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KPI PocKet GuIdeStrategische und operative Contact Center Steuerung mit Leistungskennzahlen

KPI Pocket Guide

Strategische und operative Contact Center Steuerung mit Leistungskennzahlen

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Vorwort

Was wird im Contact Center nicht alles gemessen? Statt klassischer BWL-Zahlen tummeln sich dort die spezifi-schen Customer Service Messwerte wie durchschnittliche Gesprächsdauer, First Call Resolution, Service Level etc. pp. Wohl kaum ein Wirtschaftszweig steht so unter dem Diktat der Zahlen wie das Kundenkontaktmanagement. Aber wel-che sind eigentlich wirklich wichtig? Wie erhebe ich sie und vor allem: Was mache ich, wenn es mal nicht so läuft wie gewünscht?

Auf diese Fragen soll dieses kleine Handbuch im Taschen-format unkompliziert, unakademisch und schnell Antworten geben. Dabei verliert es sich nicht in technischen Details oder komplizierten Berechnungen. Die knappe, übersichtli-che Darstellung soll vielmehr den Blick auf das Wesentliche möglich machen.

Warum wir uns gerade jetzt dem Thema Key Performance Indicators (KPIs), also den Leistungskennzahlen widmen? Das erste Argument liegt auf der Hand: Das Performance Management im Contact Center wird immer wichtiger, weil der Wettbewerb nichts an Härte einbüßt. Es gibt aber noch einen weiteren, spannenderen Grund.

Die technische Weiterentwicklung hat mittlerweile vormals blinde Flecken für das Auge des Contact Center Manage-ments sichtbar gemacht: Dadurch, dass wir heutzutage in der Lage sind, die abertausenden von Kundeninteraktionen


systematisch und sogar in Echtzeit zu analysieren, ist eine überschaubare Anzahl von KPIs hinzugekommen, die zu erheben bis vor kurzem noch nicht denkbar war. Diesen „neuen“ Kennzahlen wollen wir uns in diesem Handbuch mehrheitlich widmen.

Gegliedert in die Bereiche „operative Kennzahlen“ und „strategische Kennzahlen“ ist letztlich eine kleine Auswahl entstanden, von der wir überzeugt sind. Und zwar in dem Sinne, dass die Erfassung und Bewertung dieser Kennzah-len sowie die Steuerung auf der Basis dieser Ergebnisse Ihren Geschäftserfolg maßgeblich positiv beeinflussen.

Ziel dieses Pocket Guides ist es letztlich, Denkanstöße zu geben und praktische Handlungsempfehlungen auszuspre-chen. Immer zu dem Zweck, Prozesse zu bewerten und Ihr Performance Management zu optimieren. Viel Erfolg dabei!

Sabina MusticaSales Director DACH bei NICE Systems


Inhaltsverzeichnis

OPERATIVE KENNZAHLEN 9Durchgeführte Coachingpakete 11Durchschnittliche Coaching-Zeit 12Durchschnittliche Agenten-Bewertung 13Durchschnittlicher Ergebnisunterschied zwischen 14 Erstbewertung und Kalibrierung Planeinhaltung 15Durchschnittliche Bearbeitungszeit 16Schichtplangenauigkeit 18Genauigkeit der Anrufprognose 19

STRATEGISCHE KENNZAHLEN 21First Call/Contact Resolution 23Wiederholte Anrufe 24Kundenzufriedenheit 25Unzufriedene Kunden 26Wechselwillige 27Gehaltene Kunden 28Net Promoter Score (NPS) 29Up-Selling/Cross-Selling 30Verpasste Verkaufschancen 31Gespräche mit Verkaufsabschlüssen 32Durchschnittlicher Umsatz pro Kontakt 33Durchschnittlicher Umsatz pro Angebot 34

KENNZAHLEN: TECHNIK KOMPAKT 35QR Codes: NICE Lösungen 40


OperativeKennzahlen


Durchgeführte CoachingpaketeCoaching CompletionDie Kennzahl “Durchgeführte Coachingpakete” zeigt an, wie viele vom Teamleiter zugewiesene Coaching-Pakete der Agent tatsächlich durchgeführt hat.

