KPI-Studie 2013 - Effektiver Einsatz von Kennzahlen im Management Reporting - Horváth & Partners

© Horváth & Partners

Jens Gräf

Dr. Johannes Isensee

Markus Kirchmann

Jörg Leyk

Oktober 2013

Ausgewählte Impulse

KPI-Studie 2013 – Effektiver Einsatz von Kennzahlen im Management Reporting


Inhalt

KPI Studie 2013 - Ausgewählte Impulse - Oktober 2013 2

Methodik der Studie und Zusammenfassung der Erkenntnisse

Ausgewählte Ergebnisse

Ansprechpartner


Methodik der vorliegenden Studie


Die Ergebnisse basieren auf einer Online-Befragung, die von Anfang April bis Ende Juni 2013

durchgeführt wurde.

Der Fragebogen umfasste zwei Teile. Der erste Teil beinhaltete Fragen zur Gestaltung von

Kennzahlensystemen und KPIs sowie deren Eignung zur Steuerung. Der zweite Teil war geprägt durch

Fragen zum Reporting. Hierbei standen die Themen Berichtsgestaltung, Effizienz der Berichtserstellung,

Ressourcenverteilung, IT und mobile Reporting sowie Zufriedenheit mit dem Reporting im Vordergrund.

Angeschrieben wurden etwa 1.200 deutsche, österreichische und schweizerische Unternehmen

verschiedener Größen und Branchen. Für die Auswertung der Studienergebnisse wurden jene Rückläufer

berücksichtigt, die min. 80% des Onlinefragebogens beantwortet haben. Insgesamt konnten dadurch

142 auswertbare Fragebögen erzielt werden. Dies entspricht einer Rücklaufquote von etwa 12%.

Die vorliegende Ergebnisübersicht fasst ausgewählte Impulse der Studie zusammen.


0,5-1 1-5

5-10 10-25

Die Ergebnisse der KPI-Studie basieren auf 142 Antworten aus unterschiedlichen Branchenclustern und Unternehmensgrößenklassen


Struktur des Datensamples

<0,25

Verteilung der Unternehmen nach Branchenzugehörigkeit

42% Consumer & Industrial Goods

Verteilung nach Anzahl Mitarbeiter (Tsd. FTE)

7% 9% 10% 12%

30% 32%

<1 1-5 >50

Verteilung nach Umsatz (Mrd. EUR)

6% 11%

26% 19%

12%

26%

0,25-0,5 >10

1

1

2

3

4

5

6

7

8

2

3

4

5

6

7 8

25-50

5-10

16% Chemicals, Oil, Pharma

11% Financial Industries

9% Transportation

8% Utilities

6% Public Management

5% Automotive

4% Media & Telecom


Unzufriedenheit mit dem Management Reporting beginnt häufig bereits bei einer nicht klar definierten Steuerungslogik und den „falschen“ KPIs


Manager und Controller sind mit dem heutigen Berichtswesen nur in Teilen

zufrieden. Grundsätzlich lassen sich zwei gleichgroße Gruppen von eher zufriedenen

und eher unzufriedenen Unternehmen unterscheiden 1

Aufgrund des unterschiedlichen Ausgangspunkts stehen beide Gruppen bei der

weiteren Optimierung des Management Reportings vor unterschiedlichen

Herausforderungen 2

Die Unzufriedenheit mit dem Reporting beginnt nicht erst bei der Erstellung und

Verbreitung der Berichte, sondern liegt schon in einer vielfach nicht ausreichend

definierten Steuerungslogik vor 3

KPI- und Kennzahlenmodelle weisen in der Praxis Defizite auf, die eine durchgängige

und konsistente Steuerung erschweren. KPIs sind vielfach eher willkürlich

ausgewählt – gleichzeitig mangelt es den Kennzahlensystemen an Zusammenhängen

zwischen den einzelnen Indikatoren

4

Eine erfolgreiche Steuerung erfordert Kennzahlensysteme, die das Geschäftsmodell

des Unternehmens abbilden. Es zeigt sich, dass dies nur bedingt der Fall ist und die

