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Leitfaden für das Regelmäßige Mitarbeitendengesprächin der Evangelischen Kirche von Westfalen

Arbeitshilfe der EKvW

Evangelische Kirche von Westfalen

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Arbeitshilfe der Evangelischen Kirche von Westfalen

Herausgegeben vom Landeskirchenamt der Evangelischen Kirche von WestfalenAltstädter Kirchplatz 533602 Bielefeld

Redaktion: Dr. Peter BöhlemannLayout und Satz: Jesse Konzept & Text GmbHProduktion: Evangelischer Presseverband für Westfalen und Lippe e. V.

Zu beziehen über das Ev. Medienhaus BielefeldCansteinstraße 133647 BielefeldTel. 05 21/94 40-0

Die Arbeitshilfe kann auch auf der Internetseite www.ekvw.deunter „Service/Texte und Dokumente“ heruntergeladen werden.

September 20041. Auflage2. Auflage Juni 2007 (überarbeitet)

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Leitfaden für das Regelmäßige Mitarbeitendengespräch in der Evangelischen Kirche von Westfalen

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Vorwort 5

Leitfaden Regelmäßiges Mitarbeitendengespräch in der Evangelischen Kirche von Westfalen

Was ist das Regelmäßige Mitarbeitendengespräch? 6Worum geht es? 6Warum dieser Begriff? 6Warum sind Regelmäßige Mitarbeitendengespräche notwendig? 7Was nicht gemeint ist … 7Was ist beabsichtigt? 7

Gewinn für beide Seiten 8Form 9Durchführung 10Schwerpunkte 10Kultur 10Gleichstellung von Frauen und Männern 11Geschlechterdifferenz 11Rahmenbedingungen 12Vorbereitung 13Ablauf 14Nachbereitung 16

Vorbereitungsbogen zum Regelmäßigen Mitarbeitendengespräch 17

Protokoll (Vereinbarungen) zum Regelmäßigen Mitarbeitendengespräch 20

INHALTSVERZEICHNIS

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Liebe Schwestern und Brüder,

In Zeiten kirchlicher Umbrüche und organisatorischer Neuorientierungen müssenwir miteinander im Gespräch bleiben und voneinander lernen. Deshalb sind Trans-parenz und Kommunikation Grundprinzipien eines unserer Kirche angemessenenFührungsstils. Im Regelmäßigen Mitarbeitendengespräch geschieht dies geordnetund nach einem bewährten Muster. Es ist Bestandteil der „Grundsätze für Leitung,Führung und Zusammenarbeit in der Evangelischen Kirche von Westfalen“.

Mit der überarbeiteten zweiten Auflage dieses Leitfadens für das RegelmäßigeMitarbeitendengespräch in der Evangelischen Kirche von Westfalen dokumentierenwir ein mittlerweile bewährtes Instrument unserer Personalentwicklung. Zahlreichedurchgeführte Gespräche auf allen kirchlichen Ebenen und die überwiegendpositiven Erfahrungen damit ermutigen, auf diesem Weg der gegenseitigen Wahr-nehmung und Wertschätzung weiterzugehen.

Aufgabe des Regelmäßigen Mitarbeitendengesprächs ist die persönliche Wahrneh-mung von Person und Arbeit der Mitarbeitenden durch die jeweiligen Dienst-vorgesetzten mit dem Ziel der Qualitätssicherung kirchlichen Handelns. Es dientaber auch der wechselseitigen Rückmeldung, Motivation und Wertschätzung. In derRegel ist dabei eine berufliche Beziehung im Sinne eines Dienstverhältnissesvorausgesetzt. Mit entsprechenden leichten Abwandlungen lässt sich der Leitfadenjedoch auch für das Gespräch mit Ehrenamtlichen nutzen. Er dient zur Informationüber das Regelmäßige Mitarbeitendengespräch und enthält praktische Vorschläge,wie die Gespräche geführt werden können.

Ihnen allen, die diese Gespräche miteinander führen, wünsche ich dazu Gottes Geistund gutes Gelingen.

PräsesAlfred Buß

VORWORT ZUR 2 . AUFLAGE


Das Regelmäßige Mitarbeitendengespräch ist eingrundlegendes Leitungsinstrument und wesentli-cher Baustein der Personalentwicklung in der EKvW.

Es soll auf allen Leitungsebenen der Wahrnehmungund Förderung von Mitarbeitenden dienen und überdie üblichen Kontakte hinaus die Kommunikation zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden verbes-sern.

