Management audit iir-w. keck_ original_060629

Management-AuditOrdnungsmäßigkeitsprüfung von Standards?

Neue Anforderungen an die interne Revision in der öffentlichen Verwaltung

IIR-Fachkonferenz29. Juni 2006

Holiday Inn Vienna South

von einer Definition zu methodischen AnsätzenIncentives - Einfach zum Nachdenken

29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 2

Was dürfen Sie erwarten?

• Management-Audit – Begriff, Voraussetzungen und Besonderheiten

• Stellenwert der IR, IKS und RM

• Management/Führen und Audits

• Kompetenz, Qualifikation, leistungsorientiertes Führen, 360° Audit

• Lernen im PDCA-Zyklus, BSC und House of Quality

• Verantwortung und Ethik des Managements

• Künftige Entwicklung von Management-Audits

• Ordnungsprüfung von Standards?


„Wenn Du ein Schiff bauen willst,

so trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Werkzeuge vorzubereiten, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten endlosen Meer.“

zugeschrieben Antoine de Saint-Exupéry

Planen

LehrenEvaluieren

Lernen


Management-Audit ?

• Strukturiertes Verfahren der Potenzialanalyse?• Überprüfung oder Bestandsaufnahme der Managementstruktur?• Einsatz im Kontext einer Restrukturierung?• Auditierung aller Managementebenen?

– Leitbild,– Strategie (mittel- und langfristig),– Zielsetzungs- und Verfolgungsprozess,– BSC,– Berichtswerkzeuge,– IT-Systeme,– Kommunikationsmodelle

• Vorbereitung interner Rekrutierungsmaßnahmen?• 360° Feedback?

– Führungseigenschaften,– technische Skills,– Managementwerkzeuge, etc.

Klaus WübelmannHandbuch Management Audit2005


Begriff „Management-Audit“

„Management Auditing ist die Frage, ob das Management• wirtschaftlich,• geschäftsordnungsgemäß,• der Konzern-/ Unternehmensstrategie und Geschäftspolitik folgend,• dienstvertraglich,• dem Arbeits-/Leitbild,• der Stellenbeschreibung,• den Richtlinien und Regulativen, etc.

seiner Aufgabe entsprechend gerecht wird!“

• gültig für alle (Hierarchie-)Ebenen unterhalb des TOP-Levels• IR-Akzeptanz-Signal abhängig von Hierarchiestufe• mehr oder weniger in jedem Prüfthema enthalten

Mag. Herbert SchielinBMA-Beratungsmanagement & Audit GmbH


Ableitung aus dieser Definition

Ordnungsmäßigkeitsprüfung ebenso wie alle anderen Prüfungsmethoden (Einzelfallprüfung, Projektprüfung, Effizienzprüfung, Systemprüfung)

• SOLL-IST-Vergleich

• UNTERSCHIED:– mit zunehmender Hierarchiestufe gehen die quantifizierten SOLL-Vorgaben

in qualifizierte SOLL-Vorgaben oder– in nicht mehr existierende SOLL-Vorgaben über

• VORTEILE:– kein Interpretations- und Diskussionspotential mit der Unternehmensleitung– Deckung mit der Erwartungshaltung des Auftraggebers– Überprüfung der SOLL-Vorgaben auf Wirtschaftlichkeit, Zweckmäßigkeit

u.a.m. Mag. Herbert SchielinBMA-Beratungsmanagement & Audit GmbH


Voraussetzungen und Besonderheiten

• Voraussetzungen:– Stellung (Stellenwert) der IR im Unternehmen– Einbindung in den Unternehmensentwicklungsprozess– „Hofnarr“ der Unternehmensleitung im Sinne der Bewusstseinsbildung

• Was die IR macht trifft die Letztverantwortung der Unternehmensleitung • Wie die IR etwas macht trifft die Letztverantwortung der Revisionsleitung

