Lieferantenaudit - tuev-media.de · Wissen um die zugrunde liegenden Normen (ISO 9001 oder...

Lieferantenaudit – Arbeitshilfen, Vorgehensweise undBenchmark

Die �berwachung und Bewertung der Lie-feranten gewinnt in Zeiten globalenWirtschaftens und Just-in-Time-Lieferbe-ziehungen zunehmend an Bedeutung. Alsvertrauensbildende Maßnahme und zurgegenseitigen St�rkung der Lieferanten-Kunden-Beziehung eignen sich Auditsdurch den Kunden beim Lieferanten. Die-ser Beitrag soll Managementbeauftragteneine Handreichung bieten, die ihnen dietheoretischen Hintergr�nde zum ThemaLieferantenaudits aufbereitet. Zudemwerden Hinweise und Anleitungen zuroperativen Seite von Lieferantenauditsgegeben, insbesondere zur Planung,Durchf�hrung und Nachverfolgung von

Lieferantenaudits. Abschließend wird einvereinfachtes Verfahren f�r ein ganzheitli-ches Lieferantenbenchmark vorgestellt.

Arbeitshilfen:

• Vorlage f�r einen Lieferantenauditplan• Vorlage f�r eine Auditagenda, Liefe-

rantenaudit• Vorlage f�r eine Auditcheckliste Lie-

ferantenaudit (Fragebogen)• Bewertungsmatrix f�r das Auditer-

gebnis, Lieferantenaudit

Autor: Enrico ThomasE-Mail: [email protected]

1 Problem- und Zielstellung

Die Sicherstellung einer verl�sslichen Lieferanten-Kunden-Beziehung gewinnt in Zeiten globalen Wirtschaftens zuneh-mend an Bedeutung. Lieferanten sind oftmals weltweit ver-streut, dies erschwert eine engmaschige �berwachung.Gleichzeitig werden Just-in-Time-Liefervertr�ge und dieVerringerung von Lager-/Sicherheitsbest�nden immer be-deutsamer. Dies hat zur Konsequenz, dass die Auswahl und�berwachung der Lieferanten mit großer Sorgfalt betriebenwerden muss. Andernfalls drohen im Falle von fehlerhaften,d. h. Out-of-Spec-Lieferungen langwierige Reklamationsf�lleund gegebenenfalls Produktionsverz�gerungen, wenn erfor-derliche Produktionsbest�nde nicht aufrechterhalten werdenk�nnen.

Problem-stellung

Lieferantenaudit 06501

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Grundwerk E T�V-Umweltmanagement-Berater

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Als vertrauensbildende Maßnahme und zur gegenseitigenSt�rkung der Lieferanten-Kunden-Beziehung eignen sichAudits durch den Kunden beim Lieferanten, sogenannte Lie-ferantenaudits, auch als Second Party Audit bezeichnet [1].Aus Gr�nden der Lesbarkeit wird „Lieferant“ im Folgendenals Synonym f�r jegliche Form von Zulieferbetrieben, Ser-viceanbietern oder Auftragnehmern gew�hlt.

Dieser Beitrag soll Managementbeauftragten eine Handrei-chung bieten, die ihnen die theoretischen Hintergr�nde zumThema Lieferantenaudits aufbereitet, z. B. zu den Anforde-rungen der Normen (Abschnitt 2) und des Lieferantenma-nagements (Abschnitt 3). Zudem werden Hinweise und An-leitungen zur operativen Seite von Lieferantenaudits gegeben,insbesondere zur Planung, Durchf�hrung und Nachverfol-gung von Lieferantenaudits (Abschnitt 4). Schließlich wirdein vereinfachtes Verfahren f�r ein ganzheitliches Lieferan-tenbenchmark vorgestellt (Abschnitt 5).

Den nachfolgenden Ausf�hrungen liegen im Wesentlichendie Anforderungen der Normen ISO 19011, ISO 9001 undISO 14001 zugrunde.

