KRANKENHAUS MIT - sana.de · Michael Philippi, Vorsitzender des Vorstands der Sana Kliniken AG,...

Sana Kliniken AG

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KRANKENHAUS MIT

Sana Kliniken AG

KUNFTGESCHÄFTSBERICHT 2011

Die Sana Einrichtungen

Kliniken Alten- und Pfl egeheime

Medizinische Versorgungs-

zentren

Sana Mehrheitsbeteiligung 37 5 15

Sana Minderheitsbeteiligung 81) 7 6 2)

Sana Management 10 5 2

Gesamt 55 17 23

1) Davon werden 2 Kliniken nicht in den Konzernabschluss einbezogen. Somit ergeben sich 43 Konzernkliniken.2) Davon werden 3 Medizinische Versorgungszentren nicht in den Konzernabschluss einbezogen. Somit ergeben sich im Konzern 18 Medizinische Versorgungszentren.

Die kompletten

Anteilsübersichten

fi nden Sie ab Seite 142.

Klinik mit Sana MehrheitsbeteiligungKlinik mit Sana MinderheitsbeteiligungKlinik im Sana ManagementAlten- und Pfl egeheime mit Sana MehrheitsbeteiligungAlten- und Pfl egeheime mit Sana MinderheitsbeteiligungAlten- und Pfl egeheime im Sana ManagementAkut-KlinikReha-KlinikAkut- und Reha-KlinikNeuakquisition 2012, nicht im Jahresabschluss 2011 enthalten

5-Jahres-Übersicht der Kennzahlen

2007 2008 2009 2010 2011

Ertragslage

Umsatz in Mio. EUR 946,0 1.063,5 1.254,0 1.484,9 1.629,2

EBITDA in Mio. EUR 97,5 103,0 119,9 147,8 151,9

EBIT in Mio. EUR 49,9 60,0 66,7 85,4 91,7

EAT in Mio. EUR 32,1 36,2 40,3 47,7 52,8

Wichtige Kennzahlen

EBITDA-Marge in % 10,3 9,7 9,6 10,0 9,3

EBIT-Marge in % 5,3 5,6 5,3 5,8 5,6

Eigenkapitalquote in % 26,0 28,5 31,4 26,8 33,5

Net Gearing in % 83,1 60,4 38,8 72,9 44,7

Net Debt zu EBITDA 2,30 1,83 1,26 2,04 1,56

Return on Capital Employed (RoCE) in % 8,5 8,7 9,5 10,3 9,9

Eigenkapitalrendite in % 13,1 12,4 11,5 11,9 11,2

Bilanz und Cashfl ow

Bilanzsumme in Mio. EUR 1.037,6 1.097,2 1.234,6 1.541,0 1.583,7

Net Debt in Mio. EUR 224,0 189,0 150,6 301,4 237,0

Eigenkapital in Mio. EUR 269,5 312,8 387,9 413,2 530,4

Investitionen in Mio. EUR 99,7 91,1 98,8 119,0 129,0

davon eigenfi nanziert in Mio. EUR 37,4 55,0 68,8 73,2 77,7

davon gefördert in Mio. EUR 62,3 36,1 30,0 45,8 51,3

Operativer Cashfl ow in Mio. EUR 65,5 92,9 106,7 113,6 131,9

Sonstiges

Behandlungsfälle stationär Anzahl 253.506 278.784 317.889 368.668 399.800

Ambulante Fälle Anzahl 626.256 696.556 829.471 965.763 1.070.448

Vollstationär aufgestellte Betten Anzahl 6.700 6.683 7.403 8.516 8.837

Mitarbeiter Anzahl 16.338 16.495 19.148 22.483 23.626

Die Sana KlinikenDie Sana Kliniken AG ist die viertgrößte private Klinikgruppe Deutschlands. Das Geschäftsmodell ist auf langfristigen Erfolg und das Vertrauen der Stakeholder zum Unternehmen angelegt. Dazu gehören zweistellige Zuwachs-raten, innovative Leistungsangebote, eine Unternehmenssteuerung auf werte-basierten Erfolgsfaktoren und die Verpfl ichtung zur Transparenz. Unser Ziel ist Spitzen medizin in einem breiten Versorgungsangebot. Sana kooperiert eng mit niedergelassenen Ärzten und setzt auf den Ausbau der integrierten Versorgung in gemeinsamer regionaler Verantwortung von Ärzten und Kliniken.

Den steigenden Anforderungen an die Sicherheit von Patienten begegnen wir durch ein konzernweites klinisches Qualitäts- und Risikomanagement. Für unsere Eigner, die privaten Krankenversicherungen, stehen die Patienten-versorgung und das nachhaltige Wachstum im Vordergrund. Sana Kliniken sind offen für alle Versicherten.

ZIELE 2011 ERGEBNISSE 2011 AUSBLICK 2012

Wachstum

• Fortsetzung des zweistelligen Wachstums mit einem erwarteten Konzernumsatz von ca. 1,7 Mrd. EUR

• Konzernumsatz 1,63 Mrd. EUR

• Zweistelliges Umsatzwachstum trotz schwieriger Rahmen bedingungen erreicht (z.B. EHEC-Krise)

• Fortsetzung des zweistelligen Wachstumskurses im Kerngeschäft

Kennzahlen

• Einhaltung der Zielbandbreiten von:

RoCE: 1,5-Faches des Kapitalkostensatzes

Net Debt zu EBITDA: < 3,00

Net Gearing: < 100 Prozent

• Erreichen der Zielbandbreiten:

RoCE: 9,9 Prozent (1,7-Faches des Kapitalkostensatzes)

Net Debt zu EBITDA: 1,56

Net Gearing: 44,7 Prozent

• Stabiles nachhaltiges Wachstum durch Einhaltung der defi nierten Zielbandbreiten auch in 2012

Portfolio

• Weiterführung des erfolgreichen Ausbaus des Klinikportfolios

• Verstärkte Profi lbildung von Sana im Gesundheitsmarkt

• Erfolgreiche Integration der neu erworbenen Kliniken und Bildung eines Versorgungsclusters Berlin-Brandenburg

• Herausragende Patientenzufrieden-heit als Qualitätsmerkmal: Unter den diesjährigen Preisträgern des „TK Klinikus“ der Techniker Krankenkasse wurden acht Sana Kranken häuser für überdurch-schnittlich hohe Patientenzufrieden-heit prämiert

• Gezielte strategische Weiter -ent wicklung des Sana Portfolios

Kapital

• Umsetzung einer Kapitalerhöhung zur Stärkung des Wachstumskurses

• Zukunftsorientierte Optimierung der Fremdkapitalstruktur

• Beschluss der höchsten Eigenkapital-maßnahme der Unternehmens ge-schichte in Höhe von 160 Mio. EUR. Damit verbreiterte sich die Eigen-kapitalbasis auf 530 Mio. EUR

Inhalt 2 KranKenhaus mit ZuKunft

2 Interview mit dem

Vorsitzenden des Vorstands

6 Best Practices

22 aus dem unternehmen

22 Highlights aus dem Unternehmen

24 Grußwort des Aufsichtsratsvorsitzenden

25 Bericht des Aufsichtsrats

26 Organe

28 Aktionäre

30 Highlights aus Medizin und Wissenschaft

32 Qualitäts- und Innovationsmanagement

46 Personalbericht

58 KonZernLagebericht

59 Geschäft und Rahmenbedingungen

59 Das Geschäftsjahr 2011 im Überblick

60 Überblick über die Organisation

und die Geschäftstätigkeit

61 Organisations- und Führungsstruktur

62 Unternehmensstrategie und -steuerung

64 GesamtwirtschaftlicheEinflüsse

65 Branchenwirtschaftliche

Rahmenbedingungen

67 Geschäftsjahr 2011 – Finanzieller Überblick

70 Ertrags-, Finanz- und Vermögenslage

79 Nachtragsbericht

80 Chancen- und Risikobericht

86 Prognosebericht

88 KonZernJahresabschLuss

89 Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung

89 Konzern-Gesamtergebnisrechnung

90 Konzern-Bilanz

92 Konzern-Eigenkapitalveränderungsrechnung

93Konzern-Kapitalflussrechnung

94 Konzernanhang

145 Weitere informationen

145 Bestätigungsvermerk

146 Adressen der Sana Einrichtungen

148 Impressum

3

Aus dem unternehmen KonzernlAgebericht KonzernjAhresAbschluss weitere informAtionen

unsere erfahrungen in ähnlichen Versorgungskonstellationen, wie etwa in templin in der ucker-

mark, Pegnitz in oberfranken oder wildbad im schwarzwald, belegen, dass es in jedem fall

individuelle tragfähige lösungen gibt.

Wo sehen Sie die Zukunft der Krankenhausversorgung in ländlichen Regionen?

den mittelpunkt der gesundheitsversorgung auf dem land werden die Krankenhäuser bilden. ich

bin überzeugt davon, dass die niedergelassenen fachärzte künftig nur noch vernetzt mit den

Kliniken arbeiten werden. Auch Praxisklinikangebote der erst- und notfallversorgung, die sukzes-

sive gemeinsam mit schwerpunktanbietern die Versorgung übernehmen müssen, sind auf dauer

nur in ambulant-stationärer Ausrichtung realisierbar. wir stehen in diesen regionen am beginn

eines zusammenwachsens der Versorgungssektoren. dies ist auch die Voraussetzung, um ins-

besondere für die Ärzte attraktive Anreize zu schaffen, sich außerhalb der ballungsgebiete beruf-

lich zu engagieren.

Bedeutet dies, dass die Privatisierungswelle nun die Landkreise erreicht?

wenn es jemals zu einer Privatisierungswelle kommen wird, dann muss diese auch die kleinen

und mittelgroßen Krankenhäuser einbeziehen. Auch wenn sich naturgemäß die öffentliche

debatte auf die situation der „großen tanker“, universitätskliniken, städtische Kliniken und maxi-

malversorger, konzentriert – die Krankenhausversorgung in deutschland wird geprägt von klei-

nen und mittelgroßen Krankenhäusern. mit Prognosen zum umfang der Privatisierung sollte man

angesichts der erfahrungen der letzten jahre jedoch eher vorsichtig sein. eines ist aber richtig:

der wirtschaftliche druck auf die landkreise wächst. schließlich geht es bei der gesundheitsver-

sorgung um den erhalt eines unverzichtbaren bestandteils der infrastruktur.

Dr. Michael Philippi Vorsitzender des Vorstands

„ unsere erfahrungen belegen, dass es in jedem fall individuelle tragfähige lösungen gibt.“

2

KRANKENHAUS MIT ZUKUNFTGESCHÄFTSBERICHT DER SANA KLINIKEN AG 2011

Interview mit dem Vorsitzenden des Vorstands

„Krankenhaus mit Zukunft“, so lautet das Motto des Geschäftsberichts für das Jahr

2011. Liegt der Fokus dabei auf dem Shareholder Value?

Das Vertrauen der Aktionäre und des Kapitalmarkts lässt sich nur durch nachhaltiges Wirtschaften

gewinnen. Dazu gehört auch das Erreichen einer angemessenen Verzinsung des Eigen- und

Fremdkapitals. Krankenhäuser sind kapitalintensiv. Es wird erheblicher Investitionen bedürfen,

um den bevorstehenden Strukturwandel zu meistern. Entweder stellt der Staat die Mittel zur Ver-

fügung – dies widerspricht aber dem erklärten Willen zum Sparen – oder die Kliniken erwirtschaf-

ten sie selbst. Ob wir Geld verdienen müssen, ist nicht die Frage, vielmehr geht es um das „Wie“.

Und daran arbeiten wir täglich. Ein privates Krankenhausunternehmen konzentriert sich darauf,

eine stabile Balance zwischen Patientenanforderungen, Interessen der Beschäftigten und wirt-

schaftlichen Herausforderungen zu schaffen.

Die Problematik der Gesundheitsversorgung in ländlichen Regionen ist derzeit ein viel

diskutiertes Thema. Welche Lösungen bietet Sana?

Die Kliniken des Landkreises Cham, die wir vor wenigen Wochen übernommen haben, sind ein

gutes Beispiel für die zu bewältigenden Aufgaben. Die drei Krankenhäuser des Kreises haben in

der Vergangenheit versucht, sich im Wettbewerb untereinander zu profi lieren. Dass dabei die

lokalen Interessen der einzelnen Standorte dominiert haben, ist nachvollziehbar. Unsere Aufgabe

wird sein, die Krankenhausversorgung des Landkreises nun ganzheitlich zu betrachten, sinnvolle

medizinische Schwerpunkte herauszuarbeiten und damit das Leistungsangebot insgesamt zu

verbessern und zu erweitern. Nur auf diesem Weg lässt sich das hohe Defi zit der Landkreisklini-

ken in Überschüsse umwandeln und eine medizinische Versorgung auf hohem Niveau auch in

Zukunft sichern.

Wohin entwickelt sich das Gesundheitswesen? Wie lässt sich vor allem in strukturschwachen Gebieten die Versorgung langfristig sicherstellen? Und welche Rolle spielen bei all dem die privaten Krankenhausunternehmen? Dr. Michael Philippi, Vorsitzender des Vorstands der Sana Kliniken AG, gibt im Interview einen Ausblick – ins Jahr 2012 wie auch in die weitere Zukunft.

Krankenhaus mit

ZUKUNFT

Aus dem unternehmen KonzernlAgebericht KonzernjAhresAbschluss weitere informAtionen KRanKenhauS Mit ZuKunftGESCHÄFTSBERICHT DER SANA KLINIKEN AG 2011

54

Interview mit dem Vorsitzenden des Vorstands

Sie glauben also nicht an die Leistungsfähigkeit der Kommunen?

doch, aber ich sehe die enormen belastungen und die Vielfalt an unterschiedlichen Aufgaben

einerseits und die finanzierungsengpässe andererseits. und dies in einer dramatischen schul-

denkrise. wir können den land kreisen eine Aufgabe abnehmen: die Krankenhausversorgung

sicherzustellen. es bleiben dann noch genügend andere themen, die die leistungsfähigkeit

unserer gebietskörperschaften fordern.

als Wirtschaftsunternehmen schreiben Sie sich die Übernahme gesellschaftlicher Ver-

antwortung auf die fahnen. Wie geht das zusammen?

Krankenhäuser sind häufig ein regionaler Wirtschaftsfaktor und der größte Arbeitgeber in einer

region. daraus ergibt sich eine hohe Verantwortung, gerade als wirtschaftsunternehmen in dem

besonderen spannungsfeld des gesundheitswesens. werteorientierte unternehmensführung

muss sich im Alltag beweisen. deswegen animieren wir unsere Kliniken, sich in ihrem umfeld

gesellschaftlich zu engagieren. damit können wir das uns entgegen gebrachte Vertrauen bestätigen.

Wo sehen Sie ihr unternehmen ende des Jahres 2012?

wir werden unsere bestehenden Kompetenzen verbessern und weiter wachsen. wir sind bereit

dazu und in der Lage, Verantwortung für neue Standorte zu übernehmen. Die finanziellen Vor-

aussetzungen sind mit der Kapitalerhöhung im vergangenen jahr geschaffen worden. mit der

Übernahme der Kliniken des landkreises cham und des hanseklinikums wismar ist der start in

das jahr 2012 gut gelungen. Auf der Agenda stehen zudem fortschritte im Qualitäts- und Perso-

nalmanagement. daraus werden neue impulse entstehen, um kommunalen oder freigemein-

nützigen trägern die entscheidung für die sana Kliniken Ag als Partner der wahl zu erleichtern.

Dr. Michael Philippi Vorsitzender des Vorstands (CeO)der diplom-Kaufmann und dr. rer. pol. der universität zu Köln blickt bereits auf eine lange und erfolgreiche Karriere bei der sana Kliniken Ag zurück. seit 1995 durchlief der ehemalige geschäftsführer einer unternehmensberatung mehrere führungspositionen bei sana und wurde 2004 in die unternehmensleitung berufen. 2008 übernahm dr. michael Philippi, geboren 1957, den Vorsitz des Vorstands.

thomas Lemke Mitglied des Vorstands (CfO)nach seinem studium der betriebswirtschafts-lehre an der technischen universität berlin mit Abschluss diplom-betriebswirt war thomas lemke, jahrgang 1969, mehrere jahre in leiten-der Position als steuerberater und wirtschafts-prüfer für eine renommierte internationale wirt-schaftsprüfungsgesellschaft tätig. im jahr 2006 folgte der wechsel in den Vorstand der sana Kliniken Ag.

Jan StanslowskiMitglied des Vorstands und arbeitsdirektordas Krankenhausmanagement der sana Kliniken Ag ist jan stanslowski, geboren 1965, durch die Arbeit in mehreren führungspositionen im unternehmen bestens vertraut. seit 2006 ist der diplom-betriebswirt, der sein studium der betriebswirtschaftslehre an der universität inns-bruck absolvierte, mitglied des sana Vorstands. 2008 übernahm er zudem die funktion des Arbeitsdirektors.

* dr. markus müschenich ist zum 31. januar 2012 aus dem unternehmen ausgeschieden.

Vorstand der sana Kliniken Ag*

„ es ist unsere anspruchs-volle Aufgabe, die sana Kliniken fit für die Rahmen- bedingungen und Anfor-derungen von morgen zu machen.“

„ Nur finanziell gesunde Krankenhäuser können langfristig ihrer Verant-wortung für die menschen und jeweiligen regionen gerecht werden.“

„ unsere mitarbeiter sind ein entscheidender erfolgsfaktor, daher hat das Personalmanagement bei sana höchste Priorität.“

„wir sind gut aufgestellt, um

für neue standorte zu übernehmen.“VeRantWORtung

76

„mein enkel wird hier genauso

gutbehandelt wie ich.“

innOVatiV

Innovative Medizin, Profitabilität und Finanzkraft sind drei der wichtigsten Vorteile, mit denen private Krankenhäuser überzeugen. starke Argumente in einem chronisch unter finanznöten leidenden gesundheitssystem. mit solider wirtschaftslage leisten sie einen entscheidenden beitrag, Pati-entenversorgung auf höchstem niveau auch in zukunft sicherzustellen. was das in der Praxis bedeutet, zeigt sich am beispiel der städtischen Krankenhäuser im fränkischen hof und in duisburg. die sana Kliniken haben beiden standorten neues leben eingehaucht. heute werden sie als innovative, vernetzte gesundheitszentren mit hoher Versorgungs-attraktivität wahrgenommen. die fachbereiche von Kardiologie, neurologie, orthopädie und Altersmedizin nehmen dabei eine zentrale rolle ein, gelten sie doch vor dem Hintergrund des demografischen Wandels als schlüssel der medizin des 21. jahrhunderts.

investitionen in schlüsselmedizin des 21. jahrhunderts

KrAnKenhAus mit zuKunftGESCHÄFTSBERICHT DER SANA KLINIKEN AG 2011


98

Sana Klinikum hof: ein Plus an medizinischen Leistungen und Service Als die sana Kliniken Ag das haus im jahr 2006 übernahm, gab es dort vor allem eines: herausforderungen.

neben roten zahlen und hohem investitionsbedarf beunruhigte insbesondere der wachsende Vertrauensverlust

in der bevölkerung. lediglich 60 Prozent aller Patienten im einzugsgebiet ließen sich im ehemals städtischen

Klinikum behandeln. folgerichtig setzte sana auf modernisierung und baute das leistungsangebot erheblich aus.

Stets im Fokus stand dabei der Versorgungsbedarf, der im Zuge der demografischen Entwicklung entsteht. Wich-

tige Versorgungslücken konnten im bereich Kardiologie und neurologie geschlossen werden. Auf wunsch des

gesundheitsministeriums wurden mit der einrichtung einer Abteilung für Palliativmedizin und schmerztherapie im

sana Klinikum hof wichtige Versorgungsangebote für menschen in der letzten lebensphase geschaffen. optimierte

Strukturen und Prozesse, wie beispielsweise das zentrale Belegungsmanagement, sorgen sowohl für eine effizi-

entere Auslastung als auch für ein Plus an Qualität für die Patienten. Sie profitieren von deutlich reduzierten Warte-

zeiten und weniger Überbelegungen. Auch das Aufnahmeprocedere hat sich spürbar verbessert.

Klinikum Duisburg: mit hoher Qualität in die schwarzen Zahlen 40 Prozent umsatzwachstum – diese beeindruckende zahl steht, vier jahre nachdem sana die geschäftsführung

übernahm, im Klinikum duisburg zu buche. 2007 wurde es mit einer beteiligung von 49 Prozent in den Verbund der

sana Kliniken Ag aufgenommen. die guten geschäftszahlen gehen einher mit dem Ausbau der vorhandenen Kern-

kompetenzen, um die stellung als maximalversorger im wettbewerbsumfeld zu sichern. den schwerpunkt aber

bildet die Versorgungsqualität für die Patienten. Ein Beleg dafür sind die erlangten Zertifizierungen nach KTQ und

zur Patientensicherheit. Auch das leistungsspektrum wurde zukunftsweisend erweitert, zum beispiel durch die

etablierung eines zentrums für Alterstraumatologie und orthopädie oder den Ausbau des Perinatalzentrums der

höchsten stufe, das die familienorientierte Ausrichtung des Klinikums weiter stärkt. eine exponierte stellung

nimmt das neurozentrum mit seinen umfangreichen fachbereichen ein, das ein Alleinstellungsmerkmal in der

region darstellt. zahlreiche externe Vernetzungen tragen zusätzlich zum erfolg des neurozentrums bei. und da

mehr leistung auch mehr Personal erfordert, wurden unter der leitung von sana im Klinikum duisburg nahezu

300 neue Vollzeitkräfte eingestellt.

Erionsequi anit od eatiume nihitate

moluptatiore volecerunt encullaut

velestis volorem postrum quis entur

seque aciist endi vollabo. Italendu

conserepudae quam repremas.

iiiinnOVatiV!

MeDiZin

fÜR Jung

unD aLt

Sana KLiniKuM hOfAkademisches lehrkrankenhaus derfriedrich-Alexander-universität erlangen-nürnberg

meilensteine • Einführung innovativer Organisationskonzepte: zentrale Patientenaufnahme und belegungsmanagement• Implementierung neuer Fachabteilungen für Kardiologie, neurologie, gastroenterologie• Etablierung von Palliativmedizin und Schmerztherapie• Gründung des überregionalen Darmzentrums• Schaffung transparenter Kommunikations- und informationsstrukturen

www.sana-klinikum-hof.de

KLiniKuM DuiSBuRgAkademisches lehrkrankenhaus der universität duisburg-essen

meilensteine• Schaffung von 300 neuen Arbeitsplätzen seit Übernahme als minderheitsbeteiligung durch sana in 2007• Aufbau des Neurozentrums als Alleinstellungs- merkmal in der region• Etablierung des Zentrums für Alterstraumatologie und orthopädie• Ausbau des Perinatalzentrums für Frühgeborene in der höchsten stufe (level 1)• Familienorientierte Ausrichtung durch Einrichtung eines interdisziplinären frühförderzentrums

www.klinikum-duisburg.de

1110

Gesundheit und Pflege sind Teile der Basisversorgung einer gesellschaft. die wohl bedeutendste sozioökonomische Veränderung, die auf unsere Gesellschaft zukommt, ist der demografische Wandel: die bevölkerung wird insgesamt älter und die bevölkerungszahl wird abnehmen. diese entwicklung beginnt in ländlichen, strukturschwachen gebieten früher als in ballungszentren. sana Krankenhäuser wie die in Pegnitz in oberfranken oder in bad wildbad im nordschwarzwald sichern eine wohnortnahe grund- und regelversorgung in diesen länd-lichen regionen. dazu kooperieren sie eng mit niedergelassenen Ärzten und setzen auf eine integrierte Versorgung in gemeinsamer regionaler Verantwortung von Ärzten und Kliniken. Als Klinik in privater trägerschaft übernimmt die sana Klinik Pegnitz in der oberfränkischen region Auf-gaben der daseinsfürsorge, weil die öffentliche hand aus finanznot ihr engagement zurückfahren musste.

innovative strukturen für eine wohnortnahe Versorgung

„obwohl ich nicht jedes wochenende dienst habe, sind meine Patienten im notfall trotzdem

OPtiMaLversorgt.“

ZuKunftS-

fähig



1312

zzz

ZuKunftSfähig!

Sana-KLiniKen BaD WiLDBaD

meilensteine• Versorgungsauftrag – auch im Notfall –

für den westlichen landkreis calw• Hochmoderner Klinik-Neubau – attraktiv

für stadtbild und mitarbeiter• Effiziente Prozessorganisation: deutlich mehr Leistungen

bei gleichzeitig reduzierten bettenkapazitäten• Hauseigene ärztliche Bereitschaftspraxis in

enger Kooperation mit niedergelassenen Ärzten• Erstklassige Ausstattung in Radiologie

und Kernspintomographie• Sicherung der orthopädischen

und neurologischen nachsorge• Beteiligung der Mitarbeiter am Unternehmenserfolg• Landesweiter Versorgungsauftrag als

rheumazentrum baden-württemberg

www.sana-wildbad.de

Sana KLiniK PegnitZ

meilensteine • Sicherung der wohnortnahen Versorgung• Ambulante Notfallversorgung nachts und am

wochenende durch einen notarzt der Klinik• Erweiterung des medizinischen Spektrums

im bereich endoprothetik• Gründung des Weiterbildungsverbunds Allgemeinmedizin

mit niedergelassenen hausärzten zur sicherung der hausärztlichen Versorgung in der region

• Beteiligung der Mitarbeiter am Unternehmenserfolg in den zurückliegenden drei jahren

www.sana-pegnitz.de

Sana Klinik Pegnitz: konstant im aufwärtstrend die Übernahme durch die sana Kliniken Ag sicherte im september 2005 den erhalt der Pegnitzer Klinik, die mit etwas über 200 mitarbeitern der drittgrößte Arbeitgeber in der region ist. seitdem hat sich das haus überaus positiv entwickelt: die Anzahl der Patienten steigt stetig, die zahl der mitarbeiter konnte um 10 Prozent erhöht werden und seit drei jahren bildet die Klinik wieder selbst nachwuchs in gesundheits-berufen aus. im gegensatz zu anderen kleineren Klinikstandorten in deutschland wurde die sana Klinik Pegnitz im zuge der Privatisierung nicht in eine spezialisierte fachklinik umgewandelt, sondern deckt weiterhin die komplette grundversorgung für die umliegende bevölkerung ab – auch die ambulante notfall-versorgung an wochenenden und in den nachtstunden. durch zahlreiche investitionen wurde das medizi-nische Angebot sogar noch ausgeweitet. besonders intensiv ist die Kooperation der Klinik mit niederge-lassenen Ärzten, die eine optimale rundum-betreuung für jeden einzelnen Patienten sicherstellt.

Sana-Kliniken Bad Wildbad: hochmoderner Standort mit Spitzenleistungen im strukturschwachen landkreis calw erfüllen die sana-Kliniken bad wildbad einen wichtigen Versor-gungsauftrag. der standort hat sich auf rheumatologie, gelenkchirurgie sowie endoprothetik spezialisiert und gewährleistet darüber hinaus die akutmedizinische grundversorgung. die sana-Kliniken bad wildbad sind das einzige Krankenhaus in baden-württemberg mit einer internistischen und einer orthopädischen rheumatologie – und bieten eine Versorgungskette von der Ambulanz über den voll- oder teilstationären Aufenthalt bis hin zur reha und zu einem ambulanten therapiezentrum. die im januar 2011 eröffnete notfallpraxis in den räumen der sana-Kliniken bad wildbad ermöglicht eine Versorgung der Patienten auch außerhalb der sprechzeiten niedergelassener Ärzte. nach aufwändigen umbauarbeiten und durch die Kooperation mit einer Praxis für radiologie und nuklearmedizin gehören nun auch modernste Kernspin-untersuchungen zum leistungsspektrum der Klinik. den Patienten bleibt dadurch die bislang notwendige weite fahrt nach calw, Pforzheim oder sogar Karlsruhe erspart. zudem entstehen durch die neue Praxis weitere Arbeitsplätze in bad wildbad.

VeRLäSS-

LiChe

BetReuung

DiReKt

VOR ORt

1514

KranKenhaus mit ZuKunftGESCHÄFTSBERICHT DER SANA KLINIKEN AG 2011

„Die aufträge des Klinikums sind eine

stütze für das örtliche handwerk und die mittelständische Wirtschaft im Landkreis.“

wichtige

Der Arbeitsmarkt im Kliniksektor hat sich als krisenfest erwiesen. sana Krankenhäuser schaffen regional arbeits-plätze für viele Beschäftigte, auch in ländlichen Gebieten. und das bei guter erreichbarkeit: im schnitt leben unsere Klinik-mitarbeiterinnen und -mitarbeiter in einem radius von fünf bis zehn Kilometern um ihr Krankenhaus und sind vielfach persönlich in das öffentliche Leben eingebunden. Die sana Klinik hameln-Pyrmont und das Lausitzer seenland Klinikum zählen in ihrer jeweiligen region zu den größten arbeitgebern – und auch zu den besonders beliebten. Denn wir bemühen uns stets um attraktive rahmen-bedingungen, um unseren Beschäftigten ein angenehmes arbeitsumfeld zu bieten. sana ist aber nicht nur Jobmotor, sondern als wich-tiger auftraggeber für das örtliche handwerk und mittelständische Betriebe auch Wirtschaft-streiber. Bei investitionsprojekten beauftragen wir bevorzugt regionale firmen und stärken so die Wirtschaftskraft in den Landkreisen.

stabile Wirtschaftskraft in der region

AttrAKtiv


1716

Sana Klinikum hameln-Pyrmont: die Zukunft fest im Blick mit 1.300 beschäftigten und einem umsatz von 85 millionen euro ist das sana Klinikum hameln-Pyrmont der

zweitgrößte Arbeitgeber der stadt hameln. Als sana das Klinikum im jahr 2009 übernahm, war eine der zentralen

zusagen, den standort zukunftsfähig aufzustellen und auszubauen. 70 millionen euro sind von sana in den neu-

bau des Klinikums investiert worden. weitere modernisierungsarbeiten in höhe von 2 millionen euro wurden auf

dem Klinik-Campus umgesetzt. Von diesem beträchtlichen Auftragsvolumen profitierten insbesondere regionale

firmen. darüber hinaus konnten durch innovative service- und leistungsangebote in schreibdienst- und büroor-

ganisation, gesundheitsprävention sowie fort- und weiterbildung 35 neue Arbeitsplätze in der region geschaffen

werden. 120 Ausbildungsplätze in acht gesundheitsberufen sorgen für langfristige Perspektiven für junge menschen

und sind zugleich eine wichtige investition in die fachkräfte von morgen. denn gerade abseits der ballungszentren

gilt es, dem drohenden und zum teil schon einsetzenden fachkräftemangel aktiv entgegenzuwirken.

Lausitzer Seenland Klinikum: neuer name – neue Wege die sana Kliniken Ag, seit 2009 strategischer Partner der stadt hoyerswerda im rahmen einer 49-prozentigen

minderheits beteiligung, sieht für diesen Klinik-standort eine besondere Verantwortung. gegenüber den eigenen

mitarbeitern, aber auch gegenüber der region. mit lausitzer seenland Klinikum erhielt das haus im jahr 2010

nicht nur einen neuen namen – es löste sich zugleich vom negativen image der Vergangenheit und festigte seine

rolle als größter Arbeitgeber vor ort mit über 1.000 beschäftigten. intensive Verhandlungen mit der dienstleis-

tungsgewerkschaft ver.di führten zur stufenweisen einführung des sana Konzerntarifvertrags. neben einer deut-

lich attraktiveren Vergütung ist darin auch die förderung von Prävention und der Vereinbarkeit von beruf und

familie für die beschäftigten verankert. die klinikeigene medizinische berufsfachschule stellt 75 Ausbildungs-

plätze bereit und beteiligt sich an zahlreichen Aktionen zur beruflichen Orientierung junger Menschen. Mit der in

2011 neu eröffneten zentralen rettungsleitstelle, als ergänzung zum hubschrauberlandeplatz auf dem dach des

Klinikums, wurde die notfallversorgung in der region spürbar verbessert. damit ist das Klinikum in zukunft auch

für die Versorgung von Katastrophen gut gerüstet.

aa

Sana KLiniKuM haMeLn-PyRMOntAkademisches lehrkrankenhaus der medizinischen hochschule hannover

MeiLenSteine • Aufbau des Gesundheitscampus Wilhelmstraße• Gründung des Zentrums für ambulantes Operieren• Neugründung zweier Medizinischer Versorgungszentren

zur verbesserten ambulanten Versorgung• Schaffung von 35 neuen Arbeitsplätzen durch

innovative service- und leistungsangebote• Förderung kultureller Projekte vor Ort

www.sana-hm.de

attRaKtiV!

LauSitZeR SeenLanD KLiniKuMAkademisches lehrkrankenhaus der technischen universität dresden

MeiLenSteine• Optimale Struktur für Notfallversorgung in der Region• Investition in Hochleistungs-MRT• Schaffung attraktiver Rahmenbedingungen und Vergütung

für mitarbeiter durch sana Konzerntarifvertrag• Schwerpunkt auf Ausbildung: zahlreiche Projekte

zur beruflichen Neuorientierung und Auszeichnung von Auszubildenden mit exzellenten Abschlüssen

• Ausbau des kulturellen Engagements sowie der förderung regionaler Projekte wie den lausitzer werkstätten zur beschäftigung behinderter menschen

www.seenlandklinikum.de

heute

PeRSPeKtiVen

fÜR MORgen

SChaffen

KrAnKenhAus mit zuKunft

1918

“

unternehmerische Verantwortung heißt für die sana Kliniken Ag als viertgrößte private Klinikgruppe auch, ihren beitrag für die gesellschaft zu leisten. in diesem sinne engagieren sich die sana Krankenhäuser auf breiter ebene: in über 150 sozialen Projekten an allen 50 Klinikstandorten in den bereichen Kinder und jugend, Kultur und sport. Auch internationale hilfsprojekte werden gefördert, wie das beispiel regio Kliniken zeigt. zudem sind wir der einzige private betreiber von hospizen. Als dienstleister in sachen gesundheit liegt uns das thema Prävention am herzen. deshalb haben sana Kliniken wie etwa das Klinikum remscheid Programme zur gesundheitsförderung und früherkennung von Krank-heiten wie brust- oder darmkrebs aufgelegt. wir unterhalten zahlreiche Kooperationen zu hochschulen, Aktionsbündnissen und selbsthilfe-organisationen.

gelebtes engagement im sozialen umfeld

„mit intelligenten Programmen zur gesundheits- prävention und früherkennung kann ein nachhaltiges betriebliches gesundheitsmanagement den beschäftigten helfen und der gesellschaft

.nutZenWeRtVOLL



2120

Sana-Klinikum Remscheid: früh erkennen, rechtzeitig handelndas sana-Klinikum remscheid engagiert sich als wichtiger gesundheitsversorger in der region vor allem in der

gesundheitsförderung und der Prävention. im fokus stehen dabei Kinder und jugendliche, mitarbeiter sowie

allgemein das thema früherkennung. dazu wurden zahlreiche Kooperationen mit anderen unternehmen im

bergischen land geschlossen. finanzielle förderung erhält beispielsweise die „Ärztliche beratungsstelle

bergisch land“, die sich mit ihrem hilfsangebot an vernachlässigte, misshandelte und/oder sexuell missbrauchte

Kinder und jugendliche sowie an deren familien richtet. Auch die regionale jugendsportförderung im bereich

lauf- und handballsport wird unterstützt. für mitarbeiter hat das Klinikum ein gesundheitspräventionsprogramm

zur früherkennung von darmkrebs erfolgreich durchgeführt. ein weiterer schwerpunkt liegt in der brustkrebs-

vorsorge für mitarbeiterinnen regionaler unternehmen. unter tatkräftiger mithilfe der oberbürgermeisterin der

stadt remscheid, die schirmherrin dieser Aktion ist, werden die weiblichen beschäftigten in den betrieben über

die brustkrebsvorsorge informiert.

Regio Kliniken gmbh: hilfe, die ankommt die regio Kliniken gmbh, zweitgrößter Klinikträger in schleswig-holstein, ist seit 2010 ein unternehmen der

sana Kliniken Ag – und zwar ein besonders engagiertes. ihr bundesweit einmaliges „regio mobil“ sichert in

Kooperation mit der wohnungslosenhilfe des diakonischen werks und dem Verein medizinische hilfen für woh-

nungslose personell und finanziell die ambulante ärztliche Versorgung von Obdachlosen im Großraum Hamburg.

mit der eröffnung des lange geplanten hospizneubaus Anfang 2012 löst sana eine zusage aus dem Übernahme-

vertrag ein. unterstützung erhalten auch berufstätige eltern: im klinikeigenen betriebskindergarten in wedel stehen

33 Plätze zur Verfügung. in elmshorn können eltern 20 vertraglich gesicherte Kindergartenplätze des Awo-Kinder-

gartens nutzen. Dank der Übernahme einer von der Schließung bedrohten Krankenpflegeschule mit 60 Schülern

und sieben Lehrern bleibt das Angebot von Ausbildungsplätzen in der Kranken- und Altenpflege in der Region

erhalten. und da hilfe keine grenzen kennt, engagieren sich die regio Kliniken im rahmen der Partnerschaft des

Kreises Pinneberg mit dem russischen selenogradsk in der ärztlichen betreuung kranker Kinder. so wurde zum

beispiel 2010 ein stark behindertes mädchen erfolgreich operiert und kann dank der operation jetzt gehen.

w wWeRtVOLL!

RegiO KLiniKenAkademische lehrkrankenhäuser der universität hamburg-eppendorf

meilensteine • Kostenfreie ambulante ärztliche Versorgung

wohnungsloser im großraum hamburg• Realisierung des Hospizneubaus• Angebot der betrieblichen und betriebsnahen

Kinderbetreuung für berufstätige eltern• Medizinische Betreuung im Rahmen eines Hilfsprojekts

zur behandlung kranker russischer Kinder • Erhalt der von der Schließung bedrohten Pflegeschule

und dadurch sicherung der Ausbildungsplätze in der region

www.regiokliniken.de

Sana-KLiniKuM ReMSCheiDAkademisches lehrkrankenhaus der universität zu Köln

meilensteine• Fokus auf Gesundheitsförderung und Prävention

für die menschen in der region• Förderung der ärztlichen Beratungsstelle für

misshandelte und missbrauchte Kinder• Engagement im Jugendsport-Förderprogramm

lauf- und handballsport• Aufklärung zur Brustkrebsvorsorge der

beschäftigten in den betrieben der region• Etablierung des Präventionsprogramms

zur darmkrebs-früherkennung

www.sana-klinikum-remscheid.de

Mit VOLLeM

einSatZ

fÜR Die

MenSChen

VOR ORt

auS DeM unteRnehMen KonzernlAgebericht KonzernjAhresAbschluss weitere informAtionen KrAnKenhAus mit zuKunftGESCHÄFTSBERICHT DER SANA KLINIKEN AG 2011

2322

Highlights aus dem Unternehmen

jAnuArPhysician Assistants: sana etabliert neue berufsgruppedie ersten Physician Assistants bei

sana haben ihr dreijähriges studium

erfolgreich abgeschlossen. sie unterstützen

ab sofort ärztliche Vorgesetzte in den

sana Kliniken in unterschiedlichen

Aufgaben bereichen. gemeinsam mit der

steinbeis-hochschule berlin hatte sich

die sana Kliniken Ag vor rund drei jahren

zur etablierung des neuen berufsbildes

entschlossen und den ersten berufsbe-

gleitenden studiengang zum Physician

Assistant in Deutschland finanziert.

sePtember

Aus dem unternehmen

highlights 2011

februArgütesiegel „münchens beste Arbeitgeber 2011“ für sanabei dem erstmals in der metropolregion

münchen durchgeführten Arbeitgeberwett-

bewerb wird die sana Kliniken Ag für

ihre besondere Qualität und Attraktivität

als Arbeitgeber ausgezeichnet. best-

noten erreichte sana in den bereichen

leistungs-, Qualitäts- und Kundenorien-

tierung. Außerdem wurden der team-

gedanke und die gute Kooperation

zwischen den mitarbeitern gelobt.

junierhöhung des eigenkapitalsin der hauptversammlung am 21. juni beschließen die 31 Anteilseigner

aus dem Kreis der führenden privaten Krankenversicherungen eine

eigenkapitalerhöhung von 160 millionen euro. die eigenkapitalbasis

steigt damit auf 530 millionen euro.

julisana einkaufsverbund wächst weiterder sana einkaufsverbund baut seine

starke stellung weiter aus. erstmals

kaufen nun mehr als 500 einrichtungen

gemeinsam ein. der sana einkaufsver-

bund ist mit jährlich über einer milliarde

euro einkaufsvolumen einer der größten

Krankenhaus-einkaufsverbünde für medizi-

nisches Verbrauchsmaterial, Arznei mittel,

investitionsgüter, lebensmittel und dienst-

leistungen. er steht allen Krankenhäusern,

Rehabilitations- und Pflege einrichtungen

offen – unabhängig von ihrer trägerschaft.

Augustspitzenplatz für Pinneberger reha-zentrumdas reha-zentrum der regio Kliniken in

Pinneberg gehört zu den besten reha -

bi litationseinrichtungen in deutschland.

zu diesem ergebnis kommt die deutsche

rentenversicherung (drV) in ihrem

Qua litätssicherungsbericht. das reha-

zentrum liegt mit 91,9 von 100 Punkten

weit über dem bundesdurchschnitt von

75,5 Punkten. besonders gut wurde die

therapeutische Versorgung bewertet.

grundsteinlegung für die inselklinik fehmarnbaubeginn auf fehmarn: mit dem neubau der

inselklinik stellen die sana Kliniken ostholstein die

medizinische Versorgung auf der ostseeinsel

sicher. Ab April 2012 steht den Patienten eine mit

30 betten ausgestattete station zur Verfügung, die

durch eine moderne röntgenanlage und einen oP

ergänzt wird. den schwerpunkt des medizinischen

leistungsangebots bilden die bereiche chirurgie,

innere medizin und Anästhesie.

noVembersana Kliniken erhalten „genofutura-Award“die sana Kliniken ostholstein und das

sana Klinikum hof werden als zwei von zehn

organisationen in deutschland mit dem

„genofutura-Award“ für innovative lösungen

in der zusammenarbeit zwischen öffentlichen

institu tionen, der regionalen wirtschaft und

den menschen vor ort aus gezeichnet. die

sana Kliniken ostholstein bekommen den

Preis für die zukunftsweisende, kooperative

Konzeption der inselklinik fehmarn, das

sana Klinikum hof für das regionale

leuchtturm projekt „forum gesundheit“.

oKtoberAuszeichnung für herausragende Patientenzufriedenheitfür ihre überdurchschnittlich hohe Patienten -

zu friedenheit erhalten acht Kliniken aus dem

sana Verbund den „Klinikus-Award“ der techniker

Krankenkasse. die sana Kliniken in benrath,

nürnberg, regensburg, solln, sommerfeld,

stuttgart, schwarzenbruck und wedel liegen

in allen fünf relevanten Kategorien deutlich über

dem bundes durchschnitt. insgesamt nahmen

über 204.000 Patienten an der befragung teil.

dezembersana überzeugt mit familien-orientierter Personalpolitik das „lokale bündnis für familien auf rügen“

mit über 30 Partnern verleiht dem sana Kran-

kenhaus rügen den titel „familienfreund-

lichstes unternehmen“. besonders beeindruckt

zeigte sich die jury von den individuellen

Arbeitszeit modellen sowie den bestrebungen

zur gründung einer betriebsnahen Kinder-

tagesstätte mit verlängerten Öffnungs zeiten

in bergen. die mitarbeiter- und familien-

orientierte Personalpolitik ist teil der sana

geschäftsphilosophie und einer der entschei-

denden Faktoren im Wett bewerb um qualifi-

zierte fachkräfte.


2524

Grußwort des AufsichtsratsvorsitzendenBericht des Aufsichtsrats

immer wenn die Kassen vermeintlich gut gefüllt sind, wachsen die begehrlichkeiten im gesundheitswesen. ein

gesundheitsfonds mit einem milliardenschweren Polster löst bei Krankenhäusern, niedergelassenen Ärzten,

Apotheken und Industrie stets den Reflex aus, auf Einsparungen in der Vergangenheit hinzuweisen und zusätz-

liche mittel zu reklamieren. Abgesehen davon, dass die reserven im gesundheitsfonds wohl nur eine temporäre

erscheinung sind, wird dabei verkannt, dass die belastbarkeit der bürger mit beiträgen zur finanzierung der

gesundheitsleistungen an grenzen stößt. dies gilt für gesetzlich und privat versicherte bürger gleichermaßen

und dies gilt auch für den staat als möglichen finanzier, jedenfalls wenn man die bekenntnisse zur schulden-

bremse ernst nimmt.

die möglichkeiten auf der habenseite sind also begrenzt, die von Patienten und Angehörigen geltend gemachten

Ansprüche an leistung, Qualität und service lassen keine Kompromissbereitschaft erahnen. wartezeiten in Arzt-

praxen und notfallambulanzen werden immer wieder thematisiert. die drohende schließung „ihres“ Krankenhau-

ses lässt bürger auf die straße gehen. man mag diese Anspruchshaltung zuweilen übertrieben nennen, auch im

Vergleich mit gesundheitssystemen in anderen ländern. die diskussion ist aber müßig, weil sie weder politisch

gelöst werden kann noch von den betroffenen selbst eine reduzierung ihrer Ansprüche zu erwarten ist. das gut

„gesundheit“ folgt eigenen regeln, die andere sind als in den übrigen bereichen der daseinsfürsorge. der medi-

zinische fortschritt tut ein Übriges, um die grenzen der möglichkeiten stetig zu verschieben.

was wir also benötigen, sind Akteure, die sich dieser situation steigender Ansprüche und Kosten einerseits und

begrenzter mittel andererseits stellen, gestaltungsalternativen auch gegen widerstände durchsetzen und dabei

die komplexe interessenlage von Patienten, Kunden, mitarbeiterinnen und mitarbeitern sowie der Öffentlichkeit

permanent in der balance halten.

den sana Kliniken ist dies im jahr 2011 wieder erstklassig gelungen. die Krankenhäuser des Konzerns haben

keine Steuermittel benötigt, um Defizite auszugleichen. Im Gegenteil, das Unternehmen zahlt Steuern. Unsere

Krankenhäuser haben leistungsangebot und leistungsqualität weiter verbessert. das bekenntnis zur trans-

parenz beweist sich in unserem Qualitätsportal. und auch in schwierigen fragen des Ausgleichs zwischen wirt-

schaftlichen notwendigkeiten und berechtigten interessen des Personals sind akzeptable wege gefunden worden.

mehr unternehmertum, mehr privates engagement, klare wertvorstellungen – so kann eine Antwort auf die

drängenden fragen nach der zukunft unseres gesundheitswesens lauten.

herzlichst ihr

dr. josef beutelmann

Aufsichtsratsvorsitzender der sana Kliniken Ag

Vorsitzender der Vorstände der barmenia Versicherungen

„ Auf die balance kommt es an“

grußwort des aufsichtsratsvorsitzenden

bericht des Aufsichtsratsdie sana Kliniken Ag hat sich in einem anspruchsvollen Krankenhausumfeld auch im jahr 2011 wieder erfolg-

reich behauptet. im Vordergrund der geschäftstätigkeit des geschäftsjahres stand neben der integration der im

Vorjahr erworbenen einrichtungen die fortsetzung oder einleitung von optimierungsprogrammen in bestands-

einrichtungen. daneben hat das schaffen der eigenkapitalvoraussetzungen für weiteres wachstum die unterneh-

mensentwicklung des abgelaufenen jahres geprägt.

Der Aufsichtsrat ist auch im Jahr 2011 seiner gesetzlichen Überwachungspflicht nachgekommen und hat darüber

hinaus den Vorstand bei der strategischen weiterentwicklung des Konzerns sowie bei wesentlichen einzelmaß-

nahmen beratend unterstützt. der Vorstand hat den Aufsichtsrat in vier sitzungen und in zusätzlichen schriftlichen

und mündlichen berichten über die Vermögens-, finanz- und ertragslage, die geschäftspolitik, die Akquisitions-

vorhaben, die Personalentwicklungsthemen, das risikomanagement, das Qualitätsmanagement und die unter-

nehmensplanung der gesellschaften und des Konzerns zeitnah und umfassend informiert. der Aufsichtsrat hat

sich auf basis der vorab versandten unterlagen intensiv auf die sitzungen vorbereitet und die vorgetragenen

themenstellungen geprüft, hinterfragt und bewertet. sämtliche rechtsgeschäfte, die nach gesetz oder satzung

der zustimmung des Aufsichtsrats bedurften, wurden auf der basis der ausführlichen Vorlagen des Vorstands

beraten und entschieden. einzelne eilbedürftige beschlüsse wurden im umlaufverfahren herbeigeführt. darüber

hinaus standen der Vorsitzende des Aufsichtsrats und der Vorsitzende des Vorstands, auch außerhalb der Auf-

sichtsratssitzungen, in regelmäßigem informationsaustausch über aktuelle entwicklungen und die geschäftslage

der sana Kliniken Ag.

arbeit der ausschüsseZusätzlich zu der Arbeit im Plenum des Aufsichtsrats wurden spezifische Themenstellungen im Rahmen der

gebildeten Ausschüsse diskutiert und bearbeitet. im Personalausschuss, der im geschäftsjahr dreimal tagte,

wurden unter anderem Angelegenheiten in zusammenhang mit den dienstverträgen der mitglieder des Vorstands

behandelt und entsprechende Vorschläge zur beschlussfassung dem Aufsichtsrat vorgelegt. herr dr. markus

müschenich bat um beendigung seines Vertrags zum 30. juni 2012. wir danken ihm für seine geleistete Arbeit.

der Prüfungsausschuss tagte einmal pro halbjahr jeweils in Anwesenheit des Abschlussprüfers. fokus der ersten

sitzung waren die besprechung des jahresabschlusses 2010 sowie der jahresberichte der revision und des

risikomanagements. in der zweiten sitzung wurden schwerpunkte der jahresabschlussprüfung mit dem wirt-

schaftsprüfer abgestimmt, die fortschritte hinsichtlich der wirksamkeit des internen Kontrollsystems und die

weiterentwicklung der revisionstätigkeit sowie des risikomanagements erörtert. der wirtschaftsprüfer berich-

tete über die positiven ergebnisse der freiwillig durchgeführten Prüfung zum risikomanagementsystem des

Konzerns gemäß § 91 Aktg. demnach erfüllt die sana Kliniken Ag vollumfänglich die gesetzlichen Anforderungen.

ferner ist die im jahr 2011 durch den Vorstand vorangetriebene implementierung des compliance-systems

besprochen worden.

der Prüfungsausschuss hat die unabhängigkeit des Abschlussprüfers geprüft und sowohl von dem Konzern-

abschlussprüfer als auch von den Prüfungsgesellschaften der tochterunternehmen unabhängigkeitserklärungen

eingefordert und erhalten.

sitzungen des gemäß § 27 Absatz 3 mitbestimmungsgesetz gebildeten Vermittlungsausschusses waren auch in

diesem berichtsjahr nicht erforderlich.

Beratungsschwerpunktebei den diskussionen von Aufsichtsrat und Vorstand standen die chancen und risiken der geschäftsentwicklung

der sana Kliniken Ag im Vordergrund. in intensiven beratungen zur strategischen Ausrichtung des Konzerns

wurden gemeinsam mit dem Vorstand die wesentlichen eckpfeiler diskutiert. dazu gehörte auch die Vorbereitung

der größten Kapitalerhöhungsmaßnahme in der geschichte der sana Kliniken Ag. Auf empfehlung des Vorstands

und des Aufsichtsrats wurde in der ordentlichen hauptversammlung am 16. juni 2011 eine eigenkapitaler höhung

um 160 millionen euro beschlossen. damit ist die sana Kliniken Ag auch unabhängig von einem schwierigen

Kapitalmarktumfeld für zukünftiges Wachstum und Akquisitionen sehr gut finanziell ausgestattet.

dr. josef beutelmann Aufsichtsratsvorsitzender der sana Kliniken Ag


2726

Bericht des AufsichtsratsOrgane

hinsichtlich der operativen geschäftsentwicklung prägten im ersten halbjahr die ehec-Krise und deren Auswir-

kungen insbesondere auf die sana Krankenhäuser im norden die beratungen. die wirtschaftlichen Auswirkungen

waren erheblich. der Vorstand hat in seinen Quartalsberichten dargelegt, mit welchen maßnahmen er diesen und

anderen herausforderungen begegnet, um die ergebnisse der betroffenen einrichtungen zu sichern.

darüber hinaus waren insbesondere die Aktivitäten des Konzerns auf dem Akquisitionsmarkt sowie die strate-

gische Aufstellung des beteiligungsportfolios der sana Kliniken Ag gegenstand der besprechungen. in der

novembersitzung wurde ausführlich die mehrjahresplanung des unternehmens durch den Vorstand erläutert und

im gremium diskutiert und beschlossen.

Angesichts des sich verschärfenden Fachkräftemangels insbesondere im Bereich des ärztlichen und pflege-

rischen Personals hat sich der Aufsichtsrat im jahr 2011 auch mit dem Personalmanagement des unternehmens

beschäftigt. hervorzuheben ist in diesem zusammenhang auch der im geschäftsjahr gelungene Abschluss der

tarifverhandlungen mit den gewerkschaften.

Personelle Veränderungen innerhalb des aufsichtsratsin der hauptversammlung am 16. juni 2011 wurden sämtliche Anteilseignervertreter neu in den Aufsichtsrat

gewählt. dem langjährigen mitglied des Aufsichtsrats der sana Kliniken Ag und stellvertreter des Vorsitzenden,

herrn günter dibbern, folgte frau silke lautenschläger, mitglied des Vorstands der dKV deutsche Krankenver-

sicherung Ag. wir danken an dieser stelle herrn dibbern für die langjährige vertrauensvolle und konstruktive

zusammen arbeit. des weiteren schieden herr wilfried johannßen und herr Axel Kampmann aus dem Aufsichts-

rat aus. Auch ihnen sei für ihr engagement gedankt. ihnen folgten herr christian molt, mitglied des Vorstands der

Allianz Private Krankenversicherungs-Ag, sowie herr wolfgang reif, mitglied des Vorstands der bayerischen

beamtenkrankenkasse Ag.

im oktober verstarb nach kurzer schwerer Krankheit unser Aufsichtsratsmitglied herr Privatdozent dr. mohammad

maghsudi. Als nachfolger für die restliche Amtszeit wurde herr dr. stefan Paech, leiter des bereichs medizin-

strategie der sana Kliniken Ag, gerichtlich bestellt. Aufsichtsrat und Vorstand werden herrn dr. maghsudi in

dankbarer erinnerung behalten.

Jahresabschluss- und Konzernabschlussprüfung der Vorstand hat den jahresabschluss sowie den lagebericht der sana Kliniken Ag nach den Vorschriften des

hgb aufgestellt. darüber hinaus hat er den Konzernabschluss und den Konzernlagebericht gemäß § 315 a hgb

auf der grundlage des internationalen rechnungslegungsstandards ifrs aufgestellt.

Vorstand und AufsichtsratVorstAndDipl.-Kfm. Dr. Michael Philippi, Vorsitzender des Vorstands (ceo), Köln

Dipl.-Kfm. thomas Lemke, mitglied des Vorstands (cfo), dresden

Dr. med. Markus Müschenich, mitglied des Vorstands, berlin (bis 31. januar 2012)

Mag. rer. soc. oec. Jan Stanslowski, mitglied des Vorstands und Arbeitsdirektor, dresden

AufsichtsrAtVorsitzender generaldirektor Dr. h. c. Josef Beutelmann, Vorsitzender des Vorstands, barmenia Krankenversicherung a.g., diplom-Kaufmann, wuppertal

1. stellvertretende Vorsitzende gabriele gröschl-Bahr, gewerkschaftssekretärin, ver.di bundesverwaltung, berlin

2. stellvertretender Vorsitzender Direktor a. D. günter Dibbern, diplom-Volkswirt, Köln (bis 16. juni 2011)

2. stellvertretende Vorsitzende Direktorin Silke Lautenschläger, mitglied des Vorstands, dKV deutsche Krankenversicherung Ag, juristin, modautal (ab 16. juni 2011)

Bodo Bachmann, Arzt für Anästhesie, Klein wesenberg

Margitta Bergmann, fachschwester für chirurgie, bergen / rügen

Direktor Dr. Karl-Josef Bierth, mitglied des Vorstands, signal Krankenversicherung a.g., diplom-mathematiker, herdecke

organe

der jahres- und der Konzernabschluss sowie der lagebericht und Konzernlagebericht sind vom Abschlussprüfer,

der ernst & Young gmbh wirtschaftsprüfungsgesellschaft, stuttgart, geprüft und mit dem uneingeschränkten

bestätigungsvermerk versehen worden.

die genannten unterlagen und der Vorschlag des Vorstands für die Verwendung des bilanzgewinns sind vom

Vorstand rechtzeitig vorgelegt worden. sie wurden im Prüfungsausschuss am 27. märz 2012 intensiv behandelt.

die Prüfungsberichte der ernst & Young gmbh wirtschaftsprüfungsgesellschaft, stuttgart, lagen den mitgliedern

des Aufsichtsrats vor und wurden in der bilanzsitzung des Aufsichtsrats am 17. April 2012 in gegenwart des

Abschlussprüfers, der über wesentliche ergebnisse seiner Prüfung berichtete, umfassend erörtert.

wir stimmen den ergebnissen der Abschlussprüfung zu. nach dem abschließenden ergebnis der Prüfung durch

den Prüfungsausschuss und unserer eigenen Prüfung sind keine einwendungen zu erheben.

wir billigen den vom Vorstand aufgestellten jahresabschluss und den Konzernabschluss. der jahresabschluss

der sana Kliniken Ag ist damit festgestellt. nach Prüfung schloss sich der Aufsichtsrat dem Vorschlag des Vor-

stands zur Verwendung des bilanzgewinns an.

