapitalmarktes stellen die Unternehmungen vor Herausforderungen. Unternehmen

sollten bestrebt sein, sich diesen Phänomenen strategisch und strukturell anzupassen.

Unternehmenszusammenschlüssen kommt vorallem als schnellere1 strategische Alterna-

tive zum internen Wachstum und Mittel zur Erhaltung und Steigerung des ökonomi-

schen Wertes und Erfolges der beteiligten Unternehmen eine hohe Bedeutung zu.2

Seit dem Tiefstand von 2002 hat das M&A-Geschehen wieder an Schwung gewonnen.

Wie aus der Abb. 1 deutlich wird, waren 2005 etwa 7,5% der Marktkapitalisierung in

den USA und 8,2% in Europa betroffen. Die globalen Zusammenschlussaktivitäten ha-

ben im Jahr 2006 mit 3,8 Billionen US-Dollar das Volumen des Höchststandes vom

Jahr 2000 (3,3 Billionen US-Dollar) sogar übertroffen.3

Unternehmenszusammenschlüsse sind komplexe Herausforderungen für Entscheidungs-

träger und mit weitreichenden Chancen und Risiken für die beteiligten Unternehmen

verbunden.4 Dabei kommt es immer wieder zu Erfolgsunterschieden.5 Zahlreiche Litera-

1 Vgl. z. B. CAREY, [Lessons from Master Acquirers], S. 146; BAUCH, [Planung und Steuerung],

S. 2 und die dort angegebene Literatur. 2 Zu Erklärungsansätzen für strategische Entscheidungen zum M&A vgl. JANSEN, [Mergers and

Acquisitions], S. 74. Die Bewertungs- und Effizienztheorie erklären Unternehmenszusammenschlüs-se als Ergebnis rationaler Entscheidungen, die den Interessen der Anteilseigner dienen sollen. Vgl. HOYNINGEN-HUENE, [Integration], S. 122.

3 Vgl. DOBBS / GOEDHART / SUONIO, [M&A], S. 8 und die dort angegebenen Quellen. Für Zu-sammenschlüsse >25 Millionen US-Dollar. Für das Jahr 2006 wurden nur die ersten 11 Monaten des Jahres berücksichtigt.

4 Vgl. HARTMANN, [Integration akquirierter Unternehmen], S. 1. 5 Zur hohen Varianz von Erfolgsunterschieden vgl. z. B. BÜHNER, [Erfolg von Unternehmenszu-

sammenschlüssen], S. 205; GERPOTT, [Integrationsgestaltung], S. 3 f.; FISCHER / WIRTGEN, [Post Merger Integration]; LAJOUX, [The Art oft Integration], S. 7 gibt einen Überblick über aktuel-le Studien aus dem angelsächsischen Raum.

2

turbeiträge6 weisen darauf hin, dass ein Großteil der Zusammenschlüsse nicht erfolg-

reich7 ist. Studien zur Erfolgsmessung bei Unternehmenszusammenschlüssen haben

ergeben, dass die Erfolgsquote von Unternehmenszusammenschlüssen weniger als 50%

beträgt.8

0,0 %

2,0 %

4,0 %

6,0 %

8,0 %

10,0 %

12,0 %

14,0 %

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

M&A - USA (% der Marktkapitalisierung) M&A - Europa (% der Marktkapitalisierung)

Quelle: In Anlehnung an FIDELITY INVESTMENT SERVICE GmbH, [Global Watch], S. 1 und die

dort angegebenen Datenquellen. Abb. 1: Überblick Fusionen und Übernahmen in den USA und Europa 1995 bis 2005

6 Vgl. unter vielen GERPOTT, [Integrationsgestaltung]; FISCHER / WIRTGEN, [Post Merger In-

tegration]; JANSEN / KÖRNER, [Fusionsmanagement in Deutschland]; LAJOUX, [The Art of in-tegration]; RAFFEE / EISELE, [Joint Ventures]; BÜHNER, [Erfolg von Unternehmenszusammen-schlüssen], S. 205; TETENBAUM, [Seven key practices], S. 23.

7 Bei der Einschätzung zum Erfolg arbeiten die Studien mit unterschiedlichen Begriffen, Erfolgskrite-rien und Zeiträumen. So verwendet PORTER, [Diversifikation], beispielsweise die Tatsache, ob ak-quirierte Unternehmen innerhalb des untersuchten Zeitraums wieder verkauft wurden oder nicht, als Maßstab für Erfolg. Zur Problematik des Erfolgsbegriffs vgl. auch KIRCHNER, [Strategisches Ak-quisitionsmanagement], S. 89 f.; KÜBLER, [Strategisch motivierte Akquisitionsprojekte], S. 37-54; PAPROTTKA, [Unternehmenszusammenschlüsse], S. 37 f.; WIRTZ, [M&A-Management], S. 395 ff. Zur Kommentierung von Varianten finanzieller Erfolgsbestimmungen von M&A vgl. BACHMANN, [Synergie], S. 125-132. Die Studien zur Erfolgsmessung von Unternehmenszusam-menschlüssen lassen sich nach dem zugrunde liegenden Erfolgsmaß kategorisieren: kapitalmarktori-entiert, jahresabschlussorientiert, wiederverkaufsorientiert, Insiderbefragungen und kombinierte Ver-fahren. Vgl. BAUCH, [Planung und Steuerung], S. 35; HOYNINGEN-HUENE, [Integration], S. 189.

8 Vgl. BAUCH, [Planung und Steuerung], S. 35 ff., die eine Übersicht über 26 ausgewählte Studien über den Erfolg von M&A aus dem Zeitraum 1986 bis 2000 aufstellt. DOBBS / GOEDHART / SUONIO, [M&A], S. 8 konnten aber für das Jahr 2006 eine Verbesserung der Erfolgsrate erkennen.

3

in empirischen Studienin PraktikerquellenAnteil Nennungen

Vernünftiger Preis

Verwandte Unternehmenskulturen

Überschaubare Größe

Verwandte Tätigkeitsbereiche

Due Diligence/ Transaktionsplanung

Strategische Logik

Gestaltung der Integration

in empirischen Studienin PraktikerquellenAnteil Nennungen

Vernünftiger Preis

Verwandte Unternehmenskulturen

Überschaubare Größe

Verwandte Tätigkeitsbereiche

Due Diligence/ Transaktionsplanung

Strategische Logik

Gestaltung der Integration 93%

31%

41%

24%

2%

7%

10%

70%

48%

39%

39%

30%

13%

9%

Quelle: BAUCH, [Planung und Steuerung], S. 39.

Abb. 2: Erfolgsfaktoren bei Zusammenschlüssen als Ergebnis der Auswertung von 60 Quellen

Empirische Studien deuten darauf hin, dass die überwiegende Mehrheit aller Unterneh-

menszusammenschlüsse gerade während des Integrationsprozesses9 scheitert. Im plan-

mäßigen und systematischen Vorgehen im Integrationsprozess wird daher in der Litera-

tur ein wesentlicher Erfolgsfaktor für den Zusammenschluss gesehen.10

Aufgrund der Bedeutung der Gestaltung des Integrationsprozesses für den Zusammen-

schlusserfolg hat sich in der Betriebswirtschaftslehre die Forschung intensiv mit der

Integrationsproblematik auseinandergesetzt. BAUCH unterscheidet vier Gruppen von

Arbeiten:11

1. Empirische Arbeiten, die sich mit Zielen und Problemen sowie daraus abgeleiteten

Erfolgsfaktoren von Unternehmensintegrationen beschäftigen.

2. Empfehlungen zu inhaltlichen Einzelaufgaben wie zum Beispiel der kulturellen

Integration oder der Integrationskommunikation.

3. Arbeiten zu prozessualen und methodischen Fragen der Integration, die sich Prob-

lemen der Sachebene oder Problemen der Personalführung widmen.

4. Allgemeine Empfehlungen zum Projektmanagement bei Integrationsvorhaben.

9 Die Begriffe Integration und Post Merger Integration werden synonym verstanden. 10 Vgl. BAUCH, [Planung und Steuerung], S. 38 f., die 60 Quellen, davon 23 empirische Berichte,

ausgewertet hat. Vgl. JEMISON / SITKIN, [Corporate Acquisitions], S. 145; GÖSCHE, [M&A im Mittelstand], S. 83.

11 Vgl. BAUCH, [Planung und Steuerung], S. 3 f.

4

Dabei finden sich Arbeiten zum Integrationsmanagement innerhalb aller Aussagekate-

gorien der praktisch-normativen Betriebswirtschaftslehre12. Damit lassen sich die Litera-

turaussagen zur Integration strukturieren nach:13

1. Faktenaussagen in Form von Einzelbeispielen14

2. Faktenaussagen in Form von empirischen Erhebungen15

3. Erklärungen in Form von Theorien und Hypothesen16

4. Präskriptive Bezugsrahmen17

5. Methodische Empfehlungen18

6. Substanzielle Empfehlungen19

7. Erfolgsfaktoren, als Empfehlungen in Form von Kriterien.20

Die Literatur liefert damit in wissenschaftlichen Beiträgen21 und praxisorientierten Pub-

likationen22 bereits umfangreiche Grundlagen und Empfehlungen zur erfolgreichen Be-

wältigung von Integrationsprozessen bei Unternehmenszusammenschlüssen. Bisher

12 Vgl. GRÜNIG, [Planungskonzepte], S. 15. 13 Vgl. BAUCH, [Planung und Steuerung], S. 55. 14 Für einen Überblick über ausgewählte Berichte über Einzelbeispiele vgl. BAUCH, [Planung und

Steuerung], S. 58 ff. und BAUCH, [Planung und Steuerung] selbst. 15 HARTMANN, [Integration akquirierter Unternehmen], S. 95 ff. stellt eine Übersicht empirischer

Studien zur Integrationsforschung ab 1993 bereit, die unmittelbar den Integrationsprozess von Ak-quisitionen und dessen Gestaltung beschreiben. Für einen Überblick über ausgewählte Berichte über empirische Erhebungen zur Unternehmensintegration vgl. auch BAUCH, [Planung und Steuerung], S. 66 ff.

16 Vgl. z. B. GERDS, [Post Merger]; HARTMANN, [Integration akquirierter Unternehmen]. 17 Vgl. z. B. JANSEN, [Mergers and Acquisitions], S. 229 ff.; WISSKIRCHEN / NAUJOKS / MA-

TOUSCHEK, [Post-Merger Integration]. 18 Vgl. z. B. LAJOUX, [The Art of Integration]. 19 Vgl. z. B. HASPESLAGH / JEMISON, [Akquisitionsmanagement]. 20 Vgl. z. B. JANSEN / KÖRNER, [Fusionsmanagement]. 21 Vgl. GERPOTT, [Integrationsgestaltung]; HARTMANN, [Integration akquirierter Unternehmen];

SALECKER, [Der Kommunikationsauftrag]; HASE, [Integration akquirierter Unternehmen]; PA-PROTTKA, [Unternehmenszusammenschlüsse]; JANSEN, [Mergers and Acquisitions]; GUT-VILLA, [HRM bei M&A]; DABUI, [Postmerger-Management]; BAUCH, [Planung und Steuerung]; BARK, [Integrationscontrolling]; KÜBLER, [Strategisch motivierte Akquisitionsprojekte]; KRO-MER, [Integration the IT].

22 Vgl. unter vielen FISCHER / WIRTGEN, [Post Merger Integration]; PRITCHETT / ROBIN-SON / CLARKSON, [After the merger]; GALPIN / HERNDON, [The complete guide]; HABECK / KRÖGER / TRÄM, [Fusionsfieber]; ASHKENAS / DE MONACO / FRANCIS, [Making the deal real] ; LAJOUX, [The Art of M&A].

5

erfolgen jedoch kaum ganzheitliche Betrachtungen, die als methodische Orientierungs-

hilfe für die Praxis hilfreich sein können.23

Eine Verdichtung der einschlägigen Literatur über alle Aussagekategorien hinweg zu

einer ganzheitlichen Methode zum Integrationsmanagement verspricht jedoch die Kom-

plexität des Integrationsvorhabens zu reduzieren, den Entscheidungsträger zur Steue-

rung des Integrationsprozesses zu befähigen, damit die Überwachung der Produktivität

und Pflege der Kunden und möglicher negativer Auswirkungen auf das Tagesgeschäft

und die Mitarbeiter sicherzustellen24 und auf diese Weise die Erfolgsaussichten von In-

tegrationsprozessen und Unternehmenszusammenschlüssen zu erhöhen.

1.1.2 Koordinationsrelevante Kommunikation im Integrationsprozess

Die im Rahmen des Integrationsmanagements zu bearbeitenden Aufgaben können auf-

grund Belastbarkeits-, Wissens- und Spezialisierungsrestriktionen nur kooperativ gelöst

werden.25 Für eine koordinierte, unternehmensübergreifende, arbeitsteilige Aufgabener-

füllung ist eine wechselseitige Abstimmung grundlegende Voraussetzung.26

Die gemeinschaftliche Bearbeitung sämtlicher integrationsrelevanter Gestaltungsfelder

bei einem Zusammenschluss kann dabei nur erfolgreich durchgeführt werden, wenn

Planung und Entscheidung auf Basis eines gemeinsamen Problemverständnisses und

einer für alle Beteiligten verständlichen Sprache erfolgen.27 Bei unklaren Begrifflichkei-

ten und Verständigungsdifferenzen sind unterschiedliche Interpretationen und Hand-

23 Zu diesem Ergebnis kommen auch HOYNINGEN-HUENE, [Integration], S. 9 und LARS-

SON / FINKELSTEIN, [Integrating Strategic, Organizational, and Human Resource], S. 1. Beispiele für eher praxisorientierte Beiträge zur Formulierung normativer Gestaltungsempfehlungen für den gesamten Integrationsprozess sind u. a. GALPIN / HERNDON, [The complete guide]; LAJOUX, [The Art of M&A]; REED / REED LAJOUX, [A Merger/Acquisition / Buyout Guide]; CART-WRIGHT / COOPER, [Managing]; WIRTZ, [M&A-Management]. BAUCH, [Planung und Steue-rung] erarbeitet einen ganzheitlichen Ansatz zum Integrationsmanagement auf der Basis eines Case-Research-Projektes.

24 Vgl. GALPIN / HERNDON, [The complete guide], S. 7; FISCHER / WIRTGEN, [Post Merger In-tegration], S. 29; BÖNING / REUTER, [Erfolg und Misserfolg von M&A-Prozessen], S. 62 f.

25 Zur Notwendigkeit von kooperativer Aufgabenerfüllung vgl. auch SCHÖNERT, [Multizentrische Projekte], S. 137.

26 Vgl. SCHÖNERT, [Multizentrische Projekte], S. 72, 130, 137 f.; HIRSCHMANN, [Kooperative Gestaltung], S. 19; THEIS-BERGLMAIR, [Organisationskommunikation], S. 69; HAHNE, [Kom-munikation in der Organisation], S. 46.

27 Vgl. PICOT / REICHWALD / WIGAND, [Grenzenlose Unternehmung], S. 121; PAPROTTKA, [Unternehmenszusammenschlüsse], S. 184; STEINMANN / SCHREYÖGG, [Management], S. 78; DEEKELING, [Externe und interne Kommunikation], S. 159.

6

lungsfolgen möglich. Somit hängen alle Arbeitsfelder des Integrationsmanagements und

die damit verbundene Erfolgswahrscheinlichkeit des Zusammenschlusses in besonderer

Weise von der erfolgreichen und sicheren Verständigung der Beteiligten ab.28

Voraussetzung für die erfolgreiche Verständigung ist, dass die Kommunikationsinhalte

auf gemeinsame Erfahrungen, angeeignete Bedeutungsverständnisse und Wirklich-

keitswahrnehmungen abstellen, da nur so übereinstimmende Situationsdefinitionen

möglich sind.29 Stellt die erfolgreiche Verständigung in unternehmensinternen Projekten

bereits eine Herausforderung dar, so verstärkt sich dies für den Fall der Zusammenarbeit

im unternehmensübergreifenden Integrationsvorhaben bei Unternehmenszusammen-

schlüssen.

Verständigungsdifferenzen30 entstehen bei der Zusammenarbeit von Spezialisten ver-

schiedener wissenschaftlicher Disziplinen durch verschiedene Sichtweisen auf die integ-

rationsrelevanten Gestaltungsaspekte.31 Die Wahrnehmung der Realität ist darüber hin-

aus nicht nur vom Individuum abhängig, sondern auch geprägt von unternehmenskultur-

spezifischen Wahrnehmungsfiltern. In jedem Unternehmen haben die Mitarbeiter eine

ganz bestimmte Art der Kommunikation, die sie von Mitarbeitern in anderen Unter-

nehmen unterscheidet.32 Beim Aufeinandertreffen von Kommunikationspartnern, bei

denen durch ihre Landessprache die Wahrnehmungsweise unterschiedlich strukturiert

28 Vgl. EBERHARDT, [Interkulturelle Handlungskompetenz], S. 68. 29 Vgl. SPETH, [Organisationsmethodik], S. 190; SALECKER, [Der Kommunikationsauftrag], S. 87;

PAPROTTKA, [Unternehmenszusammenschlüsse], S. 166 f. und die dort angegebene Literatur. 30 Verständigungsdifferenzen bzw. Kommunikationsstörungen können dabei in Anlehnung an BUR-

KART, [Kommunikationswissenschaft], S. 116 ff. in Nichtverstehen und Missverstehen unterschie-den werden. Ein Unterschied zwischen Nichtverstehen und Missverstehen besteht darin, dass Nicht-verstehen sofort bewusst wird.

31 Vgl. PICOT / REICHWALD / WIGAND, [Grenzenlose Unternehmung], S. 100 f.; BRÜNNER, [Kommunikation und Arbeit], S. 32; FRANK, [Multiperspektivische], S. 24; MEYER, [Sprachliche Dimension der Wirtschaftswissenschaften], S. 50; STEINMANN / SCHREYÖGG, [Management], S. 395.

32 Vgl. HOLZMÜLLER, [Interkulturelle Kompetenz], S. 153; PHILIPP, [Interkulturelle Kommunika-tion], S. 93; HOFSTEDE, [Lokales Denken, globales Handeln], S. 4; STRÄHLE, [Der Einfluß von Unternehmenskultur], S. 44; PRIBILLA, [Personelle und kulturelle Integration], S. 445; BUONO / BOWDITCH / LEWIS, [When cultures collide], S. 479 f.; MEAD, [Cross-Cultural], S. 125.

7

ist, kann es zu Verständigungsdifferenzen kommen.33 Spezifische Aktionen im Zusam-

menschlussprozess erfordern zudem eine spezifische Terminologie, die aber aufgrund

unterschiedlicher Integrationserfahrung nicht immer einheitlich verstanden wird. Er-

schwerend kommt es vor allem zu Beginn der Verhandlungen im Zusammenschluss-

prozess auch zu bewusst gewählten mehrdeutigen Begrifflichkeiten und Formulierun-

gen, um ein unklares Verständnis und vielfältige Handlungsoptionen anzustreben.34

Das Integrationsprojekt ist also überlagert von vielschichtigen Verständigungs- und

Wahrnehmungsebenen. „Verständigung ist also keineswegs ein selbstverständliches,

unproblematisches oder gar automatisches Resultat von Kommunikation.“35 Die Kom-

munikationsteilnehmer sind sich jedoch nicht immer dieser potenziellen Verständnisdif-

ferenzen bewusst, die zu Kommunikationsschwierigkeiten führen können.36 „Die Macht,

die eingebürgerte Begriffe über unser Denken haben, läßt sich kaum überschätzen.“37

Durch die Lenkung der Aufmerksamkeit auf Verständigungsprobleme und gestörte

Kommunikation soll eine bestimmte Sichtweise auf Kommunikation im Rahmen des

Integrationsmanagements etabliert werden. Innerhalb der Sichtweise dieser Arbeit er-

scheint Verständigung als etwas, das jederzeit verfehlt werden kann.

Wenngleich die Bedeutung von Kommunikation für den Zusammenschlusserfolg in der

Literatur umfassend untersucht38 und betont wurde, fokussieren bestehende Arbeiten auf

Kommunikation als Managementaufgabe und Instrument, mit dem die Unternehmen

zielgruppenspezifisch die Nutzwerte des Zusammenschlusses vermitteln, zusammen-

schlussbedingte Unsicherheiten und Ängste aller Bezugsgruppen reduzieren und damit 33 Vgl. GUDYKUNST / MODY, [International und intercultural communication], S. 69; HUMBOLDT,

[Schriften zur Sprache], S. 14 f.; KÖLLER, [Perspektivität und Sprache], S. 24 ff.; MEYER, [Sprachliche Dimension der Wirtschaftswissenschaften], S. 37 ff.; HAHNE, [Kommunikation in der Organisation], S. 135 ff.; WHORF, [Sprache, Denken, Wirklichkeit], S. 12; HARTUNG, [Perspekti-ven-Divergenzen], S. 65.

34 Vgl. EISENBERG, [Ambiguity as strategy], S. 230; RISBERG, [The Merger and Acquisition Pro-cess], S. 29; EISENBERG / WITTEN, [Openness in organizational communication], S. 423; THEIS-BERGLMAIR, [Organisationskommunikation], S. 149; JEMISON / SITKIN, [Corporate Acquisi-tions], S. 156 f.; GALPIN / HERNDON, [The complete guide], S. 25; CARTWRIGHT / COOPER, [Managing], S. 83.

35 FIEHLER, [Verständigungsprobleme], S. 7. 36 Zu scheinbaren Objektivierung der Wirklichkeit vgl. BERGER / LUCKMANN, [Konstruktion der

Wirklichkeit], S. 24 f., 56 ff. 37 GLASERFELD, [Konstruktivismus], S. 14. 38 Zu einer Übersicht über empirische Untersuchungen zur Kommunikation vgl. HOYNINGEN-

HUENE, [Integration], S. 212.

8

die Rezipienten dazu veranlassen, den Zusammenschluss im erforderlichen Maße zu

forcieren.39

Dabei bleiben potenzielle Verständigungsprobleme, die über den Charakter einer Stör-

größe hinausgehen, bei den Integrationsaktivitäten selbst weitgehend unbeachtet.40 De-

ren systematische Aufarbeitung und differenzierte Beschreibung erscheint jedoch auf-

grund der Gefahren von Kommunikationsstörungen und des geringen Bewusstseins der

Kommunikationsteilnehmer für diese notwendig.

Wichtig ist, dass alle Beteiligten sicher über alle integrationsrelevanten Unternehmens-

aspekte diskutieren können. Störungsfreie Kommunikation kann bei unternehmensüber-

greifenden arbeitsteiligen Prozessen jedoch nicht vorausgesetzt werden.

Eine gemeinsame, abgestimmte und für alle Beteiligten verständliche unternehmenswei-

te Sprach- und Arbeitsbasis, die wichtige Sachverhalte und Zusammenhänge transparent

darstellt, kann die Methode zum Integrationsmanagement unterstützen. Die Beteiligten,

„die miteinander kommunizieren oder kooperieren […], können dies mit geringerem

Aufwand und zugleich auf einem höheren Sicherheitsniveau tun, wenn sie dazu in ein-

deutiger Weise auf Konstrukte verweisen können, deren Bedeutung systemweit bekannt

ist.“41

39 Vgl. SALECKER, [Der Kommunikationsauftrag], S. 176 ff., 295 f; BARK, [Integrationscontrol-

ling], S. 169; GERPOTT, [Integrationsgestaltung], S. 141; DICKEN, [Erfolg von Unternehmenszu-sammenschlüssen], S. 362; BUONO / BOWDITCH, [The Human Side], S. 196; PRIBILLA, [Perso-nelle und kulturelle Integration]; BUBIK, [Erfolgskriterien], S. 259 f.; FISCHER / WIRTGEN, [Post Merger Integration], S. 91 f.; HASE, [Integration akquirierter Unternehmen], S. 82, 140; ZIM-MERMANN, [Interne und externe Kommunikation], S. 471 ff.; JANSEN, [Weiche Faktoren], S. 52; ASHKENAS / DE MONACO / FRANCIS, [Making the deal real], S. 172; BUCERIUS, [Marketing-Integration], S. 66; CARTWRIGHT / COOPER, [Managing], S. 123; MARKS, [Consulting in M&A], S. 267 ff.; GALL, [Strategies for merger], S. 26 ff.; BRUHN, [Integrierte Unternehmens-kommunikation], S. 13; HABECK / KRÖGER / TRÄM, [Fusionsfieber], S. 120; WITTWER, [Inner-betriebliche Kommunikation], S. 106, 263; WISSKIRCHEN / NAUJOKS / MATOUSCHEK, [Post-Merger Integration], S. 330; NIKANDROU / PAPALEXANDRI / BOURANTAS, [Gaining Employee Trust After Acquisition], S. 334 ff.; DEEKELING, [Externe und interne Kommunikati-on]; KLEIN, [Management communication strategy]; GALPIN / HERNDON, [The complete guide], S. 125; APPELBAUM / GANDELL / YORTIS u. a., [Anatomy of a merger], S. 651 ff.; BÖ-NING / REUTER, [Erfolg und Misserfolg von M&A Prozessen], S. 55; SCHÄFER / SCHREIER, [Kommunikationsmanagement], S. 306 ff.

40 Wenngleich WITTWER, [Innerbetriebliche Kommunikation], S. 96 den Untersuchungsschwerpunkt auf innerbetriebliche Kommunikation als strategisches Instrument zur Mitarbeiterintegration legt, zeigt sie bei der Aufarbeitung möglicher Konfliktpotenziale auch die Möglichkeit von Kommunika-tionskonflikten auf.

41 FRANK, [Multiperspektivische], S. 32.

9

Unternehmensmodellierungsmethoden42 könnten dabei über ihr originäres Einsatzgebiet

hinaus eine bedeutende Unterstützung leisten.43 Sie zielen darauf ab, den Entwurf von

Informationssystemen44 dadurch zu erleichtern, dass sie in Form von unterschiedlichen,

miteinander verbundenen Darstellungsebenen verschiedene Sichten auf ein Unterneh-

men und ihre Beziehungen zueinander betrachten.45 Unternehmensmodellierungsmetho-

den lösen damit vergleichbare Problemstellungen, denn auch die Erstellung von Infor-

mationssystemen ist im Unternehmensgesamtzusammenhang zu sehen46 und dadurch

gekennzeichnet, dass die Beteiligten der Unternehmensführung, die Angehörigen der

operativen Abteilungen und die Informationstechniker die betroffenen Unternehmens-

aspekte unterschiedlich wahrnehmen.47

Der mögliche Beitrag zum Integrationsprozess bei Unternehmenszusammenschlüssen

ist offensichtlich. Eine unternehmensmodellgestützte Methode zum Integrationsma-

nagement verringert das Risiko von Kommunikationsstörungen bei notwendigen Ab-

stimmungsprozessen im Integrationsprozess und erlaubt damit die Aussicht auf eine

Verbesserung des Zielerreichungsgrades des Unternehmenszusammenschlusses.

42 Vgl. z. B. SCHEER, [ARIS1]; FRANK, [Multiperspektivische]; FERSTL / SINZ, [Wirtschaftsinfor-

matik]; ESPRIT Consortium AMICE, [CIMOSA]. 43 Auch JOCHEM, [Integrierte Unternehmensplanung], S. 1 sieht Unterstützungspotenzial von Unter-

nehmensmodellen bei Zusammenschlüssen. Mit der Modellierung werden neben informationstechni-schen auch organisatorische Zwecke verfolgt. Vgl. SCHEER, [ARIS1], S. 9; KRC-MAR / SCHWARZER, [Prozessorientiert], S. 14 f.; FRANK, [Objektorientierte Unternehmensmo-dellierung], S. 43; FRANK / KLEIN, [Unternehmensmodelle], S. 30; MÜLLER, [Metamodellie-rung], S. 2 f.; SINZ, [Architektur], S. 12.

44 Die Wissenschaftliche Kommission Wirtschaftsinformatik im Verband der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft, [WKWI], S. 80 versteht unter Informations- und Kommunikationssystemen (kurz: Informationssystem) „soziotechnische Systeme, die menschliche und maschinelle Komponen-ten (Teilsysteme) als Aufgabenträger umfassen, die voneinander abhängig sind, ineinander greifen und/oder zusammenwirken. Im Mittelpunkt steht die Unterstützung bei der Erfüllung betrieblicher Aufgaben. Der Begriffsbestandteil Information verdeutlicht, daß es primärer Zweck dieser Systeme ist, die Informationsnachfrage von Aufgabenträgern […] zu befriedigen. […] Der Begriffsbestandteil Kommunikation verdeutlicht, daß eine Koordination zwischen arbeitsteilig wirkenden Aufgabenträ-gern stattfindet“.

45 Vgl. z. B. MÜLLER, [Metamodellierung], S. 5; FRANK, [MEMO Conceptual Framework], S. 2; WINTER, [Business Engineering2], S. 91 ff.; ZACHMANN / SOWA, [Framework for IS], S. 613; WEBER, [Entwurf von Informationssystemen], S. 3; ROLSTADAS / ANDERSEN, [Enterprise Mo-deling], S. 3.

46 Vgl. FRANK, [Multiperspektivische], S. 18; JOCHEM, [Integrierte Unternehmensplanung], S. 2; KRCMAR, [Informationssystem-Architekturen], S. 401; WEBER, [Entwurf von Informationssyste-men], S. 3; WOLLNIK, [Implementierung computergestützter IS], S. 69.

47 Vgl. SCHWARZER, [Wirtschaftsinformatik], S. 101; WOLLNIK, [Implementierung computerge-stützter IS], S. 42 f.; FRANK, [Architektur], S. 154; FINK / SCHNEIDEREIT / VOSS, [Grundlagen der WI], S. 97; LEIST-GALANOS, [Methoden zur Unternehmensmodellierung], S. 19.

10

Die Ausgangssituation für diese Arbeit stellt sich somit wie folgt dar:

1. Der Gestaltung des Integrationsprozesses kommt eine hohe Bedeutung für die Er-

folgsaussichten des Unternehmenszusammenschlusses zu. Es fehlt eine ganzheitli-

che Betrachtung und deren Verdichtung zu einer Methode zum Integrationsma-

nagement. Eine strukturierte Methode beim Integrationsmanagement weist aber ei-

nen enormen Nutzen auf.

2. Der erfolgreichen koordinationsrelevanten Kommunikation kommt im Integrations-

prozess eine enorme Bedeutung zu. Es fehlt aber eine systematische Aufarbeitung

und differenzierte Beschreibung von Kommunikationsstörungen bei Integrationsak-

tivitäten, durch die das Problembewusstsein der Kommunikationsteilnehmer für

mögliche Verständigungsdifferenzen erhöht werden kann.

3. Störungsfreie Kommunikation kann bei unternehmensübergreifenden arbeitsteiligen

Prozessen nicht als gegeben vorausgesetzt werden. Eine gemeinsame, abgestimmte

und für alle Beteiligten verständliche Sprach- und Arbeitsbasis auf der Basis eines

Unternehmensmodells kann die Methode zum Integrationsmanagement sinnvoll un-

terstützen.

1.2 Zielsetzung

1.2.1 Forschungsziele in der Betriebswirtschaftslehre

Zur Bestimmung der Forschungsziele dieser Arbeit ist es hilfreich, zunächst die grund-

sätzlichen Ziele der Betriebswirtschaftslehre (BWL) zu betrachten. In der BWL stellt

sich die wissenschaftstheoretische Diskussion der Bedeutung und dem Verhältnis von

Theorieentwicklung und Anwendungsorientierung.48 Dabei haben sich zwei globale

Forschungszielsetzungen herauskristallisiert:49

1. Das theoretische Wissenschaftsziel zielt auf die Gewinnung von Erfahrungser-

kenntnissen, deren Integration in Theorien und wird meist auf empirisch-

analytischem Weg vorangetrieben, indem Hypothesen aufgestellt und in der Realität

überprüft werden. Daher wird von der empirisch-analytischen BWL gesprochen.50

48 Vgl. ULRICH, [BWL als Sozialwissenschaft], S. 1 ff. 49 Vgl. ULRICH, [BWL als Sozialwissenschaft], S. 3 ff; BAUCH, [Planung und Steuerung], S. 8. 50 Vgl. GRÜNIG, [Planungskonzepte], S. 30.

11

2. Das pragmatische Wissenschaftsziel strebt nach Erkenntnissen, die unmittelbar zur

Lösung praktischer Probleme anwendbar sind. Die praktisch-normative BWL be-

müht sich damit um Empfehlungen zur Entscheidungsunterstützung zur optimalen

Zielerreichung.51

In Abhängigkeit von den globalen Forschungszielen ergeben sich für die Bewertung der

Forschungsresultate jeweils unterschiedliche Kriterien:52

1. In der empirisch-analytischen BWL müssen die Ergebnisse auf ein erklärungsbe-

dürftiges Phänomen treffen und dieses mittels Theorien und Hypothesen erklären.

Zudem ist eine hinreichend breite empirische Begründung notwendig.

2. In der praktisch-normativen BWL sind die Forschungsbemühungen durch einen

faktischen Problemlösungsbedarf motiviert. Nützliche Empfehlungen zeichnen sich

durch hohe Problemlösungskraft und garantierte Anwendbarkeit aus. Substanzielle

Empfehlungen sind für GRÜNIG Vorschläge, die das Auffinden einer guten Lösung

erleichtern, diese aber nicht vorwegnehmen.53

1.2.2 Ziele dieser Arbeit

Die vorliegende Arbeit zielt darauf, Empfehlungen zu entwickeln, die die Praxis bei der

erfolgreichen Integration bei Unternehmenszusammenschlüssen unterstützen sollen.

Dabei geht es zur Reduktion von Komplexität um „die Generalisierung über singuläre

Instanzen und das Hinausschauen über gegenwärtige Handlungsmuster in Unterneh-

men.“54 Damit ist es auch möglich, einen Ansatz dahingehend zu entwickeln, wie die

Praxis organisiert sein könnte.55 Die Probleme der Praxis sollen strukturiert und Vor-

schläge zur Gestaltung der betrieblichen Wirklichkeit entwickelt werden. Über die Ent-

wicklung von Managementfähigkeiten und Unterstützungsinstrumenten sollen die Er-

51 Vgl. KOSIOL, [Betriebswirtschaftslehre], S. 745. Auch die theoretische BWL trägt zur Lösung von

Entscheidungsproblemen bei, da sich aus einer überprüften Theorie Zweck-Mittel-Aussagen ableiten lassen. Gleichzeitig lässt sich das praktische Wissenschaftsziel nicht ohne vorherige theoretische Forschungsleistungen erbringen. Vgl. BAUCH, [Planung und Steuerung], S. 8.

52 Vgl. ULRICH, [BWL als Sozialwissenschaft], S. 5 ff.; KOSIOL, [Betriebswirtschaftslehre], S. 746; BAUCH, [Planung und Steuerung], S. 9.

53 Vgl. GRÜNIG, [Planungskonzepte], S. 24 f. 54 FRANK, [Wiederbelebung der Wissenschaftstheorie], S. 287. 55 Vgl. FRANK, [Wiederbelebung der Wissenschaftstheorie], S. 288. „Möglichkeiten entwerfen, die

nach dem gegenwärtigen Stande der Wissenschaften nicht gegeben sind, ohne daß Grund besteht, sie deshalb von vornherein zu verwerfen.“ ALBERT, [Kritische Vernunft], S. 60 f.

12

folgsaussichten von Unternehmenszusammenschlüssen und damit die wirtschaftliche

Leistungsfähigkeit der Unternehmen erhöht werden. Damit ergibt sich als Bewertungs-

kriterium für die angestrebten Ergebnisse dieser Arbeit die Nützlichkeit der Empfehlun-

gen.

Die Entscheidung, angesichts der geringen Erfolgsaussichten auf die Alternative ‚Un-

ternehmenszusammenschluss‘ zu verzichten, ist angesichts der Vorteile, die die Strate-

gie bringen kann, nicht zielführend. Angesichts der Probleme bei der Integration bei

Zusammenschlüssen ist es notwendig, die Komplexität und Vielschichtigkeit des Integ-

rationsprozesses besser zu beherrschen. Da die einschlägige Literatur zum Integrati-

onsmanagement bei Unternehmenszusammenschlüssen bereits separierte Grundlagen

und Empfehlungen über alle Aussagekategorien der praktisch-normativen Betriebswirt-

schaftslehre liefert und ein methodischer Ansatz einen hohen Nutzen verspricht, soll

über eine ganzheitliche Verdichtung der Literatur eine Methode zum Integrationsma-

nagement konzipiert werden. Durch die Überführung der Gestaltung des Integrations-

prozesses in eine ganzheitliche Methode sollen die Entscheidungsträger in der Praxis

bei der erfolgreichen Integration bei Unternehmenszusammenschlüssen unterstützt wer-

den.

Aus der Problematik der Einzigartigkeit jedes Unternehmenszusammenschlusses ergibt

sich, dass der Schwerpunkt nicht auf detaillierten Handlungsanleitungen liegt, sondern

auf konzeptionellen methodischen Überlegungen. Es werden Aussagen mit Grundla-

gencharakter angestrebt, die bei der Planung, Steuerung und Kontrolle für die Mehrzahl

von Integrationsvorhaben als Orientierung dienen können und an die realen Gegeben-

heiten des jeweiligen Zusammenschlusses angepasst werden müssen.

Damit ergibt sich für den ersten Teil der Arbeit folgendes Teilziel:

• Aufarbeitung der einschlägigen Literatur zum Integrationsmanagement bei Un-

ternehmenszusammenschlüssen und deren Verdichtung zu einer Methode zum In-

tegrationsmanagement.

Da alle Arbeitsfelder des Integrationsmanagements und die damit verbundene Erfolgs-

wahrscheinlichkeit des Zusammenschlusses in besonderer Weise von der erfolgreichen

Kommunikation der Beteiligten abhängen, sich die Kommunikationsteilnehmer mögli-

cher Verständigungsdifferenzen aber nicht immer bewusst sind, ist die Auseinanderset-

13

zung mit möglichen Kommunikationsstörungen im Integrationsprojekt erforderlich.

Hierfür soll aufbauend auf der Auswertung kommunikationstheoretischer Ansätze ein

Bezugsrahmen geschaffen werden, der es ermöglicht, potenzielle integrationsspezifi-

sche Kommunikationsstörungen einer Beschreibung und Analyse zugänglich zu ma-

chen.

Damit ergibt sich für den zweiten Teil der Arbeit folgendes Teilziel:

• Identifikation, Beschreibung und Systematisierung potenzieller Kommunikati-

onsstörungen im Integrationsprozess.

Wenn störungsfreie Kommunikation für den Integrationserfolg bedeutsam ist, aber nicht

vorausgesetzt werden kann, gilt es, ein Instrument in die Methode zum Integrationsma-

nagement zu integrieren, das die sichere wechselseitige Abstimmung im Integrations-

prozess unterstützt. Da Unternehmensmodellierungsmethoden einen wichtigen Beitrag

zur koordinationsrelevanten Kommunikation leisten können, soll gezeigt werden, wie

Unternehmensmodellierungsmethoden bei Integrationsvorhaben unterstützen können.

Damit ergibt sich für den dritten Teil der Arbeit folgendes Teilziel:

• Darstellung der Unterstützungsmöglichkeiten von Unternehmensmodellierungs-

methoden bei der Methode zum Integrationsmanagement.

1.3 Konfiguration der Forschungsmethode

1.3.1 Elemente wissenschaftlicher Forschung

„Unter Erkenntnis wird im engeren Sinn, d. h. im Sinne von Wissen, das Vorliegen ei-

ner begründeterweise für wahr gehaltenen Überzeugung verstanden.“56 In der Wissen-

schaftstheorie existieren unterschiedliche erkenntnistheoretische Auffassungen bezüg-

56 BRAUN / HAFNER / WORTMANN, [Methodenkonstruktion], S. 3.

14

lich der Quelle für Erkenntnis57 sowie des Verhältnisses des Subjekts zu seiner Außen-

welt58.59

Hinsichtlich der epistemologischen Position stehen sich Vertreter des Empirismus und

des Rationalismus gegenüber. Der Empirismus vertritt die Auffassung, dass die Quelle

allen Wissens in den Erfahrungen und Sinnen liegt und betont den Primat der Tatsa-

chen. Hypothesen werden akzeptiert, wenn sie sich auf sinnliche Wahrnehmung zurück-

führen lassen.60 Der Rationalismus folgt der These, dass die letzte Quelle allen Wissens

in der Vernunft, in der vernünftigen Schlussfolgerung liegt. Verbindende Positionen

erkennen sowohl die Erfahrung als auch die Vernunft als Quellen der Erkenntnis an.61

Bezüglich der ontologischen Position stehen sich in erster Linie Realismus und Idealis-

mus gegenüber. Es geht darum, ob Wirklichkeit zumindest prinzipiell objektiv erkannt

werden kann.62 Während der „Realismus in objektivistischer Art und Weise den Stand-

punkt vertritt, dass die reale Welt unabhängig vom wissenden oder wahrnehmenden

Subjekt existiert, gibt es für den […] Idealismus in subjektivistischer Weise keine ob-

jektive Realität unabhängig vom menschlichen Geist.“63

Wissenschaftliche Ansätze lassen sich hinsichtlich ihres Vorgehens zur Erlangung von

Erkenntnis differenzieren.64 Die Deduktion basiert auf den Gesetzen der Logik und leitet

auf der Grundlage von Gesetzen und Theorien Schlussfolgerungen ab, die als Erklärun-

gen dienen können.65 Demgegenüber geht die Induktion davon aus, dass wissenschaftli-

57 Epistemologische Position. „Die Epistemologie versucht zu klären, wie wahre Erkenntnisse über

Erkenntnisobjekte und die dazu passenden Veränderungen von Vorstellungswelten erlangt werden können.“ BECKER et al., [Forschungsmethodische Positionierung], S. 6.

58 Ontologische Position. „Ontologie ist die Wissenschaft, die Theorie oder die Untersuchung des Seins bzw. die Erforschung dessen, ‚was ist‘ und ‚wie es ist‘.“ BECKER et al., [Forschungsmethodische Positionierung], S. 8.

59 Zur Skizze der erkenntnistheoretischen Positionen vgl. BRAUN / HAFNER / WORTMANN, [Me-thodenkonstruktion], S. 3 f.

60 Vgl. ALBERT, [Kritische Vernunft], S. 25 ff. 61 Vgl. BECKER et al., [Forschungsmethodische Positionierung], S. 6. 62 Vgl. BECKER et al., [Forschungsmethodische Positionierung], S. 7. 63 BRAUN / HAFNER / WORTMANN, [Methodenkonstruktion], S. 4 64 Methodologische Position. 65 Vgl. CHALMERS, [Wege der Wissenschaft], S. 12; BALZER, [Wissenschaft und ihre Methoden],

S. 284.

15

che Erkenntnis auf Beobachtung und Verallgemeinerung beruht. Dabei nimmt der wis-

senschaftliche Fortschritt mit der Menge der Beobachtungsdaten zu.66

Als Begründungskriterien für die Erkenntnisangebote werden grundsätzlich Wahrheit

oder Angemessenheit betrachtet.67 Die Zuschreibung der Wahrheit der Erkenntnis orien-

tiert sich dabei an verschiedenen Wahrheitsbegriffen. Dabei werden drei große Gruppen

von Wahrheitstheorien unterschieden: Korrespondenztheorien, Kohärenztheorien und

Konsenstheorien.68 Die „Korrespondenzbedingung »A« ist wahr genau dann, wenn

>A<“; die „Kohärenzbedingung »A« ist wahr genau dann, wenn sich >A< konsistent

begrifflich und logisch zusammenhängend in ein konsistentes, begrifflich und logisch

zusammenhängendes und außerdem umfassendes System umgangssprachlicher und

wissenschaftssprachlicher Aussagen einbetten läßt“, und die „Konsensbedingung »A«

ist wahr genau dann, wenn jeder Sachkundige und Gutwillige hätte zustimmen kön-

nen“69.

Ausgehend von dem jeweils zugrunde gelegten Begründungskriterium ergeben sich

verschiedene Verfahren zur Begründung wissenschaftlicher Aussagen. Der Korrespon-

denztheorie folgend erfolgt die Begründung empirisch auf der Basis der Übereinstim-

mung mit dem korrespondierenden Wirklichkeitsausschnitt. „Da des Induktionsprob-

lems wegen die Wahrheit eines generellen Satzes mit empirischem Gehalt niemals be-

wiesen werden kann, empfiehlt der kritische Rationalismus […] eine indirekte Bestäti-

gung.“70 POPPER71 macht den Vorschlag, einen Satz im Kontext einer Theorie72 bzw.

ein theoretisches System so lange als wissenschaftlich anzuerkennen, wie keine Be-

66 Vgl. CHALMERS, [Wege der Wissenschaft], S. 10 f; BECKER et al., [Forschungsmethodische

Positionierung], S. 6; BALZER, [Wissenschaft und ihre Methoden], S. 260. 67 Vgl. FRANK, [Konfiguration von Forschungsmethoden], S. 177. 68 Vgl. LORENZ, [Wahrheitstheorien], S. 595. 69 LORENZ, [Wahrheitstheorien], S. 595. 70 FRANK, [Konfiguration von Forschungsmethoden], S. 173. 71 Vgl. POPPER, [Logik der Forschung]. 72 „Theorien stellen das in einem Zustand vorhandene Wissen in objektivierter, meist sprachlich nie-

dergelegter Weise dar.“ BALZER, [Wissenschaft und ihre Methoden], S. 16.

16

obachtung formuliert werden kann, die dem Satz oder dem System widerspricht.73 Dafür

werden über den Realitätsausschnitt Hypothesen formuliert, die einer intersubjektiven

Überprüfbarkeit und einer grundsätzlichen Falsifizierbarkeit zugänglich sein sollten.74

„Die positive Auszeichnung einer Hypothese […] ergibt sich als Resultat einer bestan-

denen kritischen Prüfung […], also des gescheiterten Versuchs ihrer Falsifikation.“75

Weitere Begründungsverfahren sind der Verweis auf die Kohärenz zu existierenden

Interpretationen in der Literatur und der Diskurs mit Sachkundigen über die betrachte-

ten Sachverhalte. Der Gegenstand der wissenschaftlichen diskursiven Urteilsfindung ist

nicht auf falsifizierbare Aussagen über die Wirklichkeit beschränkt. Hierbei besteht

allerdings die Schwierigkeit, einzuschätzen, ob die Diskussionsteilnehmer die geforder-

ten Voraussetzungen erfüllen.76 Falls die Erkenntnisangebote formal spezifiziert sind,

besteht zudem die Möglichkeit, diese zu beweisen. Die Begründung der Angemessen-

heit kann auf der Grundlage des Vergleichs der Ergebnisse mit vorher definierten An-

forderungen erfolgen.77

1.3.2 Forschungsmethode

„Die Qualität wissenschaftlicher Erkenntnis beruht in hohem Masse auf der Anwendung

von adäquaten Forschungsmethoden, welche in Abhängigkeit von der Forschungsfrage,

der Kontrollierbarkeit der Ergebnisse und der Fokussierung aktueller Ereignisse gewählt

werden sollten“78. Die Wahl der Forschungsmethode hängt zudem von der Positionie-

rung des Forschenden in Bezug auf fundamentale epistemologische und ontologische

73 Vgl. BRAUN / HAFNER / WORTMANN, [Methodenkonstruktion], S. 4. Voraussetzung hierfür ist,

dass die Hypothesen Ausschlusskriterien beinhalten. Der Satz ‚Alle Raben sind schwarz‘ lässt sich falsifizieren, da er sich per Negation in den Satz ‚Es gibt nichtschwarze Raben‘ umwandeln lässt. Vgl. POPPER, [Logik der Forschung], S. 39. Die Falsifizierung ist im Rahmen des Forschungspro-zesses ausdrücklich anzustreben und soll nicht verhindert werden. Vgl. AL-LAHAM, [Strategiepro-zesse], S. 12.

74 Vgl. FRANK, [Empirie in der Wirtschaftsinformatik], S. 26. Eine ausführliche Betrachtung der wis-senschaftstheoretischen Schule des kritischen Rationalismus im Hinblick auf den spezifischen Un-terstützungsbedarf der Wirtschaftsinformatik findet sich in FRANK, [Methods in Information Sys-tems Research].

75 CARRIER, [Wissenschaftstheorie], S. 741. 76 Vgl. FRANK, [Evaluation von Artefakten], S. 45. 77 Vgl. FRANK, [Konfiguration von Forschungsmethoden], S. 177 f. 78 BRAUN / HAFNER / WORTMANN, [Methodenkonstruktion], S. 1 und die dort angegebene Litera-

tur.

17

Fragestellungen ab.79 Dabei ist es sinnvoll, Forschungsmethoden als kombinierbar auf-

zufassen.80 FRANK schlägt hierzu eine Methode zur individuellen Konfiguration einer

Forschungsmethode vor.81 „Neben der grundsätzlichen inhaltlichen Eignung der For-

schungsmethode zur Erreichung des Sachzieles der Forschung wird die Auswahlent-

scheidung insbesondere durch die Anforderungen der Methoden an zur Verfügung ste-

hende Ressourcen geprägt.“82 Aus der betrachteten Literatur konnten keine Hinweise

abgeleitet werden, welche Forschungsmethoden83 primär zur Konstruktion von Metho-

den geeignet sind. Die dabei am häufigsten verwendeten Forschungsmethoden sind qua-

litative84 Methoden, wie Aktionsforschung, die Fallstudienforschung und die Literatur-

auswertung.85

Hinsichtlich der epistemologischen Position lässt sich diese Arbeit als verbindend ein-

stufen und erkennt sowohl Erfahrung als auch Vernunft als Quellen der Erkenntnis an.

Beim Verhältnis zur Außenwelt wird davon ausgegangen, dass die Wahrnehmung der

Realität immer die Erkenntnisleistung eines Subjektes voraussetzt.86

Das Dissertationsvorhaben ist auf die Beschreibung eines abgegrenzten Realitätsberei-

ches zur Unterstützung des Verständnisses und auf den Entwurf einer Methode zum

Integrationsmanagement auf der Basis von multiperspektivischen Unternehmensmodel-

79 Vgl. BECKER et al., [Forschungsmethodische Positionierung], S. 5 ff. 80 Vgl. BECKER et al., [Forschungsmethodische Positionierung], S. 12 f. 81 Vgl. FRANK, [Konfiguration von Forschungsmethoden]. 82 BECKER et al., [Forschungsmethodische Positionierung], S. 13. Dabei geht es z. B. um die Verfüg-

barkeit von Interviewpartnern. 83 Zu einer Übersicht bestehender Forschungsmethoden vgl. HARS, [Wissenschaftstheorie], S. 42. 84 Während quantitative Forschungsansätze mittels großer Stichproben eine widerspruchslose Verbin-

dung zwischen den Elementen einer Theorie und der Realität herzustellen versuchen, zielen qualita-tive Forschungsansätze auf das Verstehen beobachtbarer Wirklichkeitssegmente. Vgl. BRAUN / HAFNER / WORTMANN, [Methodenkonstruktion], S. 5 und die dort angegebene Litera-tur.

85 Vgl. BRAUN / HAFNER / WORTMANN, [Methodenkonstruktion], S. 16 und die dort angegebene Literatur.

86 „Zwar wird die Existenz einer objektiven Realität nicht in Frage gestellt, jedoch die subjektunabhän-gige Erfahrbarkeit dieser objektiven Realität.“ ALAN, [Integrative Modellierung], S. 37. Zu Grün-den, die gegen eine realistische Position sprechen, vgl. KUTSCHERA, [Die falsche Objektivität], S. 271-298. Zudem wird auf die Ergebnisse im Kapitel 4 dieser Arbeit verwiesen.

18

len gerichtet.87 Zur Erreichung der Forschungsziele wird einer sachlich-analytischen

Forschungsstrategie88 gefolgt.

Die Beschreibungen „resultieren in Interpretationen, die durch einen Verweis auf ihre

Kohärenz zu existierenden Interpretationen in der Literatur oder durch die Vermutung,

der Leser werde zustimmen (Konsenstheorie), begründet“89 werden. Dies wird durch die

umfangreiche Verfügbarkeit einschlägiger Literatur unterstützt.

Der Entwurf einer Methode zum Integrationsmanagement dient einem bestimmten

Zweck, weshalb dieser vor allem mit dem Anspruch auf Angemessenheit verbunden ist.

Das Ziel der Begründung der Erkenntnisvorschläge ergibt sich aus der Praxisorientie-

rung der Arbeit. Die Empfehlungen zur Methode zum Integrationsmanagement sollen

sich durch Nützlichkeit auszeichnen und durch ihren Einsatz die wirtschaftliche Leis-

tungsfähigkeit der Unternehmen erhöhen.

Die zu erarbeitenden Erkenntnisangebote sollen überprüft und hinsichtlich des Kriteri-

ums der Angemessenheit bewertet werden. Gegen eine empirische Überprüfung spre-

chen aus Sicht von FRANK90 verschiedene Einwände. „Die empirische Überprüfung der

Konsequenzen alternativer Handlungsoptionen ist nicht nur mit dem Problem konfron-

tiert, die jeweils untersuchten Wirkungszusammenhänge zu isolieren. Darüber hinaus ist

an den Aufwand solcher Verfahren zu denken, der eine umfassende Untersuchung sämt-

licher Handlungsalternativen i. d. R. verbietet. Aus der Sicht der Praxis ist die u. U. be-

trächtliche zeitliche Dauer solcher Untersuchungen auch kaum mehr hinnehmbar: Bis

eine differenzierte Evaluation vorliegt, mögen die jeweils analysierten Handlungsoptio-

nen ihren Reiz verloren haben.“91 Der Untersuchungsbereich ist durch ständige Verän-

derung gekennzeichnet, so dass die Gefahr besteht, „daß sich der Untersuchungsgegen-

stand noch während der Auswertung der Erhebungsdaten ändert“92. Und an anderer Stel-

87 Zu den konkreten Zielen vgl. weiter oben Kap. 1.2. 88 Zur Erreichung der Forschungsziele können in den Wirtschaftswissenschaften drei Forschungsstra-

tegien angewendet werden: die sachlich-analytische Forschungsstrategie (Plausibilitätsüberlegun-gen), die formal-analytische Forschungsstrategie (Modellbildung und Modellanalyse) und die empi-rische Forschungsstrategie. Vgl. AL-LAHAM, [Strategieprozesse], S. 10 und die dort angegebene Literatur.

89 FRANK, [Konfiguration von Forschungsmethoden], S. 177. 90 Vgl. FRANK, [Wiederbelebung der Wissenschaftstheorie], S. 283 f. 91 FRANK, [Wiederbelebung der Wissenschaftstheorie], S. 283. 92 FRANK, [Empirie in der Wirtschaftsinformatik], S. 28.

19

le: „Das Bemühen um gehaltvolle, theoriegestützte Erkenntnisse wird […] durch ein

grundsätzliches Problem empirischer Forschung erschwert. Die mangelnde Bereitschaft

der Unternehmen, sich für aufwendige Untersuchungen zur Verfügung zu stellen.“93

Für diese Arbeit ergibt sich zudem die Schwierigkeit, dass die empirische Evaluation

der Methode es notwendig macht, dass Anwender eine Unternehmensmodellierungsme-

thode erlernen. Mit diesem notwendigen Erlernen ist keine unvoreingenommene Beur-

teilung möglich.94 Darüber hinaus ergibt sich die Schwierigkeit, das Unterstützungspo-

tenzial der konzipierten Methode zu bewerten, da es nicht nur um den Einsatz vs. Nicht-

Einsatz von Methoden zum Integrationsmanagement geht, sondern insbesondere die

Ausgestaltungsmöglichkeiten der Methode erfolgskritisch sein können.

Eine empirische Überprüfung der erarbeiteten Erkenntnisse findet daher nicht statt. Die

Bewertung der Empfehlungen erfolgt auf der Basis der in der Analyse entwickelten An-

forderungen. Diese werden durch Rückgriff auf die Diskussion in der einschlägigen

Literatur begründet und so formuliert, dass sie einer intersubjektiven Überprüfung zu-

gänglich sind. Aussagen, die nicht mit Referenz auf die Literatur begründet werden

können, werden als Hypothesen expliziert. Die erarbeiteten Erkenntnisse werden dabei

nicht als endgültige Wahrheit, sondern als vorläufiges Wissen mit Relevanz für das Ma-

nagement von Integrationsprozessen verstanden.

1.4 Aufbau der Untersuchung

Das Dissertationsvorhaben widmet sich der beschriebenen Problemstellung in einem

mehrstufigen Verfahren, das sich nach der Einleitung aus der Reihenfolge der sich anei-

nander anknüpfenden Zielsetzungen ergibt.

1. Abschnitt

Zunächst kann ein auffallend hohes Maß an begrifflicher Unklarheit festgestellt werden.

Da die Verwendung des differenzierten Gebrauchs von Grundbegriffen für eine inter-

disziplinäre Arbeit von besonderer Bedeutung ist, erfolgt hierfür eine terminologische

Abgrenzung sowie die inhaltliche Präzisierung der betrachteten Inhalte zum Integrati-

93 FRANK, [Empirie in der Wirtschaftsinformatik], S. 27. 94 Vgl. FRANK, [Wiederbelebung der Wissenschaftstheorie], S. 284.

20

onsmanagement.95 Zudem wird das Methodenverständnis der Arbeit, dessen Vorteile

und Bestandteile sowie das Vorgehen bei der Konstruktion der Methode zum Integrati-

onsmanagement dargestellt.

Aufbauend auf dem methodischen Rahmen ist das Erkenntnisbemühen auf die Erstel-

lung eines Anforderungskatalogs an eine Methode zum Integrationsmanagement gerich-

tet. Dabei werden im ersten Schritt allgemeine Anforderungen an Methoden dargestellt

und für die Methode zum Integrationsmanagement detailliert. Im zweiten Schritt wer-

den aus den theoretischen Überlegungen und empirischen Studien der Literatur Ursa-

chen und Maßnahmen für Erfolge bzw. Misserfolge beim Integrationsmanagement iden-

tifiziert.

Durch Aufarbeitung einschlägiger Literatur und deren Verdichtung werden für das In-

tegrationsmanagement die identifizierten Methodenelemente und deren Beziehungen

erarbeitet und beschrieben. Um die Nützlichkeit der erarbeiteten Empfehlungen zur Me-

thode zum Integrationsmanagement zu bewerten, werden diese im Anschluss anhand

der zuvor entwickelten Anforderungen überprüft.

2. Abschnitt

Vor der Aufarbeitung der terminologischen Grundlagen werden die Bedeutung der si-

cheren Verständigung und die damit verbundene Erfolgswahrscheinlichkeit des Zu-

sammenschlusses herausgestellt. Ausgangspunkt der weiteren Untersuchungen ist die

Annahme, dass während des Integrationsvorhabens nicht immer vom Gelingen der

Kommunikation auszugehen ist.

Zunächst wird auf die Ergebnisse kommunikationstheoretischer Ansätze eingegangen,

die hinsichtlich potenzieller Kommunikationsschwierigkeiten bei arbeitsteiliger Aufga-

benerfüllung im Integrationsvorhaben und deren Ursachen ausgewertet werden. Im wei-

teren Verlauf der Arbeit gilt es dann diejenigen Faktoren zu beschreiben und zu syste-

matisieren, die Einfluss auf die unterschiedliche Wahrnehmung und Beschreibung in-

95 Spezialfragen der Integrationsgestaltung werden nicht behandelt. Ebenso werden Einzelfragen zur

Bewertung, Preisfindung, Finanzierung, Bilanzierung, Besteuerung und rechtlichen Transaktionsge-staltung nicht behandelt, da eine Bearbeitung dieser Fragen lediglich komplexitätserhöhend sein würde, ohne dass ihre Behandlung zur Erreichung der Zielsetzung der Arbeit einen wesentlichen Beitrag erbringen könnte.

21

tegrationsrelevanter Unternehmensaspekte und damit auf das Gelingen von Kommuni-

kation haben.

3. Abschnitt

Den Ausgangspunkt des dritten Abschnitts bildet die Darstellung der Grundlagen von

Unternehmensmodellen und Unternehmensmodellierungsmethoden, durch die das Po-

tenzial zur Strukturierung der Kommunikation und zur Förderung der interdisziplinären

Zusammenarbeit im Integrationsvorhaben deutlich wird.

Im Folgenden werden bestehende Unternehmensmodellierungsmethoden skizziert und

anschließend aufgezeigt, wie die Methode zum Integrationsmanagement durch die An-

wendung von Unternehmensmodellierungsmethoden bei der Modellerstellung und Mo-

dellverwendung unterstützt werden kann.

Abschließend werden wesentliche Erkenntnissen resümiert. Mit einem Ausblick auf

potenzielle weitere Forschungsarbeiten zur Planung, Steuerung und Kontrolle von In-

tegrationsprozessen auf der Basis von Unternehmensmodellen wird die Arbeit abge-

schlossen.

23

2 Methodischer Rahmen

2.1 Die Bedeutung des Integrationsprozesses für den

Zusammenschlusserfolg

Zahlreiche Literaturbeiträge96 und empirische Studien97 weisen darauf hin, dass ein

Großteil der Zusammenschlüsse nicht erfolgreich ist und die gesteckten Ziele nicht er-

reicht werden. Zunächst soll vertiefend zu der weiter oben angerissenen Darstellung die

besondere Bedeutung des Integrationsprozesses für den Zusammenschlusserfolg aufge-

zeigt werden.

2.1.1 Ansätze zur Erklärung von Erfolgsunterschieden bei Zusammenschlüssen

Für die Erfolgsunterschiede der Zusammenschlüsse werden in der Literatur unterschied-

liche Gründe identifiziert, die sich nach verschiedenen Erklärungsschwerpunkten unter-

scheiden lassen:98

Der strategisch-strukturelle Erklärungsansatz betrachtet die Einbettung eines Unterneh-

menszusammenschlusses in die Unternehmensstrategie, in das Markt- und Wettbe-

werbsumfeld der beteiligten Unternehmen sowie die Entscheidungs- und Planungspro-

zesse, die zum Zusammenschluss führen.99 Durch Analyse von relevanten Markt- und

Wettbewerbsstrukturen sowie von Umgestaltungsmöglichkeiten der Leistungserstellung

bei den verknüpften Unternehmen sollen ökonomische Wertschöpfungspotenziale eines

Unternehmenszusammenschlusses identifiziert werden. „Der strategisch-strukturelle

Ansatz lenkt somit die Aufmerksamkeit auf die rationale Auswahlsystematik und -be-

gründung […]; er konzentriert sich auf die Phasen und Aktivitäten im Vorfeld des for-

malen Vertragsabschlusses“100. Dabei wird unterstellt, dass die identifizierten Wert-

96 Vgl. die Literaturhinweise in Fußnote 6. 97 Vgl. die Literaturhinweise in Fußnote 8. 98 Vgl. GERPOTT, [Integrationsgestaltung], S. 4. Zu ähnlichen Kategorisierungen vgl. CART-

WRIGHT / COOPER, [Managing], S. 23 f. und HASPESLAGH / JEMISON, [Akquisitionsmanage-ment], S. 300 ff. GERPOTT, [Integrationsgestaltung], S. 7 f. weist darauf hin, dass ein sinnvoller Erklärungsansatz der Erfolgsunterschiede in der Kombination dieser drei Erklärungsansätze gesehen werden muss. Dem schließt sich STROHMER, [Integration nach M&A], S. 60 f. an.

99 Vgl. PORTER, [Diversifikation]; GÖSCHE, [M&A im Mittelstand]; HASPESLAGH / JEMISON, [Akquisitionsmanagement]; KIRCHNER, [Strategisches Akquisitionsmanagement].

100 GERPOTT, [Integrationsgestaltung], S. 5.

24

steigerungspotenziale ohne Schwierigkeiten in den beteiligten Unternehmen umgesetzt

werden können. Diese Annahmen werden in der Literatur101 jedoch äußerst kritisch ge-

sehen und daher ergänzt.

Der integrationsprozessual-mitarbeiterorientierte Erklärungsansatz102 ergänzt den vor-

stehenden Ansatz um die Überlegung, dass die Transaktion an sich noch keine Wert-

steigerungspotenziale liefert.103 Daher werden die praktizierten Gestaltungshandlungen

des Managements der Unternehmen, die darauf gerichtet sind, die Realisierung von zu-

sammenschlussbedingten Potenzialen zu fördern, als Erfolgsbestimmungsgrößen unter-

sucht.104 Diese Maßnahmen lassen sich als Integrationsmaßnahmen bezeichnen. Der

integrationsprozessual-mitarbeiterorientierte Erklärungsansatz basiert zudem auf der

Grundannahme, Integrationsmaßnahmen seien mitarbeiterorientiert, da wertsteigernde

Veränderungen der Leistungserstellungsprozesse von mindestens einem der Partner

regelmäßig Interaktionen zwischen den Führungskräften und Mitarbeitern voraussetzen.

Betont wird, dass es bei den Integrationsgestaltungsmaßnahmen um die Förderung der

Kooperation zwischen den Mitarbeitern sowie die Erhaltung der Leistungsfähigkeit und

-bereitschaft der Mitarbeiter geht, um so den ökonomischen Erfolg des Zusammen-

schlusses zu verbessern. Der ökonomisch-strategische Kontext eines Zusammenschlus-

ses wird dabei jedoch nicht ausgeklammert, da er die Eckpunkte für die Planung der

Integrationsgestaltungsmaßnahmen setzt.105

Der unternehmenskulturorientierte Erklärungsansatz hebt die Erfolgsbedeutung der je-

weils vorherrschenden Unternehmenskultur im Sinne der geteilten Werthaltungen,

Normen und Verhaltensmuster bei der Bewältigung von Aufgaben hervor. Der Erfolg

von Zusammenschlüssen ergibt sich dabei aus dem Management der Unternehmens-

kulturen der Zusammenschlusspartner. Beim kulturorientierten Erklärungsansatz treten

101 Vgl. CARTWRIGHT / COOPER, [Managing]; GERPOTT, [Integrationsgestaltung], S. 5; KRO-

MER, [Integration der IT], S. 2. 102 STROHMER, [Integration nach M&A], S. 59 verwendet den Begriff ‚Integrationsprozessual-hand-

lungsorientierter Erklärungsansatz‘ synonym. 103 Vgl. HASPESLAGH / JEMISON, [Akquisitionsmanagement], S.12; KIRCHNER, [Strategisches

Akquisitionsmanagement]; CARTWRIGHT / COOPER, [Managing], S. 28. 104 Vgl. JEMISON / SITKIN, [Corporate Acquisitions], S. 145 ff. 105 Vgl. GERPOTT, [Integrationsgestaltung], S. 6.

25

die ökonomischen Potenziale und strategisch-strukturellen Randbedingungen sowie die

Analyse der Integrationsgestaltungsmaßnahmen in den Hintergrund.106

GERDS107 unterscheidet innerhalb der betriebswirtschaftlichen Auseinandersetzung um

den Erfolg von Zusammenschlüssen drei verschiedene Denkschulen. Die ‚Capital Mar-

kets School‘ setzt sich schwerpunktmäßig mit der Fragestellung auseinander, ob durch

den Zusammenschluss Wert geschaffen werden kann. Dabei diskutieren Vertreter dieser

Denkschule, für wen Wert geschaffen wird.108 Die ‚Strategic School‘ problematisiert die

Aspekte des strategischen Fits109 zwischen den Zusammenschlusspartnern. Wesentlicher

Untersuchungsschwerpunkt ist die Frage danach, wie gut die Unternehmen bezogen auf

die Produkt-Markt-Felder zusammenpassen und welche Auswirkungen die Ähnlichkeit

auf den Erfolg des Zusammenschlusses hat. Im Rahmen der dritten Denkschule, der

‚Organizational School‘, stehen organisatorische Aspekte im Vordergrund. Dabei geht

es um das Ausmaß der Verbindung sowie um die Gestaltungsmerkmale der organisato-

rischen Verzahnung. Vertreter dieser Richtung problematisieren auch Verhaltensweisen

von Mitarbeitern sowie Fragestellungen des unternehmenskulturellen Verhältnisses der

Unternehmen zueinander.110

2.1.2 Die Gestaltung des Integrationsprozesses als Erfolgsfaktor

Betriebswirtschaftliche Auseinandersetzungen fokussierten bei der Betrachtung der Er-

folgsunterschiede bei Zusammenschlüssen in der Vergangenheit häufig auf Aktivitäten

im Vorfeld des Transaktionsvollzugs und unterstellten damit, dass sich mögliche öko-

nomische Vorteile ohne wesentliche Einschränkungen realisieren lassen. Mit dem Voll-

zug der Transaktion werden jedoch lediglich Potenziale geschaffen, deren Überführung

106 GERPOTT, [Integrationsgestaltung], S. 6 kritisiert, dass sich dabei die meisten Arbeiten auf eine

Sensibilisierung für psychologische Kosten des Zusammenschlusses, auf die Stimmigkeit der Partner und vage gehaltener Handlungshinweise zur Analyse und Förderung der Beeinflussung der Kulturen beschränken.

107 Vgl. GERDS, [Post Merger]. 108 Als Beispiele für Studien, die sich dieser Denkschule zurechnen lassen, können z. B. BÜHNER,

[Erfolg von Unternehmenszusammenschlüssen] und ANSLINGER / COPELAND, [Growth through acquisitions] genannt werden.

109 „Strategic fit is defined here as the degree to which the target firm augments or complements the parent’s strategy and thus make identifiable contributions to the financial and nonfinancial goals of the parent.“ JEMISON / SITKIN, [Corporate Acquisitions], S. 146.

110 Für Studien der dritten Denkschule vgl. z. B. GERPOTT, [Integrationsgestaltung]; OLBRICH / AL-VES / REINKE, [Akquisitions- und Integrationsmanagement]; CARTWRIGHT / COOPER, [Manag-ing].

26

in tatsächliche Erfolge aktives Gestalten erfordert.111 Die Erkenntnis, dass dem Ver-

ständnis und dem Management des Integrationsprozesses eine hohe Bedeutung beizu-

messen ist, hat sich heute in der Betriebswirtschaftslehre allgemein durchgesetzt.112

Aus der Sicht der Managementpraxis gilt der Integrationsprozess als risikoreichster

Aufgabenteil des Zusammenschlusses.113 GALPIN / HERNDON114 fassen die von ihnen

zusammengetragenen Ursachen für das Scheitern von Zusammenschlüssen dahingehend

zusammen, dass es einfacher sei, „to do a deal than to implement one“. In ihrer empiri-

schen Untersuchung stellen auch HASPEGHLAGH / JEMISON fest, dass der Zusam-

menschlusserfolg im Wesentlichen abhängig ist von dem Konzept des Integrationsan-

satzes, der Fähigkeit des Managements, den geplanten Integrationsansatz in die Praxis

umzusetzen, und der Fähigkeit des Managements, das ursprüngliche Konzept abzuän-

dern.115 Dem schließt sich SCHEITER116 an, der das Vorgehen im Integrationsprozess als

zentrale Einflussdeterminante für den Erfolg des Zusammenschlusses betrachtet. „Ein

aktives und konzeptionelles Management des Integrationsprozesses ist ein wesentlicher

Erfolgsfaktor für die Integration“117 und damit für den Zusammenschlussprozess als

Ganzes.118

Die Historie von Unternehmenszusammenschlüssen gibt Hinweise darauf, warum der

Integration bei Zusammenschlüssen erst spät so große Bedeutung beigemessen wurde.119

111 Vgl. KROMER, [Integration der IT], S. 2; JEMISON / SITKIN, [Corporate Acquisitions], S. 148. 112 Vgl. GERPOTT, [Integrationsgestaltung], S. 6; DABUI, [Postmerger-Management], S. 23; BUCE-

RIUS / SCHULZE WEHNINCK, [Post-Merger-Integration: Typische Gestaltungsformen], S. 518; GERDS [Post Merger], S. 6; STEINÖCKER, [Akquisitionscontrolling], S. 104; STROHMER, [In-tegration nach M&A], S. 8; LUCKS / MECKL, [Internationale], S. 71; LARSSON / FINKELSTEIN, [Integrating Strategic, Organizational, and Human Resource], S. 3; GÖSCHE, [M&A im Mittel-stand], S. 83. Die in der vorliegenden Arbeit vorgenommene Schwerpunktsetzung soll jedoch kei-neswegs die grundsätzliche Bedeutung der anderen Erklärungsansätze negieren.

113 Vgl. HARTMANN, [Integration akquirierter Unternehmen], S. 8. 114 Vgl. GALPIN / HERNDON, [The complete guide], S. 2. 115 Vgl. HASPESLAGH / JEMISON, [Akquisitionsmanagement], S. 194. 116 Vgl. SCHEITER, [Integration]. 117 GRÜTER, [Integrationsstrategien], S. 51. 118 Vgl. OSTER, [Konzept zur Integrationsgestaltung], S. 6; BAUCH, [Planung und Steuerung], S. 3;

JEMISON / SITKIN, [Corporate Acquisitions], S. 145. 119 Zur Übersicht über die historische Entwicklung von Unternehmenszusammenschlüssen vgl. JAN-

SEN, [Mergers and Acquisitions], S. 71; PAPROTTKA, [Unternehmenszusammenschlüsse], S. 13-15; CARTWRIGHT / COOPER, [Managing], S. 4; GALPIN / HERNDON, [The complete guide], S. 5.

27

In den vergangenen Zusammenschlusswellen120 war nur in einigen Transaktionen tat-

sächlich eine hohe Integrationskompetenz notwendig. Neben finanziellen Zielen dienten

diese Zusammenschlüsse vordringlich der Risikoreduzierung. Vertikale wie auch kon-

glomerale Zusammenschlüsse haben eine sehr geringe Integrationstiefe, Finanztransak-

tionen systematisch gar keine. Auch die früheren horizontalen Übernahmen zielten eher

auf die Marktmacht, z. B. im Bereich Einkauf, und erforderten daher kaum Integrations-

aufwendungen. Diese Erfahrungslosigkeit scheint eine Ursache dafür zu sein, dass das

Aufgabenfeld Integrationsmanagement erst in den 1990er Jahren so eine hohe Relevanz

erhalten hat. Bei den spezifischen Trends der Zusammenschlusswelle vom Jahr 2000

wurde deutlich, dass sich erhebliche Veränderungen der Integrationsanforderungen, der

Integrationstiefe und der Integrationskompetenz ergeben haben und der Gestaltung des

Integrationsprozesses eine entscheidende Bedeutung zukommt. Zu diesen Trends zählen

z. B. internationale Zusammenschlüsse, die eine regionale und nationalkulturelle Integ-

rationskompetenz erfordern, Zusammenschlüsse von New Economy und Dienstleis-

tungsunternehmen, die eher wissens- und personalgetrieben sind, sowie losere Verbin-

dungen aufgrund der hohen Wettbewerbsdynamisierung mit unmittelbaren Auswirkun-

gen auf die Integrationstiefe.121 Zudem sind Zusammenschlüsse heute eher strategischer

und nicht mehr nur finanzieller Natur. Darüber hinaus hat sich das zur Verfügung ste-

hende Zeitfenster für die Integrationsaufgaben auf sechs bis zwölf Monate erheblich

verkürzt.122

2.2 Integrationsrelevante begriffliche Grundlagen

2.2.1 Integrationsverständnis dieser Arbeit

Vom Verständnis des Begriffs der Integration wird der Gegenstandsbereich der Arbeit

entscheidend geprägt. So gilt es zu erörtern, welches Integrationsverständnis dieser Ar-

beit zugrunde liegt.

Der Begriff Integration lässt sich in erster Näherung etymologisch aus dem Lateinischen

als integer (ganz, unversehrt, vollständig), integratio (Wiederherstellung eines Ganzen)

120 JANSEN, [Mergers and Acquisitions], S. 71 identifiziert bei einer Überprüfung historischer Zyklen

fünf idealtypisch abgegrenzte Zusammenschlusswellen. So auch BUBIK, [Erfolgsfaktoren], S. 14 ff. 121 Vgl. JANSEN, [Trends, Tools und Thesen], S. 509. 122 Vgl. GALPIN / HERNDON, [The complete guide], S. 5.

28

oder integrare (vervollständigen) herleiten.123 Integration wird abstrakt zur Kennzeich-

nung eines Vorgangs oder Ergebnisses verwendet, durch den eine neue umfassende

Einheit geschaffen wird.124 Damit ist Integration eine „spezifische Form der Verknüp-

fung von Elementen zum Ganzen eines Systems“125. Diese Umschreibung erscheint vor

dem Hintergrund des Untersuchungsanliegens dieser Arbeit zu allgemein und erfordert

eine differenzierte Betrachtung. Daher wird zunächst eine Begriffsabgrenzung der Lite-

ratur vorgenommen, um in Anschluss daran das Begriffsverständnis dieser Arbeit zu

definieren.

2.2.1.1 Integrationsverständnis in der Literatur

Für GERPOTT ist Integration bei Akquisitionen126 „der hauptsächlich vom erwerbenden

Unternehmen (= Integrationsinitiator) vorangetriebene evolutionäre Prozeß, in dem

primär über Interaktionen (= Integrationsmittel) der Mitarbeiter des Akquisitionssub-

jektes und -objektes immaterielle Fähigkeiten/Know-how der beiden Unternehmen be-

einflußt und zwischen ihnen übertragen werden (= Integrationsobjekt I) sowie Verände-

rungen in der Nutzung materieller Ressourcen zumindest beim Akquisitionsobjekt her-

beigeführt werden (= Integrationsobjekt II), um durch die Akquisition eröffnete Poten-

tiale zur Steigerung des Gesamtwertes beider Unternehmen zu realisieren (= Integrati-

onsziel).“127 Das Integrationsproblem stellt sich sowohl innerhalb als auch außerhalb

(relevante externe Interessengruppen) der Unternehmen. Analytisch unterscheidet

GERPOTT drei verschiedene Hauptbezugspunkte für integrationsrelevante Interaktio-

nen:128

123 Bei diesem Integrationsbegriff handelt es sich nicht um einen rein wirtschaftlichen Begriff. Für eine

Diskussion verschiedener Verwendungen des Integrationsbegriffs in der Betriebswirtschaftslehre vgl. exemplarisch DUTTENHOFER, [Differenzierung und Integration], S. 124-149.