Die oder der Vorgesetzte spricht mit den Mitarbei-tenden über deren berufliche Situation und Entwick-lung mit dem Ziel, die Arbeitszufriedenheit, dieArbeitsergebnisse und die Zusammenarbeit zu wür-digen und zu verbessern. Dazu gehört auch, Gabenzu erkennen und zu benennen, sich auf Ziele zu verständigen und Kriterien zu verabreden, die eineangemessene Einschätzung und Beurteilung der Er-gebnisse ermöglichen.

Die Regelmäßigen Mitarbeitendengespräche habenunabhängig von aktuellen Anlässen die beruflicheund personale Situation der Mitarbeitenden imBlick.

Die Bezeichnung „Regelmäßiges Mitarbeitenden-gespräch“ drückt aus, dass es sich hierbei um einstrukturiertes und in festen zeitlichen Abständenorganisiertes Gespräch zwischen zwei Menschenhandelt, die zueinander in einem Dienstverhältnisstehen.

Andere Begriffe mit zum Teil unterschiedlichenAkzenten sind: „Orientierungsgespräch1, Mitarbei-

Was ist das Regelmäßige Mitarbeitendengespräch?

Worum geht es?• Den Menschen

wahrnehmen• Gaben erkennen• Potential fördern

Warum dieser Begriff?

6

LEITFADEN RegelmäßigesMitarbeitendengesprächin der Evangelischen Kirche von Westfalen

1 Evangelische Landeskirche in Baden.


tendenjahresgespräch2, Jahresdienstgespräch3, Per-sonalentwicklungsgespräch4, Zielvereinbarungs-oder Personalführungsgespräch“ usw.

Zur Führung und Zusammenarbeit in der Kirchegehören offene und wertschätzende Kommunika-tion und Voneinanderwissen ebenso wie transpa-rente und verlässliche Strukturen. Dabei ergebensich viele Gespräche zwischen Vorgesetzten undMitarbeitenden, die in der Regel einen aktuellenAnlass haben und für grundsätzliche Fragen nichtimmer Raum bieten. Die Regelmäßigen Mitarbei-tendengespräche gewährleisten, dass auch Fragender Zusammenarbeit mit den einzelnen Mitarbei-tenden, Probleme und Erfordernisse ihrer Aufgaben-gebiete, die Ergebnisse, längerfristige Ziele und dieQualität der Arbeit in überschaubaren Zeitabstän-den thematisiert werden.

Es handelt sich bei dem Regelmäßigen Mitarbeiten-dengespräch nicht um ein anlassbedingtes Gesprächzur Konfliktlösung oder Ähnliches. Es dient auchnicht der persönlichen oder dienstlichen Beurtei-lung.

Für beide Seiten muss klar sein, es geht um einenregelmäßigen und fairen Dialog zwischen zweigleichberechtigten Gesprächspartnern. Das Regel-mäßige Mitarbeitendengespräch ist kein Kontroll-und kein Beurteilungsinstrument – weder für diedirekten noch für die nächsthöheren Vorgesetzten.

Die Evangelische Kirche von Westfalen möchtedurch die Einführung des Regelmäßigen Mitarbei-tendengesprächs mehr Transparenz, Verbindlich-keit in der Zusammenarbeit und eine verbesserteKommunikation zwischen allen Dienstebenen er-

Warum sind RegelmäßigeMitarbeitendengesprächenotwendig?

Was ist beabsichtigt? • Intention

Was nicht gemeint ist …

7Leitfaden

2 Evangelisch-Lutherische Kirche in Bayern.

3 So lautete die Bezeichnung innerhalb der EKvW während der ersten Erprobungsphase in einigen Kirchen-

kreisen.

4 Abgekürzt „PE-Gespräch“ in der Evangelisch-Lutherischen Landeskirche Hannovers.


reichen. Im Sinn von Barmen IV 5 möchte sie „herr-schaftliche“ Strukturen abbauen und Leitung alseinen „der ganzen Gemeinde anvertrauten und be-fohlenen Dienst“ wahrnehmen.

Regelmäßige Mitarbeitendengespräche haben alsgeistlich zu verantwortendes Geschehen das Ziel,dass die Kirche ihren Auftrag erfüllt. Sie dienen dergegenseitigen Achtung und Wahrnehmung derverschiedenen Glieder am Leib Christi – auch undgerade, wenn diese in einem innerkirchlichen Dienst-verhältnis zueinander stehen.