Auch mit dem geschäftsjahr 2011 knüpft die sana Kliniken Ag an die erfolgreiche entwicklung der Vorjahre nahtlos

an. das geschäftsmodell stellt eine überzeugende Alternative für kommunale oder frei gemeinnützige Kranken-

hausträger dar. Als teil des sana Verbunds werden die einrichtungen konsequent medizinisch und ökonomisch

weiterentwickelt. mit dem eindeutigen bekenntnis zu Qualität und transparenz werden grundlagen für zukunfts-

fähige Krankenhäuser gelegt. das außergewöhnliche engagement der mitarbeiterinnen und mitarbeiter ist dabei

die entscheidende Voraussetzung.

wir danken daher allen, die zu dem erfolgreichen jahr 2011 beigetragen haben, für ihre geleistete Arbeit und

ihren einsatz im abgelaufenen geschäftsjahr.

ismaning, im April 2012

für den Aufsichtsrat

dr. josef beutelmann

Vorsitzender des Aufsichtsrats

Wolfram ferse, gewerkschaftssekretär, ver.di bundesverwaltung, berlin

Beate fleischmann, fachschwester für Anästhesie und intensivmedizin, oldenburg

Direktor Rolf florian, mitglied des Vorstands, debeka Krankenversicherungsverein a.g., diplom-Kaufmann, dieblich

Direktor Wilfried Johannßen, mitglied des Vorstands, Allianz Private Krankenversicherungs-Ag, diplom-mathematiker, münchen (bis 16. juni 2011)

Direktor a.D. axel Kampmann, Versicherungsbetriebswirt, schwanstetten (bis 16. juni 2011)

Christian Ketterl, Anästhesiepfleger, Oberkotzau

Ramona Linne, diplom-medizinpädagogin, berlin

PD Dr. Mohammad Maghsudi, chefarzt, eutin (bis 16. oktober 2011)

Direktor Christian Molt, mitglied des Vorstands, Allianz Private Krankenversicherungs-Ag, diplom-wirtschaftsmathematiker, münchen (ab 16. juni 2011)

Dr. Stefan Paech, facharzt für chirurgie, erkelenz (ab 17. november 2011)

Direktor Wolfgang Reif, mitglied des Vorstands, bayerische beamtenkrankenkasse Ag, jurist, münchen (ab 16. juni 2011)

Direktor heinz Jürgen Scholz, mitglied des Vorstands, continentale Krankenversicherung a.g., diplom-mathematiker, zirndorf

Direktor Prof. Dr. ernst-Wilhelm Zachow, Vorsitzender des Vorstands, landeskrankenhilfe V.V.a.g., diplom-mathematiker, lüneburg


2928

Aktionäre

Aktionäre der sana Kliniken Ageinzigartig im deutschen Krankenhausmarktmit 31 privaten Krankenversicherungen als Aktionären stellt die sana Kliniken Ag im deutschen Klinikmarkt eine

Besonderheit dar. In den 1970er Jahren waren die Kostenexplosion und Defizite im Krankenhauswesen für die

privaten Krankenversicherungen das signal zum handeln, um dieser entwicklung mit hilfe von sana gegenzu-

steuern. die sana Kliniken wurden 1976 mit dem bis heute gültigen Auftrag gegründet, eine durch Vernetzung

und Kooperation erfolgreiche Krankenhausgruppe zu sein. im mittelpunkt der strategie steht nachhaltiges wirt-

schaften auf allen ebenen. Aus sicht der privaten Krankenversicherungen soll der Patient darauf vertrauen dürfen,

dass er für die von ihm bezahlten Versicherungsprämien einen fairen gegenwert erhält. die erfolgsgeschichte

von sana ist eng verknüpft mit der des Verbands der Privaten Krankenversicherung (PKV). unter einem dach

vereint er heute 43 Krankenversicherungsunternehmen, die ihren Versicherten ein vielfältiges, dichtes und stabiles

netz an gesundheitsleistungen bieten.

Wichtige impulse für innovationender PKV versteht sich nicht nur als garant für hohe Qualität, sondern auch als impulsgeber für innovationen.

gute ideen werden aktiv gefördert und vorangetrieben. ein beispiel für eine unternehmerische erfolgsgeschichte

ist der Aufbau des einkaufsverbunds von sana. mit jährlich über einer milliarde euro einkaufsvolumen hat er sich

zu einem der großen Krankenhaus-einkaufsverbünde für investitionsgüter, medizinische Verbrauchsmaterialien,

Arzneimittel, lebensmittel und dienstleistungen entwickelt. Angesichts sinkender öffentlicher investitionsförde-

rungen nutzt der sana einkaufsverbund seine steuerungspotenziale, um medizintechnische hochtechnologien

auch in ländlichen regionen wirtschaftlich zu ermöglichen und dadurch die Kliniken im wettbewerb zu stärken.

marktorientierte Vertragsverhandlungen mit lieferanten und dienstleistern sichern den Krankenhäusern attrak-

tive einkaufskonditionen. darüber hinaus leistet der sana einkaufsverbund mit Projekten zur Prozessoptimierung

einen wichtigen Beitrag zu mehr Effizienz in den Kliniken. Die Qualität der medizintechnischen wie auch pharma-

zeutischen Produkte ist eng verknüpft mit dem hohen niveau der medizinischen behandlung, das all unsere

häuser bundesweit bieten. Aus diesem grund setzt der sana einkaufsverbund in der zusammenarbeit mit her-

stellern auf besonders leistungsfähige Partner. so sind Kontinuität, lieferfähigkeit und investitionssicherheit

jederzeit gewährleistet.

engagement aus Überzeugungdie hohe Verantwortung in dem besonderen spannungsfeld des gesundheitswesens zeigt sich im grundsatz

einer werteorientierten unternehmensführung. gesellschaftliches engagement hat eine lange tradition in den sana

Kliniken, aber auch bei ihren Aktionären. die privaten Krankenversicherungen setzen sich seit ende der 1980er

Jahre für die Aids-Prävention sowie für bessere Lebensbedingungen von HIV-Infizierten ein. Die PKV ist Grün-

dungsmitglied der 1987 geschaffenen deutschen Aids-stiftung, die bis heute betroffenen in not individuell und

über Projektförderungen mit nahezu 35 millionen euro helfen konnte. seit dem jahr 2005 sind die privaten Kranken-

versicherungen zudem hauptunterstützer der Aids-Präventionskampagnen der bundeszentrale für gesundheitliche

Aufklärung (bzgA). diese bundesbehörde und die deutsche Aids-stiftung erhalten zusammen jedes jahr

3,5 millionen euro von der PKV für ihre Arbeit. mit diesem engagement gegen eine weitere Ausbreitung der infek-

tionskrankheit Aids geben die privaten Krankenversicherungen und die bzgA ein auch international stark beach-

tetes beispiel für eine effektive öffentlich-private Partnerschaft. es ist in den vergangenen jahren gelungen, die

neuinfektionsraten in deutschland auf niedrigem niveau zu stabilisieren: deutschland hat zusammen mit finn-

land europaweit die niedrigsten zahlen von neuinfektionen.

mit den sana Kliniken als strategischer beteiligung tragen die privaten Krankenversicherungen entscheidend

dazu bei, die gesundheitsversorgung weiterzuentwickeln. die patientenorientierte, wirtschaftliche und qualitativ

hochwertige führung von Krankenhäusern bleibt auch in zukunft die grundlage für den unternehmenserfolg von

sana. wir danken unseren Aktionären für ihr Vertrauen, das uns seit 30 jahren begleitet.

21,7 % dKV

14,5 % signAl

13,8 % Allianz Private

10,1 % continentale

10,1 % debeka

4,2 % deutscher ring

3,7 % barmenia

21,9 % 24 weitere private Krankenversicherungen

aKtiOnäRSStRuKtuR DeR Sana KLiniKen ag


3130

Highlights aus Medizin und Wissenschaft

oKtober

mÄrz

erster einsatz eines selbstauflösenden implantatsim sana herzzentrum cottbus

wird erstmals einer schlaganfall-

patientin ein biologisch abbaubares

doppelschirm-system zur behand-

lung eines lochs in der herzscheide-

wand eingesetzt. dabei wird ein gefalteter

minischirm unter ultraschall- und röntgen-

kontrolle durch einen dünnen Katheter über die leistenvene bis zum

herzvorhof geschoben und dort aufgespannt, um den defekt vollständig

zu verschließen. wenn das doppelschirm-system in der herzscheide-

wand eingeheilt und von körper eigenem gewebe überdeckt ist, löst es

sich innerhalb von zwei jahren fast vollständig auf. dadurch werden

langfristig weniger fremdkörperreaktionen erwartet.

noVember

sePtember

neue minimalinvasive methode gegen hirnblutungeine neue oP-methode am sana Klinikum remscheid, die sogenannte

coiling-technik, erlaubt minimalinvasive eingriffe im gehirn unter

röntgenkontrolle. Auf diese weise lassen sich lebensgefährliche

Aus stül pungen an den hirngefäßwänden behandeln, ohne dass eine

für den Patienten aufwändige gehirnoperation notwendig wird.

juniehec: sana Kliniken beweisen hohe leistungsfähigkeit das ehec-Virus fordert die sana Kliniken im norden heraus. die regio

Kliniken, die sana Kliniken lübeck, die sana Kliniken ostholstein, das

sana Krankenhaus rügen, die ostemed Kliniken und die imland Kliniken

rendsburg und eckernförde sind zwischen mitte mai und ende juli in das

Krisenmanagement zur Versorgung von ehec-Patienten eingebunden.

Allein in den regio Kliniken werden während der gesamten zeit mehr

als 300 Patienten stationär behandelt. dank des engagierten einsatzes

der mitarbeiterinnen und mitarbeiter in allen Kliniken fällt die bilanz des

Krisenmanagements trotz aller herausforderungen positiv aus.

Klinik für Kinderchirurgie eröffnetdas sana Klinikum lichtenberg eröffnet

eine neue Klinik für Kinderchirurgie.

besondere schwerpunkte sind operationen

bei neu- und frühgeborenen sowie die

Kinderurologie. die Klinik für Kinderchirurgie

arbeitet eng mit der Klinik für Kinder- und

jugendmedizin lindenhof zusammen. das

Ärzte- und Pflegeteam ist interdiszi plinär

zusammengesetzt, um eine optimale Ver-

sorgung der kleinen Patienten zu gewähr-

leisten.

Auszeichnung für sana Klinikum hoferneut geht ein 1. Preis der deutschen gesell-

schaft für urologie an das sana Klinikum hof.

diesmal wird ein in hof entwickeltes operations-

verfahren zur behandlung von harnröhrenerkran-

kungen gewürdigt. seit 1997 erhielt das urolo gische

team rund um chefarzt dr. hansjörg Keller bereits zehn

wissenschaftliche Auszeichnungen – allesamt für die

neuentwicklung oder Verbesserung von operationsverfahren

bei Prostatakrebs und harnröhrenverengung.

23 sana Ärzte auf der focus-Ärzteliste 2011jedes jahr bestimmt das magazin focus

in enger zusammenarbeit mit medizini-

schen fachgesellschaften die 1.500 bun-

desweiten top-mediziner in verschiede-

nen Kategorien wie herz, gelenke, Krebs

oder bluthochdruck. 2011 sind 23 Ärzte

aus dem sana Verbund auf der liste zu

finden. Die Bewertungen basieren auf

über 27.800 empfehlungen von Ärzten

und Patienten, interviews mit experten,

selbsthilfe- und reha-sportgruppen sowie

Physiotherapeuten. zudem wertete der

focus medizinische fachbeiträge der

internationalen medizindatenbank

Pubmed der vergangenen fünf jahre aus.

Verleihung des sana wissenschaftspreises 2011der seit 2009 jährlich verliehene sana

wissenschaftspreis würdigt Arbeiten aus

den bereichen klinische forschung, Versor-

gungs-, Pflege- oder Grundlagen forschung.

2011 geht er an zwei herausragende medizi-

ner und ihre teams aus dem herzzentrum

dresden universitätsklinik und den sana

Kliniken sommerfeld. univ.-Prof. dr.

med. ruth strasser und dr. med.

Alexander baier werden für ihre

zukunfts weisenden forschungs-

projekte auf dem gebiet der

Kardiologie und der endoprothetik

ausgezeichnet.

sana Klinikum remscheid weitet tcm ausdas sana Klinikum remscheid ist Akademisches lehrkrankenhaus der

zhejiang chinese medical university in der millionenstadt hangzhou,

einer der namhaftesten universitäten in

china. die dortigen lehrkrankenhäuser

sind auf traditionelle chinesische medizin

(tcm) spezialisiert. mit der Kooperation

kommt das sana Klinikum dem wunsch

vieler bürger nach, anerkannte methoden

der Alternativ medizin in die schulmedizin

zu integrieren.

Aus medizin und wissenschaft

highlights 2011

Premiere: live-Übertragung einer herz-oP nach chinaerstmals wird in deutschland eine herz-

operation live nach china übertragen.

im herz- und gefäßzentrum oberallgäu-

Kempten am standort immenstadt erhalten

zwei Patienten eine neue herzklappe über

die beinarterie. rund 50 mediziner in

der tongji-universität shanghai verfolgen

die eingriffe per Videokonferenz. der „per-

kutane Aortenklappenersatz“ ist in china

bisher erst zwei mal in Peking durchgeführt

worden.

februAr

juli

sePtemberbrustkrebs – neue wege zur heilungdie universitätsklinik für frauenheilkunde und geburtshilfe am

caritas-Krankenhaus st. josef und die Klinik für strahlentherapie

am universitätsklinikum in regensburg haben eine neue methode

der brustkrebsbehandlung etabliert: die bestrahlung erfolgt bereits

während der operation in der opera tionshöhle. dadurch kann je

nach risikokonstellation die sonst übliche teilbrustbestrahlung über

einen zeitraum von sieben wochen entweder komplett entfallen

oder zumindest verkürzt werden.

innovative oP-technik mit schonender salzlösung„salient seal“ heißt das zauberwort bei einer neuen operationstech-

nik, die schmerzfreier und schonender ist und für eine schnellere

genesung sorgt. bislang nutzen in deutschland nur zwei Kliniken

für gelenkchirurgie das sanfte operationskonzept. eine davon ist die

Klinik für endoprothetik und gelenkchirurgie in bad wildbad. mit

„salient seal“ können die wunden besser als bisher versiegelt

werden, weil das instrument blutungen deutlich reduziert.


3332

Qualitäts- und Innovationsmanagement

medizinische ziele, strAtegien und hAndlungsfelder

Proaktives Portfoliomanagement als erfolgsfaktorder medizinische Versorgungsbedarf der bevölkerung steigt und verändert sich dynamisch. in Verbindung mit

einer hohen innovationsgeschwindigkeit und einem intensiven Konkurrenzdruck erfordert dies von Kliniken eine

proaktive und permanente weiterentwicklung ihrer Prozesse, leistungsangebote und Versorgungsstrukturen. die

sana Kliniken Ag begegnet diesen herausforderungen mit einer nachhaltigen medizinstrategie.

um als Krankenhaus langfristig zukunfts- und wettbewerbsfähig zu bleiben, gilt es, den ressourceneinsatz zu

optimieren und sich als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren. entscheidend ist zudem ein kontinuierliches Port-

folio- und Innovationsmanagement, das durch nachfrageorientierte Leistungsangebote dem demografischen

wandel, der medizinisch-technologischen entwicklung und den sich wandelnden sozioökonomischen rahmen-

bedingungen rechnung trägt. zu den erfolgskritischen medizinischen faktoren zählen:

• Innovative Untersuchungs- und Behandlungsverfahren (nicht invasive Diagnostik,

interventionelle und minimalinvasive therapieverfahren, telemedizin),

• Schwerpunkt- und Zentrenbildungen,

• Interdisziplinäres Patientenmanagement und hocheffiziente Prozesse

(Aufnahme- und entlassmanagement, diagnostik, oP),

• Verfügbarkeit und Bindung von hochqualifiziertem Personal

(Ärzte, Ärztl. Assistenzberufe, Fachpflege, Pflegerische Assistenzberufe / Servicekräfte),

• Vernetzung mit vor- und nachgelagerten Leistungserbringern.

die wachsende nachfrage nach stationären Krankenhausleistungen resultiert maßgeblich aus der erheblichen

zunahme chronisch erkrankter hochbetagter bevölkerungsgruppen (80+) mit oftmals vorbestehenden begleiter-

krankungen und Einschränkungen. Hinzu kommen soziodemografische Faktoren bzw. Lifestyle-Änderungen

(zunahme Adipositas, diabetes, bewegungsmangel), der medizinisch-technische fortschritt sowie steigende

Ansprüche an die medizinische Versorgungsqualität.

Qualitäts- und innovationsmanagement

0

20

40

60

80

100

2008 2020 2030 2040 2050 2060

bevölkerung insgesamt in % 65+ an bevölkerung insgesamt in %

DeMOgRafiSChe entWiCKLung in DeutSChLanD BiS 2060

100

80

60

40

20

97,5

23,3

100,0

20,4

94,3

28,8

90,0

32,1

84,6

33,1

78,8 1)

34,0

1) Quelle: statistisches bundesamt, 2009

VeRänDeRung DeS StatiOnäRen LeiStungSSPeKtRuMS BiS 2030

– 22,4 %

Krankheiten insgesamt

herz- / Kreislauferkrankungen

neubildungen

Krankheiten des Verdauungssystems

Verletzungen und Vergiftungen

Krankheiten des muskel-skelett-systems

Krankheiten des Atmungssystems

Psychische und Verhaltensstörungen

schwangerschaft, geburt, wochenbett

11,8 %

34,2 %

20,9 %

13,7 %

10,0 %

9,9 %

11,5 %

– 7,2 %

naChhaLtige

MeDiZin-

StRategie hieraus leiten sich trends und herausforderungen für das medizinische leistungsangebot

der Krankenhäuser ab:

1. weiterentwicklung und Anpassung des leistungsspektrums und der Versorgungs strukturen

an die speziellen bedürfnisse älterer Patienten

2. deutliche zunahme an bösartigen neubildungen

(insbesondere Prostatakrebs, darmkrebs, brustkrebs), woraus sich weiterentwicklungsbedarf

für zentrenstrukturen und multimodale therapiekonzepte ergibt

3. zunahme interventioneller / minimalinvasiver Verfahren und interdisziplinärer Versorgungskonzepte

in der herz-gefäßmedizin

4. steigender Versorgungsbedarf bei neurologischen und psychiatrischen erkrankungen

(insbesondere schlaganfall, depression, gerontopsychiatrie) und damit einhergehend Ausbau

spezialisierter Versorgungsstrukturen (insbesondere stroke unit (schlaganfall-spezialstation),

teleneurologie)

5. zunahme ganzheitlicher, frühmobilisierender therapieverfahren (fast-track-Konzepte)

in der Viszeralchirurgie und orthopädie (endoprothetik, wirbelsäulentherapie)

6. zunehmende Verbreitung moderner und innovativer monitoring- und Assist-systeme,

vor allem in der wohnortnahen grund- und regelversorgung durch Anwendung von

technologien wie telemedizin, telemonitoring und telenursing


3534


Kontinuierlicher Medizinstrategieprozessum die umsetzung der strategieziele in den sana einrichtungen nachhaltig zu unterstützen, wurde auf Konzern-

ebene ein kontinuierlicher medizinstrategieprozess etabliert. dieser beinhaltet die jährliche strukturierte Analyse,

bewertung und datenbereitstellung für die einrichtungen in bezug auf leistungsportfolio, leistungsentwicklung,

Versorgungsstrukturen und wettbewerbsposition. im rahmen einer Portfolioanalyse werden dabei auch medizi-

nisch-technologische trends berücksichtigt.

der in 2009 im Kontext der konzernweiten unternehmensentwicklung erstmalig eingeführte medizinstrategie-

prozess ist inzwischen fester bestandteil der management- und controllinginstrumente auf Konzern- und einrich-

tungsebene und wird kontinuierlich weiterentwickelt.

so wurde 2011 ein eigens entwickeltes Analyse- und monitoringtool (sog. sana leistungscluster) basierend auf

der drg-Abrechnungssystematik (diagnosis related groups) eingeführt, welches medizinisch homogene

DRG-Profile zusammenfasst und wesentliche Vorteile bei der medizinstrategischen Analyse des medizinischen

leistungsspektrums bietet.

ziel ist eine 360°-betrachtung der Kliniken. hierzu erweitern und komplettieren wir den Analysehorizont im sinne

eines integrierten strategischen berichtswesens. handlungsbedarf besteht dabei noch in der zusammenführung der

ergebnisse der leistungs- und Portfolioanalyse mit weiteren datenquellen zur struktur-, Prozess- und ergebnisqua-

lität (zum beispiel daten der Qualitätssicherung, outcome-Parameter, Patienten- und einweiserzufriedenheit).

Medizinischer Wandel am Beispiel der Sana herzmedizindie behandlung kardiovaskulärer erkrankungen nimmt einen großen Anteil am sana leistungsportfolio ein.

um die anspruchsvollen Veränderungsprozesse in den einrichtungen zu unterstützen, haben wir eine zentrale

Projektgruppe (strategieteam herz- und gefäßmedizin) etabliert und mit der erstellung eines ganzheitlichen

zukunftsorientierten Versorgungskonzepts herz- und gefäßmedizin beauftragt. dieses beinhaltet unter anderem die

weiterentwicklung regional vernetzter herz- und gefäßmedizinischer leistungsangebote und Versorgungsstrukturen

und vereint in einem interdisziplinären Ansatz die unterschiedlichen Anforderungen von der universitären medizin

bis zur grund- und regelversorgung.

zu den zentralen medizinischen entwicklungs- und innovationsfeldern der sana Kliniken in der herz- und gefäß-

medizin zählen minimalinvasive operationstechniken und interventionelle Verfahren in der herzklappentherapie

sowie neue Behandlungsansätze bei der Therapie der schweren Herzinsuffizienz. Im Jahr 2011 gelang die welt-

weit erste klinisch erfolgreiche Anwendung eines postoperativ adjustierbaren mitralklappenrings – ein meilenstein

in der interventionellen Kardiologie.

Angesichts der großen bedeutung für die Patientenversorgung wurde im bereich der herz-gefäßmedizin ein

eigenes schlaganfallkonzept durch eine interdisziplinäre Projektgruppe erstellt. im fokus stehen darin der wei-

tere Ausbau der schlaganfall-Komplexbehandlung (von den 11.000 schlaganfallpatienten in 2010 erhielten nur

45 Prozent eine Komplexbehandlung) sowie eine verbesserte diagnostik einschließlich der Anbindung teleneurolo-

gischer und teleradiologischer Zentren, um eine hochqualitative, flächendeckende Versorgung sicherzustellen.

in besonderem maße engagieren sich einrichtungen der sana Kliniken bei der entwicklung und einführung inno-

vativer interventioneller Kathetertechniken zur Behandlung und Auflösung von intrakraniellen Gerinnseln oder

gefäßverschlüssen. Als beispiel sei hier die Arbeit von Prof. brassel am Klinikum duisburg genannt.

Medizinischer Wandel am fallbeispiel der altersmedizinDurch den demografischen Wandel wird die Anzahl hochbetagter Patienten künftig stark zunehmen. Vor dem

hintergrund dieser entwicklung haben wir bereits 2010 in unserem Versorgungskonzept Altersmedizin formuliert,

welcher Anpassungs- und handlungsbedarf in bezug auf leistungsspektrum und Versorgungsstrukturen in den

sana einrichtungen besteht, um den speziellen bedürfnissen älterer Patienten gerecht zu werden.

Entscheidendes Verbesserungspotenzial liegt in der möglichst frühzeitigen Identifizierung von Patienten mit spe-

ziellem altersmedizinischen Versorgungsbedarf. daher haben wir ein entsprechendes screening-Verfahren ent-

wickelt, mit dem diese Patientengruppe sehr früh – idealerweise bereits zum Aufnahmezeitpunkt – erkannt wer-

den kann. das Verfahren wird derzeit in zwei Pilotprojekten evaluiert. optimierungen erwarten wir vor allem in der

medizinischen behandlungs- und Prozessqualität, wodurch sich Komplikationen wie auch die Verweildauer redu-

zieren und das entlassmanagement verbessern werden.

78,9 % sana gesamt

17,7% herzmedizin

3,4% gefäßmedizin

erlösanteile

heRZ- unD gefäSSMeDiZin Sana 2011

Leistungsspektrum

herzerkrankungen:operativ

konservativinterventionell

gefäßerkrankungen: operativ

konservativinterventionell

36%

23%

25%

13%

2%

1%

die nachfrage nach stationären leistungen wird in der herz- und gefäßmedizin in diesem jahrzehnt erheblich

steigen. Dies betrifft vor allem die Krankheitsbilder chronische Herzinsuffizienz, Herzinfarkt, Schlaganfall, Herz-

rhythmusstörungen und herzklappenerkrankungen. bei den gefäßerkrankungen nimmt die Anzahl der behand-

lungsbedürftigen peripheren durchblutungsstörungen und Verengungen der halsschlagader in besonderem

maße zu.

neben einem deutlich steigenden Kapazitätsbedarf in diagnostik und therapie ergeben sich weitere herausfor-

derungen durch die dynamische weiterentwicklung und Verbreitung minimalinvasiver und telemedizinischer

technologien und innovationen in der herz- und gefäßmedizin sowie durch die intensivierung der interdiszipli-

nären zusammenarbeit von Kardiologie und Kardiochirurgie, wofür bereits durch die frühzeitige etablierung von

hybrid-oPs in allen herzzentren der sana Kliniken die strukturellen Voraussetzungen geschaffen wurden.

MeDiZiniSChe

höChSt-

LeiStungen


3736


mehrwerte durch integrierte Versorgung

Angesichts der bevölkerungsentwicklung, fachkräfteengpässe und der aktuellen gesundheitswirtschaftlichen

situation steigt die notwendigkeit integrativer Versorgungsformen. sana ist auf diesem gebiet bereits überaus

aktiv. die folgenden beispiele zeigen Projekte aus den bereichen medizinische Versorgungszentren (mVz) /

gesundheitszentren, Adipositasbehandlung mit selbsthilfe, Kooperationen mit Ärztenetzen, privaten und gesetz-

lichen Krankenversicherungen zur stärkung regionaler Versorgungsstrukturen sowie telemedizin.

1. MVZ Rinteln: ambulante medizinische Versorgung auf dem Land und familienfreundliche teilzeitarbeitsmodelle

die gesundheitseinrichtungen hameln-Pyrmont gmbh mit dem sana Klinikum hameln-Pyrmont stärken durch

den Aufbau des Medizinischen Versorgungszentrums (MVZ) Rinteln die flächendeckende Gesundheitsversor-

gung in ländlicheren regionen. durch die Vernetzung der Klinik mit dem mVz wird die bevölkerung wohnortnah

und langfristig mit spezialisierter Klinikkompetenz versorgt. das mVz umfasst die zwei fachrichtungen frauen-

heilkunde / geburtshilfe und ortho pädie / unfallchirurgie.

beide fachärzte arbeiten dabei auf der grundlage von teilzeitarbeitsmodellen, sowohl in der Klinik als auch in

dem circa 25 Kilometer entfernt gelegenen mVz. ergänzt wird dieser leistungsansatz dadurch, dass in der frauen-

heilkunde zwei fachärztinnen zu 50 Prozent stationär und ambulant arbeiten. Alle mVz-fachärzte können so

auch im Krankenhaus ihre Patientinnen begleiten. durch dieses von allen beteiligten sehr gut angenommene

Versorgungsangebot ergänzen sich Klinik und mVz medizinisch und wirtschaftlich gegenseitig.

2. neuentwicklung der Belegklinik „Dünkeloh“ durch das Sana Klinikum Remscheid

mit dem Kauf der über 100-jährigen dünkeloh-Klinik im zentrum der stadt remscheid im jahr 2010 stand das

sana Klinikum remscheid vor der herausforderung, die tradition des hauses mit neuer Ausrichtung fortzuführen.

das Konzept des „Ärztezentrums in der dünkeloh-Klinik“ verbindet moderne ambulante Versorgungsformen mit

den bisherigen fachrichtungen des hauses.

mittlerweile betreibt sana in der dünkeloh-Klinik ein eigenes mVz, mehrere fachärztliche gemeinschaftspraxen

sowie das „Adipositaszentrum bergisch land“. im bereich der stationären proktologischen Versorgung wurde mit

dem sana Klinikum das „coloproktologische zentrum“ etabliert. die resonanz ist sowohl bei den Patienten als

auch bei den lokalen haus- und fachärzten überaus positiv.

so leistet sana mit der neu gestalteten dünkeloh-Klinik einen innovativen beitrag zur sicherung der standortna-

hen ambulanten Versorgung mit verbesserter stationärer unterstützung.

„Sana schlank und gesund“ – das Programm gegen Übergewicht

2010 / 11 nahm das „Adipositaszentrum als Pilotprojekt der sana Kliniken Ag bergisch land“ in der ehemaligen

dünkeloh-Klinik in remscheid seine Arbeit auf. mit den Ärzten des sana Klinikums remscheid wurde ein multi-

modales Programm entwickelt, das die teilnehmer umfassend auf eine Adipositas-operation vorbereitet.

während des zwölfmonatigen Programms ist der Koordinator des Adipositaszentrums Ansprechpartner für alle

involvierten Ärzte, therapeuten, Kostenträger und teilnehmer. darüber hinaus ist das zentrum treffpunkt der

selbsthilfegruppen, Anlaufstelle für interessierte sowie die Kommunikations- und informationszentrale rund um

das thema „Adipositas“. bisher wurden über 20 Patienten operiert, über 70 Patienten werden auf eine operation

vorbereitet.

wesentlicher faktor für die erfolgreiche umsetzung des Programms ist der Aufbau einer engen Kooperation mit

niedergelassenen Ärzten und therapeuten. so wird die sektorenübergreifende Versorgung, die sowohl die kon-

servative ambulante behandlung während des Programms als auch den stationären eingriff beinhaltet, realisiert.

für 2012 ist geplant, Adipositaszentren an weiteren sana standorten in nrw mit selbsthilfe gruppen und Patien-

tenberatung zu etablieren.

ZuKunftS-

fähige

netZWeRKe

belegklinik „dünkeloh“


3938


3938

3. Sana als entwicklungspartner für ein regionales Versorgungsnetz von ärzten, Krankenversicherungen und Kostenträgern

der sachverständigenrat für die konzertierte Aktion im gesundheitswesen kommt in seinen gutachten immer

wieder zu dem ergebnis, dass die fehlende bereichsübergreifende Versorgung eines der größten Probleme des

deutschen gesundheitssystems darstellt. um hier zukünftig Abhilfe zu schaffen, gründeten in einem förderverein

organisierte niedergelassene Ärzte und die sana Kliniken ostholstein gmbh die gesundheitsnetz östliches

holstein management gmbh (gÖh). gesellschafter der gÖh sind zu je 50 Prozent der förderverein und die sana

Kliniken ostholstein. der Kreis ostholstein liegt im östlichen schleswig-holstein und hat etwa 204.000 einwohner.

in der gÖh vernetzen sich die regionalen Akteure der gesundheitswirtschaft systematisch. zusammen mit den

Leistungserbringern der Region identifiziert sie regionale Versorgungsdefizite, entwickelt sektorenübergreifende

Versorgungskonzepte und verhandelt mit den Krankenkassen über deren finanzierung.

Beispielhafte Projekte des Jahres 2011:

• Verbesserte Versorgung von depressiven Patienten durch zwischen den ambulanten und stationären Leis-

tungserbringern abgestimmte behandlungspfade (iV-Vertrag). diese führen zu einem früheren erkennen und

bedarfsgerechten behandeln der depression.

• Entwicklung einer zwischen den ambulanten und stationären Verordnern abgestimmten Arzneimittel-

empfehlungsliste mit circa 400 Präparaten und definierten Entscheidungs kriterien. Durch die abgestimmten

Präparate werden die Verordnungskonstanz erhöht und Kosten gespart (Versorgungsvertrag mit AoK

nordwest und Kassenärztlicher Vereinigung schleswig-holstein).

• Eröffnung einer Pflegeberatungsstelle, die Beratungsleistungen zur Koordination der wohnortnahen pflege-

rischen Versorgung anbietet und zudem regelmäßig informations veranstaltungen und Projekte zu verschie-

denen Themengebieten der Pflege organisiert.

4. telemedizin für ein Krankenhaus der grundversorgungdas sana Krankenhaus templin zeigt, wie auch einrichtungen der grundversorgung modern aufgestellt sein

können. ein erfolgsbeispiel ist die nutzung der telemedizin. mit der telemedizin erhöhen sich die diagnostischen

und therapeutischen möglichkeiten in einem dünn besiedelten ländlichen raum deutlich.

An 365 tagen im jahr werden rund um die uhr befunde zu radiologischen Aufnahmen innerhalb kürzester zeit,

spätestens innerhalb einer stunde, erstellt. die teleradiologie in templin basiert auf digitalen Patientenakten und

röntgen- bzw. ct-bildern. Von jedem Arbeitscomputer im haus können die Aufnahmen und befunde eingesehen

werden.

das „herz“ der teleneurologie ist der Videokonferenzarbeitsplatz in der templiner rettungsstelle, über den inzwi-

schen vier- bis fünfmal im Monat Schlaganfallpatienten per Videokonferenz Hilfe finden. Innerhalb weniger Minuten

wird eine Verbindung zu den Kollegen im unfallkrankenhaus berlin (uKb) aufgebaut. Auf diese weise nutzt das

sana Krankenhaus templin die expertenkompetenz einer überregionalen schlaganfallstation (stroke unit) mit

erfahrenen gefäß- und neurochirurgischen spezialisten, die circa 7.000 befundungen im jahr durchführen.

Der Neurologe des UKB richtet die hochauflösende Kamera auf die Arbeitsstation der Templiner Rettungsstelle.

er kann den Patienten so dicht heranzoomen, dass sich unter anderem selbst die Pupillenreaktionen prüfen lassen.

der experte und der Arzt vor ort sparen damit wertvolle zeit für die behandlung.

Vor allem ältere Patienten wissen es zu schätzen, vor ort und in der nähe der Angehörigen behandelt zu werden

und nicht verlegt werden zu müssen. das entscheidende Argument für das teleneurologische engagement von

sana ist der gewinn an behandlungsqualität. die teleneurologische Anbindung des sana Krankenhauses templin

ist zudem auch im drg-erlös abgebildet und damit wirtschaftlich tragbar. durch die zusammenarbeit mit dem

uKb verfügt das sana Krankenhaus nun über ein voll ausgelastetes spezielles schlaganfallpatientenzimmer mit

zwei Plätzen auf der inneren station.

innOVatiVe

teChnOLOgien

effiZiente

KLiniK-

aBLäufe


4140


PAtientensicherheit Als erfolgsfAKtor – QuAlitÄts- und Klinisches risiKomAnAgement 2011

ein nachhaltiges Qualitäts- und klinisches risikomanagement wird immer mehr zum strategischen erfolgsfaktor

von Kliniken. die steigerung der Patientensicherheit während einer Krankenhausbehandlung ist derzeit ein welt-

weit vorrangiges thema. die einrichtungen der sana Kliniken Ag haben bereits 2007 nach einer bestandsauf-

nahme mit initialen risikoaudits mit der einführung eines klinischen risikomanagementsystems begonnen.

Systematische Qualitätsentwicklungwichtige bausteine wie das beschwerdemanagement, repräsentative Patienten- und einweiserbefragungen oder

ein Auditsystem sind in allen Kliniken etabliert. Seit 2008 verfügen alle Kliniken über ein zertifiziertes Qualitäts-

managementsystem nach dem KtQ-Verfahren. damit ist die Qualität von der Patientenaufnahme bis zur entlas-

sung in jedem Haus nachweislich dokumentiert. Bis Ende 2011 wurden die ersten sechs Kliniken rezertifiziert, alle

übrigen haben bereits einen vereinbarten Termin zur Rezertifizierung.

Um das erreichte Niveau weiterzuentwickeln, werden die Kliniken nach der KTQ-Rezertifizierung auf eine Zerti-

fizierung nach der DIN EN ISO 9001 vorbereitet. Dabei beziehen wir die Managementprozesse des Kranken-

hauses intensiver ein und verbinden den einführungsprozess mit der etablierung eines internen Kontrollsystems.

die konzeptionellen Vorarbeiten dafür sind abgeschlossen, ein umsetzungsplan liegt vor.

Patientensicherheit im Konzernseit der durchführung der initialen risikoaudits verbessern sich die Kliniken kontinuierlich. dies konnte in

den 12 im jahr 2011 absolvierten klinischen risikoaudits eindrucksvoll belegt werden. in allen Kliniken wurden

1.786 zusätzliche Präventionsmaßnahmen umgesetzt, um klinische Prozesse immer sicherer zu machen.

ein beispiel für hohe Patientensicherheit im sana Verbund ist die sana Klinik Pegnitz. sie wurde für die erfolgrei-

che umsetzung der Präventivmaßnahmen im rahmen der Patientensicherheit von der gesellschaft für risiko-

beratung (gbr) ausgezeichnet. insbesondere die hohen standards in der notaufnahme und in der organisation

von operationen lobten die Prüfer.

im online-Portal Qualitätskliniken.de wird die Patientensicherheit anhand von 21 der relevanten fragestellungen

abgebildet. seitdem die ergebnisse im jahr 2010 erstmalig veröffentlicht wurden, konnte das konzernweite

gesamtergebnis innerhalb eines jahres von 69,0 Prozent erreichungsgrad auf 86,4 Prozent gesteigert werden.

besonders eindrucksvoll war die Verbesserung im einzelindikator „morbiditäts- und mortalitätskonferenzen“. mor-

biditäts- und mortalitätskonferenzen stellen ein sehr bedeutsames, aber in deutschland bisher kaum eingeführtes

und verbreitetes instrument zur Verbesserung der Patientensicherheit dar. sie dienen der retrospektiven interdis-

ziplinären kritischen Aufarbeitung von schweren und komplizierten Krankheitsverläufen oder nicht erwarteten

todesfällen. dabei werden für die zukunft maßnahmen zur Verbesserung der sicherheit in der Patientenversor-

gung aus den gemeinsam gewonnenen erkenntnissen abgeleitet.

in einem einzelnen indikator wie „morbiditäts- und mortalitätskonferenzen“ kann maximal ein Punktwert von 100

erreicht werden. der für bundesweite Verhältnisse ohnehin schon überdurchschnittliche Konzernwert von 22,8

Punkten konnte um das 2,8-fache auf 64,4 Punkte gesteigert werden. dabei ist zu berücksichtigen, dass aufgrund

des speziellen behandlungsspektrums in manchen Kliniken die einführung dieses instruments nicht den stellenwert

wie in akutversorgenden Kliniken hat und so das Ergebnis des Konzerndurchschnitts entsprechend beeinflusst.

Quartal 2/2010 Quartal 4/2011

Punktwert des indikators

KOnZeRnWeiteR DuRChSChnittSWeRt DeR MORBiDitätS- unD MORtaLitätSKOnfeRenZen

80

60

40

20

22,8

64,4ZeRtifiZieRte

QuaLität

hOhe

Patienten-

SiCheRheit


4342


sAnA KliniK mÜnchen-sendling

ProjeKt

sana gesundheitscampus

gesAmtinVestitionen

50.700.000 eur

Kurzbeschreibung

die sana Kliniken solln sendling gmbh ist eine orthopädische fachklinik mit zwei stand-

orten, die beide strukturelle und bauliche Defizite aufweisen. Um diese zu beseitigen, Syner-

gien für eine nachhaltige weiterentwicklung der vorhandenen leistungspotenziale zu nutzen

und somit die wettbewerbsfähigkeit zu sichern, entsteht ein gesundheitscampus. dieser

beinhaltet den neubau einer Klinik mit modernen Klinikabläufen, den Ausbau der stationären

und ambulanten rehabilitation im bestehenden Klinikgebäude und die weiterentwicklung der

zusammenarbeit im ambulanten sektor mit den niedergelassenen Ärzten am standort mün-

chen-sendling. die inbetriebnahme des neubaus ist im ersten Quartal 2015 geplant, die des

umstrukturierten Altbaus im ersten Quartal 2016.

ziel

durch die baumaßnahmen wird die struktur des standorts optimiert. ziel ist, doppelvor-

haltungen abzuschaffen und insgesamt effizientere und wirtschaftlichere Prozesse zu errei-

chen. zugleich entstehen verbesserte Aufnahme- und diagnostikplätze.

Veränderungen der rahmenbedingungen und Prozesse brauchen eine neue Architektur, die ein gleichgewicht schafft zwischen hoher Patienten zufriedenheit, wirtschaftlichkeit und optimalen Vorausset-zungen für diagnose, therapie und rehabilitation. dabei ist mit Architektur nicht nur das in beton gegossene ergebnis der bau-planung gemeint, sondern auch die notwendigen strukturellen und prozessualen Anpassungen.

dAs KrAnKenhAus der zuKunft nAchhAltig gestAlten

Bauliche investitionen sichern Leistungs- und WettbewerbsfähigkeitAngesichts des gesellschaftlichen wandels, der knapper werdenden ressourcen sowie der herausforderungen

zum erhalt und zum Ausbau der leistungs- und wettbewerbsfähigkeit eines Krankenhauses spielt auch die

beschaffenheit des Krankenhausgebäudes eine ausschlaggebende rolle. intelligent geplant, lassen sich durch

bauliche investitionen interdisziplinäre Versorgungsprozesse und strukturen innerhalb des Krankenhauses unter-

stützen. unsere bau- und investitionsprojekte des jahres 2011 stellen somit ein stück geplanter und gebauter

zukunftsfähigkeit dar. denn sie sichern eine nachhaltige entwicklung:

• Ein reduzierter Ressourcenverbrauch steigert die Prozess- und Kosteneffizienz.

• Ein Plus an Patientenkomfort unterstützt die heilende Umgebung und damit den Gesundungsprozess.

• Bessere Arbeitsabläufe in optimierten Funktionsbereichen sorgen für mehr Mitarbeiterzufriedenheit.

Die wichtigsten geplanten und realisierten Bau- und immobilienprojekte 2011 der Sana Kliniken ag (auszug)

Konzernweite umsetzung von CiRSin einem critical incident reporting system (cirs) werden beinahevorkommnisse bei der Patientenbehandlung

klinikintern anonym erfasst und einem Expertenkreis zugänglich gemacht. Dieser identifiziert relevante Problem-

felder und entwickelt daraus empfehlungen für die Verbesserung der Patientensicherheit in den betroffenen Pro-

zessen. die einführung eines cirs ist ein bestandteil des klinischen risikomanagementsystems. 2011 verfügten

bereits 20 Kliniken über ein CIRS, in sechs weiteren befindet es sich in der Implementierung. Bis Ende 2012 wird

in allen Kliniken ein cirs etabliert sein.

Konzerninternes Qualitätsinformationssystem (QuiS)das Projekt „umfassende Qualitätsbeurteilung“ befasst sich mit der zusammenführung und darstellung ver-

fügbarer Qualitätsdaten, ihrer Verdichtung, um sie beurteilen zu können, und vor allem mit dem kontinuierlichen

benchmarking in einem Qualitätsinformationssystem (Quis). ziel ist es, den stichtagsbezogenen leistungs-

gruppen-, Abteilungs- und Krankenhausvergleich ebenso zu ermöglichen wie einen zeitreihenvergleich jeder dieser

ebenen. Auf basis von circa 400 indikatoren sollen folgende ergebnisse dargestellt werden:

• medizinische Ergebnisqualität

• Patientensicherheit

• Patientenzufriedenheit

• Einweiserzufriedenheit

• Hygiene und nosokomiale Infektionen

• klinisches Risikomanagement

• Qualitätsmanagementsystem

für den teilbereich der medizinischen ergebnisqualität wurde mit hilfe eines Prototyps 2011 eine Auswertung

erstellt und allen Kliniken verfügbar gemacht.

Proaktives handeln in der hygienedas hygienemanagement wurde im rahmen eines Projekts konzernübergreifend strukturiert. im einsatz sind

über 60 Prozessbeschreibungen, die wichtige themen wie Ausbruchsmanagement, händedesinfektion oder

umgang mit problematischen Keimen wie mrsA einheitlich für alle häuser regeln. durch gegenseitige Audits wird

das hygienemanagement aller Kliniken jährlich durch unabhängige Auditoren geprüft und bewertet. die beurtei-

lung erfolgt anhand eines speziell entwickelten Anforderungskatalogs mit Kriterien wie Qualität der

hygiene-Aufbauorganisation, umsetzung aller wichtigen hygieneprozesse und desinfektionsverfahren. die sana

Kliniken schnitten mit einem durchschnittswert von 11 von möglichen 12 Punkten hierbei äußerst positiv ab.

sana beteiligt sich als erster großer Krankenhausbetreiber in deutschland mit allen Kliniken an der bundesweiten

erfassung des internen infektionsgeschehens (Kiss) durch das nationale referenzzentrum in berlin. die ergeb-

nisse wurden im rahmen eines sana weiten benchmarkings dazu genutzt, in zahlreichen einrichtungen erprobte

Vorgehensweisen zu belegen und dort, wo notwendig, Verbesserungsmaßnahmen zu definieren und umzuset-

zen. die sana Kliniken Ag erfüllt damit bereits 2011 die Vorgaben, die das neue infektionsschutzänderungsge-

setz für 2013 vorsieht.

Das Leitbild der Sana Kliniken ag2010 erarbeitete eine gruppe von führungskräften der sana Kliniken Ag ein neues leitbild, das im november 2010

auf dem führungskräftekongress vorgestellt wurde.

es enthält bekenntnisse zu

• zukunftsfähiger, integrierter Patientenversorgung, bei der jeder Patient in seiner Individualität respektiert wird,

• offener und nachvollziehbarer Qualität der Leistungen für Patienten, Kunden und Mitarbeiter,

• Verantwortung als integrierter Bestandteil der Gesellschaft,

• Partnerschaft auf Augenhöhe mit allen Akteuren im Gesundheitswesen,

• Transparenz nach innen und außen sowie dem

• Engagement für hochwertige Aus-, Fort- und Weiterbildung.

unser leitbild schafft den verbindlichen orientierungsrahmen, der das Verhalten und handeln der einzelnen mit-

arbeiter auf das gemeinsame Angehen unserer Aufgaben und die erreichung unseres ziels ausrichtet. jede mit-

arbeiterin und jeder Mitarbeiter der Sana Kliniken verpflichtet sich, in Übereinstimmung mit diesen unseren Wer-

ten und grundsätzen zu handeln.


4544


sAnA KliniKum hof

im sana Klinikum hof laufen gleich mehrere baumaßnahmen

parallel:

ProjeKt

errichtung einer zentralen Patientenaufnahme (zPA)

gesAmtinVestition

ca. 5.700.000 eur

Kurzbeschreibung

um die Versorgungsabläufe noch reibungsloser zu gestal-

ten, werden bereiche, in denen Aufnahme- und diagnose-

prozesse stattfinden, zu einer Zentralen Patientenaufnahme

zusammengefasst und im erdgeschoss des Klinikums,

direkt neben funktionsbereichen wie zum beispiel der

röntgen abteilung, angesiedelt. die neue zPA umfasst not-

aufnahme, elektivaufnahme und sprechstunden für alle

fachabteilungen sowie die KV-bereitschaftsdienstpraxis.

die Patienten werden unmittelbar ärztlich und administrativ

aufgenommen. Aufnahmegespräch, blutabnahme, eKg und

ultraschall erfolgen in einem raum, die narkoseaufklärung

durch den Anästhesisten direkt im Anschluss, ebenfalls in der

zPA. zudem fungiert die zPA als service-center für sämtliche

formalitäten und Ansprechpartner für spezielle Anliegen. die

einweihung fand im november 2011 statt.

das Konzept hat das bayerische sozialministerium und die

regierung von oberfranken so sehr überzeugt, dass ein

ungewöhnlich hoher Anteil als förderung bewilligt wurde.

ziel

das oberste ziel sind zufriedene Patienten. um die Versor-

gung weiter zu optimieren, sind mit dem umbau auch orga-

nisatorische Änderungen verbunden. die wichtigsten neue-

rungen sind:

• die terminplanung sämtlicher elektivpatienten (Patienten

mit geplantem Krankenhausaufenthalt) durch das

fachübergreifende zentrale belegungsmanagement,

• die zusammenführung aller Aufnahmeprozesse an einer

zentralen stelle,

• die medizinische und administrative Aufnahme in einem

Arbeitsgang und untersuchungsraum sowie

• die strikte trennung der Patientenströme von not- und

elektivaufnahme.

für geplante Aufnahmen vereinbaren Patient oder einweiser

im Vorfeld persönlich oder telefonisch mit dem zentralen

belegungsmanagement einen termin. so entstehen kaum

wartezeiten. bei der terminvergabe

werden zentrale Kapazitäten zum

beispiel von oPs, operateuren und

intensivbetten berücksichtigt. das

erspart dem Patienten lange liege-

zeiten vor dem eingriff.

ProjeKt

errichtung eines sechsten oP-saales

gesAmtinVestition

ca. 1.400.000 eur

Kurzbeschreibung

Anfang september nahm das sana Klinikum hof einen sechs-

ten operationssaal in betrieb. Auf circa 300 Quadratmetern

entstanden ein top ausgestatteter operationssaal – mit

modernster endoskopietechnik und bildgebungsverfahren für

minimalinvasive und endoskopische eingriffe – sowie ein

neuer Aufwachraum. die wände des eingriffsraums bestehen

aus blauem Verbundglas mit indirekter beleuchtung und inte-

grierten monitoren, weshalb der oP-saal auch „blauer saal“

genannt wird.

ziel

die beleuchtung im „blauen saal“ sorgt für eine wohlfühl-

atmosphäre bei den chirurgen und ihren mitarbeitern. nur etwa

25 einrichtungen in deutschland haben ein solches Konzept

bislang installiert – und damit gute erfahrungen gesammelt.

das sana Klinikum hof fungiert somit im bereich minimalin-

vasiver und endoskopischer eingriffe als referenzhaus für den

marktführer. die moderne technik macht es beispielsweise

möglich, dass der Arzt mit Kollegen außerhalb des oP-saals –

insbesondere in der endoskopie – per bildschirm kommunizie-

ren kann.

ProjeKt

Umbau einer Pflegestation

zur Palliativstation

gesAmtinVestitionen

ca. 850.000 eur

Kurzbeschreibung

zur ganzheitlichen betreuung gehört neben der behandlung

körperlicher leiden auch die berücksichtigung psychischer,

spiritueller, religiöser und sozialer bedürfnisse sowie die

unterstützung von Angehörigen. die Palliativstation am sana

Klinikum hof schließt seit ihrer eröffnung am 1. August 2011

eine lücke in der Versorgung von schwerstkranken und ster-

benden menschen in der region nordostoberfranken. seither

versorgt dort ein hoch spezialisiertes, interdisziplinäres team

Patienten mit schweren, weit fortgeschrittenen erkrankungen,

für die es keine kurativen behandlungs möglichkeiten mehr

gibt und die eine linderung quälender symptome benötigen.

ziel

die ganzheitliche betreuung schwerstkranker menschen

erfordert viele fachkräfte – und die bietet das Palliativteam mit

speziell qualifizierten Ärzten, Fachpflegekräften, Physiothera-

peuten, Psychologen, seelsorgern, sozialdienstmitarbeitern,

Überleitungspflegekräften und Hospizhelfern. Nach Besse-

rung der beschwerden werden die Patienten möglichst in ihre

gewohnte umgebung entlassen.

sAnA KliniKen dÜsseldorf gmbh

ProjeKt

neubau des

Krankenhauses gerresheim

gesAmtinVestitionen

61.400.000 eur

Kurzbeschreibung

das Krankenhaus gerresheim wurde im jahr 1971 mit

ursprünglich 510 betten in betrieb genommen. nach

über 35-jähriger nutzungsdauer wird das Krankenhaus

den Anforderungen an eine moderne Klinik weder in

baulicher noch in funktionaler hinsicht gerecht. um die

Versorgung der bevölkerung im einzugsgebiet des

Krankenhauses zu verbessern, entsteht ein kompletter

neubau, der optimale funktionsabläufe ermöglicht und

in dem modernste medizingerätetechnik zum einsatz

kommt. in einer nach wissenschaftlichen erkenntnis-

sen geschaffenen „heilenden umgebung“ werden künf-

tig die Patienten nur noch in ein- und zweibettzimmern

untergebracht. nach dem baubeginn im mai 2010 soll im

August 2012 die eröffnung des neuen Krankenhauses

erfolgen.

ziel

die geplanten neustrukturierungen und bedarfsanpas-

sungen optimieren insbesondere die funktionsabläufe

und -bereiche, die Pflegebereiche und die Ver- und Ent-

sorgungsbereiche. die einrichtung einer zentralen Pati-

entenaufnahme verbessert und beschleunigt das

Aufnahme procedere für die Patienten. eine ideale Aus-

nutzung der vorhandenen flächen ermöglicht die zielge-

richtete bettenplanung für gKV- bzw. PKV-bereiche.

sAnA KliniKen ostholstein gmbh

ProjeKt

neubau der inselklinik fehmarn

gesAmtinVestitionen

ca. 8.900.000 eur

Kurzbeschreibung

erhebliche mängel in der bausubstanz führten zur

schließung der alten inselklinik. deshalb wird an einem

anderen standort auf fehmarn ein neubau in einge-

schossiger modulbauweise mit 30 betten errichtet – ein-

schließlich folgender funktionsstellen: notaufnahme,

radiologie, endoskopie, funktionsdiagnostik und oP-

Abteilung neben bereitschafts- und Arztdienst zimmern.

die fertigstellung ist im frühjahr 2012 geplant.

ziel

die inselklinik fehmarn ist die einzige Klinik auf der

insel. durch den Klinik-neubau mit fördermitteln des

landes schleswig-holstein wird die medizinische Ver-

sorgung für die inselbewohner und feriengäste auch in

zukunft gewährleistet.