124 Vgl. GERPOTT, [Integrationsgestaltung], S. 114. 125 HASE, [Integration akquirierter Unternehmen], S. 16 sowie die dort zitierte Literatur. 126 Bestehende Integrationsdefinitionen beziehen sich z. T. auf das Integrationsverständnis bei Unter-

nehmensverknüpfungen (zur Definition vgl. Kapitel 2.2.3). Die konstitutiven Merkmale des Integra-tionsbegriffsverständnissees für diese Arbeit lassen sich ungeachtet dessen herausarbeiten.

127 GERPOTT, [Integrationsgestaltung], S. 115. Unter Ressourcen lassen sich allgemein der Verfü-gungsmacht des Unternehmens unterliegende Möglichkeiten, die wiederholt verwendet werden kön-nen, verstehen. Vgl. GERPOTT, [Integrationsgestaltung], S. 85 und die dort angegebene Literatur.

128 Vgl. GERPOTT, [Integrationsgestaltung], S. 117 f. Diese drei Interaktionsarten werden vom Autor als theoretisch trennbare Teilaspekte gesehen, wenngleich er darauf hinweist, dass die Felder zu-meist untrennbar miteinander verknüpft auftreten.

29

1. Veränderung der Nutzung materieller Ressourcen der primären Wertschöpfungsak-

tivitäten der Unternehmen.

2. Veränderung unterstützender, zumeist administrativer Systeme und Abläufe

3. Veränderung von Werthaltungen, Überzeugungen, Identifikations- und Motivati-

onsmustern der Mitarbeiter.

JANSEN folgt dieser Sicht und beschreibt Integration als stufenweisen „hinsichtlich

seiner Intensität und Asymmetrie differierenden gemeinsamen Prozeß der abgestimmten

Koordination von Entscheidungen auf den Integrationsebenen Strategie, Organisati-

on/Administration, Personal, Kultur und Operationen im Sinne einer internen Integrati-

on und als einen parallel laufenden, die interne Integration wechselseitig beeinflussen-

den Prozeß der externen Integration von Kunden, Zulieferern, Aktionären, Analysten

und anderen Stakeholdern“129. Für die interne Integration bedeutet dies einen gemein-

samen Abstimmungs- und Anpassungsprozess, einen Veränderungs- und Reorganisati-

onsprozess und einen Aufbau- und Diffusionsprozess. Deshalb weist JANSEN darauf

hin, dass es sinnvoll wäre, neben dem Begriff der Integration auch die Begriffe Assimi-

lation und Separation mitzuführen, um die Verlaufsoffenheit zu berücksichtigen.130

Da auch HASE seine Definition des Integrationsbegriffs in Beziehung zu Akquisitionen

setzt, versteht er darunter einen „hauptsächlich vom Management des akquirierenden

Unternehmens bewusst geplanten Gestaltungsvorgang der Zusammenarbeit“ und die

„Zusammenfassung von akquirierten Unternehmensaktivitäten […] und Koordination

von Handlungen und Entscheidungen […]“131. Explizit weist HASE auf „Zusammenar-

beit“ hin, in Abgrenzung zum deutlichen Über- und Unterordnungsverhältnis der Zu-

sammenschlusspartner, das GERPOTT sieht. Darüber hinaus umfasse Integration „die

vollständige oder die partielle Eingliederung des akquirierten Unternehmens durch stra-

tegische, strukturelle, personelle und kulturelle Integrationsmaßnahmen“ und ist dabei

„ein eigenständiger Prozeß, in dem mögliche ökonomische Vorteile von Akquisitionen

129 JANSEN, [Mergers and Acquisitions], S. 228. 130 Vgl. JANSEN, [Mergers and Acquisitions], S. 228. 131 HASE, [Integration akquirierter Unternehmen], S. 18 f.

30

in tatsächliche Vorteile nach dem formalen Vollzug der Unternehmensübernahme um-

gesetzt werden sollen“132.

Unter dem Begriff der Integration subsumiert KÜBLER133 alle Aktivitäten, die auf die

Optimierung des Zusammenwirkens der involvierten Unternehmen abzielen. Dabei be-

inhaltet der Integrationsprozess sowohl die Planungshandlungen als auch sämtliche

Umsetzungs- und Kontrollaktivitäten. Ähnlich GRÜTER, der unter Integration Folgen-

des versteht: „eine Gesamtheit von Aufgaben, die zum Ziel haben, die beteiligten Un-

ternehmungen bzw. Teile davon so miteinander zu vereinigen, dass daraus eine einzige

betriebswirtschaftliche Einheit entsteht.“134

Auch KROMER fasst sämtliche Aktivitäten der Gestaltung der Zusammenarbeit der an

einer Transaktion beteiligten Unternehmen unter dem Begriff Integration zusammen.

Für KROMER kennzeichnet Integration den Prozess des Transfers und/oder der Verän-

derung der Nutzung materieller und/oder immaterieller Ressourcen der an einer Trans-

aktion beteiligten Unternehmen mit dem Ziel, verbindungsbezogene Wertsteigerungs-

potenziale zu erschließen.135 Im Sinne einer prozessorientierten Konzeption lässt sich

Integration „als am Wertsteigerungsziel ausgerichtete, Veränderungen in der Ressour-

cennutzung aller beteiligten Parteien bewirkende Aktivitätsfolge der Vereinigung von

Unternehmen charakterisieren“136. Gleichzeitig weist er auch auf die zustandsorientierte

Sichtweise von Integration hin.137

Mit dem erfolgreichen Abschluss der verbindlichen Vereinbarung zwischen den Unter-

nehmen beginnt für DABUI die „Durchführung der organisatorischen Integration als

Vorgang der Genese einer neuen umfassenden Einheit aus zwei heterogenen, bisher

unabhängigen sozio-technischen Systemen“138. Wenngleich der Autor von der Postmer-

ger-Phase spricht, weist er darauf hin, dass die Zuordnung zur letzten Phase nicht Aus-

druck einer streng sequenziellen Betrachtungsweise der Vereinigungsproblematik sei.

132 HASE, [Integration akquirierter Unternehmen], S. 19. 133 Vgl. KÜBLER, [Strategisch motivierte Akquisitionsprojekte], S. 92. 134 GRÜTER, [Integrationsstrategien], S. 47. 135 Vgl. KROMER, [Integration der IT], S. 26 ff. 136 KROMER, [Integration der IT], S. 31. 137 Vgl. KROMER, [Integration der IT], S. 34. 138 DABUI, [Postmerger-Management], S. 22.

31

Vielmehr können vorbereitende und planerische Integrationsaktivitäten durchaus in

früheren Abschnitten des Zusammenschlusses anfallen.139

Aufbauend auf einer ressourcenorientierten Betrachtungsweise werden Integrationen

von GERDS dynamisch als Prozesse des Ressourcentransfers definiert, „die in Folge

von Fusionen bzw. Akquisitionen nach dem Vertragsabschluß zwischen den beteiligten

Unternehmen durchgeführt werden.“140 Von OSTER wird Integration als die Fähigkeit

der Interaktion von mindestens zwei Systemen definiert. Integration wird von ihm als

ein bewusst gestalteter Prozess verstanden, „in dem bei den am Zusammenschluss betei-

ligten Unternehmen Veränderungen vorgenommen werden, um die Potentiale in der

neuen Einheit zu realisieren.“141

Als Ergebnis der Auswertung anderer Definitionen versteht BAUCH unter Unterneh-

mensintegration den weitgehend rational gestalteten Prozess der Abstimmung von

Marktpositionen, Angebotsmerkmalen und Ressourcen von mindestens zwei wirtschaft-

lichen Gebilden mit dem Ziel der Herstellung eines Ganzen, das die Erreichung von

gemeinsamen strategischen Zielsetzungen ermöglicht.142

2.2.1.2 Konstitutive Merkmale des Integrationsbegriffs

Da in den Definitionen zum Integrationsverständnis unterschiedliche Differenzierungen

vorgenommen werden und wenig Einigkeit in der Literatur besteht, werden zunächst

Merkmale kategorisiert, um darauf aufbauend die konstitutiven Merkmale des Integrati-

onsbegriffs für diese Arbeit herauszustellen.

Prozessverständnis

In Teilen der Literatur wird der Zusammenschluss143 fast ausschließlich als lineare Ab-

folge einzelner relativ genau abzugrenzender Phasen behandelt.144 Auf die Einigung in

139 Vgl. DABUI, [Postmerger-Management], S. 22 f. 140 GERDS, [Post Merger], S. 17. 141 OSTER, [Konzept zur Integrationsgestaltung], S. 14. 142 Vgl. BAUCH, [Planung und Steuerung], S. 47. 143 Zur Ableitung eines geeigneten Verständnisses zur Analyse von Integrationsvorhaben erscheint es

sinnvoll, stellvertretend für Zusammenschlüsse, das Phasenkonzept von Akquisitionsprozessen zu betrachten. Zum Vorgehensmodell des idealtypischen Akquisitionsprozesses vgl. z. B. CLEVER, [Post-Merger-Management], S. 29 f.

144 Vgl. FISCHER/WIRTGEN, [Post Merger Integration], S. 85 ff., GUT-VILLA, [HRM bei M&A], S. 191; STROHMER, [Integration nach M&A], S. 32 f.

32

der Verhandlungsphase und anschließende Vertragsunterzeichnung folgt diesem Ver-

ständnis nach die Integrationsphase als zeitlich letzte Phase des formalen Vollzugs der

Transaktion. Diese zeitliche Einschränkung trifft in der Regel aber nur für die Realisie-

rung der zuvor geplanten Integrationsmaßnahmen zu.145 Notwendigerweise müssen die

vorbereitenden Maßnahmen der Integration in den vorgelagerten Planungs- und Ver-

handlungsphasen des Zusammenschlusses geplant und eingeleitet werden.146 Zudem

finden beim Phasenschema die vielfältigen Querverbindungen zwischen den Teilphasen

nur zwischen den zeitlich unmittelbar aufeinander folgenden Schritten Berücksichti-

gung; dies auch nur in Richtung idealtypischer zeitlicher Reihenfolge.147

Daher erscheint die üblicherweise gewählte Darstellung der Integration als die einer

Phase, die nach dem Vertragsabschluss einsetzt, irreführend und die Abkehr von der

Phasenlogik hin zur prozessorientierten Sichtweise auf die Aufgabenbewältigung bei

der Integration notwendig.148 „Acquisition integration is not a discrete phase of a deal

and does not begin when the documents are signed. Rather it is a process that begins

with due diligence and runs through the ongoing management of the new enterprise.“149

Die Integrationsaktivitäten werden dabei unabhängig vom Zeitpunkt ihres Auftretens

nach inhaltlichen Kriterien abgegrenzt und logisch zum Integrationsprozess zusammen-

gefasst. Integration stellt damit eine Querschnittsaufgabe dar, die in ihrer Gesamtheit zu

einer abgeschlossenen Integration bei einem Unternehmenszusammenschluss führt und

die sich begleitend und in unterschiedlicher Intensität über den gesamten Zusammen-

schlussprozess erstrecken kann.150

145 Vgl. HASE, [Integration akquirierter Unternehmen], S. 23. Für DABUI, [Postmerger-Management],

S. 23 scheint es trotzdem gerechtfertigt, die Integration im Rahmen von Zusammenschlüssen maß-geblich der Integrationsphase zuzuschreiben, da sich die bereits in früheren Phasen anfallenden In-tegrationsaktivitäten nur auf die Implementierung der Einheit nach dem Vertragsabschluss beziehen.

146 Vgl. HASE, [Integration akquirierter Unternehmen], S. 18; CLEVER, [Post-Merger-Management], S. 32; GERPOTT, [Integrationsgestaltung], S. 119.

147 Vgl. KROMER, [Integration der IT], S. 28. 148 Damit soll nicht bestritten werden, dass der Zusammenschluss verschiedene, abgrenzbare Phasen

enthält. Die Phasen kennzeichnen jedoch keine zeitlichen Perioden, sondern inhaltliche Funktionen oder Aufgaben, die – eventuell mit zeitlichen Schwerpunkten – während des gesamten Prozesses an-fallen. Vgl. KIRCHNER, [Strategisches Akquisitionsmanagement], S. 253; KÜBLER, [Strategisch motivierte Akquisitionsprojekte], S. 94.

149 ASHKENAS / DE MONACO / FRANCIS, [Making the deal real], S. 168. 150 Vgl. BARK, [Integrationscontrolling], S. 38; JANSEN, [Weiche Faktoren], S. 48; KROMER, [Inte-

gration der IT], S. 30; RISBERG, [The Merger and Acquisition Process], S. 4; JEMISON / SITKIN, [Corporate Acquisitions], S. 161.

33

Ergebnisorientierung

Einem zustandsorientierten Begriffsverständnis folgend, kennzeichnet Integration auch

einen Status der Verbindung bzw. Zusammenführung.151 Integration ist damit ein Aus-

druck für den erwünschten oder aktuellen Stand der Zusammenarbeit, der sowohl eine

vollständige Integration als auch partielle Veränderungen in der Zusammenarbeit der

Zusammenschlusspartner einschließt. „Integration is defined as the quality of the state

of collaboration between the organizational units.“152

Da die psychologischen und koordinativen Kosten der Integration mit zunehmendem

Veränderungsausmaß der Ressourcennutzung steigen, kann nicht einfach davon ausge-

gangen werden, dass mit zunehmendem Integrationsausmaß auch automatisch das öko-

nomische Erfolgsniveau linear zunimmt.153 Es geht demnach vielmehr um die optimale

Integration in Abhängigkeit von der strategischen Zielsetzung als um die maximale In-

tegration der Zusammenschlusspartner.154

Integrationsziel

Zusammenschlüsse sind keine Ziele an sich, sondern Instrumente, mittels deren Einsat-

zes strategische Ziele erreicht werden sollen. Sie sind in der Regel nicht die einzigen

Handlungsalternativen, sondern konkurrieren mit einer Reihe anderer Instrumente zur

Zielverfolgung.155 Integrationsmaßnahmen sind dabei als Mittel des Managements anzu-

sehen, die den Zusammenschlusserfolg und damit die Erreichung der strategischen Ziele

positiv beeinflussen sollen.156 Den Definitionen folgend ergibt sich für den Integrations-

prozess die Zielsetzung, den Gesamtwert beider Unternehmen durch die Erschließung

verbindungsbezogener Wertsteigungspotenziale zu steigern.

151 Vgl. KROMER, [Integration der IT], S. 34. 152 Vgl. CHAKRABATI, [Organizational Factors], S. 263. 153 Vgl. GERPOTT, [Integrationsgestaltung], S. 119. Die Ansicht von ANSOFF / BRANDENBURG /

PORTNER / RADOSEVICH, [Acquisition Behavior], S. 97: „partial integrations tends to produce the poorest performance. Apparently, the firm should try for complete integration of it acquisitions, or should let them to remain autonomous“ konnte von HOYNINGEN-HUENE, [Integration], S. 298 und den dort angegebenen Studien nicht bestätigt werden.

154 Vgl. SHRIVASTAVA, [Postmerger Integration], S. 73; HASE, [Integration akquirierter Unterneh-men], S. 3.

155 Vgl. die Literaturangaben in Fußnote 2 und KIRCHNER, [Strategisches Akquisitionsmanagement], S. 74 f.

156 Vgl. GERPOTT, [Integrationsgestaltung], S. 186; KROMER, [Integration der IT], S. 18

34

Zeitliche und inhaltliche Strukturierung des Integrationsprozesses

Der Integrationsprozess beinhaltet sämtliche Handlungen, die einen Beitrag zur Reali-

sierung der Ziele des Integrationsvorhabens und damit des Zusammenschlusses leisten.

Die Einteilung der zeitlichen Ablauffolge der Integrationsaktivitäten in die Hauptphasen

des Integrationsprozesses ‚Integrationsdesign‘ und ‚Integrationsdurchführung‘ ist in der

Literatur verbreitet157 und wird bei JANSEN158 noch um die ‚Erfolgskontrolle‘ ergänzt.159

Bei der inhaltlichen Strukturierung integrationsrelevanter Aufgabenpakete erfolgt die

Wahl der Differenzierung und Detaillierung in Abhängigkeit von der jeweiligen Zielset-

zung der weiter oben untersuchten Arbeiten. Im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird ein

inhaltlicher Strukturierungsansatz der Integrationsaktivitäten entwickelt, der als Ergeb-

nis der Literatur die wesentlichen Aufgabenpakete zu Teilprozessen des Integrations-

prozesses zusammenfasst.

Zusammenarbeit der Zusammenschlusspartner

In den Definitionen des Integrationsbegriffs bei Akquisitionen wird der Integrationspro-

zess als im Wesentlichen vom erwerbenden Unternehmen vorangetriebener Prozess

gesehen. Eine einseitige Dominanz birgt aber die Gefahr, dass dem Zielunternehmen

vom Erwerber aufgrund fehlender Detailkenntnisse des akquirierten Geschäfts unange-

messene Vorgaben auferlegt werden, die sich negativ auf das Erfolgsniveau des Zu-

sammenschlusses auswirken können, und dass die Mitarbeiter integrationsrelevantes

Wissen nicht weitergeben.160 Um die Zielerreichung und die Akzeptanz bei allen Betei-

ligten zu fördern, scheint es daher zielführend, den Integrationsprozess auch dann ge-

meinsam durchzuführen, wenn Über- und Unterordnungsverhältnisse bestehen.

157 Vgl. z. B. GERDS, [Post Merger], S. 13; KOCH, [Post-Merger-Management], S. 384. Andere Be-

griffe werden auch verwendet: Konzeptions- und Ausführungsphase, Integrationsdesign und Integra-tionsdurchführung bzw. zielorientierte Planungsphase und ausführungsorientierte Planungsphase. Ähnliche Abgrenzungen finden sich z. B. bei GERPOTT, [Integrationsgestaltung], S. 127 (antizipa-tive vs. begleitende Integrationsgestaltung und HASE, [Integration akquirierter Unternehmen], S. 55 (Vor- und Nachakquisitionsphase).

158 Vgl. JANSEN, [Integrationsgestaltung], S. 227. 159 Die sich somit ergebende Phasengliederung des Integrationsprozesses in Planung / Vorbereitung,

Durchführung und Kontrolle entspricht dabei nur scheinbar dem weiter oben kritisierten Phasenver-ständnis. Während dieses in letzter Konsequenz davon ausgeht, dass die einzelnen Aufgabenfelder des Zusammenschlusses in linearer Reihenfolge abzuarbeiten sind, umfassen die ablauftechnischen Zeiträume ein komplexes Geflecht aus Handlungen verschiedener Zusammenschlussaufgaben, die sich z. T. überlappen, parallel verlaufen und gegenseitig aufeinander Bezug nehmen. Vgl. KÜBLER, [Strategisch motivierte Akquisitionsprojekte], S. 94.

160 Vgl. GERPOTT, [Integrationsgestaltung], S. 493.

35

Daraus ergibt sich die Definition des Integrationsbegriffs dieser Arbeit. Integration stellt

den

• stufenweisen, strukturierten, gemeinsamen Prozess dar,

• der alle Aufgaben beinhaltet, die in ihrem Ergebnis zu einer abgeschlossenen In-

tegration bei einem Unternehmenszusammenschluss führen,

• der sich in unterschiedlicher Intensität über den gesamten Zusammenschlusspro-

zess erstrecken kann,

• mit dem Ziel, verbindungsbezogene Wertsteigerungspotenziale in Abhängigkeit

von der strategischen Zielsetzung des Zusammenschlusses zu erschließen.

2.2.1.3 Integrationsmanagement

Integrationsvorhaben sind komplexe Prozesse, die eines aktiven Managements bedür-

fen. Die Betriebswirtschaftslehre begreift das Management als systematische Abfolge

der Funktionen Planung, Entscheidung, Durchführung und Kontrolle, wobei die Stufen

bezogen auf strategische Problemstellungen wie Integrationsvorhaben nur analytisch

strikt zu trennen sind.161

GERDS fasst die bewusste organisatorische Gestaltung von Integrationen unter dem

Begriff Integrationsmanagement zusammen.162 Das Integrationsmanagement lässt sich

demnach als auf die zielorientierte Planung, Steuerung und Kontrolle des Integrations-

prozesses angelegt interpretieren163 und umfasst damit die systematische Koordination

und Architektur aller Integrationsaktivitäten.

161 Vgl. KIRCHNER, [Strategisches Akquisitionsmanagement], S. 66 f., 250; KÜBLER, [Strategisch

motivierte Akquisitionsprojekte], S. 70. Zur Idee der plandeterminierten Unternehmenssteuerung vgl. STEINMANN / SCHREYÖGG, [Management], S. 119 ff.

162 Vgl. GERDS, [Post Merger], S. 17. GERPOTT, [Integrationsgestaltung], S. 120 weist darauf hin, dass der Integrationsprozess zum einen durch sich entwickelnde Aktivitäten und zum anderen durch bewusst geplante Integrationsgestaltung verläuft.

163 Vgl. WIRTZ, [M&A-Management], S. 271; HASE, [Integration akquirierter Unternehmen], S. 15; DABUI, [Postmerger-Management], S. 24, 53. DABUI benutzt hierfür den Bergriff Postmerger-Management. Unter Integrationsmanagement wird in der Literatur z. T. auch das institutionelle In-tegrationsmanagement verstanden. Vgl. HASE, [Integration akquirierter Unternehmen], S. 174.

36

Es geht dabei weniger um die Integrationsaufgaben an sich, sondern vielmehr um die

zielorientierte Abwicklung des Integrationsprozesses.164 Im Fokus steht nicht die Prob-

lemlösung, sondern die Lenkung des Problemlösungsprozesses. Es ist demnach nicht

Aufgabe des Integrationsmanagements, möglichst sämtliche Integrationsaktivitäten de-

tailgenau zu planen, deren Realisierung zu veranlassen und die Umsetzung der Ergeb-

nisse zu überwachen, vielmehr kommt dem Integrationsmanagement die Aufgabe zu,

grundlegende Strukturen zu schaffen, die bewirken, dass sich die Aktivitäten des Integ-

rationsprozesses an den mit der Integration intendierten Zielen ausrichten.165

2.2.2 Unternehmenszusammenschlüsse

Bei der Gegenstandspräzisierung des Unternehmenszusammenschlussbegriffs entsteht

die Problematik, dass häufig nicht transparent gemacht wird, welche Aus- und Abgren-

zungen mit einem gewählten Begriff im Detail verbunden werden und mit identischen

Begriffen auf nicht deckungsgleiche Klassen von Realphänomenen Bezug genommen

wird.166 Angesichts dessen ergibt sich für die eigene Arbeit die Konsequenz, dass die

Begrifflichkeiten detailliert zu umschreiben sind, um ein transparentes Zusammen-

schlussbegriffsverständnis sicherzustellen und darauf aufbauend die Anwendungsbreite

der zu konzipierenden Methode definieren zu können.

2.2.2.1 Begriffsverständnis

Um im Wettbewerb zu bestehen, gehen Unternehmen Verbindungen167 zu anderen Un-

ternehmen ein. In der Literatur besteht weitgehend Konsens darüber, dass der Unter-

nehmenszusammenschluss ein Oberbegriff ist, der die unterschiedlichsten Formen von

Verbindungen von Unternehmen, wie Kartelle, Konsortien, Konzerne, Fusionen, Ak-

164 Vgl. HASE, [Integration akquirierter Unternehmen], S. 70. 165 Vgl. KÜBLER, [Strategisch motivierte Akquisitionsprojekte], S. 86. 166 Vgl. GERPOTT, [Integrationsgestaltung], S. 18. 167 Die Begriffe Verbindung und Zusammenschluss werden im Folgenden synonym verwendet. Damit

wird dem Vorgehen der Literatur gefolgt. Vgl. HIRSCHMANN, [Kooperative Gestaltung], S. 12 und die dort angegebene Literatur.

37

quisitionen und Kooperationen, subsumiert.168 Angesichts der Spannweite der mit die-

sem Begriff angesprochenen Realphänomene kann der Begriff nur abstrakt definiert

werden. Im Rahmen dieser Arbeit werden daher alle Verbindungen vertraglicher sowie

kapitalmäßiger Art zwischen rechtlich und wirtschaftlich selbständigen Unternehmen

zur Verfolgung einer gemeinsamen Zielsetzung als Unternehmenszusammenschluss

bezeichnet.169

Unternehmenszusammenschlüsse lassen sich anhand des Systematisierungskriteriums

der Bindungsintensität, die das Ausmaß an wirtschaftlicher Selbständigkeit der Partner

charakterisiert, in Unternehmenskooperationen und Unternehmensverknüpfung170 unter-

scheiden.171 Ist mit dem Unternehmenszusammenschluss für mindestens eine Transakti-

onsseite wenigstens der Verlust der wirtschaftlichen Selbständigkeit verbunden, liegt

eine Unternehmensverknüpfung vor, andernfalls eine Unternehmenskooperation.172

2.2.2.1.1 Unternehmenskooperationen

Im angelsächsischen Raum wird der Begriff ‚Joint Venture‘ als ein Überbegriff für alle

Kooperationsformen verwendet, während in Deutschland der Begriff der ‚Allianz‘ diese

Funktion zu übernehmen scheint.173 Bei derart unklarer Begriffshierarchie wird in dieser

Arbeit der Weg beschritten, zunächst die konstitutiven Merkmale von Kooperationen

darzustellen, um danach die Begrifflichkeiten des ‚Joint Venture‘ und der ‚Allianz‘ als

168 Vgl. GERPOTT, [Integrationsgestaltung], S. 36; GERDS, [Post Merger], S. 1; BARK, [Integrations-

controlling], S. 18; GRÜTER, [Unternehmensakquisitionen], S. 3. KIRCHNER, [Strategisches Ak-quisitionsmanagement], S. 30 f. grenzt ein und bezeichnet eine Verknüpfung von Unternehmen, die im Spektrum zwischen enger Kooperation und Fusion angesiedelt sind, als Unternehmenszusam-menschluss. STROMER, [Integration nach M&A], S. 16 schließt Unternehmenskooperationen von der begrifflichen Zusammenfassung Unternehmenszusammen-schluss aus. Er subsummiert lediglich Merger und Akquisitionen hierunter.

169 Vgl. EBERT, [Evaluation von Synergien], S. 11; PAPROTTKA, [Unternehmenszusammenschlüs-se], S. 5; BAUCH, [Planung und Steuerung], S. 22.

170 Synonym wird der Begriff Vereinigung verwendet. Vgl. KROMER, [Integration der IT], S. 13. 171 Vgl. KROMER, [Integration der IT], S. 12; EBERT, [Evaluation von Synergien], S. 13. 172 Vgl. GERDS, [Post Merger], S. 9; WIRTZ, [M&A-Management], S. 15. JANSEN, [Mergers and

Acquisitions], S. 48 und HIRSCHMANN, [Kooperative Gestaltung], S. 11 unterscheiden bei Unter-nehmenszusammenschlüssen zwischen Kooperation und Konzentration. Dabei wird der Begriff Konzentration aus einzelwirtschaftlicher Sicht und damit als Verminderung der Anzahl wirtschaft-lich selbständiger Unternehmen betrachtet. Damit entspräche der Begriff der Verknüpfung. Dem wi-derspricht GERPOTT, [Integrationsgestaltung], S. 40 unter Berücksichtigung des volkswirtschaftli-chen Konzentrationsverständnisses, das auf die Veränderung der Unternehmensgrößenstruktur in ei-ner abgegrenzten Grundgesamtheit verweist.

173 Vgl. JANSEN, [Mergers and Acquisitions], S. 108; CLEVER, [Post-Merger-Management], S. 9, die auf die synonyme Verwendung von Kooperation und Allianz hinweisen.

38

Kooperationsformen voneinander abzugrenzen. Auf darüber hinaus bestehende Koope-

rationsformen wie z. B. virtuelle Unternehmen soll hier nicht eingegangen werden; es

sei deshalb auf die einschlägige Literatur verwiesen.174

Zu den konstitutiven Merkmalen des Kooperationsbegriffs zählen:175

1. Gleichberechtigte Abstimmung und/oder gemeinsame Erfüllung von Teilaufgaben,

2. rechtlich und – außerhalb des Aufgabengebietes der Kooperation auch – wirtschaft-

lich selbständige Unternehmen,

3. Vorliegen einer vertraglichen Vereinbarung,176

4. Entstehung auf freiwilliger Basis,

5. rechtliche Zulässigkeit,

6. Verfolgung eines gemeinsamen Zieles.

Während für die Joint Venture als Kooperationsform die Gründung eines neuen Ge-

meinschaftsunternehmens konstitutiv ist, wird unter Berücksichtigung einer weiten Auf-

fassung hier die strategische Allianz als Kooperationsform definiert, bei der nicht die

Neugründung, sondern vielmehr die Vernetzung jeglicher Bindungsrichtung im Vorder-

grund steht.177 Abb. 3 stellt die Abgrenzung der Kooperationsformen Allianz und Joint

Venture überblicksartig dar und verdeutlicht die Unterschiedlichkeit.

174 „Als virtuelle Organisation im engeren Sinne bezeichnet man die besonders anpassungsfähigen For-

men von informationstechnisch unterstützten und zeitlich befristeten Kooperationen zwischen juris-tisch selbständigen Firmen und Personen zur Erfüllung von Kundenaufträgen.“ REISS / ROSENSTIEL / LANZ, [Change Management], S. 78. Zu virtuellen Unternehmen sei an dieser Stelle angemerkt, dass der Begriff in der Literatur nicht einheitlich abgegrenzt ist. Ein tabella-rischer Überblick zu den Begriffbeschreibungen ausgewählter Autoren findet sich bei WÜTH-RICH / PHILLIP / FRENTZ, [Virtualisierung], S. 94 f. Zur Idee der virtuellen Unternehmung vgl. auch REICHWALD / MÖSLEIN, [Verteilte Organisationsstrukturen], S. 118.

175 Vgl. JANSEN, [Mergers and Acquisitions], S. 110; KROMER, [Integration der IT], S. 13; DABUI, [Postmerger-Management], S. 12; HIRSCHMANN, [Kooperative Gestaltung], S. 16 f.

176 Für JANSEN, [Mergers and Acquisitions], S. 111 ist die vertragliche Basis nicht konstitutiv für den Kooperationsbegriff.

177 Vgl. JANSEN, [Mergers and Acquisitions], S. 124.

39

Joint Venture/Gemeinschaftsunternehmen178 Strategische Allianz179

• eigene Rechtspersönlichkeit

• im Eigentum von zwei oder mehr rechtlich

und wirtschaftlich selbständigen Partnerun-

ternehmen, von denen in der Regel mindes-

tens zwei aktiv an der Führung des Unter-

nehmens teilnehmen

• Kooperationsform jedweder Bindungsrich-

tung von rechtlich und wirtschaftlich un-

abhängigen Organisationen mit einem

niedrigeren Institutionalisierungsgrad

• Vernetzung vornehmlich strategisch ausge-

richteter und inhaltlich begrenzter Aktivi-

täten im Spannungsfeld zwischen Markt

und Organisation180

• eher langfristig, aber dennoch mit begrenz-

tem Zeithorizont

• gemeinschaftliche und / oder gegenseitig

abgestimmte Ausführung

Abb. 3: Gemeinschaftsunternehmen und strategische Allianzen

2.2.2.1.2 Unternehmensverknüpfung

Bei einer Unternehmensverknüpfung verliert mindestens eine Transaktionsseite ihre

wirtschaftliche Selbständigkeit. Die Unternehmensverknüpfungen implizieren damit das

Potenzial einer Einheitlichkeit der wirtschaftlichen Leitung.181 Unter dem Aspekt der

einheitlichen Leitung lassen sich zwei verschiedene Formen von Verknüpfungen, ‚Mer-

gers‘ und ‚Acquisitions‘ (M&A), identifizieren.

Mit den Begriffen ‚Merger‘ und ‚Acquisition‘ (Fusion und Akquisition) sind in der Li-

teratur unterschiedliche Vorstellungen verbunden.182 Einige Autoren verwenden beide

178 Vgl. JANSEN, [Mergers and Acquisitions], S. 112; STEINÖCKER, [Akquisitionscontrolling], S. 13,

LUCKS / MECKL, [Internationale], S. 25. 179 Vgl. JANSEN, [Mergers and Acquisitions], S. 125; STEINÖCKER, [Akquisitionscontrolling], S. 15. 180 Die strategisch ausgerichteten und inhaltlich begrenzten Aktivitäten können im Sinne einer Zwi-

schenlösung von Vermarktlichung organisatorischer Beziehungen (Hierarchie) und Entanonymisie-rung der marktlichen Beziehung (Kaufverträge) verstanden werden. Vgl. REISS / ROSENSTIEL / LANZ, [Change Management], S. 71.

181 Vgl. DABUI, [Postmerger-Management], S. 17; KROMER, [Integration der IT], S. 13. 182 Auch JANSEN, [Mergers and Acquisitions], S. 43 weist darauf hin, dass die Unterscheidung zwi-

schen Merger und Acquisition nicht einheitlich verwendet wird. Zu einer Auswahl von Definitionen des M&A-Begriffs vgl. WIRTZ, [M&A-Management], S. 11.

40

Termini explizit synonym183 oder einen der beiden Begriffe als Oberbegriff.184 Häufig

wird ein Unterscheidungskriterium bezüglich der rechtlichen Selbständigkeit der betei-

ligten Akteure vorgeschlagen. Je nachdem, ob sich die Verbindung in ihrer Ausgestal-

tung mit der Herstellung der wirtschaftlichen Einheit begnügt oder die rechtliche Ein-

heit, d. h. den Untergang der ursprünglichen Rechtspersönlichkeit eines oder aller be-

troffenen Unternehmen, anstrebt, ist eine Differenzierung zwischen Akquisition und

Fusion möglich.185

Unter einer Fusion wird der Vorgang der Verschmelzung von zwei oder mehreren selb-

ständigen Unternehmungen zu einer rechtlichen und wirtschaftlichen Einheit verstan-

den.186 Es gibt dabei die Fusion durch Aufnahme, bei der ein vor einem Unternehmens-

zusammenschluss rechtlich selbständiges Unternehmen seine wirtschaftliche und recht-

liche Selbständigkeit verliert.187 Bei der Fusion durch Neugründung verlieren beide

Partner ihre bisherige rechtliche Identität und stehen sich in einem Gleichordnungsver-

hältnis ohne festgelegte Führungsrolle gegenüber.188

In der Zusammenführung der konstitutiven Merkmale des Akquisitionsbegriffs wird

unter Akquisition der: 189

1. Erwerb von Eigentumsrechten und Verfügungsmacht verstanden,

2. durch den ein Unternehmen an einem anderen Unternehmen oder an in sich ge-

schlossene und abgrenzbare Teileinheiten eines anderen Unternehmens

3. mittels einer mehrheitlichen Übertragung der Gesellschafterkapitalanteile oder des

Vermögens des Zielunternehmens an den Erwerber

183 Vgl. die Literaturhinweise bei GERPOTT, [Integrationsgestaltung], S. 20. 184 Vgl. z. B. REED / REED LAJOUX, [A Merger / Acquisition / Buyout Guide], S. 6. OSTER, [Konzept

zur Integrationsgestaltung], S. 12 versteht Merger als Sammelbegriff für Fusion, Vereinigung, Fir-men-, Geschäfts- oder Unternehmenszusammenschluss, Konzernbildung, Verschmelzung oder Zu-sammenlegung.

185 Vgl. DABUI, [Postmerger-Management], S. 12; JANSEN, [Mergers and Acquisitions], S. 44; STROHMER, [Integration nach M&A], S. 14; LUCKS / MECKL, [Internationale], S.23.

186 Vgl. BERGMANN, [Grenzüberschreitender Fusionsprozeß], S. 13 ff.; GAUGHAN, [M&A], S. 7. 187 Vgl. GERPOTT, [Integrationsgestaltung], S. 31; WIRTZ, [M&A-Management], S. 16. 188 GAUGHAN, [M&A], S. 7 differenziert diese unterschiedlichen Formen von Fusion hinsichtlich

‚merger’ und ‚consolidation’. Als zusätzliche Form der Fusion gibt es die Fusion durch Einzel-rechtsnachfolge. Vgl. DABUI, [Postmerger-Management], S. 15.

189 Vgl. KÜBLER, [Strategisch motivierte Akquisitionsprojekte], S. 7 f.; KROMER, [Integration der IT], S. 13; GERPOTT, [Integrationsgestaltung], S. 22; WIRTZ, [M&A-Management], S. 15 f. und die dort angegebene Literatur.

41

4. beherrschende Einflussmöglichkeiten erhält,

5. ohne dass ein vor der Transaktion rechtlich selbständiges Unternehmen seine

Rechtspersönlichkeit mit dem Erwerb verliert.

2.2.2.2 Anwendungsbreite dieser Arbeit

Angesichts der Variationsbreite ihrer Erscheinungsformen sowie der Vielschichtigkeit

damit verbundener Fragestellungen fällt es schwer, die Planung, Steuerung und Kon-

trolle des Integrationsprozesses bei Unternehmenszusammenschlüsse als homogenes

Problem zu begreifen und generell gültige Aussagen und Gestaltungsempfehlungen

dazu formulieren zu wollen.190

GALPIN / HERNDON191 kommen aber zu dem Schluss, dass eine Methode zum Integra-

tionsmanagement weniger vom Zusammenschlusstyp abhängt als von den spezifischen

Zielen, die mit dem Zusammenschluss erreicht werden sollen. Der Gegenstandsbereich

der Arbeit wird daher auf strategisch motivierte Zusammenschlüsse beschränkt, bei de-

nen der Nutzen primär aus den Beziehungen zwischen den Unternehmen resultieren

soll.192 Ziel des Integrationsprozesses ist es dabei, die verbindungsbezogenen Wertstei-

gerungspotenziale in Abhängigkeit von der strategischen Zielsetzung des Zusammen-

schlusses zu erschließen.193 Die Zusammenschlüsse von Unternehmen unterscheiden

sich dabei in dem jeweilig notwendigen Ausmaß der Integrationsaktivitäten.

Für „Joint Ventures, so zeigen empirische Untersuchungen, ergeben sich ganz ähnlich

gelagerte Probleme der Integration. Hier sind zwar nicht zwei Unternehmen zusammen-

zuführen wie bei M&A, aber durch die gemeinschaftliche 50:50-Beteiligung an einem

neuen Unternehmen oder Projekt spielen für deren Erfolg ebenfalls die Faktoren eine

zentrale Rolle, die bei der Integrationsarbeit von M&A von Bedeutung sind.“194 Anders

GERPOTT, der darauf hinweist, dass sich Unternehmenskooperationen deutlich von

190 Das gibt auch KIRCHNER, [Strategisches Akquisitionsmanagement], S. 42 f. zu bedenken. 191 Vgl. GALPIN / HERNDON, [The complete guide], S. 14 f. 192 Rein spekulatives Handeln, finanziell motivierte Zusammenschlüsse oder Motive der Unterneh-

menszerschlagung werden dagegen nicht behandelt, wenngleich auch dieses Gründe für einen Un-ternehmenszusammenschluss sein können. Vgl. KÜBLER, [Strategisch motivierte Akquisitionspro-jekte], S. 3; STROHMER, [Integration nach M&A], S. 23; KROMER, [Integration der IT], S. 19.

193 Vgl. die konstitutiven Elemente des Integrationsbegriffs in Kap. 2.2.1.2. 194 FISCHER / WIRTGEN, [Post Merger Integration], S. 11 f.

42

Unternehmensakquisitionen als Form der Verknüpfung unterscheiden und daher Über-

legungen zur Gestaltung der Integration nicht übertragen werden könnten.195

Es ist unbestritten, dass die Heterogenität der Zusammenschlüsse Einfluss auf die Ge-

staltung der Einzelintegrationsmaßnahmen hat. Sinnvolle, nicht triviale Aussagen hin-

sichtlich des Integrationsmanagements sind demzufolge nicht für die Ausgestaltung der

einzelnen operativen Maßnahmen zur Integrationsgestaltung, sondern nur für grundsätz-

liche Überlegungen zur zielorientierten Abwicklung des Integrationsprozesses zu tref-

fen. Da dies den Untersuchungsgegenstand der vorliegenden Arbeit darstellt, erscheint

eine weitergehende Differenzierung der Anwendungsbreite für die Zusammenschluss-

typen nicht zwingend notwendig.

2.3 Methodenverständnis dieser Arbeit

Der Begriff Methode196 stammt aus dem Griechischen und bezeichnet einen Weg, der zu

einem bestimmten Ziel führt. „Er bezeichnet eine zielstrebige, planmäßige Art und Wei-

se des Handelns bzw. Vorgehens“197. Da Methoden Anleitungen zur Erreichung von

Zielen liefern sollen, müssen sie eine systematische Struktur aufweisen, damit sich kon-

krete Arbeitsschritte ableiten lassen.198

BECKER et al. verstehen eine Methode „als Tupel aus einem Aufgabentyp und einer

Menge von Regeln (im Sinne von Vorschriften)“199. Der Aufgabentyp bestimmt die

Problemstellungen, die mittels der Methode gelöst werden sollen. Die Zielorientierung

führt dazu, dass Methoden nur für bestimmte Aufgabentypen Gültigkeit besitzen.200 Die

Menge von Regeln als Handlungsvorschrift beschreibt ein systematisches Vorgehen,

195 Vgl. GERPOTT, [Integrationsgestaltung], S. 37. 196 Der Begriff ‚Methodik‘ wird häufig als Synonym für Methode verwendet. Alternativ dient er aber

auch als Bezeichnung für die Theorie wissenschaftlicher Methoden. Methodologie wird synonym zur Methodik verwendet. Vgl. GREIFFENBERG, [Methoden als Theorien der Wirtschaftsinforma-tik], S. 956.

197 BRAUN / HAFNER / WORTMANN, [Methodenkonstruktion], S. 10. 198 Vgl. BRAUN, [Geschäftsmodelle für Finanzdienstleistungsunternehmen], S. 41. 199 BECKER et al., [Konstruktion von Methodiken], S. 5. Im Original kursiv. 200 Vgl. GREIFFENBERG, [Methoden als Theorien der Wirtschaftsinformatik], S. 957.

43

wie von einer Ausgangssituation mit einer festgelegten Schrittfolge zu einer problem-

adäquaten Lösung oder zu einem Zwischenergebnis gelangt werden kann.201

Die Begriffe ‚Methode‘, ‚Ansatz‘ und ‚Werkzeug‘ werden im Zusammenhang mit Or-

ganisationsveränderungen häufig synonym verwendet. Der ‚Ansatz‘ beschreibt dabei

aus einer globalen Perspektive den Ablauf und den Inhalt des Veränderungsprozesses.

Methoden sind den Ansätzen nachgeordnet und beschreiben, wie die Problemlösung

erfolgreich erreicht werden kann. Diese Vorgaben erfolgen in der Regel durch die Be-

schreibung von Vorgehensweisen und legen fest, was wie warum von wem getan wer-

den muss. Werkzeuge hingegen zielen auf die Lösung konkreter Problemstellungen und

unterstützen den Anwender durch Checklisten, Fragebögen etc. Die Werkzeuge können

nur locker mit den Methoden verbunden sein, so dass die gleichen Werkzeuge in ver-

schiedenen Methoden zum Einsatz kommen.202

2.3.1 Nutzen eines methodischen Ansatzes

„Wird eine Methode verwendet, ist nicht garantiert, dass auch die beste Lösung gefun-

den wurde; die Erfolgswahrscheinlichkeit wird lediglich erhöht.“203 MALIK sieht den

Zweck einer Methode in der Steuerung der Denkprozesse. „Eine richtig verstandene

Methode kann nur einen einzigen Zweck haben: die Denkprozesse zu steuern und den

Benutzer dabei zu unterstützen, sämtliche sich stellenden Probleme gründlichst und

sorgfältig zu überlegen.“204

Aus einer methodischen Unterstützung ergibt sich für HEYM/ ÖSTERLE folgender Nut-

zen:205

1. Vollständigkeit der Entscheidungen und Projektdokumentation,

2. Reduktion der Komplexität des Vorhabens durch zeitliche und logische Strukturie-

rung des Vorgehens,

201 Vgl. BECKER et al., [Konstruktion von Methodiken], S. 5; STAHLKNECHT / HASENKAMP,

[Wirtschaftsinformatik], S. 249; GREIFFENBERG, [Methoden als Theorien der Wirtschaftsinforma-tik], S. 956.

202 Vgl. WERR / STERNBERG / DOCHERTY, [Methods of change], S. 288. 203 BRAUN, [Geschäftsmodelle für Finanzdienstleistungsunternehmen], S. 42. 204 MALIK, [Management-Perspektiven], S. 26 f. 205 Vgl. HEYM / ÖSTERLE, [Methodology Engineering], S. 1 f.

44

3. Wiederverwendung von Ergebnissen,

4. schnelle und zielgerichtete Projektabwicklung,

5. höhere Unabhängigkeit von ausführenden Personen.

„Die Nutzung von Methoden und Modellen schafft Transparenz, erzeugt eine Kommu-

nikationsgrundlage, unterstützt die Arbeitsteiligkeit und dokumentiert den Prozess […].

Durch Methoden- und Modellnutzung unterscheidet sich arbeitsteiliges, ingenieurmäs-

siges ‚Konstruieren‘ von individualistischem Schaffen.“206

Durch einen strukturierten Ansatz zum Integrationsmanagement wird die Komplexität

des Vorhabens reduziert und der Entscheidungsträger befähigt, den Integrationsprozess

zu planen, zu steuern und zu kontrollieren.207 Durch die Strukturierung des Integrations-

vorhabens in handhabbare Aufgabenpakete mit zugehörigen Problemlösungsaktivitäten

wird

1. durch die definierten Zwischenergebnisse eine Standortbestimmung möglich,208

2. die Effizienz der Integrationsarbeit durch Parallelisierung von Aktivitäten und Vor-

verlagerung von Erkenntnisprozessen gesteigert,

3. keine wichtige Integrationsaktivität und kein Abstimmungsprozess vergessen,209

4. der Einsatz von Arbeitsgruppen und die Abgabe von Aufgabenpakten an externe

Dienstleistungsanbieter möglich.

Zudem kann der in koordinierter Weise ablaufende Gesamtintegrationsprozess beobach-

tet und dadurch die Überwachung der Produktivität und Pflege der Kunden und mögli-

cher negativer Auswirkungen auf das Tagesgeschäft und die Mitarbeiter sichergestellt

werden.210 Eine planvolle Integration der Zusammenschlusspartner signalisiert überdies

den Stakeholdern, dass der Integrationsprozess beherrscht wird.211 So konnte GRIMME

in seiner empirischen Studie nachweisen, dass die Integrationsqualität, als Führung des

206 WINTER, [Business Engineering], S. 88. 207 Vgl. GREIFFENBERG, [Methodenentwicklung], S. 40. 208 Vgl. KRALLMANN / FRANK / GRONAU, [Systemanalyse], S. 48; THALLER, [Softwareentwick-

lung], S. 54 f. 209 Vgl. STROHMER, [Integration nach M&A], S. 65; LUCKS / MECKL, [Internationale], S. 18 f. 210 Vgl. GALPIN / HERNDON, [The complete guide], S. 7; FISCHER / WIRTGEN, [Post Merger Inte-

gration], S. 29. 211 Vgl. DICKEN, [Erfolg von Unternehmenszusammenschlüssen], S. 363.

45

Integrationsprozesses, einen stark positiven Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit der

Mitarbeiter und damit auf die Senkung der Fluktuation hat.212

2.3.2 Konstituierende Methodenelemente

Das Methoden-Engineering liefert als Grundlage für die Entwicklung und Beschreibung

von Methoden die Elemente, aus denen eine Methode besteht. Das Methoden-

Engineering wurde ursprünglich in der Softwareentwicklung eingesetzt und sollte den

Prozess der Entwicklung, Modifikation und Anpassung von Softwareentwicklungsme-

thoden durch die Beschreibung der Methodenkomponenten systematisieren.213

GUTZWILLER214 hat in seiner Arbeit verschiedene Ansätze des Methoden-Engineering

analysiert und allgemeingültige Elemente der Methodenbeschreibung abgeleitet. Eine

Methode beschreibt er anhand der Elemente ‚Aktivität‘, ‚Rolle‘, ‚Ergebnis‘, ‚Metamo-

dell‘ und ‚Technik‘. Eine Aktivität ist eine Verrichtungseinheit, die Ergebnisse erstellt.

Die Menge aller Aktivitäten wird durch das Aktivitätenmodell beschrieben. Ein Vorge-

hensmodell215 entsteht, wenn Aktivitäten in eine bestimmte Reihenfolge gebracht wer-

den. „Vorgehensmodellen kommt die Aufgabe zu, die Wirklichkeit mit ihren für den

Sachverhalt wesentlichen Größen, Abhängigkeiten und Vorgängen vereinfacht abzubil-

den.“216 Sie geben Hinweise zur Dekomposition von Gesamtproblemen und korrespon-

dierenden Problemlösungsaktivitäten und umfassen damit Informationen über die zeitli-

che und logische Reihenfolge der Aufgaben sowie Angaben zu den angestrebten Ergeb-

nissen der einzelnen Aktivitäten.217 GREIFFENBERG definiert Vorgehensmodelle als

idealisierte, wiederholbare und strukturierte Arbeitsabläufe eines Vorhabens, welche die

Arbeitspakete und deren zeitliche Reihenfolge festlegen. Damit beinhaltet das Vorge-

hensmodell sowohl den inhaltlichen Strukturierungs- als auch den Ablaufaspekt.218 Ak-

tivitäten werden von Rollen (z. B. Personen, Stellen oder Organisationseinheiten) aus-

212 Vgl. GRIMME, [Arbeitszufriedenheit und Fluktuation im Integrationsprozess], S. 15. 213 Vgl. HEYM, [Methoden-Engineering], S. 5. 214 Vgl. GUTZWILLER, [RIM-Referenzmodell], S.12-14. 215 Der Unterschied zwischen Phasen- und Vorgehensmodell besteht darin, dass das Phasenmodell Ab-

schnittsgrenzen definiert, an denen ein bedeutsamer Wandel im Aufgabencharakter stattfindet. Das Phasenmodell ist somit eine auf die Abschnittsgrenzen hin orientierte Betrachtungsweise des Vorge-hensmodells. Vgl. KRALLMANN / FRANK / GRONAU, [Systemanalyse], S. 48.

216 KRALLMANN / FRANK / GRONAU, [Systemanalyse], S. 48. 217 Vgl. KRALLMANN / FRANK / GRONAU, [Systemanalyse], S. 48. 218 Vgl. GREIFFENBERG, [Methodenentwicklung], S. 40.

46

geführt. Ergebnisse werden in strukturierten Ergebnisdokumenten hinterlegt. Techniken

sind detaillierte Anleitungen zur Erstellung von Ergebnissen, und Werkzeuge können

die Anwendung einer Technik unterstützen. Anhand des Metamodells der Methode

werden der Rahmen und Gestaltungsfokus sowie das Begriffssystem transparent ge-

macht.219

Aktivität Rolle

Metamodell

Ergebnis Technik

Ablauffolge der Aktivitäten

Struktur derAktivitäten

Abhängigkeitder Ergebnisse

Technik unterstütztErgebniserstellung

Rolle führt Aktivität ausAktivität erzeugt/verwendet Ergebnis

Ergebnis ist problem-

orientierte Sicht auf

das Metamodell

Quelle: GUTZWILLER, [RIM-Referenzmodell], S. 13.

Abb. 4: Komponenten von Methoden

BRAUN / HAFNER / WORTMANN untersuchen das Vorkommen dieser Methodenkom-

ponenten in der Literatur und identifizieren das Vorgehensmodell als zentrale Kompo-

nente. Dies entspricht auch dem wesentlichen Definitionsmerkmal des systematischen

und planmäßigen Vorgehens. Die häufige Nennung des Ergebnisses und des Metamo-

dells führen die Autoren auf Zielorientierung als wesentliches Merkmal der Methode

zurück.220 Auch HESS / BRECHT221 stellen für den Vergleich von Methoden des Busi-

ness Process Redesign ein universelles Beschreibungsraster für Methoden bereit, das die

beschriebenen Methodenelemente beinhaltet.222

219 Vgl. BRAUN, [Geschäftsmodelle für Finanzdienstleistungsunternehmen], S. 43, 106. 220 Vgl. BRAUN / HAFNER / WORTMANN, [Methodenkonstruktion], S. 14. 221 Vgl. HESS / BRECHT, [BPR], S. 4. 222 Ähnlich REISS / ROSENSTIEL / LANZ, [Change Management], S. 40, für die Vorgehensmodelle

für Reorganisationsprojekte Auskunft geben über die spezifischen Aktivitäten, die verfügbaren In-strumente, benötigte Qualifikationen, organisatorische Zuständigkeiten und die passende Projektor-ganisation für ein Vorhaben.

47

Es zeigt sich, dass der Einsatz von Methoden gegenüber unsystematischem Vorgehen

eine Reihe von Vorteilen aufweist. Aufgrund der Vorteile einer zielorientierten, plan-

mäßigen und strukturierten Art und Weise des Handelns soll das Integrationsmanage-

ment aus einer eher intuitiven, kreativen und ungeordneten Tätigkeit in ein systemati-

sches, zielorientiertes Vorgehen – in eine Methode – überführt werden.223 Die Methode

zum Integrationsmanagement soll daher Auskunft geben über:224

1. die Struktur der Aktivitäten des Integrationsprozesses

2. die Integrationsaktivitäten

3. die angestrebten Ergebnisse der Integrationsaktivitäten

4. die Ablauffolge der Integrationsaktivitäten

5. von wem die Aktivitäten ausgeführt werden

6. die Aufbauorganisation für ein Integrationsvorhaben

7. die Instrumente zur Unterstützung der Integrationsaktivitäten225.

223 BAUCH, [Planung und Steuerung], S. 126 stellt in ihrer Studie fest, „dass weniger als die Hälfte der

eigentlichen Integrationsaufgaben planerisch proaktiv angegangen wurden. Der überwiegende Anteil wurde im Verlauf der Integration durch auftretende Probleme entdeckt und somit ad-hoc bewältigt.“ Ähnlich KOCH, [Post-Merger-Management], S. 390. Auf bestehenden integrationsspezifischen Vorgehensmodellen der Literatur wird dabei aufgebaut. Vgl. BAUCH, [Planung und Steuerung], die den Inhalt und Ablauf der Integrationsaufgaben und Maßnahmen zum Management des Integrati-onsprozesses über ein Case-Research-Projekt ableitet. Von einigen Autoren wird eine siebenschritti-ge Heuristik vorgeschlagen, die als Planungshilfe für das Vorgehen zum Integrationsmanagement dienen kann. Vgl. KRAMER, [Postmerger Integration], S. 27; JANSEN, [Mergers and Acquisiti-ons], S. 229; STEINÖCKER, [Strategische Planung von Firmenübernahmen], S. 130. Zu weiteren Ansätzen vgl. OSTER, [Konzept zur Integrationsgestaltung], S. 35; GÖSCHE, [M&A im Mittel-stand], S. 87; CLEVER, [Post-Merger-Management], S. 30. Zum Ansatz des GE Capital Pathfinder Model vgl. ASHKENAS / DE MONACO / FRANCIS, [Making the deal real], S. 178. Weitere Ansätze werden von BACHMANN, [Synergie], S. 232-251 in einer Übersicht dargestellt.

224 Auch in der integrationsspezifischen Literatur wird gefordert, einen Integrationsplan mit allen not-wendigen Aktivitäten zum Integrationsvorhaben aufzustellen. Für FISCHER / WIRTGEN, [Post Merger Integration], S. 88; HASPESLAGH / JEMISON, [Akquisitionsmanagement], S. 233; HASE, [Integration akquirierter Unternehmen], S. 70; CLEVER, [Post-Merger-Management], S. 55; PRI-BILLA, [Personelle und kulturelle Integration], S. 449; WISSKIRCHEN / NAUJOKS / MATOUSCHEK, [Post-Merger Integration], S. 316; JANSEN, [Weiche Faktoren], S. 48 f.; REED / REED LAJOUX, [A Merger/Acquisition / Buyout Guide], S. 649 zählen zu den wichtigsten Elementen die Bestimmung der Integrationsverantwortlichen, die Auswahl der Integrationsteams, die Festlegung des Integrationsgrades, die Festlegung der organisationalen Übergangsstruktur, die Bildung von Arbeitsgruppen, die Aufstellung eines Integrationszeitplans, die Information und Kommunikation während des Integrationsprozesses, die Operationalisierung der sich ergebenen In-tegrationsaktivitäten sowie die laufende Kontrolle im Integrationsprozess.

225 Die Unterstützung der Integrationsaktivitäten durch zusammenschlussunabhängige Instrumente wird im Rahmen dieser Arbeit aus Kapazitätsgründen nicht detailliert erläutert.

48

2.4 Projektmanagement zur Methodenkonstruktion

Ziel der weiteren Arbeit ist es, zur Systematisierung des Integrationsprozesses die auf-

gezeigten Methodenbestandteile zu beschreiben. Aufgrund des aufgezeigten Nutzens

eines methodischen Ansatzes sollten bei der Beschreibung der Methodenelemente226

auch Konstruktionsmethoden verwendet werden, die Hinweise zur zielorientierten Sys-

tematisierung eines Vorhabens liefern.227

Projektmanagement228 stellt eine allgemeine, ganzheitliche Methode zur zielorientierten

Abwicklung von Projekten229 dar und umfasst dabei alle Maßnahmen zur Planung, Steu-

erung und Kontrolle von Projekten.230 Das Projektvorgehensmodell231 liefert Unterstüt-

zung und Hinweise bei der zielorientierten Ausgestaltung der Managementfunktionen

eines Vorhabens durch Vorgabe eines kompletten Projektabwicklungsschemas. Durch

die Anwendung dieser Handlungsanleitung werden die Methodenelemente des jeweili-

gen Vorhabens beschrieben und damit das Vorhaben systematisiert.

Dabei werden die Phasen Projektdefinition, Projektplanung, Projektrealisierung, Pro-

jektsteuerung und Projektkontrolle unterschieden,232 die im Folgenden überblicksartig

dargestellt werden.

2.4.1 Vorgehensmodell des Projektmanagements

Projektdefinition

Bestandteil der Projektdefinition bzw. -initialisierung sind die Abgrenzung des Untersu-

chungsgebietes, die Festlegung der Projektziele, von Eckdaten für Kosten und Projekt-

226 Und damit bei der Konstruktion der Methode zum Integrationsmanagement. 227 Vgl. BECKER et al., [Konstruktion von Methodiken], S. 6. 228 Unter Projektmanagement wird die Gesamtheit von Führungsaufgaben, Führungsorganisation, Füh-

rungstechniken und Führungsmittel für die Abwicklung eines Projektes verstanden. Nach DIN 69901, die das genormte Projektverständnis darstellt.

229 „Projekte sind Vorhaben mit definiertem Anfang und Abschluß, die durch die Merkmale zeitliche Befristung, Einmaligkeit, Komplexität und Neuartigkeit gekennzeichnet sind; kurz: ein Projekt ist ein außergewöhnliches Vorhaben.“ MADAUSS, [Projektmanagement], S. 37. Zu einer Übersicht über verschiedene Definitionsansätze vgl. MADAUSS, [Projektmanagement], S. 516 ff.; KÜBLER, [Strategisch motivierte Akquisitionsprojekte], S.121.

230 Vgl. KÜBLER, [Strategisch motivierte Akquisitionsprojekte], S. 141; THALLER, [Softwareent-wicklung], S. 82; MADAUSS, [Projektmanagement], S. 90; KRALLMANN / FRANK / GRONAU, [Systemanalyse], S. 127.

231 Vgl. HESSE / MERBETH / FRÖLICH, [Softwareentwicklung], S. 48. 232 Vgl. KRALLMANN / FRANK / GRONAU, [Systemanalyse], S. 127.

49

dauer und der Projektorganisationsform. Die Ergebnisse der Projektdefinition werden

im Projektauftrag dokumentiert.233

Projektplanung

Die Vorgehensweise bei Projektplanungen234 ist in verschiedene, logisch miteinander

verbundene Teilschritte unterteilt. Dabei muss eine ständige Überprüfung des Projekt-

plans erfolgen, so dass neue Erkenntnisse in die Planung einfließen können. Zu den

Teilschritten zählen die Struktur-, die Ablauf-, die Aufbau-, die Termin- und die Kapa-

zitätsplanung.235

Die Projektstruktur wird definiert als Gesamtheit der wesentlichen Beziehungen zwi-

schen den Elementen eines Projektes.236 Die Planung der Projektstruktur zielt darauf ab,

den mit der Durchführung und Zielerreichung des Projektes verbundenen Aufgaben-

komplex in überschaubare Arbeitspakete zu zerlegen. Die Arbeitspakete sollen so weit

spezialisiert sein, dass sie sich eindeutig bestimmten projektorganisatorischen Einheiten

zuordnen lassen. Hierzu ist eine klare und eindeutige Aufgabenanalyse notwendig. Die

Projektstrukturplanung ist sowohl für die aufbauorganisatorische Gestaltung als auch

für die ablauforganisatorische Bewältigung des Projektes der logische Ausgangspunkt.

Die in der Strukturplanung ermittelten Arbeitspakete sind zunächst hinsichtlich ihrer

ablauflogischen Abhängigkeiten zu analysieren und dann durch eine Zerlegung in ihre

Teilaktivitäten weiter zu detaillieren. Der Ablaufplan als Ergebnisdokument gibt an,

welche Vorgänge und Ereignisse wie voneinander abhängig sind.237

Neben der Ablaufplanung setzt die zielorientierte Durchführung der Aufgabenpakete

eine organisatorische Gliederung voraus. Hierfür gilt es, eine Projektorganisation zu

implementieren, aus der die Zuständigkeiten, Verantwortlichkeiten und Vollmachten

233 Vgl. KRALLMANN / FRANK / GRONAU, [Systemanalyse], S. 54, 129. 234 Hinsichtlich der zeitlichen Ausdehnung der Planungsphase besteht in der Literatur keine Einigkeit.

Vgl. GERDS, [Post Merger], S. 13. 235 Vgl. HESSE / MERBETH / FRÖLICH, [Softwareentwicklung], S. 125; MADAUSS, [Handbuch

Projektmanagement], S. 88 ff. und KÜBLER, [Strategisch motivierte Akquisitionsprojekte], S. 178 ff.

236 Vgl. DIN 69901. 237 Der vorgangsorientierte Ablaufplan ist für die ausführenden Projektbeteiligten wichtig. Für projekt-

überwachende Stellen hat der ereignisorientierte Ablaufplan mehr Aussagekraft. Vgl. KRALL-MANN / FRANK / GRONAU, [Systemanalyse], S. 133.

50

aller Beteiligten klar und eindeutig hervorgehen. Zur Entwicklung der formalen Auf-

bauorganisation müssen dabei die Stellen-238, Leitungs-239 und Kommunikationssyste-

me240 zielorientiert gestaltet werden.

Als wesentliche interne Kontextfaktoren für die Aufbauorganisation können in erster

Linie die spezifischen mit dem Projekt verbundenen Aufgabenpakete sowie die Ab-

laufstruktur angesehen werden. Bei den externen Kontextfaktoren ist der unter Umstän-

den auftretende überbetriebliche Charakter des Projektes zu berücksichtigen. Einflüsse

auf die Projektorganisation ergeben sich dann durch die Art und Weise der Einbindung

des Projektes in die beteiligten Unternehmen.241

In den meisten Fällen haben Projekte einen interdisziplinären Querschnittscharakter und

mehrere Abteilungen (auch mehrere Unternehmen) sind betroffen, die innerhalb einer

Projektorganisation zusammenarbeiten müssen.242 Da aber die im Projekt genutzten per-

sonellen und materiellen Ressourcen aus dem Unternehmen stammen, entstehen Span-

nungen, denen durch die Projektorganisationsform Rechnung getragen werden muss.243

„Die Eingliederung der Projektorganisation in das Konzept der Firmenorganisation und

die Sicherstellung eines möglichst harmonischen Zusammenspiels zwischen der Pro-

jekt- und der Linienorganisation ist von besonderer Wichtigkeit für den Organisations-

planer.“244 Die Vorschläge hinsichtlich der organisatorischen Gestaltung von Projekten

legen das Kriterium der Kompetenzaufteilung zwischen den Projektstellen und den Or-

ganisationseinheiten der Basisorganisation zugrunde. In diesem Sinne lassen sich die

238 Zur Entwicklung des Stellensystems werden die bei der Aufgabenanalyse identifizierten Aufgaben-

pakete Aufgabenträgern zugeordnet. Vgl. BLEICHER, [Organisation], S. 45 ff. 239 Die Gestaltung des Leitungssystems erweitert die rein aufgaben- und stellenbezogene Perspektive

und umfasst die Zuordnung der Weisungsrechte innerhalb der Organisation. Vgl. CLEVER, [Post-Merger-Management], S. 135 f.

240 Das Kommunikations- bzw. Projektinformationssystem strebt an, dass jede Projektorganisationsein-heit zeitgerecht die für ihre Entscheidung relevanten Informationen verständlich erhält. Vgl. KRALLMANN / FRANK / GRONAU, [Systemanalyse], S. 143.

241 Vgl. KÜBLER, [Strategisch motivierte Akquisitionsprojekte], S. 146 ff. 242 Vgl. MADAUSS, [Projektmanagement], S. 526. 243 Vgl. KÜBLER, [Strategisch motivierte Akquisitionsprojekte], S. 138. 244 MADAUSS, [Handbuch Projektmanagement], S. 86.

51

Stabs-Projektorganisation,245 die Matrix-Projektorganisation246 und die Reine Projektor-

ganisation247 als Grundstrukturen von Projektorganisationensformen unterscheiden.248

Die Terminplanung erweitert die in der Ablaufplanung aufgedeckten Folgebeziehungen

zwischen den einzelnen Vorgängen um die zeitliche Ausdehnung der Teilaktivitäten.

Gegenstand der Kapazitätsplanung ist die Ermittlung und Optimierung der benötigten

Ressourcen für die Aktivitäten. Dabei besteht ein enger Zusammenhang zwischen den

Ergebnissen der Termin- und der Kapazitätsplanung.249 Ziel der Kostenschätzung ist die

Prognose der voraussichtlichen Kosten des Projektes.

Projektrealisierung einschließlich Steuerung und Kontrolle

Ziel der Projektrealisierung ist es, dass im Rahmen der geplanten Aufgabenstruktur, des

geplanten Ablaufs und der geplanten organisatorischen Gliederung das geplante Pro-

jektergebnis in der geforderten Qualität und in der vorgegebenen Zeit unter Beachtung

der geplanten Kosten erreicht wird. Hierzu bedarf es einer aktiven Projektsteuerung und

laufenden Kontrolle.250

245 Bei der Stabs-Projektorganisation wird unter Beibehaltung der bestehenden Organisationsstruktur

temporär eine Stabsabteilung eingerichtet, deren Aufgabe in der Koordination der Projektaktivitäten und der Beschaffung von Informationen besteht. Der Projektleiter ist direkt der obersten Unterneh-mensleitung unterstellt und hat gegenüber der Basisorganisation keine Weisungs- und Entschei-dungsbefugnisse.

246 Im Rahmen der Matrix-Projektorganisation wird die Basisorganisation durch die projektbezogenen Weisungswege überlagert. Zu diesem Zweck werden in den relevanten Linienbereichen Projektver-antwortliche als Projektrepräsentanten benannt, die für die bereichsbezogene Ausarbeitung und Um-setzung der Projektaufgaben verantwortlich sind. Diese Personen verbleiben grundsätzlich in ihren angestammten Fachabteilungen und bleiben ihrem bisherigen Vorgesetzten disziplinarisch unter-stellt.

247 Bei Reinen Projektorganisation wird für die Abwicklung der Projektaktivitäten neben der bestehen-den Basisorganisationsstruktur ein selbständiger Projektbereich eingerichtet, in dem sowohl unter-nehmensinterne als auch -externe Aufgabenträger für die gesamte Dauer des Projektes vollzeitlich zusammengefasst und dem Projektleiter fachlich und disziplinarisch unterstellt werden. Dabei wer-den die wichtigsten Funktionsträger in Form von Projektteams organisiert.

248 Vgl. MADAUSS, [Projektmanagement], S. 107 ff.; KÜBLER, [Strategisch motivierte Akquisitions-projekte], S. 158 ff.; KRALLMANN / FRANK / KONRAD, [Systemanalyse], S.120 ff.; BLEICHER, [Organisation], S. 142 ff. Die Abwicklung von Projekten im Rahmen der bestehenden Organisati-onsstruktur kann als Grenzfall der Projektorganisation angesehen werden.

249 Es kann z. B. vorkommen, dass Vorgänge zeitlich parallel geplant wurden, aufgrund knapper Res-sourcen aber nicht gleichzeitig durchgeführt werden können. Vgl. KRALLMANN / FRANK / GRONAU, [Systemanalyse], S. 137.

250 Vgl. KRALLMANN / FRANK / GRONAU, [Systemanalyse], S. 142; HAFEN / KÜNZLER / FI-SCHER, [Erfolgreich restrukturieren], S. 87, 110.

52

2.4.2 Anwendung des Projektmanagements auf Integrationsvorhaben

Der Integrationsprozess bei Unternehmenszusammenschlüssen entspricht grundsätzlich

dem Projektcharakter, da die Integration bei strategisch motivierten Zusammenschlüs-

sen als komplexe und zeitlich befristete Aufgabe mit interdisziplinärem Querschnittsch-

arakter angesehen werden kann.251 Das durch das Projektmanagement zur Verfügung

stehende Vorgehensmodell ist somit im Zusammenhang mit der zielorientierten Ausge-

staltung der Planung, Steuerung und Kontrolle von Integrationsprozessen von Bedeu-

tung und lässt sich erfolgsversprechend einsetzen.252 Damit wird dem Projektmanage-

mentvorgehensmodell bei der Konzeption der Methode zum Integrationsmanagement

gefolgt. Durch die Anwendung des Projektabwicklungsschemas werden die Methoden-

elemente des Integrationsprozesses beschrieben und damit das Integrationsvorhaben

systematisiert.

Der Umfang der Behandlung der einzelnen Phasen in den folgenden Ausführungen ist

nicht gleichgewichtig. Die frühen Phasen werden ausführlicher behandelt. Dies hat sei-

nen Grund vor allem darin, dass die methodischen Aspekte in den frühen Phasen eines

Projektes von besonderer Bedeutung sind, während in den ausführungsnahen Phasen

spezielle Fachkenntnisse und Vorgehensweisen dominieren, die nicht generell gültig

sind und deshalb auch nicht generell beschrieben werden können.253 Entsprechend der

Projektmanagementmethode werden zur systematischen Gestaltung des Integrations-

prozesses nach der Zielplanung des Integrationsvorhabens schrittweise die Struktur der

Integrationsaktivitäten sowie der Aufbau und der Ablauf des Integrationsprozesses ge-

plant. Die Methodenelemente werden dann in einem Bezugsrahmen zusammengeführt.

251 Integrationsprozesse stellen komplexe Ereignisse dar, deren Bewältigung mit einer Vielzahl zeitlich

begrenzter Aufgaben verbunden ist und die Einbringung des Wissens von Mitarbeitern verschiedener Hierarchieebenen, Geschäftsbereiche und Funktionen erfordern. Zu Integration als Projekt vgl. auch HOYNINGEN-HUENE, [Integration], S. 200 f.; CLEVER, [Post-Merger-Management]; HART-MANN, [Integration akquirierter Unternehmen].

252 Vgl. BAUCH, [Planung und Steuerung], S. 54 f.; WIRTZ, [M&A-Management], S. 292. 253 Vgl. HABERFELLNER / NAGEL / BECKER, [Systems Engineering], S. 37.

53

Für die Planungselemente Zeit- und Ressourcenplanung254 kann eine Ausplanung erst

für den jeweiligen Einzelfall bei der Detailplanung erfolgen, da sich diesbezügliche

Fragen nicht allgemeingültig, d. h. abstrahiert von Einzelfällen lösen lassen. Die Ergeb-

nisse dieses Planungsprozesses stellen die Grundlage für die Detailplanung der Aufga-

benfelder, die Integrationsrealisierung und die Kontrolle des Integrationsprozesses dar.

254 Damit ist im Zusammenhang mit dem Integrationsprojekt primär die Ressource Personal angespro-

chen, die qualitativ und quantitativ ausgeplant werden muss. Vgl. KÜBLER, [Strategisch motivierte Akquisitionsprojekte], S. 182. MARKS / MIRVIS, [Managing M&A], S. 43 weisen auf die Bedeu-tung dieser Ressourcen hin. Die Strukturierung des Integrationsgesamtprozesses stellt auch hierfür eine Grundlage dar und ermöglicht dabei eine bessere Planung und administrative Zuordnung von Ressourcen. Vgl. KRALLMANN / FRANK / GRONAU, [Systemanalyse], S. 49. WISSKIR-CHEN / NAUJOKS / MATOUSCHEK, [Post-Merger Integration], S. 311 berichten, dass während der Fusion von Compaq und Hewlett-Packard nach anfänglich 450 Mitarbeitern das Integrationsteam innerhalb eines halben Jahres auf 1900 Mitarbeiter aufgestockt wurde.

55

3 Entwurf einer Methode zum Integrationsmanagement

3.1 Anforderungskonzept

Eine Methode zum Integrationsmanagement erfüllt keinen Selbstzweck, sondern ist ein

Mittel für einen bestimmten Zweck – die zielorientierte und koordinierte Gestaltung der

Planung, Steuerung und Kontrolle des Integrationsprozesses. Die sich aus dem Zweck

ergebenden Aufgaben des Mittels verlangen nach Eigenschaften desselbigen, welche die

Realisation des zu bewirkenden Ergebnisses gewährleisten sollen. Aus der zu bewälti-

genden Aufgabe ergeben sich damit Anforderungen an das Mittel. Die Anforderungen

an das Mittel ‚Methode zum Integrationsmanagement’ werden im Folgenden entwi-

ckelt.

Dabei werden im ersten Schritt allgemeine Anforderungen an Methoden dargestellt und

für die Methode zum Integrationsmanagement detailliert. Im zweiten Schritt werden aus

den theoretischen Überlegungen und empirischen Studien der Literatur Ursachen und

Maßnahmen für Erfolge bzw. Misserfolge beim Integrationsmanagement identifiziert.255

Hieraus werden, ergänzt um Plausibilitätsüberlegungen, Ansatzpunkte und Empfehlun-

gen für eine Verbesserung des Integrationsmanagements abgeleitet.

255 In den empirischen Studien zur Integrationsgestaltung finden neben den Maßnahmen zum Integrati-

onsmanagement auch Situationsvariablen wie Kulturunterschiede / -kompatibilität, Produkt-Marktverwandtschaft und Technologieverwandtschaft zwischen den Zusammenschlusspartnern, breite Beachtung. Da die situativen Variablen aus der Logik ihrer Fragestellung heraus jedoch nicht das Wissen über Wirkungen der Integrationsgestaltung auf den Zusammenschlusserfolg erweitern, werden diese bei der Konzeption der Anforderungen nicht weiter betrachtet. Vgl. auch HART-MANN, [Integration akquirierter Unternehmen], S. 109.

56

3.1.1 Allgemeine Anforderungen an die Methode zum Integrationsmanagement

BRAUN zieht für die Beurteilung von Methoden die Kriterien ‚finanzieller und zeitli-

cher Aufwand‘, ‚Einfachheit und Klarheit‘ und ‚Hilfestellung für andere Methoden‘

heran. Für Vorgehensmodelle fordert der Autor die Berücksichtigung der vier Grund-

prinzipien Faktorisierung256, Systematisierung, Phasengliederung und Problemlösungs-

zyklus.257 BRINKKEMPER / SAEKI / HARMSEN beschreiben die Qualität von Metho-

den mit den Kriterien ‚Vollständigkeit‘, ‚Konsistenz‘, ‚Effizienz‘, ‚Zuverlässigkeit‘ und

‚Anwendbarkeit‘.258 Dabei differenzieren die Autoren das Qualitätskriterium ‚Vollstän-

digkeit‘ weiter aus:259

1. Input / Output: Die Methode beschreibt die von den beschriebenen Aufgaben benö-

tigten und erzeugten Ergebnisse.

2. Prozess: Die Methode beschreibt die Aufgaben, die ein beschriebenes Ergebnis er-

zeugen.

3. Beziehungen: Fragmente der Ergebnisse müssen mit anderen Fragmenten in Bezie-

hung stehen.

Für die Forderung nach wechselseitiger Konsistenz aller Methodenelemente identifizie-

ren die Autoren unter anderen folgende Detailanforderungen:260

1. Vorgehen: Für die Aufgaben und Ergebnisse muss eine zeitliche Reihenfolge ange-

geben werden.

2. Granularität: Die Ebenen der Verfeinerung der Aufgaben- und Ergebnisfragmente

müssen gleich und konsistent sein.

3. Konkurrenz: Parallele Aktivitäten müssen synchronisiert werden.

256 Unter Faktorisierung wird die Unterteilung eines komplexen Zusammenhangs in überschaubare

Elemente verstanden. 257 Vgl. BRAUN, [Geschäftsmodelle für Finanzdienstleistungsunternehmen], S. 46, 119. 258 Vgl. BRINKKEMPER / SAEKI / HARMSEN, [Meta-Modeling], S. 219 f. 259 Die Autoren differenzieren zudem nach Inhalt und Support, da sie Anforderungen an das Methoden-

engineering für Informationssysteme formulieren. 260 Die Autoren differenzieren zudem nach Perspektive, Support und Gesundheit, da sie Anforderungen

an das Methodenengineering für Informationssysteme formulieren.