Eine wesentliche Absicht dabei ist die Motivationund die konkrete Förderung der Mitarbeitenden inihrer persönlichen und fachlichen Weiterentwick-lung. Regelmäßige Mitarbeitendengespräche stär-ken die Zusammenarbeit zwischen Vorgesetztenund Mitarbeitenden, ermöglichen eigene Standort-bestimmungen, ermutigen einander durch positiveRückmeldungen und konstruktive Kritik zur Weiter-entwicklung und verbessern insgesamt die Personal-entwicklung in der Kirche.

Anliegen und Ziele des Regelmäßigen Mitarbeiten-dengesprächs sind erreicht, wenn beide Seiten esrückblickend als motivierend und gewinnbringenderlebt haben.

Der Gewinn für die Mitarbeitenden besteht darin,dass eigene Stärken und Geleistetes wahrgenom-men und Handlungsziele benannt werden. Außer-dem können Perspektiven eröffnet, Fortbildungenvereinbart und Arbeitsfelder und Aufgaben denFähigkeiten und vereinbarten Schwerpunkten ent-sprechend gestaltet werden.

Der Gewinn für die Vorgesetzten liegt in der besse-ren Kenntnis der Mitarbeitenden und der Möglich-keit zur individuellen Förderung und langfristigenWeiterentwicklung der Zusammenarbeit. Sie können

8 Leitfaden

Gewinn für beide Seiten

5 „Die verschiedenen Ämter in der Kirche begründen keine Herrschaft der einen über die anderen, sondern

die Ausübung des der ganzen Gemeinde anvertrauten und befohlenen Dienstes.“

• Ziele


9Leitfaden

ihr leitendes Handeln durch Zielvereinbarungengestalten.

Beide Beteiligten profitieren auch vom gegensei-tigen Feedback, einer vertrauensvollen Atmosphäreund gemeinsamen Absprachen.

Das Regelmäßige Mitarbeitendengespräch führeneine Vorgesetzte oder ein Vorgesetzter oder jemand,die oder der von ihnen beauftragt ist, als Vier-Augen-Gespräch jeweils mit einer Mitarbeiterinoder einem Mitarbeiter. Bei den Vorgesetzten soll es sich dabei um direkte Vorgesetzte oder derenVertretung handeln. Für Pfarrerinnen und Pfarrersind die jeweilige Superintendentin oder der Super-intendent zuständig bzw. die Amtsleiterin oder derAmtsleiter.

Bei der Frage, wer als Vorgesetzter oder Vorgesetztezu verstehen ist, sind die besonderen Strukturen derEinrichtung und die jeweiligen Befugnisse der bzw.des Gesprächführenden von Bedeutung. So setztetwa die Diskussion von beruflichen Entwicklungs-möglichkeiten voraus, dass die oder der Vorgesetztein der Struktur der Einrichtung entsprechende Ein-fluss- bzw. Entscheidungsmöglichkeiten hat.

Für einen Kirchenkreis würde sich beispielsweisefolgende Gesprächsabfolge anbieten: Die Superintendentin führt das Regelmäßige Mit-arbeitendengespräch mit einem Gemeindepfarrer,der mit der Leiterin einer kirchengemeindlichenKindertagesstätte, die wiederum mit ihren Mitarbei-tenden.

Das Gespräch dauert in der Regel anderthalb biszwei Stunden und sollte je nach Gegebenheiten ineinem regelmäßigen Turnus durchgeführt werden.In der Erprobung hat sich bisher der Ein-Jahres-Abstand bewährt. In größeren Kirchenkreisen oderEinrichtungen ist auch ein Zwei-Jahres-Abstandmöglich.

Form• Vier-Augen-Gespräch

• Wer mit wem?

• Dauer, Turnus


10 Leitfaden

Durchführung

• Terminvereinbarung• Vorbereitungsbogen

• Störungsfreiheit

Kultur

Schwerpunkte• Rückblick

• Analyse

• Perspektiven

Für das Zustandekommen und die Durchführungder Regelmäßigen Mitarbeitendengespräche ist dieoder der Vorgesetzte verantwortlich.

Die Termine dafür sind mindestens 4 Wochen vor-her zu vereinbaren und unmittelbar schriftlich zubestätigen. Mit der Bestätigung erfolgt auch die Zu-sendung des Vorbereitungsbogens. 6

Raum- und Terminwahl sollten Störungen – z.B.durch Telefonanrufe – ausschließen.

