Management und Qualität März 2018 · den. So ist beispielsweise Design Thinking, wie bereits oben...

Das Magazin für integrierte Managementsysteme03/2018 | CHF 14.30 / € 13,50

Die Kunst des (Ver-)Lernens 07

Outsourcing in der Finanzbranche 14

Révision: Protection des données 22

Interaktive Daten-Analyse 28

Foto: depositphotos

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Die Kunst des (Ver-)Lernens 07

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Herausforderung: Kryptowährungen

Wer schnelle Resultate will, sollte nicht pressieren.

Nick Strub, Qualitätsmanager Barcol-Air, Schwerzenbach

«Ich bin sehr zufrieden mit IQSoft. Sehr!»

Im Dezember 2015 entschied sich der Gebäudeklima-Spezialist Barcol-Air, sein Qualitäts-

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INHALT/APROPOSMQ | 03/2018 03

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Thomas BernerChefredaktor

FlashKreatives Führen ist der Schlüssel 04Stephanie Kuhn, Martin Kaschny, Matthias Nolden

Business ExcellenceDie Kunst des kollektiven (Ver-)Lernens 07Georg Kraus

Das eine geht nicht ohne das andere 10Andreas Kyburz

Internationale Zertifizierungen von der Schweiz aus 12Felix Müller und René Wasmer

BranchenfokusOutsourcing bleibt im Fokus 14Thomas Berner

«Wir begleiten Disruption aktiv» 16Thomas Berner

SAQ/SAQ-Qualicon agVerbandsnachrichten I–VIII

Gewohntes zu den Akten legen 18Interview und Text: Michael Merz

Die Blockchain und ihre Standardisierung 20Michael Merz

Risiken managenQuelles adaptations pour la Suisse ? 22Michael Merz

Qualität sichern50 Jahre analytica 24Thomas Berner

Partikuläre Mess systeme miteinander vergleichen 26Iris Gehard

Die interaktive Datenanalyse 28Martin Stiegeler

KolumneHannes evaluiert bis zum Abwinken 30Stefan Häseli

Weiteres ...Szene 06Produktenews 23Meetingpoint 25Marketplace 25Agenda/Impressum 31

Kryptische Finanzwelt

Kryptowährungen wie Bitcoin, Ether, Litecoin etc. sind in den letzten Wochen verstärkt in den Fokus gerückt. Was zuvor noch eher eine Angelegenheit von irgendwelchen IT-Nerds und Blockchain-Enthusiasten schien, fing nun auch eine breite Öffentlichkeit an zu interessieren. Angesichts des immensen Kurs-gewinns von Bitcoin vor dem Jahreswechsel überlegte sich auch Otto Normalverbraucher ein Investment in die virtuelle Währung. Nur: Die Landung auf dem Boden der Realität dürfte für nicht wenige inzwischen recht hart ausgefallen sein …

Indes: Das Werkeln an Kryptowährungen geht munter weiter. Die Schweiz soll – geht es nach Bundesrat Johann Schneider-Ammann – hierbei sogar eine führende Rolle spielen. Im «Crypto Valley» im Kanton Zug scheint entsprechend immer noch Goldgräberstim-mung zu herrschen. Kürzlich hat dort ein Jungunternehmer für seine AG das notwendige Kapital in Form einer Sacheinlage in Bitcoin leisten dürfen – amtlich bewilligt. Auch sonst sind Kryptowährungen bei Start-ups – nicht nur im Fintech-Bereich – voll im Trend. So-genannte Initial Coin Offerings (ICO) anstelle von konventioneller Risikokapitalfinan-zierung haben im letzten Jahr gemäss einer Untersuchung von PwC weltweit ein Volu-men von 4,6 Milliarden USD erreicht. Zum Vergleich: 2016 waren es noch 0,2 Milliarden. Eigentlich eine tolle Vorstellung: Weshalb Fremdkapital aufnehmen, wenn ich mir gleich eine eigene, digitale Währung kreieren kann?

So einfach ist es wohl auch wieder nicht. Wo derart die Post abgeht, ist der Ruf nach Regu-lierungen nicht weit. Auch die Schweizer Finanzmarktaufsicht Finma will zunehmend ein Wörtchen mitreden beim Umgang mit Kryptowährungen. So kryptisch für Aussenste-hende die Technologie hinter all diesen virtuellen Währungen ist, so kryptisch verlaufen derzeit die Diskussionen über mögliche Spielregeln. Mangelhafte Governance, Probleme bei der Cybersicherheit oder Kapazitätsgrenzen haben bereits erste grössere ICOs in eine Sackgasse geführt. Grund genug, dass man einige Exponenten des Hypes um Krypto-währungen auch vor sich selber schützen muss. Qualitätsvorschriften und verbindliche Standards mögen die Aussichten auf märchenhafte Gewinne trüben, aber auf der ande-ren Seite hat «Voodoo-Ökonomie» in den seltensten Fällen schon funktioniert …

FLASH MQ | 03/201804

Im digitalen Zeitalter wettbewerbsfähig bleiben

Kreatives Führen ist der Schlüssel

Der Wandel in der Arbeitswelt, verbunden mit den neuen Erwartungen und Ansprüchen,

erzeugt vielfältige Herausforderungen für die Führungspersönlichkeit. Hier steht ein

Paradigmenwechsel bevor. So müssen zunächst vor allem die etablierten starren

Strukturen aufgebrochen werden, um neuen Raum für agile Strukturen zu schaffen

und somit Kreativitätsprozesse anzuregen.

Stephanie Kuhn, Martin Kaschny, Matthias Nolden

Mit der Durchführung von Design Thinking-Schulungen und der Planung von einzelnen Sprints ist es nicht getan: Die gesamte Unter-nehmenskultur muss sich in Richtung agile Strukturen verändern und entsprechende Freiräume schaffen. Es gilt auch mit der ent-stehenden zunehmenden Komplexität von Aufgaben und beschleunigten Prozessen zu-rechtzukommen. Hieraus ergibt sich, dass Führungskräfte eine Vernetzung zwischen dem operativen Tagesgeschäft und den agilen

Methoden sowie Arbeitsabläufen erzielen müssen, da diese letztendlich zu Innovationen führen sollen. Gleichzeitig müssen Führende lernen, dass sie in einer Interaktion mit ihren Geführten sind und sich somit auf Augenhöhe begegnen. Es muss für kreative Mitarbeiter verstärkt ein Arbeitsumfeld geschaffen wer-den, in dem sie ihr Potenzial gewinnbringend einsetzen können und auch Fehler machen dürfen. Entscheidend hierbei ist primär, dass zwischen Führungskraft und den kreativen Mitarbeitern eine Vertrauenskultur herrscht.

Räume für IdeenaustauschViele kreative Ideen entstehen nicht während der Arbeitszeit. Deshalb sollten Räume ge-schaffen werden, die einen Ideenaustausch fördern. Das können physische Räumlichkei-ten sein, aber auch gesetzte Zeiträume, in de-nen agile Methoden angewandt werden. Vor allem das Übermitteln von zeitnahem, umfas-sendem und wertschätzendem Feedback ist bedeutend für die betreffenden Mitarbeiter. Zudem sollte an ein Umdenken bezüglich der Arbeitszeiten je nach Generation gedacht wer-den, da es unter anderem so scheint, dass die Generation Z mehr Wert auf geregelte Arbeits-zeiten legt im Gegensatz zur Generation Y, die flexible Arbeitszeiten vorzieht. Allerdings füh-ren die mobilen und flexiblen Arbeitsformen weltweit zu einer zunehmenden Kommuni-kation auf allen betrieblichen Ebenen und in den sozialen Netzwerken. Daher sollten klare Absprachen getroffen werden, womit, wie und wann Informationen innerhalb des Unterneh-mens verteilt werden und wie grundsätzlich

kommuniziert wird. Dies schliesst auch den Umgang mit vertraulichen Informationen ein. Zusätzlich ist auf den richtigen Mix von Teams zur Förderung der Kreativität zu achten. Die grösste Herausforderung besteht letztendlich darin, durch Schaffung von Vertrauen und der Vermittlung von Orientierung eine werteori-entierte, agile und kreative Führung zu errei-chen. Die Tabelle auf der folgenden Seite zeigt sowohl die Veränderungen für die Führung als auch die Folgen für die Führungspersönlich-keit auf, welche die Digitalisierung als auch die steigende Vernetzung mit sich bringen.

Ein neues FührungsverständnisDamit Führungspersönlichkeiten die zukünf-tigen Herausforderungen bewältigen können, müssen sie ihr Verhalten und ihre Rolle anpas-sen. Sie sollten demnach die Rolle des «Ermög-lichers», Koordinators und Motivators einneh-men. Notwendig ist vor allem ein Klima der Offenheit und Unterstützung. Des Weiteren muss die Führungskraft bereit sein, mit Wi-dersprüchen seitens der Mitarbeiter umgehen zu können und mögliche Fehlentscheidungen mitzutragen. Weitere Eigenschaften sind die Offenheit für Veränderungen, die Förderung von Diskursen, die Steigerung von Freiräumen der Mitarbeiter sowie die Akzeptanz deren Risikobereitschaft. Somit muss auch ein Schei-tern von Ideen zugelassen werden.

Empathie und ganzheitliches Denken zeichnet eine Führungskraft der Zukunft aus. Daher muss sie anhand ihres Verhaltens ver-stärkt auf die Erwartungen und Sichtweisen der Geführten eingehen. Aufgrund der neuen Technologien wird Führung zunehmend auf virtueller Basis stattfinden und fordert Chefs dazu auf – vor allem in Teams – wechselnde Rollen einzunehmen. Deswegen sollten krea-tive Führungspersönlichkeiten revolutionäre Ideen willkommen heissen, aus vorangegan-genen Fehlentscheidungen lernen, Flexibili-tät und Geduld mitbringen sowie ihre kreati-ven Mitarbeiter ermutigen, festgetretene Pfa-de zu verlassen, um Neues zu erreichen. Folg-lich haben kreativ Führende den Anspruch auf eine experimentierfreudige Umgebung, sind aufgeschlossener und umso ideenrei-cher, je mehr sie neue Führungs- und Kom-munikationsstile anwenden können. Diese neuen Führungs- und Kommunikationsstile sollten vor allem im Austausch mit den neu-en Generationen von kreativen Mitarbeitern, Partnern und Kunden verwendet werden. So bleibt ein Unternehmen im Zeitalter der Digitalisierung konkurrenzfähig.

Stephanie Kuhn M.Sc., HR Assistant bei Allen & Overy LLP, studierte Internationale Betriebswirtschaftslehre im Schwerpunkt Personalmanagement in Fulda mit an-schliessendem Masterstudium Business Management im Schwerpunkt Mittelstands-management in Koblenz (Deutschland).

Prof. Dr. Martin Kaschny ist seit 2002 Inhaber der Professur für Allgemeine Be-triebswirtschaftslehre, insbesondere Mittel-standsmanagement und Unternehmertum an der Hochschule Koblenz. Von 1999 bis 2002 war er Unternehmensberater bei der Handwerkskammer Düsseldorf. Seine Forschungs schwerpunkte liegen in den Be-reichen Innovations- und Ideenmanagement.

Matthias Nolden ist Unternehmensberater, Dozent und Buchautor auf dem Gebiet des Innovationsmanagements und hat viele Jahre in einem international führenden Technologie unternehmen an der Entstehung bis zur Vermarktung neuer Produkte und Dienstleistungen operativ mitgearbeitet. Seine Beratungsschwerpunkte liegen u.a. in den Bereichen Innovationsmanagement und Business Development.

FLASHMQ | 03/2018 05

Neue FührungsansätzeVorgesetzte können ihren kreativen Mitarbei-tern gegenüber nur gerecht werden, wenn sie ihren Führungsstil auf die jeweilige Situation anpassen. Hierbei kann vor allem die ambi-dextre Führung, also die «beidhändige Füh-rung», eine gute Möglichkeit bieten, um im digitalen Zeitalter kreativ zu führen. Die Füh-rungskraft sollte einerseits eine offene Hal-tung gegenüber der Förderung von Explora-tion und Kreativität haben. Dies bedeutet, Freiräume für eigene Ideen zu schaffen und Autonomie sowie Fehler und Risiken zuzulas-sen. Das kreative Denken führt zugleich zu einer Begeisterung sowie zu einer Flexibilität, auf neue Anforderungen einzugehen. Auf der anderen Seite muss die Führungskraft die Ex-ploitation, also die Förderung der Umsetzung von Ideen, durch Routinetätigkeiten und Ver-meidung von Fehlern etablieren. Erfahrungs-gemäss gibt Routine den kreativen Mitarbei-tern die gewünschte Sicherheit. Auch soll hierbei das vorhandene Potenzial ausge-schöpft werden. Herausforderung dabei ist, je nach Situation flexibel zwischen beiden Füh-rungsstrategien zu wechseln, um bestmög-lich einen Kreativitätsprozess zu fördern.

Allerdings ist nicht nur die Art der Füh-rung ausschlaggebend für die Entstehung und Entwicklung von Innovationen. Immer mehr öffnen sich die Wertschöpfungsketten und

die Innovationsprozesse von Unternehmen. Es bilden sich vermehrt Netzwerkstrukturen, wodurch nicht nur die internen Netzwerke an Bedeutung gewinnen, sondern auch die ex-ternen. Kreative Führungspersönlichkeiten sollten aufgrund der zunehmenden Wichtig-keit von Kreativität, gerade im Zeitalter der Digitalisierung, als Netzwerker in beide Rich-tungen aktiv sein. Durch die Einführung von internen als auch externen Netzwerken er-folgt ein stetiger Zuwachs an Wissen. Interne Netzwerke (z. B. das Intranet) dienen vor al-lem kreativen Mitarbeitern, ihre kreativen Ideen den Kollegen zu präsentieren und gleichzeitig Feedback zu erhalten. Als Pen-dant dazu sollten externe Netzwerke wie z.B. ein spezielles Ideenportal bereitgestellt wer-den, um Kunden zur Einreichung von kreati-ven Ideen oder Verbesserungsvorschlägen zu animieren.

Verankerung im UnternehmenDamit Kreativität im Unternehmen veran-kert werden kann, sollte diese aktiv vorange-trieben werden. Dazu zählt insbesondere, dass die Führungskraft sich zunächst selbst auf den digitalen Wandel einstellen sollte, bevor sie diesen an ihre kreativen Mitarbeiter weitergibt. Ebenso braucht es ein hohes Mass an Flexibilität und eine ausgeprägte Lernkul-tur. Besonders wichtig ist in diesem Zusam-

menhang, dass innerhalb des Unternehmens eine transparente Kommunikation stattfin-det und die kreativen Mitarbeiter mehr in Entscheidungsprozesse einbezogen werden.

Gleichzeitig sollte bei der Verankerung von agilen Methoden ein Umdenken stattfin-den. So ist beispielsweise Design Thinking, wie bereits oben erwähnt, nicht nur als reiner Prozess anzusehen, sondern eher als eine (Führungs-)Kultur, um Kreativität zu fördern. An erster Stelle sind hier die kreativen Mitar-beiter gefragt, die Design Thinking in ihren Alltag integrieren müssen und diese Technik somit zu einer Lebenseinstellung werden las-sen. Dies muss aber durch die Führungskräfte, z.B. in Form von Freiräumen, zugelassen wer-den. Dadurch wandelt sich Design Thinking hin zu Design Doing bzw. Design Being.

FazitOb sich der Wandel von der traditionellen Führung hin zur neuen Führung kreativer und innovativer Mitarbeiter bewerkstelligen lässt, hängt zum einen vom Unternehmen und zum anderen von den Führungskräften ab. Hier stellt sich primär die Frage, ob sowohl das Unternehmen als auch die Führungsper-sönlichkeit bereit sind, sich auf die neuen Bedingungen einzulassen. Der Grund hierfür ist: Führende müssen vermehrt als Mentoren und Coaches agieren und den kreativen Mit-arbeitern mehr Selbstorganisation und Eigen-verantwortung überlassen. So lässt sich zu-künftig Kreativität als Schlüsselkompetenz besser nutzen. ■

Quellen– Blatt, Markus, und Emmanuel Sauvonnet 2017. Wo ist das

Problem? Mit Design Thinking Innovationen entwickeln und umsetzen. 2. Aufl., München: Vahlen

– Franken, Swetlana 2016. Führen in der Arbeitswelt der Zukunft: Instrumente, Techniken und Best-Practice-Beispiele. Wiesbaden: Gabler

– Gebert, Dieter, und Eric Kearney 2011. Ambidextre Führung: Eine andere Sichtweise. In Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, Volume 55, Nr. 2, 74-87.

– Hart, Archibald, und Sylvia Hart Frejd 2013. The Digital Invasion: How Technology is Shaping You and Your Relationships. Baker Books.

– Liebermeister, Barbara 2017. Digital ist egal: Mensch bleibt Mensch – Führung entscheidet. 1. Aufl., Offenbach: GABAL.

– Otto, Christian, und Sabine Remdisch 2015. Arbeitgeber at trak-tivität aus der Perspektive unterschiedlicher Mitarbeitergenera-tionen. In Rekrutierung in einer zukunftsorientierten Arbeitswelt. Hrsg. Hartmann, Michaela, 47-68, Wiesbaden: Gabler

– Reinhart, Gunther, Klaus Bengler, Christiane Dollinger, Carsten Intra, Christopher Lock, Severina Popova-Dlogosch, Christoph Rimpau, Jonas Schmidtler, Severin Teubner, und Susanne Ver-min 2017. Der Mensch in der Produktion von Morgen. In Handbuch Industrie 4.0: Geschäftsmodelle, Prozesse, Technik, Hrsg. Gunther Reinhart, 51-88, München: Carl Hanser.

Digitalisierung und Vernetzung Veränderungen und Folgen für die Führungspersönlichkeit und dessen Führung

Entscheiden und Verantwortung übernehmen

– Verantwortung für alleinige Entscheidungen nehmen ab – Kognitive Belastung nimmt ab – Transparentere Datenverbindung

Delegieren – Aufwand für Delegation wird reduziert – Vertrauen in die Mitarbeiter ist erforderlich – Zugriff auf Daten von überall

Kontrollieren und steuern – Kontroll- und Steueraufwand nimmt ab – Durch dauerhafte Erreichbarkeit wird die Kontrolle und das Steuern orts- und zeitunabhängiger

Informieren und kommunizieren – Geringerer Aufwand bei der Verbreitung von Wissen und Informationen

– Leichtere und direktere Kommunikation durchführbar – Wesentliche digitale Bereitstellung von Informationen

Neue Kompetenzen – Ausbildung für neue Kompetenzen erwirken – Diese den Mitarbeitern vermitteln

Agilität – Abgeben von Handlungs- und Entscheidungsspielräumen – Umgehendes Reagieren auf Mitarbeiteranliegen – Zeitnahes Feedback – Flexibilität

SZENE MQ | 03/201806

Oerlikon arbeitet mit Boeing an 3D-Technologie

Der Industriekonzern Oerlikon will zusammen mit dem US-Flugzeughersteller Boeing künftig 3D-gedruckte Titaniumflugzeugteile entwi-ckeln. Dafür gehen die beiden Unternehmen eine fünfjährige Partnerschaft ein. Die Zusam-menarbeit werde den Einsatz der additiven Fertigung (3D-Druck) im schnell wachsenden Luft- und Raumfahrtmarkt sowie in den Rüs-tungsmärkten vorantreiben, teilte Oerlikon am 20. Februar mit. Schätzungsweise kommen über 50 000 3D-gedruckte Teile in der kom-merziellen und militärischen Luftfahrt sowie in Raumfahrtprogrammen jährlich zum Einsatz. Zu den finanziellen Details der Zusammenar-beit machte das Unternehmen keine Angaben. (Quelle: sda)

www.oerlikon.com

Boeing ist laut Angaben seit 1997 führend in der Erforschung und Implementierung von 3D- gedruckten Elementen im Flugzeugbau. Dazu gehören auch 3D-Teile für den Dreamliner.

Bild: depositphotos

Die SKO feiert 2018 ihr 125-jähriges Jubiläum1893 gegründet, hat sich die SKO vom Werk-meisterverband zu einem branchenübergreifen-den Wirtschaftsverband entwickelt. Seit 125 Jah-ren setzt sich die SKO ein für die Stärkung von Führungskompetenzen und vertritt die wirtschaft-lichen, politischen und gesellschaftlichen Inter-essen der Führungskräfte in der Schweiz. Als Kompetenzzentrum für Führungskräfte aller Bran-chen offeriert sie ihren Mitgliedern ein grosses Netzwerk und zahlreiche Dienstleistungen wie Weiterbildung, Karriere- und Rechtsberatung.

Mehr zum 125-Jahr-Jubiläum und zu angekün-digten Themenpunkten wie «Zukunft Führung Schweiz» finden Sie unter

www.sko.ch

Hochschule Luzern berät EU in Fragen zu BlockchainDas Departement Informatik der Hochschule Lu-zern (HSLU) ist als einzige Schweizer Institution am renommierten Forschungsrahmenprogramm «Horizon 2020» beteiligt. Im Mittelpunkt des län-gerfristigen Forschungsprojekts steht die Block-chain-Technologie. Die immer wichtiger werden-de Technologie könnte die Wirtschaft oder staat-liche Verwaltungen komplett umstülpen. Auch die Europäische Union hat das Potenzial von Block-chain erkannt. Mithilfe des von ihr gegründeten «EU Blockchain Observatory and Forum» möchte sie die Entwicklung dieser Technologie beobach-ten und mitgestalten. Das Forum ist vorderhand auf vier Jahre befristet. Neben dem Departement Informatik der HSLU gehören dem Observatori-um das Imperial College London, das Knowledge Media Institute at Open University und die Uni-versity of Southampton (alle aus Grossbritanni-en) an. Industriepartner ist die in der USA behei-matete Blockchain-Softwarefirma ConsenSys.

www.hslu.ch

Business Circle unterstützt Schweizer KMU Der KMU Business Circle, eine Initiative des Swiss Leadership Forums, soll Führungskräfte wirkungsvoll und nachhaltig unterstützen. Der neue Circle wird unterstützt vom Initiativpartner JobCloud AG und dem akademischen Partner

CEIBS (China Europe International Business School). Er versteht sich als Netzwerk für Spezia-listen aus allen Bereichen der Business Transfor-mation und adressiert aktuelle Inhalte, speziell aufbereitet für KMU-Führungskräfte.

Der KMU Business Circle bietet kontinuierliche, qua-litativ hochstehende Veranstaltungen an, siehe zum Beispiel «Blockchain für KMU-Führungskräfte». Die neue Veranstaltungsserie beginnt im März 2018.www.swissleader.ch

Die neue Norm ISO 31000 Risk Management

Die internationale Norm ISO 31000 war eine Neufassung des ISO Guide 73 («Risk Manage-ment – Vocabulary – Guidelines for Use in Standards»). Die neue Norm für Risikoma-nagement erschien Ende 2009. Neu war ihr systemischer Ansatz und ihre Integration ins Management. Die Norm von 2018 geht noch weiter auf neue Unsicherheiten ein. Seien es globale unternehmerische Vorhaben, Risiken wegen Terrorismus, seien es lokale Reputa-tions- oder Sicherheits-Probleme: Die neue ISO 31000 orientiert öffentliche wie private Organisationen über neue Gefahren und Ri-siken. ISO 31000:2018 ist noch eindeutiger formuliert. Es dient als Nachschlagewerk, aber auch als Guide, um bessere Entschei-dungen in der Praxis zu treffen.