57

GREIFFENBERG261 fasst die von ihm in der Literatur zusammengetragenen Qualitäts-

kriterien von Methoden zusammen, die im Wesentlichen aus den Ergebnissen von

BRINKKEMPER / SAEKI / HARMSEN262 und SCHÜTTE263 bestehen, und fordert über

die Kriterien Vollständigkeit und Konsistenz hinaus den Zweckbezug der Methode. Die

Forderung nach Zweckbezug wird detailliert in die Forderungen nach:

1. Flexibilität, Einfachheit: Die Methode ist wirtschaftlich.

2. Systematischem Aufbau: Die Methode ist systematisch aufgebaut.

3. Angemessenheit: Die Methode ist für die Problemstellung angemessen.

4. Vergleichbarkeit: Die Ergebnisse der Methode sind vergleichbar.

5. Anwendbarkeit: Die Methode kann angewendet werden.

Diese Anforderungen stellen die Grundlage für die Anforderungen an eine Methode

zum Integrationsmanagement dar. Die Kriterien Anleitung, Zielorientierung und Syste-

matik ergeben sich zugleich aus dem erarbeiteten Methodenverständnis dieser Arbeit.

Im Folgenden werden die allgemeinen Qualitätskriterien bezogen auf die Aufgabenstel-

lung detailliert.

Berücksichtigung aller Methodenelemente

Aus dem Methodenverständnis dieser Arbeit heraus soll die Methode Auskunft geben

über die Struktur der Aktivitäten des Integrationsprozesses, die Integrationsaktivitäten,

die angestrebten Ergebnisse der Integrationsaktivitäten, die Ablauffolge der Integrati-

onsaktivitäten, von wem die Aktivitäten ausgeführt werden, die Unterstützungsinstru-

mente für die Integrationsaktivitäten und die Aufbauorganisation für ein Integrations-

vorhaben.

Berücksichtigung der notwendigen Aktivitäten und deren Koordination

Die Methode zum Integrationsmanagement soll die Ableitung von Maßnahmen und

Empfehlungen zur Umsetzung des Integrationskonzeptes unterstützen264 und die Integra-

tionsaufgaben eines Vorhabens beschreiben, die ein angestrebtes Integrationsziel erzeu-

gen. Neben den originären Integrationsaufgaben muss die zu entwickelnde Methode das

261 Vgl. GREIFFENBERG, [Methodenentwicklung], S. 76. 262 Vgl. BRINKKEMPER / SAEKI / HARMSEN, [Meta-Modeling]. 263 Vgl. SCHÜTTE, [Grundsätze]. 264 Vgl. CLEVER, [Post-Merger-Management], S. 35, 40.

58

Bewusstsein für die Problemkomplexität unterstützen und die Wechselwirkungen der

Integrationsaktivitäten berücksichtigen.265

Die Komplexität des Integrationsprozesses wird durch die Vielzahl an Wechselwirkun-

gen zwischen den Integrationsaktivitäten und deren zielorientierte Koordination deter-

miniert.266 Die Optimierung der Ausführung von Einzelaktivitäten tritt in ihrer Bedeu-

tung zurück bzw. ist Voraussetzung. Die optimale Verknüpfung der Teilaufgaben steht

im Vordergrund.267 Daher müssen die erfolgsbestimmenden Zusammenhänge und

Schnittstellen der zielorientierten, arbeitsteiligen Integrationsaktivitäten koordiniert

werden, denn Abstimmungsprobleme durch Konflikte und ineffiziente Zusammenarbeit

in den Schnittstellen können bei Integrationsprozessen zu Beeinträchtigungen des Integ-

rationserfolgs führen. Die Koordination ist unausweichlich, denn:268

1. Das Gesamtziel des Integrationsprozesses darf nicht aus den Augen verloren wer-

den.269

2. Vorleistungen aus anderen Teilprozessen müssen berücksichtigt werden.

3. Die Führung des gesamten Integrationsprozesses wechselt zwischen den einzelnen

Integrationsaktivitäten.

4. Teilprozesse des Integrationsprozesses können zu unterschiedlichen Ergebnissen

führen.

5. Die Teilprozesse sind unter Umständen von gleichen Ressourcen abhängig.

6. Es bestehen zeitliche Interdependenzen zwischen den Teilprozessen.

„Das Schnittstellenmanagement hat die Aufgabe, Verbindungsstellen zwischen den

Partnern so zu gestalten, daß durch eine leistungsfähige interorganisatorische Struktur

die negativen Implikationen der Rahmenbedingungen gemindert werden. Dies bedeutet,

daß entstehende Abstimmungsmängel durch Koordinationsinstrumente und -

265 Vgl. KIRCHNER, [Strategisches Akquisitionsmanagement], S. 261. 266 Vgl. LUCKS / MECKL, [Internationale], S. 226; KÜBLER, [Strategisch motivierte Akquisitionspro-

jekte], S. 78 f.; BAUCH, [Planung und Steuerung], S. 206. 267 Vgl. JOCHEM, [Integrierte Unternehmensplanung], S. 1. 268 Vgl. LUCKS / MECKL, [Internationale], S. 229 f. 269 Eine Optimierung einzelner Aufgabenfelder ohne Betrachtung der Interdependenzen führt zu einer

Suboptimierung hinsichtlich der Zielerreichung des Integrationsziels. Vgl. BE-CKER / KUGELER / ROSEMANN, [Prozessmanagement], S. 196.

59

mechanismen für die Zusammenarbeit der am Projekt Beteiligten zu beseitigen sind.“270

Da sich die notwendigen Koordinationsaktivitäten zwischen den Teilprozessen des Ge-

samtintegrationsprozesses nicht von selbst ergeben, besteht die Notwendigkeit, im In-

tegrationsprozess formale Koordinationsmechanismen zu etablieren.271

Gleichzeitig erzeugen Arbeitsteilung und Koordination Komplexität.272 Dabei ergeben

sich zwei gegenläufige Kostenverläufe. Zum einen fallen Autonomiekosten an, die den

Unterschied zwischen einer ganzheitlichen Planung über alle Unternehmensbereiche

und der delegierten Entscheidung autonomer Unternehmenseinheiten darstellen, und

zum anderen Abstimmungskosten, die durch Abstimmungsprozesse zur Verringerung

der Suboptimalität dezentraler Entscheidungen entstehen. Die Koordinationseffizienz ist

das Maß für die Summe der Autonomie- und Abstimmungskosten,273 die bei den Koor-

dinationsmechanismen zum Integrationsprozess Berücksichtigung finden muss.

Beschreibung der Ergebnisse der Integrationsaktivitäten

„Über die Zielorientierung als wesentliches Merkmal von Methoden herrscht in der Li-

teratur weitgehend Einigkeit.“274 Bei BECKER et al. steht die Problemlösung als Ziel

von Methoden im Vordergrund.275 Das zu lösende Problem für die Methode zum Integ-

rationsmanagement ist die Erreichung der Integrationsziele. Sämtliche Integrationsmaß-

nahmen müssen sich am übergeordneten, aus dem Zusammenschluss abgeleiteten Integ-

rationsziel orientieren. Der Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung in Bezug

auf die Ziele soll erkennbar werden.276 Dabei müssen Teilziele für die einzelnen Maß-

nahmenbündel abgeleitet werden. Die Methode muss daher die von den beschriebenen

Aufgaben benötigten und erzeugten Ergebnisse beschreiben, die in der Summe zum

Integrationsziel führen sollen.

270 LUCKS / MECKL, [Internationale], S. 227. 271 Vgl. KÜBLER, [Strategisch motivierte Akquisitionsprojekte], S. 92. 272 Vgl. STEINMANN / SCHREYÖGG, [Management], S. 394. 273 Vgl. BECKER / KUGELER / ROSEMANN, [Prozessmanagement], S. 194 f. 274 Vgl. BRAUN / HAFNER / WORTMANN, [Methodenkonstruktion], S. 11. 275 Vgl. BECKER et al., [Konstruktion von Methodiken], S. 5. 276 Vgl. HASPESLAGH / JEMISON, [Akquisitionsmanagement], S. 131 ff.

60

Beschreibung einer Struktur aller Integrationsaktivitäten

Die Methode zum Integrationsmanagement muss Regeln zur Dekomposition von Integ-

rationsgesamtproblemen in Teilprobleme beschreiben und eine Ordnung aller anfallen-

den Integrationsaufgaben schaffen.277 Die Strukturierung der Gesamtaufgabe soll dabei

unter Berücksichtigung der wichtigen inhaltlichen Bereiche, die zur Abwicklung des

Gesamtintegrationsprozesses notwendig sind, und der Möglichkeit der koordinierten,

simultanen Bearbeitung von verschiedenen Aufgabenfeldern erfolgen. Die Aufgabenpa-

kete dürfen aber nicht überstrukturiert werden.278 Hierbei gilt es, die weiter oben be-

schriebene Koordinationseffizienz zu berücksichtigen. Für eine bessere Transparenz

sollten zudem verschiedene Aufgabenebenen identifiziert werden.

Die Mitarbeiter im Integrationsprojekt haben Verhaltensspielräume279 und sollen diese

möglichst übereinstimmend mit dem Integrationsziel ausfüllen. Durch die Schaffung

abgeschlossener und überschaubarer Handlungskomplexe können die Beteiligten zu

integrationszielkonformem Verhalten innerhalb der noch verbliebenen Handlungsspiel-

räume motiviert werden.280 Die damit bessere Zuordnung von Ergebnissen ermöglicht

ein wirksames Anreizsystem.281

Beschreibung einer Ablauffolge der Integrationsaktivitäten

Methoden geben Vorschriften des Vorgehens, um festgelegte Ziele zu erreichen.282 Da-

her sind Hinweise notwendig, welche Schritte bei der Planung, Durchführung und Kon-

trolle des Integrationsprozesses durchlaufen werden müssen, um das angestrebte Integ-

rationsergebnis zu erreichen. Die Integrationsaktivitäten sind dabei hinsichtlich ihrer

ablauforganisatorischen Abhängigkeiten zu analysieren.283

Da es sich beim Integrationsvorhaben um eine komplexe Problemstellung handelt und

während der Planung des Integrationsvorhabens der Zusammenschlussvertrag noch

277 Dies entspricht dem weiter oben definierten Grundprinzip der Faktorisierung. 278 Z. B. sollte das Team selbst entscheiden können, wann es sich wie oft trifft. Vgl. MARKS / MIRVIS,

[Managing M&A], S. 43. 279 Diese sind auch notwendig, um das sämtlichen Entscheidungen inhärente Fehlerpotenzial auszuglei-

chen. Vgl. KÜBLER, [Strategisch motivierte Akquisitionsprojekte], S. 76. 280 Vgl. BECKER / KUGELER / ROSEMANN, [Prozessmanagement], S. 194; MEISE, [Ordnungsrah-

men], S. 29. 281 Vgl. STEINMANN / SCHREYÖGG, [Management], S. 711 f. und die dort angegebene Literatur. 282 Vgl. BRAUN / HAFNER / WORTMANN, [Methodenkonstruktion], S. 10. 283 Vgl. PENZEL / PIETIG, [Merger Guide], S. 37 f.

61

nicht abgeschlossen ist und damit den Unternehmen noch nicht alle Informationen des

Zusammenschlusspartners zur Verfügung stehen, sind zum besseren Umgang mit der

Methode verschiedene Stufen der Detaillierung vorzusehen.284

Effizienz der Methode

Das Qualitätskriterium der Wirtschaftlichkeit berücksichtigt das Verhältnis von Kosten

und Nutzen der Methode. Entsprechend der grundsätzlichen Bewertungslogik werden

vom ‚Wert nach dem Zusammenschluss‘ die Zusammenschlusskosten, die Integrations-

kosten, die Fluktuationskosten, der Wissensabfluss, die Kosten der Senkung der Pro-

duktivität durch Ablenkung, Destruktion und der Verlust von wichtigen Stakeholderbe-

ziehungen und Reputation abgezogen.285 Der Aufwand für die Arbeit mit der Methode286

darf nicht den Nutzen im Sinne der Reduktion der dargestellten Kosten und der positi-

ven Wirkung auf die Problemlösung überschreiten.

Die Wirtschaftlichkeit der Methode zum Integrationsmanagement wird auch durch die

Möglichkeit gesteigert, möglichst häufig und möglichst einfach287 einsetzbar zu sein.

Daher sollte die Methode auf einem hohen, im Einzelfall anpassbaren und detaillierba-

ren, Abstraktionsniveau konzipiert werden. Zudem sei davon ausgegangen, dass sich die

Nähe zu vertrauten Konzepten positiv auf die Einsatzhäufigkeit auswirkt.

Angemessenheit und Anwendbarkeit der Methode

Die Methode soll als praxisbezogene Handlungsanleitung anwendbar sein. Aus dem

Qualitätsmerkmal der Angemessenheit für den Zweck der Methode288 ergibt sich die

Forderung, dass die Methode zum Integrationsmanagement weder zu generisch noch zu

speziell sein darf und der Bezug zum Problem erkennbar sein muss. Den einzig adäqua-

ten Integrationsansatz gibt es nicht. Vielmehr bedürfen die Gestaltungsempfehlungen

einer situativen Relativierung, d. h. einer angemessenen Anpassung im konkreten Ein-

284 Vgl. HASE, [Integration akquirierter Unternehmen], S. 56; HASPESLAGH / JEMISON, [Akquisiti-

onsmanagement], S. 233; KÜBLER, [Strategisch motivierte Akquisitionsprojekte], S. 176. Hierbei werden die Prinzipien Phasengliederung und Problemlösungszyklus der Anforderungen an das Vor-gehensmodell berücksichtigt.

285 Vgl. JANSEN, [Trends, Tools und Thesen], S. 514. Vgl. auch BRAUN, [Geschäftsmodelle für Fi-nanzdienstleistungsunternehmen], S. 46.

286 Methoden binden Ressourcen, die bereitgestellt werden müssen. 287 Vgl. SCHÜTTE, [Grundsätze], S. 129 f. 288 Als Zweck wurde die zielorientierte und koordinierte Gestaltung der Planung, Steuerung und Kon-

trolle des Integrationsprozesses definiert.

62

zelfall. Daher fordert GREIFFENBERG, dass Vorgehensmodelle nur „soweit fachspezi-

fisch ausgeprägt sein [sollen], wie es der universellen Verwendung in ihrem Einsatzbe-

reich nicht entgegensteht“289. Es muss dabei jedoch deutlich sein, welche Voraussetzun-

gen erforderlich sind und wann die Methode nicht einsetzbar ist.290

3.1.2 Erfolgsfaktoren des Integrationsprozesses

„Erfolgsfaktoren der Integrationsgestaltung sind […] diejenigen Faktoren der Umwelt-

und Unternehmenssituation und diejenigen strategischen Maßnahmen, die das Integrati-

onsziel […] maßgeblich beeinflussen.“291 Die Erfolgsfaktoren müssen bei der Gestal-

tung einer Methode zum Integrationsmanagement berücksichtigt werden. In der Litera-

tur werden eine Reihe sich teilweise überschneidender erfolgsrelevanter Faktoren292 für

den Integrationsprozess identifiziert. Die folgenden Faktoren werden als erfolgsrelevant

erachtet:293

1. Ein möglichst frühzeitig erarbeiteter, differenzierter Integrationsplan als Grund-

lage für die Steuerung und Kontrolle des Integrationsprozesses erhöht trotz un-

vorhersehbarer Eigendynamik der Integrationsprozesse die Chancen einer er-

289 GREIFFENBERG, [Methodenentwicklung], S. 40. 290 Vgl. zur Anforderung der Anwendungsbeschränkung BRAUN, [Geschäftsmodelle für Finanzdienst-

leistungsunternehmen], S. 45. Die Zielorientierung führt dazu, dass Methoden nur für bestimmte Subjekte Gültigkeit besitzen. Vgl. GREIFFENBERG, [Methoden als Theorien der Wirtschaftsinfor-matik], S. 957.

291 BARK, [Integrationscontrolling], S. 74. BARK weist darauf hin, dass in dieser Definition nicht defi-nitiv von einer positiven Beeinflussung gesprochen wird.

292 Dabei werden auch aus identifizierten Misserfolgsfaktoren Erfolgsfaktoren abgeleitet. 293 JANSEN, [Mergers & Acquisitions], S. 229; JANSEN, [Trends, Tools und Thesen], S. 512 ff. fasst

alle aus seiner Sicht kritischen Aspekte des Integrationsmanagements in einem 7-K Modell der In-tegration zusammen. Alle sieben Elemente haben direkten Einfluss auf die ökonomischen und psy-chischen Kosten der Integration: Koordination des Post Merger Managements, Kultur, Kommunika-tion, Ko-Produzenten und Kunden, Kernbelegschaft und Karriere, Know-how Management sowie die Kontrolle des Fusionsmanagements. Zu einer Rangfolge der Wichtigkeit der Aufgaben im Rah-men des Integrationsmanagements in der Auswertung der Analyse von 103 Zusammenschlüssen mit deutscher Beteiligung zwischen 1994 und 1998 vgl. JANSEN / KÖRNER, [Fusionsmanagement in Deutschland], S. 7. Hierzu wurde von den Autoren aus der Betrachtung der sieben Aspekte ein Fra-gebogen konzipiert. Vgl. JANSEN, [Einzelergebnisse einer empirischen Untersuchung II], S. 388ff. und JANSEN, [Ergebnisse einer empirischen Untersuchung I], S. 334ff.

63

folgreichen Integration. Mit der Planung des Integrationsprozesses sollte schon

vor Vertragsschluss begonnen werden.294

2. Über die eigentlichen Integrationsaufgaben hinaus sind Maßnahmen notwendig,

um die Erfüllung der Vielfalt der Integrationsaufgaben zu koordinieren.295

3. Aufgrund von deren besonderer Bedeutung für den Integrationserfolg sind um-

fangreiche Vorbereitungen zur personalorientierten Führung des Integrations-

prozesses notwendig, damit unter anderem das Ausscheiden von Schlüsselper-

sonal vermieden werden kann. Generell wird der Beachtung von Mitarbeiterfra-

gen ein hoher Stellenwert zugewiesen.296

4. Die Entwicklung einer internen und externen Kommunikationsstrategie der Un-

ternehmensführung mit den Stakeholdern und damit verbunden die frühzeitige

Transparenz der Integrationsmaßnahmen zählen zu den wichtigsten Aufgaben

des Integrationsprozesses.297

5. Die Schwierigkeiten bei der Vereinigung zweier Kulturen dürfen nicht unter-

schätzt werden. Daher sollten dominierende Werthaltungs- und Management-

muster und deren Auswirkungen auf die Mitarbeiter berücksichtigt werden.298

6. Durch die Fokussierung auf die Integrationsaktivitäten dürfen weder das Tages-

geschäft noch die Kunden oder Zulieferer vernachlässigt werden.299

294 Vgl. die Auswertungen empirischer Studien bei BAUCH, [Planung und Steuerung], S. 66; bei FI-

SCHER / WIRTGEN, [Post Merger Integration], S. 20; bei GALPIN / HERNDON, [The complete guide], S. 6; bei HARTMANN, [Integration akquirierter Unternehmen], S. 108 und die Ergebnisse bei HARTMANN, [Integration akquirierter Unternehmen], S. 227; REED LAJOUX, [The Art of M&A Integration], S. 45ff.; CLEVER, [Post-Merger-Management], S. 23, 28, 56; LUCKS / MECKL, [Internationale], S. 71; ASHKENAS / DE MONACO / FRANCIS, [Making the deal real], S. 150; HARTMANN, [Integration akquirierter Unternehmen], S. 67 und die dort angegebene Lite-ratur; TETENBAUM, [Seven key practices], S. 25.

295 Vgl. KÜBLER, [Strategisch motivierte Akquisitionsprojekte], S. 71f.; CLEVER, [Post-Merger-Management], S. 132; GALPIN / HERNDON, [The complete guide], S. 70f.; BARK, [Integrations-controlling], S. 80; KOCH, [Koordination der Integrationen], S. 87.

296 Vgl. die Auswertungen der Studien bei GERPOTT, [Integrationsgestaltung], S. 262; bei U-DER / KRAMASCH, [Integration der HR], S. 114; CLEVER, [Post-Merger-Management], S. 28; JANSEN, [Weiche Faktoren], S. 54; GUT-VILLA, [HRM bei M&A], S. 231.

297 Vgl. die Auswertungen der Studien bei GERPOTT, [Integrationsgestaltung], S. 262; bei FISCHER / WIRTGEN, [Post Merger Integration], S. 20; bei BARK, [Integrationscontrolling], S. 80 und bei BÖNING / REUTER, [Erfolg und Misserfolg von M&A-Prozessen], S. 58 ff.; REED / REED LAJOUX, [A Merger/Acquisition / Buyout Guide], S. 644; GLANVILLE / BELTON, [M&A], S. 37.

298 Vgl. die Auswertungen der Studien bei GERPOTT, [Integrationsgestaltung], S. 257; U-DER / KRAMASCH, [Integration der HR], S. 115; CLEVER, [Post-Merger-Management], S. 24; ASHKENAS / DE MONACO / FRANCIS, [Making the deal real], S. 150; GLANVILLE / BELTON, [M&A], S. 37; EBERHARDT, [Interkulturelle Handlungskompetenz], S. 61.

299 Vgl. die Auswertungen der Studie bei GALPIN / HERNDON, [The complete guide], S. 7; HEIT-NER, [Merging rival firms], S. 18; GLANVILLE / BELTON, [M&A], S. 37.

64

7. Als eine Grundvoraussetzung wird die eindeutige Führung des Integrationspro-

zesses betrachtet, da unklare Verantwortlichkeiten zu Entscheidungsverzögerun-

gen führen. Daher ist eine schnelle Entscheidung über die Verantwortlichkeiten

zwischen Integrationsvorhabens- und Linienorganisation notwendig. Die Ver-

antwortung für die Integration sollte auf einer möglichst hohen Führungsebene

verankert sein.300

8. Da vertragliche Unklarheiten und mangelnde Problemkenntnis zu Annahmen

führen, die die jeweilige Gegenpartei nicht kennt oder u. U. ignorieren will, und

die offenen Fragen dann im jeweils eigenen Sinne interpretiert werden, ist eine

einheitliche gemeinsame Sprachbasis anzustreben. Diese soll ein einheitliches

Planungsverständnis sicherstellen und Missverständnissen vorbeugen.301

3.2 Zielplanung des Integrationsprojektes

3.2.1 Ableitung der Ziele

„Methoden sind stets zielorientiert.“302 Sie beschreiben dabei, wie ein Ziel, das als (an-

gestrebtes) Ergebnis beschrieben wird, mit einer festgelegten Schrittfolge erreicht wer-

den kann.303 Daher setzt die erfolgreiche Gestaltung des Integrationsprozesses das ge-

meinsame Verständnis der Integrationsziele voraus.304 Aufgabe der Zielplanung ist es,

die spezifisch mit dem Integrationsprozess verbundene Zielsetzung herauszuarbeiten

und als Orientierung für die gesamte Integrationsplanung, -durchführung und -kontrolle

300 Vgl. die Auswertungen der Studien bei FISCHER / WIRTGEN, [Post Merger Integration], S. 20; die

Auswertung der Literatur bei HARTMANN, [Integration akquirierter Unternehmen], S. 73f.; die Auswertung der Studie bei HABECK/ KRÖGER/ TRÄM, [Fusionsfieber], S. 52f. und bei BÖ-NING / REUTER, [Erfolg und Misserfolg von M&A-Prozessen], S. 58 ff.; ASHKENAS / DE MO-NACO / FRANCIS, [Making the deal real], S. 150; PENZEL / PIETIG, [Merger Guide], S. 43; TETENBAUM, [Seven key practices], S. 28.

301 Zu dieser Forderung vgl. PENZEL / PIETIG, [Merger Guide], S. 70; OSTER, [Konzept zur Integra-tionsgestaltung], S. 54, der in seiner Arbeit die Anforderungen an ein Konzept zur Gestaltung der In-tegration beschaffungslogistischer Prozesse beschreibt. Vgl. zu dieser Problemstellung auch CARTWRIGHT/ COOPER, [Managing], S. 91; KIRCHNER, [Strategisches Akquisitionsmanage-ment], S. 260.

302 BRAUN / HAFNER / WORTMANN, [Methodenkonstruktion], S. 10. 303 Vgl. STAHLKNECHT / HASENKAMP, [Wirtschaftsinformatik], S. 249. 304 Zur Intention von Kommunikationsteilnehmern und Konstellationen, in denen gezielt keine Verstän-

digung angestrebt wird vgl. Kap. 4.2.2.2.4. und Kap. 4.3.2.4.

65

vorzugeben.305 Für die konkrete Integrationssituation gilt es ein konsistentes Integrati-

onszielsystem zu erarbeiten.306

Integration wurde in der Definition307 durch die Abhängigkeit von der Zielsetzung des

Zusammenschlusses charakterisiert, die sich wiederum aus den strategischen Unter-

nehmenszielen ableitet.308 Demnach müssen die Integrationsaktivitäten in ihrer Gesamt-

heit dazu beitragen, dass die Zusammenschlussziele309 des zusammengeschlossenen

Unternehmens (-bereiches) erreicht werden. Daher müssen die Integrationsziele310 aus

diesen abgeleitet werden. Dabei weist SHRIVASTAVA darauf hin, dass „diverse motives

complicate postmerger integration because each motive requires a different extent of

integration“.311

Die Ziele des Integrationsprozesses müssen dann in Zielvorgaben für die einzelnen In-

tegrationsaktivitäten bzw. Integrationsaktivitätenbündel heruntergebrochen, beschrieben

305 Vgl. WIRTZ, [M&A-Management], S. 276; PENZEL / PIETIG, [Merger Guide], S. 71. 306 Vgl. GRÜTER, [Unternehmensakquisitionen], S. 167. 307 Vgl. Kap. 2.2.1. 308 Zusammenschlüsse stellen keinen Selbstzweck dar, sondern vielmehr rational gewählte Instrumente

zur Erreichung von Unternehmenszielen. Vgl. neben den Literaturhinweisen der Fußnote 1 PAPRO-TTKA, [Unternehmenszusammenschlüsse], S. 23 f.; KIRCHNER, [Strategisches Akquisitionsma-nagement], S. 75. Zur Zielhierarchie strategischer Zielsetzungen vgl. BARK, [Integrationscontrol-ling], S. 48 ff.

309 „The basic objective of making acquisitions is identical to any other investment associated with a company’s overall strategy, namely, to add value.“ RAPPAPORT, [Calculating the value-creation], S. 33. Zu einer Übersicht über einen Zielkatalog als Ergebnis der Literaturanalyse vgl. HOYNIN-GEN-HUENE, [Integration], S. 139. Empirische Untersuchungen stellen eine Dominanz umsatzstei-gender Ziele gegenüber kostensenkenden Zielen fest. Vgl. HOYNINGEN-HUENE, [Integration], S. 146, 316. Aus einer Analyse von insgesamt 49 Quellen der Literatur aus dem Zeitraum 1989 bis 2001 und sechs empirischen Studien aus dem Zeitraum 1990 bis 2003 identifiziert BAUCH, [Pla-nung und Steuerung], S. 31 f. die wichtigsten mit M&A verfolgten Ziele. Als häufigstes Motiv wird hier die Erzielung von Synergien genannt. An zweiter Stelle finden sich Wachstumsziele, die sich sowohl auf neue Tätigkeitsbereiche als auch auf geografische Expansion beziehen. Darüber hinaus spielen finanzpolitische Überlegungen eine Rolle. Zudem werden persönliche Interessen der Füh-rungskräfte angeführt. Ein weiteres Motiv ist die Gewinnung von Marktmacht. Die M&A-Zielforschung hat in einer Vielzahl von Untersuchungen auf der Basis verschiedener Zielkataloge erhoben, was mit M&A erreicht werden soll. Vgl. SCHEITER, [Integration], S. 34-36. Für eine sys-tematische Bestandsaufnahme empirischer Forschungsergebnisse der M&A-Zielforschung vgl. auch DABUI, [Postmergermanagement], S. 41-48. Für eine Untersuchung zur Operationalisierung der Motive für Zusammenschlüsse vgl. BACHMANN, [Synergie], S. 102-112.

310 Vgl. z. B. BARK, [Integrationscontrolling], S. 67, der als Ziele der Integration die Realisierung von finanzwirtschaftlichen, güterwirtschaftlichen, wissensbezogenen und marktlichen Synergiepotenzia-len betrachtet.

311 SHRIVASTAVA, [Postmerger Integration], S. 66.

66

und dokumentiert werden. Die Ziele bestimmen den Umfang der Integrationsaktivitä-

ten.312

In seiner Analyse konnte ALBRECHT den positiven Zusammenhang zwischen dem Zu-

sammenschluss in Teilschritten und dem Erfolg von Zusammenschlüssen nachweisen.313

Durch die Definition von Ziel- bzw. Ergebnisstufen kann sich eine bessere Risikoab-

schätzung für die Teilprojekte und den Gesamtintegrationsprozess ergeben. Wenn die

maximale Integration mit großen Risiken verbunden scheint, sollten daher aus Gründen

der Machbarkeit und Wirtschaftlichkeit verschiedene Integrationsziele „portionsweise“

beschrieben und realisiert werden. Darüber hinaus besteht so die Möglichkeit, gemein-

same Erfahrungen in der Zusammenarbeit zu sammeln.314 In diesem Zusammenhang

spielt auch die verbesserte Möglichkeit der Informationsbeschaffung über den Zusam-

menschlusspartner eine besondere Rolle.315

3.2.2 Beschreibbarkeit des angestrebten Ergebnisses

Für die Gestaltung, Kommunikation und Planbarkeit des Integrationsprozesses erscheint

es wünschenswert, Integrationsvorhaben bezüglich ihres angestrebten und tatsächlich

erreichten Integrationsergebnisses beschreiben zu können. Damit könnte das grobe In-

tegrationsziel allen am Integrationsprozess Beteiligten kommuniziert werden.

Ein Ansatz zur Bestimmung des Integrationsergebnisses und damit des Integrationsziels

kann die Beschreibung anhand von drei verschiedenen Dimensionen sein, die in Abb. 5

visualisiert werden. Die Einteilung dient der Vereinfachung, mit deren Hilfe die tatsäch-

liche Komplexität des Problems auf ein der Beschreibung zugängliches Niveau gebracht

werden soll. Jedes Integrationsprojekt lässt sich dabei als Ergebnisraum kennzeichnen,

der durch die im Folgenden beschriebenen Dimensionen entstehen kann.316 Der aufge-

312 Vgl. PAPROTTKA, [Unternehmenszusammenschlüsse], S. 130; WISSKIRCHEN / NAUJOKS /

MATOUSCHEK, [Post-Merger Integration], S. 313. 313 Vgl. ALBRECHT, [Zusammenschlußstrategien], S. 176. SHRIVASTAVA, [Postmerger Integrati-

on], S. 67 betont, dass der Versuch der Integration der Unternehmen in einem Schritt enorme Schwierigkeiten verursachen kann.

314 Wenn japanische Unternehmen fusionieren, haben sie meistens schon Erfahrungen in der Zusam-menarbeit mit dem Unternehmen, z. B. durch gemeinsame Projekte oder Joint Ventures. Vgl. CARTWRIGHT / COOPER, [Managing], S. 113.

315 Vgl. ALBRECHT, [Zusammenschlußstrategien], S. 99. 316 Zu einem ähnlichen Ansatz zur Beschreibung der Integrationsgrade bei Integrationssystemen vgl.

STRAHRINGER / ZDARSKY, [IT-Integration], S. 10 f.

67

spannte Ergebnisraum317 visuliert dabei das Ausmaß der notwendigen Integrationsbe-

mühungen.

Dabei ist die erste Dimension der Integrationsgrad, ein Maß zur Beschreibung des Ver-

hältnisses der Zusammenschlusspartner zum neuen Unternehmen. Die zweite Dimensi-

on, der leistungswirtschaftliche Zusammenhang der Zusammenschlusspartner, ist ein

Maß für die Ähnlichkeit und die Beziehung der Unternehmen. Die dritte Dimension, die

Integrationsintensität, spiegelt die Tiefe der Zusammenarbeit wider.

LeistungswirtschaftlicherZusammenhang

Integrationsgrad

Integrationsintensität

Abb. 5: Beschreibung des Integrationszieles anhand der Dimensionen ‚Integrationsgrad‘, ‚Leistungswirtschaftlicher Zusammenhang‘ und ‚Integrationsintensität‘

3.2.2.1 Integrationsgrad

Bei der Unterscheidung der Integrationsgrade stehen zwei Ansätze nebeneinander, die

an unterschiedlichen Bezugspunkten ansetzen. Bei einem Ansatz wird das Verhältnis

der beiden Unternehmen untereinander mit einem der Unternehmen als Basis betrach-

tet.318 Bei einem anderen Ansatz wird das Verhältnis der sich zusammenschließenden

Unternehmen zum gemeinsamen Unternehmen mit dem gemeinsamen Unternehmen als

Basis betrachtet.319 Die Verhältnisse kennzeichnen tendenziell das gesamte Verhältnis

der Unternehmen untereinander bzw. zum Zusammenschlussunternehmen, können aber 317 In Abhängigkeit der Kombinationen der Dimensionen kann auch eine Ergebnisfläche angenommen

werden. 318 Vgl. z. B. HASE, [Integration akquirierter Unternehmen], S. 59. 319 Vgl. KÜBLER, [Strategisch motivierte Akquisitionsprojekte], S. 15; UDER / KRAMASCH, [In-

tegration der HR], S. 108 ff.

68

auch für einzelne organisatorische Teilbereiche innerhalb der Unternehmen eine unter-

schiedliche Ausgestaltung beschreiben.320 Die Integrationsgrade können für Teile der

Unternehmen auch zeitlich versetzt in verschiedene Richtungen angestrebt werden.321

Bevor die Integrationsmaßnahmen beginnen, ist daher ein einheitliches Verständnis

über den angestrebten Integrationsgrad zu erzielen.322

Bei der Beschreibung des Verhältnisses der sich zusammenschließenden Unternehmen

untereinander mit einem Unternehmen als Basis können folgende Integrationsgrade

unterschieden werden:323

1. Bei der ‚Erhaltung‘ i. S. v. Autonomie wird das Unternehmen in einer völlig unab-

hängigen Rechtsform geführt. Dies wird immer dann angestrebt, wenn die Unter-

nehmensziele divergieren, bestehende Markennamen erhalten werden und Vorteile

aus der Kontinuität der bisherigen Management-, Organisations- und Personalpoli-

tik überwiegen. Auf Synergien wird dabei weitestgehend verzichtet.324 Außer den

juristisch absolut erforderlichen werden keine Integrationsaktivitäten durchge-

führt.325

2. Bei der ‚Symbiose‘ i. S. v. partieller Integration sollen die Vorteile der Erhaltungs-

position mit der konsequenten Synergiepotenzialausschöpfung verbunden werden.

Besonderes Augenmerk liegt auf der Integration der Unternehmens- und Funktions-

bereiche, bei denen ein deutlicher Bezug zwischen den sich verbindenden Unter-

320 Vgl. KIRCHNER, [Strategisches Akquisitionsmanagement], S. 264. 321 Z. B. kann zuerst der Integrationsgrad Erhaltung avisiert werden, um dann später tiefer zu integrieren

oder zu desinvestieren. Vgl. JANSEN, [Trends, Tools, Thesen], S. 529. 322 Vgl. UDER / KRAMARSCH, [Integration der HR], S. 108. 323 Vgl. HASE, [Integration akquirierter Unternehmen], S. 59; KÜBLER, [Strategisch motivierte Ak-

quisitionsprojekte], S. 14; STEINÖCKER, [Akquisitionscontrolling], S. 106 ff; WERNER, [PMI], S. 332 f. CLEVER, [Post-Merger-Management], S. 8, differenziert nach Autonomie, Integration und Teilintegration. GALPIN / HERNDON, [The complete guide], S. 15 erweitern den Integrationsgrad der Erhaltung auf ‚Minimale Integration‘ neben der ‚Moderaten Integration‘ und ‚Vollständigen In-tegration‘. Zum Teil werden die Bezeichnungen ‚vollständige Unabhängigkeit‘, ‚Übernahme von Teilen‘ und ‚völlig neue Strukturen‘ genannt. Vgl. GÖSCHE, [M&A im Mittelstand], S. 85.

324 Vgl. JANSEN, [Mergers and Acquisitions], S. 233 f. Hierbei lassen sich folgende Vorteile erkennen: Keine komplizierten Organisationsveränderungen, leichter zu verfolgende Strategieumsetzung auf-grund bestehender Managementressourcen, Vermeidung eines Kulturschocks, Sicherheit für die Verantwortungsübernahme, bessere Möglichkeit der Desinvestition, aufgrund klar abgegrenzter Un-ternehmenseinheit. Vgl. STEINÖCKER, [Akquisitionscontrolling], S. 107.

325 Vgl. HASE, [Integration akquirierter Unternehmen], S. 59.

69

nehmen besteht. Dabei geht es in erster Linie um die Realisierung von Skaleneffek-

ten.326

3. Bei der ‚Holding‘ findet eine Integration lediglich im Sinne des Know-how-

Transfers statt. Dazu bedarf es eines integrierten Planungs-, Kontroll- und Informa-

tionssystems. Trotz der rechtlichen Selbständigkeit können z. B. finanzielle Syner-

giepotenziale realisiert werden. Beim Turnaround327 steht ein Restrukturierungs-

und Sanierungsbedarf im Vordergrund.

4. Die ‚Absorption‘ i. S. v. vollständiger Integration von Unternehmen erfordert die

umfangreichsten Integrationsaktivitäten auf allen Ebenen der Unternehmen. Dabei

müssen die Unternehmen ihre Fähigkeiten und Möglichkeiten so gestalten, dass sie

als eine Unternehmenseinheit fortbestehen.

Bei der Beschreibung des Verhältnisses der sich zusammenschließenden Unternehmen

zum gemeinsamen Unternehmen mit dem gemeinsamen Unternehmen als Basis lassen

sich die Empfehlungen auf fünf idealtypische Integrationsgrade verdichten, die die

Möglichkeiten der Kombination der Partner bei Unternehmenszusammenschlüssen dar-

stellen:328

1. Separate Unternehmen mit einzelnen Schnittstellen

2. Verknüpfung von ausgewählten Teilbereichen

3. Verknüpfung des ‚Besten von beiden‘

4. Übernahmen des bestehenden Systems eines Unternehmens

5. Entwicklung eines neuen gemeinsamen Unternehmens

Wesentlich ist bei diesem Ansatz, dass auch die Möglichkeit zugelassen wird, vom Zu-

sammenschlusspartner zu lernen und einzelne Teile zu übernehmen. Darüber hinaus

326 Vgl. JANSEN, [Mergers and Acquisitions], S. 234; STEINÖCKER, [Akquisitionscontrolling],

S. 109. 327 Vgl. JANSEN, [Mergers and Acquisitions], S. 233 f. führt diesen Integrationsgrad ergänzend auf. Er

ergibt sich auch aus der Matrix von HASPEGHLAGH / JEMISON, [Akquisitionsmanagement], S. 174.

328 Vgl. KROMER, [Integration der IT], S. 61 ff.; BRÜNING / PEDAIN / DEASLEY, [Managing Busi-ness processes and IT], S. 139; OSTER, [Konzept zur Integrationsgestaltung], S. 79; MÄRKISCH, [Integration der Informationsverarbeitung], S. 201. OLBRICH / ALVES / REINKE, [Akquisitions- und Integrationsmanagement], S. 303 ff. beziehen die von ihnen vorgestellten Integrationsstrategien i. S. v. angestrebten Integrationsgraden auch auf die Basis Zusammenschlussunternehmen, differen-zieren aber zusätzlich zwischen außen- (Absatzmakt und Beschaffungsmarkt) und innengerichteter Integrationsgrade.

70

wird der Extremfall aufgeführt, ein völlig neues System Unternehmung zu entwerfen.

HASE weist bezogen auf die Verknüpfung des ‚Besten von beiden‘ jedoch darauf hin,

dass es ein Fehler sei, grundsätzlich davon auszugehen, ein Unternehmen zu kreieren,

das aus den besten Teilen der beiden Unternehmen hervorgehen wird. So auch STEIN-

ÖCKER: „Gesammelte Einzelteile, herausgelöst aus einer funktionierenden Organisati-

on, verbreiten Instabilität und führen in der Regel mehr zu Chaos als zu Ordnung.“329

Diesen Anmerkungen kann durch die Positionierung des Integrationsgrades auf der Ska-

la Rechnung getragen werden.

Ein genereller, einheitlich anzustrebender Integrationsgrad der Zusammenschlusspartner

kann nicht bestimmt werden.330 Versucht man einzelne, aus der Unternehmenssituation

heraus wichtige Einflussfaktoren miteinander zu kombinieren, lassen sich daraus jedoch

Integrationsempfehlungen ableiten.331 Nach HASPEGHLAGH / JEMISON kann der In-

tegrationsgrad nach dem Bedarf nach organisatorischer Autonomie einerseits und dem

Bedarf nach strategischen Interdependenzen andererseits bestimmt werden.332 Daraus

ergibt sich folgende Übersicht, bei der der Integrationsgrad zur Basis eines Zusammen-

schlusspartners angegeben ist:

Erhaltung

Strategie: Diversifikation

Symbiose

Strategie: Symbiose

Absorption

Strategie: Komplementierung

Holding Turnaround

Notwendigkeit strategischer Interdependenz

Hoch

Notwendigkeit organisatorischer

Autonomie

Hoch

Niedrig


Niedrig

Erhaltung

Strategie: Diversifikation

Symbiose

Strategie: Symbiose

Absorption

Strategie: Komplementierung

Holding Turnaround


Hoch

Notwendigkeit organisatorischer

Autonomie

Hoch

Niedrig


Niedrig

Quelle: JANSEN, [Mergers and Acquisitions], S. 233.

Abb. 6: Bestimmung des Integrationsgrades I

329 STEINÖCKER, [Akquisitionscontrolling], S. 122. 330 Vgl. BRÜNING / PEDAIN / DEASLEY, [Managing Business processes and IT], S. 139; GAL-

PIN / HERNDON, [The complete guide], S. 14; WIRTZ, [M&A-Management], S. 281. 331 Vgl. HASE, [Integration akquirierter Unternehmen], S. 62. 332 Vgl. HASPEGHLAGH / JEMISON, [Akquisitionsmanagement], S. 174, 179; HASE, [Integration

akquirierter Unternehmen], S. 59; JANSEN, [Weiche Faktoren], S. 50.

71

FOOTE / SUTTI333 strukturieren die möglichen Handlungsmuster anhand der Kriterien

‚Grad der Überschneidungen zwischen den Unternehmen‘ und ‚relativem Gesundheits-

grad‘, d. h. dem ‚Restrukturierungsbedarf‘. Daraus ergibt sich, ergänzt um die Anmer-

kungen der Autoren, folgende Übersicht:

ErhaltungStärken bewahren.

Leistung durch positiven Kulturwechsel und Visionen fördern.

SymbioseIn den überlappenden Bereichen mit gem. Team integrieren.

AbsorptionSchnelle Integration in bestehende Strukturen.Einführung einer neuen

Führungsmannschaft und neuer Kultur.

TurnaroundNeue

Führungsmannschaft, positive Kultur-

veränderung. Stärken verstehen. Langfristig Synergien anstreben.

Grad der Überschneidung der Geschäftsaktivitäten

Niedrig Hoch

Restrukturierungs-bedarf

niedrig

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ErhaltungStärken bewahren.

Leistung durch positiven Kulturwechsel und Visionen fördern.

SymbioseIn den überlappenden Bereichen mit gem. Team integrieren.

AbsorptionSchnelle Integration in bestehende Strukturen.Einführung einer neuen

Führungsmannschaft und neuer Kultur.

TurnaroundNeue

Führungsmannschaft, positive Kultur-

veränderung. Stärken verstehen. Langfristig Synergien anstreben.

Grad der Überschneidung der Geschäftsaktivitäten

Niedrig Hoch

Restrukturierungs-bedarf

niedrig

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Quelle: FOOTE / SUTTIE, [MEMO to a CEO], S. 122.

Abb. 7: Bestimmung des Integrationsgrades II

Im Gegensatz zum Erkenntnisstand über den Einfluss der Kontextmerkmale334 auf den

Integrationsgrad liegen kaum empirische Untersuchungen über den Einfluss von Integ-

rationszielen auf den Integrationsgrad vor.335

3.2.2.2 Leistungswirtschaftlicher Zusammenhang

Bezogen auf den leistungswirtschaftlichen Zusammenhang der Zusammenschluss-

partner können horizontale, vertikale und konglomerate Zusammenschlüsse sowie

Markt-Diversifikation mit bestehenden Produkten und Produkt-Diversifikation in be-

reits bearbeiteten Märkten unterschieden werden.336 Der leistungswirtschaftliche Zu-

333 Vgl. FOOTE / SUTTI, [MEMO to a CEO]. 334 Z. B. Restrukturierungsbedarf, Notwendigkeit von Autonomie oder kulturelle Distanz. 335 Vgl. zu dieser Einschätzung HOYNINGEN-HUENE, [Integration], S. 179. 336 Vgl. BAUCH, [Planung und Steuerung], S. 194.

72

sammenhang determiniert dabei den Bedarf und das Ausmaß der für eine erfolgreiche

Integration notwendigen Aktivitäten.337

Ein horizontaler Zusammenschluss liegt vor, wenn ein Unternehmen sich mit einem

Wettbewerber in einem eng verwandten Geschäft auf demselben Markt verbindet.338

Innerhalb der horizontalen Zusammenschlüsse lässt sich zudem noch nach Unterneh-

men mit kongruenten und solchen mit komplementären Teilspektren differenzieren. Bei

Kongruenz der Teilespektren ist der höchste Grad der Übereinstimmung festzustellen.339

Bei einem vertikalen Zusammenschluss entlang der Branchenwertkette verbinden sich

zwei Unternehmen aufeinander folgender Produktions- oder Handelsstufen, z. B. Her-

steller und Lieferant.340 Dabei ist eine Erhöhung der Fertigungs- bzw. Leistungstiefe des

Unternehmens mit dem Zusammenschluss verbunden.341 Zu konglomeraten Zusammen-

schlüssen zählen Verbindungen über die angestammte Branchengrenze hinweg, wobei

keine funktionelle Verbundenheit besteht.342 In der Literatur343 werden in Anlehnung an

die US-amerikanische Federal Trade Commission zudem die Varianten Marketing-

konzentrisch und Technologie-konzentrisch unterschieden. Zum einen geht es um die

Bedienung gleicher Kundengruppen mit anderen Produkten und/oder ähnlicher bzw.

gleicher Kundenstrukturen, aber unterschiedlicher Absatzmärkte. Zum anderen geht es

um die gleiche Forschung und Entwicklung und/oder gleiche Produktion bei unter-

337 Vgl. KÜBLER, [Strategisch motivierte Akquisitionsprojekte], S. 16; CLEVER, [Post-Merger-

Management], S. 11; HASE, [Integration akquirierter Unternehmen], S. 37; KROMER, [Integration der IT], S. 15; WIRTZ, [M&A-Management], S. 18. Bezogen auf den direkten Zusammenhang der Verwandtschaft und der notwendigen Integrationsaufgaben gibt es grundsätzlich zwei Argumentati-onsrichtungen. Zum einen wird davon ausgegangen, dass der Integrationsbedarf mit zunehmender Geschäftsverwandtschaft steigt. Zum anderen gibt es die Überlegung, dass die Schwierigkeit der In-tegration der Akquisitionspartner mit zunehmender Geschäftsverwandtschaft der beiden Unterneh-men abnimmt. Vgl. GERPOTT, [Integrationsgestaltung], S. 45 ff.

338 Zur Darstellung von Motiven für horizontale Zusammenschlüsse vgl. STEIN, [Motive], S. 46-103. 339 Vgl. OSTER, [Konzept zur Integrationsgestaltung], S. 12. 340 Das bedeutet Rückwärtsintegration bzw. Vorwärtsintegration. 341 Zur Darstellung von Motiven für vertikale Zusammenschlüsse vgl. STEIN, [Motive], S. 103-119. 342 Vgl. z. B. EBERT, [Synergien bei Unternehmenszusammenschlüssen], S. 13; PAPROTTKA, [Un-

ternehmenszusammenschlüsse], S. 11 f. Bei konglomeraten Zusammenschlüssen findet überwiegend keine Integration statt oder beschränkt sich auf die notwendigen Führungs- und Kontrollbereiche des Unternehmens. Vgl. HASE, [Integration akquirierter Unternehmen], S. 61.

343 Vgl. ANSOFF, [Corporate strategy], S. 132 ff.; LARSSON, [Coordination of action in M&A], S. 207; BUONO / BOWDITCH, [The human side].

73

schiedlichen Kundengruppen.344 Die Integration bei konzentrisch motivierten Zusam-

menschlüssen kann sich dabei auf kritische markt- und technologieorientierte Unter-

nehmensbereiche beschränken.345

3.2.2.3 Integrationsintensität

Die Integrationsintensität beschreibt die angestrebte bzw. erreichte Tiefe der Zusam-

menarbeit der Unternehmen durch die Integrationsaktivitäten.346 Hinsichtlich der Abstu-

fungen gibt es in der Literatur unterschiedliche Ansätze.347

SHRIVASTAVA empfiehlt die Integration in drei Intensitätsstufen, die zusammen-

schlussspezifisch variieren können. Die erste Intensitätsstufe beschreibt die Vereinheit-

lichung der Arbeitsabläufe der operativen Ebenen, der Kontrollebenen und strategischen

Planungsebenen. Die Kommunikationsfähigkeit der Zusammenschlusspartner soll damit

verbessert werden. Eine der wichtigsten Aufgaben auf dieser Stufe ist die Verbindung

der Buchführung und die Schaffung einer rechtlichen Einheit. Die zweite Intensitätsstu-

fe beschreibt die physische und funktionale Integration, innerhalb deren die strategi-

schen Geschäftseinheiten, die Produktlinien und Produkttechnologien sowie die Produk-

tionsstätten integriert werden. Erst im nächsten Schritt erfolgt dann die Integration sozi-

okultureller und führungstechnischer Elemente und damit aller Ebenen der Mitarbei-

ter.348 RISBERG beschreibt den Integrationsprozess darauf aufbauend als Prozess aus

zwei Intensitätsgraden: Aufgabenintegration und Personalintegration.349

344 Betrachtet man die erweiterte Einteilung kritisch, so ist anzumerken, dass die gewählte Differenzie-

rung relativ willkürlich wirkt, da mit dem Marketing- und Technologieaspekt lediglich zwei Wertak-tivitäten von Unternehmen hervorgehoben werden. Vgl. KÜBLER, [Strategisch motivierte Akquisi-tionsprojekte], S. 17. BÜHNER, [Erfolg von Unternehmenszusammenschlüssen], S. 5 f. subsumiert diese beiden Varianten unter Konglomerat. Dieses Gliederungskriterium des Ähnlichkeitsgrades er-scheint jedoch relevant für die Integrationsgestaltung und sollte daher abgebildet werden.

345 Vgl. HASE, [Integration akquirierter Unternehmen], S. 61. 346 Vgl. auch OSTER, [Konzept zur Integrationsgestaltung], S. 14. 347 Die Autoren verwenden dabei nicht immer den Begriff Intensität. Der zustandsorientierte Integrati-

onsbegriff wird auch innerhalb der Wirtschaftsinformatik diskutiert. MÄRKISCH, [Integration der Informationsverarbeitung], S. 196 beschreibt Integration als einen Zustand der Verbindung von Da-ten, Funktionen und / oder Programmen. SCHEER / ROSEMANN / SCHÜTTE, [Integrationsma-nagement], S. 7 differenzieren Integration im Konzept der Wirtschaftsinformatik hinsichtlich Daten, Funktionen, Prozesse und Objekte. KRALLMANN / FRANK / GRONAU, [Systemanalyse], S. 407-414 unterscheiden bei der gemeinsamen Aufgabenerfüllung von entfernten Elementen in verteilten Systemen die Intensitätsgrade Kommunikation, Koordination, Kooperation und Kollaboration.

348 Vgl. SHRIVASTAVA, [Postmerger Integration], S. 67 ff. 349 Vgl. RISBERG, [The Merger and Acquisition Process], S. 13.

74

OSTER350 bricht das Maß der Verflechtung zweier Unternehmen auf die drei Dimensio-

nen gemeinsame Nutzung von Ressourcen, gemeinsame Nutzung von Prozessen und

gemeinsame Nutzung von Datensätzen herunter.

PAPROTTKA unterteilt die Integrationsintensität in vier verschiedene Stufen.351 Integra-

tion wird für ihn durch den Aufbau organisatorischer Verflechtungen charakterisiert und

nimmt in dem Maße zu, in dem die Verflechtungen in ihrer Anzahl und Intensität zu-

nehmen. Die erste Stufe beinhaltet den Aufbau von geringen Verbindungen, die auf

wenigen Verflechtungen zwischen den Unternehmen beruhen. Damit verbunden ist eine

minimale, partielle Verflechtung der Kommunikation- und Informationssysteme. Auf

der zweiten Stufe wird eine stärkere Bindung von unternehmensübergreifenden Ver-

flechtungen durch zunehmende technische Verflechtungen der Informations- und Da-

tenverarbeitungssysteme angestrebt. Die Koordination von bisher getrennten Aktivitä-

ten wird dabei verbessert. Durch die Aufhebung räumlicher Grenzen erfolgt auf der

dritten Stufe ein weiterer Aufbau neuer und die Intensivierung bestehender Verbindun-

gen. Auf dieser Stufe können Unternehmensaktivitäten gemeinsam und umfassend ko-

ordiniert werden. Dabei sind jedoch noch nicht alle Aktivitäten eines Aufgabenbereichs

miteinander verbunden. Erst auf der vierten Stufe erreicht die Bindungsstärke zwischen

den Zusammenschlusspartnern ihr Maximum.352 Hierbei sollen sämtliche Aktivitäten

gleichartiger Bereiche umfassend koordiniert werden können.

350 Vgl. OSTER, [Konzept zur Integrationsgestaltung], S. 14. 351 Vgl. PAPROTTKA, [Unternehmenszusammenschlüsse], S. 205-208. 352 BUCERIUS / SCHULZE WEHNINCK, [Post-Merger-Integration: Typische Gestaltungsformen],

S. 524 f. stellen auch einen Ansatz über vier Gestaltungsformen, ‚Minimale‘, ‚Funktionale‘, ‚Kun-denbezogene‘ und ‚Maximale Integration‘, vor.

75

3.3 Strukturplanung der Integrationsaktivitäten

3.3.1 Konzeption eines Strukturierungsansatzes

Neben den in den Zusammenschluss involvierten Unternehmen kann der Integrations-

prozess als sinnorientiertes Handlungssystem bzw. soziales System interpretiert wer-

den.353 „Das soziale System konstituiert sich dabei über den inneren Zusammenhang der

Handlungen, die die Prozeßbeteiligten zur Realisierung der Systemaufgabe beitra-

gen.“354 Der Integrationsprozess als Handlungssystem konstituiert sich demnach aus den

Handlungen der im Integrationsprozess beteiligten Personen.

Der Integrationsprozess wurde weiter oben als logische Abfolge notwendiger inhaltli-

cher Tätigkeiten definiert, die in ihrer Gesamtheit zu einer abgeschlossenen Integration

bei einem Unternehmenszusammenschluss führen.355 Aus der großen Anzahl an kom-

plexen und interdependenten Arbeitsschritten bei der Gestaltung der Integration ergibt

sich eine hohe Komplexität, die eine logische Anordnung und Strukturierung der Integ-

rationsaktivitäten unerlässlich macht.356 Wenn der Integrationsprozess als System unter-

einander verbundener Handlungen angesehen wird, so liegt es aus analytischer Sicht

nahe, die Einzelhandlungen aus Systematisierungszwecken zu Handlungsbündeln zu-

sammenzufassen.357 Diese Subsysteme des Integrationsprozesses differenzieren sich

vom System über ein Komplexitätsgefälle und entlasten es, indem sie Teilaufgaben

übernehmen. Das System Integrationsprozess wird daher in Teilprozesse dekompo-

niert.358 Die zahlreichen anfallenden Integrationsaufgaben werden als inhaltliche Be-

standteile miteinander vernetzter und sowohl parallel als auch sequenziell zu bearbei-

tender Teilprozesse des Integrationsprozesses aufgefasst.

353 Das entstehende Handlungssystem Integrationsprozess kann als Subsystem des übergeordneten Sys-

tems Zusammenschluss angesehen werden. Damit steht es in Interdependenz zu den übrigen Subsys-temen des Zusammenschlusses. Die Grenzziehung vollzieht sich insbesondere durch die Schaffung von Subsystemen, die Formulierung von Systemzwecken und die Entwicklung einer Systemidentität. Vgl. KÜBLER, [Strategisch motivierte Akquisitionsprojekte], S. 77 f.; STEINMANN / SCHREYÖGG, [Management], S. 64, 125 und die dort angegebene Literatur.

354 KÜBLER, [Strategisch motivierte Akquisitionsprojekte], S. 76. 355 Vgl. Kap. 2.2.1. 356 Vgl. KROMER, [Integration der IT], S. 29; PENZEL / PIETIG, [Merger Guide], S. 30; BAUCH,

[Planung und Steuerung], S. 50; JEMISON / SITKIN, [Corporate Acquisitions], S. 148 f. 357 Vgl. WIRTZ, [M&A-Management], S. 296; KÜBLER, [Strategisch motivierte Akquisitionsprojek-

te], S. 90. 358 Vgl. SCHLEGELMILCH, [Management], S. 48; HASE, [Integration akquirierter Unternehmen],

S. 181.

76

Im Folgenden gilt es, die sachlogische Struktur der Integrationsaktivitäten des Integrati-

onsprozesses zu betrachten und in einem eigenen, praktisch sinnvollen Strukturierungs-

ansatz zu beschreiben. Hierfür werden Strukturierungsansätze der einschlägigen Litera-

tur überblicksartig dargestellt, ausgewertet und im Strukturierungsansatz dieser Arbeit

um die identifizierten Erfolgskriterien des Integrationsmanagements ergänzt.

3.3.1.1 Strukturierungsansätze der Literatur

In der Literatur zum Integrationsmanagement existiert keine einheitliche Auffassung

darüber, wie die Integrationsaktivitäten zu strukturieren sind. Dennoch erscheint die

Analyse dieser Arbeiten zur Strukturierung des Untersuchungsgegenstandes Integration

nützlich.359 Die verschiedenen Ansätze werden daher überblicksartig in Abb. 8 darge-

stellt.360 Wenngleich die Strukturierungen zum Teil erheblich voneinander abweichen,

unterscheiden die Autoren zwischen internen und externen Aufgabenpaketen, wobei die

internen Aufgaben differenzierter, z. T. auch mit unterschiedlicher Gewichtung, heraus-

gestellt werden. Zudem wird auf die Notwendigkeit von Maßnahmen zur Steuerung der

Integrationsaufgaben hingewiesen.

359 Vgl. auch BAUCH, [Planung und Steuerung], S. 50 f. und S. 62. 360 Vgl. HASPESLAGH / JEMISON, [Akquisitionsmanagement], S. 131-134; BERGMANN, [Grenz-

überschreitender Fusionsprozeß], S. 19 ff.; GRÜTER, [Unternehmensakquisitionen], S. 76. Zum Zürcher Ansatz vgl. RÜHLI, [Zürcher Ansatz]. Vgl. CLEVER, [Post-Merger-Management], S. 25 ff.; STEINÖCKER, [Akquisitionscontrolling], S. 110; STEINÖCKER, [Strategische Planung von Firmenübernahmen], S. 123; HASE, [Integration akquirierter Unternehmen], S. 76; LAJOUX, [The art of integration], S. 46; WERNER, [PMI], S. 332; GALPIN / HERNDON, [The complete guide], S. 17; PENZEL / PIETIG, [Merger Guide], S. 30 ff.; JANSEN, [Mergers and Acquisitions], S. 228 ff.; STROHMER, [Integration nach M&A], S. 62 f.; LUCKS / MECKL, [Internationale], S. 52 ff., die den Akquisitionsprozess strukturieren. Vgl. WIRTZ, [M&A-Management], S. 296 f.; BAUCH, [Planung und Steuerung], S. 131 ff.

77

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Abb. 8: Strukturierungsansätze der Literatur

(Teil 1)

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Abb. 8: Strukturierungansätze der Literatur

(Teil 2)

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(Teil 4)

81

3.3.1.2 Strukturierungsansatz dieser Arbeit

Die Einteilung des Integrationsprozesses in verschiedene Aufgabenebenen verbessert

die Transparenz und Übersichtlichkeit der Integrationsaktivitäten.361 Daher sollte die

sachlogische Strukturierung der Integrationsaktivitäten auf verschiedenen Ebenen erfol-

gen.

Ein Ansatz ist die Differenzierung der auf den Zusammenschlusserfolg Einfluss neh-

menden Aktivitäten im Integrationsprozess hinsichtlich primärer (integrationsrealisie-

render) und sekundärer (integrationsprozesssteuernder) Handlungen.362 Als Primärhand-

lungen lassen sich dabei sämtliche Aktivitäten des Integrationsprozesses zusammenfas-

sen, die unmittelbar mit der Realisierung der Integration verbunden sind. Die sich davon

unterscheidenden Sekundäraktivitäten umfassen die eigentlichen Koordinationsaktivitä-

ten und dienen allein der Steuerung und Koordination der Primäraktivitäten.

Ein weiterer Ansatz zur Strukturierung des Integrationsprozesses ist die Identifikation

verschiedener Hierarchieebenen, aufbauend auf der Idee der Wertschöpfungskette von

PORTER363. Dabei wird zwischen Kern- und Unterstützungsintegrationsaktivitäten un-

terschieden.364 Die Unterstützungsprozesse des Integrationsprozesses sind dabei so zu

konzipieren, dass sie zeit- und inhaltsgerecht die Erfüllung der Ziele der Kernprozesse

erleichtern bzw. erst ermöglichen.

In der Verknüpfung beider Ansätze wird der Integrationsprozess daher in integrations-

realisierende Handlungen (Primäraktivitäten), die Kern- und Unterstützungsprozesse

beinhalten, und integrationsprozesskoordinierende Handlungen (Sekundäraktivitäten)

zerlegt.365 Die Teilprozesse decken jeweils einen wichtigen inhaltlichen Bereich ab, der

zur Abwicklung des Gesamtintegrationsprozesses notwendig ist. Die Einzelaktivitäten

361 Vgl. LUCKS / MECKL, [Internationale], S. 52 ff. 362 Vgl. KÜBLER, [Strategisch motivierte Akquisitionsprojekte], S. 4, 96, 121, der hinsichtlich Primär-

und Sekundäraktivitäten des Akquisitionsprozesses unterscheidet. Vgl. zu dieser Differenzierung auch BAUCH, [Planung und Steuerung], S. 50. Auch LUCKS / MECKL, [Internationale], S. 234 schlagen neben der Projektleitung die Mitarbeit eines Prozessmanagers vor, der die Integration der verschiedenen Teilprozesse koordiniert und berücksichtigen damit auch Sekundäraktivitäten.

363 Vgl. PORTER, [Wettbewerbsvorteile]. 364 Vgl. zu diesem Ansatz bei internationalen Zusammenschlüssen LUCKS / MECKL, [M&A], S. 55 ff. 365 BAUCH, [Planung und Steuerung], S. 110 ermittelte im Rahmen ihres case-research-Projektes bei

der Datenerhebung, dass 85% der Aktivitäten auf die eigentlichen Integrationsaufgaben und 15% auf das Management des Integrationsprozesses entfallen.

82

werden nach Gleichartigkeit der zu erfüllenden Aufgaben und der notwendigen Kompe-

tenzen366 zu einem Teilprozess zusammengefasst.367

Der Strukturierungsansatz dieser Arbeit unterscheidet als Kernprozesse die Integration

der Strategien, der Organisationsstrukturen, der Informationssysteme, des Personals, der

Kulturen sowie der Kunden und Lieferanten368. Zur informatorischen und instrumentel-

len Unterstützung369 werden die Unterstützungsprozesse Informationsbeschaffung, Kon-

trolle und Kommunikation370 identifiziert. Zudem müssen Sekundäraktivitäten die pri-

mären Integrationshandlungen koordinieren.

Personal

Informations-system

Org.struktur

Kultur

Integrationsprozesskoordinierende Handlungen

Strategie

Markt

Abb. 9: Strukturierungsansatz dieser Arbeit

366 Damit wird das Methodenelement ‚Rolle‘ berücksichtigt. 367 An dieser Stelle ergibt sich das Dilemma der Segmentierung. Eine relativ feine Segmentierung in

möglichst viele Aufgabenfelder kommt den Erfordernissen nach segmentspezifischen Integrations-maßnahmen entgegen, verhindert aber aufgrund von Interdependenzen eine hohe Entscheidungsau-tonomie. Eine relativ grobe Segmentierung entspricht den verschiedenen Interdependenzen, verhin-dert aber eine Anpassung der Integrationsmaßnahmen an die speziellen Integrationserfordernisse. Vgl. SCHLEGELMILCH, [Management], S. 52.

368 Als marktorientierte Integration. 369 Vgl. LUCKS / MECKL, [M&A], S. 57. 370 Als Instrument und Managementaufgabe.

83

Dabei ist durchaus einzuräumen, dass die gewählte Einteilung ein gewisses Maß an

Willkür aufweist, da sich die angeführten Aufgabenfelder noch in weitere Teilaufgaben

aufteilen lassen und die vorgenommene Aggregation somit grundsätzlich subjektiv ge-

prägt ist.371

Bei der Beschreibung des Strukturierungsansatzes werden bei den Primäraktivitäten für

die einzelnen Teilprozesse des Integrationsprozesses folgende Elemente betrachtet:

1. die Bedeutung für den Integrationserfolg,

2. die angestrebten Ergebnisse des Teilprozesses,

3. die Integrationsbestandteile,

4. die notwendigen Integrationsmaßnahmen, die zu Teilprozessen zusammengefasst

wurden, sowie zusammenschlussspezifische Unterstützungsinstrumente und

5. die Interdependenz zu anderen Teilprozessen.

3.3.2 Primäraktivitäten

3.3.2.1 Darstellung der Kernprozesse

3.3.2.1.1 Integration der Strategien

Bedeutung

Da das Integrationsmanagement strategisch motivierter Zusammenschlüsse Gegenstand

der vorliegenden Arbeit ist, kommt den Prozesshandlungen, die auf die Integration der

Strategien der Unternehmen zielen, eine erhöhte Bedeutung zu.

Ziel des Teilprozesses

Ziel ist es, die strategischen Ausrichtungen der Unternehmen in Übereinstimmung mit

den Zielen des Zusammenschlusses zu bringen und auf den Wettbewerb auszurichten.

Daher müssen diejenigen strategischen Entscheidungen integriert und koordiniert wer-

den, die das gemeinsame Unternehmen in seiner langfristigen Ausrichtung beeinflussen.

371 Z. B. steht dieser Strukturierung alternativ gegenüber, bei jedem Teilprozess die kulturellen Aspekte

mit abzuhandeln. Vgl. z. B. CLEVER, [Post-Merger-Management], S. 112.

84

Integrationsbestandteile

Nach KREIKEBAUM bringen Strategien allgemein zum Ausdruck, „wie ein Unterneh-

men seine bestehenden und seine potentiellen Stärken dazu benutzt, Umweltbedingun-

gen und deren Veränderungen gemäß den unternehmerischen Absichten zu begeg-

nen“372. Eine Strategie trifft dabei Aussagen zu den folgenden Bereichen:373

1. Tätigkeitsbereich, d. h. Ausmaß der Umweltbeziehungen bzw. allgemeine Entwick-

lungsrichtung,

2. Ressourcen der Unternehmung und die damit verbundenen Fähigkeiten, die strate-

gischen Ziele zu erreichen,

3. an Wettbewerbsvorteilen orientierte Ressourcenzuteilung,

4. Synergie, die durch die strategischen Entscheidungen entsteht,

5. kommunizierbare Standards und Kriterien zur Erfolgsmessung.

Notwendige Integrationsaktivitäten

Zur Formulierung einer gemeinsamen Strategie müssen alle Aussagefelder der Strategie

erarbeitet werden. Im ersten Schritt dieser Strategieplanung ist eine umfassende Analyse

der Ist-Situation notwendig, die auf einer Reihe von Einzelanalysen erstellt wird.374

Aufbauend auf diesen Erkenntnissen ist die Strategie auf der Gesamtunternehmensebe-

ne festzulegen, die die Bildung eines ausgewogenen Geschäftsbereichsportfolios, die

Bündelung geschäftsübergreifender Unternehmensfunktionen, den Aufbau und die

Bündelung allgemeiner Unternehmensressourcen sowie die Koordination der Ge-

schäftsbereiche beinhaltet.375

Für die Geschäftsfelder sind dann Geschäftsfeldstrategien zu formulieren, die grund-

sätzlich der Optimierung der Position des Geschäftsbereichs innerhalb der Branche die-

nen und eine Konkretisierung im Hinblick auf die Leitidee, die Marktziele, die Produkt-

ziele und den Marketingmix beinhalten. Zur Verfeinerung der Grundstrategie und zur

372 KREIKEBAUM, [Strategische Unternehmensplanung], S. 52. 373 Vgl. WELGE / AL-LAHAM, [Strategisches Management], S. 19; KIRCHNER, [Strategisches Ak-

quisitionsmanagement], S. 68. 374 Vgl. CLEVER, [Post-Merger-Management], S. 58. 375 Vgl. KÜBLER, [Strategisch motivierte Akquisitionsprojekte], S. 99; KIRCHNER, [Strategisches

Akquisitionsmanagement], S. 73, 142 ff.; CLEVER, [Post-Merger-Management], S. 42.

85

Harmonisierung der unterschiedlichen Konzepte der einzelnen Geschäftsstrategien sind

dann funktionale Strategien zu entwickeln.

Die Instrumente, die zur strategischen Planung376 für die Zusammenschlusspartner zum

Einsatz kommen, sind dabei nicht zusammenschlussspezifisch. Sie müssen jedoch auf

den Zusammenschlussprozess hin ausgestaltet werden.377

Interdependenz zu anderen Teilprozessen

Die Integration der Strategien wirkt aufgrund des grundsätzlichen Charakters und der

langfristigen Wirkung als Orientierung für die Integrationsaktivitäten innerhalb der an-

deren Teilprozesse.378 Die Realisierung der Strategiekonzeption erfordert daher eine

übergreifende Maßnahmenplanung auf allen Ebenen des Gesamtunternehmens und des

Gesamtintegrationsprozesses.379 Die Strategie bestimmt nicht nur unmittelbar die Orga-

nisationsstruktur sowie das Marktverhalten, sondern auch die notwendige informations-

technische Entwicklung des Unternehmens. Dies kann auch die Unternehmenskultur

und die Mitarbeiter beeinflussen, die wiederum auf die Strategie zurückwirken.380

376 Vgl. z. B. EHRMANN, [Strategische Planung]; KREIKEBAUM, [Strategische Unternehmenspla-

nung], S. 97 ff. 377 Zur Portfolioanalyse bei Zusammenschlüssen mit dem Ziel der Visualisierung der Ist- und Soll-

Situation einzelner Geschäftsbereiche im Unternehmen vgl. ANTONI / RIEKHOF, [Portfolio-Analyse]; KÜBLER, [Strategisch motivierte Akquisitionsprojekte], S. 102; KIRCHNER, [Strategi-sches Akquisitionsmanagement], S. 214; JANSEN, [Mergers and Acquisitions], S. 86. Zur Konfigu-ration der Wertkette über das einzelne Unternehmen hinaus und die Entwicklung von Wettbewerbs-vorteilen vgl. PORTER, [Wettbewerbsvorteile], S. 66. Zur Anwendung der Wertkette im Rahmen von Zusammenschlüssen vgl. CLARKE, [Techniques for Measering Strategic Fit], S. 13 f.; KÜB-LER, [Strategisch motivierte Akquisitionsprojekte], S. 105; KIRCHNER, [Strategisches Akquisiti-onsmanagement], S. 217. Zur Bestimmung der Geschäftsfeldstrategien durch zentrale strukturbe-stimmende Kräfte vgl. PORTER, [Wettbewerbsvorteile]. Zur Bedeutung von Kernkompetenzen vgl. PRAHALAD / HAMEL, [Kernkompetenzen] und zur Ableitung auf Zusammenschlussprozesse BARK, [Integrationscontrolling], S. 63 f. Zur Identifikation von strategisch Potenzialen und Lücken bei Zusammenschlüssen vgl. JANSEN, [Mergers and Acquisitions], S. 107, 169. Zur SWOT-Analyse (Strengts, Weaknesses, Opportunities, Threats) vgl. MINTZBERG / AHLSTRAND / LAMPEL, [Strategy]; HASE, [Integration akquirierter Unternehmen], S. 39 ff; JANSEN, [Mergers and Acquisitions], S. 165 f. und CLEVER, [Post-Merger-Management], S. 127.

378 Vgl. auch HASE, [Integration akquirierter Unternehmen], S. 77; STEINMANN / SCHREYÖGG, [Management], S. 194.

379 Vgl. HASE, [Integration akquirierter Unternehmen], S. 169. 380 Vgl. PAPROTTKA, [Unternehmenszusammenschlüsse], S. 194.

86

3.3.2.1.2 Integration der Organisationsstrukturen

Bedeutung

Zur Verwirklichung der angestrebten Strategien und Zusammenschlussziele sind die

Organisationsstrukturen der Zusammenschlusspartner aufeinander abzustimmen.381 Das

Leistungsvermögen einer Unternehmung wird erheblich dadurch beeinflusst, ob eine für

die spezifische Unternehmenssituation optimale Aufbau- und Ablauforganisation vor-

handen ist.382


Ziel der Integration der Organisationen ist die Implementierung einer auf die Unter-

nehmensziele ausgerichteten ausgewogenen Organisationsstruktur für das Gesamtunter-

nehmen nach dem Zusammenschluss und die Reduzierung von Aufgabenvielfalt und

Doppelarbeit.383


Die notwendige organisatorische Anpassung wird in den aufbau- und ablauforganisato-

rischen Strukturen diskutiert und vollzogen.384 Die Aufbauorganisation zeigt, in welche

Einheiten die Unternehmung aufgegliedert ist und welche Aufgaben ihnen jeweils über-

tragen worden sind. Die Ablauforganisation regelt alle zur Aufgabenerfüllung erforder-

lichen Arbeitsprozesse sowie deren Koordination. Für die Integration der Organisati-

onsstrukturen müssen gleichzeitig Aufbau- und Ablaufstrukturen sowie Entscheidungs-

und Informationsstrukturen aufeinander abgestimmt und optimiert werden.385


Für KIRCHNER386 ist weniger die Errichtung der Strukturen, sondern vielmehr die Art

und Weise der Annäherung an diese von Bedeutung für den Integrationserfolg. Für die

aufbauorganisatorische Integration sind die gemeinsame Aufgliederung der Einheiten

des Unternehmens und deren Zuordnung zu Aufgaben notwendig. Für die ablauforgani-

381 Vgl. HASE, [Integration akquirierter Unternehmen], S. 103. 382 Vgl. LINK, [Strategie und Organisation], S. 310; WIRTZ, [M&A-Management], S. 298 ff. 383 Vgl. HASE, [Integration akquirierter Unternehmen], S. 79, 103; CLEVER, [Post-Merger-

Management], S. 73. 384 Vgl. HASE, [Integration akquirierter Unternehmen], S. 103. 385 Vgl. JOCHEM, [Integrierte Unternehmensplanung], S. 23. 386 Vgl. KIRCHNER, [Strategisches Akquisitionsmanagement], S. 270 f.

87

satorische Integration ist die konkrete Zusammenlegung der Prozesse der an der Integra-

tion beteiligten Unternehmen zu gestalten. Unter dem Blickwinkel der gemeinsamen

Unternehmensziele sollen die kritischen Unternehmensprozesse und der Handlungsbe-

darf identifiziert und beschrieben werden. Im Laufe der Integration müssen dabei alle

Geschäftsprozesse387 bewertet und harmonisiert werden. Aus der Kombination der Ver-

schiedenartigkeit und der Qualität der Arbeitsprozesse lassen sich unterschiedliche

Stoßrichtungen der ablauforientierten Integration ableiten.388

Vereinheitlichung der Prozesse

Übernahme und Optimierung der Prozesse

Kongruenz der Prozesse

Erhebliche Unterschiede

Keine Unterschiede

Qualität der Prozesse

hoch

niedrig

Neugestaltung der Prozesse

Quelle: CLEVER, [Post-Merger-Management], S. 88.

Abb. 10: Anpassungskonzeption für Prozessabläufe

Für die Integration der Ablauforganisation des Unternehmens im Rahmen eines Zu-

sammenschlusses können u. a. drei mögliche Ansätze des Business Process Reenginee-

ring mit jeweils unterschiedlichen Zielsetzungen in Betracht gezogen werden:389

1. Der Ansatz des Total Quality Management390 zielt auf die Initiierung eines hohen

Qualitätsbewusstseins in einer inkrementalen Verbesserung, die an den vorhande-

nen Abläufen in den bestehenden Strukturen ansetzt.

387 Der Geschäftsprozess wird als zusammenhängende Ablauffolge von Unternehmensverrichtungen

definiert. Input und Output eines Prozesses sind seine Leistungen, die ein interner oder externer Kunden anfordert und abnimmt. Vgl. SCHEER, [ARIS1], S. 3. Zur Vorteilhaftigkeit der Prozessori-entierung vgl. z. B. HAMMER / CHAMPY, [Reengineering].

388 WIRTZ, [M&A-Management], S. 308 weist darauf hin, dass häufig auch andere Kriterien als die Effizienz und Kongruenz bei der Wahl eines Prozessintegrationsansatzes eine Rolle spielen. Vor al-lem in der Macht des dominanteren Unternehmens sieht er einen erheblichen Einflussfaktor.

389 Vgl. KUNZE / SOMMERLATTE, [BPR als Ansatz], S. 17. 390 Vgl. z. B. ZINK, [TQM].

88

2. Der zweite Ansatz umfasst das Management der Prozesskosten und damit das

Reengineering im Sinne einer wertanalytischen Optimierung.