2 Anforderungen aus den Normen ISO 9001 undISO 14001

Weder in der Norm ISO 9001 noch der ISO 14001 werdenLieferantenaudits explizit gefordert (s. Tab. 1). Dennochwurden mit der Aktualisierung sehr konkrete Anforderungenin die Normen aufgenommen, die indirekt den Lieferanten-auditprozess detaillieren und entsprechend zu ber�cksichti-gen sind.

Definition

Zielstellung,Aufbau

06501 Lieferantenaudit

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E T�V-Umweltmanagement-Berater Grundwerk

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Tabelle 1: Anforderungen der Normen ISO 9001 und ISO 14001

ISO 9001: 2015 [2] ISO 14001:2015 [3]

Art. 8.4.1 Extern bereitgestellte Prozesse,Produkte und Dienstleistungen:„Die Organisation muss sicherstellen,dass extern bereitgestellte Prozesse, Pro-dukte und Dienstleistungen den Anforde-rungen entsprechen [. . .] Steuerungs-maßnahmen bestimmen, die f�r externbereitgestellte Prozesse, Produkte undDienstleistungen durchzuf�hren sind [. . .]dokumentierte Informationen zu diesenT�tigkeiten und �ber jegliche notwendi-gen Maßnahmen aus den Bewertungenaufbewahren.“Art. 8.4.2 Art und Umfang der Steuerung:„Die Organisation muss [. . .] Maßnah-men zur Steuerung festlegen, die sie be-absichtigt f�r einen externen Anbieter an-zuwenden, als auch die Maßnahmen zurSteuerung, die sie beabsichtigt f�r die Er-gebnisse anzuwenden [. . .] die Verifizie-rung bzw. andere T�tigkeiten bestimmen,die notwendig sind, um sicher-zustellen,dass die extern bereitgestellten Prozesse,Produkte und Dienstleistungen die Anfor-derungen erf�llen.“

Art. 8.1 Betriebliche Planung und Steue-rung:„Die Organisation muss sicherstellen,dass ausgegliederte Prozesse gesteuertoder beeinflusst werden. Die Art und dasAusmaß der Steuerung oder des Einflus-ses, die auf diese Prozesse angewendetwerden, m�ssen innerhalb des Umwelt-managementsystems festgelegt sein.“

Die Forderung zur Durchf�hrung von Lieferantenaudits re-sultiert aus der Anforderung, dass die Prozesse, Produkte oderDienstleistungen (nachfolgend Produkte genannt) den An-forderungen des Zertifikathalters oder dessen Kunden ent-sprechen m�ssen. Das Lieferantenaudit ist hierbei – neben derregelm�ßigen Lieferantenbewertung u. a. – ein m�gliches

ISO 9001,Art. 8.4


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Steuerungsinstrument. Der Zertifikatshalter �berwacht imRahmen seines Qualit�tsmanagementsystems den Lieferan-ten im Zuge von Audits und gew�hrleistet die Qualit�t derbezogenen Produkte.

Die Anforderung zur �berwachung von Produkten beziehtexplizit auch extern bereitgestellte Prozesse und Dienstleis-tungen mit ein, insofern sind outgesourcte Prozesse wie z. B.typische FM-Dienstleister, Reinigungsdienste, Wachdiensteinbegriffen. Dies erweitert den m�glichen Kreis der zu aud-itierenden Lieferanten um ein Vielfaches. Entsprechend de-tailliert muss die Festlegung von Kriterien erfolgen, anhandderer die Durchf�hrung von Lieferantenaudits bzw. derenAusschluss ermittelt wird (siehe Abschnitt 4.1).

Der Lieferantenauditprozess muss Festlegungen enthalten,welche Konsequenzen aus einem Auditergebnis f�r den Lie-feranten resultieren. Etwa wenn das Auditergebnis zum Aus-phasen des Lieferanten f�hrt (siehe Abschnitt 5).

Die Ergebnisse des Lieferantenaudits wie auch die Maßnah-men, die daraus entstanden sind, m�ssen von der Organisationaufbewahrt werden.

Normabschnitt 8.4.2 der ISO 9001 r�ckt den Aspekt derRechtssicherheit in Lieferantenaudits st�rker in den Mittel-punkt. Neben den potentiellen Auswirkungen f�r den Kundenmuss die Einhaltung von beh�rdlichen und gesetzlichen An-forderungen im Zuge der Audits gepr�ft werden.