Wenn es der Gesprächsverlauf notwendig erschei-nen lassen sollte, dass aktuell ein wichtiges seel-sorgliches Gespräch oder ein Konfliktgespräch an-liegen, muss dafür ein anderer Termin vereinbartwerden oder das Gespräch unterbrochen und eineFortsetzung innerhalb der nächsten 14 Tage verein-bart werden.

1. Ein gemeinsamer Rückblick auf den vergange-nen Zeitraum zwischen dem vorherigen und jetzi-gen Gespräch hilft, Ergebnisse zu sichern, Fehler zubenennen und Zielkorrekturen vorzunehmen. Gleich-zeitig kann er Erfolge und Schwierigkeiten sichtbarwerden lassen und Lernprozesse anregen.

2. Eine Analyse der gegenwärtigen Situation dientder Klärung und Mitteilung von Fragen und Erfah-rungen bezüglich des beruflichen Rollenverständ-nisses, der Spiritualität und der Zusammenarbeit aufden verschiedenen Ebenen.

3. Das Regelmäßige Mitarbeitendengespräch legteinen Schwerpunkt auf die Eröffnung von zukünf-tigen Perspektiven. Klare Zielvereinbarungen, ver-bindliche Absprachen und Möglichkeiten zur Fort-und Weiterbildung stehen dabei im Mittelpunkt.

Zur Kultur der Regelmäßigen Mitarbeitendengesprä-che gehören wertschätzende Wahrnehmung undAnerkennung des Gegenübers.

6 Siehe Anhang S. 17–20


11Leitfaden

• Feedback

• Atmosphäre

Geschlechterdifferenz• Gender Mainstreaming

• Definitionen

Gleichstellung vonFrauen und Männern• Durchgängiges

Leitprinzip

• Gleichstellungs-beauftragte

Positive Rückmeldungen sind dabei eine wichtigeMöglichkeit, um die Zusammenarbeit zu stärken undMitarbeitende zu motivieren. Dabei sollte daraufgeachtet werden, dass das Feedback konkret undinhaltlich qualifiziert ist. Ein allgemeines Lob wie„Das haben Sie gut gemacht“ wirkt leicht gekünsteltund bewirkt wenig. Ein positives Feedback zu gebenverlangt gute Vorbereitung und Fingerspitzenge-fühl, birgt aber die Chance zur Entwicklung. Nega-tive Kritik wirkt dagegen schnell destruktiv oderlähmt Veränderungsprozesse – und das unabhängigvon ihrer inhaltlichen Berechtigung.

Wenn die Regelmäßigen Mitarbeitendengesprächein einer vertrauensvollen und partnerschaftlichenAtmosphäre stattfinden, dienen sie auch insgesamtder Kultur des Miteinanders in der Kirche. Zudieser Atmosphäre können gemeinsam erarbeiteteZielvereinbarungen statt Anordnungen und ehr-liche Rückmeldungen zum Leitungshandeln derVorgesetzten beitragen.

Die berufliche Gleichstellung von Frauen und Män-nern ist in den Regelmäßigen Mitarbeitendenge-sprächen als durchgängiges Leitprinzip zu berück-sichtigen.

Die Gleichstellungsbeauftragte ist vor einer Ein-führung von Regelmäßigen Mitarbeitendengesprä-chen zu informieren. Ihr wird Gelegenheit zur Stel-lungnahme gegeben.

Gender Mainstreaming bedeutet bei allen gesell-schaftlichen Vorhaben die unterschiedlichen Le-benssituationen und Interessen von Frauen undMännern von vornherein und regelmäßig zu berück-sichtigen. Ziel dabei ist die Gleichstellung vonFrauen und Männern in allen Bereichen effektiv zuverwirklichen.

„Gender“ (englisch) bezeichnet die gesellschaftlich,sozial und kulturell geprägten Geschlechtsrollenvon Frauen und Männern. Diese sind - anders als


12 Leitfaden

das biologische Geschlecht - erlernt und damit auchveränderbar. (Definitionen des Bundesministeriums für Familie, Senioren,Frauen und Jugend)

Für die regelmäßigen Mitarbeitendengespräche be-inhaltet Gender Mainstreaming den Auftrag, Mit-arbeitende zu einem geschlechterbewussten Ar-beitsansatz zu motivieren und für Geschlechter-differenz und Vielfalt zu sensibilisieren.