• Besonderheiten:– klare und eindeutige Aussage mit entsprechender Konsequenz– ohne Konsequenz zahnlos– Ausdruck des Misstrauens gegenüber dem Geprüften offen gelegt– Grad der Professionalität eines Management-Audits erfolgskritisch– Zahl der Aufträge auch Signal für den Stellenwert der IR

In Anlehnung an Mag. Herbert SchielinBMA-Beratungsmanagement & Audit GmbH


Stellung der Internen Revision

• Die Interne Revision – unmittelbar der obersten Unternehmensleitung (dem Unternehmer) verantwortlich – erbringt (nicht prozessinvolviert) unabhängige und objektive Prüfungs- und Beratungsdienstleistungen, welche darauf ausgerichtet sind, Ertrags- bzw. Wertschöpfungspotentiale zu sichern und zur Stärkung der Organisation als Ganzes beizutragen.

• Sie unterstützt die Organisation bei der Erreichung ihrer Ziele, indem sie mit einem systematischen und zielgerichteten Ansatz die Effektivität des Risikomanagements[1], die Angemessenheit der Kontrollmechanismen (Kontrollsysteme) sowie der Führungs-und Überwachungsprozesse bewertet und gegebenenfalls diese verbessern hilft[2].[1] Univ. Prof. Dr. Richter, Dkfm. Halek, März 2003, IIAA-Erfa, Wien[2] In Anlehnung an die Definition der Interne Revision aus den Standards für die berufliche Praxis der Internen Revision des Deutschen Instituts für Interne Revision e.v. (IIR) 2002

Controlling, Kontrolle und Interne RevisionIn abgewandelter Übersetzung zu den Standards W. Keck, SoSi, Frühjahr 2004


Das Interne Kontrollsystem

• Die IR ist zwar Teil des Internen Überwachungssystems, aber nicht verantwortlich für die Einführung spezifischer interner Kontrollverfahren. Verantwortung obliegt dem (Top-)Management.

• Es ist Aufgabe der IR die internen Kontrollkonzepte, -praktiken und –verfahren zu prüfen und zu bewerten.

• Das (Top-)Management ist für die Einrichtung eines geeigneten IKS verantwortlich (auch wenn es delegiert wird), das von der IR geprüft wird.

• Neben der Prüfung obliegt der IR aber auch die Beratung und Verfahrensempfehlung.z.B. Vorschläge und Maßnahmen zur Beseitigung von Fehlern, Lücken und Schwachstellen im IKS.

Das IKS aus der Sicht der Internen RevisionIIAA – Fachbuch Wirtschaft – Herbst 2004


Risikomanagement (RM) und IR

• Identifikation von Risiken ist identes Ziel von IR und operativem Bereich des RMS.

• Die IR hat in diesem Zusammenhang eine objektive und unabhängige Überwachungsfunktion– Sicherstellung der Effektivität des RMS– Überprüfung der Ergebnisse des RMS

• Darüber hinaus:– Beratung bei der Entwicklung und Implementierung des Systems– Ausübung einer gewissen Monitoring-Funktion nach der

Implementierung– Beratung bei der Risikoanalyse

Das IKS aus der Sicht der Internen RevisionIIAA – Fachbuch Wirtschaft – Herbst 2004


Begriff Management

• Entstehung industrieller Großunternehmen– Ende des 19. Jh.

• England, USA• 1930 Deutschland (erste Veröffentlichungen)

• Begriffsableitung– manu agere

• mit der Hand arbeiten– manus agere

• an der Hand führen• ein Pferd in allen Gangarten üben

– mansionem agere• Manager, der das Haus für einen (Eigentümer) bestellt

• managen oder mansiaggere bzw. mansage?


