Claude Rosselet

Andersherum zur LösungDie Organisationsaufstellung als Verfahren der intuitiven Entscheidungsfindung

Versus · Zürich

VERSUS kompakt

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Zur Reihe «VERSUS kompakt»

Die Bücher der Reihe «VERSUS kompakt» richten sich an alle, diesich mit geringem Zeit- und Arbeitsaufwand gründlich in ein Themaeinlesen und das erworbene Wissen sofort umsetzen möchten. Dasneue Format bietet gesichertes Fachwissen, von Experten geschrie-ben, auf knappem Raum und in gut verständlicher Sprache, mit zahl-reichen Querverweisen, Anwendungsbeispielen und Praxistipps.Die einzelnen Bände setzen sich grundsätzlich aus drei Teilen zu-sammen:

� Der erste Teil enthält eine Einführung, die einen Überblick überdie wichtigsten Fragen und Probleme des Gesamtthemas gebensoll. Zahlreiche � Querverweise auf die Stichwörter im zweitenTeil erleichtern die Orientierung und geben Ihnen die Möglich-keit, zu einzelnen Themen und Sachverhalten die vertiefendenInformationen rasch und einfach zu finden.

� Im zweiten Teil werden einzelne Themen, Modelle und Instru-mente vertieft behandelt und mit Beispielen und Praxistipps ver-anschaulicht. Die einzelnen Stichwörter sind alphabetisch geord-net und werden jeweils auf einer Doppelseite erläutert. Hier hel-fen Ihnen die � Querverweise dabei, die einzelnen Stichwörter zuvernetzen.

� Ein dritter Teil enthält Fallstudien oder Beispiele.

Auf der Website zur Buchreihe (www.versus-kompakt.ch) könnenSie Formulare und Checklisten abrufen, downloaden und ausdru-cken, um sie in der Praxis verwenden zu können.

Folgende Symbole helfen Ihnen, sich im Buch zurechtzufinden:

Bei der Lupe finden Sie vertiefende Texte. Dies können Beispiele,Exkurse, Regeln, Übungen oder Interviews sein.

Bei der Glühbirne finden Sie Praxistipps, die Ihnen dabei helfen,das Gelesene umzusetzen.

Beim aufgeschlagenen Buch finden Sie weiterführende Literatur-tipps und -empfehlungen.

Rosselet Organisationsaufstellung

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Vorwort

Die Organisationsaufstellung ist ein Verfahren, um in Situationenmit prekärer Informationslage – wie zum Beispiel in Krisen oder beigrundlegenden Innovationen – kreative Lösungen zu entwickeln.Sie macht nicht nur die verborgenen, im Hintergrund liegenden Dis-positionen – oder man könnte analog zur Biologie auch sagen: dieErbsubstanz DNA – einer bestimmten Unternehmenspraxis un-mittelbar erfahr- und einsehbar, sie gibt auch Aufschluss über insich konsistente Entwicklungen. Sie prognostiziert dabei wenigereine abstrakte Zukunft, als dass sie Anschauungsmaterial liefert,wie auf der Basis systemimmanenter Exzellenz konkrete Schritte zurBewältigung einer bestimmten Herausforderung vollzogen werdenkönnen. Diese Orientierung am jeweils sehr Konkreten erleichtertden involvierten Personen, innovative Lösungen zu erarbeiten undzu implementieren.

Bei einer Organisationsaufstellung verkörpern Personen zentraleMomente einer schwierigen Situation. Deren Körperwahrnehmungist ein wichtiger Faktor sowohl bei der Klärung des Gesamtzusam-menhangs als auch bei der Entwicklung einer plausiblen und mobi-lisierenden Lösung. Sich mit Haut und Haar auf eine Herausforde-rung einzulassen ist bisher in Management- und Arbeitskontextennur im übertragenen Sinne verstanden worden: als Engagement füreine bestimmte Aufgabe unter Einsatz sämtlicher physischer undpsychischer Kräfte. Die Organisationsaufstellung nimmt diese Aus-sage hingegen wörtlich. Sie nutzt den Körper als hoch sensiblesWahrnehmungsinstrument. Für manchen Manager ist das eher be-fremdend. Entsprechend sind Führungskräfte, welche die Organisa-tionsaufstellung einsetzen, in der Minderheit. Es werden aber immermehr – und dies weltweit. Dabei zählen sie folgenden Nutzen auf:

� Bei der Aufstellungsarbeit werden unerwartete Lösungen sicht-bar.

� Die Methode verhilft erstaunlich schnell zur Diagnose komplexerSachverhalte.

� Die spezielle Form der Visualisierung und Körperwahrnehmungbewirkt, dass die zielführenden Schritte lange erinnert werden.

� Organisationsaufstellungen fokussieren auf die relevanten Infor-mationen; das ist ein Glücksfall in einer Zeit, in der eine Flut vonDaten immer wieder vom Wesentlichen ablenkt.

VERSUS kompakt

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Mit Hilfe dieser Methode kommt man also den Dingen auf denGrund. Innovative Lösungen lassen sich gezielter und damit aucheffizienter implementieren. Nicht zuletzt bringt das Kostenvorteile.