Was macht eine heilsame umgebung für Patienten aus? der neubau eines Krankenhauses stellt die Planer vor große herausforderungen in bezug auf die dimension und

Komplexität des bauvorhabens. in der Vergangenheit lag der schwerpunkt dabei meist auf der funktionalität.

dies hatte den bau „seelenloser“ Krankenhäuser zur folge, die seit einigen jahren auch als „kranke häuser“

abqualifiziert werden. Wissenschaftliche Untersuchungen bestätigen die positiven Einflüsse von Farbe, Klima und

struktur der gebäude und räume auf die heilung von menschen. diese erkenntnisse werden bei den Planungen

für Krankenhäuser der sana Kliniken Ag einbezogen. durch die Kombination der funktionalität mit einer gestal-

tung, die die wirkung von materialien, formen, farben, licht, luft und die beziehungen zur wahrnehmbaren

umwelt berücksichtigt, entsteht eine heilende umgebung, ein haus zum gesundwerden. gebäude und räume,

die durch die wechselwirkungen zwischen Psyche und der umgebung den gesundungsprozess unterstützen,

bieten den Patienten geborgenheit und schutz. um eine positive grundstimmung zu schaffen, lassen sich Archi-

tektur und design gezielt als gesundheitsressource einsetzen. werden beim neubau eines „hauses zum

gesundwerden“ die psychologischen und biologisch-physiologischen wirkungen von form, farbe und licht kon-

sequent genutzt, ist der weg zum „green hospital“ bereits geebnet.

rKu ulm, universitäts- und rehabilitationskliniken


4746

Personalbericht

PersonalberichtnAchhAltiges PersonAlmAnAgement: der mensch im mittelPunKt

träger einer nachhaltigen wertschöpfung und des wirtschaftlichen erfolgs der sana Kliniken sind unsere mitar-

beiterinnen und mitarbeiter. hoch motivierte mitarbeiter, die hinter ihrer Aufgabe stehen und sich mit den zielen

ihres Unternehmens langfristig identifizieren, leisten eine moderne medizinische Versorgung mit starker Patienten-

orientierung. nachhaltiges Personalmanagement ist damit ein zentraler wettbewerbsfaktor geworden. für das

bisher erreichte wurde die sana Kliniken Ag 2011 mehrfach ausgezeichnet.

darauf wollen wir uns nicht ausruhen. die tradition der sana Kliniken, besonderes Augenmerk auf mitarbeiterorien-

tierung und unternehmenskultur zu legen, führen wir fort und werden uns auch zukünftig das ziel setzen, zu den

besten zu gehören.

entWiCKLung DeR MitaRBeiteRanZahL iM JahReSDuRChSChnitt

2011 2010 2009

Ärztlicher dienst 2.984 2.745 2.255

Pflegedienst 8.839 8.386 7.198

medizinisch-technischer dienst 3.073 2.855 2.277

funktionsdienst 2.465 2.258 1.848

Klinisches hauspersonal 392 395 275

wirtschafts- und Versorgungsdienst 2.865 2.655 2.593

technischer dienst 414 399 333

Verwaltungsdienst 2.017 2.090 1.716

sonderdienst 136 136 123

Andere dienstarten 441 564 530

gesamt 23.626 22.483 19.148

schon heute ist das gesundheitswesen der größte Arbeitgeber in deutschland. 2030 wird hierzulande jeder fünfte

Arbeitsplatz in der Gesundheitswirtschaft zu finden sein. Die vielfältigen Berufsgruppen mit all ihren individuellen

Anforderungen auch in Zukunft mit qualifizierten Mitarbeitern zu angemessenen Konditionen zu besetzen, stellt

eine der größten herausforderungen für die unternehmen dar.

organisatorische strukturen und inhalte des Personalmanagements müssen sich mit den veränderten rahmen-

bedingungen entwickeln. zentrale einheiten der sana Kliniken Ag arbeiten daher intensiv mit den lokalen Perso-

nalabteilungen zusammen. strategische weichenstellungen entstehen in enger Kooperation mit unseren Kliniken

und Pflegeeinrichtungen. Vor Ort werden sie in konzernweiten Programmen, Projekten und individuellen Maßnah-

menplänen standortgerecht umgesetzt.

dabei tragen wir den Veränderungen in der belegschaft und auf dem Arbeitsmarkt rechnung. so ist nicht nur in

der Pflege, sondern in allen Berufsgruppen der Kliniken der Anteil der Frauen gestiegen.

fRauen in fÜhRungSPOSitiOnen zum Stichtag 31.12.2011

mitarbeiter insgesamt

davon weiblich

in %

Ärztlicher dienst (Ärztliche direktoren, chef- und oberärzte) 944 266 28

chirurgie 219 31 14

orthopädie 65 8 12

innere medizin 111 38 34

frauenheilkunde und geburtshilfe 67 38 57

Kinderheilkunde 45 21 47

weitere 437 130 30

geschäftsführer 67 24 36

stations- und funktionsleitungen 668 543 81

weitere leitungsfunktionen 550 318 58

zugleich wächst auch bei den männlichen beschäftigten der wunsch, beruf und familie verträglich miteinander

zu vereinbaren. Hier finden wir Modelle, die das ermöglichen und den jeweiligen Lebensabschnitt der Mitarbeiter

im Berufsalltag flexibler abbilden. Dies spielt insbesondere dort eine wichtige Rolle, wo wir jüngere und ältere

mitarbeiter gezielt nach ihren erfahrungen und leistungsfähigkeiten gemeinsam einsetzen. des weiteren steigt

der Anteil ausländischer mitarbeiter aufgrund des fachkräftemangels in deutschland ständig. diese für unsere

Kliniken zu gewinnen und in die belegschaften zu integrieren, gelingt uns zunehmend.

attRaKtiVeR

aRBeitgeBeR

BeSChäftigte naCh aLteR unD geSChLeCht

bis 20

von 20 bis 29

von 30 bis 39

von 40 bis 49

von 50 bis 59

ab 60

0,4 %1,8 %

13,0 %3,6 %

16,1 %5,3 %

23,6 %6,6 %

19,0 %5,1 %

4,0 %1,5 % männlich (gesamt: 22,4 %)

weiblich (gesamt: 77,6 %)

zum Stichtag 31.12.2011


4948

Personalbericht

VergÜtung und Vorsorge: AttrAKtiVe Konditionen Als wettbewerbsVorteil

transparentes und leistungsgerechtes Vergütungssystem mit den beiden großen tarifpartnern ver.di und marburger bund wurden 2011 die seit 2008/2009 geltenden sana

Konzerntarifverträge partnerschaftlich neu verhandelt. es konnten ausgewogene, markt- und leistungsgerechte

entgelte und weitere mitarbeiterorientierte regelungen vereinbart werden, mit denen sich die sana Kliniken als

attraktive Arbeitgeber von den wettbewerbern abheben.

so haben wir nicht nur die grundvergütungen angepasst, sondern auch ausgleichende regelungen für indivi-

duelle belastungen einzelner mitarbeitergruppen durch besondere Arbeitszeiten oder spezielle tätigkeitsfelder

vereinbart. Dies findet sich in geänderten Bewertungen von Bereitschaftsdienstzeiten sowie einer angepassten

eingruppierungs- und zulagensystematik wieder. die sana Kliniken Ag trägt damit den steigenden Anforde-

rungen an einzelne berufsgruppen rechnung.

in einer reihe von Kliniken gelten die tarifvertraglichen regelungen des öffentlichen dienstes tVöd und tV-Ärzte

VKA, die vom Verband der kommunalen Arbeitgeber und den gewerkschaften ausgehandelt werden.

Beteiligung am unternehmenserfolg ein wichtiger baustein der leistungsgerechten Vergütung mit dem ziel der mitarbeitermotivation und -bindung ist

die tariflich festgelegte Erfolgsbeteiligung für die Belegschaft. Anders als bei einer reinen Gewinnbeteiligung sieht

der sana Konzerntarifvertrag eine Auszahlung des variablen einrichtungsbezogenen Vergütungsbestandteils vor,

wenn das unternehmen das jeweils zum geschäftsjahresbeginn festgelegte Planergebnis erreicht. die variable

Vergütung beträgt 75 Prozent der im Vorjahr monatlich durchschnittlich gezahlten Vergütung. wird das ziel über-

schritten oder verfehlt, erhöht bzw. reduziert sich der betrag in einer spanne von 51 bis 143 Prozent entsprechend.

die Auszahlungen für die erfolgsbeteiligung sind in den letzten jahren gemäß den leistungssteigerungen der

Kliniken stetig gewachsen. die durchschnittliche Planzielerreichung 2011 betrug 103 Prozent. im jahr 2011 wur-

den variable Vergütungen für die mitarbeiter im ärztlichen und nicht-ärztlichen dienst in höhe von 12,2 millionen

euro ausgeschüttet.

Neben der Erfolgsbeteiligung der tariflichen Mitarbeiter ist das Zielvereinbarungssystem für Führungskräfte ein

wichtiges steuerungsinstrument. der „sana zieleKomPAss“ vereint finanz-, organisations- und persönliche

ziele. damit bilden wir sowohl die persönliche leistung als auch die wirtschaftliche lage, den erfolg und die

zukunftsaussichten des unternehmens in einer nachhaltigen und transparenten Vergütungsregelung ab.

altersvorsorgedie sana Kliniken stehen in der tradition der zumeist kommunalen Krankenhausträger zur zusatzversorgung der

öffentlichen hand und leisten weiterhin ihren beitrag zum fortbestand dieser form der Altersvorsorge. doch auch

damit lassen sich nicht alle Versorgungslücken schließen, die durch die Veränderungen der staatlichen renten-

versicherung entstehen.

Damit die Mitarbeiter eigeninitiativ und direkt kalkulierbar Einfluss auf die Höhe ihrer Altersvorsorge nehmen

können, bietet die sana Kliniken Ag den sana Vorsorgekompass an. in breit angelegten Veranstaltungen haben

die einzelnen einrichtungen im jahr 2011 über dieses private Vorsorgeangebot informiert. Persönliche beratungs-

gespräche unterstützen die Mitarbeiter zusätzlich dabei, individuelle Vorsorgepakete zu definieren.

die sana Kliniken Ag hat sich zur unterstützung der privaten Altersvorsorge der mitarbeiter entschieden,

einen gesonderten Konzerntarifvertrag zur entgeltumwandlung abzuschließen. mit dem Versicherungsprodukt

Klinikrente bieten wir unseren mitarbeitern ein über das gesetzliche maß hinausgehendes Versorgungs-

modell an.

neben diesen attraktiven möglichkeiten unterstützen wir unsere mitarbeiter mit einem Arbeitgeberzuschuss beim

Aufbau ihrer privaten Altersversorgung. insgesamt wendete der Konzern 2011 dafür 33 mio. eur auf.

arbeits- und gesundheitsschutz ein effektiver Arbeits- und gesundheitsschutz erfährt in den sana Kliniken kontinuierliche Aufmerksamkeit und

wirkt somit präventiv. Vorrangige Aufgabe des Arbeits- und gesundheitsschutzes in den Kliniken ist es, Arbeits-

unfällen, berufskrankheiten und arbeitsbedingten gesundheitsgefahren vorzubeugen. die einrichtungen im

Gesundheitswesen sind in ganz besonderem Maße von den demografischen Herausforderungen des Arbeits-

marktes betroffen. mit einem betrieblichen gesundheitsmanagement in den einrichtungen begegnet die

sana Kliniken Ag dem wandel auf dem Arbeitsmarkt.

faiRe

aRBeitS-

BeDingungen

ziel allen handelns ist es, wertschätzend die leistungsfähigkeit und -bereitschaft aller mitarbeiter individuell

zu fördern und zu erhalten. durch eine positive unternehmenskultur, die gekennzeichnet ist durch nachhaltige

Kommunikation und einen respektvollen motivierenden führungsstil, halten wir unsere mitarbeiter langfristig und

sind ein attraktiver Arbeitgeber im wettbewerb um zukünftige fachkräfte. die größe und das starke wachstum des

Konzerns bieten für alle mitarbeiter konzernweit vielfältige entwicklungsmöglichkeiten, die wir gezielt ausbauen.

unverzichtbar ist dabei die konstruktive zusammenarbeit mit den betriebs- und sozialpartnern. die betriebsräte

vor ort und der Konzernbetriebsrat sind gleichermaßen wichtige Ansprechpartner für mitarbeiter und Arbeitgeber.

Viele Projekte werden auf Konzernebene mitbestimmungsrechtlich begleitet und können konzernweit umgesetzt

werden.

die sana Kliniken vor ort sind in ihrer region ein wichtiger wirtschaftsfaktor und teil der gesellschaft. sie

nehmen ihre soziale Verantwortung wahr, prosperieren und bieten moderne und vor allem sichere Arbeitsplätze in

Ballungsgebieten und ländlichen Regionen. Ständige Weiterqualifizierung der Mitarbeiter und die Schaffung neuer

berufsbilder im Krankenhaus sichern uns den Vorsprung, den wir für unseren unternehmenserfolg benötigen.


5150

Personalbericht

„Das Zertifikat „audit berufundfamilie“ und die daraus abgeleiteten maßnahmen sind wesentliche bausteine unserer Personal- akquise- und Personalbindungsstrategie!“dr. med. ingo hüttner, geschäftsführer der sana herzchirurgie stuttgart

Kinderbetreuung

die gute betreuung ihrer Kinder während der Arbeitszeit

ist allen eltern ein wichtiges Anliegen. insbesondere

zu randzeiten oder auch in notfällen sind eltern auf hilfe

bei der organisation der Kinderbetreuung angewiesen.

sana engagiert sich für mitarbeiter mit Kindern zum

einen durch die bereitstellung geeigneter Kinderbetreu-

ungsplätze bei örtlichen trägern, zum anderen gewähren

die Einrichtungen je nach den tariflichen Regelungen

eine finanzielle Unterstützung für die Kinderbetreuung

von bis zu 100 euro.

elternzeit

Elternzeit ist Bestandteil in der beruflichen Entwicklung

unserer kindererziehenden mitarbeiterinnen und mit-

arbeiter. zwar überwiegt der Anteil an frauen, die nach

der geburt des Kindes in elternzeit gehen, doch immer

häufiger nehmen auch die Väter Elternzeit in Anspruch

oder reduzieren ihre Arbeitszeit, um sich der betreuung

ihrer Kinder stärker zu widmen. dies wird auch durch

mitarbeiter in verantwortungsvollen führungspositionen

als machbar vorgelebt.

im jahr 2011 stieg die Anzahl der Väter in elternzeit

bei den sana Kliniken um rund 46 Prozent gegenüber

dem Kalenderjahr 2010. Von den Vätern, die in diesem

zeitraum elternzeit in Anspruch genommen haben, sind

circa 54 Prozent im ärztlichen dienst und 23 Prozent im

Pflege- und Funktionsdienst tätig.

beruf und fAmilie: zuKunftsweisende KonzePte bei sAnA

Arbeitsplätze im gesundheitswesen sind standortgebunden. zunehmend stehen die Kliniken vor der heraus-

forderung, auf den sich insgesamt verändernden Arbeitsmarkt sowie auf die erwartungen und Ansprüche von

mitarbeitern und bewerbern zu reagieren. ein attraktives Arbeitsumfeld in einem sehr anspruchsvollen beruf-

lichen sektor zu schaffen, entscheidet über erfolg und misserfolg bei der Personalsuche. junge mitarbeiter

setzen heute andere Prioritäten als noch vor 15 oder 20 jahren. der beruf steht bei vielen nicht mehr an erster

Stelle. Sie sind wesentlich familienorientierter und wollen beruflich wie privat planen können. Aber auch die Be-

lastung älterer Mitarbeiter durch pflegebedürftige Angehörige steigt. Die mitarbeiter- und familienorientierte

Personalpolitik der Sana Kliniken AG ist einer der entscheidenden Faktoren im Wettbewerb um qualifizierte Fach-

und führungskräfte. unsere lebensphasengerechte Personalpolitik macht uns als unternehmen zudem leistungs-

fähiger. Deshalb setzen die Sana Kliniken darauf, die beruflichen Aufgaben der Mitarbeiter stärker mit ihren

familiären erfordernissen in einklang zu bringen.

mit den Auditierungen der Krankenhäuser durch die berufundfamilie ggmbh, eine initiative der gemeinnützigen

hertie-stiftung unter der schirmherrschaft der bundesfamilienministerin und des bundeswirtschaftsministers,

werden unternehmen unterstützt und ausgezeichnet, die eine familienbewusste Personalpolitik nachhaltig

umsetzen.

im jahr 2011 haben rund 80 Prozent der sana Kliniken sowie die sana Konzernzentrale mit der durchführung des

„audit berufundfamilie“ begonnen oder es bereits abgeschlossen. spätestens zum ende des jahres 2012 werden

alle Einrichtungen das Zertifikat erlangen.

die konzernweite umsetzung der Auditierung bot den sana Kliniken die chance, in hohem maße gemeinsam von

den gewonnenen Erkenntnissen zu profitieren. So konnten die Einrichtungen untereinander Erfahrungen aus-

tauschen und die Umsetzung bestehender Maßnahmen reflektieren.

dabei geht es speziell in der entwicklung von maßnahmen nicht nur darum, Kindererziehung bestmöglich mit

dem Beruf zu verbinden, sondern auch, die Pflege von Angehörigen zu berücksichtigen. Mit flexiblen Arbeits-

zeiten und -bedingungen tragen wir bereits einen wichtigen teil zur familienfreundlichkeit im unternehmen bei.

anteiL DeR VOLL-/teiLZeitBeSChäftigten zum Stichtag 31.12.2011

in % pro Dienstart Vollzeit teilzeit

Ärztlicher dienst 80 20

Pflegedienst 48 52

medizinisch-technischer dienst 56 44

funktionsdienst 57 43

Klinisches hauspersonal 21 79

wirtschafts- und Versorgungsdienst 35 65

technischer dienst 90 10

Verwaltungsdienst 70 30

Andere dienstarten 70 30

gesamt 55 45

die bisher vorhandenen maßnahmen werden in den Kliniken systematisch überprüft. dazu gehört, stärken und

Schwächen der familienbewussten Personalmaßnahmen zu identifizieren, so dass wir betriebsindividuelle und

bedarfsgerechte maßnahmen realisieren können. eine zentrale rolle bei der umsetzung der maßnahmenpakete

nimmt die berufsgruppe chefärzte und stationsleitungen ein. daher werden sie sehr früh mit einem strategie-

workshop in den organisationsentwicklungsprozess eingebunden.

Ein wesentlicher Faktor, um die Vereinbarkeit von Beruf und Familie erfolgreich zu organisieren, ist die flexible

gestaltung der Arbeitszeit. beispiele hierfür sind teilzeitangebote in allen berufsgruppen, familienbewusste

dienstplangestaltung und urlaubsplanung, freistellungsmöglichkeiten bei familiären notfällen und insbesondere

arbeitsorganisatorische maßnahmen.

eine bessere Vereinbarkeit von beruf und familie erreicht sana zudem dadurch, dass spezielle regelungen in die

Konzerntarifverträge aufgenommen wurden. so erhält die Ärzteschaft zwei arbeitsfreie wochenenden pro monat.

darüber hinaus besteht für alle mitarbeiter die möglichkeit der familienbedingten teilzeit für bis zu fünf jahre.

beisPiel Aus der PrAxis

mArio Andres lieberei, AssistenzArzt in der inneren Abteilung des regio KliniKums

elmshorn:

„ Ende April 2011 gönnte ich mir zum ersten Geburtstag meiner jüngeren Tochter Pauline Johanna eine berufliche

Auszeit, in der ich mich voll und ganz meiner familie widmen konnte. Vor rund zwei jahren habe ich diese mög-

lichkeit schon einmal genutzt, um die zeit mit meiner inzwischen dreieinhalbjährigen tochter emma charlotte

intensiv zu erleben. diese zeiten waren wichtig für eine enge beziehung zu meinen töchtern, da ich ansonsten

früh aus dem haus gehe, wenn die Kinder noch schlafen, und oft erst zurückkomme, wenn sie schon auf dem

weg ins bett sind.“

emma charlotte


5352

Personalbericht

VielfAlt bei sAnA: gemeinsAm fÜr den PAtienten

hervorragende medizin ist teamarbeit. in allen bereichen der Kliniken von der Aufnahme bis zur entlassung

begegnen unsere Patienten einer Vielzahl von teams, die sich im oP, auf station oder in der therapie um ihre

Versorgung kümmern. diese müssen funktionieren und harmonieren, obwohl sie in der regel mit vielen sehr

unter schiedlichen Persönlichkeiten besetzt sind. frauen und männer, mitarbeiter verschiedener berufs- und Alters-

gruppen sowie Kulturen und religionen arbeiten miteinander.

sana sieht in dieser Vielfalt eine bereicherung und vielfältige chancen, voneinander zu lernen und in toleranz

noch leistungsfähiger zu werden. diese strukturen bringen aber auch herausforderungen mit sich, denen sich die

Kliniken stellen.

mitarbeiter aus über 97 nationen sind in den unternehmen der sana Kliniken Ag tätig. nur über die beschäf-

tigung von zuwandernden ausländischen fachkräften in allen berufsgruppen wird sich der Personalbedarf auch

weiterhin qualifiziert decken lassen. Die Integration von ausländischen Mitarbeitern nimmt deshalb einen hohen

stellenwert ein. sowohl der schnelle erwerb von sprachkompetenz als auch die kulturelle integration der auslän-

dischen mitarbeiter stellen den gemeinsamen erfolg sicher. mit der unterzeichnung der „charta der Vielfalt“ im

jahre 2010 und der umsetzung der darin enthaltenen werte und normen nach dem leitbild der sana Kliniken Ag

gestalten die einrichtungen aktiv innerhalb der sich verändernden rahmenbedingungen. das darin liegende

Potenzial wurde erkannt und wird mit gezielten Programmen und maßnahmen gewinnbringend für Patienten, Klinik

und mitarbeiter umgesetzt.

der Anteil älterer mitarbeiter nimmt zu, daher wird der gemeinsame einsatz von älteren und jungen mitarbeitern

im team immer wichtiger. Ältere mitarbeiter geben so ihre erfahrung und ihr wissen weiter, die jüngeren wie-

derum können etwaige altersbedingte einschränkungen ausgleichen. die konzernweit tätige, multidisziplinär

besetzte „Arbeitsgruppe 50+“ hat 2011 dazu ihren Abschlussbericht vorgelegt und sechs zentrale handlungs-

felder zur bearbeitung empfohlen. diese werden im Konzern abgestimmt und individuell entsprechend den

bedürfnissen der einzelnen Kliniken implementiert. Verständnis bei allen mitarbeitern zu erzeugen und das

Bewusstsein für die Bedeutung der demografischen Entwicklung im eigenen Arbeitsumfeld zu schärfen, steht im

Vordergrund. nur so können die notwendigen maßnahmen in den bereichen Arbeitsorganisation und Arbeits-

platzgestaltung sowie wissensmanagement und gesundheitsvorsorge greifen.

mitArbeiterfÖrderung: KArrierechAncen durch QuAli fizierte Aus- und weiterbildung

die sana Kliniken Ag setzt auf nachhaltige Personalarbeit. das Konzept der Kompetenzentwicklung beginnt

bereits bei der Erstausbildung und bei der Einarbeitung neuer Mitarbeiter. Im Laufe der beruflichen Karriere bei

der sana Kliniken Ag wenden wir individualisierte Personalentwicklungskonzepte an.

Kompetenzorientierte Ausbildung für den Pflegenachwuchs sana bildet in allen berufen des Klinikwesens aus. mit über 80 Prozent der Ausbildungsplätze liegt der schwer-

punkt auf der Ausbildung der Gesundheits- und Krankenpfleger. Die Ausbildung zum Gesundheits- und (Kinder-)

Krankenpfleger bereitet die Mitarbeiter in den nachfolgenden Berufsjahren auf die weitere Spezialisierung und

Qualifizierung in den pflegerischen Fachbereichen vor. Um die Attraktivität des Ausbildungsberufes für Jugendliche

zu steigern, bieten die schulen innovative und herausfordernde inhalte innerhalb der Ausbildung. im Vordergrund

stehen kompetenzorientierte unterrichts- und Prüfungsmethoden in den Ausbildungsstätten. zusätzliche bedeu-

tung erhält eine gesteigerte Ausbildungsqualität im hinblick auf personelle und soziale Kompetenz aktuell durch

die Umsetzung der Novellierung des Krankenpflegegesetzes (§ 3 KrPflG). Aufgrund des Fachkräftemangels

schaffen wir Ausbildungsplätze in der Gesundheits- und Krankenpflegeassistenz, die auch Bewerbern mit nied-

rigeren Schulabschlüssen eine zukunftsorientierte berufliche Perspektive im Krankenhaus bieten.

Frühzeitig legen wir die Basis für ein berufliches Selbstverständnis als Mitglied des therapeutischen Teams,

welches von Anfang an auch die Vereinbarkeit mit der eigenen Gesunderhaltung beinhaltet. Mit beruflichem

sprach- und förderunterricht begegnen wir in allen Ausbildungsstätten standardmäßig dem steigenden Anteil an

fremdsprachigen Auszubildenden. um das interesse der jugendlichen an zukunftssicheren berufsfeldern im

Krankenhaus zu wecken, werden mit zunehmendem erfolg in den Kliniken sogenannte „girls- bzw. boys-days“

angeboten.

anZahL auSZuBiLDenDe naCh LehRBeRufzum Stichtag 31.12.2011

2011 2010

Gesundheits- und (Kinder-)Krankenpfleger/-in 1.158 903

Altenpfleger/-in 55 52

hebammen 24 34

Arzthelfer/-in 15 30

operationstechnische/-r Assistent/-in 29 27

Kaufmännische berufe 56 45

Andere berufe 31 15

gesamt 1.368 1.106

Weiterbildung und Qualifizierung im Fachbereich PflegeNeben den klassischen Fachweiterbildungen zum Fachgesundheits- und Krankenpfleger für gerontopsychia-

trische Pflege, für den Endoskopie- und Operationsdienst, für Anästhesie- und Intensivpflege, für psychiatrische

Pflege, für Nephrologie, für Palliativ- und Hospizpflege, für onkologische Pflege, für Rehabilitations- und Langzeit-

pflege, für klinische Geriatrie und zum Fachgesundheits- und Kinderkrankenpfleger z. B. für Anästhesie- und

Intensivpflege sowie zur Hygienefachkraft hat sich die Angebotspalette der Weiterbildung auch akademisch ver-

breitert. so setzt sana nun die jüngst ausgebildeten Arztassistenten, bachelor of Physician Assistance, ein, die

eine Brückenfunktion zwischen Ärzteschaft und Pflege einnehmen. Weiterbildungsangebote wie Lehrer für

Krankenpflege, Pflegedienstleitung (PDL, Leitung Pflegemanagement) und geprüfte Fachkraft zur Leitung einer

Pflege- und Funktionseinheit führen die Mitarbeiter in die Lehre und in Führungspositionen der Pflege.

geZieLte

föRDeRung


5554

Personalbericht

Kompetente ärzte unsere Kliniken bieten Ärzten strukturierte weiterbildungsmöglichkeiten in beinahe allen fachbereichen. inner-

halb der Konzernstrukturen findet der Austausch zwischen akademischer Forschung in unseren Lehrkranken-

häusern und der klinischen Praxis durch hospitations- und rotationsmöglichkeiten statt. mit den bestehenden

weiterbildungsverbünden in der Allgemeinmedizin wird der Ausbau von Kooperationsstrukturen zwischen primär-

ärztlichem und klinischem bereich gefördert. die optimierung der hausärztlichen weiterbildung gewährleistet

eine hohe Ausbildungsqualität der Hausärzte, die im Umfeld der Kliniken eine qualifizierte hausärztliche Ver-

sorgung sicherstellen.

Weiterbildungsermächtigungen im KonzernÜber 400 ärztlich Weiterbildungsermächtigte sorgen konzernweit für eine qualifizierte Weiterbildung und steigern

damit die Attraktivität der einrichtungen der sana Kliniken Ag als Arbeitgeber für junge mediziner. damit sichert

der Konzern nachhaltig die qualifizierte Besetzung von Facharztpositionen.

akademische Lehrkrankenhäuser im Sana Verbundin den akademischen lehrkrankenhäusern gelingt es sana durch die frühzeitige Ansprache von medizinern im

Praktischen jahr (Pj), die möglichkeiten der weiterbildung und Karriere im sana Konzern zu vermitteln.

Kompetenzorientiertes Sprachtraining für ärzte neben der weiterbildung deutscher mediziner wird es für die sana Kliniken immer wichtiger, ausländische Ärzte

für unsere häuser zu gewinnen. sprachliche sicherheit und kulturelle integration sind dabei die grundvorausset-

zungen für eine erfolgreiche patientenorientierte Tätigkeit und berufliche Entwicklung. Mit individuellen Maßnah-

men unterstützen die sana Kliniken dies gezielt. fremdsprachige Ärzte können zum beispiel im sana-herzzent-

rum cottbus ein innovatives Angebot zum erwerb ihrer sprachkompetenz in Anspruch nehmen. sprachtrainer

begleiten die Ärzte bei ihrer täglichen Arbeit. der direkte einblick in die Kliniksprache ermöglicht den sprachtrainern

in einzel- als auch in gruppenübungen, die Ärzte rhetorisch passgenau zu schulen und ihre Kommunika tionsfähigkeit

schnell auszubauen. die unterstützung reicht vom coaching der Patienten- und Angehörigen gespräche und der

Reflektion von Visiten über die Formulierung von Arztbriefen und das Verbessern von Telefonaten mit anderen

Abteilungen, Kliniken oder Angehörigen bis hin zur Vorbereitung von fachvorträgen im rahmen der weiterbildung.

Die Mediziner empfinden dies als optimale Lösung, um ihre Sprachentwicklung zielgerichtet zu fördern und

gleichzeitig auch ihre gesellschaftliche integration zu beschleunigen.

Kompetenzcenter Chefarztberufungdas Kompetenzcenter chefarztberufung bietet mit speziell ausgerichteten berufungsgesprächen bereits von

Anfang an auch chefärzten die möglichkeit der Kompetenzentwicklung, zum beispiel in form eines führungs-

coachings für die einstiegsphase in den Konzern.

der chefarzt gilt im deutschen Krankenhauswesen traditionell als derjenige, der den ruf einer Abteilung und nicht

selten eines ganzen Krankenhauses prägt. gleichzeitig stellt das moderne Klinikmanagement hohe Anforderungen

an chefärzte sowohl hinsichtlich ihrer medizinischen leistungsfähigkeit als auch ihrer management- und führungs-

kompetenz. gesundheitsökonomische rahmenbedingungen und medizinisch-therapeutische indikation gleicher-

maßen zur bestmöglichen Versorgung des Patienten zu vereinen, gehört zunehmend zu den anspruchsvollen

Aufgaben des chefarztes in seiner modernen Ausprägung.

eine wichtige herausforderung für die sana Kliniken ist es, diese Positionen stets mit fachlich hervorragenden

Persönlichkeiten zu besetzen, die überdies den jeweiligen Anforderungen der Klinik und der zu führenden Abteilung

entsprechen. seit 2009 führt das Kompetenzcenter gemeinsam mit den Kliniken ein standardisiertes Verfahren zur

besetzung von chefarztvakanzen durch. in 2011 gab es 56 dieser Verfahren. durch die zentrale federführung

konnte der besetzungsprozess spürbar optimiert werden. dabei hat sich die enge zusammenarbeit mit dem

lokalen Klinikmanagement und den ärztlichen fachexperten des Konzerns bewährt.

nach wie vor ist die nachbesetzung freiwerdender chefarztstellen gekennzeichnet durch die Ansprache geeigneter

externer Kandidaten. zunehmend entwickelt und implementiert das Kompetenzcenter chefarztberufung aber auch

Programme, die gezielt die Kompetenzentwicklung der heutigen leistungsträger in der Ärzteschaft der Kliniken

fördert und sie auf die weiterführenden Aufgaben als chefarzt oder in anderen leitungsfunktionen vorbereitet.

durch Aufzeigen von internen Karriereperspektiven für oberärzte ist die weiterentwicklung im eigenen Konzern

somit attraktiver als zuvor. das einbeziehen der Potenzialträger in die besetzungsverfahren des Konzerns stellt

dabei einen bedeutenden wettbewerbsvorteil dar und senkt die kostenintensive fluktuation bei den fachärzten

nachhaltig.

die sprachtrainerin roswitha hartung (re. im bild) vor ort mit zwei Arztkollegen

QuaLifiZieRte

auS- unD

WeiteR-

BiLDung


5756

Personalbericht

ausbildung oder Studium in technischen und kaufmännischen Bereichen die Ausbildung junger menschen in den einrichtungen und der Konzernzentrale deckt ein breites spektrum

verschiedener Berufe in allen Bereichen des Krankenhauses ab. Neben den pflegerischen Berufen werden über

20 weitere Ausbildungen im medizin-technischen, kaufmännischen und handwerklichen bereich angeboten.

mit dem Angebot an Ausbildungsplätzen nehmen die Kliniken nicht nur ihre gesellschaftliche Verantwortung als

große Arbeitgeber im gesundheitswesen wahr, sie sichern auch die qualitativ hochwertige nachbesetzung von

Vakanzen im Konzern. Auszubildenden mit einem notendurchschnitt von 2,0 und besser garantiert sana tarif-

vertraglich einen Arbeitsplatz im Konzern.

neben den lehrberufen bietet sana in einzelnen einrichtungen die möglichkeit, im rahmen der dualen Ausbildung

studium und Praxis sowohl im kaufmännischen als auch im technischen bereich miteinander zu verbinden.

einstieg und aufstieg Individuelle Karrierewege von Mitarbeitern aller beruflichen Disziplinen werden gefördert und klinikspezifisch

umgesetzt. die im mitarbeitergespräch erarbeiteten Potenziale bestimmen dabei die weitere entwicklung.

um eine gemeinsam motivierte leistungsfähigkeit und Ausrichtung an den unternehmenszielen sicherzustellen,

finden konzerninterne Kompetenztrainings statt. Neben dem Wissens- und Kompetenzzuwachs wird mittels aktiver

Vernetzung von medizinischen und kaufmännischen führungskräften die basis für eine lebendige führungs- und

Personalkultur geschaffen.

im sana management traineeprogramm lernen hochschulabsolventen in 18 monaten die Kerngeschäftsfelder

der Kliniken kennen. sie erwerben praxisorientierte Kompetenzen und entwickeln sie im rahmen von Projekten

weiter. im jahr 2011 sind 12 trainees neu gestartet.

das Potenzialförderprogramm gibt jungen mitarbeitern aller berufsgruppen die chance, mit innovativen Projekt-

ideen ihre fähigkeiten unter beweis zu stellen und sich auf ihren nächsten Karriereschritt vorzubereiten.

VieLfäLtige

KaRRieRe-

ChanCen

Der Weg zur Berufung „Schmerzmanagerin“ // Sonja Vidmar-Danilovic Die gelernte Gesundheits- und Krankenpflegerin und studierte Diplom-Psychologin mit slowenischer Staatsange-

hörigkeit ist in den 90er jahren mit dem ziel nach deutschland gekommen, sich eine neue existenz aufzubauen.

sonja Vidmar-danilovic, jahrgang 1963, startete 1994 im Karl-olga-Krankenhaus in stuttgart und hat im Alter von

44 Jahren nochmals die Chance der geförderten Weiterqualifizierung zum Bachelor of Physician Assistance

ergriffen. heute ist sie verantwortlich für die implementierung des schmerzmanagements der münchner sana

Kliniken solln sendling und kann ihre expertise voll ausschöpfen.

KArriere im sAnA Konzern – 2 beisPiele

„ich bin sehr glücklich und dankbar, dass ich nun meine beiden interessen im beruf kombinieren und damit gleichermaßen einen beitrag zur Qualitätssteigerung und zur Patientenzufriedenheit leisten kann.“

„bei sana kann ich mich fachlich auch in konzernweite themen einbringen und profitiere von Kollegen an anderen Standorten. mein mann, unsere bald dreijährige tochter und ich wissen es täglich zu schätzen, dass es mir bei sana auch als führungskraft ermöglicht wird, meine Arbeitszeiten so flexibel einzurichten, dass familie und verantwortungsvolle tätigkeit vereinbar sind.“

Der Weg in die kaufmännische Verantwortung // Dr. Barbara Kempe Als Prokuristin bei der sana Kliniken ostholstein gmbh leitet dr. barbara Kempe den bereich unternehmens-

entwicklung & Kommunikation für drei Akutkliniken in eutin, oldenburg und fehmarn im östlichen schleswig-

holstein. nach ihrem diplomabschluss in betriebswirtschaftslehre hat sie ihre tätigkeit 2002 im bereich Akqui-

sition der sana Kliniken Ag begonnen. für sana hatte sie sich unter anderem entschieden, weil ihr hier die

möglichkeit einer berufsbegleitenden, praxisorientierten dissertation zu attraktiven Konditionen geboten wurde.

Von 2003 bis 2004 war sie in der Konzernzentrale in münchen als referentin des Vorsitzenden der geschäfts-

führung tätig, bevor sie 2005 nach ostholstein in eine der Konzernkliniken wechselte.

Aus dem unternehmen KOnZeRnLageBeRiCht KonzernjAhresAbschluss weitere informAtionen KrAnKenhAus mit zuKunftGESCHÄFTSBERICHT DER SANA KLINIKEN AG 2011

5958

fin

An

zb

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Geschäft und Rahmenbedingungen

59 geschäft und rahmenbedingungen

59 das geschäftsjahr 2011 im Überblick

60 Überblick über die organisation und die geschäftstätigkeit

61 organisations- und führungsstruktur

62 unternehmensstrategie und -steuerung

64 Gesamtwirtschaftliche Einflüsse

65 branchenwirtschaftliche rahmenbedingungen

67 geschäftsjahr 2011 – finanzieller Überblick

70 ertrags-, finanz- und Vermögenslage

79 nachtragsbericht

80 chancen- und risikobericht

86 Prognosebericht

Konzern- lAgebericht

geschäft und rahmenbedingungen

dAs geschÄftsjAhr 2011 im ÜberblicK

Krisenfestes und wenig konjunktursensibles geschäftsmodell

im geschäftsjahr 2011 hat die sana Kliniken Ag mit einem Konzernumsatz von 1.629,2 mio. eur erneut ein zwei-

stelliges wachstum verzeichnet. der Konzernjahresüberschuss erreichte 52,8 mio. eur, damit wurde das Vorjahres-

ergebnis um 10,9 Prozent übertroffen. mit dieser entwicklung sind wir im vierten jahr in folge sowohl im umsatz als

auch im ergebnis zweistellig gewachsen. unser geschäftsmodell erweist sich als krisenfest, weitgehend unabhängig

von staatsschulden- und finanzmarktkrise sowie als überwiegend konjunkturunabhängig.

der erfolgreiche geschäftsverlauf und das deutliche wachstum konnten in diesem jahr auch ohne zusätzliche Akquisi-

tionen erreicht werden. die umsatzzuwächse von insgesamt ca. 10 Prozent resultieren vielmehr aus den Akquisitionen

des Vorjahres, der Krankenhaus rummelsberg ggmbh sowie der Klinikum dahme spreewald gmbh, die 2011 erst-

malig mit einem ganzen geschäftsjahr einbezogen wurden, sowie aus einem moderaten organischen wachstum.

die positive ergebnisentwicklung ist vor dem hintergrund der ehec-Krise im zweiten Quartal des abgelaufenen

geschäftsjahres als besonderer erfolg einzuschätzen. besonders die Kliniken im norden deutschlands waren

davon stark betroffen. Medizinisch und pflegerisch konnte die EHEC-Krise durch die hervorragende Arbeit aller Mit-

arbeiterinnen und mitarbeiter vor ort, insbesondere in den regio Kliniken, der sana Klinik lübeck und in den sana

Kliniken ostholstein, gemeistert werden. wirtschaftlich entstanden dem Konzern jedoch sonderbelastungen von insge-

samt ca. 1,6 mio. eur, die trotz der festen zusage seitens der Politik bis heute nicht kompensiert wurden.

Kapitalerhöhung zur absicherung des künftigen Wachstums

finanziell blickt die sana Kliniken Ag gestärkt in die zukunft. Auch die Anteilseigner untermauerten ihr Vertrauen in

das geschäftsmodell und die strategische Ausrichtung der sana Kliniken Ag. so wurde im jahr 2011 die bislang

größte Kapitalerhöhung in der unternehmensgeschichte beschlossen. die Anteilseigner stellen der sana insgesamt

160,0 mio. eur weiteres eigenkapital zur Verfügung. Verbunden mit der möglichkeit einer zusätzlichen fremdkapital-

aufnahme ist damit die finanzielle Basis für weiteres erfolgreiches Wachstum gelegt.

sowohl im umsatz als auch im ergebnis zweistellig gewachsen

160 mio. eur weiteres eigenkapital


6160


der sAnA Konzern – ÜberblicK Über die orgAnisAtion und die geschÄftstÄtigKeit

geschäftsmodell Viertgrößter privater Klinikbetreiber in Deutschland

die sana Kliniken Ag zählt zu den führenden Anbietern integrierter gesundheitsdienstleistungen in deutschland. seit

fast 35 jahren bilden 31 private Krankenversicherungsunternehmen einen stabilen und verlässlichen Aktionärskreis.

sana ist mit einem Konzernumsatz von 1,63 mrd. eur sowie mit 43 Krankenhäusern, 1.470.000 behandelten Patienten

und über 23.600 beschäftigten der viertgrößte private betreiber von Akutkrankenhäusern und fachkliniken. darüber

hinaus runden Medizinische Versorgungszentren (MVZ), Rehabilitationskliniken und Pflegeheime unser Angebot ab.

Dienstleistungen in der Beschaffung und Logistik ergänzen unser Portfolio

die dienstleistungen für Patienten sind und bleiben unsere Kernkompetenz. ergänzt werden diese durch unsere

Aktivitäten im versorgungsnahen bereich. den bereich der beschaffungs- und logistikdienstleistungen, die wir auch

für externe Kliniken erbringen, bauen wir konsequent weiter aus. im abgelaufenen geschäftsjahr verantworteten wir

als einer der führenden einkaufsverbünde ein Volumen von ca. 1,3 mrd. eur auf basis eines Portfolios mit mehr als

500 Kunden. die einmaligkeit von integrierten Angeboten im versorgungsnahen bereich ermöglicht es dem sana

Konzern, zusätzliche wachstumspotenziale zu realisieren. Vor allem die Verknüpfung von beschaffungs- und logis-

tikdienstleistungen zur optimierung der materialbewirtschaftung wird in immer stärkerem maße von unseren Kunden

nachgefragt.

im geschäftsjahr 2011 erzielten wir mit beschaffungs- und logistikdienstleistungen bereits einen umsatz von

48,4 mio. eur (Vj.: 46,9 mio. eur). dies entspricht einer steigerung gegenüber dem Vorjahr um 3,2 Prozent.

Stärken unseres geschäftsmodellsStarkes Wachstum und attraktive Rendite kennzeichnen Sana

die sana Kliniken Ag ist ein sehr wachstumsstarkes unternehmen mit überdurchschnittlichen zuwachsraten. durch

die hohe wachstumsdynamik sind wir in der lage, den herausforderungen des wandels im deutschen gesundheits-

system aktiv zu begegnen und diese mitzugestalten. darüber hinaus ist die erzielte wachstumsstärke eine wichtige

Voraussetzung für die Hebung weiterer Effizienzpotenziale im Unternehmen. Der beständige Zuwachs an Know-how

sowie unser konsequentes benchmarking sind garanten für diese entwicklung. Vor diesem hintergrund steigt die

Attraktivität der Sana als Arbeitgeber für Fachkräfte sowohl im ärztlichen und pflegerischen Bereich als auch in den

kaufmännischen funktionen.

durch die ergänzung unseres Angebots an integrierten gesundheitsdienstleistungen um beschaffungs- und logistik-

lösungen für andere Kliniken ist das unternehmen in der lage, auch zukünftig eine attraktive rendite zu erwirtschaf-

ten. Öffentlichen und gemeinnützigen Klinikbetreibern können wir über flexible Beteiligungsmodelle maßgeschnei-

derte lösungen anbieten. die unternehmensentwicklung der sana Kliniken Ag ist damit vergleichsweise unabhängig

von dem allgemeinen trend hinsichtlich der intensität von Privatisierungszyklen im deutschen gesundheitsmarkt.

unser im wettbewerb einzigartiges integriertes Angebot im versorgungsnahen bereich (kompetente dienstleistungen

in der beschaffung und logistik) eröffnet dem sana Konzern weitere wachstumspotenziale.

30 Akutkrankenhäuser

3 herzzentren

7 orthopädische fachkliniken

3 rehabilitationskliniken

12 Pflegeheime

18 medizinische Versorgungszentren (mVz)

aufteiLungen DeR einRiChtungen

Sana ist finanziell stabil und solide

finanzielle stabilität und solidität zeichnen das unternehmen aus. die gute ertragslage bildet die grundlage für

solide und nachhaltige finanzierungsstrukturen der sana Kliniken Ag. fremdkapitalzinsen, dividenden und investi-

tionen werden aus dem laufenden Cashflow heraus finanziert. Ein niedrigerer Verschuldungsgrad sowie die Kapital-

erhöhung des letzten jahres eröffnen uns gute Perspektiven zur finanzierung weiterer Akquisitionen.

die werthaltigkeit der im zusammenhang mit dem erwerb von Kliniken entstandenen firmenwerte wird mit jährlich

wiederkehrenden impairmenttests überprüft. diesen tests liegen sehr strenge maßstäbe zugrunde. Auf basis rollie-

render Mehrjahresplanungen werden für die betreffenden Einrichtungen zunächst Cashflow-Potenziale abgeleitet, die

in einem zweiten schritt verschiedenen stresstests unterzogen werden. bisher wurden noch keine Abschreibungen

auf firmenwerte erforderlich.

Ansatzpunkte für weitere Erhöhung der Profitabilität

unabhängig von der positiven entwicklung des sana Konzerns in den letzten jahren ergeben sich weitere rationali-

sierungspotenziale zur Verbesserung der Profitabilität. Die Schwerpunkte dieser Verbesserungen sind eine weitere

erhöhung des grads der standardisierung im beschaffungsbereich sowie eine kontinuierliche optimierung der Pro-

zessabläufe in den Kliniken. Dazu zählt unter anderem die Schaffung von Shared-Service-Centern zur effizienteren

Abarbeitung administrativer Aufgaben.

orgAnisAtions- und fÜhrungsstruKtur

die sana Kliniken Ag ist die operative holdinggesellschaft für die unternehmen des sana Konzerns. der sana Konzern

besteht aus der sana Kliniken Ag sowie weiteren insgesamt 90 gesellschaften, bei denen wir die faktische Kontrolle

ausüben. der sitz des unternehmens ist deutschland mit der Konzernzentrale in ismaning bei münchen.

aktionärsstruktur sichert Selbstständigkeit und Potenziale des geschäftsmodells

das Aktienkapital wird von 31 privaten Krankenversicherungen zu 100 Prozent gehalten. diese gesellschaftsrecht-

liche struktur sichert die unternehmerische selbstständigkeit der sana Kliniken Ag und eröffnet dem management die

Möglichkeit, die Stärken des Geschäftsmodells für ein nachhaltiges, langfristiges und profitables Wachstum zu nutzen.

Klare führungsstruktur mit dezentraler ergebnisverantwortung

der Aufsichtsrat der sana Kliniken Ag fungiert im rahmen der aktienrechtlichen Vorschriften als oberstes Kontroll-

und Überwachungsorgan. er berät und kontrolliert die Konzernführung und bestellt die mitglieder des Vorstands.

Der Sana Konzern wird durch einen vierköpfigen Vorstand geführt. Dem Gremium gehören neben dem Vorstandsvor-

sitzenden (CEO) und dem Finanzvorstand (CFO) zwei weitere Vorstände für die Bereiche Medizin und Pflege sowie

Personal und einkauf an.

zur obersten führungsstruktur des Konzerns zählen ferner die generalbevollmächtigten. sie sind auf der basis eines

regionalprinzips für die operative steuerung der geschäftsaktivitäten in den einrichtungen verantwortlich.

KOnZeRn-fÜhRungSStRuKtuR

operative steuerung

Konzernführung

generalbevollmächtigte für die Regionen

ost nord-ost nord-west süd-ost süd-west

Überwachung und Kontrolle

aufsichtsrat

ceo cfo medizinund Pflege

Personalund einkauf

Vorstand

Konzernumsatz von 1,63 mrd. eur

integriertes Angebot eröffnet weitere

wachstumspotenziale

gute Perspektiven zur finanzierung weiterer Akquisitionen

operative steuerung nach dem regionalprinzip


6362


Die Geschäftsführungen der einzelnen Einrichtungen sind für die Umsetzung der medizinischen und pflegerischen

Qualität sowie der dienstleistungsqualität verantwortlich. sie tragen die Verantwortung für das wirtschaftliche ergebnis

der rechtlich selbstständigen tochtergesellschaften.

unternehmensstrAtegie und -steuerung

Wir wollen die Chancen der Klinik-Privatisierungen aktiv nutzen …

das management der sana Kliniken Ag plant, auch in den kommenden jahren sehr aktiv am Prozess der Privati-

sierung von gesundheitsdienstleistungen in deutschland teilzunehmen. dabei verfolgen wir das ziel, unsere markt-

position durch eine überzeugende medizinische und pflegerische Qualität in der Patientenversorgung weiter auszu-

bauen. ein Kernelement dieser strategie ist die weitere stärkung unserer stellung als verlässlicher Partner für die

Kommunen und andere gebietskörperschaften. daher werden flexibilität und individualität im hinblick auf die bedürf-

nisse der Kommunen auch zukünftig unser handeln bestimmen.

… und die versorgungsnahen Dienstleistungen für Dritte ausbauen

darüber hinaus richten wir unseren fokus in den nächsten jahren auf die beschaffungs- und logistikdienstleistungen

für Kliniken auch außerhalb des sana Konzerns. das Potenzial ist attraktiv, der konkrete bedarf ist vorhanden. unsere

externen Kunden fordern uns auf, diese dienstleistungen noch umfangreicher und ganzheitlicher als bisher anzubie-

ten. das ist für uns zugleich ein Ansporn sowie eine herausforderung, der wir uns stellen.

Profitables Wachstum sichert unsere Zukunftsfähigkeit

Sana verfolgt eine Strategie des nachhaltig profitablen Wachstums, d. h., Umsatzwachstum und Ertragskraft stehen

im Fokus. Die stetige Verbesserung der Profitabilität sowie die Generierung dauerhafter Cashflows sind wesentliche

Voraussetzungen für die finanzielle Unabhängigkeit, einen unternehmerischen Handlungsspielraum sowie die Inves-

titionsfähigkeit des unternehmens.

Klinikbetreiber in deutschland müssen sich zukünftigen herausforderungen wie dem zunehmenden fachkräftemangel

in Medizin und Pflege sowie der Feminisierung des Arztberufs stellen. Wir werden diesen Trends mit dem konsequenten

Ausbau familienfreundlicher Arbeitsplatzstrukturen begegnen. ziel ist es, dass alle unsere Kliniken bis zum jahres-

ende 2012 durch das „audit berufundfamilie“ der Hertie-Stiftung zertifiziert sind. Darüber hinaus bieten wir unseren

mitarbeitern attraktive weiterbildungsmöglichkeiten an. dies wird vor allem für den ärztlichen nachwuchs immer

bedeutender. dadurch schaffen wir ein attraktiveres Arbeitsumfeld und fördern so weiter die zufriedenheit unserer

mitarbeiter.

zur langfristigen sicherung der interessen unserer Aktionäre und Kreditgeber sowie zur messbarkeit der oben

beschriebenen unternehmensziele steuern wir den Konzern auf basis eines fest verankerten Kennzahlensystems.

Neben den im Folgenden beschriebenen ökonomischen Kennziffern stehen auch nicht finanzielle Leistungsindika-

toren im mittelpunkt der steuerung des Konzerns.

finanzielle SteuerungsgrößenWachstum

Langfristiges Ziel bleibt ein zweistelliges Wachstum

der Anspruch, auch zukünftig eine qualitativ hochwertige Versorgung der Patienten bei weiterhin eng begrenzten

Ressourcen sicherzustellen, erfordert tragfähige Konzepte für einen effizienten Einsatz der vorhandenen Mittel. Ein

wesentliches element hierfür ist wachstum, da es die nutzung von skaleneffekten ermöglicht. sana setzt daher konse-

quent auf expansion. neben dem organischen wachstum verfolgen wir durch den zukauf weiterer Kliniken sehr stark

eine strategie des anorganischen wachstums. Als maßstab für unseren erfolg verwenden wir die cAgr (compound

Annual Growth Rate). Sie stellt das durchschnittliche Wachstum des Umsatzes, bezogen auf das von uns definierte

basisjahr 2000, dar. das unternehmen hat sich das ziel gesetzt, langfristig weiterhin mit zweistelligen wachstums-

raten zu expandieren.

Kapitaleffizienz

Die Kapitalrendite soll die Kapitalkosten mindestens um die hälfte übersteigen

Der effiziente Kapitaleinsatz wird mehr denn je ein entscheidender Wettbewerbsfaktor. Den Auswirkungen der euro-

päischen schulden- und finanzmarktkrise sowie den herausforderungen zur finanzierung des investitionsbedarfs im

deutschen gesundheitswesen müssen die unternehmen zukünftig noch stärker als bisher mit einer hohen Kapitalef-

fizienz begegnen. Angesichts der auf Nachhaltigkeit und Wertsteigerung ausgerichteten Unternehmensziele steht

insbesondere die Rendite auf das investierte Kapital im Mittelpunkt der Steuerung des Sana Konzerns. Der effiziente

und nachhaltige Kapitaleinsatz stellt zudem für unsere Kreditgeber ein wesentliches beurteilungskriterium dar. die

gesamtkapitalrendite oder roce (return on capital employed) bildet die Kapitalrendite des langfristig investierten

Kapitals ab. Kurzfristig gebundenes Vermögen wird in dieser Kennzahl nicht berücksichtigt.

der roce ermittelt sich als Quotient aus dem gewinn vor zinsen sowie dem langfristig investierten Kapital. das

investierte Kapital setzt sich, orientiert an der Passivseite der bilanz, aus dem eigenkapital, den finanzschulden

abzüglich der zahlungsmittel, den Pensionen und den sonstigen langfristigen rückstellungen und Verbindlichkeiten

zusammen. für unsere interne steuerung eliminieren wir konsequenterweise die geschäfts- und firmenwerte, da diese

die mit Fördermitteln finanzierten Vermögensgegenstände im Rahmen von Unternehmenskäufen repräsentieren.

ziel der sana Kliniken Ag ist es, einen roce von mindestens dem 1,5-fachen des Kapitalkostensatzes zu erreichen.

infolge neu akquirierter Krankenhäuser kann es hierbei temporär zu schwankungen kommen.

Kapitalstruktur und Verschuldung

Maximale grenze für das net gearing in höhe von 100 Prozent

der von sana seit mehreren jahren verfolgte Kurs setzt auch künftig voraus, dass die finanzierungsstrukturen aus-

reichend flexibilität und spielraum zur nutzung von wachstumspotenzialen schaffen. hier besitzt die zinstragende

nettoverschuldung eine zentrale bedeutung. wir steuern die Verschuldungsrelationen im Verhältnis zum operativen

ergebnis vor zinsen, steuern und Abschreibungen (ebitdA). für die interne steuerung des Konzerns haben wir uns

darüber hinaus eine obergrenze für das net gearing (Verhältnis der zinstragenden nettoverschuldung zum eigen-

kapital) von 100 Prozent gesetzt. im regelfall bleiben wir deutlich unter diesem wert. diese obergrenze wird nur

vorübergehend und im Ausnahmefall als folge großer Akquisitionen verletzt.

Liquiditätssteuerung

investitionen zur Werterhaltung und Wertsteigerungen

Die Erwirtschaftung steigender Cashflows ist für den Sana Konzern von zentraler Bedeutung. Bei der Steuerung stel-

len wir diesbezüglich vor allem auf die Relationen von Free Cashflow (FCF) bzw. Funds From Operations (FFO) zur

Gesamtverschuldung (Total Debt) ab. Der FFO reflektiert das erwirtschaftete Konzernergebnis vor nicht liquiditäts-

wirksamen Komponenten (zum Beispiel Abschreibungen). Dieser Cashflow steht für Dividendenzahlungen und Inves-

titionen zur Verfügung. die nachhaltige unternehmerische Ausrichtung der sana Kliniken Ag sieht vor, dass ein

wesentlicher Anteil des Cashflows für Investitionen zur langfristigen Werterhaltung und Wertsteigerung des Unterneh-

mens eingesetzt wird.

Der Free Cashflow steht dem Unternehmen nach Investitionen und Ausschüttung zur Verfügung. Er errechnet sich

also aus den ffo, vermindert um die investitionen und dividenden.

wir streben eine bandbreite des „ffo / total debt“ zwischen 15 Prozent und 30 Prozent sowie des „fcf / total debt“

zwischen 5 Prozent und 20 Prozent an.

weitere informAtionen

ab seite 46

umsatzwachstum und ertragskraft

stehen im fokus

sana setzt konsequent auf expansion

nachhaltige unternehmerische Ausrichtung

Effizienter und nachhaltiger Kapitaleinsatz


6564


brAnchenwirtschAftliche rAhmenbedingungen

die rahmenbedingungen des Krankenhaussektors werden durch gesetzliche Änderungen bzw. neuerungen wesent-

lich beeinflusst. Zum 1. Januar 2011 trat das Gesetz zur nachhaltigen und sozial ausgewogenen Finanzierung der

gesetzlichen Krankenversicherung (gKV-fing) in Kraft.

für die Krankenhäuser wurden zur begrenzung der Ausgabensteigerungen und stabilisierung der Ausgaben zwei

wesentliche maßnahmen beschlossen:

1. die Veränderungsrate, die für die Anpassung der landesbasisfallwerte maßgeblich ist, wurde im jahr 2011 um

0,25 Prozentpunkte auf 0,9 Prozent und wird im jahr 2012 um 0,5 Prozentpunkte auf 1,48 Prozent vermindert. hier-

aus resultiert eine einsparung im Ausgabevolumen der gKV für die deutschen Krankenhäuser von rund 150 mio. eur.

2. für vertraglich vereinbarte mehrleistungen war im jahr 2011 ein mehrleistungsabschlag in höhe von 30 Prozent

seitens der Krankenhäuser zu entrichten. Ab dem jahr 2012 ist die höhe des mehrleistungsabschlages durch die

Vertragsparteien zu vereinbaren. darüber wird ein einsparvolumen von rund 350 mio. eur generiert.

gKV mit Überschuss in den ersten neun Monaten 2011

die finanzentwicklung der gesetzlichen Krankenversicherungen verlief im jahr 2011 überaus positiv. nachdem in den

ersten neun monaten 2010 ein Überschuss von 277 mio. eur erzielt wurde, konnten die Krankenkassen den Über-

schuss in den ersten drei Quartalen 2011 auf 3,9 mrd. eur steigern. bei Ausgaben in höhe von rund 133,7 mrd. eur

standen den Krankenkassen einnahmen in höhe von rund 137,7 mrd. eur gegenüber.

die zuweisungen des gesundheitsfonds an die Krankenkassen beliefen sich in den ersten drei Quartalen 2011 auf

rund 134,2 mrd. eur. die einnahmen des gesundheitsfonds aus beiträgen und bundeszuschüssen betrugen

135,6 mrd. eur.

in der summe der Überschüsse des gesundheitsfonds und der gesetzlichen Krankenkassen ergibt sich somit für die

gKV in den ersten neun monaten 2011 insgesamt ein positives ergebnis in höhe von 5,3 mrd. eur.

nach den Veröffentlichungen des gKV-schätzerkreises vom 12. oktober 2011 werden die Krankenkassen im jahr

2011 ein ergebnis in höhe von 1,4 mrd. eur erreichen. dies entspricht einer deckungsquote (zuweisungen des

gesundheitsfonds minus gKV-Ausgaben) von knapp über 100 Prozent.

der Anteil der gKV-Versicherten im deutschen gesundheitswesen beträgt rund 90 Prozent. somit basiert ein großteil

der einnahmen der deutschen Krankenhäuser auf zahlungen der gesetzlichen Krankenversicherungen. im zuge der

aktuellen positiven finanzentwicklung der gKV wird eine entlastung der Krankenhäuser diskutiert.

die leistungsausgaben der Krankenkassen sind in den monaten januar bis september 2011 um 2,5 Prozent je

Versicherten gestiegen. nach den Angaben des gKV-schätzerkreises vom 12. oktober 2011 ist für das jahr 2011 von

einem Anstieg der gesamten gKV-Ausgaben um 3,6 Prozent auszugehen.

bei den Ausgabenzuwächsen in den ersten drei Quartalen 2011 sind die stärksten steigerungen je Versicherten beim

Krankengeld (+ 9,4 Prozent) zu verzeichnen, gefolgt vom Krankenhausbereich (+ 4,2 Prozent), von ärztlichen früher-

kennungsmaßnahmen (+ 3,8 Prozent) und von ambulanten behandlungen (+ 2,3 Prozent). für den stationären

bereich entspräche eine solche Veränderungsrate auf das gesamtjahr 2011 hochgerechnet einem zuwachs von ca.