Das Lieferantenaudit dient der Ermittlung und �berpr�fungder indirekten Umweltaspekte.

ISO 9001,Art. 8.4.2

ISO 14001,Art. 8.1


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F�r die Steuerung der Lieferantenaudits bedeutsam sind dieUmweltaspekte und die damit einhergehenden Umweltaus-wirkungen, die Risiken bei der Herstellung des Produkts oderder Dienstleistung beim Lieferanten sowie bindende Ver-pflichtungen des Zertifikatshalters. Das Audit bietet hier dieM�glichkeit, die Situation bez�glich der Umweltaspekte/-auswirkungen vor Ort beim Lieferanten zu �berpr�fen. Zumanderen hat die Organisation einen rechtssicheren Betrieb si-cherzustellen. Dies beinhaltet sowohl die T�tigkeiten vonDienstleistern am Kundenstandort, z. B. Reinigungsfirmen,als auch Entsorgungsdienstleistungen, z. B. von Abf�llen.Speziell die Pflichten des Abfalleigent�mers enden erst mitdem sachgerechten Ende der Abfalleigenschaften, sodassrechtliche Verst�ße des Abfallentsorgers auf den Herstellerzur�ckfallen k�nnen. Hier bieten Lieferantenaudits dieM�glichkeit, Verfehlungen der Dienstleister rechtzeitig auf-zudecken.

3 Lieferantenaudits als zentraler Bestandteil desLieferantenmanagements

In einem Lieferantenmanagement bilden die Lieferantenau-dits das Analyseinstrument zur Untersuchung des Lieferantenund zur Ableitung von Verbesserungspotenzialen. Die Zieleeines Lieferantenaudits richten sich nach der Phase der Lie-feranten-Kunden-Beziehung. Dabei k�nnen die folgendenSchwerpunkte systematisiert werden (s. Abb. 1):

1. Bei der Auswahl eines neuen Lieferanten werden dasQualit�tsmanagement und die Produkte des Lieferantenim Rahmen eines Audits �berpr�ft. Als Ergebnis derAnalyse werden Verbesserungspotenziale abgeleitet.Durch den komparativen Vergleich von mehreren Bewer-bern wird die Auswahl des geeignetsten Kandidaten er-

Lieferanten-management


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m�glicht. Hier unterst�tzt eine standardisierte Auditme-thodik bei der Erarbeitung von vergleichbaren Ergebnis-sen.

2. Bestehende Lieferantenbeziehungen werden im Zuge re-gelm�ßiger Audits vertieft und weiterentwickelt. DerKunde lernt einerseits das Qualit�tsmanagement, dieProzesse und die Produktionsanlagen des Lieferanten mitzunehmender Auditdurchf�hrung besser kennen und pr�ftandererseits die Einhaltung von vertragserg�nzendenVereinbarungen (bspw. Qualit�tssicherungsvereinbarung,Spezifikationen, Liefervereinbarungen wie z. B. Sicher-heitsbestand etc.). Als Ergebnis des Audits sollen demLieferanten M�glichkeiten f�r die eigene Weiterentwick-lung aufgezeigt werden. Zudem bildet das Auditergebniseine Grundlage f�r die j�hrliche Lieferantenbewertung.Hieraus k�nnen zus�tzliche Entwicklungsmaßnahmenabgeleitet werden. Der Vergleich der Auditergebnisse �bermehrere Jahre erm�glicht eine Trendanalyse �ber dieQualit�tsf�higkeit des Lieferanten.

3. Kommt es geh�uft zu Qualit�tsproblemen respektive Re-klamationen, sind Prozessaudits geeignet, damit derKunde sich die Zusammenh�nge beim Lieferanten er-schließen und gegebenenfalls den Grund f�r die auftre-tenden Schwierigkeiten identifizieren und nachfolgendzusammen mit dem Lieferanten l�sen kann. Infolgedessenwird diese Form der Lieferantenaudits nicht regelm�ßig,sondern im Bedarfsfall durchgef�hrt.


