Management von Kundenlösungen

D I S S E R T A T I O N der Universität St. Gallen,

Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG)

zur Erlangung der Würde eines Doktors der Wirtschaftswissenschaften

vorgelegt von

Pierre Robin Niepel

aus

Deutschland

Genehmigt auf Antrag der Herren

Prof. Dr. Christian Belz

und

Prof. Dr. Torsten Tomczak

Dissertation Nr. 3099

D-Druck Spescha Druck, St. Gallen, 2005

Die Universität St. Gallen, Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG), gestattet hiermit die Drucklegung der vorliegenden Dissertation, ohne damit zu den darin ausgesprochenen Anschauungen Stellung zu nehmen. St. Gallen, den 30. Juni 2005

Der Rektor:

Prof. Ernst Mohr, PhD

Meiner Katja

und meinen Eltern

Vorwort

Im Rückblick auf die letzten Jahre und mit einem Seitenblick auf die nun vorliegende Arbeit möchte ich dieses Vorwort nutzen, um einen persönlichen Einblick in dieses Projekt zu geben. Ich habe diese Arbeit berufsbegleitend geschrieben, um damit Theorie und Praxis möglichst eng miteinander zu verbinden. Wahrscheinlicher ist, dass ich mich nur nicht entscheiden konnte, welcher Weg der bessere für mich ist. Heute weiß ich, dass dieser dritte Weg genau der richtige war. Mein Ziel, Beruf und Forschung miteinander zu verbinden, habe ich aber nur erreichen können, weil ich viele Helfer und Unterstützer hatte, bei denen ich mich an dieser Stelle bedanken möchte: Erstens das Unternehmen Siemens, welches durch seine mitarbeiterorientierte Kultur und Führungsphilosophie solche ehrgeizigen Projekte ermöglicht. Mein Dank gilt insbesondere Dr. Richard Hausmann und Dr. Bernd Ohnesorge, die als Geschäftsgebiets- und Marketingleiter diese Arbeit ermöglicht haben, sowie allen Mitarbeitern und Teamkollegen des Geschäftsgebietes Computertomografie. Die Gerüchte, dass mein Arbeitsplatz ein heimlicher Außenposten der Siemens-Bibliothek war, muss ich dementieren. Die zweite Säule dieser Arbeit bildet das wirtschaftswissenschaftliche Institut der Universität St. Gallen. Hier haben Prof. Belz als Referent und Prof. Tomczak als Korreferent meine externe Promotion im vollen Umfang unterstützt und inhaltlich maßgeblich gesteuert. Insbesondere aufgrund der für mich weiten Anreise von Deutschland in die Schweiz war ich immer sehr angenehm überrascht, dass nicht ein einziger Termin auf einen für mich logistisch komplizierten Vormittag gefallen ist. Die wohl wichtigste Unterstützung habe ich jedoch aus meinem persönlichen Umfeld erhalten. Meine Freundin Katja, die mich trotz meiner „mentalen“ Dauerabwesenheit 2005 geheiratet hat, hat das Projekt vom Anfang bis zum Ende begleitet und mehr Zeit dafür aufgebracht, als ich eigentlich hätte erwarten dürfen. Auch bei meinen Eltern Maria und Günter sowie meinem Bruder Alexander möchte ich mich für die Inspiration, Motivation und Unterstützung bedanken.

Somit bleibt noch der Ausblick noch vorne. Ich hoffe, diese Arbeit ist für viele Leser interessant, spannend und inspirierend. Gerne biete ich die Möglichkeit an, mit mir in Kontakt zu treten. Nichts wäre für mich spannender, als Einblick in die Weiterentwicklung dieses Themas zu bekommen. Da ich anscheinend doch sehr gerne reise, bin ich am besten unter Pierre_Niepel@yahoo.com zu erreichen. Malvern, PA, USA im August 2005 Pierre Robin Niepel

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis ..............................................................................................................IV Abbildungsverzeichnis ...................................................................................................VIII Tabellenverzeichnis ............................................................................................................ X Abkürzungsverzeichnis .....................................................................................................XI Kapitel A: Einleitung .......................................................................................................... 1 1 Fragestellung ................................................................................................................. 1 2 Zielsetzung .................................................................................................................... 2

2.1 Forschungsfragen .............................................................................................. 2 2.2 Forschungsansatz............................................................................................... 3 2.3 Wirkungsmodell ................................................................................................ 4

3 Ablaufstruktur und Vorgehensweise ............................................................................. 6 Kapitel B: Grundlagen........................................................................................................ 9 1 Methodologie................................................................................................................. 9

1.1 Wahl der Forschungsmethodik.......................................................................... 9 1.2 Prämissen zum Einsatz der Forschungsmethodik ........................................... 12

2 Ausgangslage Praxis: medizintechnische Branche...................................................... 14 3 Stand der Theorie ........................................................................................................ 15

3.1 Abgrenzung des Produktbegriffes ................................................................... 15 3.2 Abgrenzung des Dienstleistungsbegriffes ....................................................... 17 3.3 Ansatz der Leistungssysteme .......................................................................... 19

3.3.1 Systeme.................................................................................................... 19 3.3.2 Leistungssysteme..................................................................................... 20 3.3.3 Einordnung und Vergleich mit weiteren theoretischen Ansätzen ........... 23 3.3.4 Spezifische Definition Marktleistung...................................................... 30 3.3.5 Trend in der Entwicklung der Marktleistungen....................................... 31

4 Implikationen für das Marketing ................................................................................. 33 5 Definition Lösungsanbieter ......................................................................................... 38 Kapitel C: Problemdiagnose............................................................................................. 42 1 Vorstellung des Fallstudienunternehmens................................................................... 42

1.1 Siemens AG..................................................................................................... 42 1.2 Unternehmensbereich Medical Solutions........................................................ 44 1.3 Leistungsportfolio Medical Solutions ............................................................. 47

2 Produktbasiertes Kundenlösungskonzept „Life for Computed Tomography“............ 49 2.1 Einführung....................................................................................................... 49 2.2 Life für das Geschäftsgebiet Computed Tomography..................................... 50 2.3 Life und der Ansatz der Leistungssysteme...................................................... 52 2.4 Life für Medical Solutions: „Get the most from your investment“................. 57

3 Fallbeispiele zur Computertomografie aus der Literatur............................................. 59 4 Zusammenfassung der Problemdiagnose: Ist-Zustand................................................ 64 Kapitel D: Führungsfelder in der Theorie ...................................................................... 65 1 Bestandsaufnahme der Führungsliteratur .................................................................... 65

1.1 Entwicklungslinien in der strategischen Unternehmensführung..................... 65 1.2 Wahl des Resource-based View als übergeordnetes Theoriegebäude............. 68 1.3 Mechanismus der Kernkompetenzen............................................................... 71 1.4 Wettbewerbsvorteile........................................................................................ 73 1.5 Kernkompetenz und Wettbewerbsvorteile ...................................................... 76 1.6 Ermittlung eines allgemeinen Kataloges von Führungskriterien .................... 80

2 Erklärung der ausgewählten Führungsfelder: „4 S“-Ansatz........................................ 84 2.1 Ausrichtung und Eingrenzung......................................................................... 84

IV

2.2 Strategy............................................................................................................ 86 2.2.1 St. Galler Management-Konzept als Bezugsrahmen............................... 86 2.2.2 Aufgaben des Marketing-Managements.................................................. 89

2.3 Structure .......................................................................................................... 92 2.3.1 Prozesse ................................................................................................... 92 2.3.2 Prozessmanagement................................................................................. 94 2.3.3 Leistungsprozesse und Unternehmensmodelle........................................ 97 2.3.4 Prozessmodell von Srivastava et al. ...................................................... 104

2.4 Systems: Informationstechnologie ................................................................ 106 2.5 Staff ............................................................................................................... 109

Kapitel E: Analyseraster................................................................................................. 111 1 Allgemeine Führungskriterien................................................................................... 111

1.1 Ableitung einer Checkliste ............................................................................ 111 1.2 Anforderungen aus Sicht des St. Galler Management-Ansatzes................... 112 1.3 Anforderungen aus Sicht der Prozessliteratur ............................................... 113 1.4 Ausgangsmodell ............................................................................................ 115

2 Konkrete Führungskriterien für Leistungssysteme.................................................... 116 3 Spezifische Führungsanforderungen und Engpässe bei Siemens.............................. 119

3.1 Zielsetzung .................................................................................................... 119 3.2 Führungskriterien Siemens-Konzern............................................................. 119 3.3 Führungsanforderungen bei Siemens Medical .............................................. 121 3.4 Fokussierung der Anforderungen und Engpässe bei Siemens....................... 125

4 Ausgestaltung eines prozessorientierten Analyserasters ........................................... 126 4.1 Spezifisches Prozessmodell für Leistungssysteme........................................ 126 4.2 Vergleich der Prozessmodelle ....................................................................... 127 4.3 Prozessvergleich mit Leistungsprozess bei Siemens Medical....................... 127

4.3.1 Anforderungen aus Sicht des Fallstudienunternehmens........................ 127 4.3.2 Identifizierung der Marketingprozesse für Kundenlösungen ................ 129

5 Ergebnis: zweidimensionales, prozessorientiertes Analyseraster ............................. 131 Kapitel F: PLM – Solution Engineering........................................................................ 134 1 Konfiguration ............................................................................................................ 134

1.1 Untersuchungsziel ......................................................................................... 134 1.2 Strategy.......................................................................................................... 134 1.3 Structure ........................................................................................................ 137

1.3.1 Ausgangslage......................................................................................... 137 1.3.2 Vorgehensmodelle ................................................................................. 139 1.3.3 Bewertung.............................................................................................. 144 1.3.4 Entwicklungsprozess für produktbasierte Kundenlösungen.................. 146

1.4 Systems.......................................................................................................... 147 1.4.1 Einleitung .............................................................................................. 147 1.4.2 Methoden............................................................................................... 147 1.4.3 Instrumente ............................................................................................ 150 1.4.4 Fallstudie CT ......................................................................................... 153

1.5 Staff ............................................................................................................... 155 1.5.1 Einleitung ..................................................................................................... 155 1.5.2 Mitarbeiter .................................................................................................... 155 1.5.3 Kunden ......................................................................................................... 158

2 Kommerzialisierung .................................................................................................. 161 2.1 Untersuchungsziel ......................................................................................... 161 2.2 Strategy.......................................................................................................... 162 2.3 Structure ........................................................................................................ 164

V

2.4 Systems.......................................................................................................... 167 2.4.1 Kommerzialisierungspfade.................................................................... 168 2.4.2 Probleme und Grenzen .......................................................................... 172 2.4.3 Plattform-System................................................................................... 173

2.5 Staff ............................................................................................................... 176 2.5.1 Einleitung .............................................................................................. 176 2.5.2 Mitarbeiter des Stammhauses: inbound und outbound ......................... 176

Kapitel G: CRM – Solution Selling: Kommunikation ................................................. 178 1 Untersuchungsziel ..................................................................................................... 178 2 Einleitung .................................................................................................................. 179 3 Strategy...................................................................................................................... 180

3.1 Einleitung ...................................................................................................... 180 3.2 Strategie auf der Ebene des Unternehmensbereiches .................................... 181 3.3 Strategie auf der Ebene des Geschäftsgebietes.............................................. 183

4 Structure .................................................................................................................... 184 4.1 Externe Kommunikation ............................................................................... 184 4.2 Interaktive Kommunikation........................................................................... 189

4.2.1 Einleitung .............................................................................................. 189 4.2.2 Definition Vertrieb ................................................................................ 189 4.2.3 Kontaktqualität ...................................................................................... 190

5 Systems...................................................................................................................... 192 5.1 Integrierte Kommunikation ........................................................................... 192 5.2 Integrierte Kommunikation bei Life.............................................................. 196 5.3 Einsatz der Kommunikation .......................................................................... 197 5.4 Kundendatenbank .......................................................................................... 200

6 Staff ........................................................................................................................... 200 6.1 Einleitung ...................................................................................................... 200 6.2 Kommunikation durch den persönlichen Vertrieb ........................................ 201 6.3 Erfolgsfaktoren für den Vertrieb ................................................................... 202 6.4 Vertriebsmodell Deutschland ........................................................................ 203

6.4.1 Ansatz der Leistungssysteme im Vertrieb Deutschland........................ 203 6.4.2 Zwischenfazit ........................................................................................ 207 6.4.3 Exkurs: Strategische Ausrichtung der Leistungskonfiguration............. 209 6.4.4 Kritische Bewertung.............................................................................. 210

Kapitel H: SCM – Solution Delivery.............................................................................. 213 1 Untersuchungsziel ..................................................................................................... 213 2 Kompetenz................................................................................................................. 213

2.1 Einleitung ...................................................................................................... 213 2.2 Strategy.......................................................................................................... 215 2.3 Structure ........................................................................................................ 216

2.3.1 „Solution Enabling“ als neuer Kernprozess .......................................... 216 2.3.2 Von der „Produkt-Promotion“ zum „Solution-Enabling“..................... 217

2.4 Systems.......................................................................................................... 221 2.4.1 Promotion-Instrumente für Produkte bei Siemens Medical .................. 221 2.4.2 Promotion-Instrumente für Lösungen bei Siemens Medical................. 222

2.5 Staff ............................................................................................................... 225 2.6 Abschließender Vergleich: Sales Support vs. Solution Enabling ................. 227

3 Kooperation ............................................................................................................... 228 3.1 Einleitung ...................................................................................................... 228 3.2 Strategy.......................................................................................................... 229 3.3 Structure ........................................................................................................ 232

VI

3.3.1 Vorgehensmodell................................................................................... 232 3.3.2 Source & Deliver ................................................................................... 233

3.4 Systems.......................................................................................................... 235 3.5 Staff ............................................................................................................... 236

Kapitel I: Erkenntnisse, Managementmodell und kritische Bewertung.................... 239 1 Führungsfelder, Führungsvoraussetzungen und Führungsinstrumente ..................... 239

1.1 Zielsetzung .................................................................................................... 239 1.2 12 Führungsfelder.......................................................................................... 239 1.3 Spezifische Führungsvoraussetzungen .......................................................... 244 1.4 Spezifische Führungsinstrumente.................................................................. 246 1.5 Zusammenführung......................................................................................... 248

2 Entwurf eines Managementmodells für produktbasierte Kundenlösungen............... 251 2.1 Zielsetzung .................................................................................................... 251 2.2 Operatives Management: der 5 K-Marketing-Mix........................................ 251 2.3 Strategisches Management: Kunde und Kontrolle ........................................ 255

2.3.1 Zielsetzung ............................................................................................ 255 2.3.2 Kunde und Kontrolle ............................................................................. 255

2.3.2.1 Notwendigkeit der Kontrolle............................................................. 255 2.3.2.2 Aufgaben der Kontrolle ..................................................................... 256

2.3.3 Kundenorientierung............................................................................... 258 2.4 Integriertes Marketingmanagement-Modell .................................................. 258

3 Grenzen, Herausforderungen und Chancen............................................................... 261 3.1 Grenzen und Chancen im Allgemeinen......................................................... 261 3.2 Herausforderungen und Chancen in der Umsetzung..................................... 264

3.2.1 Einführung............................................................................................. 264 3.2.2 Operatives Management ........................................................................ 265 3.2.3 Strategisches Management .................................................................... 267

4 Erweiterung von 5+2 K auf 5+5 K ............................................................................ 269 Kapitel J: Auswertung und Diskussion der globalen, quantitativen Studie .............. 273 1 Allgemeine Informationen......................................................................................... 273 2 Medizintechnischer Markt im Allgemeinen.............................................................. 274 3 Vertrieb und Dienstleistungen................................................................................... 277 4 Management und Dienstleistungen ........................................................................... 280

4.1 Konfiguration ................................................................................................ 280 4.2 Kommerzialisierung ...................................................................................... 282 4.3 Kommunikation............................................................................................. 283 4.4 Kooperationen ............................................................................................... 288 4.5 Kompetenz..................................................................................................... 289

5 Zukunftstrends und Wettbewerber ............................................................................ 290 Kapitel K: Fazit ............................................................................................................... 294 1 Zusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse....................................................... 294 2 Chancen, Grenzen und Ausblick auf weitere Forschungsmöglichkeiten .................. 297 Literaturverzeichnis ..........................................................................................................IX Anhang 1: Informationsquellen sowie Gespräche mit Praxisexperten ............XXXVIII Anhang 2: Daten und Informationen zum Fragebogen............................................ XLII Anhang 3: Fragebogen englisch ................................................................................. XLIV Anhang 4: Fragebogen deutsch.......................................................................................LV Anhang 5: Ausgewählte Tabellen der schriftlichen Befragung .............................. LXVI Anhang 6: Ausgewählte Kreuztabellen der schriftlichen Befragung ........................XIII

VII

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Wirkungsmodell von Führungsvoraussetzungen ..................................................... 5 Abb. 2: Wirkungskreislauf von Führungsvoraussetzungen................................................... 6 Abb. 3: Ablaufstruktur der Arbeit ......................................................................................... 7 Abb. 4: Wahrnehmung der Leistungsdimensionen durch den Kunden............................... 18 Abb. 5: Differenzierung des Dienstleistungsbegriffes aus Nachfragersicht........................ 19 Abb. 6: Struktur von Leistungssystemen............................................................................. 22 Abb. 7: Aufbau eines Leistungssystems.............................................................................. 23 Abb. 8: Leistungstypologie nach Kleinaltenkamp .............................................................. 25 Abb. 9: The Goods-to-Services Continuum. ....................................................................... 26 Abb. 10: The Evolution of Competition.............................................................................. 29 Abb. 11: VW Autostadt – Vorreiter im Bereich Erlebnisnutzen......................................... 30 Abb. 12: Gliederung der Marktleistung nach der Leistungsart ........................................... 31 Abb. 13: Trendentwicklung in der Marktleistung und dem Marketing............................... 32 Abb. 14: Servicescape am Beispiel der FedEx Web Site .................................................... 35 Abb. 15: Anbietertypologie ................................................................................................. 38 Abb. 16: Transformationsprozess: Produzent zum produzierenden Dienstleister .............. 39 Abb. 17: Übersicht Marktleistung, Leistungsabgrenzung und Unternehmertyp................. 41 Abb. 18: Vereinfachte Strukturierung des Siemens-Medical-Portfolios............................. 48 Abb. 19: Bild eines Computertomografen mit Arbeitsplatz................................................ 52 Abb. 20: Leistungssystem Computertomograf.................................................................... 54 Abb. 21: Produktbasierte Lösung auf Basis eines Leistungssystems.................................. 56 Abb. 22: Marketingkonzept von Life entlang der Kundennutzungsphase .......................... 58 Abb. 23: Leistungs- und Kundenperspektive anhand von Siemens Life ............................ 59 Abb. 24: Mechanismus des Kompetenzansatzes................................................................. 72 Abb. 25: Mechanismus des Kernkompetenzansatzes.......................................................... 72 Abb. 26: Integration von MBV und RBV im Rahmen des SWOT-Konzeptes................... 75 Abb. 27: Wirkungszusammenhang von Führungskriterien und Management .................... 84 Abb. 28: Bezugsrahmen der theoretischen Analyse und Leitfragen ................................... 86 Abb. 29: St. Galler Management-Konzept .......................................................................... 88 Abb. 30: Funktionen des Managements .............................................................................. 92 Abb. 31: Akquisitionsprozess bei Siemens Medical, CT .................................................... 98 Abb. 32: Ein kundenorientiertes Unternehmensmodell .................................................... 100 Abb. 33: The Enterprise Model ......................................................................................... 101 Abb. 34: Prozesse, Funktionen und Zielgrößen ................................................................ 102 Abb. 35: Modell der Anforderungskriterien für ein Marketingprozessmodell ................. 112 Abb. 36: Konzept der allgemeinen Führungsebene........................................................... 115 Abb. 37: Leistungssysteme für Kundenvorteile: „5+2 K-Modell“ ................................... 118 Abb. 38: Konzept der konkreten Führungsebene .............................................................. 118 Abb. 39: Entwicklungspfad der Technologie bei Siemens Medical ................................. 121 Abb. 40: Lösungsplattform-Konzept bei Siemens Medical .............................................. 122 Abb. 41: Standardisierung und Individualisierung bei Siemens Medical ......................... 124 Abb. 42: Konzept der spezifische Führungsebene ............................................................ 125 Abb. 43: Spezifisches Prozessmodell auf Basis des Leistungssystemansatzes................. 126 Abb. 44: Marketingprozessmodell .................................................................................... 129 Abb. 45: Leistungsprozess für Kundenlösungen............................................................... 130 Abb. 46: Analyseraster mit Fokus Konfiguration ............................................................. 134 Abb. 47: Strategy: Ansätze zur Konfiguration .................................................................. 137 Abb. 48: A new approach to developing custom products................................................ 146 Abb. 49: Beispiel Nokia und Siemens. Von der Idee zum Kunden .................................. 150

VIII

Abb. 50: Produktmodelle für Sach- und Dienstleistungen................................................ 151 Abb. 51: Produktmodell für Leistungssysteme ................................................................. 152 Abb. 52: Allgemeines Informationsmodell für Leistungssysteme .................................... 153 Abb. 53: Informationsmodell anhand eines „Herz-CT“.................................................... 154 Abb. 54: Mitarbeiter mit Dienstleistungskompetenzen im Innovationsprozess................ 156 Abb. 55: Analyseraster mit Fokus Kommerzialisierung ................................................... 162 Abb. 56: Kommerzialisierungsportfolio für Leistungen mit Handlungspfaden................ 168 Abb. 57: Life Leistungsportfolio: IST-SOLL-Vergleich .................................................. 170 Abb. 58: Kunden-Bedürfnisplattform Radiologie ............................................................. 174 Abb. 59: Analyseraster mit Fokus Konfiguration ............................................................. 178 Abb. 60: Key-Visual von Life ........................................................................................... 181 Abb. 61: Drei Wirkungsebenen der Kommunikation bei Siemens Medical ..................... 184 Abb. 62: Kontaktqualität im Vertrieb................................................................................ 191 Abb. 63: Timing-Strategie der Kommunikation von Life................................................. 198 Abb. 64: Leistungssysteme im Vertrieb Deutschland ....................................................... 206 Abb. 65: Lösungsorientierte Neuausrichtung des Vertriebes Deutschland....................... 207 Abb. 66: Ansatz der Leistungssysteme als Planungsinstrument ....................................... 209 Abb. 67: Ansatz der Leistungssysteme als strategisches Planungsinstrument.................. 210 Abb. 68: Modell der Vertriebskette für Produkte bei Siemens ......................................... 214 Abb. 69: Analyseraster mit Fokus Kompetenz.................................................................. 215 Abb. 70: Push- und Pull-Strategien zur Stimulierung des Absatzes ................................. 219 Abb. 71: Analyseraster mit Fokus Kooperation ................................................................ 229 Abb. 72: Hybride Koordinationsformen zwischen Markt und Hierarchie ........................ 230 Abb. 73: Governance costs as a function of asset specificity............................................ 231 Abb. 74: Vorgehensmodell für ein Kooperationsmanagement ......................................... 233 Abb. 75: Erweitertes Informationsmodell bei Kooperation .............................................. 236 Abb. 76: Kooperationsmodell für klinische Trainings bei Siemens Medical.................... 238 Abb. 77: Marktlistung und Marketing-Mix für das operative Management ..................... 253 Abb. 78: Controlling als integratives Bindeglied im Unternehmen .................................. 257 Abb. 79: Kundenorientiertes Führungsmodell .................................................................. 260 Abb. 80: Strukturelle Unterschiede Produkt- Service und Lösungsanbieter..................... 268 Abb. 81: Interdependenzen des integrierten Managementsmodells.................................. 270

IX

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Vergleich der unterschiedlichen Marktleistungen................................................... 36 Tab. 2: Produkt versus produktbasierte Lösung. ................................................................. 37 Tab. 3: Grundsätze, Strategie und Struktur der Siemens AG.............................................. 44 Tab. 4: Sechs Leistungskategorien bei Siemens Medical.................................................... 48 Tab. 5: Übersicht des Leistungskataloges von CT .............................................................. 53 Tab. 6: Zusammenfassung aller Fallbeispiele zu dem Bereich Medizintechnik ................. 64 Tab. 7: Allgemeine Führungsfaktoren................................................................................. 83 Tab. 8: Übersicht zu Prozessmodellen in der Literatur ..................................................... 104 Tab. 9: Die drei Kernprozesse, Aufgaben und Ziele nach Srivastava et al. ...................... 104 Tab. 10: Beispiele für Unterprozesse der drei Kernprozesse von Srivastava et al. ........... 106 Tab. 11: Generischer Anforderungskatalog des St. Galler Management-Ansatzes .......... 113 Tab. 12: Generischer Anforderungskatalog aus Sicht der Prozessliteratur ....................... 115 Tab. 13: Prognose der Produktentwicklung von Levitt, ergänzt um Siemens .................. 123 Tab. 14: Zuordnung der Leistungsprozesse zu dem Prozesshaus von Siemens................ 131 Tab. 15: Situatives Analyseraster ...................................................................................... 132 Tab. 16: Spezifisches Analyseraster Fallstudie ................................................................. 133 Tab. 17: Vergleich der Vorgehensmodelle im Entwicklungsprozess................................ 144 Tab. 18: Informationsparameter zum Leistungssystem Herz-CT ..................................... 154 Tab. 19: Personengruppen für „Customer Advisory Boards“ bei CT ............................... 160 Tab. 20: Ist-Soll-Vergleich der Verrechnung von Educate und World............................. 171 Tab. 21: Kundenbedürfnisse, Leistungsbausteine und Angebotsform.............................. 175 Tab. 22: Vergleich von Kommunikationsmedien und Kanälen ........................................ 189 Tab. 23: Timing der Kommunikation im Vergleich zur Realisation von Life .................. 199 Tab. 24: Funktion Produkt vs. Funktion Kundenlösung ................................................... 217 Tab. 25: Zielgruppen und Promotionsarten....................................................................... 220 Tab. 26: Solution-Promotion-Instrumente bei Siemens Medical ...................................... 225 Tab. 27: Vergleich der Promotion-Instrumente von Produkten und Solutions ................. 228 Tab. 28: 20 Führungsvoraussetzungen für das Lösungsmanagement ............................... 246 Tab. 29: 20 Führungsinstrumente für das Lösungsmanagement....................................... 248 Tab. 30: Zusammenführung von Führungsvoraussetzungen und Führungsinstrumenten. 251Tab. 31: Checkliste für allgemeine Führungskriterien ...................................................... 259 Tab. 32: Leistungskarte „Educate“.................................................................................... 271 Tab. 33: Performancekarte „Educate“ ............................................................................... 272 Tab. 34: Informationsquellen ...................................................................................XXXVIII Tab. 35: Verzeichnis der Expertengespräche ................................................................... XLI Tab. 36: Teilnehmende Länder.......................................................................................LXVI Tab. 37: Häufigkeiten der Leistungskonfigurationen (Frage d.1) ................................ LXVII Tab. 38: Zeitpunkt der Leistungskommunikation (Frage d.4) .......................................LXIX Tab. 39: Kommunikationskanäle der Leistungskommunikation (Frage d.5).................LXXI Tab. 40: Zukünftige Geschäftsmodelle der Wettbewerber (Frage e.2) ............................... IX Tab. 41: Kreuztabelle - selling pure products (Frage d.1.1)............................................. XIII Tab. 42: Kreuztabelle - selling product & service bundles (Frage d.1.3)......................... XIV Tab. 43: Kreuztabelle – selling integrated packages (Frage d.1.4) .................................. XIV Tab. 44: Kreuztabelle – During the Acquisition Phase (Frage d.4.1) ............................... XV Tab. 45: Kreuztabelle – After the warranty time (Frage d.4.4) ......................................... XV Tab. 46: Kreuztabelle – Siemens Remote Services (Frage d.5.10) .................................. XVI Tab. 47: Kreuztabelle – Toughest Competitor (Frage e.2)............................................... XVI Tab. 48: Kreuztabelle – Focused only on transaction (Frage e.2.1)................................XVII Tab. 49: Kreuztabelle – Focused both on transaction and relationship (Frage e.2.3) .....XVII