1,7 mrd. eur. obwohl die landesbasisfallwerte im jahr 2011 mit durchschnittlich 0,3 Prozent nur sehr moderat ange-

stiegen sind, führen hier nach wie vor zuwächse bei den leistungsmengen zu einem deutlichen Anstieg der Ausgaben

der Krankenkassen. durch das gesetz zur neuordnung des Arzneimittelmarktes in der gesetzlichen Krankenver-

sicherung (Amnog) konnten dagegen nach mehreren jahren des ungebremsten Ausgabenanstiegs im jahr 2011

erstmals Ausgabensenkungen um 5,7 Prozent (auf basis januar bis september 2011) verzeichnet werden.

der bundesbasisfallwert für das jahr 2011 betrug 2.963,82 eur (+ 0,96 Prozent gegenüber bbfw 2010). dem

standen steigende Personalkosten in form von tarifsteigerungen und sonstige Kostensteigerungen insbesondere im

energiebereich und bei den nahrungsmitteln gegenüber.

gesAmtwirtschAftliche einflÜsse

Deutsche Wirtschaft auch 2011 auf Wachstumskurs

trotz der sich vor allem in der eurozone verschärfenden staatsschulden- und finanzkrise blieb deutschland im jahr

2011 weiterhin der stabilitätsanker und die Konjunkturlokomotive in europa. Auch 2011 befand sich die deutsche

wirtschaft auf wachstumskurs, wenngleich sich die dynamik im jahresverlauf deutlich abgeschwächt hat. nach

Angaben des statistischen bundesamts stieg das bruttoinlandsprodukt (biP) preis-, saison- und kalenderbereinigt im

dritten Quartal 2011 um 0,5 Prozent gegenüber dem Vorquartal und um 2,5 Prozent im jahresvergleich. der interna-

tionale währungsfonds (iwf) ermittelte in seiner im januar 2012 aktualisierten Konjunkturprognose für das jahr

2011, übereinstimmend mit den einschätzungen der oecd, der bundesbank und führender wirtschaftsforschungs-

institute, ein reales biP-wachstum von 3,0 Prozent. die positiven impulse kamen ganzjährig gesehen insbesondere

von den gestiegenen privaten Konsumausgaben.

Privater Konsum als wichtige Konjunkturstütze

der gfK-Konsumklimaindex zeigte sich im jahr 2011 stabil. das Konsumklima konnte trotz Krise und damit verbun-

dener steigender rezessionsängste sogar noch leicht zulegen. mit dieser entwicklung stellt die binnenkonjunktur

eine wichtige säule der wirtschaftlichen entwicklung in deutschland dar.

das wachstum der deutschen wirtschaft setzt sich fort, wenn auch spürbar gedämpft. Vor diesem hintergrund entwi-

ckelte sich der Arbeitsmarkt 2011 erneut sehr positiv, so dass die Krise für die deutsche bevölkerung weniger spürbar

war als in anderen ländern der eurozone. die Arbeitslosigkeit hatte sich im november 2011 auf 2.713.000 verringert.

das war der niedrigste wert seit 20 jahren. im dezember waren in deutschland 2.780.000 Personen arbeitslos

gemeldet. Verglichen mit dem Vorjahresmonat sank die Arbeitslosenzahl um 231.000 bzw. um knapp 8 Prozent. zum

jahresende 2011 hatten mit rund 41,5 mio. erwerbstätigen so viele menschen in deutschland eine Arbeitsstelle wie

nie zuvor (spitzenwert november: 41,582 mio.). die Arbeitslosenquote auf basis aller zivilen erwerbspersonen belief

sich im dezember auf 6,6 Prozent. das sind 0,5 Prozentpunkte weniger als im dezember des Vorjahres.

die regierungskrisen in griechenland und jüngst auch in italien haben die unsicherheit über die weitere wirtschaft-

liche entwicklung des euroraums in den letzten monaten deutlich verstärkt. dies dürfte zu dem rückgang der Konjunk-

turerwartungen beigetragen haben. der ifo-weltwirtschaftsklimaindikator hat sich im vierten Quartal 2011 weiter ein-

getrübt. damit hat sich das ifo-wirtschaftsklima für den euroraum zum zweiten mal in folge verschlechtert und liegt

nun deutlich unter seinem langfristigen durchschnitt. dies signalisiert für die eurozone eine erhebliche Konjunkturein-

trübung in den kommenden monaten.

Deutlich höhere Energiekosten bestimmen die Inflationsrate

In Deutschland lag der Verbraucherpreisindex im Jahr 2011 um 2,3 Prozent höher als im Vorjahr. Damit liegt die Infla-

tionsrate – gemessen an der Entwicklung der Verbraucherpreise – deutlich über der Marke von 2 Prozent. Die Inflations-

rate war in den letzten monaten maßgeblich von der Verteuerung der energiekosten gekennzeichnet. dies stellt für

Krankenhausbetreiber zunehmend eine spürbare belastung im sachkostenbereich dar, die nicht über die Kranken-

hausvergütung kompensiert werden kann. im jahresvergleich verteuerte sich energie auf Verbraucherebene insge-

samt um 10,0 Prozent. das war vor allem auf den Kostensprung für leichtes heizöl zurückzuführen. hier stiegen die

Preise im jahresvergleich um 25 Prozent. darüber hinaus haben sich die Preise für umlagen der zentralheizung und

fernwärme (+ 8,0 Prozent), strom (+ 7,3 Prozent) und gas (+ 4,6 Prozent) im jahresvergleich deutlich erhöht. ohne

diese Verteuerung der Energiekosten hätte die Inflationsrate im Jahr 2011 nur + 1,3 Prozent betragen.

Aufgrund des im euroraum gegenwärtig unsicheren Konjunkturausblicks – mit zuletzt kräftig reduzierten wachstums-

prognosen für 2012 – wurden die leitzinsen durch den neuen Präsidenten der europäischen zentralbank (ezb),

mario draghi, im november und im dezember 2011 in zwei schritten von 1,50 Prozent auf 1,00 Prozent gesenkt. die

Risiken für den Inflationsausblick wurden von Mario Draghi als weitgehend ausgewogen bezeichnet.

biP stieg um 2,5 Prozent im jahresvergleich

Inflationsrate deutlich über 2 Prozent

Anstieg der gesamten gKV-Ausgaben um 3,6 Prozent


6766

Geschäft und RahmenbedingungenGeschäftsjahr 2011 – Finanzieller Überblick

neuerungen aus dem gesetz zur Verbesserung der Versorgungsstrukturen

in der gesetzlichen Krankenversicherung ab 2012

Am 1. januar 2012 tritt das gKV-Vstg in Kraft. die darin enthaltenen Änderungen betreffen überwiegend den ambu-

lanten bereich. sie wirken sich jedoch auch auf den stationären bereich aus.

eine für die Krankenhäuser wesentliche Änderung besteht darin, dass künftig leistungen im rahmen des ambulanten

operierens nach § 115b sgb V auch auf basis von Verträgen zwischen Krankenhäusern und niedergelassenen

Vertragsärzten ambulant im Krankenhaus erbracht werden können.

weitere Kostensteigerungen werden durch den gesetzgeber dadurch induziert, dass die Kliniken künftig neben dem

klassischen entlassmanagement zusätzlich die nachgeordnete Versorgung der Patienten organisieren müssen.

darüber hinaus dürfen für Privatkliniken, die in räumlicher nähe zum Krankenhaus liegen und mit diesem organisa-

torisch verbunden sind, für die allgemeinen Krankenhausleistungen keine höheren entgelte abgerechnet werden.

hieraus ergibt sich für die Krankenhäuser der sana Kliniken Ag jedoch kein erlösrisiko, da schon bisher keine höhe-

ren entgelte abgerechnet wurden.

die einsparungen für die gesetzlichen Krankenversicherungen zu lasten der deutschen Krankenhäuser, die mit dem

gKV-fing im jahr 2011 eingeführt wurden, bleiben trotz der guten finanzsituation der gKV weiterhin bestehen. dazu

gehören die um 0,5 Prozentpunkte reduzierte Veränderungsrate 2012, der mehrleistungsabschlag und die Verzöge-

rung bei der einführung des orientierungswertes.

geschäftsjahr 2011 – finanzieller ÜberblickgeschÄftsVerlAuf

Weitere Steigerungen in schwierigem umfeld

im jahr 2011 konnte sana die erfolgreiche geschäftsentwicklung weiter fortsetzen. trotz schwieriger rahmen-

bedingungen wurde erneut ein zweistelliges umsatzwachstum erwirtschaftet. bei einem umsatzanstieg von ca.

10 Prozent im Vergleich zum Vorjahr verbesserte sich das Konzernergebnis nach steuern (eAt) um 10,9 Prozent

auf 52,8 mio. eur. damit konnte das ergebnisziel übertroffen werden.

Die integration der neuen häuser stand 2011 im fokus

inhaltlich war das jahr wesentlich von der integration der Vorjahresakquisitionen geprägt. hervorzuheben ist die

erfolg reich abgeschlossene integration der Klinikum dahme-spreewald gmbh in den Konzern. die zum 31. dezem-

ber 2010 erstmals vollkonsolidierte gesellschaft konnte bereits wesentliche sana strukturen implementieren und

gleichzeitig das ergebnis verbessern.

die regio Kliniken konnten 2011 trotz erheblicher zusätzlicher belastungen durch die ehec-Krise eine überdurch-

schnittlich positive entwicklung verzeichnen. durch konsequentes Aufbrechen der vorgefundenen komplexen struk-

turen wurden die transparenz für die steuerung erhöht und die Prozesse verbessert. Kleinteilige gesellschaftsrecht-

liche Strukturen wurden durch Verschmelzung oder Verkauf reduziert. Das medizinische Profil der drei Standorte

wurde gezielt gestärkt. damit konnte bereits im zweiten jahr nach der Übernahme ein ausgeglichenes ergebnis

erreicht werden.

schwieriger hat sich dagegen zunächst die integration des Krankenhauses rummelsberg gestaltet. trotz einer guten

zusammenarbeit mit dem Verkäufer war das herauslösen des Krankenhauses aus den individuellen komplexen inte-

grierten strukturen des kirchlichen trägers äußerst herausfordernd. durch die gewinnung neuer medizinischer leis-

tungsträger – wie beispielsweise eines renommierten chefarztes in der fußchirurgie – konnten jedoch bereits eckpfeiler

eines erfolgreichen turnarounds geschaffen werden.

anteil privater Kliniken steigt, Schlüssel für sichere Patientenversorgung auf dem Land

in den jahren 1996 bis 2007 hat die zahl der Krankenhäuser in privater trägerschaft um 40,6 Prozent zugenommen.

der marktanteil liegt heute bei rund 28 Prozent. dagegen verringerte sich in diesem Vergleichszeitraum die Anzahl

der Kliniken in freigemeinnütziger trägerschaft um 18,8 Prozent, die in öffentlicher trägerschaft um 31,3 Prozent.

nach einer studie des rwi, essen, und des instituts für gesundheitsökonomik (ifg), münchen, im Auftrag des

bundesverbandes deutscher Privatkliniken e. V. (bdPK), berlin, wird durch die Privatisierung von Krankenhäusern

insbesondere in ländlichen regionen die Patientenversorgung sichergestellt. der Anteil ländlicher Krankenhäuser ist

bei privaten trägern höher als bei freigemeinnützigen, mit steigender tendenz.

das deutsche Krankenhauswesen ist durch die duale finanzierung geprägt. investitionskosten werden durch die

Länder finanziert. Im Jahr 2009 stellten die Bundesländer insgesamt rund 2,86 Mrd. EUR an Fördermitteln nach

§ 9 Khg zur Verfügung. in den letzten zehn jahren wurden die Khg-fördermittel preisbereinigt um rund 29 Prozent

reduziert. im Vergleich zum jahr 1991 beträgt der reale rückgang sogar etwa 45 Prozent.

im jahr 1991 betrug der Anteil der Khg-fördermittel am bruttoinlandsprodukt (biP) noch 0,24 Prozent. dieser Anteil

halbierte sich bis zum jahr 2009 auf 0,12 Prozent. die folgende Abbildung zeigt die entwicklung der Khg-fördermittel

im Vergleich zum biP im zeitraum 1991 bis 2009.

1) Quelle: deutsche Krankenhausgesellschaft, 2010.

Kürzung der Khg-fördermittel führt zu investitionsstau

bezogen auf die Krankenhausausgaben der gKV und PKV betrug die investitionsquote, basierend auf den Khg-

fördermitteln, im jahr 1991 noch 10,0 Prozent, im jahr 2008 hingegen nur noch 4,6 Prozent. Aufgrund der weiterhin

angespannten haushaltslage der bundesländer wird sich dieser trend auch in den kommenden jahren fortsetzen

oder sogar noch verstärken.

durch den stetigen rückgang der Khg-fördermittel beläuft sich nach einer umfrage des medizintechnik-branchen-

verbandes spectaris der investitionsstau in deutschen Krankenhäusern auf rund 50 mrd. eur.

Sana Kliniken ag mit Maßnahmenpaket gegen fachkräftemangel

der fachkräftemangel im Krankenhaus bleibt weiterhin eine der größten herausforderungen in der stationären Ver-

sorgung. neben unseren einrichtungen in ländlichen regionen sind davon zunehmend auch häuser in sehr wettbe-

werbsstarken regionen betroffen. der sana Konzern hat sich bereits frühzeitig auf den bundesweiten und alle träger-

schaften betreffenden trend des Ärztemangels vorbereitet. neben einer attraktiven und transparenten Vergütung

steht dabei die stetige Verbesserung von Arbeitsbedingungen und -umfeld im Vordergrund. eine gezielte betreuung

der ärztlichen führungskräfte durch ein eigenes Kompetenzzentrum, die integration in bundesweite und regionale

expertencluster, die schaffung von Voraussetzungen für medizinische und medizintechnische investitionen, die förde-

rung der weiterbildung und nicht zuletzt die etablierung familienfreundlicher Arbeitsbedingungen sind teile des ent-

sprechenden strategiekonzepts, das im sana Konzern einer kontinuierlichen weiterentwicklung unterliegt.

1991

1991 = 100

Khg-fördermittel

biP

entWiCKLung DeS Khg-föRDeRMitteLVOLuMenS unD DeS BRuttOinLanDSPRODuKteS (BiP) 1

170

150

130

110

90

702009

investitionsstau von rund 50 mrd. eur

Privatisierung von Krankenhäusern stellt Patientenversorgung

in ländlichen regionen sicher

umsatzanstieg von ca. 10 Prozent


6968

0

2

4

6

8

10

12

Geschäftsjahr 2011 – Finanzieller Überblick

Rückläufige Ergebnismargen zeigen, dass Kostensteigerungen, die nicht unmittelbar durch das Vergütungssystem

berücksichtigt werden, nicht unbegrenzt kompensierbar sind. Allein die auch von experten in diesem umfang nicht

erwartete erhöhung der umlage nach dem erneuerbare-energien-gesetz (eeg) für 2011 um über 70 Prozent auf

3,52 cent pro kwh schlug sich für den sana Konzern in einer mehrbelastung von ca. 1,7 mio. eur nieder. darüber

hinaus ist im drg-system weiterhin keine Kompensation für das höhere Vergütungsniveau von honorarkräften im

Vergleich zu fest angestellten Ärzten und Pflegekräften enthalten. Im abgelaufenen Geschäftsjahr lag unser Aufwand

hierfür bei 50,7 mio. eur (Vj.: 46,6 mio. eur). der einsatz von ärztlichem fremdpersonal ist insbesondere in kleineren

einrichtungen in strukturschwachen regionen aktuell nicht zu vermeiden und führt somit zu zusätzlichen margen-

belastungen.

Trotz intensiv durchgeführter Restrukturierungsmaßnahmen erwirtschafteten die Pflegeeinrichtungen weiterhin negative

deckungsbeiträge. im abgelaufenen geschäftsjahr wurde ein fehlbetrag in höhe von 0,7 mio. eur (Vj.: – 2,3 mio. eur)

bei nur 46,8 mio. eur umsatz erwirtschaftet. diese tatsache verdeutlicht, dass wir in unseren Kernbereichen eine

noch höhere Profitabilität erwirtschaften, als es das Konzernergebnis insgesamt signalisiert.

Innenfinanzierungskraft weiter gestärkt

Besonders erfreulich ist, dass der operative Cashflow auf 131,9 Mio. EUR (Vj.: 113,6 Mio. EUR) gesteigert werden

konnte. Die erhöhte Innenfinanzierungskraft trug mit dazu bei, dass die Investitionen für zukunftssichernde Baumaß-

nahmen und innovative medizintechnik in höhe von 129,0 mio. eur bei einem eigenmittelanteil von über 60 Prozent

durchgeführt werden konnten.

2006 2007 2008 2009 2010 2011

ebitdA in mio. eur

ebitdA-marge in %

entWiCKLung DeS eBitDa

85,8

10,8160

140

120

100

80

60

40

20

12

10

8

6

4

2

97,5

10,3

103,0

9,7

119,9 147,8 151,9

9,6 10,0

9,3

Der akutstationäre Bereich ist organisch um 3 Prozent gewachsen

um unsere wachstumsziele erreichen zu können, ist neben der erfolgreichen integration neuer häuser auch das

organische wachstum im bestandsgeschäft von bedeutung. zu dieser leistungsentwicklung trugen maßgeblich

unsere großkliniken (maximal- und schwerpunktversorger) sowie unsere fachkliniken für herz-Kreislauf-erkrankungen

bei. dies bestätigt uns erneut in dem 2006 / 2007 vorgenommenen strategiewechsel, bevorzugt Kliniken der maximal-

und schwerpunktversorgung zu akquirieren. bezüglich einer detaillierteren Analyse verweisen wir auf die Ausführungen

im folgenden Abschnitt zur umsatz- und leistungsentwicklung.

unser interner maßstab für das wachstum des sana Konzerns ist die compound Annual growth rate (cAgr) des

umsatzes (bezogen auf das basisjahr 2000). diese größe hat sich in den letzten jahren wie folgt entwickelt:

mit der entwicklung des jahres 2011 haben wir unsere wachstumsziele wiederum erfüllt.

ein weiterer indikator für die sehr positive wachstumsbilanz ist die Anzahl der Patienten, die wir in unseren einrich-

tungen behandelt haben.

die erzielten steigerungen sowohl im stationären bereich von 8,4 Prozent als auch im ambulanten bereich von

10,8 Prozent zeigen die Verzahnung beider sektoren innerhalb des leistungsportfolios unserer Kliniken. darüber

hinaus ergänzen lokale Kooperationen sowie unsere auf individuelle und regionale besonderheiten ausgerichteten

18 medizinischen Versorgungszentren (mVz) in eigener trägerschaft die sektorübergreifende zusammenarbeit.

umsatz in mio. eur

compound Annual growth rate in %

2006 2007 2008 2009 2010 2011

COMPOunD annuaL gROWth Rate

791,2

19,21.700

1.500

1.300

1.100

900

20

19

18

17

16946,0

19,2

1.063,5

18,4

1.254,0 1.484,9

1.629,2

18,3 18,3

17,5

15

16

17

18

19

20

500000

700000

900000

1100000

1300000

1500000

2007 2008 2009 2010 2011

Anzahl der behandelten Patienten

BehanDeLte Patienten

1.500.000

1.300.000

1.100.000

900.000

700.000880.000

975.000

1.150.000

1.334.000

1.470.000

Operatives ergebnis trotz einmaliger Belastungen weiter gesteigert

Eine unserer wesentlichen finanziellen Steuerungsgrößen und zugleich Ausdruck der operativen Ertragskraft eines

unternehmens ist das operative ergebnis vor zinsen, steuern und Abschreibungen (ebitdA). im geschäftsjahr 2011

konnten wir das ebitdA auf nunmehr 151,9 mio. eur steigern. das entspricht einer Verbesserung um 2,8 Prozent

zum Vorjahr. negative deckungsbeiträge der akquirierten Kliniken, außerplanmäßige ergebnisbelastungen aus der

ehec-Krise sowie umstrukturierungsaufwendungen für einzelne häuser vor allem in strukturschwachen regionen

haben zu einem leichten rückgang der ebitdA-marge von 10,0 Prozent auf 9,3 Prozent geführt.

erneute bestätigung des strategiewechsels

wachstum des ebitdA auf nunmehr 151,9 mio. eur

Höhere Profitabilität in unseren Kernbereichen


7170

Ertrags-, Finanz- und Vermögenslage

ertrags-, finanz- und Vermögenslage Konzern-gewinn- und Verlustrechnung – wesentliche ecKdAten

umsatz- und Leistungsentwicklungumsatzanstieg geprägt durch externes Wachstum

die umsätze im Konzern haben sich wie folgt entwickelt:

Veränderung

in Mio. euR 2011 2010 absolut in %

Krankenhausleistungen 1.378,6 1.249,8 128,8 10

Altenheim- und Pflegeleistungen 49,4 48,0 1,4 3

wahlleistungen 28,6 27,5 1,1 4

Ambulanz 44,5 38,7 5,8 15

nutzungsentgelte 31,0 28,3 2,7 10

beschaffungs- und logistikdienstleistungen 48,4 46,9 1,5 3

mVz 25,8 25,3 0,5 2

sonstige 22,9 20,4 2,5 12

Konzernumsatz 1.629,2 1.484,9 144,3 10

die wesentlichen umsatzzuwächse bei den erlösen aus Krankenhausleistungen sind auf die erstmalige Konsolidierung

der Krankenhäuser des landkreises dahme-spreewald sowie die ganzjährige einbeziehung des Krankenhauses

rummelsberg zurückzuführen.

Von dem umsatzanstieg in höhe von 128,8 mio. eur im bereich der stationären erlöse entfallen 95,0 mio. eur auf

die erstmalige bzw. vollständige einbeziehung der zum ende des Vorjahres erworbenen einrichtungen und 33,8 mio.

eur auf die bestandskliniken. dies entspricht einem organischen wachstum von ca. 3 Prozent. das organische

wachstum spiegelt keine einheitliche entwicklung der leistungsentwicklung in den Kliniken wider. insbesondere

unsere kleineren Häuser in ländlichen Regionen verzeichnen teilweise eine rückläufige Entwicklung. Erfreulich über-

proportional entwickeln sich hingegen unsere schwerpunktversorger. dies ist auch Ausdruck der vermehrten inan-

spruchnahme von hochleistungsmedizin durch die Patienten.

um das Portfolio unserer einrichtungen besser steuern zu können, haben wir diese in unterschiedliche cluster struk-

turiert. dabei unterscheiden wir die fachkliniken für herz- und Kreislauferkrankungen (h) von denen mit einem ortho-

pädischen schwerpunkt (o). darüber hinaus haben wir cluster für maximal- und schwerpunktkrankenhäuser (g) und

grund- und regelversorger unterschiedlicher größenordnungen (m und K) gebildet. der umsatzanteil der unter-

schiedlichen cluster stellt sich wie folgt dar:

51 % cluster g: maximal- und schwerpunktkrankenhäuser

12 % cluster m: grund- und regelversorger (mittelgroße Krankenhäuser)

9 % cluster K: grund- und regelversorger (kleinere Krankenhäuser)

9 % cluster h: fachkliniken für herz- und Kreislauferkrankungen

11 % cluster o: fachkliniken mit einem orthopädischen schwerpunkt

8 % sonstige

uMSatZanteiL DeR unteRSChieDLiChen CLuSteR

Vermehrte inanspruchnahme von hochleistungsmedizin

die folgenden Übersichten zeigen die entwicklung der vollstationären drg-fälle (Abrechnungen nach dem „diagnosis

related group“-fallpauschalen-system) sowie der äquivalenten casemixpunkte (bewertungsrelationen) im

berichtsjahr, verglichen mit dem Vorjahr. erkennbar ist, dass die drg-fälle um 0,6 Prozent und die leistungspunkte

im bestandsgeschäft um 1,5 Prozent zugenommen haben.

die Anzahl der ambulant behandelten Patienten ist im bestandsgeschäft um 4,3 Prozent gestiegen und zusammen mit

den Patienten der erstmalig einbezogenen einrichtungen steigt deren Anzahl auf 1,07 millionen an. dies verdeutlicht

den trend, dass Patienten stärker ambulant versorgt werden.

Sonstige betriebliche erträgedie erträge aus hilfs- und nebenbetrieben in höhe von 29,3 mio. eur (Vj.: 24,3 mio. eur) sind beständige und

wiederkehrende einnahmen. der wesentliche Anteil mit 19,0 mio. eur (Vj.: 16,2 mio. eur) betrifft die einnahmen

aus unseren Apotheken.

die erträge aus Vergütungen und erstattungen in höhe von 31,7 mio. eur (Vj.: 27,0 mio. eur) haben sich ebenfalls

erhöht.

Personalaufwandder Personalaufwand hat sich wie folgt entwickelt:

2011 2010

Personalaufwand in mio. eur 973,9 892,7

Personalaufwandsquote in % 59,8 60,1

der Anstieg der Personalaufwendungen setzt sich wie folgt zusammen:

in Mio. euR

effekt aus den im geschäftsjahr erstmalig ganzjährig konsolidierten Kliniken 65,4

bestandsgeschäft sana 15,8

DRg-fäLLe VOLLStatiOnäR CaSeMixPunKte VOLLStatiOnäR

368.941

20112010

337.036 31.905 (9,5 %)

2.113 (0,6 %)

336.355334.2422.794

32.586

414.898

20112010

380.09434.804 (9

,2 %)

5.525 (1,5 %)

381.838376.313

3.781

33.060

bestandsgeschäft Akquisitionen Veränderung

420.000

390.000

360.000

330.000


7372


abschreibungen

in Mio. euR 2011 2010

Abschreibungen auf immaterielle Vermögensgegenstände 4,3 3,8

Abschreibungen auf sachanlagen 55,9 58,6

60,2 62,4

Davon außerplanmäßige Abschreibungen 0,0 6,7

Planmäßige abschreibungen wachstumsbedingt gestiegen

rechnet man die im Vorjahr vorgenommenen außerplanmäßigen Abschreibungen heraus, ergibt sich ein Anstieg der

planmäßigen Abschreibungen von 4,5 mio. eur, der mit 3,7 mio. eur auf die erstmalige einbeziehung der akquirierten

einrichtungen zurückzuführen ist.

finanzergebnis

in Mio. euR 2011 2010

zinsertrag 3,9 2,9

zinsaufwand 31,6 28,9

– 27,7 – 26,0

erfolgreiches Zinsmanagement

der Anstieg der zinsaufwendungen resultiert aus folgendem effekt: für das im April 2010 begebene schuldschein-

darlehen sind im berichtsjahr 2011 nun erstmals die zinszahlungen für zwölf monate enthalten.

Aufgrund einer erfolgreichen zinsoptimierung unter zuhilfenahme von zinssicherungsinstrumenten ist es gelungen,

die effektivverzinsung der bankverbindlichkeiten auf 4,56 Prozent (Vj.: 4,79 Prozent) zu reduzieren.

Steuern

in Mio. euR 2011 2010

laufende steuern 14,9 17,0

latente steuern – 3,8 – 5,2

11,1 11,8

im geschäftsjahr 2011 haben sich die laufenden steuerzahlungen im Vergleich zum Vorjahr reduziert, da vermehrt

steuerliche Verlustvorträge in Abzug gebracht werden konnten. damit hat sich die steuerquote von 20 Prozent auf

17 Prozent ermäßigt.

Margenentwicklungneu erworbene Kliniken belasten zunächst die operative Marge im Konzern

Aufgrund des schnellen anorganischen Wachstums der letzten Jahre befinden sich noch eine Reihe von übernomme-

nen Kliniken im Sanierungsprozess und verwässern durch ihre unterdurchschnittliche Profitabilität die Konzernmargen.

das operative ergebnis vor zinsen, steuern und Abschreibungen (ebitdA) konnte im berichtszeitraum um 2,8 Prozent

auf 151,9 mio. eur (Vj.: 147,8 mio. eur) gesteigert werden. bei der ebitdA-marge von 9,3 Prozent (Vj.: 10,0 Prozent)

machen sich die erheblichen sonderbelastungen aus der ehec-Krise im norden deutschlands sowie der restrukturie-

rungskosten der übernommenen einrichtungen bemerkbar.

Personalaufwandsquote leicht rückläufig

die Personalaufwandsquote ist im abgelaufenen geschäftsjahr wieder leicht unter die marke von 60 Prozent gesunken.

die Personalaufwandsquote der im geschäftsjahr erstmalig vollständig in den Konzern integrierten einrichtungen liegt

derzeit bei ca. 62 Prozent. die Personalaufwandsquote der bestandseinrichtungen liegt bei 59,5 Prozent.

In den Personalkosten sind die Zuwächse sowohl im ärztlichen als auch im pflegerischen Dienst im Vergleich zu

anderen dienstarten hervorzuheben. dies korrespondiert mit der leistungsentwicklung in unseren einrichtungen.

wie beschrieben nehmen die Aufwendungen für honorarkräfte zu. dies betrifft vor allem bezogene ärztliche leistungen,

die auch Ausdruck neuerer Arbeitsformen sind. Viele unserer einrichtungen in strukturschwachen regionen sind

darauf sehr stark angewiesen.

bei einer sachlich richtigen zuordnung dieser Aufwendungen in höhe von 50,7 mio. eur (Vj.: 46,6 mio. eur) in den

Personalaufwand würde sich eine bereinigte Personalkostenquote in höhe von 62,9 Prozent ergeben.

Materialaufwand

in Mio. euR 2011 2010

materialaufwand 439,4 399,3

Davon Aufwendungen aus RHB 309,1 281,1

Davon bezogene Leistungen 130,3 118,2

Materialaufwandsquote akquisitionsbedingt leicht erhöht

die materialaufwandsquote liegt insgesamt bei 27,0 Prozent (Vj.: 26,9 Prozent). neben gestiegenen Kosten in form

von entgelten für honorarkräfte wirkten sich die höheren Aufwendungen für roh-, hilfs- und betriebsstoffe (rhb) aus.

hier sind vor allem die gestiegenen energiekosten zu nennen. die rhb-Quote liegt mit 19,0 Prozent fast auf

Vorjahresniveau (18,9 Prozent).

Korrespondierend zur oben dargestellten alternativen zuordnung der Kosten für honorarkräfte zum Personalaufwand

würde sich eine bereinigte materialaufwandsquote von 23,9 Prozent (Vj.: 23,8 Prozent) ergeben.

eine besonderheit des geschäftsmodells des sana Konzerns sind die logistikdienstleistungen. die um die logistik-

aufwendungen bereinigte materialaufwandsquote liegt bei 25,7 Prozent (Vj.: 25,5 Prozent).

der Anstieg der materialaufwendungen setzt sich wie folgt zusammen:

in Mio. euR

effekt aus den im geschäftsjahr erstmalig ganzjährig konsolidierten Kliniken 28,5

Anteil der logistik-sparte 0,7

bestandsgeschäft sana 10,9

trotz der Ausweitung unserer leistungen im schweregrad, vor allem in den materialintensiven fachkliniken (orthopädie

und herz-Kreislauf-erkrankungen), ist es gelungen, die Kostenentwicklung der sich schon länger im Konzernverbund

befindlichen Kliniken im Verhältnis zur Umsatzsteigerung zu senken. Der wesentliche Zuwachs im Materialaufwand

im geschäftsjahr 2011 resultiert aus den neuen Kliniken und weist auf das Potenzial für weitere Verbesserungen im

nächsten jahr hin.

Sonstiger betrieblicher aufwanddie sonstigen betrieblichen Aufwendungen sind im berichtszeitraum überproportional zum umsatz angestiegen,

obgleich wesentliche Positionen wie der Verwaltungsbedarf in höhe von 28,4 mio. eur (Vj.: 28,9 mio. eur) oder die

instandhaltungsaufwendungen in höhe von 28,2 mio. eur (Vj.: 29,0 mio. eur) gesunken sind. insbesondere die

Abschreibungen auf forderungen in höhe von 9,9 mio. eur (Vj.: 8,2 mio. eur) sind hier ursächlich.

Personalaufwandsquote unter 60 Prozent gesunken

bereinigte materialaufwandsquote

25,7 Prozent

steuerquote auf 17 Prozent ermäßigt


7574


Konservative finanzierungsstruktur

der sana Konzern verfolgt im rahmen seiner finanzierungsstrategie weiterhin sehr konservative ziele. dabei stehen

die Sicherung der Liquidität sowie ein Höchstmaß an Planungssicherheit bezüglich der Refinanzierungskosten im

fokus. Kernpunkte dieser strategie sind eine solide, nicht ausschließlich renditeorientierte Anlagepolitik sowie eine

langfristig ausgerichtete finanzierungsstruktur. eine zentrale Aufgabe des treasury-bereichs ist die liquiditätssteue-

rung, die eine ausreichende Liquidität zur Erfüllung der laufenden Verpflichtungen sicherstellt und die erforderlichen

finanziellen Mittel zur Wachstumsfinanzierung bereitstellt.

die sana Kliniken Ag hat sich zudem im rahmen der schuldscheinbegebungen zur einhaltung bestimmter Ver-

schuldenskennziffern verpflichtet. Diese Verpflichtung sowie eigene Zielvorgaben stellen sicher, dass das Wachstum

nachhaltig finanziert ist und bestimmte Relationen zwischen Eigenkapital und Fremdkapital eingehalten werden. Für

die bestehenden finanzierungen durch die schuldscheindarlehen bestehen marktübliche covenants, die sich an dem

Verhältnis des operativen ergebnisses (ebitdA) zur nettoverschuldung orientieren. der Vorstand geht aufgrund

aktueller Planung davon aus, dass diese auch in der folgeperiode eingehalten werden.

eigenkapitalstärkung festigt unsere finanzierungsbasis für künftiges Wachstum

im geschäftsjahr 2011 haben unsere Anteilseigner eine eigenkapitalerhöhung in höhe von 160,0 mio. eur beschlos-

sen. im jahr 2011 wurden davon 80 mio. eur eingezahlt. mit dieser Kapitalmaßnahme haben wir unsere Kapitalstruk-

tur gestärkt und unser unternehmen für weiteres wachstum ausgestattet.

Zweistellige Steigerung des operativen Cashflows

Der operative Cashflow (Netto-Cashflow aus betrieblicher Tätigkeit vor Steuern) konnte im Vergleich zum Vorjahr um

16 Prozent von 113,6 mio. eur auf 131,9 mio. eur gesteigert werden. erfolgreiche maßnahmen zur Verbesserung

des working-capital-managements haben zu einer geringeren erhöhung des nettoumlaufvermögens unter anderem

bedingt durch optimiertes forderungsmanagement geführt. Andererseits haben liquiditätswirksame restrukturie-

rungsaufwendungen für die in den letzten Jahren akquirierten Gesellschaften den operativen Cashflow belastet.

im geschäftsjahr wurden laufende investitionen in höhe von 77,7 mio. eur, dividenden in höhe von 15,2 mio. eur

sowie Fremdkapitalzinsen in Höhe von 28,6 Mio. EUR aus dem laufenden Cashflow heraus finanziert.

VerschuldungVerschuldungsgrad zurückgeführt

die nettoverschuldung konnte im abgelaufenen geschäftsjahr um 64,3 mio. eur zurückgeführt werden. dies resultiert

im wesentlichen aus der einzahlung der eigenkapitalerhöhung.

Auf der Basis der Verpflichtungen gegenüber den Schuldscheininhabern, den sogenannten Covenants, haben wir die

Verschuldensrelation „zinstragende nettoverschuldung / ebitdA“ mit einem grenzwert von 3:1 einzuhalten.

zum 31. dezember 2011 betrug die nettoverschuldung 237,0 mio. eur. der sich hieraus ergebende Verschuldungs-

grad in höhe von 1,56 zum ebitdA liegt deutlich unter dem vereinbarten grenzwert.

Cashflow-Steuerungsgrößen deutlich verbessert

Die Cashflow-Kennzahlen „FFO / Total Debt“ und „FCF / Total Debt“ haben sich wie folgt entwickelt:

in % 2011 2010def. ziel-

bandbreite

ffo / total debt 43,9 32,4 15 – 30

fcf / total debt 6,3 5,8 5 – 10

die niedrige Verschuldung wirkt sich positiv auf diese beiden Kennzahlen aus, so dass die Kennzahl „ffo / total debt“

weit oberhalb unseres zielkorridors liegt.

der „fcf / total debt“ liegt sicher innerhalb der zielbandbreite, obwohl auch in diesem jahr ein wesentlicher teil des

Cashflows in die Werterhaltung und Zukunftsfähigkeit der Infrastruktur unseres Unternehmens investiert wurde.

Vor diesem Hintergrund ist es bedeutsam, die Verwässerungseffekte aufgrund des Zukaufs defizitärer Kliniken von den

Potenzialen der einrichtungen zu unterscheiden, die schon längere zeit dem sana Konzern angehören. trotz deut-

licher sanierungserfolge in den 2011 erstmals ganzjährig im Konzernabschluss einbezogenen Kliniken in rummels-

berg und im landkreis dahme-spreewald belasten die ergebnismargen beider häuser zunächst noch die Konzern-

marge. ohne einbezug der beiden Akquisitionen läge die Konzern-ebitdA-marge um 0,4 Prozentpunkte höher bei

einem wert von 9,7 Prozent. die konsequente weiterverfolgung unserer integrationsaktivitäten in den neu akquirierten

Kliniken wird in zukunft zu einer nachhaltigen ergebnisentwicklung im Konzern beitragen. beispielhaft dafür ist die

signifikante Verbesserung der operativen Ergebnisse der im Jahr 2009 erworbenen Einrichtungen in Hameln und

hoyerswerda. die ebitdA-marge beider einrichtungen konnte bereits im zweiten jahr nach der Akquisition im Ver-

gleich zum Vorjahr signifikant um weitere 3,0 Prozentpunkte auf 9,7 Prozent und damit innerhalb kurzer Zeit nahezu

auf den bereinigten Konzerndurchschnitt gesteigert werden.

des weiteren wird die operative marge des Konzerns mit dem unterdurchschnittlichen ergebnisbeitrag der Alten-

und Pflegeeinrichtungen belastet. Die anteilige EBITDA-Marge dieser Einrichtungen konnte 2011 zwar von 3,8 Pro-

zent im Vorjahr auf nunmehr 5,9 Prozent verbessert werden. sie liegt jedoch weiterhin deutlich niedriger als in unseren

Kernbereichen.

das operative ergebnis vor zinsen und steuern (ebit) konnte konzernweit um 7,4 Prozent auf nunmehr 91,7 mio. eur

verbessert werden. die ebit-marge liegt bei 5,6 Prozent, nach 5,8 Prozent im Vorjahr.

die ergebnismarge wurde mit 3,2 Prozent trotz des überdurchschnittlichen wachstums und der damit verbundenen

Verwässerungseffekte auf Vorjahresniveau gehalten.

finAnzlAge

in Mio. euR 2011 2010

Operativer Cashflow 131,9 113,6

gezahlte ertragsteuern – 8,5 – 7,7

Netto-Cashflows aus betrieblicher Tätigkeit 123,4 105,9

erwerb von Anlagevermögen – 77,7 – 73,2

Auszahlungen für unternehmenszusammenschlüsse nach Abzug der erworbenen zahlungsmittel – 26,8 – 55,3

Sonstige Cashflows aus Investitionstätigkeit 4,9 – 12,9

Netto-Cashflows aus Investitionstätigkeit – 99,6 – 141,4

einzahlungen aus einlagen der gesellschafter 79,3 0,2

zahlungseingänge aus der Aufnahme von darlehen 0,0 214,0

tilgung von darlehen – 35,1 – 120,7

gezahlte zinsen – 28,6 – 24,0

gezahlte dividenden – 15,2 – 10,3

Sonstige Cashflows aus Finanzierungstätigkeit – 4,4 – 4,2

Netto-Cashflows aus Finanzierungstätigkeit – 4,0 55,0

nettozunahme des finanzmittelfonds 19,8 19,5

finanzmittelfonds zum 1. januar 179,7 160,2

finanzmittelfonds zum 31. Dezember 199,5 179,7

ebit-marge liegt bei 5,6 Prozent

nachhaltige finanzierung des wachstums

Operativer Cashflow konnte um 16 Prozent auf 131,9 mio. eur gesteigert werden


7776


investitionenbei den unternehmenserwerben der vergangenen jahre wurden im sinne einer zukunftsfähigen Ausgestaltung und

Positionierung der Einrichtungen auch Investitionsverpflichtungen eingegangen, die kontinuierlich umgesetzt werden.

mit der integration dieser neuen gesellschaften in den Konzern erfolgt damit die sukzessive umsetzung der sana-

standards bei der medizinischen und gebäudetechnischen infrastruktur.

im geschäftsjahr 2011 wurden konzernweit 129,0 mio. eur investiert, nach 119,0 mio. eur im Vorjahr. die investitionen

wurden in Höhe von 77,7 Mio. EUR aus Eigenmitteln finanziert. Mit einem Anteil von über 70 Prozent lag der Schwer-

punkt der investitionstätigkeit in der entwicklung der klinischen standorte der maximal- und schwerpunktkranken-

häuser, so zum beispiel mit 26,3 mio. eur der Krankenhausneubau in düsseldorf. zu den anderen wesentlichen

einzelinvesti tionen zählen maßnahmen in berlin (5,7 mio. eur), im landkreis dahme-spreewald, in hof (je 5,0 mio.

eur) und in lübeck (4,9 mio. eur).

Durch den hohen Anteil der im Geschäftsjahr 2011 zugeflossenen Einzelfördermittel für die Baumaßnahme in Berlin-

lichtenberg ergibt sich für den Konzern eine geschäftsjahresbezogene fördermittelquote von 40 Prozent. zukünftig

werden aufgrund weiter rückläufiger Förderquoten immer höhere Anteile an Investitionen aus Eigenmitteln zu finan-

zieren sein. Zum 31. Dezember 2011 lag der Anteil des fördermittelfinanzierten Anlagevermögens nur noch bei

30 Prozent.

nicht finAnzielle leistungsindiKAtoren

Neben den finanziellen Steuerungsgrößen, mit denen wir den Unternehmenserfolg messen, sind weitere Aspekte, die

maßgeblich für die zukünftige entwicklung des sana Konzerns sind, von hoher bedeutung.

forschung und innovationsmanagement in unseren einrichtungen setzen wir neue maßstäbe in der Patientenversorgung. dazu schaffen wir für unsere mitar-

beiter und wissenschaftler rahmenbedingungen für eine aktive beteiligung an forschung und innovation. das wissen-

schaftliche engagement fördern wir gezielt an unseren nicht universitären einrichtungen. dies spiegelt sich auch im

sana wissenschaftsförderungsprogramm wider, das auch im jahr 2011 Promotionen, habilitationen und zahlreiche

wissenschaftliche Veröffentlichungen unterstützt hat.

Sana prämiert Mediziner für herausragende forschungsprojekte

zum dritten mal hat die sana Kliniken Ag herausragende Arbeiten aus den bereichen klinische forschung, Versor-

gungs-, Pflege- oder Grundlagenforschung ausgezeichnet. Der Sana Wissenschaftspreis als zentrales Element des

Programms ging in diesem jahr an zwei herausragende mediziner und ihre teams aus dem herzzentrum dresden /

universitätsklinik an der technischen universität dresden und aus den sana Kliniken sommerfeld. die Preisträger

frau univ.-Prof. dr. med. ruth strasser und dr. Alexander beier wurden für ihre zukunftsweisenden forschungs-

projekte auf den gebieten der Kardiologie und der endoprothetik ausgezeichnet.

in ergänzung zur wissenschaftsförderung betreibt die sana Kliniken Ag ein nachhaltiges innovationsmanagement.

Zielsetzung sind die möglichst frühzeitige Identifizierung „echter“ medizinischer Innovationen mit nachweisbarer Ver-

besserung der Patientenversorgung und deren strukturierte, verantwortungsvolle implementierung in die klinische

Praxis. mit dem Anspruch an Qualität und wirtschaftlichkeit schaffen wir die Voraussetzung für einen nachhaltigen

unternehmenswert. hierzu gehören neben der einführung neuester diagnostischer und therapeutischer technologien

sowohl die weiterentwicklung von netzwerkstrukturen und (telemedizinisch angebundener) Kompetenzzentren für

hochspezialisierte leistungen als auch die Vorhaltung konzerninterner schulungs- und weiterbildungsangebote.

im sana Klinikum lichtenberg ist erstmals bei einer Patientin die gallenblase nach einem neuartigen Verfahren unter

dreidimensionaler sicht minimalinvasiv entfernt worden. die nur 3 mm dünnen, mit einer Kamera versehenen instru-

mente bieten eine sicht über das ganze oP-feld wie bei einer offenen operation. jedes detail bis hin zu den kleinsten

blutgefäßen ist deutlich zu sehen. die ergebnisqualität der oP wird deutlich verbessert und somit die möglichkeit von

Komplikationen, wie zum beispiel blutungen, verringert. neben der möglichen Verkürzung der oP-zeit und der gerin-

geren Komplikationswahrscheinlichkeit kann der heilungsprozess mit diesem neuartigen Verfahren in vielen fällen

beschleunigt werden.

VermÖgenslAge

Bilanzstruktur31.12.2011 31.12.2010

in Mio. euR in % in mio. eur in %

aktiva

langfristige Vermögenswerte 1.059,0 66,9 1.040,1 67,5

Kurzfristige Vermögenswerte 524,7 33,1 500,9 32,5

1.583,7 100,0 1.541,0 100,0

Passiva

eigenkapital 530,4 33,5 413,2 26,8

gesellschafterdarlehen 59,1 3,7 60,0 3,9

langfristige schulden 614,1 38,8 656,7 42,6

Kurzfristige schulden 380,1 24,0 411,1 26,8

1.583,7 100,0 1.541,0 100,0

eigenkapital gestärkt und Verschuldung reduziert

Aufgrund der Anpassung der ifrs-eröffnungsbilanz der Krankenhaus rummelsberg ggmbh weichen die Vergleichs-

zahlen des Vorjahres von den im Konzernabschluss 2010 publizierten zahlen ab (vgl. dazu Konzernanhang – 3.

unternehmenszusammenschlüsse). die bilanzsumme hat sich im Vergleich der beiden jahre nur unwesentlich erhöht,

da die Kliniken dahme-spreewald gmbh bereits in der Konzern-bilanz zum ende des Vorjahres enthalten war. die

größte Veränderung geht auf die eigenkapitaleinzahlung von 80,0 mio. eur zurück, die uns die möglichkeit gab,

neben den normalen darlehenstilgungen außerplanmäßig auch langfristige darlehen abzulösen. die eigenkapital-

quote liegt nunmehr mit 33,5 Prozent noch über dem wert aus 2009.

die fristenkongruente finanzierung der lang- und kurzfristigen Vermögenswerte entspricht unserer soliden finanz-

und bilanzpolitik.

bei den langfristigen Vermögenswerten ist vor allem ein Anstieg der sachanlagen und der immateriellen Vermögens-

werte um 23,6 mio. eur zu verzeichnen. grund dafür sind die durchgeführten investitionsmaßnahmen zur fortentwick-

lung unserer klinischen standorte, wie zum beispiel der Krankenhausneubau in düsseldorf.

in den Vermögenswerten respektive schulden sind sowohl forderungen in höhe von 69,6 mio. eur als auch Ver-

bindlichkeiten in höhe von 56,5 mio. eur aus der gewährung von fördermitteln ausgewiesen. diese sind als durch-

laufender Posten zu betrachten und aus betriebswirtschaftlicher sicht bei der ermittlung der eigenkapitalquote zu

eliminieren. Vor diesem hintergrund ergibt sich eine bereinigte eigenkapitalquote in höhe von 34,7 Prozent.

das net gearing, das Verhältnis von zinstragender nettoverschuldung zu eigenkapital, hat sich im geschäftsjahr

2011 von 72,9 Prozent auf nunmehr 44,7 Prozent verbessert. ursächlich für diese entwicklung ist die einzahlung der

ersten tranche aus der eigenkapitalerhöhung in höhe von 80,0 mio. eur.

der roce lag im abgelaufenen geschäftsjahr bei 9,9 Prozent (Vj.: 10,3 Prozent) und entspricht damit dem 1,7-fachen

unseres Kapitalkostensatzes. damit haben wir unsere interne Vorgabe, das 1,5-fache zu erwirtschaften, abermals

übertroffen.

bereinigte eigenkapitalquote in höhe von 34,7 Prozent


ab seite 32

investitionen in höhe von 129,0 mio. eur


7978

Ertrags-, Finanz- und Vermögenslage Nachtragsbericht

Professioneller einkauf ein wichtiger faktor zur Kostensenkung oder auch Kostendämpfung im unternehmen liegt in der systematischen und

gut strukturierten beschaffung von sachmitteln. die enge zusammenarbeit zwischen einem zentralen professionellen

strategischen einkauf, der in der holding angesiedelt ist, und den dezentralen operativen einkaufsabteilungen ermög-

licht uns, durch bündelung, standardisierung und Preisvergleiche den bestmöglichen Preis zu erzielen. Über die

bündelung des bedarfs der von uns geführten einrichtungen hinaus ist der sana Konzern durch die beschaffungs-

dienstleistungen für dritte in der lage, substanzielle einkaufsvorteile zu generieren. diese kommen uns und unseren

Kunden zugute. zu den durch den strategischen einkauf verhandelten Produkten gehören dabei auch dienstleistungen,

wie beispielsweise die wäscheversorgung.

im zuge der investitionsgüterbeschaffung werden sämtliche anfallenden Kosten analysiert und berücksichtigt, auch

die nachgelagerten betriebskosten. hier agiert der sana einkauf in enger Abstimmung mit den sana dienstleistern

tgmed (facility management), immobilienmanagement und sana medizinisches servicezentrum.

gesAmtAussAge des VorstAnds zur wirtschAftlichen lAge

2011 war ein erfolgreiches geschäftsjahr für den sana Konzern. zum vierten mal in folge konnte sana das geschäfts-

jahr mit zweistelligen zuwachsraten bei umsatz und ergebnis abschließen. das ist eine besondere leistung, weil im

geschäftsjahr 2011 unplanmäßige belastungen zu verkraften waren. die zuwachsraten bei umsatz und ertrag liegen

weiter über dem Branchendurchschnitt. Sie reflektieren damit die Stärken und die Solidität unseres Geschäftsmodells.

Positiv ist dabei die tatsache, dass die integration der neu erworbenen Kliniken schneller vorangekommen ist als

ursprünglich geplant. in diesem zusammenhang ist es sehr erfreulich, dass die Anfang 2010 übernommenen regio

Kliniken nach nur zwei jahren ein ausgeglichenes ergebnis erwirtschaftet haben.

mit der umsetzung der größten Kapitalerhöhung in der geschichte der sana Kliniken Ag in höhe von 160,0 mio. eur

wurde die Finanz- und Kapitalausstattung weiter gestärkt. Aufgrund hoher Cashflows sowie der optimierten Kapital-

struktur konnten wir alle relevanten Verschuldungskennzahlen deutlich verbessern.

eine stabile dividende von bis zu 8 Prozent, bezogen auf das eingezahlte eigenkapital, sowie die bedienung der

genussscheine in gleicher höhe sind nicht nur für das abgelaufene geschäftsjahr gesichert, sondern können auch für

das geschäftsjahr 2012 in Aussicht gestellt werden. An dem guten ergebnis 2011 werden wir die Aktionäre mit einer

entsprechenden Ausschüttung partizipieren lassen.

nachtragsberichtnach dem bilanzstichtag haben wir die zuschläge für den erwerb weiterer Kliniken bekommen. Am 11. januar 2012 hat

sich der Kreistag in cham, bayern, für den erwerb von 74,9 Prozent der geschäftsanteile der Kliniken des landkreises

cham ggmbh durch die sana Kliniken Ag ausgesprochen. der landkreis bleibt mit 25,1 Prozent beteiligt. darüber

hinaus votierte am 19. januar 2012 die gemeindevertretung der hansestadt wismar einstimmig für einen einstieg

von sana im hanseklinikum wismar. damit können die bisher von der damp Kliniken Ag gehaltenen 94,0 Prozent der

Anteile an der hanseklinikum wismar gmbh übernommen werden. die restlichen 6,0 Prozent der Anteile an dem

schwerpunktversorger mit 500 betten verbleiben weiterhin im besitz der hansestadt wismar.

mit wirkung zum 31. januar 2012 ist herr dr. markus müschenich als Vorstand der sana Kliniken Ag ausgeschieden.

die bisher von herrn dr. müschenich zu verantwortenden bereiche werden von den anderen Vorstands mitgliedern

übernommen.

im sana herzzentrum cottbus wurde das Programm der minimalinvasiven chirurgie so weit ausgebaut, dass es

nunmehr zur Patientenakquise über die landesgrenzen brandenburgs hinaus beiträgt. mit der raschen einführung

hochmoderner rekonstruktionshilfen (adjustierbare Anuloplastieringe) in das Programm der minimalinvasiven

Klappenchirurgie gehört das sana herzzentrum cottbus zu den ersten fünf Kliniken weltweit, die sich dieses innova-

tiven Konzeptes angenommen haben.

Sana Strategieteams für die umsetzung von innovationen im Klinikbetrieb

die konzeptionelle Vorbereitung innovativer Versorgungsstrukturen erfolgt im sana Konzern unternehmensweit über

die sogenannten sana strategieteams. in diesen interdisziplinär besetzten Arbeitsgruppen analysieren und bewerten

experten aus sana einrichtungen die klinisch bedeutsamen innovationen für unterschiedliche fachgebiete mit dem

ziel, konkrete handlungsempfehlungen zur unternehmensweiten innovationseinführung zu formulieren. beispielhaft

sei dies für die herz- und gefäßmedizin dargestellt. so wurden im geschäftsjahr 2011 insbesondere neue interven-

tionelle Verfahren in der therapie von herzklappenerkrankungen und herzrhythmusstörungen sowie neue integrative

Ansätze bei der Behandlung der schweren Herzinsuffizienz als zentrale Innovationsfelder identifiziert. Im Weiteren

wird durch die kontinuierliche beobachtung und regelmäßige evaluation der fachlich-wissenschaftlichen entwicklung

in der herz- und gefäßmedizin die Aktualität des innovationsspektrums sichergestellt.

für forschung und forschungsähnliche Vorhaben investierte sana im geschäftsjahr 2011 ca. 0,9 Prozent der erwirt-

schafteten erlöse aus dem stationären bereich. darüber hinaus haben wir wiederum nennenswerte investitionen in

innovative diagnostik- und therapietechnologien getätigt.

Qualität und transparenz der medizinischen LeistungenSana Qualitätsoffensive weiterentwickelt

im rahmen der von uns im jahr 2010 gestarteten Qualitätsoffensive gehören die sana Kliniken zu den initiatoren des

Klinikportals „Qualitätskliniken.de“. das Portal, das heute das größte seiner Art in deutschland ist, stellt die ergeb-

nisse aller Krankenhäuser der sana Kliniken Ag in den verschiedenen Qualitätsdimensionen dar und ermöglicht

somit einen transparenten Qualitätswettbewerb. neben den Qualitätsdimensionen der medizinischen ergebnisqualität

sowie der Patienten- und der Einweiserzufriedenheit findet insbesondere die Patientensicherheit einen hohen Stellen-

wert. dem liegen zahlreiche Verbesserungen risikogeneigter patientennaher Abläufe zugrunde. um auch in der

dimension der medizinischen ergebnisqualität nachhaltige Verbesserungen zu erzielen, wurden sowohl im ärztlichen

als auch im pflegerischen Bereich Konzepte für Peer Reviews entwickelt, die als Pilotprojekt bereits umgesetzt wurden.

ein neues Qualitätsinformationssystem wird das klinische Qualitäts- und risikomanagement bei der weiteren steige-

rung der medizinischen ergebnisqualität aktiv unterstützen.