Steuerung damit die individuelle „DNA“ der Unternehmen nicht abbildet 5


Die Gestaltung des Management Reportings bewegt sich im Spannungsfeld zwischen Effektivität und Effizienz – neuen Anforderungen ist zu begegnen


Im Vergleich zu früheren Studien ist eine Zunahme von nicht finanziellen

Kennzahlen in Steuerung und Reporting zu erkennen. Dennoch werden zu viele

finanzielle Informationen und deutlich zu wenig externe Informationen berichtet 6

Berichte sind zu umfangreich, dauern in der Erstellung zu lange und erfüllen nicht die

Erwartungen der Empfänger. Jedes dritte Unternehmen klagt über zu hohen

Aufwand. Hochbezahlte Controller-Ressourcen werden häufig falsch eingesetzt. 7

Zur Steigerung der Effektivität des Reportings ist einerseits der Umfang zu reduzieren

und andererseits das Ausmaß der interpretierenden und analysierenden

Controllerarbeit zu steigern. Berichte müssen einen höheren Mehrwert für den

Empfänger liefern

8

Zur Steigerung der Effizienz im Reporting bedarf es einer Standardisierung und

Automatisierung der Abläufe. Möglichkeiten der IT-Unterstützung sind hier nicht voll

ausgeschöpft 9

Zu den bestehenden Herausforderungen zählen u.a. die Integration von Marktdaten,

die Stärkung des Zukunftsbezugs und die Steigerung der Flexibilität. Steuerung und

Reporting sind ständigem Wandel ausgesetzt. Neue Technologien führen zu weiteren

Veränderungen.

10


Facts and Figures – Ausgewählte Details der Studie


Ø12 KPIs auf

Unternehmensebene

50% mit dem

Reporting insgesamt

eher unzufrieden

56:30:14 - der richtige

Kennzahlenmix*

9,3 Tage dauert die

Erstellung eines

durchschnittlichen

Monatsberichts mit

24,6 Seiten

50% erstellen einen

Vorabbericht zum

Monatsbericht

30% erstellen

einen Tagesbericht

66% der

Ressourcen fallen

für Standard-

Reporting an

49% haben einen

einheitlichen

Standard für die

Berichtsdarstellung

Nur 38% sehen die

Kommentierung als

einfach und

aufwandsarm an

65% verfügen über

eine einheitliche

Datenquelle

Erst 10% setzen

Mobile Reporting ein

32% empfinden den

Ressourceneinsatz

für das Reporting als

zu hoch

37% präferieren

eine Reporting

Factory

16% der Empfänger geben

regelmäßig Feedback zu

den Berichten

Weniger als 10% bilden das Geschäfts-

modell hinreichend in

Kennzahlen und im

Reporting ab

53% vernachlässigen

Marktinformationen

im Reporting

Nur 23% mit

Zukunftsbezug

zufrieden

58% der

Kennzahlensysteme

weisen

unzureichende

Konsistenz auf

*Durchschnittlich als angemessen erachtetes Kennzahlenverhältnis in % (finanziell : nicht finanziell : extern)


Inhalt




Ansprechpartner


Basierend auf der heutigen Zufriedenheit mit dem Management Reporting ergeben sich mehrere Handlungsbedarfe zur weiteren Verbesserung


Gesamtzufriedenheit mit dem Management Reporting und Handlungsbedarfe 1

Mittelwerte, n=142

Wie zufrieden sind Sie mit dem Management Reporting in Bezug auf …?