X

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung a. D. außer Dienst a. d. V. Anmerkung des Verfassers Aufl. Auflage AG Aktiengesellschaft AX Angiografie Bd. Band bspw. beispielsweise BtoB Business to Business BtoC Business to Consumer bzw. beziehungsweise ca. circa CAD Computer-aided Diagnosis CRM Customer Relationship Management CT Computertomograf, Computertomografie d. h. das heißt DL Dienstleistung Ebd. ebenda EBIT earnings before interests and taxes EBITA earnings before interests, taxes and amortization e. g. exempli gratia et al. et alii etc. et cetera f. folgende ff. fortfolgende F&E Forschung und Entwicklung GE General Electric, Geldeinheit(en) GEMS General Electric Medical Systems GG Geschäftsgebiet Hrsg. Herausgeber HS Health Services i. S. v. im Sinne von IT Informationstechnologie Jg. Jahrgang KKV Komparativer Konkurrenzvorteil MBV Market-based View Med Medical MR Magnetresonanz

XI

Nr. Nummer o. V. ohne Verfasser PDM Product Development Management PLM Product Lifecycle Management RBV Resource-based View S. Seite SCM Supply Chain Management SGE Strategische Geschäftseinheit Tab. Tabelle u. a. und andere(s), unter anderem, unter anderen US Ultraschall, Ultraschallgerät USA United States of America USP Unique Selling Proposition usw. und so weiter vgl. vergleiche vs. versus z. B. zum Beispiel z. T. zum Teil

XII

Kapitel A: Einleitung 1 Fragestellung

Ein innovatives Produkt (Sachleistung) oder ein innovativer Service (Dienstleistung) sind Grundvoraussetzungen für den Unternehmenserfolg. Zusätzliche value added services oder value added products können die Wettbewerbsfähigkeit der entsprechenden Grundleistung steigern. Trotz dieser leistungspolitischen Instrumente scheinen sich viele Anbieter von Produkten für nicht ausreichend wettbewerbsfähig zu halten. Es ist auffällig, dass der Wandel großer, industrieller Konzerne vom Produktanbieter zum Lösungsanbieter ein aktuelles Thema sowohl in der Wirtschaftspraxis als auch in der Theorie ist. Die Gründe und Motive aus Anbietersicht sind bereits gut erforscht. Es ist allgemein bekannt, dass der Wettbewerbsdruck aufgrund der Homogenisierung der angebotenen Produkte stetig wächst. Die Reaktion vieler Unternehmen besteht in der Weiterentwicklung ihrer Unternehmensmission zu Lösungsanbietern. Die ökonomischen Beweggründe sind dabei steigende Wettbewerbsfähigkeit und Wachstum aufgrund weiterentwickelter komparativer Wettbewerbsvorteile und neuer Leistungsinnovationen im Lösungssegment. Aus Sicht des Kunden mit gutem Grund: „customers do not look for goods or services per se; they look for solutions that serve their own value-generating processes.”1 Solche Kundenlösungen gehen weit über Produkte, Services oder Zusatzleistungen hinaus. Sie entstehen nach Belz / Bieger erst durch die Integration von Produkten und Dienstleistungen, um die Probleme für ausgewählte Kunden umfassend und wirtschaftlich lösen zu können.2 Integrierte Produkt- und Dienstleistungslösungen, wie der Ansatz der Leistungssysteme, stellen die Unternehmensführung vor neue Herausforderungen. Lösungen als Marktleistung erfordern neue Methoden und Ansätze eines umfassenden Managements.3 Noch kaum untersucht sind die hierfür notwendigen Schritte, die es im Unternehmen zu machen gilt, um das neue Geschäftsmodell des Lösungsmanagements umzusetzen. In diesem Zusammenhang „ist die Marketingwissenschaft aufgefordert, zu untersuchen, welche Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Vernetzung der angebotenen Leistungen vorliegen müssen.“4

Diese Rahmenbedingungen sind der Untersuchungsgegenstand der vorliegenden Arbeit. Sie werden in Führungsvoraussetzungen und Führungsinstrumente untergliedert. Dabei wird die Hypothese aufgestellt, dass der Versuch, die Erfolgsmechanismen aus dem etablierten Produktgeschäft auf das Lösungsgeschäft 1 Grönroos (2000), S. 4. 2 Vgl. Belz (2001), S. 5. 3 Vgl. Gustafsson / Johnson (2003), Preface (S. xiii); Belz / Bieger (2004), S. 45. 4 Meffert / Bruhn (2003), S. 738.

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zu übertragen, schnell an seine Grenzen stoßen wird. Die Literatur stellt zwar die Grundlagen, Wirkungsmuster und Instrumente eines erfolgreichen Produkt-, Dienstleistungs- und zum Teil auch eines Lösungsmanagements zur Verfügung. Es fehlt jedoch an empirischer Forschung über die Voraussetzungen und Instrumente eines Managementsystems für Lösungen. Anhand einer ausführlichen Fallstudie über den Unternehmensbereich Medical Solutions der Siemens AG, der sich im Wandel zum Lösungsanbieter befindet, wird der Frage nachgegangen, wie sich diese neue Positionierung auf die Unternehmensführung auswirkt bzw. auswirken sollte. Somit wird der Forschungsansatz einer spezifischen Fallstudie gewählt, um konkrete Schritte und Instrumente zur Lösung der Problemstellungen ermitteln zu können. Es hat sich gezeigt, dass es 12 spezifische Führungsfelder gibt, die den Handlungsrahmen für ein Lösungsmanagement beeinflussen. Zur Ausgestaltung dieser Führungsfelder durch das operative Management wurde jeweils eine Reihe von neuartigen Führungsinstrumenten gefunden, die auf das Lösungsmanagement zugeschnitten sind. Durch den Entwurf eines ganzheitlichen Managementmodells konnten die strategischen Führungsvoraussetzungen und operativen Führungsinstrumente kohärent verknüpft werden. 2 Zielsetzung 2.1 Forschungsfragen

Das Forschungsprojekt verfolgt das Ziel, neue Erkenntnisse für ein ganzheitliches Führungsmodell zum Lösungsmanagement zu ermitteln. Konkret gilt es, die Führungsvoraussetzungen und Führungsinstrumente für Kundenlösungen zu ermitteln. Die Leitfragen dieser Arbeit ergeben sich aus der Problemstellung der Praxis und knüpfen an dem Erkenntnisstand der Theorie an. Es existiert nicht nur eine zentrale Forschungsfrage, vielmehr erfordert die Komplexität der Problemstellung einen differenzierten Fragekatalog. Dieser berücksichtigt die spezifische Unternehmenssituation und orientiert sich an den Auflagen einer wissenschaftlichen Arbeit. Der Fragekatalog lässt sich in einen Haupt- und einen Nebenteil untergliedern.

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Die drei Leitfragen des Hauptteiles sind:

1. Welche Führungsvoraussetzungen im Spezifischen muss ein Unternehmen wie Siemens erfüllen, um das Lösungsgeschäft erfolgreich gestalten zu können?

2. Mit welchen Führungsinstrumenten kann das Lösungsgeschäft bei Siemens erfolgreich umgesetzt werden?

3. Wie kann ein ganzheitliches Managementmodell für das Lösungsgeschäft aussehen?

Der Nebenteil des Fragekataloges bezieht sich auf theoretische Grundlagen und auf die spezifische Fallstudie mit Siemens Medical. Hier werden zusätzlich folgende Fragen untersucht:

• Welche Führungsfelder prägen im Allgemeinen die moderne Unternehmensführung?

• Welche konkrete Ausprägung und Bedeutung haben Kundenlösungen bei Siemens Medical Solutions und wie sehen Beispiele aus?

Um diese Fragen beantworten zu können, muss ein zielgerichteter Forschungsansatz verfolgt werden, der Theorie und Praxis miteinander verbindet. 2.2 Forschungsansatz

Um das Ziel der Arbeit zu erreichen, müssen fünf grundlegende Arbeitspakete erfüllt werden. Aufbauend auf der Problemanalyse werden die relevanten Felder und Kriterien der modernen Unternehmensführung systematisiert. In Verbindung mit der spezifischen Unternehmenssituation lässt sich ein spezifisches Analyseraster ableiten. Dieses dient als Wegweiser für die Durchführung der Fallstudie. In einem dritten Schritt werden die spezifischen Führungsvoraussetzungen und Führungsinstrumente anhand der Fallstudie Siemens Medical Solutions empirisch identifiziert. Durch eine Spiegelung dieser Ergebnisse mit der Problemstellung und den bereits erarbeiteten theoretischen Grundlagen lässt sich abschließend der Erkenntnisgewinn gleich in zwei Richtungen nutzen: zum einen zur Ableitung von Lösungsvorschlägen für die ursprüngliche Problemstellung aus der Praxis und zum anderen zur Ergänzung des wissenschaftlichen Erkenntnisstandes im Bereich der Führungsliteratur. Der Forschungsansatz dieser Arbeit basiert somit auf einem deduktiven Kreislaufmodell. Das bedeutet, dass die Problemstellung zunächst in ein

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allgemeines Forschungsfeld eingeordnet wird, welches dann systematisch verengt wird. Diese Vorgehensweise wurde aus zwei Gründen gewählt. Zum einen findet die hier aufgegriffene Problemstellung in der Literatur zu wenig Beachtung. Es liegen nur wenige Erkenntnisse darüber vor, welche Unternehmensfaktoren den Erfolg von Kundenlösungen beeinflussen. Würde sich die Arbeit allein auf die vorhandenen Erkenntnisse stützen, könnten relevante Führungskriterien a priori übersehen werden. Zum anderen ist gerade die allgemeine Führungsliteratur sehr fundiert und ermöglicht somit einen strukturierten Einstieg in das Themenfeld. Kritisch zu diesem Ansatz lässt sich anmerken, dass die allgemeine Führungsliteratur von verschiedenen theoretischen Strömungen durchdrungen ist. Dies erfordert eine Begründung für die entsprechende Wahl des Zugangs. Darüber hinaus könnte der Einstieg an einem spezifischen Problem der Praxis eventuell neue Führungsfelder aufdecken, die bisher nicht beachtet wurden. Um diese Chance zu nutzen, werden in einem letzten Schritt die Erkenntnisse der Fallstudie mit der Literatur verglichen und mögliche Lücken aufgezeigt bzw. geschlossen. Mit dieser Vorgehensweise soll das Forschungsproblem (Ist-Zustand) durch eine Problemlösung (Soll-Zustand) beantwortet werden. Checklisten und Modelle fassen die entsprechenden Erkenntnisse anwendungsorientiert zusammen. 2.3 Wirkungsmodell

Die Bedeutung und Notwendigkeit des Managements von Kundenlösungen erschließt sich nicht intuitiv. Durch die praxisbezogene Problemstellung dieser Arbeit zeigt sich jedoch der Bedarf, auf diese besondere Fragestellung näher einzugehen. Um die Bedeutung der Aufgabenstellung schnell ablesen zu können, bietet sich eine vereinfachende Modelldarstellung an. Abbildung 1 zeigt ein Wirkungsmodell, welches den Einfluss der Führungsvoraussetzungen und -instrumente auf den Erfolg des Unternehmens beschreibt.

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Abb. 1: Wirkungsmodell von Führungsvoraussetzungen

Erkennen und Umsetzen der Führungsvoraussetzungen / Führungsinstrumente

Qualität der Leistung: Entwicklung und Vermarktung von Kundenlösungen

Customer Value (+) Marktanteil (+) Verkaufszahlen (+) Kundenbeziehungen (+) Kundenbeschwerden (-) Kundenkontaktanzahl (+) Kundenzufriedenheit (+) Rendite (+) Time-to-Market (-) weitere

Messbarkeit des Leistungserfolges

Unabhängige Variable

Abhängige Variable

Kennzahlen

Erfolgsindikatoren

+ -

-

-

+

Positive / negative Wirkung auf ... +Legende:

Quelle: eigene Darstellung Die Führungsvoraussetzungen (unabhängige Variable) legen die Rahmenbedingungen und die Grundlagen für die operativen Geschäftsaktivitäten (abhängige Variable) fest. Sie stehen somit am Anfang der Wirkungskette. Sie beeinflussen entscheidend die Qualität der Wertschöpfungsprozesse im Unternehmen. Sind die Führungsvoraussetzungen richtig eingeschätzt und erfüllt worden, spiegelt sich das in dem vom Kunden positiv wahrgenommenen Ergebnis der erbrachten Leistung wider. Dieses kann bei einem kundenorientierten Unternehmen jedoch nur über die Erfüllung der Kundenerwartungen gemessen und bewertet werden. Erfolgt eine gute Leistungsqualität, resultiert diese in hohen Verkaufszahlen, großem Marktanteil und hoher Kundenzufriedenheit. Diese Kennzahlen folgen aus der primären Zielgröße dieser Arbeit, dem Customer Value. Die Nichterfüllung notwendiger Führungsvoraussetzungen führt jedoch zu einem negativen Leistungseffekt. Hier besteht die Gefahr, dass die Ursachenforschung zunächst nur bei der Leistung überprüft wird und nicht bei den Führungsvoraussetzungen. Erst wenn diese Analyse kein befriedigendes Ergebnis liefert, wird die Qualität der Führungsanforderungen überprüft. Der daraus

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resultierende Zeitverlust kann jedoch im Wettbewerb zu einer Marktverdrängung und somit zu einer Verschwendung von Ressourcen führen. Aktionistische Preissenkungen verstärken als Fehlreaktion die destruktive Abwärtsspirale. Abbildung 2 zeigt den entsprechenden Wirkungskreislauf. Die Kennzahlen des Markterfolges wirken in der Regel nur mittelbar auf die Führungsbedingungen. Dieser Zustand wird hier als problematisch eingestuft. Es zeigt sich die Notwendigkeit, die richtigen Führungsvoraussetzungen frühzeitig zu erkennen und zu erfüllen, um erfolgreich auf dem Markt agieren zu können. Der Zusammenhang zwischen den Führungsvoraussetzungen und der Qualität der erbrachten Leistung wird damit offensichtlich und transparent.

Abb. 2: Wirkungskreislauf von Führungsvoraussetzungen

Zielgröße:

Customer Value

wirkt unmittelbar / sofort

wirktunmittelbar /

sofort

bestätigt unmittelbar / sofort

Sollte unmittelbar und sofort bestätigen

bestätigt mittelbar / verspätet

Qualität der Leistung: Entwicklung,

Bereitstellung und Vermarktung von Kundenlösungen

Qualität der Führung: Führungsvoraussetzungen

und Führungsinstrumente

Quelle: eigene Darstellung 3 Ablaufstruktur und Vorgehensweise

Die Ablaufstruktur der Arbeit orientiert sich an den elf Kapiteln der Aufbaustruktur, wie in Abbildung 3 dargestellt. Die Vorgehensweise einer ablauforientierten Strukturierung wurde bewusst gewählt. Durch die Vorgabe eines vordefinierten Pfades wird sichergestellt, dass die Arbeit strukturiert und systematisch ist. Dies ermöglicht eine klare Zielorientierung und schafft Transparenz bei der Argumentation. Weiterhin bildet die empirische Zusammenarbeit mit der Praxis ein Kernstück der Arbeit. Die wissenschaftlichen Kriterien des hier gewählten Ansatzes der Fallstudie als Forschungsmethodik (vgl. Kapitel B, Abschnitt 1) erfordern einen

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solchen systematischen und nachvollziehbaren Ansatz. Ein dritter Grund für die Wahl des Ansatzes ist die allgemeine Erkenntnis, dass Ablaufprozesse im Vergleich zu Aufbaustrukturen immer mehr an Bedeutung gewinnen. Dieses Merkmal einer modernen Unternehmensführung soll sich in der Arbeit widerspiegeln.

Abb. 3: Ablaufstruktur der Arbeit

Kapitel J

Kapitel I

Kapitel F, G, H

Kapitel E

Kapitel D

Kapitel B, C

Kapitel A Einleitung

Grundlagen Problemdiagnose

Führungsfelder in der Theorie „4S“

Analyseraster: Fallstudie

PLM: Solution Engineering

Erkenntnisse, Anwendung und kritische Bewertung

Zusammenfassung und Ausblick

CRM: Solution Selling

SCM: Solution Delivery

Quelle: eigene Darstellung In der Einleitung werden die grundlegenden Forschungsfragen, die Zielsetzung sowie die Ablaufstruktur und Vorgehensweise der Arbeit festgelegt. Kapitel B liefert notwendige Grundlagen und Definitionen. Zunächst wird die Forschungsmethodologie dargestellt. Diese erklärt und begründet den primären Ansatz der empirischen Forschung durch Fallstudien. Um die Führungsvoraussetzung und Instrumente für Lösungen ermitteln zu können, ist es notwendig sich ausführlich mit dem Begriff „Lösungen“ auseinander zu setzen. Die Problemdiagnose erfolgt in Kapitel C. In den produktorientierten Geschäftsgebieten von Siemens Medical wurden bisher kaum strukturelle, kulturelle oder sonstige Veränderungen trotz der zunehmenden Ausrichtung des Geschäftes an Lösungen vorgenommen. Die Problemdiagnose ist darauf ausgerichtet, anhand des konkreten Beispieles „Life for Computed Tomography“ Fragestellungen aus der Praxis zu

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ermitteln. In Kapitel D werden allgemeine und konkrete Führungskriterien aus Sicht der Theorie, insbesondere dem Resource-based View, betrachtet. Eine Fallstudie muss zielorientiert und nachvollziehbar durchgeführt werden. Aus diesem Grund ist es notwendig, aus den Erkenntnissen der Literatur ein Analyseraster abzuleiten. Dieses wird in Kapitel E entwickelt. Damit können die spezifischen Voraussetzungen und Instrumente für die Einführung des Lösungsgeschäftes bei Siemens Medical Solutions systematisch ermittelt werden. Die Durchführung der Fallstudie gliedert sich anschließend in drei große Kapitel. Zunächst wird in Kapitel F der Aspekt der Leistungsentwicklung (Solution Engineering) abgedeckt. Das Kapitel G fokussiert sich auf die Leistungsvermarktung (Solution Selling) mit dem Schwerpunkt der Kommunikation. Die Besonderheiten der Bereitstellung von Lösungen werden in Kapitel H (Solution Delivery) analysiert. Das Kapitel I fasst die Erkenntnisse zusammen und wendet sie bei der Ableitung eines umfassenden Managementmodells an. Dabei werden die Grenzen, Herausforderungen und Chancen des Lösungsgeschäftes kritisch diskutiert. In dem Kapitel J erfolgt die Auswertung der quantitativen Feldstudie. Die Ergebnisse der schriftlichen Befragung von weltweit über 100 Vertriebsmitarbeitern spiegelt die regionale Einschätzung des Lösungsgeschäftes im Detail wider. Das abschließende Kapitel K rundet die Arbeit durch eine Zusammenfassung der Ergebnisse und einen Ausblick auf weitere Forschungsfelder ab.

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Kapitel B: Grundlagen 1 Methodologie 1.1 Wahl der Forschungsmethodik

Die Wahl der richtigen Forschungsmethodik ist ein kritischer Punkt bei der Anfertigung einer empirischen Studie. Aus diesem Grund wird die Entscheidung im Folgenden ausführlich begründet. Anschließend wird erläutert, anhand welcher theoretischer Kriterien und unter welchen Feldbedingungen die gewählten Forschungsmethoden eingesetzt werden. Damit soll dem Leser die Möglichkeit gegeben werden, ein Urteil über die Studie und deren Ergebnisse fällen zu können. „Die Erkenntnis beginnt nicht mit Wahrnehmungen oder Beobachtungen oder der Sammlung von Daten oder von Tatsachen, sondern sie beginnt mit Problemen.“5 Die in dieser Arbeit aufgeworfene Fragestellung ist gleichermaßen aus der Praxis und der Theorie abgeleitet und die Beantwortung liegt im Interesse beider Seiten. Der Erkenntnisfortschritt entsteht durch die konsequente, empirische Anwendung und Überprüfung des Ansatzes der Leistungssysteme bei einem internationalen Unternehmen, welches auf der einen Seite der erfolgreichste Lösungsanbieter der Welt werden will und sich auf der anderen Seite noch in der Aufbau- und Orientierungsphase des Lösungsgeschäftes befindet. Ziel der Studie ist es, die Problemstellung der Praxis durch eine fokussierte Vorgehensweise zu beantworten und die daraus gewonnenen Erkenntnisse mit der bestehenden Literatur zu verzahnen. Bei der Wahl der Forschungsmethode stellt sich die Frage, ob ein qualitatives oder ein quantitatives Verfahren bzw. beide geeignet sind. In dieser Arbeit wird ein anwendungsorientiertes Wissenschaftsverständnis zugrunde gelegt. Diese realitätsorientierte Marketingforschung zeichnet sich im Allgemeinen durch eine explorative Ausrichtung und eine große Methodenvielfalt aus.6 Jedoch ist die konkrete Fragestellung ausschlaggebend. Sie entscheidet über die Wahl der richtigen Methodik. Ein Schwerpunkt der empirischen Untersuchung liegt auf der explorativen Phase des Verstehens und Beschreibens der Problemstellung sowie der Rahmenbedingungen bei Siemens Medical. Da sich solche Informationen nicht allein aus desk-research der Literatur ermitteln lassen, wird als Forschungsansatz die qualitative Sozialforschung herangezogen.

5 Vgl. Popper (1967), S. 104. 6 Vgl. Müllner (2002), S. 17 ff.

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Die Begründung ergibt sich aus der Kritik von Lamnek an der quantitativen Sozialforschung: „Der zentrale Einwand gegen die Verwendung so genannter quantitativer Verfahren zielt darauf ab, dass durch standardisierte Fragebogen, Beobachtungsschemata usw. das soziale Feld in seiner Vielfalt eingeschränkt, nur sehr ausschnittsweise erfasst und komplexe Strukturen zu sehr vereinfacht und zu reduziert dargestellt würden.“7 Ein weiteres Problem des Einsatzes statistischer Verfahren innerhalb komplexer Forschungsfragen ist die Gefahr der Fehlinterpretation der Ergebnisse, „da ein statistisch signifikanter Zusammenhang keine hinreichende Bedingung für das Vorliegen eines kausal bedingten Zusammenhanges bildet.“8 Der quantitative Forschungsansatz zielt somit insbesondere auf das Erklären von nachvollziehbaren Zusammenhängen ab, während der qualitative Ansatz der Sozialforschung bemüht ist, die Zusammenhänge zu verstehen.9 Insbesondere die Punkte des „komplexen Sachverhaltes“ und des „Verstehens“ sprechen für die Wahl der qualitativen Forschungsmethode bei der gegebenen Fragestellung. Das Lösungsgeschäft ist per se ein individuelles und somit komplexes Thema. Zudem liegt die bereits genannte Zielsetzung dieser Arbeit auch in der Weiterentwicklung des Ansatzes der Leistungssysteme durch die gewonnenen Erkenntnisse aus der Praxis eines Lösungsanbieters. Im Rahmen dieser qualitativen Forschung wird das Instrument der Fallstudie (Case Study) eingesetzt.10 Eine Fallstudie erlaubt es, komplexe und schwer zugängliche Gegenstandsfelder, wie die hier aufgegriffene Problematik der Führungsvoraussetzungen und -instrumente, in seiner Ganzheit zu betrachten.11 Backhaus beschreibt das Themenfeld der Marketing-Implementierung im Allgemeinen aufgrund seiner vielen situativen Einflussfaktoren als schwieriges Forschungsfeld. Er empfiehlt ebenfalls den Einsatz der Fallstudienerhebung.12 Eine exakte Definition des Begriffes Fallstudie findet sich bei Yin: „A case study is an empirical inquiry that investigates a contemporary phenomenon within real-life context, especially when the boundaries between phenomenon and context are not clearly evident.“13

7 Lamnek (1995), S. 4. Im Original teilweise kursiv gedruckt. 8 Backhaus / Erichson / Plinke u. a. (1996), S. XXIII. 9 Vgl. Riggers (1998), S. 12. 10 Vgl. Yin (1994), S. 1. Der interessierte Leser findet hier auch eine Liste weiterer Instrumente der qualitativen Forschung. 11 Yin (1994), S. 3. 12 Vgl. Backhaus (2003), S. 811. 13 Yin (1994), S. 1. Im Original mit Aufzählungszeichen gedruckt.