3. Ein dritter Ansatz ist das Neukonzipieren des Unternehmens. Hierfür werden die

Begriffe ‚Reinventing the Company‘ oder ‚Rethinking the Company‘ verwendet.391


Strategie und Organisation interagieren und beeinflussen sich gegenseitig.392 Die Zu-

sammenführung schlägt sich in den zu integrierenden Prozessen nieder, die nahezu voll-

ständig durch Informationstechnologie hinterlegt sein können. Die Harmonisierung der

Wertkette mit denen der Zulieferer ist eine wesentliche Herausforderung bei der exter-

nen Integration.393 Zudem sind Fragen der organisatorischen Integration eng verbunden

mit der Integration des Personals. Die Organisationsstruktur bildet den Handlungsrah-

men für die Mitarbeiter, der durch einen Zusammenschluss zwangsläufig geändert wird,

was sich folglich wiederum auf die Organisationsmitglieder auswirkt.394 Wird darüber

hinaus der symbolische Gehalt der Struktur des gemeinsamen Unternehmens betont,

kann die Struktur auch als Instrument zur Beeinflussung des kulturellen Integrations-

prozesses betrachtet werden.395

3.3.2.1.3 Integration der Informationssysteme

Bedeutung

Aufgrund des Ausmaßes des Einsatzes von Informationstechnologie in den Unterneh-

men wächst die Bedeutung als zu integrierende Ressource.396 Dabei unterstützen Infor-

mationssysteme397 nicht nur innerbetriebliche operative Abläufe, sondern zunehmend

auch Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozesse sowie zwischenbetriebliche Aus-

391 Vgl. z. B. HAMMER / CHAMPY, [Reengineering]. 392 Vgl. CHANDLER, [Strategy and Structure]. Zu einem systematischen Überblick zum Stand der

Forschung der Beziehung von Unternehmensstrategie und Organisationsstruktur vgl. SCHEWE, [Unternehmensstrategie]. Vgl. auch HESS / BRECHT / ÖSTERLE, [Stand und Defizite], S. 482 f.

393 Vgl. JANSEN, [Weiche Faktoren], S. 53. 394 Vgl. STRÄHLE, [Der Einfluss von Unternehmenskultur], S. 45. 395 Vgl. REINEKE, [Unternehmenskulturelle Anpassung], S. 159 f. 396 Vgl. STYLIANOU / JEFFRIES / ROBBINS, [IS integration], S. 203; PENZEL, [Post Merger Ma-

nagement in Banken], S. 105. 397 Vgl. die Definition der Wissenschaftlichen Kommission Wirtschaftsinformatik im Verband der

Hochschullehrer für Betriebswirtschaft, [WKWI], S. 80 zu Informations- und Kommunikationssys-temen (kurz: Informationssystem) und Kap. 1.1.2.

89

tauschbeziehungen.398 „It is widely recognized nowadays that information technologies

represent a critical resource for most business organizations, whether in a role of sup-

porting business operations and managerial decision making or (increasingly) as a

means of gaining a strategic competitive advantage.“399 Damit wird die Integration zwi-

schen Unternehmen auch immer mehr zu einer Frage der Verzahnung der Informations-

verarbeitungsressourcen der beteiligten Unternehmen.400


Bei Zusammenschlüssen können unterschiedliche Entwicklungsstände der Informati-

onssysteme, flankiert von heterogenen, inkompatiblen Systemumgebungen, aufeinan-

dertreffen. Diese müssen aufeinander abgestimmt und an das zusammengeschlossene

Unternehmen angepasst bzw. neu entwickelt werden. KROMER401 betont zudem die

Notwendigkeit der Aufrechterhaltung eines störungsfreien Betriebs als eines der wich-

tigsten Ziele der Integration der Informationssysteme.402


Das Informationssystem eines Unternehmens „ist dessen gesamtes informationsverar-

beitendes Teilsystem.“403 Ein Informationssystem enthält dabei:404

1. eine Menge von Informationsverarbeitungsaufgaben, die durch Informationsbe-

ziehungen miteinander verbunden sind, und

2. eine Menge von maschinellen und personellen405 Aufgabenträgern, die durch

Kommunikationsbeziehungen miteinander verbunden sind.

Die Aufgaben können von den Aufgabenträgern automatisiert oder nicht-automatisiert

durchgeführt werden. Die Informationsbeziehungen zwischen zwei Aufgaben mit unter-

398 Vgl. STRAHRINGER / ZDARSKY, [IT-Integration], S. 2; RENTROP, [Informationssysteme], S. 4. 399 ROBBINS / STYLIANOU, [The impact on IS], S. 210. 400 Vgl. KROMER, [Integration der IT], S. 3; GIACOMAZZI / PANELLA / PERNICI / SANSONI, [IS-

Integration], S. 289; HASE, [Integration akquirierter Unternehmen], S. 119. 401 Vgl. KROMER, [Integration der IT], S. 52. 402 Vgl. auch RENTROP, [Informationssysteme], S. 65. 403 FERSTL/ SINZ, [Wirtschaftsinformatik], S. 2. 404 Vgl. FERSTL/ SINZ, [Wirtschaftsinformatik], S. 3. 405 Personenbezogene Aspekte stehen in engem Verhältnis zu organisatorischen Ausprägungen des

Informationssystems. Bei der organisatorischen Komponente handelt es sich um aufbau- und ablauf-organisatorische Vorgaben. Vgl. WIRTZ, [M&A Management], S. 338f.

90

schiedlichen Aufgabenträgern werden durch Kommunikationssysteme wie lokale Netz-

werke, Hardware und Software sowie Kommunikationseinrichtungen realisiert.406


Basierend auf der wechselseitigen Analyse der bestehenden Informationssysteme und

der Geschäftsprozesse gilt es, das gemeinsame Zielinformationssystem mit den be-

schriebenen Komponenten zu definieren.407 STRAHRINGER / ZDARSKY schlagen in

Abb. 11 die Wahl einer Integrationsstrategie408 der Informationssysteme in Abhängig-

keit vom Überdeckungsgrad der Geschäftsprozesse409 der Zusammenschlusspartner und

der Dominanz eines Zusammenschlusspartners vor.410

KoexistenzAbsorptionKoexistenz

„Best of Breed“Absorption

Seltene M&A,Ein dominantes Unternehmen

AbsorptionKoexistenz

AbsorptionAbsorptionHäufige M&A,Ein dominantes Unternehmen

Koexistenz„Best of Breed“


„Best of Breed“Seltene M&A,Gleichberechtigte Unternehmen

KonglomeraterZusammenschluss

Vertikaler Zusammenschluss

Horizontaler Zusammenschluss

KoexistenzAbsorptionKoexistenz


Seltene M&A,Ein dominantes Unternehmen

AbsorptionKoexistenz

AbsorptionAbsorptionHäufige M&A,Ein dominantes Unternehmen

Koexistenz„Best of Breed“


„Best of Breed“Seltene M&A,Gleichberechtigte Unternehmen

KonglomeraterZusammenschluss

Vertikaler Zusammenschluss

Horizontaler Zusammenschluss

Steigender Prozess-Überdeckungsgrad

Ste

igen

de D

omin

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Quelle: STRAHRINGER / ZDARSKY, [IT-Integration], S. 6.

Abb. 11: Wahl der IS-Integrationsstrategie

406 Vgl. FERSTL/ SINZ, [Wirtschaftsinformatik], S. 3f. 407 Zur Darstellung von Unternehmensmodellierungsmethoden zur Unterstützung der Entwicklung von

Informationssystemen vgl. Kap. 5.2. 408 In der Literatur finden sich verschiedene Strategien zur Integration der Informationssysteme: Ab-

sorptionsstrategie, Koexistenzstrategie, „Best of Breed“-Strategie und „Greenfield“-Strategie. Vgl. STRAHRINGER / ZDARSKY, [IT-Integration], S. 5; MÄRKISCH, [Integration der Informations-verarbeitung], S. 201; KROMER, [Integration der IT], S. 61ff. Zu einer Matrix zur Beschreibung von Integrationsstrategien hinsichtlich des angestrebten Integrationsgrades für die Software- und Hardwarekomponente vgl. GIACOMAZZI / PANELLA / PERNICI, [IS integration], S. 291 ff. Die Strategien werden in drei Gruppen klassifiziert: vollständige, partielle und keine Integration. Zusätz-lich geben die Autoren Erläuterungen für die Auswahl der jeweiligen Integrationsstrategie und stel-len die Einflussfaktoren auf die Entscheidungen in einem beschreibenden und einem Entscheidungs-unterstützungsmodell dar.

409 Dabei gehen die Autoren davon aus, dass der Überdeckungsgrad vom leistungswirtschaftlichen Zu-sammenhang der Zusammenschlusspartner abhängig ist. Vgl. hierzu auch Kap. 3.2.2.2 dieser Arbeit.

410 Vgl. STRAHRINGER / ZDARSKY, [IT-Integration], S. 6.

91

Für die Planung der Systemintegration ist es wichtig, Informationssysteme bezüglich

ihres Integrationsgrades zu beschreiben und zu vergleichen.411 Anschließend erfolgt die

Planung des Migrationsprozesses.412 Während der Implementierungsphase sind dann

u. a. Probleme der Datenkonsistenz zu lösen und die Anwendungen anzupassen.413 Da-

bei müssen die IT-Verantwortlichen nicht erst nach Vertragsschluss, sondern von An-

fang an die Diskussion um Konvergenz von Prozessen und Informationstechnologie der

betroffenen Unternehmen verfolgen und gestalten können.414


Die integrationsbedingten Änderungen der Geschäftsprozesse müssen von den Informa-

tionssystemen nachvollzogen werden. Zudem gilt es zu berücksichtigen, dass die Schu-

lungen des Personals – der Anwender des Informationssystems und der Mitarbeiter der

IT-Abteilung – geplant und durchgeführt werden müssen. Die Integration der Informa-

tionssysteme muss dabei in enger Abstimmung mit der Verzahnung fachlicher Ressour-

cen auf die Realisierung der strategischen Ziele ausgerichtet werden.415 Voraussetzung

für einen Beitrag zur Stärkung der Wettbewerbsposition ist die enge Kopplung von un-

ternehmensstrategischer Planung und Informationssystem-Planung.416 „Die Gestaltung

von Informationssystemen ist im Unternehmensgesamtzusammenhang zu sehen. Das

heißt nicht nur, dass der Entwurf von Informationssystemen ein fundiertes Verständnis

der Unternehmensziele und -abläufe voraussetzt, sondern auch, dass Informationstech-

nik selbst neue organisatorische Gestaltungsspielräume und strategische Optionen

schafft.“417

411 Vgl. STRAHRINGER / ZDARSKY, [IT-Integration], S. 7ff. Die Autoren beschreiben ausführlich

einen Ansatz zur qualitativen Bestimmung des IT-Integrationsgrades anhand der drei Dimensionen Heterogenitätsgrad der Informationssyteme, Integrationsreichweite und Integrationsschicht.

412 Zu Darstellungen von technischen Möglichkeiten zur Integration wie Enterprise Resource Planning, Data Warehousing, Electronic Data Interchange, Middleware, Enterprise Application Integration und Enterprise Information Portals vgl. STRAHRINGER / ZDARSKY, [IT-Integration], S. 10ff. und die dort angegebene Literatur.

413 Vgl. STRAHRINGER / ZDARSKY, [IT-Integration], S. 3. 414 Vgl. BACHMANN, [Synergie], S. 34; STRAHRINGER / ZDARSKY, [IT-Integration], S. 3. 415 Vgl. KROMER, [Integration der IT], S. 70. 416 Vgl. CLEVER, [Post-Merger-Management], S. 93; STYLIANOU / JEFFRIES / ROBBINS, [IS inte-

gration], S. 204. 417 JOCHEM, [Integrierte Unternehmensplanung], S. 2. Ähnlich STRAHRINGER / ZDARSKY, [IT-

Integration], S. 1. Zur Integration von Organisation und Informationssystemgestaltung vgl. TEUB-NER, [Methodische Integration von Organisations- und Informationssystemgestaltung].

92

3.3.2.1.4 Integration der Unternehmenskulturen

Bedeutung

Unternehmenskulturen418 geben Orientierung und haben damit eine gewisse Koordinie-

rungsfunktion, prägen das gemeinsame Verhalten der Mitarbeiter und Führungskräfte,

die Art der Zusammenarbeit und den Führungsstil.419 „Think of culture as the DNA of

an organization – invisible to the naked eye, but critical in shaping the character of the

workplace.“420 Im Integrationsprozess sind die Mitarbeiter der Zusammenschlusspartner

zur Interaktion gezwungen, verfügen aber nicht unbedingt über identische Basisannah-

men und Vereinbarungen hinsichtlich ihrer Normen, Werte und Regeln der Zusammen-

arbeit.421 Unsicherheit und Unverständnis in der unternehmensübergreifenden arbeitstei-

ligen Zusammenarbeit können die Folge sein.422 Die Unternehmenskultur beeinflusst

damit die Realisierung der strategischen, strukturellen, personellen und externen In-

tegration.423


Das Erkennen und der Umgang mit der interkulturellen Überschneidungssituation sind

die zentralen Problemaspekte der kulturellen Integration.424 Dadurch soll die Zusam-

menarbeit der Unternehmensmitglieder mit unterschiedlichen unternehmenskulturellen

Erfahrungen und Einstellungen verbessert werden.

418 Im Rahmen dieser Arbeit wird keine Unterscheidung zwischen Unternehmenskultur, Organisations-

kultur, Firmenkultur oder corporate culture getroffen, da inhaltlich keine wesentliche Unterschiede festzustellen sind, die einen Erkenntnisbeitrag zur vorliegenden Aufgabenstellung liefern.

419 Vgl. PRIBILLA, [Personelle und kulturelle Integration], S. 433. Selbst in Organisationen, in denen scheinbar keine besondere Teamkultur vor dem Zusammenschluss bestand, bildet sich diese, meist in Abgrenzung zum anderen Unternehmen. Kultur wird häufig erst wahrgenommen, wenn auf eine andere getroffen wird. Vgl. CARTWRIGHT / COOPER, [Managing], S. 43, 59.

420 DAVENPORT, [The integration challenge], S. 25. 421 Vgl. EBERHARDT, [Interkulturelle Handlungskompetenz], S. 63. So auch ASHKENAS / DE MO-

NACO / FRANCIS, [Making the deal real], S. 175: „In acquisitions, many people – sometimes thou-sands – need to learn how to live together, and the values and mindsets of the acquiring and acquired organizations almost always differ.“

422 Das sind die Ergebnisse einer von STRÄHLE, [Der Einfluss von Unternehmenskultur], durchgeführ-ten empirische Untersuchung zur Identifikation von Risikofelder zum Einfluss von Unternehmens-kultur auf den Erfolg von M&A.

423 Das intuitive Argument, heterogene Kultur sei ein wesentlicher Hinderungsgrund für erfolgreiche Unternehmenszusammenschlüsse konnte jedoch in zwei unabhängigen Studien widerlegt werden. Vgl. JANSEN, [Mergers ans Acquisitions], S. 231. So auch HASE, [Integration akquirierter Unter-nehmen], S. 153. Der verhaltensbestimmende Einfluss der Unternehmenskultur wird zwar bestätigt, ein möglicher positiv-sozialer Einfluss auf die Wirksamkeit unternehmerischer Entscheidungen aber skeptisch beurteilt.

424 Vgl. EBERHARDT, [Interkulturelle Handlungskompetenz], S. 62.

93

Dabei stehen sich zwei Ansätze425 gegenüber. Auf der einen Seite kann eine kulturelle

Harmonisierung der Zusammenschlusspartner angestrebt werden. Auf der anderen Seite

kann es das Ziel sein, erkannte Differenzen in den Unternehmenskulturen beizubehal-

ten, wenn sich die Zusammenschlusspartner von der kulturellen Vielfalt einen gewinn-

bringenden Effekt versprechen.426 So kommen JANSEN / KÖRNER427 als Ergebnis ihrer

Studie zu der Einschätzung, dass kulturelle Verschiedenheiten insbesondere in wissens-

getriebenen Industrien wertsteigernd wirken. „Der aktive Versuch hingegen, Kulturen

zu harmonisieren oder gar zu integrieren, produziert […] häufig eine übertriebene Ab-

grenzung, alarmiert und aktiviert die Immunsysteme der beiden Organisationen.“428


„Put simply, organizational culture is ‚the way in which things get done within organi-

zation‘.“429 „Unter der kulturellen Perspektive wird die Organisation […] als ein System

von Werten betrachtet, das durch Regeln und Normen gewissermaßen zusammengehal-

ten wird“430. Die Unternehmenskultur findet ihren Ausdruck im Führungsverhalten und

Risikoverhalten oder in der Wertschätzung der sozialen Verantwortung des Unterneh-

mens gegenüber der Umwelt, Mitarbeitern und Kunden.431 Dabei ist Kultur als mehrdi-

mensionales Produkt zu interpretieren, das sich auf drei Ebenen432 manifestiert:433

425 Grundsätzlich werden bei der Integration der Unternehmenskultur drei verschiedene Integrationsgra-

de unterschieden: Kombination aus den bestehenden Kulturen, Übernahme der Kultur eines Partners und separate gleichberechtigte Kulturen. Vgl. GIESSNER, [Interkulturelle M&A], S. 182 ff.; LUCKS / MECKL, [Internationale], S. 152; HABECK / KRÖGER / TRÄM, [Fusionsfieber], S. 109 ff.

426 Vgl. PRIBILLA, [Personelle und kulturelle Integration], S. 433. 427 Vgl. JANSEN / KÖRNER, [Fusionsmanagement in Deutschland]. 428 JANSEN, [Weiche Faktoren], S. 51. 429 CARTWRIGHT / COOPER, [Managing], S. 61. 430 MÜLLER-STEWENS, [Die Organisation], S. 101. 431 Vgl. CARTWRIGHT / COOPER, [Managing], S. 61; HASE, [Integration akquirierter Unternehmen],

S. 154. 432 Zu den in einem Wirkungszusammenhang stehenden Ebenen der Unternehmenskultur ‚Artefakte‘,

‚bekundete Werte‘ und ‚Grundprämissen‘ vgl. SCHEIN, [Unternehmenskultur], S. 25 ff. „Der Be-griff der Ebene [im Original kursiv – Anm. d. Verf.] bezieht sich dabei auf den Grad der Sichtbarkeit eines kulturellen Phänomens für den Beobachter“. SCHEIN, [Unternehmenskultur], S. 29. CART-WRIGHT / COOPER, [Managing], S. 69 differenzieren vier Stufen: ‚Artefakte und Symbole‘, ‚Ver-haltensmuster‘, ‚Werte‘ und ‚Basisannahmen‘.

433 Vgl. SPETH, [Organisationsmethodik], S. 271; STEINMANN / SCHREYÖGG, [Management], S. 588; STRÄHLE, [Der Einfluss von Unternehmenskultur], 40 f.; HASE, [Integration akquirierter Unternehmen], S. 155 und die dort angegebene Literatur.

94

1. Oberflächenstruktur – Verhaltensweisen, die in Artefakten, Handlungen und Sym-

bolen, wie Unternehmenslogo, Sprache, Kleidung und Ritualen, Geschichten und

Mythen zum Ausdruck kommen. Die Oberflächenstruktur ist leicht zu beobach-

ten.434

2. Tiefenstruktur – Werte und Normen, die z. B. zeigen, wie in einem Unternehmen

kommuniziert, geplant, organisiert und kontrolliert wird.

3. Kulturkern – Grundlegende Annahmen bzw. das Selbstverständnis der Unterneh-

mensmitglieder über die Umwelt, ihre Handlungen und Beziehungen zu anderen

Personen oder zur Arbeit.


Voraussetzung für eine erfolgreiche interkulturelle Zusammenarbeit ist eine Kulturana-

lyse, mit deren Hilfe die Wertvorstellungen, Normen und Denkhaltungen transparent

gemacht werden und festgestellt werden soll, wo kulturelle Differenzen zwischen den

Zusammenschlusspartnern bestehen.435 Eine Erfassung der Unternehmenskultur kann

über standardisierte Mitarbeiterbefragungen und individuelle Interviews436 erfolgen.437

GALPIN / HERNDON empfehlen zur Erfassung der kulturellen Situation der Zusam-

menschlusspartner die Berücksichtigung von zwölf Dimensionen.438 Zur systematischen

Aufarbeitung der gewonnenen Daten empfiehlt sich die Visualisierung der wichtigsten

Erkenntnisse in einem Wertvorstellungsprofil.439 Dieses Instrument spezifiziert kulturel-

434 Vgl. PRIBILLA, [Personelle und kulturelle Integration], S. 432. 435 Vgl. PRIBILLA, [Personelle und kulturelle Integration], S. 459 f.; OTTE, [Kultur messbar machen],

S. 83; CLEVER, [Post-Merger-Management], S. 115; HASE, [Integration akquirierter Unterneh-men], S. 165. Dabei müssen kulturelle Unterschiede deutlich herausgestellt und nicht überkritisiert werden. Vgl. CARTWRIGHT / COOPER, [Managing], S. 123.

436 Dieser Ansatz wird auch als ‚Storytelling‘ bezeichnet. 437 Vgl. FANKHAUSER, [Unternehmenskulturen], S. 220; PRIBILLA, [Personelle und kulturelle In-

tegration], S. 445. Die Analyse sollte neben der Sicht der Mitarbeiter auf die Kultur des Unterneh-mens auch die Sicht der Kunden auf die Unternehmenskultur beachten.

438 Vgl. zu einer ausführlichen Darstellung der Dimensionen GALPIN / HERNDON, [The complete guide], S. 31 f.

439 Alternativ wird der Begriff Kulturprofil verwendet. Vgl. HASE, [Integration akquirierter Unterneh-men], S. 157 mit Verweis auf KOBI / WÜTHRICH, [Unternehmenskultur], S. 95-98. Vgl. auch KIRCHNER, [Strategisches Akquisitionsmanagement], S. 241. Ähnlich ASHKENAS / DE MONA-CO / FRANCIS, [Making the deal real], S. 174, die die kulturellen Ergebnisse in den vier Dimensio-nen Kosten, Technologien, Marke und Kunden darstellen.

95

le Merkmale durch konkrete Ausprägungsalternativen, deren Ist- oder Soll-Ausprägung

mit Hilfe einer Skala skizziert wird.440

Schwach Ausprägung Stark

Kulturprofil Übernehmender Kulturprofil ÜbernommenerDeutliche Abweichungen kulturspezifischer Merkmale

Kundenorientierung

Kostenorientierung

Unternehmensorientierung

Führungsorientierung

Risikoneigung

Quelle: CLEVER, [Post-Merger-Management], S. 119.

Abb. 12: Beispiel eines gemeinsamen Wertvorstellungsprofils

CLARKE441 schlägt die Darstellung der Kulturunterschiede der Zusammenschlusspartner

in einem ‚Culture web‘ vor. Ein Vorteil ist dabei die Möglichkeit der unterschiedlichen

Skalierung der Achsen.

Anzahl Führungsebenen14

3

Kulturprofil I Kulturprofil II

DurchschnittlichesAlter des Vorstands

65

35

Grad des direktes Kunden-kontaktes des Vorstandes

hochniedrig

…

… …

Anzahl Führungsebenen14

3

Kulturprofil I Kulturprofil II

DurchschnittlichesAlter des Vorstands

65

35

Grad des direktes Kunden-kontaktes des Vorstandes

hochniedrig

…

… …

Quelle: CLARKE, [Techniques for Measering Strategic Fit], S. 18.

Abb. 13: Teil eines Kulturnetzes

440 Vgl. SPETH, [Organisationsmethodik], S. 271 f.; CLEVER, [Post-Merger-Management], S. 119 f. 441 Vgl. CLARKE, [Techniques for Measering Strategic Fit], S. 16-18.

96

Die Transparenz der Kulturunterschiede ist die Voraussetzung für den Umgang mit den

erkannten Differenzen; auch wenn diese beibehalten werden sollen. Sollen die Kultur-

unterschiede harmonisiert werden, müssen für alle von der Integration betroffenen Mit-

arbeiter verbindende Elemente geschaffen werden.442 Die verbindenden Elemente kön-

nen grundsätzlich auf allen Ebenen geschaffen werden. Eine nachhaltige Beeinflussung

der Unternehmenskulturen erscheint aber nur dann möglich, wenn die Gestaltungsmaß-

nahmen an der Tiefenstruktur oder am Kulturkern ansetzen.443 Da Unternehmenskultu-

ren nur schwer zu verändern sind,444 ist eine Veränderung nur längerfristig und indirekt

über die kulturbewusste Ausgestaltung der Corporate Identity445 und der anderen Teil-

prozesse, wie z. B. Ressourcenzuteilung zu Geschäftsfeldern sowie die Gestaltung der

Personalintegration,446 möglich.447


Kultur durchdringt jeden Sachverhalt im Unternehmen. Eine Grundvoraussetzung er-

folgreicher Integration ist daher eine gegenseitige Abstimmung von Unternehmenskul-

tur und den Erfordernissen des strategischen Managements448 sowie zwischen Unter-

nehmenskultur, Mitarbeiterfähigkeiten und Organisationsstruktur.449

442 Vgl. CLEVER, [Post-Merger-Management], S. 113. 443 Vgl. HASE, [Integration akquirierter Unternehmen], S. 156. 444 Vgl. PRIBILLA, [Personelle und kulturelle Integration], S. 432; HINTERHUBER, [Strategische

Unternehmensführung], S.114. 445 Corporate Identity ist das Erscheinungsbild des Unternehmens, so wie dieses von der Außenwelt

gesehen und bewertet werden will; sie ist der fassbare und wahrnehmbare Teil der Unternehmens-kultur. Sie drückt sich im Erscheinungsbild, in der Art der Werbung und durch das Verhalten der Unternehmung als Ganzes und ihrer Geschäftseinheiten sowie ihrer Mitarbeiter aus. Ihre Bestim-mung erfolgt über Einzelinstrumente und Interaktionen des Corporate Design, Corporate Communi-cations und der Corporate Attitude. Vgl. HINTERHUBER, [Strategische Unternehmensführung], S. 246.

446 Z. B. die Besetzung von Schlüsselpositionen durch Kulturträger und Maßnahmen zur Personalrekru-tierung / -entwicklung. Vgl. auch PAPROTTKA, [Unternehmenszusammenschlüsse], S. 177.

447 Vgl. HASE, [Integration akquirierter Unternehmen], S. 169 ff. 448 Vgl. SCHARPE, [Strategisches Management], S. 146; HINTERHUBER, [Strategische Unterneh-

mensführung], S. 235. GALPIN / HERNDON, [The complete guide], S. 174 ff. zeigen Schlüsselfra-gen auf, durch deren Beantwortung Strategie und Kultur in Einklang gebracht werden sollen.

449 Vgl. SCHLEGELMILCH, [Management], S. 135; CLEVER, [Post-Merger-Management], S. 115; SPETH, [Organisationsmethodik], S. 294; MINTZBERG / WESTLEY, [Cycles of Organizational Change], S. 41.

97

3.3.2.1.5 Integration des Personals

Bedeutung

„Die große Bedeutung des ‚Human Capital‘ als Wettbewerbsvorteil für ein Unterneh-

men resultiert aus seiner Einzigartigkeit.“450 Daher wird die Integration des Personals

aller Ebenen im Unternehmen zu einer der wichtigsten Aufgaben.451


Ziel der personalwirtschaftlichen Integration ist die Integration der Personal- und An-

reizsysteme.452 Dabei zielt das Kompetenzmanagement453 auf optimale Stellenbesetzun-

gen – sowohl in quantitativer als auch in qualitativer Hinsicht.454 Gleichzeitig gilt es,

den Personalabbau zu gestalten.455


Der Personalintegrationsprozess sieht sich mit den Fragen konfrontiert, welche Stellen

wie zu besetzen sind, welcher Schulungsbedarf besteht und wie die Personalentwick-

lung gestaltet werden soll.456 Weitere Aufgabenfelder sind die Gestaltung der Entgelt-

systeme, Anreizsysteme und Weiterbildungsprogramme.457


Wichtig ist die möglichst frühzeitige Definition der Führungspositionen, der Kernbeleg-

schaft und der Schlüsselmitarbeiter sowie des Qualifizierungsbedarfs.458 Für optimale

Stellenbesetzungen der neuen Unternehmensstruktur sind quantitative und qualitative

450 PRIBILLA, [Personelle und kulturelle Integration], S. 430. 451 Vgl. LAJOUX, [The Art of Integration], S. 81; CARTWRIGHT / COOPER, [Managing], S. 28;

PRIBILLA, [Personelle und kulturelle Integration], S. 429. Auch EBERHARDT, [Interkulturelle Handlungskompetenz], S. 78 kommt zu dem Ergebnis, dass es eines speziellen Personalintegrations-prozesses bedarf.

452 Vgl. LUCKS / MECKL, [Internationale], S. 142; PRIBILLA, [Personelle und kulturelle Integration], S. 456.

453 Vgl. PRIBILLA, [Personelle und kulturelle Integration], S. 435. 454 Vgl. LUCKS / MECKL, [Internationale], S. 133. 455 Vgl. HOYNINGEN-HUENE, [Integration], S. 189. 456 Vgl. PENZEL / PIETIG, [Merger Guide], S. 87; WIRTZ, [M&A-Management], S. 323 ff. 457 Vgl. JANSEN, [Weiche Faktoren], S. 54; LUCKS / MECKL, [Internationale], S. 139; PRIBILLA,

[Personelle und kulturelle Integration], S. 438; MAYERHOFER, [Personalmanagement im M&A-Prozess], S. 69 f.

458 Vgl. JANSEN, [Trends, Tools, Thesen], S. 533; JOCHMANN, [Gestalten von Integrationsprozes-sen], S. 13; BÖNING / REUTER, [Erfolg und Misserfolg von M&A-Prozessen], S. 56.

98

Personalanpassungen notwendig.459 Eine sorgfältige Bestandsaufnahme des Mitarbeiter-

potenzials ist dafür unerlässlich. Sie umfasst die systematische Erfassung und Weiter-

entwicklung der Mitarbeiterdaten460, Beschäftigungsbedingungen461 und der Personal-

administration462.463 Für einen erfolgreichen Personalintegrationsprozess ergibt sich da-

bei die Schwierigkeit, dass die Zusammenschlusspartner ihre Personaldetails selten of-

fen darlegen. Damit ergibt sich die Herausforderung, eine Personalintegrationsstrategie

zu entwickeln, die Aussagen zu allen Elementen der Personalwirtschaft beinhaltet, ohne

einen genauen Überblick über die Sachlage zu haben. Daher muss so früh wie möglich

ein gemeinsames Personalintegrationsteam gebildet werden.464 „Standardisierte Projekt-

pläne, Handlungsrichtlinien, Empfehlungen und Checklisten für M&A bezogene Frage-

stellungen, auch oder gerade im Bereich Human Resources, sind nicht die Kür, sondern

gehören zum Pflichtprogramm eines HR Managers in M&A Situationen.“465 Als Instru-

mente zu einem systematischen Personalplanungsprozess empfiehlt zum Beispiel PRI-

BILLA:466

Weiterbildung, Job Rotation, Job EnrichmentPersonalentwicklungsmaßnahmen

Förderdatenbank, EntwicklungszielkatalogPotenzialeinschätzung

Einzelgespräche, AssessmentcenterPersonalauswahl

FähigkeitsdatenbankKompetenzprofile

AufgabenbeschreibungAnforderungsprofile

Instrumente für die MaßnahmenMaßnahmen

Weiterbildung, Job Rotation, Job EnrichmentPersonalentwicklungsmaßnahmen

Förderdatenbank, EntwicklungszielkatalogPotenzialeinschätzung

Einzelgespräche, AssessmentcenterPersonalauswahl

FähigkeitsdatenbankKompetenzprofile

AufgabenbeschreibungAnforderungsprofile

Instrumente für die MaßnahmenMaßnahmen

Quelle: PRIBILLA, [Personelle und kulturelle Integration], S. 456.

Abb. 14: Instrumente beim Personalplanungsprozess

459 Vgl. BACHMANN, [Synergie], S. 74; LUCKS / MECKL, [Internationale], S. 135. 460 Z. B. Anzahl der Mitarbeiter an verschiedenen Standorten, Qualifikationsstrukturen, Altersstruktu-

ren, Lohn- und Gehaltskosten, Fluktuationsraten. 461 Z. B. Vergütungssysteme und Incentivregelungen, Pensionssysteme, Ruhestandsregelungen, lokale

gesetzliche Bestimmungen wie Mitbestimmung und Einfluss der Gewerkschaften. 462 Z. B. Elektronische Gehaltsabrechnungsverfahren, Personalinformationssysteme, Fähigkeitsdaten-

banken. 463 Vgl. PRIBILLA, [Personelle und kulturelle Integration], S. 443 f.; GALL, [Strategies for merger],

S. 26. 464 Vgl. PRIBILLA, [Personelle und kulturelle Integration], S. 434. 465 UDER / KRAMARSCH, [Integration der HR], S. 106. 466 Vgl. PRIBILLA, [Personelle und kulturelle Integration], S. 456. Zu einer Übersicht über einschlägi-

ge Checklisten zu Human Ressourcen und deren Vergleich vgl. MAYERHOFER, [Personalma-nagement im M&A-Prozess], S. 70 f.

99


„Die Veränderung der Unternehmensstrategie und die Verschiebungen in den strategi-

schen Geschäftsfeldern haben einerseits Auswirkungen auf die unterschiedlichen Quali-

fikationsanforderungen der HR und andererseits auf die Quantität der verschiedenen

Qualitätsanforderungen, d. h. auf die Mitarbeiterzahl mit den gewünschten Qualifikatio-

nen.“467 Wichtig ist daher, dass aus dem Organisationsintegrationsteilprozess konkrete

Zielmodelle zur Struktur und zum geschäftlichen Inhalt der integrierten Einheiten gelie-

fert werden.468

Durch die Auswahl von Führungskräften und die Ausgestaltung von Anreizsystemen

wird der Teilprozess Unternehmenskultur beeinflusst.469 „Die Mitarbeiter als Träger der

Kultur beeinflussen diese maßgeblich, und umgekehrt können die Kulturen das Verhal-

ten der Führungskräfte und die Ausgestaltung des Teilkonzeptes Personal unterstüt-

zen.“470

3.3.2.1.6 Integration der Kunden und Lieferanten

Bedeutung

Zusammenschlüsse sind anstrengende Momente der Selbstbeschäftigung. Kunden ha-

ben dafür kein Verständnis, da sie an Produkten und weniger an der Organisation des

Produzenten interessiert sind.471 Die Kunden und die Zulieferer antizipieren mögliche

Konsequenzen des Zusammenschlusses und handeln unter Umständen entsprechend

schädlich für das zusammengeschlossene Unternehmen.472 Das Integrationsproblem

stellt sich damit sowohl innerhalb als auch außerhalb der Unternehmen.473

467 GUT-VILLA, [HRM bei M&A], S. 208. 468 Vgl. LUCKS / MECKL, [Internationale], S. 142; CARTWRIGHT / COOPER, [Managing], S. 5 f.

Ein Human Resource Portfolio mit den Achsen ‚Strategische Bedeutung der Geschäftsbereiche‘ und ‚Personalqualität der Geschäftsbereiche‘ kann ein geeignetes Instrument für die Identifikation der geforderten, qualitativen Mitarbeiterstrukturen sein. Vgl. GUT-VILLA, [HRM bei M&A], S. 206.

469 Vgl. GRÜTER, [Unternehmensakquisitionen], S. 219 f. 470 GRÜTER, [Unternehmensakquisitionen], S. 224. 471 Vgl. JANSEN, [Weiche Faktoren], S. 53; HEITNER, [Merging rival firms], S. 18. 472 Vgl. JANSEN, [Trends, Tools, Thesen], S. 531; BUCERIUS / SCHULZE WEHNINCK, [Post-

Merger-Integration: Typische Gestaltungsformen], S. 518. 473 Vgl. zu dieser Unterscheidung GÖSCHE, [M&A im Mittelstand], S. 83; GERPOTT, [Integrations-

gestaltung], S. 115 und BUCERIUS / SCHULZE WEHNINCK, [Post-Merger-Integration: Typische Gestaltungsformen], S. 526.

100


Ziel ist es, dem vielfach mitlaufenden Misstrauen und dem für den Zusammenschlusser-

folg negativen Verhalten der Kunden und Lieferanten entgegenzuwirken und Umsatz-

einbrüche zu vermeiden. Dafür muss eine Auseinandersetzung mit allen Anspruchs-

gruppen hinsichtlich der positiven und negativen Veränderungen, die durch den Zu-

sammenschluss entstehen werden, erfolgen.474


Kunden und Lieferanten der Zusammenschlusspartner fragen sich, wie sich die Zusam-

menarbeit mit dem Lieferanten bzw. Kunden entwickeln wird. Dabei geht es vor allem

um Fragen zur zuverlässigen Beibehaltung des Produkt- und Dienstleistungsspektrums

und der Ansprechpartner.475

Integrationsaktivitäten

Der Erfolg von Zusammenschlüssen ist durch Kunden-, Konkurrenz- und Lieferanten-

verhalten geprägt.476 Daher ist eine gründliche Analyse und Berücksichtigung aller un-

ternehmensexternen Beziehungen notwendig.477 In einem ersten Schritt gilt es, die Be-

ziehungen transparent zu machen, um dann in einem zweiten Schritt, in Abhängigkeit

von der Zielsetzung des Zusammenschlusses, Maßnahmen für die externe Integration

ableiten zu können. „Die Harmonisierung der beiden mittlerweile fein justierten Supply-

Chain-Managements ist eine der wesentlichen Herausforderungen bei der externen In-

tegration.“478 Für die Integration von Kunden empfehlen WISSKIRCHEN / NAUJOKS /

MATOUSCHEK die Initiierung eines speziellen Kundenbindungsprogramms.479


In Abhängigkeit von der strategischen Zielsetzung des Zusammenschlusses gilt es zu

entscheiden, wie die weitere Zusammenarbeit mit zum Teil doppelt vorhandenen Zulie-

474 Vgl. JANSEN, [Weiche Faktoren], S. 53. 475 Vgl. PRIBILLA, [Personelle und kulturelle Integration], S. 454. Zur Leistungs-, Preis- und Bezie-

hungsunsicherheit der Kunden vgl. WIRTZ, [M&A-Management], S. 380. 476 Vgl. CLEVER, [Post-Merger-Management], S. 26 f. 477 Vgl. BOLTEN, [Kommunikationsparadigma], S. 32. 478 JANSEN, [Weiche Faktoren], S. 53. 479 Vgl. WISSKIRCHEN / NAUJOKS / MATOUSCHEK, [Post-Merger Integration], S. 319. Hierbei

sind neben einer intensiven Kommunikation z. B. Zugeständnisse bei den Konditionen und Zuwen-dungen möglich.

101

ferern gestaltet wird.480 Die enge Verzahnung zur Integration der Organisationsstruktur

ist an der Einbindung der Zulieferer in die Wertkette der Zusammenschlusspartner zu

erkennen. Zudem müssen bei der Gestaltung der Informationssysteme die externen

Schnittstellen berücksichtigt werden.

3.3.2.2 Darstellung der Unterstützungsprozesse

3.3.2.2.1 Kommunikation

Bedeutung

Die Untersuchung von JANSEN / KÖRNER hat gezeigt, dass 47% der befragten Unter-

nehmen die Entwicklung einer internen und externen Kommunikationsstrategie zu den

wichtigsten Aufgaben im Integrationsprozess zählen und dieser Aspekt einen signifikant

hohen Einfluss auf den Zusammenschlusserfolg hat.481 Da Zusammenschlussprozesse

sehr stark durch emotionale Beurteilungen, Ängste und durch Unsicherheiten begleitet

werden, ist eine konsistente und offene Kommunikation während des gesamten Integra-

tionsprozesses von allergrößter Bedeutung.482

Nahezu alle Stakeholder483 – Kunden, Zulieferer und Mitarbeiter484 sowie Analysten der

Banken, Gewerkschaften und Journalisten – haben einen zeitgleich hohen Informations-

bedarf.485 Fehlende Informationen werden durch Vermutungen und Gerüchte ersetzt.486

Ziel

Der Unterstützungsprozess Kommunikation soll die in den Kernprozessen konzipierten

und umzusetzenden Maßnahmen mit einer Kommunikationsstrategie gegenüber allen

480 Vgl. LAJOUX, [The art of M&A], S. 306 ff. 481 Vgl. JANSEN / KÖRNER, [Fusionsmanagement], S. 7 ff. 482 Vgl. unter vielen BUONO / BOWDITCH, [The Human Side], S. 196; JOCHMANN, [Gestalten von

Integrationsprozessen], S. 20; GERPOTT, [Integrationsgestaltung], S. 141. „The importance of clear and consistent communication during this period cannot therefore be overemphasized.“ CART-WRIGHT / COOPER, [Managing], S. 123.

483 Als Stakeholder werden Gruppen oder Individuen angesehen, die entweder aktiv Einfluss auf Ent-scheidungen des Unternehmens nehmen können oder passiv durch dessen Entscheidung betroffen sind. Vgl. STEINMANN / SCHREYÖGG, [Management], S. 75 f.

484 Für den einzelnen Mitarbeiter sind Informationen zur beabsichtigten Integration bedeutsam, da sie Gerüchte und Ängste über personelle Veränderungen bewegen. Vgl. HASE, [Integration akquirierter Unternehmen], S. 140.

485 Vgl. JANSEN, [Weiche Faktoren], S. 52. 486 Vgl. PRIBILLA, [Personelle und kulturelle Integration], S. 455; CARTWRIGHT / COOPER, [Man-

aging], S. 43.

102

Interessengruppen begleiten.487 Grundsätzlich zielen diese Kommunikationsmaßnahmen

beim Integrationsprozess auf die Reduzierung zusammenschlussbedingter Unsicherhei-

ten und Ängste aller Bezugsgruppen, auf die Verdeutlichung der Bereitschaft des Un-

ternehmens, Mitarbeiterinteressen im Integrationsprozess ernsthaft zu berücksichtigen,

auf die Verdeutlichung der Vorteile des Zusammenschlusses sowie auf die Förderung

der Motivation, Akzeptanz und Sympathie für den Zusammenschluss.488

Aktivitäten

Die Antworten auf die Fragen, wer was wie wann an wen kommuniziert, werden detail-

liert nach jeder Zielgruppe in einem Kommunikationsplan dokumentiert.489 Um die Ge-

staltungsparameter490 der jeweiligen Kommunikationsmaßnahme zu bestimmen, müssen

folgende Fragenkomplexe beantwortet werden:491

1. Was ist das Ziel der jeweiligen Kommunikationsmaßnahme?

2. Wer sind die Kommunikationsempfänger und was sind die jeweils spezifischen

Erwartungen und Bedürfnisse?

3. Welche Kommunikationsinhalte sollen vermittelt werden und welche Kommunika-

tionsmittel492 stehen dafür zur Verfügung?

Die Kommunikationsmaßnahmen müssen sich an die Gesamtheit der Stakeholder rich-

ten, aber an die jeweiligen Empfängergruppen angepasst werden.493 DEEKELING494

487 Vgl. LUCKS / MECKL, [Internationale], S. 195; HABECK / KRÖGER / TRÄM, [Fusionsfieber],

S. 120; ZIMMERMANN, [Interne und externe Kommunikation], S. 471 ff.; KLEIN, [Management communication strategy], S. 36.

488 Vgl. SALECKER, [Der Kommunikationsauftrag], S. 176 ff.; BARK, [Integrationscontrolling], S. 169; GERPOTT, [Integrationsgestaltung], S. 141; DICKEN, [Erfolg von Unternehmenszusam-menschlüssen], S. 362; HASE, [Integration akquirierter Unternehmen], S. 82. PFANNENBERG, [Veränderungskommunikation], S. 4 spricht daher auch von Veränderungskommunikation.

489 Vgl. LAJOUX, [The Art of Integration], S. 57; SCHÄFER / SCHREIER, [Kommunikationsma-nagement], S. 310; PENZEL / PIETIG, [Merger Guide], S. 179 f.; WISSKIRCHEN / NAUJOKS / MATOUSCHEK, [Post-Merger Integration], S. 330; HABECK / KRÖGER / TRÄM, [Fusionsfieber], S. 132. GALPIN / HERNDON, [The complete guide], S. 125 geben ein Beispiel für die Darstellung eines Kommunikationsplans.

490 Vgl. BUONO / BOWDITCH, [The Human Side], S. 197; ASHKENAS / DE MONACO / FRANCIS, [Making the deal real], S. 172.

491 Vgl. BARK, [Integrationscontrolling], S. 168. 492 Zu Kommunikationsinstrumenten vgl. ZIMMERMANN, [Interne und externe Kommunikation],

S. 500; REISS / ROSENSTIEL / LANZ, [Change Management], S. 99. 493 Vgl. BARK, [Integrationscontrolling], S. 170. 494 Vgl. DEEKELING, [Externe und interne Kommunikation], S. 157. So auch PFANNENEBERG,

[Veränderungskommunikation], S. 15.

103

nennt dies, die Zusammenschlussbotschaft mehrdimensional anlegen. Dazu müssen die

relevanten Empfängergruppen identifiziert werden. Grundsätzlich bietet sich dabei die

Unterscheidung in eine unternehmensextern gerichtete und in eine intern495 gerichtete

Kommunikation an, da die Kommunikationsbedürfnisse unterschiedlich sind.496 Um

den Konflikt zwischen zielgruppenspezifischen Informationen497 zu lösen, ist es wich-

tig, eine zeitliche und inhaltliche Abstimmung der Kommunikation mit den unterschied-

lichen Interessengruppen vorzunehmen.498

SALECKER hat hierfür ein „kommunikationstheoretisch fundiertes Konzept [erarbeitet],

welches die vielfältigen kommunikativen Problemfelder im Akquisitionsprozess zu er-

fassen und zu strukturieren in der Lage ist und darüber hinaus Empfehlungen für die

Gestaltung der Kommunikation bei Unternehmensübernahmen und -

zusammenschlüssen zuläßt.“499 Im Rahmen der Stakeholderanalyse thematisiert er die

relevanten Bezugsgruppen, typische Probleme der einzelnen Phasen des Zusammen-

schlussprozesses und den daraus resultierenden Kommunikationsbedarf. Abschließend

zeigt er Möglichkeiten zur Entwicklung und Umsetzung einer Kommunikationsstrate-

gie, die darauf abzielt, Wirklichkeitskonstruktionen zu unterstützen, die die Rezipienten

veranlassen, die Transaktion im erforderlichen Maße zu forcieren.500

495 Nach GERPOTT, [Integrationsgestaltung], S. 141 werden unter unternehmensinterner Kommunika-

tion „Maßnahmenbündel des Managements des Akquisitionssubjektes und -objektes zur Vermittlung von akquisitionsrelevanten Informationen […] an die Mitarbeiter beider Transaktionspartner ver-standen“. Die Arbeit von WITTWER, [Innerbetriebliche Kommunikation], leistet einen Beitrag zur wissenschaftlichen Fundierung der Bedeutung und der Funktion innerbetrieblicher Kommunikation bei Unternehmenszusammenschlüssen. Die Autorin diskutiert die optimale Ausgestaltung bzw. Be-einflussung der Integration der Mitarbeiter, der innerbetrieblichen Kommunikation und der Unter-nehmenskultur für die Erreichung der Ziele bei Unternehmenszusammenschlüssen. Zur Gestaltung der internen Kommunikation vgl. z. B. SCHICK, [Interne Unternehmenskommunikation].

496 Vgl. FISCHER / WIRTGEN, [Post Merger Integration], S. 91 f. 497 Vgl. ZIMMERMANN, [Interne und externe Kommunikation], S. 471. 498 Vgl. LUCKS / MECKL, [Internationale], S. 197. Dann ergibt sich u. U. die Schwierigkeit, dass das

Management des Unternehmens nach außen kommunizieren muss, dass es zu Einsparungen kommt, was nach innen wiederum Ängste hervorrufen kann. Externe Kommunikation ist immer auch interne Kommunikation und umgekehrt. Vgl. PENZEL / PIETIG, [Merger Guide], S. 185; DEEKELING, [Externe und interne Kommunikation], S. 157; ZIMMERMANN, [Kommunikation bei Fusionen], S. 81.

499 SALECKER, [Der Kommunikationsauftrag], S. 36 f. 500 Vgl. SALECKER, [Der Kommunikationsauftrag], S. 295 f.

104

3.3.2.2.2 Informationsbeschaffung

Bedeutung

Für die Entscheidungsvorbereitung in den Kernprozessen des Integrationsprozesses

werden zeitgerecht entscheidungsrelevante Daten benötigt.501 Die zentrale Bedeutung

des Informationsbeschaffungsprozesses „liegt im wesentlichen in der Beschaffung von

Daten, die zur Konzeption der konkreten Umsetzungsmaßnahmen benötigt werden“502.

Die Qualität der Aufgabenerfüllung ist maßgeblich von der Qualität und Aktualität der

verarbeiteten Informationen abhängig.


Der Informationsprozess hat das Ziel, effizient alle für die Entscheidungsfindung benö-

tigten relevanten Daten zum richtigen Zeitpunkt, in der richtigen Qualität, verständlich

und an der richtigen Stelle bereitzustellen,503 und muss demnach so gesteuert werden,

dass jeder Teilprozess des Integrationsprozesses die jeweils notwendigen Informationen

erhält.504

Aktivitäten

Im ersten Schritt müssen die Informationsbedürfnisse identifiziert und die konkreten

Aktivitäten bei der Informationsbeschaffung entsprechend strukturiert werden. Der

zentrale Erfolgsfaktor des Informationsprozesses liegt in der Permanenz der Informati-

onsbeschaffung während des gesamten Zusammenschlussprozesses, wenngleich die

Due Diligence505 kapazitativ den Zentralpunkt der Informationsbeschaffung darstellt.506

501 Vgl. STAEHLE, [Management], S. 577. 502 LUCKS / MECKL, [Internationale], S. 169. Ähnlich GRÜTER, [Unternehmensakquisitionen],

S. 205. 503 Vgl. LUCKS / MECKL, [Internationale], S. 135. 504 Vgl. KÜBLER, [Strategisch motivierte Akquisitionsprojekte], S. 158; KRALLMANN / FRANK /

GRONAU, [Systemanalyse], S. 143. 505 Zu einer Darstellung der Grobstruktur einer allgemeinen wirtschaftlichen, einer rechtlichen, einer

steuerlichen und einer Umwelt Due Diligence Checkliste vgl. JANSEN, [Mergers & Acquisitions], S. 246 ff.; BARK, [Integrationscontrolling], S. 290 ff.

506 Vgl. LUCKS / MECKL, [Internationale], S. 158, 170.

105

Grundsätzlich sind die bereitgestellten507 Daten zu Beginn des Integrationsprozesses

eher grob und müssen sukzessive, in Abhängigkeit von der Entwicklung des Zusam-

menschlusses und des verbesserten Zugangs zu Informationen, detailliert werden.508

Gerade zu Beginn der Verhandlungen ist der Austausch von Kundendaten wie Preisen

und Mengen zudem nicht zulässig. Der Einsatz eines neutralen Teams ohne Mitarbeiter

der beteiligten Unternehmen509, welches die unternehmensspezifischen Daten in eine

aggregierte vergleichbare Form bringt und auswertet, kann daher große Zeitvorteile

schaffen.510

3.3.2.2.3 Kontrolle

Bedeutung

Ziel des Integrationsprozesses ist es, dass das angestrebte Integrationsergebnis in der

geforderten Qualität, in der vorgegebenen Zeit unter Beachtung der geplanten Kosten

erreicht wird. Dafür müssen die Prämissen des Integrationsprozesses, die Integrations-

aktivitäten, die Integrationszwischenresultate und das Integrationsvorhaben als Ganzes

in Hinblick auf die gesetzten Integrationsziele überwacht werden.511


Ziel des Unterstützungsprozesses ist es, die mit dem Integrationsprozess verbundenen

Risiken und mögliche Zielabweichungen möglichst frühzeitig zu erkennen, um entspre-

chend gegensteuern zu können.512 Zudem soll die Kontrolle auch Grundlage für den

Lernprozess über die Integrationsplanung und -realisierung sein.513

507 Das schließt nicht aus, dass die Daten gemeinsam mit dem jeweils zuständigen Teilprozessteam

erarbeitet werden. 508 Vgl. LUCKS / MECKL, [Internationale], S. 171. 509 So genannte ‚clean teams‘. 510 Vgl. KOCH, [Koordination von Integrationen], S. 95. 511 Vgl. PENZEL / PIETIG, [Merger Guide], S. 79; KRALLMANN / FRANK / GRONAU, [Systemana-

lyse], S. 142; HAFEN / KÜNZLER / FISCHER, [Erfolgreich restrukturieren], S. 87; CLEVER, [Post-Merger-Management], S. 25; LUCKS / MECKL, [Internationale], S. 209; JANSEN, [Kontrolle von Unternehmenszusammenschlüssen], S. 266. Zu Herausforderungen bei der Erfolgsmessung von Un-ternehmenszusammenschlüssen und zur unzulänglichen Spezifikation von Erfolgskriterien zur Überprüfung von Integrationsgestaltungsmaßnahmen vgl. GERPOTT, [Integrationsgestaltung], S. 188 ff.; JANSEN, [Kontrolle von Unternehmenszusammenschlüssen], S. 267.

512 Vgl. HASE, [Integration akquirierter Unternehmen], S. 212; LUCKS / MECKL, [Internationale], S. 218.

513 Vgl. JANSEN, [Mergers & Acquisitions], S. 237; WIRTZ, [M&A-Management], S. 390.

106

Der Unterstützungsprozess Kontrolle wird dabei nicht als Schlussglied des Integrations-

prozesses und nicht als Aufgabe des Gesamtunternehmens514 verstanden, sondern viel-

mehr als selbständiger Teilprozess, der den gesamten Integrationsprozess begleitet.

Aktivitäten

GALPIN / HERNDON identifizieren vier Bereiche, für die Kontrollaktivitäten im Integ-

rationsprozess durchzuführen sind, und stellen umfangreiche Checklisten für deren

Durchführung bereit:515

1. Integrationsprozesskontrolle: Sind die Integrationsaktivitäten effektiv und unterstüt-

zen sie den Veränderungs- und Zusammenschlussprozess?

2. Operative Kontrolle: Werden die operativen Kennzahlen des Tagesgeschäftes be-

einflusst?

3. Prozess- und Kulturkontrolle: Sind die Management- und Geschäftsprozesse effek-

tiv geplant und umgesetzt?

4. Finanzielle Kontrolle: Werden die angestrebten Synergien erreicht?

In Anlehnung an SCHREYÖGG / STEINMANN516 werden im Unterstützungsprozess die

Prämissenkontrolle zur Überprüfung der Annahmen auf ihre weitere Gültigkeit, die

Durchführungskontrolle zur Überwachung des Integrationsprozesses und die Strategi-

sche Überwachung zur Beobachtung von Krisenanzeichen unterschieden.517

Die Planung der Integration basiert auf einer Reihe von Annahmen, die zu überwachen

sind.518 In der Praxis liegt die Problematik der Integrationsprämissenkontrolle in der

Aufstellung von kritischen Schwellwerten, deren Überschreitung zu einer Planrevision

führt. Die Aufgabe der Durchführungskontrolle liegt in der Überwachung der schritt-

weisen Realisierung des Integrationsplans. Dabei wird zwischen Ergebnis- und Plan-

fortschrittskontrolle unterschieden. Der Nachteil der Ergebniskontrolle ist, dass Abwei-

514 Anders KÜBLER, [Strategisch motivierte Akquisitionsprojekte], S. 93. 515 Vgl. GALPIN / HERNDON, [The complete guide], S. 145 ff. 516 Vgl. zur strategischen Kontrolle STEINMANN / SCHREYÖGG, [Management], S. 200-209, 221 f.;

KREIKEBAUM, [Strategische Unternehmensplanung]. 517 Vgl. auch KÜBLER, [Strategisch motivierte Akquisitionsprojekte], S. 90; HASE, [Integration akqui-

rierter Unternehmen], S. 214 ff.; LUCKS / MECKL, [Internationale], S. 213. 518 Diese Prämissen können sich z. B. integrationsrelevante Entwicklungen und Trends der externen

Umwelt oder die Einschätzung des internen Ressourcenpotenzials zur Integration beziehen. Vgl. STEINMANN / SCHREYÖGG, [Management], S. 221 f.

107

chungen vom geplanten Kurs erst spät erkannt werden. Demgegenüber ist die Planfort-

schrittskontrolle eine in die Zukunft gerichtete, strategisch orientierte Kontrolle, die

parallel zur Integrationsrealisierung geplante Integrationsmaßnahmen anhand von Mei-

lensteinen überprüft.519 Bei der strategischen Überwachung des Integrationsprozesses

handelt es sich um eine den gesamten Integrationsprozess begleitende, nicht auf ein

konkretes Kontrollobjekt gerichtete Kontrollaktivität, die damit die speziellen, selek-

tiven Kontrollaktivitäten der Prämissen- und Durchführungskontrolle ergänzt.520

Für eine Integrationskontrolle empfiehlt JANSEN den Einsatz einer Balanced Score-

card521, die, wie in Abb. 15 dargestellt, auf den Integrationsprozess angepasst wird.522

Auch BARK empfiehlt eine Balanced Scorecard, für die er den Begriff ‚Integration

Dashboard‘ verwendet. Das ‚Integration Dashboard‘ sieht in Abhängigkeit von der In-

tegrationszielsetzung eine finanzwirtschaftliche, eine güterwirtschaftliche, eine wis-

sensbezogene, eine kulturelle und eine marktliche Dimension vor.523

519 Als Instrument zur Überprüfung des Planfortschritts eignet sich die Netzplantechnik. Zur Eignung

einzelner Netzplanverfahren für die Planung von Integrationsprozessen vgl. KÜBLER, [Strategisch motivierte Akquisitionsprojekte], S. 195 ff.; BAUCH, [Planung und Steuerung], S. 207.

520 Die strategische Überwachung geht davon aus, dass kritische Ereignisse einerseits im Rahmen der Prämissenkontrolle übersehen oder falsch eingeschätzt werden können und andererseits in die Durchführung der Integrationsmaßnahmen noch nicht Eingang gefunden haben. Vgl. STEIN-MANN / SCHREÖGG, [Management], S. 223.

521 Zum Konzept der Balanced Scorecard vgl. KAPLAN / NORTON, [Balanced Scorecard]. 522 Vgl. JANSEN, [Weiche Faktoren], S. 55. Auch GALPIN / HERNDON, [The complete guide],

S. 160 f. stellen eine ‚Merger integration scorecard‘ vor. Die Autoren berücksichtigen die operative Perspektive als fünfte Perspektive und stellen Beispiele für Kennzahlen der Perspektiven bereit. „The merger-integration scorecard process highlighted key operating, financial, customer and organ-ization issues that were most prone to disruption during integration and gave executives an early warning of where to focus attention in the successful day-to-day running of the business.” GAL-PIN / HERNDON, [The complete guide], S. 7. DICKEN, [Erfolg von Unternehmenszusammen-schlüssen], S. 370 kommt auch zu dem Ergebnis, dass sich die Integrationsziele mit einer angepass-ten Balanced Scorecard kontrollieren lassen.

523 Zu einer ausführlichen Darstellung des Instruments vgl. BARK, [Integrationscontrolling], S. 143 ff.

108

Finanzielle Perspektive

Wie sieht der wirtschaftlicheErfolg für das Unternehmen und seine Gesellschafter aus?

Organisations- und Innovationsperspektive

Kunden- undÖffentlichkeitsperspektive

Mitarbeiterperspektive

Erfüllen wir die Erwartungen unserer Kunden? Wie ist die öffentliche Meinung?

Wie verbessern wir die allge-meinen und die Integrations-prozesse sowie die Innovationskraft?

Was bedeutet die Integrationfür die Mitarbeiter? Sind wir ein attraktiver Arbeitgeber?

StrategieVision

Fusionslogik

Quelle: JANSEN, [Mergers & Acquisitions], S. 238.

Abb. 15: Balanced Scorecard des Integrationsmanagements

3.3.3 Sekundäraktivitäten

Aus Darstellungsgründen wurden die Teilprozesse des Integrationsprozesses getrennt

dargestellt. Dadurch soll aber nicht der Eindruck entstehen, dass in der praktischen Ab-

wicklung eines Integrationsprozesses diese Teilprozesse getrennt ablaufen. Die in der

Beschreibung der Teilprozesse aufgezeigten Wechselwirkungen zwischen den einzelnen

Teilprozessen geben einen Eindruck von dieser Problemstellung. Integrationsaktivitäten

sind stark vernetzt und Maßnahmen in einem Teilprozess stellen die Voraussetzung für

Maßnahmen in anderen Teilprozessen dar. Zu jeder Zeit sind prozessübergreifende Vor-

oder Rückkopplungen möglich.524

Damit wird die Koordination der Teilprozesse als Subsysteme zur vordringlichen Auf-

gabe des Systems Integrationsprozess. Da dies nicht im Sinne einer umfassenden de-

terministischen Vorausplanung aller Austauschbeziehungen geschehen kann, sind hier-

zu Koordinationsaktivitäten525 im Integrationsprozess erforderlich.526 Daher werden un-

524 Zur Bedeutung der Koordination der Integrationsaktivitäten vgl. auch Kap. 3.1. 525 Der Begriff Koordination wird dann verwendet, wenn mehrere Aktivitäten untereinander auf ein

übergeordnetes Ziel hin abgestimmt werden. Vgl. DUTTENHOFER, [Differenzierung und Integrati-on], S. 132.

526 Vgl. KÜBLER, [Strategisch motivierte Akquisitionsprojekte], S. 78 f., 146.

109

mittelbar neben den integrationsrealisierenden Primäraktivitäten integrationsprozessko-

ordinierende Sekundäraktivitäten eingerichtet. Die Aufgabe dieser Sekundäraktivitäten

besteht grundsätzlich in der zielorientierten Steuerung des Zusammenwirkens der Teil-

prozesse des Integrationsprozesses.527

Zur Durchführung dieser Aufgabe kommen Maßnahmen zur Reduzierung und zur De-

ckung des Koordinationsbedarfs in Frage. Maßnahmen zur Reduktion sind dabei alle

Maßnahmen, die Abhängigkeiten zwischen Integrationsaktivitäten abbauen. Maßnah-

men zur Deckung des Koordinationsbedarfs steuern dann die Restabhängigkeit zwi-

schen den Aufgabenbereichen528 und richten die Aktivitäten auf die Integrationsziele

aus.529

Integrationsprozesskoordinierende Handlungen

� Reduzierung des Koordinationsbedarfs

� Deckung des Koordinationsbedarfs

Personal

Informations-system

Org.struktur

Kultur

Strategie

Markt

Abb. 16: Sekundäraktivitäten als integrationsprozesskoordinierende Handlungen

527 Zu Differenzierung zwischen Primär- und Sekundärintegrationsaktivitäten vgl. Kap. 3.3.1. 528 Vgl. DUTTENHOFER, [Differenzierung und Integration], S. 145. 529 Vgl. LUCKS / MECKL, [Internationale], S. 233. DUTTENHOFER, [Differenzierung und Integrati-

on], S. 147 erscheint diese Differenzierung jedoch nicht griffig, da zum Teil die gleichen Maßnah-men als reduzierende und deckende Mechanismen angeboten werden. SCHÖNERT, [Multizentri-sche Projekte], S. 129 bezeichnet diese Aufgaben als qualitative und quantitative Komponente des Schnittstellenmanagements. In quantitativer Hinsicht geht es um die Reduktion von Schnittstellen. In qualifizierter Hinsicht besteht die Aufgabe des Schnittstellenmanagements in der Definition von Schnittstellen und damit der Abgrenzung von Verantwortungsbereichen.

110

3.3.3.1 Reduzierung des Koordinationsbedarfs

Integration wird in dieser Arbeit als durchgängiger Prozess verstanden, der in – auch

parallel verlaufende – Teilprozesse mit gleichartigen Aufgaben aufgegliedert ist. Für die

jeweiligen Teilprozesse werden Prozessverantwortliche bestimmt, die durchgehende

Verantwortung für den gesamten Teilprozess haben. Diese Prozessorientierung530 ver-

spricht einen koordinationsrelevanten Nutzen, denn:531

1. Die Einzelprozesse und deren inhaltliche Definition werden auf die Gesamtzieler-

reichung ausgerichtet und damit grundsätzlich aufeinander abgestimmt.

2. Die durchgehende Verantwortung für den gesamten Teilprozess und damit für die

Erreichung der jeweiligen Teilprozessziele verhindert Probleme, die bei der Über-

gabe der Verantwortung entstehen können.532

3. Die Schnittstellen können so gewählt werden, dass möglichst wenige Interaktions-

beziehungen mit anderen Bereichen entstehen. Die Definition der inhaltlich homo-

genen Teilprozesse entspricht genau diesem Prinzip.

4. Die Möglichkeit der zeitlichen Parallelität der Prozesse stellt eine grundlegende

Voraussetzung für deren wechselseitige Abstimmung dar.533

3.3.3.2 Deckung des Koordinationsbedarfs

3.3.3.2.1 Selbstabstimmung

Zur Deckung des Koordinationsbedarfs im Integrationsprozess stehen mehrere Instru-

mente zur Verfügung. Ein Instrument ist die Selbstabstimmung, die auf die direkte Ab-

stimmung der Aktivitäten zwischen den betroffenen Aufgabenträgern zielt und der hie-

rarchischen Koordination entgegengesetzt ist.534

KÜBLER sieht diese Selbstordnungsprozesse nicht nur als erwünscht, sondern sogar als

erforderlich an, um die Aufgaben effizient erfüllen zu können. Das bedeutet auch, dass

es nicht Ziel sein kann, sämtliche Integrationsaktivitäten organisiert zu koordinieren.

530 Auf eine ausführliche Darstellung der Grundlagen des Prozessmanagements wird verzichtet, da es

sich um im betriebswirtschaftlichen Schrifttum breit abgestütztes Methodengut handelt, das auch in der Praxis breite Anwendung findet.

531 Vgl. LUCKS / MECKL, [Internationale], S. 232. 532 Vorausschauende Probleme werden z. B. nicht auf den Nachfolger übertragen. 533 Vgl. KROMER, [Integration der IT], S. 72. 534 STEINMANN / SCHREYÖGG, [Management], S. 405.

111

Abgesehen von der prinzipiellen Unmöglichkeit solchen Handelns, würde diese Vorge-

hensweise vorhandene Selbstorganisationspotenziale ungenutzt lassen und das Zusam-

menwirken der einzelnen Teilprozesse nur unnötig formalisieren.535

Die Managementaufgaben zielen dann auf die Gestaltung und Pflege der für die Selbst-

abstimmung förderlichen Rahmenbedingungen im Sinne der mit dem Zusammenschluss

verfolgten Ziele.536 Dem Integrationsmanagement kommt demnach die Aufgabe zu,

grundlegende Strukturen zu schaffen, die bewirken, dass sich sämtliche dezentral erfol-

genden Aktivitäten des Integrationsprozesses auch weitgehend selbstorganisierend an

den mit der Integration intendierten Zielen ausrichten.537

Zum einen sind daher Maßnahmen notwendig, die durch planerische Vorgaben, organi-

satorische Vorkehrungen und Kontrollmechanismen darauf zielen, den einzelnen Pro-

zessteilnehmer derart zu beeinflussen, dass die Handlungsbeiträge in die gewünschte

Richtung gelenkt werden; z. B. über Kontrollmechanismen, Sanktionen oder Vorga-

ben538. Zum anderen sollten diese um Maßnahmen ergänzt werden, die im Rahmen ver-

ständigungsorientierten Handelns unmittelbar an den Ziel- und Nutzenvorstellungen der

Prozessteilnehmer ansetzen. Damit wirken die Maßnahmen auf die Handlungsspielräu-

me und auf die Handlungsintentionen der Prozessteilnehmer.539

3.3.3.2.2 Projektorganisationsform

Die Einrichtung organisatorischer Strukturen ist ein weiteres Koordinationsinstrument

zur Deckung des Koordinationsbedarfs. Die auf routinemäßige Abläufe ausgerichteten

Strukturen und Führungsmethoden in Unternehmen können den Besonderheiten des

Integrationsprozesses aufgrund des Projektcharakters häufig nur unzureichend gerecht

werden.540 Allerdings sind organisatorische Maßnahmen eine Voraussetzung für den

Erfolg von Integrationen, da sie kurze Reaktionszeiten und die Förderung rascher Ent-

535 Vgl. KÜBLER, [Strategisch motivierte Akquisitionsprojekte], S. 143 f. 536 Vgl. DABUI, [Postmerger-Management], S. 173. 537 Vgl. KÜBLER, [Strategisch motivierte Akquisitionsprojekte], S. 86. 538 Z. B. eine eindeutige Zuweisung und Priorisierung von Zielen und Aufgaben. Vgl. LUCKS /

MECKL, [Internationale], S. 234. Gleichzeitig weist KOCH, [Koordination von Integration], S. 91 darauf hin, dass die einfache Vorgabe von Zielen keineswegs bedeutet, dass Führungsmannschaft und Mitarbeiter an sie glauben und damit persönlich unterstützen.

539 Vgl. KÜBLER, [Strategisch motivierte Akquisitionsprojekte], S. 88. 540 Vgl. HASPESLAGH / JEMISON, [Akquisitionsmanagement], S. 88 ff.

112

scheidungen in Integrationsfragen ermöglichen müssen.541 Für Veränderungsprozesse

wie Integrationsprozesse werden demnach Sonderorganisationsformen benötigt, von

denen sich die Projektorganisation anbietet.542 Aus der Integrationsprojektorganisation

sollen die Zuständigkeiten, Verantwortlichkeiten und Vollmachten aller Beteiligten klar

und eindeutig hervorgehen.543 Mit der Integrationsprojektorganisation werden strukturel-

le Vorkehrungen zur zielorientierten Ausgestaltung des Integrationsprozesses und damit

der Koordination der Integrationsaktivitäten getroffen.544

Als wesentlicher interner Kontextfaktor für die Projektorganisation wird dabei die Pro-

zessstruktur des Integrationsprojektes betrachtet. Die Organisation des Integrationspro-

jektes erfolgt nach den Gesichtspunkten eines optimalen Ablaufs des Integrationspro-

zesses. Die definierten Teilprozesse als Primäraktivitäten werden in eine Integrati-

onsinfrastruktur eingebettet,545 für die auch die Verantwortung übertragen werden

kann.546 Bei den externen Kontextfaktoren muss der auftretende überbetriebliche Cha-

rakter des Integrationsprozesses durch die Art und Weise der Einbindung der Integrati-

onsprojektorganisation in die beteiligten Unternehmen und durch die Zusammensetzung

der Projektteams berücksichtigt werden.

Die ideale Projektorganisation gibt es nicht. Vielmehr bedarf es der sorgfältigen Abwä-

gung der Vor- und Nachteile unter Berücksichtigung des Projektziels. Die Gestaltung

der Projektorganisation im Rahmen der Integration bei Zusammenschlüssen stellt ein

komplexes Problem dar, denn neben der Frage der Anbindung des Projektmanagements

an ein Unternehmen ist hierbei zusätzlich die Anbindung der Projektorganisation an

mehrere Unternehmen zu regeln. Darüber hinaus ist davon auszugehen, dass bei einem

Zusammenschluss zumindest Teile unternehmerischer Funktionsbereiche zweifach vor-

541 Vgl. CLEVER, [Post-Merger-Management], S. 29. 542 Vgl. REISS / ROSENSTIEL / LANZ, [Change Management], S. 103; GERPOTT, [Integrationsge-

staltung], S. 134; STROHMER, [Integration nach M&A], S. 65; WIRTZ, [M&A-Management], S. 292. Dem schließen sich PENZEL / PIETIG, [Merger Guide], S. 55 an, wenn sie sagen, die Kom-plexität der Organisation einer Fusion erfordere eine Projektorganisation, die sich ausschließlich um den Zusammenschluss kümmert. HOYNINGEN-HUENE, [Integration], S. 272 konnte empirisch nachweisen, dass Mitarbeiter in den vom Zusammenschluss betroffenen Einheiten durch die Sonder-strukturen entlastet wurden.

543 Vgl. MADAUSS, [Handbuch Projektmanagement], S. 86. 544 Vgl. PENZEL / PIETIG, [Merger Guide], S. 55. 545 Vgl. GALPIN / HERNDON, [The complete guide], S. 69. 546 Vgl. MADAUSS, [Handbuch Projektmanagement], S. 88.

113

handen sind, die aufeinander abzustimmen sind. Die von der Integration betroffenen

Organisationseinheiten haben während der Integration neben den Routineaufgaben re-

gelmäßig Integrationsprojektaufgaben durchzuführen. Dadurch sind die auf Dauer ange-

legten Unternehmensstrukturen zwangsläufig eng mit der Projektorganisation verbun-

den.547 Bleibt der Sonderfall der Abwicklung des Integrationsprojektes innerhalb beste-

hender Strukturen unberücksichtigt,548 sind drei temporäre Organisationsformen festzu-

halten, die für die Durchführung eines Integrationsprojektes in Frage kommen.

Bei der Stabs-Projektorganisation bleibt die bestehende Struktur bestehen, woraus sich

nur minimale Störungen des Betriebsablaufs ergeben. Die vorhandenen Personalres-

sourcen werden durch situative Variation optimal genutzt, da sie neben den integrati-

onsspezifischen Aufgaben auch ihrem originären Aufgabenbereich zur Verfügung ste-

hen können. Darüber hinaus kann sich die Anbindung externer Berater weitgehend un-

problematisch vollziehen, da deren direkte Anbindung an die Stabsstelle die Kontakte

mit den übrigen Organisationsmitgliedern begrenzt, was dazu beiträgt, die mit dem Ein-

satz externer Berater verbundenen Kommunikations- und Akzeptanzschwierigkeiten zu

vermeiden. Hinzu kommt der Vorteil der Stabs-Projektorganisation hinsichtlich eventu-

ell notwendiger Diskretionserfordernisse. Da die Integration der Bereiche von den be-

troffenen Bereichen selbst betrieben wird, wirkt sich die Stabslösung in den weisungs-

befugten Bereichen motivationsfördernd aus.549 Ebenfalls keine Probleme gibt es nach

Beendigung des Projektes, da die Projektmitarbeiter ihr bestehendes Organisationsgefü-

ge nicht verlassen mussten.550 Gegenüber den direkt in den Integrationsprozess einge-

bundenen Projektstellen erhält der Stabsbereich jedoch grundsätzlich keinerlei eigene

Entscheidungs- und Weisungsbefugnis. Der Projektfortschritt hängt daher maßgeblich

von der Kooperationsbereitschaft der involvierten Fachabteilungen ab. Gerade in der

Integration ist aber bei der Umstellung mit Widerständen innerhalb der zu integrieren-

den Teilbereiche zu rechnen, was zu Verzögerungen im Prozessverlauf führen kann.

Das ist ein zentraler Nachteil dieser Organisationsform. Zudem wirken sich die dezent-

547 Vgl. KÜBLER, [Strategisch motivierte Akquisitionsprojekte], S. 167 f. 548 Eine Ausnahme stellen allerdings die Fälle dar, in denen aufgrund des Routinecharakters von Integ-

rationen bereits innerhalb der Basisstrukturen institutionelle Vorkehrungen getroffen werden kön-nen. Vgl. KÜBLER, [Strategisch motivierte Akquisitionsprojekte], S. 165. Dann stellt sich die Frage nach der dauerhaften organisatorischen Verankerung des Integrationsmanagements. Vgl. JANSEN, [Integrationsgestaltung], S. 232 und auf die dort angegebene Literatur.

549 Vgl. KÜBLER, [Strategisch motivierte Akquisitionsprojekte], S. 160, 169. 550 Vgl. KRALLMANN / FRANK / KONRAD, [Systemanalyse], S. 122.

114

rale Bearbeitung der einzelnen Projektfunktionen sowie die Zentralisierung des Infor-

mationsflusses negativ aus, da sie zu Aufgabenfragmentierung und Abstimmungs-

schwierigkeiten zwischen den Teilprozessen führen.551 Zudem gestaltet sich die Anbin-

dung der Stabs-Projektorganisation an mehrere Basisorganisationen schwierig, so dass

es zu Auswirkungen auf das Verhältnis der Unternehmen untereinander kommen kann.

Die Matrix-Projektorganisation bietet demgegenüber den Vorteil, dass der gesamte In-

tegrationsprozess von zentraler Stelle verantwortlich koordiniert werden kann. Durch

die Entscheidung über Art und Umfang der Integration zweier Funktionsbereiche durch

die Projektleitung wird sichergestellt, dass bei wesentlichen Integrationsentscheidungen

eine funktionsübergreifende Perspektive gewahrt wird. Dies fördert die Abstimmung

zwischen den Teilprozessen und stellt einen institutionalisierten Koordinationsmecha-

nismus dar. Dennoch bleibt auch in den Funktionsbereichen ein erheblicher Teil der

Verantwortung, da dort die Integrationsaufgaben umgesetzt werden müssen. Wesentlich

ist die Ausstattung des Projektmanagers mit Weisungsbefugnissen gegenüber den Lini-

enbereichen der Basisorganisation, so dass er nachdrücklich die Projektperspektive ver-

treten und durchsetzen kann.552 Das Zusammenführen von Projekt- und Linienperspekti-

ve wirkt aber auch konfliktträchtig und destabilisierend bezogen auf die Basisorganisa-

tionen. Daher ist trotz der relativ weitgehenden formalen Weisungsbefugnis ein hohes

Maß an Kooperationsbereitschaft sowohl auf Seiten des Projektmanagements als auch

seitens des Linienmanagements erforderlich.553 Darüber hinaus ist es nachteilig, dass die

Matrixform prinzipiell auch nicht das Problem der prozessübergreifenden Kommunika-

tion löst, da formell keine unmittelbaren Kommunikationsbeziehungen zwischen den

verschiedenen Projektverantwortlichen bestehen. Daher müssen ergänzend direkte

Kommunikationsverbindungen eingerichtet werden.554

Die projektteamorientierte Struktur erleichtert die Integration von Experten und fördert

über direkte Kommunikationswege den schnellen informellen Informationsaustausch.