Formel

? Warum ist diese Kennzahl wichtig?Die durchgeführten Coaching-Pakete (Feedbackgespräche und daraus folgende Maßnahmen wie E-Learnings) sind ein wichtiger Indikator dafür, ob Weiterbildungsmaßnahmen nicht nur angeordnet, sondern auch angenommen werden.

! Was tun, wenn der Wert nicht im Zielkorridor liegt?Dass verordnete Coaching-Pakete nicht durchgeführt wer-den, kann unterschiedliche Ursachen haben. Wenn die Werte nicht im Zielkorridor liegen, muss das Management prüfen, ob technische Probleme vorliegen, die die Durchfüh-rung verhindern, zu wenig Zeit für Coachings eingeplant ist oder schlichtweg die Bereitschaft seitens der Agenten fehlt, die Maßnahmen anzunehmen.

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Durchschnittliche Coaching-Zeit Average Coaching TimeDie durchschnittliche Coaching-Zeit sagt aus, wie viel Zeit die Coaches im Schnitt für eine Coaching-Session mit einem Agenten benötigen.

Formel

? Warum ist diese Kennzahl wichtig?Zeit ist Geld und Planeinhaltung gerade beim Coaching oft eine Herausforderung.

! Was tun, wenn der Wert nicht im Zielkorridor liegt?Dann müssen Gespräche mit den Coaches geführt werden: Gibt es grundlegende Defizite bei einzelnen Agenten, die dafür sorgen, dass die Coachings oft aus dem Plan fallen? Dauert das direkte Coaching (Agent-Coach-Session) zu lange? Oder verbringt der Agent zu viel Zeit mit den zuge-wiesenen E-Learning-Einheiten? Dem gilt es auf den Grund zu gehen. Ggf. kann etwa ein professionelles E-Learning-Tool helfen.

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Durchschnittliche Agenten-BewertungAverage Evaluation ScoreDie durchschnittliche Agenten-Bewertung zeigt an, wie Teamleiter die Gespräche ihrer Agenten bewertet haben. Angaben auf Agent-/Teamebene, Standortebene und unternehmensweit.

Formel

? Warum ist diese Kennzahl wichtig?Die durchschnittliche Agenten-Bewertung ist ein aussage-kräftiger Anhaltspunkt für die Qualität der Kundenkontakte. Mit ihr können sowohl außerordentlich schwache wie starke Agenten/Teams identifiziert und Veränderungen im Zeitver-lauf nachvollzogen werden.

! Was tun, wenn der Wert nicht im Zielkorridor liegt?Durch die Identifikation schwacher Agenten oder Teams können Team bzw. Standortleiter gezielt Coachingmaßnah-men einleiten oder andere Maßnahmen ergreifen: Ggf. hilft eine Neuzusammenstellung einzelner Teams.

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Durchschnittlicher Ergebnisunterschied zwischen Erstbewertung und KalibrierungAverage Calibration DeviationDiese Kennzahl zeigt an, wie sehr sich die Erstbewertung eines Agenten von den Zweit- und Drittbewertungen (Kalibrierung) unterscheiden. Hintergrund: Sprachauf-zeichnung ermöglicht mehrfache Bewertungen, etwa wenn der Agent mit der Erstbewertung nicht einverstanden ist.

Formel

? Warum ist diese Kennzahl wichtig?Diese Kennzahl ist ein Indikator dafür, ob es signifikante Unterschiede in den Bewertungen bestimmter Agenten/Calls gibt. Das wiederum kann ein Zeichen für Unstimmig-keiten zwischen Agenten und Teamleiter sein oder auf nicht optimale Bewertungskriterien hindeuten.