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Für die Erhebung der Daten im Rahmen einer Fallstudienanalyse wird in der Literatur empfohlen, einen Methodenmix anzuwenden. Solche Methoden sind unter anderem das Auswerten von Dokumenten, das Führen von Interviews und die aktive Beobachtung.14 Eine bewusst eingesetzte Methodenvielfalt wird als Triangulation bezeichnet. Diese hilft, möglichst viele Informationen zu sammeln, um sie gegenseitig validieren zu können.15 In der vorliegenden Fallstudie werden entsprechende Dokumente der Siemens AG verwendet (vgl. Anhang 1, Tabelle 34) und Interviews mit ausgewählten Mitarbeitern geführt. Ein alphabetisch sortiertes Verzeichnis der Personen mit weiteren Angaben zu der Befragung enthält Anhang 1, Tabelle 35. Es lässt sich kritisch anmerken, dass die Anzahl der Interviewpartner, trotz der absolut hohen Anzahl von 41 Personen, in Relation zu der Gesamtanzahl an Mitarbeitern etwas zu gering ausfällt, um die verschiedensten Eindrücke eines Unternehmens mit 31.000 Mitarbeitern16 widerzuspiegeln. Für die qualitative Auswahl der befragten Personen sprechen jedoch der relevante Verantwortungs- und Aufgabenbereich der Mitarbeiter für die entsprechende Fragestellung.17

Im Rahmen der globalen Leistungsvermarktung in den weltweiten Regionalgesellschaften ist der persönliche Zugang zu den Mitarbeitern problematisch. Um diesen Nachteil ausgleichen zu können, wird die schriftliche Befragung als Instrument der quantitativen Forschung ergänzend eingesetzt. Diese wurde aufgrund der spezifischen Fragestellung im Untersuchungsbereich des Vertriebes gewählt. Die entsprechende Fragestellung bezieht sich auf die Messung des Reifegrades des praktizierten Lösungsmanagements in den Vertriebsregionen des Fallstudienunternehmens. Aufgrund der weltweiten Niederlassungen und der knapp 650 Vertriebs- und Marketingmitarbeiter liefert ein Fragebogen eine fundierte Querschnittsanalyse auf breiter Basis. Der Fragebogen wurde als interaktives PDF-Formular via E-Mail versendet, um den Mitarbeitern vor Ort einen leichten Zugang zu gewähren und die Rücksendung der Antworten zu vereinfachen. Ein weiterer Vorteil eines solchen elektronischen Fragebogens besteht darin, dass Freitextfelder leserlich ausgefüllt werden. Nachteilig ist, dass es mehr Geduld von den Befragten abverlangte, den Fragebogen am Monitor zu beantworten. Aufgrund des PDF-Dokumentes ist es den Befragten jedoch möglich, das Dokument am Bildschirm zu vergrößern und bequem auszufüllen oder den Fragebogen auszudrucken und dann per Fax oder Post zurückzusenden.

14 Vgl. Lamnek (1995), S. 4; Yin (1994), S. 8. 15 Vgl. Riemenschneider (2001), S. 8; Yin (1994), S. 8. 16 Vgl. SIEMENS Kurzbericht (2002), S. 44. 17 Aufgrund der schnellen Personalrotation haben einige der genannten Mitarbeiter bereits neue Aufgaben übernommen. Die angegebenen Positionen waren zum Zeitpunkt der jeweiligen Interviews aktuell.

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Die grundsätzliche Begründung für die Wahl der quantitativen Studie liegt im Umkehrschluss zu der vorausgegangenen Diskussion über die entsprechenden Vor- und Nachteile der quantitativen und qualitativen Methode. Im Rahmen der empirischen Analyse wurde eine Mono-Fallstudie gewählt, die sich insbesondere auf das Geschäftsgebiet CT von Siemens Medical konzentriert. Dieser Ansatz ist möglich, wenn er als spezifischer Ansatz gewählt wird. Er entspricht dem Gedanken einer situativen Betrachtung der Fragestellung sowie der Sachlage und der Lösungen. Da es aber dieser Arbeit an einem Vergleichsfall mangelt (obgleich immer wieder Fallbeispiele insbesondere von General Electric oder auch aus dem Konsumgüterbereich herangezogen werden), können die Antworten der Studie nur spezifisch ausfallen. Erst durch den unmittelbaren Vergleich mit einer oder mehreren weiteren Fallstudien könnte eine Aussage getroffen werden, ob es sich um situative Ergebnisse oder um allgemeine (generische) Erkenntnisse handelt. Durch den Fokus auf die Situation bei Siemens Medical und im Besonderen auf das Geschäftsgebiet CT kann die Fallstudie jedoch eine Tiefe erreichen, die bei einer breiteren Untersuchung mit mehreren Unternehmen nicht erreicht worden wäre.18 Da neben den strategischen Führungsvoraussetzungen auch konkrete Instrumente der operativen Umsetzung gesucht werden, hilft die empirische Fallstudie, schnell skizzierte, theoretische Antworten kritisch bezüglich ihrer realen Umsetzungsfähigkeit zu überprüfen. Nur die fortlaufende Zusammenarbeit mit dem Unternehmen erlaubt es, eine Vertrauensbasis aufzubauen, um die realen Grenzen, Herausforderungen und Chancen für eine praktische Implementierung zu identifizieren. 1.2 Prämissen zum Einsatz der Forschungsmethodik

Aufgrund des dominierenden Einsatzes der qualitativen Fallstudie werden im Folgenden insbesondere die Prämissen für den Einsatz dieser Forschungsmethodik diskutiert. Trotz der bereits beschriebenen Vorteile einer Fallstudie ist es für die erfolgreiche Verwendung dieser Methode wichtig, die Schwächen und die möglichen Fehlerquellen des Ansatzes zu identifizieren. Yin hat dazu die drei folgenden Kritikpunkte zusammengestellt, mit welchen die Forschungsmethodik in der entsprechenden Literatur konfrontiert wird:

(1) Daten und Ergebnisse können durch den Forscher manipuliert werden. (2) Es fehlt die Möglichkeit der Verallgemeinerung der Erkenntnisse.

18 Bei gleicher Ressourcenkapazität.

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(3) Es muss ein erheblicher Zeitaufwand investiert werden, um eine Fallstudie durchzuführen.19 Dabei entstehen zu viele und zu umfangreiche Dokumente, welches ein Nachlesen für Außenstehende fast unmöglich macht. 20

Bei der genauen Betrachtung dieser Kritik zeigt sich, dass sich die Schwächen des Ansatzes vermeiden lassen. Folgende methodische Hinweise sind bei der Konzipierung einer Fallstudie zu berücksichtigen:

(1) Dem Verdacht einer Manipulation der Daten kann durch eine exakte Offenlegung der Datengewinnung und -verarbeitung vorgebeugt werden.21

(2) Eine Generalisierung von statistischen Ergebnissen soll erst gar nicht angestrebt werden, sondern das Ziel liegt im Erkenntnisfortschritt bestimmter Theorien. Zusätzlich können aber „multiple-case studies“ eine Generalisierung im statistischen Sinne ermöglichen.22

(3) Um den Zeitaufwand einzugrenzen, empfiehlt Yin die Methode der teilnehmenden Beobachtung.23

In dieser Arbeit wird die Methode der Case Study unter folgenden Voraussetzungen angewandt:

Zu (1): Sekundäre Literatur wird im Literaturverzeichnis bekannt gegeben. Informationen aus primären Quellen (Experteninterviews) werden dokumentiert und im Seminarordner hinterlegt. Nichtöffentliche Dokumente aus dem Unternehmen werden ebenfalls im Seminarordner zugänglich gemacht. Zu (2): Die Ergebnisse der Arbeit erheben nicht den Anspruch, auf andere Unternehmen übertragbar zu sein. Sie sollen helfen, den Erkenntnisstand für diesen Einzelfall zu vertiefen. Eine multiple Fallstudie würde zwar einen wissenschaftlichen Mehrwert stiften, den Rahmen dieser Arbeit jedoch sprengen. Zu (3): Die Methode der teilnehmenden Beobachtung verspricht, im Vergleich zu reinen Experteninterviews, tiefere Einblicke in die Wertschöpfungsprozesse des Unternehmens. Sie steht dem Autor aufgrund der Forschungskooperation zur Verfügung.

19 Vgl. Backhaus (2003), S. 811. 20 Vgl. Yin (1994), S. 9 ff. 21 Vgl. Früh (1998), S. 23. 22 Vgl. Yin (1994), S. 10. 23 Vgl. Ebd., S. 10 f.

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Nach einer Abwägung der Vor- und Nachteile bezüglich des Einsatzes der Fallstudie scheint diese für das Forschungsvorhaben, im Rahmen der entsprechenden Fragestellungen, die richtige Wahl zu sein. Die vertriebsorientierten Untersuchungsgegenstände werden ergänzend durch einen quantitativen, standardisierten Fragebogen ermittelt (vgl. Anhang 2). Dieser basiert wiederum auf den zuvor gewonnenen Erkenntnissen aus der Fallstudie sowie aus der ausgewerteten Literatur. 2 Ausgangslage Praxis: medizintechnische Branche

Die Branche der Medizintechnik befindet sich in einem Wandel. Die Unternehmen mit einem klassischen medizintechnischen Produktportfolio reichern ihr Leistungsangebot immer stärker mit Dienstleistungen an und positionieren sich als Lösungsanbieter. Unternehmen wie Siemens Medical24, Johnson&Johnsen25 oder General Electric Medical26 versuchen sich durch Lösungen auf dem umkämpften Markt der Medizintechnik zu differenzieren. Durch Beratungsleistungen verbessern, intensivieren und weiten sie ihre strategischen Kundenbeziehungen aus, um sich als Lösungsanbieter profilieren zu können.27 Auch Dräger Medical gab auf der Pressekonferenz am 11. Juni 2004 bekannt, dass es sich ab sofort als Komplettanbieter für Produkte und Dienstleistungen im medizintechnischen Bereich ausrichten will.28

Wenn sich Märkte wandeln, dann sowohl auf der Anbieter- als auch auf der Nachfrageseite. Impulse können dabei von beiden Seiten ausgehen. Aus Sicht der Siemens AG wird neben der Produktseite insbesondere auf der Serviceseite die Chance für Wachstum gesehen. George Nolen, President and CEO von Siemens USA, sagte in einem Interview: „I see great chances in the services area of our business. Let’s take a look at the statistics: In the USA, some 20 percent of our volume comes from services, yet this represents about half of our profits! We need to increase this valuable source of income.“29 Dabei betrachtet er nicht das traditionelle Geschäftsmodell des cross sellings, sondern geht mit seiner Vorstellung einen Schritt weiter in Richtung Lösungsmarketing: „I believe every product should have a set of services that are marketed and sold with it. This could be in the form of maintenance agreements or, more importantly, solution services

24 Vgl. www.siemensmedical.com. 25 Vgl. Brown (2000), S. 10. 26 Vgl. www.ge.com (Products & Solutions). 27 Vgl. Brown (2000), S. 10. 28 Vgl. o. V. (2004a), S. 14. 29 Vilsmeier (2004b), S. 36.

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built around our technologies.”30 Daraus resultierende Vorteile sieht er insbesondere darin, dass Services dem Unternehmenserfolg auch in Rezessionen mehr Beständigkeit und Kontinuität geben. Dieser Vorstoß des Geschäftsdenkens ist nicht nur auf den amerikanischen Markt begrenzt, sondern wird von Siemens Medical weltweit vorangetrieben. Lösungen mit dem Schwerpunkt Dienstleistung werden bei Siemens Medical im Geschäftsgebiet Global Solution zusammengefasst.31 Diese bestehen nach Dr. Louise Morgan-Hammer, Leiterin des Global Solution Teams, aus der Kombination „Produkt + Dienstleistung + IT (Informationstechnologie)“. Für den Kunden sollen Lösungen die Möglichkeit schaffen, seine klinischen Anforderungen, beispielsweise Diagnose und Therapie, besser zu erfüllen und gleichzeitig seine Prozesse effizienter und somit kostengünstiger gestalten zu können.32

Offen bleiben jedoch die Fragen, welche Veränderungen für ein traditionell technologieorientiertes High-Tech-Unternehmen wie Siemens notwendig sind, um das Service- und damit verbundene Lösungsgeschäft erfolgreich weiterzuentwickeln. 3 Stand der Theorie 3.1 Abgrenzung des Produktbegriffes

Es ist notwendig, zentrale Begriffe wie Produkte, Dienstleistungen und Lösungen zu definieren und abzugrenzen. Damit kann eine einheitliche Terminologie geschaffen werden, um die Verwendung der Begriffe klar und transparent zu machen. Der Produktbegriff ist ein zentrales Element in der betriebswirtschaftlichen Literatur und kann in Bezug auf seine Rolle im Marketing-Instrumentarium als „Herz des Marketings“33 bezeichnet werden. Trotzdem oder gerade deshalb ist seine Abgrenzung nicht eindeutig verankert.34 Nach Kotler / Bliemel gilt: „Ein Produkt ist alles, was einer Person angeboten werden kann, um ein Bedürfnis oder einen Wunsch zu befriedigen.“35 Dabei können drei grundlegende Abstufungen betrachtet werden: Der „substantielle Produktbegriff“ bezieht sich auf die physischen Merkmale von Sachgütern. Unter dem „erweiterten Produktbegriff“ wird ein

30 Vilsmeier (2004b), S. 36. 31 Vgl. SIEMENS i-care (2002), S. 18 f. 32 Vgl. Expertengespräch mit Dr. Louise Morgan-Hammer (15. Mai 2002). 33 Kuß / Tomczak (2002), S. 207. 34 Vgl. Begriffsabgrenzung von Dienstleistungen bei Kleinaltenkamp (2001), S. 27 ff. 35 Kotler / Bliemel (2001), S. 14. Im Original kursiv gedruckt.

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Leistungspaket aus Produkten und Dienstleistungen mit dem Ziel der umfassenden Bedürfnisbefriedigung verstanden. Es ist hierbei jedoch umstritten, ob in diesem Sinne auch eine Dienstleistung als Produkt bezeichnet werden darf.36 Homburg / Krohmer37 auf der einen Seite verwenden den Produktbegriff auch für Dienstleistungen. Meffert auf der anderen Seite unterscheidet die Begriffe strikt.38 Die Definition des „generischen Produktbegriffes“ ist schließlich die am weitesten gefasste. Während sich die vorherigen Produktbegriffe auf den funktionalen Kundennutzen begrenzen, werden hier weitere Nutzenkategorien miteinbezogen. Diese sind emotionaler Nutzen oder auch sozialer Nutzen. Auch eine neuere Definition des Begriffes „Produkt“ von Kotler / Bliemel findet einen verbreiteten Einsatz in der Literatur.39 Hier wird das Produkt in fünf Konzeptionsebenen eingeteilt. Die erste Ebene ist der „Kernnutzen“ des Produktes. Darauf aufbauend folgen das „Basisprodukt“, das „Erwartete Produkt“, das „Augmentierte Produkt“ und schließlich das „Potentielle Produkt“.40 Dieses Konzept deckt sich mit der Produktdefinition von Levitt, der dasselbe Schalenmodell (allerdings ohne den Kernnutzen) als „The Total Product Concept“41 beschreibt. Er spricht dabei von „Generic Product“, „Expected Product“, „Augmented Product“ sowie von „Potential Product“.42 Zusammenfassend zeigt sich, dass der Begriff „generisches Produkt“ in der Literatur einmal eng gefasst als Sache verstanden wird und ein anderes Mal als weit gefasste Leistungsdefinition Verwendung findet. Nicht zuletzt aus diesem Grund ist folgendes Grundverständnis nach Levitt richtungsweisend: „People buy products (whether purely tangible products, purely intangible products, or hybrids of the two) in order to solve problems. Products are problem-solving tools.”43 Auch in der deutschsprachigen Literatur hat Weinhold-Stünzi diesen Aspekt bereits aufgegriffen. Er spricht aus den genannten Gründen allgemein von der Marktleistung des Unternehmens.44 „Die Marktleistung besteht aus Produkten und / oder Dienstleistungen. Meist handelt es sich um eine Kombination von beidem.“45 Um jedoch eine klare Begriffsabgrenzung in dieser Arbeit verwenden zu können, wird im Folgenden (wenn nicht anders darauf hingewiesen) der Produktbegriff mit produzierbaren Sachgütern gleichgestellt.

36 Vgl. Kotler (1972), S. 46 ff.; Homburg / Krohmer (2003), S. 459; Bruhn (1999), S. 29. 37 Vgl. Homburg / Krohmer (2003), S. 459. 38 Vgl. Meffert (1998), S. 323. 39 Vgl. Kuß / Tomczak (2002), S. 207 f. 40 Vgl. Kotler / Bliemel (2001), S. 716 ff. 41 Levitt (1986), S. 79. Im Original durchgehend mit Großbuchstaben geschrieben. 42 Vgl. Levitt (1986), S. 78 ff. 43 Levitt (1986), S. 76. 44 Vgl. Weinhold-Stünzi (1988), S. 149 ff. 45 Weinhold-Stünzi (1988), S. 179.

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3.2 Abgrenzung des Dienstleistungsbegriffes

Die Definition des Dienstleistungsbegriffes erweist sich als noch schwieriger und wird in der Literatur seit Anfang der 80er Jahre intensiv diskutiert.46 Es haben sich mehrere Kategorien mit unterschiedlichen Ansätzen gebildet: enumerative, negative, institutionelle und konstitutive Definitionen.47

Bei der enumerativen Definition werden Beispiele von Dienstleistungen aufgezählt. In Abgrenzung zum Sachgut werden bei der negativen Definition alle Leistungen als Dienstleistungen betrachtet, die keine Sachleistungen sind. Von der institutionellen Definition wird gesprochen, wenn der Annahme gefolgt wird, dass Dienstleistungen ausschließlich im tertiären Sektor produziert werden. Die vierte Kategorie definiert Dienstleistungen über deren konstitutive Merkmale. Diese Merkmale sind Eigenschaften von Dienstleistungen, die als spezifische Kriterien angesehen werden. Darunter fällt die Immaterialität und die Integration des externen Faktors in den Prozess der Leistungserstellung.48 Während die ersten beiden Definitionsversuche kaum Anhaltspunkte für einen konkreten Forschungsansatz bieten, wird die institutionelle Definition bevorzugt gewählt, um die gesamtwirtschaftliche Bedeutung von Dienstleistungen innerhalb einer Volkswirtschaft aufzuzeigen.49 Der Vorteil dieser Definition ist, dass sie vom Bundesamt für Statistik verwendet wird und somit systematisch mit Zahlen hinterlegt ist. Für die betriebswirtschaftliche Forschung hingegen hat sich der Definitionsansatz der konstitutiven Merkmale durchgesetzt.50 Dieser wird oft im Zusammenhang mit der Untergliederung des Dienstleistungswesens in Phasen bzw. Dimensionen verwendet. Dabei haben sich drei Dimensionen durchgesetzt: Potenzial-, Prozess- und ergebnisorientierte Dimension.51 Unter der Potenzialdimension werden die „[...] Fähigkeit und die Bereitschaft verstanden, mittels einer Kombination von Potenzialfaktoren, tatsächlich eine Dienstleistung zu erbringen.“52 Die Prozessdimension beschreibt den Erstellungsprozess der Dienstleistung als „[...] eine Verkettung einzelner Aktivitäten, in die der Kunde als externer Faktor teilweise unmittelbar eingebunden ist.“53 Die dritte Phase bzw. Dimension ist die des Leistungsergebnisses. Hier steht das Ergebnis nach dem Leistungserstellungsprozess im Vordergrund. Es entspricht dabei dem Ziel der 46 Vgl. Kuß / Tomczak (2002), S. 207; Scheer / Grieble / Klein (2003), S. 21 ff. 47 Vgl. Scheer et al. (2003), S. 23 ff.; Haller (2001), S. 5; Thomas / Scheer (2003), S. 679 ff.; Bullinger / Schreiner (2003), S. 53. 48 Vgl. Bruhn (2003a), S. 236; Reckenfelderbäumer / Busse (2003), S. 147. 49 Vgl. Meffert (2003), S. 260; Haller (2001), S. 1 ff. 50 Vgl. Bullinger / Schreiner (2003), S. 53 f.; Kuß / Tomczak (2002), S. 207 f. 51 Vgl. Schuh / Friedli / Gebauer (2004), S. 9 f.; Meffert (2003), S. 262; Reckenfelderbäumer / Busse (2003), S. 150; Scheer et al. (2003), S. 24 f.; Haller (2001), S. 5. 52 Thomas / Scheer (2003), S. 680. 53 Schuh et al. (2004), S. 9 f.

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Dienstleistung. Das Ergebnis kann immaterieller oder auch materieller Art sein.54 Wenn es rein immateriell ist, lässt es sich oft nicht vom eigentlichen Erstellungsprozess unterscheiden.55 Darin liegt auch die Kritik an der konstitutiven Definition von Dienstleistungen. Die Dimensionen sind nicht scharf voneinander abgrenzbar. Darüber hinaus kann sie nicht eindeutig zwischen Sach- und Dienstleistungen trennen, da diese drei Dimensionen sowohl bei Sachleistungen als auch bei Dienstleistungen im Prinzip zutreffen.56 Allerdings liegt der Wahrnehmungsschwerpunkt des Kunden bei Sachleistungen überwiegend auf der Ergebnisebene, während bei Dienstleistungen alle drei Ebenen eine intensive Rolle spielen, wie Abbildung 4 zeigt. Trotzdem verspricht die konstitutive Definition aufgrund ihres weit verbreiteten Einsatzes in der Literatur eine gemeinsame Forschungsgrundlage, die auch in dieser Arbeit eingesetzt werden soll.

„Sach- leistung“

„Dienst- leistung“

Leistungsdimension

Potenzial

Potenzial

Prozess

Prozess

Ergebnis

Ergebnis

Line of Visibility / Kundenwahrnehmung

Abb. 4: Wahrnehmung der Leistungsdimensionen durch den Kunden Quelle: in Anlehnung an Reckenfelderbäumer / Busse (2003), S. 150 Bei der Produktdefinition wurde das physikalische Produkt in den Mittelpunkt gestellt und mit Dienstleistungen ergänzt. Abbildung 5 zeigt eine Dienstleistungstypologie, welche vom Dienstleistungsbegriff ausgeht und diesen aus der Nachfragesicht nach dem Verwendungszweck differenziert. Dieser Ansatz geht nicht allein vom Sachguthersteller aus, sondern öffnet die Sichtweise für neue Unternehmertypen, bei denen Dienstleistungen und Sachleistungen im Angebotsportfolio unterschiedlich gewichtet werden. Darunter fallen der dienstleistende Produzent sowie der produzierende Dienstleister.57

54 Vgl. Schuh et al. (2004), S. 9 f. 55 Vgl. Thomas / Scheer (2003), S. 680. 56 Vgl. Kuß / Tomczak (2002), S. 208. 57 Vgl. Schuh et al. (2004), S. 18 f.

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1. Ebene

3. Ebene

2. Ebene

Dienstleistungen

Konsumtive Dienstleistungen

Nachfrager=Konsument

Investive Dienstleistungen

Nachfrager=Unternehmen

Industrielle Dienstleistungen

Anbieter=produzierende Unternehmen

Produktbegleitende Dienstleistungen

Anbieter=dienstleistender Produzent

Performance Contracting-Leistungen

Anbieter=produzierender Dienstleister

Reine investive Dienstleistungen

Anbieter=Dienstleistungsunternehmen

Abb. 5: Differenzierung des Dienstleistungsbegriffes aus Nachfragersicht Quelle: in Anlehnung an Spath / Demuß (2003), S. 472 3.3 Ansatz der Leistungssysteme

3.3.1 Systeme

Der Systembegriff hat seinen Ursprung zu Beginn des 20. Jahrhunderts in der Biologie. Unter einem System wird eine integrierte Einheit verstanden, deren wesentliche Eigenschaften sich aus den Beziehungen zwischen ihren Teilen ergeben.58 „Systems thinking is about seeing, understanding, and working with ,the whole‘. It focuses more on the relationships that link the parts of the whole than on the parts themselves.”59 Der allgemeine Systembegriff bezeichnet somit „gegliederte Ganzheiten“ oder „aus Elementen bestehende, strukturierte Ganzheiten“.60 Die Systemtheorie, die von dem chilenischen Biologen H. Maturana geprägt wurde, ist bereits in den disziplinären Feldern der Biologie und Soziologie fest etabliert.61 Insbesondere Niklas Luhmann hat versucht, Maturanas Theorie der lebendigen Systeme zu verallgemeinern und auf soziale Systeme zu übertragen.62 Hier sind die Elemente und die Relationen zwischen den Elementen die Merkmale

58 Vgl. Herbek (2000), S. 19. 59 Ritchie-Dunham / Rabbino (2001), S. 5. 60 Vgl. Ulrich (1970), S. 42. 61 Vgl. zu Knyphausen-Aufsess (1995), S. 11. 62 Vgl. Beutin (2000), S. 32; Herbek (2000), S. 20; zu Knyphausen-Aufsess (1995), S. 12.

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eines Systems.63 Dabei versteht sich die Systemtheorie als eine Theorie selbstreferentieller Systeme.64 Hans Ulrich hat das Systemdenken als metawissenschaftlichen Ansatz auf die Unternehmung und Unternehmensführung übernommen.65 Auf diesem Ansatz basiert auch methodisch das St. Galler Management-Konzept und dient dabei vor allem zur Selbstreflexion und Moderation eines Dialoges der Beteiligten im Unternehmen.66 „Systemdenken bedeutet, dass die Eigenschaften des Gesamtsystems sich nicht aus den Eigenschaften der einzelnen Teile ableiten lassen, sondern eine eigenständige Qualität besitzen, die in den Wechselwirkungen dieser Einzelteile zueinander und in der Einbettung in ein darüberliegendes System zu suchen ist.“67

3.3.2 Leistungssysteme

„Leistungssysteme lösen die Probleme für ausgewählte Kunden umfassend und wirtschaftlich.“68 Sie grenzen sich somit von einem traditionellen Denken in Produkten und Dienstleistungen ab. Leistungssysteme sind nach Belz definiert als „integrierte Lösungen für spezifische Kundengruppen.“69 Zentrales Charakteristikum von Leistungssystemen ist die Eigenschaft, Teilleistungen wie Produkte und Dienstleistungen zu integrieren, um mit diesem Leistungsbündel ein Kundenproblem umfassend zu lösen und so einen relevanten Mehrwert zu schaffen.70 „Jedes Element für sich ist ein Produkt oder eine Dienstleistung, zusammen bilden sie jedoch eine Systemlösung für das zugrunde liegende Problem des Kunden.“71 Neben Produkten und Dienstleistungen können auch weitere Einzelleistungen wie Software oder IT (Informationstechnologie) als Elemente von Leistungssystemen betrachtet werden. Dieses Denken greift den Ansatz von Weinhold-Stünzi auf, der feststellt, dass „[...] es in der modernen Wirtschaft kaum ein Produkt gibt, welches ohne zusätzliche Dienstleistungen abgesetzt werden kann.“72 Dies gilt genauso für Dienstleistungen, die von Produktnebenleistungen oder auch Dienstleistungsnebenleistungen augmentiert werden.73 In diesem Sinne schreibt Grönroos: „Customers do not only look for goods and services, they demand a much more holistic service offering including everything from

63 Vgl. Beutin (2000), S. 32 f. 64 Vgl. zu Knyphausen-Aufsess (1995), S. 13. 65 Vgl. Weinhold-Stünzi (1988), S. 15; Bleicher (1999), S. 71 ff.; Ulrich (1970), S. 42. 66 Vgl. Bleicher (1999), S. 72. 67 Herbek (2000), S. 20. 68 Belz (1997), S. 12. 69 Ebd., S. 20. 70 Schuh et al. (2004), S. 8; Belz (1997), S. 20; Böcker (1995), S. 22; Willèe (1990), S. 42. 71 Hammer (2002), S. 55. 72 Weinhold-Stünzi (1988), S. 181. 73 Vgl. Weinhold-Stünzi (1988), S. 179-182.