• Personen mit Anweisungsbefugnis

• deren Charakteristika• schließt alle Firmenmitglieder mit

Vorgesetztenfunktion ein• Fokus liegt auf:

– ausführenden Subjekten– ebenenspezifischem

Handeln

• spezifische Managementaufgaben und Prozesse, die zur Steuerung eines sozialen Systems und Zielerreichung erfüllt werden müssen

• Managementfunktion auf allen Hierarchieebenen gleich

• Gestaltung und Lenkung (einschließlich Entwicklung) eines zweckorientierten sozialen Systems

Managementansätze

analytisch funktionsorientierter Ansatz

funktionale Sicht

empirisch handlungsorientierter Ansatz

institutionelle Sicht

und


Management ist nicht………

• Status, Rang und Privilegien• Betriebswirtschaftslehre• auf Wirtschaft beschränkt• nur Menschenführung• Geschäftemachen• Unternehmer spielen• nur Topmanagement• identisch mit MBA• Sachaufgaben erledigen• Leadership

In Anlehnung an Fredmund Malik „Management - Das A und O des Handwerks“2. Auflage Frankfurt am Main 2006


„Management ist ………

die bewegende Kraft, überall wo es darum geht, durch ein arbeitsteiliges Zusammenwirken vieler Menschen gemeinsam etwas zu erreichen,• in der Politik,• in der öffentlichen Dienstleistung,• in den Interessenvertretungen,• in der Kirche,• im Sport,• auf dem Gebiet der Erziehung,• der Gesundheitspflege,• in der Wirtschaft,• im Vereins-/Gemeinwesen,• u.a.m. “

In Anlehnung an Hans UlrichSt. Galler systemorientierte Managementlehre1972


Management ist ………

• Führung ( Manager sind Führungskräfte)

• die Transformation von Ressourcen in Nutzen! – der Beruf der Wirksamkeit und des Resultate-Erzielens, des

Handwerks „Handeln“

• der Umgang mit Komplexität, die Steuerung vielfältiger, vielseitiger, vielschichtiger Systeme

• der soziale Code für Lebenstüchtigkeit

In Anlehnung an Fredmund Malik „Management - Das A und O des Handwerks“2. Auflage Frankfurt am Main 2006


Thesen: Management• ist die wichtigste Funktion in der Gesellschaft• ist weitgehend erlernbar • es gibt nur eine Art von Management: richtiges und gutes• Unterschiede nur durch unterschiedl. Sachaufgaben in

unterschiedl. Organisationen• nicht jeder kann jede Organisation führen• Managementkenntnisse müssen durchgängig über alle Ebenen in allen

Organisationen gleich sein, sonst– Orientierungs- und Richtungslosigkeit– Ende von Kommunikation und Funktion– Vollständigkeits- und Detaillierungsgrad abhängig von der Aufgabenstellung

• richtiges und gutes Managen hat nichts zu tun mit– Shareholder-Value-Doktrin– Wertsteigerungsstrategien– Vorwiegend finanzwirtschaftlichen Denkweisen– Stakeholder-Ansatz

• wirtschaftlichen Schwierigkeiten sind nur zum geringen Teil politische Fehler– sind vielmehr Folge von fehlgeleitetem, falschem und schlechtem Management

Fredmund Malik „Management - Das A und O des Handwerks“2. Auflage Frankfurt am Main 2006


Management und/oder Führung?• Management und Führung bilden eine Einheit

mit situativer Akzentsetzung

• Wer managt und führt, muss zukunftsorientiert sein, um den Wandel mitgestalten zu können:

– Vorbild sein und Mut beweisen– wissen, verstehen und handeln– sinnvolle Zukunftsbilder seinen Mitarbeitern entwerfen– eine überzeugende Richtung angeben– Fortschritt schaffen, für alle strategischen Partner und Mitarbeiter– Anstand, Höflichkeit, Zuverlässigkeit, Respekt vor dem Nächsten– Dienst am Unternehmen, an der Gemeinschaft, etc.

• Wie gehen wir aber damit um?– Infragestellung dieser Werte in der Gesellschaft?– Diversity-Management?– Corporate Social Responsibility?– Mangel an Persönlichkeiten mit Bildung?– Verantwortungsgefühl?– Aufgeschlossenheit gegenüber

• den geistigen und kulturellen Strömungen?• den Bedürfnissen der Gesellschaft?