MitarbeiterSana fördert ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und beteiligt sie am unternehmenserfolg

die mitarbeiterinnen und mitarbeiter sind der entscheidende faktor für eine moderne medizinische Versorgung von

Patienten in den Krankenhäusern. dies spiegelt sich auch in der Personalkostenquote von knapp 60 Prozent wider.

die Ausbildung von jungen menschen nimmt bei sana einen hohen stellenwert ein. für alle beschäftigten werden

fort- und weiterbildungsprogramme zielgenau sowohl zentral als auch dezentral für die verschiedenen berufsgrup-

pen und berufsgruppenübergreifend angeboten. die innovativen neuen berufsbilder sind bereits erfolgreich in unseren

Krankenhäusern im einsatz. hiermit fördern wir nicht nur die weiterentwicklung der mitarbeiter, sondern sichern auch

die qualifizierte Besetzung von Vakanzen.

ein attraktives Arbeitsumfeld umfasst viele Aspekte. es wird auch dadurch geschaffen, dass sich die einrichtungen

betrieblich an den familiären erfordernissen der mitarbeiter ausrichten. sämtliche einrichtungen des sana Konzerns

haben bereits 2011 oder werden im jahr 2012 das „audit berufundfamilie“ der hertie-stiftung durchlaufen und stellen

sich mittels dieses strukturierten Prozesses auf die neuen erfordernisse ein.

mit unserem Konzerntarifvertrag schaffen wir transparenz und können ausgewogene entgelte sicherstellen. durch

die darin festgelegte erfolgsbeteiligung partizipieren die mitarbeiterinnen und mitarbeiter am unternehmenserfolg.


ab seite 46

substanzielle einkaufs-vorteile durch bündelung

größte Kapitalerhöhung in der geschichte der sana


8180

Chancen- und Risikobericht

• Bewertung / aggregation

Systematische Zusammenfassung und Auswertung identifizierter Risiken

Auf der Ebene der jeweiligen Einzelgesellschaft werden regelmäßig sämtliche identifizierten Risiken in Bezug auf

die Parameter Ergebnisauswirkung und Eintrittswahrscheinlichkeit quantifiziert. Es folgt ein zweistufiger Aggre-

ga tionsprozess, in dem zunächst auf der ebene der regionen und dann auf Konzernebene identische risiken

zusammengefasst und bewertet werden. Bei der Aggregation finden Korrelationen zwischen den einzelnen risiko-

behafteten sachverhalten falls erforderlich entsprechende berücksichtigung.

• Steuerung

instrumenten-Mix zur Risikominimierung

zur steuerung möglichst sämtlicher risiken werden unter berücksichtigung der wesentlichkeit geeignete maß-

nahmen in form eines instrumenten-mix ergriffen. dazu zählen maßnahmen der risikovermeidung, des risiko-

transfers, der risikominderung sowie die Akzeptanz eines begrenzten restrisikos.

Entsprechend dem Bottom-up-Prozess der Risikoidentifikation tragen grundsätzlich die Einzelgesellschaften die

Verantwortung für die zeitnahe durchführung dieser maßnahmen. sofern innerhalb des Konzerns korrelierende

risiken bestehen sollten, werden die erforderlichen steuerungsmaßnahmen zentral vorgegeben bzw. abgestimmt.

• Reporting

transparentes und regelmäßiges Risikoreporting für alle entscheidungsträger

der sana Konzern hat eine quartalsweise risikoberichterstattung implementiert. damit wird die zeitnahe und voll-

ständige information aller entscheidungsträger bezüglich risikobehafteter sachverhalte sichergestellt. durch ein

mehrstufiges Berichtswesen, das sich an definierten Risikoschwellen orientiert, wird zudem gewährleistet, dass sämt-

liche risiken in Abhängigkeit der Verantwortlichkeiten und in dem erforderlichen umfang abgebildet werden. risiken,

die für den Konzern wesentlich sind, werden quartalsweise sowohl an den Aufsichtsrat als auch an den Vorstand

berichtet. im Prüfungsausschuss wird die risikoberichterstattung regelmäßig erörtert. bei plötzlich und unerwartet

auftretenden risiken werden die turnusmäßigen risikoquartalsberichte um gesonderte Ad-hoc-berichte ergänzt.

das strategische risikomanagement wird durch die zentralen handlungsfeldverantwortlichen unterstützt, indem

diese jährlich die risiko- und erfolgsfaktoren für das zugeordnete risikofeld konzernweit bewerten. damit wird

zugleich übergreifend die wirksamkeit von steuerungsmaßnahmen überwacht.

Regelmäßige Prüfung des Risikomanagementsystems

das risikomanagementsystem (rms) ist von zentraler bedeutung für alle wesentlichen entscheidungen im sana

Konzern. Daher werden die Angemessenheit, Funktionsfähigkeit und Effizienz der implementierten Risikomanage-

ment-Prozesse sowie die Einhaltung der in der Konzern-Richtlinie Risikomanagement definierten Regelungen

regelmäßig von der internen revision und von beauftragten unabhängigen dritten geprüft. der Abschlussprüfer

bewertet im rahmen der Prozessprüfung das in das risikomanagementsystem integrierte risikofrüherkennungs-

system im hinblick auf seine grundsätzliche eignung, entwicklungen, die den fortbestand des unternehmens

gefährden könnten, frühzeitig zu identifizieren.

Weg DeR RiSiKOBegRenZung

Vermeidung

transfer

Akzeptanz

gesamtrisiko restrisiko

minderung

chancen- und risikoberichtKonsequente Überwachung von Chancen und potenziellen Risiken

unternehmensführung bedeutet immer ein Agieren im spannungsfeld von chancen und risiken. der sana Konzern

versucht zur Verwirklichung der unternehmensziele, chancen in Verbindung mit dem Ausbau der wettbewerbsposition

frühzeitig zu erkennen, zu bewerten und diese verantwortlich zu nutzen. unternehmerisches handeln erfordert zudem

die bereitschaft, damit einhergehende risiken zu übernehmen. Als gegenstück zu den chancen werden mögliche

Risiken im Sana Konzern im Sinne einer soliden Unternehmensführung frühzeitig identifiziert, analysiert und strukturiert

gemanagt.

risiKomAnAgement – PolitiK, orgAnisAtion und Prozess

ganzheitliches Risikomanagementsystem zur unternehmenssicherung

im sana Konzern ist ein ganzheitliches risikomanagementsystem etabliert, das von allen Konzernunternehmen

angewendet wird und damit die wesentliche grundlage für eine nachhaltig erfolgreiche unternehmensentwicklung

darstellt. sana hat aus den werten und der strategie konzernweit verbindliche risikopolitische grundsätze formuliert

und implementiert. diese geben als oberste Prämisse vor, dass keine handlung oder entscheidung ein existenzge-

fährdendes risiko nach sich ziehen darf. um entwicklungen, die zu einer bestandsgefährdung führen könnten, aus-

schließen zu können, begegnen wir risiken gezielt und mit geeigneten steuerungsmaßnahmen. damit unterstützen

wir zugleich essenziell die dauerhafte sicherung von Qualität, wirtschaftlichkeit und investitionskraft. die grundlage

des konsequenten risikocontrollings ist ein fest verankertes risikobewusstsein. Vor dem hintergrund sich permanent

verändernder rahmenbedingungen in der gesundheitswirtschaft wird dieses risikobewusstsein bei der sana Klini-

ken Ag kontinuierlich geschärft.

Die Konzern-Richtlinie Risikomanagement definiert und setzt konzernweit die Vorgaben für die Risikoerfassung, -analyse

und -steuerung. diese richtlinie wurde vom Vorstand erlassen. sie wird jährlich überprüft und bei bedarf angepasst.

im sana Konzern ist eine risikomanagement-organisation etabliert, deren struktur eine dialogorientierte interper-

sonale Kooperation aller am risikomanagement beteiligten Personen sicherstellt.

eine unmittelbar dem Vorstandsvorsitzenden der sana Kliniken Ag zugeordnete stabsstelle steuert die zentrale

Koordination, weiterentwicklung und Überwachung des risikomanagement-Prozesses. zudem ermittelt und beschreibt

sie die gesamtrisikolage des Konzerns. die operativ tätigen risikomanager und die geschäftsführung in den beteili-

gungsgesellschaften tragen die unmittelbare Verantwortung für die frühzeitige Identifikation und Analyse potenzieller

risiken sowie für die ergreifung geeigneter steuerungsmaßnahmen.

darüber hinaus wird die risikolage des sana Konzerns und der einzelnen Konzerngesellschaften in einer Kontroll-,

steuerungs- und Überwachungsinstanz, dem risikomanagement-Ausschuss, beraten.

Der Turnus des Risikomanagementprozesses besteht aus den Schritten Risikoidentifikation, Risikobewertung,

risikosteuerung und risikoreporting.

• Identifikation

Bottom-up-Prozess zur erkennung potenzieller Risiken

Die Basis der Risikoidentifikation ist ein Bottom-up-Prozess, in dem je nach individueller Risikosituation spezifische

instrumente zum einsatz kommen. hierbei werden auf der grundlage interner und externer informationsquellen

sowie makroökonomischer szenarien sowohl analytische methoden als auch heuristische techniken angewendet.

Ein weiteres zentrales Element der Identifikation potenzieller Risiken ist der innerhalb der Risikomanagementsoft-

ware gepflegte zentrale Risikoatlas, der sämtliche innerhalb des Konzerns bekannten wesentlichen Risiken aus-

führlich darstellt.

dauerhafte sicherung von Qualität, wirtschaftlichkeit

und investitionskraft

Quartalsweise reporting an den Aufsichtsrat


8382


eine optimale Ausgestaltung der Potenziale und des leistungsvolumens erreichen wir durch die konsequente Aus-

richtung des leistungsportfolios am Kerngeschäft. dabei setzt sana auf eine standardisierung und eine spezialisie-

rung, die einen effizienten Einsatz von personellen Ressourcen sowie ein modernes Kostenmanagement ermöglichen.

die sana Konzerngesellschaften erreichen damit im gesundheitsmarkt eine differenzierung von mitbewerbern, die

weniger optimale Kostenstrukturen aufweisen, und generieren auf diesem weg für sich bedeutende wettbewerbs-

vorteile.

mit hilfe unserer langfristig ausgelegten Planung der bau- und instandhaltungsmaßnahmen werden unwirtschaftliche

investitionen und eine nicht angemessene Kapitalbindung vermieden. ein kompetentes Projektmanagement, das auf

die Vermeidung inhaltlicher, zeitlicher und finanzieller Projektrisiken ausgerichtet ist, unterstützt dabei maßgeblich die

erfolgreiche durchführung der Projekte.

finanzwirtschaftKonservative finanzierungsstrategie

im rahmen seiner finanzierungsstrategie verfolgt der sana Konzern unverändert sehr konservative ziele. dabei liegt

der fokus auf der sicherung der liquidität sowie auf einem höchstmaß an Planungssicherheit in bezug auf die

Refinanzierungskosten. Dies findet seinen Niederschlag insbesondere in der konservativen, nicht ausschließlich

renditeorientierten Anlagepolitik sowie in einer langfristig ausgerichteten finanzierungsstruktur.

die sana Kliniken Ag hat sich im zusammenhang mit den schuldscheinemissionen gegenüber dem Kapitalmarkt zur

Einhaltung bestimmter Verschuldungskennziffern verpflichtet. Damit bestehen für die Schuldscheinfinanzierungen

marktübliche covenants, die sich auf das Verhältnis des operativen ergebnisses (ebitdA) zur nettoverschuldung

beziehen. der Vorstand geht auf der basis aktueller Planungen davon aus, dass die covenants auch im geschäfts-

jahr 2012 eingehalten werden.

Kreditrisiko

Angesichts der finanzierungssystematik des deutschen gesundheitswesens sind die Krankenkassen die wesent-

lichen geschäftspartner des sana Konzerns. die Krankenkassen decken den überwiegenden teil der forderungen

aus den erbrachten leistungen ab. ein damit verknüpftes bonitätsrisiko besteht nicht. der sana Konzern führt für

ausgewählte und lang laufende forderungen entsprechende wertberichtigungskonten, um entsprechende risiken

zu verbuchen.

finanzierungs- und Liquiditätsrisiken

liquiditätsrisiken können sich dann ergeben, wenn finanzmittel nicht in ausreichendem maß zur Verfügung stehen,

um fällige Verbindlichkeiten in bezug auf fristigkeit und Volumen bedienen zu können. ferner besteht für den sana

Konzern das risiko, aufgrund von liquiditätsengpässen ungünstige finanzierungskonditionen akzeptieren zu müssen.

im sana Konzern wird das liquiditätsrisiko durch den Konzern-treasury-bereich gesteuert. zum bilanzstichtag beliefen

sich die flüssigen Mittel auf 199,5 Mio. EUR (Vj.: 179,7 Mio. EUR). Darüber hinaus kann der Konzern über Kreditlinien

in höhe von 70,0 mio. eur verfügen.

Vor dem hintergrund der uns zur Verfügung stehenden liquidität und unseres stabilen geschäftsmodells schätzen

wir die eintrittswahrscheinlichkeit von finanzierungs- und liquiditätsrisiken als sehr gering ein.

Zinsrisiken

die finanzschulden des sana Konzerns bestehen unverändert zu mehr als 90 Prozent aus fest verzinsten oder mit

einfach strukturierten zinssatzswaps gesicherten Krediten. damit ergab sich im geschäftsjahr 2011 wiederum nur ein

minimales zinsrisiko.

die dem Konzern kurzfristig zur Verfügung stehenden liquiden mittel wurden überwiegend in form von termingeld-

anlagen, festverzinslichen wertpapieren sowie verzinslichen Kontokorrentkonten bei den Kernbanken angelegt. mit

den kurzfristig angelegten mitteln haben wir im geschäftsjahr 2011 eine durchschnittsverzinsung von 1,56 Prozent

erwirtschaftet. die erzielte rendite lag damit erneut über dem durchschnittlichen 3-monats-euribor des jahres

2011 in höhe von 1,39 Prozent. Auch zukünftig wird sich sana an den vom Vorstand vorgegebenen konservativen

Anlage- und finanzierungsstrategien orientieren, die im rahmen von Konzern-richtlinien festgelegt sind.

durch das installierte risikomanagementsystem ist gewährleistet, dass wesentliche unternehmerische risiken

frühzeitig erkannt werden und dass der Konzern dadurch in die lage versetzt wird, potenziellen risiken aktiv und

wirksam zu begegnen. das implementierte system erfüllt somit die gesetzlichen Anforderungen an ein risikofrüh-

erkennungssystem.

beschreibung des internen KontrollsYstems (iKs)

Klare, nachvollziehbare Vorgaben für das operative tagesgeschäft

das auf allen ebenen des sana Konzerns anzuwendende interne Kontrollsystem steht mit dem risikomanagement

in enger wechselwirkung. der einsatz prozessintegrierter und -unabhängiger Kontrollen dient der Überwachung und

reduzierung von risiken in den bereichen compliance, finanzberichterstattung sowie in den operativen und strate-

gischen bereichen des sana Konzerns. die minderung von risiken für die unternehmenstätigkeit und die erreichung

der unternehmensziele erfolgen auf der grundlage zentraler Vorgaben.

das methodische rahmenwerk sowie wesentliche Prämissen des iKs im sana Konzern sind in einer Konzern-richt-

linie dargestellt und verbindlich veröffentlicht. Durch die Definition von Mindestanforderungen an das Kontrollsystem

im hinblick auf wesentliche risikobehaftete Prozesse werden konkrete, nachvollziehbare Vorgaben für das operative

tagesgeschäft geschaffen. damit wird ein mindestkontrollniveau vorgegeben und dessen konzernweite einhaltung

kann zentral nachvollzogen werden.

Der Sana Konzern hat als wesentliche Kontrollmaßnahmen die Definition von Aufgaben, Verantwortlichkeiten und

Kompetenzen sowie die festlegung von sicheren Arbeitsabläufen und it-Kontrollen bestimmt. die Aufbau- und

Ablauf organisation stellt unter berücksichtigung angemessener organisatorischer mittel sicher, dass entscheidungen

des managements befolgt, ordnungsmäßigkeitsprinzipen beachtet und die möglichkeiten, Kontrollen zu umgehen,

minimiert werden.

risiKofelder des sAnA Konzerns

risiken, die eine wesentliche Auswirkung auf die Vermögens-, finanz- und ertragslage des sana Konzerns haben

können, sind den nachfolgend aufgelisteten risikofeldern zugeordnet:

• Markt und Strategie,

• Finanzwirtschaft,

• Personal,

• Infrastruktur und

• Leistungswirtschaft.

Markt und StrategieStandardisierung, Spezialisierung und Konzentration auf das Kerngeschäft

Der Sana Konzern verfolgt eine Strategie des profitablen nachhaltigen Wachstums bei zugleich höchsten Qualitäts-

ansprüchen für unsere medizinische Patientenversorgung und -pflege sowie im Hinblick auf unsere versorgungs-

nahen dienstleistungen. die strategieentwicklung und -umsetzung erfolgt unter besonderer beachtung damit ver-

bundener risikoquellen. Potenzielle gefahren können dabei vor allem im zusammenhang mit Akquisitions- und

integra tionsprozessen sowie aus sich verändernden rahmenbedingungen des gesundheitswesens entstehen. diese

risiken werden durch eine fortlaufende Aufbereitung und Auswertung relevanter faktoren und informationen erfasst.

zur bewertung und festlegung geeigneter steuerungsmaßnahmen werden die eigenen fachabteilungen sowie aus-

gewiesene experten hinzugezogen. damit wird sichergestellt, dass alle bedeutenden entscheidungen auf basis einer

umfassenden rechtlichen, steuerlichen und wirtschaftlichen beratung getroffen werden.

der zunehmende Preisverfall stationärer medizinischer leistungen schlägt sich in einem druck steigender Anforde-

rungen an die Effizienz der klinischen Prozesse und der Behandlungsqualität nieder. Dieser Herausforderung begegnet

Sana mit einem effizienten Prozessmanagement und einem hochqualitativen DRG-Erlösmanagement.

enge wechselwirkung von internem Kontrollsystem

und risikomanagement

durchschnittsverzinsung von 1,56 Prozent


8584


infrastrukturneue anforderungen infolge der energiewende

die für den betrieb von gesundheitsunternehmen und dienstleistungsgesellschaften erforderliche infrastruktur hat

normativen Erfordernissen und qualitativen Ansprüchen einer effizienten Leistungserbringung zu entsprechen.

wesentliche neue Anforderungen ergeben sich aus der energiewende im rahmen künftiger beschlüsse der bundes-

regierung und der eu-Kommission. so lässt die energieeinsparverordnung 2012 weitere Verschärfungen zur senkung

des Primärenergieverbrauches erwarten. zusätzliche herausforderungen resultieren aus den erforderlichen sanie-

rungs- und instandhaltungsmaßnahmen in Verbindung mit geänderten nutzungsanforderungen an die sana infra-

struktur. die investitionsnotwendigkeit betrifft den bestand an gebäuden und technischen Anlagen sowie die medizin-

technik und informationstechnologie einzelner tochtergesellschaften. der handlungs- und investitionsbedarf wird im

rahmen regelmäßiger Kontrollen mit fokus auf die funktionsfähigkeit, sicherheit und wirtschaftlichkeit der infra-

struktur ermittelt und ist wesentlicher bestandteil des Planungsprozesses im sana Konzern. damit werden zum einen

sicherheit und zum anderen ein optimales Verhältnis von Qualität, service, Preis und folgekosten für alle beteiligten

sichergestellt. eine darauf aufbauende maßnahme ist die systematische erfassung und Auswertung unserer baulichen

infrastruktur anhand eines liegenschaftskatasters. diese Auswertung dient als eine entscheidungsgrundlage für

sanierungs- und neubaumaßnahmen.

der sana Konzern hat zur minderung möglicher risiken von betriebsunterbrechungen infolge eines it-Ausfalls oder

datenverlustes ein system aus vorbeugenden physischen und logischen sicherheitsmaßnahmen eingerichtet. in

diesem zusammenhang liegt ein besonderes Augenmerk auf den sensiblen klinischen systemen und daten, für die

ein extrem hohes sicherheitsniveau gilt.

die Auswirkungen einer betriebsunterbrechung werden durch den vorhandenen Versicherungsschutz sowie durch

festgelegte sicherheitsstandards, die das Vorhalten von notfallplänen einfordern, reduziert.

Leistungswirtschafthohe Standards für Qualität und Wirtschaftlichkeit

der gesellschaftliche wert von gesundheit führt im einklang mit politischen rahmenbedingungen zu wachsenden

Anforderungen im gesundheitswesen. diesen begegnet sana mit einem erfahrenen management durch eine

bewusste wahrnehmung künftiger erfordernisse. der sana Konzern hat eine compliance-organisation und einen

Verhaltenskodex implementiert, so dass regeln und grundsätze für ein rechtlich korrektes und verantwortungs-

bewusstes handeln der mitarbeiter verbindlich formuliert sind und nachgehalten werden müssen.

Fehlentwicklungen wie ein unzulängliches Qualitätsbewusstsein oder mangelnde Effizienz von Abläufen können

Patienten gefährden und unwirtschaftliches handeln zur folge haben. sana begegnet diesen gefahren durch hohe

standards hinsichtlich Qualität und wirtschaftlichkeit bei der gestaltung der klinischen und administrativen Prozesse

sowie durch eine konsequente Ausrichtung an den bedürfnissen der Patienten.

diese herausforderungen werden im sana Konzern durch spezialisierte organisationseinheiten gemanagt, die sämt-

liche Konzernkliniken zentral sowohl bei budget-, Portfolioentwicklungen und Prozessoptimierungen als auch bei dem

einhalten medizinischer Qualitätsstandards unterstützen.

Konzernübergreifend festgelegte mindeststandards sorgen für stabilität und nachvollziehbare Kontinuität der Abläufe.

die öffentliche sensibilität für gesundheitsthemen zeigt sich in der heutigen medienberichterstattung. das wachsende

spektrum an Kommunikationsmöglichkeiten ist eine potenzielle gefahrenquelle für das image der sana Kliniken.

Moderne Medien ermöglichen es, die Qualität von Behandlung und Pflege sowie die weiterer Dienstleistungen einsei-

tig und ungeprüft zu ungunsten des unternehmens darzustellen. im rahmen der risikosteuerung ist daher auch die

laufende Auseinandersetzung mit dem themengebiet „social media“ anzuführen. das regelmäßige beobachten von

sogenannten social-media-Plattformen ermöglicht es uns, frühzeitig auf potenziell imageschädigende informationen

zu reagieren.

gemäß den Anforderungen des ifrs 7 (financial instruments: disclosures) haben wir die Auswirkung von Verände-

rungen unserer wichtigsten zinssätze auf gewinn und eigenkapital analysiert. dabei wurden ebenfalls zinsrisiken aus

den beizulegenden Zeitwerten von Schuldscheindarlehen, die mit Cashflow Hedges abgesichert sind, berücksichtigt.

die Veränderungen der beizulegenden zeitwerte der abgesicherten Positionen und der zinssicherungsinstrumente

führten im geschäftsjahr 2011 zu keinen effekten in der gewinn- und Verlustrechnung.

weiterhin haben wir eine zinssensitivitätsanalyse vorgenommen.

nach unserer einschätzung stellt die zinssatzanalyse nach ifrs 7 eine realistische beurteilung unseres derzeitigen

zinsrisikos dar.

die geschäftstätigkeit des sana Konzerns ist ausschließlich auf deutschland ausgerichtet. somit bestehen keine

fremdwährungsrisiken.

der sana Konzern wird für zukünftige finanzierungen am Kapitalmarkt ebenso wie andere marktteilnehmer mit weiter

verschärften Refinanzierungsbedingungen konfrontiert. Dieses Umfeld wird tendenziell zu höheren Finanzierungs-

kosten führen. durch schwankungen sowohl im marktzinsniveau als auch bei den risikospreads gehen wir jedoch

davon aus, dass wir wesentliche effekte kompensieren können.

Preisrisiken

die Preise für unsere leistungen werden im wesentlichen von der entwicklung der landesbasisfallwerte bestimmt.

die festsetzung dieser basisfallwerte obliegt den zuständigen landesverbänden und ist sehr stark durch die regula-

torischen rahmenbedingungen geprägt. wir verweisen hier auf die Ausführungen im Abschnitt „branchenwirtschaft-

liche rahmenbedingungen“. die unseren Planungen zugrunde gelegten basisfallwerte sind sehr konservativ gewählt

und stimmen überwiegend mit den festgesetzten Preisen überein.

PersonalMaßnahmenpaket gegen den fachkräftemangel

Die Sana Kliniken AG richtet ein besonderes Augenmerk auf die Identifikation von Risiken, die das Arbeits- und Sozial-

recht betreffen. die einhaltung von rechtsnormen wird kontinuierlich überprüft und Quellen potenzieller rechtsver-

letzungen werden durch die fortlaufende Aufbereitung und Auswertung relevanter faktoren und informationen früh-

zeitig erkannt.

Aufgrund der im gesundheitsmarkt erforderlichen hohen Personalintensität besitzt die entwicklung der löhne und

Gehälter für den Sana Konzern eine große Bedeutung. Sana begegnet diesem Risiko durch flexible Arbeitszeit- und

Vergütungsmodelle. Darüber hinaus besteht die Option zur Einführung hausspezifischer tariflicher oder betrieblicher

regelungen, die ergebnis konstruktiver gespräche mit den tarifparteien sind.

Der Mangel an qualifiziertem Fachpersonal, die Präferenzen potenzieller und angestellter Mitarbeiter hinsichtlich des

Arbeitsumfelds sowie demografische Entwicklungstendenzen schlagen sich in steigenden Anforderungen bei der

Akquise und Bindung von qualifizierten Arbeitskräften nieder. Risiken resultieren dabei aus dem sich verschärfenden

wettbewerb um mitarbeiter und leistungsrisiken infolge der nichtbesetzung offener stellen. der davon besonders

betroffene medizinische Bereich ist zudem mit der Gefahr konfrontiert, dass mit dem Austritt qualifizierter Mitarbeiter

das niveau an leistungskraft und wissen im unternehmen durch das verbleibende Personal nicht adäquat kompen-

siert werden kann. zur unterstützung der mitarbeitergewinnung im ärztlichen bereich hat sana daher das Kompetenz-

center chefarztberufung etabliert. darüber hinaus werden laufende steuerungsmaßnahmen wie die weitergehende

Stärkung der Arbeitgebermarke und Personalgewinnung konsequent eingesetzt. In Planung befinden sich ferner die

umsetzung konkreter stellvertreter- und nachfolgeregelungen sowie die weitere entwicklung und einführung neuer

berufsgruppen wie zum beispiel des Physician Assistants. besondere Aufmerksamkeit gilt der Arbeitsgruppe

„50 plus“ und dem geplanten Aufbau eines klinikinternen wissensmanagements. Als maßnahme der konzernweiten

Personalentwicklung wurde ein sana-Kompetenz-modell eingeführt, das kontinuierlich weiterentwickelt und ausge-

baut wird.

flexible Arbeitszeit- und Vergütungsmodelle

hohes sicherheitsniveau für klinische systeme und daten

spezialisierte organisationseinheiten unterstützen die Konzernkliniken


8786

Chancen- und Risikobericht Prognosebericht

die im abgelaufenen geschäftsjahr beschlossene Kapitalerhöhung von 160,0 mio. eur sowie der positive operative

Cashflow versetzen die Sana Kliniken AG in die Lage, die nachhaltige Wachstumsstrategie fortzusetzen. Neben

Akquisitionen wird auch weiterhin zielgerichtet in eine moderne infrastruktur und modernste medizinische geräte

investiert, die als Grundlage für weitere effizienzsteigernde Prozess- und Qualitätsverbesserungen zum Wohle der

Patienten dienen. Den Anspruch, die notwendigen Investitionen aus dem laufenden Cashflow heraus zu finanzieren,

werden wir auch 2012 erfüllen.

Insgesamt ist das Portfolio der Sana Kliniken AG zukunftsfähig ausgerichtet und wird weiterhin profitabel wachsen.

wir erwarten für 2012 ein ebitdA in einer größenordnung von bis zu 160,0 mio. eur. unter der Voraussetzung, dass

keine sanierungsbedürftigen einrichtungen in den Konzern zu integrieren sind, streben wir für das jahr 2013 eine

weitere ergebnissteigerung an.

unsere steuerungsaktivitäten sind auf langfristigkeit und auf wertsteigerung ausgerichtet. Als Konsequenz daraus

stehen auch künftig die Kenngrößen zur Kapitaleffizienz und zur Verschuldung sowie die Cashflow-Optimierung im

mittelpunkt. wir gehen für das geschäftsjahr 2012 wiederum davon aus, einen roce im bereich unserer zielgröße,

dem 1,5-fachen des Kapitalkostensatzes, zu erreichen. zudem werden wir die Verschuldungskennziffern im rahmen

unserer finanzstrategischen Zielvorgaben weiterhin einhalten.

unseren Aktionären stellen wir für die jahre 2012 und 2013 weiterhin eine marktgerechte dividendenausschüttung

in Aussicht.

Restrukturierungen und Optimierungen als antwort auf substanzielle Kostensteigerungen

Aufgrund der zu erwartenden deutlichen Kostensteigerungen bei energie, wasser, lebensmitteln, Verbrauchsmitteln

sowie überdurchschnittlich hoher Gehaltsforderungen der Tarifpartner im ärztlichen und pflegerischen Dienst bei

gleichzeitig stagnierenden bzw. fallenden erlösen wird mit einem weiter steigenden druck auf die ergebnismargen in

der gesamten Krankenhauswirtschaft gerechnet. bei einzelnen häusern werden in zukunft tiefgreifende strukturelle

Änderungen erforderlich sein, um diese herausforderungen zu meistern. darüber hinaus werden wir weiter die

Abläufe und Strukturen der Kliniken im Hinblick auf Effektivität und Effizienz optimieren sowie die Synergiepotenziale

im Konzern ausnutzen. wir sind der festen Überzeugung, auf diesem weg sowohl wert für unsere Aktionäre als auch

werte für unsere Patienten und beschäftigten zu schaffen.

münchen, 29. februar 2012

dr. m. Philippi t. lemke j. stanslowski

gesAmtbeurteilung der risiKosituAtion

Kein existenzgefährdendes Risiko erkennbar

im falle des eintretens einzelner oder mehrerer der vorgenannten risiken sind nachteilige Auswirkungen auf die

geschäftstätigkeit und die ertrags-, finanz- und Vermögenslage des Konzerns möglich. Auf grundlage des im sana

Konzern implementierten risikomanagementsystems stellt der Vorstand fest, dass aus heutiger sicht sowohl im

Hinblick auf die identifizierten Einzelrisiken als auch im Hinblick auf die aggregierten Risiken innerhalb des Sana

Konzerns kein risiko besteht oder erkennbar ist, das aufgrund seiner bewertung eine existenzielle gefahr für die

ertrags-, finanz- und Vermögenslage des sana Konzerns darstellt. das implementierte risikomanagementsystem

stellt die Beherrschung der identifizierten und dargestellten Risiken sicher.

PrognoseberichtKonjunkturelle und branchenspezifische Herausforderungen

die gesamtwirtschaftliche entwicklung in deutschland dürfte sich im jahr 2012 aufgrund der anhaltenden staats-

schulden- und finanzmarktkrise weiter verlangsamen. die bundesregierung hat ihre Prognose für 2012 in den

zurückliegenden monaten kontinuierlich reduziert, rechnet derzeit aber noch mit einem biP-zuwachs in höhe von

0,7 Prozent. führende deutsche wirtschaftsforschungsinstitute sind mittlerweile deutlich skeptischer und gehen von

einem biP-zuwachs im bereich von nur 0,4 Prozent (ifo institut) bis 0,5 Prozent (hwwi) aus. der internationale wäh-

rungsfonds (iwf) erwartet für 2012 sogar nur ein wachstum von 0,3 Prozent in deutschland. mit einem negativen

effekt für den Arbeitsmarkt wird jedoch übereinstimmend nicht gerechnet. die hohe nachfrage nach fachkräften wird

somit auch 2012 weiter bestehen.

Eine wesentliche branchenspezifische Herausforderung im Jahr 2012 ist, dass das Finanzierungsvolumen des Pflege-

personalstellenprogramms, das in den jahren 2009 bis 2011 je Krankenhaus vereinbart werden konnte, ab dem jahr

2012 über das drg-Vergütungssystem voraussichtlich als bundeseinheitlich ausgestaltetes zusatzentgelt zur

Abrechnung kommen wird. für die Krankenhäuser der sana Kliniken Ag betrug dieses finanzierungsvolumen im

jahr 2011 ca. 8,6 mio. eur. durch aufwändige nacherfassungen in der dokumentation wurde im abgelaufenen

geschäftsjahr in den einrichtungen der sana Kliniken Ag die grundlage für eine möglichst vollständige Abrechnung

der neuen zusatzentgelte im jahr 2012 gelegt. eine vollständige ergebnisneutrale Kompensation der durch den weg-

fall des Pflegepersonalstellenprogramms reduzierten Finanzierung wird jedoch kaum zu erreichen sein.

mit unserer strategie, die unabhängigkeit des Konzerns von den Privatisierungstendenzen der Kliniken in öffentlicher

Trägerschaft zu erhöhen, sind wir seit einigen Jahren sehr erfolgreich. Unsere Bereitschaft, flexibel auf die Marktbe-

dürfnisse zu reagieren, hat auch dazu beigetragen. ein besonderes merkmal des sana Konzerns in diesem zusam-

menhang ist die tatsache, dass wir der öffentlichen hand mit unterschiedlichen beteiligungsmodellen eine Vielzahl

alternativer Ansätze zur Privatisierung von Kliniken anbieten. Allerdings stellen wir vermehrt fest, dass am markt

derzeit Preise für Kliniken realisiert werden, die aus unserer sicht ökonomisch nicht zu vertreten sind. einer strategie

des wachstums um jeden Preis werden wir daher nicht folgen.

Deutliches und profitables Wachstum bleibt unser Ziel

Unabhängig von den turbulenten gesamtwirtschaftlichen Rahmenbedingungen sowie den branchenspezifischen Her-

ausforderungen bleiben wir weiterhin optimistisch hinsichtlich unserer wachstumsperspektiven. dies begründet auch

unsere ambitionierten Zielvorgaben für die Jahre 2012 und 2013. Ungeachtet verschiedener branchenspezifischer

herausforderungen wollen wir überdurchschnittlich wachsen. Aufgrund stagnierender bzw. leicht fallender Preise

sowie der zusätzlichen Belastungen aus dem Wegfall des Pflegepersonalstellenprogramms erwarten wir für 2012 ein

organisches wachstum in höhe von 2 Prozent bis 4 Prozent. des weiteren gehen wir von einem wachstumsbeitrag

aus neu akquirierten einrichtungen aus. insgesamt erwarten wir für das geschäftsjahr 2012 ohne Veränderungen im

bestand einen umsatz von ca. 1,75 mrd. eur.

hohe nachfrage nach fachkräften wird auch 2012 weiter bestehen

Weitere effizienz steigernde Prozess- und Qualitätsverbesserungen

Aus dem unternehmen KonzernlAgebericht KOnZeRnJahReSaBSChLuSS weitere informAtionen KrAnKenhAus mit zuKunftGESCHÄFTSBERICHT DER SANA KLINIKEN AG 2011

8988

Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung Konzern-Gesamtergebnisrechnung

89 Konzern-gewinn- und Verlustrechnung

89 Konzern-gesamtergebnisrechnung

90 Konzern-bilanz

92 Konzern-eigenkapitalveränderungsrechnung

93 Konzern-Kapitalflussrechnung

94 Konzernanhang

Konzern- jAhresAbschluss

Konzern-gewinn- und Verlustrechnungfür das geschäftsjahr 2011

Konzern-gesamtergebnisrechnungfür das geschäftsjahr 2011

in teuR Anhang 2011 2010

umsatzerlöse 4 1.629.210 1.484.860

sonstige betriebliche erträge 4 106.975 100.486

ergebnis aus assoziierten unternehmen 4 1.019 266

Summe erlöse und betriebliche erträge 1.737.204 1.585.612

Personalaufwand 973.887 892.709

materialaufwand 439.436 399.254

sonstige betriebliche Aufwendungen 4 171.940 145.883

eBitDa 151.941 147.766

Abschreibungen und wertminderungen 60.210 62.359

Operatives ergebnis eBit 91.731 85.407

finanzerträge 4 3.856 2.873

finanzaufwendungen 4 31.601 28.866

ergebnis vor Steuern 63.986 59.414

ertragsteueraufwand 5 11.146 11.754

KOnZeRnJahReSÜBeRSChuSS 52.840 47.660

davon entfallen im jahresüberschuss auf:

Anteilseigner des mutterunternehmens 49.892 44.053

nicht beherrschender Anteil 2.948 3.607

52.840 47.660

in teuR 2011 2010

Konzernjahresüberschuss 52.840 47.660

erfolgsneutrale ergebnisbestandteile

davon effektiver teil aus sicherungsinstrumenten zum zweck der Absicherung von zahlungsströmen – 2.243 1.000

davon darauf entfallende ertragsteuern 718 – 320

Zwischensumme erfolgsneutrale ergebnisbestandteile – 1.525 680

geSaMteRgeBniS 51.315 48.340

davon entfallen im gesamtergebnis auf:

Anteilseigner des mutterunternehmens 48.367 44.733

nicht beherrschender Anteil 2.948 3.607

51.315 48.340


9190

Konzern-bilanz 1)

zum 31. dezember 2011

aKtiVa in teuR Anhang 2011 2010

Langfristige Vermögenswerte

sachanlagen 7 739.603 722.779

Als finanzinvestition gehaltene immobilien 8 1.129 1.172

immaterielle Vermögenswerte 9 228.955 229.405*

nach der equity-methode bilanzierte finanzanlagen 10 24.589 23.571

Forderungen nach dem Krankenhausfinanzierungsgesetz 48.598 50.110

steuererstattungsansprüche 813 1.171

Andere finanzielle Vermögenswerte 11 4.455 5.243

latente steueransprüche 5 10.835 6.668

1.058.977 1.040.119*

Kurzfristige Vermögenswerte

Vorräte 12 49.342 45.363

forderungen aus lieferungen und leistungen und sonstige forderungen 13 225.435 225.073

Forderungen nach dem Krankenhausfinanzierungsgesetz 20.969 26.330

steuererstattungsansprüche 3.289 4.350

Andere finanzielle Vermögenswerte 11 26.152 20.056

zahlungsmittel und zahlungsmitteläquivalente 14 199.491 179.739

524.678 500.911

BiLanZSuMMe 1.583.655 1.541.030*

1) mit * gekennzeichnete Positionen weichen aufgrund der Anpassung der ifrs-eröffnungsbilanz der Krankenhaus rummelsberg ggmbh vom Konzernabschluss ab, vgl. dazu Konzernanhang - 3. unternehmenszusammenschlüsse.

Konzern-Bilanz

PaSSiVa in teuR Anhang 2011 2010

Den anteilseignern des Mutterunternehmens zuzuordnendes eigenkapital

gezeichnetes Kapital 200.000 120.000

Kapitalrücklage 19.173 19.173

gewinnrücklage 215.961 179.972

sonstige rücklagen – 8.428 – 6.903

genussrechtskapital 63.559 63.589

15 490.265 375.831

nicht beherrschende Anteile am eigenkapital 40.100 37.380

gesamtsumme eigenkapital 530.365 413.211

Langfristige Schulden

finanzschulden

bankverbindlichkeiten 16 415.030 457.158

sonstige finanzschulden 16 120.428 125.220

Pensionen und ähnliche Verpflichtungen 17 16.489 17.356

Verbindlichkeiten nach dem Krankenhausfinanzierungsgesetz 18 11.758 10.553

negative marktwerte derivativer finanzinstrumente 19 12.394 11.824

sonstige rückstellungen 20 7.897 12.409

sonstige Verbindlichkeiten 21 77.690 70.329*

latente steuerschulden 5 11.498 11.855

673.184 716.704*

Kurzfristige Schulden

finanzschulden

bankverbindlichkeiten 16 37.680 26.463

sonstige finanzschulden 16 4.894 5.136

steuerschulden 17.117 15.061

Verbindlichkeiten aus lieferungen und leistungen 87.710 90.198

Verbindlichkeiten nach dem Krankenhausfinanzierungsgesetz 18 44.741 45.987

sonstige rückstellungen 20 34.652 31.717

sonstige Verbindlichkeiten 21 153.312 196.553*

380.106 411.115*

gesamtsumme Schulden 1.053.290 1.127.819*

BiLanZSuMMe 1.583.655 1.541.030*


9392

Konzern-eigenkapitalveränderungsrechnungfür das geschäftsjahr 2011

den Anteilseignern des mutterunternehmens zuzuordnendes eigenkapital nicht beherr-

schender Anteil

Summe eigen-kapital

in teuR

gezeich-netes

Kapital

Aus-stehende einlagen

auf das gezeich-

nete Kapital

Kapital-rücklage

gewinn-rücklage

sonstige rück-lagen

genuss-rechts-kapital

Summe

Saldo zum 31. Dezember 2009 / 1. Januar 2010 120.000 0 19.173 159.317 – 7.583 63.403 354.310 33.622 387.932

erfolgsneutrale ergebnisbestandteile 0 0 0 0 680 0 680 0 680

jahresüberschuss 0 0 0 44.053 0 0 44.053 3.607 47.660

gesamtes Periodenergebnis 0 0 0 44.053 680 0 44.733 3.607 48.340

dividendenaus- schüttungen 0 0 0 – 9.600 0 0 – 9.600 0 – 9.600

Kapitaleinzahlung 0 0 0 0 0 186 186 0 186

dividendenaus- schüttungen der tochtergesellschaften 0 0 0 0 0 0 0 – 682 – 682

sonstige Veränderungen 1) 0 0 0 – 13.798 0 0 – 13.798 833 – 12.965

Saldo zum 31. Dezember 2010 / 1. Januar 2011 120.000 0 19.173 179.972 – 6.903 63.589 375.831 37.380 413.211

erfolgsneutrale ergebnisbestandteile 0 0 0 0 – 1.525 0 – 1.525 0 – 1.525

jahresüberschuss 0 0 0 49.892 0 0 49.892 2.948 52.840

gesamtes Periodenergebnis 0 0 0 49.892 – 1.525 0 48.367 2.948 51.315

Kapitaleinzahlung 160.000 – 80.000 0 – 678 0 0 79.322 333 79.655

Kapitalrückzahlung 0 0 0 0 0 – 200 – 200 0 – 200

steuereffekt aus der Ausschüttung ge-nussrechtsvergütung 0 0 0 1.631 0 0 1.631 0 1.631

zuweisung genussrechtskapital 0 0 0 – 5.099 0 5.099 0 0 0

dividenden aus- schüttungen 0 0 0 – 9.600 0 – 5.099 – 14.699 0 – 14.699

dividendenaus-schüttungen der tochtergesellschaften 0 0 0 0 0 0 0 – 548 – 548

sonstige Veränderungen 0 0 0 – 157 0 170 13 – 13 0

Saldo zum 31. Dezember 2011 280.000 – 80.000 19.173 215.961 – 8.428 63.559 490.265 40.100 530.365

1) in den sonstigen Veränderungen des Vorjahres sind per saldo negative nicht beherrschende Anteile aus unternehmenszusammenschlüssen von 7.824 teur und die umgliederung der zum fair Value bewerteten option regio Kliniken in höhe von 4.126 teur enthalten.

Konzern-EigenkapitalveränderungsrechnungKonzern-Kapitalflussrechnung

Konzern-Kapitalflussrechnungfür das geschäftsjahr 2011

in teuR Anhang 2011 2010

Betriebliche tätigkeit

ergebnis vor steuern 63.986 59.414

Anpassungen zur Überleitung des Ergebnisses vor Steuern auf Netto-Cashflows

zahlungsunwirksam:

Abschreibungen und wertminderungen 60.210 62.359

gewinn / Verlust aus Anlageabgängen – 540 – 270

erfolgswirksam erfasster Überschuss aus erstkonsolidierung 0 – 6.215

Anteil am ergebnis assoziierter unternehmen 4 – 1.019 – 266

netto-zinsaufwand 27.745 25.993

Veränderung der langfristigen rückstellungen und Pensionsrückstellungen 20/17 – 3.443 – 1.681

Veränderung des nettoumlaufvermögens:

zunahme der forderungen und Vorräte – 4.024 – 15.138

Abnahme der schulden – 11.046 – 10.574

gezahlte ertragsteuern – 8.522 – 7.764

Netto-Cashflows aus betrieblicher Tätigkeit 123.347 105.858

investitionstätigkeit

erlöse aus der Veräußerung von langfristigen Vermögenswerten 2.118 4.273

erwerb von sachanlagen 7 – 73.666 – 68.270

erwerb von immateriellen Vermögenswerten 9 – 4.065 – 4.952

Erwerb von anderen langfristigen finanziellen Vermögenswerten – 322 – 1.122

Auszahlungen für unternehmenszusammenschlüsse nach Abzug der erworbenen zahlungsmittel – 26.846 – 55.252

erwerb nicht beherrschender Anteile 0 – 1.109

erhaltene zinsen 2.415 2.968

Veränderung der anderen kurzfristigen finanziellen Vermögenswerte 11 – 6.096 – 16.835

erwerb von gefördertem Anlagevermögen – 51.223 – 45.824

erhaltene zuwendungen der öffentlichen hand 58.113 44.787

Netto-Cashflows aus Investitionstätigkeit – 99.572 – 141.336

finanzierungstätigkeit

einzahlung aus einlagen der gesellschafter und genussrechtsinhaber (abzgl. transaktionskosten) 79.322 186

rückzahlung genussrechte – 200 0

tilgung von schulden aus finanzierungsleasing – 4.149 – 4.195

zahlungseingänge aus der Aufnahme von darlehen 0 214.000

tilgung von darlehen – 35.135 – 120.713

gezahlte zinsen – 28.616 – 24.012

An die Anteilseigner des mutterunternehmens und genussrechtsinhaber gezahlte dividenden 6 – 14.699 – 9.600

An die Gesellschafter ohne beherrschenden Einfluss gezahlte Dividenden – 548 – 682

Netto-Cashflows aus Finanzierungstätigkeit – 4.025 54.984

nettozunahme des finanzmittelfonds 19.750 19.506

finanzmittelfonds zum 1. januar 179.739 160.233

finanzmittelfonds zum 31. Dezember 199.489 179.739

Zusammensetzung des finanzmittelfonds

zahlungsmittel und zahlungsmitteläquivalente 199.491 179.739

Kurzfristige Verbindlichkeiten bei Kreditinstituten – 2 0

finanzmittelfonds zum 31. Dezember 199.489 179.739


9594

Konzernanhang

Konzernanhangfür das geschäftsjahr 2011

1. informAtionen zum unternehmen

die sana Kliniken Ag (nachfolgend „sana“ oder „gesellschaft“) und ihre tochterunternehmen (nachfolgend „sana

Konzern“) betreiben Krankenhausgesellschaften verschiedener fachrichtungen im inland, insbesondere Akut-Kranken-

häuser und rehabilitations- sowie senioreneinrichtungen.

die sana ist eine nach deutschem recht errichtete Aktiengesellschaft, deren Aktien nicht öffentlich gehandelt werden.

sitz und geschäftsadresse der gesellschaft ist oskar-messter-straße 24 in ismaning, deutschland.

die sana übt als oberste Konzerngesellschaft im wesentlichen die funktion einer operativen holding für die unter-

nehmen des sana Konzerns aus.

der Konzernabschluss der sana Kliniken Ag, der das geschäftsjahr vom 1. januar bis 31. dezember 2011 umfasst,

wurde am 29. februar 2012 durch beschluss des Vorstands zur weitergabe an den Aufsichtsrat freigegeben.

2. bilAnzierungs- und bewertungsgrundsÄtze

2.1 grundlagen der erstellung des abschlussesdie erstellung des Konzernabschlusses erfolgt grundsätzlich auf basis einheitlicher bilanzierungs- und bewertungs-

methoden, die stetig fortgeführt wurden. der Konzernabschluss wird in euro aufgestellt. sofern nichts anderes ange-

geben ist, werden sämtliche werte auf teur gerundet. bei der darstellung der gewinn- und Verlustrechnung wurde

das gesamtkostenverfahren gewählt. Aufgrund der ausschließlich im inland gelegenen geschäftstätigkeit des Konzerns

ergeben sich keine fremdwährungstransaktionen.

erklärung zur Übereinstimmung mit ifRS

der Konzernabschluss der sana Kliniken Ag und ihrer tochterunternehmen zum 31. dezember 2011 ist in Ausübung

des wahlrechts des § 315 a Abs. 3 hgb in Übereinstimmung mit den Vorschriften der international financial reporting

standards (ifrs) und den Auslegungen des international financial reporting committee (ifric), die vom international

Accounting standards board (iAsb) bis zum 31. dezember 2011 herausgegeben wurden und in der europäischen

union anzuwenden sind, erstellt. darüber hinaus wurden die ergänzenden handelsrechtlichen Vorschriften gemäß

§ 315 a Abs. 1 hgb angewendet.

2.2 Konsolidierungsgrundsätzeder Konzernabschluss umfasst den Abschluss der sana Kliniken Ag und ihrer beherrschten tochterunternehmen zum

31. dezember eines jeden geschäftsjahres.

die beherrschung bzw. „control“ eines unternehmens ist demnach die möglichkeit, die finanz- und geschäftspolitik

zu bestimmen. dies ist in der regel begleitet von einem stimmrechtsanteil von mehr als 50 Prozent. zur beurteilung,

ob eine beherrschung vorliegt, werden existenz und Auswirkung von potenziellen stimmrechten, die aktuell ausüb-

oder umwandelbar sind, berücksichtigt. im sana Konzern gibt es fälle, in denen trotz fehlender stimmrechtsmehrheit

aufgrund von vertraglichen Vereinbarungen mit dem formalen mehrheitsgesellschafter zur besetzung der geschäfts-

führung und zur bestimmung der finanz- und geschäftspolitik beherrschung vorliegt.

tochtergesellschaften werden ab dem zeitpunkt, an dem der Konzern die beherrschung bzw. „control“ erlangt, voll

konsolidiert. die einbeziehung in den Konzernabschluss endet, sobald die beherrschung durch das mutterunterneh-

men nicht mehr besteht.

Änderungen der beteiligungsquote der gesellschaft an einem tochterunternehmen, die nicht zum Verlust oder zur

erlangung der beherrschung führen, werden erfolgsneutral als eigenkapitaltransaktion erfasst.

die Abschlüsse der tochterunternehmen werden unter Anwendung einheitlicher bilanzierungs- und bewertungs-

methoden zum gleichen bilanzstichtag aufgestellt wie der Abschluss des mutterunternehmens.

Alle konzerninternen salden, transaktionen, erträge, Aufwendungen, gewinne und Verluste aus konzerninternen

transaktionen, die im buchwert von Vermögenswerten enthalten sind, werden in voller höhe eliminiert.

nicht beherrschende Anteile werden in der Konzern-gewinn- und Verlustrechnung und in der Konzern-bilanz separat

ausgewiesen. der Ausweis in der Konzern-bilanz erfolgt innerhalb des eigenkapitals, getrennt vom auf die Anteilseig-

ner des mutterunternehmens entfallenden eigenkapital. das gesamtergebnis wird den Anteilseignern des mutter-

unternehmens und den nicht beherrschenden Anteilen auch dann zugeordnet, wenn dies dazu führt, dass die nicht

beherrschenden Anteile einen negativsaldo aufweisen.

eine Anteilsbesitzliste wird unter Punkt 26 des Konzernanhangs dargestellt.

unternehmenszusammenschlüsse und geschäfts- oder firmenwert oder gewinn aus einem erwerb

zu einem Preis unter Marktwert ab dem 1. Januar 2010

unternehmenszusammenschlüsse werden unter Anwendung der erwerbsmethode bilanziert.

Die erworbenen identifizierbaren Vermögenswerte und übernommenen Schulden werden zum beizulegenden Zeit-

wert am erwerbszeitpunkt bewertet.

bei jedem unternehmenszusammenschluss werden alle nicht beherrschenden Anteile am erworbenen unternehmen

entweder zum beizulegenden Zeitwert oder zum entsprechenden Anteil des identifizierten Nettovermögens des

erworbenen unternehmens bewertet.

Im Rahmen eines Unternehmenszusammenschlusses werden die zum Erwerbszeitpunkt erworbenen identifizier-

baren Vermögenswerte und übernommenen schulden – soweit erforderlich – eingestuft oder bestimmt, so dass

anschließend andere ifrs angewendet werden können. die einstufung und bestimmung basieren auf Vertragsbedin-

gungen, wirtschaftlichen bedingungen, der geschäftspolitik oder den rechnungslegungsmethoden und anderen zum

erwerbszeitpunkt gültigen einschlägigen bedingungen.

im rahmen eines sukzessiven unternehmenszusammenschlusses werden die gehaltenen eigenkapitalanteile mit

dem zum erwerbszeitpunkt geltenden beizulegenden zeitwert neu bewertet. ein gegebenenfalls daraus resultieren-

der gewinn oder Verlust wird ergebniswirksam erfasst.

Übertragene bedingte gegenleistungen werden zum erwerbszeitpunkt zum beizulegenden zeitwert bewertet. nach-

trägliche Änderungen des beizulegenden zeitwertes einer bedingten gegenleistung nach dem erwerbszeitpunkt

innerhalb des bewertungszeitraumes nach ifrs 3.45 werden in diesem zeitraum als berichtigung erfasst. nachträg-

liche Änderungen des beizulegenden zeitwertes einer bedingten gegenleistung außerhalb des bewertungszeit-

raumes in der einstufung als Vermögenswert oder Verbindlichkeit werden in Übereinstimmung mit dem iAs 39 zum

beizulegenden zeitwert bewertet und entweder im gewinn oder Verlust oder im sonstigen ergebnis erfasst. bedingte

gegenleistungen, die nicht unter den iAs 39 fallen, werden gemäß iAs 37 oder anderen zugrunde gelegten standards

bilanziert. Als eigenkapital eingestufte bedingte gegenleistungen werden nicht neu bewertet und nach ihrer erfüllung

im eigenkapital bilanziert.

eventualverbindlichkeiten im rahmen eines unternehmenszusammenschlusses werden zum erstmaligen Ansatz

zum beizulegenden zeitwert bewertet. die folgebewertung erfolgt bis zur begleichung, Aufhebung oder erlöschen

der Verbindlichkeit gemäß ifrs 3.23 i.V.m. ifrs 3.56.


9796

Konzernanhang

nach ifrs 3.32 ergibt sich ein geschäfts- oder firmenwert aus einem positiven saldo aus den nachstehenden ziffern

1. und 2. bzw. ein gewinn aus einem erwerb zu einem Preis unter marktwert ergibt sich aus einem negativen saldo

aus den nachstehenden ziffern 1. und 2.:

1. summe aus

• der zum Erwerbszeitpunkt zum beizulegenden Wert bewerteten übertragenen Gegenleistung,

• dem Betrag aller nach IFRS bewerteten nicht beherrschenden Anteile am erworbenen Unternehmen,

• gegebenenfalls dem beizulegenden Zeitwert derjenigen Anteile am erworbenen Unternehmen, die bereits vor dem

erwerbsstichtag von sana gehalten wurden.