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• Komparativer Vergleich von Kandidaten• Identifizierung des geeignetsten Kandidaten• Feststellung von Verbesserungspotenzialen

Lieferanten- auswahl

• Überprüfung des Qualitätsmanagements des Lieferanten• Überprüfung der Anforderungen an das Produkt• Überprüfung der Einhaltung von ergänzenden Vereinbarungen• Identifizierung von bedeutenden indirekten Umweltaspekten• Sicherstellung von Rechtssicherheit• Zur Lieferantenbewertung• Feststellung von Verbesserungspotenzialen

Lieferanten- entwicklung

• Als Folge von Reklamationen oder zum Abstellen vonFehlern/Problemen

Außerplanmäßige Audit

Abb. 1: Ziele von Lieferantenaudits in unterschiedlichen Phasen der Kunden-Lieferanten-Beziehung

4 Planung

Das nachfolgende Kapitel erl�utert die operative Seite vonLieferantenaudits, angefangen bei der Erarbeitung des Au-ditplans (Abschnitt 4.1 ff.) und der Vorbereitung des Audits(Abschnitt 4.4 f.), bis hin zur Durchf�hrung und Bewertung(Abschnitt 4.6).

4.1 Priorisierung

Da Ressourcen (verf�gbares Personal, Zeit, Budget) stets be-grenzt sein werden und auch das Normverst�ndnis eine Prio-risierung von Audits fordert (entsprechend den Auswirkun-gen auf das Produkt bzw. der Bedeutung der Umweltaspekte),ist es zielf�hrend, die Durchf�hrung von Lieferantenaudits zupriorisieren.


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Nachfolgende Tabelle 2 soll hierf�r Anhaltswerte liefern. DieStaffelung folgt dem A-, B- und C-Prinzip, wobei Lieferanten,sobald sie in Kategorie „C“ fallen, kurzfristig zu auditierensind. Hingegen zeigt die Kategorie „A“ Beispiele, in denenein Audit nicht zwingend erforderlich ist.

Sofern auf einen Lieferanten mehr als eine Kategorie zutrifft,gilt jene mit der h�chsten Priorisierung. Beispiel: Der Liefe-rant ist nach ISO 9001, ISO 14001 und BS OHSAS 18001zertifiziert (Kategorie A) und produziert ein sicherheitskriti-sches Bauteil (Kategorie C). In diesem Fall w�re ein kurz-fristiges Audit angebracht.

Dabei soll an dieser Stelle nicht vergessen werden daraufhinzuweisen, dass eine Vielzahl an Zertifikaten dem Kundeneine gewisse Form der Sicherheit respektive Vertrauen in denLieferanten bieten, jedoch ist der Standard zur Erreichung vonZertifikaten weltweit h�ufig sehr unterschiedlich. Dies solltebei der Priorisierung von Audits ebenfalls Ber�cksichtigungfinden. Die Erfahrung zeigt, dass speziell in L�ndern wieChina, Thailand, Indien etc. zertifizierte Unternehmen h�ufigeinen niedrigeren Standard aufweisen als Unternehmen imeurop�ischen, nordamerikanischen oder ostasiatischen Raum(z. B. S�dkorea, Japan). Insofern ist auch hier im Einzelfall zudifferenzieren.

A-, B-, C-Kategorie


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Tabelle 2: Priorisierung von Lieferantenaudits

AAuditdurchf�h-rung nicht erfor-

derlich

BAudit mittelfristig

durchf�hren

CAudit kurzfristig

durchf�hren

Lieferantoder Dienst-leister

Produzent von sicher-heitskritischen Bautei-len des Endprodukts

Produzent von Bauteilen, die die Qualit�t desEndprodukts direkt beeinflussen

Auftragsfertiger einesHalbprodukts

Auftragsfertiger desEndprodukts

Facility-Management-Dienstleister, Reinigungs-dienstleister

Entsorger von unge-f�hrlichen Abf�llen

Entsorger von gef�hrli-chen Abf�llen (zertifi-zierter Entsorgungs-fachbetrieb)