! Was tun, wenn der Wert nicht im Zielkorridor liegt?Sind die Unterschiede signifikant, sollten die entsprechen-den Gespräche in einer Gruppe aus Agent, Erstbewerter und Kalibrierer besprochen werden. Missverständnisse können so ausgeräumt werden, ein neuer Bewertungsbogen kann entstehen.

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Planeinhaltung Schedule AdherenceDie Planeinhaltung zeigt an, ob der Personaleinsatzplan umgesetzt wird bzw. wie stark die Abweichungen zwischen Plan und tatsächlicher Belegung sind.

Formel

? Warum ist diese Kennzahl wichtig?Schlechte Planeinhaltung kann ein Zeichen fehlender Diszi-plin, mangelnder Arbeitsmotivation oder schlechter Planung sein – und gravierende Folgen haben: Unterbelegung (sin-kender Service Level) kann in Stoßzeiten z.B. starke Unzu-friedenheit bei den Kunden hervorrufen.

! Was tun, wenn der Wert nicht im Zielkorridor liegt?Der Personalplaner muss die Ursache für mangelhafte Plan-einhaltung identifizieren und entsprechend reagieren: Ursa-chen für schlechte Arbeitsmoral überprüfen lassen, mehr Zeit für Coachings einplanen, wenn Agenten danach regel-mäßig zu spät zurück am Arbeitsplatz sind, Pausen- und Nachbearbeitungszeiten überprüfen etc.

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Durchschnittliche Bearbeitungszeit Average Handling Time (AHT)Je nach Auslegung die Durchschnitts-Summe aus Wartezeit des Anrufers bis zur Annahme des Calls (dieser Teil zählt nicht überall zur AHT), der tatsächlichen Interaktionszeit zwischen Agent und Anrufer sowie der Nachbearbeitungszeit. Untergruppen der AHT sind die durchschnittliche Prozessdauer (Average Process Duration, APD), die durchschnittliche Arbeitsschrittdauer (Average Task Duration, ATD) und die durchschnittliche Applikationsnutzungsdauer (Average Application Usage, AAU).

Formel

? Warum ist diese Kennzahl wichtig?Die durschnittliche Bearbeitungszeit kostet bares Geld: Wer es schafft, Prozesse gezielt zu optimieren, arbeitet effizienter und damit günstiger. Deshalb ist es durchaus ratsam, die AHT runterzubrechen und in Prozesse, Arbeitsschritte und Applikationsnutzung aufzuteilen.

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! Was tun, wenn der Wert nicht im Zielkorridor liegt?Eine schlechte AHT ist ein Alarmsignal, das es genau zu untersuchen gilt und das ein Zeichen für gravierende Pla-nungs- oder Prozess-Mängel sein kann: Ist die Wartezeit des Anrufers zu lange, liegt das möglicherweise an einer nicht optimalen Schichtplangenauigkeit (Wechselwirkung mit anderen Kennzahlen!).

Dauert die eigentliche Interaktion, sei es am Telefon, im Chat oder anderswo, allgemein deutlich länger als geplant, muss eine Analyse her. Jetzt hilft das Runterbrechen: Wel-che Prozesse können optimiert werden? Wieso bewegen sich unsere Mitarbeiter neuerdings so lange in der Daten-bank? Liegt es am neuen, erklärungsbedürftigen Produkt? Und warum wechseln neuerdings viele Agenten immer wild zwischen verschiedenen Applikationen? Diese und andere Fragen muss das Management stellen, wenn die AHT aus dem Ruder läuft. Eine Lösung: die Implemen-tierung eines Tools für Echtzeit-Agentenunterstützung (Next-Best-Action-Empfehlungen).


Schichtplangenauigkeit Scheduling AccuracyDie Schichtplangenauigkeit sagt aus, ob die tatsächliche Anzahl von Mitarbeitern der zur Bewältigung der anfallenden Tätigkeiten notwendigen Anzahl von Mitarbeitern entspricht.