Der neue Standard ISO 31000:2018 «Risk Ma-nagement – Principles and Guidelines» be-rücksichtigt u.a. diese Punkte:

– Review of the principles of risk management, which are the key criteria for its success

– Focus on leadership by top management who should ensure that risk management is inte-grated into all organizational activities, start-ing with the governance of the organization

– Greater emphasis on the iterative nature of risk management, drawing on new experien-ces, knowledge and analysis for the revision of process elements, actions and controls at each stage of the process

– Streamlining of the content with greater focus on sustaining an open systems model that re-gularly exchanges feedback with its external environment to fit multiple needs and con-texts

«Risk is defined as the effect of uncertainty on objectives» heisst es im neuen ISO-Standard «Risk Management – Principles and Guide-lines». (Quelle: ISO.org)

BUSINESS EXCELLENCEMQ | 03/2018 07

Betriebliche und persönliche Excellence steigern

Die Kunst des kollek-tiven (Ver-)Lernens

Je grösser der Veränderungsbedarf in Unternehmen ist, umso grösser ist auch der

individuelle und kollektive Lernbedarf. Diesen Prozess des gezielten Kompetenz auf-

und -ausbaus gilt es nachhaltig zu befeuern.

Georg Kraus

Unternehmen benötigen viele Kompetenzen, um in ihrem Markt erfolgreich zu sein und zu bleiben. Mit dem systematischen Auf- und Ausbau dieser Kompetenzen sind zahlreiche Lernprozesse verbunden – auf der individuel-len und organisationalen Ebene. Und damit einher gehen stets auch Prozesse des indivi-duellen und organisationalen Verlernens – sei es, weil gewisse Aufgaben nicht mehr, seltener oder anders als bisher erledigt werden.

Beim Verlernen gilt es, zwischen er-wünschten und unerwünschten Verlern-Pro-zessen zu unterscheiden. Wie rasch ein Verler-nen erfolgt, weiss jeder, der schon mal eine PC-Schulung besuchte und wenige Wochen – oder gar nur Tage – später nochmals dieselben Aufgaben erledigen wollte, die er gegen Ende der Schulung scheinbar im Schlaf beherrschte. Dann stellt man häufig erschreckt fest: «Ups, ich weiss gar nicht mehr, wie das geht.»

Ähnlich verhält es sich, wenn man Auf-gaben, die man tatsächlich beherrschte, für eine lange Zeit nicht mehr ausgeübt hat und diese dann mal wieder erledigen möchte. Auch dann stellt man oft fest: «Ich kann das gar nicht

mehr.» Oder zumindest: «Ich benötige hierfür mehr Zeit und muss stärker nachdenken.»

Kompetenzen entstehen … und verschwindenÄhnliche Prozesse finden auf der organisatio-nalen Ebene von Unternehmen statt. Auch dort registriert man immer wieder, dass Kompeten-zen, die bei einer Organisation «exzellent» wa-ren (und sie deshalb zum Beispiel für ihre Kun-den ein attraktiver Partner war), ungewollt ver-schwinden. So klagte zum Beispiel vor einiger Zeit der CEO eines Hightech-Konzerns im Ge-spräch mit mir: «Ich verstehe nicht, warum un-sere Projekte im Bereich Anlagenbau heute fast alle scheitern. Vor drei, vier Jahren waren wir darin noch spitze und für unsere Mitbewerber der Benchmark. Und heute? Heute hat man oft den Eindruck, wir hätten in der Vergangenheit

nur mit Lego-Bausteinen gespielt.» Die Ursa-chen für solche Entwicklungen – sei es im Be-reich Projekt- oder Innovationsmanagement, Führung oder Vertrieb, Kundenorientierung oder Service oder allgemein Problemlösung und Strategieumsetzung – können vielfältig sein. Eine zentrale Ursache ist jedoch: Viele Un-ternehmensführer betrachten die Ausgaben in den Bereichen Aus- und Weiterbildung sowie Personal- und Kompetenzentwicklung als In-vestitionen. Das sind sie betriebswirtschaftlich gesehen auch. Sie haben jedoch einen anderen Charakter als Sachinvestitionen.

Kompetenz ist kein Haben-Posten in der BilanzKauft ein Unternehmen, weil ein entsprechen-der Bedarf besteht, Maschinen oder Gebäude, dann kann es diese auf der Haben-Seite verbu-chen. Es kann in der To-do-Liste sozusagen einen Haken hinter dem Job «Maschinen an-schaffen» oder «Bürogebäude kaufen» machen, weil der Bedarf zumindest vorläufig gedeckt ist.

Anders ist es, wenn ein Unternehmen Mitarbeiter zum Beispiel im Bereich Führung, Projektmanagement oder aktive Marktbear-beitung schult. Dann ist die Sache danach nicht erledigt. Denn das Unternehmen hat so-zusagen nur ein Feuer entfacht. Dafür, dass es weiter lodert und die gewünschte Wärme ent-faltet, müssen bildhaft gesprochen regelmäs-sig Holzscheite nachgelegt werden – sonst ist das Feuer nur ein Strohfeuer, das bald wieder erlischt – und alle bisherigen Investitionen an Zeit und Geld waren vergebens.

Dieses Nachlegen von Holzscheiten in das Feuer «Personal- und Kompetenzent-wicklung» ist unter anderem aus folgendem

Damit das Wissen in Können und dieses

wiederum in ein kon-kretes Tun umschla-

gen, sind ein regel-mässiges Erinnern

und ein systema-tisches Einüben im Be-

triebs- beziehungs-weise Arbeitsalltag

nötig.

Dr. Georg Kraus ist Inhaber der Unter-nehmensberatung Dr. Kraus & Partner in Bruchsal, Deutschland. Er ist Autor des «Change Management Handbuch» (Cornelsen Verlag, 2004) sowie zahlreicher Projektmanagement-Bücher. Seit 1994 ist er zudem Lehrbeauftragter an der Universität Karlsruhe, der IAE in Aix-en- Provence und der technischen Universität Clausthal. www.kraus-und-partner.de Bild: stockpics – fotolia.com

BUSINESS EXCELLENCE MQ | 03/201808

Grund vonnöten: In jedem grösseren Unter-nehmen findet neben einer gewissen Job-Ro-tation auch ein permanenter Personalwech-sel statt. Mitarbeiter kommen und gehen. Deshalb ist es, selbst wenn ein Unternehmen seine Mitarbeiter intensiv zum Beispiel in den Bereichen Führung oder Projektmana-gement schulte, nicht garantiert, dass zwei, drei Jahre später noch alle Mitarbeiter das-selbe Führungs- und Projektmanagement-Verständnis (und -Know-how) haben. Ein solches Alignment, also mentales Commit-ment, bleibt nur bestehen, wenn das Unter-nehmen alle Mitarbeiter, die eine entspre-chende Position oder Funktion neu überneh-men, konsequent schult.

Nicht das Wissen, das Können und Tun entscheidenWeit entscheidender dafür, dass dieses Align-ment im Betriebsalltag oft nicht be- und ent-steht, ist jedoch: Die Unternehmen berück-sichtigen bei ihrer Personalentwicklung nicht ausreichend, dass Wissen noch lange nicht Können und Können noch lange nicht Tun be-deuten. Damit das Wissen in Können und die-ses wiederum in ein konkretes Tun umschla-gen, sind ein regelmässiges Erinnern und ein

systematisches Einüben im Betriebs- bezie-hungsweise Arbeitsalltag nötig.

Erkannt hat dies das Unternehmen Toyo ta. Deshalb spielt in seiner Personalent-wicklung das sogenannte Kata Coaching eine zentrale Rolle; dieses zielt darauf ab, vorhan-dene Denk- und Verhaltensroutinen zu ver-lernen und neue zu erlernen. Dahinter steckt die Erkenntnis: Viele Abläufe und Prozesse in Unternehmen sind eine Konsequenz der Ge-wohnheiten, die sich deren Mitglieder im Ver-lauf vieler Jahre, teils sogar Jahrzehnte ange-eignet haben. Sie wurden so oft wiederholt, dass sie sozusagen in der DNA der Mitarbeiter verankert sind. Entsprechend selbstverständ-lich werden sie ausgeführt, wenn Mitarbeiter oder Teile der Organisation vor bestimmten Aufgaben oder Herausforderungen stehen.

Solche Routinen genannten Denk- und Verhaltensgewohnheiten sind an sich nichts Schlechtes. Im Gegenteil! Sie halten den Be-trieb am Laufen. Personen und Organisationen benötigen sie, um ihren Alltag zu meistern. Denn ansonsten würden sie endlos viel Zeit und Energie auf solche Alltagstätigkeiten wie das Zähneputzen verwenden. Oder im be-trieblichen Kontext auf solche Alltagsaufga-ben wie die Materialbeschaffung. Zum Prob-

lem werden Routinen erst, wenn die damit verbundene Art, Aufgaben zu lösen,

– nicht mehr hinterfragt wird und – auch beibehalten wird, wenn aufgrund ver-

änderter Rahmenbedingungen ein anderes Vorgehen nötig wäre.

Dann werden die Routinen zu einem Hemm-schuh für die Entwicklung der Person oder Or-ganisation – weshalb sie zu durchbrechen und durch neue Routinen zu ersetzen sind.

Denk- und Verhaltensroutinen durchbrechenRoutinen, gleich welcher Art, sind das Ergebnis eines längeren Prozesses des fortlaufenden Wie-derholens und (Ein-)Übens. In der musikali-schen Erziehung, also beispielsweise beim Er-lernen des Klavier-Spielens, ist dieses perma-nente Üben gang und gäbe. Ebenso im Sport. Turner trainieren bestimmte Bewegungsabläu-fe so lange, bis sie diese verinnerlicht haben. Und danach wenden sie sich schwierigeren Übungen zu, sodass ihr sportliches Können sukzessiv steigt. Doch nicht nur dieses! Durch das perma-nente Üben und Reflektieren, was wie noch bes-ser gemacht werden kann, erwerben (angehen-de) Profisportler und Berufsmusiker zuneh-mend die Kompetenz, eigenständig ihre Leis-tung zu steigern – unter anderem, weil sie wis-sen, welches Verhalten zielführend ist. Sie wer-den sozusagen zum Coach ihrer eigenen Person.

Genau dieses bewusste Einüben von Routinen ist das Ziel des Kata Coachings bei Toyota. Und eine Kernaufgabe der Toyota-Führungskräfte ist es, ihre Mitarbeiter als Coach in diesem Prozess zu unterstützen und zu begleiten. Das heisst: Sie geben ihnen bei-spielsweise bei neuen Aufgaben nicht die Lö-sung vor. Sie leiten ihre Mitarbeiter vielmehr bei deren Entwicklung an – mit dem überge-ordneten Ziel, dass ihre Mitarbeiter selbst die hierfür erforderliche Kompetenz erwerben. Oder anders formuliert: Die Führungskräfte versuchen, schrittweise die Komfortzone ihrer Mitarbeiter zu erweitern, sodass diese sukzes-sive die Kompetenz und das nötige Selbstver-trauen erwerben, stets grössere Herausforde-rungen eigeninitiativ anzugehen.

Sich dem Idealbild Schritt für Schritt nähernUm diese Kompetenz bei Menschen systema-tisch zu entwickeln, sind drei Dinge nötig: 1. Die betreffende Person muss wissen,

welches übergeordnete Ziel sie erreichen möchte. Sie benötigt eine Vision, wohin sie sich entwickeln möchte.

Zögerlicher Einzug der Digitalisierung in die WeiterbildungDie Digitalisierung hält auch in der Weiterbildung Einzug. Eine Revolution ist indes nicht zu erwarten, zumindest nicht bei den Kursangeboten. Dies geht aus der aktuellen Weiterbildungsstudie 2017/2018 des Schweizerischen Verbands für Weiterbildung (SVEB) und der Pädagogischen Hoch-schule Zürich hervor. Im Zeitraum von Mai bis Juli 2017 wurden dazu 338 Institutionen aus der Schweizer Weiterbildung zum Grad der Digitalisierung befragt. Die Ergebnisse zeigen: In Bezug auf die Angebote dominiert heute klar der Präsenzunterricht; er steht bei 90 Prozent der Anbieter im Zent-rum. Gut die Hälfte von ihnen begleitet diesen Präsenzunterricht aber mit digitalen Anwendungen. Was das bedeutet, darüber gibt die Statistik zu den eingesetzten Anwendungen Aufschluss. An erster Stelle liegen Lernplattformen und soziale Medien. Darauf folgen Trainingseinheiten an Geräten vor Ort oder online. Konzepte wie Game Based Learning, Webinare, MOOCs oder gar Virtual Reality finden sich in Lehrveranstaltungen von Schweizer Weiterbildungsanbietern kaum – über 80 % setzen diese selten bis nie ein.Die Verlagerung des Unterrichts selbst ins Netz stellt gegenüber dem Präsenzunterricht nur für die übrigen 10 % einen Schwerpunkt dar: Gut 8 % der Anbieter setzen auf eine Verbindung von Online- und Präsenzunterricht. Für 2 % steht der Onlineunterricht gar an erster Stelle. Die Einschätzungen zur zukünftigen Bedeutung der Digitalisierung sind indes ebenso Anzeichen für einen Umbruch wie der Katalog von Anforderungen an das Personal. So attestieren knapp 80 % der Anbieter der Digitalisierung in den nächsten 10 Jahren einen entscheidenden Einfluss auf ihr Berufs-feld. Dass damit nicht nur ihr Onlineauftritt, sondern auch die Lehre gemeint ist, zeigt sich bei den Anforderungen an die Kompetenzen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Für fast 80 % der Anbieter sind Kenntnisse über den Einsatz von Blended Learning – also die Verbindung von Präsenz- mit On-lineunterricht – bereits heute wünschenswert. Knapp die Hälfte der Anbieter wünscht von neuen Mitarbeitenden ausserdem Kompetenzen in der Entwicklung von Onlineangeboten. Quelle: SVEB, www.alice.ch


flexibel.

berufsbegleitend.

digital.

ffhs.ch

MSc Business Administration

MAS Business- & IT-Consulting

MAS Wirtschaftspsychologie

MAS Business Law

Zeit- und ortsunabhängig studieren an der Fernfachhochschule Schweiz

für Führungskräfte

Zürich | Basel | Bern | Brig

Entwicklungshilfe

Executive MBA

MAS Web4Business

MAS Industrie 4.0

MAS Gesundheitsförderung

2. Sie muss wissen, was sie lernen sollte, um das angestrebte Ziel zu erreichen – also was ihre Lernfelder sind. Und:

3. Sie muss einen Weg oder eine Methode kennen, um sich die noch fehlende Kom-petenz anzueignen.

Genau diese drei Elemente findet man denn auch in der Toyota-Kata, also dem systemati-sierten Verfahren, das Toyota zum Auf- und Ausbau neuer Kompetenzen sowie Verankern neuer Routinen in den Köpfen der Mitarbeiter und in der Organisation entwickelt hat. Über allem schwebt die Nordstern genannte Vision von Toyota – das angestrebte Idealbild. Hieraus leitet sich dann die sogenannte Verbesserungs-Kata ab, mit deren Hilfe Toyota erreichen möch-te, dass sich die Prozesse dem Idealzustand an-nähern. Und ihr zur Seite steht die Coaching- Kata, mit deren Hilfe Toyota die (Problemlöse-)Kompetenz seiner Mitarbeiter systematisch ausbaut – in vielen kleinen Schritten und Pro-jekten, die alle in Richtung Idealbild gehen.

Das beschriebene Coaching-Verfahren und Verfahren zur Kompetenzentwicklung praktiziert Toyota seit Jahrzehnten – unter an-derem mit dem Ziel, die bereits vorhandene Kultur der kontinuierlichen Verbesserung wei-ter auszubauen und noch stärker in der DNA der Mitarbeiter und der Organisation zu veran-kern. Dahinter steckt die Erkenntnis: Der Change- und somit Lernbedarf in den Unter-nehmen ist heute oft so gross und vielschichtig, dass er immer schwieriger top-down erfasst und gemanagt werden kann. Also müssen sich die Mitarbeiter in Richtung Selbstentwickler entwickeln, die selbst erkennen,

– was es aufgrund des angestrebten Ideal-Zu-stands zu tun gilt,

– wo bei ihnen noch ein Entwicklungsbedarf besteht, und diesen selbst befriedigen können.

Führungskräfte sind Vorbilder auch beim (Ver-)LernenDer Aufbau einer solchen Kultur eines geziel-ten individuellen sowie kollektiven Lernens

(und Verlernens) erfordert viel Zeit, Geduld und Liebe zum Detail; ausserdem Top-down-Führungskräfte, die

– sich auch als Coach und Lernbegleiter ihrer Mitarbeiter verstehen und

– gemäss der Maxime «‹Go and see› statt ‹meet and mail›» bereit sind, sich intensiv mit den Mitarbeitern und den (Lern- und Entwick-lungs-)Prozessen in ihrer Organisation zu befassen.

Die Führungskräfte müssen zudem ihr Han-deln regelmässig reflektieren. Sonst besteht die Gefahr, dass sie zwar zum Beispiel im Dia-log mit ihren Mitarbeitern eine hohe Lern- und Veränderungsbereitschaft einfordern, in ihrem eigenen Handeln dieser Anspruch aber nicht erfahrbar ist. Dann trägt ihr Mitarbeiter-Coaching keine Früchte, denn nach wie vor gilt: Führungskräfte haben eine Vorbildfunkti-on für ihre Mitarbeiter. Dies gilt auch bezüg-lich der Lernbereitschaft und Bereitschaft bei Bedarf, die eigenen Einstellungen und das eigene Verhalten zu verändern. ■

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Qualität, Strategie, Beschaffung

Das eine geht nicht ohne das andere

Ein zeitgemässes Qualitätsmanagement ist nur möglich, wenn sich alle Beteiligten

hierfür engagieren. Deshalb ist es auch ein wesentlicher Bestandteil des strategi-

schen Beschaffungsmanagements.

Andreas Kyburz

Die professionelle Beschaffung hat viel mit Qualitätsmanagement zu tun. Legt sich ein Unternehmen erst einmal auf Lieferanten fest, geht es ein gewisses Risiko ein, was die Qualität der Ware, aber auch, was die Termin-treue anbelangt. Die Praxis hat schon allzu oft gezeigt, dass ein Qualitätsproblem zu Liefer-schwierigkeiten führen kann. Und Liefer-schwierigkeiten kosten den Auftraggeber nicht nur Nerven, sondern auch Zeit und Geld. Hat Termintreue mehr Gewicht als das Qualitätsanliegen, ob nun auf Zulieferer- oder Auftraggeberseite, ist die Gefahr gross, dass nur eine oberflächliche Symptombekämp-fung stattfindet, statt der Ursache für den Mangel auf den Grund zu gehen – und diesen zu beheben.

Qualitätsmanagement ist RisikomanagementJe höher der Beschaffungsanteil auf Auftrag-geberseite ist, desto existenzieller ist dem-nach ein zeitgemässes und umfassendes Sup-plier Quality Management. Es lohnt sich, hier Zeit und Geld zu investieren. Das muss schon bei der Evaluierung der Lieferanten starten. Als Auftraggeber will man sich sicher sein, dass der ausgewählte Partner nicht nur wil-lens, sondern auch fähig ist, zuverlässig zu

liefern. Gerade deshalb sollten die Kandida-ten noch vor Vertragsabschluss ein erstes Au-dit durchlaufen.

Ist der Entscheid für einen Lieferanten-partner gefallen, sollten detaillierte Verein-barungen punkto Qualitätssicherung sowie das Vorgehen bei Abweichungen auf jeden Fall fester Bestandteil des Vertrags sein. Es empfiehlt sich, laufend zu überprüfen, ob das Gebotene noch den Vorstellungen entspricht. Systematische und wiederkehrende Quali-tätskontrollen, startend bei der Produktent-stehung bis hin zum fertigen Musterteil, stel-len dies sicher. Die Auftraggeberseite arbeitet hierbei vorzugsweise mit Qualitätsleitfäden und Rahmenverträgen, in denen alle neural-gischen Punkte aufgeführt sind – und geregelt werden. Gut fährt zudem, wer die wichtigs-ten vereinbarten Kennzahlen mit Reports, möglichst in Echtzeit, verfolgt, um bei Bedarf schnell eingreifen zu können.

Eine Qualitätsentwicklung bei und ge-meinsam mit den Lieferanten, etwa durch Workshops, trägt dazu bei, eigene Risiken zu

minimieren oder, wo immer möglich, zu eli-minieren. Eine erfolgreiche Lieferantenent-wicklung geht, gerade auch unternehmens-intern, nicht allein von der Beschaffungsseite aus. Sie erfordert eine gute Vernetzung mit den Profis aus Technik- und Produktmanage-ment und jeglichen für Einkaufsverantwort-liche wichtigen Schnittstellen. Wollen Unter-nehmen ihre Wettbewerbsfähigkeit nicht nur erhalten, sondern ausbauen, ist es zentral, ein ganzheitliches, effektives und effizientes Qualitätsmanagement über die gesamte Lie-ferkette hinweg zu entwickeln, zu implemen-tieren und auch zu pflegen. Das sollte in Zei-ten der zunehmenden digitalen Vernetzung nicht mehr als Luxus betrachtet werden.

Beschaffungsstrategie als BasisVolatile Märkte, internationale politische und wirtschaftliche Krisen sowie komplexe, glo-bale Lieferantennetzwerke stellen das Ein-kaufs- und Beschaffungswesen – und somit auch das Qualitätsmanagement – vor neue Herausforderungen. Und der Einkauf leistet heute einen wesentlichen Beitrag zur Quali-tätssicherung.

procure.chDer nationale Fachverband für Einkauf und Supply Management procure.ch stärkt mit seinen Bil-dungsangeboten und Mitgliederleistungen den Einkauf innerhalb des Unternehmens. Er vertritt zu-dem die Interessen der Einkaufsspezialisten in der Öffentlichkeit und begleitet sie auf ihrem berufli-chen Werdegang. Gemeinsam mit der Credit Suisse erhebt procure.ch den verlässlichen Konjunkturindex «Purchasing Managers’ Index (PMI)». Ausserdem ist der Fachverband Prüfungsträger für den eidgenössischen Fachausweis und das eidgenössische Diplom in der Disziplin Einkauf.Mitglieder im Verband sind im Einkauf tätige Mitarbeitende und Firmen aller Branchen, vom KMU bis zum Konzern, ebenso Hersteller, Dienstleister und Handelsunternehmen.

Andreas Kyburz Andreas Kyburz ist Ge-schäftsführer von procure.ch, dem Fachver-band für Einkauf und Supply Management in Aarau. Zuvor war er während 20 Jahren in leitender Stellung im Detailhandel tätig. www.procure.ch

2018MQ | 03/2

Weiterbildung der Einkäuferinnen und Ein-käufer ist eine Investition in die Wettbewerbs-fähigkeit.

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Einkaufsverantwortliche haben sich in den vergangenen Jahren in Richtung «eierle-gende Wollmilchsau» entwickelt. Sie handeln nicht mehr nur optimale Konditionen aus, sondern sie überprüfen Organisationen, Pro-zesse und Systeme, um ungenutzte Chancen für zusätzliche Optimierungen in der Supply Chain ausfindig zu machen. Aktuellste und vertiefte Kenntnisse in Technik, Logistik, Qualitäts-, Innovations- und Finanzmanage-ment sind dabei gefragt. Die Entwicklungen der vergangenen Jahre in der Informations- und Kommunikationstechnologie erlauben es mittlerweile, praktisch alle für Beschaf-fungsverantwortliche relevanten Unterneh-mensaktivitäten und Kennzahlen ins eigene Prozessmanagement zu integrieren. Ein-kaufsmanager sind auch Qualitätsmanager.

Die Ergebnisse der im Herbst 2017 von der ETH Zürich und dem Fachverband procu-re.ch zum zweiten Mal nach 2014 durchge-führten Studie «Mitarbeiter- und Gehaltsent-wicklung im Einkauf» (www.procure.ch/Sala-

erstudie) bestätigen, dass Kompetenzen im Bereich der ICT für Einkaufsprofis immer wichtiger werden. 96 Prozent der Befragten gehen damit einig. Robotics, Big Data Ana-lytics, Maschinelles Lernen, Blockchain, 3D-Druck oder das Internet der Dinge sind nicht nur Schlagwörter, die aktuell in aller Munde sind. Der technologische Wandel manifes-tiert sich auch im Einkauf und nimmt folglich genauso Einfluss auf das Qualitätsmanage-ment.