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information about how to best use a product, to delivering, installation, updating, repairing, maintining and correcting solutions they have bought.”74 Durch die individuell abgestimmte Integration der Einzelleistungen setzen Leistungssysteme direkt am Kundenproblem an.75 Diese Vernetzung von Einzelleistungen ist in der Literatur ein anerkanntes Kriterium für Lösungen. Gustafsson / Johnson bezeichnen diese Vernetzung als „linked activites“ und beschreiben Leistungssysteme als: „[...] a unique set of linked activities that provide integrated solutions to customer problems.“76

Die Zielsetzung dieses Ansatzes stützt sich auf die Vorgabe, einen dauerhaften, bedeutsamen und vom Kunden wahrgenommenen Differenzierungsvorteil zu erlangen.77 Dieser wird als strategischer Wettbewerbsvorteil bezeichnet.78 Der Wert von Leistungssystemen wird nach Belz / Bieger an den Kriterien der Effektivität und Effizienz gemessen: „Dank einer intelligenten Kombination von Ressourcen gilt es, Leistungen effizient zu erbringen und die Vorleistungskosten wie auch Kosten für die eigentlichen Ressourcen (Arbeitseinsatz, Kapitaleinsatz usw.) zu optimieren. Gleichzeitig soll mit effektiven Leistungen ein optimaler Wertbeitrag für den Kunden geboten werden.“79 Somit lässt sich ableiten, dass auf der strategischen Ebene von Leistungssystemen ein Streben nach dauerhaften Wettbewerbsvorteilen vorgegeben wird. Der Weg dahin grenzt sich von anderen Ansätzen insbesondere dadurch ab, dass neue und innovative Lösungen für Kundenprobleme gesucht werden.80 Diese Lösungen generieren für den Kunden einen möglichst optimalen Kunden-Mehrwert. Der Anbieter von Leistungssystemen erzielt über Mehrverkäufe und die erhöhte Zahlungsbereitschaft seiner Kunden einen erhöhten Markterlös.81 Das bedeutet für Unternehmen, dass sie ihre Strategie auf den Kunden ausrichten müssen, wenn sie erfolgreich sein wollen. „Providing solutions will test their ability to envision, price, sell, and sustain complicated packages that can – and indeed, must – have lasting impact on a customer.“82

Mit dem Begriff der Leistungssysteme wird die angebotsorientierte Sichtweise betont.83 Dabei spielt das proaktive Marketing bei der Gestaltung von innovativen

74 Grönroos (2000), S. 28. Im Original teilweise kursiv gedruckt. 75 Vgl. Loss (1996), S. 17. 76 Gustafsson / Johnson (2003), S. 13. 77 Vgl. Loss (1997), S. 80. 78 Vgl. Simon (1988), S. 465. 79 Belz / Bieger (2004), S. 39. 80 Vgl. Belz / Bircher / Büsser / Hillen / Schlegel / Willèe (1991), S. 10. 81 Vgl. Belz / Bieger (2004), S. 39. 82 Doster / Roegner (2000), S. 52. 83 Vgl. Belz / Bieger (2002), S. 10.

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Leistungsangeboten eine zentrale Rolle.84 Eine allgemeine Übersicht über die Abgrenzung des Marketings für Produkte, Dienstleistungen, Software, IT und Solutions / Leistungssysteme ist in Abbildung 6 dargestellt. Anhand dieser Abbildung lässt sich schnell ablesen, dass sich der Begriff des Leistungssystems aus der Kombination von Einzelleistungen zu einem System ableiten lässt.

DL-Marketing

Lösungsmarketing

Produkt

IT-Marketing

Software IT

Softwaremarketing

Software

Software

Software

Dienstleistung Dienstleistung

Dienstleistung

Produktmarketing

Leistungs- system / Solution

Produkt

Produkt

Dienst-leistungProdukt

Marketing für Leistungssysteme

Software

Einzel-leistung

Software IT

Abb. 6: Struktur von Leistungssystemen Quelle: in Anlehnung an Böcker (1995), S. 26 Neben der strategischen Perspektive werden Leistungssysteme auch auf der operativen Ebene durch den Marketing-Mix definiert und gesteuert. Sie lassen sich der Marktleistungsgestaltung, also dem Produkt bzw. der Dienstleistung, zuordnen. Dabei sind sie aber nicht mit reinen Produkten oder Dienstleistungen gleichzusetzen. „The complexity of offering solutions is far beyond that of offering any single component [...].“85 Leistungssysteme sind nicht isoliert zu betrachten, sondern stehen in enger Verbindung zu den anderen Marketing-Mix-Komponenten Preis, Kommunikation und Distribution / Vertrieb.86 Es zeigt sich, dass Leistungssysteme sich nicht eindeutig in die bestehende Marketingsystematik, das strategische bzw. operative Marketing, einordnen lassen. Vielmehr sind

84 Vgl. Belz (1997), S. 21; Loss (1996), S. 17. 85 Doster / Roegner (2000), S. 53. 86 Vgl. Belz et al. (1991), S. 10.

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Leistungssysteme nach Belz „ein integrierender Gesamtansatz, nach dem sich das gesamte Marketing ausrichten lässt.“87 Eine grafische Darstellung des umfassenden Leistungssystemansatzes nach Belz zeigt Abbildung 7. Ausgehend vom Produkt (der Sachleistung) bauen sich weitere Leistungsschalen auf, die erst durch die Integration mit dem Produkt eine geschlossene Lösung darstellen. Diese Integration wird durch die gestrichelte Linie verdeutlicht.

Produkt

Produktsystem

Dienstleistungen

Integration der Leistung

Integriertes Projektmanagement

Emotionales Profil und Kundenerlebnis

Leistungssystem

Sortiment

Abb. 7: Aufbau eines Leistungssystems Quelle: in Anlehnung an Belz (1997), S. 21 3.3.3 Einordnung und Vergleich mit weiteren theoretischen Ansätzen

In der Literatur gibt es weitere Ansätze, die sich mit Problemlösungen als Leistungsangebote beschäftigen. Dabei zeigt sich, dass der Leistungsbegriff88 heterogen verwendet wird. Vier ausgewähle Ansätze werden vorgestellt: 1. Scheer / Grieble / Klein sprechen von einem „Hybriden Produkt“89. Damit bezeichnen sie die integrierte Betrachtung von Sach- und Dienstleistungen. Ziel ist es, Sachleistungen durch zusätzliche Dienstleistungen zu differenzieren. Damit

87 Belz et al. (1991), S. 10. 88 Vgl. Scheer et al. (2003), S. 21. 89 Vgl. Scheer et al. (2003), S. 26 ff.

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werden hybride Produkte zu einem Erfolgsfaktor der Leistungserstellung: „Es sollen somit nicht lediglich Leistungen, sondern Problemlösungen für den Kunden angeboten werden.“90 2. Kleinaltenkamp unterscheidet drei Abstufungsgrößen von Produkten im Rahmen des Leistungsangebotes:91

(1) Standardprodukte, die für alle Kunden gleich gestaltet sind, (2) anwendungsbezogene Produkte, mit denen individuelle Bedürfnisse

einer Zielgruppe durch modulare Zusammenstellung (Package) von Produktkomponenten befriedigt werden und

(3) individuelle Problemlösungen, bei denen jedes Produkt einzeln angepasst wird und zumeist Dienstleistungen integriert (Integration) werden. Hier wird auch von Komplettlösungen (Turnkey Solution) gesprochen.

Kleinaltenkamp betrachtet Problemlösungen somit ebenfalls als umfassende Leistungen, die aus mehreren Teilleistungen bestehen. „Diese Leistungsbündel werden durch den Anbieter zur Lösung eines speziellen Nachfrageproblems geschnürt und am Markt abgesetzt.“92 Die reine Verknüpfung von Produkten und Dienstleistungen zu so genannten Produktbündeln ist eine weit verbreitete Variation der Gestaltung des Leistungsangebotes. Sie stellt aufgrund des additiven Charakters der Teilleistungen zu einem Bündel keine integrative Lösung dar, sondern ist vielmehr ein interessantes Instrument der Preisbildung.93

Im Unterschied zu Belz versucht Kleinaltenkamp das Leistungsergebnis überwiegend aus dem Produkt- und Dienstleistungsgedanken heraus zu definieren. Lösungsangebote enthalten demnach in unterschiedlichem Umfang materielle und immaterielle Komponenten. Der Leistungserstellungsprozess kann autonom oder integrativ (Integration des externen Faktors) erfolgen. Daraus ergibt sich für Kleinaltenkamp94 die häufig zitierte Leistungstypologie, die in Abbildung 8 wiedergegeben ist:

90 Scheer et al. (2003), S. 26. 91 Vgl. Kleinaltenkamp (1995), S. 77 ff. 92 Kleinaltenkamp (2000), S. 216. 93 Vgl. Huber / Kopsch (2002), S. 619. Der interessierte Leser findet ab Seite 620 verschiedene Variationen von Produktbündeln übersichtlich zusammengefasst. 94 Dieser Ansatz wurde von Engelhardt / Kleinaltenkamp / Reckenfelderbäumer gemeinsam entwickelt. Vgl. dazu Kleinaltenkamp (2000), S. 216 sowie Backhaus (1999), S. 287.

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Abb. 8: Leistungstypologie nach Kleinaltenkamp

Lei

stun

g al

s Pro

zess

Sonder-maschine

Unternehmens-beratung

Komplette CIB-Lösung

Leistung als Ergebnis

Autonom

Vorproduziertes Teil

Datenbank-dienst

Materiell

Immateriell

Integrativ

Quelle: in Anlehnung an Kleinaltenkamp (2000), S. 217 Das Ziel einer Typologie im Marketing ist „die Identifikation von Leistungstypen, die typenübergreifend differenzierte, innerhalb eines Typs aber einheitliche Implikationen für das Marketing besitzen.“95 Die hier gesehene Problematik einer solchen Typologie ist die unscharfe bzw. skalenabhängige Einordung verschiedener Unternehmen aus verschiedenen Branchen mit unterschiedlichen Leistungsangeboten.96 Dieses Typologisierungsproblem stellt sich beim Ansatz der Leistungssysteme nicht. Der Leistungssystemansatz ist „in seiner Anwendbarkeit nicht auf einzelne, branchenbezogene Anwendungen beschränkt, sondern es können situativ Anpassungen an entsprechende Abnehmer-Anbieter-Situationen vorgenommen werden.“97 3. Ein dritter grundlegender Ansatz im bestehenden BtoB-Marketing ist der Geschäftstypenansatz von Backhaus. Danach werden Investitionsgüter nicht nach dem technischen Angebot, sondern nach dem Geschäftstyp klassifiziert. Aufgrund der Gemeinsamkeiten bei den Beschaffungs- und Absatzprozessen innerhalb eines Geschäftstyps lassen sich entsprechende Marketingkonzepte für entsprechende Investitionsgüter ableiten.98 Backhaus unterscheidet dabei vier Geschäftstypen: (1) Zuliefergeschäft, (2) Anlagengeschäft, (3) Produktgeschäft und (4)

95 Meffert (1998), S. 47. 96 Vgl. Meffert (1998) S. 51. 97 Loss (1996) S. 17. 98 Vgl. Backhaus (1999), S. 319 ff.; Flory (1996), S. 15.

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Systemgeschäft.99 Backhaus subsumiert den Ansatz der Leistungssysteme von Belz unter dem Produktgeschäft und positioniert ihn in dem Bereich der Produktdifferenzierung.100 Dies entspricht der Logik seiner bestehenden, umfangreichen Typologie, wird aber dem umfassenden Grundgedanken des Ansatzes nicht gerecht. Die Ziele der Produktdifferenzierung sind allenfalls eine Teilmenge der Ziele der Leistungssysteme. Um das klassische Produktdenken zu überwinden, ist es notwendig, den Ansatz der Leistungssysteme als eigenständiges Geschäftsmodell, im Sinne der Typologie von Backhaus als Geschäftstyp (5) Lösungsgeschäft zu betrachten. 4. In der aktuellen Service-Literatur wird die Trennung von Produkten und Services ebenfalls aufgehoben. Weniger theoretisch und eher praktisch veranlagt wird von einem Kontinuum zwischen Produkt und Service gesprochen.101 Dabei existieren unterschiedliche Abstufungsgrade, wie im Ansatz von Gustafsson / Johnson: „Although we contrast goods with services, remember that any given offering is often a combination of the two.“102 Abbildung 9 zeigt eine solche vierstufige Abgrenzung.

Goods Services

Food product Chemical Book

Appliance Data storage system Vehicle

Airline Hotel ISP

Teaching Financial consulting Medical advice

Pure Goods Core Goods Core Services Pure Services

Abb. 9: The Goods-to-Services Continuum. Quelle: Gustafsson / Johnson (2003), S. 7 Bereits Weinhold-Stünzi hat belegt, dass oberflächlich betrachtete Dienstleistungen, wie der hier genannte Flugtransfer, durch Sachleistungen (Mahlzeiten, Zeitungen etc.) zu einer Marktleistung verknüpft werden.103 So genannte „No Frills“104 99 Vgl. Backhaus (2003), S. 324. Eine ausführliche Beschreibung erfolgt auf den Seiten 327 ff. Backhaus (1999), S. 306. 100 Vgl. Backhaus (2003), S. 365-373. 101 Vgl. Olivia / Kallenberg (2003), S. 161; Postrel (2004), S. 17. 102 Gustafsson / Johnson (2003), S. 7. 103 Vgl. Weinhold-Stünzi (1988), S. 181.

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Airlines hingegen positionieren sich als Pure-Service-Anbieter und versuchen über den Wettbewerbsfaktor Preis erfolgreich zu sein. Die Frage, in welchem Quadranten sich ein Unternehmen befindet, beantwortet Grönroos mit der strategischen Ausrichtung des Unternehmens. Er bietet hierzu vier Perspektiven an:105

1. Core product perspective: Bei dieser Positionierung entspringt der Wettbewerbsvorteil entweder dem technologischen Vorsprung durch das Produkt oder der Qualität der Dienstleistung. Mögliche zusätzliche Leistungen (Produkte oder Dienstleistungen) haben zwar einen positiven, aber keinen strategischen Einfluss: „A core product perspective is a traditional scientific management-based approach where the quality of the core solution is considered to be the main source of competitive advantage. A firm that, for example, has a sustainable technological advantage can benefit from applying such a perspective.“106 Diese Sicht trifft auf den ersten und den vierten Quadranten Pure Goods und Pure Services zu.

2. Service perspective: Bei dieser Ausrichtung werden die unterschiedlichsten

Leistungen miteinander vernetzt. Die Marktleistung entspricht dem „total service offering“. Obwohl auch hier physikalische Produkte den Kern des Angebotes darstellen können, wird diese Leistung als Service bezeichnet: „The offering is labeled a service offering, although the core solution may be based on a physical product, because all elements of the offering are combined to provide a value-generating service for customers.“107 Diese Positionierung trifft auf die beiden mittleren Quadranten core goods und core services zu.

3. Price perspective: Hier versucht sich das Unternehmen als Preisführer (im

Sinne von Porter) zu positionieren. Diese Sicht unterstützt nicht die Wahl des richtigen Quadranten, sondern vielmehr die Ausrichtung innerhalb des Quadranten. Wird davon ausgegangen, dass sich Preisführer auf die Kernleistung fokussieren (wie im Beispiel no-frills gezeigt), dann findet sich diese Positionierung im ersten oder im letzten Quadranten wieder.

4. Image perspective: In dieser Strategie steht das Kundenerlebnis über der eigentlichen Marktleistung: „The core solution is seen as a starting point for

104 Vgl. Beutin (2003), S. 305. 105 Vgl. Grönroos (2000), S. 4-7. 106 Grönroos (2000), S. 5. 107 Ebd., S. 7.

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the development of customer value, but the brand image that is created by marketing is considered to be the major contribution to the customer’s value-creating process.”108 Dieses Erlebniskonzept lässt sich insbesondere für die beiden mittleren Quadranten anwenden, da dem Kunden zumeist Erlebniswelten aufgebaut werden, die erst durch Zusatzleistungen realisierbar sind.

Das Konzept des „Produkt zum Service“-Kontinuums korreliert mit dem Ansatz der Leistungssysteme von Belz. Durch die Strategie der Rationalisierung findet sich das Unternehmen in den beiden äußeren Quadranten wieder. Durch eine Profilierung wandert der Fokus auf die beiden inneren Positionierungen. Dabei zeigt sich, dass der Ansatz der Leistungssysteme nicht nur von dem Kern „Produkt“ ausgehen muss (produktbasierte Lösung), sondern auch ein „Service“ im Mittelpunkt des Leistungsangebotes stehen kann (servicebasierte Lösung). In letzterem Fall gilt es die weiteren Leistungsschalen neu abzustimmen.

5. Ein zusätzlicher Ansatz ist die Betrachtung einer neuen Leistungsform. Der „experience value“ bzw. das “emotionale Profil und Erlebnis” bildet momentan den state-of-the-art-Kundenwert, wie in Abbildung 10 dargestellt ist.

108 Grönroos (2000), S. 7.

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Service Value

Solution Value

(linked activities)

Experience Value

Product Value

Cus

tom

er V

alue

Marktleistung

Abb. 10: The Evolution of Competition Quelle: in Anlehnung an Gustafsson / Johnson (2003), S. 9 Wie auch in dem Modell von Belz als äußerste Leistungsschale eingezeichnet, suchen Kunden emotionale Lösungen für ihre Bedürfnisse, wenn diese noch nicht durch Produkte, Services oder Lösungen ausreichend befriedigt werden konnten. Dieser Nutzen kann durch ein spezifisches Leistungsangebot gestiftet werden, wie z. B. bei Veranstaltungen von Kinderpartys in Restaurants109 oder das Leistungskonzept der Restaurants im Allgemeinen: „Restaurant meals have changed, too. More and more of their value comes not from nutrition and dishwashing services-function, but from the experience the restaurant provides. Americans go out to eat not just to avoid cooking but also to enjoy different cuisines in pleasant environments.“110 Dieser Erlebnisnutzen kann auch systematisch durch Kundenkarten oder Kundenclubs gestiftet werden.111 Ein weiteres Beispiel ist das Erlebniskonzept der Autostadt von VW (mit Hotelanlagen, Museum etc.),112 bei der das Kundenerlebnis beim Kauf eines PKWs (oder auch nur bei der Informationsbeschaffung) im Vordergrund steht (vgl. Abbildung 11).

109 Vgl. Gustafsson / Johnson (2003), S. 10. 110 Postrel (2004), S. 17. 111 Vgl. Tomczak / Reinecke / Dittrich (2003), S. 276 f. 112 Vgl. www.autostadt.de.

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Abb. 11: VW Autostadt – Vorreiter im Bereich Erlebnisnutzen Quelle: www.autostadt.de 3.3.4 Spezifische Definition Marktleistung

Die bisherigen Betrachtungen der Begriffsdefinitionen von Produkten, Dienstleistungen, Services, Value added Services, Solutions, Experience usw. haben gezeigt, dass keine eindeutige Begriffsabgrenzung in der Literatur zu finden ist. Es existieren zahlreiche Gliederungsansätze der Marktleistungen, die sich zumeist entweder nur mit Produkten oder mit Dienstleistungen beschäftigen und trotzdem zu keinem klaren Ergebnis geführt haben. Nach Weinhold-Stünzi ist es auch überflüssig, aus der Marktleistung ein wissenschaftliches Gliederungsprinzip zu bilden. Vielmehr empfiehlt er, „[...] das eine oder das andere Gliederungskriterium in bestimmten Marketingfällen zu wählen.“113 Diesem Ansatz wird hier gefolgt. Für die vorliegende Arbeit ist es wichtig, das Kriterium der Leistungsart zu betonen, da unterschiedliche Marktleistungen verschiedene Managementimplikationen (Voraussetzungen und Instrumente) erfordern. Damit soll auf Basis der vorgestellten Darstellung von Gustafsson / Johnson und des Prinzips der Leistungssysteme von Belz die in Abbildung 12 gezeigte Gliederung der Marktleistung als definitorische Grundlage in dieser Arbeit verwendet werden. Nach Meffert / Bruhn und Olivia / Kallenberg werden noch die zwei Gruppen „value added services“114 und „value added products“ (i. S. v. tangible goods)115

113 Weinhold-Stünzi (1988), S. 181. 114 Vgl. Meffert / Bruhn (2003), S. 22 f. 115 Vgl. Olivia / Kallenberg (2003), S. 162.

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eingeführt, die sowohl services als auch products als mögliche add-on-Leistungen zur eigentlichen Kernleistung sehen.

7 Leistungsarten auf Basis des weitgefassten Leistungssystem-Ansatzes

Fokus 1 Fokus 2 Fokus 3 Fokus 4 Fokus 5 Fokus 6 Fokus 7

Produkt

Pure Goods Value

Produkt-basierteLösung

Core Goods

Value

Service-basierte Lösung

Core Services

Value

Service

Pure ServicesValue

Erlebnis

Total Experience

Value

Produkt + Service

Pure Goods Value +

Value added Service

Service + Produkt

Pure Services Value +

Value added Products

Marktleistung

Abb. 12: Gliederung der Marktleistung nach der Leistungsart Quelle: eigene Darstellung 3.3.5 Trend in der Entwicklung der Marktleistungen

„Das Erkenntnisinteresse eines Wissenschaftsbereiches verschiebt sich im Zeitablauf unter dem Einfluss veränderter Fragestellungen und gewonnener Erkenntnisse.“116 Für Unternehmen wie auch für die Theorie ist es besonders interessant, die Veränderung im Nachfrageverhalten bzw. im Angebotsverhalten zu beobachten. Srivastava / Shervani / Fahey beschreiben fünf grundlegende Trends, mit denen sie die aktuellen Veränderungen der Wettbewerbsarena von Unternehmen charakterisieren: „1. A product focus is giving way to the need to address customer functionality. 2. Product differentiation is evolving into solution customization. 3. Transaction-based exchanges are being replaced by relationship-based customer intimacy. 4. Stand-alone competition is frequently giving way to networked rivalry. 5. Economies of scope and increasing returns are being added to economies of scale.“117

116 Bleicher (1999), S. 23. 117 Srivastava / Shervani / Fahey (1999), S. 170.

31

Wie bereits Belz mit dem Ansatz der Leistungssysteme beschrieben hat (vgl. Kapitel B, Abschnitt 3.3.2), sollen hier zwei Trends besonders betont werden: der Wandel vom Produkt / Service zur Problemlösung und der Wandel von der Transaktion zur Kundenbeziehung. Beide Trends sind eng miteinander gekoppelt, denn eine kundenorientierte Problemlösung bedingt eine Entwicklung von Kundenbeziehungen. Diese Entwicklung basiert auf bzw. führt zu einer Weiterentwicklung des Wertes der angebotenen Leistung. Abbildung 13 zeigt die Entwicklung des Kundenwertes und der Ausrichtung der Unternehmen anhand der hier gewählten Definition von Marktleistung auf.

Markt-leistung

Customer Value

Marketing

Trendentwicklung

Transaktions-marketing

Relationship- marketing

Produkt

Product Value

Produkt-marketing

Produkt-basierte Lösung

Solution

Value

Lösungs-marketing

Service-basierte Lösung

Solution

Value

Lösungs-marketing

Service

Service Value

Service-marketing

Erlebnis

Total Experience

Value

[Erlebnis-marketing]

Produkt + Service

Added Service Value

Produkt-differen-zierung

Service + Produkt

Added Product Value

Service-differen-zierung

Transaktions-marketing

Trendentwicklung

Abb. 13: Trendentwicklung in der Marktleistung und dem Marketing Quelle: eigene Darstellung Der Ansatz des Lösungsmanagements (Leistungssysteme) ist nach Belz / Bieger ein aktueller Trend, der seine Wurzeln Anfang bis Mitte der 90er Jahre hat.118 Er steht somit wohl noch am Anfang seiner Entwicklung und wird in Zukunft weiter an Bedeutung gewinnen. Die aufgezeigte Entwicklung im Leistungsangebot bedeutet nicht, dass die eine Leistungsart die vorangegangene ersetzt.119 Vielmehr wird es den Unternehmen gelingen müssen, neue Leistungsformen zusätzlich führen zu können. Dazu benötigen sie allerdings konkrete Anleitungen und Instrumente aus der Literatur, um den Erfahrungsaustausch voranzutreiben und den Lernprozess zu verbessern.

118 Vgl. Belz / Bieger (2004), S. 50. 119 Vgl. Gustafsson / Johnson (2003), S. 12 f.

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In dieser Arbeit wird die Position der Praxis eingenommen, die nach konkreten Handlungs- und Gestaltungsempfehlungen für spezifische Situationen verlangt. Diese ermöglicht der Ansatz der Leistungssysteme von Belz. So definiert er als Zielsetzung des Ansatzes, „[...] die Ableitung von praktischen Handlungsanweisungen für die Gestaltung komplexer, integrierter Problemlösungspakete in unterschiedlichen situativen Kontexten.“120 Der Ansatz der Leistungssysteme wird somit als Leitgedanke gewählt. Der Fokus der Arbeit liegt auf produktbasierten Lösungen. 4 Implikationen für das Marketing

Das Führen von Leistungssystemen bzw. von Solutions erfordert im Unterschied zu Produkten oder Dienstleistungen angepasste Führungsvoraussetzungen. Dies begründet sich anhand der unterschiedlichen Eigenschaften, durch die sich Produkte, Dienstleistungen und Kundenlösungen definieren. So beziehen sich Zeithaml / Bitner auf vier Eigenschaften, anhand derer sie den Unterschied von Produkten und Dienstleistungen aufzeigen: Güter sind „tangible“, „standardized“, „production separate from consumption“ und „nonperishable“. Dienstleistungen hingegen zeichnen sich durch die Merkmale „intangible“, „heterogeneous“, „simultaneous production and consumption“ sowie „perishable“ aus.121 Besonders häufig werden in der deutschen Literatur die drei Eigenschaften der Immaterialität, das „uno-actu“-Prinzip sowie die Integration des externen Faktors genannt (vgl. Definition von Dienstleistungen).122

Aus den drei zuletzt genannten Eigenschaften werden folgende betriebswirtschaftliche Konsequenzen gezogen: Die Immaterialität führt zu einer Nicht-Lagerbarkeit und somit auch dazu, dass Dienstleistungen beim Vertragsabschluss nicht „vorgezeigt“ werden können.123 In Verbindung mit der hohen Individualität und somit Verschiedenheit der Leistungen manifestieren sich diese Eigenschaften in einer Qualitätsunsicherheit und somit in einem erhöhten Kaufrisiko für den Kunden, dem mit geeigneten Marketingmaßnahmen begegnet werden muss.124 „Deshalb spielt das Vertrauen in die Dienstleistungsqualität und in das Unternehmen eine wichtige Rolle im Dienstleistungsmanagement.“125 Insbesondere der Trend von personalintensiven (person oriented services) zu

120 Kuß / Tomczak (2002), S. 208. 121 Vgl. Zeithaml / Bitner (2000), S. 12. 122 Vgl. Haller (2001), S. 5; Bruhn (1999), S. 35 f.; Schuh et al. (2004), S. 7; Scheer et al. (2003), S. 24. 123 Vgl. Meffert (2003), S. 272. 124 Vgl. Corsten / Gössinger (2004), S. 253; Haller (2001), S. 5 f. 125 Schuh et al. (2004), S. 8.