Weitreichende Optimierungs-

potenziale im Reporting

Die Gesamtzufriedenheit mit

dem Management Reporting

wird im Durchschnitt als

befriedigend bewertet

Die Zufriedenheit mit dem

Management Reporting variiert

in einzelnen Facetten stark

Als größte Optimierungs-

potenziale im Management

Reporting erweisen sich die

Steigerung des Zukunfts-

bezugs, die Reduktion des

Aufwands, die Verbesserung

der IT-Unterstützung und

Kommentierung sowie die

Steuerungsrelevanz der Inhalte

3,9

3,8

3,6

3,6

3,6

3,5

3,4

3,3

3,2

2,9

2,9

2,9

3,9

Zukunftsbezug

Aufwand

IT-Unterstützung

Kommentierung der Inhalte

Steuerungsrelevanz

Grafische Aufbereitung

Umfang (Informationsmenge)

Vergleichbarkeit (Standardisierung)

Detailgrad

Zeitliche Verfügbarkeit

Übersichtlichkeit

Vollständigkeit (Inhalt)

Verständlichkeit

Zufriedenheit

1: sehr

unzufrieden

5: sehr

zufrieden


Zur internen und externen Früherkennung bedarf es geeigneter nicht finanzieller und externer Kennzahlen


Verkürzter Blick nach außen

Die zur Steuerung eingesetzten

Kennzahlen sind noch immer

durch eine finanzielle Dominanz

geprägt (62%)

Im Vergleich zu früheren

Erhebungen ist eine Zunahme

der nicht finanziellen Kenn-

zahlen zu beobachten (28%).

Externe Kennzahlen sind in der

Minderheit (10%)

Für den Gesamtdurchschnitt

ergibt sich ein angestrebtes

Verhältnis von 56%:30%:14%

68% der Unternehmen sehen

einen Bedarf zum Ausbau des

Anteils externer Kennzahlen.

44% fordern mehr nicht

finanzielle Kennzahlen. 40%

möchten den Anteil der

finanziellen Kennzahlen

verringern

Welche Arten von Kennzahlen werden zu welchem Anteil zur Steuerung eingesetzt und

wie beurteilen Sie diesen Anteil?

Anteil der Kennzahlen

(Median, n=141)

Beurteilung des Anteils

(in % n= 141)

Unzureichende nicht finanzielle und externe Informationen 2

7056

20

30

10 14100%

Angestrebter

Durchschnitt

Durchschnitt

(Median)

Extern

Finanziell

Nicht finanziell Trend-

entwicklung

44

6851

49

3140

7

9

100%

Extern Nicht finanziell Finanziell

Sollte höher sein

Genau richtig

Sollte geringer sein


Das Geschäftsmodell – die DNA – des Unternehmens wird nicht vollständig in der Kennzahlensteuerung abgebildet


„DNA“ nicht ausreichend

abgebildet

Jedes Unternehmen erfordert

eine individuelle Steuerung.

Hierzu muss das

Geschäftsmodell, das im

übertragenen Sinne als der

genetische Code (die DNA) des

Unternehmens verstanden

werden kann, in Steuerung und

Reporting abgebildet werden

Die Ergebnisse zeigen, dass

Geschäftsmodelle keineswegs

vollständig durch die Kenn-

zahlen reflektiert werden

Die relevanten Werttreiber des

Geschäftsmodells sind somit

nicht Teil der Steuerung. Folg-

lich fehlen dazu auch die

Informationen im Reporting

Häufigkeit der Nennungen in %, n=140

Wie gut bilden die eingesetzten Kennzahlen die Facetten des Geschäftsmodells ab?

Kennzahlen bilden das Geschäftsmodell nur unzureichend ab 3

84

75

45

47

40

38

30

16

13

15

31

29

32

27

29

30

10

24

24

28

35

41

54

100%

Kundenbeziehungen

Schlüsselaktivitäten/-prozesse

Distributions- und Verkaufskanäle

Schlüsselressourcen

Kundensegmente

Erlösmodell bzw.