Es führt kein Weg am Einkauf vorbeiEine sorgfältig erarbeitete Beschaffungsstra-tegie bildet das Fundament für die Massnah-men im Bereich des Supplier Quality Ma-nagements. Auf dieser Basis kann gezielt ent-wickelt, optimiert und dort angesetzt wer-den, wo der Nutzen am grössten ist. Diesen grösstmöglichen Nutzen kann der Einkauf jedoch nur dann erzeugen, wenn ausnahms-los alle Beschaffungsvorgänge zentral über ihn abgewickelt werden. Das wiederum be-

dingt, dass der Einkauf, überall dort, wo er Stakeholder ist, frühzeitig in die Entschei-dungsprozesse involviert wird. Um eine solch enge Kooperation zu erreichen, müssen alle beteiligten Akteure, insbesondere die inter-nen Schnittstellen, um den Wertbeitrag eines zentralen Einkaufs wissen.

Höhere Berufsbildung als KönigswegDie Weiterbildung der eigenen Einkaufs-mannschaft, gerade im Bereich des Qualitäts-managements, ist langfristig gesehen eine In-vestition in die eigene Wettbewerbsfähigkeit. Der nationale Fachverband für Einkauf und Supply Management, procure.ch, hat deshalb gemeinsam mit SAQ-Qualicon den Lehrgang «Supplier Quality Management» entwickelt. Dieser leistet bereits seit 2014 einen wertvol-len Beitrag zur besseren Vernetzung und Zu-sammenarbeit. Ideal für Führungs- und Fach-kräfte, die strategieorientiert die Zulieferqua-lität verbessern und Lieferantenrisiken redu-zieren wollen. ■

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Was dabei speziell zu beachten ist

Internationale Zertifizierungen von der Schweiz aus

Entwicklungen im internationalen Zertifizierungswesen,

Eigenheiten von Ländern, Branchen und Produkten sowie das

Profil der Zertifizierungsstelle: Diese Punkte sind bei inter-

nationalen Zertifizierungen besonders im Auge zu behalten.

Felix Müller und René Wasmer

Gibt es Branchen, die besondere Anforderungen stellen? Besondere Anforderungen aus Branchen können sich aus dem Tätig-keitsgebiet und den Absatzkanälen einer Unternehmung ergeben. So wird ein Zulieferant der Automobilindustrie prioritär branchenspe-zifische IATF-16949-Anforderungen anwenden und sich auch den diesbezüglichen Auditvorschriften unterstellen. Ansonsten gilt aber, dass Branchenkompetenz und Verständnis zum Tätigkeitsgebiet so-wie zur Unternehmenskultur eines Kunden immer erforderlich sind, um Audits erfolgreich zu gestalten − egal, ob es sich um Bau, Handel, Industrie, Marketing, Vertrieb, Dienstleistung u.a.m. handelt.

Es geht im Kern stets um Managementsysteme, die für Unter-nehmen und interessierte Parteien messbare Resultate liefern. Dazu braucht es die Bestimmung der strategischen Ausgangslage (Unter-nehmenskontext), eine stichhaltige Planung und schliesslich die er-folgreiche Implementierung und Anwendung.

Ein gutes und effizientes Audit setzt voraus, dass das Audit-team über Wissen des Kontexts der zu überprüfenden Organisation verfügt und sich ein realistisches Bild über wesentliche Faktoren machen kann (Arbeitsmodelle, Führungskultur, Risikodenken, sprachliche Aspekte usw.). Je nach Typus eines Managementsystems sind auch wesentliche lokale Eigenheiten zu beachten, u.a. Kultur, anwendbare gesetzliche Regelungen, massgebende Interessenpart-

ner und Institutionen mit ihren Forderungen, Erwartungen, Ein-flussnahmen u.a.m.

Gibt es Produkte, die speziellen Anforderungen genügen müssen? Je nach Art eines Managementsystems (oder einer Disziplin davon) müssen spezifische Anforderungen erfüllt werden, welche in ihrer Anwendung dem Standort Rechnung tragen. Zur Veranschaulichung sei ein Umweltmanagementsystem nach ISO 14001 erwähnt. Erstens haben unterschiedliche Standorte nicht dieselbe Signifikanz hin-sichtlich Umweltbelastungen, Umweltrisiken und Umweltleistungs-potenziale. Dies hängt von der Art der Tätigkeit, aber auch vom loka-len Umfeld ab. Zweitens sind die interessierten Parteien und deren Anspruchshaltungen meist verschieden. Auch das Verhältnis von ge-setzlichen Verpflichtungen zu «erforderlichen» freiwilligen Massnah-men ist oft ganz anders. Drittens können umweltbezogene Unterneh-menskulturen je nach gesellschaftlichem Gewicht sehr spezifisch aus-geprägt sein. Die Audittätigkeit muss deshalb immer den massgeben-den lokalen Faktoren folgen. Das ist auch bei anderen Management-systemen so (Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz, Energiema-nagement, Korruptionsbekämpfung, Asset-Management, Lebensmit-telsicherheit, Informationssicherheit).

Gibt es Länder, die nach spezifischen Vorkehrungen verlangen? Ein Blick zurück: In den vergangenen 25 Jahren wurden bedeutende Fortschritte in der weltweiten Anerkennung von Zertifikaten er-reicht. Im Zuge der Globalisierung haben Qualitätszertifikate in vielen Bereichen Marktzugänge grenzüberschreitend ermöglicht. Gemäss ISO Survey ist im gleichen Zeitraum die Zertifizierung welt-weit stark gewachsen, und die Zahl der involvierten Länder und Ak-teure hat sich vervielfacht. Zudem ist die Zertifizierung − u.a. in der EU – vermehrt auch Teil regulierter Systeme geworden (d.h. es be-steht eine gesetzliche Verpflichtung für entsprechende Produktezu-lassungen).

Basis für internationale Anerkennungen der Zertifikate war da-bei ein immer umfassender und detaillierter geregeltes Feld von Audit- und Zertifizierungsverfahren. Auch wuchs die Zahl der Nor-men und regulatorischen Vorgaben stetig weiter an. Gleichzeitig entstanden mächtige internationale Kontrollinstitutionen, welche eigene zusätzliche Regeln, Interpretationen und strenge (manchmal auch zu starre) Kontrollpraktiken in die Welt setzten, mit der Absicht, weltweit Vertrauen in die Zertifikate zu etablieren und zu stärken. Die bedeutendsten dieser Institutionen sind das IAF – International Accreditation Forum und die EA – European Accreditation. Daneben

René Wasmer ist stellvertretender CEO der SQS.

Felix Müller ist seit 1. Januar 2018 neuer CEO der SQS.


Nominierte ProjekteClinica Luganese Moncucco: IntegraTICoop & Chocolats Halba: Nachhaltige Schokolade aus EcuadorIKEA: Refugee Inclusion ProgrammeSwisscom: Zusammen für mehr Nachhaltigkeit

Ethical Leadership Tagung und Verleihung Swiss Ethics Award

26. April 2018, ab 16 Uhr, KKL LuzernCHF 220.- / CHF 150.- für Mitglieder, inkl. Apéro riche, exkl. MwSt.www.swiss-excellence-forum.ch / Telefon 041 229 30 40

ReferentenChristina Kehl, Geschäftsführerin Swiss Finance Startups, Max Renggli, CEO Renggli AG, Wolfgang Beltracchi, Künstler, Freigeist und Meisterfälscher des JahrhundertsBarbara Bleisch: Moderation

Die Veranstaltung wird unterstützt von MQ – Management & Qualität

gibt es industriespezifische Organisationen mit ähnlichen Regulie-rungs- und Normierungspraktiken (u.a. in den Sektoren Automobil-bau, Luft- und Raumfahrt, Lebensmittelsicherheit). Die Schweiz hat per Verordnung bestimmt, sich bei Akkreditierungen nach den gel-tenden internationalen Vorgaben zu richten, dies in der Erwartung, weltweite Anerkennung der durch die Schweizerische Akkreditie-rungsstelle SAS akkreditierten Zertifizierungsstellen und deren Zer-tifikate zu ermöglichen.

Wie präsentiert sich die Lage in der aktuellen weltwirtschaftlichen Situation? Man stellt da und dort protektionistisches Gehabe fest. Globalisierung wird zwar vorgegeben, deckt sich aber nicht mit dem realen Handeln. «America first» scheint, so gesehen, in der Tat nicht bloss ein US-Phä-nomen zu sein. Andere politische Systeme zielen sehr wahrscheinlich in die gleiche Richtung, aber diskreter, respektvoller und mit weniger Lärm. Protektionismus bedeutet auf dem Gebiet der Zertifizierung, dass einzelne Länder die international akzeptierten Regeln zwar anwenden, aber mit zusätzlichen Forderungen Hürden aufstellen, welche ihnen erlauben, die Zertifizierung im eigenen Land selbst zu überwachen und zu steuern. Die vorgebrachten Argumente dafür heissen «Sicherheit, Verlässlichkeit, länderspezifischer Bedarf, Ver-meidung von missbräuchlichen Praktiken im eigenen Land».

Zwei Beispiele zur Veranschaulichung: Italien hat eine eigene Qualitätszertifizierung für das Bauwesen, welche auf ISO 9001 ba-siert, jedoch marginale Zusätze beinhaltet. In Italien sind derartige Zertifikate nur anerkannt, sofern die Akkreditierung durch die italienische Akkreditierungsstelle erfolgt ist. Italien hat mit die-sem Modell eine Reihe weiterer Systeme etabliert und bremst den freien Dienstleistungsverkehr elegant aus, ungeachtet dessen, dass es weltweit anerkannte ISO-9001-Zertifikate spezifisch für den Bausektor gibt.

China: Aufgeweckt durch den «Einmarsch» zahlreicher auslän-discher Zertifizierer in China, wurde bereits um die Jahrtausend-wende die chinesische Gesetzgebung zur Akkreditierung und Zer-tifizierung eingerichtet und seither laufend verschärft. China hat heute ein wirksames Kontroll-Instrumentarium für alle in seinem Markt gültigen Zertifikate. Es herrschen strenge eigene Zusatzvor-gaben hinsichtlich Auditoren-Zulassung, Audit-Durchführung und Auditstellen.

Fazit: Aus den skizzierten Entwicklungen und Beispielen er-kennt man den regulatorischen und wirtschaftspolitischen Ursprung für erforderliche «besondere Vorkehrungen» des Zertifizierungs-Dienstleistungserbringers. Dieser Hintergrund ist letztlich eine Haupt ursache für mögliche Einschränkungen.

Nebst all diesen technischen Faktoren sind bei internationalen Zertifizierungen natürlich die Sicherheitslage des Auditteams, die kulturellen Voraussetzungen bei der Zusammensetzung des Audit-teams und die Ausgestaltung des Audits an sich zu beachten.

Wie sind die Erfahrungen der SQS bezüglich Verlässlichkeit zugesicherter Anerkennungen auf dem internationalen Parkett?Je spezifischer und globaler das nachgefragte Zertifizierungsportfolio (Anzahl Standards, Anzahl Märkte) ist und je mehr nationale Zusatz-forderungen Wirkung entfalten, desto grösser ist die Komplexität der Dienstleistung als Zertifizierungsstelle. Entscheidend ist deshalb, wie verlässlich und produktiv diese Dienstleistung in einem gegebenen

und sich verändernden Umfeld ausgeführt wird. Unabdingbar ist da-bei globale Prozessfähigkeit mit international anerkannter Akkredi-tierung, welche lokale Kompetenz und lokale Anerkennung effizient zu verknüpfen vermag.

Die SQS hat sich auf dieses strenge Anforderungsprofil einge-richtet und leistet zahlreichen langjährigen Kunden bei der Erfüllung internationaler Zertifizierungen professionelle Dienste. Insbesondere durch die langjährige Partnerschaft mit IQNet ist die SQS weltweit vernetzt und kann die regulatorischen Entwicklungen aus erster Quelle erfassen. Sie verfügt über einen Anteil von ca. 30 % an im Aus-land erteilten akkreditierten Zertifikaten, verteilt auf alle Weltregio-nen. Die Betreuung erfolgt stets mit eigenen SQS-Auditoren, ergänzt durch gezielte Einsätze von IQNet-Partnerauditoren. Die SQS enga-gieren sich zudem seit der Gründung in den massgebenden internati-onalen Gremien.

In der Akkreditierung und Zertifizierung ist die höhere Dyna-mik punkto Regulierung und Normierung deutlich spürbar. Das er-fordert bei internationalen Zertifizierungen sehr spezifisches Wissen, hohe Verfügbarkeit der Experten und zeitnahes Erfassen der Ent-wicklungen. Wer dem entspricht, hilft Markthürden zu überwinden. Kunden der SQS profitieren so von der Verlässlichkeit und Akkredi-tierungssicherheit ihrer Zertifizierungsstelle. ■

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BRANCHENFOKUS FINANZINDUSTRIE MQ | 03/201814

Schweizer Finanzindustrie

Outsourcing bleibt im Fokus Anhaltender Kostendruck lässt den Outsourcing- und Near-

shoring-Trend bei Schweizer Banken und Versicherungen fort-

setzen. Zusätzlich gefördert wird dieser Trend aktuell durch

verbesserte Transparenz in regulatorischen Fragen. Eine Unter-

suchung von PwC zeigt eine Zunahme der Verlagerungsaktivi-

täten in Europa. Laut Experten sind durch Outsourcing Kosten-

einsparungen von bis zu 60 Prozent möglich.

Thomas Berner

Ende 2017 hat die Schweizer Finanzmarkt-Aufsicht Finma neue Re-geln für das Outsourcing bei Banken und Versicherungen veröffent-licht. Das Rundschreiben wird per 1. April 2018 umgesetzt und wird den Trend des Outsourcings rechtlich weiter stützen.

Zur Vorbereitung der neuen Regeln hat die Finma Vertreter der Finanz- und Versicherungsbranche angehört. Diese Anhörung sei auf grosses Interesse gestossen, wie es heisst. Neben Banken, Effekten-händlern und Versicherungen hätten sich auch zahlreiche, mittelbar betroffene Unternehmen dazu geäussert, teilt die Finma mit. Grund-sätzlich wurde von den Anhörungsteilnehmern anerkannt, dass es angemessene aufsichtsrechtliche Anforderungen an Outsourcings und den Umgang mit den damit verbundenen Risiken braucht. Sie be-fanden ebenfalls Anpassungen an das Rundschreiben aufgrund tech-nologischer Entwicklungen als notwendig.

Anliegen der Finanzindustrie aufgenommenDie Anregungen der angehörten Branchenvertreter schienen bei der Finma auf offene Ohren gestossen zu sein. So wurde der Begriff der

Wesentlichkeit von Outsourcing-Vorhaben prinzipienorientierter de-finiert. Damit stärkte die Finma die eigenverantwortliche Selbstein-schätzung der Finanzinstitute. Auch die Vorgaben zur Auslagerung von Risk Management und Compliance-Funktionen wurden präzi-siert. Die Finma erlaubt nun die prinzipienorientierte Berücksichti-gung des Gruppen- und Konzernkontexts bei internen Outsourcings. Sie verzichtete darauf, besondere Ausführungsbestimmungen für die systemrelevanten Banken im erwähnten Rundschreiben zu regeln. Ferner wurde die Übergangsfrist für Anpassungen bei bestehenden Auslagerungen bei Banken von zwei auf fünf Jahre verlängert. Bei den Versicherungen gilt das Rundschreiben ab Inkrafttreten für alle Neu-bewilligungen und Geschäftsplanänderungen.

Outsourcing: Besonders Osteuropa liegt im TrendDass diese Themen relevant sind für die Finanzbranche, bestätigt auch eine aktuelle Untersuchung von Strategy&, der Strategiebera-tung von PwC. «Grosse Schweizer Banken und Versicherungen haben in den letzten Jahren in erheblichem Umfang ihre Outsourcing-Akti-vitäten erhöht und verschiedene Zentren in Osteuropa aufgebaut», erläutert Dr. Utz Helmuth, Principal im Zürcher Büro der Strategie-beratung und einer der Autoren der Publikation «Building the modu-lar bank. Sourcing strategies in the age of digitalization.» Bei den auf-gebauten Standorten zeigen Schweizer Grossbanken eine Präferenz für Polen (Krakau, Warschau und vor allem Wroclaw/Breslau), wäh-rend sich Versicherungen schwerpunktmässig in der Slowakei im Grossraum Bratislava eingerichtet haben. Insgesamt betreffen die Ver-lagerungen vor allem kundenferne Bereiche des Backoffice wie inter-nal Audit, HR, Risk, Compliance, Operations und IT.

60 Prozent Einsparungen möglich?Gemäss der erwähnten Studie sind Einsparpotenziale die zentrale Motivation für Outsourcing. Die Analyse von Strategy& geht von bis zu 60 Prozent aus, vor allem begründet durch die hohe Lohnkosten-differenz gegenüber der Schweiz (40 bis 50 Prozent). «Auch wenn nicht alle 15 000 Arbeitsplätze aus der Schweiz verlagert wurden, son-dern auch von anderen Standorten, bleibt der Effizienzdruck auf Schweizer Standorte angesichts dieser Lohnkostendifferenz zu Ost-europa hoch», so Helmuth.

Doch wenn tatsächlich Einsparungen durch Outsourcing erzielt werden sollen, müssen verschiedene Aspekte beachtet werden. Utz Helmuth sieht diesbezüglich verschiedene Herausforderungen, die nicht unterschätzt werden dürfen. Da ist zum einen die Notwendig-keit einer funktionierenden Outsourcing Governance: Die Finma hält an ihren strengen Anforderungen, was ausgelagert werden darf und was nicht, fest. Trotz Bedenken der Finanzbranche pocht die Finanz-marktaufsicht weiterhin auf ihre Prüfrechte für neue Cloud-Dienste. Ein weiterer, nicht einfach zu bewältigender Punkt ist die operative Typisches Einsparpotenzial bei Onshore- und Offshore-Sourcing.

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Führung der ausgelagerten Einheiten: Die tägliche Zusammenarbeit mit neuen Kollegen in den Aussenstellen hätten sich für Schweizer Firmen immer wieder als «herausfordernd» erwiesen, wie es Utz Hel-muth – womöglich eher milde – ausdrückt. Die Fluktuationsraten un-ter Mitarbeitenden in Osteuropa und Indien seien ungewohnt hoch, führt er aus. Und nicht zuletzt braucht es immer noch eine klare Stra-tegie, wie der digitale Wandel und die Prozessautomation im Back-office angegangen werden soll: nämlich durch den Aufbau eigener Fähigkeiten oder die Nutzung der technologischen Kompetenz eines führenden, globalen Providers. ■

L’externalisation reste un sujet majeur pour l’industrie financière suisseFin 2017, la FINMA a publié de nouvelles règles d’outsourcing pour le secteur des banques et les entreprises d’assurance. La circulaire, qui entre en vigueur le 1er avril 2018, établit des exigences prudentielles auxquelles doivent répondre les solutions d’externalisation. Une enquête de Stra-tegy&, le conseil en stratégie de PwC, confirme l’importance de la ques-tion pour le secteur financier. « Ces dernières années, les grandes banques et compagnies d’assurance ont sensiblement augmenté leurs externalisa-tions et mis en place divers centres d’activité en Europe de l’Est », ex-plique Utz Helmuth, Principal auprès du bureau zurichois du conseil en stratégie et co-auteur de la publication « Building the modular bank. Sour-cing strategies in the age of digitalization ». Dans leurs choix de sites d’implantation, les grandes banques suisses affichent une préférence pour la Pologne (Cracovie, Varsovie et surtout Wroclaw/Breslau) pendant que les assureurs se sont prioritairement établis en Slovaquie, dans les environs de Bratislava. Dans l’ensemble, les externalisations concernent avant tout des secteurs du backoffice peu proches des clients, comme la révision interne, les RH, la gestion du risque, la compliance, les tâches opérationnelles et les TI. Les entreprises qui externalisent un ou des secteurs d’activité sont motivées avant tout par la volonté de réaliser des économies importantes, pouvant atteindre jusqu’à 60 %.Différents facteurs influencent la réalisation effective des économies de coûts. Voilà trois défis principaux: 1. Une gouvernance efficace en matière d’externalisation, pour répondre

aux exigences strictes de la FINMA quant aux fonctions qui peuvent être externalisées et à la surveillance de l’externalisation. En effet la FINMA a résisté, lors de l’audition concernant le projet de circulaire Outsourcing, aux réserves considérables émises par l’industrie finan-cière, et a maintenu pour l’essentiel ses exigences relatives aux droits de contrôle pour les nouveaux services d’externalisation en nuage (cloud outsourcing).

2. La direction opérationnelle des entités externalisées et la collabora-tion quotidienne avec les nouveaux collègues se sont révélées très exigeantes pour de nombreuses entreprises suisses, notamment en raison des taux de fluctuation inhabituellement élevés parmi les col-laborateurs en Europe de l’Est et en Inde.

3. Une stratégie claire, sur la manière d’aborder la transition numérique et l’automatisation des processus du backoffice, par la mise en place de compétences propres ou l’utilisation de la compétence technolo-gique d’un fournisseur global leader.

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Der CEO von Commerzbank Switzerland im Interview

«Wir begleiten Disruption aktiv» Als «Mittelstandsbank» ist die deutsche Commerzbank auch

an sechs Standorten in der Schweiz aktiv. Wir sprachen mit

Marc Steinkat, CEO von Commerzbank Switzerland, über

Herausforderungen bei der KMU-Finanzierung und über die

Veränderungen in der Finanzbranche.

Thomas Berner

Die Finanzbranche ist im Umbruch: Auf der einen Seite stehen Banken unter starkem Regulierungsdruck, auf der anderen Seite sollen sie wei-ter ihre Kunden bestmöglich bedienen können. Doch Letztere finden immer mehr Alternativen zu ihren Finanzierungsfragen auch ausser-halb des klassischen Bankings. Grund genug für die Geldinstitute, sich ihren Geschäftskunden wieder vermehrt als Partner anzubieten.

In welchem Zustand präsentieren sich gegenwärtig die Finanzmärkte und welche Auswirkungen hat dies auf Schweizer Unternehmen?Marc Steinkat: Wir haben nach wie vor sehr viel Liquidität im Markt – auch und besonders im Schweizer Markt. Das liegt daran, dass das Negativzins-Umfeld es unattraktiv macht, Geld auf einem Bankkonto zu parken und sogar noch dafür zahlen zu müssen. Lieber wollen An-leger ihr Geld für Beteiligungen an Unternehmen einsetzen. Davon profitieren ganz klar die KMU. Sie erhalten so eine neue Finanzie-rungsquelle für weiteres Wachstum oder Investitionen in die Digitali-sierung.

Die Commerzbank bezeichnet sich ja selbst als «Mittelstandsbank». Erst ein paar Jahre ist sie auf dem Schweizer Markt aktiv. Was sind Ihre bisherigen Erfahrungen mit der «KMU-Kundschaft» in der Schweiz?1985 starteten wir unsere Geschäftstätigkeit in der Schweiz mit Fokus auf Privatkunden. Seit 2014 legen wir den Fokus klar auf Unterneh-menskunden – sowohl KMU wie auch Grossunternehmen – und ha-ben das Geschäft mit Privatkunden in der Schweiz gänzlich eingestellt.