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automatisierten services (system oriented services) verlangt nach einer vertrauensvollen Atmosphäre. „Customer service relies on reputation and trustworthiness and this is no less true in the new forms of system-service.“126 Service Fallbeispiel FedEx: Immer größer werden die Distanzen zwischen dem Ort der Produktion von Produkten (dem Angebot) und dem Aufenthaltsort der Konsumenten (der Nachfrage). Versandkataloge oder auch eBay sind dafür typische Beispiele im Konsumgüterbereich. Die Aufgabe von Logistikunternehmen ist es, den schnellen und zuverlässigen Austausch der Ware zwischen Anbieter und Nachfrager bezogen auf Raum und Zeit zu koordinieren. FedEx nutzt die Technologie des Internets und bietet seinen Kunden die Möglichkeit, Postsendungen jederzeit zu verfolgen (‚track‘). Dabei wird dem Kunden in aufwendiger Weise graphisch dargestellt, wo sich sein Paket im Moment befindet (vgl. Abbildung 14). Ziel dieser Seite ist es, das vom Kunden mögliche wahrgenommene Risiko zu reduzieren, dass sein Paket vergessen und verloren wurde. Dabei zeigt sich, dass eigentlich nur ein Teil der dargestellten Information tatsächlich relevant ist. „The rest serves as ‚simulated transparency‘, that is, a simulation that is intended not only to be spectacular […], but also to assure customers by allowing them to ‚see‘ (in a very abstract way) where the package is, that the expert system is operating as it should and that the package will eventually find its way to the customer’s door.”127 Ein zweiter positiver Effekt für Fedex ist, dass dieser automatisierte Informationsservice bis zu 75 % kostengünstiger ist als der bisherige personenbezogene Auskunftsdienst.128 Das hier vorgestellte Instrument, um abstrakte Dienstleistungen sichtbar und wahrnehmbar zu machen (bzw. die bewusste Gestaltung der Räumlichkeiten bei der Dienstleistungserstellung), wird von Bitner als Servicescape bezeichnet.129

126 Ritzer / Stillman (2001), S. 112. 127 Ebd., S. 113. 128 Vgl. Ritzer / Stillman (2001), S. 112 f. 129 Vgl. Bitner (1992), S. 58 ff. Servicescapes umfassen in der realen Welt gezielt veränderte Räumlichkeiten, in denen die Dienstleistung stattfindet (im Gegensatz zur ursprünglich natürlichen Umgebung). Vgl. dazu auch Zeithaml / Bitner (2000), S. 251 ff.

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Abb. 14: Servicescape am Beispiel der FedEx Web Site Quelle: www.FedEx.de Das „uno-actu“-Prinzip bedeutet für das Unternehmen, dass es seine Kapazitäten nach der Nachfrage ausrichten muss. Dies steht in engem Zusammenhang mit der Integration des Kunden bei der Leistungserstellung und Leistungsinanspruchnahme. Die Konsequenz ist, dass es zu einem neuen Qualitätsdenken130 sowie mehr Flexibilität131 im Entwicklungs- und Vermarktungsprozess der Unternehmen kommen muss. Im Unterschied zu einem Produkt kann die Qualität vor der „Auslieferung“ nicht überprüft werden. „Quality control and marketing must therefore take place at the time and place of simultaneous service production and consumption. If the firm relies on traditional quality control and marketing approaches, the part of the service process where the customer is involved may go uncontrolled and include negative marketing experiences for the customer.“132 Trotz dieser Erkenntnisse finden sich in der Praxis kaum Unternehmen, die ihr Produktmanagement auf Dienstleistungen angepasst haben: „Schaut man sich die Aussagen des Produktmanagements im Marketing an, so fällt auf, dass sie, ohne dies freilich ausdrücklich auszuweisen, in weit überwiegendem Maße auf Sachleistungen zugeschnitten sind. Für Dienstleistungen fehlen solche Aussagen jedoch bis auf wenige Ausnahmen.“133

130 Vgl. Reckenfelderbäumer / Busse (2003), S. 149 ff.; Bruhn (2003a), S. 243. 131 Vgl. Corsten / Gössinger (2004), S. 254. 132 Grönroos (2000), S. 48. 133 Pepels (2001), S. 141.

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Während in der Literatur oft Dienstleistungen und Produkte direkt miteinander verglichen werden, besteht die Herausforderung der vorliegenden Arbeit darin, den Vergleich um die Leistung der Kundenlösungen zu erweitern (vgl. Tabelle 1). Diese teilen sich in die produktbasierten und die dienstleistungsbasierten Kundenlösungen auf. Um diesen Vergleich anzustellen, werden zunächst die drei Leistungsdimensionen von Dienstleistungen als Leistungsmerkmale gewählt. Die grau markierten Flächen verdeutlichen, dass das entsprechende Merkmal auf die Leistung zutrifft. Je dunkler die Graufläche (vier Abstufungsgrade), desto stärker die Übereinstimmung. Immaterialität uno-acto-Prinzip Integration des

externen Faktors Sachleistung o o +

Dienstleistung +++ +++ +++

Produktbasierte Kundenlösung + + ++

Dienstleistungsbasierte Kundenlösung ++ ++ +++

Legende: o=trifft nicht zu; +=trifft etwas zu; ++=trifft zu; +++=trifft stark zu Tab. 1: Vergleich der unterschiedlichen Marktleistungen

Quelle: eigene Darstellung Es wird deutlich, dass sich Sach- und Dienstleistungen per Definition anhand der drei konstitutiven Merkmale von Dienstleistungen sichtbar unterscheiden. Das Bild bei den Kundenlösungen ist differenzierter. Im Fall der produktbasierten Kundenlösungen ist insbesondere bei der Integration des externen Faktors ein deutlicher Unterschied zur reinen Sachleistung zu sehen. Dieser beruht auf der kontinuierlichen Kontaktaufnahme zwischen Hersteller und Kunde während der Nutzungsphase. Dieses Merkmal ist auch besonders bei der dienstleistungsbasierten Kundenlösung stark ausgeprägt. Das lässt sich mit der aufwendigeren Angebotserstellung begründen, die individuell und im engen Kontakt mit dem Kunden stattfindet. In der Summe ist somit zwar ein Unterschied zwischen den vier Leistungskategorien zu beobachten, jedoch ist dieser Vergleich nicht befriedigend, um damit allein Implikationen für ein Management-Gesamtmodell ableiten zu können. In der Regel werden, wie gesehen, Produkte und Services deskriptiv verglichen. Ein Produkt ist „tangible“, ein Service „intangible“; ein Produkt ist „homogeneous“, ein

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Service „heterogeneous“ usw.134 Hier soll ein anderer Zugang gewählt werden. In Tabelle 2 sind Produktmerkmale und Merkmale von produktbasierten Lösungen zum einen aus „technischer“ Sicht und zum anderen aus Sicht der „Wettbewerbsvorteile“ gegenübergestellt.

Sachleistung Produktbasierte Lösungen

Wird produziert Wird geleistet

Wird geliefert Wird geliefert und „uno actu“ geleistet

Wird gekauft Wird nachgefragt Wird durch Angebot verkauft Wird durch Beratung verkauft

Eig

ensc

haft

en

und

Kri

teri

en

Ist standardisiert / unpersönlich Ist individuell / persönlich

Produktspezifikationen Leistungseigenschaften

Niedriger Preis Hohe Problemlösungsfähigkeit

Produktqualität Leistungsergebnis

Wet

tbew

erbs

-vor

teile

... und andere ... und andere Tab. 2: Produkt versus produktbasierte Lösung.

Quelle: eigene Darstellung Es zeigt sich, dass Produkte und produktbasierte Kundenlösungen sich offenkundig unterscheiden. Ein erfolgreiches Geschäftsmodell für Produkte lässt sich nicht unmittelbar auf Kundenlösungen übertragen. Auch wenn sich Produkte zu Leistungssystemen ausbauen lassen, ist die Annahme falsch, dass sich die Marketinginstrumente für Produkte problemlos für Kundenlösungen einsetzen lassen. Vielmehr wird hier argumentiert, dass das Lösungsgeschäft ein neues, eigenständiges Geschäftsmodell darstellt, welches neuen operativen und strategischen Herausforderungen gegenübersteht. Der Zugewinn des Relationship Marketings zum transaktionalen Marketing (vgl. Abbildung 13) bedeutet die Einführung eines Customer Base Marketing-Managements.135 Das Management der so genannten Customer Base, auch Installed Base genannt (wenn z. B. von den installierten und im Einsatz befindlichen CTs gesprochen wird), spielt im produktbasierten Lösungsgeschäft eine bedeutende Rolle.

134 Vgl. Gustafsson / Johnson (2003), S. 47. 135 Vgl. Grönroos (2000), S. 257 f.

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5 Definition Lösungsanbieter

Die Entwicklung des Lösungsgeschäftes ist nicht sprunghaft, sondern vollzieht sich in kleineren Schritten. Trotzdem lässt sich aus der Literatur ableiten, dass sich der Trend zum Produkt- und Lösungsanbieter verfestigt hat: „Goods firms should, and will, become goods-and-service businesses.“136 Dies zeigt sich auch in der täglichen Wirtschaftspresse. Bernhard Schneider, der Vorstandsvorsitzende a. D. (2002) von Heidelberger Druck, sagt über sein Unternehmen: „Wir sind zuversichtlich, mit unserer Strategie als Lösungsanbieter für einen kommenden Aufschwung bestens vorbereitet zu sein.“137 Obwohl die Bedeutung des Lösungsgeschäftes erkannt wurde, fehlt eine klare Definition des Begriffes „Lösungsanbieter“. Doster bietet die in Abbildung 15 dargestellte Anbietertypologie an, in der er nach zwei Kriterien unterscheidet: „Degree of integration“ ist das Ausmaß, mit dem ein Anbieter Anstrengungen unternimmt, damit Komponenten, bezogen auf einen spezifischen Kundenbedarf, zusammenarbeiten. „Degree of packaging“ beschreibt den Umfang, in dem Komponenten zusammengefasst werden, wiederum bezogen auf einen Kundenwunsch.138

Deg

ree

of i

nteg

ratio

n

Hi

gh

Low

Integrator Solutions Provider

Component Specialist Bundler

Degree of packaging Low High

Abb. 15: Anbietertypologie Quelle: in Anlehnung an Doster / Roegner (2000), S. 53 Dieser Ansatz berücksichtigt explizit den Einbezug von Lösungen in das Angebotsspektrum von Unternehmen und grenzt ihn somit von klassischen Güterherstellern ab. Kritisch ist an diesem Ansatz zu bemerken, dass ein kontinuierlicher Bemessungsgrad dazu führen kann, dass ein Unternehmen auch 136 Brown (2000), S. 11. 137 Kirstein (2002), S. 25. 138 Vgl. Doster / Roegner (2000), S. 53.

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„ein bisschen Lösungsanbieter“ sein kann. Nach Doster gilt folgende Definition eines Lösungsanbieters: „A solutions provider is one who packages and integrates components to deliver a complex, turnkey solution that meets a specific business need.“139 Schuh / Friedli / Gebauer zeigen ein Transformationsmodell auf, bei dem sie den Wandel vom reinen Produzenten über den dienstleistenden Produzenten bis hin zum produzierenden Dienstleister skizzieren (vgl. Abbildung 16). Während der Produzent nur sporadisch Dienstleistungen anbietet, werden diese von dem dienstleistenden Produzenten als Differenzierungsmerkmal bzw. zur Rechtfertigung eines Preispremiums eingesetzt. Erst der produzierende Dienstleister betrachtet Dienstleistungen als sein Kerngeschäft. Er versteht sich als Anbieter kundenindividueller Problemlösungen.140

Zeit

Produzent

Dienstleistender Produzent

Produzierender Dienstleister

Transformationslinie

Beitrag der Dienstleistungen

• Umsatz • Gewinn • Kundenbindung

Abb. 16: Transformationsprozess: Produzent zum produzierenden Dienstleister Quelle: Schuh et al. (2004), S. 17 Diese Darstellung deckt sich mit der vorgestellten Marktleistungstypologie. Der produzierende Dienstleister entspricht dem Unternehmen, das Lösungen anbietet. Kritisch an dieser Darstellung soll angemerkt werden, dass die Abgrenzung von Herstellertypen (wie auch in Abbildung 15) zu dem Schluss verleiten könnte, dass ein Anbieter entweder der eine Typ oder der andere ist. Aus diesen Gründen soll für diese Arbeit eine allgemeine und offene Definition eines Lösungsanbieters

139 Doster / Roegner (2000), S. 51. 140 Vgl. Schuh et al. (2004), S. 18 ff.

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verwendet werden: Ein Lösungsanbieter wird hier als Anbieter definiert, der Kundenlösungen in seinem Leistungsportfolio anbietet. Damit soll ein klares Signal gesetzt werden, dass das Lösungsgeschäft ein neues Geschäftsfeld ist und nicht das Produktgeschäft ablösen soll. „Many product companies have tried to get more from their sales efforts over the past ten years by selling solutions – integrated offerings of products and services – rather than mere products.“141 Der in der Literatur beobachtete Wandel von Produktanbietern zu Lösungsanbietern darf nicht gleichgesetzt werden mit dem Wegfall des klassischen Produktgeschäftes mit Gütern. „Bisherige Anbieter von typischen Sachleistungen sehen sich der Herausforderung eines grundsätzlichen Wandels in ihrem Geschäftsverständnis gegenüber.“142 Solche Formulierungen führen in der Praxis mit hoher Wahrscheinlichkeit zu einer grundlegenden Abwehrhaltung gegenüber dem Lösungsansatz.143 Von den Mitarbeitern in der Forschung und Entwicklung über die etablierten Produktmanager bis hin zur Vertriebsmannschaft wäre eine solche entsprechende Abwehrhaltung nachzuvollziehen. Schließlich werden mit diesem Wandel die bisherigen Leistungen und eventuell sogar die zukünftige Existenzberechtigung der Mitarbeiter infrage gestellt. Dieses Problem hat sich an dem oben genannten Beispiel Heidelberger Druck gezeigt. „Mehdorn wollte aus dem Druckmaschinen-Verkäufer einen Komplett-Lösungsanbieter für die Druckindustrie schmieden, und Nachfolger Schreier fuhr den Kurs zunächst weiter [...] bis das Management das Ruder schließlich herumriss.“144 Seit Herbst 2003 ist die Strategie wieder eine Konzentration auf die Kernkompetenz mit dem Produkt-Geschäftsfeld Bogenoffset und somit eine Abkehr vom Lösungsanbieter.145 In dieser Arbeit wird davon ausgegangen, dass das Lösungsgeschäft als zusätzliches Leistungsangebot in das Leistungsportfolio der Unternehmen aufgenommen wird. Somit wird hier nicht vom „Wandel“, sondern von der „Einführung“ des Lösungsgeschäftes gesprochen. Demnach werden zunächst drei einfache Grundtypen von Leistungen betrachtet die von Unternehmen angeboten werden können:146 Produkte (Sachleistungen), Services (Dienstleistungen) und Lösungen (Leistungssysteme). Lösungen an sich ist jedoch kein Begriff, der eine eindeutige Leistungskategorie beschreibt. Aus diesem Grund wird in der vorliegenden Arbeit innerhalb des Lösungsbegriffes zwischen produktbasierten und servicebasierten Lösungen unterschieden. Damit besteht mehr Genauigkeit und es kann den

141 Johansson / Krishnamurthy / Schlissberg (2003), S. 1. Im Original teilweise fett gedruckt. 142 Meffert (2001), S. 954. 143 Vgl. Expertengespräch mit Dr. Johann Walter (16. Februar 2004). 144 Deckstein (2004a), S. 22. 145 Vgl. Deckstein (2004b), S. 23. 146 Software, IT usw. werden vernachlässigt.

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unterschiedlichen Vermarktungsstrategien von Produkten und Services Rechnung getragen werden. Dies ist in Abbildung 17 dargestellt.

Produkte

Services

Produktbasierte Lösungen

Servicebasierte Lösungen

Sachleistungen

Dienstleistungen

Leistungssysteme

Leistungssysteme

Produkthersteller

Dienstleistungs-unternehmen

Lösungsanbieter

Lösungsanbieter

Marktleistungs-Angebot

Leistungsabgrenzung Unternehmertyp

Abb. 17: Übersicht Marktleistung, Leistungsabgrenzung und Unternehmertyp Quelle: eigene Darstellung

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Kapitel C: Problemdiagnose 1 Vorstellung des Fallstudienunternehmens 1.1 Siemens AG

Mit der Erfindung des Zeigertelegrafen legte Werner von Siemens 1847 den Grundstein für sein Unternehmen. Heute ist Siemens ein Unternehmen mit mehr als 400.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, das in über 190 Ländern der Erde vertreten ist.147 Dabei sieht sich Siemens als ein Institut, das geführt wird von „Menschen mit fundiertem Wissen über Kundenwünsche und innovative Lösungen auf dem Gebiet der Elektrotechnik und Elektronik.“148 Siemens beschäftigt heute rund 55.000 Mitarbeiter in Forschung und Entwicklung (FuE) mit einem jährlichen FuE-Budget von 5,1 Milliarden Euro, um Produkte, Dienstleistungen und Lösungen für seine Kunden zu generieren.149

Das Siemens-Portfolio besteht aus sechs Arbeitsgebieten des operativen Geschäftes, dem Finanz- und Immobiliengeschäft und aus seinen Beteiligungen. Dabei sieht Siemens die bereichs- und regionenübergreifende, weltweite Zusammenarbeit als einen wesentlichen Faktor für seinen Erfolg. Aus diesem Grund tritt Siemens mit dem Slogan „Siemens Global Network of Innovation“150 nach innen und nach außen auf. Die sechs operativen Einheiten des Konzerns sind:

(1) Information and Communications, (2) Automation and Control, (3) Power, (4) Transportation, (5) Medical sowie (6) Lightning.151

Eine Zusammenfassung der unternehmensweiten Grundsätze, Strategien und Strukturen der Siemens AG wird in Tabelle 3 nach Macharzina dargestellt:152

147 Vgl. SIEMENS Kurzbericht (2004), S. 3. 148 www.siemens.de (vgl. dazu Rubrik: Über uns). 149 Vgl. Wilkesmann / Rascher (2004), S. 40; SIEMENS Kurzbericht (2004), S. 17. 150 SIEMENS Kurzbericht (2004), S. 3. 151 www.siemens.com. 152 Vgl. Macharzina (1999), S. 147.

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Grundsätze Strategie Struktur

Wir wollen auf dem Gebiet der Elektrotechnik zu den wettbewerbsstärksten Unternehmen der Welt gehören und Schrittmacher des technischen Fortschritts sein. Unser Ziel ist, unseren Kunden in aller Welt Produkte und Leistungen von höchstem Nutzen zu bieten. Kreativität und Leistungswille unserer Mitarbeiter sind die Basis für den Unternehmenserfolg. Wir wollen nachhaltig hohe Erträge erwirtschaften als Voraussetzung für die Sicherung der Zukunft unseres Unternehmens. Mit unseren Partnern in aller Welt wollen wir konstruktive, langfristige und vertrauensvolle Beziehungen pflegen.

Weltweiter Absatz der Leistung. Weltweite Streuung der Leistungserstellungsprozesse. Strategische Orientierung: Kombination aus Integrationsstrategie und Einzelmarktstrategie. Wettbewerbsstrategie: Differenzierung. Intensive Forschungs- und Entwicklungstätigkeit. Starke Diversifikation des Leistungsprogramms. Aufbau strategischer Allianzen mit Wettbewerbern.

Neugestaltung der Spartenorganisation mit höherer Entscheidungsdezentralisation. Profit-Center-Konzept. Regionalisierung der Vertriebsorganisation. Neuordnung der Zentralabteilungen als Service-Einheiten. Schaffung einer flexiblen Organisationsstruktur mit flachen Hierarchien und kurzen Entscheidungswegen. Weitgehende Entscheidungsautonomie der Auslandsgesellschaften.

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Wir sehen uns als integrierten Bestandteil der nationalen Volkswirtschaften und fühlen uns der Gesellschaft und der Umwelt verpflichtet.

Tab. 3: Grundsätze, Strategie und Struktur der Siemens AG Quelle: Macharzina (1999), S. 147 Kritisch soll an der obigen Zusammenstellung angemerkt werden, dass insbesondere der Punkt „Wettbewerbsstrategie“ mit Differenzierungsstrategie als zu knapp beantwortet scheint. Beispielsweise zeichnet sich die Unternehmensorganisation der Siemens AG auch durch so genannte Kernkompetenzen aus.153 Weiterhin wird das Lösungsgeschäft stark forciert. Dies macht sich bei der Siemens-Konzernstruktur bemerkbar. Ein wesentlicher Wandel im Siemens-Konzern, der insbesondere die Ausrichtung am Lösungsgeschäft beeinflussen wird, ist die Stärkung der weltweiten Regionalgesellschaften. Durch die Projekteinführung „Siemens One“ wird ein wichtiger struktureller Schritt in Richtung Siemens als Lösungsanbieter gemacht. Die Geschäftsverantwortung in den Ländern wird einem regionalen Siemens-Gesamtleiter übertragen. Vorher wurde die Umsatzverantwortung von den einzelnen Unternehmenseinheiten (dem jeweiligen Stammhaus in Zusammenarbeit mit der regionalen Landesgesellschaft der einzelnen Bereiche) und dem Stammsitz Siemens München verantwortet.154 Ziel ist es, die Synergiepotentiale in den Ländern zwischen den Geschäftsbereichen von Siemens auf der vertrieblichen Seite zu nutzen. Initiativen wie cross-selling oder umfassende Komplettlösungen (bspw. Stadionbau, Krankenhausbau etc.) werden durch übergreifendes Account Management verstärkt. „Siemens One“ wurde in Deutschland zum 1. Oktober 2004 eingeführt.155 1.2 Unternehmensbereich Medical Solutions

Siemens Medical Solutions bietet umfassende Lösungen für das Gesundheitswesen an. Siemens ist dabei weltweit einer der größten Anbieter. Der Bereich steht für

153 Vgl. Donnerbauer (2000), S. 28 f. 154 In den Regionen, in denen „Siemens One“ noch nicht eingeführt wurde, gilt das bestehende Modell. 155 Vgl. Krömer (2004), S. 1 f.; SIEMENS Kurzbericht (2004), S. 10 f. und 23.

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innovative Produkte, Dienstleistungen und Komplettlösungen. Abgedeckt wird das gesamte Spektrum über bildgebende Systeme für Diagnose und Therapie, Elektromedizin und Audiologie bis hin zu IT-Lösungen, die Arbeitsabläufe in Kliniken und Praxen optimieren (auch Workflow Management genannt) und zu einer höheren Effizienz führen. Zum Angebot gehört auch die Übernahme des Datenmanagements beim Kunden als Application Service Provider bis zu einem an spezifischen Krankheitsbildern ausgerichteten Prozessmanagement in der Vorsorge, Heilung und Pflege. Im Geschäftsjahr 2000 / 2001 wurde ein Umsatz von 7,2 Mrd. Euro und ein EBITA156 von 808 Mio. Euro erzielt.157 Die Medizintechnik ist ein technisches und unternehmerisches Kerngebiet der Siemens AG, das seit über 100 Jahren immer wieder zu Weltpremieren führt: 1896 (ein Jahr nach Entdeckung der Röntgenstrahlen) die erste Röntgenröhre, 1911 das Elektrokardiogramm mit elektronischer Signalverstärkung, 1913 das elektrische Hörgerät, 1956 ein Universalmesssystem für die Nuklearmedizin, 1966 das erste Ultraschallechographiegerät mit Echtzeitdarstellung und 1975 das erste Sofortbild mit einem Computertomografen. Bereits 1982 installierten Siemens-Techniker einen Magnetresonanztomografen in den USA, 1992 übernahm Siemens Med die erste digitale Vernetzung einer Röntgenabteilung in einem Wiener Spital. Die 1999 auf Windows-NT-Basis entwickelte Bedienplattform syngo setzt einheitliche sowie benutzerfreundliche Standards zur Bildbetrachtung und für die Bedienung von Workstations.158

Heute sind zwei Drittel aller Siemens-Med-Produkte jünger als drei Jahre. Insbesondere bewirkt die Optimierung aller Prozesse in der Gesundheitsversorgung mit Hilfe innovativer IT-Lösungen die entscheidende Effizienzsteigerung im Gesundheitswesen.159 Die Entwicklung des Gesundheitswesens zu einem umfassenden Gesundheitsmanagement kann in vier Ebenen dargestellt werden:

(1) Utilization Management Die erste Ebene, das Utilization Management, stellt sich die Aufgabe, die vorhandenen Geräte hinsichtlich ihrer Verfügbarkeit und Leistungsfähigkeit

156 EBITA = Earnings before Interests, Taxes and Amortization. Vgl. SIEMENS Annual Report (2001), Glossary. 157 Vgl. SIEMENS Annual Report (2001), S. 34. 158 Vgl. www.siemens.com. 159 Vgl. SIEMENS Annual Report (2001), S. 34.

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zu analysieren und eine Auswahl zu treffen, welche Geräte mit welchem Leistungsspektrum für das jeweilige Krankenhaus optimal sind. (2) Workflow Management Im nächsten Schritt wird mit dem Workflow Management der gesamte Prozess der Patientenbehandlung von der Anmeldung, Diagnose, Therapie bis zur Entlassung und Verrechnung der Leistungen transparent und messbar gemacht. Das führt zu einer kontinuierlichen Verbesserung der Prozesse bezüglich Qualität, Patientenzufriedenheit und Kosten. Mit Hilfe der elektronischen Patientenakte stehen dem Arzt jeweils vor Ort alle patientenrelevanten Daten zur Verfügung.