In Anlehnung an „Zu viel Management , zu wenig Führung“Standard vom 1.5.2006Univ.Prof Dr. Franz Hinterhuber ,Universität Innsbruck


Audit

Systematische unabhängige Untersuchungen einer Aktivität und deren Ergebnisse, durch die Vorhandensein und sachgerechte Anwendung spezifizierter Anforderungen beurteilt und dokumentiert werden:

• Informationssystem für ein bewertetes Bild über Wirksamkeit und Problemangemessenheit von qualitätssichernden Aktivitäten.

• Führungsinstrument zur Vorgabe von Zielen und Information des Managements über den Zielerreichungsgrad

• Produkt-, Verfahrens-(Prozess-) und Systemaudits

• Grundlage Normenfamilie DIN EN ISO 9000– Normen DIN EN ISO 9000, 9001 und 9004– Grundlegend überarbeitet DIN EN ISO 9000: 2000


Audits

• Produkt-/Dienstleistungsaudit:– Übereinstimmung kleiner Zahl fertiger Produkte mit vorgegebenen

Spezifikationen.• aus Sicht des Auftraggebers, des Kunden oder Anwenders• Stichprobenprüfung – Stichprobenumfang (Komplexitätsgrad des Produktes)

• Verfahrens-/Prozessaudit:– Wirksamkeit der im Unternehmen eingesetzten Prozesse bzw. Verfahren

• Einhaltung der vorgegebenen Anforderungen (Q-Standards)• Input (Personal, Maschinen, Werkstoffe, IT) - Output (Leistung) - Zeit• Outcome (Nutzen, Wirkung, Verhaltensänderung, Zufriedenheit, etc.)

• Systemaudit– Wirksamkeit oder Funktionsfähigkeit einzelner Elemente oder des

gesamten QM-Systems


Kompetenz vs. Qualifikation• Selbstorganisationsfähigkeit

• ist subjektbezogen

• bezieht sich auf die ganze Person, verfolgt einen ganzheitlichen Anspruch

• umfasst die Vielfalt der individuellen Handlungsdispositionen

• öffnet das sachverhaltszentrierte Lernen gegenüber den Notwendigkeiten einer Wertevermittlung

• nähert sich dem klassischen Bildungsideal auf eine neue, zeitgemäße Weise

• ist immer auf die Erfüllung vorgegebener Zwecke gerichtet -fremdorganisiert

• beschränkt sich auf konkrete Nachfragen bzw. Anforderungen -objektbezogen

• ist auf unmittelbar mit der Tätigkeit im Zusammenhang stehende Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten verengt tätigkeitsbezogen

• ist auf Elemente individueller Fähigkeiten bezogen (zertifizierbar), personenbezogen

• weicht vom klassischen Bildungsideal ab

In Anlehnung an Arnold Kompetenzen (2000)

„goldener Schnitt“proportionale Ausbildung aller Kräfte


Kompetenz und Qualifikation

• Kompetenz stellt keinen Widerspruch zur Qualifikation dar

• Qualifikation ist auch nicht notwendigerweise ausschließlich Zertifizierung (Momentaufnahme!).

• Sehr wohl kann es Qualifikation ohne Kompetenz geben, kaum aber Kompetenz ohne Qualifikation.

• Qualifikation allein ist im modernen Arbeits- und Wirtschaftsleben bei weitem nicht ausreichend, weil eine erlangte Qualifikation nichts über die Fähigkeiten aussagt, in offenen, komplexen und problemhaltigen Situationen selbstorganisiert zu handeln (nicht unter Laborbedingungen).