Einnahmequellen

Kostenstruktur

Kooperationen

Sehr gut/gut Mäßig Mangelhaft/unzureichend


PDF Berichte dominieren die Berichtsbereitstellung – Mobile Reporting neben Online-Frontends in der Planung


Mix der Berichtswege

Berichte werden heute

überwiegend als PDF zur

Verfügung gestellt

Noch 42% der teilnehmenden

Unternehmen stellen

ausgedruckte Berichte zur

Verfügung

Webbasierte Frontends sind

noch bei weniger als der Hälfte

der Unternehmen im Einsatz.

Gut ein Drittel plant aber die

Einführung

Ein „Mobile Reporting“ in Form

der Bereitstellung auf mobilen

Geräten mittels „Apps“ ist bei

etwa jedem zehnten

Unternehmen im Einsatz. Etwa

ein Viertel befindet sich in der

Planung einer solchen Lösung

Angaben in %, n=142

Wie werden die Berichte dem Empfänger zur Verfügung gestellt?

Veränderung in der Bereitstellung der Berichte erkennbar 4

Heute Geplant

Versand

als PDF

82 4

Versand

als Excel

Datei

40 0

Print-

bericht

42 1

Online

über

Frontend

37 29

Mobile

Reporting

9 26

Generelle Tendenz

http://inventiapatent.com/wp-content/uploads/2013/10/pdf.png


Insbesondere große Unternehmen sind unzufrieden mit dem Ressourceneinsatz im Reporting – Optimierungspotenzial vorhanden


Optimierungsbedarf beim

Ressourceneinsatz

Der Ressourceneinsatz im

Management Reporting wird

heterogen bewertet, was auf

unterschiedlichen Fortschritt bei

der Automatisierung hindeutet

Etwa ein Drittel bewertet den

Ressourceneinsatz als zu hoch.

16% klagen über zu wenig

Mitarbeiter. Hier ist zu prüfen,

ob mehr Ressourcen benötigt

werden oder ob Abläufe

optimiert werden können

Unternehmen mittlerer Größe

(1-5 Mrd. € Umsatz) weisen die

höchste Zufriedenheit mit den

eingesetzten Ressourcen auf

Das größte Optimierungsbedarf

besteht bei Großunternehmen

mit mehr als 5 Mrd. Euro

Umsatz

Wie beurteilen Sie die für das Reporting eingesetzten Mitarbeiterressourcen?

Angaben in %

17

16

16

50

62

32

33

22

53

n=76

100%

> 5 Mrd. € n=19

1 Mrd. € bis 5 Mrd. € n=37

bis 1 Mrd. €

Sollte höher sein Genau richtig Sollte geringer sein

Unternehmensgröße

(Umsatz)

Optimierungspotenzial im Ressourceneinsatz 5


Controller sollen im Reportingprozess stärker wertsteigernd eingesetzt werden – dies bedingt optimierte Prozesse und ein neues Rollenbild


10

1817

20

14

21

2729

13128

11

Geplant für 2016 2013

Analyse &

Kommen-

tierung

Beratung Plausibi-

lisierung

Datenbereitstellung

Daten-

sammlung

Daten-

aufberei-

tung

Bericht-

erstellung

Rollenwandel u. Einsatz-

verlagerung der Controller

Im Controlling ist ein

Rollenwandel in Richtung

Business Partner zu

beobachten.

Dieser Rollenwandel spiegelt

sich in der geplanten Verschie-

bung der Ressourcen an das

Ende des Berichtsprozesses in

Richtung „Berichtsveredelung“

durch Kommentierung und

Beratung wider.

Hierzu sind einerseits

Optimierungsmaßnahmen in

der Datenbereitstellung und

Berichtserstellung

durchzuführen

Andererseits bedarf es neuer

Qualifikationen der Controller,

um die beratende Rolle

ausfüllen zu können.

Wie verteilen sich die Ressourcen im Reportingprozess?