2. Saldo der zum Erwerbszeitpunkt bestehenden nach IFRS 3 bewerteten Beträge der erworbenen identifizierbaren

Vermögenswerte und schulden.

nach dem erstmaligen Ansatz wird der geschäfts- oder firmenwert zu Anschaffungskosten abzüglich kumulierter

wertminderungsaufwendungen bewertet. in folgeperioden wird er mindestens einmal jährlich sowie immer dann auf

wertminderung getestet, wenn sachverhalte oder Änderungen der umstände darauf hindeuten, dass der buchwert

gemindert sein könnte.

besteht im erwerbszeitpunkt ein Überschuss des erworbenen nettovermögens über die Anschaffungskosten (erwerb

zu einem Preis unter dem marktwert), erfolgt gemäß ifrs 3.36 eine erneute beurteilung der korrekten und vollständigen

Identifizierung aller Vermögenswerte und Schulden. Weiterhin erfolgt dann eine Überprüfung der angewendeten Bewer-

tungsverfahren, um die Vollständigkeit der berücksichtigten informationen zum erwerbszeitpunkt zu gewährleisten.

der nach den erneuten beurteilungen noch verbleibende unterschiedsbetrag wird gemäß ifrs 3.34 sofort erfolgs-

wirksam aufgelöst.

bei unvollständigen unternehmenszusammenschlüssen zum ende der berichtsperiode werden für die Posten mit

unvollständiger Bilanzierung vorläufige Beträge angegeben.

bei unternehmenszusammenschlüssen von unter 100 Prozent der Anteile, bei denen dem Veräußerer ein recht bzw.

eine option eingeräumt wird, die noch gehaltenen Anteile jederzeit zu veräußern, erfolgt die bilanzierung dieses

Rechts/dieser Option als Fremdkapital. Damit stellt dieses Recht/diese Option eine Verpflichtung zum Erwerb eigener

Eigenkapitalinstrumente dar und wird gemäß IAS 32.23 zum Barwert des Rückkaufbetrags als finanzielle Verbindlich-

keit abgebildet. für den fall, dass der Konzern bereits die stellung als eigentümer hat, werden für den betreffenden

Anteil keine nicht beherrschenden Anteile ausgewiesen. im umgekehrten fall erfolgt unter der fiktion, dass die option

zum bilanzstichtag ausgeübt wird, die erfolgsneutrale umgliederung in die Verbindlichkeiten.

die mit unternehmenszusammenschlüssen verbundenen Kosten werden periodengerecht als Aufwand erfasst. Kosten

für die emission von schuldtiteln und Aktienpapieren sind im geschäftsjahr nicht angefallen.

unternehmenszusammenschlüsse und geschäfts- oder firmenwert vor dem 1. Januar 2010

unternehmenszusammenschlüsse wurden unter Anwendung der erwerbsmethode bilanziert.

geschäfts- oder firmenwerte wurden bei erstmaligem Ansatz zu Anschaffungskosten bewertet, die sich als Über-

schuss der Anschaffungskosten des unternehmenszusammenschlusses über den Anteil des Konzerns an den beizu-

legenden Zeitwerten der erworbenen identifizierbaren Vermögenswerte, Schulden und Eventualschulden bemessen.

nach dem erstmaligen Ansatz wurde der geschäfts- oder firmenwert zu Anschaffungskosten abzüglich kumulierter

wertminderungsaufwendungen bewertet und wurde mindestens einmal jährlich oder dann auf wertminderung getestet,

wenn sachverhalte oder Änderungen der umstände darauf hingedeutet haben, dass der buchwert gemindert sein

könnte.

bestand im erwerbszeitpunkt ein Überschuss des erworbenen nettovermögens über die Anschaffungskosten, erfolgt

gemäß dem ifrs 3.56a (alte fassung) eine erneute beurteilung der Vermögenswerte, schulden und eventualschulden.

der nach der erneuten beurteilung noch verbleibende unterschiedsbetrag wurde gemäß dem ifrs 3.56b (alte fassung)

sofort erfolgswirksam aufgelöst.

anteile an einem assoziierten unternehmen

die Anteile an einem assoziierten unternehmen werden nach der equity-methode zu Anschaffungskosten zuzüglich

nach dem erwerb eingetretener Änderungen des Anteils des Konzerns am reinvermögen des assoziierten unterneh-

mens bilanziert. der mit einem assoziierten unternehmen verbundene geschäfts- oder firmenwert ist im buchwert

des Anteils enthalten und wird nicht planmäßig abgeschrieben. die gewinn- und Verlustrechnung enthält den Anteil

des Konzerns am erfolg des assoziierten unternehmens. Veränderungen im sonstigen ergebnis des assoziierten

unternehmens werden in höhe der Anteile auch im sonstigen ergebnis der sana erfasst.

der bilanzstichtag sowie die bilanzierungs- und bewertungsmethoden für ähnliche geschäftsvorfälle und ereignisse

des assoziierten unternehmens und des Konzerns stimmen überein.

anwendung von neuen Standards im geschäftsjahr 2011

„Verbesserungen an den ifRS“ (Mai 2010)

der iAsb veröffentlichte im mai 2010 im rahmen des Annual-improvements-Projekts Änderungen von folgenden

standards und interpretationen:

ifrs 3, unternehmenszusammenschlüsse

ifrs 7, iAs 32 und iAs 39 entsprechend den Änderungen an ifrs 3

iAs 21, iAs 36 und iAs 31 entsprechend den Änderungen an iAs 27

ifrs 1, erstmalige Anwendung der international financial reporting standards

ifrs 7, finanzinstrumente: Angaben

iAs 1, darstellung des Abschlusses

iAs 34, zwischenberichterstattung

ifric 13, Kundenbindungsprogramme

diese Verbesserungen wurden von der europäischen union am 19. februar 2011 bekannt gegeben und sind somit

verpflichtend für alle nach dem 30. Juni 2010 (IFRS 3, IAS 27 und damit zusammenhängende Änderungen) bzw. für

alle nach dem 31. dezember 2010 beginnenden geschäftsjahre anzuwenden (retrospektiv).

die Änderungen umfassen sowohl Klarstellungen, Auswirkungen auf den Ansatz, die bewertung und den Ausweis von

geschäftsvorfällen als auch terminologische und redaktionelle Korrekturen. für den sana Konzern ergeben sich aus

den genannten neuregelungen aus dem improvements-Projekt keine wesentlichen Auswirkungen auf künftige

Abschlüsse.

Änderungen des IAS 32: „Finanzinstrumente: Klassifizierung von Bezugsrechten“

Mit dem überarbeiteten Standard IAS 32 „Finanzinstrumente: Klassifizierung von Bezugsrechten (geändert)“, wird die

Definition einer finanziellen Verbindlichkeit geändert, um es Unternehmen zu ermöglichen, Bezugsrechte und

bestimmte Optionen und Optionsscheine als Eigenkapitalinstrumente zu klassifizieren. Der überarbeitete Standard ist

erstmalig retrospektiv anzuwenden für geschäftsjahre, die am oder nach dem 1. februar 2010 beginnen. Aus der

erstmaligen Anwendung dieser neuregelung ergeben sich keine Auswirkungen auf den Konzernabschluss, da solche

bezugsrechte nicht vorliegen.

änderung des iaS 24: „angaben über Beziehungen zu nahestehenden unternehmen und Personen“

mit dem überarbeiteten iAs 24 „Angaben über beziehungen zu nahestehenden unternehmen und Personen (geän-

dert)“ wird die Definition von nahestehenden Unternehmen und Personen verdeutlicht, um die Feststellung solcher

beziehungen zu vereinfachen und inkonsistenzen bei der Anwendung zu beseitigen. der geänderte standard ist ret-

rospektiv anzuwenden für geschäftsjahre, die am oder nach dem 1. januar 2011 beginnen. Aus der erstmaligen

Anwendung dieser neuregelung ergeben sich keine Auswirkungen auf die Vermögens-, finanz- und ertragslage.

Änderung des IFRIC 14: „Vorauszahlungen im Rahmen von Mindestfinanzierungsvorschriften“

Die Änderung gilt für den Fall, dass ein Unternehmen Mindestfinanzierungsvorschriften unterliegt und eine Voraus-

zahlung der beiträge leistet. nach der Änderung wird nun gestattet, dass ein unternehmen den nutzen aus einer

solchen Vorauszahlung als Vermögenswert darstellt. Die Änderung ist verpflichtend für Geschäftsjahre, die am oder

nach dem 1. januar 2011 beginnen, rückwirkend anzuwenden. Aus der erstmaligen Anwendung dieser neuregelung

ergeben sich keine Auswirkungen auf den Konzernabschluss der sana.


9998

Konzernanhang

IFRIC 19: „Tilgung finanzieller Verbindlichkeiten durch Eigenkapitalinstrumente“

ifric 19 liefert leitlinien für die bilanzierung von eigenkapitalinstrumenten, die ein schuldner nach neuaushandlung

der Konditionen einer finanziellen Verbindlichkeit zu deren vollständiger oder teilweiser Tilgung ausgibt. Die Interpre-

tation ist erstmals für geschäftsjahre, die am oder nach dem 1. juli 2010 beginnen, retrospektiv anzuwenden. Aus der

erstmaligen Anwendung dieser interpretation ergeben sich keine Auswirkungen auf den Konzernabschluss.

neue, nicht in Kraft getretene bzw. von der eu im Rahmen des Komitiologieverfahrens

nicht übernommene Standards und interpretationen

der international Accounting standards board (iAsb) hat im mai 2011 als teil eines umfassenden reformprojektes

die standards ifrs 10 „consolidated financial statements“, ifrs 11 „joint Arrangements“, ifrs 12 „disclosure of

interests in other entities“ und ifrs 13 „fair Value measurement“ veröffentlicht.

Die neuen Standards sind verpflichtend für Geschäftsjahre, die am oder nach dem 1. Januar 2013 beginnen, retro-

spektiv anzuwenden. eine frühere Anwendung ist zulässig. das eu-endorsement steht noch aus.

Auswirkungen auf zukünftige Konzernabschlüsse: die neuen standards werden derzeit auf ihre zukünftigen Auswir-

kungen im sana Konzern untersucht.

ifRS 10 „Consolidated financial Statements“

in dem neu veröffentlichten ifrs 10 wird neben der regelung grundsätzlicher Konsolidierungsfragen, die keine

wesentlichen Änderungen enthalten, eine einheitliche Definition für den Begriff der Beherrschung und damit eine

einheitliche grundlage für das Vorliegen einer mutter-tochter-beziehung und die hiermit verbundene Abgrenzung des

Konsolidierungskreises geschaffen. demnach liegt beherrschung vor, wenn der an ergebnisbestandteilen beteiligte

investor aufgrund von rechtspositionen in der lage ist, die für den wirtschaftlichen erfolg wesentlichen geschäftsak-

tivitäten des (Tochter-)Unternehmens zu beeinflussen. Der neue Standard ersetzt die bisher relevanten IAS 27 (2008)

„consolidated and separate financial statements“ und sic-12 „consolidation – special Purpose entities“. Änderun-

gen des Konsolidierungskreises aufgrund der neuregelung sind grundsätzlich retrospektiv abzubilden.

ifRS 11 „Joint arrangements“

mit dem neuen ifrs 11 wird die bilanzierung von sachverhalten, in denen ein unternehmen gemeinschaftliche führung

(joint control) über ein gemeinschaftsunternehmen (joint Venture) oder eine gemeinschaftliche tätigkeit (joint opera-

tion) ausübt, geregelt. die Quotenkonsolidierung von gemeinschaftsunternehmen wird abgeschafft. der neue standard

ersetzt iAs 31 „interests in joint Ventures“ und sic-13 „jointly controlled entities – non-monetary contributions by

Venturers“ als die bisher für fragen der bilanzierung von gemeinschaftsunternehmen einschlägigen Vorschriften.

ifRS 12 „Disclosure of interests in Other entities“

Aus ifrs 12 ergeben sich die Anhangangaben zu unternehmensverbindungen im Konzernabschluss und joint

Arrangements.

ifRS 13 „fair Value Measurement“

zielsetzung des neuen ifrs 13 ist die standardübergreifende Vereinheitlichung des fair Value-begriffs sowie der mit

der fair Value-bewertung einhergehenden Anhangangaben. der standard bietet hilfestellungen für die ermittlung

des beizulegenden zeitwertes (fair Value), soweit dieser als wertmaßstab nach anderen ifrss vorgeschrieben ist.

im zusammenhang mit der Veröffentlichung der neuen standards ifrs 10, 11, 12 und 13 wurden die standards

iAs 27 und iAs 28 überarbeitet:

iaS 27 (2011) „Separate financial Statements“

iAs 27 enthält nun ausschließlich die unveränderten Vorschriften zu den ifrs-einzelabschlüssen.

iaS 28 (2011) „investments in associates and Joint Ventures“

die Änderungen des iAs 28 (2011) umfassen die Anpassung an die neuen standards ifrs 10, 11 und 12.

Die geänderten Standards IAS 27 und IAS 28 sind jeweils verpflichtend für Geschäftsjahre, die am oder nach dem

1. januar 2013 beginnen, retrospektiv anzuwenden.

ifRS 9 „finanzinstrumente“

Der veröffentlichte neue IFRS 9 zur Klassifizierung und Bewertung von Finanzinstrumenten stellt den Abschluss des

ersten teils eines dreiphasigen Projekts zur ersetzung von iaS 39 „finanzinstrumente: ansatz und Bewertung”

dar. Mit IFRS 9 werden neue Vorschriften für die Klassifizierung und Bewertung von finanziellen Vermögenswerten

eingeführt. Eine verpflichtende Anwendung des Standards besteht ab dem 1. Januar 2013. Eine vorzeitige Anwen-

dung ist zulässig. mit dem vom iAsb im August 2011 veröffentlichten standardentwurf zur Verschiebung des

verpflichtenden Erstanwendungszeitpunkts von IFRS 9 wird vorgeschlagen, den Erstanwendungszeitpunkt auf

geschäftsjahre zu verschieben, die am oder nach dem 1. januar 2015 beginnen (retrospektiv). ifrs 9 enthält neue

Vorschriften zur Klassifizierung und Bewertung von finanziellen Vermögenswerten und Schulden.

Auswirkungen auf künftige Konzernabschlüsse: Der neue Standard wird in der zukünftigen Anwendung Einfluss auf

den Ansatz, die Bewertung und Klassifizierung von finanziellen Vermögenswerten und Schulden haben. Des Weiteren

führt der neue Standard zu erweiterten Angabepflichten im Rahmen des Konzernabschlusses. Eine genaue Analyse

der Auswirkungen wird dann vorgenommen werden, wenn auch die übrigen Phasen abgeschlossen sind.

Änderung von IFRS 7 „Angaben über die Übertragung von finanziellen Vermögenswerten“

Der geänderte Standard regelt zusätzliche Angabepflichten zu übertragenen finanziellen Vermögenswerten, die nicht

ausgebucht wurden, und ist für geschäftsjahre, die am oder nach dem 1. juli 2011 beginnen, retrospektiv anzuwenden.

Auswirkungen auf künftige Konzernabschlüsse: Im Sana Konzern werden finanzielle Vermögenswerte bei Übertragung

ausgebucht. Daher findet diese Änderung keine praktische Anwendung.

des weiteren wurde im dezember eine ergänzung zum ifrs 7 bezüglich der saldierung von finanzinstrumenten

und der Angaben zum Übergang auf ifrs 9 veröffentlicht.

änderung von iaS 12 „Latente Steuern: Realisierung zugrunde liegender Vermögenswerte“

die Änderung sieht vor, dass aktive und passive latente steuern für bestimmte nach der neubewertungsmethode bilan-

zierte Vermögenswerte basierend auf der Annahme bewertet werden, dass der buchwert dieser Vermögenswerte in

voller höhe durch Veräußerung realisiert wird. der geänderte standard ist retrospektiv anzuwenden auf geschäftsjahre,

die am oder nach dem 1. januar 2012 beginnen.

Auswirkungen auf künftige Konzernabschlüsse: im sana Konzern werden aus der Anwendung dieser Änderung keine

Auswirkungen auf die Vermögens-, finanz- und ertragslage erwartet.

änderung von iaS 1 „Darstellung des abschlusses”

durch die Änderung des iAs 1 wird die ifrs-erfolgsrechnung künftig formal nur noch aus einem einzigen Abschluss-

bestandteil bestehen, dem „Statement of Profit or Loss and Other Comprehensive Income“. Formal bleibt die Unter-

teilung der künftig zusammengefassten erfolgsrechnung in die zwei sektionen gewinn- und Verlustrechnung sowie

eine mit dem sonstigen Ergebnis (other comprehensive income) verpflichtend bestehen. Die Erfolgsgröße „sonstiges

ergebnis“ (oci) ist künftig danach aufzuspalten, ob die darin erfassten Aufwendungen und erträge zu einem späteren

zeitpunkt in die gewinn- und Verlustrechnung recycelt werden. das wahlrecht, die Posten des oci vor oder nach

steuern darzustellen, bleibt erhalten. bei einer Vorsteuer-darstellung müssen die steuern jedoch danach getrennt

werden, ob sie sich auf Posten beziehen, die recycelt werden können, oder auf nicht zu recycelnde Posten.

iAs 1 in der geänderten fassung ist ab dem 1. januar 2012 retrospektiv anzuwenden.

Auswirkungen auf künftige Konzernabschlüsse: die darstellung der ifrs-erfolgsrechnung wird ab 2012 entspre-

chend umgestellt.

änderung von iaS 19 (2011) „Leistungen nach Beendigung von arbeitsverhältnissen/Pensionen“

im juni 2011 hat der iAsb Änderungen des iAs 19 veröffentlicht. demnach sind versicherungsmathematische

gewinne und Verluste zukünftig unmittelbar im sonstigen ergebnis zu erfassen.

Die Änderung ist verpflichtend für Geschäftsjahre, die am oder nach dem 1. Januar 2013 beginnen, rückwirkend

anzuwenden. eine frühere Anwendung ist zulässig. das eu-endorsement steht noch aus.


101100

Konzernanhang

Auswirkungen auf künftige Konzernabschlüsse: durch wegfall des wahlrechtes zwischen sofortiger erfassung im

sonstigen ergebnis, im jahresergebnis oder der Anwendung der Korridormethode wird die eigenkapitalvolatilität

zunehmen.

ifRiC 20 „fertigungskosten im tagebau“

der vom iAsb veröffentlichte ifric 20 beschäftigt sich mit der bilanzierung von Kosten für Abraumbeseitigung, die

in der erschließungsphase einer tagebergbaumine anfallen.

Die Interpretation ist verpflichtend für Geschäftsjahre, die am oder nach dem 1. Januar 2013 beginnen, retrospektiv

anzuwenden. eine frühere Anwendung ist zulässig. das eu-endorsement steht noch aus.

diese interpretation hat keine Auswirkungen auf künftige Konzernabschlüsse der sana.

2.3 Zusammenfassung wesentlicher Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden 2.3.1 allgemeine grundsätze

Vermögenswerte und schulden werden in der bilanz entsprechend ihrer fristigkeit als kurz- oder langfristige Positionen

dargestellt. Vermögenswerte und Schulden werden als kurzfristig klassifiziert, sofern sie innerhalb von zwölf Monaten

nach dem ende des berichtzeitraums realisiert werden oder fällig sind. Vorräte sowie forderungen und Verbindlich-

keiten aus lieferungen und leistungen werden grundsätzlich als kurzfristige Positionen gezeigt.

die erstellung des Konzernabschlusses erfolgt grundsätzlich unter Anwendung des Anschaffungskostenprinzips mit

Ausnahme der derivate, der zur Veräußerung verfügbaren finanzinstrumente sowie der Vermögenswerte, die erfolgs-

wirksam zum beizulegenden zeitwert bilanziert werden, die grundsätzlich zu zeitwerten angesetzt werden.

2.3.2 Sachanlagen

sachanlagen werden zu Anschaffungs- oder herstellungskosten abzüglich kumulierter planmäßiger Abschreibungen

und kumulierter wertminderungsaufwendungen angesetzt. reparatur- und instandhaltungsaufwendungen werden

zum zeitpunkt der entstehung als Aufwand erfasst. wesentliche erneuerungen und Verbesserungen werden aktiviert.

dabei wird der Komponentenansatz gemäß iAs 16 angewendet. bei durchführung jeder größeren maßnahme wer-

den die Kosten im buchwert der sachanlage als ersatz erfasst, sofern die Ansatzkriterien erfüllt sind.

den planmäßigen linearen Abschreibungen liegen folgende nutzungsdauern zugrunde:

• Gebäude 15 bis 33 Jahre

• Andere Baulichkeiten 15 bis 30 Jahre

• Technische Anlagen und Maschinen 5 bis 15 Jahre

• Andere Anlagen, Betriebs- und Geschäftsausstattung 3 bis 12 Jahre

die restwerte, nutzungsdauern und Abschreibungsmethoden werden am ende eines jeden geschäftsjahres über-

prüft und gegebenenfalls angepasst.

2.3.3 als finanzinvestition gehaltene immobilien

Als finanzinvestition gehaltene immobilien werden bei der erstmaligen erfassung zu Anschaffungskosten bewertet.

danach wendet der Konzern das Anschaffungskostenmodell an und bewertet die immobilien nach den Vorschriften

des iAs 16.

2.3.4 immaterielle Vermögenswerte

einzeln erworbene immaterielle Vermögenswerte werden beim erstmaligen Ansatz zu Anschaffungs- oder herstel-

lungskosten bewertet. die Anschaffungskosten eines immateriellen Vermögenswerts, der bei einem unternehmens-

zusammenschluss erworben wurde, entsprechen seinem beizulegenden zeitwert zum erwerbszeitpunkt. nach erst-

maligem Ansatz werden immaterielle Vermögenswerte mit ihren Anschaffungs- oder herstellungskosten angesetzt,

abzüglich jeder kumulierten Abschreibung und aller kumulierten wertminderungsaufwendungen.

immaterielle Vermögenswerte mit begrenzter nutzungsdauer werden über die wirtschaftliche nutzungsdauer abge-

schrieben.

den planmäßigen linearen Abschreibungen liegen folgende nutzungsdauern zugrunde:

• Standardprogramme 3 Jahre

• Individualprogramme 5 Jahre

die Abschreibungsperiode und die Abschreibungsmethode werden für einen immateriellen Vermögenswert mit einer

begrenzten nutzungsdauer mindestens zum ende eines jeden geschäftsjahres überprüft.

immaterielle Vermögenswerte mit unbestimmter nutzungsdauer umfassen erworbene geschäfts- und firmenwerte.

hierunter fallen auch erworbene Arztsitze.

2.3.5 Andere finanzielle Vermögenswerte

Finanzielle Vermögenswerte im Sinne von IAS 39 werden in Abhängigkeit vom Einzelfall als finanzielle Vermögens-

werte, die erfolgswirksam zum beizulegenden zeitwert bewertet werden, als Kredite und forderungen, als bis zur

Endfälligkeit gehaltene Investitionen oder als zur Veräußerung verfügbare finanzielle Vermögenswerte klassifiziert.

Bei dem erstmaligen Ansatz von finanziellen Vermögenswerten werden diese zu ihrem beizulegenden Zeitwert

bewertet. Im Falle von finanziellen Vermögenswerten, für die keine erfolgswirksame Bewertung zum beizulegenden

Zeitwert erfolgt, werden darüber hinaus Transaktionskosten einbezogen, die direkt dem Erwerb des finanziellen Ver-

mögenswerts zuzurechnen sind.

der beizulegende zeitwert von finanzinvestitionen, die auf organisierten märkten gehandelt werden, wird durch

bezugnahme auf den an der börse notierten geldkurs am bilanzstichtag ermittelt. der beizulegende zeitwert von

finanzinvestitionen, für die kein aktiver markt besteht, wird unter Anwendung von bewertungsmethoden geschätzt.

sofern kein wert ermittelbar ist, erfolgt ein Ansatz zu Anschaffungskosten.

Der Konzern legt die Klassifizierung seiner finanziellen Vermögenswerte mit dem erstmaligen Ansatz fest und über-

prüft diese zuordnung am ende eines jeden geschäftsjahres, soweit dies zulässig und angemessen ist. darüber

hinaus wird an jedem Bilanzstichtag ermittelt, ob eine Wertminderung eines finanziellen Vermögenswerts oder einer

Gruppe von finanziellen Vermögenswerten vorliegt. Gegebenenfalls vorzunehmende Wertberichtigungen werden

direkt gegen den buchwert gebucht.

Bei marktüblichen Käufen und Verkäufen von finanziellen Vermögenswerten erfolgt die Bilanzierung zum Erfüllungstag.

Erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertete finanzielle Vermögenswerte –

„Zu handelszwecken gehaltene finanzinstrumente“

Die erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewerteten finanziellen Vermögenswerte umfassen im Wesentlichen zu

handelszwecken gehaltene Vermögenswerte. bei der Kategorie „finanzielle Vermögenswerte, erfolgswirksam zum

beizulegenden zeitwert bewertet” werden etwaige transaktionskosten erfolgswirksam erfasst. in der folge bewertung

werden marktwertschwankungen unmittelbar in der gewinn- und Verlustrechnung erfasst. der beizu legende zeitwert

von finanzinstrumenten, die auf organisierten finanzmärkten gehandelt werden, wird durch den am bilanzstichtag

notierten marktpreis (geldkurs) bestimmt. der beizulegende zeitwert von finanzinstrumenten, für die kein aktiver

markt besteht, wird unter Anwendung von bewertungsmethoden ermittelt. zu den bewertungsmethoden gehören die

Verwendung der jüngsten geschäftsvorfälle zwischen sachverständigen, vertragswilligen und unabhängigen

geschäftspartnern, der Vergleich mit dem aktuellen beizulegenden zeitwert eines anderen im wesentlichen identi-

schen Finanzinstruments sowie die Verwendung von Discounted-Cashflow-Methoden.

Bis zur endfälligkeit gehaltene finanzinvestitionen

Nicht derivative finanzielle Vermögenswerte mit festen oder zumindest ermittelbaren Zahlungsbeträgen und festem

fälligkeitstermin werden als bis zur endfälligkeit gehaltene finanzinvestition eingestuft, wenn der Konzern beabsich-

tigt und in der lage ist, diese Vermögenswerte bis zur fälligkeit zu halten. nach ihrer erstmaligen erfassung werden

bis zur endfälligkeit gehaltene finanzinvestitionen zu fortgeführten Anschaffungskosten unter Anwendung der effektiv-

zinsmethode bewertet. gewinne und Verluste aus zu fortgeführten Anschaffungskosten angesetzten finanzinvesti-

tionen werden im Periodenergebnis erfasst, wenn die finanzinvestitionen ausgebucht oder wertgemindert sind sowie

im rahmen von Amortisationen.


103102

Konzernanhang

Kredite und forderungen

Kredite und Forderungen sind nicht derivative finanzielle Vermögenswerte mit festen oder bestimmbaren Zahlungen,

die nicht in einem aktiven markt notiert sind. diese Vermögenswerte werden zu fortgeführten Anschaffungskosten

unter Anwendung der effektivzinsmethode bewertet. gewinne und Verluste werden im Periodenergebnis erfasst,

wenn die Kredite und forderungen ausgebucht sind sowie im rahmen von Amortisationen.

Zur Veräußerung verfügbare Vermögenswerte

Zur Veräußerung verfügbare finanzielle Vermögenswerte sind nicht derivative finanzielle Vermögenswerte, die als zur

Veräußerung verfügbar bestimmt wurden oder weder als Kredite und forderungen noch als bis zur endfälligkeit zu

haltende Investitionen oder finanzielle Vermögenswerte, die erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertet

werden, eingestuft sind.

gibt es einen objektiven hinweis, dass eine wertminderung eingetreten ist, ergibt sich die höhe des Verlusts als

Differenz zwischen dem Buchwert des Vermögenswerts und dem Barwert der erwarteten künftigen Cashflows, abge-

zinst mit dem ursprünglichen Effektivzinssatz des finanziellen Vermögenswerts. Der Buchwert des Vermögenswerts

wird um den Verlust gemindert und ergebnisneutral erfasst. ein objektiver hinweis auf wertminderung liegt vor, wenn

ein wesentlicher oder ein dauerhafter Kursrückgang zu verzeichnen ist. Verringert sich die höhe der wertberichtigung

in einer der folgenden berichtsperioden und kann diese Verringerung objektiv auf einen nach der erfassung der wert-

minderung aufgetretenen sachverhalt zurückgeführt werden, wird die früher erfasste wertberichtigung rückgängig

gemacht. eine anschließende wertaufholung wird erfolgsneutral erfasst, soweit der buchwert des Vermögenswerts

zum zeitpunkt der wertaufholung nicht die fortgeführten Anschaffungskosten übersteigt.

Ausbuchung finanzieller Vermögenswerte

Ein finanzieller Vermögenswert wird ausgebucht, wenn eine der drei folgenden Voraussetzungen erfüllt ist:

• Die vertraglichen Rechte auf Cashflows aus einem finanziellen Vermögenswert sind ausgelaufen.

• Der Konzern behält die vertraglichen Rechte auf den Bezug von Cashflows aus finanziellen Vermögenswerten

zurück, übernimmt jedoch eine vertragliche Verpflichtung zur Zahlung der Cashflows ohne wesentliche Verzögerun-

gen an eine dritte Partei im rahmen einer Vereinbarung, die die bedingungen in iAs 39.19 erfüllt („Pass-through-

Arrangement“).

• Der Konzern hat seine vertraglichen Rechte auf Cashflows aus einem finanziellen Vermögenswert übertragen und

hat (a) im Wesentlichen alle Risiken und Chancen, die mit dem Eigentum am finanziellen Vermögenswert verbun-

den sind, übertragen oder hat (b) im Wesentlichen alle Risiken und Chancen, die mit dem Eigentum am finanziellen

Vermögenswert verbunden sind, weder übertragen noch zurückbehalten, jedoch die Verfügungsmacht über den

Vermögenswert übertragen.

2.3.6 Vorräte

Vorräte werden mit dem niedrigeren wert aus Anschaffungs- oder herstellungskosten und nettoveräußerungswert

bewertet. der nettoveräußerungswert ist der geschätzte, im normalen geschäftsgang erzielbare Verkaufserlös

abzüglich der geschätzten noch anfallenden Veräußerungskosten. eine wertaufholung wird vorgenommen, wenn die

gründe entfallen.

die Anschaffungskosten der roh-, hilfs- und betriebsstoffe werden nach der durchschnittskostenmethode ermittelt.

die unfertigen leistungen betreffen die sogenannten Überlieger im Krankenhaus und beinhalten zum bilanzstichtag

erbrachte, noch nicht abrechenbare leistungen, die zu herstellungskosten bewertet werden. zur ermittlung der

herstellungskosten wurde aus den für die stationäre Krankenversorgung relevanten Kosten ein durchschnittlicher

Kostensatz pro bewertungsrelation ermittelt. dieser wird den einzelnen am bilanzstichtag anwesenden Patienten

durch multiplikation mit dem jeweiligen cmi (case mix index) zugeordnet, wobei der cmi-Anteil für die hauptleistung

dem jahr zugeordnet wurde, in dem die leistung tatsächlich erbracht wurde. der verbleibende Anteil wird danach

entsprechend der Anzahl der Aufenthaltstage den jeweiligen geschäftsjahren zugeordnet.

2.3.7 forderungen aus Lieferungen und Leistungen und sonstige forderungen

forderungen aus lieferungen und leistungen, die in der regel eine laufzeit von 30 bis 60 tagen haben, werden mit

dem ursprünglichen rechnungsbetrag abzüglich einer wertberichtigung für zweifelhafte forderungen angesetzt.

eine wertberichtigung wird vorgenommen, wenn ein objektiver substanzieller hinweis vorliegt, dass der Konzern

nicht in der lage sein wird, die forderungen einzuziehen. forderungen werden ausgebucht, sobald sie uneinbringlich

sind. grundsatz bei der ermittlung von wertberichtigungen ist die einzelfallbetrachtung. bei forderungen gegenüber

öffentlichen Kostenträgern wird das Ausfallrisiko auch aufgrund der Art der erbrachten leistung berücksichtigt,

wodurch teilweise eine fallgruppenbetrachtung zum Ansatz kommt. darüber hinaus werden auch bei forderungen

gegenüber öffentlichen Kostenträgern in der regel wertberichtigungen vorgenommen, wenn forderungen aus liefe-

rungen und leistungen mindestens 180 tage überfällig sind.

2.3.8 Forderungen nach dem Krankenhausfinanzierungsgesetz

Die Forderungen nach dem Krankenhausfinanzierungsgesetz beinhalten Forderungen aus der Fördermittelzusage

der fördermittelbehörde, die bei Vorliegen des fördermittelbescheids bilanziert werden. die in diesem zusammenhang

zu bilanzierenden Verbindlichkeiten werden mit der zweckentsprechenden Verwendung der mittel verbraucht.

2.3.9 Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente

zahlungsmittel und kurzfristige einlagen in der bilanz umfassen den Kassenbestand, bankguthaben und kurzfristige

einlagen bei Kreditinstituten mit einer ursprünglichen laufzeit von bis zu drei monaten.

Für Zwecke der Konzern-Kapitalflussrechnung umfassen Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente die oben

definierten Zahlungsmittel und kurzfristigen Einlagen.

2.3.10 genussrechtskapital

das begebene genussrechtskapital wird gemäß iAs 32 als eigenkapitalbestandteil bilanziert, wenn sich aus bedin-

gungen ergibt, dass es sich um nachrangige, auf den Inhaber lautende Genussrechte mit variabler/fixer Vergütung,

ohne endfälligkeit und ohne Kündigungsrecht seitens der genussrechtsgläubiger handelt. die Verzinsung wird nicht

innerhalb der Zinsaufwendungen ausgewiesen, sondern analog einer Dividendenverpflichtung behandelt. Steuer-

effekte auf die Verzinsung werden ebenfalls erfolgsneutral im eigenkapital erfasst.

2.3.11 finanzverbindlichkeiten

bei der erstmaligen erfassung von darlehen werden diese mit dem beizulegenden zeitwert der erhaltenen gegen-

leistung nach Abzug der mit der Kreditaufnahme verbundenen transaktionskosten bewertet.

nach der erstmaligen erfassung werden die verzinslichen darlehen anschließend unter Anwendung der effektivzins-

methode zu fortgeführten Anschaffungskosten bewertet.

gewinne und Verluste werden im Periodenergebnis erfasst, wenn die schulden ausgebucht werden sowie im rahmen

von Amortisationen.

Eine finanzielle Verbindlichkeit wird ausgebucht, wenn die dieser Verbindlichkeit zugrunde liegende Verpflichtung

erfüllt oder erloschen ist.

2.3.12 Pensionen und andere Leistungen nach Beendigung des arbeitsverhältnisses

Der Konzern verfügt zum einen über leistungsorientierte Pensionspläne (Defined Benefit Plans), bei denen die Verpflich-

tung des Konzerns in der gewährung einer zugesagten leistung besteht, und zum anderen über beitragsorientierte

Pensionspläne (Defined Contribution Plans), bei denen der Konzern festgelegte Beiträge an eine eigenständige Einrich-

tung entrichtet und weder rechtlich noch faktisch über die Beitragspflicht hinaus zu weiteren Leistungen verpflichtet ist.

die versicherungsmathematische bewertung der Pensionsrückstellungen für leistungsorientierte Pläne beruht auf

dem in iAs 19 vorgeschriebenen Anwartschaftsbarwertverfahren (Projected unit credit method) und entspricht der

Summe des Barwerts der leistungsorientierten Verpflichtungen (Defined Benefit Obligation – DBO) und der nicht

ergebniswirksam erfassten versicherungsmathematischen gewinne und Verluste abzüglich des noch nicht erfassten

nachzuverrechnenden dienstzeitaufwands und des beizulegenden zeitwerts des zur unmittelbaren erfüllung von

Verpflichtungen vorhandenen Planvermögens.


105104

Konzernanhang

die Aufwendungen für die im rahmen der leistungsorientierten Pläne gewährten leistungen werden gesondert für

jeden Plan unter Anwendung des Anwartschaftsbarwertverfahrens ermittelt. der barwert der dbo wird berechnet,

indem die erwarteten zukünftigen Mittelabflüsse mit dem Zinssatz von hochklassigen Industrieanleihen, deren Lauf-

zeiten denen der Pensionsverpflichtung entsprechen, abgezinst werden. Versicherungsmathematische Gewinne und

Verluste werden als Aufwand oder ertrag erfasst, wenn der saldo der kumulierten nicht erfassten versicherungs-

mathematischen gewinne und Verluste für jeden einzelnen Plan zum ende der vorherigen berichtsperiode den höhe-

ren der Beträge aus 10 Prozent der leistungsorientierten Verpflichtung oder aus 10 Prozent des beizulegenden Zeit-

werts des Planvermögens zu diesem zeitpunkt überstieg. diese gewinne oder Verluste werden über die erwartete

durchschnittliche restlebensarbeitszeit der vom Plan erfassten Arbeitnehmer realisiert.

der nachzuverrechnende dienstzeitaufwand wird linear über den durchschnittlichen zeitraum bis zum eintritt der

unverfallbarkeit der Anwartschaften verteilt. soweit Anwartschaften sofort nach einführung oder Änderung eines

Pensionsplans unverfallbar sind, wird der nachzuverrechnende dienstzeitaufwand sofort ergebniswirksam erfasst.

bei den beitragsorientierten Plänen werden die laufenden beträge als Aufwand erfasst. rückständige beiträge werden

erfolgswirksam abgegrenzt. Im Rahmen tarifvertraglicher Bestimmungen zahlt der Sana Konzern für einen definierten

Kreis von mitarbeitern beiträge an die Versorgungsanstalt des bundes und der länder (Vbl) oder öffentlich-rechtliche

zusatzversorgungskassen (zVK). weil die Arbeitnehmer einen rechtsanspruch auf die satzungsmäßigen leistungen

unabhängig von ihren tatsächlich geleisteten beiträgen haben, sind diese Altersversorgungsleistungen nach iAs 19

als leistungsorientierter Pensionsplan einzustufen. Grundsätzlich besteht somit eine Subsidiaritätsverpflichtung des

sana Konzerns, da sich der Anspruch der mitarbeiter gegen die Vbl oder zVK richtet. falls das Vermögen der Vbl

oder ZVK nicht zur Deckung der Verpflichtung ausreichen würde, wäre somit eine Rückstellung beim Sana Konzern

zu passivieren. Angaben über die mögliche deckungslücke im sinne von iAs 19 für die dem sana Konzern zuzurech-

nenden Versorgungsberechtigten waren seitens der Vbl und zVK nicht möglich. daher werden diese Pläne wie

beitragsorientierte Pläne bilanziert.

darüber hinaus leistet sana als Arbeitgeber beiträge zur gesetzlichen rentenversicherung und an direktversiche-

rungen, die als beitragsorientierte Pläne bilanziert werden.

2.3.13 Sonstige Rückstellungen

Eine Rückstellung wird dann angesetzt, wenn der Konzern eine gegenwärtige (gesetzliche oder faktische) Verpflich-

tung aufgrund eines vergangenen Ereignisses besitzt, der Abfluss von Ressourcen mit wirtschaftlichem Nutzen zur

Erfüllung der Verpflichtung wahrscheinlich und eine verlässliche Schätzung der Höhe der Verpflichtung möglich ist.

sofern der Konzern für eine passivierte rückstellung zumindest teilweise eine rückerstattung erwartet (wie zum bei-

spiel bei einem Versicherungsvertrag), wird die erstattung als gesonderter Vermögenswert nur dann erfasst, wenn die

erstattung so gut wie sicher ist. der Aufwand zur bildung der rückstellung wird in der gewinn- und Verlustrechnung

nach Abzug der erstattung ausgewiesen. ist die wirkung des zinseffekts wesentlich, werden rückstellungen zu einem

Zinssatz vor Steuern abgezinst, der gegebenenfalls die für die Schuld spezifischen Risiken widerspiegelt. Im Falle

einer Abzinsung wird die durch zeitablauf bedingte erhöhung der rückstellungen als zinsaufwand erfasst.

die rückstellungen für strukturelle Anpassungen wurden im wesentlichen für risiken gebildet, die im zusammenhang

mit der geplanten Aufgabe der gemeinnützigkeit von derzeit noch gemeinnützigen tochtergesellschaften stehen.

2.3.14 altersteilzeit

Innerhalb des Sana Konzerns bestehen in einzelnen Einrichtungen Verpflichtungen aus Altersteilzeitregelungen auf-

grund tarifvertraglicher Vereinbarungen. das Arbeitsentgelt während der Altersteilzeit wird grundsätzlich um einen

Aufstockungsbetrag in höhe von 20 Prozent des Arbeitsentgelts für die Altersteilzeitarbeit aufgestockt. bei den

Aufstockungsbeträgen handelt es sich um Abfindungsverpflichtungen im Sinne von IAS 19.7, deren Barwert nach

versicherungsmathematischen grundsätzen ermittelt wird.

2.3.15 Leasingverhältnisse

die feststellung, ob eine Vereinbarung ein leasingverhältnis ist oder enthält, wird auf basis des wirtschaftlichen

gehalts der Vereinbarung getroffen und erfordert eine einschätzung darüber, ob die erfüllung der vertraglichen Ver-

einbarung von der nutzung eines bestimmten Vermögenswerts oder bestimmter Vermögenswerte abhängig ist und ob

die Vereinbarung ein recht auf die nutzung des Vermögenswerts einräumt.

finanzierungs-leasingverhältnisse, bei denen im wesentlichen alle mit dem eigentum verbundenen chancen und

risiken an dem übertragenen Vermögenswert auf den Konzern übertragen werden, werden zu beginn des leasing-

verhältnisses zum beizulegenden zeitwert des leasinggegenstands oder mit dem barwert der mindestleasingzah-

lungen, sofern dieser wert niedriger ist, aktiviert. Verbindlichkeiten aus finanzierungsleasing werden zu beginn der

Vertragslaufzeit mit dem barwert der mindestleasingzahlungen passiviert und in der folge in höhe der fortgeführten

Anschaffungskosten unter den finanzschulden ausgewiesen. die leasingzahlungen werden so in ihre bestandteile

finanzierungsaufwendungen und tilgung der leasingschuld aufgeteilt, dass der verbleibende restbuchwert der

leasingschuld mit einem konstanten zinssatz verzinst wird. die künftigen leasingzahlungen werden mit ihrem barwert

als Verbindlichkeit erfasst. finanzierungsaufwendungen werden sofort aufwandswirksam erfasst.

ist der eigentumsübergang auf den Konzern am ende der laufzeit des leasingverhältnisses nicht hinreichend sicher,

so werden aktivierte leasingobjekte über den kürzeren der beiden zeiträume aus laufzeit des leasingverhältnisses

oder nutzungsdauer vollständig abgeschrieben.

leasingzahlungen für operating-leasingverhältnisse werden linear erfolgswirksam erfasst.

führt eine sale-and-leaseback-transaktion zu einem operating-leasingverhältnis und wird die transaktion zum

beizulegenden zeitwert getätigt, so wird jeglicher gewinn oder Verlust sofort erfasst. liegt der Veräußerungspreis

unter dem beizulegenden zeitwert, wird ein Verlust abgegrenzt und im Verhältnis zu den leasingzahlungen über den

voraussichtlichen nutzungszeitraum des Vermögenswertes erfolgswirksam verteilt, wenn dieser Verlust durch künf-

tige, unter dem marktpreis liegende leasingzahlungen ausgeglichen wird. jeder andere gewinn oder Verlust aus der

transaktion wird unmittelbar erfasst. Übersteigt der Veräußerungspreis den beizulegenden zeitwert, wird der den

beizulegenden zeitwert übersteigende betrag abgegrenzt und über den zeitraum, in dem der Vermögenswert voraus-

sichtlich genutzt wird, erfolgswirksam verteilt.

2.3.16 ertragserfassung

Erträge werden erfasst, wenn es wahrscheinlich ist, dass der wirtschaftliche Nutzen an den Konzern fließen wird und die

höhe der erträge verlässlich bestimmt werden kann. darüber hinaus müssen zur realisation der erträge die folgenden

Ansatzkriterien erfüllt sein:

umsatzrealisierung

die Krankenhäuser des sana Konzerns unterliegen den gesetzlichen regelungen des Krankenhausentgeltgesetzes

sowie der Bundespflegesatzverordnung. Die stationären und ambulanten Krankenhausleistungen sind im Rahmen

von vereinbarten budgets der höhe nach festgelegt. die Abrechnung der leistungen gegenüber den Kostenträgern

erfolgt auf basis von pauschalierten entgelten (sogenannte diagnosis related groups) sowie in bestimmten teilbe-

reichen auf Basis tagesgleicher Pflegesätze.

für das geschäftsjahr 2011 waren bei den meisten Krankenhäusern des sana Konzerns die entgeltvereinbarungen

nicht final genehmigt. Bei Budgetmehr- bzw. Budgetminderleistungen innerhalb des Vereinbarungszeitraums wurden

nach den gesetzlichen regelungen die sogenannten erlösausgleiche zum bilanzstichtag ermittelt und bilanziert. in

Krankenhäusern ohne abgeschlossene entgeltvereinbarung wurden eventuell hieraus entstehende budgetrisiken

hinreichend berücksichtigt.

erbringung von Dienstleistungen

Krankenhausleistungen werden in dem zeitpunkt realisiert, in dem die dienstleistungen erbracht werden. ist das

ergebnis eines dienstleistungsgeschäfts nicht verlässlich schätzbar, sind erträge nur in dem Ausmaß zu erfassen, in

dem die angefallenen Aufwendungen erstattungsfähig sind.

Verkauf von Waren

erträge werden erfasst, wenn die mit dem eigentum an den verkauften waren verbundenen maßgeblichen chancen

und risiken auf den Käufer übergegangen sind.

Zinserträge

erträge werden erfasst, wenn die zinsen entstanden sind (unter Verwendung der effektivzinsmethode, d. h. des

Kalkulationszinssatzes, mit dem geschätzte künftige Zahlungsmittelzuflüsse über die erwartete Laufzeit des Finanz-

instruments auf den Nettobuchwert des finanziellen Vermögenswerts abgezinst werden).


107106

Konzernanhang

Mieterträge

mieterträge aus als finanzinvestition gehaltenen immobilien werden linear über die laufzeit der mietverhältnisse

erfasst.

nettogewinne

nettogewinne und -verluste im sinne von ifrs 7 sind für alle Kategorien nach iAs 39 erträge und Aufwendungen aus

der bewertung und dem Abgang von finanzinstrumenten. bei sana handelt es sich hierbei im wesentlichen um

wertberichtigungen und erträge bzw. Aufwendungen aus dem Verkauf von finanzinstrumenten. laufende zinserträge

und Aufwendungen sowie dividendenerträge werden einbezogen.

2.3.17 Zuwendungen der öffentlichen hand

zuwendungen der öffentlichen hand werden erfasst, wenn eine hinreichende sicherheit dafür besteht, dass die

zuwendungen gewährt werden und das unternehmen die damit verbundenen bedingungen erfüllt. im falle von auf-

wandsbezogenen zuwendungen werden diese planmäßig als ertrag über den zeitraum erfasst, der erforderlich ist,

um sie mit den entsprechenden Aufwendungen, die sie kompensieren sollen, zu verrechnen. bezieht sich die zuwen-

dung auf einen Vermögenswert, wird diese von den Anschaffungs- und herstellungskosten des geförderten Vermögens-

werts abgesetzt und (indirekt über die verringerte Abschreibung des Vermögenswerts) über die erwartete nutzungs-

dauer des betreffenden Vermögenswerts linear erfolgswirksam aufgelöst.

2.3.18 Steuern

tatsächliche Steuererstattungsansprüche und Steuerschulden

die tatsächlichen steuererstattungsansprüche und steuerschulden für die laufende Periode und für frühere Perioden

sind mit dem betrag zu bewerten, in dessen höhe eine erstattung von den steuerbehörden bzw. eine zahlung an die

steuerbehörden erwartet wird. der berechnung des betrags werden die steuersätze und steuergesetze zugrunde

gelegt, die am bilanzstichtag gelten oder in Kürze gelten werden.

Latente Steuern

die bildung latenter steuern erfolgt unter Anwendung der bilanzorientierten Verbindlichkeitsmethode auf alle zum

bilanzstichtag bestehenden temporären differenzen zwischen dem wertansatz eines Vermögenswerts bzw. einer

Schuld in der Bilanz und dem steuerlichen Wertansatz. Es finden diejenigen Steuersätze Anwendung, deren Geltung

zum zeitpunkt der realisierung der latenten steuerforderung bzw. der begleichung der latenten steuerverbindlichkeit

erwartet wird. bei der ermittlung der latenten steuern wurde ein Körperschaftsteuersatz von 15 Prozent zzgl. solida-

ritätszuschlag von 5,5 Prozent berücksichtigt. Bei gewerbesteuerpflichtigen Konzerngesellschaften wird ein Steuer-

satz von 30 Prozent bzw. 32 Prozent angewendet.

in bezug auf die latenten steuerschulden gibt es folgende Ausnahmen:

• Die latente Steuerschuld aus dem erstmaligen Ansatz eines Geschäfts- oder Firmenwerts oder eines Vermögens-

werts oder einer schuld bei einem geschäftsvorfall, der kein unternehmenszusammenschluss ist und der zum

zeitpunkt des geschäftsvorfalls weder das handelsrechtliche Periodenergebnis noch das zu versteuernde ergeb-

nis beeinflusst.

• Die latente Steuerschuld aus temporären Differenzen, die im Zusammenhang mit Beteiligungen an Tochterunter-

nehmen und assoziierten unternehmen stehen, wenn der zeitliche Verlauf der umkehrung der temporären diffe-

renzen gesteuert werden kann und es wahrscheinlich ist, dass sich die temporären unterschiede in absehbarer zeit

nicht umkehren werden.

latente steueransprüche werden für alle abzugsfähigen temporären unterschiede, noch nicht genutzten steuerlichen

Verlustvorträge und nicht genutzten steuergutschriften in dem maße erfasst, in dem es wahrscheinlich ist, dass zu

versteuerndes einkommen verfügbar sein wird, gegen das die abzugsfähigen temporären differenzen und die noch

nicht genutzten steuerlichen Verlustvorträge und steuergutschriften verwendet werden können. hierzu gibt es folgende

Ausnahmen:

• Latente Steueransprüche aus abzugsfähigen temporären Differenzen, die aus dem erstmaligen Ansatz eines Ver-

mögenswerts oder einer schuld bei einem geschäftsvorfall entstehen, der kein unternehmenszusammenschluss

ist und der zum zeitpunkt des geschäftsvorfalls weder das handelsrechtliche Periodenergebnis noch das zu versteu-

ernde Ergebnis beeinflusst.

• Latente Steueransprüche aus zu versteuernden temporären Differenzen, die im Zusammenhang mit Beteiligungen

an tochterunternehmen und assoziierten unternehmen stehen, werden nur in dem umfang erfasst, in dem es

wahrscheinlich ist, dass sich die temporären unterschiede in absehbarer zeit umkehren werden und ein ausreichen-

des zu versteuerndes ergebnis zur Verfügung stehen wird, gegen das die temporären differenzen verwendet werden

können.

der buchwert der latenten steueransprüche wird an jedem bilanzstichtag überprüft und in dem umfang reduziert, in

dem es nicht mehr wahrscheinlich ist, dass ein ausreichendes zu versteuerndes ergebnis zur Verfügung stehen wird,

gegen das der latente steueranspruch zumindest teilweise verwendet werden kann. bisher nicht angesetzte latente

steueransprüche werden an jedem bilanzstichtag überprüft und in dem umfang angesetzt, in dem es wahrscheinlich

geworden ist, dass ein künftiges zu versteuerndes ergebnis die realisierung des latenten steueranspruchs ermög-

licht. für die latenten steueransprüche aus Verlustvorträgen wurden lediglich die geplanten steuerlichen ergebnisse

der folgenden drei jahre berücksichtigt.

ertragsteuern, die sich auf Posten beziehen, die direkt im eigenkapital erfasst werden, werden im eigenkapital und

nicht in der gewinn- und Verlustrechnung erfasst.

latente steueransprüche und latente steuerschulden werden miteinander verrechnet, wenn der Konzern einen ein-

klagbaren Anspruch auf Aufrechnung der tatsächlichen steuererstattungsansprüche gegen tatsächliche steuerschulden

hat und diese sich auf ertragsteuern des gleichen steuersubjekts beziehen, die von derselben steuerbehörde erhoben

werden.

umsatzsteuer

umsatzerlöse, Aufwendungen und Vermögenswerte werden nach Abzug von umsatzsteuern erfasst. hierzu gibt es

folgende Ausnahmen:

• Wenn beim Kauf von Gütern oder Dienstleistungen angefallene Umsatzsteuer nicht von den Steuerbehörden ein-

gefordert werden kann, wird die umsatzsteuer als teil der Anschaffungs- oder herstellungskosten des Vermögens-

werts bzw. als teil der Aufwendungen erfasst.

• Forderungen und Schulden werden mitsamt dem darin enthaltenen Umsatzsteuerbetrag angesetzt. Der Umsatz-

steuerbetrag, der von der steuerbehörde erstattet wird oder an diese abgeführt wird, wird unter den forderungen

oder schulden in der bilanz erfasst.

2.3.19 Derivative finanzinstrumente und Sicherungsgeschäfte

der Konzern verwendet zinsswaps als derivative finanzinstrumente, um sich gegen zinsrisiken abzusichern. diese

derivativen finanzinstrumente werden zu dem zeitpunkt, zu dem der entsprechende Vertrag abgeschlossen wird,

zunächst mit ihren beizulegenden zeitwerten angesetzt und nachfolgend mit ihren beizulegenden zeitwerten neu

bewertet. derivative finanzinstrumente werden als Vermögenswerte angesetzt, wenn ihr beizulegender zeitwert

positiv ist, und als Schulden, wenn ihr beizulegender Zeitwert negativ ist. Die Klassifizierung der derivativen Finanz-

instrumente erfolgt in die bewertungskategorie „erfolgswirksam zum beizulegenden zeitwert bewertet“ und ist dort als

„zu handelszwecken gehalten“ eingestuft. Ausnahmen stellen nur solche derivate dar, die als sicherungsinstrument

in einer effektiven sicherungsbeziehung designiert wurden.

der beizulegende zeitwert von zinsswapkontrakten wird unter bezugnahme auf die marktwerte ähnlicher instrumente

(mittels anerkannter bewertungsmodelle im rahmen von bankgutachten) ermittelt. ebenfalls erfolgt im rahmen der

folgebewertung über den beizulegenden wert auch eine einstufung der instrumente in die fair-Value-hierarchie

level 1 bis 3.

sicherungsgeschäfte, die die strengen Kriterien für die bilanzierung von sicherungsbeziehungen erfüllen, werden wie

folgt bilanziert:

Absicherung von Cashflows

Sicherungsgeschäfte werden als Cashflow Hedge klassifiziert, wenn es sich um die Absicherung von Risiken aus

schwankenden Cashflows handelt, die einem erfassten Vermögenswert, einer erfassten Schuld oder einer vorher-

gesehenen transaktion zugeordnet werden können und Auswirkungen auf das Periodenergebnis haben könnten. der

effektive teil des gewinns oder Verlusts aus einem sicherungsinstrument wird direkt im eigenkapital erfasst, während

der ineffektive teil erfolgswirksam erfasst wird.


109108

Konzernanhang

die im eigenkapital erfassten beträge werden in der Periode in der gewinn- und Verlustrechnung erfasst, in der die

abgesicherte Transaktion das Periodenergebnis beeinflusst, zum Beispiel in der abgesicherte Finanzerträge oder

-aufwendungen erfasst werden oder in der ein vorhergesehener Verkauf oder Kauf durchgeführt wird.

wird mit dem eintritt der vorhergesehenen transaktion nicht länger gerechnet, werden die zuvor im eigenkapital

erfassten beträge im Periodenergebnis erfasst. wenn das sicherungsinstrument ausläuft oder veräußert, beendet

oder ohne ersatz oder ein Überrollen eines sicherungsinstruments in ein anderes sicherungsinstrument ausgeübt

wird oder wenn der Konzern die designation eines sicherungsinstruments zurückzieht, verbleiben die zuvor ausge-

wiesenen beträge so lange als gesonderter Posten im eigenkapital, bis die vorhergesehene transaktion eingetreten

ist. wird mit dem eintritt der erwarteten transaktion nicht mehr gerechnet, so wird der betrag ergebniswirksam erfasst.

2.3.20 fremdkapitalkosten

fremdkapitalkosten werden grundsätzlich in der Periode als Aufwand erfasst, in der sie angefallen sind. Ausnahmen

davon stellen nur die Fremdkapitalkosten dar, die direkt dem Erwerb, dem Bau oder der Herstellung eines qualifizierten

Vermögenswertes zugeordnet werden können. diese werden als teil der Anschaffungs- und herstellungskosten des

betreffenden Vermögenswertes aktiviert.

2.3.21 forschungs- und entwicklungskosten

Forschungskosten werden als Aufwand in der Periode erfasst, in der sie angefallen sind. Aktivierungspflichtige

entwicklungsaufwendungen liegen nicht vor.

2.3.22 Wertminderung von Vermögenswerten

der Konzern beurteilt an jedem bilanzstichtag, ob Anhaltspunkte dafür vorliegen, dass ein Vermögenswert wert-

gemindert sein könnte. liegen solche Anhaltspunkte vor oder ist eine jährliche Überprüfung eines Vermögenswerts

auf wertminderung erforderlich, nimmt der Konzern eine schätzung des erzielbaren betrags vor.

ein zuvor erfasster wertminderungsaufwand ist abgesehen von Vermögenswerten mit unbestimmter nutzungsdauer

(geschäfts- und firmenwert) dann aufzuheben, wenn sich seit der erfassung des letzten wertminderungsaufwands

eine Änderung in den schätzungen ergeben hat, die bei der bestimmung des erzielbaren betrags herangezogen

wurden. die schätzung des erzielbaren betrags wird auf basis des nutzungswertes oder beizulegenden zeitwertes

abzüglich Veräußerungskosten vorgenommen. wenn dies der fall ist, ist der buchwert des Vermögenswerts auf

seinen erzielbaren betrag zu erhöhen. dieser erhöhte buchwert darf nicht den buchwert übersteigen, der sich nach

berücksichtigung der Abschreibungen ergeben würde, wenn in den früheren jahren kein wertminderungsaufwand

erfasst worden wäre. eine solche wertaufholung wird sofort im Periodenergebnis erfasst.

2.3.23 finanzgarantien

Vom Konzern ausgereichte Finanzgarantien sind Verträge, die zur Leistung von Zahlungen verpflichten, die den

garantienehmer für einen Verlust entschädigen, der entsteht, weil ein bestimmter schuldner seinen zahlungsver-

pflichtungen gemäß den Bedingungen eines Schuldinstruments nicht fristgemäß nachkommt. Diese Finanzgarantien

werden als Versicherungsverträge im sinne von ifrs 4 behandelt, d.h., die finanzgarantien werden so lange als

eventualverbindlichkeiten bilanziert, bis es wahrscheinlich ist, dass eine inanspruchnahme erfolgt. ist dies der fall,

wird die entsprechende Verpflichtung bilanziert.

sana wendet bei der bilanzierung von finanzgarantien die nettomethode an.

2.4 Wesentliche ermessensentscheidungen, Schätzungen und annahmenbei der erstellung des Konzernabschlusses werden vom management ermessensentscheidungen, schätzungen und

Annahmen getroffen, die sich auf die höhe der zum stichtag ausgewiesenen erträge, Aufwendungen, Vermögens-

werte und schulden sowie die Angabe von eventualschulden auswirken. durch die mit diesen Annahmen und schät-

zungen verbundene unsicherheit könnten jedoch ergebnisse entstehen, die in zukünftigen Perioden zu erheblichen

Anpassungen des buchwertes der betroffenen Vermögenswerte und schulden führen.