In Anlehnung an Arnold Kompetenzen (2000)


Leistungsbezogenes Führen

Aufbau und Stärkung von FührungskompetenzenMag. DR. L. Widl, Univ.-Lektor H. Morawek


Leistungsbezogenes FührenBewertungsbeispiele für Führungskompetenz

1245 36

Sieht seine Aufgabe darin, ergebnisorientiert zu führen und die Rahmenbedingungen für die fachliche und persönlichkeitsmäßige Qualifikation der Mitarbeiter zu schaffen

Geht mit positiver innerer Einstellung an die Arbeit heran

Ist in seinem Umfeld Werbeträger für das gesamte Unternehmen und trägt damit aktiv zu einem positiven Image des Unternehmens bei

Nimmt die Bedürfnisse des gesamten Unternehmens als Orientierung für sich und die ihm anvertrauten Mitarbeiter

Kommuniziert durch Handlungen und Auftreten das Zukunfts-/Leitbild und die Ziele des Unternehmens -Vorbildfunktion

Steht positiv zum Unternehmen auch nach Außen und vermeidet negative Aussagen

Trifft (eher) nicht zuTrifft (eher) zuStellung der Führungskraft zum Unternehmen und zur Aufgabe als Führungskraft

Keck in Anlehnung an Widl/Morawek 2006Aufbau und Stärkung von Führungskompetenzen



Führt period. mit jedem MA ein Orientierungsgespräch

Entwickelt Zukunftsbilder und Strategien für den eigenen Verantwortungsbereich

Ermittelt den kurz- und mittelfristigen Personalbedarf

1245 36

Wertet betriebliches Zahlenmaterial zu Planungs-, Kontroll-und Dispositionszwecken aus

Kontrolliert Umsetzungsschritte von geplanten Aufgaben und Projektenauf sach- und termingerechte Zielerreichung und leitet rechtzeitig Korrekturmaßnahmen ein

Koordiniert Aufgabenbereiche und bindet die Mitarbeiter ein

Erarbeitet diese Ziele gemeinsam mit Mitarbeitern mit Formulierung von Aufgaben und Kompetenzen

Definiert messbare Ziele und Aufgaben im Rahmen des Gesamtinteresses des Unternehmens

Definiert sowohl ergebnisorientierte Ziele als auch Entwicklungsziele hinsichtlich fachlicher und persönlichkeitsmäßiger Kompetenz

Trifft (eher) nicht zuTrifft (eher) zuZiel- und Ressourcenplanung




1245 36

Ergreift die Initiative zur Beseitigung erkannter Mängel

Überprüft die innerbetrieblichen Abläufe im Hinblick auf Kundenbedarf und Rentabilität

Analysiert und hinterfragt Arbeitsabläufe regelmäßig mit dem Ziel, die Produktivität zu steigern sowie Kosten und Erträge positiv zu beeinflussen

Beachtet bei seinen Handlungen nicht nur die wirtschaftlichen Auswirkungen im eigenen Arbeitsbereich, sondern auch für das gesamte Unternehmen

Geht mit den zur Verfügung gestellten Ressourcen sparsam um

Handelt ertrags- und kostenbewusst

Trifft (eher) nicht zuTrifft (eher) zuWirtschaftliches Handeln




Gibt MA regelmäßig Rückmeldungen, ist Vorbild hinsichtlich persönlicher Lernbereitschaft und Weiterentwicklung und entwickelt Nachwuchskräfte

1245 36

Koordiniert den Erfahrungsaustausch bei seinen MA und sorgt dafür, dass Inhalte von Bildungsmaßnahmen Einzelner an die anderen MA weitergegeben werden

Gibt Erfahrungen und Wissen an seine MA weiter

Widmet einen wesentlichen Teil seiner Zeit und Kapazität dem Setzen von Maßnahmen zur fachlichen und persönlichkeitsmäßigen Entwicklung seiner MA

Akzeptiert und fördert, dass MA in ihren speziellen Aufgabenbereichen eine höhere Qualifikation besitzen können (müssen) als er selbst

Sieht sich nicht in der Rolle eines Fachexperten, sondern vor allem in der einer Führungskraft, die verantwortlich ist für die Qualität und die Qualifikation der MA