Weshalb dieser Strategiewechsel?Das hat folgenden Grund: Schweizer Unternehmen sind stark export-orientiert. Der lokale Binnenmarkt lässt nur eine begrenzte Wachs-tumsdynamik zu. Insofern schaue ich die Schweizer Unternehmen als Exportweltmeister an, weil sie sich viel stärker ins Ausland orien-tieren als anderswo. In Deutschland wickelt die Commerzbank rund 30 Prozent des deutschen Aussenhandels ab. Sie wurde 1870 in Ham-burg ja zu dem Zweck gegründet, Unternehmen bei ihrer Exporttä-tigkeit ins Ausland zu begleiten. Wir sind in knapp 50 Ländern an al-len wichtigen internationalen Finanz- und Wirtschaftsstandorten präsent. Unsere Idee ist, in der Schweiz an sechs Standorten – Lau-

sanne, Bern, Basel, St. Gallen, Zürich, Luzern – den lokalen Gegeben-heiten Rechnung zu tragen, und dies gegründet auf unseren interna-tionalen Aktivitäten. Wir wollen als Mehrwert Unterstützung für ex-portorientierte Schweizer Unternehmen leisten.

Wie war die Resonanz des Markts, zumal viele Unternehmen immer wieder klagen, dass sie von Banken für Investitionsvorhaben kaum mehr Kredite erhalten und wenn, dann in Verbindung mit immer mehr Vorschriften?Eine Rolle gespielt hat sicher auch die Neugier auf eine «neue Bank». Als rein auf Firmenkunden fokussierte Bank haben wir in der Schweiz damit ein Stück weit ein Alleinstellungsmerkmal – wir betreiben be-wusst kein Privatkundengeschäft. Insofern ist das Fokussieren auf die Unternehmen, deren Belange, Nöte oder auch Wünsche ganz klar. Aber: Wir konzentrieren uns natürlich auf das Geschäftsmodell der Unternehmen, auf die Zukunftsfähigkeit der Geschäftsmodelle. Wir kombinieren dies mit unserer sektoralen Expertise. Als Beispiel: Ein Automobilzulieferer in der Schweiz profitiert von unserem Wissen aus dieser Branche und erlaubt auch ein fundiertes Verständnis des Geschäftsmodells – das Ergebnis sind auf der anderen Seite auch tiefer gehende Fragen.

Das heisst: Es ist mehr Empathie für den Kunden vorhanden – etwas, was anscheinend viele Banken in letzter Zeit vermissen liessen?Da sind wir auf dem Weg der Transformation … Geld verdient nicht mehr Geld. Es braucht eine Zusatzleistung, die der Kunde auch bereit ist, entgeltlich zu begleichen. Stichworte sind Wertschöpfung und Qualität. Wir arbeiten daran, dem Kunden Dinge abzunehmen, und dort für Qualität zu sorgen, wo er auch gern bereit ist, einen Obolus dafür zu bezahlen – wenn ihm dafür eine Last genommen wird.

Welche Rolle spielt dabei die Digitalisierung? Viele Bankprozesse lassen sich ja hervorragend automatisieren, und so bleibt wieder mehr Zeit fürs «Zwischenmenschliche», also auch zwischen Banken und ihren Kunden.Das ist völlig richtig. Der empathische Faktor ist es, der den Menschen jeder Maschine überlegen macht. Auf der anderen Seite werden Dinge wie Zahlungsverkehr, wo in der Vergangenheit viele Prozesse hän-disch abgewickelt werden mussten, laufend automatisiert, sodass die-se Dienste zu tieferen Kosten zur Verfügung stehen.

Auf der anderen Seite gibt es kundenseitig immer noch viele Stimmen, welche sich darüber beklagen, wie umständlich es zuweilen sei, nur schon einen Bankauszug zu erhalten – sei es auf Papier oder digital. Haben da Banken ihre Hausaufgaben noch nicht richtig gemacht?Wir haben in Frankfurt unseren eigenen Digital Campus. Dort sitzen rund tausend Mitarbeitende, die die wesentlichen Prozesse digitali-

Netzwerk-Gedanke fördert den Excellence Ansatz Der Austausch mit Branchen-

kollegen zu den aktuellen Her-

ausforderungen der Unterneh-

mensentwicklung oder die jähr-

liche ERFA-Tagung der EFQM

Excellence Assessoren, um den

Beurteilungs- und Bewertungs-

prozess weiter zu verbessern.

Die SAQ setzt bei der Verbrei-

tung des Excellence Ansatzes

nach wie vor auf Wissens-

transfer und den Austausch

guter Praktiken.

Diese Erfahrungen aus dem

Prozess in der Zusammenarbeit

mit den Bewerbern wurden am

26. Februar 2018 analysiert, um

zukünftige Unternehmen auf

ihrem Weg der kontinuierlichen

Verbesserung zu unterstützen.

Aber auch der Bewerber ist ge-

fordert. «Able to demonstrate»

ist ein zentrales Element im

Assessment Prozess, das heisst

die Organisation muss aufzeigen,

was strategisch relevant ist und

warum sie eben gewisse Dinge

so und nicht anders macht.

Das Health Excellence Netz-

werk Schweiz (HENS) der SAQ

unterstützt weiterhin die An-

wendung des Excellence An-

satzes im Gesundheitswesen.

Am 15. Mai 2018, 23. August

2018 sowie 6. Dezember 2018

treffen sich die HENS-Mitglieder

zum Best Practice Austausch

rund um das Modell. Interes-

siert? [email protected]

gAgenda

>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch

>> Sektion OstschweizThema Umgang mit RisikenDatum 21. März 2018Ort NTB Interstaatliche Hochschule für Technik BuchsThema Wissensmanagement (Halbtages-Workshop)Datum 4. April 2018Ort NTB Interstaatliche Hochschule für Technik Buchs

>> Section ValaisSujet Architecture, urbanisme et tourismeDate 4 avril 2018Lieu Hôtel Nendaz 4 Vallées & Spa, Haute-Nendaz

>> Section VaudSujet Comment éviter le burn-outDate 12 avril 2018Lieu Hôtel Longeraie

>> Sektion ZentralschweizThema Dimensionen eines ManagementsystemsDatum 23. März 2018Ort Siemens Schweiz AG, Zug

>> Sektion ZürichThema Die KMU Digital Roadmap – ein pragmatischer WegDatum 17. April 2018Ort Zentrum Glockenhof, Zürich

>> Fachgruppe MedizinprodukteThema Design Transfer: Darstellung der praktischen

Umsetzung aus verschiedenen PerspektivenDatum 22. März 2018Ort Hotel Arte Olten

MQ | 03/2018II

SektionZentralschweiz

Von Viscosuisse zu Mono- suisse AG und Viscosistadt AG

>> Monosuisse ist spezialisiert auf die Herstellung von präzisen, qualitativ hochwertigen feinen Monofilamenten und Multifilamenten aus verschiedenen Polymeren. Die einzigartige Verbindung von langjährigem Wissen über die Herstellung von feinen und feinsten Monofilamenten und die Erfahrung aus wirtschaftlicher Produktion von groben Durchmessern machen Monosuisse unverwechselbar.

Geschäftsführer/COO Werner

Häller stellte den Teilnehmerin-

nen und Teilnehmern die Mono-

suisse AG und die Vicosistadt AG

vor und führte dann eine der

Gruppen auf einem Betriebs-

rundgang durch die beiden Fir-

men. Tatkräftig unterstützt

wurde Werner Häller dabei von

Elmar Ernst, Stellvertretender

Leiter Viscosistadt AG, und

Andrea Hansen, Leiterin QM

Monosuisse AG, beide SAQ-Vor-

standsmitglieder.

Monosuisse AGMit dem Namen «Viscosuisse»

oder «Viscosi» sind in Emmen-

brücke über 110 Jahre Industrie-

geschichte verknüpft. Ebenso

dauerhaft und beständig wie die

Synthese-Fasern, die ab 1952 pro-

duziert wurden, waren im Tra-

ditionsunternehmen auch die

sozialen Netzwerke. Vom legen-

dären «Viscosi-Geist» ist viel auf

die Nachfolgefirmen – Swiss-

Flock, Serge Ferrari Tersuisse,

Monosuisse und Viscosistadt –

übergegangen. Und Viscosuisse,

der ursprüngliche Firmenname,

lebt heute als Dachmarke über

den sozialen und kulturellen

Institutionen auf dem Platz

Emmenbrücke weiter.

Monosuisse gehört weltweit

zu den führenden Herstellern

anspruchsvollster Kunstfaser-

Monofilamente für vielfältige in-

dustrielle Einsätze. Die qualita-

tiv hochwertigen Produkte eig-

nen sich zur Produktion von

Siebdruck- und Filtrationsgewe-

ben, Transportbändern, Ab-

standstextilien, Geflechten und

Schmalgeweben sowie für Pa-

piermaschinenbespannungen.

Das Produktprogramm umfasst

auch hochfeste feine Multifila-

mente für technische Anwen-

dungen.

Die Entwicklungen von

neuen Produkten und Verbes-

serungen von Produkten nach

Vorgaben von Kunden werden

mit Qualitätsprogrammen wie

FMEA begleitet. Die Mission

«the reliable yarn manufacturer»

begleitet die Arbeit aller Mitar-

beiterinnen und Mitarbeiter von

Monosuisse täglich. Das Ma-

nagementsystem ist zertifiziert

nach den Normen ISO 9001, ISO

14001, OHSAS 18001 und einige

Produkte nach Standard 100 by

Öko-Tex.

LaborsDas physikalische Labor misst

die Eigenschaften der Garne zur

Qualitätskontrolle und unter-

stützt die Forschung und Ent-

wicklung bei der Verbesserung

von bestehenden Garnproduk-

>> Elmar Ernst, Viscosistadt AG, Kassier SAQ Zentralschweiz

>> Barbara Linz, abtretende Präsidentin SAQ Zentralschweiz

>> Werner Häller, COO Monosuisse AG

>> Christian Eugster, neuer Präsident SAQ Zentralschweiz

>> Ruedi LustenbergerPräsident SAQ

>> Garne überall präsent: Lampendesign mit alten Monosuisse- Garnspulen im Firmenempfang

MQ | 03/2018 III

>> Monosuisse-Labor

ten sowie bei der Erweiterung

der Produktepalette nach Kun-

denvorgaben.

Das Chemielabor ist ein Poly-

merlabor, das auf Analysen von

Polyestern und Polyamiden, aber

auch von andern Thermoplas-

ten spezialisiert ist. Im Labor

werden vor allem die eingesetz-

ten Roh- und Zwischenprodukte

für die Produktion untersucht.

Gängige Analysen sind Viskosi-

täten nach ISO, Endgruppen,

organische und anorganische

Additive wie Titandioxid, Kupfer,

Mangan, Halogene, Antimon,

Phosphor, Diglykol, Russ, usw.

Viscosistadt AGDas Areal der Viscosistadt in

Emmenbrücke liegt direkt an

der Kleinen Emme, nahe beim

Seetalplatz. Das Firmenareal ist

84’500 m2 gross. Weitere 5000 m2

hat die Gemeinde Emmen für

die städtebauliche Entwicklung

zur Verfügung gestellt. In seiner

Ausdehnung entspricht das Are-

al der Grösse der Altstadt Luzern

(vom Schwanenplatz zum Müh-

lenplatz).

Im Sommer 2016 zog ein Teil

der Hochschule Luzern – Design

&Kunst – in den Bau 745 in der

Viscosistadt, was einen wichti-

gen Schritt in der Entwicklung

des Geländes vom klassischen

Industrieareal zum zeitgemässen

Werk- und Denkplatz darstellte.

Einige der neu im Areal ein-

gemieteten kleinen und mittel-

grossen Firmen haben einen

Bezug zur Kunstszene. Andere

schätzen die hervorragende in-

dustrielle Infrastruktur (zum

Beispiel grosse Raumhöhen

oder Versorgung mit Wärme,

Dampf, Kälte) oder die ver-

kehrsgünstige Lage.

In einem weiteren Gebäude

befinden sich die Filmstudios

des «Tatort»-Kommissariats. Be-

sichtigt werden konnten die

Ermittlerbüros sowie der Verhör-

raum, und Elmar Ernst konnte

so einige Geschichten aus dem

Alltag der Filmproduktion er-

zählen.

MitgliederversammlungWieder einmal konnte eine Mit-

gliederversammlung bei einem

Gründungsmitglied der SAQ

Zentralschweiz – der damaligen

Viscosuisse – stattfinden. Alle

Traktanden an der Mitglieder-

sammlung wurden ohne Gegen-

stimme angenommen, vom Pro-

tokoll der Versammlung 2016 bis

zum Budget für 2018. Eine Be-

sonderheit an der diesjährigen

Versammlung bildete die Ver-

abschiedung von Barbara Linz

als Präsidentin und die Wahl

ihres Nachfolgers.

Neues PräsidiumBarbara Linz hat nach einer

achtjährigen Amtsperiode das

Präsidium abgegeben. Bereits

vor zwei Jahren hätte sie – streng

nach Statuten – als Präsidentin

zurücktreten sollen, doch konn-

te damals noch keine Nachfol-

geregelung gefunden werden.

Mit Christian Eugster konnte

nun ein würdiger Nachfolger ge-

wonnen werden. Er wurde an

der Mitgliederversammlung

einstimmig und mit Applaus als

neuer Präsident der Sektion

Zentralschweiz gewählt. Barba-

ra Linz wird weiterhin Mitglied

des Vorstandes der Sektion Zen-

tralschweiz bleiben, dessen sehr

gute Zusammenarbeit und Kol-

legialität sie in ihren Abschieds-

worten lobte.

Für Barbara Linz war die Ver-

anstaltung ein ganz spezieller

Tag. Deshalb, weil es ihr letzter

Auftritt als Präsidentin der SAQ-

Sektion Zentralschweiz war und

auch deshalb, weil sie diesen

letzten Auftritt gerade hier in

Emmenbrücke erleben konnte,

wo schon ihr Vater in der For-

schung der Viscosuisse gearbei-

tet hat und wo sie während ihren

Semesterferien und in ihren

ersten Berufsjahren tätig sein

konnte. Noch heute kommen

ihr beim Geruch der Chemiefa-

serproduktion nostalgische Ge-

danken. Elmar Ernst würdigte

ihr Wirken im Vorstand und ver-

glich es mit Eigenschaften von

Monofilamenten: flexibel, be-

lastbar, farbig, zuverlässig und

gut geeignet, um Netze zu knüp-

fen.

Hoher BesuchSAQ-Präsident Ruedi Lusten-

berger liess es sich nicht neh-

men, trotz eines am gleichen Tag

stattfindenden Mitarbeiteran-

lasses der Geschäftsstelle in

Bern nach Emmen zu reisen, um

sich persönlich bei Barbara Linz

für ihre Verdienste zu bedanken.

Auch Ruedi Lustenberger zog

dabei gekonnt ein paar Verglei-

che zwischen den feinen Kunst-

stofffäden (Monofilamenten)

mit Charaktereigenschaften, die

Barbara Linz auszeichnen: grad-

linig, standhaft, beständig.

Text und Bilder:Esther Salzmann, zvg

>> Hochschule Luzern – Design & Kunst im Bau 745

MQ | 03/2018

ProduktEntwicklung

Konzept-Phase

Prototypen 0-Serie Nutzung

Konzept-Phase Prototypen-Phase 0-Serie-Phase Nutzungs-Phase

Fehl

er K

oste

n

0.11.0

10

100

Vermeiden Erkennung

IV

SektionOstschweiz

Wertstrom – Value Engineering>> Die Wertstrom-Analyse im Engineering-Prozess hilft, den Aufwand in den Produktionskosten zu verhindern und die Zielkosten bereits in der ersten Phase zu erreichen.

Daniel Mannhart, Vorstands-

mitglied der SAQ-Sektion Ost-

schweiz, begrüsste die Work-

shop-Teilnehmenden und stell-

te den Moderator Michael Bie-

dermann kurz vor.

Michael Biedermann ist Ge-

schäftsführer der ATW Manage-

ment AG, Buchs, hat eine

betriebswirtschaftliche Ausbil-

dung, ist dipl. Ing. FH Maschi-

nenbau und Lehrbeauftragter

für Wertanalyse VDI. Ferner ist

er Dozent an der Hochschule

Liechtenstein und Gastdozent

an der ETH/BWI Zürich.

Michael Biedermann konnte

in diesem Workshop dieses The-

ma sehr interessant und unter-

haltsam beleuchten. Eine Aus-

wahl der vielfältigen Einflüsse

konnten an diesem Nachmittag

behandelt werden.

10er-Regel der Fehler- kosten (Rule of Ten)Die 10er-Regel der Fehlerkosten

(Rule of Ten) besagt, dass sich

die Fehlerkosten für einen

nicht entdeckten Fehler von

Stufe zu Stufe der Wertschöp-

fung um den Faktor 10 erhöhen.

Ca. 70 Prozent aller Produkt-

mängel haben ihre Ursache be-

reits in der Entwicklung, Kons-

truktion und Arbeitsvorberei-

tung. Der Herstellungsprozess

selbst hat bezüglich der End-

qualität des Produktes einen ge-

ringeren Einfluss als in der Kon-

zeptphase aber eine massge-

bende Herausforderung an die

Prozessbeherrschung.

WertstromDer Wertstrom (Value Stream)

umfasst alle Aktivitäten, die not-

wendig sind, um eine Leistung

(Produkt oder Dienstleistung) zu

erbringen.

Als Fehler angesehen dürfen

dabei nicht nur eigentliche Feh-

ler (Mängel) am Produkt oder an

der Dienstleistung selbst, immer

gilt es auch, den gesamten

Wertstrom zu betrachten. Kann

sich beispielsweise ein Produkt

zwar fehlerfrei herstellen, lässt

sich dann aber nur sehr aufwän-

Business Excellence

>> Rule of Ten

>> Michael Biedermann

dig oder unpraktisch verpacken

und zu hohen Kosten versen-

den, können zuvor gemachte

«Einsparungen» schnell zunich-

te gemacht werden. Wichtig ist

also, immer den gesamten Zyk-

lus im Auge zu behalten.

Bereits in der Konzept-Phase

gilt auch die goldene Regel von

«so viel wie nötig und so wenig

wie möglich». Vieles wäre zwar

möglich, aber wird es auch wirk-

lich vom Kunden gewünscht

(bezahlt)? Weniger ist auch hier

oftmals mehr.

Kosten und Fehler müssen in

der Konzeptphase verhindert

werden mit konstruktiven Lö-

sungen ausgerichtet auf den

Kundennutzen.

Value Engineering ist eine

wirksame Methode, mit Syste-

matik, Kreativität, funktionalen

Denken. sowie Einbezug des

Kundennutzens punktgenau

Zielkosten (Target Costing) und

Ziel-Performance zu erreichen.

Text und Bilder:Esther Salzmann

Auf dem Weg zu Excellence

Im Anschluss an ein erfolg-

reiches Assessment durfte die

SAQ folgende Organisation aus-

zeichnen und gratuliert herz-

lich:

EFQM Verpflichtung zu Excellence– VBW Verein für betreutes

Wohnen in Liechtenstein

MQ | 03/2018 V

SectionVaud

>> 7 février 2018

Comment déployer une démarche qualité dans une PME>> Après une brève biographie, Olivier Mark, illustre le sujet du déploiement d’une démarche qualité dans une PME par la présentation de son livre.

«La qualité, embarquement immédiat»En 2016, il se fixe le défi un peu

fou, d’écrire un roman sur la mi-

se en place d’un système qualité

ISO 9001. L’objectif étant de pré-

senter la démarche différem-

ment, de la vulgariser. Comme

tout qualiticien, il est confronté

à la mauvaise image de la norme,

tant du côté du management

que des collaborateurs. L’outil

est perçu comme générateur de

coûts, de paperasse, de contrain-

tes, surtout quand sa mise en

place est exigée pour l’obtention

de mandats.

Le roman, basé sur des

expériences vécues, présente

l’histoire d’un très bon menui-

sier, Yves Duplan, qui, malgré

sa certitude de réaliser un tra-

vail de qualité, perd son meilleur

client.

Cette situation l’amène à se

poser des questions et à revoir

son organisation. Spécialiste de

son métier, il doit en dissocier

les aspects organisationnels

(délais, administratif, marketing

etc.).

Le cheminement d’Yves

Duplan commence par une ré-

flexion sur son client et ses be-

soins. Une PME est un micro-

cosme et il faut aller chercher

l’information à l’extérieur. Vien-

nent ensuite des questionne-

ments, des analyses sur les va-

leurs, attentes, missions et la

concurrence afin de situer son

entreprise.

La phase de description des

processus est la plus longue et

également la plus compliquée.

Jusqu’où faut-il décrire? Quelle

granularité déterminer? Il s’agit

de délimiter le terrain de jeux

puis segmenter et attribuer des

responsabilités toujours avec

une orientation clients. Enfin, il

faut gérer les risques, améliorer

dans un esprit constructif, sans

chercher de coupable et com-

muniquer.

Retour d’expérience Atelier Gros SAPour illustrer l’exemple présenté

dans le roman, Messieurs Gros,

père et fils, témoignent de ce

qu’ils ont vécu dans leur entre-

prise.

Comme le héros du roman,

Christian Gros, le fondateur, très

conscient de son savoir-faire et

de la qualité de ses produits

pensait ses clients satisfaits.

Pour lui la qualité se résumait à

celle du produit livré. Au fur et à

mesure de la croissance de

l’entreprise il a continué à vou-

loir tout contrôler.

>> Olivier Mark, Christian Gros et son fils Cyril

La démarche qualité a été

proposée par un des plus im-

portants clients de l’Atelier Gros.

Le parcours réalisé est proche

de celui du héros du roman:

sondage image auprès des

clients, définition du métier,

communication, séances régu-

lières. Sur les conseils d’Olivier

Mark, ils ont décrit l’existant

pour ensuite l’améliorer, l’opti-

miser.

Le fondateur, sceptique au

début de l’aventure, dit avoir

ouvert les yeux sur la qualité au

sens plus large et avoir appris à

déléguer des responsabilités.

Son fils souligne l’importance de

la démarche dans l’instauration

d’une communication efficace

et un cadre sécurisant pour les

collaborateurs.

Le constat final est très posi-

tif et leur permet d’envisager

une transmission de l’entreprise

en toute sérénité.

Texte: Laurence GilardiFotos: Esther Kohler

MQ | 03/2018VI

News

>> Quality Fiction Workshop bei der SAQ QUALICON

Zukunftsbilder

>> Was passiert, wenn Qualitätsexpertinnen und -experten ins Kaleidoskop schauen und dabei das von Qualitäts- management 2030 zusammensetzen? Es entstehen verblüffende Anblicke: zum Lachen, Zweifeln, Staunen, Anbeissen, Grübeln und Niederknien.

Etwa 30 Qualitätsexperten aus

verschiedenen Branchen trafen

sich am 5. Februar in Olten. Die

SAQ-QUALICON hatte eingela-

den zum Quality Fiction Work-

shop. Ziel der Veranstaltung war

es, im gemeinsamen Austausch

zukünftige Bilder des Qualitäts-

managements zu projizieren.

Dabei standen Fragen im Zent-

rum wie: Welche Aufgaben hat

das Qualitätsmanagement in

Zukunft? Welche Fähigkeiten

brauchen Qualitätsmanager in

Zukunft und welche Rolle neh-

men sie ein in den Organisa-

tionen?

In dynamischen Workshops

wurden – ganz im Sinne des De-

sign Thinking-Ansatzes – diese

Fragen diskutiert, Bilder gestal-

tet, Szenarien entwickelt.

Fazit des Nachmittags: egal

in welcher Branche oder in wel-

cher Art Unternehmen, das

Qualitätsmanagement wird sich

verändern. Wie genau das aus-

sehen wird? Ganz unterschiedli-

che Szenarien sind denkbar, wie

die nachfolgenden Bilder zei-

gen.