Noch ist das Potenzial der Aufstellungsarbeit organisationsinternnur zu einem Teil erschlossen. Für den Zugang zu implizitem Wis-sen – wo sich ein Großteil unseres kreativen Potenzials befindet –andere Kanäle einzusetzen als solche, die explizites Wissen vermit-teln, ist allerdings nur konsequent. Wer sich auf einen solchenMethodenwechsel einlässt, erhält überraschende Einblicke in das«stille Wissen» (tacit knowledge) seines Unternehmens – undkreiert dadurch zukunftstaugliche Lösungen.

Männedorf/Zürich, im Juni 2012 Claude Rosselet

Rosselet Organisationsaufstellung

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Dank

Zunächst gilt mein Dank Dr. med. Gunthard Weber als einem derengagierten Förderer der Aufstellungsarbeit. Er ist ein lieber Freundund Mentor und er hat mich in vielem unterstützt. Auch Dr. LuigiPedrocchi und den Mitgliedern seiner Geschäftsleitung gilt meinherzlicher Dank. Die mit ihnen durchgeführten Workshops zu kom-plexen Managementfragen boten das Praxisfeld, in dem sich sukzes-sive die Aufstellungsarbeit zu Managementthemen («ManagementConstellations») entwickelte. In vielen freundschaftlichen Gesprä-chen mit meinem Beraterkollegen Georg Senoner suchte ich nachErklärungen für das, was in der Aufstellungsarbeit passiert. Über-haupt habe ich dem kollegialen Austausch viel zu verdanken. Dieserfindet unter anderem anlässlich der Sitzungen mit den Redaktions-mitgliedern der Zeitschrift «Praxis der Systemaufstellung» statt:Jakob Schneider, Wilfried De Philipp, Eva Madelung, GunthardWeber, Inga Wild, Albrecht Mahr, Bertold Ulsamer, Ursula Franke,Marianne Franke-Gricksch, Martin Hell und Heinrich Breuer. Aberauch die jährlichen Treffen im winterlichen Südtirol sind eineQuelle der Inspiration: Michael Blumenstein, Christine Blumen-stein-Essen, Gerhard Stey, Jan Jakob und Bibi Stam und ich sindjeweils mehrere Tage zu Gast im Haus von Georg Senoner. Mitgroßer Dankbarkeit schaue ich auf die vielen Weiterbildungen undSeminare im In- und Ausland zurück, zu denen ich als Ausbildnereingeladen war: Sie boten mir die Gelegenheit, meine praktischeErfahrung weiterzugeben und zugleich meine theoretischen Kon-zepte zu schärfen.

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Inhaltsverzeichnis

Organisationsaufstellung im Überblick

1 Das Unerwartete managen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121.1 «Drop Your Tools» – zu viele Daten und zu wenig Wissen . . 121.2 Wie kann Zukunft gestaltet werden? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

2 Die Organisationsaufstellung – von der Irritation zur Information . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152.1 Wann und wozu Organisationsaufstellungen? . . . . . . . . . . . . 162.2 Wie geht man vor? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182.3 Wie erklärt man, was bei Organisationsaufstellungen

passiert? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

3 Das Erfahrungswissen als Erfolgsfaktor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253.1 Wie unterscheidet sich implizites von explizitem Wissen? . 253.2 Was versteht man unter sozialem Wissen? . . . . . . . . . . . . . . 273.3 In welcher Beziehung stehen Organisationsaufstellungen

zum impliziten sozialen Wissen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

4 Organisationsaufstellungen im Management . . . . . . . . . . . . . . . . . 324.1 Organisationsaufstellung und lernende Organisation . . . . . . 324.2 Was unterscheidet die Organisationsaufstellung

von Führungs- und Managementsystemen? . . . . . . . . . . . . . . 334.3 Organisationsaufstellung – ein ganz normales

Management-Verfahren? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 344.4 Worauf ist bei der Arbeit mit Managementteams

noch zu achten? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

Organisationsaufstellung von A bis Z

Ablauf einer Organisationsaufstellung – Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . 40Ablauf einer Organisationsaufstellung – Schritt 1:

Klären der Fragestellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42Ablauf einer Organisationsaufstellung – Schritt 2:

Entwickeln der Lösungsidee . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44Ablauf einer Organisationsaufstellung – Schritt 3:

Verankern von ersten Schritten zur Implementierung der Lösung 46Dialog . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48Entwicklung der Organisationsaufstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

Rosselet Organisationsaufstellung

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Entwicklung sozialer Systeme: Prinzipien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52Facilitator . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54Interpretation eines Aufstellungsbildes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56Methodische Einordnung der Organisationsaufstellung . . . . . . . . . . . 58Notation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60Open Space . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62Ordnungsmomente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64Regeln in sozialen Systemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66Routinen und das Regelwerk von Organisationen . . . . . . . . . . . . . . . . . 68Schema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70Setting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72Setting «Einzelarbeit» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74Setting «Offenes Seminar» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76Setting «Workshop» (Management Constellation) . . . . . . . . . . . . . . . . 78Sinnstiftung – Sensemaking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80Sinnstiftung und Aufstellungsarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82St. Galler Management-Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84Techniken der Klärung einer Fragestellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86Theorie U . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88World Café . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90Wurzeln der Aufstellungsarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

Organisationsaufstellung: Beispiel

Post Merger Integration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106

Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

Der Autor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114