Entsorger von gef�hrli-chen Abf�llen (keinzertifizierter Entsor-gungsfachbetrieb)

Unternehmen hatein nach ISO 9001,ISO 14001, BSOHSAS 18001 zer-tifiziertes Manage-mentsystem

Unternehmen hat einnach ISO 9001 oder14001 zertifiziertesManagementsystem

Unternehmen hat keinzertifiziertes Manage-mentsystem

Letztes Auditergebniswar zufriedenstellend

Letztes Auditergebniswar nicht zufrieden-stellend

Hohes Maß an Rekla-mationen oder Proble-men, die auf einen Lie-feranten zur�ckzuf�h-ren sind


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4.2 Auditor und Auditteam

Die Anforderungen an das Produkt und den Lieferanten (z. B.technische Spezifikationen, Vertrag und erg�nzende Rege-lungen, z. B. Qualit�tssicherungsvereinbarungen) oder aktu-elle Problemstellungen (z. B. Reklamationsf�lle) definierendie erforderliche Kenntnis des Auditors/der Auditoren. DasWissen um die zugrunde liegenden Normen (ISO 9001 oderISO 14001, ISO 19011 etc.) ist zwingend erforderlich, um die„Spielregeln“ im Audit zu kennen und anwenden zu k�nnen.Insofern besteht ein breites Anforderungsspektrum an denAuditor, weshalb das Audit in der Regel durch ein Team ausAuditoren verschiedener Fachrichtungen, z. B. Qualit�tsma-nagement, Technology etc., bestritten wird.

Besondere Anforderungen werden an die Kenntnis der zu-grunde liegenden Rechtsbereiche gestellt. Speziell bei denAudits mit einem Umweltmanagementschwerpunkt, z. B. vonAbfallentsorgern, ist diese zwingend erforderlich, um dasMaß an Rechtssicherheit beurteilen zu k�nnen. Bei Auditsvon internationalen Lieferanten kommt hinzu, dass dierechtlichen Anforderungen weltweit sehr unterschiedlich sind(mit Ausnahme der Europ�ischen Union), sodass dieRechtslage bei den Themen Arbeitssicherheit, Brandschutz,Entsorgung von Abw�ssern und Abf�llen usw. h�ufig unter-schiedlich zu bewerten ist.

Auch aus praktischen Erw�gungen empfiehlt es sich, einTeam aus mindestens zwei Auditoren zu entsenden. So kannein Auditor sich darauf konzentrieren, die notwendigen Fra-gen zu stellen, und ein zweiter die Feststellungen dokumen-tieren.

Um Verantwortlichkeiten eindeutig zu regeln, muss in derVorbereitungsphase (m�glichst bereits im Auditplan) der

Anforderungenan Auditoren

Rechtskenntnis

Rollen-verteilung


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f�hrende Auditor, der sogenannte Lead Auditor, im Audit-team festgelegt werden. Dieser ist neben der gespr�chsf�h-renden Rolle im Audit f�r die Leitung bei der Vorbereitungund der Nachverfolgung des Auditberichts zust�ndig. Da derLead Auditor die Entscheidungshoheit �ber die Konformit�tvon Auditfeststellungen hat, sollte dieser Kenntnisse der ISO19011 und entsprechende Erfahrungen in der Durchf�hrungvon Audits haben.

Zu den Anforderungen an Auditoren (Pers�nlichkeit, Ge-spr�chsf�hrung etc.) siehe beispielsweise Kapitel 03653 oder06601.

Zusammengefasst sind die Anforderungen an einen Auditor/ein Auditteam:

• Kenntnisse der Normen ISO 9001 oder ISO 14001, ISO19011 etc.

• Erfahrung in der Durchf�hrung von Audits

• Kenntnisse des Produkts, der Lieferanten oder aktuellerProblemstellungen

• Kenntnisse der rahmengebenden Rechtsbereiche, insbe-sondere bei Audits von Abfallentsorgern

• Weiche Faktoren (z. B. F�hrungsverantwortung, Ge-spr�chstechniken, Sprachkenntnisse, Kenntnisse andererKulturen ...).