(3) Disease Management Basierend auf der Optimierung des Workflows wird das Disease Management in Bezug auf Diagnostik und Therapie bestimmter Krankheiten wie Herz-Kreislauf-Erkrankungen, Schlaganfall oder Tumore weiterentwickelt und verbessert. Dabei nehmen Spezialisierungen bei der Behandlung der einzelnen Krankheiten weiterhin zu, mit dem Ziel den Patienten schnell und effizient zu helfen. (4) Gesundheitsmanagement Die vierte Ebene umfasst ein ganzheitliches Gesundheitsmanagement. Darunter ist die Betreuung des Menschen in allen Altersstufen durch alle Teilprozesse wie Prävention, Heilung und Pflege sowie Home Care zu verstehen. Ziel ist es, die Diagnose in einem Stadium der Krankheit zu stellen, in dem der Patient kurativ behandelt werden kann, unter Vermeidung von Doppeluntersuchungen und nicht zweckdienlichen Behandlungen.

Siemens Medical nimmt heute eine Spitzenposition im Bereich der medizintechnischen Forschung ein. Damit erfüllt der Arbeitsbereich Medical auch die Kernphilosophie des Siemens-Konzerns, sich durch intensive Forschung und Entwicklung im Wettbewerb behaupten zu können. Darüber hinaus berücksichtigt Siemens Medical auch den Trend nach einer verstärkten Nachfrage von effizienten Lösungen im Gesundheitswesen. Hierbei spielt insbesondere der Einzug moderner IT-Anwendungen im Gesundheitsprozess eine starke Rolle. Mit vielen der neu geschaffenen und zukünftig zu erschaffenden Innovationen bietet Medical keine traditionellen Leistungen im Sinne von Produkten an, sondern offeriert moderne Produktleistungen, IT-Leistungen und Dienstleistungen und kombiniert alle drei Elemente zu umfangreichen Komplettlösungen. Damit ist es das Ziel von Siemens

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Medical, die heute und zukünftig zentrale Fragestellung aller Gesundheitswesen konstruktiv lösen zu können: „How can we take advantage of new technologies to improve the quality of life and simultaneously reduce procedure and treatment costs?“160 1.3 Leistungsportfolio Medical Solutions

Siemens Medical Solutions bietet Produkte, Dienstleistungen und Lösungen an. Dabei werden die Produkte wie Computertomograf (CT), Kernspintomograf (MR) oder Ultraschallgeräte (US) von den operativen Geschäftsgebieten (GG) geführt. Während von Produkt-Geschäftsgebieten auch „kleinere“ (in Bezug auf Umsatz) Dienstleistungen wie das Applikationstraining angeboten werden, ist der große Dienstleistungsbereich des Kundenservices in einem eigenständigen Geschäftsgebiet organisiert. Weitere Service-Leistungen im Sinne von Beratung werden von Siemens Health Services (SHS) erbracht. HS wiederum bieten Services rund um IT-Leistungen an (Beratung und Implementierung von IT-Lösungen). Ein drittes großes Geschäftsgebiet ist das Lösungsgeschäft „Global Solutions“, welches dem Kunden individuelle Lösungen anbietet, die sich aus Produkten, Beratung und IT-Lösungen zusammensetzen. Das Geschäftsgebiet CT, Fallstudienpartner der Untersuchung, erwirtschaftete im Geschäftsjahr 2003 / 2004 einen Umsatz von ca. 1 Milliarde Euro mit 570 Mitarbeitern weltweit. Der Exportanteil des in Forchheim ansässigen Stammhauses beträgt 85 %.161 Die medizinische Bedeutung der Computertomografie soll kurz anhand des Beispieles der virtuellen Koloskopie, der Darmspiegelung, erläutert werden. Dickdarmkrebs ist die häufigste Tumorerkrankung in Deutschland. Jährlich erkranken rund 60.000 Menschen daran, bei etwa jedem zweiten Patienten führt dieser Krebs zum Tod. Die virtuelle Darmspiegelung per Computertomografie ist inzwischen beim Nachweis von Krebsvorstufen (Polypen) der konventionellen Darmspiegelung ebenbürtig. Dabei ist sie patientenfreundlicher, da sie weniger unangenehm verläuft und auch die Vorbereitungen weniger aufwendig sind.162

In den letzten Jahren verstärkt sich der Trend, in den klassischen Produktbereichen immer mehr Dienstleistungen anzubieten (Life). Dies führt von den klassischen Leistungsbündeln zu einem immer verzahnteren Angebot von Leistungssystemen. Diese werden hier als produktbasiertes Lösungsgeschäft bezeichnet. Damit soll eine Abgrenzung zu dem eigenständigen Bereich Global Solutions gefunden werden, 160 Bushko (2002), S. 4. 161 Vgl. SIEMENS Intranet – About CT (2003). 162 Vgl. o. V. (2004b), S. 5.

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welcher im Folgenden als dienstleistungsbasiertes Lösungsgeschäft bezeichnet wird. Damit kann das in Abbildung 18 dargestellte Leistungsportfolio von Siemens Medical Solutions anhand der hier verwendeten Definition der Marktleistung vereinfacht dargestellt werden. Es zeigt sich, dass Siemens Medical im Prinzip alle marktfähigen Leistungen anbietet, bis auf die Leistung Kundenerlebnis. Diese wird allerdings bereits teilweise von Life in Form von Kundenevents abgedeckt.

Abb. 18: Vereinfachte Strukturierung des Siemens-Medical-Portfolios

CT CT+Wartung Life for CT Global Solutions HS Beratung

Produkt

Produkt-basierteLösung

Service-basierte Lösung

Service

Erlebnis

Produkt + Service

Service + Produkt

Leistungsportfolio Siemens Medical

Quelle: eigene Darstellung Für die sechs Leistungskategorien können verschiedene Beispiele genannt werden. Einen Überblick gibt Tabelle 4.

Leistungskategorie Beispiele Produkt Computertomograf Value added services Ausbildung / Training Produktbasiertes Lösungsgeschäft Life for Computed Tomography Dienstleistung Technische Wartung Value added products Rechneraustausch „Evolve“ Dienstleistungsbasierte Lösungen Teleradiologische Lösung

Tab. 4: Sechs Leistungskategorien bei Siemens Medical Quelle: eigene Darstellung

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Das Produkt ist der Computertomograf, sozusagen die Basiseinheit, bestehend aus Hardware und Software. Eine Dienstleistung ist der technische Dienst, der für dieses Gerät erbracht wird. Ein value added service ist zum Beispiel ein weiterführendes klinisches Training, welches optional von Siemens bereitgestellt wird. Diese Leistung kann mit dem dienstleistenden Produzenten verglichen werden. Ein value added product bezieht sich auf die zugrunde gelegte Dienstleistung. In diesem Fall wird dem Kunden der Austausch des Computers seines Systems nach drei Jahren bei Vertragsabschluss des entsprechenden Service-Vertrages (genannt Evolve) zugesagt. Die Primärleistung ist der Servicevertrag, die Sekundärleistung ist die entsprechende Hardware-Komponente. Diese Art der Leistung ist in der Literatur bisher kaum untersucht.163 Sie entspricht dem spezifischen Gedanken der Fallstudie und lässt sich mit dem Unternehmertyp produzierender Dienstleister vergleichen. Das produktbasierte Lösungsgeschäft ist eine integrierte Lösung auf Basis des Kaufes des CT. Hier werden alle Zusatzleistungen rund um das Produkt als Lösungspaket angeboten. Im Gegensatz dazu bildet beim dienstleistungsbasierten Lösungsgeschäft eine Dienstleistung die Primärleistung. Hier stellt der Computertomograf eine Komponente des Lösungspaketes dar. Eine teleradiologische Lösung ist ein dienstleistungsbasiertes Lösungsgeschäft. Hier steht die Beratung und der Aufbau eines teleradiologischen Geschäftsplanes im Vordergrund, während die Bereitstellung eines oder mehrerer CT als Komponente zu betrachten ist.164 Ein weiteres Beispiel ist die Erbringung einer kardiologischen Lösung. Die Kardiologie im Krankenhaus ist eine Abteilung, bei der sich ein CT nur als Element einer Kette von Instrumenten und Leistungen darstellt. 2 Produktbasiertes Kundenlösungskonzept „Life for Computed

Tomography“ 2.1 Einführung

Mit dem Ziel, das Installed Base Marketing für das Geschäftsgebiet CT aufzubauen, hat Dr. Hausmann bereits 1999 damit begonnen, einen Installed Base Manager in der Marketingabteilung einzusetzen, um die Chancen und Grenzen von Cross-Selling und weiteren Ansätzen zu ermitteln. Hauptaufgabe war es, die installierte Basis und die dazugehörigen Kundenadressen in einer Kundendatenbank zu

163 Vgl. Meffert / Bruhn (2003), S. 368 f. 164 Vgl. Gould (2002), S. 14 ff. Siemens Medical Promotion CD „Teleradiologie – eine wirtschaftliche Lösung, wenn ...“ (2002).

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sammeln.165 2000 / 2001 wurde aus dem Ein-Mann-Job eine Abteilung, die zusätzlich alle post-installation services von CT unter einem Dach zusammenfassen sollte (Projekt WorldCare). Die primäre Aufgabe zu diesem Zeitpunkt war eine interne Sortierung der Services sowie die rein interne Vermarktung des neuen CRM-Ansatzes.166 Herzstück des Projektes war die Entstehung einer intranetbasierten Installed Base Plattform mit einzelnen Informationskategorien zu jedem Service. Somit konnten Kunden und Leistungen zum ersten Mal datenbankgestützt verknüpft werden.167 Es stellte sich heraus, dass das Geschäftsgebiet CT eine Menge an zusätzlichen Kundenleistungen nach der Installation eines CT erbrachte, die bis dahin extern nur ungenügend vermarktet wurden. Dies belegten regelmäßige Kundenzufriedenheitsbefragungen, bei denen viele Leistungen dem Kunden nicht bekannt waren oder nicht als besonders auffällig wahrgenommen wurden. Hauptursache dafür war nach Alexander Stanke, dass diese fragmentierten Einzelleistungen nicht gebündelt und dem Kunden gegenüber integriert kommuniziert wurden.168 Somit wurde 2002 das interne Projekt WorldCare zum externen Kundenprojekt SOMATOM life. 2.2 Life für das Geschäftsgebiet Computed Tomography

Das Projekt SOMATOM life analysierte, welche Leistungen der Käufer eines CT nach der Installation von Siemens zusätzlich erhielt. Weiterhin wurden neue Leistungen entwickelt, um das Angebot von SOMATOM life noch attraktiver zu gestalten. Damit die verschiedenen Leistungen dem Kunden gegenüber vermarktet werden konnten, wurden sie durch eine individuelle Namensgebung gekennzeichnet. Auch wenn es sich um einen evolutorischen Prozess handelt, so haben sich sieben Programme als Grundleistungen entwickelt:169

1. „SOMATOM Educate“: Einführungstraining für das CT-Gerät.

Weiterführende Ausbildungskurse von Kunden für Kunden im Rahmen organisierter Kurse.

2. „SOMATOM World“: Kundenzeitschrift „SOMATOM Sessions“; Informationen via Internet, insbesondere durch geschlossene Kunden-Lounges (Online-Communities); gezielte Kundenevents in verschiedenen Ländern.

3. „SOMATOM Excel“: Utilization-Management, d. h., aus dem CT werden Benutzungsdaten ausgelesen und in Form von Reports dem Kunden zur

165 Vgl. Expertengespräch mit Reinhold Greil (20. Mai 2002). 166 Vgl. Expertengespräch mit Bappa Choudhury (3. August 2002) und Dr. Mohsen Shafaei (3. August 2002). 167 Vgl. Expertengespräch mit Dr. Mohsen Shafaei (3. August 2002). 168 Vgl. Expertengespräch mit Alexander Stanke (13. Juli 2002). 169 Vgl. SIEMENS Life Promotion CD (Oktober 2003).

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Verfügung gestellt. Eine fortgeschrittene Variante ist der Benchmark der Daten durch Siemens mit den anonymisierten Daten vergleichbarer Institute.

4. „Uptime“: Klassischer Wartungsvertrag für die Instandhaltung des Systems. 5. „syngo Evolve“: garantierter Austausch der Rechnerhardware des Systems

nach ca. drei Jahren sowie kontinuierliche und abgestimmte Updates der „syngo“-Benutzersoftware.

6. „SOMATOM Expand“: Aktuelle Informationen und Möglichkeit für den Zukauf neuer Systemoptionen.

7. „SOMATOM Elevate“: Informationen, Analyse und Beratung bei der Kaufentscheidung für einen neuen CT, wenn dadurch der Wechsel auf eine neue Systemplattform für den Kunden erforderlich wird.

Bei der genauen Betrachtung dieser Programme zeigt sich, dass sie eine geschlossene und umfangreiche Lösungsoption für den Kunden darstellen. Diese Lösung deckt dabei verschiedene Stationen bzw. Abschnitte in der (zukünftigen) Produktnutzungsphase des Kunden ab. Während das Produkttraining beim Kauf des Systems angeboten wird, stehen dem Kunden in den folgenden Jahren immer wieder Kurse zur Verfügung, um sein Wissen gezielt auffrischen oder ausbauen zu können.170 Mit der regelmäßig erscheinenden Kundenzeitschrift kann er sich kontinuierlich informieren und über das Internet jederzeit medizinische Case-Studies nutzen oder sich mit Kollegen in einer „User-Lounge“ austauschen.171 Auf Basis regelmäßiger Reports über die Auslastung und die Leistung seines Systems hat er die Möglichkeit, im Rahmen von Querschnitts- und Längsschnittanalysen die momentane Nutzung sowie die Historie seines Systems auszuwerten und gegebenenfalls Veränderungen für die zukünftige Verwendung einzuleiten.172 Durch den Vertragsabschluss mit „syngo Evolve“ hat der Kunde die Planungssicherheit, in drei Jahren einen neuen Systemcomputer der aktuellsten (und somit schnellsten) Generation zu erhalten. Besonders wichtig dabei ist, dass die Software „syngo“ entsprechend für die neuen Hardwarekomponenten weiterentwickelt und ebenfalls aktualisiert wird.173 Auch durch das Programm „Expand“ wird der Faktor Zeit für den Kunden relativiert. So wird ihm die Möglichkeit gegeben, Systemoptionen nachträglich zu erwerben. Darüber hinaus wird der Kunde über neu erschienene Optionen informiert, die er vor dem Kauf testen kann. Das Programm „Elevate“ bietet dem Kunden schließlich die Sicherheit, auch in fünf oder zehn Jahren durch ein spezielles Beratungsangebot auf die neueste Technologieplattform von Siemens Medical umsteigen zu können. Dabei ist nicht 170 Vgl. Expertengespräch mit Chad de Graaf (9. Oktober 2003). 171 Vgl. Expertengespräch mit Dr. Louise McKenna (5. Oktober 2003). 172 Vgl. Expertengespräch mit Per-Anselm Mahr (5. Oktober 2003). 173 Vgl. Expertengespräch mit Gitta Schulz (9. Oktober 2003).

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nur die Rücknahme und Entsorgung des alten Systems berücksichtigt, sondern auch die intensive Beratung über die richtige Wahl einer zeitgemäßen Lösung. Dabei erhält der Kunde ebenfalls einen „Treuebonus“ für den Austausch seines Systems und die daraus resultierende Geschäftsbeziehung mit Siemens Medical.174

2.3 Life und der Ansatz der Leistungssysteme

Das Kernprodukt Computertomograf (CT) besteht aus einer Basis Unit (Grundgerät), welche individuell mit weiteren Optionen (klinischen Untersuchungsmöglichkeiten) ergänzt wird (Abbildung 19). Zusätzlich zum Kauf eines CTs kann der Kunde einen Servicevertrag über Wartung und Instandhaltung abschließen. Diese Serviceleistung kann aber auch von anderen Unternehmen eingekauft werden. Die Serviceabteilung wird bei Siemens Medical als eigenständiges Profitcenter geführt. Es ist somit die Aufgabe des Vertriebsbeauftragten, bei Abschluss eines Kaufvertrages für einen CT dem Kunden einen Servicevertrag anzubieten.175

Abb. 19: Bild eines Computertomografen mit Arbeitsplatz

Quelle: www.siemens.com Wird der Wartungsdienst aus dem Blickwinkel des Lösungsgeschäftes betrachtet, so sollen Leistungen nicht mehr additiv, sondern integrativ erbracht werden. Das ist der Fall, wenn ein CT nicht als Produkt und zusätzlich ein Servicevertrag als Dienstleistung an einen Kunden verkauft wird, sondern der Kunde hinsichtlich der 174 Vgl. Expertengespräch mit Alexander Stanke (12. Oktober 2003). 175 Vgl. Expertengespräch mit Amr El-Hitami (19. Dezember 2002).

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IT-Komponente „Remote Services“ umfassend beraten wird. Eine solche Fernwartung des Systems stellt eine Integration von Dienstleistung und Produkt auf Basis moderner Informationstechnologien dar und ist somit ein erster Schritt in Richtung Lösungsgeschäft. Der Kunde profitiert von einer präventiven Diagnose der Leistungsfähigkeit seines Systems und spart hohe Folgekosten bei vermeidbaren technischen Problemen.176 Dieser Lösungsgedanke wird auch von Hammer, ebenfalls am Beispiel eines Computertomografen, aus Sicht von GE Medical Systems beschrieben.177 Auch GE Medical sieht sich nicht als Produkt, sondern als Lösungsanbieter: „Folglich sieht GE Medical Systems die eigene Rolle nicht auf den Verkauf von Computertomografen beschränkt. Vielmehr gilt es sicherzustellen, dass das Krankenhaus das gekaufte Gerät möglichst effektiv einsetzt. Zu diesem Zweck versieht das Unternehmen seine Geräte mit einem Zusatzteil, das es ihm erlaubt, die Geräteleistung fortlaufend zu beobachten. Wenn das Gerät ein Problem anzeigt, kann GE einen Wartungstechniker schicken, bevor das Krankenhaus weiß, dass etwas nicht stimmt. GE bietet zudem Informationen zur Gerätenutzung an, die dem Krankenhaus helfen, seinen radiologischen Gerätepark effektiver zu nutzen.“178 Eine Übersicht des umfassenden Leistungskataloges im Geschäftsgebiet CT von Siemens Medical gibt Tabelle 5.

Produkt SOMATOM CT Basis Unit

Produktsystem CT-Konfigurationen mit unterschiedlichen technischen Ausrüstungen (Optionen)

Sortiment Einbettung des Systems in die IT-Landschaft des Kunden

Dienstleistungen Technischer Service, Schulungen zum Umgang mit dem Gerät

Integration der Leistung

Persönliche Beratung mit ausführlicher Ist- und Soll-Analyse

Integriertes Projektmanagement

Kundenbegleitung von der ersten Anfrage (Lead) über die Inbetriebnahme des Gerätes, entlang des Produktlebenszyklus bis hin zum so genannten End of Produkt Life (Ende der Ersatzteilbevorratung durch den Hersteller) bis zum Neukauf.

Emotionales Profil und Kundenerlebnis

„SOMATOM life“ als Kundenbindungsprogramm mit Internet-Communities, Kundenevents, Kundenzeitschrift „SOMATOM Sessions“

Tab. 5: Übersicht des Leistungskataloges von CT Quelle: eigene Darstellung

176 Expertengespräch mit Amr El-Hitami (19. Dezember 2002). 177 Vgl. Hammer (2002), S. 62 ff. 178 Hammer (2002), S. 62.

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Die Schablone der Leistungssysteme soll nun bei der Analyse des „Produktes“ CT angewendet werden. Dabei werden alle oben aufgeführten Leistungen des Geschäftsgebietes CT anhand des Schalenmodells den verschiedenen Leistungsebenen zugeordnet. Die Ergebnisse sind in Abbildung 20 grafisch dargestellt.

CT

CT System

Technischer Service; Schulung

Persönliche, situationsgerechte Beratung

Projektbegleitung von Lead bis zur Inbetriebnahme und Kundenlebenszyklus

SOMATOM life – Kunden-Communities, -Zeitschrift, -Events etc.

Remote Diagnostic

Quelle: ei Bei der Beein Denkean KonLeistungss Dass es siwurde durdeutlich positionieLeistungsaerforderlicDies führtwährend werden di 179 Vgl. Belz

Abb. 20: Leistungssystem Computertomograf gene Darstellung

trachtung eines Computertomografen als Leistungssystem zeigt sich, dass n in Lösungen mit dem Kernprodukt anfängt und dann Schale für Schale tur gewinnt. Dies entspricht dem Grundgedanken des ystemansatzes.179

ch bei life seit ungefähr 2003 um ein integriertes Leistungssystem handelt, ch die neue Bezeichnung „Life – The integrated customer care solution“ gemacht. Damit sich eine Leistung als produktbasierte Lösung ren kann, muss sie zwei Kriterien erfüllen: Zum einen muss das ngebot in sich integriert und abgestimmt sein. Zum anderen ist es h, die Leistungen zeitlich mit den Kundenbedürfnissen zu koordinieren. zu einer inhaltlichen und zeitlichen Abstimmung des Leistungsangebotes der Nutzungsphase des Kernproduktes durch den Kunden. Zunächst e Kanäle betrachtet, über die Life dem Kunden zugänglich gemacht wird. / Müllner / Zupancic (2004), S. 116.

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Anschließend wird gezeigt, wie diese Programme zeitlich miteinander in Verbindung stehen:180

Kanal (1): Der wohl klassische Weg der Kundenzeitschrift, die zwei- bis dreimal im Jahr erscheint; hier wird neben der Technologie auch über die Leistungen von Life gesprochen. Kanal (2): Der mittlerweile bei fast allen Anbietern etablierte Weg über das Internet, welches dem Kunden kontinuierlich zur Verfügung steht. Kanal (3): Dieser Weg führt über das Siemens Personal, welches in fast allen Ländern der Welt erreichbar ist. Es besteht aus Applikationsspezialisten, Vertriebsmitarbeitern sowie dem technischen Personal. Kanal (4): Der neueste und modernste Weg ist eine direkte, elektronische Datenverbindung zwischen dem CT-Gerät und Siemens. Dieses so genannte „Virtual Private Network“ ist eine geschützte Datenverbindung, bei der Informationen zwischen dem CT und Siemens ausgetauscht werden können. Mit dieser Extranetverbindung, die „LifeNet“ genannt wird, erhält der Kunde viele neue Möglichkeiten der Kommunikation und Interaktion. Dazu gehört im Rahmen der Wartungsverträge von „Uptime“ die Ferndiagnose zur präventiven Erkennung von Störungen an seiner Anlage. Bei dem Programm „Expand“ können Testlizenzen für neue Softwareoptionen freigeschaltet werden. Solche neuen Softwareoptionen sind zum Beispiel Teil eines „syngo Evolve“-Software-Updates. Das Programm „World“ liefert aktuelle Kundeninformationen in Form eines Newstickers auf das CT-Gerät. Auf diesem Weg können auch neue Kursdaten von Kundentrainings bekannt gegeben werden.

Mehrwertversprechen (giving promises), die dem Kunden vor dem Kauf eines neuen CT gegeben werden, können auf den oben genannten Wegen realisiert werden (fulfillment of promises).181 Mit Hilfe dieses Kommunikationssystems gelingt die Vernetzung und Integration der Einzelleistungen von Life. Damit begründet sich für Siemens Medical ein neues Geschäftsmodell, um sich durch produktbasierte Kundenlösungen von den Wettbewerbern abzuheben. Grafisch aufbereitet sieht das Konzept auf Basis des Ansatzes von Belz und dem Konzept des Produktlebenszyklus182 wie in Abbildung 21 dargestellt aus.

180 Vgl. Expertengespräch mit Per Anselm Mahr (5. Oktober 2003) und Jessica Amberg (14. Oktober 2003). 181 Vgl. Grönroos (2000), S. 244. 182 Vgl. Pfingsten (1998), S. 64 ff.

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t1 t2 t3 t4 t5 tn

CT

Kundennutzen Umfang

Zeit

Applikation+ Training

Rechner-austausch

Testlizenzen für neue Optionen

Weiterbildungskurse

System- / Plattform-wechsel

Kundenzeitschrift; Internet; Event etc.

„Uptime“-Wartungsvertrag

Produkt

Produktsystem

Sortiment

Dienstleistungen

Integration der Leistungen

Zeitmanagement

Emotionales Profil

7 Leistungsstufen

Integriertes

Abb. 21: Produktbasierte Lösung auf Basis eines Leistungssystems Quelle: eigene Darstellung Während bisher der Produktlebenszyklus im Vordergrund stand, rücken nun die Veränderungen der Kundenbedürfnisse im Zeitablauf in den Vordergrund. Life identifiziert und antizipiert die Nutzungsphasen des Kunden noch vor dem Kauf des Produktes bzw. der Lösung und schafft damit einen neuen Mehrwert für das Kernprodukt. Damit reagiert Siemens auf veränderte Marktbedingungen. Die klassischen CT-Produkte der verschiedenen Hersteller werden immer ähnlicher (gemessen an den technischen Spezifikationen), die Zeiträume von Innovationsrenten durch Produktinnovation erodieren immer schneller und das Nachfrageverhalten der Kunden bezüglich der Anschaffungskosten verschiebt sich in Richtung der Produktlebenszykluskosten. Die aktuelle Veränderung des Nachfrageverhaltens lässt sich neben einem notgedrungenen wirtschaftlichen Kostenbewusstsein im Gesundheitswesen auch durch den Einzug professioneller Einkäufer (Gesundheitsökonomen) in der Administration von Krankenhäusern begründen. Dabei beschränkt sich die Betrachtung der Lebenszykluskosten vor allem auf den technischen Wartungsdienst und die Kosten der Ersatzteile. Diese zeitliche Analyse ist insbesondere vor dem Hintergrund verständlich, dass ein CT vor seinem Austausch im Durchschnitt 7-8 Jahre genutzt wird. Trotzdem hat eine empirische Primärstudie gezeigt, dass das dominierende Entscheidungskriterium die

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Funktionalität des Produktes zum Kaufzeitpunkt ist.183 Während das klassische Produkt CT einen bestimmten klinischen Nutzen stiftet, wurde bereits gezeigt, dass ein Leistungssystem CT einen umfassenderen Mehrwert stiften kann. Life stellt nun eine Rohversion eines Leistungssystems bzw. einer produktbasierten Kundenlösung dar, die noch optimiert werden muss. 2.4 Life für Medical Solutions: „Get the most from your investment“

Der Erfolg des Pilotprojektes „Life – the integrated customer care solution“ im Geschäftsgebiet CT und weiterer verwandter Ansätze bei anderen Geschäftsgebieten (bspw. MAGNETOM World im Geschäftsgebiet Magnetresonanz) hat dazu geführt, dass die Geschäftsidee im Sinne eines Best Practice Sharings an alle Produktgeschäftsgebiete weitergegeben wurde. Durch einen iterativen Lernprozess wurde das Leistungssystem Life aus Sicht des Kunden insbesondere kommunikativ neu strukturiert und verbessert. Da der Begriff „Customer Care“ branchenübergreifend genutzt wird und somit nur noch eine geringe Aussagekraft hat, wurde 2004 die Bezeichnung „Life – get the most from your investment“ eingeführt.184 Hiermit soll verdeutlicht werden, dass ein ökonomischer, aber auch emotionaler Zusatznutzen für den Kunden generiert wird. Damit wurde der wohl letzte Schritt in Richtung produktbasiertes Lösungsangebot getan. Auf der zweiten Kommunikationsebene wurde eine neue Gruppierung eingeführt. Die sieben bereits oben beschriebenen Programme werden nun in drei Kategorien zusammengefasst: Skills, Productivity und Technology. Diese Benefit-Bundles orientieren sich an den von den Kunden als wichtig erachteten Nutzenkategorien. „Continuous development of your skills“ umfasst die Verbesserung der Fähigkeiten der Kunden im Umgang mit dem Produkt. Ökonomisch betrachtet wird damit die Zielgröße der Qualität von Diagnose und Therapie anvisiert. „Continuous development of your productivity“ unterstützt die Nutzung des Produktes im Sinne der Effizienz. Diese ist bspw. durch den Patientendurchsatz messbar. Die Effektivität des Produktes wird durch den Baustein „Continuous development of your technology“ verbessert. Dahinter verbergen sich System-Updates und -Upgrades. Technologie und Software stellen dabei die Voraussetzungen für eine moderne Diagnose und Therapie dar.