Konfliktsituationen durch geteilte Weisungsbefugnisse können nicht entstehen, da der

551 Vgl. KÜBLER, [Strategisch motivierte Akquisitionsprojekte], S. 159 ff. 552 Vgl. KÜBLER, [Strategisch motivierte Akquisitionsprojekte], S. 162 ff. 553 Vgl. KRALLMANN / FRANK / KONRAD, [Systemanalyse], S. 124. 554 Vgl. KÜBLER, [Strategisch motivierte Akquisitionsprojekte], S. 162, 170.

115

Projektleiter die volle Kompetenz hat.555 Der Projektteamansatz trägt in besonderem

Maße den Interdependenzen der Teilprozesse des Integrationsprozesses Rechnung.556

Allerdings besteht durch die weitgehende organisatorische Abkopplung des Projekt-

teams auch die Gefahr eigendynamischer Prozesse. Zudem verzögert das Mitsprache-

recht sämtlicher Teammitglieder häufig auch den Entscheidungsfindungsprozess, wes-

halb der Auswahl des Teamleiters eine besondere Bedeutung zukommt. Nachteilig

wirkt sich die Aufgabe der Linienposition der am Projekt beteiligten Mitarbeiter aus,

besonders bei der Wiederintegration der Projektmitarbeiter in ihren angestammten Auf-

gabenbereich.557 Als besonders problematisch wird die Frage der Ressourcennutzung

eingeschätzt. Zeitweilig im Projekt unterbeschäftigte Mitarbeiter können durch das Her-

auslösen nicht für Routineaufgaben in der angestammten Basisorganisation eingesetzt

werden. Durch die enge Verknüpfung von betroffener Basisorganisation und Integrati-

onsprojektorganisation im Integrationsprojekt erscheint eine vollständige Verselbstän-

digung des Projektbereichs ausgeschlossen.558

Wenn sich die ‚Reine Projektorganisation‘ im Rahmen des Integrationsprojektes nicht

realisieren lässt, kann eine Mischung der Projektorganisationsformen sinnvoll sein. In

der Literatur wurden verschiedene Mischformen entwickelt.559

KÜBLER560 schlägt als Integrationsprojektorganisation eine Mischform zwischen der

Matrix- und der reinen Projektorganisation vor. Zu diesem Zweck wird durch die Pro-

jektleitung ein dauerhaftes oder auch periodisch zusammentreffendes Projektteam ge-

bildet, in dem alle betroffenen Unternehmensfunktionen beider Unternehmen vertreten

sind. Dieses temporäre Projektteam wird parallel zur regulären Unternehmenshierarchie

gebildet. Unternehmensexterne Berater können das Projektteam dabei ergänzen. Zur

555 Vgl. STEINÖCKER, [Akquisitionscontrolling], S. 116; KRALLMANN / FRANK / KONRAD, [Sys-

temanalyse], S. 125. 556 Vgl. KÜBLER, [Strategisch motivierte Akquisitionsprojekte], S. 164. 557 Vgl. KRALLMANN / FRANK / KONRAD, [Systemanalyse], S. 125. 558 Vgl. KÜBLER, [Strategisch motivierte Akquisitionsprojekte], S. 164, 168. 559 Vgl. über die im Folgenden dargestellte Literatur hinaus CLEVER, [Post-Merger-Management],

S. 136 und STROHMER, [Integration nach M&A], S. 66. CLEVER schlägt den Aufbau einer ge-mischt besetzten Task-Force als ideale Konstruktion vor und fordert, dass der Projektleiter in Form einer temporären Stabsstelle direkt an das Topmanagement berichtet. Auch STROHMER geht von der Task-Force Struktur als Stabsprojektorganisation als Fundament für eine erfolgreiche Integration aus. Er bleibt aber die Begründung schuldig.

560 Vgl. KÜBLER, [Strategisch motivierte Akquisitionsprojekte], S. 168 ff.

116

Koordination der Teilaktivitäten und zum Informationsaustausch haben die Funktions-

träger neben den regelmäßigen Treffen die Möglichkeit, unabhängig von hierarchischen

Strukturen direkte Kommunikationswege zu benutzen. Im Gegensatz zur reinen Projek-

torganisation verbleiben die Mitglieder des Integrationsteams hierbei in ihren ange-

stammten Unternehmensbereichen.561

Diese Organisationsform bietet eine erhöhte Flexibilität hinsichtlich der Ressour-

cenausnutzung, da weniger ausgelastete Mitarbeiter parallel ihrem angestammten Tätig-

keitsfeld nachgehen können. Die direkten Kommunikationswege sowie die regelmäßi-

gen Treffen des Teams beschleunigen den Informationsaustausch. Die kurzen Informa-

tionswege fördern zudem auch die Generierung innovativer Problemlösungen. Beste-

hende Diskretionserfordernisse lassen sich durch selektive Einbindung der Teammit-

glieder berücksichtigen.562

GALPIN / HERNDON563 schlagen einen vergleichbaren Ansatz vor, erweitern aber die

Zusammensetzung des Projektteams um unterstützende Projektmanager für die Bereiche

Recht, Personal, Unternehmenskultur und Kommunikationsteams. Auch REISS / RO-

SENSTIEL / LANZ564 betonen bei dieser Mischform, dass der Kern der Projektmann-

schaft für das Projekt freigestellt werden sollte. Alle anderen verbleiben in ihrer Linien-

funktion und schaffen damit eine enge Verbindung zwischen Linie und dem Integrati-

onsprojekt.

Eine abschließende Bewertung der Vorteilhaftigkeit eines Ansatzes der Anbindung der

Projektorganisation an die Basisorganisationen der Zusammenschlusspartner für die

Methode zum Integrationsmanagement kann nicht erfolgen. Für die vorliegende Aufga-

benstellung sei jedoch die Vorteilhaftigkeit der Mischform angenommen. Das temporä-

re Projektleitungsteam wird parallel zur Basisorganisation aus Integrationsteilprozess-

verantwortlichen gebildet und steuert den Gesamtintegrationsprozess. Dazu ist eine

Ausstattung mit erheblicher Entscheidungskompetenz notwendig. Die Mitglieder der

561 Die organisatorische Ausgliederung beschränkt sich bei dieser Organisationsform auf Projektmitar-

beiter in leitenden Funktionen. 562 Vgl. KÜBLER, [Strategisch motivierte Akquisitionsprojekte], S. 166 f. 563 Vgl. GALPIN / HERNDON, [The complete guide], S. 69 ff. 564 Vgl. REISS / ROSENSTIEL / LANZ, [Change Management], S. 104.

117

prozessorientierten Projektteams für die einzelnen Integrationsteilprozesse bleiben in

ihren angestammten Basisstrukturen.

3.3.3.2.3 Interne Projektorganisation

Bei der Gestaltung der Konfiguration von Organisationsstrukturen werden von MINTZ-

BERG565 fünf Konfigurationselemente unterschieden. Als solche gelten:566

1. die strategische Spitze, die als oberste Führungsebene die Zielbestimmung zur Auf-

gabe hat,

2. das mittlere Linienmanagement, das eine Zielspezifizierung in der Weise vornimmt,

dass es relativ globale Oberziele in operationale Unterziele zerlegt, und

3. der operative Kern. Diese werden ergänzt durch

4. die Technostruktur, die die Aufgabenerfüllung der übrigen Teile standardisiert und

damit der Integration von arbeitsteiligen Prozessen des Gesamtsystems dient, und

von

5. unterstützenden Einheiten, die dem gemeinsamen Zweck dienen, allen übrigen Tei-

len bei ihrer Aufgabenerfüllung Unterstützung zu gewähren.

Die einzelnen Strukturelemente lassen sich auch bei Integrationsprojekten identifizie-

ren. Damit ist eine Delegation von Integrationstätigkeiten und -entscheidungen auf spe-

ziell zu ernennende Aufgabenträger möglich.567 Die Bezeichnung der Organisationsele-

mente im Rahmen des Integrationsprojektes erfolgt unterschiedlich, das System ist aber

gleich:568

Das ‚Steering Comitee‘ bzw. der Integrationsvorstand ist verantwortlich für die endgül-

tigen Entscheidungen. Die wesentliche Rolle besteht in der Vorgabe der Richtung,

Richtlinien und Kontrollpunkten, der Bereitstellung von Ressourcen und der Verab-

schiedung von Maßnahmen. Bei einer großen Anzahl von Projektteams unterstützen

Lenkungsausschüsse den Integrationsvorstand. Die Gesamtverantwortung für die In-

565 Vgl. MINTZBERG, [Structuring]. 566 Vgl. BLEICHER, [Organisation], S. 64. 567 Vgl. HASE, [Integration akquirierter Unternehmen], S. 111; KÜBLER, [Strategisch motivierte Ak-

quisitionsprojekte], S. 149. 568 Vgl. MARKS / MIRVIS, [Managing M&A], S. 38 ff.; CLEVER, [Post-Merger-Management],

S. 135; STROHMER, [Integration nach M&A], S. 67; KOCH, [Koordination von Integration], S. 100 f. und KOCH, [Post-Merger-Management], S. 402; PENZEL / PIETIG, [Merger Guide], S. 57 f.; GRÜTER, [Unternehmensakquisitionen], S. 187.

118

tegration sollte an eine erfahrene, von sonstigen Aufgaben befreite Führungskraft,569 die

dem Top-Management unterstellt ist, übertragen werden.570 Die direkte Anbindung an

das Top-Management zielt darauf ab, Entscheidungen leichter herbeiführen, durchset-

zen und mit der Führungsspitze des gemeinsamen Unternehmens zeitnah abstimmen zu

können.571 Gleichzeitig wird hierdurch die in der Literatur geforderte direkte Einbindung

der Unternehmensleitung in das Integrationsprojekt erreicht.572

Das Integration Management Core Team (Projektleitungsteam) erarbeitet Lösungsvor-

schläge, überwacht und koordiniert die Arbeit der verschiedenen Projekt-

teams / Teilprozesse und gibt Hilfestellungen. Die wesentliche Aufgabe liegt in der Ge-

samtsteuerung des Integrationsprozesses und in der Vorbereitung entscheidungsreifer

Vorlagen für den Integrationsvorstand bzw. die Lenkungsausschüsse.

Nach Aufgliederung des Integrationsgesamtprozesses in Teilprozesse liegt die Verant-

wortung für die Teilprozesse durchgängig bei einem Teilprojektleiter.573 Integrations-

projektmanagement ist eine interdisziplinäre Aufgabenstellung, die nur durch ein Team

effizient abgewickelt werden kann.574 Die Teamleitung der Teilprozesse sollte dabei

dem Vertreter desjenigen Unternehmens übertragen werden, dessen spezifisches Wissen

für den neuen Verbund nutzbar gemacht werden sollte.575 In den Projektteams erfolgt

die Entwicklung der Integrationskonzepte. „Transition task force stake the ‚raw materi-

al‘ of vision, high level strategy, and the hypothesized synergies identified before the

deal; study the realities of the combining unites and functions in light of competencies,

569 Vgl. PENZEL / PIETIG, [Merger Guide], S. 59; TETENBAUM, [Seven key practices], S. 28. 570 LUCKS, [M&A], S. 48 betont die Trennung von Projektführung und Geschäftsführung; von Diskon-

tinuitätsmanagement und Kontinuitätsmanagement. 571 Vgl. GERPOTT, [Integrationsgestaltung], S. 139. 572 Vgl. WIRTZ, [M&A-Management], S. 295. 573 Vgl. LUCKS, [M&A], S. 52. 574 Vgl. MADAUSS, [Projektmanagement], S. 90. Ein Teamansatz wird in der Regel dann befürwortet,

wenn ein einzelner Manager mit dem Management der Integration überfordert wäre oder beide Un-ternehmen nur über geringe Erfahrungen im Hinblick auf die geplante Integration verfügen. Vgl. HASE, [Integration akquirierter Unternehmen], S. 112. GERPOTT, [Integrationsgestaltung], S. 426 ff. konnte nachweisen, dass der Einsatz eines Integrationsteams ein höheres Erfolgsniveau aufweist als der Einsatz eines einzelnen Integrationsmanagers.

575 Vgl. KÜBLER, [Strategisch motivierte Akquisitionsprojekte], S. 171.

119

technology, competition, and customer needs; and craft proposed actions to yield val-

ue.“576

Für die einzelnen Integrationsteams der Teilprozesse muss Folgendes festlegt werden:577

1. Wofür ist das Team verantwortlich?

2. Wo sind die Abgrenzungen zwischen dem Arbeitsbereich des Teams und der Basis-

organisation?578

3. Soll das Team Meinungen, Vorschläge oder Entscheidungen erarbeiten?

4. Soll das Team Empfehlungen abgeben auf der Basis „das Beste von beiden Zu-

sammenschlusspartnern“ oder grundsätzlich auch außerhalb des Bekannten suchen?

5. Welche Zeitpläne werden gesetzt? Was wird wann wie erwartet?

6. Welche Meldeform wird von wem erwartet?

Die Auswahl eines für die Integration geeigneten Integrationsteams stellt eine Schlüs-

selaktivität einer erfolgreichen Integrationsplanung dar.579 In Abhängigkeit von der Zu-

sammenschlussform muss über die Partizipation der Teilnehmer der verschiedenen Un-

ternehmen bis hin zur paritätischen Verteilung nachgedacht werden.580 GAL-

PIN / HERNDON fordern generell, dass die Projektteams bei Zusammenschlüssen pari-

tätisch besetzt werden sollten.581 Auch KÜBLER sieht eine annähernd paritätische Betei-

ligung von Mitarbeitern beider Unternehmen in den Integrationsteams als notwendig

an.582

Hinsichtlich der Größe der Integrationsteams herrscht in der Literatur keine Einigkeit.

GERPOTT schlägt eine Begrenzung auf max. 10 Personen vor.583 LAJOUX geht bei pa-

ritätischer Besetzung von maximal 24 Personen im Team aus.584 MADAUSS verweist

darauf, dass eine generelle Beschränkung der Größe nicht vorgenommen werden soll-

576 MARKS / MIRVIS, [Managing M&A], S. 39. 577 Vgl. MARKS / MIRVIS, [Managing M&A], S. 42 f. 578 Vgl. auch CLEVER, [Post-Merger-Integration], S. 136; KOCH, [Post-Merger-Management], S. 390. 579 Vgl. HASE, [Integration akquirierter Unternehmen], S. 67; PENZEL / PIETIG, [Merger Guide],

S. 64. 580 Vgl. GERPOTT, [Integrationsgestaltung], S. 139 f. 581 Vgl. GALPIN / HERNDON, [The complete guide], S. 72. 582 Vgl. KÜBLER, [Strategisch motivierte Akquisitionsprojekte], S. 171. 583 Vgl. GERPOTT, [Integrationsgestaltung], S. 139. 584 Vgl. LAJOUX, [The Art of Integration], S. 49.

120

te.585 Wenngleich aus Gründen der Flexibilität und Entscheidungsfindung die Größe des

Integrationsteam beschränkt sein sollte, kann zusätzlich der Einsatz externer Berater wie

Investmentbanker, Steuerberater und Unternehmensberater sinnvoll sein.586 Ein Vorteil

der Einbeziehung ist deren Objektivität und Neutralität bei mitarbeitersensiblen Integra-

tionsaufgaben.587 Generelle Gründe für den Einsatz von Beratern in einem Reorganisati-

onsprojekt sind darüber hinaus fehlendes Fach- und Methodenwissen.588 Beim Hinzu-

ziehen externer Berater müssen deren Eigeninteressen beachtet werden.589

Die zielorientierte Koordination der sich vollziehenden Integrationsaktivitäten (Tech-

nostruktur) findet gerade durch die sekundären Integrationsaktivitäten statt. Auf der

untersten Hierarchieebene befinden sich die mit der konkreten Integrationsausführung

befassten organisatorischen Einheiten (Fachabteilungen).590

3.3.3.2.4 Personalorientierte Führung

In ihrer Studie kommen JANSEN / KÖRNER591 zu dem Ergebnis, dass 31% der befrag-

ten Unternehmen die unzureichende Berücksichtigung der Mitarbeiter als den gravie-

rendsten Fehler im Rahmen des Integrationsmanagements betrachten.592 Aus dem häufig

nur unterschwellig vorhandenen, gerade deshalb jedoch so gefährlichen Widerstand der

Mitarbeiter und Führungskräfte gegen Veränderungen593 kann sich leicht eine kulturelle

und organisatorische Inkompatibilität, sinkende Produktivität oder eine hohe Fluktuati-

585 Vgl. MADAUSS, [Handbuch Projektmanagement], S. 90. 586 Vgl. LAJOUX, [The Art of Integration], S. 49 f.; HASE, [Integration akquirierter Unternehmen],

S. 68; CLEVER, [Post-Merger-Management], S. 135; WIRTZ, [M&A-Management], S. 293. Zum Unterstützungspotenzial von Beratern vgl. MARKS, [Consulting in M&A], S. 272 ff. Zu Vor- und Nachteilen des Einsatzes von externen Beratern vgl. REED / REED LAJOUX, [A Mer-ger/Acquisition / Buyout Guide], S. 652 f.

587 Vgl. HASE, [Integration akquirierter Unternehmen], S. 112; PENZEL / PIETIG, [Merger Guide], S. 64 f. HARTMANN, [Integration akquirierter Unternehmen], S. 245 weist darauf hin, dass sich ex-terne Beraterunterstützung auch negativ auf den Erfolg auswirken kann.

588 Vgl. HAFEN, KÜNZEL FISCHER, [Erfolgreich restrukturieren], S. 101. 589 Vgl. LUCKS, [M&A], S. 48. Zum Beispiel deren Vergütungsvariablen. 590 Vgl. KÜBLER, [Strategisch motivierte Akquisitionsprojekte], S. 149 ff. 591 Vgl. JANSEN / KÖRNER, [Fusionsmanagement in Deutschland], S. 13. 592 Betriebliche Restrukturierungsprozesse scheitern häufig an einer fehlenden oder mangelhaften Ein-

beziehung der Mitarbeiter. Vgl. REISS / ROSENSTIEL / LANZ, [Change Management], S. 218. 593 Zusammenschlüsse können als Spezialfall für einen zu bewältigenden Unternehmenswandel angese-

hen werden. Auch für BAUCH, [Planung und Steuerung], S. 54 sind Integrationen typische Verän-derungsprozesse. Zu einer Übersicht von acht Schritten eines Veränderungsmanagements für Fusio-nen vgl. DICKEN, [Erfolg von Unternehmenszusammenschlüssen], S. 368. Zu negativen und positi-ven Erwartungen der Mitarbeiter beim Integrationsprozess vgl. STEINÖCKER, [Akquisitionscon-trolling], S. 114.

121

on ergeben.594 Damit gehen dem Unternehmen Wissen und Kompetenzen der Mitarbei-

ter verloren, wodurch der Erfolg des Zusammenschlusses unter Umständen erheblich

beeinträchtigt wird. Besonders gefährlich ist die schwer zu erfassende Ursache-

Wirkungs-Beziehung, denn in der Regel erfolgt die Negativentscheidung des Personals

zum Zusammenschluss stillschweigend und ist nur zeitverzögert zu messen.595

Daher müssen auch die Aktivitäten zur personalorientierten Führung des Integrations-

prozesses596 im Integrationsmanagement berücksichtigt werden.597 „Die personale Füh-

rung wird damit letztlich als […] Managementfunktion interpretiert, der die Aufgabe

zukommt, den nach dem Einsatz der sachbezogenen Managementinstrumente verblei-

benden Restbedarf an Koordination und Steuerung auszufüllen.“598 GUT-VILLA sieht

die Aufgabe des Personalmanagements darin, „die Schwächung der Wettbewerbskraft

durch die erwähnten, negativen, mitarbeiterbezogenen Folgen bei M&A zu verhindern,

und andererseits die HR so zu führen, daß sie einen Beitrag zum nachhaltigen Wettbe-

werbsvorteil der neuen Unternehmung liefern.“599

Hierzu stehen zwei grundlegende Instrumente zur Verfügung:600 die personelle Beset-

zung der Integrationsprojektorganisation601 und Maßnahmen zur Beeinflussung der indi-

viduellen Einstellungen der Projektmitarbeiter. Möglichkeiten zur Beeinflussung indi-

594 Die Reaktionen der Mitarbeiter durchlaufen verschiedene emotionale Phasen. Vgl. PRIBILLA, [Per-

sonelle und kulturelle Integration], S. 446; CARTWRIGHT / COOPER, [Managing], S. 39 f. Die Vielzahl denkbarer Anpassungsreaktionen stellt GERPOTT, [Integrationsgestaltung], S. 109 über-blicksartig dar. Zu stresstheoretischen Erkenntnissen bei Zusammenschlüssen vgl. HOYNINGEN-HUENE, [Integration], S. 247 ff. MARKS / MIRVIS, [Merger Syndrome] und MARKS, [Consulting in M&A], S. 267 f. bezeichnen die Reaktionen der Mitarbeiter und der Führungskräfte als ‚Merger Syndrom‘.

595 Vgl. PRIBILLA, [Personelle und kulturelle Integration], S. 429. Zum Verhalten von Mitarbeitern bei Reorganisationen vgl. PICOT / FREUDENBERG / GASSNER, [Management von Reorganisatio-nen].

596 In Abgrenzung zum Personalintegrationsprozess als primärer Teilprozess des Integrationsprozesses rückt hier der Personalbeeinflussungsprozess, das Personalmanagement im Prozess- bzw. Projekt-management des Integrationsprozesses, als Sekundäraktivität in den Vordergrund. Vgl. auch PEN-ZEL / PIETIG, [Merger Guide], S. 85.

597 Vgl. JANSEN, [Weiche Faktoren], S. 54; GUT-VILLA, [HRM bei M&A], S. 231; REISS / ROSEN-STIEL / LANZ, [Change Management], S. 218; WIRTZ, [M&A-Management], S. 322.

598 KÜBLER, [Strategisch motivierte Akquisitionsprojekte], S. 218. 599 GUT-VILLA, [HRM bei M&A], S. 191. 600 Vgl. KÜBLER, [Strategisch motivierte Akquisitionsprojekte], S. 235. 601 Zur differenzierten Darstellung der Überlegungen zur personellen Besetzung mit Rollentypen in den

Phasen Vorbereitung und Integration vgl. KÜBLER, [Strategisch motivierte Akquisitionsprojekte], S. 236 ff.

122

vidueller Einstellungen sind zum Beispiel Informations- und Kommunikationspolitik602

sowie Schulungsmaßnahmen.603 Weitere Stellschrauben bezogen auf das Verhalten von

Mitarbeitern sind Allokation von Entscheidungs- und Handlungsrechten604, Setzung von

Anreizen605, Controlling und Aktivierung von Normen.606

3.4 Ablaufplanung der Integrationsaktivitäten

Die ganzheitliche Erfassung der Ausgangssituation stellt den ersten Schritt des Integra-

tionsprozesses dar. Diese hat zum Ziel, einen Überblick über die Zusammenschluss-

partner zu bekommen, und wird auf der Basis einer Reihe von Einzelanalysen erstellt.607

Aufbauend auf diesen Erkenntnissen, den Ergebnissen der Zielfestlegung für das kon-

krete Integrationsvorhaben und den Ergebnissen der Analyse der ablauforganisatori-

schen Abhängigkeiten608 der Aufgabenpakete werden dann die notwendigen zu realisie-

renden Integrationsmaßnahmen im jeweiligen Teilprozess inhaltlich und zeitlich struk-

turiert, detailliert geplant und priorisiert.609

Gegen eine Planung des Integrationsprozesses sprechen aus Sicht von HARTMANN610

die Einmaligkeit der Veränderungsprozesse, die Vielzahl unvorhersehbarer Unwägbar-

602 Vgl. hierzu Kap. 3.3.2.2.1. 603 Vgl. KÜBLER, [Strategisch motivierte Akquisitionsprojekte], S. 240. Zu weiterbildungsbasierten

Maßnahmen der Integrationsgestaltung und deren Auswirkungen vgl. HARTMANN, [Integration akquirierter Unternehmen], S. 84 ff.

604 Dabei handelt es sich auch um Überlegungen zur Beeinflussung der Handlungsspielräume und Handlungsintention, die bereits unter der Fragestellung der Selbstabstimmung thematisiert wurden.

605 Für die Ausgestaltung eines Anreizsystems wird auf GUT-VILLA, [HRM bei M&A], S. 237 ff. verwiesen.

606 Vgl. PICOT / FREUDENBERG / GASSNER, [Management von Reorganisationen], S.97 ff., 129 ff.; KUNZE / SOMMERLATTE, [BPR als Ansatz], S. 33.

607 Vgl. CLEVER, [Post-Merger-Management], S. 58, der eine umfassenden Status Quo Analyse for-dert.

608 Zu einem Vorgehen im ‚Gleichschritt‘ vgl. PENZEL / PIETIG, [Merger Guide], S. 37 f. Um die Gesamtdurchlaufzeit der Prozesse zu verkürzen, sollen dabei mögliche parallel durchzuführende Prozessschritte auch parallel durchgeführt werden. Vgl. KRALLMANN / BOEKHOFF / GRONAU / SCHÖNHERR, [Multidimensionales Prozessmanagement], S. 248.

609 Zu einer Priorisierung der Aktivitäten in einer Matrix mit den Dimensionen ‚Ausmaß der anstehen-den Veränderung‘ und ‚Zu erwartende Wertsteigerung‘ als Hilfestellung vgl. KOCH, [Koordination von Integrationen], S. 99 f. und die Anmerkungen zu den Restriktionen bei WIRTZ, [M&A-Management], S. 279 f. PENZEL / PIETIG, [Merger Guide], S. 42 empfehlen die konsequente Füh-rung von Übernahme- / Übergabematrizen, die beschreiben, welche Ressourcen von welchem Unter-nehmensteil in welchen Unternehmensteil des neuen Unternehmens übergehen. Als Beispiele führen sie die Kundenwanderungsmatrix, die Personalwanderungsmatrix und die Raumwanderungsmatrix an. BAUCH, [Planung und Steuerung], S. 142, 191 schlägt dabei vor, schon vor den Detailplanun-gen mit den dringlichsten Integrationsarbeiten zu starten.

610 Vgl. HARTMANN, [Integration akquirierter Unternehmen], S. 131.

123

keiten, der nicht zur Unternehmensroutine gehörende eigendynamische Prozesscharak-

ter, der meist hohe Zeitdruck zur Durchführung, die häufig gegebene Notwendigkeit zur

Geheimhaltung des Zusammenschlussvorhabens und die Ungewissheit des Ausgangs

der Zusammenschlussverhandlungen. Gleichzeitig betont der Autor die Bedeutung der

Systematisierung der Integrationsproblematik. Bei der Verdichtung der Ergebnisse von

30 empirischen Arbeiten kommt daher auch er zu der Aussage, dass sich Planungsakti-

vitäten trotz unvorhersehbarer Eigendynamik der Integrationsprozesse signifikant posi-

tiv auf das Zusammenschlusserfolgsniveau auswirken.611

3.4.1 Ablaufmodell zur Realisationsplanung

Ausgangspunkt der Realisationsplanung sind die identifizierten und beschriebenen pri-

mären Integrationsaktivitäten, die zu Teilprozessen zusammengefasst wurden. Für die

Realisierung und die Realisationsplanung der Integrationsaktivitäten in den Teilprozes-

sen werden spezielle Fachkenntnisse und Vorgehensweisen benötigt, die sich nicht ver-

allgemeinern lassen. Die konkrete Ausgestaltung hängt zudem von situationsspezifi-

schen Gegebenheiten ab. Abstrahiert vom Einzelfall existieren für die Detailplanungen

der Realisierung für die Kernprozesse der primären Integrationsaktivitäten verschiedene

Ansätze, die sich auf die Schritte des Entscheidungsprozesses612 Bestandsaufnahme,

Analyse, Bewertung und Auswahl zusammenfassen lassen.613

Während die Realisation dann konkrete Integrationsmaßnahmen zum Zustandebringen

von Integrationszielen beinhaltet, stellt die Realisationsplanung sicher, dass die ausge-

wählten Maßnahmen optimal unter Berücksichtigung der Nebenbedingungen zum In-

tegrationserfolg beitragen. Das vierstufige Modell stellt den tatsächlich komplexen, ite-

rativen, zeitlich ausgedehnten Prozess zur Realisationsplanung zu einstufig dar. Die für

611 Vgl. HARTMANN, [Integration akquirierter Unternehmen], S. 108. 612 Vgl. DUTTA, [Decision support for planning], S. 337. 613 Zum Prozessmodell des strategischen Managements vgl. WELGE / AL-LAHAM / KAJÜTER, [Pra-

xis des strategischen Managements], S. 11. Zum prozessmodellgestützten Ansatz zum Aufbau einer prozessorientierten Aufbauorganisation anhand eines Vorgehensmodells vgl. BECKER / KUGE-LER / ROSEMANN, [Prozessmanagement], S. 247 bzw. CLEVER, [Post-Merger-Management], S. 73 ff. zum Vorgehen der organisatorischen Neugestaltung im Rahmen der Integration. Ebenso zum Vorgehen bei der Integration der Informationssysteme CLEVER, [Post-Merger-Management], S. 95 ff.; PENZEL / PIETIG, [Merger Guide], S. 113 ff.; STRAHRINGER / ZDARSKY, [IT-Integration], S. 16ff. Zur kulturellen Integration schlagen PRIBILLA, [Personelle und kulturelle In-tegration], S. 463 und CLEVER, [Post-Merger-Management], S. 115 ff. Schritte vor. Zum Personal-integrationsprozess vgl. JANSEN, [Integrationsgestaltung], S. 231.

124

eine sorgfältige Planung erforderlichen Informationen sind zu Beginn des Integrations-

prozesses im Regelfall noch nicht verfügbar. Zudem handelt es sich beim Integrations-

projekt um ein schlechtstrukturiertes614 Problem. Dies ändert sich erst mit zunehmendem

Prozessfortschritt. Daher benötigt der Entscheidungsprozess eine zeitliche Dimension

und die Berücksichtigung der Lerneffekte über den iterativen Prozess hinweg. Aufgrund

der Prognoseunsicherheiten müssen die detaillierten Planungen für die Teilprozesse

kontinuierlich dem jeweiligen Informationsstand angepasst werden.615 PEN-

ZEL / PIETIG weisen darauf hin, dass der Gestaltungsbedarf in den einzelnen Teilpro-

zessen so groß ist, dass er sich auch nicht in einem einzigen Zyklus bewältigen lässt.616

Das Vorgehen zur detaillierten Integrationsrealisationsplanung wird daher mehrfach

durchlaufen und in Form eines Spiralmodells617 abgewickelt.

Beurteilung und Auswahl von Lösungsalternativen

Erfassen und Darstellen der integrationsrelevanten

Unternehmensaspekte

Ganzheitliche Analyse derAusgangssituation

Entwurf von Integrationsmaßnahmen

Abb. 17: Ablaufmodell zur Integrationsrealisationsplanung

614 Problemsituationen, die sich durch den Kenntnisstand der Mengen der Umweltsituationen, Hand-

lungsalternativen, Handlungsergebnisse, Zielbeiträge und Nutzwerte auszeichnen und zudem Klar-heit über die Zusammenhänge von Wirkung und Bewertung sowie Zielerreichung und Zielsetzung besteht, werden als ‚gutstrukturierte Problemsituationen‘ bezeichnet. Vgl. hierzu RIEPER, [Ent-scheidungsmodelle], S. 56. Die Reihenfolge dieser Merkmale ist derart, dass ein Nichtzutreffen eines Merkmals die Gültigkeit der nachfolgenden Merkmale ebenfalls ausschließt. „Praktische Entschei-dungsprobleme sind in der Regel schlecht strukturiert, d. h. sie weisen Strukturmängel auf, da sie die für gutstrukturierte Problemsituationen notwendigen Anforderungen nicht erfüllen.“ WITTE, [Heu-ristik], S. 382.

615 Vgl. KÜBLER, [Strategisch motivierte Akquisitionsprojekte], S. 182. 616 Vgl. PENZEL / PIETIG, [Merger Guide], S. 37. 617 Vgl. BOEHM, [A Spiral Model], S. 61 ff.

125

3.4.2 Ablaufmodell zum Integrationsmanagement

Damit ergeben sich für die Methode zum Integrationsmanagement zwei miteinander

korrespondierende Ablaufmodelle mit unterschiedlichen Detaillierungsgraden. Auf der

Makroebene beschreibt das Ablaufmodell idealtypisch das grobe Vorgehen zum Integ-

rationsmanagement, das in verschiedene, logisch miteinander verbundene iterative Teil-

schritte unterteilt ist.618

Erfassen derAusgangslage

ZielfestlegungProjektorganisation

einnehmen

Bestimmung d.Maßnahmen

für dieTeilprozesse

Integrations-realisierung u.

-kontrolle

IntegrationsprojektinitialisierungRealisations-

planungRealisierung /

Kontrolle

Abb. 18: Ablaufmodell zum Integrationsmanagement

In der Integrationsprojektinitialisierung sind dabei die Aufgabenpakete Bestandsauf-

nahme zum konkreten Integrationsprojekt, Abschätzung der Integrationsprojektrisiken,

Integrationszielfestlegung mit grober Kosten- und Zeitschätzung und Einnahme der

Integrationsprojektorganisation, auch parallel, abzuarbeiten.619 Mit der Einnahme der

Integrationsprojektorganisation wird die inhaltliche Struktur institutionell mit der ab-

lauftechnischen Struktur des Integrationsprozesses verbunden. Innerhalb der Projektor-

ganisation werden dann die Planungsvorgaben über das korrespondierende Mikroab-

laufmodell620 in den Teilprozessen detailliert und konkretisiert. In der Integrationsdurch-

führung werden die detailliert geplanten Integrationsmaßnahmen in den Primäraktivitä-

ten umgesetzt.621 Dabei findet eine Kontrolle auf verschiedenen Ebenen statt, um eine

zielorientierte Realisierung zu überwachen.

618 Eine solche Gliederung entspricht der traditionellen Strukturierung nach dem Phasenmodell. Vgl.

ROYCE, [Managing], S. 1 ff. Iterationen sind zwingend notwendig, da die Komplexität des Integra-tionsproblems einen linearen Integrationsprozess nicht zulässt. Auch BAUCH, [Planung und Steue-rung], S. 141 kommt zu dem Ergebnis, dass die Analysen und Planungen nach dem Closing rekapi-tuliert und gegebenenfalls revidiert werden müssen, sobald ein besserer Überblick über die Integrati-onssituation besteht.

619 LAJOUX, [The Art of Integration], S. 47 sieht folgende drei Elemente der Integrationsprojektdefini-tion bzw. -initialisierung: die Ziele der neuen Unternehmung, Aussagen darüber, wie die Integration der Integrationsfelder diese Ziele unterstützt und Prioritäten und Zeitpläne des Integrationsprojektes.

620 Vgl. weiter oben das Ablaufmodell zur Integrationsrealisationsplanung. 621 Zur zeitlichen Dauer von Integrationsdesign und Integrationsdurchführung vgl. als Anhalt KOCH,

[Koordination der Integrationen], S. 93.

126

In der Zusammenführung der Methodenelemente ergibt sich eine Rahmenplanung für

den Integrationsprozess, die in Abb. 19 als Bezugsrahmen der Methode zum Integrati-

onsmanagement dargestellt wird. Für das konkrete Integrationsvorhaben ist die Rah-

menplanung zu detaillieren und zu konkretisieren. Der Bezugsrahmen fördert dabei das

Verständnis für die Zusammenhänge und schafft eine einheitliche Planungsgrundlage.

Damit stellt der Bezugsrahmen ein Instrument für die Entscheidungsträger im Unter-

nehmen bereit, das das Management des Integrationsprozesses systematisch beherrsch-

barer und kommunizierbar macht. Die Funktion des Bezugsrahmens ist in diesem Sinne

auch darin zu sehen, den Beteiligten eine Orientierung hinsichtlich ihrer Einordnung in

den Gesamtintegrationsprozess und ihres Beitrags zur Zielerreichung zu liefern. Zu-

gleich wird damit eine Ordnung für die systematische Integration weiterer Integra-

tionsaktivitäten und Techniken in die Methode geschaffen.

Kom

mun

ikat

ion

K

ontr

olle

I

nfor

mat

ion

Bedeutung Ziele Bestandteile Maßnahmen Interdependenzen

Sekundäraktivitäten

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niti

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ieru

ng

Rea

lisa

tion

spla

nung

Inte

grat

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proj

ektr

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sier

ung

Inte

grat

ions

kont

roll

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Markt

Kultur

Personal

Informationssystem

Organisationsstruktur

Strategie

Abb. 19: Bezugsrahmen der Methode zum Integrationsmanagement

127

3.5 Überprüfung der Anforderungen

Zur Bewertung der erarbeiteten Empfehlungen zur Methode zum Integrationsmanage-

ment werden diese anhand der zuvor entwickelten Anforderungen überprüft.

3.5.1 Überprüfung der allgemeinen Anforderungen

Berücksichtigung aller Methodenelemente

Die Methode zum Integrationsmanagement beschreibt alle Methodenelemente, die als

Orientierung dienen können und an die realen Gegebenheiten des jeweiligen Zusam-

menschlusses angepasst werden müssen. Zu den einzusetzenden Rollen wurden über die

inhaltliche Strukturierung des Integrationsprozesses lediglich abstrakte Empfehlungen

gegeben. Die Methodenelemente wurden zusammenhängend in einem Bezugsrahmen

geordnet.

Berücksichtigung der notwendigen Aktivitäten und deren Koordination

In der Methode werden die notwendigen Aufgaben des Integrationsvorhabens und deren

Beziehungen untereinander berücksichtigt und skizziert. Sie wurden durch die Aufarbei-

tung einschlägiger Literatur identifiziert und deren Auswahl begründet. Der Umfang der

Behandlung der einzelnen Phasen des Integrationsmanagements ist nicht gleichgewich-

tig. Die Planung des Integrationsprozesses wird ausführlicher behandelt. Dies hat seinen

Grund vor allem darin, dass die methodischen Aspekte in den frühen Phasen eines Pro-

jektes von besonderer Bedeutung sind, während in den ausführungsnahen Phasen spezi-

elle Fachkenntnisse und Vorgehensweisen dominieren, die nicht generell gültig sind

und deshalb auch nicht generell beschrieben werden können. Durch den Bezugsrahmen

der Methode zum Integrationsmanagemen wird eine systematische Einordnung weiter-

gehender und detaillierter Integrationsaktivitäten unterstützt.

Der entstehende Abstimmungsbedarf zwischen den Integrationsaktivitäten wird durch

verschiedene Maßnahmen zur Reduktion und zur Deckung des Koordinationsbedarfs im

Rahmen der Sekundäraktivitäten berücksichtigt. Die empfohlene Projektorganisation

stellt dabei die organisatorische Struktur dar, die die Interdependenz der einzelnen In-

tegrationsteilprozesse institutionalisiert. Ein erheblicher Teil des Abstimmungsbedarfs

im Integrationsprozess bleibt aber trotz struktureller und personenbezogener Maßnah-

men zur Reduktion und Deckung des Koordinationsbedarfs bestehen und kann nur

128

durch Kommunikationsaktivitäten bewältigt werden.622 Innerhalb der Teilprozesse un-

terstützen Instrumente und Techniken die Analyse und Repräsentation, die als teilpro-

zessspezifische Kommunikationsbasis dienen können. Teilprozessübergreifende Kom-

munikationsaktivitäten zwischen Spezialisten verschiedener Aufgabenbereiche und die

Betrachtung der integrationsrelevanten Unternehmensaspekte im Zusammenhang wer-

den in der konzipierten Methode bisher nicht explizit unterstützt.

Beschreibung der Ergebnisse der Integrationsaktivitäten

Die entwickelte Methode erlaubt es, das Integrationsvorhaben in einem ersten Schritt

bezüglich des angestrebten und tatsächlich erreichten Integrationsergebnisses anhand

der drei Dimensionen Integrationsgrad, leistungswirtschaftlicher Zusammenhang der

Zusammenschlusspartner und Integrationsintensität zu beschreiben. Dadurch kann das

grobe Integrationsziel allen am Integrationsprozess Beteiligten kommuniziert und der

Umfang der notwendigen Integrationsaktivitäten abgeleitet werden. Die Möglichkeit der

Beschreibung verschiedener Ergebnisstufen und des daraus ableitbaren Integrationsbe-

darfs lässt eine verbesserte Kosten- und Risikoschätzung zu. Für die einzelnen Teilpro-

zesse werden die Ziele aufgezeigt.

Beschreibung einer Struktur aller Integrationsaktivitäten

Die Integrationsaufgaben werden als inhaltliche Bestandteile miteinander vernetzter und

sowohl parallel als auch sequenziell zu bearbeitender Teilprozesse des Integrationspro-

zesses aufgefasst. Die Teilprozesse decken jeweils einen wichtigen inhaltlichen Bereich

ab, der zur Abwicklung des Gesamtintegrationsprozesses notwendig ist. Die Einzelakti-

vitäten werden nach Gleichartigkeit der zu erfüllenden Aufgaben und der notwendigen

Kompetenzen zu einem Teilprozess zusammengefasst. Durch die sachlogische Struktu-

rierung der Integrationsaktivitäten in die Ebenen Primäraktivitäten mit Kern- und Un-

terstützungsprozessen sowie Sekundäraktivitäten werden die Transparenz und die Über-

sichtlichkeit der Integrationsaktivitäten verbessert.

Beschreibung einer Ablauffolge der Integrationsaktivitäten

Die Methode beschreibt zwei miteinander korrespondierende Ablaufmodelle mit unter-

schiedlichen Detaillierungsgraden. Auf der Makroebene beschreibt das Ablaufmodell

622 Vgl. KREIKEBAUM, [Organisationsmanagement], S. 155; HIRSCHMANN, [Kooperative Gestal-

tung], S. 19 f.

129

idealtypisch das grobe Vorgehen zum Integrationsmanagement. In den Teilprozessen

werden dann die Planungsvorgaben über das korrespondierende Mikroablaufmodell in

Form eines Spiralmodells detailliert und kontinuierlich dem jeweiligen Informations-

stand angepasst.

Effizienz der Methode

Einige der auf den ‚Wert des Zusammenschlusses‘ wirkenden Kostentreiber werden in

der Methode explizit in den Unterstützungs- und Sekundäraktivitäten berücksichtigt.

Durch die Parallelisierung der Integrationsaktivitäten wird die Effizienz des Integrati-

onsvorhabens gesteigert. Zudem werden durch den Einsatz der Methode die wichtigen

Aktivitäten und Abstimmungsprozesse berücksichtigt. Durch die Nähe zu den den An-

wendern vertrauten Konzepten des Projektmanagements ist darüber hinaus eine einfa-

che und damit häufigere Einsetzbarkeit zu erwarten.

Angemessenheit und Anwendbarkeit der Methode

Die Methode ist als integrationsspezifisches Projektmanagement gestaltet und damit auf

einen bestimmten Anwendungsbereich eingeschränkt. Der Gegenstandsbereich der Ar-

beit wird auf strategisch motivierte Zusammenschlüsse eingegrenzt, bei denen der Nut-

zen primär aus den Beziehungen zwischen den Unternehmen resultieren soll. Es werden

keine Aussagen hinsichtlich einzelner operativer Maßnahmen zur Integrationsgestaltung

getroffen, sondern Aussagen mit Grundlagencharakter, die bei der Planung, Steuerung

und Kontrolle für die Mehrzahl von Integrationsvorhaben als Orientierung dienen kön-

nen. Dem Vorteil, die Methode für viele Integrationsvorhaben einsetzen zu können,

steht der Nachteil gegenüber, dass der Anwender die Methode in Abhängigkeit des

konkreten Integrationsvorhabens eigenständig ausgestalten muss. Zudem garantiert der

Einsatz der Methode zum Integrationsmanagement nicht, dass die beste Lösung gefun-

den wird. Lediglich die Erfolgswahrscheinlichkeit wird erhöht.

3.5.2 Berücksichtigung der Erfolgsfaktoren

Im Folgenden werden die aus den theoretischen Überlegungen und empirischen Studien

der Literatur identifizierten Ursachen und Maßnahmen für Erfolge bzw. Misserfolge

beim Integrationsmanagement schablonenartig an die konzipierte Methode angelegt.

130

Planung des Integrationsprozesses

Durch das Abrücken der Betrachtung von Integration als letzte Phase hin zum Prozess-

verständnis rückt die frühzeitige Planung des Integrationsprozesses in den Mittelpunkt.

Zudem wird der Benutzer durch die systematische Methode dabei unterstützt, sämtliche

sich stellenden Probleme gründlichst und sorgfältig zu überlegen.

Koordination der Integrationsaktivitäten

Durch die Betrachtung von Sekundäraktivitäten werden Maßnahmen zur Reduzierung

und zur Deckung des Koordinationsbedarfs berücksichtigt. Ein Teil der Koordination

kann aber nur durch Kommunikationsaktivitäten erfolgen. Dieser Aspekt wird bisher

nicht explizit als Bestandteil der Methode berücksichtigt.

Personalorientierte Führung des Integrationsprozesses sowie Mitarbeiteraspekte

Es erfolgt eine getrennte Betrachtung der Integration des Personals als primärer Kern-

prozess und der personalorientierten Führung des Veränderungsprozesses als Sekun-

däraktivität. Durch den Einsatz der Methode wird den Mitarbeitern zudem signalisiert,

dass der Integrationsprozess beherrscht wird. Dadurch ist eine Senkung der Fluktuation

der Schlüsselmitarbeiter zu erwarten.

Interne und externe Kommunikation

Kommunikation wird als Managementaufgabe und Instrument zur Vermittlung der

Nutzwerte des Zusammenschlusses sowie zur Reduzierung zusammenschlussbedingter

Unsicherheiten und Ängste aller Bezugsgruppen als Unterstützungsprozess berücksich-

tigt.

Kulturelle Integration

Aufgrund der identifizierten Bedeutung der kulturellen Integration werden diese Aktivi-

täten nicht in den anderen Teilprozessen, sondern in einem eigenen Teilprozess bearbei-

tet.

Berücksichtigung des Tagesgeschäftes, der Kunden und der Zulieferer

Durch die Anwendung des methodischen Ansatzes kann der Integrationsprozess gesteu-

ert und dadurch die Überwachung möglicher negativer Auswirkungen auf das Tagesge-

schäft sichergestellt werden. Zudem wird die Integration der Unternehmensumwelt im

primären Kernprozess betrachtet.

131

Eindeutige Führung

In der beschriebenen Projektorganisation als Koordinationsinstrument zur Deckung des

Koordinationsbedarfs ist die Führungsverantwortung auf hoher Führungsebene vorge-

sehen. Der methodische Ansatz fördert die Steuerbarkeit und Führbarkeit des gesamten

Integrationsprozesses. Dem überbetrieblichen Charakter des Integrationsprozesses wird

über die Art und Weise der Einbindung der Integrationsprojektorganisation in die betei-

ligten Unternehmen Rechnung getragen.

Bereitstellung einer gemeinsamen Sprachbasis

Den Beteiligten wird durch den methodischen Ansatz eine Orientierung hinsichtlich

ihrer Einordnung in den Gesamtintegrationsprozess und damit ein gemeinsames Pla-

nungsverständnis als Kommunikationsgrundlage gegeben. Der bei der unternehmens-

übergreifenden arbeitsteiligen Aufgabenerfüllung bestehende hohe Abstimmungsbedarf

zwischen den Integrationsaktivitäten wird durch die Sekundäraktivitäten reduziert. In-

nerhalb der Teilprozesse sind Instrumente zur Unterstützung der Integrationsaktivitäten

vorgesehen, die eine fachspezifische Kommunikationsgrundlage darstellen können. Ei-

ne unternehmensübergreifende gemeinsame Sprachbasis ist aber bisher nicht Bestand-

teil der Methode.

133

4 Kommunikationsstörungen in Integrationsprojekten

4.1 Kommunikation in Integrationsprojekten

Bei der Konzeption der Methode wurde deutlich, dass die im Rahmen des Integrations-

projektes zu bearbeitenden Aufgaben aufgrund Belastbarkeits-, Wissens- und Speziali-

sierungsrestriktionen nur kooperativ gelöst werden können.623 Die Koordination der ar-

beitsteiligen Aufgabenerfüllung wurde dabei als vordringliche Aufgabe des Integrati-

onsprozesses beschrieben.624 Zudem wurde darauf hingewiesen, dass ein erheblicher

Teil des Koordinationsbedarfs nur über Kommunikation gedeckt werden kann.625 Kom-

munikation zwischen allen Beteiligten ist damit unabdingbare Voraussetzung für ar-

beitsteilige Aufgabenerfüllung und damit für die Zielerreichung des Integrationsprojek-

tes.626

4.1.1 Bedeutung erfolgreicher Verständigung für den Integrationserfolg

Das Ergebnis einer gemeinsamen kommunikativen Bewältigung einer komplexen Situa-

tion sollte eine geteilte Definition des zu lösenden Problems sein, aus der die erforderli-

chen Handlungsschritte abgeleitet werden können.627 Die gemeinschaftliche Bearbeitung

sämtlicher integrationsrelevanter Gestaltungsfelder bei einem Zusammenschluss kann

dabei nur erfolgreich durchgeführt werden, wenn Planung und Entscheidung auf Basis

eines gemeinsamen Problemverständnisses und einer für alle Beteiligten verständlichen

Sprache erfolgen.628 Verständigung wird damit Voraussetzung jedweder Handlungsko-

ordination.629 Somit hängen alle Arbeitsfelder des Integrationsmanagements und die

623 Zur Notwendigkeit von kooperativer Aufgabenerfüllung vgl. auch SCHÖNERT, [Multizentrische

Projekte], S. 137. 624 Vgl. Kapitel 3.3.3. 625 Vgl. Kapitel 3.5. 626 Vgl. PICOT / REICHWALD / WIGAND, [Grenzenlose Unternehmung], S. 121; SCHÖNERT, [Mul-

tizentrische Projekte], S. 72, 130; HIRSCHMANN, [Kooperative Gestaltung], S. 19. 627 Vgl. THEIS-BERGLMAIR, [Organisationskommunikation], S. 349 f. 628 Vgl. PICOT / REICHWALD / WIGAND, [Grenzenlose Unternehmung], S. 121; PAPROTTKA,

[Unternehmenszusammenschlüsse], S. 184; STEINMANN / SCHREYÖGG, [Management], S. 78; DEEKELING, [Externe und interne Kommunikation], S. 159.

629 Vgl. THEIS-BERGLMAIR, [Organisationskommunikation], S. 69; HAHNE, [Kommunikation in der Organisation], S. 46.

134

damit verbundene Erfolgswahrscheinlichkeit des Zusammenschlusses in besonderer

Weise von der Qualität der Kommunikation der Beteiligten ab.630

Bei unklaren Begrifflichkeiten und Verständnisdifferenzen sind Kommunikationsstö-

rungen und damit unterschiedliche Interpretationen und Handlungsfolgen möglich. Für

die Darstellung möglicher Auswirkungen von Kommunikationsstörungen auf die ar-

beitsteilige Aufgabenerfüllung soll das Bild eines Ruderbootes bemüht werden: „Wenn

ein Teammitglied eines Achters merkt, dass ein anderes Boot vorbeizieht, und anfängt,

schneller zu rudern, dann macht er das zwar im Bewusstsein, dass er schneller wird,

aber das Boot wird insgesamt langsamer, d. h. erst und nur wenn eine Kommunikation

zwischen den Beteiligten stattgefunden hat und diese koordiniert miteinander ihre Leis-

tungserbringung und ihr Verhalten anpassen, dann wird das Boot bzw. das Unterneh-

men mit dieser Strategie Erfolg haben.“631

Daher können Kommunikationsstörungen die erfolgreiche Zusammenarbeit im Integra-

tionsvorhaben gefährden. Können sie nicht vermieden oder behoben werden, können

Konflikte entstehen.632 In der Literatur sind umfangreiche Auflistungen zu positiven und

negativen Konfliktfolgen zu finden.633 Zu den negativen Wirkungen zählen das Zurück-

halten von Informationen, Instabilität, Ressourcenverschwendung, Demotivation und

Vertrauensverlust. Die positive Wirkung von Konflikten liegt darin, dass Konflikte

Auslöser und Bedingung für wichtige Wandlungs- und Innovationsprozesse sein kön-

nen. Gegensätzliches fördert u. U. die Kreativität, trägt zur Ideenvielfalt bei und gibt

neuen Denkmustern eine Chance. In der Situation eines Zusammenschlusses erscheint

die Gültigkeit dieser Aussage jedoch fraglich, da für diesen Fall die wesentliche Vo-

raussetzung – Dialog und Interaktion der gegensätzlichen Parteien – nicht unbedingt

gegeben ist. Als weiterer Nutzen von Konflikten wird auf die Erhöhung und Festigung

des Gemeinschaftsgefühls hingewiesen. Durch die Konflikte findet aber eine verstärkte

630 Vgl. EBERHARDT, [Interkulturelle Handlungskompetenz], S. 68. 631 KUNZE / SOMMERLATTE, [BPR als Ansatz], S. 21. 632 Vgl. THODE, [Integration in unternehmensinternen Beziehungen], S. 80. „Konflikte sind ein natür-

liches Resultat sich überschneidender und zum Teil divergierender Wirklichkeitskonstruktionen und können damit als normale Dimension menschlicher Kommunikation und Interaktion verstanden werden.“ SCHÄFER / SCHREIER, [Kommunikationsmanagement], S. 312.

633 Vgl. STAEHLE, [Management[, S. 392 f.; STEINMANN / SCHEYÖGG, [Management], S. 563 f.; WITTWER, [Innerbetriebliche Kommunikation], S. 21 ff.

135

Abgrenzung zu anderen Parteien statt, was in der Situation des Unternehmenszusam-

menschlusses vermieden werden sollte.634

Damit zeigt sich, dass den Hauptargumenten für die positive Auswirkung von Konflik-

ten bei Unternehmenszusammenschlüssen nicht gefolgt werden kann und es Kommuni-

kationsstörungen aufgrund ihres Gefährdungspotenzials für den Erfolg von Zusammen-

schlüssen zu vermeiden gilt.

Die Kommunikationsteilnehmer im Integrationsprozess sind sich jedoch nicht immer

potenziellen Verständnisdifferenzen bewusst, die zu Kommunikationsschwierigkeiten

führen können.635 „Die Macht, die eingebürgerte Begriffe über unser Denken haben, läßt

sich kaum überschätzen.“636 Je besser die entscheidungsorientierten Akteure das System

zu kennen glauben, desto mehr verringert sich für diese die Notwendigkeit, Selbstver-

ständliches zu hinterfragen und Situationen auf ihre Ähnlichkeit zu überprüfen.637

Dadurch können Kommunikationsdifferenzen von den Kommunikationsteilnehmern

unbeobachtet bleiben. Für HABSCHEID sind Intersubjektivität638, Gewöhnung, Institu-

tionalisierung639, Legitimation und Zwang640 sowie das Invisible-hand-Problem641 Ursa-

chen, die dazu beitragen, dass den Handelnden die Wirklichkeit als eine objektiv gege-

bene erscheint.642 Um diesem fehlenden Verständnis entgegen zu wirken und den Bedarf

nach Unterstützung durch eine gemeinsame Sprachbasis zu verdeutlichen, gilt es im

weiteren Verlauf dieser Arbeit, die Aufmerksamkeit auf mögliche Verständigungsprob-

leme zu legen.

634 Vgl. WITTWER, [Innerbetriebliche Kommunikation], S. 21. 635 Zu scheinbaren Objektivierung der Wirklichkeit vgl. BERGER / LUCKMANN, [Konstruktion der

Wirklichkeit], S. 24 f., 56 ff. 636 GLASERFELD, [Konstruktivismus], S. 14. 637 Vgl. THEIS-BERGLMAIR, [Organisationskommunikation], S. 354. 638 Vgl. GLASERFELD, [Konstruktivismus], S. 33, 35. 639 Dabei fungiert die Sprache als eine Art Speicher, über den typisiertes soziales Wissen weitergegeben

wird. 640 Die interaktive Konstitution von sozialer Wirklichkeit findet nicht in einem normen- und herr-

schaftsfreien Raum statt. 641 Menschen handeln auch, ohne die Tragweite ihrer Handlungen voll überblicken zu können. 642 Vgl. HABSCHEID, [Sprache in der Organisation], S. 91.

136

4.1.2 Terminologie

Im Zusammenhang mit der Untersuchung von Kommunikation werden die Begriffe

Zeichen, Daten, Information, Wissen und Kommunikation verwendet. Für die Differen-

zierungsmerkmale des Begriffstripels Daten, Information und Wissen besteht in der

Literatur kein Konsens.643 Angesichts dessen werden der weiteren Arbeit terminologi-

sche Abgrenzungen vorangestellt.

4.1.2.1 Zeichen, Daten und Informationen

Die Begriffe Zeichen, Daten und Information lassen sich anhand der semiotischen Ebe-

nen voneinander abgrenzen.644 Als Semiotik wird die wissenschaftliche Erforschung der

Gegenstände und der Funktionsweisen von Zeichen, Zeichensystemen und Zeichenpro-

zessen bezeichnet.645 Die Semiotik unterscheidet dabei grundsätzlich drei verschiedene

Analyseebenen:646

1. die Syntaktik als die Analyse von Zeichen und den Beziehungen zwischen Zeichen,

2. die Semantik als die Analyse der Beziehungen zwischen Zeichen und ihrer Bedeu-

tung647 sowie

3. die Pragmatik als die Analyse der Wirkungen von Zeichen auf ihren Empfänger.

Auf der syntaktischen Ebene wird mit den Zeichen keine Aussage über Bedeutungen

verknüpft. Der Zeichenbegriff wird zur Beschreibung von Problemen der richtigen und

vollständigen Übertragung und zur Analyse der Zusammensetzung von Zeichenkombi-

nationen verwendet.648 Daten sind eine Folge von Zeichen mit einer Beziehung zum

643 Vgl. SCHÜTTE, [Wissen und Information], S. 146 und die dort angegebene, von ihm untersuchte,

Literatur. 644 Vgl. FUCHS / HOFKIRCHNER, [Einheitlicher Informationsbegriff], S. 242. 645 Vgl. PICOT / REICHWALD / WIGAND, [Grenzenlose Unternehmung], S. 67; WATZLAWICK /

BEAVIN / JACKSON, [Menschliche Kommunikation], S. 23. 646 Zur dreidimensionale Semiotik vgl. MORRIS, [Zeichentheorie] und ECO, [Semiotik]. Die Untersu-

chungsebenen sind nicht völlig voneinander getrennt zu betrachten, denn sie überschneiden sich bzw. bauen aufeinander auf. KLAUS, [Semiotik und Erkenntnistheorie] spricht zusätzlich von der Sigmatik, die die Beziehungen zwischen den Zeichen zum Bezeichneten untersucht. Bei der dreidi-mensionalen Semiotik wird die Ebene der Sigmatik unter Semantik subsumiert.

647 Zur semantischen Ebene gehören die Elemente Verstehen und Interpretation. 648 Vgl. PICOT / REICHWALD / WIGAND, [Grenzenlose Unternehmung], S. 68.

137

Bezeichneten. Diese Daten erhalten ihre Bedeutung durch ihre Verwender in der seman-

tischen Ebene, wo sie auch als Nachrichten bezeichnet werden.649

In den damit befassten wissenschaftlichen Disziplinen650 werden unterschiedliche In-

formationsbegriffe verwendet.651 Beim pragmatischen Informationsbegriff wird die

Wirkungsweise betrachtet, die eine übertragene Nachricht beim Empfänger auslösen

soll bzw. auslöst. „Durch die Verknüpfung der Bedeutung der Zeichen und den Hand-

lungskonsequenzen entsteht aus einer Nachricht eine Information.“652 Ob es sich bei den

aufgenommenen Daten um Informationen handelt, hängt dann davon ab, ob sie für die

entsprechende Person653 relevant sind.654 Beim semantischen Informationsbegriff werden

Informationen als vom Empfänger gedeutete Nachrichten oder gedeutete Mittelungen

interpretiert. 655

In dieser Arbeit wird der pragmatische Informationsbegriff zugrunde gelegt. Als Infor-

mationen werden nur solche Daten bezeichnet, die für Entscheidungen oder Handlungen

relevant sind.

4.1.2.2 Wissen

„Wissen kann als Kenntnis von Sachinhalten (Mustern) oder als Bewußtsein entspre-

chender Denkinhalte interpretiert werden.“656 SCHÜTTE versteht unter Wissen wahre

Sätze, die eine Person für richtig hält und für deren Richtigkeit die Person gute Gründe

649 Eine Unterscheidung zwischen Daten und Nachrichten kann anhand der semiotischen Ebenen nur

sinnvoll durch die Betrachtung der Ebene der Sigmatik und damit durch die Erweiterung auf vier Ebenen getroffen werden. Vgl. zum vierstufigen Ansatz KLAUS, [Semiotik und Erkenntnistheorie].

650 Insbesondere Informatik / Wirtschaftsinformatik, Betriebswirtschaftslehre, Physik. Zum Verständnis von Information in der Physik vgl. HENNING, [Informationsbegriff der Physik], S. 203.

651 Vgl. FUCHS / HOFKIRCHNER, [Einheitlicher Informationsbegriff], S. 242; SCHÖNERT, [Multi-zentrische Projekte], S. 73; RECHENBERG, [Informationsbegriff], S. 318.

652 PICOT / REICHWALD / WIGAND, [Grenzenlose Unternehmung], S. 69 653 Hierbei wird der bedeutenden Rolle des menschlichen Problemlösers Rechnung getragen. 654 Vgl. VOSS / GUTENSCHWAGER, [Informationsmanagement], S. 9; PICOT / REICHWALD / WI-

GAND, [Grenzenlose Unternehmung], S. 69; THODE, [Integration in unternehmensinternen Bezie-hungen], S. 66; PICOT / FRANCK, [Information], S. 544; WITTMANN, [Unternehmung], S. 14 spricht von einer Zweckorientierung. Zu einer Kritik am Informationbegriff von WITTMANN vgl. SCHÜTTE, [Grundsätze], S. 4.

655 Vgl. RECHENBERG, [Informationsbegriff], S. 321, 326. 656 VOSS / GUTENSCHWAGER, [Informationsmanagement], S. 10.

138

hat.657 Wissen beschreibt auch einen Zustand, der durch den Prozess des Wissenser-

werbs erreicht werden kann.658

Unter explizitem Wissen ist das Wissen zu verstehen, das in artikulierter, transferierba-

rer und archivierbarer Form vorliegt und damit nicht an ein Subjekt gebunden ist. Im-

plizites Wissen rekurriert dagegen auf den Sachverhalt, dass viele Aspekte des Könnens

des Individuums nicht in Worte gefasst sind, von ihrer Qualität her nur sehr unvollstän-

dig in Worte gefasst werden können und daher an den Erfahrungsträger gebunden

sind.659

„Im Unterschied zu Informationen handelt es sich bei Wissen nicht um Aussagen über

singuläre Instanzen, sondern um solche über ganze Klassen“660. Informationen über Ein-

zelfälle sind aber eine wichtige Quelle der Entwicklung von Wissen, auf der anderen

Seite sind sie hilfreich, um Wissen zu vermitteln.661 Information setzt jedoch gleichzei-

tig Wissen voraus, da ohne Kenntnis der Bedeutung nichts als Information interpretiert

werden kann.662

4.1.2.3 Kommunikation

LUHMANN weist darauf hin, dass das Verständnis von Kommunikation als Übertra-

gung von Nachrichten oder Informationen zwischen Absender und Empfänger ungeeig-

net ist, da es zu viel Ontologie impliziere. Es werde „suggeriert, daß der Absender etwas

übergibt, was der Empfänger erhält.“663 Zudem verführe die Übertragungsmetapher zur

Vorstellung, „daß die übertragene Information für Absender und Empfänger dieselbe

sei. Daran mag etwas Wahres sein, aber jedenfalls ist diese Selbigkeit nicht schon durch

die inhaltliche Qualität der Information garantiert, sondern wird erst im Kommunikati-

657 Vgl. SCHÜTTE, [Wissen und Information], S. 150. BALZER, [Wissenschaft und ihre Methoden],

S. 30 hält diese Charakterisierung des Wissensbegriffs für unpräzise. BODE, [Der Informationsbe-griff], S. 458 definiert Wissen als jede Form der Repräsentation von Teilen der realen oder gedach-ten Welt in einem materiellen Trägermedium.

658 Vgl. SCHÖNERT, [Multizentrische Projekte], S. 79. 659 Vgl. SCHREYÖGG / GEIGER, [Konvertierbarkeit von Wissen], S. 438 f. und die dort angegebene

Literatur. 660 SCHÖNERT, [Multizentrische Projekte], S. 78. 661 Vgl. SCHÜTTE, [Wissen und Information], S. 155. 662 Vgl. SCHÜTTE, [Wissen und Information], S. 154. 663 LUHMANN, [Soziale Systeme], S. 193.

139

onsprozeß konstituiert.“664 Auch MATURANA / VARELA betrachten die Übertragungs-

metapher als grundsätzlich falsch: „Aus der Perspektive eines Beobachters gibt es in

einer kommunikativen Interaktion immer Mehrdeutigkeit. Das Phänomen der Kommu-

nikation hängt nicht von dem ab, was übermittelt wird, sondern von dem, was im Emp-

fänger geschieht. Und dies hat wenig zu tun mit ‚übertragener Information‘.“665

Auch der Betrachtung von Kommunikation als Verständigung durch Signale, Zeichen-

systeme und Sprache666 kann nicht gefolgt werden, da zum einen nicht immer eine Ver-

ständigungsabsicht besteht und zum anderen nicht immer von erfolgreicher Verständi-

gung auszugehen ist. Daher wird der Definition von WITTWER gefolgt: „Kommunika-

tion ist Mittel, aber auch Bedingung und Resultat, des Austauschens und Interpretierens

von Bedeutungen.“667

4.2 Darstellung und Analyse kommunikationstheoretischer Ansätze

Ziel der weiteren Arbeit ist die Systematisierung und differenzierte Beschreibung po-

tenzieller Kommunikationsstörungen bei Integrationsvorhaben. Hierzu erscheint es ziel-

führend, zunächst auf die allgemeinen Ergebnisse der theoretischen Kommunikations-

forschung einzugehen.

Die Kommunikationsforschung bietet unterschiedliche Perspektiven, mit denen jeweils

verschiedene Facetten des Kommunikationsphänomens beschrieben werden können.

Nur eine Betrachtung über mehrere kommunikationstheoretische Ansätze hinweg kann

dabei der komplexen Kommunikationsrealität gerecht werden. Aus einigen668 kommu-

nikationstheoretischen Ansätzen lassen sich potenzielle Verständigungsprobleme bei

Integrationsvorhaben ableiten und beschreiben.

Die untersuchten kommunikationstheoretischen Ansätze werden zum einen entspre-

chend der Ebenen der Semiotik dahingehend kategorisiert, ob sich Kommunikationsstö-

rungen auf der syntaktischen, auf der semantischen oder auf der pragmatischen Ebene

664 LUHMANN, [Soziale Systeme], S. 194. 665 MATURANA / VARELA, [Baum der Erkenntnis], S. 212. 666 Vgl. PAPROTTKA, [Unternehmenszusammenschlüsse], S. 166. 667 WITTWER, [Innerbetriebliche Kommunikation], S. 34. 668 Eine vollständige Zusammenfassung und Diskussion der Theorien und Modelle ist nicht Ziel dieser

Arbeit.

140

ableiten lassen.669 Zum anderen werden Ansätze dargestellt, bei denen sich aus der Un-

tersuchung der Bedeutung des Kommunikationsprozesses für soziale Strukturen Kom-

munikationsstörungen ableiten lassen.

4.2.1 Ansätze der syntaktischen Ebene

In der mechanistischen Perspektive670 wird Kommunikation mit Nachrichtenübermitt-

lung gleichgesetzt, mit dem Prozess, durch den eine Mitteilung raumüberwindend von

einem Punkt zum anderen gelangt.671 Diese Perspektive geht zurück auf

SHANNON / WEAVER672 und wurde für die technische Ebene entwickelt.673 Dabei liefert

eine Quelle sendeseitige Symbole, die über Kodierer auf einen einseitig gerichteten

Nachrichtenkanal gelangen und über den Dekodierer entsprechende Empfängersymbole

erzeugen.674

Wird das mechanistische Modell zugrunde gelegt, setzen Bemühungen, Kommunikati-

onsprozesse zu verbessern, folgerichtig an Variablen an, die von der Person des Senders

steuer- bzw. gestaltbar sind. „Die Komplexität des Kommunikationsprozesses schließt

[jedoch] auch den Empfänger der Mitteilung(en) ein, der in der mechanistischen Per-

spektive jedoch lediglich im Zusammenhang mit Fragen der Effizienz auftaucht, an-

sonsten völlig unberücksichtigt bleibt.“675

Potenzielle Kommunikationsstörungen

Bei der Übertragung technischer Kommunikationsprozesse auf die menschliche Interak-

tion wird die Vorstellung verfolgt, verhaltensinduzierte und strukturinduzierte Störun-

gen beseitigen zu müssen. Eine Orientierung an diesem Modell suggeriert die Vorstel-

lung einer einzigen Wirklichkeit, semantisch an einer festen Beziehung von Zeichen

669 Die Kategorien sind nicht völlig voneinander getrennt zu betrachten, denn sie überschneiden sich

bzw. bauen aufeinander auf. 670 JABLIN / PUTNAM / ROBERTS / PORTER, [Handbook of Communication], S. 18 ff. untersuchen

verschiedene kommunikationstheoretische Grundkonzepte der Organisationskommunikation, die sie aufbauend auf FISHER, [Human Communication], aus Perspektiven zur Betrachtung menschlicher Kommunikation ableiten. Dabei untersuchen die Autoren auch die mechanistische Perspektive.

671 Vgl. THEIS-BERGLMAIR, [Organisationskommunikation], S. 38. 672 Vgl. SHANNON / WEAVER, [Mathematical Theory of Communication]. 673 Vgl. BURKHART / HÖMBERG, [Kommunikationstheorien], S. 11; THEIS-BERGLMAIR, [Orga-

nisationskommunikation], S. 35. 674 Vgl. MARKO, [Informationstheorie und Kommunikationstheorie], S. 2. 675 THEIS-BERGLMAIR, [Organisationskommunikation], S. 44.

141

und wahrer Wirklichkeit.676 In der mechanistischen Kommunikationsperspektive sind

Kommunikationsbarrieren Hindernisse, die den Übermittlungsprozess erschweren oder

verlangsamen. Dazu zählen neben Störungen durch Lärm und defekte Übertragungswe-

ge die beschränkte Informationsverarbeitungskapazität des menschlichen Gehirns und

dessen Konsequenzen.677

4.2.2 Ansätze der semantischen Ebene

4.2.2.1 Ansätze zur Zuweisung von Bedeutung

4.2.2.1.1 Radikaler Konstruktivismus

Der radikale Konstruktivismus umschreibt eine bestimmte Auffassung von der Funktion

der menschlichen Erkenntnis und des Verhältnisses zwischen Wissen und Wirklich-

keit.678 „Danach liefert jede Form von Verstehen nicht ein getreues Abbild der Wirk-

lichkeit, sondern durch die kognitiven Prozesse des Nervensystems lediglich ein inter-

nes Konstrukt der (Außen-)Wirklichkeit.“679 „Das heißt, Beobachter und Beobachtetes

sind untrennbar verknüpft.“680 Grundlage des Konstruktivismus ist die Auffassung, dass

das Nervensystem als operational geschlossenes System seine Zustände selbst erzeugt.

Bei Interaktionen zwischen einem System und seiner Umgebung determiniert die Struk-

tur des Systems die Reaktionen.681

Der Mensch erschafft sich seine Wirklichkeit je nach historischen und gesellschaftli-

chen Bedingungen. Im Gedankensystem des radikalen Konstruktivismus besteht die

Vorstellung, „daß Wahrheit und Erkenntnis keine (ikonische) Wiedergabe der Wirk-

lichkeit sind, sondern die Erstellung von Inhalten der Erlebniswelt als (kognitive) Kon-

struktionen.“682 Das bedeutet, dass ein kognitives System keine Informationen direkt aus

der Umwelt aufnimmt, sondern vielmehr selbst die Informationen erzeugt, die es verar-

beitet. Beispielsweise kann ein und dasselbe Ereignis bei verschiedenen Menschen un-

terschiedliche geistige Zustände hervorrufen. Sie hängen von den bisherigen geistigen

676 Vgl. HAHNE, [Kommunikation in der Organisation], S. 90 f. 677 Vgl. THEIS-BERGLMAIR, [Organisationskommunikation], S. 39. 678 Vgl. GLASERFELD, [Konstruktivismus], S. 29. 679 PICOT / REICHWALD / WIGAND, [Grenzenlose Unternehmung], S. 83. 680 FOERSTER, [Verstehen], S. 44. 681 Vgl. MATURANA / VARELA, [Baum der Erkenntnis], S. 216 f. 682 HAHNE, [Kommunikation in der Organisation], S. 193.

142

Zuständen der betroffenen Menschen ab.683 Eine Welt wird aus Sicht von MATURA-

NA / VARELA „durch das In-der-Sprache-Sein“684 hervorgebracht. „Wir sehen nicht,

was wir nicht sehen, und was wir nicht sehen, existiert nicht.“685


Aufgrund gemeinsamer, gleicher oder ähnlicher Erfahrungen können gleiche oder ähn-

liche sprachliche Bereiche686 und somit gleiche oder ähnliche Wirklichkeitskonstruktio-

nen entstehen. Innerhalb dieser Bereiche interpretieren die Kommunikationspartner die

verwendeten Zeichen in relativ übereinstimmender Weise. Diesem Verständnis folgend

ist Verständigung dann erfolgreich, wenn die Interpretation der Bedeutungen innerhalb

ähnlicher Wirklichkeitskonstruktionen erfolgt. Kommunikationsteilnehmer müssen

demnach sprachlich eine gemeinsame Realität erzeugt haben und auf sie bezogen inter-

agieren.

„Aus konstruktivistischer Sicht ist in verschiedenen Organisationen mit gänzlich unter-

schiedlichen Sinnwelten zu rechnen.“687 HAHNE weist dabei darauf hin, dass die Unter-

schiedlichkeit der Sinnwelten innerhalb eines Kultursystems kleiner sei, als die kon-

struktivistische Theorie impliziere, und daher weniger von Radikalität als von Ver-

schwommenheit gesprochen werden könne.688 Gerade zwischen Vertretern verschiede-

ner Fachrichtungen sind jedoch erheblich unterschiedliche Sinnwelten aufgrund unter-

schiedlicher Erfahrungen und damit unterschiedlicher Schaffung der Realität zu erwar-

ten.

683 Vgl. PICOT / REICHWALD / WIGAND, [Grenzenlose Unternehmung], S. 83. 684 MATURANA / VARELA, [Baum der Erkenntnis], S. 253. 685 MATURANA / VARELA, [Baum der Erkenntnis], S. 260; vgl. FOERSTER, [Verstehen], S. 51. 686 Vgl. MATURANA / VARELA, [Baum der Erkenntnis], S. 223. 687 HAHNE, [Kommunikation in der Organisation], S. 197. 688 Vgl. HAHNE, [Kommunikation in der Organisation], S. 197.

143

4.2.2.1.2 Symbolischer Interaktionismus

BLUMER fasste die Ideen MEADS689 zusammen und formulierte daraus die drei Axiome

des symbolischen Interaktionismus:690

1. Menschen handeln Dingen gegenüber aufgrund der Bedeutung, die diese Dinge für

sie haben. ‚Dinge‘ sind: physische Gegenstände, Menschen, Institutionen, Leitidea-

le, Handlungen anderer Personen, Situationen etc.

2. Die Bedeutungen der Dinge sind abgeleitet oder entstehen aus der sozialen Interak-

tion mit anderen Menschen.

3. Die Bedeutungen werden in einem interpretativen Prozess, ‚gehandhabt‘ und abge-

ändert. Interpretation wird als formender Prozess verstanden, „in dessen Verlauf

Bedeutungen als Mittel für die Steuerung und den Aufbau von Handlungen ge-

braucht und abgeändert werden.“691 Die Bedeutung ist deshalb historisch wandelbar,

weil sie im Interaktionsprozess erst entsteht, das heißt, sie kann auch immer wie-

dergewonnen werden.

Das zweite Axiom bezieht sich auf den Ursprung der Bedeutung und verdeutlicht den

wesentlichen Unterschied zu traditionellen Ansätzen der Erklärung der Bedeutungszu-

weisung. Diese gehen von Bedeutung als dem Ding innewohnend und von Bedeutung

als ein Herantragen von Bedeutung an ein Ding aus Elementen der Psyche, des Geistes

oder der psychologischen Organisation (Empfindungen, Gefühle, Idee, Erinnerungen,

Motive und Einstellungen) aus.692


Menschen handeln demnach Dingen gegenüber aufgrund der Bedeutung, die diese Din-

ge für sie haben, wobei die Bedeutungen der Dinge abgeleitet sind oder aus der sozialen

Interaktion mit anderen Menschen entstehen. Welche „Zuordnungen und Assoziationen

erfolgen, was sprachliche Symbole für die am Kommunikationsprozeß Beteiligten je-

weils bedeuten, hängt neben kulturellen Faktoren von den individuellen Erfahrungen ab,

689 Vgl. Mead, [Bedeutung]; MEAD, [Geist, Identität, Gesellschaft]. Der Begriff Symbolischer Interak-

tionismus stammt von BLUMER, [Symbolischer Interaktionismus], einem Schüler MEADS. 690 Vgl. BLUMER, [Symbolischer Interaktionismus], S. 23 f. 691 BLUMER, [Symbolischer Interaktionismus], S. 26. 692 Vgl. BLUMER, [Symbolischer Interaktionismus], S. 25.