Sicher ist: Normenkenntnis-

se allein genügen bei Weitem

nicht mehr, um erfolgreich als

Qualitätsmanager zu sein. Egal

welche Szenarien zur Wirklich-

keit werden, überall steht der

Umgang mit Menschen im Zent-

rum als Basis für den Unterneh-

menserfolg. Und damit sind

Kommunikationskompetenzen

die neue Norm für QM-Exper-

ten. Kommunikation geht Hand

in Hand mit der Fähigkeit zu

Vernetzung, Perspektivenwech-

sel und Selbstreflexion.

Szenario 1Qualitätsmanagement wird

zum Organisationssystem-

Management

Unsichtbares sichtbar machen

heisst das Motto in diesem Sze-

nario. Qualitätsmanagement

zeigt auf, welche Fäden wie

durch das Netzwerk Organisa-

tion ziehen. Qualitätsmanage-

ment unterstützt dabei, Mensch,

Technik und Organisation effizi-

ent aufeinander abzustimmen.

Das erzeugt Energie und Ideen

und sorgt für einen gemein-

samen «Flow». Der Flow bringt

die erwünschte Wirkung, und

das wird sichtbar im Ertrag.

Szenario 2Qualitätsmanagement

gibt es nicht mehr

Die Grenzen verschwimmen.

Wo die Organisation beginnt

und aufhört ist nicht mehr klar

definierbar. Alles ist in Bewe-

gung. Einige reduzierte, einfa-

che Strukturen, die als Anhalts-

punkte dienen, sind geblieben.

Ansonsten herrscht reges Hin

und Her, dynamischer Aus-

tausch, Entstehen und Verge-

hen. Dort, wo der Fluss ins Sto-

cken gerät, blitzen Warnsignale

auf. Da braucht es Aufmerksam-

keit und Intuition, wo im System

Handlungsbedarf besteht. Das

ist Führungsaufgabe, ein paral-

leles QM-System hat hier keine

Bedeutung mehr.

Szenario 3Qualitätsmanagement als

Brücke zwischen den Welten

QM verbindet in diesem Szena-

rio. Es schafft Brücken zwischen

technologischen Entwicklun-

gen, den Gegebenheiten der

«alten Welt» und den mensch-

lichen Potenzialen. Indem es

diese «Rohstoffe» optimal koor-

diniert, schafft QM eine hoch-

frequente Basis in der Organisa-

tion, einen idealen Nährboden

für Ideen, Innovationen und Er-

folg.


als Geisseltierchen mit

digitalem Rückgrat

Das QM ist ein bewegliches

Konstrukt, das sich die Vorzüge

des Internet der Dinge zunutze

macht und damit die Organisa-

tion zum Blühen bringt. Das QM

agiert dabei keinesfalls als star-

res System, sondern ist in der

>> Szenario 1 >> Szenario 2 >> Szenario 3

MQ | 03/2018 VII

Lage, sich organisch den An-

forderungen anzupassen und

sich selbst so zu gestalten, dass

es zum Nutzen der Organisation

beiträgt.


als Kugelmensch

Der Mensch mit seinen Ressour-

cen steht im Zentrum dieses

QM-Szenarios. Dabei ist das

QM hier natürlich kein 0815-

>> Szenario 4 >> Szenario 5 >> Szenario 6 >> Szenario 7

Mensch, sondern vielmehr ein

Wesen, das an die Kugelmen-

schen der griechischen Mytho-

logie erinnert. Mit mehreren

Köpfen konnten sie ein 360-

Grad-Gesichtsfeld erfassen, mit

mehreren Gliedmassen beweg-

ten sie sich schnell und wenn es

sein musste radschlagend fort

und mit zwei integrierten Ge-

schlechtern vereinten sie alle

vorzüglichen Fähigkeiten von

Frau und Mann in einer Person.

Dass diese Wesen wagemutig

sind und über gewaltige Kräfte

verfügen, wird niemand bezwei-

feln.

Kleine Anmerkung aus der

Mythologie: Die Götter fühlten

sich Angesichts dieses Ausmas-

ses an Kräften bedroht und

fürchteten um ihren Himmels-

thron. Deshalb spalteten sie die

Kugelmenschen in zwei Hälften

und verdoppelten damit die An-

zahl ihrer Untertanen.

Szenario 6Qualitätsmanagement als

Herz-Lungen-Maschine der

Organisation

Effizienz und neue Geschäfts-

modelle sind Inhalt dieses Zu-

kunftsszenarios. Dabei funkti-

oniert das QM als Impulsgeber:

hier laufen Inputs von intern

und extern zusammen, werden

koordiniert, mit Frischluft ange-

reichert und energiegeladen

wieder ins Zentrum des Gesche-

hens zurückgespült. Das QM

hält hier den Organismus «Orga-

nisation» am Leben, in dem es

für Bewegung und Balance sorgt

und die Verbindungen herstellt.


als puzzlendes Ufo

Das QM ist der Überflieger. Und

hat entsprechend überirdische

Fähigkeiten: es kann einzelne

Puzzlesteine zu einem grossen,

stimmigen Bild zusammenset-

zen. Das Erkennen von Poten-

zialen bei Mensch, Technologie

und Organisation ist hier genau-

so Massgeblich wie die Fähig-

keit, immer wieder Perspektiven

zu wechseln und auf unter-

schiedlichen Höhen zu fliegen.

Und natürlich immer mal wie-

der einen Blick in andere Gala-

xien zu werfen.

Text und Bilder:Susan Conka, SAQ-QUALICON

^

MQ | 03/2018VIII

g gWeiterbildungsangeboteStudien- und Lehrgänge

Qualitäts- und ProzessmanagementAssistent/in Qualitätsmanagement 13. bis 21.6.2018 4 TageQualitäts- und Prozessmanager 20.8. bis 3.12.2018 17 TageDipl. Qualitätsmanager/in NDS HF 19.10.18 bis 12.10.2019 40 TageMAS Quality Leadership Start frei wählbar 63 TageCAS Integrierte Managementsysteme 5.10. bis 15.12.2018 12 TageCAS Continuous Improvement 15.6. bis 22.9.2018 12 Tage

AuditsExterner Auditor Qualitätsmanagement 27.9. bis 18.10.2018 3 TageExterner Auditor Umweltmanagement 27.9. bis 18.10.2018 3 TageExterner Auditor Energiemanagement 27.9. bis 18.10.2018 3 TageExterner Auditor Medizinprodukte 27.9. bis 18.10.2018 3 TageExterner Auditor Arbeitssicherheit 27.9. bis 18.10.2018 3 TageExterner Auditor Informationssicherheit 27.9. bis 18.10.2018 3 Tage

QualitätssicherungCAS Quality Assurance 15.6. bis 12.10.2018 12 TageSelbstprüfer 18. bis 20.4.2018 3 TageQualitätsprüfer 30.4. bis 9.6.2018 6,5 TageQualitätstechniker 22.5. bis 24.9.2018 13 Tage

LieferantenmanagementSupplier Quality Management 22.8. bis 30.11.2018 10 Tage

Qualität im GesundheitswesenCAS FH Qualitätsentwicklung auf Anfrage 10 Monate im GesundheitswesenQualitäts- und Prozessmanager 13.9.2018 bis 12.3.2019 16 Tage Gesundheitswesen

Qualitätsmanagement MedizintechnikQualitätsmanager Medizintechnik 27.8. bis 6.12.2018 15 TageManagementsysteme in der Medizintechnik 27.8. bis 10.10.2018 7 TageRegulatorische Grundlagen Medizinprodukte 23.5. bis 4.7.2018 8 TageExterner Auditor Medizinprodukte 27.9. bis 18.10.2018 3 Tage

Business ExcellenceCAS Business Excellence Coach auf Anfrage 12 TageInterner Excellence Assessor 14.5. und 9.6.2018 2 Tage

Lean Management / Lean Six SigmaLean Manager 8. bis 25.5.2018 4 TageNEU Lean Manager Advanced 12. bis 23.11.2018 4 TageLean Six Sigma Green Belt 20.3. bis 20.4.2018 6 TageLean Six Sigma Black Belt 23.8. bis 30.10.2018 12 Tage

Risikomanagement / SicherheitNEU CAS Risk & Safety Management 12.10. bis 22.12.2018 12 TageSafety Manager 12.4. bis 9.5.2018 6 TageBusiness Continuity Management 4. bis 8.6.2018 5 TageRisikomanager 26.3. bis 24.4.2018 4 TageBetrieblicher Datenschutzverantwortlicher 18. bis 22.6.2018 5 TageExterner Auditor Arbeitssicherheit 27.9. bis 18.10.2018 3 Tage

UmweltmanagementNEU Umweltmanager 3.4. bis 27.6.2018 11 TageExterner Auditor Umweltmanagement 27.9. bis 18.10.2018 3 Tage

Seminare

Qualitäts- und ProzessmanagementBasiswissen Qualitätsmanagement 9. und 10.4.2018 2 TageStrategie und Prozessmanagement 19. und 20.6.2018 2 TageProzessausrichtung und Prozessgestaltung 5. und 6.4.2018 2 TageMessung, Kennzahlen, Steuerung 29.5.2018 1 TagEinführung in das Beschwerdemanagement 18.4.2018 1 TagSchulungskonzepte im Qualitätsmanagement 30.5.2018 1 TagQualitätsmanager als Coach 11.9. bis 12.12.2018 4 TageRevision ISO 9001:2015 21.9.2018 1 TagKVP-Moderator 29. und 30.8.2018 2 TageNEU Design Thinking 29.5. und 14.6.2018 2 Tage

Seminare

AuditsInterner Auditor 26. bis 28.6.2018 3 TageLieferantenaudit 29.5. bis 26.6.2018 3 TageInterner Umweltauditor 26. und 27.6.2018 2 TageInterne Audits im Kontext ISO 9001:2015 20.3.2018 1 Tag

QualitätssicherungGrundlagen der Qualitätsprüfung 1.5.2018 1 TagPrüfmittelqualifikation 3. und 4.7.2018 2 TageStatistik Grundlagen 21. und 22.3.2018 2 TageStatistische Prozesslenkung 21. und 22.6.2018 2 TageStatistische Prüfmethoden 3. und 4.4.2018 2 TageStichprobenprüfung nach AQL 20. und 21.8.2018 2 TageFMEA-Methode 6.9.2018 1 TagFMEA-Moderator 2. und 9.11.2018 2 TageMethoden zur Qualitätsverbesserung 23. und 24.10.2018 2 Tage

LieferantenmanagementLieferantenaudit 29.5. bis 26.6.2018 3 TageLieferantenauswahl und QSV 5. und 6.9.2018 2 TageBedarfsanalyse zur Lieferantenentwicklung 22.8.2018 1 TagPartnerschaftliche Lieferantenentwicklung 29. und 30.11.2018 2 TageReklamationsmanagement in der Beschaffung 2. und 3.5.2018 2 Tage

Qualität im GesundheitswesenQualitätsmanager als Coach 14.1. bis 11.2.2019 3 Tage in GesundheitsorganisationenNEU Praxisorientiertes QM für Spitex, 13.9. bis 9.10.2018 4 Tage Pflege & Langzeitbetreuung, Spital, RettungswesenPatientensicherheit 17. und 18.4.2018 2 TageVergütungssysteme, Messungen, 20. und 21.11.2018 2 Tage Controlling und KennzahlenNEU Lean Health Basic 4. und 20.6.2018 2 Tage

Qualitätsmanagement MedizintechnikAbweichungen und Verbesserungen 9.5.2018 1 TagDesign Control 11.9.2018 1 TagDokumentation und Rückverfolgbarkeit 28.9.2018 1 TagGrundlagen für das Inverkehrbringen 4. und 5.6.2018 2 TageBest Practice Herstellung 22. und 23.11.2018 2 TageLieferantenmanagement 26.4.2018 1 TagMarktüberwachung Medizinprodukte 3. und 4.7.2018 2 TageQualifizierung und Validierung 10.10.2018 1 TagQualitätsmanagement für Medizinprodukte 22.6.2018 1 Tag nach ISO 13485Regulatorische Anforderungen – Basiswissen 23. und 24.5.2018 2 TageRisikomanagement für Medizinprodukte 28.8.2018 1 TagPharma & Medtech – 24. und 25.5.2018 2 Tage Compliance in der BeschaffungRevision ISO 13485:2016 16.5.2018 1 TagNEU Computer Software Validierung 18.4.2018 1 Tag

Risk & Safety ManagementEinführung ISO 27001/27002 17.9.2018 1 TagManagementsysteme für Arbeitssicherheit 30. und 31.10.2018 2 Tage und GesundheitsschutzISO 45001:2016 – Revision der OHSAS 18001 25.4.2018 1 TagNEU Compliance Management – Basiswissen 8.5.2018 1 Tag

Lean Management / Lean Six SigmaNEU Value Stream Expert 13. und 14.9.2018 2 Tage

UmweltmanagementNEU Umweltmanagement: Systemaufbau 22.5. bis 6.6.2018 4 TageNEU Interner Umweltauditor 26. und 27.6.2018 2 TageRevision ISO 14001:2015 11.4.2018 1 TagAktuelle Trends im Umweltmanagement 5.9.2018 0,5 Tage

InfoabendeAus- und Weiterbildung SAQ-QUALICON 16.4.2018MAS Quality Leadership 12.6.2018Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF 7.5.2018

>> Die Lehrgänge/Seminare werden auch bedarfsorientiert als InHouse-Veranstaltungen durchgeführt.

FINANZINDUSTRIE BRANCHENFOKUSMQ | 03/2018 17

sieren. Zum Beispiel haben wir eine digitale Kreditplattform einge-führt, über die Mittelständler einen Kontokorrentkredit von bis zu 5 Millionen Euro komplett digital beantragen können. Im Idealfall er-hält der Kunde den unterschriebenen Kreditvertrag innerhalb von 24 Stunden. Die Herausforderung besteht dann, wenn ein Vorgang nicht mehr der Norm entspricht. Bei Besonderheiten braucht es nach wie vor individuelle Lösungen.

Und diese werden zunehmen?Sie werden vor allem teurer, weil sie nicht mehr zu den gleichen Kon-ditionen standardmässig abgewickelt werden können.

Und da hört dann die Empathie für den Kunden auf … Es sei denn, man setzt verstärkt auf solche individuellen Lösungen?Der Mehrwert ist ganz klar: Wenn Sie heute Ihr Unternehmen veräus-sern möchten oder eines dazukaufen, dann brauchen Sie eine strate-gische Begleitung – idealerweise durch einen Finanzpartner, der das Vorhaben mit den besten sich bietenden Möglichkeiten aus einer Hand abwickeln kann. Das kann eine Kapitalmarktfinanzierung sein oder ein klassischer Kredit, es kann aber auch das Einschiessen priva-ter Gelder sein. Dieses Vermitteln und Übersetzen sind Dinge, die stark im empathischen Umfeld anzusiedeln sind.

Jetzt kommen immer mehr junge Fintech-Unternehmen auf den Markt, die bankähnliche Dienstleistungen anbieten. Ich denke da vor allem Plattformen etwa für Peer-to-Peer-Finanzierungen. Welche Position nimmt eine Bank wie die Commerzbank bezüglich dieser neuen Entwicklungen ein?Eine sehr aktive. Wenn man diese Dinge nicht berücksichtigt und nicht erkennt, dann ziehen die Entwicklungen an einem vorbei. Wir haben deshalb den «Main Incubator» gegründet; er ist die Forschungs- und Entwicklungsabteilung der Commerzbank. Als Frühphasenin-vestor bietet er jungen technologiegetriebenen, frühphasigen Unter-nehmen Geld, Know-how und Zugang zur Commerzbank und ihren

Kunden und stärkt sie damit in ihrem Wachstum. Jüngst haben wir an der Uni St. Gallen eine Challenge gemacht wie «Die Höhle der Löwen». Da haben wir sechs tolle Start-ups bzw. Geschäftsideen bewertet. Eine Jury hat daraus zwei Sieger gekürt. Die werden im März nach Frank-furt fliegen. Sie haben dort die Möglichkeit, auf der führenden Fin-tech-Veranstaltung «Between the Towers» u. a. vor Investoren zu pit-chen. Des Weiteren lernen sie das lebendige Frankfurter Fintech-Ökosystem kennen und haben so die Möglichkeit, direkt aus dem Studium heraus eine neue Fintech-Lösung zu verwirklichen.

Mit anderen Worten: Sie springen so direkt auf den «Disruptionszug» auf, anstelle ihn zu bekämpfen.Absolut. Wir begleiten Disruption sogar aktiv. Lieber tun wir dies selbst, als dass es ein anderer tut.

Der Finanzsektor ist nicht gerade bekannt dafür, besonders innovativ zu sein. Auf der anderen Seite die Schweizer KMU: Sie gelten als «Innovationsweltmeister». Nur: Innovationen kosten Geld, und man spricht immer noch von einer Kreditklemme – begründet durch immer stärkere regulatorische Vorschriften. Wie beurteilen Sie diese Situation? Zum ersten Teil Ihrer Frage: Es ist natürlich schwer, in einem regula-torischen Umfeld, das durch «zero tolerance» geprägt ist, eine Feh-lerkultur zu implementieren. Das lähmt. Da sind andere Branchen unbefangener. Auf der anderen Seite gibt es nur einen Weg, diese Dinge zu verfolgen, nämlich zu schauen, was innovativ gemacht werden muss, damit Mehrwert für ein hohes Mass an Kundenerleb-nis kreiert wird. Daran arbeiten wir aktiv. Und gerade dies ist einer der Erfolgsfaktoren in der Schweiz: sich diesen Qualitätsmerkmalen zu stellen. Zur zweiten Frage: Eine Kreditklemme sehe ich nicht. Im Gegenteil. Es besteht viel mehr Liquidität im Markt. Aber man schaut viel genauer hin, wohin man Geld vergibt. Wenn bereits Ideen beste-hen, ein Unternehmen erste Erfolge vorzuweisen hat und ich als Bank den Innovationsprozess aktiv begleiten kann, sehe ich keine Hemmnisse für eine Finanzierung. Ein reines Start-up hingegen braucht andere Mittel; die Finanzierung muss da eher den Charakter von Eigenkapital tragen.

Zum Abschluss noch ein Statement zum Thema Kryptowährungen? Welche Sichtweise hat da ein klassisches Finanzinstitut wie die Commerzbank?Wir beobachten die Entwicklung von Kryptowährungen wie Bitcoins sehr genau. Sie sind allerdings auch spekulativ getrieben. Das wirklich spannende Thema ist doch die darunterliegende Technik wie die Blockchain. Und das schauen wir uns intensiv an. ■

Weitere Informationen: www.commerzbank.ch

Marc Steinkat, CEO Commerzbank Switzerland.


Swiss Finance Startups

Gewohntes zu den Akten legen

Christina Kehl ist Vorstandsmitglied und Geschäftsführerin von Swiss Finance Start-

ups (SFS), dem ersten Verband für Fintech-Startups. Kehl hat den Verband vor gut

zwei Jahren mit ins Leben gerufen, inzwischen ist sie auch Mitglied des Beirats für

digitale Transformation des Bundesrats und hält Reden an renommierten Veran-

staltungen. Christina Kehl im Interview.

Interview und Text: Michael Merz

Frau Kehl, Sie haben als Präsidentin und Geschäftsführerin des SFS die Schweizer Fintech-Szene mitgestaltet. Was gibt es, Ihrer Meinung nach, neben Steuervorteilen an Kriterien, die Fintech-Firmen hierzu-lande nutzen?Die Faktoren sind vielfältig. Sicherlich spielt das geschäftliche Umfeld eine grosse Rolle. Wo finde ich Businesspartner und Kunden? Wo erhalte ich Marktzugang? Dazu zählen auch die Mitarbeiter. Ich muss schliesslich von meinem Standort aus wachsen können. Der Arbeitsmarkt ist jedoch international, das bedeutet: Ich muss die Möglichkeit ha-ben, internationale Talente anzuheuern, und der Standort muss für diese attraktiv sein.

Bürokratie ist ein weiterer wichtiger Faktor, zu hohe regulatorische Hürden kön-nen viel Geld und Zeit verschlingen. Beides ist in Startups rar gesät. Ich denke, die Lebens-

haltungskosten sowie der Zugang zu Kapital und Investoren sind auch mitentscheidend bei der Standortwahl. Schliesslich zählen auch sogenannte weiche Faktoren wie Le-bensgefühl und Kultur. Nicht umsonst ziehen Städte mit gewissem internationalem Flair und ‹Startup-Geist› immer weitere Gründer-unternehmen an.

Sie rühmten auch schon Standortinitiativen wie jene präsenter werdende Blockchain-Kampagne aus Zug, dem selbst proklamier-ten Crypto Valley. Beurteilen Sie solche Fintech-Regionen generell nur positiv?Eine Art von Cluster-Bildung ist absolut kein neues Phänomen; wo erfolgreiche Unterneh-men sitzen, siedeln sich Zulieferer, Abneh-mer und Partner an. Dies gilt für traditionelle Branchen wie etwa die Baubranche wie auch für Krypto-Plattformen. Wenn Standortinitia-tiven Engagement zeigen und damit Signale setzen, dass sie zu diesen Branchen stehen, ist das grossartig. Zug hat für sich erkannt, dass

die Finanzbranche im Wandel ist und Fin-tech/Crypto neue Chancen bieten.

Wenn Sie Reden vor Verbänden halten, weisen Sie oft darauf hin, dass die Digitali-sierung nicht ernst genug genommen wird. Sehen Sie denn auch Lücken, die Schweizer Unternehmen noch füllen sollten?Es geht mir dabei nicht allein um die Unter-nehmen. Die Digitalisierung ist eine ge-samtgesellschaftliche und vor allem kultu-relle Aufgabe. Will man aber dennoch zu-nächst die Unternehmen in den Blick neh-men, so haben jüngste Studien gezeigt, dass es weniger die technischen Herausforde-rungen sind, sondern, dass vor allem die vor-herrschende Unternehmenskultur einem erfolgreichen Wandel im Weg steht. Wir müssen bereit sein, alte Muster abzulegen und die ausgetretenen Pfade zu verlassen.

Dabei ist es wichtig, Mitarbeiter nicht einfach nur auszutauschen oder wegzuratio-nalisieren, sondern diese in den Wandel ein-zubeziehen. Hier ist wiederum die gesamte Gesellschaft gefragt.

Wie motivieren Gründerunternehmen ihre Leute?Lebenslanges Lernen wird mehr und mehr wichtig, und wir müssen uns von dem Ge-danken verabschieden, dass wir nach dem Abschluss einer Ausbildung oder eines Stu-diums quasi rundum fertig sind. Auf jeder Karrierestufe und in jedem Alter werden wir immer wieder neu anfangen, Gewohntes ad acta legen und Neues erlernen. Wir müssen die Ängste der Menschen auffangen und le-benslanges Lernen positiv besetzen, indem wir Lust und Neugier wecken und Mut ma-chen.

Man liest, dass sich in der Region Zug nicht nur Hochschulen und gegen 20 Startups im Blockchain-Kontext angesiedelt haben. Zug duldet immer neue Krypto-Fonds. Sehen Sie vielleicht auch eine Art Einseitigkeit (Stich-wort: Reputationsrisiko), wenn einmal Krypto-Angebote weniger gut ankommen?Die Wirtschaft unterliegt einem stetigen Wan-del und man muss die Entwicklung konti-nuierlich beobachten. Ich komme aus

Die Vereinigung Swiss Finance StartupsDie Vereinigung Swiss Finance Startups (SFS) hat sich dem Ziel verschrieben, die Schweiz zu ei-nem führenden Fintech Hub in der Welt zu machen und gleichzeitig ein gründerfreundliches Ökosystem zu fördern, das Startups und Innovatoren anzieht. SFS war der erste Fintech Verband im Land und zählt mittlerweile über 80 Startup -Mitglieder. SFS bringt Vertreter aus Politik, Verwal-tung, Bankwesen und Bildung zusammen, um Startup -Interessen zu fördern und konkrete Veränderungen anzustossen.

swissfinancestartups.com

«Gewohntes ad acta legen und Neues erlernen»


Deutschland, dort ist die Automobilindustrie seit Jahrzehnten eine tra-gende Wirtschaftssäule. Was passiert aber, sollte Deutschland etwa den Sprung weg vom ölunabhängigen Fahrzeug nicht schaffen, während beispielsweise China autonom fahrende Elektrofahrzeuge produziert?