183 Vgl. SIEMENS-Primärstudie Wiesbaden (2003). 184 Vgl. Expertengespräch mit Katinka van Es (22. Juli 2004).

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Das Konzept von Life orientiert sich somit an der typischen Nutzungsphase des Systems (und nicht mehr am Produktlebenszyklus), die sich bei einem CT aus Sicht des Kunden in vier Ereignisse untergliedern lässt: (1) die Installation des Systems, (2) die Einführung in die Bedienung, (3) die Routinephase, sowie (4) den Systemaustausch bzw. -neukauf. Während dieser Zeitdauer können sich entscheidende Veränderungen ergeben. Das Klinikpersonal wechselt und neues Personal benötigt eine neue Schulung. Neue Anwendungen oder neue Systemhardware (Updates & Upgrades) werden angeboten, die der Kunde erwerben kann. All diese Möglichkeiten werden von Life abgedeckt, indem es, wie in Abbildung 22 dargestellt, dem Kunden von der Installation bis zum Systemaustausch die kontinuierliche Entwicklung der drei Nutzenbereiche anbietet.

6

Always Thinking Ahead.

Life – covering the total CT System Life

CT System Life

Syst

em U

p&R

unni

ng

Syst

em R

elac

emen

t

Syst

em In

stal

latio

n

Rou

tine

Life – Continuous Development of your Technology

Life – Continuous Development of your ProductivityLife – Continuous Development of your Skills

New Options

New Radiographer

New Software Version

New Applications

Many “New Things”…

?

?

? ?

?

Abb. 22: Marketingkonzept von Life entlang der Kundennutzungsphase Quelle: SIEMENS externe Kundenpräsentation Life (2004) Belz hatte bereits vorgeschlagen, „[...] die Leistungspalette auf den Kundenprozess auszurichten.“185 Der Zugang zu Life aus Marketingsicht wurde somit auch von der bisher dominierenden Angebotssicht auf die Kundensicht gedreht. Produktbasierte Lösungen fangen nicht mit der Frage an „Was bieten wir eigentlich dem Kunden?“, sondern mit der Frage „Was benötigt eigentlich unser Kunde?“. Dieser Wechsel, der 185 Belz (1997), S. 27.

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hier mit Beginn des Projektes ‚WorldCare‘ bis zur Einführung von ‚Life‘ aufgezeigt wurde, ist wesentlich für das Verständnis, wie sich produktbasierte Lösungen entwickeln können und gestalten lassen. Es ist notwendig, zuerst zu verstehen, welche Leistungen in der Vergangenheit angeboten wurden, welche Leistungen der Kunde heute erwartet und wie das Leistungsspektrum in Zukunft aussehen soll. Dieser Wechsel von der Anbietersicht zur Kundensicht ist ausschlaggebend für den Markterfolg und ist in Abbildung 23 beispielhaft aufgezeigt.

Abb. 23: Leistungs- und Kundenperspektive anhand von Siemens Life

1. Leistung 2. Kunde

2. Leistung 1. Kunde

- Wir haben Training - Wir haben Wartung

- Kunde will optimale Nutzung des CTs - Kunde will hohe Verfügbarkeit des CTs

- Wir bieten Skills: Educate - Wir bieten Productivity: Uptime Program

- Kunde erwartet Training gratis - Kunde findet Preis zu hoch

Siemens

Kunde

Anbietersicht

Kundensicht

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Belz / Bieger (2004), S. 48 Die nächste Stufe ist es, das neue Geschäftsmodell erfolgreich im Unternehmen und auf dem Markt zu etablieren. 3 Fallbeispiele zur Computertomografie aus der Literatur

In der Literatur finden sich bereits einige Fallbeispiele aus der Branche der Medizintechnik, die an dem Produkt Computertomograf illustriert sind. Eine Analyse des frühen CT-Marktes wurde von Abell 1980 veröffentlicht. Zu dieser Zeit waren die Hauptanbieter EMO, ON sowie Pfizer. Siemens und General Electric waren ursprünglich nur kleine Anbieter. Die beiden ersten Firmen sind heute nicht mehr auf dem CT-Markt vertreten und General Electric sowie Siemens sind nun die Marktführer. 1976 gab es kein spürbares Wachstum auf dem CT-Markt und die Grundsatzfragen der funktionalen Strategie der Marktteilnehmer waren: „How

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should CT be priced? What new product development directions should be pursued? How should CT products be sold? How much manufacturing capacity should be put in place?”186 Während große Firmen wie General Electric alle Sparten der medizinischen Diagnose bedienten (Röntgen, Nuklearmedizin, Ultraschall, CT), gab es auch Firmen, die sich auf Komponenten wie Röhren, Patiententische und Gantries konzentrierten. Die technologische Differenzierung wurde anhand der Anwendung getroffen, ob ein reiner Kopf- oder auch ein Körper-Scanner angeboten wurde.187

Bei aktuellen Fallbeispielen zeigt sich die Entwicklung im Zeitraffer. Während sich die Marktteilnehmer grundlegend geändert haben, hat sich der Wettbewerb ebenfalls verschoben. Da sich die Grundleistung eines Computertomografen etabliert hat, besteht der Wettbewerb primär im Bereich der produktbegleitenden Dienstleistungen, ganz im Sinne der Definition des augmentierten Produktes. So findet sich in Kotler / Bliemel folgendes Fallbeispiel: „Siemens Medizintechnik z. B. strebt eine führende Marktposition an und sieht sich nicht allein als Anbieter kostspieliger medizinischer Geräte, sondern auch als Anbieter einer Reihe von zusätzlichen Serviceleistungen: Bauberatung, Installation der Geräte, Schulung des Bedienpersonals, weltweit vernetzte Online-Fehlerdiagnose per Computer, 24-Stunden-Reparaturservice, vertragliche Garantieleistungen, spezielle Finanzierungsangebote. Siemens verkauft also nicht nur ein erweitertes Produkt, sondern geht durch Kundenanpassung des erweiterten Produkts sogar noch einen Schritt darüber hinaus. Manche Krankenhäuser benötigen möglicherweise gar nicht alle der angebotenen Begleitdienste. Siemens schneidet daher das erweiterte Produkt auf die Wünsche des einzelnen Kunden zu. Unternehmen, die das augmentierte Produkt an Kunden anpassen, anstatt es zu standardisieren, haben langfristig die besten Chancen, Kunden für sich zu gewinnen.“ 188

Wesentlich mehr Fallbeispiele existieren über das Unternehmen GE. Dies ist kein Zufall, denn GE ist ein Unternehmen, welches grundsätzlich stetigen Wandel und Anpassung anstrebt. So beschreiben Müller-Stewens / Lechner die Transformation von GE zum Dienstleistungsunternehmen.189 Diese dritte Welle von grundlegendem Wandel ist zugleich die jüngste. 1995 leitete CEO Welch a. D. zwei Initiativen ein: zum einen die Qualitätsoffensive rund um Six-Sigma und zum anderen eine Dienstleistungsoffensive. Im Bereich Medical Systems wurde bspw. der

186 Abell (1980), S. 108. 187 Der erste CT-Scanner von Siemens wurde „Siretom”, also Kopf, genannt. Seitdem werden die CT-Geräte von Siemens „Somatom“, für Körper, genannt. 188 Kotler / Bliemel (2001), S. 718. 189 Vgl. Müller-Stewens / Lechner (2003), S. 491 ff.

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Wartungsservice für diagnostische Systeme dahingehend verändert, dass die Serviceabläufe auf Produktivität untersucht wurden. Daraus resultierend wurden Verbesserungen vorgeschlagen, die zu einem zusätzlichen Benutzungstraining (10 % aller Wartungsfälle der Columbia Healthcare-Gruppe USA konnten auf unsachgemäße Bedienung zurückgeführt werden) sowie zu einer Fernwartung der Systeme durch eine Remote-Verbindung führten, um präventiv eingreifen zu können. Die vertiefte Partnerschaft führte zu einem anschließenden Beratungsprojekt und weiteren Folgeaufträgen. „Columbia sparte bis 1998 fast 100 Mio. USD und bei GE Medical resultieren inzwischen 40 % des Umsatzes aus begleitenden Dienstleistungen.“190 Ein weiteres Fallbeispiel beschreibt Hammer ebenfalls mit General Electric: „Einen ähnlichen Ansatz (gemeint ist die Kundenorientierung, Anm. d. Verf.) verfolgt das Unternehmen in seinem Geschäftsbereich für medizinische Geräte, der Kernspintomografen und Computeraxialtomografen an die Röntgenabteilungen von Krankenhäusern verkauft. GE versteht, dass es diesen Kunden nicht um extravagante Geräte geht – was sie benötigen, ist die Fähigkeit, ihren eigenen Kunden, den Patienten, zu helfen [...]. Folglich sieht GE Medical Systems die eigene Rolle nicht auf den Verkauf von Computertomografen beschränkt. Vielmehr gilt es sicherzustellen, dass das Krankenhaus das gekaufte Gerät möglichst effektiv einsetzt. Zu diesem Zweck versieht das Unternehmen seine Geräte mit einem Zusatzteil, das es ihm erlaubt, die Geräteleistung fortlaufend zu beobachten. Wenn das Gerät ein Problem anzeigt, kann GE einen Wartungstechniker schicken, bevor das Krankenhaus überhaupt weiß, dass etwas nicht stimmt. GE bietet zudem Informationen zur Gerätenutzung an, die dem Krankenhaus helfen, seinen radiologischen Gerätepark effektiver zu nutzen.“191 Eine weitere Fallstudie mit GE Medical, im Bereich Computertomografie, findet sich bei Zeithaml / Bitner. Diese Fallstudie beschreibt bereits im Jahr 1996 den Wendepunkt im reinen Produktgeschäft von GE: „Historically, the medical equipment industry has not been considered a computer or software business. Today, however, medical systems are driven by CPUs and software. Similar the mainstream computer industry, the medical equipment hardware technology is fast becoming a commodity. It is software and services that will differentiate the players.“192 Dabei wird der Fokus insbesondere auf die wachsende Bedeutung des Dienstleistungsanteiles gelegt: „As the medical equipment systems market shifts

190 Müller-Stewens / Lechner (2003), S. 500. 191 Hammer (2002), S. 62. 192 Zeithaml / Bitner (2000), S. 589.

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from a hardware-driven business to a software- and service-driven business, the strategic importance of services is intensifying. Until 1996, growth in the medical systems equipment market had been flat to negative. The market is essentially a replacement market for hardware with growth coming primarily from software upgrades and services. Customers are increasingly looking for one-stop shopping in the form of multi-vendor services. Customer-vendor interactions are evolving from a series of transactions to long-term relationships […]. Traditional maintenance services are expanding to include more value-added enhancement services, such as asset management and equipment utilization management. There is a burgeoning need for software and network support as the software and networking content of the equipment expands. Systems are becoming significantly more sophisticated. Health care institutions are implementing comprehensive computerized medical records, including diagnostic imaging. Integration of the medical imaging equipment with centralized databases is increasingly demanded. In an evironment that prizes systems uptime and reduced costs, remote system diagnostic and repair are becoming essential. With intense marging pressure on the hardware, medical products companies can no longer afford to include services with the equipment purchase. Services are transitioning from ‘free’ to ‘fee’.“193

In der Fallstudie wird der Fokus auf die Dienstleistung Weiterbildung gelegt. „GEMS recognized early on that a well-trained customer is a happy customer.“194 Dabei werden dem Kunden unter dem Begriff „TiPTM – Training in Partnership“ gleich mehrere produktbegleitende Weiterbildungsmöglichkeiten angeboten. Diese umfassen ein persönliches Training beim Kunden, verbesserte Trainings-Dokumentationen, Kunden-Hotlines, Seminare, Multimedia-Material sowie die Leistung TiP-TVTM. Diese bietet Weiterbildungskurse an, die über einen gesonderten NBC-Fernsehkanal von zahlenden Kunden empfangen werden können. Hier hat sich die Anzahl der amerikanischen Kunden von acht zahlenden Teilnehmern im Jahr 1992 auf über 2.500 Kunden im Jahr 1998 vergrößert. Das dringendste Problem bei GE im Rahmen der Service-Offensive ist laut Fallstudie die vollständige Integration des Vertriebes. „However, initiatives for getting the salesforce to focus on this issue have been only partially effective to date.“195 Ein weiteres Fallbeispiel aus dem Jahr 2004 zu GE Medical von Prahalad / Ramaswamy untermauert die steigende Fähigkeit von GE, zusätzliche Dienstleistungen auf Basis ihrer Produkte zu entwickeln und zu vermarkten. Im Rahmen des Internets wurde ein Datendienst namens „iCenter“ eingeführt. Hier 193 Zeithaml / Bitner (2000), S. 590. Der Druckfehler „fee.“ wurde hier im Zitat durch „fee“ korrigiert. 194 Ebd., S. 590. 195 Ebd., S. 604.

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werden Systemnutzungsdaten (Patientenanzahl etc.) aus dem Computertomografen an den jeweiligen Nutzer (Radiologen) übermittelt. „GE analysiert die Daten auch und gleicht sie mit denen anderer Radiologien ab, um die Effizienz der Radiologiestationen zu prüfen, die ihre Geräte benutzen.“196 Diese Dienstleistung wird nun auch von GE Power Systems übernommen. Es zeigt sich, dass sowohl Siemens als auch GE das Produkt CT zu Systemen weiterentwickelt haben. Dabei sind die in den Fallbeispielen genannten Zusatzleistungen mittlerweile größtenteils identisch. Beide Unternehmen bieten die Möglichkeit der technischen Fernwartung (Remote Diagnosis) an. Auch die Bereitstellung von Nutzungsdaten wurde im Rahmen des Life-Programmes von Siemens (Excel) beschrieben. GE ist im Bereich der Weiterbildungsmaßnahmen Siemens weit voraus. Die Integration der Teilleistungen, insbesondere unter Berücksichtigung des Zeitaspektes, scheint wiederum bei Siemens weiter vorangeschritten zu sein. Dies zeigt sich auch, wie bereits dargestellt, in der kundengerichteten Kommunikation. Siemens tritt dabei seit dem Jahr 2000 als Medical Solutions auf, während GE noch unter Medical Systems firmiert. Tabelle 6 fasst die Fallbeispiele mit den Kernaussagen zusammen.

Abell (1980) Zeithaml / Bitner (1996)

Kotler / Bliemel (2001)

Müller-Stewens / Lechner (2001)

Marktplanung des Produktgeschäftes CT

Bereicherung des „Hardware“- Geschäftes mit „Software“ und „Services“. Services wandeln sich von „Free to Fee“

Produktbegleitende Dienstleistungen. Das augmentierte Produkt CT wird individualisiert

Wandel des Produktunter-nehmens GE zum Serviceunter- nehmen

Hammer (2002) Prahalad / Ramaswamy

(2004)

Einführung automatisierter Services wie der Fernwartung des CDs. Steigende Relevanz der Produktnutzung nach der Installation.

Nutzung des Internets für Serviceleistungen, bspw. Utilization Management (Produktnutzung im Vergleich zu anderen Nutzern). Konzernsynergie-effekte durch Best

196 Prahalad / Ramaswamy (2004), S. 328.

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Practice Sharing von Service-instrumenten.

Tab. 6: Zusammenfassung aller Fallbeispiele zu dem Bereich Medizintechnik Quelle: eigene Darstellung

4 Zusammenfassung der Problemdiagnose: Ist-Zustand

Als Ergebnis dieser umfassenden Problemdiagnose lassen sich mehrere Erkenntnisse zur Ist-Situation von Siemens Medical zusammenfassen. Diese kann in einem Satz durch die Herausforderung, den Wandel zum Lösungsanbieter, beschrieben werden. Bereits im Grundlagenteil wurde die Problematik verdeutlicht, dass es sich dabei nicht um einen vollständigen Wandel handeln sollte, sondern nur um die Einführung weiterer Geschäftsmodelle. Der kommunikative „Shift“ zu Medical Solutions wurde möglicherweise aus diesem Grund nicht von GE Medical vollzogen. GE tritt weiterhin als GE Medical Systems auf, obwohl auch GE Lösungen in seinem Portfolio anbietet. Die selbst gewählte Strukturierung des Siemens Medical Portfolios in Kapitel C 1.3 hat gezeigt, dass im Rahmen des Lösungsgeschäftes zwei unterschiedliche Ansätze gefunden werden konnten: zum einen das dienstleistungsbasierte Lösungsgeschäft und zum anderen das produktbasierte Lösungsgeschäft. Das erste Modell zielt auf neue Kundenlösungen ab, die durch intensive Kundenberatung und zumeist unter Einsatz von IT-Lösungen erbracht werden. Dieses Geschäftsmodell ist als eigenständiges Geschäftsgebiet in der Organisationsstruktur bereits verankert und wurde top-down eingeführt. Das zweite Lösungsmodell ist bottom-up in den produktfokussierten Geschäftsgebieten entstanden. Vorreiter war hier das Geschäftsgebiet CT. Dieses Lösungsmodell setzt am Produkt an und versucht den Produktnutzen für den Kunden im Zeitablauf über mehrere Jahre hinweg zu maximieren. Dieses Modell wird dem Kunden gegenüber unter dem Namen Life kommuniziert, organisatorisch wird es jedoch in den einzelnen Geschäftsgebieten unter dem Begriff Customer Care geführt. Um es klar vom ersten Lösungsmodell zu unterscheiden, wird es hier als produktbasierte Lösung (Product-based Solution) bezeichnet. In der Literatur ist es am engsten mit dem Ansatz der Leistungssysteme von Belz verwandt. Von Relevanz ist die explizite Betonung der Zeitkomponente dieser Lösung. Dadurch unterscheidet es sich auch von den dienstleistungsbasierten Lösungen und weiteren Modellen in der Theorie, die sich zumeist nur auf den Mehrwert zum Kaufzeitpunkt konzentrieren.

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Kapitel D: Führungsfelder in der Theorie 1 Bestandsaufnahme der Führungsliteratur 1.1 Entwicklungslinien in der strategischen Unternehmensführung

Die Ermittlung der Führungsvoraussetzungen und Führungsinstrumente erfordert eine Auseinandersetzung mit der bestehenden Führungsliteratur, insbesondere mit den Zielen des strategischen Managements. „Die theoretischen Konzeptionen des strategischen Managements befassen sich in erster Linie mit den Quellen für ökonomische Rente sowie mit Strategien zur Generierung und Erhaltung von Wettbewerbsvorteilen.“197 Jedoch existieren verschiedene und teilweise konträre Modelle, welche die Entstehung solcher Wettbewerbsvorteile zu erklären versuchen. 198

Die Begriffe „strategisches Management“ und „strategische Unternehmensführung“ werden in der Literatur oft synonym verwendet.199 Dies kann aber auch zu Missverständnissen führen. Der Begriff „Führung“ allein wird zunächst mit der Menschen- bzw. Personalführung in Verbindung gebracht.200 Wird von der Unternehmensführung gesprochen, bezieht sich dies auf die „Gesamtheit aller Bestimmungshandlungen in der Unternehmung“201. Somit umfasst die Führung nicht nur Personen, sondern auch ein soziales System. Dies ist möglich, wenn das Verständnis nach Ulrich zugrunde gelegt wird, in dem ein Unternehmen als ein „lebendiges, dynamisches, sich in vielfältiger Weise verhaltendes, zu rational-zielstrebigem Handeln fähiges Gebilde ist“202. Die Menschenführung ist nur ein Aspekt der vielschichtigen Vorgänge der Führung eines komplexen Systems.203 Die Führungslehre beschäftigt sich mit verhaltenswissenschaftlichen Ansätzen, während die Managementlehre unter dem Einfluss systemorientierter Ansätze steht.204 Der Begriff der Unternehmensführung deckt alle Bereiche der Unternehmensfunktionen ab und wird hier, dem oben angesprochenen Trend folgend, dem Begriff des Managements gleichgesetzt.

197 Zahn / Foschiani / Tilebein (2000), S. 49. In der vorliegenden Arbeit werden ausschließlich Profit-Organisationen betrachtet. 198 Vgl. Rasche (1994), S. 1. 199 Vgl. Thommen (2002), S. 25; Saatkamp (2002), S. 136 f.; Müller-Stewens (2001), S. 1618; Freiling (2000), S. 14; Bleicher (1999), S. 25. Zu Knyphausen-Aufsess (1995) liefert hierzu die Begründung, dass der englische Begriff des strategischen Managements in der englischen Sprache auch nicht weiter differenziert wird. Der Begriff „Strategic Leadership“ hingegen fokussiert sich auf die abgegrenzte Bedeutung der „Personalführung“ und darf somit nicht mit dem Begriff „strategische Unternehmensführung“ gleichgesetzt werden. Vgl. dazu zu Knyphausen-Aufsess (1995), S. 15. 200 Vgl. Ulrich (1970), S. 317. 201 Ulrich (1970), S. 318. 202 Ebd., S. 317. 203 Vgl. Ulrich (1970), S. 317. 204 Vgl. Bleicher (1999), S. 25.

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Der Terminus „strategisches Management“ wurde in dieser Form bereits Anfang der 70er Jahre bekannt, jedoch erst Ende der 70er Jahre akzeptiert.205 Heute lässt sich die strategische Unternehmensführung als eigenständige Disziplin einstufen. Dazu beigetragen haben diverse, auf dieses Thema spezialisierte Zeitschriften. Einer der wohl wichtigsten Vertreter dieser Fachliteratur ist das 1980 gegründete Strategic Management Journal.206 Neben diesen Fachzeitschriften haben auch Lehrprogramme an Universitäten und insbesondere an amerikanischen Business Schools207 (bspw. Harvard Business School) zu einer wissenschaftlichen Akzeptanz geführt.208 Popularität, aber auch kreative Befruchtung des wissenschaftlichen Ansatzes erhielt die strategische Unternehmensführung durch spezialisierte Unternehmensberatungen.209 Zu nennen sind hier die Boston Consulting Group (Erfahrungskurve, Produktlebenszyklus und Portfoliobetrachtung) und McKinsey (Konzeption der strategischen Geschäftseinheiten, zuerst eingeführt bei General Electric).210 Wie zu Knyphausen-Aufsess in seinem Buch „Theorie der strategischen Unternehmensführung“ beobachtet, gibt es „kaum Veröffentlichungen, die eine systematische Auseinandersetzung mit der Vielfalt der relevanten theoretischen und empirischen Forschungsarbeiten auf dem Gebiet der strategischen Unternehmensführung versuchen.“211 Dies kann auch nicht der Anspruch dieser Arbeit sein. Es erscheint aber sinnvoll und nützlich, zumindest eine Übersicht der Entwicklung des strategischen Managements zu skizzieren. Die folgende Darstellung orientiert sich insbesondere an den Ausführungen von Kuß / Tomczak212, Grant213, Mintzberg214, Henselek215, Riess216, Homp217 und weiteren genannten Autoren:

• 50er Jahre: In der Nachkriegsphase wuchsen amerikanische Unternehmen in einem stabilen und stetig wachsenden Markt zu großen Unternehmen heran. Dies führte zum Problem des Verlustes der Koordination und

205 Vgl. Müller-Stewens (2001), S. 1618. 206 Vgl. zu Knyphausen-Aufsess (1995), S. 14 f. und S. 30. 207 Kritik an solchen strategischen Management-Kursen kann der interessierte Leser bei Rasche (1994) nachlesen. Vgl. dazu Rasche (1994), S. 18. 208 Vgl. zu Knyphausen-Aufsess (1995), S. 17. 209 Vgl. Riess (1998), S. 44. 210 Ebd., S. 44 f.; zu Knyphausen-Aufsess (1995), S. 18 ff. 211 Zu Knyphausen-Aufsess (1995), S. 43. 212 Vgl. Kuß / Tomczak (2002), S. 8 f. 213 Vgl. Grant (1995), S. 10 ff. 214 Vgl. Mintzberg (1995), S. 7 ff. 215 Vgl. Henselek (1996), S. 14 ff. 216 Vgl. Riess (1998), S. 55 ff. 217 Vgl. Homp (2000), S. 52 ff.

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Lenkungsfähigkeit des Topmanagements. Die Finanzplanung („annual financial budgeting“) war das geeignete Instrument der Unternehmensführung.

• 60er Jahre: Aufgrund des stabilen Umfeldes mit weiterhin wachsenden Märkten wurde die jährliche Planung in eine Langfristplanung („long-range-planning“) ausgebaut. Hohe Investitionen in mass marketing und scale-efficient production ließen die Unternehmen bis zu fünf Jahre in die Zukunft blicken.

• 70er Jahre: Als Ergebnis der Wachstumsphase erreichten die diversifizierten Unternehmen eine hohe Unternehmenskomplexität in einem zunehmend instabilen Umfeld. Die strategische Planung („strategic planning“) löst die Langfristplanung ab. Sie ist insbesondere durch den Einsatz von Portfolio-Techniken gezeichnet.

• 80er Jahre: In einem Umfeld, das von Überraschungen218 und zunehmender Konkurrenz gekennzeichnet ist, wird die strategische Planung durch die strategische Führung („strategic management“) abgelöst. Die strategische Führung von Unternehmen beruht auf dem Market-based View, mit dem Ziel Wettbewerbsvorteile aufzubauen. Das strategische Verhalten wird nach der Branchenstruktur ausgerichtet. Es dominiert der Structure-Conduct-Performance-Ansatz, geprägt durch die Arbeiten von Michael Porter.