144

die im Zusammenhang mit dem Symbolerwerb und -gebrauch gemacht wurden.“693 „Ei-

ne gemeinsame Welt besteht […] nur insoweit, als es eine gemeinsame […] Erfahrung

gibt.“694

Sprache symbolisiert nicht einfach Situationen oder Objekte, die schon gegeben sind,

sondern macht die Existenz oder das Auftreten der Situation oder der Objekte erst mög-

lich.695 Der Symbolische Interaktionismus vertritt den Standpunkt, dass die Umwelt von

Menschen nur aus den Objekten besteht, „die die jeweiligen Menschen wahrnehmen

und die sie kennen. Der Charakter dieser Umwelt wird durch die Bedeutung bestimmt,

die die Objekte, die diese Umwelt ausmachen, für jene Menschen haben.“696 Individuen

und Gruppen können dementsprechend sehr unterschiedliche Umwelten ‚besitzen‘.697

Unterschiedliche Sprachen, Fachsprachen und Begriffe führen demnach zu unterschied-

lichen Umweltkonstruktionen, welche die Kommunikationsfähigkeit mit anderen

Kommunikationsteilnehmern behindern können. Zudem beeinflussen kulturelle, organi-

sationale, individuelle und berufliche Erfahrungen die jeweilige Bedeutungszuschrei-

bung, auch zu vermeintlich ähnlichen Symbolen, denen keine objektive Bedeutung un-

terstellt werden darf.

4.2.2.1.3 Phänomenologie und Wissenssoziologie

Phänomenologie ist „die Lehre von den Erscheinungen (Phänomenen). Sie ist die Lehre,

die von der geistigen Anschauung des Wesens der Gegenstände oder der Sachverhalte

und nicht von der rationalen Erkenntnis ausgeht.“698 Innerhalb dieses Ansatzes wird

zwischen der allgemeinen Phänomenologie von HUSSERL699 und der speziell-

soziologischen Phänomenologie von SCHÜTZ700 unterschieden.

693 THEIS-BERGLMAIR, [Organisationskommunikation], S. 62. 694 MEAD, [Geist, Identität, Gesellschaft], S. 129. 695 Vgl. MEAD, [Geist, Identität, Gesellschaft], S. 117. 696 BLUMER, [Symbolischer Interaktionismus], S. 31. 697 Vgl. BLUMER, [Symbolischer Interaktionismus], S. 31. 698 TREIBEL, [Soziologische Theorien], S. 116. 699 Vgl. HUSSERL, [Phänomenologie]. 700 Vgl. SCHÜTZ, [Verstehende Soziologie].

145

Nach HUSSERL ist ein Objekt notwendig auf ein Subjekt bezogen. Die Welt besteht

lediglich in ihrem Bezug zum „Welt-erlebenden Subjekt“701. Unter Phänomenologie

versteht HUSSERL „eine Philosophie, die […] auf die erkennende Subjektivität als Ur-

stätte aller objektiven Sinnbildungen und Seinsgeltungen zurückgeht und es unter-

nimmt, die seiende Welt als Sinn- und Geltungsgebilde zu verstehen“702. Das Prinzip der

Intersubjektivität spielt auch bei HUSSERL eine tragende Rolle, insoweit, als die Welt-

erfahrung eines Individuums nicht abtrennbar ist von seiner Gemeinschaftserfahrung.703

Wesentlich ist der Begriff der Lebenswelt als „die raumzeitliche Welt der Dinge, so wie

wir sie in unserem vor- und außerwissenschaftlichen Leben erfahren und über die erfah-

renen hinaus als erfahrbar wissen“704.

SCHÜTZ knüpft an diesen Lebensweltbegriff an. „Die alltägliche Wirklichkeit der Le-

benswelt schließt also nicht nur die von mir erfahrene ‚Natur‘, sondern auch die Sozial-

und Kulturwelt, in der ich mich befinde, ein“705. SCHÜTZ unterscheidet drei Verfahren,

auf denen die Lebenswelt beruht:706 Wissensvorräte707, Erfahrungen708 und Typisierun-

gen.709

BERGER / LUCKMANN710 versuchen die Phänomenologie von SCHÜTZ mit der Wis-

senssoziologie zu verbinden. Die Wissenssoziologie, nach dem Verständnis von BER-

GER / LUCKMANN, untersucht die Beziehung zwischen Bewusstseinsstrukturen und

institutionellen Strukturen.

Dabei untersuchen sie die Grundlagen des Wissens in der Alltagswelt711. Die Wirklich-

keit der Alltagswelt scheint objektiviert, das heißt vom Menschen konstituiert.712 Indivi-

701 TREIBEL, [Soziologische Theorien], S. 117. Im Original fett. 702 HUSSERL, [Phänomenologie], S. 102. Im Original kursiv. 703 Vgl. TREIBEL, [Soziologische Theorien], S. 117. 704 HUSSERL, [Phänomenologie], S. 141. 705 SCHÜTZ / LUCKMANN, [Strukturen der Lebenswelt], S. 27. 706 Vgl. SCHÜTZ / LUCKMANN, [Strukturen der Lebenswelt], S. 139 f. 707 Menschen greifen auf Wissensvorräte zurück, wovon viele routiniert sind. Intra- und intergesell-

schaftliche Differenzierungen wirken sich auf das Gewohnheitswissen aus. 708 Erfahrungen dienen als Gebrauchsanweisungen und geben Sicherheit. 709 Die Lebenswelt wird typisiert. Es gibt sowohl eine Typenhaftigkeit der Natur als auch eine Typen-

haftigkeit der Sozialwelt. 710 Vgl. BERGER / LUCKMANN, [Konstruktion der Wirklichkeit]. 711 Was SCHÜTZ alltägliche Lebenswelt nennt, bezeichnen BERGER / LUCKMANN als Alltagswelt. 712 Vgl. BERGER / LUCKMANN, [Konstruktion der Wirklichkeit], S. 64.

146

duen leben in einem Geflecht menschlicher Beziehungen, die mit Hilfe eines Vokabu-

lars geregelt werden. Dadurch markiert „Sprache das Koordinatensystem“ des Individu-

ums „in der Gesellschaft und füllt sie mit sinnhaltigen Objekten.“713 „Mein Alltagswis-

sen ist wie ein Instrument, mit dem ich mir einen Pfad durch den Urwald schneide. Er

wirft einen schmalen Lichtkegel auf das, was gerade vor mir liegt und mich unmittelbar

umgibt. Überall sonst herrscht weiter Dunkelheit“714.

BERGER / LUCKMANN betonen die Rolle der Sprache als das wichtigste Zeichensys-

tem der menschlichen Gesellschaft und stellen die Bedeutung des Verständnisses des

Phänomens Sprache für das Verständnis der Wirklichkeit der Alltagswelt heraus. „Spra-

che ist der Speicher angehäufter Erfahrungen und Bedeutungen, die sie zur rechten Zeit

aufbewahrt, um sie kommenden Generationen zu übermitteln.“715 Dabei stellt die Spra-

che semantische Felder, Sinnzonen her, die wiederum durch Sprache abgegrenzt wer-

den. „Die Summe sprachlicher Objektivationen, welche zu meinem Beruf gehört, ist ein

semantisches Feld, das alle Routineereignisse meiner täglichen Arbeit sinnhaft ordnet.

Im Rahmen semantischer Felder können biographische und historische Erfahrungen

objektiviert, bewahrt und angehäuft werden. Die Anhäufung erfolgt selbstverständlich

selektiv.“716

Mit dem Prozess der Arbeitsteiligkeit wächst die Chance, dass gesellschaftlich abge-

trennte Subsinnwelten entstehen. Damit entwickelt sich eine Vielfalt der Perspektiven,

unter denen sich die Gesamtgesellschaft betrachten lässt. Sie „wird von jeder Subsinn-

welt her in anderem Blickwinkel gesehen.“717 BERGER / LUCKMANN betonen an die-

ser Stelle die Schwierigkeit, „die Vielfalt der Perspektiven […] unter ein integriertes

Symbolsystem zu bringen. Jede Theorie mit all ihrem Zubehör an Theorien oder gar

Weltanschauungen ist aufs engste verknüpft mit handfesten Interessen ihrer Träger-

713 BERGER / LUCKMANN, [Konstruktion der Wirklichkeit], S. 24 f. 714 BERGER / LUCKMANN, [Konstruktion der Wirklichkeit], S. 46. 715 BERGER / LUCKMANN, [Konstruktion der Wirklichkeit], S. 39. 716 BERGER / LUCKMANN, [Konstruktion der Wirklichkeit], S. 43. 717 BERGER / LUCKMANN, [Konstruktion der Wirklichkeit], S. 91.

147

gruppe.“718 Mit wachsender Anzahl und Spezifizierung der Subsinnwelten wird es für

‚Außenseiter‘ immer schwieriger, Zugang zu diesen zu finden.719


Nach HUSSERL existiert eine Wirklichkeit lediglich in ihrem Bezug zu dem Individu-

um, das die Wirklichkeit erlebt. Daher sind gemeinsame kulturelle und berufsspezifi-

sche Erfahrungen notwendig, um Verständigungsdifferenzen zu vermeiden.

Dem Lebensweltverständnis von SCHÜTZ folgend, greifen Kommunikationsteilnehmer

auf Wissensvorräte, Erfahrungen und Typisierungen zurück. Nur wenn diese ähnlich

sind, können beim Kommunikationspartner ähnliche Bedeutungen hervorgerufen wer-

den.

BERGER / LUCKMANN betonen, dass Sprache semantische Felder oder Sinnzonen

herstellt. Mit dem Prozess der Arbeitsteiligkeit entstehen abgetrennte berufsspezifische

Subsinnwelten, wodurch die fachgebietsübergreifende Verständigung erschwert wird.

Da innerhalb dieser semantischen Felder zudem biographische und historische Erfah-

rungen der Arbeit im Unternehmen selektiv angehäuft werden, kann es auch zu Ver-

ständigungsstörungen innerhalb der Fachrichtungen kommen.

4.2.2.2 Ansätze zur Vermittlung von Bedeutung

4.2.2.2.1 Psychologische Perspektive

Die psychologische Perspektive720 stellt keinen in sich geschlossenen Ansatz dar, viel-

mehr werden sozialpsychologische Konstrukte zur Erklärung und Erweiterung des me-

chanistischen Kommunikationsmodells herangezogen.721 Kommunikation wird hier

auch mit Nachrichtenübermittlung gleichgesetzt, doch wird der Kommunikationsvor-

gang in Abhängigkeit von der Dekodierung des Empfängers betrachtet. Dabei dient

Kommunikation der Realisierung der Absichten des Senders und die Interpretationen

des Empfängers werden allenfalls als zu überwindende Störgrößen betrachtet.722

718 BERGER / LUCKMANN, [Konstruktion der Wirklichkeit], S. 91. 719 Vgl. BERGER / LUCKMANN, [Konstruktion der Wirklichkeit], S. 93. 720 Vgl. JABLIN / PUTNAM / ROBERTS / PORTER, [Handbook of Communication], S. 18 ff. 721 Vgl. THEIS-BERGLMAIR, [Organisationskommunikation], S. 44. 722 Vgl. THEIS-BERGLMAIR, [Organisationskommunikation], S. 52.

148

Mittels konzeptioneller Filter gliedern die Individuen ihre Umwelt. „Bedeutungsüber-

mittlung kommt dann zustande, wenn die konzeptionellen Filter von Sender und Emp-

fänger annähernd gleich sind.“723 Zu den konzeptionellen Filtern zählen z. B. Einstel-

lungen, Meinungen, Motive, Vorstellungen, Orientierungen, die sich bei den Kommu-

nikationsteilnehmern unterscheiden können.724


Dieser Ansatz bezieht die individuelle Wahrnehmung und Bewertung der Kommunika-

tionsteilnehmer in den Kommunikationsprozess ein und stellt heraus, dass erfolgreiche

Bedeutungsübermittlung nur zustande kommt, wenn die kulturell, sozial und personell

geprägten konzeptionellen Filter von Sender und Empfänger ähnlich sind.

4.2.2.2.2 Symbolisch-interpretative Perspektive

Aus symbolisch-interpretativer Perspektive betrachtet, handelt es sich bei Kommunika-

tion nicht um den Prozess der Bedeutungsvermittlung, sondern um einen Prozess der

Symbolvermittlung.725 „Je mehr Gemeinsamkeiten bezüglich des Symbolerwerbs die am

kommunikativen Austausch beteiligten Personen aufweisen, desto größer ist die Chan-

ce, dass den Symbolen ähnliche Bedeutungen zugewiesen werden, dass durch den

Kommunikationsprozess ‚Gemeinsamkeit‘ zum Ausdruck kommt.“726

Im Gegensatz zu den mechanistischen und psychologischen Konzeptionen wird in die-

ser Perspektive denjenigen Konstellationen, die als Nicht-Gelingen von Kommunikation

bezeichnet werden können, eine Bedeutung zugewiesen, die über den Charakter einer

Störgröße hinausgeht und diese Konstellationen als normal ansieht. Durch die Perspek-

tive wird die Aufmerksamkeit auf den Fakt gelegt, dass Verstehen im Sinne gleicher

oder ähnlicher Bedeutungszuweisung nicht als gegeben vorausgesetzt werden kann.

„Verstehen ist vielmehr als unterschiedlich wahrscheinlich zu betrachten, abhängig vom

Grad der gemeinsamen Erfahrung, auf die die Kommunikationsteilnehmer zurückgrei-

fen können.“727

723 THEIS-BERGLMAIR, [Organisationskommunikation], S. 47. 724 Vgl. THEIS-BERGLMAIR, [Organisationskommunikation], S. 45 f. 725 Vgl. HAHNE, [Kommunikation in der Organisation], S. 100. 726 THEIS-BERGLMAIR, [Organisationskommunikation], S. 63. 727 THEIS-BERGLMAIR, [Organisationskommunikation], S. 64.

149

Während die konzeptionellen Filter bei der psychologischen Perspektive statisch konzi-

piert sind und die Bedeutungszuweisung mit relativ statischen kognitiven Ausprägungen

begründet wird, erfolgt zudem innerhalb der symbolisch-interpretativen Perspektive

eine Bedeutungszuweisung personen- und positionsabhängig und nicht statisch. Viel-

mehr geht mit dem Wechsel der Organisationsrolle ein Perspektivenwechsel einher, was

zu anderen Situations- und Symbolinterpretationen führen kann.728


„Durch Verwendung von Symbolen sollen beim Empfänger der Botschaften ähnliche

Bedeutungen hervorgerufen werden, wie dies die Symbole beim Sender selbst tun“729.

Die symbolisch-interpretative Perspektive berücksichtigt aber, dass trotz bestimmter

Sozialisationsmechanismen gemeinsame Symbolinterpretationen aufgrund unterschied-

licher Erfahrungen und wechselnder positionsabhängiger Deutungsmuster der Kommu-

nikationsteilnehmer nicht immer gewährleistet sind.

4.2.2.2.3 System-interaktive Perspektive

Nicht alle Bedeutungen werden in einem interpretativen Prozess ausgehandelt.730 In „be-

stimmten Kontexten stehen vielmehr spezifische gesellschaftlich ausgebildete Muster

zur Verfügung, um Standardsituationen routinemäßig ausführen zu können.“731

Dem Interagierenden erwächst Handlungssicherheit durch entscheidungsentlastende

Routinen, da durch Standardbedeutungen die Erwartungssicherheit gesteigert wird.732

Die Kontinuität der sozialen Reproduktion, verbunden mit Gewohnheiten und gewohn-

ten kognitiven Perspektiven, dient der Bewältigung von Angst und der Herstellung ei-

nes Gefühls der Sicherheit. Das Vertraute ist stets auch versichernd.733 „Wir können uns

die psychologische Relevanz von Routinisierungsprozessen vor Augen führen, wenn

wir die Ergebnisse von Situationen betrachten, in denen die eingefahrenen Formen des

gewöhnlichen Alltagslebens ausgehöhlt und erschüttert werden – das heißt mit anderen

728 Vgl. THEIS-BERGLMAIR, [Organisationskommunikation], S. 70; THEIS-BERGLMAIR, [Per-

spektiven der Organisationskommunikation], S.144 und die dort angegebene Literatur. 729 THEIS-BERGLMAIR, [Organisationskommunikation], S. 62. 730 Vgl. hierzu die Ausführungen zum Symbolischen Interaktionismus in Kap. 4.2.2.1.2. 731 FIEHLER, [Verständigungsprobleme], S. 140. 732 Vgl. HAHNE, [Kommunikation in der Organisation], S. 133. 733 Vgl. GIDDENS, [Social Theory], S. 128.

150

Worten, wenn wir ‚kritische Situationen‘ untersuchen“734. Ohne „sprachliche Fertigtei-

le“, so PHILIPP, ist Verständigung fast unmöglich, denn sie ermöglichen den flüssigen

Ablauf der Kommunikation und damit Verhaltenssicherheit.735

Im Zuge der system-interaktiven Perspektive werden Interaktion bzw. Kommunikation

auf spezifische Regeln hin analysiert. Die Aufmerksamkeit richtet sich dabei auf stan-

dardisierte Situationen, bei denen sich ein starker generativer Mechanismus ausmachen

lässt.

PEARCE / CRONEN736 unterscheiden verschiedene Bedeutungsebenen unterschiedli-

chen Abstraktionsgrades, auf denen Interpretationen angesiedelt sein können: Inhalts-

ebene, Sprechakte, Episoden, Kontrakte, Life-scripts und Kulturmuster. Die Inhaltsebe-

ne beschreibt Mitteilungen, ohne dass Hinweise darauf enthalten sind, welcher Art diese

Mitteilungen sind. Auf der Ebene der Sprechakte vollzieht sich die Mitteilung mit Be-

zug zum Kommunikationspartner. Die Bewertungen richten sich nicht nach einem

Wahrheitskriterium, sondern entsprechen Regeln des Zusammenlebens.737

Episoden sind kommunikative Routinen, die von den Teilnehmern als abgrenzbare Ein-

heiten betrachtet, durch sprachliche Begriffe belegt werden und durch spezielle Regeln

für Verhalten gekennzeichnet sind.738 „Insofern als die beobachteten Sequenzen als Teil

einer als bekannt und gemeinsam interpretiert unterstellten Episode betrachtet werden,

können sie leicht ergänzt werden, so dass es nur ab und zu bestimmter Informationen

bedarf, die die Episode weiter steuern.“739

Die Ebene der Kontrakte enthält Aussagen darüber, wie die an der Kommunikation Be-

teiligten die Beziehung zueinander und zu anderen definieren. Life-scipts bezeichnen

diejenige Menge interaktiver Situationen, mit der sich Individuen identifizieren. Sie

bezeichnen damit ein Repertoire von Episoden. Die Kulturmuster bilden die abstrakteste

734 GIDDENS, [Konstitution der Gesellschaft], S. 112. 735 Vgl. PHILIPP, [Interkulturelle Kommunikation], S. 41. 736 Vgl. PEARCE / CRONEN, [Communication], S. 130-138; PEARCE, [The Structure of Communica-

tion]. 737 So wird die Äußerung „Du siehst gut aus“ im Allgemeinen als Kompliment gewertet. 738 Ein Beispiel wäre die Begrüßung. 739 THEIS-BERGLMAIR, [Organisationskommunikation], S. 102.

151

Ebene zur Strukturierung von Erfahrung. Diese Muster bestimmen die kulturell legiti-

mierten Denk- und Handlungsweisen.740


Mentale Routineprogramme können in bestimmten Situationen zu fehlerhaften Urteilen

führen.741 Durch entscheidungsentlastende Routinen bei Standardbedeutungen erwächst

den Interagierenden eine vermeintliche Handlungssicherheit. Sofern die Routinen als

gemeinsam bekannt interpretiert werden, bauen die Kommunikationspartner auf Ver-

ständigungserfolge auf, die sich aufgrund unterschiedlicher Hintergründe und lediglich

ähnlicher Definitionen dieser Routinen nicht zwangsläufig ergeben müssen.742 Zudem

können Kommunikationsprobleme auftreten, wenn zwischen zwei Kommunikations-

partnern eine Einigung über eine Episode festgelegt wurde, die Kommunizierenden

dann aber außerhalb ihrer Beziehung mit weiteren Teilnehmern mit diesen Begriffen

kommunizieren wollen. Gerade bei Treffen von Repräsentanten unterschiedlicher kultu-

reller Zugehörigkeit kann ein gemeinsames Repertoire an Episoden nicht unterstellt

werden.

4.2.2.2.4 Optionsorientierte Perspektive

Diese Perspektive zielt auf eine Analyse von Inter-Gruppen- bzw. Interorganisationsbe-

ziehungen. Derartige Kommunikation ist dadurch gekennzeichnet, dass „die Teilnehmer

nicht zwingend über gemeinsam geteilte Annahmen verfügen, sich statt dessen als Re-

präsentanten von Gruppierungen betrachten und sich daher wechselseitig bestimmte,

typische Interpretationsmuster und Interessen unterstellen. Gefördert werden diese un-

terstellten Interpretationsraster noch durch das gerade in der Anfangsphase solcher Be-

gegnungen zu beobachtende Bemühen der Teilnehmer, ein bestimmtes Bild nach außen

zu vermitteln oder aufrechtzuerhalten.“743 Bei Beziehungen zwischen Organisationen

steht unter Umständen auch die Demonstration von Kompetenz und Stärke im Vorder-

grund. Diesen Selbstdarstellungsbemühungen kommt besonders in den ersten Phasen

740 Vgl. THEIS-BERGLMAIR, [Organisationskommunikation], S. 101 f. 741 Vgl. PHILIPP, [Interkulturelle Kommunikation], S. 59. 742 Vgl. THEIS-BERGLMAIR, [Organisationskommunikation], S. 105 f. 743 THEIS-BERGLMAIR, [Organisationskommunikation], S. 149.

152

des Aushandlungsprozesses Relevanz zu, da es hier um die Festlegung der Verhand-

lungsobjekte und das Testen von Grenzen geht.744

In der optionsorientierten Perspektive wird zudem die Intention der Kommunikations-

teilnehmer berücksichtigt. Dadurch werden auch Konstellationen betrachtet, die gezielt

keine Verständigung anstreben. Mehrdeutige Mitteilungen sind vor allem in denjenigen

Kommunikationssituationen zu beobachten, wo direkte oder eindeutige Botschaften zu

negativen Konsequenzen führen können. Unter Umständen wird Verständigung auf

kongruenter Bedeutungszuweisung auch nicht gewünscht. Strategische Ambiguität745

kommt z. B. dort gezielt zum Einsatz, wo den Kommunikationspartnern an der Auf-

rechterhaltung guter Beziehungen gelegen ist. Aussagen werden dann bewusst mehrdeu-

tig formuliert, um divergierende Ansichten unter einem relativ unscharfen Oberbegriff

zu vereinen und diese nicht zu deutlich werden zu lassen.746 Es werden daher solche

Formulierungen verwendet, die es allen Betroffenen möglich machen, ihre eigenen Be-

deutungen zuzuordnen und nicht zu Bedeutungskonzepten genötigt zu werden, die keine

Nähe zu den eigenen besitzen.747 „To close the deal, the parties often agree to disagree

for the moment. […] ambiguities are useful to close the deal.“748 Eine solchermaßen

bewusste Unbestimmtheit und Ungenauigkeit erzeugt einen Raum vielfältiger Deutun-

gen und weckt die Illusion von allgemeiner Übereinstimmung.749 Jeder der Beteiligten

fühlt sich verstanden und ist daher zu einer weiterführenden Kooperation bereit.750

Bei der Umsetzung von Projekten mit unsicherer Entwicklung können durch Ambigui-

tät variable Maßnahmen ergriffen werden, ohne dass das Projektziel in Frage gestellt

und der Erfolg oder die Kompetenz des Projektleiters angezweifelt wird.751

744 Vgl. THEIS-BERGLMAIR, [Organisationskommunikation], S. 150 f. 745 WEICK, [Prozeß des Organisierens], S. 248 beschreibt Ambiguität als mehrdeutig oder von unklarer

Bedeutung. 746 Vgl. THEIS-BERGLMAIR, [Organisationskommunikation], S. 75, die explizit auf die Integrations-

funktion von Ambiguität hinweist. 747 Vgl. EISENBERG / WITTEN, [Openness in organizational communication], S. 423. 748 RISBERG, [The Merger and Acquisition Process], S. 21. 749 Vgl. EISENBERG, [Ambiguity as strategy], S. 230. 750 Vgl. RISBERG, [The Merger and Acquisition Process], S. 29. 751 Vgl. SPERKA, [Kommunizieren], S. 129. Ähnlich EISENBERG, [Ambiguity as strategy], S. 231:

„When organizational goals are stated concretely, they are often strikingly ineffective”. EISEN-BERG sieht darin den Beweis dafür, dass nicht nur eindeutige Kommunikation effektiv und effizient ist.

153

Potenzielle Kommunikationsdifferenzen

Ausgeprägte Machtasymmetrien und Demonstrationen von Stärke können dazu führen,

dass Kommunikationsteilnehmer ihre Beobachtung, dass ihre Beschreibung eines ande-

ren Systems nicht passt und korrigiert werden muss, nicht mitteilen. Der Aspekt der

Macht kann also den Erfolg der Kommunikation wesentlich beeinflussen. Die ausge-

prägte Dominanz des Vorgesetzten oder des Verhandlungspartners führt unter Umstän-

den zu weniger Diskussion über die Situationsdefinition.752

Aus der Zuschreibung gruppenspezifischer Interessen und Interpretationsmuster können

sich Verständigungsdifferenzen ergeben. Die generalisierten Erwartungen in Bezug auf

das Verhalten anderer Akteure erklären sich durch Erziehungs-, Sozialisierungs- und

Lernprozesse.753

In dieser Perspektive wird auch deutlich, dass es „bei Kommunikation nicht zwingend

um Verständigung im Sinne von Bedeutungskongruenz geht, sondern auch um die

Verwendung von Symbolen zu strategischen Zwecken, sei es, dass Akteure das Hand-

lungsfeld erst eruieren wollen, ehe sie konkrete Interessen zu erkennen geben, sei es,

dass aufgrund eines internen oder externen Kommunikationsdrucks künftige Interpreta-

tions- und Handlungsoptionen offengehalten oder dass schlichtweg Anschlussmöglich-

keiten aufrechterhalten beziehungsweise gute Beziehungen nicht gefährdet werden sol-

len.“754 Gerade im Hinblick auf die Aufgabenstellung dieser Arbeit erscheint die Be-

rücksichtigung der strategischen Ambiguität von besonderer Bedeutung, da vor allem zu

Beginn der Verhandlungen durch bewusst gewählte mehrdeutige Formulierungen un-

klares Verständnis und vielfältige Handlungsoptionen angestrebt werden können.

„Thus, it appears the managers of acquisitions face a difficult paradox: ambiguity is

essential and at the same time potentially highly dysfunctional.“755

752 THEIS-BERGLMAIR, [Perspektiven der Organisationskommunikation], S. 148. 753 Vgl. HAHNE, [Kommunikation in der Organisation], S. 221 f. 754 THEIS-BERGLMAIR, [Organisationskommunikation], S. 357. 755 JEMISON / SITKIN, [Corporate Acquisitions], S. 157.

154

4.2.3 Ansätze der pragmatischen Ebene

4.2.3.1 Erstmaligkeits-Bestätigungs-Modell

Einen Ansatzpunkt zur Beschreibung der handlungsstiftenden Wirkung von Kommuni-

kation liefert WEIZSÄCKER anhand des Erstmaligkeits-Bestätigungs-Modells.756 In die-

sem Modell wird die pragmatische Wirkungsweise von Informationen eng mit der An-

knüpfung an vorangegangene Erfahrungen verbunden. „Voraussetzung für eine hand-

lungsstiftende Wirkung einer Information ist, daß sie weder zuviel Erstmaligkeit von

Erfahrungsbeständen noch ein zu hohes Maß an Bestätigung bereits gemachter Erfah-

rungen vermittelt.“757 Eine vollständige Erstmaligkeit von Daten besitzt keine pragmati-

sche Handlungswirkung, da es dem Empfänger nicht gelingt, diese an einen vorhande-

nen kontextuellen Bezugsrahmen anzuknüpfen. Allerdings bedeutet auch ein Übermaß

an bestätigenden Elementen wiederum einen Rückgang des pragmatischen Informati-

onsgehalts. An beiden Enden des Kontinuums kann daher nicht von einer Information,

sondern nur von einer Nachricht bzw. von Daten gesprochen werden.758


Soll die handlungsstiftende Wirkung beim Empfänger zum Tragen kommen, ist es

demnach wichtig, dass diese an einen vorhandenen kontextuellen Bezugsrahmen und

damit an vorangegangene Erfahrungen anknüpft.

4.2.3.2 Axiome der Kommunikation

Im Gegensatz zu dem Modell von WEIZSÄCKER wählen WATZLAWICK / BEAVIN /

JACKSON einen Zugang zur Beschreibung pragmatischer Wirkungsweisen von Kom-

munikation über eine soziologisch orientierte Modellierung menschlicher Verständi-

gung und sind vor allem an der verhaltensbezogenen Wirkung interessiert.759 Die Auto-

ren beschreiben verschiedene allgemeine Grundeigenschaften menschlicher Kommuni-

kation und leiten daraus folgende fünf Kalküle ab:760

756 Vgl. WEIZSÄCKER, [Erstmaligkeit und Bestätigung]. 757 PICOT / REICHWALD / WIGAND, [Grenzenlose Unternehmung], S. 71. 758 Vgl. PICOT / REICHWALD / WIGAND, [Grenzenlose Unternehmung], S. 72. 759 Vgl. WATZLAWICK / BEAVIN / JACKSON, [Menschliche Kommunikation]. 760 Vgl. WATZLAWICK / BEAVIN / JACKSON, [Menschliche Kommunikation], S. 50 ff.

155

1. Man kann nicht nicht kommunizieren.

2. Jede Kommunikation besitzt einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt.

3. Die Beziehung zwischen Kommunikationspartnern ist durch die Interpunktion761

von Kommunikationsabläufen geprägt.

4. Menschliche Kommunikation bedient sich digitaler und analoger Modalitäten.762

5. Kommunikation kann auf symmetrischen und komplementären Beziehungen763 be-

ruhen.


Da jedes Verhalten durch Mitmenschen interpretierbar ist, muss berücksichtigt werden,

dass auch das Auslassen einer Nachricht von den Kommunikationsteilnehmern interpre-

tiert wird. Die Beziehungen der Unternehmensangehörigen zum Zusammenschluss-

partner können die Einstellung zum Zusammenschluss wesentlich bestimmen. Dadurch

besteht die Gefahr, dass Beziehungsstörungen die Inhaltsvermittlung behindern. Durch

das Vortäuschen von Verstehen, z. B. mit dem Ziel, in kooperationsorientierter interkul-

tureller Kommunikation einen Gesichtsverlust zu vermeiden, wird der Beziehungsas-

pekt unter Umständen vor den Inhaltsaspekt gestellt.764 Insbesondere bei interkulturellen

Kommunikationsbeziehungen können Interpunktionsdivergenzen auftreten. „So bringt

z. B. die Zugehörigkeit zu einer bestimmten Kultur auch ganz bestimmte, ihr eigene

Interpunktionsweisen mit sich, die zur Regulierung dessen dienen, was – aus welchen

Gründen auch immer – als ‚richtiges‘ Verhalten betrachtet wird.“765

4.2.3.3 Botschaften einer Nachricht

SCHULZ VON THUN766 stellt kein eigenes Modell der Verständigung auf, sondern

knüpft an die Überlegungen von WATZLAWICK / BEAVIN / JACKSON an und geht

davon aus, dass jede Nachricht vier verschiedene Botschaften enthält. Neben dem In-

761 Unter Interpunktion verstehen die Autoren bestimmte Interpretationsweisen und Kausalwahrneh-

mungen von Aussagen und Verhaltensweisen der Kommunikationspartner. 762 Digitale Kommunikation erfolgt in erster Linie durch gesprochene oder geschriebene Sprache. Ana-

loge Kommunikation findet vorwiegend außerhalb der eigentlichen Sprache, z. B. über Mimik, Ges-tik oder Tonfall statt.

763 Symmetrische Kommunikationsbeziehungen zeichnen sich durch Streben nach Verminderung von Unterschieden zwischen den Kommunikationspartnern aus, während komplementäre Beziehungen auf sich gegenseitig ergänzende Unterschiede basieren.

764 Vgl. PHILIPP, [Interkulturelle Kommunikation], S. 108. 765 WATZLAWICK / BEAVIN / JACKSON, [Menschliche Kommunikation], S. 58. 766 Vgl. SCHULZ VON THUN, [Miteinander reden].

156

halts- und Beziehungsaspekt führt SCHULZ VON THUN den Appellaspekt ein, mit dem

beim Kommunikationspartner eine bestimmte Wirkung erreicht werden soll, sowie den

Selbstoffenbarungsaspekt, der besagt, dass eine Kommunikation sowohl eine gewollte

Selbstdarstellung als auch eine unfreiwillige Selbstenthüllung beinhalten kann.


Sollten Sender und Empfänger nicht alle vier Ebenen berücksichtigen und nicht beach-

ten, dass eine Mitteilung mehr aussagt als den eigentlichen Sachinhalt, kann es zu

Kommunikationsstörungen kommen.

4.2.4 Organisationskonzeptionen

4.2.4.1 System-evolutionäre Perspektive von LUHMANN

LUHMANN greift die Idee des radikalen Konstruktivismus767 auf und beschreibt Kom-

munikationsbereiche der Gesellschaft als operational geschlossene Systeme.768 Er be-

schreibt soziale Systeme als autopoietische769 Systeme, die ihre eigenen, von anderen

Systemen isolierten Interpretationsmuster hervorbringen und sich ausschließlich auf

diese selbst beziehen.770 LUHMANN argumentiert, dass sich diese autopoietischen sozia-

len Systeme durch Kommunikation bilden.771 „Der elementare, Soziales als besondere

Realität konstituierende Prozeß ist ein Kommunikationsprozeß.“772 Ein soziales System

ist dabei ein Sinnzusammenhang von aufeinander verweisenden Kommunikationen und

Handlungen, der sich von seiner Umwelt abgrenzt. Die grenzziehende Selektionsleis-

tung sozialer Systeme durch intersubjektiv geteilten Sinn ist entscheidend.773 Denn die

767 Vgl. Kapitel 4.2.2.1.1. 768 Vgl. LUHMANN, [Soziale Systeme], S. 60. 769 Der Begriff Autopoiesis bzw. Autopoiese wurde von MATURANA / VARELA, [Autopoiesis] ge-

prägt und bezeichnet den Prozess der Selbsterschaffung und -erneuerung eines Systems. Systeme, die durch diesen Prozess ent- und bestehen, nennt man autopoietisch.

770 Vgl. LUHMANN, [Soziale Systeme], S. 230 ff. 771 Vgl. LUHMANN, [Soziale Systeme], S. 92, 191 f., 218, 226. Nicht lebende Elemente wie Personen

und Personengruppen, sondern Kommunikationen sind für den Autor die Systemelemente. 772 LUHMANN, [Soziale Systeme], S. 193. 773 Vgl. LUHMANN, [Soziale Systeme], S. 94.

157

Existenz von Systemen, die durch eine stabile Innen- und Außendifferenzierung ge-

kennzeichnet sind, schließt Möglichkeiten aus und reduziert dadurch Komplexität.774


Sinn ist für LUHMANN ein Mechanismus zur Reduktion von Komplexität. Aus der

komplexen Umwelt wird nur ein bestimmter Teil herausgefiltert. Das soziale System ist

selektiv und nimmt in der Umwelt nur wahr, was an den Sinn bisheriger Kommunikati-

on anschlussfähig ist.775 Durch die selektionsprägende Kraft bereits erfolgter Selektio-

nen ist es nur sehr bedingt möglich, den Weg zu bereits erfolgten Selektionen zurück-

zugehen und von dort aus andere Wege zu beschreiten.776

Die sozialen Systeme bringen zudem eigene isolierte Interpretationsmuster hervor.

Wenn das soziale System als ein selbstreferentiell-geschlossenes System betrachtet

wird, kann geschlussfolgert werden, „daß das, was innerhalb eines Systems geschieht,

nicht direkt in ein anderes System transferiert werden kann“777.

4.2.4.2 Das Konzept des Organisierens bei WEICK

Die Tätigkeit des Organisierens definiert WEICK als „durch Konsens gültig gemachte

Grammatik für die Reduktion von Mehrdeutigkeit mittels bewusst ineinandergreifender

Handlungen.“778 Organisationen bestehen damit nicht an sich, sondern werden aus seiner

Sicht erst durch die ständigen Aktionen ihrer Mitglieder geschaffen.779

„Informationseingaben unklaren, unzuverlässigen und mehrdeutigen Charakters“780 sind

das Rohmaterial des Organisierens. „Organisieren ist zuallererst gegründet auf Einigun-

gen darüber, was Wirklichkeit und was Illusion ist, eine Begründung, welche ‚Gültig

774 Vgl. LUHMANN, [Soziale Systeme], S. 92 ff. Kultur ist zum Beispiel „eine Sinnfestlegung (Reduk-

tion), die es ermöglicht, in themenbezogener Kommunikation passende und nichtpassende Beiträge“ zu unterscheiden. LUHMANN, [Soziale Systeme], S. 224 f.

775 Vgl. LUHMANN, [Soziale Systeme], S. 62. 776 Vgl. HAHNE, [Kommunikation in der Organisation], S. 167 und THEIS-BERGLMAIR, [Organisa-

tionskommunikation], S. 124. 777 TREIBEL, [Soziologische Theorien], S. 35. 778 WEICK, [Prozeß des Organisierens], S. 11. Im Original kursiv. Die Regeln, die bei der Zusammen-

setzung der vernünftigen Folgen zur Anwendung kommen, bezeichnet WEICK, [Prozeß des Organi-sierens], S. 165 als Montageregeln.

779 Vgl. WEICK, [Prozeß des Organisierens], S. 131. 780 WEICK, [Prozeß des Organisierens], S. 15.

158

machen durch Konsens‘ (‚konsensuelle Validierung‘) genannt wird.“781 Organisieren

dient damit dem Zweck, mit Mehrdeutigkeit umzugehen, und zielt auf die Herstellung

eines tragfähigen Sicherheitsniveaus.782 „Organisieren ähnelt einer Grammatik in dem

Sinn, daß es eine systematische Zusammenstellung von Regeln und Konventionen be-

deutet, durch welche Folgen von ineinandergreifenden Verhaltensweisen so zusammen-

gefügt werden, daß sie soziale Prozesse bilden, die für die Handelnden verständlich

sind.“783


Im Akt des Organisierens wird die Organisation als eine Grammatik erschaffen, die ein

gemeinsames Verständnis von Maßnahmen und angemessenen Interpretationen dar-

stellt, einen Zusammenhang von Verhaltensweisen und Rezepten, wie Dinge getan und

verstanden werden sollen.784 Organisieren meint die Reduktion von Mehrdeutigkeit,

bedeutet die Aushandlung einer Wirklichkeit, die für die Organisationsmitglieder unter-

einander annehmbar erscheint.785 Das bedeutet, dass zwischen verschiedenen Organisa-

tionen Unterschiede bestehen bezüglich dessen, was sie zum Handeln als ausreichend

ansehen.786 Die Organisationszugehörigkeit kann damit die organisationsübergreifende

Verständigungsfähigkeit limitieren.

Ein wesentliches Kennzeichen des Modells von WEICK ist, „daß die Umwelt eher als

Output denn als Input angesehen wird. […] Wenn diese gestaltete Umwelt einmal exis-

tiert, dient sie als glaubhafter Führer für zukünftige Handlungen und Interpretatio-

nen.“787 Dadurch erscheint den Handelnden ihre Wirklichkeit auch als objektive Wirk-

lichkeit und es besteht ein nur eingeschränktes Verständnis für unterschiedliche Wirk-

lichkeitskonstruktionen. Zudem enthalten die meisten Versuche der Sinngebung neuer

Rohdaten Interpretationen früherer Geschehnisse.788

781 WEICK, [Prozeß des Organisierens], S. 12. 782 Vgl. WEICK, [Prozeß des Organisierens], S. 15, 71. 783 WEICK, [Prozeß des Organisierens], S. 12. 784 Vgl. WEICK, [Prozeß des Organisierens], S. 12. 785 Vgl. WEICK, [Prozeß des Organisierens], S. 71. 786 Vgl. WEICK, [Prozeß des Organisierens], S. 16. 787 WEICK, [Prozeß des Organisierens], S. 326 f. 788 Vgl. WEICK, [Prozeß des Organisierens], S. 26.

159

WEICK betont die wichtige Rolle, welche die Organisationsmitglieder bei der Schaf-

fung ihrer Umwelt spielen.789 „Organisationen sind trotz ihrer scheinbaren Inanspruch-

nahme durch Fakten, Zahlen, Objektivität und Verantwortlichkeit in Wahrheit voll von

Subjektivität, Abstraktion, Rätseln, Schau, Erfindung und Willkür“790.

4.2.4.3 Theorie des kommunikativen Handelns von HABERMAS

Der Grundgedanke in HABERMAS’ Theorie des kommunikativen Handelns791 ist die

Konstruktion einer Kommunikationstheorie, die sich mit der Interaktion und Kommuni-

kation von Individuen beschäftigt.792

Der Begriff des kommunikativen Handelns793 ist HABERMAS’ Grundbegriff. Das kom-

munikative Handeln als verständigungsorientiertes Handeln bezieht sich auf drei Welten

bzw. Realitätsbereiche: „Kommunikatives Handeln stützt sich auf einen kooperativen

Deutungsprozeß, in dem sich die Teilnehmer auf etwas in der objektiven, der sozialen

und der subjektiven Welt zugleich beziehen, auch wenn sie in ihren Äußerungen thema-

tisch nur eine der drei Komponenten hervorheben. […] Verständigung bedeutet die Ei-

nigung der Kommunikationsteilnehmer über die Gültigkeit einer Äußerung“794. Das

kommunikative Handeln ist dasjenige Handeln, bei dem über diese Akte der Verständi-

gung die Handlungspläne der beteiligten Agierenden koordiniert werden.795

„Kommunikatives Handeln spielt sich innerhalb einer Lebenswelt ab, die den Kommu-

nikationsteilnehmern im Rücken bleibt. Diesen ist sie nur in der präreflexiven Form von

selbstverständlichen Hintergrundannahmen und naiv beherrschten Fertigkeiten prä-

sent“796. Die Lebenswelt ist demnach der selbstverständliche, den handelnden Individu-

en nicht immer bewusste Hintergrund des kommunikativen Handelns. „Die kommuni-

789 Vgl. WEICK, [Prozeß des Organisierens], S. 15. 790 WEICK, [Prozeß des Organisierens], S. 15. 791 Vgl. HABERMAS, [Theorie des kommunikativen Handelns, Bd.1], und HABERMAS, [Theorie des

kommunikativen Handelns, Bd.2]. 792 Ein weiterer Gedanke ist der Entwurf einer Gesellschaftstheorie. Vgl. HABERMAS, [Theorie des

kommunikativen Handelns, Bd.1], S. 7. 793 Grundsätzlich unterscheidet HABERMAS vier Handlungstypen: das teleologische, das normative,

das dramaturgische und das kommunikative Handeln. Zu den Abgrenzungen der Handlungsbegriffe vgl. HABERMAS, [Ergänzungen], S. 571-606.

794 HABERMAS, [Theorie des kommunikativen Handelns, Bd.2], S. 184. Im Original kursiv. 795 Vgl. HABERMAS, [Theorie des kommunikativen Handelns, Bd.1], S. 385. 796 HABERMAS, [Theorie des kommunikativen Handelns, Bd.1], S. 449.

160

kativ Handelnden bewegen sich stets innerhalb des Horizonts ihrer Lebenswelt; aus ihm

können sie nicht heraustreten“797. Damit legen die Strukturen der Lebenswelt die Gren-

zen möglicher Verständigung fest.798


HABERMAS plädiert dafür, die Lebenswelt zunächst als kulturell überlieferten und

sprachlich organisierten Vorrat an Deutungsmustern zu denken.799 Eine Lebenswelt als

gesamtes Hintergrundwissen bestimmt die Möglichkeiten und Grenzen des Denkens

und Sprechens eines Akteurs. Aussagen oder Daten, die auf bestimmten Erfahrungen

und Denkmustern gründen, können bei Kommunikationsvorgängen zwischen Akteuren

unterschiedlicher Lebenswelten zu erheblichen Verständigungsschwierigkeiten führen.

Nur wenn sich die lebensweltlichen Situationsdefinitionen der Beteiligten genügend

überlappen, kann die Verständigung gelingen. Verstehen ist damit abhängig vom Grad

der gemeinsamen Erfahrung und der Gruppenzugehörigkeit.800

4.3 Beschreibung und Systematisierung von Einflussfaktoren auf den

Verständigungserfolg

Die Auswertung der kommunikationstheoretischen Ansätze macht auf unterschiedlich

geartete potenzielle Kommunikationsstörungen aufmerksam, die sich auf den Integrati-

onserfolg auswirken können. Die Ansätze zeigen, dass die Wahrnehmung und Darstel-

lung von Sachverhalten abhängig ist von verschiedenen Interpretationsmustern, deren

sich die Kommunikationsteilnehmer nicht immer bewusst sind.

Die aufeinander treffenden Interpretationsmuster, die zu integrationsspezifischen Ver-

ständigungsdifferenzen führen können, lassen sich dabei auf unterschiedliche Einfluss-

faktoren zurückführen. Diese sollen im Folgenden systematisiert und beschrieben wer-

den.

797 HABERMAS, [Theorie des kommunikativen Handelns, Bd.2], S. 191 f. Im Original kursiv. 798 Vgl. HABERMAS, [Theorie des kommunikativen Handelns, Bd.1], S. 192. 799 Vgl. HABERMAS, [Theorie des kommunikativen Handelns, Bd.2], S. 189. 800 Vgl. TREIBEL, [Soziologische Theorien], S. 166.

161

4.3.1 Perspektivität

4.3.1.1 Perspektivität in Integrationsprojekten

Die Annahme einer vom kognitiven Bezugssystem abhängigen Repräsentation, Wahr-

nehmung und Darstellung von Sachverhalten ist mit linguistischen Konzepten der Per-

spektivität801 vergleichbar.802 Mit dem Begriff Perspektivität wird darauf aufmerksam

gemacht, dass Wahrnehmungsprozesse dadurch geprägt sind, dass Objekte für Subjekte

immer in einem bestimmten Blickwinkel in Erscheinung treten.803

Perspektivität beschreibt den Sachverhalt, dass Personen ihre Umwelt stets von be-

stimmten Standorten als ausgehandelte Wirklichkeit betrachten. „Diese Standorte ent-

scheiden darüber, wie uns unsere Umgebung erscheint, was wir an ihr wichtig oder inte-

ressant finden, sie bestimmen das Bild, das wir uns von der Umgebung machen, und sie

organisieren über dieses spezifische Bild unser Handeln.“804 Dabei wird mit dem Begriff

der Perspektive eher der kognitive Raum beschrieben, in dem sich der Kommunizieren-

de befindet.805 „Eine Perspektive ist […] weniger als ein bestimmter Ausschnitt zu

kennzeichnen, sondern vielmehr als ein Konglomerat von Auffassungen, Prädispositio-

nen und Präferenzen, die die Wahrnehmung einzelner Personen oder Personengruppen

in bestimmten Kontexten wesentlich bestimmen. Eine Perspektive beschreibt also einer-

seits eingeschränkte, subjektiv verfärbte Konzeptualisierungen von Realität, anderer-

seits ist sie – positiv gewendet – Ausdruck einer notwendigen Reduktion von Komple-

xität.“806

Perspektivität wird von KÖLLER durch die Subkategorien Aspekt, Sehepunkt und Per-

spektive erläutert.807 Der Begriff Aspekt thematisiert, dass Individuen die Wahrneh-

mungsgegenstände nicht in ihrer Gänze, sondern aufgrund von Wahrnehmungsbedin-

801 Der Begriff Perspektivität geht auf den Begriff Perspektive zurück und stammt eigentlich aus dem

Bereich der visuellen Wahrnehmung und wurde metaphorisch auf geistige Wahrnehmungsprozesse ausgeweitet. Vgl. KÖLLER, [Perspektivität und Sprache], S. 6.

802 Vgl. HABSCHEIDT, [Sprache in der Organisation], S. 121. 803 Vgl. KÖLLER, [Perspektivität und Sprache], S. 3. 804 HARTUNG, [Perspektiven-Divergenzen], S. 63. 805 Vgl. HARTUNG, [Perspektiven-Divergenzen], S. 64. 806 FRANK, [Multiperspektivische], S. 164. Im Original kursiv. Ähnlich HARTUNG, [Perspektiven-

Divergenzen], S. 64; WOLLNIK, [Implementierung computergestützter IS], S. 45. 807 Vgl. KÖLLER, [Perspektivität und Sprache], S. 9 f.

162

gungen lediglich in Teilansichten erfassen können.808 Der Begriff Sehepunkt bzw.

Blickpunkt ist subjektorientiert und macht darauf aufmerksam, dass Objekte sich nicht

von selbst in Erscheinung bringen. Mit dem Begriff Perspektive wird darauf aufmerk-

sam gemacht, dass alle Wahrnehmungsinhalte nur durch das Zusammenwirken von Ob-

jekt- und Subjektseite beschrieben werden können. „Die Ausbildung von Perspektiven

sind als Bemühungen von Subjekten zu verstehen, Sehepunkte zu finden, von denen aus

Objekte als aspektuell konturierte konkret zur Erscheinung kommen. Perspektivie-

rungsprozesse sind deshalb die Grundlagen von Erkenntnisprozessen.“809

„Die Objekte unseres Wahrnehmens […] sind Resultate von vorbewussten und bewuss-

ten Perspektivierungsprozessen“810. Zwei Individuen nehmen daher nicht völlig identi-

sche Plätze in den verschiedenen Welten ein, was zu Perspektivendivergenzen führen

kann,811 da ein Sachverhalt unterschiedlich beschrieben und auch unterschiedlich

sprachlich dargestellt werden kann.812 „In order that the meaning of a verbal message is

correctly interpreted the sender and receiver must share an understanding of the termi-

nology used. That is, the message must consist of words that the receiver understands in

the professional, cultural and situational contexts within which he or she interprets it.

[…] Technical terms and jargon only succeed when both sender and receiver share the

specialist area of information.”813 Zudem erleben Kommunizierende eine kommunikati-

ve Situation auch aus der Perspektive der Zugehörigkeit zu einer bestimmten sozialen

Gruppe.814

HARTUNG weist daher darauf hin, dass „die Verschiedenheit der Perspektiven eine

unaufhebbare Ausgangslage [sei], die wir zu berücksichtigen und gegebenenfalls zu

kontrollieren haben.“815 Erfolgreiche Kommunikation setzt damit in einem ersten Schritt

808 Vgl. GRAUMANN, [Perspektivität in Kognition und Sprache], S. 158. 809 KÖLLER, [Perspektivität und Sprache], S. 10. 810 KÖLLER, [Perspektivität und Sprache], S. 261. 811 Vgl. GRAUMANN, [Perspektivität in Kognition und Sprache], S. 157; SCHLITT, [Grundlagen und

Methoden], S. 53. 812 Vgl. HARTUNG, [Perspektiven-Divergenzen], S. 64. 813 MEAD, [Cross-Cultural], S. 125. 814 Vgl. HARTUNG, [Perspektiven-Divergenzen], S. 63. 815 HARTUNG, [Perspektiven-Divergenzen], S. 65.

163

voraus, dass die andere Perspektive wahrgenommen wird.816 „Perspektivität ist insofern

immer Multiperspektivität, als die Möglichkeit, einen Gegenstand oder Sachverhalt

auch anders sehen zu können, die Voraussetzung für die Erkenntnis der eigenen Per-

spektivität ist.“817

In diesem Sinne lässt sich das Aufeinandertreffen divergierender Interpretationsmuster

im Integrationsprojekt als Multiperspektivität beschreiben. Die Verschiedenheit der

Perspektiven der Kommunikationsteilnehmer lässt sich dabei auf sprachlich relevante

Einflussfaktoren zurückführen. Die Untersuchung kommunikationstheoretischer Ansät-

ze lässt darauf schließen, dass die berufliche Spezialisierung die interdisziplinäre Zu-

sammenarbeit beeinflusst. Im Rahmen des unternehmensübergreifenden Integrations-

vorhabens bei Zusammenschlüssen wirken zudem Landessprachen, Unternehmenszu-

gehörigkeit und die Projektspezifik als Einflussfaktoren.

4.3.1.2 Perspektivierender Einfluss der Sprache

„Die Grenzen meiner Sprache bedeuten die Grenzen meiner Welt“818. „Different cul-

tures have different systems of meaning (i. e., languages), which confuses people from

different cultures and makes it difficult, if not impossible, for them to understand each

other.“819

KÖLLER820 verweist auf HUMBOLDTS Auffassung über die perspektivierende Kraft

der Sprache821, der davon ausging, dass sich in den einzelnen Sprachen eine spezifische

Weltsicht repräsentiere.822 In diesem Sinne muss HUMBOLDTS These verstanden wer-

den, dass schon der Gebrauch einer Sprache die Benutzer in die kognitive Perspektivität

hineinzieht: „Der Mensch lebt hauptsächlich mit den Gegenständen, so wie sie ihm die

Sprache zuführt […] und jede Sprache zieht um die Nation, welcher sie angehört, einen

Kreis, in dem es nur insofern hinauszugehen möglich ist, als man zugleich in den Kreis

816 Vgl. HARTUNG, [Perspektiven-Divergenzen], S. 67; GRAUMANN, [Perspektivität in Kognition

und Sprache], S. 167. 817 GRAUMANN, [Perspektivität in Kognition und Sprache], S. 160. Im Original kursiv. 818 WITTGENSTEIN, [Tractatus], S. 86. Im Original kursiv. 819 GUDYKUNST / MODY, [International und intercultural communication], S. 69. 820 Vgl. KÖLLER, [Perspektivität und Sprache]. 821 Zu den Thesen zur Grundlegung einer Allgemeinen Sprachwissenschaft vgl. HUMBOLDT, [Schrif-

ten zur Sprache], S. 14. 822 Vgl. KÖLLER, [Perspektivität und Sprache], S. 24.

164

einer andren Sprache hinübertritt. […] Da man aber in eine fremde Sprache immer mehr

oder weniger seine eigene Welt – ja seine eigene Sprachansicht hinüberträgt, so wird

dieser Erfolg nie rein und vollständig empfunden“823. KÖLLER verdeutlich den Begriff

der ‚sprachlichen Weltansicht‘ dahingehend, dass die einzelnen Sprachen soziale Objek-

tivgebilde sind, denen eine strukturierende Kraft zugeschrieben werden kann.824 Als ge-

schichtliches Werk und soziales Objektgebilde strukturiert die Sprache die Wahrneh-

mungsweise und perspektiviert die Sachwahrnehmungen des einzelnen Sprachverwen-

ders.825 Jede Sprache eröffnet ihrem Verwender einen spezifischen Zugang zur Welt.

„Jede Sprache setzt dem Geiste derjenigen, welche sie sprechen, gewisse Grenzen,

schließt, insofern sie eine gewisse Richtung gibt, andre aus.“826 Die Sprache zu wech-

seln heißt damit „in eine andere Welt wechseln“827.

Sprachbefähigung limitiert damit den Zugang zur Welt.828 Durch Sprache können Erfah-

rungen mit der Welt im Wesentlichen nur mit Hilfe von Denkmustern und Verfahren

gemacht werden, die auf den Objektivierungsergebnissen anderer beruhen.829 „Die vor-

gegebenen sprachlichen Formen können Wahrnehmungsprozesse deshalb sowohl er-

leichtern als auch schwächen.“830 Auch WHORF831 macht auf die perspektivierende

Macht der Sprache aufmerksam. „Menschen, die Sprachen mit sehr verschiedenen

Grammatiken benützen, werden durch diese Grammatiken zu typisch verschiedenen

Beobachtungen und verschiedenen Bewertungen äußerlich ähnlicher Beobachtungen

823 HUMBOLDT, [Werke in fünf Bänden, Bd.3], S. 224 f., zit. nach KÖLLER, [Perspektivität und

Sprache], S. 24. 824 Zum engen Zusammenhang zwischen Sprache und Nationalität vgl. HUMBOLDT, [Schriften zur

Sprache], S. 15 f. 825 Vgl. KÖLLER, [Perspektivität und Sprache], S. 284. Vgl. hierzu auch MEYER, [Sprachliche Di-

mension der Wirtschaftswissenschaften], S. 37 ff.; HAHNE, [Kommunikation in der Organisation], S. 135 ff.; BOJE / OSWICK / FORD, [Language and Organization], S. 571.

826 HUMBOLDT, [Schriften zur Sprache], S. 13. 827 KUPSCH-LOSEREIT, [Andere Kulturen, andere Äußerungen], S. 1. 828 Vgl. HUMBOLDT, [Schriften zur Sprache], S. 3. 829 „Wir gliedern die Natur an Linien auf, die uns durch unsere Muttersprache vorgegeben sind.“

WHORF, [Sprache, Denken, Wirklichkeit], S. 12. 830 KÖLLER, [Perspektivität und Sprache], S. 279. 831 Vgl. WHORF, [Sprache, Denken, Wirklichkeit], der dabei vom sprachlichen Relativitätsprinzip

spricht.

165

geführt. Sie sind daher als Beobachter nicht äquivalent, sondern gelangen zu irgendwie

verschiedenen Ansichten von der Welt.“832

In der radikalen Interpretation von WHORFS Sprachkonzept stellt sich „Sprache als

Inventar von Ordnungsrastern dar, das vorab festlegt, welche Denkoperationen möglich

sind“833. Das bedeutet, dass Sprecher verschiedener Sprachen jeweils unterschiedliche

Welten sehen können.834 Gegen eine solche radikale Interpretation spricht, dass WHORF

den Geltungsanspruch seiner Aussagen durch relativierende Begriffe abgeschwächt

hat.835 Zudem spricht gegen eine zu strenge Deutung die Tatsache, dass die Muster der

natürlichen Sprache hinsichtlich ihrer kognitiven Perspektivität in der Regel mehrdeutig

sind und schon deswegen keine gesetzmäßige Determinationsfunktion auf das Denken

ausüben können.836 „Deshalb spielt in der natürlichen Sprache eine mögliche schemati-

sche und kausal wirksame Determination des Denkens durch sprachliche Muster im

Prinzip schon eine weniger große Rolle als in den formalisierten Fachsprachen.“837

KÖLLER weist darauf hin, dass den einzelnen Sprachen eine vorperspektivierende

Macht für konkretes Denken zuzuordnen ist, aber nicht davon auszugehen ist, dass ein-

zelne Sprachen Denkräume im Sinne von durchstrukturierten Systemräumen eröffnen.838

Diese Flexibilität der Sprachen führt aber zugleich zu Mehrdeutigkeit und Inkonsis-

tenz839 und damit zu potenziellen Kommunikationsstörungen.840

832 WHORF, [Sprache, Denken, Wirklichkeit], S. 20. 833 KÖLLER, [Perspektivität und Sprache], S. 281. 834 Vgl. WHORF, [Sprache, Denken, Wirklichkeit], S. 12. 835 „…irgendwie…“ vgl. WHORF, [Sprache, Denken, Wirklichkeit], S. 20. Zu dieser Einschätzung

kommt auch KÖLLER, [Perspektivität und Sprache], S. 282. 836 Vgl. KÖLLER, [Perspektivität und Sprache], S. 282. 837 KÖLLER, [Perspektivität und Sprache], S. 282. 838 Vgl. KÖLLER, [Perspektivität und Sprache], S. 285. 839 Die Begriffsbedeutung variiert in Abhängigkeit ihres Verwendungszusammenhangs. 840 Vgl. hierzu auch BODE, [Informationsbegriff], S. 451. Auch SCHÖNERT, [Multizentrische Projek-

te], S. 74 stellt bei der Zusammenstellung der Merkmale multizentrischer Projekte die Problematik unterschiedlich gesprochener Sprachen heraus. Zwischen Personen mit gänzlich verschiedenen Sprachsystemen können bei der Übermittlung von Zeichenbedeutungen semantische Störungen auf-treten.

166

4.3.2 Sprachliche relevante Einflussfaktoren

4.3.2.1 Einfluss der beruflichen Spezialisierung

4.3.2.1.1 Fachexterne Kommunikation

„Für Wirtschaftsunternehmen mit ihrer arbeitsteiligen Struktur ist […] fachexterne

Kommunikation zwischen Professionellen verschiedener Gebiete und damit oft auch

verschiedener betrieblicher Abteilungen besonders charakteristisch.“841 BRÜNNER

weist darauf hin, dass gerade bei der fachexternen Kommunikation842 große Verständi-

gungsprobleme auftreten.843 Diese sind oft die Folge von unterschiedlichen mentalen

Hintergründen; beeinflusst z. B. durch fachspezifische Konzeptualisierungen, Modell-

vorstellungen, Wahrnehmungs- und Beurteilungsschemata oder durch Orientierungen

an besonderen beruflichen Handlungsstrukturen.844

Bestimmt durch den Zweck der Konzeptualisierung und durch seine Sicht des Aufga-

benbereiches ‚erzeugt‘ der Fachmann eine durch allgemeine Konzepte bestimmte ge-

dankliche Vorstellung davon, wie das Abbild der wahrgenommenen Fakten zu struktu-

rieren und darzustellen ist.845 Seine Wahrnehmung ist bestimmt von der Notwendigkeit,

etwas im Aufgabenbereich oder für diesen zu tun.846 Analysen erfolgen immer auf der

Basis abstrakter Begriffe und Modelle. „Sie dienen der Komplexitätsreduktion und

steuern zudem die jeweiligen theoretischen Analysen, sie entfalten eine bestimmte Heu-

ristik.“847 Die theoretischen Konstrukte enthalten die hinsichtlich des Untersuchungs-

schwerpunktes als relevant erachteten Faktoren und Zusammenhänge, auf deren Grund-

lage der Sachverhalt untersucht werden kann – jedoch theoriegeleitet.848 „Die jeweiligen

841 BRÜNNER, [Kommunikation und Arbeit], S. 31. 842 Z. B. mit Laien oder anderen Fachrichtungen. Die Differenzierung fachexterner und fachinterner

Kommunikation erfolgt in Abgrenzung zu der Unterscheidung zwischen betriebsinterner und –externer Kommunikation. Vgl. BRÜNNER, [Kommunikation und Arbeit], S. 31.

843 Vgl. hierzu auch PICOT / REICHWALD / WIGAND, [Grenzenlose Unternehmung], S. 100 f. 844 Vgl. BRÜNNER, [Kommunikation und Arbeit], S. 32; FRANK, [Multiperspektivische], S. 24;

MEYER, [Sprachliche Dimension der Wirtschaftswissenschaften], S. 50. 845 Vgl. MEYER, [Sprachliche Dimension der Wirtschaftswissenschaften], S. 34. 846 Vgl. JOCHEM, [Integrierte Unternehmensplanung], S. 8. 847 MEYER, [Sprachliche Dimension der Wirtschaftswissenschaften], S. 33. 848 Vgl. MEYER, [Sprachliche Dimension der Wirtschaftswissenschaften], S. 35.

167

Konzeptualisierungen lenken das Denken in gewisse Bahnen, die in der Sprache einge-

lassene ‚Sicht der Dinge‘ strukturiert die Wahrnehmung.“849

Berufsgruppen in Organisationen bedienen sich ihrer eigenen Semantik, die unter-

schiedlich stark spezialisiert sein kann. Abteilungen kapseln sich bewusst nach außen ab

und differenzieren sich nach innen. Es werden neue Unterabteilungen gebildet. „Mit

dieser Binnendifferenzierung geht eine weitere Einengung des Blickwinkels und Akti-

onsfeldes einher, mit der Folge, daß Spezialsprachen und Methoden entwickelt werden,

die den Kommunikationsaustausch immer schwieriger machen und zu einer Verdün-

nung der Kommunikation führen.“850 Diese Kommunikationsverdünnung führt zu Kon-

flikten, die einer effektiven Integration der einzelnen Arbeitsleistungen im Wege ste-

hen.851

Die sprachlich-kommunikative Tätigkeit wird entscheidend durch die Fachkompetenz

der Kommunikationspartner gesteuert. Die Fachkompetenz äußert sich dabei durch fol-

gende Faktoren: die Auswahl des Inhalts der Darlegung, die Art, fachliche Zusammen-

hänge für kommunikative Zwecke umzusetzen, und die inhaltliche Systematik der Dar-

stellung.852 „Da das terminologische System der Systematik der betreffenden Fachwis-

senschaft folgt und den höchsten Grad begrifflicher Abstraktion verkörpert, können

Termini zu einer optimalen Verständigung zwischen Fachleuten führen. Wenn die Ter-

mini einer Wissenschaft in einen anderen Kontext übertragen werden – der für Nicht-

fachleute bestimmt ist – bedürfen sie expliziter Erläuterungen.“853 „Da sich Wissen-

schaftler, Ingenieure und Techniker in ihrer beruflichen Sozialisation rein sach- und

fachbezogen qualifizieren, fehlt ihnen häufig die Fähigkeit, ihr Wissen potentiellen An-

wendern, Interessenten oder generell Laien verständlich zu machen.“854

„Das – aus wissenschaftssoziologischer Sicht bekannte – Bemühen um Differenzierung

und die damit einhergehende Betonung eigener Terminologien, Metaphern und Aus-

richtungen machen es dem einzelnen Forscher […] sehr schwierig, von Arbeiten in

849 MEYER, [Sprachliche Dimension der Wirtschaftswissenschaften], S. 40 850 STEINMANN / SCHREYÖGG, [Management], S. 395. 851 Vgl. STEINMANN / SCHREYÖGG, [Management], S. 396. 852 Vgl. BAUMANN, [Fachlichkeit von Kommunikation], S. 25. 853 BAUMANN, [Fachlichkeit von Kommunikation], S. 25. 854 HAHNE, [Kommunikation in der Organisation], S. 94.

168

verwandten Gebieten zu profitieren – von wirksamer Kooperation ganz zu schwei-

gen.“855 Der Umstand, dass die verschiedenen Beteiligten verschiedene Perspektiven

pflegen, ist mit erheblichen betriebswirtschaftlichen Konsequenzen verbunden.856

Das Management des Integrationsprozesses ist eine interdisziplinäre Aufgabe, die nur in

der Zusammenarbeit verschiedener Spezialisten erfolgreich ausgeführt werden kann.

Die am Integrationsprojekt beteiligten Unternehmen müssen darauf reagieren, dass die

Erfolgsaussichten des Zusammenschlusses erheblich darunter leiden, wenn Topma-

nagement, Leiter von Fachabteilungen, Teilprojektleiter, Kaufleute, Techniker und Be-

rater bei der Diskussion der wettbewerbsorientierten Gestaltung des gemeinsamen Un-

ternehmens keine gemeinsame Sprache sprechen.857 Die fachliche Kluft zwischen den

Beteiligten erschwert das gegenseitige Verständnis im Zusammenschluss und kann ei-

ner erfolgreichen Integration im Wege stehen.

4.3.2.1.2 Fachinterne Kommunikation

Die fachspezifischen terminologischen Systeme der am Zusammenschluss beteiligten

Berufsgruppen dienen einer optimalen Verständigung zwischen Fachleuten einer Dis-

ziplin. Fachinterne Kommunikation bedient sich jedoch mehr als einer Fachsprache,

denn innerhalb der fachinternen Kommunikation werden verschiedene fachspezifische

Tätigkeiten abgedeckt. Die Differenzierung der Tätigkeiten beschleunigt dabei die Her-

ausbildung sprachlicher Besonderheiten.858 HAHNE bemüht das Beispiel ‚Wirtschafts-

deutsch‘, das kein einheitliches Gebilde, sondern ein Sammelbegriff verschiedener Spe-

zialsprachen ist.859 Daher sind selbst innerhalb einer beruflichen Spezialisierung Per-

spektivendifferenzen zu erwarten.

Durch die Verwendung von bestimmten fachspezifischen Modellen wird den zu analy-

sierenden Problemen eine bestimmte Form gegeben. „Die jeweiligen Konzeptualisie-

855 FRANK, [Multiperspektivische], S. 26. 856 Vgl. FRANK, [Multiperspektivische], S. 24. 857 Vgl. PICOT, [M&A managen, Teil 1]. Ähnlich WITTWER, [Innerbetriebliche Kommunikation],

S. 96; MÜLLER, [Metamodellierung], S. 5. Zur fachlichen Kluft zwischen Topmanagement und In-formationssystemverantwortlichen vgl. STRAHRINGER / ZDARSKY, [IT-Integration], S. 3.

858 Vgl. BAUMANN, [Fachlichkeit von Kommunikation], S.17 859 Vgl. HAHNE, [Kommunikation in der Organisation], S. 37.

169

rungen lenken das Denken in gewisse Bahnen, die in der Sprache eingelassene ‚Sicht

der Dinge‘ strukturiert die Wahrnehmung.“860

MEYER861 verweist in seiner Gegenüberstellung zweier unterschiedlicher Konzeptuali-

sierungen desselben Sachverhaltes – ‚WILLIAMSONS862 Analyse des Problems der spe-

zifischen Investition‘ mit dessen formaler Darstellung in der Gestalt der ‚Theorie un-

vollständiger Verträge‘863 – auf die sichtbaren sprachlich konstituierten Erkenntnisgren-

zen. Die „skizzierten Unterschiede in der Konzeptualisierung des zu Grunde liegenden

Problems führen […] dazu, dass von Williamson als wesentlich erachtete Aspekte des

zu analysierenden institutionellen Arrangements völlig unberücksichtigt bleiben.“864

HASPESLAGH / JEMISON865 berichten, dass bei einer Fusion zweier Banken ein Wör-

terbuch zur Erklärung von über 200 Begriffen notwendig war, um Fehlinterpretationen

zu vermeiden, da selbst Schlüsselbegriffe der Branche, wie z. B. ‚Darlehen‘, bei den

Zusammenschlusspartnern unterschiedlich verwendet wurden und damit auch gleichen

Fachbegriffen unterschiedlicher Inhalt zugewiesen wurde.

Auch FRANK verweist auf Perspektivendifferenzen innerhalb einzelner wissenschaftli-

cher Disziplinen. So ist die anwendungsorientierte Informatik durch eine Fülle unter-

schiedlicher Ansätze gekennzeichnet, die „durchaus mit eigenständiger, häufig noch zu

profilierender Methode und Zielsetzung antreten“866. Beispielhaft verweist er auf wis-

sensbasierte Ansätze in ihren unterschiedlichen Ausprägungen, objektorientierte Ansät-

ze oder ‚Computer Supported Cooperative Work‘867 (CSCW), bei denen sich bei näherer

Betrachtung vielfältige Überschneidungen zeigen.868

Zudem beeinflussen häufig verwendete Artefakte, wie Datenbanken, Modelle etc.,

Wahrnehmung und Urteilsvermögen der Kommunikationspartner. „Sie konstruieren

860 MEYER, [Sprachliche Dimension der Wirtschaftswissenschaften], S. 41. 861 Vgl. MEYER, [Sprachliche Dimension der Wirtschaftswissenschaften], S. 42 ff. 862 Vgl. WILLIAMSON, [Economic]. 863 Vgl. HART, [Firms, Contracts and Financial Structure]. 864 MEYER, [Sprachliche Dimension der Wirtschaftswissenschaften], S. 47. 865 Vgl. HASPESLAGH / JEMISON, [Akquisitionsmanagement], S. 136 f. 866 FRANK, [Multiperspektivische], S. 26. 867 Vgl. z. B. SCHWABE / STREITZ / UNLAND, [CSCW-Kompendium]. 868 Vgl. FRANK, [Multiperspektivische], S. 26.

170

eine bestimmte Realität, die nach einer gewissen Zeit als selbstverständlich angesehen

wird – obgleich grundsätzlich auch andere Ausprägungen denkbar wären.“869

4.3.2.2 Einfluss der Landessprachen

„A natural language such as English is universal in the sense that it can describe any-

thing that can be described. Yet natural languages have potential ambiguities. Those

ambiguities are both a help and a hindrance.“870 Bei der Verwendung von Sprache, die

sich durch Zeichengebrauch auszeichnet, können Kommunikationspartner „durch

gleichsinnigen Zeichengebrauch in der Meinung bestärkt werden, dasselbe zu mei-

nen.“871 Das japanische „Zensho shimasu“ bedeutet wörtlich übersetzt: „Ich werde mein

Bestes tun.“ Für die Japaner bedeutet es aber: „Nein, keine Möglichkeit.“ Japaner ver-

stehen, was der Autor wirklich sagte/meinte, aber nicht jeder Amerikaner.872 Schwierig-

keiten treten auch auf, wenn bestimmte Begriffe nicht exakt übersetzt werden können:873

‚Asset‘ lässt sich mit ‚Vermögensgegenstand‘ übersetzen. In der Bilanzanalyse ist aber

‚Vermögenswert‘ gemeint. In einem anderen Beispiel bringen KOHLMAIER / PAUL874

die unterschiedlichen Einschätzungen und Vorgaben für das ‚Cluster Central Europe‘

bei der Jahresplanung eines großen europäischen Industrieunternehmens an. Die Ursa-

che lag darin, dass keine Einigkeit zwischen den Gesprächspartnern darüber bestand,

welche Länder dazugehören würden.

Beim Aufeinandertreffen von Kommunikationspartnern, die aufgrund ihrer Landesspra-

che in vorgeprägte Muster gezwungen wurden, sind demnach Verständigungsdifferen-

zen zu erwarten.875 Für Zusammenschlüsse ergibt sich daraus die Annahme, dass bei

Unternehmen aus dem gleichen Land aufgrund gemeinsamer Sprachen die Begriffsver-

ständnisse in höherem Maße deckungsgleich sein werden.876 FREIVALDS weist aber auf

869 FRANK, [Evaluation von Artefakten], S. 38. 870 ZACHMANN / SOWA, [Framework for IS], S. 599. 871 LUHMANN, [Soziale Systeme], S. 220. 872 Vgl. MEAD, [Cross-Cultural], S. 123. 873 Vgl. STRÄHLE, [Cultural Due Diligence], S. 144 und die dort angegebene Literatur zur Bilanz und

zur Problematik des Transfers von Rechtsnormen. 874 Vgl. KOHLMAIER / PAUL, [Babylon-Phänomen], S. 108. 875 Vgl. WITTWER, [Innerbetriebliche Kommunikation], S. 95; HARTUNG, [Perspektiven-Diver-

genzen], S. 65; KUPSCH-LOSEREIT, [Übersetzen], S. 212. Zu einer Untersuchung von Missver-ständnissen in Begegnungen zwischen Mitgliedern der deutschen und englischen Sprachgemein-schaften vgl. GERZYMISCH-ARBOGAST, [Interkulturelle Missverständnisse].

876 Vgl. REINEKE, [Unternehmenskulturelle Anpassung], S. 62 ff.

171

Probleme im Begriffsverständnis hin, die sich sogar zwischen Personen aus englisch-

sprachigen Ländern ergeben können.877

Zur Lösung dieser Problematik werden häufig Finanzkennzahlen betrachtet, da diese

eine objektive Vergleichbarkeit zu erlauben scheinen. Sie sind aber nur ein Mittel, das

Konstrukt Unternehmen zu abstrahieren. Kennziffern, Zahlen und Daten dienen allein

der Komplexitätsreduktion. Das heißt, auch diese Daten bleiben interpretationsbedürftig

und müssen textlich aufgelöst werden – folglich sind finanzielle Kennzahlen an Sprache

gebunden und „unzureichende Übersetzungen und Gleichmacherei mit Begrifflichkei-

ten“ können zu Fehlinterpretationen führen. „Es besteht daher die Notwendigkeit, die

Entstehungshintergründe der zugrundeliegenden Daten und Fakten in die Bewertung

einzubeziehen, um zu einem realistischen Ergebnis zu gelangen.“878 Unterschiedliche

Kapitalmärkte, Rechnungslegungsvorschriften und Interpretationen erschweren eine

exakte Bewertung. Daher gaukelt auch eine reine Konzentration auf finanzielle Maß-

größen eine irreführende Vergleichbarkeit vor,879 deren sich die Kommunikationspartner

bewusst sein müssen.

4.3.2.3 Einfluss der Unternehmenszugehörigkeit

Die Wahrnehmung der Realität ist „nicht nur vom Individuum abhängig, sondern auch

von kulturspezifischen Wahrnehmungsfiltern geprägt.“880 BACHMANN definiert Unter-

nehmenskultur sehr anschaulich: „Die Unternehmenskultur ist die Linse, durch welche

die Mitarbeiter den Kosmos ihrer Arbeitsbeziehungen betrachten und werten.“881 Jeder

Kommunikationspartner betrachtet die Situation dabei durch die Brille seines eigenen

soziokulturellen Rahmens.882 Nach HOFSTEDE wird unter Kultur die „kollektive Pro-

877 Vgl. FREIVALDS, [When Cultures Clash], S. 20, der als Beispiel die unterschiedlichen Begriffe im

Automobilsektor anführt. 878 STRÄHLE, [Cultural Due Diligence], S. 159. 879 Vgl. STRÄHLE, [Cultural Due Diligence], S. 143, 157. 880 HOLZMÜLLER, [Interkulturelle Kompetenz], S. 153. Im Rahmen von Sozialisationsprozessen

einigen sich die Mitglieder einer sozialen Gruppe darauf, „die Welt in sehr ähnlicher Weise wahrzu-nehmen und zu deuten“. SCHÄFER / SCHREIER, [Kommunikationsmanagement], S. 307.

881 BACHMANN, [Synergien], S. 89. 882 Vgl. PHILIPP, [Interkulturelle Kommunikation], S. 93.

172

grammierung des Geistes [verstanden], die die Mitglieder einer Gruppe […] von einer

anderen unterscheidet“883.