- Oder nehmen wir das finnische Nokia, das lange Zeit den Mobilfunk-markt dominierte und dann den Schritt zum Smartphone verschlief.

Die heutige Wirtschaft ist global vernetzt und im ständigen Wandel, jeder Standort muss seine für ihn wichtige und richtige Bran-che finden, diese zukunftsfähig halten und sich immer wieder auf Veränderungen einlassen. Dies ist eine grosse, aber auch spannende Herausforderung.

Was müsste die Schweiz, abgesehen von obigen Extremfällen, besser machen, um für Startups attraktiver zu werden?Unternehmertum ist eine urschweizerische Tugend. So sind hierzu-lande viele erfolgreiche Unternehmen entstanden, die inzwischen teilweise auf eine lange Historie zurückblicken können. In den letzten Jahrzehnten hat man sich ein wenig auf dem Erfolg der alten Gründer ausgeruht und es sich in den Strukturen der bestehenden Grossunter-nehmen gemütlich gemacht. Heute stecken wir jedoch mitten in einer neuen Gründerzeit, in der die Karten noch einmal komplett neu ge-mischt werden.

Hätten Sie denn eine Art Patentrezept für neue Initiativen? Wir müssen den alten Schweizer Unternehmergeist wieder neu ent-decken. Dies ist auch eine kulturelle Frage. Wir sollten weniger auf den lückenlosen Lebenslauf geben und dafür Eigeninitiative mehr wertschätzen. Ein Startup darf nicht erst dann Beachtung erlangen,

wenn es entweder zum Corporate angewachsen ist oder von einem solchen aufgekauft wurde. Gründen heisst, ganz klein anfangen und eben manchmal auch scheitern. Wir sind führend im globalen Innova tionsindex, also wenn es um die Anzahl der Patente geht. Es wird Zeit, dass die innovativen Köpfe der Schweiz sich auch trauen, ihre Ideen wirtschaftlich auf den Boden zu bringen.

Digitale Plattformen und Technologien verändern die Wirtschafts-strukturen. Wo könnten sich weitere Durchbrüche ergeben?In den Bereichen der künstlichen Intelligenz und Machine Learning stehen wir gerade erst am Anfang. Hier wird es in den nächsten Jahren sehr spannend. ■

Über die PersonChristina Kehl ist Vorstandsmitglied und Geschäftsführerin von Swiss Fi-nance Startups (SFS), dem ersten Verband für Fintech-Startups in der Schweiz, den sie 2014 selbst mitgründete, während sie gleichzeitig COO der Knip AG war. Knip ist der erste mobile Versicherungsmakler weltweit und wurde ebenfalls von ihr mitgegründet. Nach erfolgreichem Abschluss einer 15-Millionen-USD-Finanzierungsrunde war es Christina möglich, ihren Fo-kus ganz auf die Fintech-Arbeit bei SFS zu legen. 2017 wurde sie in den neu gegründeten Beirat für Digitale Transformation von WBF (Eidgenössi-sches Departement für Wirtschaft, Bildung und Forschung) und UVEK (Eid-genössisches Departement für Umwelt, Verkehr, Energie und Kommunika-tion) berufen. Christina wurde in Deutschland geboren, studierte Rechtswis-senschaften in Würzburg, Helsinki und Oxford. Ihr erstes Unternehmen gründete sie im Alter von 19 Jahren. Sie half beim Aufbau verschiedener Startups, bevor sie 2013 nach Zürich kam.

Am 26. April 2018 referiert Christina Kehl am Swiss Ethics Award 2018. Mehr Details über wertorientierte und nachhaltige Unternehmensführung finden Sie unter: www.swiss-excellence-forum.ch

Christina Kehl, Geschäftsführerin von Swiss Finance Startups, hat sich dem Ziel verschrieben, die Schweiz in ein weltweit führendes Fintech Hub zu transformieren.

Bild

: zVg

«Unternehmertum ist eine urschweizerische Tugend.»

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Neue ISO-Norm

Die Blockchain und ihre Standardisierung Die Verteilung von digitalen Werten über miteinander verknüpfte Rechner scheint

Transaktionen im Bereich der Effizienz im IT-, Fintech-Sektor, aber auch im Schwei-

zer Regierungs- und Rechtswesen zu fördern, wenn nicht zu verbessern. Derweil ver-

suchen Experten die vielverheissende und doch komplexe Blockchain-Technologie

bestmöglich zu regulieren.

Michael Merz

Die Blockchain-Technologie verspricht so eini-ge Verbesserungen – von Rechner zu Rechner, von Vermittler zu Nutzer und vice versa. Ein-zelne Regionen, siehe das in Zug proklamierte Crypto Valley 1), haben bereits Hunderte von Gründerunternehmen angelockt. Möglicher-weise, weil der Zuger Regierungsrat Werte wie «Collaboration», Integrität, Sicherheit und Transparenz mit der Blockchain gleichsetzt. Werte, die speziell auch Unternehmen in der

digitalen Zukunft dienen sollen. Vermehrt nutzen jedoch auch ominöse Programmierer Kryptowährungen. Die kryptografisch abge-sicherte Verkettung einzelner Informations-blöcke birgt daher nicht nur vielversprechen-de kooperative Chancen, sondern auch risi-koreiche Effekte.

Erste Regulierungen zur digitalen Ver-kettung einzelner Blöcke kursieren schon eine Weile. Das Konzept der Blockchain als verteil-tes Datenbankmanagementsystem wurde be-reits 2008 unter dem Pseudonym Satoshi

Nakamoto im White Paper zu Bitcoin be-schrieben. Im Jahr darauf implementierte er die erste Bitcoin-Software und lancierte damit die erste öffentliche Blockchain.

Inzwischen gab es Höhen und Tiefen in der Blockchain-Szene, so auch im Crypto Val-ley am Zugersee. Es wird daher immer wichti-ger, Blockchain-Prozesse und -Transaktionen zu steuern, letztlich auch zu regulieren. Neuer-dings sorgen sich auch hierzulande Organisa-tionen wie das Schweizer Normenkomitee INB/NK 208 («Blockchain and Distributed Ledger Technologies») um die Standardisie-rung bisher peripher verteilter Blockketten.

Schweizer Normenkomitee Die Gründungssitzung vom ISO/TC 307 «Blockchain and Distributed Ledger Technolo-gies (DLT)», die kürzlich in Sydney, Australien, stattfand, brachte internationale Experten aus über 30 Ländern zusammen, um den Kurs für die künftige Standardisierung in diesem Be-reich zu setzen. Dabei wurden bis heute fünf Studiengruppen für die Standardentwicklung in den folgenden Bereichen geformt:– SG1 «Reference architecture, taxonomy and on-

tology»– SG2 «Use cases»– SG3 «Security and privacy»– SG4 «Identity»– SG5 «Smart contracts»Craig Dunn, Vorsitzender des ISO/TC 307, des Sekretariats von Standards Australia, erklärte, die Blockchain könne immense Auswirkun-gen in den Bereichen Wirtschaft und Regie-rung haben: «Blockchain-Technologien gestat-ten es, bei einem Austausch Zuverlässigkeit und Sicherheit zu gewährleisten, ohne dass ein externer Überwacher nötig ist. Ebenso sind sie ein nützlicher Baustein für andere Initiati-ven wie zum Beispiel in den Bereichen Anti-korruption oder Betrugsprävention.»

Nicht nur die Internationale Organisa-tion für Standardisation ISO hat 2016 bedeu-tende Punkte bezüglich der Blockchain defi-niert, ebenso arbeitet man in der Schweiz an deren Normierung. Thomas Puschmann bei-spielsweise setzt sich mit wichtigen Punkten in Sachen «Blockchain and Distributed Ledger Technologies» in einem Komitee für «Block-chain» auseinander.

Puschmann, Forschender am Swiss Fin-Tech Innovation Lab an der Universität Zü-rich, ist Vorsitzender des Normenkomitees INB/NK 208. Dieses Komitee dreht sich um die zukünftigen Standardisierungsarbeiten. Um die Blockchain standardisieren zu kön-

Blockchain zusammengefasst Die Blockchain-Technologie – einfach ausgedrückt – ist eine digitale Plattform, die Transaktionen auf eine transparente und sichere Weise aufzeichnet und verifiziert. Das Konzept der Blockchain als verteiltes Datenbankmanagementsystem wurde erstmals 2008 unter dem Pseudonym Satoshi Nakamoto im White Paper zu Bitcoin beschrieben.Unter www.blockchain.info werden alle Transaktionen in «Echtzeit» dokumentiert.

Blockchain-Normungsprojekt Die Schweizerische Normen-Vereinigung (SNV) hat Ende 2017 ein neues Normenkomitee «Block-chain» gegründet. Die SNV möchte Schweizer Interessierten sowie Experten die Möglichkeit bieten, ihr Wissen in die Normung einzubringen, sich über nationale und internationale Blockchain-Projekte auszutauschen sowie die zukünftigen Normen massgeblich mitzugestalten. Das Schweizer Spiegel-komitee «Blockchain and Distributed Ledger Technologies» hatte seine erste Normenkomitee-Sitzung am 5. Februar 2018 in Winterthur.Normenkomitee «Blockchain»-(Blockchain-Normungsprojekt ISO/TC 307) Interessierte können sich an die Schweizerische Normen-Vereinigung (www.snv.ch) wenden: Melanie Hasler ([email protected])


nen, muss man sie jedoch zuerst verstehen: «Dezentral organisierte Systeme wie Block-chain benötigen prinzipiell keine Zwischen-händler zur Abwicklung von Transaktionen, da die Authentifizierung sowie die Transak-tionsabwicklung über die Blockchain statt-finden», erklärt der Experte gegenüber Ma-nagement & Qualität. Durch die Aneinander-reihung aller Blöcke ist es möglich, jede ver-gangene Transaktion bis hin zum ersten Block, dem sogenannten «Genesis Block», zu-rückzuverfolgen und zu verifizieren.

Ein Beispiel hierfür ist eine Wertpapier-emission. Vor gut einem Jahr sorgten soge-nannte ICOs für Aufmerksamkeit. Im Unter-schied zu einem IPO (Initial Public Offering), bei dem ein Unternehmen Wertpapiere an ei-ner Börse emittiert, findet durch ICO (In itial Coin Offering) eine reine digitale Transaktion statt. Der Blockchain-Experte erklärt: «Unter-schiedlich sind ausserdem der Prozess, der oh-ne Intermediäre erfolgt, sowie die Art der ‹Wertpapiere›, die typischerweise in Form von sogenannten digitalen ‹Token› (dt.: Zeichen, Wertmarken) distribuiert werden.»

Implementierte Verträge Die Blockchain ermöglicht sogenannte Smart Contracts. Das sind elektronisch abgebildete Verträge, «die mit Versicherungs- oder Dienst-leistungsverträgen» verglichen werden kön-nen. Wie papierbasierte Verträge beinhalten auch diese wirtschaflich und rechtlich ver-bindliche Regeln. «Sie sind vergleichbar mit

automatisierbaren Bausteinen». Grundsätz-lich könne jeder Smart Contract auf einer Blockchain respektive DLT implementiert sein und damit denselben Grundprinzipien wie bei transaktionsorientierten Kryptowäh-rungen «gehorchen».

Puschmann macht einen Vergleich an-hand eines Beispiels: «Wenn ein Fahrzeugbe-sitzer seine Versicherung nicht fristgerecht bezahlt hat, könnte automatisch eine Fahr-sperre beim zuständigen Strassenverkehrsamt erlassen werden»; so könnten gemäss dem Normenexperten mangelnde oder unlautere Blockchain-Transaktionen durch Netzsperren «blockiert» werden. Ein weiterer Vorteil durch Smart Contracts: die pa rallele Digitalisierung von Rechts- und Wirtschaftsregeln.

Thomas Puschmann meint: «Hierdurch erfüllt diese Technologie eine bislang beste-hende Lücke, indem sie neben der Standardi-sierung des Informationszugangs (HTML, Codes etc.), des eigentlichen Dienstezugriffs (SOAP etc.), nun auch den Bereich von Werten miteinbezieht.» Darüber hinaus ermögliche diese Technologie erstmals die sichere elekt-ronische Übertragung von Werten (Geld, Wertpapiere etc.) jeglicher Form.

Risiken und offene Punkte Welche Konsequenzen die Blockchain-Tech-nologien für Schweizer Sektoren mit sich zie-hen, ist und bleibt ungewiss. Die Eidgenössi-sche Finanzmarktaufsicht FINMA hat in einer Wegleitung kürzlich erste Eckpfeiler für ICOs

(Initial Coin Offering) publiziert. Ihr Klassifi-zierungsansatz basiert auf drei unterschiedli-chen Typen an Token, die sich am Zweck ei-nes «Wertes» orientieren (Stichworte: Nut-zung, Bezahlung, Anlage). Nutzungs-Token etwa gewähren Zugang zu einer spezifischen Leistung, Bezahlungs-Token sind mit Kryp-towährungen gleichgesetzt (z. B. Bitcoin), und mit einem Anlage-Token erhält ein Anle-ger einen Vermögenswert.

Die FINMA adressiert damit vor allem die Themen Geldwäscherei und Handel von Anlagen. Vorerst unterliegen Anbieter, die virtuelle Währungen herstellen oder als Zah-lungsdienstleister auftreten, den üblichen FINMA-Regelungen.

Eine Kryptowährung hat auch noch kei-nen offiziellen Verbrauchswert. Es besteht kein Recht auf die Lieferung einer Ware oder Erbringung einer Dienstleistung, wenn man ein Bitcoin bestellt. So gibt es auch keine Rück-zahlungsverpflichtung oder ein eigentliches Anrecht auf einen Gewinnanteil, sollte der Bitcoin-Kurs «durch die Decke schiessen». Aus steuerlicher Sicht gilt eine Kryptowährung als eine Art digitales Geld. Die Steuerbehör-den verzeichnen denn auch einen Block-chain-Wert wie eine ausländische Währung – sie kommunizieren für Kryptotransaktio-nen (zurzeit) den Jahresendkurs.

Demian Stauber, ein Mitglied des neuen Schweizer Normenkomitees «Blockchain INB/NK 208» und Rechtsanwalt für Immate-rialgüterrecht, Informationstechnologierecht und Vertragsrecht, betont:

«Die Blockchain-Themen, welche die FINMA auf die Agenda gesetzt hat, markieren erst den Beginn einer weiteren Diskussion. Es braucht noch einige Klassifikationsansätze, um die neue Technologie zu typisieren. So geht es nicht nur um die technischen Fragen (z. B. Referenzarchitektur, Protokolle, Sicher-heit), sondern auch etwa um Rechtsfragen entlang des Lebenszyklus eines Tokens wie zum Beispiel die Schaffung (Verkauf, Ver-mittlung, Verteilung, etc.).»

Solche Punkte (siehe Box nebenan) füh-ren zu weitergehenden regulatorischen und rechtlichen Fragestellungen, die erst gerade Ge-genstand der Diskussion werden. ■

Juristische Eckpfeiler Im Kontext von «Blockchain and Distributed Ledger Technologies» sehen Insider des Schweizer Nor-menkomitees «INB/NK 208» diverse weitergehende Rechtsfragen. Die wichtigsten Teilbereiche sind u. a.:– Finanzmarktrecht: Jeder gewerbliche Akteur, der sich mit ICOs, ITOs und Kryptowährungen etc. be-

fasst, muss sich um die finanzmarktrechtlichen Themen kümmern. – Vertragsrechtliche Aspekte: Die Beziehungen zwischen den Beteiligten müssen vertraglich geregelt

werden (Verträge mit Tokenholdern, Nutzern von «Exchanges oder Wallets», Entwicklern und weitere Verträge zwischen Beteiligten des Ecosystems).

– Gesellschafts-, wertpapier- und sachenrechtliche Aspekte: In dieser Hinsicht stellt sich etwa die Frage, wie Kryptowährungen, Token und andere digitale Assets rechtlich zu qualifizieren sind und welche Konsequenzen daraus folgen (z. B., ob es ein «Eigentum» an digitalen Assets gibt).

Bei all diesen Fragen ist besonders zu beachten, dass regelmässig internationale Sachverhalte vor-liegen und somit die Rechtsordnungen anderer Länder mitberücksichtigt werden müssen. Daneben gibt es eine grosse Anzahl weiterer relevanter Aspekte, die derzeit v. a. im Zusammenhang mit Kryp-towährungen, aber auch Blockchain allgemein diskutiert werden, so etwa– steuerrechtliche und buchhalterische Behandlung– Kryptowährungen im Insolvenzfall– Datenschutz und Datensicherheit Quelle: SNV/Dr. Demian Stauber

Fussnote 1) The Crypto Valley Association is an independent, govern-ment-supported association established to take full advan-tage of Switzerland’s strengths to build the world’s leading blockchain and cryptographic technologies ecosystem. (Quelle: cryptovalley.swiss)

RISIKEN MANAGEN MQ | 03/201822

Révision de la loi sur la protection des données

Quelles adaptations pour la Suisse ?

La mise en œuvre prochaine du règlement général européen sur la protection des

données met à l’épreuve des entreprises de chez nous. Quels secteurs seront-ils

sujets à de profonds changements, et quels seront vraiment les contenus les plus

importants devant être pris en considération par les entreprises suisses ?

Michael Merz

Dès le 25 mai 2018, le règlement général sur la protection des données (GDPR UE) de l’UE est applicable avec effet direct aussi pour des entre-prises suisses. Le règlement suisse sur la protec-tion des données est en consultation, la BDSG révisée est elle aussi censée entrer en vigueur en automne 2018 – la pression de s’aligner, respec-tivement le besoin, est réel pour les entreprises suisses. Cet article élucide quelques aspects centraux du règlement général sur la protection des données de l’UE du point de vue de la Suisse.

Protection de la personne juridique Le Parlement européen a formulé de nom-breuses nouvelles adaptations afin d’accorder le GDPR UE avec tous les États européens, concer-nant entre autres aussi l’espace de travail suisse (motif de considération 137). Ainsi donc, toutes les procédures visant des citoyens de l’UE et concernant des données personnelles de ci-toyens ou de collaborateurs de l’UE, doivent se dérouler de manière conforme au GDPR UE.

L’introduction européenne du règle-ment ne met donc pas sous pression les seules entreprises au sein de l’UE, mais aussi les ex-portateurs, sociétés de vente par correspon-dance, gérants de sites online suisses, ainsi que les domaines de la branche suisse de l’ICT, de la communication, du legal/ controlling, de la pub ou de l’économie des données en général. La protection des personnes juridiques sera toutefois dégroupée. L’évaluation des risques en soi sera transmise aux collaborateurs trai-tant les données ou aux préposés à la protec-tion des données dès 2018.

Droits des personnes concernéesLe principe de base de la « libre disposition in-formationnelle » reste valable. C’est à dire que les droits et les obligations des personnes concernées se trouvent améliorés. Ces obliga-tions sont mentionnées à l’art. 7 du GDPR UE. Toutefois, la personne concernée a le droit de résilier en tout temps son accord. D’une part – vu sous l’angle d’une sanction possible et de poursuites pénales – certaines personnes, res-pectivement entrepreneurs individuels, pour-raient toutefois être confrontés à davantage de handicaps organisationnels pour ce qui est des RGL, contrats types, polices et procédures de protection des données. Au même titre, les en-quêtes pénales du Commissaire fédéral à la protection des données PFPDT seront sollici-tées plus souvent. La liste des tâches du PFPDT a été grandement élargie (entre autres les art. 37, art. 5, art. 7, art. 16, art. 17), ce qui pour-rait mener à une « bureaucratisation » de l’auto-rité (source : Management & Qualité 06/2017).

Obligations des personnes responsablesCe qui est nouveau, est que certaines viola-tions du droit sur la protection des données doivent être annoncées à l’autorité de surveil-lance responsable dans les 72 heures suivant leur découverte, et sans délai aux personnes affectées. La mise à disposition d’un préposé à la protection des données (interne ou externe) représentera un thème important également pour les employeurs suisses.

Ainsi donc, le délégué (aux données) compétent doit être en mesure de présenter, respectivement de rectifier des données à qui que ce soit et d’informer immédiatement le préposé à la protection des données au cas où des manipulations et des pertes de données personnelles (art. 17) sont à craindre. Entre dès lors en vigueur un droit permanent à l’infor-mation concernant toutes les bases de données et les faits touchant aux changements de don-nées (art. 20). Ce droit s’applique aussi de ma-nière explicite à la durée de la conservation.

Attention : processus automatisésLa prise en considération de nouvelles tech-niques ayant pris pied dans l’Internet ces der-nières années est un fait nouveau de taille. En fait par exemple l’ainsi nommé profiling (art. 3 al. 1 let. f.), à savoir la génération de profils de personnalités sur la base de données publiques (sous-secteur de « Big Data »).

Également de grande importance, les décisions dites automatiques ou autonomes (art. 15). Il s’agit là de décisions online prises sur la base de processus automatiques (aucune interaction humaine, comme par ex. les exa-mens de solvabilité entièrement automatisés). N’entrent pas dans ce domaine, les données personnelles telles que les enquêtes géné-tiques, biométriques ou pénales. ■

(Traduit par Jean Mesnil)

Analyse des risques, examen et certificationLe règlement général sur la protection des données touchant toute l’Europe engage aussi les entre-prises suisses à se pencher davantage sur les risques. Les entreprises ont jusqu’au 25 mai 2018 pour apprendre jusque dans les moindres détails du GDPR UE à quels droits et obligations sont assujetties les « personnes concernées » lors du traitement de données transfrontalières. L’examen officiel, nommé évaluation de l’impact de la protection des données (art. 16), est aussi exigé lors d’omissions par négligence concernant le traitement de protection de données. Le commissaire fé-déral à la protection des données dispose d’un délai de trois mois pour évaluer la conformité avec la législation. Au-delà, des processus de certification spécifiques à la protection des données attes-tant la conformité au GDPR pourraient devenir plus pertinents. (mm) www.edoeb.admin.ch/fr

PRODUKTENEWSMQ | 03/2018 23

SchutzkleidungsmanagementDie Berufskleidungslinie MEWA Dynamic gibt es ab sofort auch als Schutzkleidung mit Mehrfachschutz. Auch optisch passen die Jacken, Bundhosen und Latzhosen in die Linie MEWA Dynamic. So können alle Mitarbeiter eines Betriebes im gleichen Look auftreten, ob sie Schutzkleidung tragen müssen oder nicht. «MEWA Dynamic Allround» schützt vor den thermischen Gefahren eines Lichtbogens der Klasse 1 und vor statischer Aufladung. Die Kleidung ist ebenso bequem wie sicher sowie als Hitze-, Chemikalien- und Störlichtbogenschutz-Ausführung erhältlich. Die Schutzkleidung wird nun auch im Mietsystem an-geboten. Für die bleibende Schutzfunktion der Kleidung sorgt der Pflege- und Servicekreislauf des Textil dienstleisters: Die Kleidung wird abgeholt und gewaschen; nach jeder Wäsche wird sie professio-nell gewartet und überprüft, ob sie noch den Normen genügt, nach denen sie zertifiziert wurde. Andern-falls wird sie repariert oder ersetzt. Erst dann wird sie wieder beim Kunden angeliefert.