Schätzungen und annahmen

sämtliche vom Konzern getroffenen schätzungen und Annahmen werden fortlaufend überprüft, basierend auf erfah-

rungswerten und weiteren beeinflussenden Faktoren. Des Weiteren finden die Wahrscheinlichkeiten von künftigen

möglichen ereignissen berücksichtigung.

die getroffenen zukunftseinschätzungen des Konzerns betreffen im wesentlichen:

• Parameter der Wertminderungstests für Geschäfts- oder Firmenwerte

• Annahmen bei Pensionsverpflichtungen

• Schätzungen und Eintrittswahrscheinlichkeiten von Rückstellungen

• Schätzungen von Ausfallrisiken von Forderungen aus Lieferungen und Leistungen

• Nutzung von steuerlichen Verlustvorträgen

die wichtigsten zukunftsbezogenen Annahmen sowie sonstige am stichtag bestehende wesentliche Quellen von

schätzungsunsicherheiten, aufgrund derer ein beträchtliches risiko besteht, dass innerhalb des nächsten geschäfts-

jahres eine wesentliche Anpassung der buchwerte von Vermögenswerten und schulden erforderlich sein könnte,

werden im folgenden erläutert.

ermessensentscheidungen

bei der Anwendung der bilanzierungs- und bewertungsmethoden hat das management folgende ermessensent-

scheidungen getroffen, die die Beträge im Konzernabschluss wesentlich beeinflussen:

Wertminderung des geschäfts- oder firmenwerts

der Konzern überprüft mindestens einmal jährlich, ob geschäfts- oder firmenwerte wertgemindert sind. dies erfordert

eine schätzung des nutzungswerts der zahlungsmittelgenerierenden einheiten, denen der geschäfts- oder firmen-

wert zugeordnet ist. Zur Schätzung des Nutzungswerts muss der Konzern die voraussichtlichen künftigen Cashflows

aus der zahlungsmittelgenerierenden einheit schätzen und darüber hinaus einen angemessenen Abzinsungssatz

wählen, um den Barwert dieser Cashflows zu ermitteln. Zum 31. Dezember 2011 betrug der Buchwert des Geschäfts-

oder firmenwerts 217,2 mio. eur (Vj.: 209,1 mio. eur).

nachhaftung aus Kommunalem Schadensausgleich

Für voraussichtliche Zahlungsverpflichtungen aus der KSA-Nachhaftung wurden Rückstellungen in Höhe von 5,9 Mio.

eur (Vj.: 10,1 mio. eur) bilanziert. der Konzern haftet auch nach seinem Austritt aus dem Verein Kommunaler

schadensausgleich für schadensfälle, die vor dem zeitpunkt des Austritts eingetreten sind. insofern wird der Konzern

in den kommenden jahren mit einer entsprechenden nachhaftungsumlage für schadensfälle, die bis zum zeitpunkt

des Austritts entstanden sind, belastet. der Verlauf der schadensaufwendungen des KsA und die daraus resultieren-

den nachhaftungen des Konzerns sind schwer abschätzbar. die rückstellungen wurden auf basis einer exponentiel-

len Abnahme der wahrscheinlichkeit von möglichen schadensfällen gebildet.

Rückzahlungsforderungen der Kostenträger

für eventuelle rückzahlungsforderungen der Kostenträger, die aufgrund der Überprüfungen des medizinischen

dienstes der Krankenkassen (mdK) entstehen können, wurden rückstellungen in höhe von 19,9 mio. eur (Vj.:

17,4 mio. eur) gebildet.

Pensionen und andere Leistungen nach Beendigung des arbeitsverhältnisses

der Aufwand aus leistungsorientierten Plänen und anderen medizinischen leistungen nach beendigung des Arbeits-

verhältnisses wird anhand von versicherungsmathematischen berechnungen ermittelt. die versicherungs-

mathematische bewertung erfolgt auf der grundlage von Annahmen zu Abzinsungssätzen, erwarteten erträgen aus

Planvermögen, künftigen lohn- und gehaltssteigerungen, sterblichkeit und den künftigen rentensteigerungen.

entsprechend der langfristigen Ausrichtung dieser Pläne unterliegen solche schätzungen wesentlichen unsicher-

heiten. Die Rückstellung für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen betrug zum 31. Dezember 2011 16,5 Mio. EUR

(Vj.: 17,4 mio. eur). weitere einzelheiten hierzu sind in der Anhangangabe 19 dargestellt.


111110

Konzernanhang

3. unternehmenszusAmmenschlÜsse

im geschäftsjahr 2011 haben sich keine neuen unternehmenszusammenschlüsse ergeben.

unternehmenszusammenschlüsse nach dem Bilanzstichtagim januar 2012 wurden 74,9 Prozent der Anteile und stimmrechte der Klinikgesellschaft des landkreises cham sowie

94,0 Prozent der Anteile und stimmrechte am hanse-Klinikum wismar von der damp-gruppe erworben. Angaben

über die beizulegenden Zeitwerte der identifizierbaren Vermögenswerte und Schulden sowie die bisherigen Buchwerte

waren bis zur freigabe der Veröffent lichung des sana Konzernabschlusses 2011 aufgrund der noch nicht erstellten

jahresabschlüsse beider gesellschaften zum 31. dezember 2011, nicht durchführbar.

nachträgliche Korrektur der erstmaligen Bilanzierung gemäß ifRS 3zum 1. september 2010 sind durch die sana Kliniken Ag 100 Prozent der Anteile der Krankenhaus rummelsberg

gGmbH erworben worden. Die Gesellschaft wurde zum 1. September 2010 auf Basis der vorläufig angesetzten beizu-

legenden Zeitwerte der identifizierbaren Vermögenswerte und Schulden erstkonsolidiert. Der Bewertungszeitraum

nach ifrs 3.45 erstreckte sich bis zum 31. August 2011. bereits im zwischenbericht zum 30. juni 2011 wurde

dargestellt, dass innerhalb des bewertungszeitraums nach ifrs 3.45 neue informationen zu fakten und umständen

vorlagen, die die angesetzten Beträge zum Erwerbszeitpunkt beeinflusst hätten, wenn sie bei der Erstellung der Eröff-

nungsbilanz bekannt gewesen wären. somit wurde die eröffnungsbilanz in bezug darauf rückwirkend angepasst.

das erworbene nettovermögen zum erwerbszeitpunkt stellt sich dadurch wie folgt dar:

in teuR

bisheriger beizulegender

zeitwert zum erwerbs-

zeitpunkt

Anpassungs-betrag

beizulegender zeitwert

zum erwerbs-zeitpunkt

Vermögenswerte

sachanlagen 7.297 0 7.297

forderungen aus lieferungen und leistungen 5.531 0 5.531

zahlungsmittel und zahlungsmitteläquivalente 348 0 348

Übrige Vermögenswerte 1.913 0 1.913

latente steuern 0 0 0

Schulden

Verbindlichkeiten aus lieferungen und leistungen – 603 0 – 603

Übrige schulden – 8.509 – 3.149 – 11.658

latente steuern – 922 0 – 922

erworbenes nettovermögen zum beizulegenden Zeitwert 5.055 – 3.149 1.906

Übertragene gegenleistung zum beizulegenden zeitwert – 45.205 – 4.068 – 49.273

geschäfts- oder firmenwert – 40.150 – 7.217 – 47.367

4. betriebliche ertrÄge und Aufwendungen

4.1 umsatzerlösedie umsätze im Konzern haben sich wie folgt entwickelt:

in teuR 2011 2010

erlöse aus Krankenhausbetrieb 1.482.676 1.344.244

davon (cluster): groß 824.947 793.111

mittel 196.158 125.165

Klein 136.900 142.045

herzkreislauferkrankungen 139.263 130.977

orthopädie 185.408 152.946

Altenheim- und Pflegeleistungen 49.398 48.031

Beschaffung und Logistik 48.440 46.885

MVZ 25.756 25.324

Sonstige 22.940 20.376

Summe 1.629.210 1.484.860

in den erlösen aus Krankenhausbetrieb sind neben den erlösen aus Krankenhausleistungen die erlöse aus wahl-

leistungen, erlöse aus Ambulanz sowie nutzungsentgelte enthalten.

4.2 Sonstige betriebliche erträge

in teuR 2011 2010

Vergütungen, erstattungen und sonstige erträge 31.702 26.996

erträge aus hilfs- und nebenbetrieben 29.342 24.294

sonstige periodenfremde erträge 16.222 10.517

erträge aus Vermietung und Verpachtung 10.176 9.970

Ausgleichsbeträge früherer geschäftsjahre 7.776 14.133

Erträge aus der Auflösung von Rückstellungen 5.923 3.934

zuwendungen und zuschüsse der öffentlichen hand 3.619 3.321

erträge aus dem Abgang von Anlagevermögen 1.253 1.091

Aktivierte eigenleistungen 962 15

erfolgswirksam erfasster Überschuss aus erstkonsolidierung 0 6.215

Sonstige betriebliche erträge 106.975 100.486

die erträge aus Vergütungen und erstattungen beinhalten erträge aus Personalkostenerstattungen in höhe von

4.247 teur (Vj.: 4.150 teur).


113112

Konzernanhang

die erträge aus hilfs- und nebenbetrieben enthalten im wesentlichen mit 19.041 teur (Vj.: 16.228 teur) Apo-

thekenerträge sowie mit 5.032 teur (Vj.: 3.170 teur) erträge aus notarzteinsätzen.

in den sonstigen periodenfremden erträgen sind erträge aus der herabsetzung von einzelwertberichtigungen von

2.470 teur (Vj.: 463 teur) sowie zahlungseingänge auf abgeschriebene forderungen von 243 teur (Vj.: 311 teur)

enthalten.

die zuwendungen und zuschüsse der öffentlichen hand werden für laufende betriebsaufwendungen gewährt. im

zusammenhang mit diesen zuwendungen bestehen keine unerfüllten bedingungen oder sonstigen unsicherheiten.

4.3 ergebnis aus assoziierten unternehmen das ergebnis aus assoziierten unternehmen setzt sich wie folgt zusammen:

in teuR 2011 2010

Anteiliges jahresergebnis 5.132 3.183

Abwertung der beteiligung auf fair Value – 4.113 – 2.917

1.019 266

4.4 Sonstige betriebliche aufwendungen

in teuR 2011 2010

Verwaltungsbedarf 28.423 28.874

instandhaltungen 28.180 29.033

zuführung mdK-rückstellung 14.995 11.493

honorare und Prüfungskosten 13.190 10.199

Periodenfremde Aufwendungen 10.359 7.926

Versicherungen und beiträge 10.347 9.689

Abschreibungen und wertberichtigungen von forderungen 9.903 8.201

edV-Aufwand 8.426 7.291

Abgaben und gebühren 4.501 3.873

sonstige steuern 1.154 255

Aufwendungen für Ausbildungsstätten 930 2.556

sonstige ordentliche Aufwendungen 41.532 26.493

171.940 145.883

4.5 Zinsen und ähnliche erträgedie finanzerträge betreffen im wesentlichen zinserträge aus bankguthaben. Von den zinserträgen in höhe von

3.856 teur entfallen 2.900 teur (Vj.: 1.870 teur) auf nicht zum beizulegenden zeitwert bilanzierte Vermögens-

werte. weiterhin sind in den zinserträgen 485 teur (Vj.: 247 teur) enthalten, die aus der Abzinsung von Verbindlich-

keiten resultieren und in das nettoergebnis der Kategorie „zu fortgeführten Anschaffungskosten bewertete schulden“

einfließen.

4.6 Zinsen und ähnliche aufwendungen

in teuR 2011 2010

zinsen Kreditinstitute und andere zinsen 21.418 21.255

Aufwand aus Auf- oder Abzinsung 3.487 1.523

zinsaufwand aus gesellschafterdarlehen 3.096 3.000

schuldzinsen aus finanzierungs- leasingverhältnissen 2.838 3.027

zinsaufwand aus steuernachforderungen 762 61

31.601 28.866

im geschäftsjahr entfallen vom zinsaufwand 21.779 teur (Vj.: 20.860 teur) auf das nettoergebnis der Kategorie

„zu fortgeführten Anschaffungskosten bewertete schulden“.

4.7 forschungs- und entwicklungskostendie Aufwendungen für forschung und entwicklung betragen ca. 1 Prozent der erlöse aus dem stationären bereich

und werden anteilig in den sonstigen betrieblichen Aufwendungen sowie in den Personalaufwendungen in der

Gewinn- und Verlustrechnung ausgewiesen. Aktivierungspflichtige Entwicklungskosten lagen nicht vor.

5. ertrAgsteuern

die wesentlichen bestandteile des ertragsteueraufwands für die geschäftsjahre 2011 und 2010 setzen sich wie folgt

zusammen:

in teuR 2011 2010

Konzern-gewinn- und Verlustrechnung

tatsächliche ertragsteuern

tatsächlicher ertragsteueraufwand – 12.800 – 14.673

Anpassungen von in Vorjahren angefallenen tatsächlichen ertragsteuern – 2.152 – 2.293

Latente ertragsteuern

entstehung und umkehrung temporärer differenzen 2.126 5.372

Veränderung von latenten steuern auf steuerliche Verlustvorträge 1.680 – 160

in der Konzern-gewinn- und Verlustrechnung ausgewiesener ertragsteueraufwand – 11.146 – 11.754

Konzern-eigenkapitalveränderungsrechnung

Latente ertragsteuern in Bezug auf Posten, die direkt dem eigenkapital belastet oder gutgeschrieben wurden

steuerertrag (i.Vj. -aufwand) aus netto-Verlust (i.Vj. -gewinn) aus der neubewertung der siche-rungsgeschäfte zur Absicherung des Cashflows 718 – 320

im eigenkapital erfasster ertragsteuerertrag (i.Vj. -aufwand) 718 – 320


115114

Konzernanhang

für die Ausschüttung der genussrechte wurden steuerminderungen in höhe von 1.631 teur (Vj.: 0 eur) erfolgs-

neutral im eigenkapital erfasst.

die Überleitungsrechnung zwischen dem ertragsteueraufwand und dem Produkt aus bilanziellem Periodenergebnis

und dem anzuwendenden steuersatz des Konzerns für die geschäftsjahre 2011 und 2010 setzt sich wie folgt zusammen:

in teuR 2011 2010

ergebnis vor ertragsteuern 63.986 59.414

ertragsteueraufwand zum steuersatz in deutschland von 15,825 % (Vj.: 15,825 %) (Körperschaftsteuer plus solidaritätszuschlag) – 10.126 – 9.402

steuermehrungen aus gewerbesteuerbelastung (dienstleistungsgesellschaften) – 2.893 – 1.335

Auswirkung der noch gemeinnützigen Krankenhausgesellschaften 536 429

erfolgswirksam erfasster Überschuss aus erst-konsolidierung, ergebnis assoziierter unter-nehmen und Überschuss bei erwerb von nicht beherrschenden Anteilen (steuerfreie erträge) davon aus assoziierten unternehmen 161 teur (Vj.: 42 teur) 161 1.026

Periodenfremde steueraufwendungen 268 – 2.293

nichtansatz von latenten steuern aus Verlustvorträgen – 717 – 628

Ansatz von latenten steuern auf bereits im Vorjahr bestehende Verlustvorträge 1.743 0

nutzung bisher nicht angesetzter Verlustvorträge 221 334

nicht abzugsfähige Aufwendungen – 103 – 79

sonstige Abweichungen – 236 194

in der Konzern-gewinn- und Verlustrechnung ausgewiesener ertragsteueraufwand zum effektiven ertragsteuersatz von 17 % (Vj.: 20 %) – 11.146 – 11.754

der gesetzliche Körperschaftsteuersatz in deutschland betrug für den Veranlagungszeitraum 2011 15 Prozent

(Vj.: 15 Prozent) zuzüglich eines solidaritätszuschlages von 5,5 Prozent. unter berücksichtigung der gewerbesteuer

resultiert bei verschiedenen dienstleistungsgesellschaften eine steuerbelastung von rund 32 Prozent (Vj.: 32 Prozent).

einzelne unternehmen sind wegen der noch bestehenden gemeinnützigkeit steuerbefreit.

Latente ertragsteuern

die latenten ertragsteuern setzen sich zum bilanzstichtag wie folgt zusammen:

Konzern-bilanz erfolgsneutrale Veränderungen

Konzern-gewinn- und Verlustrechnung

in teuR 2011 2010 2011 2010 2011 2010

Latente ertragsteuerschulden

langfristige Vermögenswerte – 26.831 – 27.059 0 – 11.916 228 7.853

Kurzfristige Vermögenswerte – 145 – 1.386 0 – 993 1.241 368

schulden – 1.467 – 2.402 0 2 935 – 1.123

zinsswap 0 – 535 535 – 535 0 0

– 28.443 – 31.382 535 – 13.442 2.404 7.098

saldierung 16.945 19.527 0 6.785

– 11.498 – 11.855 535 – 6.657

Konzern-bilanz erfolgsneutrale

Veränderungen

Konzern- gewinn-

und Verlustrechnung

in teuR 2011 2010 2011 2010 2011 2010

Latente ertragsteueransprüche

langfristige Vermögenswerte 4.615 5.670 0 15 – 1.055 2.224

Kurzfristige Vermögenswerte 1.275 2.507 0 2 – 1.232 1.003

schulden 14.863 12.854 0 6.995 2.009 – 4.953

steuerliche Verlustvorträge 3.060 1.380 0 0 1.680 – 160

zinsswap 3.967 3.784 183 215 0

27.780 26.195 183 7.227 1.402 – 1.886

saldierung – 16.945 – 19.527 0 – 6.785

10.835 6.668 183 442

Latenter ertragsteuerertrag 3.806 5.212

im geschäftsjahr wurden von den aktivierten steuerlichen Verlustvorträgen aus Vorjahren 718 teur (Vj.: 858 teur)

realisiert. in deutschland können steuerliche gewinne jährlich bis zu einem betrag in höhe von 1,0 mio. eur in vollem

umfang, darüber hinaus zu 60 Prozent mit steuerlichen Verlustvorträgen verrechnet werden.

steuerliche Verlustvorträge, für die keine latente steuer angesetzt wurde, bestehen in höhe von 19,9 mio. eur

(Vj.: 18,7 mio. eur), die dem Konzern unbegrenzt zur Verrechnung mit künftigem zu versteuerndem ergebnis der

unternehmen zur Verfügung stehen, in denen die Verluste entstanden sind. unter berücksichtigung der ertragserwar-

tungen der betroffenen gesellschaften der kommenden drei jahre werden im geschäftsjahr latente steuererstattungs-

ansprüche für Verlustvorträge aus Vorjahren in höhe von 1.743 teur (Vj.: 698 teur) aktiviert. bei zwei tochter-

gesellschaften wurden trotz operativer Verluste in der Vergangenheit auf Verlustvorträge aktive latenten steuern in

höhe von insgesamt 1.160 teur gebildet, da bei diesen gesellschaften eine Verbesserung der ertragslage in zukunft

erwartet wird. zum 31. dezember 2011 waren wie im Vorjahr keine latenten ertragsteuerschulden für steuern auf

nicht abgeführte gewinne von tochterunternehmen oder assoziierten unternehmen erfasst, weil:

• der Konzern festgelegt hat, dass in absehbarer Zukunft die bislang nicht ausgeschütteten Gewinne seiner Tochter-

unternehmen nicht ausgeschüttet werden;

• die assoziierten Unternehmen zurzeit den Status der Gemeinnützigkeit haben, so dass die Gewinne der assoziierten

unternehmen erst dann ausgeschüttet werden, wenn dieser – unter zustimmung der sana – aufgehoben wird.

Auf die nicht ausgeschütteten gewinne bestehen nicht bilanzierte ertragsteuerlatenzen aus der Ausschüttungsbe-

lastung in höhe von rund 2.220 teur (Vj.: rund 1.557 teur).

Aus der Ausschüttung von dividenden durch die sana Kliniken Ag an die Anteilseigner ergeben sich keine ertragsteuer-

lichen Konsequenzen.

6. gezAhlte und VorgeschlAgene diVidenden

in teuR 2011 2010

während des geschäftsjahres ausgeschüttetedividende pro Aktie: 8,00 cent (Vj.: 8,00 cent) 9.600 9.600

Auf der hauptversammlung zur genehmigung vorgeschlagene dividende pro Aktie: 8,00 cent (Vj.: 8,00 cent) 16.000 9.600

die Verzinsung der genussrechte orientiert sich an der vorgeschlagenen dividende pro Aktie. im geschäftsjahr wurden

5.099 teur ausgezahlt.


117116

Konzernanhang

7. sAchAnlAgen

31. Dezember 2011

in teuR

grundstücke, grundstücks-

gleiche rechte und bauten

einschließlich der bauten

auf fremden grundstücken

technische Anlagen

betriebs- und geschäfts-

ausstattung

Anzahlungen und Anlagen

im bau

Summe

anschaffungskosten

stand 1. januar 2011 736.820 104.248 203.147 51.604 1.095.819

zugänge aus unternehmens-zusammenschlüssen 1) 0 0 0 0 0

zugänge 9.652 3.401 17.009 46.185 76.247

Abgänge 6.527 439 9.970 3.975 20.911

umgliederungen 20.917 2.149 5.872 – 29.116 – 178

Stand 31. Dezember 2011 760.862 109.359 216.058 64.698 1.150.977

Kumulierte planmäßige abschreibungen und Wertminderungen

stand 1. januar 2011 202.868 46.211 117.170 6.791 373.040

zugänge 25.799 6.753 23.322 0 55.874

wertminderungen 0 0 0 0 0

Abgänge 5.866 366 9.374 1.930 17.536

umgliederungen 60 79 4.718 – 4.861 – 4

Stand 31. Dezember 2011 222.861 52.677 135.836 0 411.374

nettobuchwert Stand 1. Januar 2011 533.952 58.037 85.977 44.813 722.779

nettobuchwert Stand 31. Dezember 2011 538.001 56.682 80.222 64.698 739.603

1) zum zeitpunkt der Kontrollübernahme.

der Konzern verfügt über gefördertes Anlagevermögen in höhe von 412.131 teur (Vj.: 396.948 teur). die förder-

quote für die im Konzern getätigten investitionen beträgt 30 Prozent (Vj.: 29 Prozent).

die geleasten Vermögenswerte, die sana entsprechend iAs 17 wirtschaftlich zuzurechnen sind, betragen zum

31. dezember 2011 36.829 teur, 5,0 Prozent (Vj.: 41.316 teur, 7,0 Prozent). Von den geleasten Vermögenswerten

entfallen 34.589 teur (Vj.: 36.608 teur) auf grundstücke und gebäude, 870 teur (Vj.: 1.043 teur) auf techni-

sche Anlagen sowie 1.370 teur (Vj.: 3.665 teur) auf einrichtungs- und Ausstattungsgegenstände.

im geschäftsjahr wurde aus dem sachanlagevermögen ein grundstück zu marktüblichen Konditionen veräußert. die

rückmietung des grundstücks und gebäudes wurde als operating-leasingverhältnis eingestuft.

im geschäftsjahr wurden eigenleistungen in höhe von 962 teur (Vj.: 15 teur) aktiviert.

31. Dezember 2010

in teuR

grundstücke, grundstücks-

gleiche rechte und bauten

einschließlich der bauten

auf fremden grundstücken

technische Anlagen

betriebs- und geschäfts-

ausstattung

Anzahlungen und Anlagen

im bau

Summe

anschaffungskosten

stand 1. januar 2010 599.422 93.111 168.916 47.293 908.742

zugänge aus unternehmens-zusammenschlüssen 1) 97.326 6.874 22.567 3.473 130.240

zugänge 9.550 1.226 17.407 41.829 70.012

Abgänge 2.381 826 9.351 60 12.618

umgliederungen 32.903 3.863 3.608 – 40.931 – 557

Stand 31. Dezember 2010 736.820 104.248 203.147 51.604 1.095.819


stand 1. januar 2010 175.485 41.044 102.826 3.629 322.984

zugänge 24.408 6.237 21.213 0 51.858

wertminderungen 1.718 0 0 4.950 6.668

Abgänge 811 841 6.815 0 8.467

umgliederungen 2.068 – 229 – 54 – 1.788 – 3

Stand 31. Dezember 2010 202.868 46.211 117.170 6.791 373.040

nettobuchwert Stand 1. Januar 2010 423.937 52.067 66.090 43.664 585.758

nettobuchwert Stand 31. Dezember 2010 533.952 58.037 85.977 44.813 722.779

1) zum zeitpunkt der Kontrollübernahme.

das grundvermögen ist zur sicherung von bankdarlehen im gesamtbuchwert in höhe von 81.133 teur (Vj.:

99.389 teur) mit grundpfandrechten belastet.

im geschäftsjahr wurden keine entschädigungsbeträge für wertgeminderte oder untergegangene sachanlagen

(Vj.: 4 teur) vereinnahmt.

im geschäftsjahr 2011 wurden insgesamt 1.270 teur (Vj.: 187 teur) an zinsaufwendungen mit einem finanzie-

rungskostensatz von 5,9 Prozent (Vj.: 5,5 Prozent) aktiviert.


119118

Konzernanhang

8. Als finAnzinVestition gehAltene immobilien

in teuR 2011 2010

anschaffungskosten

stand 1. januar 5.625 5.625

Abgänge 0 0

Stand 31. Dezember 5.625 5.625

abschreibungen

stand 1. januar 4.453 4.411

zugänge 43 42


buchwert 1. januar 1.172 1.214

Buchwert 31. Dezember 1.129 1.172

Als finanzinvestition gehaltene immobilien werden nach dem Anschaffungskostenmodell angesetzt. die Abschreibung

der als finanzinvestition gehaltenen immobilien erfolgt linear über eine nutzungsdauer von 33 jahren.

der beizulegende zeitwert zum 31. dezember 2011 liegt unwesentlich über dem buchwert.

die mieteinnahmen betreffender immobilien betragen für das geschäftsjahr 433 teur (Vj.: 881 teur). im zusammen-

hang mit den mieterträgen entstanden betriebliche Aufwendungen in höhe von 468 teur (Vj.: 647 teur).

Die ausgewiesenen Beträge betreffen ausschließlich Immobilien, die aus Eigenmitteln finanziert sind.

9. immAterielle VermÖgenswerte

31. Dezember 2011

in teuR

Patente und lizenzen

geschäfts- oder

firmenwert

Summe

anschaffungskosten

stand 1. januar 2011 33.009 216.355 249.364

zugänge 2.893 995 3.888

Abgänge 145 130 275

umgliederungen 178 0 178

Stand 31. Dezember 2011 35.935 217.220 253.155


stand 1. januar 2011 19.959 0 19.959

zugänge 4.294 0 4.294

wertminderungen 0 0 0

Abgänge 57 0 57


Stand 31. Dezember 2011 24.200 0 24.200

nettobuchwert Stand 1. Januar 2011 13.050 216.355 229.405

nettobuchwert Stand 31. Dezember 2011 11.735 217.220 228.955

31. Dezember 2010

anschaffungskosten

stand 1. januar 2010 29.873 137.475 167.348

zugänge aus unternehmens-zusammenschlüssen 1 ) 1.677 77.633 79.310

zugänge 3.282 1.113 4.395

Abgänge 2.146 100 2.246


Stand 31. Dezember 2010 33.009 216.355 249.364


stand 1. januar 2010 16.232 0 16.232

zugänge 3.775 0 3.775

wertminderungen 16 0 16

Abgänge 67 0 67


Stand 31. Dezember 2010 19.959 0 19.959

nettobuchwert Stand 1. Januar 2010 13.641 137.475 151.116

nettobuchwert Stand 31. Dezember 2010 13.050 216.355 229.405

1) die zugänge aus unternehmenserwerben weichen aufgrund der Anpassung der ifrs-eröffnungsbilanz der Krankenhaus rummelsberg ggmbh vom Konzernabschluss ab, vgl. dazu Konzernanhang – 3. unternehmenszusammenschlüsse.


121120

Konzernanhang

geschäfts- oder firmenwertzum 31. dezember 2011 ergaben sich für die immateriellen Vermögenswerte keine Anhaltspunkte für eine wertmin-

derung.

geschäftswerte unterliegen einem jährlichen wertminderungstest für ihre jeweiligen zahlungsmittelgenerierenden

einheiten (jedes Krankenhaus). diese impairmenttests werden jährlich nach beendigung der 3-jahres-Planung im

oktober/november durchgeführt. eine Überprüfung der wirtschaftlichen Verhältnisse und gesetzlichen rahmenbedin-

gungen zur Validierung der wertminderungstests erfolgt über den Vorstand erneut zum jahresende. Abweichungen

haben sich für das geschäftsjahr 2011 nicht ergeben.

im rahmen der wertminderungstests wird der buchwert der zahlungsmittelgenerierenden einheit mit dem erzielbaren

betrag der einheit verglichen. der erzielbare betrag ist der höhere der beiden beträge aus beizulegendem zeitwert

abzüglich Veräußerungskosten und nutzungswert einer zahlungsmittelgenerierenden einheit. im geschäftsjahr 2011

lagen alle nutzungswerte der zahlungsmittelgenerierenden einheiten über den beizulegenden werten.

Der Nutzungswert wird auf Grundlage eines zahlungsstromorientierten Discounted-Cashflow-Verfahrens ermittelt.

der betreffende barwert wird dabei auf basis einer mehrjahresplanung unter berücksichtigung einer ewigen rente

und eines wachstumsabschlages von 1,0 Prozent (Vj.: 1,0 Prozent) berechnet. der Abzinsungssatz (nach steuern)

beträgt im geschäftsjahr 2011 einheitlich 5,9 Prozent (Vj.: 6,4 Prozent).

die 3-jahres-Planung ist ein grundlegender bestandteil der unternehmensplanung und spiegelt die erwartungen der

geschäftsführungen, die nicht wesentlich von externen marktdaten abweichen, entsprechend den gesetzlichen

rahmenbedingungen jeder einheit wider. der wesentliche fokus der mehrjahresplanung liegt hierbei auf den leistungs-

bzw. Erlös-, Cashflow- und Investitionsplanungen. Dabei sind zentral vom Management vorgegebene makroöko-

nomische Planungsprämissen, die auf aktuellen gesetzlichen, allgemeinwirtschaftlichen und marktspezifischen Ent-

wicklungen und rahmenbedingungen sowie der beurteilung deren zukünftiger weiterentwicklung basieren,

verbindlich vorgegeben und durch die einrichtungen des Konzerns zu berücksichtigen. für die leistungs- und erlös-

planung werden die jeweiligen landesbasisfallwerte zentral ermittelt und für jedes bundesland vorgegeben. die zur

Kostenentwicklung getroffenen Annahmen orientieren sich an der wirtschaftlichen leistungsfähigkeit der einrich-

tungen und den gesellschaftlichen rahmenbedingungen. bei den investitionen werden die anstehenden ersatzbe-

schaffungen unter einbeziehung der konzerneigenen spezialisten für gebäude- und medizintechnik hochgerechnet.

bei neuen gesellschaften erfolgt die sukzessive umsetzung der sana-standards bei der infrastruktur, die sich zum

Teil aus kaufvertraglichen Investitionsverpflichtungen ergeben.

Im Folgenden die signifikantesten Geschäfts- und Firmenwerte im Vergleich zum Gesamtbuchwert:

in teuR 2011 2010

gesundheitseinrichtungen hameln-Pyrmont gmbh 49.620 49.620

Krankenhaus rummelsberg ggmbh 1) 47.367 47.367*

regio Kliniken gmbh 29.739 29.739

Klinikum duisburg gmbh 29.098 29.098

herzzentrum dresden gmbh-universitätsklinik dresden 28.013 28.013

Übrige geschäfts- und firmenwerte 33.383 32.518

217.220 216.355*

1) erwerb zum 1. september 2010, mit * gekennzeichnete Position weicht aufgrund der Anpassung der ifrs-eröffnungs bilanz der Krankenhaus rummelsberg ggmbh vom Konzernabschluss ab, vgl. dazu Konzern-anhang – 3. unternehmenszusammenschlüsse.

bei den zugängen des geschäftsjahres handelt es sich in höhe von 995 teur (Vj.: 1.113 teur) um entgeltlich

erworbene Arztsitze. die geschäfts- und firmenwerte der Arztsitze werden bei vorliegenden indikatoren einer wert-

minderung umgehend auf werthaltigkeit überprüft. des weiteren unterliegen diese werte ebenfalls einem jährlichen

impairmenttest, der laut Konzernvorgabe in den einzelnen gesellschaften vollzogen wird.

eigentums- und Verfügungsbeschränkungen liegen nicht vor.

im rahmen einer durchgeführten sensitivitätsanalyse der geschäfts- und firmenwerte hätten sich bei Veränderun-

gen des diskontierungssatzes von 5,9 Prozent nachstehende impairment-Auswirkungen ergeben:

in teuR

unterschied zwischen

nutzwert und buchwert

impairment ab erhöhung des

diskontierungs-zinssatzes um

in %-Punkten

Cashflow der ewigen rente

impairment ab Verminderung des Cashflows

der ewigen rente um

Krankenhaus rummelsberg ggmbh 26.762 1,8 5.211 1.649

regio Kliniken gmbh 79.865 4,2 11.680 –

sana Kliniken düsseldorf gmbh 53.018 2,8 11.448 3.084

für die anderen geschäfts- und firmenwerte gibt es keine realistische für möglich gehaltene Änderung einer wesent-

lichen Annahme, die zu einer Abwertung führen würde.

10. nAch der eQuitY-methode bilAnzierte finAnzAnlAgen

der Konzern hält zum bilanzstichtag Anteile an der gemeinnützigen Krankenhausbetriebsgesellschaft bad oeynhausen

mbh, bad oeynhausen, der Vereinigte gesundheitseinrichtungen mittelsachsen gmbh, freiberg, sowie eine in 2010

erworbene beteiligung an der gesundheitsnetz östliches holstein management gmbh, eutin, die nach der equity-

methode bilanziert werden.

durch erwerb weiterer Anteile an der gemeinnützigen Klinikum dahme-spreewald gmbh, lübben, zum bilanz-

stichtag 31. dezember 2010 wird diese gesellschaft seit dem zeitpunkt als vollkonsolidiertes tochterunternehmen

der sana Kliniken Ag nach ifrs 3 in den Konzernabschluss einbezogen. im gegensatz zum Vorjahr werden die der

Sana Kliniken AG zugeflossenen anteiligen Erlöse und das Jahresergebnis der Gesellschaft somit im Geschäftsjahr

nicht mehr unter den erlösen und jahresergebnissen der assoziierten unternehmen ausgewiesen.

betreffend der erworbenen stimmrechte verweisen wir auf unsere erläuterungen im Abschnitt „Aufstellung des

Anteilsbesitzes“. sonstige beteiligungen über 20 Prozent werden nicht nach der equity-methode bilanziert, da kein

maßgeblicher Einfluss ausgeübt wird.


123122

Konzernanhang

nachfolgende tabelle enthält zusammengefasste finanzinformationen über die nach der equity-methode bilanzierten

beteiligungen:

in teuR 2011 2010

Kurzfristige Vermögenswerte 58.897 58.496

langfristige Vermögenswerte 21.186 20.772

Bilanzsumme 80.083 79.268

Kurzfristige schulden – 20.593 – 25.831

langfristige schulden – 23.814 – 23.112

Summe Schulden – 44.407 – 48.943

anteiliges netto-Reinvermögen 35.676 30.325

Anteil an den erlösen und jahresergebnissen der assoziierten unternehmen:

erlöse 98.120 108.575

jahresergebnisse 5.132 3.183

Buchwert der Beteiligungen 24.589 23.571

der unterschied zwischen dem anteiligen netto-reinvermögen und dem buchwert der beteiligungen beruht auf der

Abwertung der beteiligung auf den fair Value an der Krankenhausbetriebsgesellschaft bad oeynhausen mbh.

durch den status der gemeinnützigkeit können die mittelbaren und unmittelbaren beteiligungen an den Krankenhaus-

gesellschaften keine gewinnausschüttungen vornehmen.

es bestehen keine haftungsverhältnisse aus den Anteilen an assoziierten unternehmen.

11. Andere finAnzielle VermÖgenswerte

in teuR 2011 2010

Langfristige finanzielle Vermögenswerte

beteiligung 3.056 2.517

Ausleihungen 1) 323 401

derivative finanzinstrumente 0 1.673

sonstige langfristige forderungen 1) 224 111

langfristige Kautionen 1) 127 62

rechnungsabgrenzung 2) 725 479

4.455 5.243

Kurzfristige finanzielle Vermögenswerte

wertpapiere 26.152 20.056

26.152 20.056

1) der beizulegende zeitwert entspricht den buchwerten.2) nicht im Anwendungsbereich von ifrs 7.

die Veränderung der wertpapiere setzt sich im geschäftsjahr aus einzahlungen in höhe von 2.000 teur (Vj.:

2.000 teur) und Auszahlungen in höhe von 8.096 teur (Vj.: 18.835 teur) zusammen.

Bewertungskategorien finanzieller Vermögenswerte:

in teuR 2011 2010

Langfristige finanzielle Vermögenswerte

zur Veräußerung verfügbare wertpapiere (Available for sale (Afs)) 1) 3.056 2.517

Kredite und forderungen (loans and receivables) 674 574

3.730 3.091

Kurzfristige finanzielle Vermögenswerte

erfolgswirksam zum beizulegenden zeitwert bewertet Fair Value through Profit and Loss (FVTPL)– zu handelszwecken gehalten 26.152 20.033

bis zur endfälligkeit gehalten (held-to-maturity) 0 23

26.152 20.056

1) Vorjahresanpassung: die beteiligungen in höhe von 2.517 teur, welche im Vorjahr der bewertungskate-gorie „erfolgswirksam zum beizulegenden zeitwert bewertet“ zugeordnet waren, wurden im geschäftsjahr in der bewertungskategorie „zur Veräußerung verfügbare wertpapiere“ dargestellt. die derivativen finanz-instrumente sind im Vorjahr keiner Kategorie zuzuordnen gewesen, da diese als Cashflow-Hedge klassifiziert wurden. daher wurde die Vorjahresangabe entsprechend angepasst.

die unter der bewertungskategorie „zur Veräußerung verfügbare wertpapiere“ ausgewiesenen beteiligungen werden

zu Anschaffungskosten bewertet, da der fair Value sich nicht verlässlich ermitteln lässt. bei den beteiligungen han-

delt es sich im wesentlichen um beteiligungen an medizinischen Versorgungszentren. der beizulegende zeitwert

kann nicht verlässlich ermittelt werden, da es keine marktwerte gibt. es bestehen keine Verkaufsabsichten für die

beteiligungen.

Das Nettoergebnis der erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewerteten finanziellen Vermögenswerte, zu

handelszwecken gehalten, beläuft sich auf 471 teur (Vj.: 756 teur). die Aufwendungen in höhe von 0 teur

(Vj.: 203 teur) und erträge von 471 teur (Vj.: 959 teur) werden in der gewinn- und Verlustrechnung im rahmen

des finanzergebnisses ausgewiesen.

das nettoergebnis der bewertungskategorie „Kredite und forderungen“ beläuft sich auf 37 teur (Vj.: 27 teur).

12. VorrÄte

in teuR 2011 2010

roh-, hilfs- und betriebsstoffe 28.625 27.097

unfertige leistungen 18.542 16.218

waren 2.175 2.048

49.342 45.363

die unfertigen leistungen betreffen behandlungsleistungen an Patienten, deren behandlung zum bilanzstichtag noch

nicht abgeschlossen war. Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe und Waren befinden sich im Eigentum des Sana Konzerns.

Abtretungen und Verpfändungen liegen nicht vor.


125124

Konzernanhang

13. forderungen Aus lieferungen und leistungen und sonstige forderungen (Kurzfristig)

in teuR 2011 2010

nicht in den anwendungsbereich des ifRS 7 fallen:

forderungen gegen finanzbehörden 919 724

rechnungsabgrenzung 3.969 3.441

4.888 4.165

in die Bewertungskategorie Kredite und forderungen fallen:

forderungen aus lieferungen und leistungen 187.520 193.612

forderungen nach dem Krankenhausfinanzierungsrecht 18.936 13.458

forderungen an gesellschafter 1.053 160

Andere sonstige forderungen 13.038 13.678

220.547 220.908

Summe forderungen aus Lieferungen und Leistungen und sonstige forderungen 225.435 225.073

bei den forderungen aus lieferungen und leistungen und sonstigen forderungen sind keine bis zur endfälligkeit

gehaltenen, zu handelszwecken gehaltenen oder zur Veräußerung verfügbaren finanzinstrumente enthalten. die

forderungen aus lieferungen und leistungen und sonstigen forderungen werden daher vollständig der Kategorie

Kredite und forderungen zugeordnet.

die beizulegenden zeitwerte entsprechen den bilanzierten buchwerten.

Die Forderungen nach dem Krankenhausfinanzierungsrecht (im Wesentlichen Krankenhausentgeltgesetz und Bundes-

pflegesatzverordnung) enthalten unbestrittene Forderungen aus Vorjahren, bei denen die Abwicklung bevorsteht.

in den anderen sonstigen forderungen sind forderungen an Ärztepools, debitorische Kreditoren sowie übrige forde-

rungen enthalten. davon waren zum Abschlussstichtag 1.003 teur (Vj.: 1.567 teur) überfällig. nicht wertberichtigt

und bis zu einem monat überfällig waren 152 teur (Vj.: 1 teur), von den forderungen, die über einen monat über-

fällig waren, sind 32 teur (Vj.: 23 teur) nicht wertberichtigt. insgesamt sind in den anderen sonstigen forderungen

zum Abschlussstichtag 173 teur (Vj.: 110 teur) wertberichtigungen enthalten.

die wertberichtigungen auf forderungen aus lieferungen und leistungen entwickelten sich wie folgt:

in teuR 2011 2010

stand 1. januar 19.241 13.387

Verbrauch 3.132 1.635

Auflösungen 2.470 463

zuführungen 6.672 7.952


darstellung der in den forderungen aus lieferungen und leistungen enthaltenen Kreditrisiken:

in teuR 2011 2010

zum Abschlussstichtag weder überfällig noch wertberichtigt 142.360 136.166

zum Abschlussstichtag nicht wertberichtigt und in den folgenden zeitbändern überfällig

weniger als 30 tage 25.273 37.839

zwischen 30 und 60 tagen 3.945 5.669



zwischen 181 und 365 tagen 324 264

mehr als 365 tage 1.450 23

40.849 54.916

wertberichtigte forderungen aus lieferungen und leistungen (brutto) 24.622 21.771

darauf entfallende wertberichtigungen – 20.311 – 19.241

Buchwert der forderungen aus Lieferungen und Leistungen 187.520 193.612

für die nicht wertgeminderten forderungen aus lieferungen und leistungen liegen zum Abschlussstichtag keine

Anzeichen eines wertberichtigungsbedarfs vor.

im geschäftsjahr wurden forderungen aus lieferungen und leistungen in höhe von 3.167 teur (Vj.: 1.951 teur)

aufwandswirksam ausgebucht. dementgegen stehen zahlungseingänge aus bereits abgeschriebenen forderungen

in höhe von 243 teur (Vj.: 311 teur) und zinserträge aus forderungen in höhe von 109 teur (Vj.: 41 teur).

infolgedessen beläuft sich das nettoergebnis der bewertungskategorie forderungen und Kredite unter berücksich-

tigung der Aufwendungen und erträge aus den wertberichtigungen auf – 7.080 teur (Vj.: – 7.280 teur). die Aufwen-

dungen in höhe von 9.903 teur (Vj.: 8.095 teur) und erträge von 2.823 teur (Vj.: 815 teur) werden im rahmen

der gewinn- und Verlustrechnung ausgewiesen.

14. zAhlungsmittel und zAhlungsmittelÄQuiVAlente

in teuR 2011 2010

guthaben bei Kreditinstituten und Kassenbestand 80.925 78.791

Kurzfristige einlagen ursprünglich < drei monate 118.566 100.948

199.491 179.739

die zahlungsmittel und zahlungsmitteläquivalente werden der Kategorie Kredite und forderungen zugeordnet.

guthaben bei Kreditinstituten werden mit variablen zinssätzen für täglich kündbare guthaben verzinst. Kurzfristige

einlagen erfolgen für unterschiedliche zeiträume und werden mit den jeweils gültigen zinssätzen für kurzfristige ein-

lagen verzinst. die kurzfristigen einlagen unterliegen grundsätzlich geringfügigen wertschwankungen und stellen

jederzeit verfügbare zahlungsmittel dar.

der beizulegende zeitwert der zahlungsmittel und zahlungsmitteläquivalente entspricht dem buchwert.


127126

Konzernanhang

zum 31. dezember 2011 verfügte der Konzern über nicht in Anspruch genommene Kontokorrentkreditlinien in höhe

von 70.000 teur (Vj.: 81.500 teur).

Von den zahlungsmitteln entfallen 19.773 teur (Vj.: 17.951 teur) auf drei Konzerngesellschaften, die auf abseh-

bare zeit gemeinnützig sind. durch den status der gemeinnützigkeit ist der Konzern in der freien Verfügbarkeit dieser

zahlungsmittel eingeschränkt.

das nettoergebnis aus Krediten und forderungen beträgt 2.144 teur (Vj.: 1.805 teur).

15. eigenKAPitAl

die hauptversammlung der sana Kliniken Ag vom 16. juni 2011 hat beschlossen, das grundkapital von 120.000.000

eur, das eingeteilt ist in 120.000.000 auf den namen lautende stückaktien ohne nennwert, gegen bareinlage um bis

zu 160.000.000 eur auf bis zu 280.000.000 eur zu erhöhen. sämtliche Aktionäre der sana Kliniken Ag haben von

ihrem bezugsrecht auf neue Aktien in vollem umfang gebrauch gemacht, so dass alle 160.000.000 neuen Aktien

gezeichnet sind. die Kapitalerhöhung wurde am 29. August 2011 in das handelsregister eingetragen. bisher einge-

zahlt sind 80.000.000 eur, so dass sich das grundkapital im geschäftsjahr auf 200.000.000 eur erhöht hat.

die transaktionskosten der Kapitalerhöhung in höhe von 678 teur wurden als Abzug von den gewinnrücklagen

bilanziert.

im berichtsjahr wurden aus dem jahresüberschuss des geschäftsjahres gemäß § 150 Aktg 750 teur in die gesetz-

liche rücklage eingestellt, damit diese zusammen mit der Kapitalrücklage in höhe von 19.173 teur den zehnten teil

des grundkapitals erreicht. die satzung der sana Kliniken Ag sieht keinen abweichenden höheren betrag vor.

Von der gewinnrücklage, die aus den nicht ausgeschütteten gewinnen entstanden ist, entfallen insgesamt 23.800

teur (Vj.: 22.144 teur) auf langfristig bestehende gemeinnützige Konzerngesellschaften. durch den status der

gemeinnützigkeit ist der Konzern in der Verwendung dieses teils der gewinnrücklage eingeschränkt.

in den sonstigen rücklagen sind vollständig die unrealisierten Verluste (Vj.: gewinne) aufgrund der zur zinssicherung

eingesetzten und zu zeitwerten bewerteten zinsswaps enthalten. im geschäftsjahr wurden vor steuer 3.982 teur

(Vj.: 3.950 teur) in die gewinn- und Verlustrechnung umgebucht und ein Verlust vor steuer von 6.225 teur (Vj.:

2.949 teur) erfolgsneutral zugeführt. der saldo nach steuern beträgt – 1.525 teur (Vj.: 680 teur).

mit hauptversammlungsbeschluss vom 21. dezember 2009 wurde der Vorstand ermächtigt, genussscheine bis zu

einem Volumen in höhe von 100,0 mio. eur im Kreise der bestehenden Aktionäre sowie nahestehender unterneh-

men zu platzieren. der genussschein ist als eigenkapitalinstrument ausgestaltet und erfüllt die Anforderungen nach

IAS 32 zur Klassifizierung als Eigenkapital. Wesentliche Merkmale betreffen hierbei die Unkündbarkeit von Seiten der

inhaber der genussscheine, die Koppelung der jährlichen Verzinsung an die dividendenauszahlung der sana

Kliniken Ag in höhe von 8 Prozent (mindestens 6 Prozent) und die nachrangigkeit der finanzinstrumente. bis zum

stichtag 31. dezember 2011 wurden genussscheine in höhe von 63.559 teur (Vj.: 63.759 teur) platziert.

16. finAnzschulden

die finanzschulden des Konzerns sind, mit Ausnahme der schulden aus finanzierungs-leasingverhältnissen, voll-

ständig der bewertungskategorie „zu fortgeführten Anschaffungskosten bewertet“ zuzuordnen. zu handelszwecken

gehaltene finanzielle Verbindlichkeiten liegen nicht vor.

in teuR 2011 2010

Langfristige finanzschulden

bankverbindlichkeiten / schuldverschreibungen 415.030 457.158

sonstige finanzschulden

schulden aus finanzierungs-leasingverhältnissen 46.409 49.816

gesellschafterdarlehen 59.119 60.006

Andere verzinsliche darlehen 14.900 15.398

120.428 125.220

535.458 582.378

Kurzfristige finanzschulden

bankverbindlichkeiten 37.680 26.463

sonstige finanzschulden

schulden aus finanzierungs-leasingverhältnissen 3.406 4.147

gesellschafterdarlehen 1.340 667

Andere verzinsliche darlehen 148 322

4.894 5.136

42.574 31.599

Summe finanzschulden 578.032 613.977

in den bankverbindlichkeiten in höhe von insgesamt 452.710 teur (Vj.: 483.621 teur) sind 243.000 teur

(Vj.: 256.200 teur) variabel verzinste darlehensinanspruchnahmen enthalten, bestehend aus einem schuldschein-

darlehen in höhe von 120.000 teur sowie einer tranche des im April 2010 begebenen schuldscheindarlehens in

höhe von 123.000 teur. diese Verbindlichkeiten sind nicht grundpfandrechtlich besichert. die daraus entstehenden

zinsrisiken sind überwiegend durch zinssatzswaps in höhe von 195.000 teur abgesichert. bei den variabel verzins-

lichen finanzschulden entspricht der buchwert dem beizulegenden zeitwert.

dem buchwert von festverzinslichen bankverbindlichkeiten, gesellschafterdarlehen und anderen festverzinslichen

darlehen in höhe von 281.012 teur steht ein beizulegender zeitwert in höhe von 284.387 teur gegenüber.

Von den Bankverbindlichkeiten entfallen 39.847 TEUR (Vj.: 36.393 TEUR) auf nach dem Krankenhausfinanzierungs-

gesetz geförderte darlehen.

es bestehen unbesicherte Kontokorrentkreditlinien in höhe von insgesamt 70.000 teur.

die gesellschafterdarlehen stehen sana langfristig zur Verfügung. für 29.000 teur bestehen darüber hinaus ein-

seitige Verlängerungsoptionen bis zum geschäftsjahr 2023 bzw. 2025.

bei den anderen verzinslichen darlehen ist ein durch die Übernahme der Kliniken duisburg zugegangenes darlehen

in höhe von 14.425 teur der Provinzial rheinland enthalten. ein Ausweis unter der Position gesellschafterdarlehen

kam wegen der fehlenden unmittelbarkeit zum gesellschafter Provinzial Krankenversicherung hannover Ag nicht in

betracht.


129128

Konzernanhang

die zinsänderungsrisiken stellen sich wie folgt dar:

31.12.2011 31.12.2010

zinssatz1)

in %

buchwert

in teur

zinssatz1)

in %

buchwert

in teur

bankverbindlichkeiten 2)

Kurzfristig 4,56 37.680 4,79 26.463

langfristig 4,56 415.030 4,79 457.158

452.710 483.621

schulden aus finanzierungs-leasingverhältnissen 3)

Kurzfristig 5,59 3.406 5,68 4.147

langfristig 5,59 46.409 5,68 49.816

49.815 53.963

gesellschafterdarlehen 3)

Kurzfristig 5,18 1.340 4,42 667

langfristig 5,18 59.119 5,20 60.006

60.459 60.673

Andere verzinsliche darlehen 3)

Kurzfristig 5,41 148 5,32 322

langfristig 5,41 14.900 5,32 15.398

15.048 15.720

gesamtsumme 578.032 613.977

1) gewogener durchschnitt.2) einschließlich variabel verzinslicher bankverbindlichkeiten

von 48.000 teur.3) festverzinslich.

Zahlungsabflüsse der unter den Finanzschulden ausgewiesenen Finanzinstrumente gemäß IFRS 7 sind wie folgt

geplant:

in teuR 2011 2010

2011 – 59.759

2012 65.105 60.693

2013 116.897 116.558

2014 107.199 114.455

2015 223.502 223.695

2016 29.554 29.284

2017 34.575 37.936

danach 91.983 82.260

668.815 724.640

In den dargestellten Zahlungsabflüssen der Zeitbänder sind Tilgungen für geförderte Darlehen von insgesamt 39.847

teur (Vj.: 36.393 teur) und zinsanteile von insgesamt 90.783 teur (Vj.: 110.663 teur) enthalten.

Sicherungsgeschäfte zur Absicherung des Cashflows

zum 31. dezember 2011 bestehen neun zinsswaps in höhe von insgesamt 195.000 teur, die als sicherungsge-

schäfte eingestuft werden. Diese dienen in Höhe von 120.000 TEUR zur Absicherung der Zins-Cashflows der in 2007

begebenen schuldscheinfazilitäten. der Konzern erhält aus diesen sechs zinsswaps den 6-monats-euribor und

zahlt im gegenzug einen festen zinssatz von durchschnittlich 4,12 Prozent p. a. darüber hinaus dienen drei zins-

swaps in Höhe von 75.000 TEUR zur Absicherung der Zins-Cashflows des im April 2010 begebenen Schuldschein-

darlehens. Auch hier erhält der Konzern den 6-monats-euribor und zahlt im Gegenzug einen fixen Zinssatz von

1,7 Prozent p. a.

die wesentlichen Konditionen sowie die laufzeit für die zinsswapkontrakte wurden entsprechend den Konditionen

der zugrunde liegenden Verpflichtungen aus den Schuldscheinen ausgehandelt. Die Sicherungsgeschäfte werden als

hoch effektiv eingestuft. daher wurde im eigenkapital ein nicht realisierter Verlust nach steuern von 1.525 teur (Vj.:

gewinn 680 teur) aus diesem sicherungsinstrument erfasst.

die derivativen finanzinstrumente sind zu marktwerten auf basis anerkannter bewertungsmodelle mit aktuellen

marktdaten angesetzt. eine Überwachung und steuerung erfolgt über die fachabteilung treasury in enger zusammen-

arbeit mit dem Vorstand.

2011 zeitwert

laufzeit

referenz-zinssatz

31.12.2011

höchstzins-satz bzw.

festzinssatz

bezugs-betrag

31.12.2011

in teur von bis in % in % in teur

zinsswap passiv – 303 24.08.2010 13.04.2015 1,771 1,700 30.000

– 298 24.08.2010 13.04.2015 1,771 1,700 35.000

– 85 24.08.2010 13.04.2015 1,771 1,700 10.000

– 504 31.12.2007 15.02.2013 1,726 4,187 12.000

– 4.133 15.08.2007 15.08.2015 1,726 4,440 35.000

– 1.285 31.12.2007 31.12.2014 1,640 4,223 15.000

– 1.256 31.12.2007 30.12.2014 1,640 4,218 15.000

– 1.926 31.12.2007 30.12.2014 1,640 4,218 23.000

– 2.604 31.12.2007 30.12.2014 1,6403,25

bzw. 6,25 1) 20.000

2010 31.12.2010 31.12.2010

zinsswap aktiv 669 24.08.2010 13.04.2015 1,204 1,700 30.000

781 24.08.2010 13.04.2015 1,204 1,700 35.000

223 24.08.2010 13.04.2015 1,204 1,700 10.000

zinsswap passiv – 791 31.12.2007 15.02.2013 1,154 4,187 12.000

– 3.808 15.08.2007 15.08.2015 1,154 4,440 35.000

– 1.195 31.12.2007 31.12.2014 1,035 4,223 15.000

– 1.185 31.12.2007 30.12.2014 1,035 4,218 15.000

– 1.817 31.12.2007 30.12.2014 1,035 4,218 23.000

– 2.215 31.12.2007 30.12.2014 1,0353,25

bzw. 6,25 1) 20.000

– 812 03.05.2004 30.09.2014 0,880 4,040 13.200

1) 3,25 % bei erfüllung der digital-bedingung, ansonsten 6,25 %.

der Konzern verwendet folgende hierarchie zur bestimmung und zum Ausweis beizulegender zeitwerte von finanz-

instrumenten je bewertungsverfahren:

• Stufe 1: Notierte (unangepasste) Preise auf aktiven Märkten für gleichartige Vermögenswerte oder Verbindlichkeiten.

• Stufe 2: Verfahren, bei denen sämtliche Input-Parameter, die sich wesentlich auf den erfassten beizulegenden

zeitwert auswirken, entweder direkt oder indirekt beobachtbar sind.

• Stufe 3: Verfahren, die Input-Parameter verwenden, die sich wesentlich auf den erfassten beizulegenden Zeitwert

auswirken und nicht auf beobachtbaren marktdaten basieren.


131130

Konzernanhang

im sana Konzern fallen wertpapiere mit einem buchwert in höhe von 3.886 teur (Vj.: 0 eur) unter level 1 und in

höhe von 22.266 teur (Vj.: 20.056 teur) unter level 2. darüber hinaus sind analog zum Vorjahr sämtliche derivate

dem level 2 zuzuordnen.