Formel

? Warum ist diese Kennzahl wichtig?Sind zu wenig Agenten eingeplant, sinkt der Service-Level, zu viele Agenten sind ein unnötiger Kostenfaktor.

! Was tun, wenn der Wert nicht im Zielkorridor liegt?Der Forecast muss besser werden, um unnötige Kosten zu vermeiden. Für unerwartete Spitzen sollte sichergestellt werden, dass immer eine bestimmte Anzahl von Mitarbei-tern kurzfristig verfügbar ist, um einzuspringen. In jedem Fall sollten Schulungen oder andere „Nicht-Kundenkontakt-Tätigkeiten“ kurzfristig verschoben werden.

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Genauigkeit der Anrufprognose Call Forecast AccuracyDiese Kennzahl zeigt, wie gut der Forecast ist: Stimmt die Prognose mit dem tatsächlichen Anrufaufkommen überein?

Formel

? Warum ist diese Kennzahl wichtig?Die Überprüfung der Anrufprognosegenauigkeit ist die Basis für einen zukünftig exakten Forecast: Sie macht regelmäßige Peaks und vor allem außerordentliche Peaks sichtbar.

! Was tun, wenn der Wert nicht im Zielkorridor liegt?Außerordentliche Peaks müssen genauer betrachtet und ggf. für den Forecast aus der Berechnung genommen wer-den: Nämlich dann, wenn die Analyse ergibt, dass ein ein-maliges Ereignis zugrunde lag.

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OPERATIVE KENNZAHLEN

StrategiScheKennzahlen


First Call/Contact Resolution

Anteil (oder absolute Zahl) der Gespräche/Kontakte, die fallabschließend behandelt wurden, ohne dass ein weiterer Kontakt nötig war.

Formel

? Warum ist diese Kennzahl wichtig?Wer Erstkontakte fallabschließend behandelt, reduziert das Anrufvolumen und steigert die Kundenzufriedenheit, schlechte Werte bewirken das Gegenteil: viele Anrufe (ggf. aktive Kontaktaufnahme durch das Unternehmen notwen-dig) und unzufriedene Kunden. Die First Call/Contact Reso-lution (FCR) zu messen, ist ein absolutes Muss.

! Was tun, wenn der Wert nicht im Zielkorridor liegt?Ein schlechter FCR-Wert liegt häufig an fehlender Kompe-tenz oder mangelnder Entscheidungsgewalt der Agenten. Dann müssen Schulungen her, die Befugnisse erweitert wer-den und/oder ein Tool für die aktive Agentenunterstützung implementiert werden. Sinkt der FCR-Wert zum Start neuer Kampagnen regelmäßig, ist das Contact Center nicht ausrei-chend in die neuen Maßnahmen involviert.

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Wiederholte Anrufe Call RepeatAnteil (oder absolute Zahl) der wiederholten Gespräche/Kontakte (Gegenstück zur First Call Resolution).

Formel

? Warum ist diese Kennzahl wichtig?Viele wiederholte Anrufe sind ein enormer Kostenfaktor: Das Call-Volumen könnte offensichtlich deutlich niedriger liegen, wenn man die First Call Resolution verbessern würde.

! Was tun, wenn der Wert nicht im Zielkorridor liegt?Ein hoher Wert bei den wiederholten Anrufen muss das Gleiche zur Folge haben wie ein niedriger Wert bei der First Call Resolution: Ursachen ausmachen (fehlende Kompetenz und/oder mangelnde Entscheidungsgewalt der Agenten?) und entsprechende Maßnahmen einleiten (z.B. Agentenun-terstützungs-Tool implementieren). Zwingend ist auch, die Kundenseite zu analysieren: Steigt das Anrufvolumen wegen missverständlicher Kampagnen, fehlerhafter Produkte oder schlechter Bedienungsanleitungen? Wer das herausfindet, kann bei der Call-Vermeidung aktiv werden.