Ein Wandel in der Ressourcenallokation und der Controller-Rolle ist geplant 6

Berichterstellung und

-validierung

Kommentierung und

Beratung

Angaben in %, n=125

Korrespondierendes Rollenprofil: Controller als …

Tendenz

Datenspezialist Lotse Berater


Fast 40% der Unternehmen präferieren eine Reporting Factory und profitieren von einem effektiveren und effizienterem Reporting


Angaben in %, n=140

Ist eine Reporting Factory implementiert oder geplant?

Zentrale Berichterstellung in einer Reporting Factory 7

14

63

23

Geplant

Nein

Ja Competence Center Reporting

(„Reporting Factory“)

Standardisierte Berichte

Höhere Automatisierung

Optimierter Ressourceneinsatz

Wertschöpfende Controllerarbeit

Bessere Berichtsqualität

Höhere Reportingzufriedenheit

Zentrale Berichterstellung in

einer Reporting Factory

Etwa ein Viertel der Unter-

nehmen bündelt die Reporting-

aktivitäten in einer Factory. 14%

planen die Einführung

Unternehmen mit einer Factory

sind mit dem Reporting

insgesamt zufriedener, setzen

ihre Ressourcen besser ein und

weisen eine höhere Standar-

disierung und Qualität auf

Die Benefits der Factory

ergeben sich jedoch nicht von

selbst sondern die Einführung

erfordert die gründliche

Ausarbeitung eines Reporting-

konzepts


Die Trends im Reporting sind stärker auf die Inhalte und die Prozesse gerichtet als auf neue Technologien oder Möglichkeiten


Trends im Management Reporting 8

Höchste Anzahl der Nennungen: 33

Welche Trends und Herausforderungen sehen Sie für das Reporting?

Reporting muss sich ständig

weiterentwickeln

Zukunftsbezug und die

Integration von Marktdaten sind

die größten Herausforderungen

im Reporting

Daneben besteht die laufende

Herausforderung, das

Reporting flexibler und

aufwandsärmer zu gestalten

Hinzu kommt, dass Reporting-

lösungen einerseits standardi-

siert sein und andererseits aber

gleichzeitig ausreichend

Freiheitsgrade für individuelle

Analysen ermöglichen sollen

IT-getriebene Themen, wie Big

Data, Self-Reporting und Self-

BI, stehen bislang weniger im

Fokus der Unternehmen

Entscheidungsunterstützung ausbauen

Visualisierung verbessern/standardisieren

Ausbau Analysemöglichkeiten

Self-Reporting / Analyse

Standardisierung ausbauen

Zukunftsbezug steigern

Externe Informationen einbinden und verlinken

Datenqualität und -konsistenz

Individualisierung

IT-Trends

Schneller und aufwandsarm berichten

Flexibilität im Reporting steigern

Mobile Reporting einführen

Berichte fokussieren

Normierte Bedeutung


Inhalt




Ansprechpartner


Ansprechpartner


Jens Gräf

Principal

Horváth & Partner GmbH

Mainzer Landstraße 41

D-60329 Frankfurt am Main

Phone +49 69 2695898-0

Mobile +49 162 2786228

[email protected]

Dr. Johannes Isensee

Managing Consultant

Horváth & Partner GmbH

ABC-Straße 21

D-20354 Hamburg

Phone +49 40 1813631-0

Mobile +49 162 2886000

[email protected]

Horváth & Partners offices in: Abu Dhabi – Berlin – Bucharest – Budapest – Düsseldorf – Frankfurt – Hamburg – Munich – Stuttgart – Vienna – Zurich

Member of Highland Worldwide with offices in: Australia – Belgium – Brazil – China – France – Italy – Japan – the Netherlands – Singapore – Spain – UK – USA

Steering Business

Successfully

KPI-Studie 2013 - Effektiver Einsatz von Kennzahlen im Management Reporting - Horváth & Partners

Business

Transcript of KPI-Studie 2013 - Effektiver Einsatz von Kennzahlen im Management Reporting - Horváth & Partners