17. Pensionen und Andere PlÄne fÜr leistungen nAch beendigung des ArbeitsVerhÄltnisses

der Konzern hat in sechs Krankenhäusern, einem dienstleistungsunternehmen sowie in der sana holding leistungs-

orientierte Pensionspläne für mitarbeiter aufgesetzt. es handelt sich dabei im wesentlichen um unmittelbare zusagen

auf Alters-, invaliden- und hinterbliebenenleistungen aufgrund von beamtenrechtlichen Vorschriften, ruhegeldord-

nung sowie betriebsvereinbarungen. die leistungen des Konzerns variieren je nach Ausgestaltung des Pensions-

plans und hängen in der regel von der beschäftigungsdauer und dem entgelt der mitarbeiter ab. die finanzierung

der Verpflichtungen erfolgt intern über die Dotierung von Rückstellungen auf Basis versicherungsmathematischer

berechnungen.

daneben erbringt der sana Konzern beitragszahlungen an die Versorgungsanstalt des bundes und der länder (Vbl)

oder öffentlich-rechtliche zusatzversorgungskassen (zVK) sowie sonstige beitragsorientierte leistungen. im geschäfts-

jahr wurden diese beitragszahlungen in höhe von 35.113 teur (Vj.: 33.857 teur) erfolgswirksam erfasst. die Arbeit-

geberbeiträge zur gesetzlichen rentenversicherung betragen im geschäftsjahr 61.055 teur (Vj.: 55.467 teur).

in den folgenden tabellen werden die bestandteile der in der Konzern-gewinn- und Verlustrechnung erfassten Auf-

wendungen für leistungsorientierte Versorgungsleistungen und die in der Konzern-bilanz für die jeweiligen Pläne

angesetzten beträge dargestellt:

im Personalaufwand enthaltene aufwendungen für Versorgungsleistungen

in teuR 2011 2010

laufender dienstzeitaufwand 11 153

zinsaufwand 830 901

Versorgungsplanänderungen 0 0

Verrechnete versicherungsmathematische Verluste / gewinne 83 – 25

erwarteter ertrag des Planvermögens – 29 – 30

895 999

Schulden aus leistungsorientierten VerpflichtungenÜberleitung der Defined Benefit Obligation (DBO) auf die Pensionsrückstellung:

in teuR 2011 2010

Leistungsorientierte Verpflichtungen (DBO) 18.064 17.784

beizulegender zeitwert des Planvermögens – 667 – 638

17.397 17.146

nicht erfasste versicherungsmathematische Verluste / gewinne – 908 210

Pensionsrückstellung 16.489 17.356

Die Entwicklung der leistungsorientierten Pensionsverpflichtung (DBO) stellt sich wie folgt dar:

in teuR 2011 2010

Leistungsorientierte Verpflichtungen zum 1. januar 17.784 18.919

laufender dienstzeitaufwand 11 153

zinsaufwand für erworbene Versorgungsansprüche 830 901

geleistete rentenzahlungen – 1.738 – 2.020

Versicherungsmathematische Verluste / gewinne 1.177 – 169

Leistungsorientierte Verpflichtung zum 31. Dezember 18.064 17.784

in den versicherungsmathematischen Verlusten sind erfahrungsbedingte Anpassungen in höhe von 426 teur

(Vj.: 73 teur) enthalten.

die entwicklung des zeitwertes des Planvermögens stellt sich wie folgt dar:

in teuR 2011 2010

zeitwert des Planvermögens zum 1. januar 638 694

Pensionszahlungen aus dem Planvermögen 0 – 85

erwarteter ertrag des Planvermögens 29 31

Versicherungsmathematische Verluste 0 – 2

Zeitwert des Planvermögens zum 31. Dezember 667 638

für 2012 rechnet der Konzern mit keinen weiteren beiträgen zu leistungsorientierten Pensionsplänen.

das Planvermögen besteht aus rückdeckungsversicherungen. die erwartete rendite auf das Planvermögen beträgt

4,35 Prozent (Vj.: 4,50 Prozent).

Nachfolgend werden die Grundannahmen zur Ermittlung der Pensionsverpflichtungen aus Versorgungsplänen des

Konzerns dargestellt:

in % 2011 2010

rechnungszins 4,7 5,3

gehaltstrend 2,2 2,2

rententrend 1,5 1,5

für sterblichkeit und invalidität wurden die heubeck-richttafeln 2005 g verwendet. die fluktuationswahrscheinlich-

keiten wurden konzernspezifisch ermittelt.


133132

Konzernanhang

Die leistungsorientierte Verpflichtung sowie das Planvermögen stellen sich für die laufende sowie die vorangegangenen

berichtsperioden wie folgt dar:

in teuR 2011 2010 2009 2008 2007

nicht mit Planvermögen finanzierte leistungsorientierte Verpflichtung 16.163 15.981 17.020 15.324 18.101

Mit Planver mögen finanzierte leistungsorientierte Verpflichtung 1.901 1.803 1.899 2.195 1.770

Planvermögen 667 638 694 1.079 731

18. VerbindlichKeiten nAch dem KrAnKenhAusfinAnzierungsgesetz

Die Verbindlichkeiten nach dem Krankenhausfinanzierungsgesetz betreffen im Wesentlichen nicht verausgabte Einzel-

fördermittel für Baumaßnahmen, deren Zahlungsabflüsse wie folgt geplant sind:

in teuR 2011 2010

2011 – 46.355

2012 45.099 8.112

2013 8.822 633

2014 2.727 536

2015 206 1.488

2016 220 0

57.074 57.124

In den dargestellten Zahlungsabflüssen der Zeitbänder sind Zinsanteile von insgesamt 575 TEUR (Vj.: 584 TEUR)

enthalten.

19. negAtiVe mArKtwerte deriVAtiVer finAnzinstrumente

Bei den derivativen Finanzinstrumenten handelt es sich ausschließlich um Sicherungsgeschäfte, die als Cashflow

Hedge klassifiziert und erfolgsneutral mit ihrem beizulegenden Zeitwert angesetzt werden.

Die Fälligkeitsanalyse der Cashflows (im Vj. Nettocashflows) der derivativen Finanzinstrumente wird zum 31. Dezem-

ber 2011 wie folgt angenommen:

in teuR 2011 2010

2011 – 3.795

2012 3.933 3.273

2013 4.525 2.382

2014 3.688 1.932

2015 932 442

13.078 11.824

die derivativen finanzinstrumente haben einen buchwert von 12.394 teur (Vj.: 11.824 teur).

20. sonstige rÜcKstellungen

LangfRiStige RÜCKSteLLungen

in teuR

nachhaf-tungsrisiken

KsA 1)

jubiläen

Summe

stand 1. januar 2011 10.130 2.279 12.409

inanspruchnahme 3.434 264 3.698

Auflösung 1.259 318 1.577

zuführung 395 144 539

zinseffekt 59 165 224

Stand 31. Dezember 2011 5.891 2.006 7.897

1) Kommunaler schadensausgleich.

KuRZfRiStige RÜCKSteLLungen

in teuRmdK-

risiken1) strukturelle

AnpassungenSumme

stand 1. januar 2011 17.408 14.309 31.717

inanspruchnahme 8.791 422 9.213

Auflösung 3.676 660 4.336

zuführung 14.995 1.489 16.484

Stand 31. Dezember 2011 19.936 14.716 34.652

1) medizinischer dienst der Krankenversicherung.

21. sonstige VerbindlichKeiten

in teuR 2011 20101)

Langfristige sonstige finanzielle Verbindlichkeiten

Ausstehende Kaufpreiszahlungen 50.252 51.179*

Andere sonstige finanzielle Verbindlichkeiten 14.786 4.813

Verbindlichkeiten zusatzversorgungskasse 4.891 5.774

Verbindlichkeiten nach dem Krankenhausfinanzierungsrecht 4.809 2.153

74.738 63.919*

Kurzfristige sonstige finanzielle Verbindlichkeiten

Personalbezogene schulden 64.406 70.632

Andere sonstige finanzielle Verbindlichkeiten 25.831 34.214*

Verbindlichkeiten nach dem Krankenhausfinanzierungsrecht 20.367 24.820

Ausstehende Kaufpreiszahlungen 17.779 39.754*

Verbindlichkeiten aus drittmitteln 1.583 3.996

erhaltene Anzahlungen 429 430

130.395 173.846*

Summe sonstige finanzielle Verbindlichkeiten 205.133 237.765*

1) mit * gekennzeichnete Positionen weichen aufgrund der Anpassung der ifrs-eröffnungsbilanz der Krankenhaus rummelsberg ggmbh vom Konzernabschluss ab, vgl. dazu Konzernanhang – 3. unternehmenszusammenschlüsse.


135134

Konzernanhang

Die sonstigen finanziellen Verbindlichkeiten des Konzerns sind vollständig der Bewertungskategorie „Zu fortgeführten

Anschaffungskosten bewertet“ zuzuordnen. Es liegen keine zu Handelszwecken gehaltenen sonstigen finanziellen

Verbindlichkeiten vor.

der beizulegende zeitwert entspricht den passivierten buchwerten.

nicht in den anwendungsbereich von ifRS 7 fallende sonstige Verbindlichkeiten

in teuR 2011 2010

Langfristig

Verbindlichkeiten aus Altersteilzeitvereinbarungen 2.952 6.410

Kurzfristig

Verbindlichkeiten gegenüber finanzbehörden 17.171 17.166

rechnungsabgrenzung 4.712 4.795

Verbindlichkeiten gegenüber sozialversicherungsträgern 1.034 746

22.917 22.707

Summe 25.869 29.117

Die Zahlungsabflüsse der unter den Sonstigen Verbindlichkeiten ausgewiesenen finanzinstrumente gemäß

ifrs 7 sind wie folgt geplant:

in teuR 2011 2010 1)

2011 – 173.846*

2012 130.395 24.899*

2013 26.484 5.483*

2014 5.235 5.404*

2015 8.043 7.742

2016 2.437 2.379

2017 1.510 1.864

2018 1.490 1.705

danach 32.387 27.087

207.981 250.409*

1) mit * gekennzeichnete Positionen weichen aufgrund der Anpassung der ifrs-eröffnungsbilanz der Krankenhaus rummelsberg ggmbh vom Konzernabschluss ab, vgl. dazu Konzernanhang – 3. unternehmenszusammenschlüsse.

In den dargestellten Zahlungsabflüssen der Zeitbänder sind Zinsanteile von insgesamt 2.848 TEUR (Vj.: 12.644

teur) enthalten.

22. erfolgsunsicherheiten und Andere VerPflichtungen

Verpflichtungen aus Operating-Leasingverhältnissen – Konzern als Leasingnehmerder Konzern hat für verschiedene Kraftfahrzeuge, gegenstände der betriebs- und geschäftsausstattung sowie für

medizinische geräte miet- und leasingverträge abgeschlossen. die leasingverträge haben eine durchschnittliche

laufzeit zwischen 3 und 5 jahren und enthalten keine Verlängerungsoptionen. darüber hinaus bestehen unter-

schiedliche mietverträge über grundstücke und gebäude sowie erbbaurechtsverträge mit einer laufzeit von bis zu

99 jahren.

Zum Bilanzstichtag bestehen folgende zukünftige Mindestleasingzahlungsverpflichtungen aufgrund von unkündbaren

operating-leasingverhältnissen:

in teuR 2011 2010

innerhalb eines jahres 16.568 11.582

zwischen einem und fünf jahren 51.213 35.392

Über fünf jahre 105.336 70.991

173.117 117.965

in der berichtsperiode sind zahlungen aus leasingverhältnissen in höhe von 17.857 teur (Vj.: 16.436 teur)

als Aufwand erfasst. des weiteren wurden bedingte zahlungen aus miet- und Pachtverhältnissen in höhe von

1.374 teur (Vj.: 1.139 teur) geleistet. dem stehen 592 teur (Vj.: 566 teur) einzahlungen aus untermietverhält-

nissen gegenüber.

Verpflichtungen aus Operating-Leasingverhältnissen – Konzern als Leasinggeberder Konzern hat leasingverträge zur gewerblichen Vermietung seiner als finanzinvestition gehaltenen immobilien

abgeschlossen. die als finanzinvestition gehaltenen immobilien umfassen zwei mietshäuser, ein vermietetes büro-

gebäude, ein unbebautes grundstück sowie ein ehemaliges Krankenhausgebäude zzgl. grundstück. die leasing-

verhältnisse sind sowohl von unbestimmter dauer als auch befristet und haben kündbare restmietlaufzeiten von

einem jahr.

zum bilanzstichtag bestehen folgende forderungen auf zukünftige mindestleasingzahlungen aufgrund von unkünd-

baren operating-leasingverhältnissen:

in teuR 2011 2010

innerhalb eines jahres 433 881

zwischen einem und fünf jahren 0 0

433 881


137136

Konzernanhang

Verpflichtungen aus Finanzierungs-Leasingverhältnissen und Mietkaufverträgender Konzern hat für gebäude, technische Anlagen sowie betriebs- und geschäftsausstattung finanzierungs-

leasingverhältnisse und mietkaufverträge abgeschlossen. die Verträge beinhalten Verlängerungsoptionen, jedoch

keine Kaufoptionen oder Preisanpassungsklauseln. die Verlängerungsoption hat jeweils die legale einheit, die im besitz

des leasinggegenstands ist.

die künftigen mindestleasingzahlungen aus finanzierungs-leasingverhältnissen und mietkaufverträgen können auf

deren barwert wie folgt übergeleitet werden:

2011 2010

in teuR

mindest- leasing -

zahlungen

barwert der mindest- leasing-

zahlungen

mindest- leasing -

zahlungen

barwert der mindest- leasing-

zahlungen

innerhalb eines jahres 5.994 3.406 7.127 4.147

zwischen einem und fünf jahren 21.193 11.895 22.391 12.477

Über fünf jahre 46.983 34.514 51.850 37.339

Summe Mindestleasingzahlungen 74.170 49.815 81.368 53.963

enthaltener zinsanteil – 24.355 – 27.405

Barwert der Mindestleasingzahlungen 49.815 53.963

Die Verpflichtungen aus Finanzierungs-Leasingverhältnissen beinhalten gemäß IFRIC 4 auch Verpflichtungen aus

der inanspruchnahme von dienstleistungen im rahmen von it-serviceverträgen in unwesentlicher höhe.

Verpflichtungen zum Erwerb von Sachanlagenzum 31. dezember 2011 besteht ein bestellobligo für den erwerb von sachanlagen in höhe von 22.720 teur

(Vj.: 29.588 TEUR). Darüber hinaus bestehen vertraglich vereinbarte Investitionsverpflichtungen in Höhe von 78.360

teur (Vj.: 134.244 teur).

garantienzum bilanzstichtag bestanden aus sicht des sana Konzerns folgende eventualschulden:

• aus Avalkrediten in Höhe von 1.857 TEUR (Vj.: 1.550 TEUR)

• aus Bürgschaften in Höhe von 495 TEUR (Vj.: 559 TEUR)

weitere finanzgarantien bestehen nicht.

Latente Verpflichtung zur Rückzahlung von Fördermittelndie im rahmen von Kaufpreisallokationen mangels schuldcharakter nicht passivierten sonderposten aus förder-

mitteln nach dem Krankenhausfinanzierungsgesetz betragen zum 31. Dezember 2011 279.437 TEUR (Vj.: 302.162

teur). im falle des Ausscheidens der betreffenden Kliniken aus dem Krankenhausplan entstünde eine rückzah-

lungsverpflichtung gegenüber der jeweiligen Fördermittelbehörde. Ein Ausscheiden aus dem Krankenhausplan wird

von seiten der sana ausgeschlossen.

23. AngAben Über beziehungen zu nAhestehenden unternehmen und Personen

die folgende tabelle enthält die gesamtbeträge aus transaktionen zwischen nahestehenden unternehmen und

Personen für das betreffende geschäftsjahr und das Vorjahr:

nahestehende unternehmen und Personen

in teuR

erlöse aus management-

verträgen

erlöse aus dienstleistungs-

verträgen und sonstigen ge-

schäftsvorfällen

Aufwendungen aus sonstigen

geschäfts-vorfällen

assoziierte unternehmen

Klinikum dahme-spreewald gmbh, lübben (bis 30.12.2010 assoziiertes unternehmen)

2011 0 0 0

2010 791 2 – 10

Kreiskrankenhaus freiberg ggmbh, freiberg 2011 0 0 0

2010 0 0 – 1

Vereinigte gesundheitseinrichtungen mittelsachsen gmbh

2011 1.251 0 0

2010 1.033 0 0

gesundheitsnetz östliches holstein management gmbh

2011 0 1 0

2010 0 0 0

die Vergütung erfolgt zu marktüblichen Konditionen.

die forderungen an nahestehende unternehmen betragen zum bilanzstichtag 0 teur (Vj.: 1 teur), sind nicht

besichert, unverzinslich und es bestehen keinerlei garantien. Verbindlichkeiten bestehen in höhe von 900 teur (Vj.:

420 teur) aus Anzahlungen auf ergebnisabhängige Vergütungen.

zum 31. dezember 2011 hat der Konzern keine wertberichtigung auf forderungen gegen nahestehende unterneh-

men und Personen gebildet (Vj.: 0 teur). die notwendigkeit des Ansatzes einer wertberichtigung wird jährlich

überprüft, indem die finanzlage des nahestehenden unternehmens oder der Person und der markt, in dem diese tätig

sind, überprüft werden.

24. zielsetzungen und methoden des finAnzrisiKomAnAgements

die wesentlichen durch den Konzern verwendeten finanzinstrumente – mit Ausnahme derivativer finanzinstrumente –

umfassen schuldscheine, bankdarlehen und Kontokorrentkredite, finanzierungs-leasingverhältnisse und mietkauf-

verträge sowie zahlungsmittel und kurzfristige einlagen. der hauptzweck dieser finanzinstrumente ist die finanzie-

rung der Geschäftstätigkeit des Konzerns. Der Konzern verfügt über verschiedene weitere finanzielle Vermögenswerte

und schulden wie zum beispiel forderungen und schulden aus lieferungen und leistungen, die unmittelbar im

rahmen seiner geschäftstätigkeit entstehen.

des weiteren geht der Konzern in begrenztem umfang auch derivative geschäfte ein, und zwar ausschließlich in

form von zinssicherungsgeschäften, die durch den Vorstand der sana genehmigt werden müssen. zweck dieser

derivativen finanzinstrumente ist das risikomanagement von zinsrisiken, die sich aus der geschäftstätigkeit des

Konzerns und seinen finanzierungsquellen ergeben. die höhe und laufzeit der zinssicherungsgeschäfte orientiert

sich an den geplanten zinszahlungen. sicherungsmaßnahmen werden zentral durch die treasury-Abteilung der sana

durchgeführt.

es ist Politik des sana Konzerns, dass kein handel mit finanzinstrumenten betrieben wird.


139138

Konzernanhang

die sich aus den finanzinstrumenten ergebenden wesentlichen risiken des Konzerns bestehen aus:

• zinsbedingten Cashflowrisiken,

• Liquiditätsrisiken und

• Ausfallrisiken.

fremdwährungsrisiken bestehen nicht, da der sana Konzern ausschließlich in deutschland tätig ist. der Vorstand

erstellt und überprüft richtlinien zum risikomanagement für jedes dieser risiken. hinsichtlich der bilanzierungs- und

bewertungsmethoden des Konzerns für derivate wird auf die Ausführungen unter Punkt 2 in diesem Anhang verwiesen.

Zinsbedingte Cashflowrisiken Das Zinsänderungsrisiko, dem der Konzern ausgesetzt ist, entsteht hauptsächlich aus den langfristigen finanziellen

schulden mit einem variablen zinssatz.

der finanzierungsbedarf im sana Konzern wird im rahmen des jährlichen Planungsprozesses ermittelt. die mittel-

und langfristigen finanzierungen werden durch gesellschafterdarlehen, schuldscheine sowie bankdarlehen sicher-

gestellt. die steuerung der zinsaufwendungen des Konzerns erfolgt durch eine Kombination von festverzinslichem

und variabel verzinslichem Fremdkapital. Zur kosteneffizienten Gestaltung dieser Kombination aus festverzinslichem

und variabel verzinslichem fremdkapital schließt der Konzern in einzelfällen zinsswaps ab, nach denen der Konzern

in festgelegten zeitabständen die unter bezugnahme auf einen vereinbarten nennbetrag ermittelte differenz

zwischen festverzinslichen und variabel verzinslichen beträgen mit dem Vertragspartner austauscht. mit diesen

zinsswaps werden das zugrunde liegende fremdkapital bzw. die daraus resultierenden zinsströme abgesichert.

ausfallrisikoder Konzern erbringt im wesentlichen leistungen an mitglieder der gesetzlichen sozialversicherung und daneben in

geringerem umfang an Patienten, die bei privaten Krankenversicherungen versichert sind. die Krankenhausleis-

tungen unterliegen den gesetzlichen entgeltregelungen und werden im regelfall innerhalb der gesetzlich vorge-

schriebenen frist beglichen. den Ausfallrisiken wird zudem mittels einzelwertberichtigungen und pauschalierten ein-

zelwertberichtigungen rechnung getragen. die forderungsbestände werden laufend überwacht mit der folge, dass

der Konzern keinem wesentlichen Ausfallrisiko ausgesetzt ist. im Konzern bestehen keine wesentlichen Ausfallrisiko-

konzentrationen.

Aus den sonstigen finanziellen Vermögenswerten des Konzerns, welche die Zahlungsmittel und Zahlungsmittel-

äquivalente beinhalten, besteht bei Ausfall des Kontrahenten ein maximales Ausfallrisiko in höhe des buchwerts der

entsprechenden instrumente.

Liquiditätsrisikodie steuerung und sicherstellung der Konzernliquidität sowie die Koordination der gesamten finanzierungstätigkeit

des Konzerns erfolgt über ein zentrales treasury-system. in dem system erfolgen der tägliche finanzstatus sowie

die Liquiditätsberichterstattung auf Monatsbasis unter Zugrundelegung der erwarteten Cashflows aus der Geschäfts-

tätigkeit sowie der finanzinvestitionen unter berücksichtigung der laufzeiten. Anhand von liquiditätsberichten

werden regelmäßig Abweichungsanalysen sowohl auf tochter- als auch auf Konzernebene durchgeführt. der cfo

der sana Kliniken Ag erhält im Anschluss einen aggregierten Konzernliquiditätsbericht. darüber hinaus wird viertel-

jährlich der Aufsichtsrat über die liquiditätsentwicklung informiert. dies erfolgt in form von erläuterungen ausgewählter

Positionen aus dem aggregierten Konzernliquiditätsbericht.

ein ziel des Konzerns ist es, das gleichgewicht zwischen der kontinuierlichen deckung des finanzmittelbedarfs und

der sicherstellung der flexibilität in form von Kontokorrentkrediten, darlehen und leasing zu wahren. gemäß der

konzerninternen treasury-richtlinie müssen mindestens 50 Prozent der finanzschulden mit einer festzinsverein-

barung oder einem adäquaten derivat gesichert sein. zum 31. dezember 2011 weisen mehr als 90 Prozent (im Vor-

jahr auch mehr als 90 Prozent) eine quasi feste Verzinsung auf.

im Vordergrund steht dabei neben einer optimierung der Anlage von guthaben die minimierung der Ausnutzung von

betriebsmittelkreditlinien.

zur darstellung der zinsänderungsrisiken verlangt der ifrs 7 sensitivitätsanalysen. diese stellen die Auswirkungen

dar, die eine hypothetische Änderung der marktzinssätze auf das jahresergebnis und das eigenkapital hat.

Marktzinsänderungen von Finanzinstrumenten, die als Sicherungsinstrumente im Rahmen eines Cashflow Hedges zur

Absicherung zinsbedingter zahlungsschwankungen designiert wurden, haben Auswirkungen auf die sicherungsrück-

lage im eigenkapital und werden daher bei den eigenkapitalbezogenen sensitivitätsberechnungen berücksichtigt.

gewinne und Verluste aus derivativen finanzinstrumenten, die als zinssicherungsgeschäfte eingesetzt sind, werden

nach iAs 39 (95) mit dem effektiven Absicherungsanteil im eigenkapital erfasst. die nachstehende sensitivitäts-

analyse von zinsänderungsrisiken stellt die Auswirkungen auf den beizulegenden wert der finanzinstrumente und

das eigenkapital dar:

basispunkt– veränderung

Wert zum 31.12.2011

in teuR

Steuerlatenz

in teuR

effekte auf das

eigenkapital in teuR

wert zum 31.12.2010

in teur

steuerlatenz

in teur

effekte auf das

eigenkapital in teur

erhöhung um 100 basispunkte – 6.658 – 1.836 3.900 – 3.149 – 2.241 4.761

stand zum 31.12. – 12.394 – – – 10.151 – –

Verminderung um 100 basispunkte – 15.704 1.059 – 2.251 – 18.262 2.595 – 5.515

bei berücksichtigung aller zinssensitiven Positionen der bilanz ergäbe sich bei erhöhung um 100 basispunkte eine

Verbesserung des jahresergebnisses vor steuern um 872 teur. bei Verminderung um 100 basispunkte hingegen

ergäbe sich ein um 872 teur niedrigeres jahresergebnis vor steuern.

der sana Konzern verfolgt im rahmen seiner finanzierungsstrategie sehr konservative ziele. diese sind vor allem

an der Sicherung der Liquidität sowie einem Höchstmaß an Planungssicherheit bezüglich der Refinanzierungskosten

ausgerichtet. Ausgehend von einer rollierenden mehrjahresplanung wird der Kapitalbedarf für den Konzern inklusive

Wachstumsfinanzierung abgeleitet. Die zur Steuerung der Verschuldung sowie der Kapitaleffizienz verwendeten

Kennzahlen bilden den rahmen eines kontinuierlichen Kapitalmanagementprozesses.

der roce (return on capital employed) spiegelt die Kapitalrendite des langfristig investierten Kapitals wider. Kurz-

fristig gebundenes Vermögen wird in dieser Kennzahl nicht berücksichtigt. der roce ermittelt sich als Quotient aus

dem ebit nach steuern und dem investierten Kapital. das investierte Kapital setzt sich aus dem eigenkapital, den

finanzschulden abzüglich der zahlungsmittel, den Pensionen und den sonstigen langfristigen rückstellungen und

Verbindlichkeiten zusammen. für unsere interne steuerung rechnen wir die geschäfts- und firmenwerte konsequen-

terweise heraus, da diese die mit Fördermitteln finanzierten Vermögensgegenstände im Rahmen von Unternehmens-

käufen repräsentieren. ziel von sana ist es, einen roce von mindestens dem 1,5-fachen des Kapitalkostensatzes

zu erreichen. Aufgrund neu akquirierter Krankenhäuser kann es hierbei zu schwankungen kommen. für das

geschäftsjahr ergibt sich ein roce von 9,9 Prozent (Vj.: 10,3 Prozent).

Der von Sana beschrittene Weg des profitablen Wachstums kann nur umgesetzt werden, wenn die Finanzierungs-

strukturen genügend flexibilität und spielraum zur nutzung von wachstumspotenzialen zulassen. in diesem zusam-

menhang spielt einerseits die Verschuldung (net gearing) eine rolle. Andererseits wird die Verschuldungsrelation im

Verhältnis zu dem operativen ergebnis vor Abschreibungen (ebitdA) gesteuert.

für die interne steuerung des Konzerns wurde eine obergrenze für das net gearing von 100 Prozent gesetzt, wobei

diese nur im Ausnahmefall, d. h. als folge der Übernahme von großen Akquisitionen, zum tragen kommen soll.


141140

Konzernanhang

25. sonstige AngAben

Mitarbeiterim jahresdurchschnitt beschäftigte der sana Konzern folgende mitarbeiter:

in teuR 2011 2010

Krankenhäuser

Ärztlicher dienst 2.954 2.698

Pflegedienst 7.742 7.463

medizinisch-technischer dienst 2.824 2.621

funktionsdienst 2.433 2.247

wirtschafts- und Versorgungsdienst 580 779

technischer dienst 177 180

Verwaltungsdienst 1.447 1.259

sonstiges Personal 706 610

dienstleistungsunternehmen 3.819 3.669

Altenheime 944 957

gesamt 23.626 22.483

der sana Konzern beschäftigt 1.368 (Vj.: 1.106) Auszubildende in den unterschiedlichen dienstarten.

OrganeVorstand

Dipl.-Kfm. Dr. Michael Philippi, Köln

Dipl.-Kfm. thomas Lemke, dresden

Dr. med. Markus Müschenich, berlin (bis 31. januar 2012)

Mag. rer. soc. oec. Jan Stanslowski, dresden

aufsichtsratVorsitzender

generaldirektor Dr. h.c. Josef Beutelmann, Vorsitzender des Vorstands,

barmenia Krankenversicherung a. g., diplom-Kaufmann, wuppertal

1. stellv. Vorsitzende

gabriele gröschl-Bahr, gewerkschaftssekretärin, ver.di bundesverwaltung, berlin

2. stellv. Vorsitzende/r

Direktor a.D. günter Dibbern, diplom-Volkswirt, Köln (bis 16. juni 2011)

Direktorin Silke Lautenschläger, mitglied des Vorstands, dKV deutsche Krankenversicherung Ag,

juristin, modautal (ab 16. juni 2011)

Mitglieder

Bodo Bachmann, Arzt für Anästhesie, Klein wesenberg

Margitta Bergmann, fachschwester für chirurgie, bergen/rügen

Direktor Dr. Karl-Joseph Bierth, mitglied des Vorstands, signal Krankenversicherung a. g.,

diplom-mathematiker, herdecke

Wolfram ferse, gewerkschaftssekretär, ver.di bundesverwaltung, berlin

Beate fleischmann, fachschwester für Anästhesie und intensivmedizin, oldenburg

Direktor Rolf florian, mitglied des Vorstands, debeka Krankenversicherungsverein a. g.,

diplom-Kaufmann, dieblich

Direktor Wilfried Johannßen, mitglied des Vorstands, Allianz Private Krankenversicherungs-Ag,

münchen (bis 16. juni 2011)

Direktor a.D. axel Kampmann, schwanstetten (bis 16. juni 2011)

Christian Ketterl, Anästhesiepfleger, Oberkotzau

Ramona Linne, diplom-medizinpädagogin, berlin

PD Dr. Mohammad Maghsudi, chefarzt, eutin (bis 16. oktober 2011)

Direktor Christian Molt, mitglied des Vorstands, Allianz Private Krankenversicherungs-Ag,

diplom-wirtschaftsmathematiker, münchen (ab 16. juni 2011)

Dr. Stefan Paech, facharzt für chirurgie, erkelenz (ab 17. november 2011)

Direktor Wolfgang Reif, mitglied des Vorstands, bayerische beamtenkrankenkasse Ag,

jurist, münchen (ab 16. juni 2011)

Direktor heinz Jürgen Scholz, mitglied des Vorstands, continentale Krankenversicherung a.g.,

diplom-mathematiker, zirndorf

Direktor Prof. Dr. ernst-Wilhelm Zachow, Vorsitzender des Vorstands, landeskrankenhilfe V.V.a.g.,

diplom-mathematiker, lüneburg

Vergütungen der Personen in Schlüsselpositionen des Konzerns die kurzfristig fälligen leistungen an Arbeitnehmer betragen 2.043 teur (Vj.: 1.825 teur). für ehemalige mitglieder

der Geschäftsführung des Rechtsvorgängers ergeben sich Pensionsverpflichtungen (Defined Benefit Obligation) in

höhe von 1.342 teur (Vj.: 1.275 teur).

der Aufsichtsrat erhielt gesamtbezüge von 230 teur (Vj.: 231 teur).

gesamthonorar des abschlussprüfersdas vom Abschlussprüfer für das geschäftsjahr berechnete gesamthonorar beläuft sich auf 1.441 teur (Vj.: 1.527

teur) für Abschlussprüfungsleistungen und auf 138 teur (Vj.: 170 teur) für bestätigungsleistungen. steuer-

beraterleistungen und sonstige leistungen liegen im geschäftsjahr 2011 (Vj.: 0 teur) nicht vor.

Befreiung von der Offenlegungfür folgende tochtergesellschaften wurde für das geschäftsjahr 2011 durch gesellschafterbeschluss von der befreiung

von der Offenlegungspflicht nach § 264 Abs. 3 HGB Gebrauch gemacht:

• herzzentrum dresden gmbh

• sana-herzzentrum cottbus gmbh

• sana-Krankenhaus rügen gmbh

• sana-medizintechnisches servicezentrum gmbh

• sana Personal service gmbh

• sana it services gmbh

• sana ohre-Klinikum gmbh

• sana Arztpraxen magdeburg gmbh

• sana herzchirurgie stuttgart gmbh

• sana gesundheitscampus wilhelmstraße gmbh


143142

Konzernanhang

name sitz beteiligungsquotein %

rAs regio Arbeitsmedizin und service gmbh uetersen 74,90 1)

Regio Alten- und Pflegeheim Elbmarsch GmbH uetersen 74,90 1)

Regio Ambulanter Pflegedienst GmbH uetersen 74,90 1)

regio Kliniken gmbh uetersen 74,90

regio Privatklinik gmbh uetersen 74,90 1)

regio reha gmbh uetersen 74,90 1)

regio sanitätshaus gmbh uetersen 74,90 1)

rKu Ambulante rehabilitation und therapie ggmbh ulm 50,00 1) 2)

rKu invest gmbh ulm 50,00 2)

rKu - universitäts- und rehabilitationskliniken ulm ggmbh ulm 50,00 2)

sana Arztpraxen magdeburg gmbh haldensleben 100,00 1)

sana Arztpraxen remscheid gmbh remscheid 94,90 1)

sana Arztpraxen rügen gmbh bergen auf rügen 100,00 1)

sana berlin-brandenburg immobilienmanagement gmbh berlin 75,13 1)

sana centru.medis gmbh hameln 60,00

sana dgs gmbh ismaning 60,00

sana dgs pro.service gmbh ismaning 60,00 1)

sana gesundheitszentren berlin-brandenburg gmbh berlin 75,13 1)

sana gesundheitszentrum hof gmbh hof 100,00 1)

sana gesundheitszentrum niedersachsen gmbh hameln 75,13 1)

sana herzchirurgie stuttgart gmbh stuttgart 100,00

sana holding bad oeynhausen gmbh bad oeynhausen 100,00

sana it services gmbh ismaning 100,00

sana Klinik Pegnitz gmbh Pegnitz 100,00

sana Kliniken berlin-brandenburg gmbh berlin 75,13

sana Kliniken düsseldorf gmbh düsseldorf 51,00

sana Kliniken lübeck gmbh lübeck 94,80

sana Kliniken ostholstein gmbh eutin 94,80

sana Kliniken solln sendling gmbh münchen 100,00

sana Klinikum hof gmbh hof 100,00

sana Klinikum hof schulen ggmbh hof 100,00 1)

sana managementgesellschaft mbh ismaning 100,00

sana medizinisches Versorgungszentrum düsseldorf gmbh düsseldorf 51,00 1)

sana mobil gmbh haldensleben 60,00 1)

sana ohre-Klinikum gmbh haldensleben 100,00

sana Personal service gmbh ismaning 100,00

sana realinvest gmbh bad wildbad 100,00

sana rechnungswesen gmbh remscheid 100,00

sana rehabilitationsklinik sommerfeld gmbh Kremmen 75,13 1)

sana rheumazentrum rheinland-Pfalz Ag bad Kreuznach bad Kreuznach 88,84

sana tgmed gmbh ismaning 51,00

sana-catering-service gmbh ismaning 77,00

sana-herzzentrum cottbus gmbh cottbus 100,00

26. Aufstellung des Anteilsbesitzes


Verbundene unternehmen

Ausbildungszentrum für berufe im gesundheitswesen gmbh (oKAz) eutin 94,80 1)

Berufsfachschule für Krankenpflegehilfe am Krankenhaus rummelsberg ggmbh schwarzenbruck 100,00 1)

betriebs- und Verwaltungsgesellschaft mbh am seenland Klinikum hoyerswerda 49,00 1) 2)

clinic.log logistik- und dienstleistungsgesellschaft mbh ismaning 91,00

comedserv gmbh berlin 75,13 1)

fachklinik für neurologie dietenbronn gmbh Akademisches Krankenhaus der universität ulm schwendi 60,00

gesundheits-Akademie-rügen gmbh bergen auf rügen 51,00 1)

gesundheitscampus wilhelmstraße gmbh hameln 100,00

gesundheitseinrichtungen hameln-Pyrmont gmbh hameln 51,00

gesundheitseinrichtungen hameln-Pyrmont service gmbh hameln 51,00 1)

herzzentrum dresden gmbh universitätsklinik dresden 100,00

johannes hospiz ggmbh uetersen 55,43 1)

Karl-olga-Krankenhaus gmbh stuttgart 74,00

Klinikum dahme-spreewald dienstleistungsgesellschaft mbh lübben 49,00 1) 2)

Klinikum dahme-spreewald gmbh lübben 49,00 2)

Klinikum dahme-spreewald reinigungsgesellschaft mbh lübben 49,00 1) 2)

Klinikum duisburg gmbh duisburg 49,00 2)

Krankenhaus rummelsberg ggmbh schwarzenbruck 100,00

Krankenhaus vom roten Kreuz bad cannstatt gmbh stuttgart 54,76 1)

lausitz catering gmbh hoyerswerda 49,00 1) 2)

lausitz clean gmbh hoyerswerda 49,00 1) 2)

lausitz med gmbh hoyerswerda 49,00 1) 2)

lausitzer seenland Klinikum gmbh hoyerswerda 49,00 2)

medizinisches Versorgungszentrum duisburg süd gmbh duisburg 49,00 1) 2)

medizinisches Versorgungszentrum gmbh am seenland Klinikum hoyerswerda 49,00 1) 2)

mVz elmshorn gmbh uetersen 74,90 1)

mVz management gmbh uetersen 74,90 1)

mVz norderstedt gmbh uetersen 74,90 1)

mVz Pinneberg gmbh uetersen 74,90 1)

mVz Quickborn gmbh uetersen 74,90 1)

mVz uetersen gmbh uetersen 74,90 1)

neurologisches rehabilitationszentrum Quellenhof in bad wildbad gmbh bad wildbad 55,00

OsteMed Kliniken und Pflege GmbH bremervörde 49,90 2)

ostemed service gmbh zeven 49,90 1) 2)

Paritätische gesundheitszentrum gmbh berlin 75,13 1)

PKs Pinneberger Kliniken servicegesellschaft mbh uetersen 74,90 1)

Pnz gmbh stuttgart 54,76 1)

Pts Pinneberger textil-service gmbh uetersen 30,60 1) 2)


145144

Konzernanhang Bestätigungsvermerk des Abschlussprüfers

Aus dem unternehmen KonzernlAgebericht KOnZeRnJahReSaBSChLuSS WeiteRe infORMatiOnen

bestätigungsvermerk des Abschlussprüferszu dem Konzernabschluss und dem Konzernlagebericht haben wir folgenden bestätigungsvermerk erteilt:

„wir haben den von der sana Kliniken Ag, ismaning, aufgestellten Konzernabschluss– bestehend aus gewinn- und

Verlustrechnung, Gesamtergebnisrechnung, Bilanz, Eigenkapitalveränderungsrechnung, Kapitalflussrechnung und

Anhang – sowie den Konzernlagebericht für das geschäftsjahr vom 1. januar bis 31. dezember 2011 geprüft. die

Aufstellung von Konzernabschluss und Konzernlagebericht nach den ifrs, wie sie in der eu anzuwenden sind, und

den ergänzend nach § 315a Abs. 1 hgb anzuwendenden handelsrechtlichen Vorschriften liegt in der Verantwortung

der gesetzlichen Vertreter der gesellschaft. unsere Aufgabe ist es, auf der grundlage der von uns durchgeführten

Prüfung eine beurteilung über den Konzernabschluss und über den Konzernlagebericht abzugeben.

wir haben unsere Konzernabschlussprüfung nach § 317 hgb unter beachtung der vom institut der wirtschaftsprüfer

(idw) festgestellten deutschen grundsätze ordnungsmäßiger Abschlussprüfung vorgenommen. danach ist die Prüfung

so zu planen und durchzuführen, dass unrichtigkeiten und Verstöße, die sich auf die darstellung des durch den

Konzern abschluss unter beachtung der anzuwendenden rechnungslegungsvorschriften und durch den Konzernlage-

bericht vermittelten bildes der Vermögens-, finanz- und ertragslage wesentlich auswirken, mit hinreichender sicher-

heit erkannt werden. bei der festlegung der Prüfungshandlungen werden die Kenntnisse über die geschäftstätigkeit

und über das wirtschaftliche und rechtliche umfeld des Konzerns sowie die erwartungen über mögliche fehler

berücksichtigt. im rahmen der Prüfung werden die wirksamkeit des rechnungslegungsbezogenen internen Kontroll-

systems sowie nachweise für die Angaben im Konzernabschluss und Konzernlagebericht überwiegend auf der basis

von stichproben beurteilt. die Prüfung umfasst die beurteilung der jahresabschlüsse der in den Konzernabschluss

einbezogenen unternehmen, der Abgrenzung des Konsolidierungskreises, der angewandten bilanzierungs- und

Konsolidierungsgrundsätze und der wesentlichen einschätzungen der gesetzlichen Vertreter sowie die würdigung

der gesamtdarstellung des Konzernabschlusses und des Konzernlageberichts. wir sind der Auffassung, dass unsere

Prüfung eine hinreichend sichere grundlage für unsere beurteilung bildet.

unsere Prüfung hat zu keinen einwendungen geführt.

nach unserer beurteilung aufgrund der bei der Prüfung gewonnenen erkenntnisse entspricht der Konzernabschluss

den ifrs, wie sie in der eu anzuwenden sind, und den ergänzend nach § 315a Abs. 1 hgb anzuwendenden han-

delsrechtlichen Vorschriften und vermittelt unter beachtung dieser Vorschriften ein den tatsächlichen Verhältnissen

entsprechendes bild der Vermögens-, finanz- und ertragslage des Konzerns. der Konzernlagebericht steht in ein-

klang mit dem Konzernabschluss, vermittelt insgesamt ein zutreffendes bild von der lage des Konzerns und stellt die

chancen und risiken der zukünftigen entwicklung zutreffend dar.“

stuttgart, 29. februar 2012

ernst & Young gmbh

wirtschaftsprüfungsgesellschaft

söhnle dr. jungblut

wirtschaftsprüfer wirtschaftsprüfer


sana-Klinik nürnberg gmbh - Am birkenwald nürnberg 100,00

sana-Klinik zollernalb gmbh Albstadt-Truchtelfingen 100,00

sana-Kliniken bad wildbad gmbh bad wildbad 100,00

sana-Klinikum remscheid gmbh remscheid 94,90

sana-Krankenhaus hürth gmbh hürth 100,00

sana-Krankenhaus rügen gmbh bergen auf rügen 100,00

sana-medizintechnisches servicezentrum gmbh stuttgart 100,00

städtische seniorenheime duisburg gmbh duisburg 49,00 1) 2)

uni-cor gmbh berlin 75,13 1)

Sonstige Beteiligungen

4Qd-Qualitätskliniken.de gmbh berlin 25,00

Ambulante gesundheitsservice gmbh mittelsachsen freiberg 26,00 1) 3)

evangelisches bildungszentrum für gesundheitsberufe stuttgart ggmbh stuttgart 25,12 1)

forum gesundheit gemeinnützige gmbh hof 25,00 1)

gesundheitsnetz östliches holstein management gmbh eutin 47,40 1) 3)

hdz-service gmbh bad oeynhausen 50,00 1) 3)

herzkatheterlabor gbr hof hof 50,00 1)

Krankenhausbetriebsgesellschaft bad oeynhausen mbh bad oeynhausen 50,00 1) 3)

Kreiskrankenhaus freiberg ggmbh freiberg 26,00 1) 3)

Kreiskrankenhaus freiberg service gmbh freiberg 26,00 1) 3)

medizinisches Versorgungszentrum freiberg gmbh freiberg 26,00 1) 3)

medizinisches Versorgungszentrum hdz-nrw gmbh bad oeynhausen 50,00 1) 3)

mrt-Kooperations-gmbh dresden 33,00 1)

reha-tagesklinik im forum Pankow gmbh berlin 18,78 1)

reha-tagesklinik im forum Pankow gmbh & co. betriebs Kg berlin 18,78 1)

rnr-sana medizinisches Versorgungszentren gmbh leverkusen 49,90 1)

sana Klinik Pegnitz mVz gbr Pegnitz 50,00 1)

Vereinigte gesundheitseinrichtungen mittelsachsen gmbh freiberg 26,00 3)

1) Quote gibt die mittelbare beteiligung wieder. 2) beherrschung gem. iAs 27.13. 3) nach der equity-methode bilanziert.

münchen, 29. februar 2012

dr. m. Philippi t. lemke j. stanslowski


146

Adressen der sana einrichtungen

fachklinik für neurologie Dietenbronn gmbh dietenbronn 7 88477 schwendi telefon 07353 989-0 telefax 07353 989-112 [email protected]

gesundheitseinrichtungen hameln-Pyrmont gmbh Sana Klinikum hameln-Pyrmont saint-maur-Platz 1 31785 hameln telefon 05151 97-0 telefax 05151 97-1155 [email protected]

herzzentrum Dresden gmbh universitätsklinik an der technischen universität Dresden fetscherstraße 76 01307 dresdentelefon 0351 450-0 telefax 0351 450-1552 [email protected]

Karl-Olga-Krankenhaus gmbh hackstraße 61 70190 stuttgart telefon 0711 2639-0 telefax 0711 2639-2212 [email protected]

Krankenhaus Rummelsberg ggmbh rummelsberg 7190592 schwarzenbrucktelefon 09128 50-40telefax 09128 [email protected]

Krankenhaus vom Roten Kreuz Bad Cannstatt gmbh badstraße 35 – 37 70372 stuttgart telefon 0711 5533-0 telefax 0711 5533-1262 [email protected]

neurologisches Rehabilitationszentrum Quellenhof in Bad Wildbad gmbh Kuranlagenallee 2 75323 bad wildbad telefon 07081 173-0 telefax 07081 173-230 [email protected]

Regio Kliniken gmbh Regio Klinikum Pinneberg fahltskamp 74 25421 Pinneberg telefon 04101 217-0 telefax 04101 217-789 [email protected]

Regio Klinikum elmshorn Agnes-Karll-Allee 25337 elmshorn telefon 04121 798-0telefax 04121 798-181 [email protected]

Regio Klinikum Wedel holmer straße 155 22880 wedel telefon 04103 962-0 telefax 04103 962-1 97 [email protected]

RKu – universitäts- und Rehabilitationskliniken ulm ggmbh oberer eselsberg 45 89081 ulm telefon 0731 177-0 telefax 0731 177-1005 [email protected]

Sana hanse-Klinikum Wismar 1) störtebekerstraße 6 23966 wismar telefon 03841 330 [email protected]

Sana herzchirurgie Stuttgart gmbh herdweg 2 70174 stuttgart telefon 0711 278-36110 telefax 0711 278-36159 [email protected]

Sana Klinik Pegnitz gmbh langer berg 12 91257 Pegnitz telefon 09241 981-0 telefax 09241 981-222 [email protected]

Sana Kliniken Berlin-Brandenburg gmbh Sana Krankenhaus templin robert-Koch-straße 24 17268 templin telefon 03987 42-0 telefax 03987 42-249 [email protected]

Sana Kliniken Sommerfeldhellmuth-ulrici-Kliniken waldhausstraße 44 16766 Kremmen / ot sommerfeld telefon 033055 5-0 telefax 033055 [email protected]

Sana Rehabilitationsklinik Sommerfeld gmbh waldhausstraße 44 16766 Kremmen / ot sommerfeld telefon 033055 5-0 telefax 033055 5-1111 [email protected]

Sana Klinikum Lichtenberg fanningerstraße 32 10365 berlin telefon 030 5518-0 telefax 030 5518-4004 [email protected]

Sana Kliniken des Landkreises Cham gmbh 1) Krankenhaus Cham August-holz-str. 193413 chamtelefon 09971 409-0telefax 09971 [email protected]

Krankenhaus Bad Kötzting hauser str. 4293444 bad Kötztingtelefon 09941 20-0telefax 09941 [email protected]

Krankenhaus Roding Arnulfstraße 193426 rodingtelefon 09461 400-0telefax 09461 [email protected]

Sana Kliniken Düsseldorf gmbh Sana Krankenhaus gerresheim gräulinger straße 120 40625 düsseldorf telefon 0211 2800-01 telefax 0211 2800-971 [email protected]

Sana Krankenhaus Benrath urdenbacher Allee 83 40593 düsseldorf telefon 0211 997-02 telefax 0211 997-1930 [email protected]

Sana Kliniken Lübeck gmbhKronsforder Allee 71 – 73 23560 lübeck telefon 0451 585-01 telefax 0451 585-1234 [email protected]

Praxisklinik travemünde Am dreilingsberg 7 23570 lübeck-travemünde telefon 04502 800-0 telefax 04502 800-100 [email protected]

Sana Kliniken Ostholstein gmbh Klinik eutin hospitalstraße 22 23701 eutin telefon 04521 787-0 telefax 04521 787-1809 [email protected]

Klinik Oldenburg mühlenkamp 5 23758 oldenburg i. holst. telefon 04361 513-0 telefax 04361 1359 [email protected]

inselklinik fehmarn mummendorfer weg 12 23769 fehmarntelefon 04371 504-0 [email protected]

Sana Kliniken Solln Sendling gmbh Sana Klinik München-Sendling Plinganserstraße 122 81369 münchen telefon 089 72403-0 telefax 089 72403-260 [email protected]

Sana Klinik München-Solln bertelestraße 75 81479 münchen telefon 089 79101-0 telefax 089 79101-112 [email protected]

Sana Klinikum hof gmbh eppenreuther straße 9 95032 hof telefon 09281 98-0 telefax 09281 98-2735 [email protected]

Sana Ohre-Klinikum gmbh Kiefholzstraße 27 39340 haldensleben telefon 03904 474-0 telefax 09281 98-2735 [email protected]

Sana Rheumazentrum Rheinland-Pfalz ag Rheumakrankenhaus Kaiser-wilhelm-straße 9 – 11 55543 bad Kreuznach telefon 0671 93-0 telefax 0671 93-1999 [email protected]

Karl-aschoff Klinik mit Dependance Prieger Klinik Kaiser-wilhelm-straße 19a 55543 bad Kreuznach telefon 0671 93-3331 telefax 0671 93-4999 [email protected]

Sana-herzzentrum Cottbus gmbh leipziger straße 50 03048 cottbus telefon 0355 480-0telefax 0355 480-1001 [email protected]

Sana-Kliniken Bad Wildbad gmbh König-Karl-straße 5 75323 bad wildbad telefon 07081 179-0 telefax 07081 179-109 [email protected]

Sana-Klinik nürnberg gmbh weiltinger straße 11 90449 nürnberg telefon 0911 6808-0 telefax 0911 6808-110 [email protected]

Sana-Klinik Zollernalb gmbh robert-Koch-straße 26 72461 Albstadt telefon 07432 169-0 telefax 07432 169-1009 [email protected]

Sana-Klinikum Remscheid gmbhburger straße 211 42859 remscheid telefon 02191 13-0 telefax 02191 13-3009 [email protected]

Sana-Krankenhaus hürth gmbh Krankenhausstraße 42 50354 hürth telefon 02233 594-0 telefax 02233 594-357 [email protected]

Sana-Krankenhaus Rügen gmbh calandstraße 7 / 8 18528 bergen / rügen telefon 03838 39-0 telefax 03838 39-1015 [email protected]

Kliniken in Sana trägerschaft

1) neuakquisition 2012, nicht im jahresabschluss 2011 enthalten.

147

Adressen

AUS DEM UNTERNEHMEN KONZERNLAGEBERICHT KONZERNJAHRESABSCHLUSS WEITERE INFORMATIONEN

Alten- und Pfl egeheim Wiblingen Schloßstraße 34 89079 Ulm Telefon 0731 94625-0 Telefax 0731 [email protected]

Altenzentrum Goldbach GmbH Bahnhofstraße 15 88416 Ochsenhausen Telefon 07352 949-0 Telefax 07352 949-112 [email protected]

Gesundheitseinrichtungen Hameln-Pyrmont GmbH Sana Seniorenheim Zur Höhe Holtenser Landstraße 1 31787 Hameln Telefon 05151 955-60 Telefax 05151 955-650 [email protected]

imland gGmbH imland Seniorenhaus Eckernförde Schleswiger Straße 114 – 116 24340 Eckernförde Telefon 04351 882-500 Telefax 04351 882-579 [email protected]

imland Seniorenhaus Nortorf Große Mühlenstraße 52 24589 Nortorf Telefon 04392 4026-0 Telefax 04392 4026-15 [email protected]

imland Seniorenhaus Jevenstedt Am Altenheim 1 24808 Jevenstedt Telefon 04337 919-13 Telefax 04337 919-149 [email protected]

OsteMed Kliniken und Pfl ege GmbH OsteMed Seniorensitz und Pfl egeheim Dr.-Otto-Straße 2 27404 Zeven Telefon 04281 711-320 Telefax 04281 711-555 altenpfl [email protected]

OsteMed Haus im Park – Wohnen und Pfl ege Bremer Straße 29 27432 Bremervörde Telefon 04761 864-0 Telefax 04761 864-220 altenpfl [email protected]

Regio Kliniken GmbH Pfl egezentrum Elbmarsch Agnes-Karll-Allee 21 25337 Elmshorn Telefon 04121 294-0 Telefax 04121 294-118 [email protected]

Pfl egezentrum KummerfeldBundesstraße 39 25495 Kummerfeld Telefon 04101 705-0Telefax 04101 714 76 [email protected]

Sana Kliniken Düsseldorf GmbH Sana Seniorenzentrum BenrathKohlhagenstraße 15 40593 Düsseldorf Telefon 0211 977-1777 Telefax 0211 977-1717 [email protected]

Sana Seniorenzentrum Gallberg Blanckertzstraße 2440629 Düsseldorf Telefon 0211 2800-03 Telefax 0211 2800-7071 [email protected]

Städtische Seniorenheime Duisburg Seniorenzentrum Rheinhausen Lindenallee 23 47229 Duisburg Telefon 02065 9290-0 Telefax 02065 9290-15 [email protected]

Seniorenzentrum Hamborn Aachenerstraße 27 47169 Duisburg Telefon 0203 50004-0 Telefax 0203 50004-15 [email protected]

Städtisches Seniorenzentrum Großenbaum Zu den Wiesen 62 47229 Duisburg Telefon 0203 7100-0 Telefax 0203 7100-415 [email protected]

Buchberg-Klinik Bad Tölz Wengleinstraße 20 83646 Bad Tölz Telefon 08041 803-0 Telefax 08041 803-793 [email protected]

Caritas-Krankenhaus St. Josef Landshuter Straße 65 93053 Regensburg Telefon 0941 782-2010 Telefax 0941 782-2005 [email protected]

imland gGmbH imland Klinik Rendsburg Lilienstraße 20 – 28 24768 Rendsburg Telefon 04331 200-0 Telefax 04331 200-9010 [email protected]

imland Klinik Eckernförde Schleswiger Straße 114 – 116 24340 Eckernförde Telefon 04351 882-0 Telefax 04351 882-228 [email protected]

Kliniken Oberallgäu gGmbH Klinik Immenstadt Im Stillen 3 87509 Immenstadt Telefon 08323 910-0 Telefax 08323 910-350 [email protected]

Klinik Sonthofen Prinz-Luitpold-Straße 1 87527 Sonthofen Telefon 08321 804-0 Telefax 08321 804-119 [email protected]

Klinik Oberstdorf Trettachstraße 16 87561 Oberstdorf Telefon 08322 703-0 Telefax 08322 703-402 [email protected]

Klinikum Kempten-Oberallgäu gGmbHRobert-Weixler-Straße 50 87493 Kempten Telefon 0831 530-0 Telefax 0831 530-3533 [email protected]

MediCare Flughafen München Medizinisches Zentrum GmbH AirportClinic MTerminal 1 Ebene 03 85326 München-FlughafenTelefon 089 975-63328 Telefax 089 975-63327 [email protected]

Städtisches Klinikum Wolfenbüttel gGmbH Alter Weg 80 38302 Wolfenbüttel Telefon 05331 934-0 Telefax 05331 934-1502 [email protected]

Herz- und Diabeteszentrum Nordrhein-Westfalen Universitätsklinik der Ruhr-Universität Bochum Georgstraße 11 32545 Bad Oeynhausen Telefon 05731 97-0 Telefax 05731 97-2300 [email protected]

Klinikum Dahme-Spreewald GmbH Achenbach-Krankenhaus Königs Wusterhausen Köpenicker Straße 29 15711 Königs Wusterhausen Telefon 03375 288-0 Telefax 03375 290694 [email protected]

Spreewaldklinik Lübben Schillerstraße 29 15907 Lübben Telefon 03546 75-0 Telefax 03546 75-366 [email protected]

Klinikum Duisburg GmbH Zu den Rehwiesen 9 47055 Duisburg Telefon 0203 733-0 Telefax 0203 733-1002 [email protected]

Kreiskrankenhaus Freiberg gGmbH Donatsring 20 09599 Freiberg Telefon 03731 77-0 Telefax 03731 77-2299 [email protected]

Lausitzer Seenland Klinikum GmbH Maria-Grollmuß-Straße 10 02977 Hoyerswerda Telefon 03571 44-0 Telefax 03571 44-2264 [email protected]

OsteMed Kliniken und Pfl ege GmbH OsteMed Martin-Luther-Krankenhaus Zeven Dr.-Otto-Straße 2 27404 Zeven Telefon 04281 711-0 Telefax 04281 711-205 [email protected]

OsteMed Klinik Bremervörde Gnarrenburger Straße 117 27432 Bremervörde Telefon 04761 980-0 Telefax 04761 980-210 [email protected]

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KRANKENHAUS MIT - sana.de · Michael Philippi, Vorsitzender des Vorstands der Sana Kliniken AG,...

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