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Kundenzufriedenheit Customer SatisfactionWie ist es um die Zufriedenheit der Kunden bestellt?

Formel

? Warum ist diese Kennzahl wichtig?Eine ausgeprägte Kundenzufriedenheit ist die Basis für Mehrverkäufe. Zufriedene Kunden können morgen schon Fürsprecher sein.

! Was tun, wenn der Wert nicht im Zielkorridor liegt?Auch hier gilt: Customer Experience Management (Kunden-erlebnis-Management) verbessern, für außerordentliche Serviceerlebnisse sorgen und proaktiv auf unzufriedene Kunden zugehen. Das Kundenservice-Management muss die Gründe für die Unzufriedenheit analysieren und geeig-nete Gegenmaßnahmen ergreifen.

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Unzufriedene Kunden Dissatisfied CustomersAnteil (oder absolute Zahl) der Gespräche mit Äußerungen, die auf Unzufriedenheit hindeuten.

Formel

? Warum ist diese Kennzahl wichtig?Unzufriedene Kunden von heute sind verlorene Kunden von morgen. Auch hier ist also ganz konkret Umsatz in Gefahr. Jetzt heißt es, schnell zu reagieren.

! Was tun, wenn der Wert nicht im Zielkorridor liegt?Hier hilft wieder, die Analyse der Gespräche mit unzufriede-nen Kunden genau zu studieren: Was wird kritisiert? Wer-den Konkurrenten genannt? Gibt es am Markt vergleichbare Angebote zu deutlich günstigeren Konditionen? Die Erkennt-nisse aus diesen Gesprächen können überlebenswichtig sein: Wer jetzt Preise anpasst oder Leistungsumfänge erwei-tert, sichert Umsätze. Gut gemacht kann dabei sogar noch ein ganz anderer Effekt erzielt werden: Dann werden aus unzufriedenen Kunden Fürsprecher des Unternehmens.

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Wechselwillige Customer ChurnAnteil (oder absolute Zahl) der Gespräche mit Kündigungsankündigungen.

Formel

? Warum ist diese Kennzahl wichtig?Hier droht Umsatz verloren zu gehen. Wechselwillige Kun-den müssen deshalb sofort erkannt werden, um überhaupt noch sinnvoll reagieren zu können. Ein stark steigender Wert kann ein Indikator für ein Problem mit einem neuen Produkt oder einer neuen Kampagne sein. Auch hier ist schnelles Handeln gefragt.

! Was tun, wenn der Wert nicht im Zielkorridor liegt?Zunächst sollten die Wechselwilligen mit einer kurzfristigen Aktion gehalten werden. Gleichzeitig kann das Unternehmen aktiv auf Kunden zugehen, die wahrscheinlich das gleiche Problem, aber (noch) nicht den Kontakt gesucht haben. So wird das Contact Center schließlich auch zur Wissensdaten-bank, spielt die Marktreaktionen aggregiert ins Unternehmen zurück und macht Kursänderungen möglich. Vor allem das Marketing profitiert, weil Produktentwicklung oder Preisge-staltung angepasst werden können.

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Gehaltene Kunden Retention/SavesDiese Kennzahl ist eine Ergänzung zu wechselwilligen Kunden (Customer Churn): Sie zeigt an, wie viele von diesen letztlich gehalten werden.

Formel

? Warum ist diese Kennzahl wichtig?Der zunehmende Wettbewerb um Neukunden in zahlreichen Branchen hat längst dafür gesorgt, dass die Bestandskun-denpflege immer mehr in den Fokus gerückt ist: Es ist fahr-lässiger denn je, schwindenden Umsatz durch Abwande-rung in Kauf zu nehmen.