Wenngleich BRÜNNER davon ausgeht, dass es keine „Fachsprache des Betriebes“884

gibt, scheinen kulturelle Unternehmensspezifika jedoch jeden betrieblichen Sachverhalt

zu durchdringen. „In jedem Unternehmen haben die Mitarbeiter eine ganz bestimmte

Art der Kommunikation und Interaktion, die sie von Menschen in anderen Unternehmen

unterscheidet. Dies bezieht sich sowohl auf den Umgang miteinander und über die Hie-

rarchieebenen hinweg, als auch auf den Umgang mit Kunden und Lieferanten.“885

„Unterschiedliche Unternehmenskulturen kristallisieren sich in unterschiedlichen Spra-

chen aus. Umgekehrt formt Sprache Denk- und Deutungsmuster und prägt Kulturen.“886

Auch PHILIPP geht in ihrer Arbeit von der Annahme aus, dass Kultur, Sprache und

Denken eng miteinander verbunden sind. Dabei erwerben die Mitglieder einer Kultur

„bestimmte Schemata und ein Verhaltensrepertoire zur Organisation und Bewältigung

ihres Alltags und zur Aushandlung interaktiver Bedeutung“887. „Cultures develop vo-

cabularies and grammatical systems that reflect their needs and experiences.“888 In je-

dem Unternehmen bildet sich im Laufe der Zeit ein gemeinsamer Jargon, eine verbin-

dende Arbeitssprache heraus.889

Unternehmenskulturen stellen sich als Selbst-Verständigungsgemeinschaften dar, die im

Wesentlichen dadurch charakterisiert sind, dass sie durch Strategieplanungen, Definiti-

on und Durchführung von Arbeitsabläufen sowie Formen der Konfliktbewältigung ge-

meinsame Realitätskonstruktionen vornehmen. Die dabei entstehende Unternehmens-

wirklichkeit konstituiert einen gemeinsam geteilten Wissensvorrat der Interaktionsbetei-

ligten.890 „Ein Unternehmen stellt also für seine Mitarbeiter eine spezifische Lebenswelt

883 HOFSTEDE, [Lokales Denken, globales Handeln], S. 4. 884 BRÜNNER, [Kommunikation und Arbeit], S. 31. 885 PRIBILLA, [Personelle und kulturelle Integration], S. 445. Vgl. auch BUONO / BOWDITCH /

LEWIS, [When cultures collide], S. 479 f. 886 DEEKELING, [Externe und interne Kommunikation], S. 159. Vgl. auch FRANK / KRONEN,

[Kommunikationsanalyseverfahren], S. 12. 887 PHILIPP, [Interkulturelle Kommunikation], S. 15. 888 MEAD, [Cross-Cultural], S. 125. 889 PRIBILLA, [Personelle und kulturelle Integration], S. 432. Z. B. unternehmensintern verwendete

Abkürzungen, Begriffe auf Formularen. 890 Vgl. BOLTEN, [Kommunikationsparadigma], S. 17.

173

dar, welche sie mit betriebsspezifischen Begriffen, Sprachen, Ansichten, Normen, Krite-

rien und Symboldeutungen versorgt. Erst auf deren Grundlage ist es häufig möglich, zu

einer gemeinsamen Situationsdefinition zu gelangen.“891

Unternehmenskultur filtert die Wahrnehmungen der Unternehmensmitglieder und er-

möglicht gemeinsame Interpretationen sowie die Reduktion der Komplexität des Sys-

tems.892 Sie kann daher eine wichtige Koordinations- und Integrationsfunktion erfüllen,

die den Bedarf an Koordination und Abstimmung im Unternehmen merklich redu-

ziert.893

Im Zusammenschlussprozess treffen Kommunikationspartner aus verschiedenen Unter-

nehmen aufeinander. Die Zusammenschlusspartner sind geprägt von unterschiedlichen

Kulturen im Sinne divergierender Orientierungssysteme, welche das Wahrnehmen,

Denken, Werten und Handeln der Organisationsmitglieder in jeweils spezifischer Weise

beeinflussen.894 Damit ist nicht mit einer Kongruenz der Wirklichkeitsinterpretation und

daher mit Verständigungsdifferenzen zu rechnen.

MORGAN895 favorisiert dabei die Metapher, dass Kultur ein geteiltes Verständnis von

Realität sei. Das bedeutet, dass diejenigen, die keine kompatible Unternehmenskultur

besitzen, nicht dieselbe Realität teilen und auch nicht miteinander eine gemeinsame

Realität schaffen können.896

HAHNE verweist in diesem Zusammenhang auf Ergebnisse der Dialogforschung, die

besagen, dass in arbeitsteiligen Organisationen selten so über Dinge kommuniziert wird,

„daß isolierte Äußerungen für sich genommen bedeutend sind. Ohne Verweisungszu-

sammenhang, ohne kulturellen Kontext, ohne Kenntnis der Tiefenstruktur des Gemein-

891 SALECKER, [Der Kommunikationsauftrag], S. 85. 892 Vgl. WITTWER, [Innerbetriebliche Kommunikation], S. 51. 893 Vgl. RAFFEE / EISELE, [Joint Ventures], S. 19. 894 Vgl. EBERHARDT, [Interkulturelle Handlungskompetenz], S. 62. 895 Vgl. MORGAN, [Images of Organizations], S. 111. 896 Vgl. CARTWRIGHT / COOPER, [Managing], S. 59; PHILIPP, [Interkulturelle Kommunikation],

S. 33.

174

ten ist nicht klar, was wichtig ist und was vorgeht. Dies zeigt, wie abhängig die konkre-

te Kommunikation von der Organisationskultur ist.“897

Für effektives interkulturelles Verhalten in Integrationsprojekten müssen sich daher die

Kommunikationspartner ihrer eigenen kulturellen Determiniertheit bewusst sein und

ebenso der des Kommunikationspartners.898

4.3.2.4 Einfluss der integrationsspezifischen Situation

Die Wahrnehmung und Darstellung von Sachverhalten im Integrationsvorhaben wird

zudem durch die integrationsprojektspezifischen Umstände geprägt.899 Verhandlungs-

und damit Kommunikationspartner werden als Repräsentanten von Gruppierungen be-

trachtet, was dazu führen kann, dass wechselseitig typische Interpretationsmuster und

Interessen unterstellt werden. Gerade in der Anfangsphase der Verhandlungen im Integ-

rationsvorhaben sind die Teilnehmer sogar bemüht, ein bestimmtes Bild nach außen zu

vermitteln.900

Die unter Umständen unterschiedlichen Verhandlungspositionen im Unternehmenszu-

sammenschluss, die ausgeprägte Dominanz eines Zusammenschlusspartners und die

bestehenden konkurrenzbetonten Beziehungen der Zusammenschlusspartner können die

Einstellungen und Wirklichkeitswahrnehmungen der Kommunikationspartner wesent-

lich beeinflussen.901

Erschwerend kommt es vor allem zu Beginn der Verhandlungen im Zusammenschluss-

prozess auch zu bewusst gewählten mehrdeutigen Begrifflichkeiten und Formulierun-

897 HAHNE, [Kommunikation in der Organisation], S. 122 f. 898 Vgl. PHILIPP, [Interkulturelle Kommunikation], S. 61; PAPROTTKA, [Unternehmenszusammen-

schlüsse], S. 168. 899 KUPSCH-LOSEREIT, [Andere Kulturen, andere Äußerungen], S. 3 verwendet allgemeiner: ‚Kon-

krete Kommunikationssituation‘. 900 Vgl. THEIS-BERGLMAIR, [Organisationskommunikation], S. 149. 901 Vgl. EBERHARDT, [Interkulturelle Handlungskompetenz], S. 71, der auf divergierende Problem-

sichten hinweist, die aus den unterschiedlichen Verhandlungspositionen resultieren. Vgl. außerdem Kap. 4.2.2.2.4. Zu Rivalität und Machtbestrebungen als Motive für bewusste Zurückhaltung vgl. WITTWER, [Innerbetriebliche Kommunikation], S. 95.

175

gen, um ein unklares Verständnis, vielfältige Handlungsoptionen, die Illusion von

Übereinstimmung oder die Aufrechterhaltung guter Beziehungen anzustreben.902

Die unterschiedliche Integrationserfahrung903 beeinflusst darüber hinaus die Interpretati-

on spezifischer Terminologie im Zusammenschlussprozess. Aufgrund des unterschied-

lichen Erfahrungshorizontes variieren die erwarteten und als legitim erachteten Hand-

lungen.904 Die Aufnahme von Kommunikationsinhalten ist durch gerichtete Aufmerk-

samkeit stark vorselektiert.905 Zudem kann nicht immer vom gleichen Verständniss für

umschreibende Begriffe wie zum Beispiel ‚cultural due diligence‘906 ausgegangen wer-

den.

4.3.3 Bewältigung von Multiperspektivität

4.3.3.1 Bezugsrahmen zur Strukturierung des Problemverständnisses

Die unterschiedliche Wahrnehmung und Darstellung von integrationsrelevanten Unter-

nehmensaspekten aufgrund divergierender Interpretationsmuster wurde als Multiper-

spektivität beschrieben. Die Verschiedenheit der Perspektiven der Kommunikationsteil-

nehmer wurde auf sprachlich relevante Einflussfaktoren zurückgeführt.

In der Kombination der inhaltlichen und der sprachlichen Dimension des Integrations-

managements entsteht in Abb. 20 ein Bezugsrahmen, der die Beschreibung und Analyse

von Kommunikationsstörungen im Integrationsvorhaben ermöglicht. Die integrationsre-

902 Vgl. EISENBERG, [Ambiguity as strategy], S. 230; RISBERG, [The Merger and Acquisition Pro-

cess], S. 29; EISENBERG / WITTEN, [Openness in organizational communication], S. 423; THEIS-BERGLMAIR, [Organisationskommunikation], S. 75; JEMISON / SITKIN, [Corporate Acquisi-tions], S. 156 f.

903 Vgl. GALPIN / HERNDON, [The complete guide], S. 25. 904 Vgl. CARTWRIGHT / COOPER, [Managing], S. 83. 905 Vgl. HAHNE, [Kommunikation in der Organisation], S. 317. 906 Zum Verständnis von ‚cultural due diligence‘ vgl. BLÖCHER, [Cultural Due Diligence].

176

levanten Unternehmensaspekte werden dabei in Anlehnung an ZACHMANN907 in die

Kategorien was, wie, wo, wer, wann und warum differenziert. Diese beschreiben auf

verschiedene Arten und unter verschiedenen Problemstellungen das gemeinsame Unter-

nehmen. Der Bezugsrahmen dient der Strukturierung des Problemverständnisses, bringt

eine Ordnung in die komplexe Kommunikationssituation bei Integrationsvorhaben, bie-

tet damit den Kommunikationspartnern eine Orientierung und trägt zur systematischen

Analyse bei.

WAS + WIE

IntegrationsrelevanteUnternehmensaspekte

WO + WER WANN WARUM

Sp

rach

lich

rel

evan

te

Ein

flu

ssfa

kto

ren

Unternehmens-zugehörigkeit

IntegrationsspezifischeSituation

Landessprachen

Berufliche Spezialisierungen

Abb. 20: Bezugsrahmen zur Beschreibung und Analyse von Kommunikationsstörungen im Integrationsprojekt

907 Vgl. ZACHMANN / SOWA, [Framework for IS], S. 600 f.; ZACHMANN, [Framework for IS1].

ZACHMANN hat eine Architektur zur Beschreibung von Unternehmen entwickelt. Als Kernaussage wird festgestellt, dass es nicht ein einzige, sondern mehrere Repräsentationen für das Informations-system eines Unternehmens gibt. Die einzelnen Repräsentationen sind auf verschiedene Zwecke und Zielgruppen ausgerichtet. Der Ansatz besteht aus 6 Perspektiven und 6 Beschreibungsfeldern. Die Beschreibungsfelder werden durch Fragewörter gekennzeichnet. Der Bezugsrahmen dient vor allem der Förderung des Verständnisses von Informationssystemen und ihrer Einbettung in Unternehmen. „Zachman zielt vor allem darauf, wichtige Perspektiven auf Informationssysteme zu identifizieren und ein Medium zur Vermittlung zwischen diesen Perspektiven bereitzustellen. Der einzelne Betrachter wird dadurch in die Lage versetzt, seine Sicht in einen größeren Kontext einzuordnen, wodurch sie letztlich auch besser kommunizierbar wird.“ FRANK, [Multiperspektivische], S. 154. Der Bezugsrahmen für die Analyse und Beschreibung von Kommunikationsstörungen in Integrati-onsprojekten dient nicht zur Vermittlung zwischen Perspektiven.

177

Die Wahrnehmungen und Darstellungen der Unternehmensaspekte durch unterschiedli-

che Kommunikationsteilnehmer können im Allgemeinen auf vier verschiedene Arten in

Korrespondenzbeziehungen stehen:908

1. Identisch: Die Wahrnehmungen und Darstellungen stellen auf den gleichen Sach-

verhalt der Realität ab.

2. Disjunkt909: Die Wahrnehmungen und Darstellungen referenzieren keine identischen

Sachverhalte. Es existiert jedoch eine Referenz zwischen den Begriffen bzw. den

Konzepten.

3. Überlappend: Die Wahrnehmungen und Darstellungen überlappen sich im Ver-

ständnis, enthalten aber auch eigene Elemente.

4. Enthalten: Die Wahrnehmungen und Darstellungen eines Kommunikations-

teilnehmers sind eine Teilmenge des anderen.

Unter der Annahme, dass bei gleichen sprachlichen Einflüssen die Begriffsverständnis-

se in höherem Maße deckungsgleich sein werden, lassen sich mit der Unterstützung des

Bezugsrahmens zudem für ein konkretes Integrationsvorhaben zu erwartende Verstän-

digungsdifferenzen abschätzen. Ein Beispiel soll dies verdeutlichen. So führt bei einem

konkreten Integrationsvorhaben die Tatsache, dass mehrere Spezialisten verschiedener

Fachbereiche betroffen sind, dazu, dass zumindest einzelne Abstimmungsschwierigkei-

ten auftreten können. Durch eine gemeinsame Muttersprache aller Mitarbeiter der Integ-

rationspartner können Differenzen aufgrund der Landessprache weitestgehend ausge-

schlossen werden. Da es sich aber um Unternehmen handelt, bei denen die Mitarbeiter

in der Regel mehr als zehn Jahre im Unternehmen sind, ist davon auszugehen, dass auf-

grund des Einflussfaktors Unternehmenszugehörigkeit einzelne Differenzen in der

Wahrnehmung und Darstellung auftreten. Zudem handelt es sich bei den Zusammen-

schlusspartnern um ehemalige Konkurrenten und ein Partner hat keinerlei Zusammen-

schlusserfahrung. Ausgeprägte Machtasymmetrien und Demonstrationen von Stärke

können dazu führen, dass Kommunikationsteilnehmer ihre Beobachtung, dass ihre Be-

schreibung eines anderen Systems nicht passt und korrigiert werden muss, nicht mittei-

908 Zu möglichen Korrespondenzbeziehungen von Schemakonstrukten vgl. PERNUL / UNLAND, [Da-

tenbanksysteme im Unternehmen], S. 147. Diese werden auf die vorliegende Aufgabenstellung über-tragen.

909 In der Mengenlehre heißen zwei Mengen A und B disjunkt oder elementfremd, wenn sie kein ge-meinsames Element besitzen.

178

len. Abb. 21 stellt die Ergebnisse dieses Beispiels dar und kann den Verantwortlichen

mögliche Risiken verdeutlichen.

Wahrnehmung integrationsrelevanterUnternehmensaspekte

Sp

rach

lich

rel

evan

te

Ein

flu

ssfa

kto

ren

Unternehmens-zugehörigkeit

IntegrationsspezifischeSituation

Landessprachen

Berufliche Spezialisierungen

Legende: Keine / Einzelne / Erhebliche Differenzen zu erwarten

Abb. 21: Erwartete Auswirkungen sprachlich relevanter Einflussfaktoren (Beispiel)

4.3.3.2 Maßnahmen zur Bearbeitung von Kommunikationsstörungen

Wie gezeigt wurde, ist aufgrund unterschiedlicher Wahrnehmungen von integrationsre-

levanten Unternehmensaspekten nicht immer vom Gelingen von Kommunikation aus-

zugehen. „Verständigung ist also keineswegs ein selbstverständliches, unproblemati-

sches oder gar automatisches Resultat von Kommunikation.“910 Eine Verständigung

über die jeweils relevanten Unternehmensaspekte muss daher immer vor dem Hinter-

grund möglicher Perspektivendifferenzen erfolgen.

Da erfolgreiche Kommunikation einen kritischen Erfolgsfaktor für das Integrationsma-

nagement und damit für den Unternehmenszusammenschluss darstellt, ist es jedoch

nicht gleichgültig, ob Verständigung erreicht wird. Gegen eine 100%-Harmonisierung

der Wirklichkeitsverständnisse aller Kommunikationspartner im Integrationsvorhaben

910 FIEHLER, [Verständigungsprobleme], S. 7.

179

sprechen jedoch die begrenzte Verarbeitungskapazität der Beteiligten und die Kosten

der Bereitstellung.

Demnach muss bei unternehmensübergreifender, arbeitsteiliger Aufgabenerfüllung mit

divergierenden Interpretationen gerechnet werden. Anzustreben ist aber ein „Konsens

im Bewusstsein der Unterschiedlichkeit“911 der Perspektiven der Kommunikationsteil-

nehmer. Dafür müssen die Verständigungsdifferenzen bearbeitet werden.

Hierfür sind verschiedene Maßnahmen möglich.912 Grundsätzlich besteht für die Kom-

munikationspartner die Möglichkeit, sich aus der Kommunikationssituation zurückzu-

ziehen. Damit wird jedoch weder die Störung beseitigt, noch findet die notwendige Ab-

stimmung statt. Daneben gibt es die Möglichkeit des Reparaturverzichts durch Warten

auf weitere Informationen. Dadurch können die Illusion von Übereinstimmung, vielfäl-

tige Handlungsoptionen und die gute Beziehung zum Kommunikationspartner aufrecht-

erhalten werden. Das Nichtaufklären von Störungen birgt aber die weiter oben aufge-

zeigten Gefahren fehlender Verständigung.

Eine mögliche Form der Reparatur der Verständigungsdifferenz ist die Thematisierung

der Störung.913 Aus Sicht von HARTUNG sind Verständigungsprobleme im Idealfall

dadurch lösbar, dass auf sie hingewiesen wird.914 Ähnlichkeiten des Denkens und Han-

delns kann man dann nicht so leicht unterstellen; Differenzen werden bewusst gehalten,

und die Gefahr unbemerkter Missverständnisse ist geringer.915 Zudem können Verstän-

digungsdifferenzen durch Sprachanpassungen wie Dekomposition von Begriffen, Ver-

meidung von Fachbegriffen oder antizipierte Ergänzungen916 repariert werden.917 Hierfür

müssen vorhandene Kommunikationsdifferenzen erkannt oder erwartet werden.

911 Vgl. BOLTEN, [Kommunikationsparadigma], S. 27. 912 Vgl. PHILIPP, [Interkulturelle Kommunikation], S. 100, 103 ff. zu den Maßnahmen zur Bearbeitung

von Kommunikationsstörungen. 913 Dabei macht PHILIPP, [Interkulturelle Kommunikation], S. 106 darauf aufmerksam, dass durch die

Thematisierung der Störung die Beziehung zwischen den Kommunikationspartnern gestört werden kann.

914 Vgl. HARTUNG, [Perspektivendivergenzen], S. 76. 915 Vgl. BOLTEN, [Kommunikationsparadigma], S. 24. 916 Vgl. PHILIPP, [Interkulturelle Kommunikation], S. 110 f. Die Autorin zeigt weitergehende Mittel

auf, die auf ihren Untersuchungsschwerpunkt, mündliche Kommunikation, hin ausgelegt sind. 917 SHRIVASTAVA, [Postmerger Integration], S. 74 fordert daher, die Integrationsbestandteile so de-

tailliert wie möglich zu beschrieben, um Missverständnisse zu vermeiden.

180

Anzustreben sind präventive Maßnahmen zur Bearbeitung von Verständigungsdifferen-

zen. Ein Perspektivenwechsel eines der Interagierenden ermöglicht einen höheren Grad

an Verständlichkeit.918 „Intersubjektive Verständigung bedarf der Reziprozität der Per-

spektiven.“919 Kommunikationspartner müssen daher ihre jeweiligen Beiträge fortlau-

fend wechselseitig interpretieren.920

„Der Gegenstand des Denkens wird fortschreitend deutlicher durch die Vielfalt der Per-

spektiven, die sich auf ihn richten.“921 Durch den Einsatz einer für alle am Integrations-

prozess Beteiligten verständlichen Sprach- und Arbeitsbasis, die wesentliche Perspekti-

ven im Integrationsvorhaben berücksichtigt, könnten die Wahrnehmungen und Darstel-

lungen organisiert und damit Störungen bewusst reduziert werden. Der Beitrag zum

Integrationsprozess bei Unternehmenszusammenschlüssen ist offensichtlich: Beteiligte,

„die miteinander kommunizieren oder kooperieren […], können dies mit geringerem

Aufwand und zugleich auf einem höheren Sicherheitsniveau tun, wenn sie dazu in ein-

deutiger Weise auf Konstrukte verweisen können, deren Bedeutung systemweit bekannt

ist.“922

918 SCHÜTZ / LUCKMANN, [Strukturen der Lebenswelt], S. 89 ff. weisen darauf hin, dass dabei von

der „Idealisierung der Vertauschbarkeit der Standpunkte“ ausgegangen werden muss. „Wäre ich dort, wo er jetzt ist, würde ich die Dinge in gleicher Perspektive, Distanz, Reichweite erfahren wie er; und wäre er hier, wo ich jetzt bin, würde er die Dinge in gleicher Perspektive erfahren wie ich.“

919 HAHNE, [Kommunikation in der Organisation], S. 134. Vgl. auch SCHLITT, [Grundlagen und Methoden], S. 92.

920 Vgl. HAHNE, [Kommunikation in der Organisation], S. 134; WOLLNIK, [Implementierung compu-tergestützter IS], S. 44 f.; KERSTEN, [Diversity management], S. 239.

921 BERGER / LUCKMANN, [Konstruktion der Wirklichkeit], S. 11. Ähnlich MÜLLER-STEWENS, [Die Organisation], S. 98.

922 FRANK, [Multiperspektivische], S. 32.

181

5 Unternehmensmodelle als Unterstützungsinstrument bei Integrationsvorhaben

Angesichts des identifizierten Unterstützungsbedarfs für die Methode zum Integrati-

onsmanagement und des Beitrags, den Unternehmensmodelle für die koordinationsrele-

vante Kommunikation leisten können, erfolgt zunächst eine Betrachtung des originären

Einsatzzweckes, aus dem die Parallelen zur weiter oben beschriebenen Problematik

deutlich werden.

5.1 Multiperspektivität in der Wirtschaftsinformatik

Der vorrangige Untersuchungsgegenstand der Wirtschaftsinformatik „sind betriebliche

Informations- und Kommunikationssysteme sowie die Rahmenbedingungen, unter de-

nen sich deren Entwicklung, Einführung und Nutzung vollziehen.“923 Als Hauptaufga-

ben für die Wirtschaftsinformatik ergeben sich daraus die Beschreibung, die Erklärung

und die Gestaltung von Informationssystemen zur Unterstützung der Erfüllung betrieb-

licher Aufgaben.924 Eine primäre Aufgabe ist dabei „die Analyse und Modellierung be-

trieblicher Gegebenheiten im Hinblick auf die Nutzung einer integrierten Informations-

verarbeitung (Systemanalyse) und die Entwicklung darauf aufbauender Informations-

und Kommunikationssysteme.“925

5.1.1 Modellierung betrieblicher Gegebenheiten

Umfang, Variabilität und Dynamik betrieblicher Informationssysteme erfordern die

Verwendung von Modellen.926 Die Modelle sind notwendig, um komplexe Systeme927

im Hinblick auf relevante Problemstellungen vereinfacht darstellen zu können.928 Dabei

923 FRANK, [Empirie in der Wirtschaftsinformatik], S. 22. Zur Definition von Informationssystemen

vgl. Kap. 1.1.2. 924 Vgl. FINK/ SCHNEIDEREIT/ VOSS, [Grundlagen der WI], S. 6; SCHWARZER, [Wirtschaftsin-

formatik], S. 7; FERSTL/ SINZ, [Wirtschaftsinformatik], S. 121. SCHLITT, [Grundlagen und Me-thoden], S. 9 ergänzt um die Zielsetzung der Prognose von Informationssystemen.

925 FINK/ SCHNEIDEREIT/ VOSS, [Grundlagen der WI], S. 7. Vgl. auch SCHWARZER, [Wirt-schaftsinformatik], S. 103; LEIST-GALANOS, [Methoden zur Unternehmensmodellierung], S. 8.

926 Vgl. SCHLITT, [Grundlagen und Methoden], S. 11; FERSTL/ SINZ, [Wirtschaftsinformatik], S. 121.

927 ALAN, [Integrative Modellierung], S. 44 weist darauf hin, dass auch gedachte Systeme Beschrei-bungsgegenstand sein können.

928 Vgl. JOCHEM, [Integrierte Unternehmensplanung], S. 103.

182

wird durch Abstraktion für den jeweiligen Zweck die Komplexität um unwesentliche

Aspekte reduziert.929

Grundsätzlich bieten Modelle:930

1. eine heuristische, d. h. erkenntnisfördernde Funktion, die sich aus der Intentionalität

der Modellierung ergibt,

2. eine Strukturierungs- und Deskriptionsfunktion über die Elemente und Beziehungen

innerhalb eines Unternehmens,

3. eine Erklärungsfunktion,

4. eine Steuerungsfunktion durch Feedbacks,

5. eine Prognose- und Antizipationsfunktion zur Vorwegnahme realer Funktionen oder

Verhaltensweisen,

6. eine Innovationsfunktion, indem Modelle die Möglichkeit eröffnen, neue Perspekti-

ven zu entwickeln, zu analysieren und alternative Strategien durchzuspielen,

7. eine Kontroll- und Evaluierungsfunktion zur Bewertung der Modell-Original-

Angleichung und

8. eine Kommunikationsfunktion.

In der Literatur wird der Modellbegriff zum Teil uneinheitlich verwendet und kontro-

vers diskutiert.931 Da das Verständnis des Modellbegriffs Konsequenzen für die Mo-

dellerstellung und Modellverwendung hat, werden im Folgenden verschiedene modell-

theoretische Ansätze skizziert und das der Arbeit zugrunde liegende Modellverständnis

expliziert.

5.1.1.1 Allgemeine Modelltheorie

Für eine terminologische Aufarbeitung des Modellbegriffs wird zunächst die Allgemei-

ne Modelltheorie STACHOWIAKS932 herangezogen. Der Autor schlägt einen „multiplen,

929 Vgl. FINK/ SCHNEIDEREIT/ VOSS, [Grundlagen der WI], S. 91. 930 Vgl. PETKOFF, [Metadesign], S. 407; HIRSCHMANN, [Kooperative Gestaltung], S. 47;

SCHWARZER, [Wirtschaftsinformatik], S. 103; MERTINS/ SÜSSENGUTH/ JOCHEM, [Modellie-rungsmethoden], S. 8; JOCHEM, [Integrierte Unternehmensplanung], S. 103; KRCMAR/ SCHWARZER, [Prozessorientiert], S. 15; WINTER, [Business Engineering], S. 89.

931 Zu einer Übersicht über 35 Begriffsdefinitionen vgl. THOMAS, [Modellverständnis in der Wirt-schaftsinformatik], S. 29ff.

932 Vgl. STACHOWIAK, [Allgemeine Modelltheorie].

183

pragmatischen, intentionalen Erkenntnisbegriff“933 vor. Aus der Sicht der Allgemeinen

Modelltheorie vollzieht sich Erkenntnis „relativ zu bestimmten Subjekten, ferner selek-

tiv – intentional selektierend und zentrierend – und in je zeitlicher Begrenzung ihres

Originalbezugs“934. STACHOWIAK charakterisiert Modelle anhand von drei Haupt-

merkmalen:

1. Abbildungsmerkmal: „Modelle sind stets Abbildungen von etwas, nämlich Abbil-

dungen, Repräsentationen natürlicher oder künstlicher Originale, die selbst wieder

Modelle sein können.“935

2. Verkürzungsmerkmal: „Modelle erfassen im allgemeinen nicht alle Attribute des

durch sie repräsentierten Originals, sondern nur solche, die den jeweiligen Mo-

dellerschaffern und/oder Modellbenutzern relevant erscheinen.“936

3. Pragmatisches Merkmal: „Modelle sind ihren Originalen nicht per se eindeutig zu-

geordnet. Sie erfüllen ihre Ersetzungsfunktion a) für bestimmte – erkennende

und/oder handelnde, modellbenutzende – Subjekte, b) innerhalb bestimmter Zeitin-

tervalle und c) unter Einschränkung auf bestimmte gedankliche oder tatsächliche

Operationen.“937

Aus dem Verkürzungsmerkmal kann geschlussfolgert werden, dass „in der Regel zu

einem Original unterschiedliche Modelle existieren (da ein Original unter verschiedenen

Gesichtspunkten betrachtet werden kann)“938. Durch die mögliche Trennung von Mo-

dellkonstrukteur und Modellbenutzer wird auch eine Kommunikationsbeziehung zwi-

schen den Beteiligten postuliert.939

933 STACHOWIAK, [Allgemeine Modelltheorie], S. 51. 934 STACHOWIAK, [Allgemeine Modelltheorie], S. 56. 935 STACHOWIAK, [Allgemeine Modelltheorie], S. 131. 936 STACHOWIAK, [Allgemeine Modelltheorie], S. 132. SCHLITT, [Grundlagen und Methoden],

S. 28 weist darauf hin, dass nicht nur Original-Attribute weggelassen, sondern auch neue Attribute eingeführt werden. Das Verkürzungsmerkmal steht daher stellvertretend für die Verzerrung des Mo-dells gegenüber seinem Modellobjekt.

937 STACHOWIAK, [Allgemeine Modelltheorie], S. 132f. 938 THOMAS, [Modellverständnis in der Wirtschaftsinformatik], S. 9. 939 Vgl. SCHLITT, [Grundlagen und Methoden], S. 29.

184

5.1.1.2 Abbildungsorientierter Modellbegriff

„Zentrales Merkmal des abbildungsorientierten Modellbegriffs ist eine Abbildung zwi-

schen Original und Modell. Im Gegensatz zum Abbildungsmerkmal des allgemeinen

Modellbegriffs […] wird hier dem Modell immer ein reales Problem (Realitätsbezug)

unterstellt.“940 Die Modellbildung reduziert sich auf die Abbildung eines empirisch ge-

gebenen Ausschnitts der Realität. Dabei werden bezüglich der Abbildungsbeziehung

zwischen Realität und Modell die Begriffe Homomorphie (Strukturähnlichkeit) und

Isomorphie (Strukturgleichheit) unterschieden. Die Abbildung ist homomorph, „wenn

zu jedem Element und jeder Beziehung des Objektsystems ein korrespondierendes Ele-

ment bzw. eine korrespondierende Beziehung im Modellsystem existiert. Gilt zugleich

der Umkehrschluss, so wird die Abbildungsbeziehung isomorph genannt“941.

Ein zentraler Kritikpunkt am abbildungsorientierten Modellbegriff ist die Annahme,

dass ein Modellierer die von vornherein existenten Verhältnisse lediglich erkennen und

nach seinem Zweck abbilden muss, um Strukturtreue zu erzielen.942 Die Modellbildung

reduziere sich damit „gänzlich auf objektives Wahrnehmen und logisches Schließen“943.

5.1.1.3 Konstruktionsorientierter Modellbegriff

Im Gegensatz zum abbildungsorientierten Modellbegriff geht der konstruktionsorien-

tierte Modellbegriff davon aus, dass die Wirklichkeit subjektgebunden und nicht objek-

tiv erfahrbar ist. Die Modellbildung kommt durch Konstruktion zustande. Anstelle der

homomorphen bzw. isomorphen Abbildung eines realen Systems wird eine Problemde-

finition in den Vordergrund gerückt.944 Dem konstruktionsorientierten Modellverständ-

nis folgend definiert SCHÜTTE ein Modell als „das Ergebnis einer Konstruktion eines

Modellierers, der für Modellnutzer eine Repräsentation eines Originals zu einer Zeit als

relevant mit Hilfe einer Sprache deklariert […]. Ein Modell setzt sich somit aus der

940 THOMAS, [Modellverständnis in der Wirtschaftsinformatik], S. 14. 941 THOMAS, [Modellverständnis in der Wirtschaftsinformatik], S. 16 und die dort zitierte Literatur. Im

Original kursiv. 942 Vgl. SCHÜTTE, [Grundsätze], S. 55. 943 THOMAS, [Modellverständnis in der Wirtschaftsinformatik], S. 21. SCHÜTTE, [Grundsätze], S. 59

ergänzt um die Beherrschung der Modellierungssprache als Anforderung an den Modellierer. 944 Vgl. THOMAS, [Modellverständnis in der Wirtschaftsinformatik], S. 17f.; RIEPER, [Entschei-

dungsmodelle], S. 25.

185

Konstruktion des Modellierers, dem Modellnutzer, einem Original, der Zeit und einer

Sprache zusammen“945.

Entsprechend der wissenschaftstheoretischen Positionierung dieser Arbeit946 und den

Auswertungen kommunikationstheoretischer Ansätze947 wird in dieser Arbeit der kon-

struktionsorientierten Interpretation der allgemeinen Modelltheorie gefolgt. Auf Grund

des Modellverständnisses dieser Arbeit „besitzt eine Modellierungsaufgabe keine ein-

zigartige, ihr immanente Lösung. Jedes Subjekt kann zu unterschiedlichen ‚gültigen‘

Lösungen gelangen“948. „Jedes Modell ist darauf bezogen, wie der modellierende Akteur

den modellierten Realitätsausschnitt wahrgenommen hat.“949 Die mögliche unterschied-

liche Konstruktion von Modellen ist ein Hindernis für die gemeinsame Interpretation

der betrieblichen Gegebenheiten und die „Beherrschung eines Objektbereiches“950. Zu-

dem erfolgt die Konstruktion stets auf der Basis einer Sprache, die nicht selbstverständ-

lich vom Adressaten verstanden werden muss.951 Auch die Interpretation eines Modells

durch verschiedene Modellnutzer kann unterschiedlich erfolgen. Das bedeutet, dass

Modellierung wechselseitige Abstimmung über betriebliche Gegebenheiten und gedach-

te Systeme unterstützt, aber keine erfolgreiche Verständigung sichert.952

5.1.2 Perspektivität bei der Entwicklung von Informationssystemen

Bei der Planung, Entwicklung und Einführung betrieblicher Informationssysteme müs-

sen Programmierer, Systemanalytiker und Nutzer zusammenarbeiten. Dabei werden

Informationssysteme perspektivenbedingt unterschiedlich gesehen. „Die Auffassungen

945 SCHÜTTE, [Grundsätze], S. 59. Zu einer kritischen Betrachtung der Definitionselemente vgl.

THOMAS, [Modellverständnis in der Wirtschaftsinformatik], S. 25 ff., der ein Modell als „eine durch einen Konstruktionsprozess gestaltete, zweckrelevante Repräsentation eines Objektes“ defi-niert.

946 Vgl. Kap. 1.3.2. 947 Vgl. Kap. 4.2.2. 948 THOMAS, [Modellverständnis in der Wirtschaftsinformatik], S. 28. Vgl. SCHÜTTE, [Grundsätze],

S. 58; SCHLITT, [Grundlagen und Methoden], S. 21f., 55; FERSTL/ SINZ, [Wirtschaftsinformatik], S. 123; JOCHEM, [Integrierte Unternehmensplanung], S. 8.

949 ALAN, [Integrative Modellierung], S. 48. 950 SCHLITT, [Grundlagen und Methoden], S. 65. 951 Vgl. ALAN, [Integrative Modellierung], S. 48 und die Ergebnisse Kap. 4.3. 952 Vgl. ähnlich FRANK, [Objektorientierte Unternehmensmodellierung], S. 47.

186

reflektieren ein bestimmtes Eingestelltsein auf Informationssysteme.“953 WOLLNIK sieht

„ein Entsprechungsverhältnis zwischen dem Verständnis des grundsätzlichen Charak-

ters, d. h. der Relevanzstruktur des Gegenstandes einerseits, [und] den damit in Zusam-

menhang gebrachten Fragestellungen und Problemen andererseits.“954 Die unterschiedli-

chen Perspektiven auf Informationssysteme955

1. sind zurückzuführen auf Handlungsabsichten (pragmatische Relevanzen),

2. beinhalten praktische Ziele und Bewertungen,

3. erzeugen und modellieren, was als „wirklich“ akzeptiert wird,

4. bauen dazu eine bestimmte Relevanzstruktur auf,

5. hängen von den Erfahrungen mit Informationssystemen ab,

6. werden durch die interpretative Mehrdeutigkeit komplexer Phänomene möglich,

7. liefern eine spezielle Problemsicht und -gewichtung,

8. erhalten sich, solange die zugehörigen Probleme von Bedeutung sind,

9. zeigen sich auf gesellschaftlicher, institutioneller und gestaltungsprozessualer Ebe-

ne und

10. kommen durch eine selektive Akzentuierung bestimmter Komponenten computer-

gestützter Informationssysteme zustande.

WOLLNIK956 sieht zudem eine organisatorische Bedingtheit der Perspektiven. Bei Mit-

gliedern mit unterschiedlicher hierarchischer und funktionaler Stellung finden sich un-

terschiedliche Sichtweisen auf Informationssysteme. Der Autor erwartet wesentliche

Kristallisationspunkte für perspektivische Akzentuierungen bei der Leitung des EDV-

Bereichs (hohe Leitungsebene, infrastrukturnah), bei Führungskräften von Fachabtei-

lungen (hohe Leitungsebene, anwendungsnah), bei Systemplanern und Programmierern

(untere Ebene, infrastrukturnah) und bei Benutzern der Informationssysteme (untere

Ebene, anwendungsnah).

953 WOLLNIK, [Implementierung computergestützter IS], S. 42f. WOLLNIK, [Implementierung com-

putergestützter IS], S. 21ff. unterscheidet die gerätetechnische, die programmlogische, die anwen-dungsbezogene und die sozio-technische Auffassung.

954 WOLLNIK, [Implementierung computergestützter IS], S. 46. 955 Vgl. WOLLNIK, [Implementierung computergestützter IS], S. 48, 53. 956 Vgl. WOLLNIK, [Implementierung computergestützter IS], S. 62.

187

„Durch das Einnehmen einer Perspektive wird festgelegt, was und wie Informationssys-

teme sind, ob sie sich nun mehr als Gerätekonfigurationen, Programmsysteme, Aufga-

benerfüllungsverfahren oder personelle Arbeitszusammenhänge darstellen. Die Wirk-

lichkeit von Informationssystemen wird also offenbar durch die Wahl einer Perspektive

in ganz bestimmter Weise beleuchtet. […] vieles bedarf erst einer perspektivengesteuer-

ten Zuwendung, um Wirkung zu entfalten. In diesem Sinn übernehmen die Auffassun-

gen eine wirklichkeitserzeugende oder -modellierende Funktion. Die zugehörige Rheto-

rik bringt in ihren Begriffen, Notationen, Formeln und Abbildungen die verschiedenar-

tig konstruierte Realität computergestützter Informationsverarbeitung zum Aus-

druck.“957 Die Perspektiven auf Informationssysteme lassen sich an „einem eigenem

Sprachstil, an besonderen Schlüsselbegriffen, an typischen Etikettierungen und Darstel-

lungen, kurz: an einer spezifischen Rhetorik kommunikativ erfahrbar machen“958.

Zudem sind der Entwurf und die Implementierung von Informationssystemen eng ver-

knüpft mit der Optimierung von Organisationsformen und können letztlich nur vor dem

Hintergrund langfristiger Unternehmensstrategien erfolgen.959 Es besteht demnach ein

Problem, das durch softwaretechnische, organisatorische und strategische Anforderun-

gen gekennzeichnet ist.960

In der Betriebswirtschaftslehre existieren verschiedene Ansätze zur Analyse und zum

Entwurf von Unternehmensstrategien und -organisationen. Häufig basieren diese auf

grafischen Modellen. Organisationsmodelle decken einen weiten Bereich ab und reichen

von der eher prosaischen Beschreibung bis zur eher formalen Repräsentation. Ähnlich

verhält es sich bei den Strategiemodellen, wobei sich Strategie- und Organisationsmo-

delle unterscheiden. Beide haben auch keine Ähnlichkeit mit konzeptuellen Modellen,

die in der Softwareentwicklung961 benutzt werden.962 Die Eigenschaften von Technolo-

957 WOLLNIK, [Implementierung computergestützter IS], S. 43f. 958 WOLLNIK, [Implementierung computergestützter IS], S. 42. 959 Vgl. FINK / SCHNEIDEREIT / VOSS, [Grundlagen der WI], S. 2; LEIST-GALANOS, [Methoden

zur Unternehmensmodellierung], S. 2. So müssen beispielsweise bei den mittels Business Process Reengineering neu gestalteten Prozessen auch die Konsequenzen auf bestehende bzw. neue Informa-tionstechnologien berücksichtigt werden. Vgl. hierzu auch Kap. 3.3.2.1.1 bis Kap. 3.3.2.1.3.

960 Vgl. FRANK, [Objektorientierte Unternehmensmodellierung], S. 43. 961 Z.B. Datenmodelle, Objektmodelle, Datenflussdiagramme. 962 Vgl. FRANK, [MEMO visual languages], S. 5.

188

gien und die Anforderungen der Organisationen hinsichtlich ihrer Unterstützung durch

Technologien liegen daher nicht auf gleicher Sprach- und Detailebene.963

Die vielfältigen verwendeten Modelle dienen i. d. R. unterschiedlichen Zwecken (stra-

tegische Planung, Organisationsgestaltung, Systementwurf), fokussieren bestimmte Un-

ternehmensaspekte, unterschiedliche Abstraktionsgrade, Formalisierungsgrade und Dar-

stellungsformen und sind nur für einen kleinen Kreis von Betrachtern verständlich.964

Bezogen auf das gesamte Unternehmen nehmen unterschiedliche Ansätze, die die parti-

elle Entwicklung und Gestaltung des Unternehmens unterstützen, nur einen einge-

schränkten Fokus ein. Die Unterschiede sind Ausdruck einer sinnvollen Spezialisierung,

bergen jedoch das Risiko von Kommunikationsproblemen, Inkonsistenzen zwischen

Modellen und Friktionen zwischen Lösungen für interdependente Problembereiche.965

5.1.3 Unternehmensmodelle zur Zusammenhangdarstellung

Die Gestaltung von Informationssystemen ist aber im Unternehmensgesamtzusammen-

hang zu sehen. Daher ist eine sichere wechselseitige Abstimmung zwischen allen Betei-

ligten über alle betroffenen Unternehmensaspekte erforderlich und neben der Berück-

sichtigung konzeptioneller Modelle auch die Berücksichtigung der Abstraktionen der

Unternehmensstrategie und der Geschäftsprozesse empfehlenswert.966 Die Untersuchung

und das Verständnis der Zusammenhänge zwischen den Teilmodellen über eine Integra-

tion verschiedener Perspektiven auf das Unternehmen sind kritische Aspekte der Mo-

dellierung und Gestaltung betrieblicher Informationssysteme.967

„While system design, analyzing and redesigning a corporate strategy and a company’s

organization respectively are complex tasks on their own, their coordination is required

963 Vgl. SCHWARZER, [Wirtschaftsinformatik], S. 101. 964 Vgl. FRANK, [Architektur], S. 154; FINK / SCHNEIDEREIT / VOSS, [Grundlagen der WI], S. 97;

LEIST-GALANOS, [Methoden zur Unternehmensmodellierung], S. 19. 965 Vgl. FRANK, [MEMO werkzeuggestützte Methode], S. 69; MUELLER, [Metamodellierung], S. 3;

MENZEL / MAYER / SANDER, [Model Integration], S. 131f.; ROSEMANN / UTHMANN, [Per-spektiven auf Geschäftsprozessmodelle], S. 101f. Vgl. außerdem die Darstellungen zur berufsspezi-fischen Perspektivität in Kap. 4.3.2.1.

966 Vgl. JOCHEM, [Integrierte Unternehmensplanung], S. 2; WOLLNIK, [Implementierung computer-gestützter IS], S. 69; KRCMAR, [Informationssystem-Architekturen], S. 401; WEBER, [Entwurf von Informationssystemen], S. 3; FRANK, [Multiperspektivische], S. 18.

967 Vgl. FINK / SCHNEIDEREIT / VOSS, [Grundlagen der WI], S. 97; WOLLNIK, [Implementierung computergestützter IS], S. 62.

189

in order to provide for information systems that are consistent with strategic and organi-

zational guidelines.“968 Unternehmensmodelle unterstützen bei der Beherrschung der

Komplexität von Informationssystemen durch die Bereitstellung mehrerer Abstraktions-

ebenen bzw. Sichten für Betrachter mit unterschiedlichen Interessen bzw. Kompeten-

zen.969 Dazu zählen eher softwaretechnische Abstraktionsebenen wie Daten-, Funktions-

und Objektmodelle, aber auch Modelle der Aufbauorganisation oder von Geschäftspro-

zessen.

Eine gemeinsame integrierte Betrachtung der interdependenten Bereiche in einem ge-

meinsamen Unternehmensmodell verspricht bessere Resultate als die Betonung eines

bestimmten Modells.970 Unternehmensmodelle sind ein Mittel, um in Form von unter-

schiedlichen, miteinander verbundenen Darstellungsebenen verschiedene Sichten auf

Unternehmen und Informationssysteme für eine Zielsetzung zu integrieren.971 Ein Un-

ternehmensmodell „beschreibt konsistent und widerspruchsfrei alle für eine Zielsetzung

relevanten Sichtweisen (Diskurswelt) auf ein Unternehmen (Realwelt).“972 Um die Be-

rücksichtigung mehrerer Perspektiven auf Unternehmen zu betonen, können diese Mo-

dellsysteme auch als multiperspektivische Unternehmensmodelle bezeichnet werden.

5.2 Unternehmensmodellierungsmethoden

Die Komplexität und Dynamik betrieblicher Gegebenheiten erfordert bei der Gestaltung

von Informationssystemen die Verwendung von Modellen. Unterschiedliche Aspekte

des Unternehmens oder eines Teilbereiches müssen dabei umfassend und aus verschie-

denen Perspektiven integriert betrachtet werden. Hierzu müssen Unternehmen durch

Methoden zur Unternehmensmodellierung unterstützt werden.

968 FRANK, [MEMO Conceptual Framework], S. 1. 969 Vgl. FRANK, [Anreicherung von Modellierungsmethoden], S. 32; FERSTL / SINZ, [Unterneh-

mensmodellierung], S. 121. 970 Vgl. JOCHEM, [Integrierte Unternehmensplanung], S. 2. Es geht nicht um ein Modell des gesamten

Unternehmens, sondern um die Integration (möglichst) aller Modelle des Unternehmens. 971 Vgl. MÜLLER, [Metamodellierung], S. 5f und S.10.; PICOT / MAIER, [Ansätze der Informations-

modellierung], S. 112; FRANK, [MEMO Conceptual Framework], S. 2; WINTER, [Business Engi-neering2], S. 91ff.; ZACHMANN / SOWA, [Framework for IS], S. 613; WEBER, [Entwurf von In-formationssystemen], S. 3.

972 WEBER, [Entwurf von Informationssystemen], S. 32. Ähnlich ROLSTADAS / ANDERSEN, [Enterprise Modeling], S. 3; SZEGHEO / GASTINGER, [Architectures], S. 35.

190

In der Literatur werden verschiedene Unternehmensmodellierungsmethoden in Form

von Informationssystemarchitekturen diskutiert, die die Modellierung eines Unterneh-

mens umfassend unterstützen und dabei die Gestaltung und organisatorische Implemen-

tierung betrieblicher Informationssysteme anstreben. Dabei finden sich vor allem das

Semantische Objektmodell von FERSTL / SINZ973, die Multiperspektivische Unterneh-

mensmodellierung von FRANK974, das Business Engineering von ÖSTERLE / WIN-

TER975 und die Architektur integrierter Informationssysteme von SCHEER976. Daneben

existieren weitere Ansätze zur Unterstützung der Gestaltung und Entwicklung von Un-

ternehmen unter der Bezeichnung Unternehmensmodellierung977, wie die Information

System Architecture von ZACHMANN978, das Modell der ganzheitlichen Informations-

system-Architektur von KRCMAR979, CIM-Open System Architecture aus dem ESPRIT-

Programm980 und die Integrierte Unternehmensmodellierung981.

Aufgrund des erwarteten Nutzens multiperspektivischer Unternehmensmodelle bei der

Planung, Durchführung und Kontrolle von Integrationsprozessen werden in einem ers-

ten Schritt Unternehmensmodellierungsmethoden grundsätzlich skizziert. Im zweiten

973 Vgl. FERSTL / SINZ, [Wirtschaftsinformatik]. 974 Vgl. FRANK, [Multiperspektivische]. 975 Vgl. ÖSTERLE / WINTER, [Business Engineering2]. 976 Vgl. SCHEER, [ARIS1]. 977 HOLSAAPPLE / JACOB / RAGHAV RAO, [Business Modelling] fassen unter Business Modelling

mehrere Ansätze verschiedener Autoren zusammen, jedoch werden nur einzelne Aspekte des The-menbereiches herausgegriffen, ohne zusammenhängend in ein Gesamtkonzept eingebunden zu sein. Ähnlich gilt für die Arbeit von NILSSON / TOLIS / NELLBORN, [Perspectives on Business Mo-delling], die zwar die Ebenen ‚corporate development’, ‚organisational development’ und ‚informa-tions systems’ unterscheiden, diese aber nicht in einer Methode integrieren. Zur Feststellung der feh-lenden Gesamtkonzepte vgl. auch LEIST-GALANOS, [Methoden zur Unternehmensmodellierung], S. 116.

978 Vgl. ZACHMANN, [Framework for IS1]; ZACHMANN / SOWA, [Framework for IS]. Der Ansatz dient vor allem der Förderung des Verständnisses von Informationssystemen und ihrer Einbettung in Unternehmen.

979 Vgl. KRCMAR, [Informationssystem-Architekturen]. 980 Vgl. ESPRIT Consortium AMICE, [CIMOSA]. Die Europäische Vornorm ENV 40003:1990 „Com-

puter Integrated Manufacturing – Systems Architecture – Framework for Enterprise Modelling“ ba-siert überwiegend auf den Arbeiten des ESPRIT Consortium AMICE. Die Vornorm ergibt ein Rah-menwerk für Normen auf dem Gebiet der Unternehmensmodellierung für rechnergestützte Ferti-gung. Dabei werden drei Dimensionen beschrieben, um die notwendigen Konzepte zur Unterneh-mensmodellierung zu erfassen.

981 Vgl. MERTINS / SÜSSENGUTH / JOCHEM, [IUM]; SPUR / MERTINS / JOCHEM, [Integrierte Unternehmensmodellierung]. Die Integrierte Unternehmensmodellierung baut auf dem CIM-OSA Projekt auf und nimmt daher auch eine Einschränkung auf die industrielle Fertigung vor.

191

Schritt werden zwei ausgewählte982 Unternehmensmodellierungsmethoden dargestellt.

Es soll kein Vergleich der Methoden bezogen auf die vorliegende Aufgabenstellung

vorgenommen werden.983 Vielmehr sollen die Skizzierungen ausgewählter Ansätze das

Unterstützungspotenzial für die Methode zum Integrationsmanagement bei Unterneh-

menszusammenschlüssen verdeutlichen.

5.2.1 Grundlagen der Unternehmensmodellierung

Unternehmensmodellierungsmethoden stellen Modellierungssprachen für verschiedene

Sichten auf ein Unternehmen, Vorgehensmodelle984 und Werkzeuge für die integrierte

Modellierung bereit und unterstützen bei der Anwendung der Modelle für verschiedene

Zwecke. Unternehmensmodellierungsmethoden sind damit sowohl auf die unmittelbare

Modellerstellung ausgerichtet als auch an der Nutzung der Modelle orientiert. Zudem

bieten sie eine Architektur985 bzw. einen Bezugsrahmen986 und damit ein integriertes

Konzept zur Beherrschung ihrer Komplexität.987

982 Eine Eingrenzung findet insbesondere statt, um den Umfang der Untersuchungen dieser Arbeit ein-

zugrenzen. 983 Zu einem exemplarischen Vorgehen zum Vergleich von Methoden und zum konkreten Vergleich

von ARIS, Business Engineering und SOM vgl. LEIST-GALANOS, [Methoden zur Unternehmens-modellierung]. Zu einer Übersicht über Quellen, in denen ein Vergleich von Unternehmensmodellie-rungsmethoden durchgeführt wurde vgl. LEIST-GALANOS, [Methoden zur Unternehmensmodellie-rung], S. 118.

984 Vgl. FERSTL / SINZ, [Wirtschaftsinformatik], S. 188f.; SCHEER, [ARIS1], S. 49; ÖSTERLE / BLESSING, [Business Engineering Model], S. 67ff.; FRANK, [Multiperspektivische], S. 338ff.

985 Der Begriff Architektur wird in der Literatur uneinheitlich verwendet. Zu einer Übersicht 18 ausge-wählter Architekturdefinitionen vgl. LEIST-GALANOS, [Methoden zur Unternehmensmodellie-rung], S. 24ff. „Die Architektur eines Systems umfasst die Spezifikation und Dokumentation seiner Komponenten und deren Beziehungen sowie Konstruktionsregeln für die Erstellung bzw. Gestaltung des Systems […] Die Komponenten werden in Form eines Bauplans unter Reduktion unwesentlicher Aspekte abgebildet. Hingegen beschreiben die Konstruktionsregeln Vorschriften zur Entwicklung und Gestaltung des Bauplans, welche die Art der Komponenten, die Arten der Beziehungen sowie Konsistenzbedingungen für die Verwendung der Komponenten bzw. ihrer Beziehungen spezifizie-ren“. LEIST-GALANOS, [Methoden zur Unternehmensmodellierung], S. 26. In Abgrenzung dazu kann ein Modell eine spezifische Perspektive auf die Architektur repräsentieren. Zu einem generi-schen Beschreibungsrahmen für Informationssystemarchitekturen vgl. SINZ, [Architektur].

986 Die Begriffe Architektur und Bezugsrahmen werden in dieser Arbeit im Zusammenhang mit Unter-nehmensmodellierungsmethoden synonym verwendet, da sich aus der Verwendung der Begriffe kei-ne Unterschiede ableiten lassen.

987 „Die Teilmodellsysteme und ihre Beziehungen bilden zusammen die Unternehmensarchitektur [im Original fett - Anm. d. Verf.].“ FERSTL / SINZ, [Wirtschaftsinformatik], S. 185. Zu Unterneh-mensarchitekturen, für die integrierte Modellierungssprachen angeboten werden vgl. FERSTL / SINZ, [Wirtschaftsinformatik], S. 185ff.; SCHEER, [ARIS1], S. 37; ÖSTERLE / BLESSING, [Bu-siness Engineering Model], S. 61f.; FRANK, [Multiperspektivische], S. 167ff.;

192

5.2.1.1 Modellerstellung

„Die Erstellung nicht-trivialer Modelle erfordert geeignete Modellierungsmethoden.“988

Diese umfassen Sprachkonstrukte und eine Vorgehensweise. Die Modellierungssprache

umfasst Konstrukte, die aus Elementen einer Beschreibungssprache und Regeln für die

Verknüpfung der Elemente bestehen. Die Vorgehensweise beschreibt, wie die Modellie-

rungssprache bei unterschiedlichen Anforderungen geeignet eingesetzt werden kann. 989

Nicht jede Modellierungssprache eignet sich für jede Aufgabenstellung.990 Die Model-

lierungssprache besitzt auf einem speziellen Gebiet Stärken, begrenzt aber die Aus-

drucksmöglichkeiten und damit die Entwurfsalternativen des Modellkonstrukteurs.991

Zur Erstellung von verschiedenen integrierten Sichten auf ein Unternehmen werden

verschiedene Modellierungssprachen benötigt, die integriert sind.992 Die Erstellung von

verschiedenen integrierten Sichten könnte auch durch die Verwendung einer generellen

Sprache unterstützt werden.993 Aus Sicht von FRANK ist aber eine generelle Modellie-

rungssprache nicht zielführend. Neben weiteren Gründen verweist er auf die Strukturie-

rungsfunktion spezifischer Sprachen, die dem Modellierer bekannte Konzepte für spezi-

elle Aufgaben bereitstellen.994

Mit dem System der Grundsätze ordnungsmäßiger Modellierung (GoM) werden model-

lierungsmethodenübergreifende Gestaltungsempfehlungen bereitgestellt, die eine quali-

988 SPUR / MERTINS / JOCHEM, [Integrierte Unternehmensmodellierung], S. 12. 989 Vgl. SPUR / MERTINS / JOCHEM, [Integrierte Unternehmensmodellierung], S. 12; FERSTL /

SINZ, [Wirtschaftsinformatik], S. 125; BECKER et al., [Konstruktion von Methodiken], S. 8f. 990 Vgl. FINK / SCHNEIDEREIT / VOSS, [Wirtschaftsinformatik], S. 91. An Modellierungssprachen

werden bestimmte Anforderungen gestellt. Zu einer Betrachtung von Anforderungen an Sprachen der Unternehmensmodellierung vgl. FRANK / LAAK, [Anforderungen an Sprachen], S. 25ff.

991 Vgl. FRANK, [Meta-Metamodell], S. 5; MÜLLER, [Metamodellierung], S. 8, 24; BECKER et al., [Konstruktion von Methodiken], S. 11.

992 Das System wird zur Komplexitätsreduktion nicht nur Subsysteme gegliedert, die alle in der glei-chen Form dargestellt werden; vielmehr werden für die integrierten Subsysteme sichtenspezifische Modellierungssprachen verwendet. Vgl. SCHEER, [ARIS1], S. 33. Der zielgerichtete Einsatz von mehreren Modellierungssprachen erfordert ein Vorgehensmodell. Vgl. FRANK, [Architektur], S. 157.

993 Grundsätzlich existieren generelle Modellierungssprachen wie Unified Modeling Language (UML) die eine Modellierung über verschiedene Fachbereiche unterstützen. Vgl. BOOCH / RUMBAUGH / JACOBSON [UML]. Sie bieten auch eine adäquate Grundlage für die Entwicklung von Software. Vgl. FRANK, [MEMO Conceptual Framework], S. 1.

994 Vgl. FRANK, [MEMO visual languages], S. 7f.

193

tätsgerechte und vergleichbare Modellerstellung unterstützen sollen.995 Die Qualität ei-

nes Modells kann dabei „als Verwendungseignung des Modells für die mit der Modell-

nutzung verbundene Zielsetzung definiert werden“996.

Da der mit der Modellierung verbundene Aufwand sehr hoch ist, können zur Unterstüt-

zung der Modellierung zudem verschiedene Referenzmodelle herangezogen werden.997

„Konkrete, aber vom Einzelfall abstrahierte Modelle zur Darstellung eines standardi-

sierten Wirklichkeitsausschnittes mit dem Gestaltungsanspruch eines Soll-Modells be-

zeichnet man als Referenzmodell. Referenzmodelle werden im Rahmen der Unterneh-

mensmodellierung insbesondere zur Beschreibung idealtypischer betriebswirtschaftli-

cher Fachinhalte bzw. entsprechender Informationssysteme verwendet“998. Zur Verbes-

serung der Akzeptanz von Referenzmodellen stellen BECKER et al. ein Konzept zu

deren multiperspektivischer Gestaltung vor.999 SCHEER weist darauf hin, dass durch

den Einsatz von Referenzmodellen in Organisationsprojekten sowohl Zeit als auch Kos-

ten um mehr als 30% gesenkt werden können.1000

5.2.1.2 Teilmodelle und deren Integration

„The same product can be described, for different purposes, in different ways, resulting

in different types of descriptions.“1001 Unternehmensmodellierungsmethoden stellen

mehrere Abstraktionsebenen bzw. Sichten für Betrachter mit unterschiedlichen Interes-

sen bzw. Kompetenzen bereit und tragen damit zur Beherrschung der Komplexität von

995 Durch die Grundsätze sollen die bestehenden Freiheitsgrade im Modellbildungsprozess eingegrenzt

werden. Vgl. BECKER / ROSEMANN / SCHÜTTE, [GOM]; ROSEMANN, [Komplexitätsma-nagement in Prozeßmodellen]; BECKER et al., [GoM Sachbericht]. Der Modelldefinition in Kap. 5.1.1 folgend kann sich jedoch die Qualität des Modells nicht an der Realität ausrichten. Zu weiter-entwickelten Grundsätzen ordnungsmäßiger Modellierung, die insbesondere am Modellierungs-zweck ausgerichtete Maßstäbe für die Modellkonstruktion enthalten, vgl. daher SCHÜTTE, [Grundsätze], S. 113ff.

996 ROSEMANN, [Komplexitätsmanagement in Prozeßmodellen], S. 3. Ähnlich MEISE, [Ordnungs-rahmen], S. 54. Zur Beurteilung der Qualität von Datenmodellen vgl. z. B. BATINI / CERI / NA-VATHE, [Conceptual Database Design]. Die Qualität eines Prozessmodells definieren DANEVA / HEIB / SCHEER, [Benchmarking Business Process Models], S. 8 anhand des Nutzes, den die Mo-dellanwendung für das Unternehmen stiftet. Ausgangspunkt ist somit die Definition der Ziele der Modellierung.

997 Vgl. z.B. FRANK, [MEMO Conceptual Framework], S. 2. Zu einer Übersicht ausgewählter Ansätze vgl. BECKER / KNACKSTEDT, [Referenzmodellierung2], S. 18ff.

998 FINK / SCHNEIDEREIT / VOSS, [Grundlagen der WI], S. 101. 999 Vgl. BECKER et al., [Referenzmodellierung]. 1000 Vgl. SCHEER, [ARIS1], S. 61. 1001 ZACHMANN, [Framework for IS1], S. 461.

194

Informationssystemen bei. Durch die Zerlegung des Modellsystems in Teilmodelle wird

die Komplexität des umfangreichen Modellsystems beherrschbarer1002 und die

Zweckorientierung der Modellierung ermöglicht.1003

Die betriebliche Diskurswelt wird dabei zum einen durch die Auswahl bestimmter Per-

spektiven1004 auf das Unternehmen differenziert,1005 die sich in Abhängigkeit von der

Nähe zur Informationstechnik unterscheiden.1006 Die Perspektiven sind von unterschied-

lichen Sprach- und Abstraktionsformen und somit von verschiedenen Sichtweisen auf

den Gegenstandsbereich geprägt.1007 „Die Auswahl einer angemessenen Perspektive auf

das Unternehmen ist vor allem in Abhängigkeit des Modellierungszwecks zu bestim-

men.“1008 Die von der Unternehmensmodellierung unterstützten Perspektiven sollten

dabei „gängigen Sichtweisen und mit ihnen korrespondierenden Aufgabenstellungen

gerecht werden […], um auf diese Weise den Wahrnehmungs- und Konzeptualisie-

rungsmustern der verschiedenen Anwendergruppen entgegenzukommen“1009.

Zum anderen erfolgt mit Blick auf den Modellierungszweck bei der Modellierung auch

eine Fokussierung bestimmter Aspekte wie z. B. Aufbauorganisation, Ablauforganisati-

on, Ressourcen oder Datenflüsse.1010 Eine Sicht bzw. ein Aspekt1011 erfasst dabei einen

1002 Vgl. FERST / SINZ, [Wirtschaftsinformatik], S. 185; SCHLITT, [Grundlagen und Methoden], S. 69;

MÜLLER, [Metamodellierung], S. 24. 1003 Vgl. KRCMAR, [Informationssystem-Architekturen], S. 400; FINK / SCHNEIDEREIT / VOSS,

[Grundlagen der WI], S. 93. 1004 Die Anzahl der Perspektiven variiert. In einigen Methoden zur Unternehmensmodellierung werden

die strategische, die prozessuale und die informationstechnische Perspektive eingenommen. Vgl. FRANK, [Multiperspektivische], S. 168; FERSTL / SINZ, [Wirtschaftsinformatik], S. 181; ÖS-TERLE / BLESSING, [Business Engineering Model], S. 62. Zum Beispiel kann die prozessuale Per-spektive in Form eines Prozessmodells repräsentiert werden, während die strategische Perspektive durch Geschäftsmodelle dargestellt wird. Vgl. LEIST-GALANOS, [Methoden zur Unternehmens-modellierung], S. 14 und die dort angegebene Literatur.

1005 Vgl. WINTER, [Business Engineering], S. 91. 1006 Vgl. FINK / SCHNEIDEREIT / VOSS, [Grundlagen der WI], S. 96. 1007 Vgl. PICOT / MAIER, [Ansätze der Informationsmodellierung], S. 108. 1008 Beispielsweise erfordert die Umsetzung einer neuen Unternehmensvision eine umfassendere Per-

spektive als Modellierungsgrundlage als die Verbesserung der Ablauforganisation, die lediglich auf die Prozesse im Unternehmen abzielt. LEIST-GALANOS, [Methoden zur Unternehmensmodellie-rung], S. 14.

1009 FRANK, [Architektur], S. 156. 1010 Vor dem Hintergrund der jeweiligen Aufgabenstellung (i. d. R. Entwicklung von Informationssys-

temen) ergeben sich die grundlegenden Sichten der Modellierung. Vgl. FINK / SCHNEIDEREIT / VOSS, [Wirtschaftsinformatik], S. 94. Zu den grundlegenden Sichten von Informationssystemarchi-tekturen und deren Darstellungen vgl. auch ZACHMANN / SOWA, [Framework for IS], S. 600f.

1011 Beschreibungssicht und Beschreibungsaspekt werden hier synonym verwendet.

195

spezifischen Ausschnitt der Perspektive und dient der Bewältigung der Komplexität

innerhalb einer Modellebene1012. Alle auf einer Modellebene definierten Aspekte be-

schreiben zusammen vollständig die Perspektive.1013 Da die Aspekte unterschiedlich

sind, kann auch für diese nicht immer eine einheitliche Beschreibungssprache angewen-

det werden.1014

Zudem kann eine am Detaillierungsgrad ausgerichtete Differenzierung der Teilmodelle

erfolgen, da die wechselseitige Abstimmung nicht immer einen hohen Detaillierungs-

grad der Repräsentation erfordert. Vielmehr kann auf der einen Seite für ein gemeinsa-

mes Verständnis ein Bild des ‚Großen und Ganzen‘ zielführend sein. Auf der anderen

Seite erfordern spezielle Aufgaben wie die Gestaltung eines Geschäftsprozesses sehr

detaillierte Konzepte.1015

Die Zusammenhangdarstellung aller Sichten1016 stellt dabei die wesentliche Herausfor-

derung dar.1017 Das Unternehmensmodell beschreibt konsistent und widerspruchsfrei alle

relevanten Sichtweisen und deren Zusammenhänge auf ein Unternehmen. „Das Ver-

ständnis der Ausdrucksmöglichkeiten der Modellierungssprachen und darauf aufbauend

die Beschreibung der Überlappungen oder Beziehungen stellt […] den Schlüssel zur

Abstimmung dar.“1018

„Die Integration zweier Systeme bzw. zweier Diskurswelten impliziert immer die Exis-

tenz gemeinsamer Konzepte; man könnte auch sagen: eines gemeinsamen semantischen

Referenzsystems.“1019 Für die Integration der Teilmodelle sind demnach Begriffe not-

wendig, die in allen Modellen verwendet werden. Eine semantisch gehaltvolle Integrati-

on ergibt sich durch die Verwendung gemeinsamer Konzepte. Um die Integration der

(mit den verschiedenen Perspektiven und Aspekten korrespondierenden) Modelle zu

1012 Modellebene und Perspektive werden synonym verwendet. 1013 Vgl. SINZ, [Architektur von Informationssystemen], S. 877. 1014 Vgl. SCHEER, [Von der Vision zur Geschäftsprozesssteuerung], S. 4. 1015 Vgl. ROSEMANN / UTHMANN, [Perspektiven auf Geschäftsprozessmodelle], S. 97ff.; SZEGHE-

O, [Enterprise Modeling], S. 24f.; FRANK, [MEMO Conceptual Framework], S. 2. 1016 Darüber hinaus ist auch die Integration innerhalb einer Sicht von Bedeutung. Hier ist an Zusammen-

hänge zwischen verschiedenen Detaillierungsgraden zu denken. Vgl. FINK / SCHNEIDEREIT / VOSS, [Grundlagen der WI], S. 96f.

1017 Vgl. KRCMAR, [Informationssystem-Architekturen], S. 400. 1018 MÜLLER, [Metamodellierung], S. 76. 1019 FRANK, [E-MEMO], S. 377.

196

fördern, weisen die Modellierungssprachen dann gemeinsame Konzepte auf.1020 Ein ge-

meinsames Meta-Metamodell1021 bietet eine Basis für die Integration von Modellen, die

in unterschiedlichen, dem einheitlichen Meta-Metamodell genügenden Modellierungs-

sprachen erstellt werden.1022

5.2.1.3 Werkzeugunterstützung

„Die Explizierung der Zusammenhänge zwischen Teil-Modellen über eine Integration

verschiedener Sichten […] sowie Detaillierungs- bzw. Aggregationsstufen ist ein kriti-

scher Aspekt der Modellierung betrieblicher Informationssysteme. Eine vollständige

und detaillierte Integration führt in der Regel zu einem mächtigen, allerdings auch um-

fangreichen und komplizierten Unternehmensgesamtmodell. Die Handhabbarkeit sol-

cher Modelle bedingt damit insbesondere softwarewerkzeuggestützte Mechanismen für

eine Verwendung des Unternehmensmodells gemäß bestimmter Zwecke.“1023

Da bei der Modellierung mehrere Personen bzw. Personengruppen an der Modellerstel-

lung beteiligt sind und Unternehmensmodelle sehr komplex sein können, ist der Einsatz

von Werkzeugen notwendig, die eine integrierte Erstellung der Modelle1024 sowie die

1020 Vgl. FRANK, [Architektur], S. 155. 1021 Um die Integration von Modellen untersuchen zu können, müssen nicht nur die Modelle, sondern die

Sprachen, mit denen die Modelle formuliert werden, Gegenstand der Untersuchung sein. „Die Unter-suchung der Metaebene wird gewählt, da es erforderlich ist, die Ausdrucksfähigkeit der eingesetzten Modellierungssprachen offenzulegen, um die Beziehungen identifizieren zu können, die zwischen Modellen unterschiedlicher Modellierungsmethoden bestehen.“ MUELLER, [Metamodellierung], S. 3. Zu diesem Zweck werden Sprachebenen unterschieden. Die zu untersuchende Sprache ist dabei die Objektsprache; die zu ihrer Beschreibung eingesetzte Sprache die Metasprache. Die Beschrei-bung der Objektsprache in einer Metasprache kann so als Modellbildung aufgefasst werden. Das da-bei durch die Abbildung der Objektsprache in der Metasprache entstandene Modell stellt somit das Metamodell bezogen auf das Ursprungsmodell dar. Das Metamodell eines Metamodells wird dann als Meta-Metamodell des Ursprungmodells bezeichnet und beschreibt die Metasprache, die zur Be-schreibung des Metamodells einer spezifischen Modellierungssprache verwendet wurde. Vgl. FRANK, [Meta-Metamodell], S. 5; MÜLLER, [Metamodellierung], S. 9, 24. Zu einer Abbildung der Differenzierung von Objektmodell, Metamodell und Meta-Metamodell vgl. LEIST-GALANOS, [Methoden zur Unternehmensmodellierung], S. 21 und die dort angegebene Literatur.

1022 Vgl. FRANK, [Anreicherung von Modellierungsmethoden], S. 32; BECKER et al., [Referenzmodel-lierung], S. 7. MÜLLER, [Metamodellierung], S. 76 beschreibt verschiedene Anwendungen der Me-tamodellierung.

1023 FINK / SCHNEIDEREIT / VOSS, [Grundlagen der WI], S. 97. Die Informationstechnik kommt damit ihrer Enabler-Rolle auf zwei Ebenen nach: In der Unterstützung der Modellerstellung und Modellnutzung sowie der informationstechnischen Umsetzung der Modelle des Unternehmens. Vgl. KRCMAR / SCHWARZER, [Prozessorientiert], S. 26.

1024 Zur Bedeutung von Modellierungswerkzeugen bei der Modellerstellung vgl. SPUR / MERTINS / JOCHEM, [Integrierte Unternehmensmodellierung], S. 52.

197

Navigation und Suche in den Modellen1025 unterstützen. Nur so können die Unterneh-

mensmodelle über die Zeit konsistent gehalten werden.1026 Zudem unterstützen die

Werkzeuge den Modellanwender bei der Simulation und Analyse der Modelle.1027

5.2.2 Architektur integrierter Informationssysteme (ARIS)

Die Architektur integrierter Informationssysteme (ARIS) ist ein Rahmenkonzept für die

ganzheitliche Modellierung von betrieblichen Informationssystemen vom Fachkonzept

bis zur Implementierung. Während grundsätzlich die Unterstützung betrieblicher Ge-

schäftsprozesse durch Informationssysteme im Vordergrund steht, werden auch rein

betriebswirtschaftliche Fragestellungen, wie Prozesskostenrechnung, Ablaufreorganisa-

tion oder Qualitätsmanagement betrachtet.1028

ARIS verfolgt dabei einen prozessorientierten Ansatz. Begründet wird die Ausrichtung

auf den Geschäftsprozess mit der besonderen Bedeutung im Unternehmen.1029 Mit ARIS

wird ein Bezugsrahmen für eine systematische und gesamthafte Geschäftsprozessmo-

dellierung geboten. Das Konzept hilft, „die vielfältigen Beschreibungsaspekte von Ge-

schäftsprozessen zu erfassen, ihnen Methoden zuzuordnen, die Methoden auf Über-

schneidungen zu analysieren und offene Beschreibungsfelder zu identifizieren […],

sowohl für betriebswirtschaftlich-organisatorische Fragen als auch für die Gestaltung

computergestützter Informationssysteme“1030.

1025 Vgl. FRANK, [MEMO werkzeuggestützte Methode], S. 76; KRCMAR / SCHWARZER, [Prozess-

orientiert], S. 21. 1026 Vgl. HIRSCHMANN, [Kooperative Gestaltung], S. 48; FRANK, [MEMO visual languages], S. 6;

KRCMAR / SCHWARZER, [Prozessorientiert], S. 24f. 1027 Vgl. SCHEER, [ARIS1], S. 71; ROSEMANN, [Komplexitätsmanagement in Prozeßmodellen],

S. 46; FRANK, [Empirie in der Wirtschaftsinformatik], S. 36. 1028 Vgl. SCHEER, [ARIS1], S. 1. 1029 Vgl. SCHEER, [ARIS1], S. 2f. 1030 SCHEER, [ARIS1], S. 2.

198

5.2.2.1 Bezugsrahmen

Zur Reduzierung der Komplexität werden die im Meta-Geschäftsprozessmodell enthal-

tenen Klassen1031 nach der „Ähnlichkeit des semantischen Zusammenhangs“1032 zu den

fünf Sichten Daten, Funktionen, Leistung, Steuerung und Organisation gebündelt.1033

„Die Bündelung ermöglicht es, daß Tatbestände einer Sicht betrachtet werden können,

ohne daß die Zusammenhänge zu den anderen Sichten jeweils sofort mitberücksichtigt

werden müssen.“1034 Durch diese Strukturierung soll das Geschäftsprozessmodell ver-

einfacht werden. Zudem können sichtenspezifische Modellierungsmethoden verwendet

werden.1035

Die Beziehungen zwischen den Sichten und der gesamte Geschäftsprozess werden in

der Steuerungssicht behandelt. Hier werden somit alle strukturellen Zusammenhänge

aller Sichten und zusätzlich die dynamischen Verhaltensaspekte des Geschäftsprozess-

flusses betrachtet.1036

Jede dieser Sichten wird zudem durch unterschiedliche Beschreibungsstufen charakteri-

siert. Grundlage ist hierfür ein Phasenmodell, das die unterschiedlichen Beschreibungs-

stufen zur Umsetzung betriebswirtschaftlicher Konzepte in Informationstechnik charak-

terisiert. Durch dieses Phasenmodell wird der Bezug der Geschäftsprozesse zur Infor-

mationstechnik hergestellt.1037 Im Fachkonzept werden die betriebswirtschaftlich-

organisatorischen Inhalte in den einzelnen Sichten detailliert modelliert.1038 Das Fach-

konzept ist eng mit der strategischen Anwendungswelt verknüpft, aber weitgehend un-

abhängig von Implementierungsgesichtspunkten. Bei der Erstellung des DV-Konzeptes

werden die Fachmodelle an die Anforderungen der Schnittstellen von Implementie-

1031 Umfelddaten des Prozesses, Start- und Ergebnisereignisse, Nachrichten, Funktionen, menschliche

Arbeitsleistung, maschinelle Ressourcen und Computer-Hardware, Anwendungssoftware, Leistun-gen in Form von Sach-, Dienst und Informationsdienstleistungen, Finanzmittel, Organisationseinhei-ten und Unternehmensziele. Zum allgemeinen ARIS-Geschäftsprozessmodell vgl. SCHEER, [ARIS1], S. 31.

1032 SCHEER, [ARIS1], S. 33. 1033 Zur jeweiligen Zuordnung zu den Sichten vgl. SCHEER, [ARIS1], S. 34ff. 1034 SCHEER, [ARIS1], S. 32f. 1035 Vgl. SCHEER, [ARIS1], S. 33. 1036 Vgl. SCHEER, [ARIS1], S. 36f. 1037 Vgl. SCHEER, [ARIS1], S. 33. 1038 Vgl. SCHEER, [ARIS1], S. 38ff. Die strategische Geschäftsprozessanalyse, ausgehend von der stra-

tegischen Unternehmensplanung, ist dabei den Beschreibungen vorgeschaltet. Vgl. SCHEER, [ARIS2], S. 7.