«MEWA Dynamic» im Überblick:Die Kleidung mit Hitze-, Flamm- und Schweisser-schutz ist zertifiziert nach EN ISO 11611 A1, Klasse 1 & EN ISO 11612 A1, B1, C1, D1, E3, F1 – Schutz bei Flammen, Hitze und Schweissar-beiten; EN 1149-5 Elektrostatische Eigenschaften Antistatik und EN 61482-1-2, Klasse 1 – Schutzkleidung gegen die thermischen

Gefahren eines Lichtbogens. Es gibt die Kleidung in den zusätzlichen Varianten:

– mit Chemikalienschutz– mit Störlichtbogenschutz Klasse 2– mit Störlichtbogenschutz Klasse 2 und Chemikalienschutz

Mehr zum MEWA-Textilmanagement unter: www.mewa.ch/ist-stylisch/

Das portable Arbeitsgerät Das neue Panasonic-Modell CF-20 bietet mit Intel® CoreTM vProTM Prozessortechnologie der 7. Generation mehr Leistung bei gleichzei-tig reduziertem Stromverbrauch. Auch die Sicher heitsfunktionen des Geräts hat Panaso-nic optimiert. Die neue «Windows Hello»-fähi-ge Frontkamera ist zum Beispiel mit IR-Senso-ren und einer LED gekoppelt. Nutzer können sich damit ohne Passworteingabe sicher über ein 3D-Bild ihrer selbst authentifizieren und einloggen. Zudem ist das CF-20 für den Schutz von sehr sensiblen Daten optional auf Projekt-basis mit einer herausnehmbaren SSD erhält-lich. Es ist übrigens auch mit Handschuhen bedienbar.

business.panasonic.de

Optimierte Intranet-Suche für UnternehmenBis zu 20 Prozent ihrer Arbeitszeit verlieren Mitarbeitende für die Suche im firmeneigenen Intranet. Zu-sammen mit dem Schweizer Softwareanbieter Hulbee bietet nun Swisscom eine zentrale Lösung, die das Finden von relevanten Dokumenten – unabhängig vom Speicherort – im eigenen Unternehmen massiv vereinfacht und damit vergleichbar mit der Suche im Internet wird. «Enterprise Search» ist eine flexible und skalierbare Lösung, die nicht nur intern, sondern auch auf der firmeneigenen Website oder dem externen Onlineshop implementiert werden kann. Hier liegt der Vorteil darin, dass Firmen die Suche auf ihre Bedürfnisse abstimmen können und die Garantie haben, keine externe Werbung im Er-gebnis vorzufinden. Zudem wählt der Kunde, ob er «Enterprise Search» in Swisscom Rechenzentren gehostet oder on-premises bei sich auf den firmeneigenen Servern nutzt.

www.swisscom.ch/enterprise-search

Zertifizierte Schaltschrankplattform Mit einer Schaltschrankplattform in einheitlicher Baugrösse für den Ex-Bereich bietet Bürkert eine flexible und zugleich wirtschaftliche sowie nach-haltig sichere Basis für individuelle Systemlö-sungen für Anlagen in der Pharma-, Kosmetik-, Chemie- und Lebensmittelindustrie. Die kunden-spezifisch bestückten ATEX-Schaltschränke wer-den dann komplett aus einer Hand geliefert, angefangen von Engineering, Beschaffung und

Montage bis hin zu Dokumentation und Zertifi-zierung. Die Schaltschränke mit «PTB 13 ATEX 1010 x Systemzulassung» entsprechen der Schutzart «Ex e» (Gehäuse mit Schutzart erhöh-ter Sicherheit).

www.buerkert.ch

Panasonic hat die Akkukonfiguration modifi-ziert: Der beim CF-20 mk1 noch optionale Zweit-Akku in der Tastatureinheit mit 8,5 Stunden Laufzeit ist jetzt Teil der Standard-konfiguration. Die gesamte Akkulaufzeit des CF-20 mk2 beträgt 17 Stunden. Zudem bietet es dank einer «Hot-Swap»-Akkutausch- funktion nahezu Unabhängigkeit von der Steckdose.

Auch bei hoher Kanaldichte mit entsprechender

Abwärme versorgt eine feste Verrohrung den

Schrank mit Zuluft bei bis zu 45 °C

Umgebungs temperatur. Bild: ATEX/Bürkert

QUALITÄT SICHERN MQ | 03/201824

Leitmesse für Labortechnik, Analytik und Biotechnologie feiert

50 Jahre analytica Dieses Jahr feiert die analytica ihr 50-Jahr-Jubiläum. Seit 1968 begleitet sie

die Entwicklung der chemischen Analytik und Bioanalytik. Mehr noch: Sie fördert

den Technologie- und Know-how-Transfer, denn sie bringt Gerätehersteller und

Laboranalytiker, Wissenschaftler und Anwender zusammen. Die Messe findet vom

10. bis 13. April 2018 in München statt.

Thomas Berner*

Ein Blick zurück zeigt, wie grundlegend sich die Branche seit 1968 gewandelt hat: Als die erste analytica stattfand, besassen viele Labor-geräte noch Zeigeranzeigen. Es gab noch keine Rechner zur automatischen Daten erfassung, keine Hochleistungsflüssigkeitschromatogra-fie (HPLC) und keine Kopplung von Gas-Chromatografen mit Massenspektrometern. Bioanalytiker konnten noch keine Gene se-quenzieren. Doch viele Ideen schwirrten im Raum. Keine Frage, die Branche brauchte ei-nen Treffpunkt, um sich auszutauschen, neue Entwicklungen anzutreiben und sich auf den aktuellen Stand zu bringen. Schon die Premie-re der analytica im April 1968 war daher ein voller Erfolg.

Schneller Anstieg der Besucherzahlen 5000 Besucher aus 24 Ländern und 90 Ausstel-ler aus zehn Staaten Europas trafen sich vom 29. April bis 2. Mai 1968 in München auf der ers-ten «ANALYTICA Internationale Fachausstel-lung für biochemische Analysen». Schnell stand fest: Die neue Fachmesse sollte alle zwei Jahre veranstaltet werden. Vier Jahre nach dem Start hatte sie ihre Besucherzahl schon auf 9400 ge-steigert, im Jahr 1978 waren es fast 20 000. An Attraktivität hat die Messe bis heute nichts ein-gebüsst: Die analytica 2016 zählte 35 002 Besu-cher aus 119 verschiedenen Ländern.

analytica conference: Brücke zwischen Wissenschaft und Industrie Der Erfolg der analytica hängt auch damit zu-sammen, dass sie schon immer mehr war als

eine Geräteausstellung. Von Beginn an fand parallel zur Fachmesse ein wissenschaftlicher Kongress statt, zunächst die «Tagung Bioche-mische Analytik» und seit dem Jahr 1994 die neu aufgelegte analytica conference, die alle Aspekte von der analytischen Chemie über die Bioanalytik bis zur klinischen Chemie und Diagnostik abdeckt.

In diesem Jahr liegt der Schwerpunkt der Konferenz auf Big Data. Denn auch in den analytischen Laboren hat die Digitalisierung längst Einzug gehalten. Wie lassen sich nun aber riesige analytische Datenmengen effi-zient bearbeiten? Und welche «smarten» Lö-sungen optimieren bestehende Prozesse? Die Vorträge der Sessions geben einen konzent-rierten Überblick über neuartige Methoden, Verfahren, Techniken und deren konkrete Einsatzmöglichkeiten. Weitere Sessions the-matisieren unter anderem den Einsatz von analytischen Methoden in der Lebensmittel-chemie, bei der Detektion von Mikroplastik und in der Toxikologie.

analytica 2018 – Themen und Trends Auch im Jubiläumsjahr treffen sich Wissen-schaftler, Unternehmer und Anwender aus aller Welt auf der internationalen Leitmesse in München. Vom 10. bis 13. April 2018 öffnet die 26. analytica ihre Tore, um das 50-jährige Bestehen mit zahlreichen Ausstellerneuhei-ten und Inspirationen für das Labor von mor-gen zu feiern. Die analytica ist dabei die einzi-ge Messe weltweit, die die Wertschöpfungs-kette im Labor in ihrer gesamten Tiefe und Breite abdeckt. Zudem verspricht ein um-fangreiches Rahmenprogramm den direkten Wissenstransfer und Austausch mit Exper-ten. So bietet die Messe mit dem neuen Fo-rum Digitale Transformation einen realisti-schen Blick in das zukünftige Labor 4.0: Be-leuchtet werden Themen wie Big Data Hand-ling, Bioinformatik, digitale Vernetzung und effektives Arbeiten im Labor. Das Forum Digi-tale Transformation bietet an allen Messeta-gen Expertenvorträge und Diskussionsrun-den. In den Live Labs Lebensmittelanalytik (Halle A3) sowie Materialanalytik (Halle B1) können Besucher alle gängigen Verfahren oder spezifische Methoden in realer La bor-umgebung erleben. In den Live Labs werden die Arbeitsschritte von der Probenvorberei-tung über die Probenmessung bis hin zur Analyse und Auswertung der Ergebnisse ge-zeigt. Im Live Lab Materialanalytik referieren Experten aus Industrie und Wissenschaft in Vorträgen und Live-Demonstrationen über Einen realistischen Blick in das Labor der Zukunft bietet das neue Forum «Digitale Transformation».

analytica/Messe München

QUALITÄT SICHERNMQ | 03/2018 25

neueste Entwicklungen, zum Beispiel aus den Bereichen Probenvorbereitung, Stoff-klassen oder Qualitätssicherung. Mit dabei sind die Firmen Carl Zeiss, LAUDA Netzsch und Thermo Fisher Scientific. Im Live Lab Le-bensmittelanalytik geht es um Innovationen in der Pestizid- und Rückstandsanalytik, um Nachweismöglichkeiten von Antibiotika und anderen Pharmaka oder um die Mykotoxin-analytik.

Thementag über personalisierte MedizinBeim Thementag personalisierte Medizin am 13. April diskutieren Experten aus Biotech-, Pharma- und IT-Diagnostikunternehmen, Verbänden und Clustern über den aktuellen Stand und die zukünftige Ausrichtung der personalisierten Medizin. Den Auftakt macht Dr. Friedrich von Bohlen und Halbach, Mana-ging Director und Mitgründer der dievini Hopp BioTech holding GmbH & Co. KG, der mit einem Blick in die Zukunft den Tag eröff-nen wird. Danach gibt es ein breites Vortrags-programm, das beispielsweise darauf eingeht, welche Vorteile Ansätze wie Precision Medi-cine haben und wie sich das auch wirtschaft-lich auf das Gesundheitssystem auswirkt. Ein Panel des Vortragsprogramms behandelt zu-dem den Megatrend der Digitalisierung und der damit einhergehenden Frage, wie aus Big Data nützliche Smart Data werden («One in a million – your data will be king», 12.45 bis 14.00 Uhr).

Sonderschau Arbeitsschutz und Arbeitssicherheit Wie können Unfälle im Labor vermieden werden? Dieser Frage geht die Sonderschau Arbeitsschutz und Arbeitssicherheit auf der analytica nach. Die praxisorientierten Expe-rimentalvorträge zeigen deutlich, wie wich-tig Arbeitsschutz im Labor ist.

Die Sonderschau fand zur analytica 2016 erstmals mit eigener Fläche in der Halle B2 statt. Über 1800 Besucher informierten sich darüber, wie schnell es zu einer Gefährdung oder einem Unfall im Labor kommen und wie man sich, Kollegen und Mitarbeiter davor schützen kann. Die experimentellen Vorträge auf der Sonderschaufläche in Halle B2 dauern jeweils zirka 30 Minuten und finden täglich um 11.00 und um 15.00 Uhr auf Deutsch sowie um 14.00 Uhr auf Englisch statt. ■

* Unter Verwendung von Pressematerialien der analytica.

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Labor-Ringversuch liefert zuverlässige Daten über Messqualität

Partikuläre Mess-systeme miteinander vergleichen Auf der vergangenen Messe parts2clean präsentierte das Cleaning Excellence Cen-

ter (CEC) Leonberg eine Demoanlage einschliesslich der gesamten Prozesskette zur

Qualitätsanalyse. Der Schwerpunkt lag dabei auf dem regelmässig nach ISO 9001

beziehungsweise ISO/IEC 17025 zu überprüfenden Qualitätsmanagement im Sau-

berkeitslabor und dem Mehrwert von Ringversuchen durch unabhängige Anbieter:

Diese Analyse erlaubt nicht nur einen anonymisierten Vergleich zwischen partikulä-

ren Messsystemen und eine Aussage über deren Präzision, ihre Durchführung stellt

für Prüflabore ausserdem eine wesentliche Akkreditierungsvoraussetzung dar.

Iris Gehard

Rein- sowie Sauberräume gewinnen für in-dustrielle Umgebungen immer mehr an Be-deutung: Mit der Richtlinie VDA 19 bezie-hungsweise ISO 16232 wurden für die Auto-mobilindustrie und für den Maschinenbau verbindliche Auflagen zur Kontrolle und Ein-haltung der technischen Sauberkeit einge-führt. Die Bauteilsauberkeit dient hier als ein wichtiges Qualitätskriterium, da sie für die Zuverlässigkeit und Funktion von Maschinen sowie Produktionsteilen entscheidend ist: «Es geht darum, eine mögliche Verunreinigung festzustellen und die schädlichen Partikel zu quantifizieren», erklärt Ralf Nerling, General-bevollmächtigter der Firmengruppe Nerling und Vorstand beim CEC. «Mit diesem Know-how können die Mitarbeiter effizienter ferti-gen und dabei auch Zeit und Kosten sparen.»

Komplettanlage mit Prozesskette zur QualitätsanalyseUm die Bauteilsauberkeit gewährleisten zu können, ist in der Regel die Installation eines

Rein- beziehungsweise Sauberraumsystems und dort die regelmässige Überprüfung von Raumkonditionen beziehungsweise Produk-ten notwendig. «Die Sauberkeitsanalyse kann von den Bauteilherstellern entweder an ak-kreditierte Laboratorien vergeben oder in ei-nem betriebseigenen Labor durchgeführt werden», so Nerling. Beim Betrieb eines Sau-berkeitslabors ist entscheidend, dass es direkt in die Fertigungsumgebung implementiert wird – und zwar so, dass die Wege zwischen den Produktionsschritten und dem Labor kurz sind. Dies reduziert das Kontamina-tionsrisiko und gewährleistet einen unge-störten Materialfluss.

Eine individuelle Gesamtlösung, die dies berücksichtigt und optimal auf die Be-dingungen vor Ort eingeht, war bisher jedoch mit sehr hohen Kosten und umfangreicher logistischer Planung verbunden. Da die Her-steller der einzelnen Reinraumkomponenten nur selten Einblick in die Prozesskette vor und nach dem Einsatz ihres eigenen Gerätes erhielten, waren eine umfassende Erörte-rung des Prozessablaufs sowie eine umfängli-che Beratung nur eingeschränkt möglich. Auf der parts2clean 2017 in Stuttgart präsentiert das Cleaning Excellence Center daher bei-spielhaft eine Komplettanlage mit einer ge-

samten Prozesskette von der Reinigung bis zur Qualitätsanalyse im Reinraum nach VDA 19.1, an der insgesamt mehr als 20 Unterneh-men beteiligt waren: Im Einzelnen wurden die Entgratung (Benseler) und Reinigung von Bauteilen (Dürr Ecoclean) im Sauberraum so-wie der Transport durch die Grauzone mit-tels reinraumgerechtem Schleusenwagen (Kögel) in den Reinraum des Prüflabors (Ner-ling) zum Nachweis der Bauteilsauberkeit de-monstriert. Im Prüflabor der Reinraumklasse ISO7 oder auch ISO8 (Nerling) wurde die Pro-zessfolge Spülen (Gläser) – Filtertrocknung (Binder) – Gravimetrie (Sartorius) – Mikro-skopie (Jomesa) und Protokollerstellung (CleanControlling) gezeigt.

Sicherstellung der MessqualitätZur Erfassung der Sauberkeit können ver-schiedene standardisierte Verfahren verwen-det werden: «Zunächst erfolgt die Extraktion, das heisst die Gewinnung der Partikel vom Prüfobjekt mittels Ultraschall, Spritzen, Spü-len, Schütteln oder über einen applikations-nahen Prüfstand», erklärt Nerling. «Sie wer-den abgefiltert und im Anschluss analysiert.» Dazu werden je nach Partikelart verschiedene Mikroskopie-Systeme sowie Flachbettscan-ner eingesetzt.

Für metallische Teilchen wird zum Bei-spiel eine linear polarisierte Auflichtmikros-kopie durchgeführt. Bei Partikelgrös sen von > 3 μm eignet sich hierfür am besten die Mate-rialmikroskopie, für Teilchen > 25 μm die Un-tersuchung mittels Stereomikroskop.

Um langfristig eine korrekte Messung und präzise Ergebnisse zu gewährleisten, wird betriebseigenen Laboratorien empfoh-len, ihre partikulären Messsysteme im Rah-men ihres Qualitätsmanagements gemäss ISO 9001 zu überprüfen und die Ergebnisse aus dem Ringversuch in ihr Qualitäts-managementhandbuch mit aufzunehmen. Besonders gut eignen sich hier Labor-Ring-versuche durch einen unabhängigen Anbie-ter, bei denen identische Vergleichsproben mit den gleichen Abläufen, aber unterschied-lichen Messsystemen untersucht werden. Sie eröffnen nicht nur die Möglichkeit, eine prä-zise Analyse über die eigene Messqualität zu erhalten, sondern die Messergebnisse des ei-genen Systems zudem anonymisiert mit de-nen anderer Labore zu vergleichen. Für ak-kreditierte Prüflaboratorien ist es sogar Pflicht, regelmässig an Labor-Ringversuchen, wie sie beispielsweise dreimal jährlich vom CEC angeboten werden, teilzunehmen: «Ge-

Iris Gehard ist Fachautorin bei der Presseagentur Abo PR in München. www.abopr.de


mäss ISO/IEC 17025 ist zunächst eine Eig-nungsprüfung der Verfahren notwendig, um eine Akkreditierung zu erhalten», erläutert Nerling. «Darüber hinaus fordert die Norm ei-ne jährliche Teilnahme an einem Ringver-such, um die Qualität der Ergebnisse dauer-haft zu sichern.»

Einheitliche Vergleichsprüfung nach VDA 19.1Die CEC-Ringversuche folgen stets einem standardisierten Ablauf: Zunächst meldet ein Laboratorium seine verschiedenen Messsyste-me unabhängig vom Hersteller des Systems für den Labor-Ringversuch an. «Es sind verschie-dene lichtoptische Messinstrumente zugelas-sen: Stereo-, Zoom- und Material-Mi kroskopie-Systeme sowie Flachbettscanner», so Nerling. Anschliessend wird dem Laboratorium ein Testfilter pro angemeldetem System zur Verfü-gung gestellt, der vom Teilnehmer selbst nach der Standardanalyse der VDA 19.1 geprüft wird.

Die Daten, die aus dieser Untersuchung resultieren, werden in einen Prüfbericht übertragen. «Die erforderlichen Inhalte sind die gemessene Anzahl an Partikeln der unter-schiedlichen Typisierungen (Unterscheidung in metallisch glänzende und nicht glänzende Partikel sowie Fasern), in den jeweiligen Grö-ssenklassen ab 50 μm bis > 3.000 μm sowie die prozentuale Filterbelegung mit Partikeln und

Fasern, gemessen an der Gesamtfläche der Fil-termembran», so Steffen Haberzettl, Ge-schäftsstellenleiter beim CEC. «Ausserdem erfolgt die Angabe der grössten und zweit-grössten Partikel und Fasern für die einzelnen Typisierungen sowie deren Vermessung von Länge und Breite.»

Sind die Prüfberichte aller Messsysteme beim CEC eingegangen, erfolgt die vertrauli-che Auswertung gemäss DIN 38402-45/3/.

«Dabei wird der z-Score für jeden Messwert der jeweiligen Partikelgrössen in den einzel-nen Grössenklassen berechnet, um eine Aus-sage über die Einordnung der jeweiligen Mess ergebnisse zu erhalten», erklärt Haber-zettl. «Die Identifizierung der grössten und zweitgrössten Partikel sowie der Fasern er-folgt über einen bildlichen Abgleich.

Zudem wird die Abweichung von Länge und Breite zum Durchschnitt berechnet.» Ist dies abgeschlossen, erhalten alle Teilnehmer für jedes angemeldete Messsystem einen an-onymisierten Ergebnisbericht, durch den sie ihre Ergebnisse mit denen der anderen Labo-re vergleichen können. Auf diese Weise lassen sich potenzielle Schwachstellen sofort erken-nen und beseitigen.

Die LösungUm eine hieb- und stichfeste Anonymität der Teilnehmer sicherzustellen, wurde jedem Messsystem ein Nummernschlüssel zugeord-net, der das jeweilige Instrument und dessen Ergebnisse lediglich für das zugehörige Labor identifizierbar macht.

Abschliessend erhält jedes System, das erfolgreich teilgenommen hat, eine CEC-Prüfplakette, die Auditoren sofort erkennen lässt, wann das Instrument zuletzt an einem Versuch beteiligt war. ■

Beim Betrieb eines Sauberkeitslabors ist entscheidend, dass es direkt in die Fertigungsumgebung implementiert wird – und zwar so, dass die Wege zwischen den Produktionsschritten und dem Labor kurz sind.

Quelle: Nerling Systemräume GmbH

Über die erwähnten UnternehmenDas Cleaning Excellence Center (CEC) ist ein Kompetenznetzwerk für die Industrielle Bauteil- und Oberflächenreinigung mit Sitz in Leonberg bei Stuttgart. Es wurde im Juni 2011 mit Unterstützung der Wirtschaftsförderung Region Stuttgart GmbH, dem Messebetreiber der «parts2clean» und der Stadt Leonberg gegründet. Zu den CEC-Mitgliedern zählen namhafte Technologieunternehmen sowie mitt-lere und kleine Betriebe aus allen Bereichen der Industriellen Reinigung, darunter Anlagenbauer, Analysegeräte- und Reinigungsmittelhersteller sowie Anwender industrieller Reinigungsprodukte und -prozesse. Kooperationen mit etablierten Forschungsorganisationen wie der Fraunhofer Gesellschaft oder dem Fachverband Industrielle Teilereinigung (FiT) gehören ebenfalls zum Profil des Netzwerks. Aktuell werden drei Labor-Ringversuche pro Jahr angeboten. Ein Labor-Ringversuch startet, sobald 40 Messsysteme gemeldet sind. Daher ist es wichtig, sich rechtzeitig anzumelden. Die Gebühr für ein Messsystem, das sich am Labor-Ringversuch beteiligen will, beträgt 550 Euro, für CEC-Mitglieder 300 Euro (zzgl. Mehrwertsteuer). Weitere teilnehmende Messsysteme erhalten einen Rabatt. Genaue Informationen sowie Anmeldung unter: www.cec-leonberg.deDie Nerling Systemräume GmbH ist auf die Konstruktion von Messräumen, Rein- und Sauberräu-men spezialisiert. In den Standorten Renningen und Halle planen und fertigen die rund 70 Mitarbei-ter vor allem Technologieräume nach spezifischem Kundenwunsch. Das Unternehmen wurde 1970 von Ralf Nerling als Büro für Rationalisierungsaufgaben gegründet und zehn Jahre später in die Nerling Systemräume GmbH umfirmiert. Seit 2002 wird das Unternehmen in zweiter Generation von Olaf Nerling geführt. Zu den Kunden gehören Firmen aus der Automobilbranche, aus dem Maschi-nenbau und der Leiterplattenproduktion, Kunststofffolienhersteller sowie die Lebensmittel- und Kör-perpflegemittelindustrie.