! Was tun, wenn der Wert nicht im Zielkorridor liegt?Wenn es nicht gelingt, einen definierten Anteil von wechsel-willigen Kunden zu halten, muss eine Analyse her: Können die Mitarbeiter im Service die USPs der eigenen Produkte nicht deutlich genug machen? Ist die Servicequalität insge-samt niedrig? Gibt es gravierende Missverständnisse rund um eigene Kommunikationskampagnen, die auch die Agen-ten nicht aus der Welt schaffen können?

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Net Promoter Score (NPS)

Der Net Promoter Score sagt aus, wie viele Kunden sich positiv über das Unternehmen äußern.

Formel

? Warum ist diese Kennzahl wichtig?Fürsprecher sind in Zeiten von Social Media und Online-Bewertungen wichtiger denn je. Eine Empfehlung ist heut-zutage oft mehr wert als jede Hochglanzanzeige. Eine Kor-relation zwischen NPS und Unternehmenswachstum gilt als empirisch belegt.

! Was tun, wenn der Wert nicht im Zielkorridor liegt?Dann müssen der Service und die Produkte besser werden. Stichwort Customer Experience Management: Für außeror-dentliche Serviceerlebnisse sorgen, proaktiv auf potenziell unzufriedene Kunden zugehen oder exklusive Angebote mit Mehrwert für interessante potenzielle Fürsprecher machen.

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Up-Selling/Cross-Selling

Anteil (oder absolute Zahl) der Gespräche mit Up- und/oder Cross-Selling-Versuchen. Up-Selling ist der Verkauf höherwertiger Produkte zu höheren Preisen im schon vorhandenen Kundenbestand. Cross-Selling ist das Ausschöpfen vorhandener Kundenbeziehungen durch zusätzliche Angebote.

Formel

? Warum ist diese Kennzahl wichtig?Diese Kennzahl ist ein Prä-Indikator für Profitabilität. Sie zeigt an, wie sehr die Agenten verinnerlicht haben, dass Up- und Cross-Selling wichtige Bestandteile vor allem der Inbound-Tätigkeit geworden sind.

! Was tun, wenn der Wert nicht im Zielkorridor liegt?Fehlt den Mitarbeitern das notwendige Wissen über Pro-dukte und Angebote? Erkennen Sie Verkaufssignale nicht? Wenn die Analyse der Gespräche diese Schlüsse zulässt, müssen Maßnahmen her: Gezielte Schulungen und Quali-fizierungen sind ein probates Mittel. Deren Erfolg lässt sich über die Analyse der folgenden Gespräche nachvollziehen.

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Verpasste Verkaufschancen Missed OpportunitiesAnteil (oder absolute Zahl) der Gespräche mit verpassten Verkaufschancen.

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? Warum ist diese Kennzahl wichtig?Wer viele Verkaufschancen verpasst, arbeitet ineffektiv. Umsatzpotenziale liegen brach.

! Was tun, wenn der Wert nicht im Zielkorridor liegt?Verkaufstrainings können helfen: Wie erkenne ich, wann ein Kunde bereit ist, etwas zu kaufen? Was biete ich wann an und wann halte ich mich lieber zurück? Ob die Weiterbil-dungsmaßnahmen erfolgreich sind, zeigt sich schnell an der Entwicklung des Kennzahlenwertes. Ggf. bietet sich die Implementierung eines Tools zur Echzeit-Agentenunterstüt-zung an (Next-Best-Action-Empfehlungen).

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Gespräche mit Verkaufsabschlüssen Successful SaleAnteil (oder absolute Zahl) der Gespräche, in denen etwas verkauft wurde.

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? Warum ist diese Kennzahl wichtig?Sie ist der große Bruder von Cross- und Up-Selling: Wie viele Gespräche, in denen ein Verkaufsversuch unternom-men wurde, waren letztlich erfolgreich? Diese Kennzahl gibt damit eine der wichtigsten Antworten überhaupt.