Dies sollte den Gesprächsführenden auch in ihrerKommunikation miteinander bewusst sein.Vgl. Martina Dröttboom, Förderung durch Kommunikation - Das Instrument „Regelmäßige Mitarbeitendengespräche, in LilaBlätter Nr. 28, 2/2004, S.60-63.(www.reformprozess.de/dokumente/KmZ_MAG.pdf)

Als geschlechtsspezifisch erlebte Benachteiligungenoder Rollenzuweisungen sollten im RegelmäßigenMitarbeitendengespräch offen angesprochen undMöglichkeiten zu ihrer Überwindung erörtert werden.

Die Regelmäßigen Mitarbeitendengespräche sollennur von Vorgesetzten geführt werden, die an einerentsprechenden Schulung teilgenommen haben.Alle an den Gesprächen Beteiligten sind neben die-sem Leitfaden auch durch entsprechende Informa-tionsveranstaltungen zu unterrichten.

Vorgesetzte sollten nicht mehr als 20–25 Regel-mäßige Mitarbeitendengespräche im Jahr führen.Wenn die Zahl wesentlich höher liegt, sind Stellver-tretende mit der Durchführung zu beauftragen undzu schulen oder ggf. auch die Zeiträume zwischen denGesprächen auf maximal zwei Jahre zu verlängern.

Regelmäßige Mitarbeitendengespräche unterliegender Vertraulichkeit. Sie sind grundsätzlich als Vier-Augen-Gespräche zu führen. Gesprächsinhalte dür-fen nur dann an Dritte weitergegeben werden, wenndarüber Einvernehmen hergestellt wurde.

Vor einer Einführung von Regelmäßigen Mitarbei-tendengesprächen ist die Mitarbeitervertretung zubeteiligen.

• Geschlechter-bewussteSensibilisierung

• Kommunikation

• Rollen

Rahmenbedingungen• Voraussetzungen

• Zahl

• Vertraulichkeit

• Mitarbeitervertretung


13Leitfaden

Für beide Seiten ist eine gründliche Vorbereitungnotwendig. Dazu gehören neben der persönlichenVorbereitung etwa mit diesem Leitfaden auch Ein-führungs- und Informationsveranstaltungen. Vor-gesetzte, die Regelmäßige Mitarbeitendengesprächedurchführen, müssen vorher an einer Fortbildungdazu teilgenommen haben.

Die persönliche Vorbereitung kann für beide Sei-ten mithilfe des dreigliedrigen Formulars erfol-gen, das sich im Anhang dieses Leitfadens findet. 7

(S. 17–20)

Vorgesetzte und Mitarbeitende sollten sich im Vor-feld des Gespräches mit Fragen beschäftigen wieden folgenden:

– Was genau sind die Arbeitsaufgaben der oder desMitarbeitenden?

– Wo liegen persönliche Stärken und Schwächen?– Wie kann sie oder er Beruf, Familie und Glauben

vereinbaren?– Welche zukünftigen Arbeitsziele werden verlangt

und welche Hilfen zu ihrer Erreichung angebotenbzw. erwartet?

– Sind die benötigten Mittel und Materialien aus-reichend vorhanden?

– Stimmen die äußeren Bedingungen?– Wie ist der gegenseitige Informationsfluss?– Welche Konflikte oder Spannungen gibt es?

– Gebe bzw. bekomme ich ausreichend Rückmel-dung?

– Kann ich selber Kritik zulassen?– Wie gehen wir mit gemeinsamen Konflikten um?– Besteht Veränderungsbedarf bezüglich des per-

sönlichen Entscheidungsspielraums oder der Vor-gaben?

Vorbereitung• Informations-

Veranstaltungen

• Vorbereitungsbogen

• Im Vorfeld zu klärendeFragen

Anforderungen

Arbeitssituation

Zusammenarbeit

7 Dieses Formular kann auch aus dem Internet (www.ekvw.de unter „Service/Texte und Dokumente“) als

pdf-Datei heruntergeladen werden.


14 Leitfaden

Ablauf

• Eröffnung

• Rückblick undRückmeldung (Vergangenheit)

– Welche Möglichkeiten sind für die berufliche Ent-wicklung vorhanden?

– Was müssten die oder der Mitarbeitende und dieoder der Vorgesetzte für die Verwirklichung die-ser Möglichkeiten tun?

– Welche Fortbildungen oder Schulungen sind sinn-voll?

Neben dem schon durch die Situation vorgege-benen äußeren Rahmen (Anfangs- und Schlussteil)kann sich das Gespräch in der Inhaltsphase ent-sprechend dem dreigliedrigen Vorbereitungsbogenan den drei Feldern orientieren: Rückblick, Stand-ortbestimmung (Gegenwart) und Zukunftspers-pektiven.