4.3 Auditplan

Der Auditplan ist die Grundlage f�r personelle Planungen wieauch die des Budgets der j�hrlichen Audits. Um die Detail-planungen zu erleichtern, sollten neben dem Lieferantenna-men das produzierte Gut oder die Dienstleistung sowie derStandort enthalten sein. Zudem empfiehlt es sich, neben den

Anforderungenan einen Audi-tor

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involvierten Auditoren den anvisierten Zeitraum des Auditsund den Grund des Audits aufzunehmen.

Neben der Planung kann der Plan auch f�r ein Controlling derLieferantenaudits genutzt werden. Hierf�r wurden die SpaltenStatus (z. B. in Planung, realisiert ...) und Bemerkung erg�nzt.

Tabelle 3: Vorlage f�r einen Lieferantenauditplan

Nr. Name Standort Produkt Grund des Audits

Auditteam (L –Lead Auditor)

Datum Status* Bemerkung

2017_01 Lieferant A

2017_02 Lieferant B

…

* P – in Planung, R – Realisiert, G – Bericht geschlossen, V – Verschoben, A – Abgesagt, nicht mehr notwendig

4.4 Schwerpunkte und Agenda

Die zur Verf�gung stehende Zeit ist im Lieferantenaudit sehrbegrenzt, da einerseits die Herausforderung besteht, einkomplexes Unternehmen zu auditieren, und zum anderen dieReiseplanung der Auditoren wie auch die Zeitplanung derinvolvierten Personen vonseiten des Lieferanten ein striktesZeitmanagement erfordern. Zudem wird der Termin h�ufiggenutzt, um technische oder kommerzielle Themen zu dis-kutieren, was zus�tzlich den zeitlichen Rahmen einschr�nkt.

Umfang


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Der zeitliche Umfang des Lieferantenaudits wird in der Regeleinen Tag, in einzelnen F�llen zwei Tage (selten mehr) um-fassen. Insofern ist es erforderlich, die Schwerpunkte desAudits, mithin die Agenda, im Vorfeld festzulegen und ent-sprechend den Lieferanten hier�ber zu informieren.

Basierend auf dem Grund f�r die Durchf�hrung des Audits(s. Tab. 3) werden die Schwerpunkte im Audit festgelegt. Hiermuss entschieden werden, ob im Audit das gesamte Quali-t�tsmanagementsystem des Lieferanten (mit Schnittstellen zuden Prozessen Technology, Einkauf ...) gepr�ft werden solloder ob einzig die Produktion im Fokus steht.

Meine Empfehlung an dieser Stelle ist, im Rahmen des Auditsdas gesamte Qualit�tsmanagement zu pr�fen, da dies eineganzheitliche Betrachtungsweise erm�glicht. Hieraus k�nnensich die folgenden Schwerpunkte im Audit ergeben:

• Integriertes Managementsystem

• Lieferantenmanagement

• Reklamationsmanagement

• Entwicklung und Ver�nderungsmanagement

• Linientour

– Lagerhaus

– Wareneingangskontrolle

– Produktion

– Warenausgangskontrolle

– Lagerhaus

Auf der Grundlage der Schwerpunkte kann die Agenda f�rdas Audit festgelegt werden. Nachfolgend ist in Tabelle 4 dieAgenda f�r ein eint�giges Audit vorgeschlagen.

Schwerpunktefestlegen

Beispiel

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Tabelle 4: Vorlage f�r eine Auditagenda

Audit durch Firma AOrt:Datum: YYYY-MM-DD

Zeit Thema PersonenKunde

PersonenLieferant

Bemerkung

09:00-09:15

Begr�ßung und Vorstellungder Personen

Name, Vor-name(Lead Au-ditor),. . .

. . . . . .