Ist sich bewusst, dass er mit dem Einsatz von MA die Verantwortung für die größte Budgetposition übernimmt

Trifft (eher) nicht zuTrifft (eher) zuFörderung und Entwicklung von Mitarbeitern (MA)




Informiert über Pläne und Entscheidungen, die Auswirkungen auf den unmittelbaren Arbeitsbereich haben

Sorgt für regelmäßige Teambesprechungen

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Leitet Informationen an die richtigen Stellen weiter

Informiert seine Mitarbeiter, Kollegen bzw. die vorgesetzten Stellen bei Erkennen/Auftreten von Risiken oder Schwierigkeiten

Wählt bei der Weitergabe von Informationen einen ökonomischen Weg (das jeweils bestgeeignetste Informationsmedium)

Informiert seine Mitarbeiter, Kollegen und Vorgesetzten so, dass die Informationen eine Unterstützung im Arbeitsprozess sind

Wägt vor Weitergabe von Informationen deren Wichtigkeit und Relevanz ab

Kümmert sich von sich aus um die für seinen Arbeitsplatz erforderlichen Informationen

Trifft (eher) nicht zuTrifft (eher) zuInformationsverarbeitung und -weitergabe



360° Audit

Managerund

Führungskräfte

Vorgesetzte

Mitarbeiter

Kollegen Kunden

• was wird von ihnen erwartet?• Vorgesetzte interessieren sich

nicht für sie als Menschen?• ihre Meinungen und Ansichten

sind nicht gefragt?

• der Defizite nicht bewusst?• was ist wirklich wichtig?• kein präzises Feedback?• gezieltes Arbeiten an Defiziten?• keine zuverlässige Kontrolle, ob Defizite auch wirklich abgestellt wurden?

• Führung messen• Unterschiede zwischen Eigen- und Fremdwahrnehmung aufzeigen• kommunizieren, was für den Erfolg der Organisation wichtig ist• Entwicklungsbereiche und Lösungswege anbieten• Erfolg der Maßnahmen messen Keck in Anlehnung an wikipedia.de 18.2.2006

Aufbau und Stärkung von Führungskompetenzen


Lernen im PDCA-Regelkreis

Q-Planung

Kommunikation Q-Lenkung

Q-Sicherung

Q-Verbesserung

plan

do

check

act

LERNEN

Erwartung

Erfahrung

ZIELKOMPETENZ

LEHRKOMPETENZ

LERNKOMPETENZ

EVALUIERUNGSKOMPETENZ

Keck in Anlehnung an Vortrag an der UNI WienDezember 2004„Practical Aspects of Knowledgemanagement“„Auf dem Weg zu Wissen – Lernen“


BSC und Management-Audit

OPERATION

STRATEGIE

ZUKUNFTSBILDLEITBILD

Finanzwirt-schaftliche

Messgrößen

Messgrößenüber Markt

und Kunden

Prozess-messgrößen

Messgrößenüber Innovation und Mitarbeiter

WERTEHALTUNGEN -SINNSTIFTUNG

MISSION

BSC

Welche Strategie verfolgt die Organisation,um das Zukunftsbild zu erfüllen?

Wo wollenwir hin?

Warum existieren wir?Was ist unser Zweck?

Mit welchen Messgrößenkönnen wir die Umsetzung

der Strategie messen?

Welche Maßnahmen müssen zumErreichen der Strategie gesetzt werden?

PERSONWERTE

FÄHIGKEITENHANDLUNGEN

WerteBedürfnisse

wahrnehmenerkennen

Zufriedenheit

In Anlehnung an Dr. Christian HorakNachhaltiges Führen – Mai 2006


Prozessmanagement

MISSIONZUKUNFTSBILD

WERTEHALTUNGENSTRATEGIE

PersonalmanagementKostenmanagement

Auftragsfluss

Kundener-

wartung

Kundener-

fahrung

Projektmanagement

Dienstleistungen bereitstellen und erbringen

Veränderungsmanagement

Informationsmanagement

Balanced Scorecard Wissensmanagement

Risikomanagement

operationalisieren

House of Quality

Controlling, Kontrolle und Interne RevisionW. Keck, Vorträge, Herbst 2005


Verantwortung und Ethik des Managements

Wenn Management die Transformation von Ressourcen in Nutzen – durch Gestaltung, Regulierung, Lenkung und Entwicklung von komplexen gesellschaftlichen Systemen ist, dann genügt Verantwortung.