Für die Eröffnungsphase des Gesprächs muss deräußere Rahmen stimmen. Das Gespräch soll unge-stört und in gastfreundlicher Atmosphäre stattfin-den. Eine positiv zur Sprache gebrachte Wahrneh-mung des Gegenübers oder eine freundliche Rück-meldung begünstigen den weiteren Verlauf. In derEröffnungsphase können auch die wichtigsten The-men für das weitere Gespräch zusammengetragenwerden. Hier soll deutlich werden, dass sich beideGesprächspartner vorbereitet haben.

Bei der Rückschau hat zunächst die oder der Mit-arbeitende Gelegenheit, Akzente zu setzen und einBild von sich zu entwerfen. Die oder der Vorgesetztekann dies durch aktives Zuhören und struktu-rierendes Fragen unterstützen. Die rückblickend gewonnenen Erfahrungen sollten gemeinsam aus-gewertet und für die Zukunft nutzbar gemachtwerden. Welche Ziele sind erreicht worden? Waswar förderlich, was hat gehindert? Auch die Zusam-menarbeit mit den Vorgesetzten und den übrigenMitarbeitenden kann hier angesprochen werden,ebenso die Kooperation mit anderen kirchlichen Or-ganisationseinheiten („Schnittstellenproblematik“).

Entwicklungs-möglichkeiten?


15Leitfaden

• Perspektiven und Zielvereinbarungen(Zukunft)

Bei der Standortbestimmung soll die persönlicheArbeitssituation der oder des Mitarbeitenden erör-tert und Stärken und Schwächen angesprochenwerden (Eigen- und Fremdwahrnehmung). Problemesollten transparent gemacht werden, um gemein-sam nach Lösungsmöglichkeiten zu suchen.

Die oder der Mitarbeitende hat auch Anspruch aufein inhaltlich qualifiziertes Feedback. Beide solltendarauf achten, dass Schwierigkeiten und Misserfolgeals Lernchancen begriffen und positive Erfahrun-gen präzise benannt werden. Das berufliche Erlebensteht hier im Mittelpunkt, dazu gehört in der Kircheauch die Frage nach der Verbindung und Verein-barkeit von Glauben und Arbeit. Sind die Ressour-cen und Rahmenbedingungen so, dass sich die oderder Mitarbeitende ausreichend entfalten kann? Wassollte daran oder auch an den Aufgaben der oderdes Mitarbeitenden geändert werden?

Im letzten und wichtigsten Teil des Gesprächs gehtes um Perspektiven für die nähere Zukunft. WelcheHandlungsmöglichkeiten sind vorhanden? Waswollen Sie bis wann erreichen (Aufgaben, Zusam-menarbeit, persönlich-spirituelle Entwicklung)? Waserwarten die beiden Gesprächspartner voneinan-der? Es ist sinnvoll, zukunftsorientierte Themen be-vorzugt zu behandeln, denn dann stehen chancen-orientierte und motivierend aufbauende Inhalte imVordergrund (z.B. die Empfehlung von Fortbildungs-und Entwicklungsmaßnahmen).

Hier sollen auch Zielvereinbarungen getroffen undmit den Zielen anderer (beispielsweise vorhandenenLeitbildern) abgestimmt werden. Darunter ist eingemeinsamer Prozess und keine Vorgabe von Zielendurch die Vorgesetzte oder den Vorgesetzten zuverstehen.

Bei der Formulierung von Zielen ist darauf zu ach-ten, dass sie möglichst konkret verfasst werden, näm-lich in Bezug auf ihren Inhalt, Zeit, Ausmaß undihre Überprüfbarkeit.

• Analyse und Standortbestimmung(Gegenwart)


16 Leitfaden

Nachbereitung• Protokoll

• Auswertung

• Rechenschaft

Was will ich bis wann mit wem erreichen? Was hatsich verändert, wenn das Ziel erreicht ist? WelcheUnterstützung ist zur Erreichung dieser Ziele not-wendig (Fortbildung, Coaching, Supervision, Be-ratung usw.)? Was sind die nächsten Schritte?

In der Abschlussphase des Gesprächs sind motivie-rende und positive Inhalte herauszuarbeiten. Ver-einbarungen und Zielformulierungen sollten nocheinmal benannt und nach Möglichkeit schriftlichfestgehalten werden. Hier ist auch abzusprechen, wel-che Gesprächsinhalte weitergeleitet werden sollen.