09:15-09:45

Unternehmenspr�sentationLieferant

09:45-10:00

Unternehmenspr�sentationKunde

10:00-11:00

Integriertes Managementsys-tem

11:00-12:00

Lieferantenmanagement &Reklamationsmanagement

12:00-13:00

Mittagspause

13:00-15:00

Linientour (einschl. Lager-haus, Wareneingangs- undWarenausgangskontrolle

15:00-15:30

Entwicklung und Ver�nde-rungsmanagement

15:30-16:00

Offene Fragen

16:00-16:30

Interne Besprechung der Au-ditoren

16:30-17:00

Zusammenfassung des Tages


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4.5 Fragebogen/Checkliste

�hnlich wie auch im internen Audit wird das Audit anhandeiner Checkliste vorbereitet, des sogenannten Auditleitfadensoder -fragebogens. Entsprechend den Auditschwerpunktenwerden hierin die zu pr�fenden Aspekte oder Fragen festge-legt und Feststellungen dokumentiert, siehe Tabelle 5.

Tabelle 5: Vorlage f�r eine Auditcheckliste/einen Auditfragebogen (Ausschnitt, diekomplette Checkliste finden Sie in der Arbeitshilfe)

Schwerpunkt Aspekt O.k.?

Feststellung

Integriertes Management-system

Dokumentenmanagement

Interne Audits

Management Review

Ziele und kontinuierliche Ver-besserung

Lieferantenmanagement Sourcing Strategie

Lieferstrategie (Just in Time ...)/Sicherheitsbest�nde

Spezifikationen mit Lieferanten

Lieferantenaudits

Lieferantenbewertung

Reklamationsmanagement Reklamationsprozess

Reklamationsgr�nde

Analyse mittels 8-D-Report

Maßnahmenumsetzung

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4.6 Durchf�hrung

Entsprechend der Auditagenda und der Checkliste wird dasAudit realisiert. Die Checkliste (s. Tab. 5) kann zur Doku-mentation von Feststellungen genutzt werden.

Bei der Ableitung von Verbesserungspotenzialen ist zwischenAbweichungen/Korrekturmaßnahmen (MUSS-Bedingung)und Empfehlungsmaßnahmen (KANN-Bedingung) zu diffe-renzieren. Kritische oder dringende Verbesserungsmaßnah-men k�nnen zus�tzlich mit dem Zusatz „kritisch“ versehenwerden, um dem Lieferanten die Bedeutung der Verbesse-rungsmaßnahme zu verdeutlichen.

Zunehmende Verbreitung findet auch die Differenzierung derAbweichung/Korrekturmaßnahmen in Hauptabweichung(MAJOR) und Abweichung (MINOR). Werden mehrere MI-NORs mit demselben Schwerpunkt festgestellt, so liegt einsystematisches Versagen vor (MAJOR).

Als Umsetzungsfrist sind drei Monate anzusetzen, h�ufigwird die Maßnahmenrealisierung l�nger dauern. Die Erfah-rung zeigt, dass speziell im asiatischen Raum Maßnahmenh�ufig bereits innerhalb eines Monats umgesetzt sind.

Als Umsetzungsnachweise k�nnen aktualisierte Dokumente,Fotos etc. dienen.

5 Benchmark

Zur Einordnung der Gesamtsituation des Lieferanten und zurAbleitung von langfristigen Entwicklungsmaßnahmen greiftdie Identifizierung von Verbesserungspotenzialen h�ufignicht weit genug. Um einen Benchmark des gesamten Un-

Audit-maßnahmen

MAJOR undMINOR

Umsetzungs-dauer


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ternehmens auch im Vergleich mit anderen Lieferanten zuerarbeiten, muss das Unternehmen – neben der Festlegungvon Verbesserungspotenzialen – anhand eines ganzheitlichenKriteriensets bewertet werden.

Das folgende Kriterienset (s. Tab. 6) ist ein Vorschlag f�r einganzheitliches Lieferantenbenchmark. Es umfasst die Kate-gorien:

• Unternehmensstrategie

• Mitarbeiter

• Managementsystem

• Dokumentenmanagement

• Umwelt-, Arbeitsschutz und Notfallmanagement

• Reklamationsmanagement

• Lieferantenmanagement

• Forschung und Entwicklung

• Fertigung

• Interne Logistik und Produktidentifikation

• Wartung

• Qualit�tssicherung

• Optischer Eindruck

Entsprechend den Unternehmensschwerpunkten sind auchweitere Kategorien denkbar wie z. B. Logistik, Anlagentech-nik etc.