Dann sind für korrektes Verhalten und Verantwortungserfüllung ausreichend• gesunder Menschenverstand• elementare Anständigkeit• ein gewisses Gespür für die Wirklichkeit der Menschen

Fredmund Malik „Management - Das A und O des Handwerks“2. Auflage Frankfurt am Main 2006


Verantwortung und Ethik des ManagementsManager sind verantwortlich• für sich selbst, ihre eigene Leistungsfähigkeit und Leistung,• für ihre Mitarbeiter und deren Leistungsfähigkeit und Leistung,• für ihre Institution und deren Leistungsfähigkeit und Leistung,• , dass jeder seine Leistung durch Nutzung eigener Stärken erbringen kann• , dass die Funktion mit bestmöglicher Professionalität erfüllt werden kann• , dass sie das für ihre Aufgabe erforderliche Sach- und Managementwissen

haben• , dass niemand auf eine Position befördert wird, der diesen Anforderungen

nicht gewachsen ist,• in der Öffentlichkeit die diesen angeführten Standards entsprechende

Unternehmensführung zu repräsentieren• , dass ihr Handeln keine Aversion gegenüber der Wirtschaft/der Institution

erzeugt,• , dass gesunde Unternehmen/Institutionen eine funktionierende Wirtschaft

und diese eine funktionierende Gesellschaft brauchen,• dass Menschen sehen und erkennen, dass

Wirtschaft/Dienstleistungsinstitution zu wichtig ist, um sie schlechten Managern zu überlassen.

In Abwandlung v. Fredmund Malik „Management - Das A und O des Handwerks“2. Auflage Frankfurt am Main 2006


Künftige Entwicklung des Management-Audits

1. Differenzierung der Zielsetzungen– Einbeziehung von Zielen der Managemententwicklung– Aspekte der Persönlichkeitsentwicklung– verhaltensorientierter Ansatz, der Kompetenzen in die Analyse sozialer

Dynamiken und politischer Strukturen im Unternehmen einbezieht– Vorbeugung von Managementfehlern

2. Hinausgehen der Begutachtungsebene über das Individuum– Systemische Perspektiven– Entwicklung pragmatischer Methoden

3. Zunehmende Reife von Managern im Umgang mit Audits– Erfahrungszuwachs, vertiefte Reflexion und kritische Hinterfragung

seitens der Manager– steigender Anspruch hinsichtlich professionellerer Gestaltung und

transparenterer Kommunikation seitens der Auftraggeber und Durchführenden

Klaus WübelmannHandbuch Management Audits2005

Chancen für die Internen Revision



4. Qualitätsdiskussion und systematischere Auswahl der Durchführenden– Wahrnehmung neuer IT-unterstützter Methoden– Kundenspezifische Qualitätskriterien– Meta-Consultants– Chancen der Internen Revision

5. Kompetenz interner Managemententwickler– Unternehmensinterne Entwicklungs-, Förder- und

Qualitätssicherungskonzepte– Kooperative Durchführung

6. Vom außenstehenden Begutachter zum integrierenden Prozess- und Methodenberater

– Kooperation und anspruchsvollere Erwartungen– mehr soziale Steuerungskompetenz für die selbstbewusster werdenden

Führungskräfte





7. Follow-up-Prozesse werden immer wichtiger– Leistungs- Gegenleistungsmodell – ein typisches WiM-Problem– Rasche und dezidierte Auseinandersetzung mit Audit-Ergebnissen– Entwicklungsorientierte Follow-ups– Klare Kommunikation über Position und Perspektiven