Schließen sollte das Gespräch mit einer wechsel-seitigen Rückmeldung über den Verlauf. Wurde dasGesprächsziel erreicht? War es motivierend und hatdie Zusammenarbeit gestärkt?

Die oder der Vorgesetzte erstellt ein vertraulichesProtokoll, das nicht Bestandteil der Personalaktesein darf und von der oder dem Mitarbeitenden ge-genzuzeichnen ist und ergänzt werden kann. In ihmsind Zielvereinbarungen aber auch unterschied-liche Auffassungen festzuhalten. Das Protokoll wirdin zweifacher Ausfertigung erstellt und von beidenBeteiligten unterschrieben und aufbewahrt. Es hatlediglich den Charakter einer Gedächtnisstütze fürbeide Seiten und darf für keinen anderen Zweck ver-wendet werden. Es ist in den Handakten aufzu-bewahren und nach dem Zeitpunkt des nächstenGesprächs zu vernichten.

Konkrete Erfahrungen mit den Regelmäßigen Mit-arbeitendengesprächen, ihrer Einführung, Durch-führung und der Information über sie sollten unmit-telbar vor Ort ausgewertet werden. Eine systema-tische Auswertung für die Landeskirche findet inzwei Kirchenkreisen unter externer Begleitung statt.

Vorgesetzte haben über das Stattfinden der Regel-mäßigen Mitarbeitendengespräche gegenüber ihrenVorgesetzten bzw. ihrer vorgesetzten DienststelleRechenschaft abzulegen.

• Abschluss(Ergebnissicherung,Auswertung)


Vorbereitungsbogen

zum Regelmäßigen Mitarbeitendengesprächin der Evangelischen Kirche von Westfalen

Regelmäßige Mitarbeitendengespräche zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiterinnenund Mitarbeitern sind ein wichtiges Mittel zur Umsetzung der Grundsätze für Leitungund Führung und Zusammenarbeit in der EKvW mit folgenden Zielen:

• Das Regelmäßige Mitarbeitendengespräch dient zuerst der persönlichen Wahr-nehmung von Person und Arbeit der Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters. Dabeiwerden auch die Rollen der Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters auf den verschie-denen Ebenen Kirchengemeinde / kirchliche Einrichtung, Kirchenkreis und Landes-kirche geklärt, damit diese nicht unverbunden nebeneinander stehen.

• Als Mittel der Personalförderung hat das Regelmäßige Mitarbeitendengesprächdie Qualitätssicherung kirchlichen Handelns zum Ziel. Auf die Qualität haben auchdie vorhandenen Ressourcen (besondere Begabungen, Verhältnis von Nähe undDistanz zur Arbeit) und Rahmenbedingungen Einfluss, so dass sie im Regelmäßi-gen Mitarbeitendengespräch beachtet werden müssen.

• Das Regelmäßige Mitarbeitendengespräch dient der Personalförderung entspre-chend der Reformvorlage „Kirche mit Zukunft“, indem die Selbständigkeit erhöhtund die Eigenverantwortlichkeit gestärkt wird. Eine so reflektierte Berufspraxisdient insgesamt einer besseren Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.Angesichts des hohen Anspruches an die Rolle der Mitarbeiterin und des Mitar-beiters kann auch die Frage der persönlichen „Quellen“ eine Rolle spielen.

• Das Regelmäßige Mitarbeitendengespräch findet in einer positiv anerkennendenAtmosphäre statt und liefert insgesamt einen wichtigen Beitrag zur „Kultur derWertschätzung“ in der Kirche.

Dieser Bogen dient beiden Seiten als Vorbereitung. Er geht davon aus, dass das Regel-mäßige Mitarbeitendengespräch in einem festzulegenden (in der Regel jährlichen)Abstand geführt wird.

Ein Muster für das Gesprächsprotokoll ist auf der Rückseite abgedruckt.

Da Regelmäßige Mitarbeitendengespräche einen wichtigen Beitrag für die künftigeZusammenarbeit leisten, sollen die Ergebnisse relativ zeitnah dokumentiert werden.

Damit das Vereinbarte einen verbindlichen Charakter erhält, werden die getroffenenVereinbarungen schriftlich festgehalten und mit der Unterschrift von beiden Seitenbestätigt. Unterschiedliche Auffassungen, abweichende Stellungnahmen werden eben-falls dokumentiert. Bei der Abfassung des Protokolls wird Vertraulichkeit vereinbart.