199

rungswerkzeugen1039 angepasst, jedoch ohne Bezug zu konkreten Produkten der Infor-

mationstechnik. Im Rahmen der technischen Implementierung wird dann die Anforde-

rung an physische Datenstrukturen, Hardware-Komponenten und Programme konkreter

Produkte der Informationstechnik umgesetzt.1040

5.2.2.2 Anwendung der Methode

Das ARIS-Konzept stellt Modellierungsmethoden bereit, die in die Sichten und Ebenen

des Bezugsrahmens1041 eingeordnet werden. Bei der Anwendung von ARIS bestehen

Freiheitsgrade bei der Entwicklung eines Vorgehensmodells und der Verwendung der

Modellierungssprachen.1042

Vorgehensmodelle lassen sich allerdings aus Veröffentlichungen zu Anwendungen von

ARIS ableiten.1043 Das Vorgehen orientiert sich am weiter oben beschriebenen Phasen-

modell. Ausgangspunkt ist die Entwicklung des Fachkonzeptes, worauf die Gestaltung

des DV-Konzeptes und dann die Implementierung folgen. Die einzelnen Sichten können

je Beschreibungsebene dabei in beliebiger Reihenfolge oder parallel modelliert werden.

Lediglich bei der Modellierung des Fachkonzeptes sollte mit der Steuerungssicht be-

gonnen werden.1044 Der Modellierung der Geschäftsprozesse entlang der Sichten und

Phasen werden aber Ansätze zur Modellierung der Geschäftsprozessstrategie vorange-

stellt, so dass mit deren Modellierung begonnen werden kann.1045

Das Metamodell des strategischen Geschäftsprozesses1046 sowie das strategische Vor-

gangskettendiagramm repräsentieren1047 die von ARIS angebotenen Modellierungsspra-

chen auf der Ebene der Geschäftsprozessstrategie. Für die verschiedenen Sichten eines

1039 Z. B. Datenbanksysteme, Netzwerkarchitekturen. 1040 Vgl. SCHEER, [ARIS1], S. 40. 1041 Der Bezugsrahmen wird als ‚ARIS-Haus’ bezeichnet. 1042 Der Modellierer übernimmt die Auswahl der anzuwendenden Modellierungssprache. Vgl. LEIST-

GALANOS, [Methoden zur Unternehmensmodellierung], S. 182. 1043 Vgl. SCHEER, [ARIS2], S. 177ff.; SCHEER, [ARIS1], S. 147ff.; SCHEER / JOST, [ARIS in der

Praxis]. 1044 Vgl. SCHEER, [ARIS1], S. 48f. Die beschriebenen Projekte beginnen mit der Modellierung des

Geschäftsprozesses; mit der Steuerungssicht. Vgl. SCHEER, [ARIS1], S. 150, 158, 164, 186. 1045 Vgl. SCHEER, [ARIS2], S. 7ff. Dort wird aufbauend auf Wertschöpfungskettendiagrammen und

Zielen die Organisation des Unternehmens auf strategischer Ebene dargestellt. Hierzu werden An-sätze für die Entwicklung strategischer Geschäftsprozesse vorgestellt.

1046 Vgl. SCHEER, [ARIS2], S. 12. 1047 Vgl. SCHEER, [ARIS2], S. 16.

200

Geschäftsprozesses werden unterschiedliche Beschreibungssprachen eingesetzt, die in

Form von Metamodellen definiert sind.1048 Die unterschiedlichen Zwecke bestimmen

dabei die Art der Modellierungskonstrukte. Um den gesamten Geschäftsprozess voll-

ständig zu beschreiben, werden die einzelnen Sichten in der Steuerungssicht zum einen

über die Betrachtung der Beziehungen zwischen jeweils zwei Sichten1049 und zum ande-

ren im Rahmen eines Gesamtmodells integriert.1050 Zur semi-formalen fachkonzeptuel-

len Beschreibung von Geschäftsprozessen in der Steuerungssicht wird dabei die Ereig-

nisgesteuerte Prozesskette genutzt.1051

Zu Unterstützung der Modellierung von Geschäftsprozessen können Referenzmodelle

herangezogen werden. Referenzmodelle können nach dem ARIS-Konzept beschrieben

und im ARIS-Toolset gespeichert werden. Bei den Referenzmodellen kann zwischen

Vorgehensmodellen für Projektabläufe und Branchenmodellen unterschieden werden.1052

Aufbauend auf dem ARIS-Konzept wurde das kostenpflichtige ARIS-Toolset als Mo-

dellierungswerkzeug entwickelt. Dieses Softwaresystem unterstützt den Modellierer bei

der Erstellung, Analyse1053, Navigation und Verwaltung1054 der Modelle und unterstützt

damit bei der Beschreibung und Analyse von Unternehmen.1055 Wesentliche Einsatzge-

biete sind die Reorganisation der Geschäftsprozesse, die Auswahl und Einführung von

1048 Zum Metamodell der Funktionssicht vgl. SCHEER, [ARIS2], S. 38; der Organisationssicht

SCHEER, [ARIS2], S. 56; der Datensicht SCHEER, [ARIS2], S. 67f.; der Leistungssicht SCHEER, [ARIS2], S. 97.

1049 Die Steuerungssicht lässt sich somit in sechs Teilsichten aufteilen, die die bilateralen Beziehungen zwischen den Sichten darstellen. Zu einer Übersicht über die Metamodelle der bilateralen Sichten vgl. LEIST-GALANOS, [Methoden der Unternehmensmodellierung], S. 172.

1050 Vgl. SCHEER, [ARIS2], S. 170f. 1051 Vgl. SCHEER, [ARIS2], S. 125ff. Zentrales Merkmal ist die Veranschaulichung der zu einem Pro-

zess gehörenden Funktionen und deren zeitlogischer Abfolge. Dabei werden Verknüpfungsoperato-ren eingesetzt. Den Vorteilen der Ereignisgesteuerten Prozessketten zur Modellierung betrieblicher Abläufe wie leichte Erlernbarkeit, gute Verständlichkeit und Praxisnähe stehen aus Sicht von RITT-GEN, [EPK in ARIS], S. 27 signifikante Nachteile gegenüber. Diese betreffen die Mehrdeutigkeit und Ungenauigkeit der Methode. Die beschriebenen Prozesse können daher unterschiedlich interpre-tiert werden.

1052 Vgl. SCHEER, [ARIS HoBE], S. 14. 1053 In Verbindung mit dem ARIS-Toolset können Geschäftsprozesse bewertet, verglichen und simuliert

werden. Vgl. SCHEER, [ARIS1], S. 66ff.; 71, 72. Zur Analyse der Wettbewerbswirksamkeit werden auch Ansätze zur strategischen Planung unterstützt. Vgl. SCHEER, [ARIS2], S. 9ff.

1054 Die Prozessdokumentation ermöglicht zudem die Unterstützung des Wissensmanagements und des Qualitätsmanagements. Vgl. SCHEER, [ARIS1], S. 64f., 73f.

1055 Vgl. JOST, [ARIS-Toolset], S. 90; SCHEER, [ARIS2], S. 2f.

201

Standardsoftware, die fachliche Konzeption von Individualsoftware und die Erstellung

softwareneutraler Soll-Konzepte.1056

Das ARIS-House of Business Engineering (HOBE) bettet die ARIS-Prozessarchitektur

in das gesamte Management von Geschäftsprozessen ein. „ARIS-HOBE ist ein Bezugs-

rahmen zum Management von Geschäftsprozessen, d. h. von der organisatorischen Ge-

staltung bis zur DV-technischen Implementierung und kontinuierlichen adaptiven Ver-

besserung.“1057 Dabei werden vier Ebenen unterschieden.1058 Auf der Ebene der Prozess-

gestaltung werden die Geschäftsprozesse modelliert. Das ARIS-Konzept stellt dazu ein

Rahmenkonzept bereit, das alle Aspekte von Geschäftsprozessen abdeckt. Dabei werden

Verfahren zur Optimierung, Bewertung und Qualitätssicherung der Abläufe eingesetzt.

In der Ebene der Prozessplanung und -steuerung werden die laufenden Geschäftsprozes-

se durch Verfahren zur Zeit- und Kapazitätssteuerung und Prozesskostenanalyse geplant

und gesteuert. In der Ebene der Workflowsteuerung werden die zu bearbeitenden Ob-

jekte von Arbeitsplatz zu Arbeitsplatz transportiert. Auf der Ebene des Anwendungssys-

tems werden die Funktionen des Geschäftsprozesses ausgeführt. Dabei sind die vier

Ebenen durch Regelkreise miteinander verknüpft und werden zu einem Framework als

fünfte Komponente zusammengefasst. Die betonten Zusammenhänge zwischen den

Ebenen werden in erster Linie auf der Fachkonzeptebene diskutiert. Die auf den Ebenen

der Prozessgestaltung und der Prozessplanung eingesetzten Werkzeuge unterstützen die

betriebswirtschaftlich-organisatorische Sicht, während auf den anderen Ebenen einge-

setzte Werkzeuge die informationstechnische Umsetzung der definierten Organisations-

strategien und -abläufe ermöglichen.1059

5.2.3 Multi-Perspective Enterprise Modelling (MEMO)

MEMO (Multi-Perspective Enterprise Modelling) ist eine Methode zur Unterstützung

der Unternehmensmodellierung. Sie besteht aus integrierten grafischen Modellierungs-

1056 Vgl. JOST, [ARIS-Toolset], S. 93ff. zur Skizze der Einsatzgebiete. 1057 SCHEER, [ARIS1], S. 54. 1058 Vgl. SCHEER, [ARIS1], S. 54f. 1059 Vgl. SCHEER / ROSEMANN / SCHÜTTE, [Integrationsmanagement], S. 23; SCHEER, [ARIS1],

S. 76ff.

202

sprachen, einem Vorgehensmodell und problemspezifischen Analyse- und Entwurfs-

techniken in einer Entwicklungsumgebung.1060

MEMO ist eine Methode, die die Planung, die softwaretechnische Realisierung sowie

die organisatorische Einbindung betrieblicher Informationssysteme unterstützt. „Dazu

werden verschiedene Teilmodelle vorgeschlagen, die eine Konzeptualisierung wichtiger

Sichten auf Unternehmen sowie deren Integration erlauben. Auf diese Weise kann der

Fokus u. a. auf Aspekte der strategischen Planung, auf die (Re-)Organisation von Ge-

schäftsprozessen oder auf die Spezifikation von Objektmodellen gerichtet werden.“1061

Die Methode stellt zum einen ein Instrument zur Entwicklung von Informationssyste-

men dar, welches mit der Unternehmensstrategie und der Unternehmensorganisation

abgestimmt ist. Zum anderen kann sie als Architektur für Teile des im Unternehmen

benötigten Wissens dienen. „An instantiation would allow for a permanent representa-

tion of all relevant aspects of an enterprise (strategy, business processes, organisational

structure, business entities, business rules etc.)“1062.

5.2.3.1 Bezugsrahmen

MEMO bietet einen abstrakten Bezugsrahmen, der auf der einen Seite den am Entwick-

lungsprozess von Anwendungssystemen Beteiligten einen Überblick über alle wichtigen

Aspekte liefert und auf der anderen Seite eine bessere Einordnung konkreter Problem-

stellungen in den Gesamtzusammenhang unterstützt.1063 Dabei ist die Modellierung ei-

nes Unternehmens aus den drei Perspektiven Strategie, Organisation und Informations-

system vorgesehen, die jeweils in die fünf Aspekte Ziele, Ressourcen, Struktur, Prozess

und Umwelt differenziert werden.1064

Bei der Wahl der Perspektiven wurden gängige betriebswirtschaftliche Abstraktionen

berücksichtigt und durch softwaretechnische Sichtweisen ergänzt. Die strategische Per-

spektive zielt darauf, diejenigen Konzeptualisierungen abzubilden, die der Problemsicht

1060 Vgl. FRANK, [Architektur], S. 155f. 1061 FRANK, [Objektorientierte Unternehmensmodellierung], S. 43. 1062 FRANK, [MEMO visual languages], S. 6. 1063 FRANK, [Objektorientierte Unternehmensmodellierung], S. 43 verweist auf die Ähnlichkeit zum

Ansatz von ZACHMANN / SOWA, [Framework for IS]. 1064 Vgl. FRANK, [E-MEMO], S. 373f.

203

von Führungskräften entsprechen. Mit der organisatorischen Perspektive wird ange-

strebt, den Fokus derjenigen zu treffen, die für das operative Geschäft verantwortlich

sind. In der Informationsperspektive spiegelt sich die Problemsicht derjenigen wider,

die für die Entwicklung, Pflege und Verwaltung des Informationssystems zuständig

sind. Für die einzelnen Perspektiven werden dann die unterschiedlichen Unternehmens-

aspekte konkretisiert. „Ein solcher Bezugsrahmen fördert also im Wortsinn die Fokus-

sierung von Gesprächen: Man kann auf den Aspekt, über den man redet, zeigen.“1065

Abb. 22 zeigt den Bezugsrahmen der Methode mit Beispielen für die verschiedenen

Aspekte.

Human Resources

Capital AssetsTechnology

StrategicBusiness Units

Plants

GenericStrategies

Value Chains

StrategicGoals

CompetitiveAdvantage

CompetitorsCustomersSuppliersPolitics

EmployeesEquipmentMachinery

OrganizationStructure

TasksBusinessProcesses

Link to SrategicGoals

OrganizationalPerformance

CustomersSuppliers

EmployeesPlatforms

ApplicationsTools

IS ArchitectureData/ Object

Models

TransactionsWorkflows

Link to Organi-zational GoalsRequirements

Metrics

StandardsIT VendorsInterfaces

Aspect

Per

spec

tive

Level of Aggregation Level of Formalization

Strategy

Organization

InformationSystem

Resources Structure Process Goals/ SuccessFactors

Environment

Quelle: FRANK, [MEMO Conceptual Framework], S. 4.

Abb. 22: Bezugsrahmen von MEMO und zugehörige Themen

5.2.3.2 Anwendung der Methode

Die Modellierung eines Unternehmens aus den drei Perspektiven und fünf Aspekten

„wird durch eine Reihe dedizierter Modellierungssprachen unterstützt, die u. a. die Er-

stellung von Strategiemodellen, Modellen der Organisationsstruktur, Geschäftspro-

zessmodellen, Ressourcenmodellen und objektorientierten Informationsmodellen er-

möglichen.“1066 Die von MEMO bereitgestellten grafischen Sprachen1067 sind darauf ge-

1065 FRANK, [Objektorientierte Unternehmensmodellierung], S. 44. 1066 FRANK, [E-MEMO], S. 373f. 1067 Zu Anforderungen an grafische Modellierungssprachen vgl. FRANK, [MEMO visual languages],

S. 6.

204

richtet, Modelle für verschiedene Elemente (jeweils ein oder mehrere) des Bezugsrah-

mens zu beschreiben.1068 Der Bezugsrahmen ist dabei um weitere Modellierungsspra-

chen erweiterbar.1069 Im Rahmen verschiedener Dissertationsprojekte werden ergänzen-

de Modellierungssprachen erarbeitet.1070

MEMO – Strategy Modelling Language ist eine Sprache zur Darstellung von Modellen

der Unternehmensstrategie.1071 Die MEMO – Organisation Modelling Language dient

der Darstellung der Unternehmensorganisation und dabei der differenzierten Beschrei-

bung von Geschäftsprozessen. Neben der Darstellung von Geschäftsprozessen können

die zugehörige Organisationsstruktur sowie die benötigten Ressourcen und angestrebten

Ergebnisse beschrieben werden.1072 Die MEMO – Object Modelling Language ist eine

objektorientierte, der Unified Modelling Language (UML)1073 vergleichbare Sprache.1074

Um die Integration der mit den verschiedenen Perspektiven korrespondierenden Model-

le zu fördern, weisen die Modellierungssprachen gemeinsame Konzepte auf. Ein ge-

meinsames Meta-Metamodell1075 bietet eine Basis für die Integration von Modellen, die

in unterschiedlichen, dem Meta-Metamodell genügenden Sprachen erstellt wurden.

MEMO basiert dabei auf der Annahme, dass die Gestaltung komplexer Systeme verein-

facht wird, wenn Abstraktionen zum Einsatz kommen, die mit den Sichten der ver-

schiedenen beteiligten Gruppen korrespondieren.1076 Die Modellierungssprachen stellen

daher Rekonstruktionen existierender Fachsprachen dar und unterstützen den Modellie-

rer durch die Bereitstellung problemspezifischer Konzepte und Integritätsbedingun-

1068 So korrespondiert z. B. ein Organisationsmodell mit allen Aspekten der Organisationsperspektive.

Der Fokus Informationssystemperspektive / Struktur wird durch ein Objektmodell dargestellt. Ein Strategiemodell stellt die Struktur (Strategische Geschäftseinheiten) und die dynamischen Aspekte (Wertkette) einer Unternehmensstrategie dar. Vgl. FRANK, [Architektur], S. 156.

1069 Vgl. FRANK, [MEMO Conceptual Framework], 4. Es gibt nicht für alle Elemente des Bezugsrah-mens leistungsfähige Modellierungssprachen. Daher kann nicht alles beschrieben werden. Der Be-zugsrahmen schafft aber eine Ordnung für die Integration weiterer Sprachen.

1070 Vgl. KIRCHNER, [Methode zur Unterstützung des IT-Managements]; JUNG, [Modellierung von Ressourcen im Kontext der Geschäftsprozessmodellierung].

1071 Vgl. FRANK, [MEMO Conceptual Framework], 5f. 1072 Zu einer Erarbeitung geeignete Konzepte für MEMO-OrgML vgl. FRANK, [Organising the corpora-

tion]. 1073 Vgl. FRANK, [UML] und BOOCH / RUMBAUGH / JACOBSON, [UML]. 1074 Zur Darstellung der Modellierungssprache vgl. FRANK, [MEMO-OML]. 1075 Zur Integration der Sprachen durch die Verwendung des einheitlichen Meta-Metamodells von

MEMO vgl. FRANK, [Meta-Metamodell]. 1076 Vgl. FRANK, [E-MEMO], S. 374.

205

gen.1077 So werden etwa bei der MEMO – Organisation Modelling Language Begriffe

der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre rekonstruiert. Die Verwendung be-

triebswirtschaftlicher Terminologie wird auch damit begründet, dass die Erstellung

konkreter Unternehmensmodelle mit der Analyse und ggf. Neugestaltung der Unter-

nehmensstrategie und der Organisation verbunden ist.1078

Ergänzend zu den Modellierungssprachen wird ein Vorgehensmodell bereitgestellt.1079

MEMO ist eine generische Methode und kann allgemein für die Analyse und den Ent-

wurf von Informationssystemen eingesetzt werden. Die Konstruktion von Unterneh-

mensmodellen beginnt mit der Betrachtung und Analyse der strategischen Rahmenbe-

dingungen. Wenn eine für die Ziele der organisatorischen Gestaltung hinreichende De-

taillierung der Wertkette erreicht ist, werden in den beiden anderen Ebenen die relevan-

ten Realitätsausschnitte modelliert und analysiert, bevor implementiert und getestet

wird. Bei den Phasen gibt es vielfältige Rückkopplungen. Zu einem konkreten Einsatz

muss das Vorgehensmodell angepasst werden.1080

Zur Unterstützung der Modellierung können Referenzmodelle für Vorgehensmodelle

und für Aufgabenfelder herangezogen werden. Bisher wurden zwei Referenzmodelle in

MEMO erstellt: zum einen für ein Forschungsinstitut an der Universität1081 und zum

anderen ein Referenzsystem zur Erstellung von E-Commerce-Plattformen.1082

Eine Werkzeugumgebung (MEMO Center) unterstützt zum einen die integrierte Erstel-

lung und Verwaltung1083 aller Teilmodelle und der zwischen ihnen bestehenden Bezie-

hungen und zum anderen die Navigation und Suche in den Modellen. Dadurch kann die

1077 So kann beispielsweise eine Stelle als kleinste Organisationseinheit keine weiteren Organisations-

einheiten beinhalten. 1078 Vgl. FRANK, [Anreicherung von Modellierungsmethoden], S. 34. 1079 Vgl. FRANK, [Architektur], S. 167; FRANK, [Multiperspektivische], S. 337ff. Zu einer Übersicht

über die Verwendung der Werkzeugumgebung im Vorgehensmodell vgl. FRANK, [Multiperspekti-vische], S. 342.

1080 Für E-MEMO, eine Methode, die speziell für die effiziente Gestaltung von Infrastrukturen für E-Commerce gedacht ist, wird ein angepasstes Vorgehensmodell eingesetzt, das zwei miteinander kor-respondierende Vorgehensmodelle vorsieht. Jede Phase wird durch Beschreibung von Zielen, Kon-zepten, Teilnehmern und der erforderlichen Dokumentation erläutert. FRANK, [E-MEMO], S. 374f.

1081 Vgl. hierzu den Hinweis bei FRANK, [Architektur], S. 167. 1082 Vgl. FRANK, [E-MEMO], S. 377. 1083 Durch die Integration der Sprachen über gemeinsame Konzepte können die verschiedenen Modelle

in einer Werkzeugumgebung gemeinsam verwaltet werden. Vgl. FRANK, [Architektur], S. 166.

206

Modellintegrität sichergestellt werden.1084 Die Modelldokumentation bietet Unterstüt-

zung beim Wissensmanagement im Unternehmen.1085

Die Werkzeugumgebung besteht aus drei wesentlichen Werkzeugen, in denen – ergän-

zend zu den Modellierungssprachen – Heuristiken und Analysetechniken bereitgestellt

werden. Der Value Chain Designer dient der Analyse und dem Entwurf der Wertkette

eines Unternehmens.1086 Der Object Model Designer unterstützt den Entwurf von Ob-

jektmodellen. Der Workflow Designer unterstützt die Modellierung und Analyse von

Geschäftsprozessen.1087 Die Werkzeuge sind integriert.1088

5.3 Unternehmensmodellgestütztes Integrationsmanagement

Für die Koordination arbeitsteiliger Integrationsprozesse ist die Unterstützung durch

Modelle empfehlenswert,1089 da die komplexen Gestaltungsprozesse mit Hilfsmitteln zur

Strukturierung und Visualisierung besser bewältigt werden können. Die Informations-

bedürfnisse der einzelnen Integrationsprojektbeteiligten weichen jedoch in Zielsetzung,

Detaillierung, Abstraktions- und Formalisierungsgrad sowie Darstellungsform vonei-

nander ab. Für das Integrationsmanagement bei Unternehmenszusammenschlüssen

ergibt sich dabei ein umfangreiches und komplexes Geflecht von Beziehungen der

Teilmodelle. Die parallele Verwendung unterschiedlicher Modelle zur Beschreibung

von Teilgebieten eines Unternehmens wird der Komplexität gerecht, kann aber zu Frik-

tionen und Inkonsistenzen bei der teilprozessübergreifenden Zusammenarbeit führen.1090

1084 Vgl. FRANK, [MEMO werkzeuggestützte Methode], S. 76. 1085 Vgl. FRANK, [MEMO visual languages], S. 6. 1086 Für die Planung zukünftiger Strategien werden Konzepte, Heuristiken und Checklisten angeboten,

die jeweils an das konkrete Projekt angepasst werden können. Im Wesentlichen wird dabei auf den Ansatz der Wertkette von PORTER, [Wettbewerbsvorteile] rekurriert. Mit Hilfe der von MEMO vorgesehenen Teilmodelle kann dabei die gegenwärtige Wettbewerbssituation untersucht und die Planung zukünftiger Strategien unterstützt werden. Vgl. FRANK, [Objektorientierte Unternehmens-modellierung], S. 44f.

1087 Zur Unterstützung der Analyse von Geschäftsprozessen, zur Reorganisation von Geschäftsprozessen, zur Feststellung von Medienbrüchen, zur Untersuchung der Kommunikationsbeziehungen zwischen den Beteiligten sowie zur Bewertung des jeweils benötigten Ressourceneinsatzes werden verschie-dene Analyseverfahren angeboten. Vgl. FRANK, [Objektorientierte Unternehmensmodellierung], S. 45. So können auch Medienbrüche und Flaschenhälse identifiziert werden. Vgl. FRANK, [MEMO visual languages], S. 15. Weitere Konzepte dienen der Unterstützung der Simulation. Vgl. FRANK, [Architektur], S. 166.

1088 Zu Leistungsmerkmalen der Werkzeuge vgl. FRANK, [MEMO werkzeuggestützte Methode], S. 76f.; ausführlich FRANK, [Multiperspektivische], S. 281ff.

1089 Zum Nutzen von Modellen vgl. Kap. 5.1.1. 1090 Vgl. zu dieser Problemstellung Kap. 5.1.2.

207

Alle integrationsrelevanten Unternehmensaspekte müssen im Integrationsprozess je-

doch im Gesamtzusammenhang betrachtet werden.1091

In der Auswertung der Anforderungen an die Methode wurde festgestellt, dass ein Teil

des notwendigen Koordinationsbedarfs nicht gedeckt werden kann, da eine unterneh-

mensübergreifende Sprachbasis fehlt und die Kommunikations- und Abstimmungsmaß-

nahmen zwischen den Integrationsaktivitäten nicht ausreichend unterstützt werden.1092

Zudem wurde die Bedeutung sicherer Verständigung für den Integrationserfolg heraus-

gestellt, die aber aufgrund von Multiperspektivität nicht selbstverständlich ist und nur

durch zusätzliche Maßnahmen1093 erreicht werden kann.

Daher muss ein Instrument in die Methode zum Integrationsmanagement integriert wer-

den, das die unternehmens- und teilprozessübergreifenden Kommunikations- und Ab-

stimmungsaktivitäten durch eine gemeinsame, für alle verständliche Sprachbasis und

die Bearbeitung von Verständigungsdifferenzen unterstützt. Ziel ist es, dass alle am

Integrationsprozess Beteiligten gemeinsam über dieselben integrationsrelevanten Unter-

nehmensaspekte diskutieren können, auch wenn sie unterschiedliche Perspektiven da-

rauf haben.

Die Untersuchung der Zusammenhänge zwischen Teilmodellen über eine Integration

verschiedener Perspektiven auf das Unternehmen, Unternehmensaspekte und Detaillie-

rungsgrade ist ein kritischer Aspekt der Entwicklung und Gestaltung von Informations-

systemen und wird durch Unternehmensmodelle unterstützt. Sie versprechen daher auch

die notwendigen Abstimmungsprozesse im Integrationsvorhaben unter Beachtung des

Unternehmengesamtzusammenhangs zu unterstützen. Im Folgenden soll deren explizi-

tes Unterstützungspotenzial für die vorliegende Aufgabenstellung herausgestellt wer-

den.

1091 Zur Betrachtung der Interdependenzen zwischen den Gestaltungsbereichen des Integrationsprozesses

vgl. Kap. 3.3.2. 1092 Vgl. Kap. 3.5. 1093 Vgl. Kap. 4.3.3.2.

208

5.3.1 Nutzen von Unternehmensmodellen beim Integrationsmanagement

5.3.1.1 Gemeinsame Sprach- und Arbeitsbasis

Unternehmensmodellierungsmethoden stellen mehrere Abstraktionsebenen bzw. Sich-

ten für Betrachter mit unterschiedlichen Interessen bzw. Kompetenzen bereit,1094 tragen

damit zur Beherrschung der Komplexität des umfangreichen Modellsystems und des

Integrationsvorhabens bei und „stellen ein geeignetes Hilfsmittel für den Vergleich und

die Integration der Vorstellungswelten der an der Unternehmensgestaltung Beteiligten

dar.“1095

„Unternehmensmodelle dienen nicht zuletzt dazu, eine anschauliche Beschreibung

wichtiger Sachverhalte und Zusammenhänge in einem Unternehmen zu liefern. Auch

wenn damit vordergründig auf eine Unterstützung der Informationssystemgestaltung

gezielt wird, soll darüber hinaus […] ein Medium geschaffen werden, das das Verständ-

nis der Zusammenhänge fördert und den Diskurs über das Unternehmen erleichtert.“1096

Partialplanungen oder das Nichtberücksichtigen benachbarter Bereiche im Unternehmen

und die daraus entstehenden Ineffizienzen können reduziert werden.1097

Die durchgängige gemeinsame Berücksichtigung verschiedener Perspektiven auf die

Unternehmen und die Darstellung unterschiedlicher Aspekte in sich im Zeitverlauf än-

dernden Detaillierungsgraden verbessert das Verständnis für die betrieblichen Zusam-

menhänge1098 – auch für die integrationsspezifisch motivierten Aufgaben. Die Beteilig-

ten können sich auf das jeweils Wesentliche konzentrieren und gleichzeitig die ver-

schiedenen Aspekte im Zusammenhang betrachten.1099

1094 Vgl. Kap. 5.1.2. 1095 BECKER et al., [Referenzmodellierung], S. 5. Die Autoren betonen, dass die Integration der Vor-

stellungswelten nicht gelingen muss. 1096 FRANK, [Multiperspektivische], S. 160. Vgl. ähnlich KRCMAR, [Informationssystem-

Architekturen], S. 401; ZIMMERMANN / KATZY / PLÖTZ / TANNER, [Integrierte Unterneh-mensmodellierung], S. 69.

1097 Vgl. LEIST-GALANOS, [Methoden zur Unternehmensmodellierung], S. 3. 1098 „Darüber hinaus werden Kooperationen zwischen Unternehmen dadurch unterstützt, daß Unterneh-

mensmodelle das gegenseitige ‚understanding the business’ erleichtern.“ FRANK / KLEIN, [Unter-nehmensmodelle], S. 46. Zum Unterstützungspotenzial von Unternehmensmodellen für die integrier-te Unternehmensplanung vgl. JOCHEM, [Integrierte Unternehmensplanung], S. 17; für die Unter-nehmensplanung in produzierenden Unternehmen KATZY, [Unternehmensplanung], S. 10.

1099 Vgl. FRANK, [Objektorientierte Unternehmensmodellierung], S. 43.

209

Ziel der Informationssysteme ist es, das gesamte Unternehmen ganzheitlich, unter Be-

rücksichtigung der Geschäftsziele und der daraus abgeleiteten organisatorischen Prozes-

se und Strukturen zu unterstützen. Daher ist die ganzheitliche Betrachtung und integrier-

te Repräsentation des Unternehmens notwendig. „Informationssysteme sind mehr oder

weniger offensichtliche Abstraktionen realer Unternehmen.“1100 Durch die ganzheitliche

Repräsentation wird damit auch ein ‚Organisationsspeicher‘ – „ein ständig zu pflegen-

des Reservoir von Teilen des in einem Unternehmen benötigten Wissens“1101 – geschaf-

fen. Die Beschreibung gleicher Sachverhalte in unterschiedlichen Dokumenten kann

dadurch vermieden werden.1102 Mit einem konsistenten Modell der gemeinsamen Unter-

nehmung können die jeweils benötigten Informationen durchgängig1103 und sicherer –

auch im jeweils notwendigen Detaillierungsgrad1104 – in den Integrationsprozess einge-

bracht werden.

5.3.1.2 Unterstützung der organisatorischen Gestaltung

Unternehmensmodelle sind nicht zwingend von vornherein auf die spätere Umsetzung

der Geschäftsprozesse in Informationssysteme ausgerichtet. Mit der Modellierung wer-

den neben informationstechnischen auch organisatorische Zwecke verfolgt.1105 So kön-

nen Unternehmensmodelle auch zur Durchführung von Organisationsanalysen und zur

Unterstützung der organisatorischen Gestaltung verwendet werden.1106 Das spiegelt sich

auch darin wider, dass Beschreibungsaspekte einbezogen werden können, die zwar or-

1100 FRANK / KLEIN, [Unternehmensmodelle], S. 34. 1101 FRANK, [Anreicherung von Modellierungsmethoden], S. 31. 1102 Vgl. JOCHEM, [Integrierte Unternehmensplanung], S. 118. Das Modell wird zur Einmal-Quelle.

Die Informationen werden nur einmal erfasst, sind dort aufeinander bezogen beschrieben und wer-den über das Modell konsistent gehalten. Die Informationen sind wiederverwendbar und erweiterbar.

1103 Aufgrund der durchgängigen Verwendung eines konsistenten Modells kann die Zielorientierung sichergestellt werden.

1104 „Like a camera’s lens, the ‚merger manager’ should be able to zoom in quickly on the details and just as comfortably zoom out to view the broader picture. Both views are essential to efficient and effective problem solving, decision making, and direction setting.” GALPIN / HERNDON, [The complete guide], S. 47.

1105 Vgl. SCHEER, [ARIS1], S. 9; KRCMAR / SCHWARZER, [Prozessorientiert], S. 14f.; FRANK, [Objektorientierte Unternehmensmodellierung], S. 43; FRANK / KLEIN, [Unternehmensmodelle], S. 30; MÜLLER, [Metamodellierung], S. 2f.; SINZ, [Architektur], S. 12.

1106 Vgl. FRANK, Multiperspektivische, S. 15; ROLSTADAS / ANDERSEN, [Enterprise Modeling], S. 87f.; SZEGHEO, [Enterprise Modeling], S. 22f.

210

ganisatorisch von Nutzen sind, aber wenig mit einem technischen Informationssystem

zu tun haben.1107

Dabei kommt der konsistenten Beschreibung und dem Entwurf von Geschäftsprozessen

in den Organisationsmodellen eine besondere Bedeutung zu.1108 Wenngleich die Model-

lierung der Geschäftsprozesse als Verbindung zwischen Betriebswirtschaftslehre und

Informatik dient und sie quasi die Montagezeichnung bilden, nach der ein Informations-

system zusammengesetzt ist,1109 arbeiten auch rein betriebswirtschaftliche Themen mit

Geschäftsprozessmodellen.1110 Künstliche Sprachen werden daher nicht mehr nur zur

Darstellung betriebswirtschaftlicher Inhalte für ein späteres Software Engineering, son-

dern auch für die Gestaltung von Geschäftsprozessen1111 verwendet. „Deshalb wird die

Geschäftsprozeßmodellierung mehr und mehr als eine Spracherweiterung der Betriebs-

wirtschaftslehre verstanden.“1112

Die Prozessorientierung stellt damit auch einen geeigneten Ansatz dar, um zwischen

den Aufgaben der Fachbereiche und den verschiedenen Abstraktionsebenen zu vermit-

teln. Ein Prozessmodell ist in der Regel intuitiver für viele Domainexperten als zum

Beispiel ein Objektmodell,1113 so dass insbesondere das Anschaulichkeitskriterium an

1107 Vgl. SCHEER, [Von der Vision zur Geschäftsprozesssteuerung], S. 3. 1108 Vgl. FRANK, [MEMO visual languages], S. 12. 1109 Vgl. SCHEER, [ARIS1], S. 2; ÖSTERLE, [Business Engineering], S. 21; FRANK, [Objektorientier-

te Unternehmensmodellierung], S. 45; FERSTL / SINZ, [Re-engineering von Geschäftsprozessen], S. 2.

1110 Die Betriebswirtschaftslehre beschäftigt sich zum Beispiel im Rahmen der Konzepte zum Business Process Reengineering oder Process Innovation mit dem Konstrukt des Geschäftsprozesses und des-sen gezielter Gestaltung zur Bewältigung des Wandels. Ziel ist die systematische Neugestaltung der Geschäftsprozesse, mit der das integrative Potenzial der Informationstechnologie ausgeschöpft und die Effizienz der Organisation erhöht werden soll. Vgl. HAMMER / CHAMPY, [Reengineering]; S. 2; DAVENPORT, [Process Innovation]. Zur Bedeutung der Prozessmodellierung für das Business Process Engineering vgl. z. B. GIAGLIS, [Taxonomy of Business Process Modeling]; TSAL-GATIDUO / JUNGINGER, [Modelling in the Re-engineering Process]. Zu Anforderungen an eine Methode zur Modellierung und Analyse von Geschäftsprozessen zur Unterstützung des Business Process Reengineering vgl. FAHRWINKEL, [Methode zur Modellierung und Analyse], S. 10ff. Auch ROSEMANN / UTHMANN, [Perspektiven auf Geschäftsprozessmodelle] betonen die Ver-wendungsvielfalt von Prozessmodellen; auch verstärkt für Zwecke ohne direkten DV-Bezug. Zu Nutzenpotenzialen von Geschäftsprozessmodellierung vgl. auch FERSTL / SINZ, [Geschäftspro-zeßmodellierung], S. 589f.

1111 Zur Vorteilhaftigkeit der Prozessorientierung vgl. z.B. HAMMER / CHAMPY, [Reengineering]. 1112 SCHEER, [ARIS1], S. 1. 1113 Vgl. FRANK, [MEMO visual languages], S. 14.

211

Bedeutung gewonnen hat.1114 FRANK sieht in der Abbildung der organisatorischen Per-

spektive im multiperspektivischen Unternehmensmodell daher explizit die Funktion,

„die realweltlichen Zusammenhänge weitgehend unabhängig von Anforderungen for-

maler Modellierungskonzepte darzustellen. Daneben soll das Organisationsmodell den

Mitarbeitern eine Orientierung für gemeinsames Arbeiten bieten. Es unterstützt damit

die Koordination der Aktivitäten im Unternehmen.“1115

5.3.1.3 Abstimmung von Strategie, Organisation und Informationssystem

„Information technology has shaped almost every area of the organisation – we could

also say: it constitutes organisational reality.“1116 Aufgrund des Ausmaßes des Einsatzes

von Informationstechnologie in den Unternehmen wächst die Bedeutung als zu integrie-

rende Ressource bei Unternehmenszusammenschlüssen.1117 STRAHRIN-

GER / ZDARSKY1118 weisen darauf hin, dass die Planung des gemeinsamen Informati-

onssystems bei der Planung des Zusammenschlusses unter Umständen lediglich geringe

Beachtung findet. Einen Grund dafür sehen die Autoren in der „fachliche[n] Kluft zwi-

schen Top- und IT-Management“1119, die das Verständnis der Auswirkungen der Infor-

mationssysteme auf den Zusammenschlusserfolg und für Probleme im Zusammenhang

mit Informationssystemen erschwert. In der Folge werden die Rückwirkungen auf die

Geschäftsprozesse unterschätzt. Die Bedeutung der Informationssysteme erfordert daher

im Rahmen des Integrationsprozesses den Einsatz von multiperspektivischen Unter-

nehmensmodellierungsmethoden.

Der Entwurf und die Implementierung von Informationssystemen sind dabei eng ver-

knüpft mit der Optimierung von Organisationsformen und können letztlich nur vor dem

Hintergrund langfristiger Unternehmensstrategien erfolgen.1120 Der Entwurf von Infor-

mationssystemen setzt jedoch nicht nur ein fundiertes Verständnis der Unternehmens-

ziele und -abläufe voraus, sondern schafft selbst neue organisatorische Gestaltungsspiel-

1114 Vgl. BECKER / ROSEMANN / SCHÜTTE, [GOM], S. 435; ROSEMANN, [Komplexitätsmanage-

ment in Prozeßmodellen], S. 277. 1115 Vgl. FRANK, [Multiperspektivische Unternehmensmodelle und CSCW-Systeme], S. 185. 1116 FRANK, [Organising the corporation], S. 11. 1117 Vgl. STYLIANOU / JEFFRIES / ROBBINS, [IS integration], S. 203; PENZEL, [Post Merger Ma-

nagement in Banken], S. 105 und die Ausführungen in Kap. 3.3.2.1.3. 1118 Vgl. STRAHRINGER / ZDARSKY, [IT-Integration], S. 2f. und die dort zitierte Literatur. 1119 STRAHRINGER / ZDARSKY, [IT-Integration], S. 3. Im Original kursiv. 1120 Vgl. die Darstellung der Teilprozesse in Kap. 3.3.2.1.1 bis 3.3.2.1.3.

212

räume und strategische Optionen.1121 Die Verzahnung von Strategie-, Organisations- und

Informationssystem-Fragen erfordert daher deren Betrachtung im Zusammenhang. Die

isolierte Betrachtung führt nicht zu optimalen Gestaltungsergebnissen.1122 Die gemein-

same integrierte Betrachtung der interdependenten Bereiche ist das Ziel von Unterneh-

mensmodellierungsmethoden. Strategie, Organisation und Informationssystem können

so durchgängig und aufeinander abgestimmt integriert werden.

Die Bedeutung der Unternehmensmodellierung für das Integrationsmanagement bei

Unternehmenszusammenschlüssen resultiert damit aus der systematischen Komplexi-

tätsreduktion, der Gesamtbetrachtung der Unternehmen, der Unterstützung der organisa-

torischen und strategischen Gestaltung sowie der strategischen Relevanz der Informati-

onssysteme. Der Einsatz von Unternehmensmodellen unterstützt durch die gemeinsame

Sprach- und Arbeitsbasis die interdisziplinäre Zusammenarbeit und verringert das Risi-

ko von Verständigungsdifferenzen bei notwendigen Abstimmungsprozessen. Eine Op-

timierung der Abstimmung kann dabei jedoch nicht garantiert werden.

Ein Einsatz über die Gestaltung von Informationssystemen hinaus zur Unterstützung der

interdisziplinären Zusammenarbeit bei Integrationsvorhaben fördert zudem die Wieder-

verwendungsreichweite der Unternehmensmodelle, erhöht damit den Modellnutzen be-

zogen auf den Aufwand für die Modellerstellung1123 und verspricht eine verbesserte

Qualität der Modelle.

1121 Vgl. JOCHEM, [Integrierte Unternehmensplanung], S. 2; KRCMAR, [Informationssystem-

Architekturen], S. 401; FRANK, [E-MEMO], S. 373; DEITERS, [Prozessmodelle als Grundlage], S. 53. Zur Rolle der Informationstechnologie bei der Transformation der Unternehmen vgl. LUFT-MANN / LEWIS / OLDACH, [Transforming the enterprise], S. 201ff. HAMMER / CHAMPY, [Reengineering], S. 44 betrachten die Rolle die Informationstechnologie als „essential enabler“.

1122 Vgl. z. B. LUFTMANN / LEWIS / OLDACH, [Tranforming the enterprise], S. 198; KRCMAR / SCHWARZER, [Prozessorientiert], S. 20; HESS / BRECHT / ÖSTERLE, [Stand und Defizite], S. 482f.

1123 Zu einem Ansatz der Bewertung der Unternehmensmodellierung vgl. WOLFF / FRANK, [Frame-work for evaluating conceptual models] und WOLFF, [Ökonomie multiperspektivischer Unterneh-mensmodellierung].

213

5.3.2 Anwendung von Unternehmensmodellen bei Integrationsvorhaben

Aufgrund des aufgezeigten Nutzens verspricht der Einsatz von Unternehmens-

modellierungsmethoden die Erfolgsaussichten des Integrationsvorhabens und damit des

Zusammenschlusses zu verbessern. Daher werden diese – der Strukturplanung der Me-

thode folgend – als integrationsprozesskoordinierende Sekundäraktivität zur Deckung

des Koordinationsbedarfs1124 in die Methode zum Integrationsmanagement integriert.1125

Multiperspektivisches Unternehmensmodell

Kom

mun

ikat

ion

K

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I

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Bedeutung Ziele Bestandteile Maßnahmen Interdependenzen

Sekundäraktivitäten

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Inte

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eMarkt

Kultur

Personal

Informationssystem

Organisationsstruktur

Strategie

Abb. 23: Methode zum Integrationsmanagement auf der Basis von multiperspektivischen Unternehmensmodellen

Im Folgenden wird die werkzeuggestützte Unternehmensmodellierungsmethode mit den

Integrationsaktivitäten verknüpft und über das Ablaufmodell zum Integrationsmanage-

ment im Zusammenhang dargestellt.1126

1124 Vgl. Kap. 3.3.1.2 und Kap. 3.3.3. 1125 Es wird von den konkreten Unternehmensmodellierungsmethoden abstrahiert, um eine grundsätzli-

che Lösung zu skizzieren. 1126 Zu einer Verbindung von Planungsschritten in produzierenden Unternehmen und dem systemtechni-

schen Lösungsweg mit Unternehmensmodellen vgl. KATZY, [Unternehmensplanung], S. 57ff.

214

5.3.2.1 Erfassen der Ausgangslage

Auswahl notwendiger Modellierungssprachen

In Abhängigkeit des konkreten Integrationsvorhabens gilt es, verschiedene integrations-

relevante Unternehmensaspekte integriert zu modellieren und zu analysieren. Für das

grundsätzliche Einsatzszenario der Methode zum Integrationsmanagement sind Model-

lierungssprachen auszuwählen, die unter anderem die Erstellung von Modellen der Un-

ternehmensstrategie, der Geschäftsprozesse, der Aufbauorganisation, der Komponenten

der Informationssysteme, der Ressourcen, der Unternehmenskultur1127 und der Unter-

nehmensumwelt ermöglichen.1128 Die Erweiterbarkeit der Unternehmensmodellierungs-

methoden um zusätzliche Modellierungssprachen verspricht hierbei die Möglichkeit,

zusätzliche Beschreibungen für spezifische Anwendungssichten bereitzustellen. Werden

diese in einer dem gemeinsamen Meta-Metamodell genügenden Modellierungssprache

erstellt, kann eine integrierte Betrachtung und Analyse sichergestellt werden.

Durch den Einsatz eines abstrakten Bezugsrahmens kann der einzelne Betrachter dabei

in die Lage versetzt werden, seine Sicht auf das Unternehmen in einen größeren Kontext

einzuordnen. Daher können die Bezugsrahmen der Methoden1129 als Medium zur wech-

selseitigen Abstimmung dienen. Der Diskussionsteilnehmer kann damit auf den Fokus

zeigen, den er meint.1130 Durch die Perspektivenwechsel und damit die wechselseitig

abgestimmte Interpretation der integrationsrelevanten Unternehmensaspekte werden

potenzielle Verständigungsdifferenzen präventiv bearbeitet.

Definition und Modellierung wichtiger Begriffe

Da erfolgreiche Kommunikation im Integrationsprozess nicht selbstverständlich ist,

wurde ein Bezugsrahmen erarbeitet, der die Beschreibung und Analyse von Kommuni-

kationsstörungen im Integrationsprozess unterstützen soll. Zudem wurde gezeigt, wie

der Bezugsrahmen zum Abschätzen von potenziellen Kommunikationsstörungen einge-

1127 Auch Konzepte wie die Unternehmenskultur, die nicht formalisierbar sind, können abstrahiert wer-

den und als stabile Referenz dienen, wenn sich Beteiligten über bestimmte Aspekte des Unterneh-mens unterhalten wollen. Vgl. FRANK, [Organising the corporation], S. 11. Für Vorschläge zur Abstraktion der Unternehmenskultur vgl. Kap. 3.3.2.1.4.

1128 Zu den Teilprozessen des Integrationsprozesses vgl. Kap. 3.3.2.1. 1129 Vgl. Kap. 5.2.2.1 und 5.2.3.1. 1130 Vgl. FRANK, [MEMO Conceptual Framework], S. 3.

215

setzt werden kann.1131 Dadurch wird das Bewusstsein für mögliche Kommunikationsstö-

rungen und Perspektivität bei der Wahrnehmung und Beschreibung integrationsrelevan-

ter Unternehmensaspekte gefördert. Zur Bearbeitung potenzieller Verständigungsdiffe-

renzen wurde dabei die Möglichkeit der Sprachanpassung durch die Dekomposition von

Begriffen aufgezeigt.1132

Für ein Integrationsvorhaben sollten daher die wichtigsten Fachbegriffe der Zusammen-

schlusspartner und die spezifische Terminologie des Zusammenschlussprozesses priori-

siert und dann kontinuierlich gemeinsam definiert und in Zusammenhang gesetzt wer-

den. „Klassische Glossare können den damit verbundenen Anforderungen wie Redun-

danzarmut, Konsistenz, Aktualität oder Abgestimmtheit oftmals nicht hinreichend

Rechnung tragen, da sie – als Fließtexte gepflegt – bezüglich Medium und Aufbereitung

für diese Zwecke ungenügend sind.“1133 In der Literatur werden daher ein Fachbegriffs-

modell und ein Vorgehen zu seiner Erstellung empfohlen, das durch Notationsregeln

und semantische Beziehungstypen eine höhere Konsistenz verspricht und aufgrund der

intuitiven Zugänglichkeit ein Kommunikationsmittel zwischen allen am Integrations-

prozess Beteiligten darstellen kann.1134 Durch die Visualisierung von Begriffsbeziehun-

gen können im gemeinsamen werkzeuggestützten Erstellungsprozess Verständnisdiffe-

renzen leichter identifiziert und behoben werden. Zugleich weist die Fachbegriffsmodel-

lierung enge Bezugspunkte zur Prozess- und Datenmodellierung auf, so dass auch die

Qualität der Daten- und Prozessmodelle erhöht werden kann.1135

Werkzeuggestützte Grobmodellierung des Ist-Zustandes

Im Rahmen der Informationserhebung werden die Informationen über den Istzustand

der Zusammenschlusspartner erhoben. Diese Erhebung kann u. a. durch Dokumen-

tenanalyse, strukturierte Interviews und Workshops erfolgen. Die integrierte gemein-

schaftliche unternehmensübergreifende Modellerstellung wird durch Werkzeuge unter-

1131 Vgl. Kap. 4.3.3.1. 1132 Vgl. Kap. 4.3.3.2. 1133 KUGELER / ROSEMANN, [Fachbegriffsmodellierung], S. 8. Im Original kursiv. 1134 Zu den Fachbegriffen werden Definitionen, Beispiele, Bemerkungen und Kurzbezeichnungen festge-

legt. Die verschiedenen Beziehungen zwischen Fachbegriffen lassen sich durch Kanten darstellen. Zu einem exemplarischen Fachbegriffsbaum vgl. KUGELER / ROSEMANN, [Fachbegriffsmodel-lierung], S. 13.

1135 Vgl. KUGELER / ROSEMANN, [Fachbegriffsmodellierung], S. 9. Insbesondere bei der Prozessmo-dellierung kann die Modellkonsistenz durch das Fachbegriffsmodell unterstützt werden. Vgl. RO-SEMANN, [Komplexitätsmanagement in Prozeßmodellen], S. 202.

216

stützt. Diese Istmodellierung in einer Unternehmensmodellierungsmethode ist die

Grundlage für die Zielplanung des Integrationsprozesses und dient der Herstellung einer

groben Transparenz über die Unternehmen sowie der Kommunikation zwischen den am

Integrationsprojekt beteiligten Personen. Die Gefahr, dass die Konstruktion des Istmo-

dells dabei auf der Basis einer Sprache erfolgt, die nicht von den Verantwortlichen der

Zielplanung verstanden wird,1136 kann durch die Verständlichkeit und Anschaulichkeit

sprachlicher Konzepte1137 reduziert werden.1138

Die Unternehmensmodellierungsmethoden müssen dabei Konstrukte zur Modellierung

unternehmensübergreifender Prozesse und zur Differenzierung des jeweiligen Zusam-

menschlusspartners bereitstellen. Da zu Beginn des Integrationsprozesses zudem noch

nicht alle Informationen wechselseitig offengelegt werden dürfen, ist auch eine Abstra-

hierung von Prozessinformationen in einen unternehmensinternen und einen zusam-

menschlussübergreifenden Teil vorzusehen.1139

Modellintegration existierender Modelle

In den Unternehmen existieren aber unter Umständen Modelle, die nicht mit einer inte-

grierten Unternehmensmodellierungsmethode erstellt wurden.1140 Vor deren weiterer

Verwendung im Rahmen des Integrationsmanagements ist daher eine Integration bereits

bestehender Modelle in den Unternehmen durchzuführen.1141

1136 Vgl. Kap. 4.3 und Kap. 5.1.1. 1137 Zu einer Betrachtung von Anforderungen an Sprachen der Unternehmensmodellierung vgl.

FRANK / LAAK, [Anforderungen an Sprachen], S. 25ff. 1138 Dazu FRANK, [Anreicherung von Modellierungsmethoden], S. 31: „Hier ist vor allem daran zu

denken, daß der mit Modellen verbundene Anspruch auf Verständlichkeit bzw. Anschaulichkeit letztlich nur eingelöst werden kann, wenn es verlässliche Aussagen darüber gibt, wie Modellie-rungskonzepte bzw. Notationselemente mit Wahrnehmungs- und Konzeptualisierungsmustern der Betrachter korrespondieren.“

1139 Zu einem Beispiel zur Erweiterung der Modellierungsmethode der ereignisgesteuerten Prozessketten in ARIS um Konstrukte zur Modellierung unternehmensübergreifender Prozesse vgl. KLEIN / KUPSCH / SCHEER, [Modellierung inter-organisationaler Prozesse], S. 8. Zur Berücksichtigung eines privaten und eines öffentlichen Modellteils vgl. KLEIN / KUPSCH / SCHEER, [Modellierung inter-organisationaler Prozesse], S. 11.

1140 LEIST-GALANOS, [Methoden zur Unternehmensmodellierung], S. 340ff. untersucht die Möglich-keiten zur Integration der verschiedener Unternehmensmodellierungsmethoden ARIS, Business En-gineering und SOM und damit die Möglichkeit der Überführung der Ergebnisse einzelner Modellie-rungssprachen zur Weiterverarbeitung in einer anderen Unternehmensmodellierungsmethode.

1141 Vgl. Kap. 4.1.1 und 5.1.2.

217

„Um diese Aufgabe zu lösen, müssen die Modelle und die Beziehungen, die zwischen

diesen Modellen bestehen, näher untersucht werden.“1142 Hierfür müssen die zur Model-

lierung verwendeten Modellierungssprachen mit einer einheitlichen Metasprache be-

schrieben werden. Dadurch wird eine Diskussion der verschiedenen Konzepte mög-

lich.1143 „Die verschiedenen Modelle eines Unternehmens können auf diesem Weg mit-

einander verglichen werden und Abweichungen der Modellierung in Grenzen erkannt

werden.“1144 Zumindest sind nach einem Modellvergleich Einschätzungen über die Qua-

lität des Modells möglich.1145

Für das aus der Datenmodellierung bekannte Problem der nachträglichen Integration

verschiedener lokaler Modelle in ein globales Modell existieren Ansätze zur Schemain-

tegration, die auf die Problemstellung der Zusammenführung der Metamodelle der un-

tersuchten Modellierungssprachen übertragen werden können.1146 Dabei werden von den

Methoden zur Schemaintegration ein mehrstufiges Verfahren1147 und Vorgehensweisen

für die Analyse und die Lösung von Konflikten bereitgestellt.1148

1142 MÜLLER, [Metamodellierung], S. 74. 1143 Vgl. Kap. 5.2.1.2 und zur Untersuchung eines Metametamodells zur Beschreibung der Metamodelle

MÜLLER, [Metamodellierung], S. 74ff. Auch ROSEMANN, [Komplexitätsmanagement in Pro-zeßmodellen], S. 103 empfiehlt den Vergleich der Metamodelle.

1144 MÜLLER, [Metamodellierung], S. 123. 1145 Vgl. MÜLLER, [Metamodellierung], S. 123. 1146 Vgl. BATINI / LENZERINI / NAVATHE, [Schema Integration], S. 324; BATINI / CERI /

NAVATHE, [Conceptual Database Design]. Die Datenintegration erfordert, gleiche Begriffe und Strukturen zu identifizieren, damit sie in ein globales Modell überführt werden können. Dabei ist es notwendig, vorhandene, unabhängig voneinander erstellte Modelle in den Unternehmen mit dem Ziel zu analysieren, Übereinstimmungen bei der Beschreibung des gleichen Realitätsausschnitts zu identifizieren und diese zu vereinheitlichen. Zu den Parallelen der Schemaintegration und dem Ver-gleich der Metamodelle der Modellierungssprachen vgl. MÜLLER, [Metamodellierung], S. 77.

1147 Auswahl der Vergleichsstrategie, Vergleich, Vereinheitlichung und Zusammenführung der Modelle. 1148 Zum Vorgehensmodell als Ergebnis der Auswertung verschiedener Ansätze vgl. LEIST-GALANOS,

[Methoden zur Unternehmensmodellierung], S. 93ff.; PERNUL / UNLAND, [Datenbanksysteme im Unternehmen], S. 146f. Zur Darstellung von Beiträgen der Schemaintegration zu Konfliktanalysen vgl. LEIST-GALANOS, [Methoden zur Unternehmensmodellierung], S. 96ff. RAHM / BERN-STEIN, [Automatic schema matching], S. 337 weisen darauf hin, dass es trotz der formalen Regeln der Schemaintegration nicht möglich ist, den Integrationsprozess der Modelle vollständig zu automa-tisieren, da die Semantik eines Modells nicht vollständig spezifiziert werden kann. Auf der Basis der Methoden zur Schemaintegration sind auch Vorgehensweisen für die Integration von Prozessmodel-len entwickelt worden. Vgl. ROSEMANN, [Komplexitätsmanagement in Prozeßmodellen], S. 181ff. Zum Vorgehen zur Identifikation und Auflösung von Konflikten in Prozessmodellen vgl. ROSE-MANN, [Komplexitätsmanagement in Prozeßmodellen], S. 194f.

218

5.3.2.2 Zielfestlegung

Werkzeuggestützte Sollmodellerstellung und Einsatz von Referenzmodellen

Aufgabe der Zielplanung ist es, die spezifisch mit dem Integrationsprozess verbundene

Zielsetzung herauszuarbeiten und als Orientierung für die gesamte Integrationsplanung,

-durchführung und -kontrolle vorzugeben. Hierzu wurde ein Ansatz vorgestellt, der eine

erste Beschreibbarkeit der angestrebten Integrationsziele ermöglichen kann.1149 Für die

konkrete Integrationssituation ist es notwendig, ein konsistentes Zielmodell zu be-

schreiben, aus dem die Sollmodelle für die Teilprozesse und daraus die zur Erreichung

der Zusammenschlussziele notwendigen Integrationsaktivitäten abgeleitet werden kön-

nen. Dabei müssen die angestrebten Ergebnisse als Sollmodelle auf hoher Abstraktions-

ebene so beschrieben werden, dass diese mit Fortschritt des Integrationsplanungspro-

zesses konsistent detailliert werden können.1150 Damit wird bei den weiteren Schritten

im Integrationsprozess der Zielbezug der Aktivitäten sichergestellt. Die Zusammenhän-

ge der Integrationsaktivitäten und deren Auswirkungen bezogen auf die Zielerreichung

sind erkennbar.

Die von den Unternehmensmodellierungsmethoden bereitgestellten Referenzmodelle,

die in den Werkzeugumgebungen gespeichert wurden, können im Rahmen der Sollmo-

dellierung als idealtypischer Vergleichsmaßstab und Anregung eingesetzt werden.

Modellvergleich Soll und Ist

Ein Modellvergleich zwischen dem aus der Analyse der Zusammenschlussziele abgelei-

teten Sollmodell mit dem Modell des Istzustandes kann zum einen die Zielsetzung be-

einflussen, indem in der Istmodell-Analyse bisher unberücksichtigte Potenziale aufge-

deckt werden. Zum anderen dient der Vergleich zur Abschätzung des Umfangs der not-

wendigen Integrationsaktivitäten, des Projektrisikos und der voraussichtlichen Kosten.

Aufgrund des integrierten Istmodells können auch sich widersprechende Zielsetzungen

leichter erkannt werden. Zudem kann auf der Basis dieses Modellvergleichs entschieden

1149 Vgl. Kap. 3.2.2. 1150 Über Geschäftsprozesse kann die Verbindung zwischen Wettbewerb, strategischen Unternehmens-

zielen und Gestaltungsmaßnahmen hergestellt werden. Vgl. z.B. KRCMAR / SCHWARZER, [Pro-zessorientiert], S. 17; KRCMAR, [Informations-Architekturen], S. 399; FERSTL / SINZ, [Ge-schäftsprozeßmodellierung], S. 591.

219

werden, ob der Integrationsprozess in Teilschritten und wenn ja, in welchen Stufen er

durchgeführt werden soll.1151

5.3.2.3 Realisationsplanung und ausführungsorientierte Schritte

Bei der Darstellung des vierstufigen Modells der Realisationsplanung wurde auf die

Berücksichtigung der Lerneffekte über den iterativen Prozess hinweg hingewiesen.1152

Durch den Einsatz von Unternehmensmodellierungsmethoden laufen die einzelnen

Schritte jedoch nicht nur mehrfach mit kontinuierlicher Verbesserung der Modell- und

damit der Entscheidungsqualität, sondern auch integriert über alle Teilprozesse ab.

Durch den evolutionären Entwurf von Sollkonzepten werden durch Verhandeln und

Lernen die Differenzen zwischen den Perspektiven immer weiter reduziert.1153 Die mit

der Unternehmensmodellierungsmethode erstellten Ist- und Sollmodelle stellen dabei

die Ausgangsbasis dar.

Werkzeuggestützte detaillierte Istmodellierung und Modellintegration

Zunächst muss ein detailliertes und strukturiertes Verständnis des Gestaltungsbereichs

unter Berücksichtigung der Wechselbeziehungen zwischen den Teilprozessen des Integ-

rationsprozesses erarbeitet werden. Dazu werden alle integrationsrelevanten Unterneh-

mensaspekte gemeinschaftlich1154 in einer Werkzeugumgebung detailliert modelliert.

Die Unternehmensmodellierungsmethode unterstützt die konsistente Modellerstellung.

Die im Rahmen der Detailmodellierung verwendeten bestehenden Modelle der Zusam-

menschlusspartner, die mit unterschiedlichen Modellierungsmethoden erstellt wurden,

sind in das Unternehmensmodell zu integrieren.1155

Ganzheitliche integrierte und werkzeuggestützte Modellanalyse

Die Analyse des Istzustandes dient dem sich verbessernden Systemverständnis, der

Aufdeckung von Schwachstellen und gibt damit Anregungen für die Erstellung von

1151 Vgl. Kap. 3.2.1 und 3.2.2. 1152 Vgl. Kap. 3.4.1. 1153 Vgl. FRANK, [Multiperspektivische], S. 37. 1154 Durch eine dialogorientierte Vorgehensweise bei der Modellierung kann ein gemeinschaftliches

Verständnis des Unternehmens oder seiner Aspekte erzielt werden. „Modellierung hat somit eine so-ziale Einigungsfunktion. Diese ist insbesondere dann von Bedeutung, wenn unterschiedliche Gestal-tungsalternativen erarbeitet, diskutiert und bewertet werden.“ KRCMAR/ SCHWARZER, [Prozess-orientiert], S. 16.

1155 Vgl. Kap. 5.3.2.1.

220

Modellalternativen. Dabei sollten die Modellierungssprachen Konzepte enthalten, die

eine werkzeuggestützte Analyse der Modelle unterstützen.

Der Integrationsprozess wird bestimmt durch die auf das Zusammenschlussziel ausge-

richtete Gesamtintegrationsaufgabe und das Zusammenwirken der Integrationsteilpro-

zesse zur Erfüllung dieser Aufgabe. In der Analysephase werden daher die Modellzu-

sammenhänge ausgewertet und mögliche Auswirkungen von Sollmodellentwürfen eines

Teilprozesses auf die anderen Teilprozesse und auf das Integrationsziel gemeinsam ana-

lysiert. Zudem können, wenn die Modellierungssprachen formalsprachliche Konzepte

enthalten, die eine Simulation ermöglichen, Lösungsvorschläge in der Werkzeugumge-

bung simuliert werden.

Werkzeuggestützte detaillierte Sollmodellierung

In der Realisationsplanung werden ausgehend vom Gesamtzielmodell und der Model-

lanalyse in den Teilprozessen die detaillierten Sollmodelle entworfen. Dabei können

von den Unternehmensmodellierungsmethoden bereitgestellte Referenzmodelle auch im

Rahmen der detaillierten Sollmodellierung als idealtypischer Vergleichsmaßstab und

Anregung eingesetzt werden. Die Entscheidung für ein Sollmodell in einem Teilprozess

muss zu Modellierungsanpassungen in den anderen Teilmodellen führen.

Modellvergleich und Modellpflege

Im Rahmen der Integrationsrealisierung und -kontrolle dient das integrierte Sollmodell

als Vergleichsmaßstab. Aus dem Vergleich des Sollmodells mit dem detaillierten Ist-

modell lassen sich unter Berücksichtigung der anderen Teilprozesse immer präzisere

Integrationsaktivitäten ableiten. Das Sollmodell kann auch bei der Einarbeitung bzw.

bei der Schulung der Mitarbeiter eingesetzt werden. Von Bedeutung ist in diesen Phasen

die Pflege der Modelle, um als Rückmeldungen den Anstoß für das erneute Durchlaufen

der Detailplanungen zu liefern, um als ständiger gemeinsamer Wissensspeicher weiter-

verwendet zu werden und damit die Unternehmensmodelle für weitere Zwecke verwen-

den zu können.

In Abb. 24 wird die Verknüpfung der Unternehmensmodellierungsmethode mit dem

Ablaufmodell zum Integrationsmanagement im Zusammenhang dargestellt.

221

Erfassen derAusgangslage

ZielfestlegungZielfestlegung

Projektorganisationeinnehmen



Projektorganisationeinnehmen




-kontrolle


-kontrolle

• Auswahl notwendiger Modellierungssprachen

• Definition und Modellierung wichtiger Begriffe

• Werkzeuggestützte Grobmodellierung des Ist-Zustandes

• Modellintegration existierender Modelle

• Werkzeuggestützte Sollmodellerstellung

• Einsatz von Referenzmodellen

• Modellvergleich Soll und Ist

• Werkzeuggestützte detaillierte Istmodellierung

• Modellintegration existierender Modelle

• Ganzheitliche integrierte und werkzeuggestützte Modellanalyse

• Werkzeuggestützte detaillierte Sollmodellierung

• Modellvergleich

• Modellpflege

Durchgängige M

odellunterstützung

Abb. 24: Anwendung von Unternehmensmodellen bei Integrationsvorhaben

223

6 Schlussbetrachtung

Die Gestaltung des Integrationsprozesses und die erfolgreiche koordinationsrelevante

Kommunikation sind kritische Erfolgsfaktoren für Unternehmenszusammenschlüsse.

Vor diesem Hintergrund hat sich die vorliegende Arbeit der Konzeption einer Methode

zum Integrationsmanagement bei Unternehmenszusammenschlüssen unter besonderer

Berücksichtigung der Beschreibung und Bearbeitung möglicher Kommunikationsstö-

rungen im Integrationsvorhaben gewidmet. Zur Erreichung dieses Zieles wurde in auf-

einander aufbauenden Schritten vorgegangen. Die Darstellung der Ergebnisse und der

Empfehlungen zu weiteren Forschungsfragen orientiert sich an der Struktur der Arbeit.

Die erarbeiteten Erkenntnisse werden als vorläufiges Wissen mit Relevanz für das Ma-

nagement von Integrationsprozessen verstanden.

6.1 Zusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse

Entwurf einer Methode zum Integrationsmanagement

Da die einschlägige Literatur zum Integrationsmanagement bereits separierte Grundla-

gen bereitstellt und ein methodischer Ansatz einen hohen Nutzen verspricht, wurde über

die systematische Strukturierung der Literatur eine Methode entworfen. Dafür wurde im

zweiten Kapitel zunächst der methodische Rahmen dargestellt. Nach der Erläuterung

der Terminologie wurde durch die Beschreibung der konstituierenden Methodenelemen-

te die inhaltliche Struktur der Systematisierung vorgegeben. Da auch die Konzeption

einer Methode einem methodischen Vorgehen folgen sollte, wurden mit der Anwen-

dung des Projektmanagements auf Integrationsvorhaben die Vorgehensschritte definiert,

anhand deren die Systematisierung der Literatur erfolgte. Im Anschluss wurden im drit-

ten Kapitel die Kriterien definiert, an denen die Gestaltung der Methodenelemente aus-

gerichtet und bewertet werden sollte.

Durch die Strukturierung der Integrationsaktivitäten und Beschreibung der Methoden-

elemente im vierten Kapitel wird die Komplexität des Integrationsvorhabens reduziert.

Die Entscheidungsträger werden bei der Planung, Steuerung und des Kontrolle des In-

tegrationsprozesses u. a. dadurch unterstützt, dass die angestrebten Ergebnisse be-

schreibbar sind und wichtige Integrations- und Abstimmungsaktivitäten proaktiv be-

224

rücksichtigt werden. Der systematisch geplante Integrationsprozess signalisiert überdies

den Stakeholdern, dass der Integrationsprozess beherrscht wird.

Die Methode schafft Transparenz und bietet damit eine Kommunikationsgrundlage für

das Management der Integrationsaktivitäten. Der Bezugsrahmen gibt den Beteiligten

einen Überblick über ihren Beitrag zur Zielerreichung und ihre Einordnung in den Ge-

samtintegrationsprozess. Dadurch wird das Verständnis für die Zusammenhänge der

Integrationsaktivitäten verbessert. Zugleich bietet der Bezugsrahmen der Methode die

Möglichkeit, den Bedarf weiterer Integrationsaktivitäten zu erkennen und diese syste-

matisch einzuordnen sowie teilprozessspezifische Instrumente zu ergänzen. Damit ver-

spricht allein die methodische Strukturierung die Erfolgsaussichten des Zusammen-

schlusses zu erhöhen.

Dem Vorteil, die Methode für viele Integrationsvorhaben einsetzen zu können, steht der

Nachteil gegenüber, dass der Anwender die Methode in Abhängigkeit des konkreten

Integrationsvorhabens eigenständig ausgestalten muss. Zudem garantiert der Einsatz der

Methode zum Integrationsmanagement nicht, dass die beste Lösung gefunden wird.

Lediglich die Erfolgswahrscheinlichkeit wird erhöht.

Die Bewertung des Methodenentwurfs anhand der definierten Anforderungen zeigte,

dass durch die Aufarbeitung der Literatur zum Integrationsmanagement nicht alle An-

forderungen berücksichtigt werden konnten. Die zur teilprozessübergreifenden Ab-

stimmung notwendige sichere Kommunikation konnte nicht explizit unterstützt werden.

Kommunikationsstörungen in Integrationsprojekten

Um das Bewusstsein der Kommunikationsteilnehmer für mögliche Verständigungsdif-

ferenzen zu erhöhen und den Bedarf nach expliziter Unterstützung der teilprozessüber-

greifenden Abstimmung zu verdeutlichen, erfolgte im vierten Kapitel eine Auseinander-

setzung mit potenziellen Kommunikationsstörungen bei Integrationsvorhaben. Dabei

wurde deutlich gemacht, dass störungsfreie Kommunikation nicht selbstverständlich

vorausgesetzt werden kann. Hierzu wurden kommunikationstheoretische Ansätze hin-

sichtlich ihres Erklärungspotenzials für Verständigungsdifferenzen in Integrationspro-

jekten ausgewertet. Die Auswertung hat gezeigt, dass die Wahrnehmung und Darstel-

lung von integrationsrelevanten Unternehmensaspekten von verschiedenen Interpretati-

onsmustern abhängig ist. Das Aufeinandertreffen divergierender Interpretationsmuster

225

wurde als Multiperspektivität beschrieben und die Verschiedenheit der Perspektiven der

Kommunikationsteilnehmer auf sprachlich relevante Einflussfaktoren zurückgeführt.

Dabei wurden die berufliche Spezialisierung, die Landessprache, die Unternehmenszu-

gehörigkeit und die integrationsspezifische Situation als Einflussfaktoren identifiziert,

beschrieben und in einen Bezugsrahmen zur Beschreibung und Analyse von Kommuni-

kationsstörungen im Integrationsvorhaben eingeordnet. Der Bezugsrahmen strukturiert

das Problemverständnis, unterstützt das Problembewusstsein für Verständigungsprob-

leme und bietet den Beteiligten ein Instrument, um mögliche Risiken im Integrations-

vorhaben abzuschätzen. Die identifizierten Einflussfaktoren im beschriebenen Bezugs-

rahmen stellen jedoch lediglich einen denkmöglichen Kategorisierungsansatz dar.

Zur Bearbeitung von Verständigungsdifferenzen wurden als kurative Maßnahmen die

Thematisierung der Differenz und die Sprachanpassung durch Dekomposition der Be-

griffe oder antizipierte Ergänzungen aufgezeigt. Hierfür müssen die Kommunikations-

differenzen erkannt oder erwartet werden. Bei der Risikoabschätzung kann der Bezugs-

rahmen die Kommunikationsteilnehmer unterstützen. Es wurde aber deutlich gemacht,

dass präventive Maßnahmen zur Bearbeitung von Verständigungsdifferenzen anzustre-

ben sind, dass die Kommunikationspartner ihre jeweiligen Beiträge fortlaufend durch

Perspektivenwechsel interpretieren müssen und daher eine gemeinsame Sprach- und

Arbeitsbasis in die Methode integriert werden sollte.

Unternehmensmodelle als Unterstützungsinstrument bei Integrationsvorhaben

Angesichts des identifizierten Unterstützungsbedarfs für die Methode zum Integrati-

onsmanagement und des Beitrages, den Unternehmensmodellierungsmethoden zur ko-

ordinationsrelevanten Kommunikation leisten können, war es im fünften Kapitel erfor-

derlich, sich mit deren originärem Anwendungsgebiet und deren Grundlagen auseinan-

derzusetzen. Aus den Grundlagen und der Darstellung zweier Unternehmensmodellie-

rungsmethoden wurde deutlich, dass Unternehmensmodelle die Methode zum Integrati-

onsmanagement unterstützen können. Die Bedeutung von Unternehmensmodellen re-

sultiert dabei aus der systematischen Komplexitätsreduktion, der Gesamtbetrachtung der

Unternehmen, der Unterstützung der organisatorischen und strategischen Gestaltung

sowie der strategischen Relevanz der Informationssysteme.

226

Der Einsatz von Unternehmensmodellen unterstützt durch eine gemeinsame, für alle

verständliche Sprach- und Arbeitsbasis die interdisziplinäre Zusammenarbeit, verringert

das Risiko von Verständigungsdifferenzen bei notwendigen Abstimmungsprozessen

und verbessert damit den Zielerreichungsgrad der Methode. Die am Integrationsprozess

Beteiligten können sicherer gemeinsam über dieselben integrationsrelevanten Unter-

nehmensaspekte diskutieren, auch wenn sie unterschiedliche Perspektiven darauf haben.

Daher wurden multiperspektivische Unternehmensmodellierungsmethoden als Sekun-

däraktivität in die Methode zum Integrationsmanagement integriert und über das Ab-

laufmodell zum Integrationsmanagement im Zusammenhang dargestellt. Dabei sei da-

rauf hingewiesen, dass eine gemeinsame unternehmensweite Sprachbasis die koordina-

tionsrelevante Kommunikation auf ein höheres Sicherheitsniveau heben und die Kom-

plexität des Problemfeldes reduzieren kann. Eine Optimierung der Abstimmung kann

aber durch den Einsatz von Unternehmensmodellen nicht garantiert werden. Schließlich

muss darauf verwiesen werden, dass die fehlende Überprüfung der Methode in der Pra-

xis keine abschließende Bewertung der Nützlichkeit zulässt.

Die Ergebnisse der Arbeit bieten der Praxis zahlreiche Orientierungshilfen zur besseren

Bewältigung des Integrationsprozesses. Die unternehmensmodellgestützte Methode

zum Integrationsmanagement unterstützt bei der Strukturierung des Integrationsprozes-

ses und kann helfen, das Risiko von Kommunikationsstörungen zu verringern. Dadurch

ist zu erwarten, dass die Erfolgsaussichten des Integrationsprozesses und damit die des

Unternehmenszusammenschlusses erhöht werden können.

6.2 Weiterer Forschungsbedarf

Konzeption einer Methode zum Integrationsmanagement

Da zu den einzusetzenden Rollen in der Methode lediglich über die inhaltliche Struktu-

rierung des Integrationsprozesses abstrakte Empfehlungen gegeben wurden, erscheinen

weitere Bemühungen zur Ausgestaltung eines Rollenmodells wünschenswert. Hierbei

sollten integrations- und modellierungsspezifische Rollen Berücksichtigung finden. In

Abhängigkeit der weiteren Forschung zu kritischen Erfolgsfaktoren des Integrations-

prozesses gilt es, die Methode anzupassen. Dabei ist der Fokus zum einen auf den Ein-

fluss von Unternehmenszielen auf den Integrationsgrad und zum anderen auf die Ent-

wicklung leistungsfähiger integrationsspezifischer Unterstützungsinstrumente für die

Teilprozesse zu richten. Zudem gilt es, die Methodenelemente branchenspezifisch und

227

für die unterschiedlichen Formen der Verbindungen von Unternehmen als idealtypische

Vorlage zu detaillieren. Letztlich sollte im Hinblick auf die pragmatische Ausrichtung

dieser Arbeit eine Bewertung der Empfehlungen durch den Einsatz in der Praxis erfol-

gen.

Unternehmensmodelle als Unterstützungsinstrument bei Integrationsvorhaben

Der Nutzungsgrad von Unternehmensmodellen ist aufgrund der unterschiedlichen Ab-

bildbarkeit bzw. Formalisierbarkeit in den unterschiedlichen Teilprozessen nicht gleich

verteilt. Hier sind weitere Forschungs- und Entwicklungsarbeiten für Modellierungs-

sprachen in enger Abstimmung mit den Modellnutzern notwendig, um Modelle zur Ver-

fügung zu haben, die eine Unterstützung für die bestimmten Zwecke ermöglichen. Zu-

dem lassen die weitergehende Verfügbarkeit von Referenzmodellen und die Entwick-

lung der Werkzeuge für die Modellerstellung und Modellnutzung eine verbesserte Ak-

zeptanz und Beurteilung der Angemessenheit von Unternehmensmodellen für die Un-

terstützung im Integrationsprozess durch den Anwender erwarten.

229

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Konzeption einer Methode zum Integrationsmanagement bei ... · 1.1.1 Relevanz und Erfolg von...

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