«VisualCockpit»

Die interaktive Datenanalyse Im Schweizer Ort Grenchen liegt das weltweit agierende

Unternehmen für Spritzgussteile Sintron-Polymec AG. Es hat

sich seit dem Jahr 1964 mit rund 130 Mitarbeitern auf

die Fertigung von Teilen spezialisiert, hauptsächlich für die

Automobil- und Medizinindustrie. Im Jahr 2017 hatte man

sich dazu entschlossen neben der Unternehmenssoftware

eine «Business Intelligence (BI)»-Lösung zu beschaffen.

Martin Stiegeler

Eine Business-Intelligence-Lösung macht es möglich, Auswertungen gemeinsam über alle und sehr grosse Datenmengen im Unterneh-men vornehmen zu können und zielstrebig eine erfolgreiche Unter-nehmensstrategie zu verfolgen. Die Auswahl von Sintron-Polymec AG fiel am Ende der Präsentationsphase auf das weit verbreitete Pro-dukt VisualCockpit von Simba n³, das in seinen Lösungen moderns-te Technologien vereint. Während der Einführungs- und Schulungs-zeit erhielten die Mitarbeiter starke Unterstützung der Mitarbeiter der Firma iq’s & consulting GmbH, die dem Unternehmen seit vie-len Jahren bei IT-Fragen behilflich ist.

Wo finden sich die wichtigen Informationen?Wer von Ihnen kennt nicht auch die Situation: Es ist Urlaubszeit, ein Mitarbeiter ist noch krank und Sie müssen sich auch noch selber um die Einrichtung einer neuen Maschine kümmern. Und gerade jetzt möchte das Management auch noch genaue und detaillierte Zahlen haben, die Sie mühsam zusammentragen müssen. Wo sind sie abgespeichert und wie bekommen Sie die richtigen Werte aus anderen Dateien zusammen, damit das Ergebnis aussagekräftig ge-nug ist?

Um kompetente Entscheidungen fällen zu können, sind Unter-nehmen auf fundierte Informationen angewiesen, die in ihren IT-Syste-men gespeichert sind. Diese sind aber meistens so umfangreich und an verschiedenen Stellen abgelegt, oft in eigenständigen Systemen, die aber nicht miteinander korrespondieren können, sodass es schwierig ist, die richtigen herauszufiltern und auch den erfolgreichen Ansatz-punkt der Analyse zu finden. Ausserdem benötigen Sie noch das umfas-sende Wissen der IT-Experten, die meistens gerade dann keine Zeit haben. Damit wird die Analyse sehr unflexibel und kann nicht in der gewünschten Zeit erstellt werden.

Für sich alleine genommen haben Daten keinen oder nur gerin-gen Nutzen. Der wahre Wert ergibt sich erst, wenn man sie mit ande-ren Informationen verknüpft. Das Ziel ist, aus Daten Wertschöpfung zu generieren. Diese Verbindung kann ganz einfach mit Hilfe einer «Business Intelligence (BI)»-Lösung erzielt werden, wie sie von ver-schiedenen Firmen angeboten wird.

Anwendungsübergreifende AuswertungenDie Sintron-Polymec AG hat drei verschiedene Softwarelösungen zur Bearbeitung von administrativen Prozessen im Haus, aber die drei Pakete sprechen nur sehr beschränkt miteinander. Der Ein-satz der neuen BI-Software VisualCockpit von Simba n³ erlaubt das Gestalten von anwendungsübergreifenden Auswertungen. Diese mussten bisher aus wiederholten und aufwendigen Extrak-ten bei den einzelnen Anwendungen und Auswertungen – zum Beispiel aus Exceldateien – herausgefiltert werden. Mit der zusätz-lichen Software VisualCockpit bekommt man nun Daten aus dem Produktionsleitstand mit den Logistik- und CAQ-Daten vereint und in Relation zueinander. Dies ist in der Phase der laufenden Anpassung von Geschäftsprozessen sehr wertvoll, es erlaubt einen vollständigen Überblick über die Ergebnisse von angestrebten Massnahmen.

Mit VisualCockpit lassen sich genau diese Aufgaben schnell und ohne aufwendige Programmierung über eine einzige Benutzer-schnittstelle lösen. Neben den gut verständlichen Grafiken – ein Bild sagt mehr als tausend Worte – stehen alle Daten als Tabellen zur Ver-fügung und können jederzeit auch als Report ausgegeben oder expor-tiert werden.

Daten grafisch sichtbar machenVisualCockpit wurde entwickelt, um in komplexen Daten Muster und Auffälligkeiten zu finden, unabhängig davon, wie viele Vorab-informationen in den Daten vorliegen. Dazu nutzt VisualCockpit Grafiken und Tabellen als primäres Mittel des Erkenntnisgewinns.

Mithilfe des DataWarehouseBuilder werden alle Daten aus den verschiedenen heterogenen Quellsystemen wie ERP, CRM, CAQ, MES, SAP oder weiteren Datenbanken, PDF- oder Textdateien extra-hiert und im VisualCockpit gebündelt und sichtbar gemacht. Hierbei werden die Daten in wertvolle Informationen transformiert. Damit sind diese inhaltlich miteinander verknüpft und damit auch geeig-net, eigene Ad-hoc-Analysen in jeder gewünschten Datentiefe vor-zunehmen. Die interaktiven Grafiken und Tabellen sind es auch, die VisualCockpit von anderen BI-Systemen unterscheidet. Durch den neuar tigen Ansatz des Active Data Modeling (ADM) – einer Speziali-tät des VisualCockpit – erreicht dieses Produkt eine ausgezeichnete Interaktivität. Da ausschliesslich auf die Basisdaten zurückgegriffen wird, ist das System ausgesprochen flexibel.

Martin Stiegeler ist Geschäftsführer von iq’s & consulting GmbH in Riehen. www.iqs-consulting.ch


Zusätzlich vereinfacht VisualCockpit, mit den Auswertungen aktiv zu arbeiten. Die Drill-Down-Funktion ist in den statischen Re-ports, wie sie den üblichen Softwarepaketen zugrunde liegen, ohne Programmierung nicht möglich. Mit VisualCockpit können die Daten so immer weiter detailliert werden. Bei aufkommenden Problemen kann diesen ohne grossen Aufwand auf den Grund gegangen werden. Ein weiterer Vorteil sind die vielen verschiedenen dynamischen Dia-grammarten. Die Arbeit mit interaktiver Grafik ermöglicht es auch dem IT-Unkundigen, mit intuitiven Abfragen beliebige Informationen aus dem DataWarehouseBuilder zu erhalten und diese ohne grossen Aufwand zu analysieren.

Aus Prozessdaten Verbesserungen erzielenNeben den üblichen harten Zahlen aus der Finanzwelt fallen in je-dem Unternehmen Prozessdaten an, aus denen man aufschlussrei-che Informationen gewinnen kann. Wie hoch z. B. ist das Risiko einer Störung? Oder die Beurteilung der Qualitäts- und Ausschussquoten. Oder die Analysierung der Kapitalbindung in Lager und Produktion.

Mit VisualCockpit lassen sich die Fertigungsaufträge hinsicht-lich der jeweiligen Fertigungsfolgen analysieren. Auf dieser Basis kön-nen dann neue effizientere Konzepte für die Produktionsplanung und den Materialfluss definiert durchgeführt werden. Die Sintron-Poly-mec AG hat zahlreiche, manuell gepflegte Auswertungen und Kenn-zahlen, die aktuell aus den verschiedenen Systemen gezogen werden.

Es stehen zudem nur beschränkte Ressourcen zur Gestaltung von Reports zur Verfügung. Dies macht die flexiblen Auswertungen aber umso wichtiger. Der Einsatz von VisualCockpit erlaubt nach einem ein-maligen Aufwand eine sehr flexible Anpassung der Auswertungen an aktuelle Fragestellungen. Die Lesbarkeit ist aufgrund der sehr einfachen Drill Downs dabei immer gewährleistet und kann auch nach erfolgten Projekten im Detaillierungsgrad wieder zurückgeschraubt werden. Im Gegensatz zu klassischen Reports, die sonst eingesetzt werden, aber zu-nehmend Mühe hatten mit den gewachsenen Anforderungen Schritt zu halten, sind sie, einmal detailliert, immer detailliert und lassen sich nur mit viel Aufwand an die geänderten Bedürfnisse anpassen. Derar-tige starre Strukturen kennt VisualCockpit nicht.

Gesicherte externe DatenablageDer Hauptnutzen, den die Sintron-Polymec AG aus dem System zieht, ist in der gesicherten externen Datenablage und Aufberei-tung der Zahlen. Dies erlaubt Auswertungen über Systeme mit un-terschiedlichsten Datenbanken; im Fall von Sintron-Polymec AG von Oracle, MS-SQL und Excel. Der regelmässige Datenextrakt aus den Livesystemen erlaubt zwar nicht unbedingt eine minuten-aktuelle Auswertung – dazu gehen Sie in die jeweiligen Systeme. Im Gegenzug erhalten Sie dabei aber eine Auswertung, die in sich sehr schnell ist und welche die aktiven Systeme mit Sicherheit nicht beeinträchtigt.

Kilian Hunziker, Managing Director von Sintron-Polymec AG, fasst zusammen: «VisualCockpit bedingt zwar immer noch gesun-de IT-Kenntnisse im Aufbau der Strukturen und Basisabfragen, ist aber in der Bedienung für das Tagesgeschäft sehr einfach und intu-itiv zu bedienen. Nicht zu vergessen ist die deutliche Zeitersparnis. Mit der Software können wir einzelne Kunden- und Lieferanten-beziehungen auch spontan unter die Lupe nehmen. Zudem lassen sich kritische Sachverhalte effektiv überwachen. Hier haben wir ausgezeichnete Unterstützung vom Projektteam der iq’s & consul-ting GmbH erhalten, die uns bereits seit Jahren bei der Anwendung unserer CAQ-Software zur Seite stehen. Die Ansprüche an Hard-ware bleiben dabei in einem überschaubaren Rahmen und erlau-ben Auswertungen entkoppelt vom Basissystem, ohne dieses wei-ter zu belasten. Zusätzlich sind eventuelle Fehler, die in der Gestal-tung der Auswertungen auftreten, nie in Gefährdung der effekti-ven Geschäftszahlen. Dies erhöht die ‹Risikobereitschaft› beim Spielen mit der Auswertung und damit die Akzeptanz bei vielen Benutzern im Betrieb.» ■

Beim Anklicken einer Kategorie (produzierte Produkte und Baugruppen) werden die restlichen Kennzahlen direkt aktualisiert.

KOLUMNE MQ | 03/201830

Hannes managt

Hannes evaluiert bis zum AbwinkenStefan Häseli

Hannes ist gut vorbereitet für die gleich be-ginnende Geschäftsleitungssitzung. Für ein-mal ist er es, der ein Schlüsseltraktandum präsentiert. Es geht um die Evaluation eines neuen 3-D-Druckers in der Produktions-abteilung im Bereich «Mikro-Technologie».

Hier werden Kleinstteile hergestellt, die oft in Europa geplant, aber in China «gedruckt» werden, damit sie dort für die konkrete Pro-duktion ein 1:1-Modell haben. Geschickt ge-nutzte Digitalisierung und Internet of Things sorgen dafür, dass das «Ding» dann völlig selbstständig arbeitet – das ist das Ziel.

3-D-Drucker in EvaluationBei aller Konzeptionierung und Software-Ent-wicklung bleibt am Ende des Tages die Be-schaffung von Hardware. Ein solcher Drucker muss her. Hannes hat aufgrund des Anforde-rungsprofils an das Gerät und den Budgetrah-men zehn Varianten getestet. Drei schlägt er für die engere Auswahl vor. Mit schicken CAD-Power-Point-Folien will er die Geschäftslei-tung davon überzeugen, dass sie heute einen Entscheid fällen muss, da die Beschaffung – wie alles in der letzten Zeit – zeitnah erfolgen muss. Der Markt lässt keine Zeit mehr, zumal bisher bereits vieles verschlafen wurde.

Hannes präsentiert euphorisch, die Zu-hörer nehmen es zur Kenntnis. Am Schluss stellt Hannes die Frage: Was meint ihr? Eigent-lich möchte er jetzt eine Diskussion über die

Vor- und Nachteile der Geräte und dann ei-nen Entscheid. Der Geschäftsführer schweigt vor sich hin, die anderen auch.

Eigentlich kennen sich damit alle nicht aus, aber mitreden sollen und wollen doch al-le. Plötzlich meldet sich der HR-Vertreter und fragt, ob der Betriebsrat schon informiert sei? Auf das «Nein» von Hannes nicken alle er-leichtert: «Das müssten wir unbedingt noch tun, bevor wir einen Entscheid fällen.»

Die Geschäftsleitung entscheidet – noch nichtEine Woche später. Hannes hat die Einwilli-gung des Betriebsrates. Gleiches Prozedere, gleiches Resultat: Zuerst Schweigen, dann meint der Marketing-Chef: «Bei den Markt-analysen fehlt mir noch der Ausblick auf ex-pandierende, mögliche Märkte in Indien. Das müssten wir unbedingt noch haben.» Auch die anschliessende Szene gleicht sich. Alle sind erleichtert, dass sie noch nicht ent-scheiden müssen, und stimmen ab, dass Hannes im Konzept noch «Indien» erfor-schen muss.

In den nächsten beiden Wochen wie-derholt sich die Szenerie. «Wir sollten unbe-dingt noch abklären, dass wir ausschliesslich Lieferanten berücksichtigen, welche die Com-pliance bezüglich Kinderarbeit und Nachhal-tigkeit erfüllen. Dazu müssten wir von allen eine offizielle Anti-Korruptionsvereinbarung einfordern.»

Immer noch nichtHannes tut und macht wie geheissen. Das Ri-tual erkennt sich selber wieder, jedes Mal fehlt «nur noch» beziehungsweise «sollten wir noch», eine Woche später tauchen wie-der neue «Mängel» auf. Hannes ist langsam beunruhigt, laufen doch nicht nur die Kun-den davon, sondern stehen allmählich auch

die ersten Werkmaschinen in Shanghai still, da sie weder Aufträge noch Mitarbeitende haben.

Heute ist darum so etwas wie «final briefing». Hannes hat die letzten Tage aus-schliesslich damit verbracht, alles nochmals durchzuchecken, abzugleichen und im Vor-feld alle Geschäftsleitungsmitglieder per Mail anzufragen, ob noch offene Fragen vorliegen. Von vier der fünf Kollegen erhält er keine Rückmeldung, eine Person antwortet mit «ich bin noch nicht dazugekommen, alles zu lesen, mache es aber bis Montag».

Und nochmals nichtZuversichtlich und guter Dinge präsentiert Hannes heute zum achten Mal das verbesser-te, unterdessen völlig verwässerte Evalua-tionskonzept. Die Reaktion kennt er. Nie-mand muckst. Schliesslich meint der Ge-schäftsführer: «Das ist nicht Ihr Ernst, dass Sie

uns dies jetzt so als definitive Auswahl vorle-gen?» Auf das «ja, doch» von Hannes meint er nur: «Hannes, jetzt sehen Sie sich doch mal das Logo an. Das ist oben rechts auf Ihrer Prä-sentation und wir haben unmissverständlich und klar in unseren CI-CD-Richtlinien fest-gehalten, dass das Logo immer unten links steht. Ich erwarte eine Korrektur.»

Vielleicht nieSo geht Hannes zufrieden des Weges mit dem Gefühl, dass die Welt eines Tages mit schönen Logos und Anti-Korruptionsvereinbarungen vor dem bösen Markt gerettet wird. ■

Stefan Häseli regt als internationaler Speaker dazu an, wirkungsvolle Kommunikation im Alltag mit Spass zu erleben. Dazu ist er Autor von zahlreichen Büchern und bekannt als Ratgeber in Radio- und TV-Sendungen. Er analysiert aktuelle Ereignisse regelmässig als «kommunikativer Beobachter». Seine Kolumne «Hannes managt» ist eine Geschichtenserie mit feinsinniger Satire aus den und über die Management-Etagen.

www.stefan-haeseli.com

«Hannes präsentiert euphorisch, die Zuhörer nehmen es zur

Kenntnis.»

AGENDA/VORSCHAUMQ | 03/2018 31

Das Magazin für integrierte Managementsysteme

48. Jahrgangerscheint 10 x jährlichSchweiz: ISSN 1422-6634Deutschland: ISSN 1862-2623

Offizielles Organ der SAQ Swiss Association for Quality Stauffacherstrasse 65/42, 3014 Bern T 031 330 99 00, www.saq.ch

HerausgeberSAQ/galledia verlag ag Verlagsleitung: Rehné Herzig

Druckauflage 6970 Ex.Verkaufte Auflage 2620 Ex.(wemf-beglaubigt)

RedaktionThomas Berner, lic. phil. I (MA)Burgauerstrasse 50, 9230 FlawilT 058 344 97 37, F 058 344 93 [email protected]

Michael Merz T 058 344 98 64 [email protected]

Produktiongalledia ag, CH-9230 Flawil

SchweizVerlaggalledia verlag agBuckhauserstrasse 24, 8048 ZürichT +41 (0) 58 344 98 98www.galledia.ch

Product Manager: Rolf Gubelmann

WerbemarktKömedia AGGeltenwilenstrasse 8a, 9001 St.GallenT +41 71 226 92 92, F +41 71 226 92 [email protected], www.kömedia.ch

Abonnenten-Servicegalledia verlag agBurgauerstrasse 50, 9230 FlawilT +41 (0) 58 344 95 64F +41 (0) 58 344 97 [email protected], www.galledia.ch

Einzelnummer CHF 14.30Jahresabonnement CHF 128.–Ausland CHF 169.–

Deutschland, ÖsterreichWerbemarktKömedia AGGeltenwilenstrasse 8a, 9001 St.GallenT +41 71 226 92 92, F +41 71 226 92 [email protected], www.kömedia.ch

Abonnenten-ServiceTÜV Media GmbHAm Grauen Stein, D-51105 KölnIris WeinmeisterT 0221 806-3520, F [email protected]

Einzelnummer EUR 113.50Jahresabonnement EUR 115.–

Die Kündigung des Abonnements ist mit einer Frist von 6 Wochen zum 31. Dezember möglich und schriftlich an den Verlag TÜV Media GmbH zu richten.

Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit schrift licher Genehmigung des Verlages.

Weitere Titel der galledia:Organisator, MK Marketing & Kommunika-tion, IMMOBILIEN Business, Sicherheits-Forum, Forum Sécurité, Safety-Plus, Moto Sport Schweiz, Moto Sport Suisse, TÖFF, AutoSprintCH, TIR transNews, KMT kommunalTechnik, carrossier, electro revue, Modellflugsport, St. Galler Bauer, Thurgauer Bauer, UmweltPerspektiven

IMPRESSUM

Anlässe Schweiz

Risk Management Leader In Kooperation mit der ZHAW22. März bis 5. April 2018ZHAW Technopark, Winterthurwww.academy.snv.ch

Informationssicherheit (ISO 27001) Managementbriefing22. März 2018SVTI Schweizerischer Verein für technische Inspektionenakademie.svti-gruppe.ch

Synchrones Produktionssystem und Industrie 4.0Bossard-Fachveranstaltung mit Lean- und Kaizen-Experte Hitoshi Takeda27. März 2018, Dietikonwww.bossard.com/de/Synchrones-Pro-duktionssystem-und-Industrie-40.aspx

SmartSuisse Intelligente Lösungen für eine nachhaltige Stadtentwicklung 11. u. 12. April 2018, Messe Basel www.smartsuisse.com

ISO GPS-NormensystemIn Kooperation mit SWISSMEM und SFB20. April 2018Priora Business Center, Klotenwww.snv.ch

CAS Product Risk and Lifecycle ManagementVerknüpfung des Produkt-Lebenszyklus mit der digitalen Welt (Industrie 4.0)13. April bis 28. Sept. 2018Hochschule Luzern, Rotkreuzwww.hslu.ch

Lehrgang Betrieblicher DatenschutzverantwortlicherEinführung in die Aufgaben des Betrieb-lichen Datenschutzverantwortlichen gemäss Art. 11a DSG23.–27. April 2018, Zürichwww.infosec.ch

Datenschutz: nur Schall und Rauch?Was das Datenschutzgesetz für Schweizer Unternehmen bedeutet. Bison Matinée in Ihrer Nähe:25. April 2018 Courtyard by Marriot, Pratteln26. April 2018 PostFinance-Arena, Bernwww.bison-its.ch/events

Why Ethical Leadership?Tagung Ethical Leadership undVerleihung Swiss Ethics Award26. April 2018, Luzernwww.swiss-excellence-forum.ch

LieferantenmanagementQualitätsmanagement in der Medizintechnik26. April 2018, Oltenwww.saq-qualicon.ch

Zertifikat Quality LeaderFührungs- und Kommunikations- kompetenzen17. u. 18. Mai 2018, Winterthur www.snv.ch

Vernetzte RisikenRisiken integral bewerten17. & 18. Mai 2018, Wallisellenakademie.svti-gruppe.ch

Risikomanagement für NPOsInterne Kontrolle und IKS-relevante Rechtsgrundlagen24. Mai 2018, ZugHSLU Wirtschaft, IFZ Zugwww.hslu.ch

EU-Datenschutz-GrundverordnungIntensivkurs zur EU-Datenschutz- Grundverordnung spezifisch für Schweizer Unternehmen28. & 29. Mai 2018, Oltenwww.infosec.ch

Industrie 4.0Weiterbildungsmodule wie CAS Certifi-cate of Advanced Studies FHO/HSR in «Energieberatung in Betrieben»29. Mai 2018 bis 12. Juni 2018www.werz.hsr.ch

Tag der Schweizer QualitätDer Treffpunkt für Qualitätsverant-wortliche30. Mai 2018, Bernwww.saq.ch

Lean-Management-GrundlagenVon den ersten KVP-Projekten bis zum unternehmensweiten Verbesse-rungsmanagementStart: 27. Juni 2018, Oltenwww.sgo.ch

Anlässe International

Weiterbildung per FernstudiumQualitätsbeauftragter TÜV, Qualitäts-manager TÜV, Qualitätsauditor TÜVBeginn: jederzeitwww.fernschule-weber.de

QM-AusbildungKomplettlehrgänge für QualitätsmanagerBeginn: monatlichwww.cqa.de

Transport Risk ManagementLaufende Weiterbildung für Angestellte der Risk-BrancheChubb European Group Limited, Wien chubb.com/at

QUALIMED-SkillsEOQ-harmonisierter Lehrgang «Quali-tätsmanagement im Gesundheits-wesen» in Rumänien – mehr Infos: [email protected]

AnalyticaLeitmesse für Labortechnik, Analytik, Biotechnologie10. bis 13. April 2018, Münchenwww.analytica.deNachhaltigkeitsberichterstattung nach GRI-Standard17. April 2018, Kölnwww.tuev-nord.de

Excellence beyond ISOThe EFQM Model and ISO, different approaches for different purposesApril 17th/18th 2018, Brusselswww.efqm.org

QM-Dokumentationknapp, verständlich, normenkonform18. und 19. April, Kölnwww.tuv.com

ControlInternationale Fachmesse für Qualitätssicherung24. bis 27. April, Stuttgartwww.control-messe.de

Management-CircleRichtlinien im Unternehmen managen7. & 8. Mai, Frankfurt/Mainwww.managementcircle.de

IFAT 2018 Weltleitmesse für Umwelttechnologien14. bis 18. Mai 2018, München www.ifat.de

Vorträge/Tagungen/Seminare

Weiterbildung für Fach- und Führungskräfte

ZUKUNFTSPERSPEKTIVEN ENTDECKENQualitätsmanagement – Umweltmanagement

Lean Management – Lean Six Sigma

Risk Management – Safety Management

Besuchen Sie unsere Website: www.saq-qualicon.ch

Management und Qualität März 2018 · den. So ist beispielsweise Design Thinking, wie bereits oben...

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Transcript of Management und Qualität März 2018 · den. So ist beispielsweise Design Thinking, wie bereits oben...