17


1. Rückblick und Rückmeldung In diesem Schritt können die Erfahrungen und Leistungen des vergangenen Jahres angesehen undanalysiert werden. Sie können auch mit den vereinbarten Zielen verglichen werden. Basierendauf dieser Rückbesinnung werden Überlegungen und Planung für das nächste Jahr durchgeführtund dabei Ziele für das kommende Jahr vereinbart und neue Verabredungen verbindlich getroffen.

A. Was war los? Was ist geschehen?• Wichtige Aktivitäten? (Wo haben Sie sich eingesetzt? Schwerpunkte?)• Was ist gelungen?• Was ist misslungen?

B. Wie haben Sie die Zusammenarbeit erlebt und gestaltet • mit den übrigen Mitarbeitenden Ihres Arbeitsbereiches?• auf der Ebene der Gemeinde oder Einrichtung?• mit der oder dem Vorgesetzten (Leitungs-Feedback)?• auf der Ebene des Kirchenkreises und der Landeskirche?

2. Analyse und StandortbestimmungIn diesem Teil des Gesprächs sollen die persönliche Arbeitssituation der Mitarbeiterin oder desMitarbeiters erörtert, die Stärken, besonderen (Auf-)Gaben sowie positive Erfahrungen und Emp-findungen besprochen werden. Ebenfalls kommen die Schwächen zur Sprache. Es werden Pro-bleme angesprochen, und es wird gemeinsam nach Lösungen gesucht.

A. Selbstwahrnehmung• Wie geht es mir (geistlich-spirituell, familiär-persönlich, beruflich)?• Stärken, Schwächen.• Fremdwahrnehmung: Wie erleben mich andere?• Feedback durch Dienstvorgesetzten.

B. Berufliche Situation• Arbeitsbedingungen (Was fördert? Was hindert?), Klima (Konflikte, Belastungen).• Eigene berufliche Interessen.• Aufgaben und deren Entwicklung.

3. Perspektiven und ZielvereinbarungenIm letzten Teil des Gesprächs werden Perspektiven und Handlungsmöglichkeiten für die nähereZukunft erörtert, Zielvereinbarungen getroffen und ggf. mit vorhandenen Leitbildern abgestimmt.Ziele sollten möglichst konkret formuliert werden, nämlich in Bezug auf Inhalt, Zeit, Ausmaßund Überprüfbarkeit.

A. Was möchten Sie bis wann erreichen?• Perspektiven und Entwicklungschancen benennen.• Konkrete Ziele und Vorhaben formulieren …

• im Arbeitsbereich,• im beruflichen (kirchlichen) Umfeld,• in der persönlichen Entwicklung und Spiritualität.

B. Bedenken von Gesamtzielen der Gemeinde oder Einrichtung, Kirchenkreis undLandeskirche

C. Welche Unterstützung brauchen Sie zum Erreichen der Ziele?• Fortbildungsideen,• Weitere Unterstützungen (Supervision, Beratung, Coaching, Schulung usw.).• Mögliche Veränderung von Arbeitsbedingungen.

18 Vorbereitungsbogen

VER

GA

NG

EN

HEIT

GEG

EN

WA

RT

ZU

KU

NFT


19Vorbereitungsbogen

VER

GA

NG

EN

HEIT

Darstellen und A

uswerten

GEG

EN

WA

RT

Wahrnehm

en und Analysieren

ZU

KU

NFT

Entwickeln und Fördern


Regelmäßiges Mitarbeitendengespräch in der EKvW

Protokoll (Vereinbarungen):

20 Protokoll

Name der/des Dienstvorgesetzten, bzw. der Vertreterin/des Vertreters:

Datum des letzten Gesprächs:

Termin für das Gespräch vereinbart am:

Name der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters:

Datum des protokollierten Gesprächs:

Uhrzeit des protokollierten Gesprächs:

Eine Einsichtnahme durch Dritte ist ausgeschlossen. Die Aufzeichnungen dürfen weder Bestandteil der Per-sonalakte werden, noch darf sie die/der Vorgesetzte ohne gegenseitiges Einverständnis an ihre/seine Nach-folger/ in oder an Dritte geben. Festgestellter Bedarf an Maßnahmen wird gesondert – im gegenseitigen Einverständnis – an die entsprechenden Stellen weitergeleitet (Fort- und Weiterbildung, Sonderaufträge,Vertretungen, Projektarbeit etc.).

Unterschrift der/des Dienstvorgesetzten Unterschrift der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters

Termin für ein Folgegespräch


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