Die Kategorien werden mittels Kriterien in f�nf Stufen auf-geteilt. Diese stellen unterschiedliche Entwicklungsniveausder einzelnen Kategorien dar. Beispiel Kategorie „Manage-mentsystem“: Ein Unternehmen, das nicht zertifiziert ist, er-h�lt null Punkte. F�nf Punkte erh�lt hingegen ein Unterneh-

Kriterienset

F�nf Stufen


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men, das nach ISO 9001, ISO 14001 und einer dritten Ma-nagementnorm zertifiziert ist.

• Stufe 0: Anforderungen werden systematisch nicht erf�llt

• Stufe 1: Anforderungen werden nicht erf�llt

• Stufe 2: Anforderungen erf�llt mit Entwicklungspotenzial

• Stufe 3: Anforderungen erf�llt

• Stufe 4: Anforderungen �bererf�llt

0

1

2

3

4 Unternehmensstrategie

Mitarbeiter

Managementsystem

Dokumentenmanagement

Umwelt-, Arbeitsschutz und Notfallmanagement

Reklamationsmanagement

Lieferantenmanagement Forschung und Entwicklung

Fertigung

Interne Logistik und Produktidentifikation

Wartung

Qualitätssicherung

Optischer Eindruck

Lieferant A

Abb. 2: Benchmark f�r ein Lieferantenaudit

Die unterschiedlichen Stufen erm�glichen es, einen Erwar-tungshorizont f�r Lieferanten festzulegen. Im vorgeschlage-nen Kriterienset gew�hrleistet die Stufe zwei die Konformit�tzur Norm ISO 9001. Aus diesem Grund wird ein Bench-

Bewertungs-vorschrift


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markergebnis von „zwei“ als Mindestanforderung f�r Liefe-ranten festgelegt, d. h. ein Lieferant mit einem Ergebnis

• von weniger als zwei ist nicht als Lieferant akzeptiert,

• von mindestens zwei ist als Lieferant akzeptiert.

Der Benchmark wird als Mittelwert der einzelnen Kategorienkalkuliert. Aus Gr�nden der Praktikabilit�t wird auf eineGewichtung der einzelnen Kategorien an dieser Stelle ver-zichtet, sodass die einzelnen Kategorien gleichgewichtet indas Gesamtergebnis einfließen.

Die vorgestellte Methodik f�r den Benchmark von Lieferan-ten stellt ein vereinfachtes Verfahren dar. Das vorgestellteBenchmarkset ist ein Vorschlag, der den Anforderungen desGros der Anwender gen�gen wird. Im Einzelfall und in Ab-h�ngigkeit von der Unternehmenst�tigkeit kann hiervon ab-gewichen bzw. das Verfahren angepasst werden.

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[1] ISO 19011 DIN EN ISO 19011:2011 – Leitfaden zurAuditierung von Managementsystemen (ISO19011:2011); Deutsche und Englische Fassung EN ISO19011:2011; Beuth Verlag, Berlin

[2] DIN EN ISO 9001:2015, Qualit�tsmanagementsysteme– Anforderungen (ISO 9001:2015); Deutsche und Eng-lische Fassung EN ISO 9001:2015; Beuth Verlag GmbH,Berlin

[3] DIN EN ISO 14001:2015-11, Titel (deutsch): Umwelt-managementsysteme – Anforderungen mit Anleitung zurAnwendung (ISO 14001:2015); Deutsche und EnglischeFassung EN ISO 14001:2015; Beuth Verlag GmbH,Berlin

[4] [2] Qualit�tsmanagementsysteme – Anforderungen (ISO9001:2015); Deutsche und Englische Fassung EN ISO9001:2015; Beuth Verlag, Berlin

[5] [3] Umweltmanagementsysteme – Anforderungen mitAnleitung zur Anwendung (ISO 14001:2015); Deutscheund Englische Fassung EN ISO 14001:2015; BeuthVerlag, Berlin

Quellen/Lite-ratur


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Lieferantenaudit - tuev-media.de · Wissen um die zugrunde liegenden Normen (ISO 9001 oder...

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