! Was tun, wenn der Wert nicht im Zielkorridor liegt?Nicht nur, aber insbesondere dann gilt es, Best Practices zu definieren: Welche Vorgehensweisen führen zum Erfolg? Wann ist welcher Typ Kunde für welches Angebot empfäng-lich? Daraus entstehen Prozesse, die zu mehr Erfolg, zu einer besseren Performance führen. Letztlich ermöglicht die Erfassung dieser Kennzahl auch, High-Performer zu identi-fizieren und auszuzeichnen. Wenig Verkäufe können ein Zei-chen für nicht marktgerechte Produkte sein. Wenn das das Ergebnis der Analyse ist, muss ein detailliertes Feedback an das Marketing erfolgen.

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Durchschnittlicher Umsatz pro KontaktAverage Revenue per ContactDurchschnittlicher Umsatz in Euro pro Anruf/Kontakt.

Formel

? Warum ist diese Kennzahl wichtig?Sie ist ein Indikator für Profitabilität und ein Ausweis dafür, wie es um das Verkaufstalent der Mitarbeiter einerseits sowie die Attraktivität der Produkte und Dienstleistungen andererseits bestellt ist.

! Was tun, wenn der Wert nicht im Zielkorridor liegt?Geht der Umsatz zurück, helfen auf Agentenseite Schulun-gen: Verkaufstechniken müssen sitzen, das Produktwissen muss immer auf dem aktuellen Stand sein. Wenn die einge-hende Analyse die Erkenntnis bringt, dass die Produktpa-lette unattraktiv ist, müssen Veränderungen her.

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Durchschnittlicher Umsatz pro Angebot Average Revenue per OfferDer durchschnittliche Umsatz pro Angebot ergibt sich aus der Relation zwischen Umsatz und der Zahl aller Offerten.

Formel

? Warum ist diese Kennzahl wichtig?Je größer der Umsatz pro Angebot, desto besser. Diese Kennzahl zeigt, ob das Unternehmen in der Lage ist, seine Premiumprodukte zu verkaufen und wie profitabel es arbeitet.

! Was tun, wenn der Wert nicht im Zielkorridor liegt?Ist der Wert niedrig, müssen Kampagnen rund um die pro-fitablen Produkte her. Diese wiederum gilt es, zum richtigen Zeitpunkt an den richtigen Mann zu bringen. Die Agenten müssen wissen, welche Produkte es wie zu verkaufen gilt. Dabei helfen Schulungen und klare Prioritäten.

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OPERATIVE KENNZAHLEN

Kennzahlen:techniKKOmpaKt


Was ist ein Key Performance Indicator? Der Begriff Key Performance Indicator (KPI) bzw. Leistungs-kennzahl bezeichnet in der Betriebswirtschaftslehre Kenn-zahlen, anhand derer Unternehmen den Fortschritt oder den Erfüllungsgrad hinsichtlich wichtiger Zielsetzungen oder kritischer Erfolgsfaktoren messen. Über die klassischen betriebswirtschaftlichen Kennzahlen hinaus existieren zahl-reiche Contact Center Kennzahlen. Die in Zukunft wichtig-sten werden in diesem Pocket-Guide praxisnah erklärt.

Wie erfasse ich Kennzahlen im Contact Center?

Die systematische Erfassung von Kennzahlen im Contact Center begann mit der Etablierung der ACDs (Automatic Call Distribution) ab Mitte der 1970er Jahre. Seither hat sich die Technik stetig weiterentwickelt. Die (technischen) Quel-len, aus denen Contact Center Kennzahlen generieren, sind heute divers. Sie reichen von ACD, IVR und CRM-System über die Sprachaufzeichnung und das darauf aufbauende Qualitäts- und Performance Management bis hin zu Sprach-analyse und Echtzeit-Anwendungen (s. Darstellung auf der folgenden Doppelseite).