8. Ansteigende Methodenkomplexität– Erfordernis methodischer Innovation– Permanente Reflexion und Weiterentwicklung

ZUSAMMENFASSUNGINSTRUMENT STRATEGISCHER UNTERNEHMENSENTWICKLUNGVERNETZUNG ZWISCHEN MANAGEMENT-, ORG- und PEWISSENSMANAGEMENT PER SE




Implementierungsansätze

• Seitens der IR– Beispiel Zürich Austria: Ernst Wimmer – Leiter der IR – IIAA Loipersdorf im Juni

2005• Control Self Assessment• MA beurteilen aus ihrer Sicht die Arbeits-, Führungs- und Kontroll-Situation

ihres Aufgabengebietes • Die Summe aller Bewertungen ergibt einen guten Überblick über Stärken

und Schwächen • Als wesentlich erkannte Punkte können in Team-Besprechungen oder im

Rahmen von MITARBEITER-GESPRÄCHEN behandelt werden• ein Instrument, das möglichst viele Einflüsse auf die tägliche Arbeit sichtbar

und bewusst macht• hilft mit, die aktuelle Situation innerhalb eines Bereiches übersichtlich

darzustellen• Einbeziehung von sog. „SOFT-FACTS“ dient als Hilfestellung für die

Gesamtbewertung• Seitens PE-, OE-Abteilungen bzw. –Stellen• Seitens externer Berater


Implementierungsansätze

Im Wege über• Selfcoaching (Vorsatz – Handlung – Reflexion)• das berufliche Aus – und Weiterbildungssystem

– duales, lebensentwicklungs- und gendergerechtes, barrierefreies Entwickeln und Fördern von Fach-, Führungs- und Projektkräftekompetenzen

• die Implementierung von Controlling-Prozessen• die Implementierung von Geschäftsprozessen• IT-unterstützte Lern- und Qualifikationswerkzeuge• selbstständige und organisationale Lernprozesse• die Implementierung von gelebtem Wissensmanagement• die Ausschöpfung lebensaltersadäquater Kompetenzen• u.a.m


Ordnungsprüfung der IR von Standards?• Ja, im Sinne

– des Risikos von Management, – der Überwachung des IKS,– der Prozessunabhängigkeit der IR,– des Stellenwertes der IR als höchste objektivierend bewertende Instanz,– der Kontrolle der Qualität externer Berater,– der Gewährleistung eines ausgewogenen Wissensaustauschs,– des Beitrags zu verantwortungsvoller Unternehmensführung,– der Akzeptanz, Qualifikation und Konkurrenzfähigkeit der IR

• unter den Voraussetzungen– der dynamischen Weiterentwicklung von SOLL-Vorgaben bzw. der

Beseitigung von Defiziten,– der vollständigen und klaren Vereinbarungen unter Darstellung aller

Konsequenzen mit der obersten Unternehmensführung sowie– dem Fokus auf die wesentlichen Faktoren und deren Zusammenwirken

für die Gesamtheit des Unternehmens.In Anlehnung an Mag. Herbert SchielinBMA-Beratungsmanagement & Audit GmbH


Führung steht für fünf Tugenden„Weisheit, Glaubwürdigkeit, Menschlichkeit,

Mut und Disziplin“

Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!Wolfgang KeckAktives Mitglied der Wissensmanagement-Plattformen Wien und Graz, des Future Network, des IIAA, der ÖVO, des OCG

Hardeggasse 63/5/191220 WienEmail: [email protected]: +43 676 933 6752

Chinesischer Militärstratege Sun Tzu4. Jahrhundert vor Christus

„Vertrauen ist die Voraussetzung für Motivation und die Grundlage jeder vernünftigen, menschengerechten und vor allem funktionierenden

Form von Führung!“ Fredmund Malik „Management - Das A und O des Handwerks“2. Auflage Frankfurt am Main 2006

mailto:[email protected]

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