Recording

(Sprache, Text, Bildschirm etc.)

Interaktions -

analyse

(Sprache, Daten etc.)

Qualitäts-

manage ment

(Bewerten, Coaching etc.)

Performance Management mit KPIs

Cross-Channel-Analysen

Multi-Channel-Aufzeichnung


Echtzeit

Agent Guiding

und Prozess-

analyse

Echtzeit

Kundenfeed-

back

Workforce

Management

(Front-Office und Back-Office)

Performance Management mit KPIs

Cross-Channel-Analysen

Multi-Channel-Aufzeichnung

Abbildung: Das NICE-Portfolio als Basis für optimales Per-formance Management – so generieren Contact Center heute alle wichtigen Leistungskennzahlen.


Recording

Interaktionen über VoIP, TDM oder hybride Umge-bungen aufzeichnen.

Interaktionen unabhängig vom Aufzeichnungsstandort wiedergeben u.v.m.

Qualitätsmanagement

Die Qualitätsüberwachung an die Unternehmensziele und KPIs anpassen.

Mitarbeitern Feedback und Schulungsinhalte online zur Verfügung stellen u.v.m.

Interaktionsanalyse

leistungsfähige Algorithmen zur Analyse von Sprache, Call Flow, E-Mail- und Chat-Konversationen, Kunden-befragungen sowie Desk-topaktivitäten des Agenten u.v.m.


Workforce Management

Den Personalbedarf präzise prognostizieren.

Ressourcen an mehre-ren internen und externen Standorten verwalten u.v.m.

Echtzeit Agent Guiding und Prozessanalyse

Vereinfacht Prozesse durch die Automatisierung von Arbeitsschritten.

Identifiziert Verkaufsmög-lichkeiten während des Gesprächs u.v.m.

Echtzeit Kundenfeedback

Kundenfeedback in Echt-zeit über alle Kanäle hinweg generieren und analysieren.

Multi-Channel-Erfassung, Cross-Channel-Analyse und Echt zeit-Multi-Channel Kun den feedback.

NICE Systems GmbHLyoner Straße 44-4860528 Frankfurt

Telefon:+49 (0)69 971-770Telefax:+49 (0)69 971-77200E-Mail: [email protected]

Idee und Realisierung:TBN Public Relations GmbHFuchsstraße 5890768 Fürthwww.tbnpr.de

Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Nut-zung ist ohne Zustimmung des Herausgebers unzulässig. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

Alle Angaben sind ausführlich und sorgfältig recherchiert. Trotzdem übernimmt der Herausgeber keine Gewähr für ihre Richtigkeit. Markennamen und Warenzeichen sind Eigentum der jeweiligen Markeninhaber.

© 2012 NICE Systems

Über diesen Pocket GuideKey Performance Indicators (KPIs) sind das Handwerkszeug des Contact Center Managers.

Welche Leistungskennzahlen wirklich wich-tig sind und wie man sie für ein optimales Performance Management interpretiert, das zeigt dieser Pocket Guide – praxisnah und kompakt.

Über NICENICE Systems ist ein weltweit führender Anbieter von IT-Lösungen für Quality Monitoring, Performance Management, Workforce Management, Sprachauf-zeichnung und Sprachanalyse im Call Center. Mit NICE Applikationen analysie-ren Unternehmen Kundeninteraktionen über alle Kanäle hinweg, unterstützen Agenten in Echtzeit und steigern so Effizienz und Effektivität.

Die Lösungen von NICE verändern die Entscheidungsprozesse in Organisatio-nen und versetzen sie in die Lage, die Leistung der Gesamtorganisation und der operativen Abläufe proaktiv zu verbessern. NICE hat mehr als 25.000 Kunden in über 150 Ländern, darunter mehr als 80 der Fortune-100-Unternehmen.

Weitere Informationen zu den weltweiten Aktivitäten von NICE erhalten Sie auf www.nice.com.

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