• 90er Jahre: Neben dem Market-based View entwickelt sich der Resource-based View. Strategische und dauerhafte Renten der Unternehmen werden in Ergänzung zu den externen Marktgegebenheiten auf Ressourcen und Fähigkeiten innerhalb der Unternehmungen zurückgeführt. „Competitive advantage was seen as depending less upon a firm’s choices over market positioning and more upon the exploitation of unique internal resources and capabilities.“219 Hamel / Prahalad prägen 1994 den Begriff der Kernkompetenzen.220

In der Entwicklungshistorie des strategischen Managements zeigt sich, dass der Begriff der strategischen Unternehmensführung in den 80er Jahren durch das Structure-Conduct-Performance-Paradigma der „Industrial Organization“ (Industrieökonomie) verkörpert wurde.221 Diese Denkschule wird als marktorientierter Ansatz („Market-based View“) bezeichnet.222 Diesem Outside-In-Ansatz wird auch heute noch große, wenn nicht sogar dominierende Bedeutung 218 Ein Beispiel für eine der ersten großen Überraschungen war die Öl-Krise 1974, welche langfristige Planungen unmöglich machte. Vgl. dazu Grant (1995), S. 14. 219 Grant (1995), S. 15. 220 Vgl. Hamel / Prahalad (1994). 221 Vgl. Müller-Stewens (2001), S. 1619; Zahn et al. (2000), S. 49; Rasche (1994), S. 3. 222 Vgl. Backhaus (1999), S. 199; Krüger / Homp (1997), S. 59.

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eingeräumt.223 Zu nennen ist hier insbesondere Porters Konzept der fünf Kräfte des Branchenwettbewerbs und das daraus abgeleitete Wettbewerbsmodell der generischen Strategien.224 Wettbewerbsvorteile ergeben sich aus überlegenen Produkt-Markt-Kombinationen innerhalb der jeweiligen Branche bzw. strategischen Gruppe.225 Am Market-based View wurden jedoch ab Mitte der 80er Jahre einige Punkte kritisiert. Er ist nicht in der Lage zu erklären, warum sich Unternehmen unterscheiden.226 Die Praxis hat gezeigt, dass auch Unternehmen unter ungünstigen Umfeldbedingungen sehr erfolgreich sein können.227 Und er vernachlässigt den Erfolgsbeitrag unternehmensinterner Faktoren.228 Aus dieser konstruktiven Position heraus entwickelt sich seit den 90er Jahren der „Resource-based View“229.230

Dieser Ansatz tauft das „Structure-Conduct-Performance“-Paradigma (Marktstruktur-Marktverhalten-Marktergebnis) in „Resource-Conduct-Performance“ (Ressourcen-Firmenverhalten-Firmenergebnis) um.231 Der RBV (Inside-Out-Ansatz) ist eine neue Sichtweise, welche versucht, Wettbewerbsvorteile durch unterschiedliche Ressourcenausstattung der Unternehmen zu erklären und zu begründen.232 Anhaltende Wettbewerbsvorteile lassen sich in diesem Fall nur durch Vorteile im Unternehmen selbst erzielen.233 Diese Argumentation findet sich auch bei Hammer / Champy wieder, die den Prozessen eine größere Bedeutung zukommen lassen als den Produkten: „It is not products but the processes that create products that bring companies long-term success.“234 1.2 Wahl des Resource-based View als übergeordnetes Theoriegebäude

Die Wahl des Resource-based View als zugrunde liegende Theorie bei der Analyse von Marketing- und Leistungsprozessen bietet sich an. Wie im Folgenden

223 Die Arbeiten von Porter und seine daraus abgeleiteten generischen Wettbewerbsstrategien lassen sich für diesen Ansatz stellvertretend heranziehen. Vgl. Backhaus (1999), S. 199; Meffert (1998), S. 258; Krüger / Homp (1997), S. 59. 224 Vgl. Grant (1995), S. 115; Homp (2000), S. 53; Rasche (1994), S. 3; Müller-Stewens (2001), S. 1619. 225 Vgl. Zahn et al. (2000), S. 49; Rasche (1994), S. 3. 226 Vgl. Müller-Stewens (2001), S. 1619. 227 Vgl. Zahn et al. (2000), S. 50. 228 Ebd. (2000), S. 50; Rasche (1994), S. 4. 229 In der Literatur werden parallel zum Begriff „resource-based view“ weitere Bezeichnungen verwendet. Dazu gehören: „resource-based perspective“, „resource-based theory“ bzw. „ressourcenbasierter Ansatz“. Vgl. Freiling (2001), S. 73. 230 Vgl. Backhaus (1999), S. 199; Krüger / Homp (1997), S. 61 ff. 231 Vgl. Rasche (2000), S. 71; Rasche (1994), S. 4. 232 Vgl. Müller-Stewens (2001), S. 1619; Zahn et al. (2000), S. 50; Rasche (2000), S. 71 ff.; Grant (1995), S. 115; Backhaus (1999), S. 199. 233 Vgl. Freiling (2000), S. 21; Krüger / Homp (1997), S. 61. 234 Hammer / Champy (2001), S. 27.

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vorgestellt wird, sind Prozesse ein wesentliches Element bei der Betrachtung von Abläufen im Unternehmen. Dies gilt auch für die Funktion des Marketings: „A resource-based view (RBV) of the firm provides a conceptual framework to connect marketing and business processes and supports the recognition of customer and distribution networks, as well as market information, as assets and marketing expertise as a valuable capability.“235

„Anhand des Resource-based View wird versucht, die Individualität einer jeden Unternehmung nachzuweisen sowie diese und die unternehmensspezifische Erfolgsposition auf die Verfügbarkeit und Nutzung bestimmter Ressourcen zurückzuführen.“236 Eine ursprüngliche Definition von Ressourcen findet sich bei Wernerfelt: „By a resource is meant anything which could be thought of as a strength or weakness of a given firm. More formally, a firm’s resource at a given time could be defined as those (tangible and intangible) assets which are tied semipermanently to the firm.“237 Zu den materiellen Ressourcen gehören Kapitalausstattung, Produktionsanlagen und EDV-Systeme. Beispiele für immaterielle Ressourcen sind Patente, die Unternehmenskultur, die Reputation eines Unternehmens sowie spezifische Fähigkeiten und Fertigkeiten.238 Auch wenn der RBV mehr als 10 Jahre Forschung durchlaufen hat, wird in der gegenwärtigen Literatur kritisiert, dass die Terminologie des Ressourcenansatzes immer noch uneinheitlich und unscharf definiert sowie inhaltlich zum Teil wenig Aussagekraft hat bzw. tautologisch ist.239 Es ist notwendig, dass die Terminologie des RBV eine argumentative Verbindung zwischen den verfügbaren Ressourcen einer Unternehmung und dem Unternehmenserfolg, dem Erklärungsziel des Ansatzes, herstellt.240 Ressourcen sind somit nur solche spezifischen Vermögenswerte “[…] that can be used to implement value-creating strategies.”241

Freiling schlägt vor, dass im Rahmen des RBV von Ressourcen gesprochen wird, wenn „[...] Inputgüter durch Veredelungsprozesse zu unternehmenseigenen Merkmalen für Wettbewerbsfähigkeit weiterentwickelt worden sind und die Möglichkeit besteht, Rivalen von der Nutzung dieser Ressourcen in nachhaltiger Weise auszuschließen.“242 Der spezifische Ressourcenbegriff wird somit wesentlich enger definiert als die allgemeine Ressourcenbasis des Unternehmens in Form aller 235 Srivastava et al. (1999), S. 169. 236 Freiling (2001), S. 74. 237 Wernerfelt (1984), S. 172. 238 Vgl. Rasche (1994), S. 41; Barney (1991), S. 101; Digmayer (2002), S. 99. 239 Vgl. Digmayer (2002), S. 99; Freiling (2001), S. 75; Eisenhardt / Martin (2000), S. 1106; Koruna (1999), S. 24; Rasche (1994), S. 93. 240 Vgl. Freiling (2001), S. 79. 241 Eisenhardt / Martin (2000), S. 1106 f. 242 Freiling (2001), S. 87.

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Input- bzw. Produktionsgüter. Dieser Argumentation wird hier gefolgt. Der Begriff der Ressource wird im Rahmen dieser Arbeit aus der strategischen Perspektive des RBV dazu verwendet, Wettbewerbsvorteile zu erklären. Solche Ressourcen sind niemals homogen, sondern per se spezifisch bzw. heterogen. Durch einen unternehmensinternen Veredelungsprozess243 können aus homogenen Inputgütern echte Ressourcenvorteile gegenüber den Wettbewerbern erzielt werden. Weiterhin müssen diese Ressourcen schützbar und von den Wettbewerbern nicht imitierbar sein, um dauerhafte Vorteile auf den Märkten zu bewirken. Eine überlegene Vertriebsmannschaft bzw. -struktur ist ebenfalls eine unternehmensspezifische Ressource, mit der ein Wettbewerbsvorteil erzielt werden kann.244 Die Ressourcen eines Unternehmens können auf vielfältige Art und Weise typologisiert werden. So stellt Barny die Ressourcen in drei Hauptgruppen vor:245 (1) Tangible: Physical, Finance; (2) Intangible: Technology, Reputation, Skills; (3) Human: Specialized Skills & Knowledge; Communicative & Interactive Abilities, Motivation. „In some cases, the most strategically important resource of a company may be both invisible and nonobvious.“246 Die intangiblen Ressourcen wurden und werden im Vergleich zu den tangiblen assets weniger beachtet. „While intangible resources such as reputation and know-how are held by many to be of paramount importance, these resources do not receive the same formal attention as conventional assets.“247 Hall unterscheidet dabei anhand einer einfachen Kategorisierung zwischen capabilities based on assets und capabilities based on competences. Die erste Gruppe von Kompetenzen enthält contracts, trade secrets, trademarks usw. Sie lässt sich mit „besitzen“ („having“) beschreiben. Die zweite Gruppe umfasst knowledge, skill, experience of employes usw. Sie lässt sich kurz mit „machen“ („doing“) umschreiben.248 Somit wird der Begriff der Ressource in zwei Gruppen geteilt und ist damit entweder ein „asset“ oder eine „competence“. “Is the resource an asset? Is it something which one ‘has’? Or a competence – something which one can ‘do’?”249 Es zeigt sich weiterhin, dass in manchen Fällen die kritischen Ressourcen eines Unternehmens nicht dem Unternehmen gehören (z. B. die Start- und Landebahnen

243 Vgl. Freiling (2001), S. 87. 244 Vgl. Eisenhardt / Martin (2000), S. 1107. 245 Vgl. Barney (1995), S. 121. 246 Barney (1995), S. 124. 247 Hall (1994), S. 150. 248 Vgl. Hall (1994), S. 153 f. 249 Hall (1994), S. 155.

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für Flugzeuge in der Flugzeugbranche).250 Wird dies auf den Vertriebskanal im B2B übertragen, so könnte hier die Zeit beim Kunden eine wichtige Ressource sein, die über den Erfolg eines Unternehmens entscheidet. 1.3 Mechanismus der Kernkompetenzen

Der Begriff der Kompetenz ist in der Literatur oft uneinheitlich diskutiert. Eine aktuelle Sammlung verschiedener Definitionen wurde von Freiling (2002) zusammengestellt.251 Eine tiefgreifende Diskussion verschiedener Ansätze und Ausprägungen lässt sich bei Rasche (1994) nachschlagen.252 Grundsätzlich stellen Kompetenzen die Basis für die Ausführung von Unternehmungsprozessen dar.253 Synonym zu dem Begriff Kompetenz wird auch von Fähigkeit gesprochen.254 Eine Ressource stellt somit ein Potential für einen Wettbewerbsvorteil dar, das erst durch eine unternehmerische Fähigkeit entwickelt bzw. genutzt wird. Die „Aufgabe“ von Fähigkeiten bzw. von Kompetenzen ist es, Ressourcen so zu kombinieren, dass sich daraus bestimmte Wirkungen ergeben (vgl. Abbildung 24).255 Fähigkeiten (Capabilities) konkretisieren sich in der Prozessgestaltung des Unternehmens.256 Der Begriff Kompetenz „[...] is used to refer to an ability to accomplish something by using a set of material (e. g., equipment, machinery, mail list) and immaterial resources (e. g., manufacturing know-how, understanding of customer needs). A competence thus has material as well as cognitive components.“257 Tragen diese Kompetenzen dazu bei, dauerhafte Wettbewerbsvorteile zu erzielen, werden sie als Kernkompetenz bezeichnet.258 Prahalad / Hamel definieren Kernkompetenzen wie folgt: „Core competencies are the collective learning in the organization, especially how to coordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technologies.“259 Kernkompetenzen setzen somit die Beherrschung von funktionsübergreifenden Geschäftsprozessen voraus.260 Dies ist in Abbildung 24 schematisch dargestellt. 261

250 Vgl. Barney (1995), S. 124. 251 Vgl. Freiling (2001), S. 89. 252 Vgl. Rasche (1994), S. 112 ff. 253 Vgl. Grant (1995), S. 126; Freiling (2001), S. 91 f. 254 Vgl. Freiling (2001), S. 89 f. 255 Ebd., S. 90. 256 Vgl. Bleicher (1999), S. 458. 257 Danneels (2002), S. 1102. 258 Vgl. Rasche (1994), S. 149; Freiling (2001), S. 92; Grant (1995), S. 127. Grant (1995) spricht synonym zu „core competences“ auch von „distinctive competences“. 259 Prahalad / Hamel (1990), S. 82. 260 Vgl. Bleicher (1999), S. 458 f. 261 Vgl. Freiling (2001), S. 92.

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Abb. 24: Mechanismus des Kompetenzansatzes

USP

Inputgüter Ressourcen Kompetenzen Prozesse

Kunde

Endprodukte / Leistungen

Quelle: eigene Darstellung „Kompetenzen kennzeichnen die wiederholbare, nicht auf Zufälligkeiten basierende Möglichkeit zum kollektiven Handeln in einer Unternehmung, welches darauf beruht, verfügbare Inputgüter in auf Marktanforderungen ausgerichteten Prozessen so zu kombinieren, dass dadurch ein Sich-bewähren-Können gegenüber der Marktgegenseite gewährleistet wird. Kernkompetenzen stellen eine spezielle Form von Kompetenzen dar (vgl. Abbildung 25, Anm. d. Verf.), die zusätzlich dadurch gekennzeichnet ist, dass sie der Unternehmung zu einer Behauptung gegenüber der Konkurrenz durch die Herbeiführung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile verhilft.“262

Inputgüter Ressourcen Kern-Kompetenzen

Prozesse

Endprodukte / Leistungen

dauerhafte Wettbewerbsv.

Kernprodukte

Kunde

Abb. 25: Mechanismus des Kernkompetenzansatzes Quelle: eigene Darstellung Es zeigt sich somit, dass der Wettbewerb nicht nur auf der Produktebene stattfindet, sondern auf mehreren Ebenen. Der Ressourcenansatz legt den Schwerpunkt auf die für den Markt verborgene Prozessebene der Unternehmen. Der Wettbewerb beginnt nicht bei dem Kunden, sondern bei den Mitarbeitern. Die Herausforderung besteht darin, ein Management auf beide Ebenen auszurichten, ohne sich von generischen Leitlinien (Industrieökonomik) in die Irre führen zu lassen. Nur ein situativer Ansatz verspricht die unternehmensspezifischen Situationen optimal zu nutzen. Belz zeigt auf, dass die Marketing- und die Managementrealisierung vielfältige Herausforderungen umfassen, die jeweils unterschiedliche Erfolgsvariablen aufweisen.263 Dies bestätigt, dass der spezifische Wettbewerb auf der Ebene der

262 Freiling (2001). S. 92. Im Original teilweise kursiv gedruckt. Vgl. auch Riggers (1998), S. 62 f. 263 Vgl. Belz 2002, S. 237 f.

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Unternehmen, der sich im Rahmen von Ressourcen, Kompetenzen und Prozessen abspielt, ein kritischer Erfolgsfaktor mit enormem Erfolgspotential ist. Für die Praxis ergeben sich daraus Handlungsempfehlungen, die besagen, dass Investitionen in Geschäftsprozessen Werte generieren, die wiederum nachhaltige Wettbewerbsvorteile und Fähigkeiten schaffen.264

1.4 Wettbewerbsvorteile

Das Streben nach Wettbewerbsvorteilen („competitive advantages“) ist und bleibt ein Leitwert von Unternehmen, die innerhalb marktwirtschaftlicher Rahmenbedingungen agieren.265 Umso wichtiger ist es, den Begriff des Wettbewerbsvorteils fest zu definieren, da er als Zielgröße der Unternehmensführung dienen soll. Nach Simon wird unter einem strategischen Wettbewerbsvorteil eine im Vergleich zum Wettbewerb überlegene Leistung verstanden, die folgende Kriterien erfüllt:

1. Sie muss ein für den Kunden wichtiges Leistungsmerkmal betreffen. 2. Der Vorteil muss vom Kunden tatsächlich wahrgenommen werden. 3. Der Vorteil darf von der Konkurrenz nicht schnell einholbar sein, d. h., er

muss eine gewisse Beständigleit aufweisen.266 Den zugrunde liegenden Bezugsrahmen sieht Simon in dem strategischen Dreieck nach Ohmae267, welches aus den Bezugsgruppen „Wir“, „Kunde“ und „Konkurrenz“ besteht.268 Backhaus führt in diesem Zusammenhang auf der Ebene der strategischen Geschäftseinheiten eines Unternehmens den Begriff des Komparativen Konkurrenzvorteiles (KKV) an.269 In der Literatur wird KKV und Wettbewerbsvorteil oft gleichgesetzt.270 Der KKV konstituiert sich aus vier Merkmalen: Er ist dauerhaft, wird vom Kunden als Differenzierungsmerkmal wahrgenommen, er wird vom Kunden als besonders wichtiger Vorteil eingestuft und er wird effizient erwirtschaftet.271 Effizienz bezieht sich auf eine entsprechende Wirtschaftlichkeit, die gegeben sein muss, um in den Aufbau eines KKV zu investieren. Die entsprechenden Zielgrößen bezeichnet Backhaus bei 264 Vgl. Srivastava et al. (1999), S. 173. 265 Vgl. Welge / Al-Laham (2003), S. 123; Rasche (2000), S. 70. 266 Vgl. Simon (1988), S. 464 f.; Vgl. Homburg / Krohmer (2003), S. 395 und 412; Meyer / Blümelhuber (2001), S. 381 f. 267 Vgl. Ohmae (1986), S. 71 ff. 268 Vgl. Simon (1988), S. 464. Vgl. Adcock / Halborg / Ross (2001), S. 69 f. 269 Vgl. Backhaus (2003), S. 35 ff. In der Marketingliteratur oft genutzte Begriffe wie Kundenvorteil, Effektivitätsvorteil und Unique Selling Proposition (USP) sind identisch, aber nur notwendige Bedingungen für das Erzielen eines KKV bzw. eines Wettbewerbsvorteiles. Vgl. dazu Backhaus (2003), S. 38. 270 Vgl. Tomczak (1994), S. 195; Bruhn (1999), S. 16. Bruhn (1999) bezieht sich auf die veraltete Definition des Begriffes KKV von Backhaus (1997). 271 Vgl. Backhaus / Kleikamp (2001), S. 77; Backhaus (2003), S. 167 ff.

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Kundensegmenten als den Marktwert und bei einzelnen Kunden als den Kundenwert272.273 Das Effizienzkriterium ist nach Plinke der Anbietervorteil, der in den unterschiedlichen Fähigkeiten, Ressourcen und Eigenschaften der Anbieter begründet liegt. Plinke verbindet die Begriffe Effektivitätsvorteil (Kundenvorteil) und Effizienzvorteil (Anbietervorteil) zu der Zielgröße des Wettbewerbsvorteiles.274 Er definiert Wettbewerbsvorteil somit als „[...] die Fähigkeit eines Anbieters, im Vergleich zu seinen aktuellen oder potentiellen Konkurrenten nachhaltig effektiver (mehr Nutzen für den Kunden zu schaffen = Kundenvorteil) und / oder effizienter zu sein (geringere Selbstkosten zu haben oder schneller zu sein = Anbietervorteil)“.275 Backhaus unterscheidet den KKV von der nach Simon oder Plinke verwendeten Definition des Wettbewerbsvorteiles.276 Ein komparativer Konkurrenzvorteil ist „unmittelbar wettbewerbswirksam und deshalb Zielgröße für Marketingentscheidungen auf Industriegütermärkten.“277 Ein erfolgreiches Management einer kundenorientierten SGE benutzt somit den KKV als „Marktnavigator“278. Ein Anbietervorteil wirkt nach Backhaus jedoch nur mittelbar und muss nicht direkt als Kundenvorteil wahrgenommen werden. Eine entsprechende Integration des Market-based-View-Ansatzes und des Resource-based View-Ansatzes aus der Management-Perspektive ist sinnvoll, denn bei „der Ressourcenperspektive handelt es sich keinesfalls um einen Gegensatz zum marktorientierten Denken, sondern vielmehr um eine [...] Ergänzung.“279 Oder bildlich gesprochen, wie Backhaus es beschreibt, die Inside-Out- und Outside-In-Perspektive „sind zwei Seiten einer Medaille.“280 Diese Darstellung darf allerdings nicht zu dem Denken verleiten, dass entweder die eine oder die andere Seite gewählt werden muss. Rasche spricht aus diesem Grund von zwei Extrempunkten eines Kontinuums.281 Diese gemeinsame Zielsetzung wird am Grundsatzmodell der

272 Der Begriff Kundenwert hat zwei Bedeutungen. Im obigen Kontext wird er als Wert des Kunden für das Unternehmen (Customer Equity) verstanden. Der Kundenwert wird aber auch als Wertbeitrag der Absatzleistung für den Kunden verwendet (Customer Value). Vgl. dazu Belz / Bieger (2002), S. 7. Im Folgenden wird der Begriff Kundenwert als Customer Value verwendet, wenn es nicht ausdrücklich anders dargestellt ist. 273 Vgl. Backhaus (1999), S. 36 f. 274 Vgl. Plinke (1999), S. 89. 275 Plinke (1999), S. 89. 276 Vgl. Backhaus (2003), S. 40. 277 Backhaus (2003), S. 39. Im Original teilweise kursiv gedruckt. 278 Backhaus (1999), S. 34. 279 Freiling (1998), S. 64; Rasche (2000), S. 71; Krüger / Homp (1997), S. 64 ff. 280 Backhaus (2003), S. 219. 281 Vgl. Rasche (1994), S. 407.

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Design School, dem SWOT-Konzept (strengths, weakness, opportunities, threats) sichtbar. Anliegen des Modells ist es, den Prozess der Strategiebildung zu formalisieren.282 „Die wesentlichste (Idee, Anm. d. Verf.) ist hierbei die Übereinstimmung der externen und innerbetrieblichen Faktoren.“283 Die externen Faktoren (Gefahren und Möglichkeiten der Umgebung) können der Market-based-View-Strategie zugeordnet werden, während die internen Faktoren (Stärken und Schwächen des Unternehmens) von der Resource-based-View-Strategie bestimmt werden. Da die Strategiebildung der SWOT-Analyse auf beiden Säulen beruht, bestätigt dies die enge Verbindung von Market-based View und Resource-based View. Der Zusammenhang des strategischen Managements und der beiden Betrachtungsperspektiven ist in Abbildung 26 dargestellt.

Abb. 26: Integration von MBV und RBV im Rahmen des SWOT-Konzeptes

Gefahren und Möglichkeiten der Umgebung

Stärken und Schwächen des Unternehmens

Wichtige, zum Erfolg führende

Faktoren

Fähigkeiten / Kompetenzen

Strategie

Externe Faktoren [MBV] Interne Faktoren [RBV]

dauerhafter Wettbewerbsvorteil

Management

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Mintzberg (1995), S. 44 f. Auf der obersten Unternehmensebene bedeutet somit ein erfolgreiches Management (gleichgesetzt mit Führung) die Suche nach strategischen Wettbewerbsvorteilen. Die Quellen solcher Wettbewerbsvorteile müssen sowohl auf der Marktseite als auch in Unternehmen selbst identifiziert und realisiert werden. Autoren wie Freiling sehen im Rahmen des strategischen Managements eine besondere Bedeutung des

282 Vgl. Mintzberg (1995), S. 44. 283 Mintzberg (1995), S. 44.

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Ressourcenansatzes, gerade weil dieser sich strikt nach der Erzielung und Nutzung von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen ausrichtet.284 Aus diesen Überlegungen heraus zeigt sich, dass der Untersuchungsgegenstand Führungsvoraussetzungen nahe am RBV liegt. Schließlich sind es die unternehmensinternen Ressourcen, Prozesse und Voraussetzungen, die bei der Einführung des Lösungsgeschäftes hauptsächlich untersucht werden. Die Wahl des RBV als theoretisches Fundament für die Arbeit bietet sich an. 1.5 Kernkompetenz und Wettbewerbsvorteile

Der so genannte Kernkompetenzansatz von Hamel / Prahalad, welcher dem Resource-based View zugeordnet wird,285 soll im Folgenden näher betrachtet werden. Die Definition von Kernkompetenz nach Hamel286 und Hamel / Prahalad287 basiert auf den folgenden drei Eigenschaften:

1. Customer Value (im Sinne von Kundennutzen) Eine Kernkompetenz bzw. Fähigkeit (capability) des Unternehmens stiftet dem Kunden einen als besonders wichtig (fundamental) empfundenen und wahrgenommenen (perceived) Kernnutzen. Die Unterscheidung in core- und non-core competence lässt sich somit an der Frage nach dem core und non-core customer benefit festmachen. Dabei ist insbesondere im Produktmarketing zu beachten, dass für den Kunden nur die auf Basis der Kernkompetenzen entstandenen Vorteile sichtbar sind und nicht die technischen Eigenschaften288 oder Details des Produktes. Solche Wertelemente289 („value elements“) liegen nicht nur im Produkt oder in einer Dienstleistung, sondern können sich auch in der Vertriebsleistung290 wiederfinden. „For years, IBM’s extraordinarily well-trained salesforce was a significant factor in the company’s ability to intermediate between customer needs and the company’s technological capabilities.“291 Eine weitere Fähigkeit des Unternehmens, die nicht vom Kunden wahrgenommen werden muss, kann trotzdem als core competence bezeichnet werden: die Prozessfähigkeit, signifikant kostengünstiger und somit effizienter zu sein als

284 Vgl. Freiling (2000), S. 19. 285 Vgl. Freiling (2000), S. 21; Backhaus (1999), S. 200; Freiling (1998), S. 64, Krüger / Homp (1997), S. 61. Rasche (1994) spricht in diesem Zusammenhang von einem „Derivat“ des RBV. Vgl. dazu Rasche (1994), S. 91. 286 Vgl. Hamel (1994), S. 13 ff. 287 Vgl. Hamel / Prahalad (1994), S. 202 ff.; Hamel / Prahalad (1995), S. 307ff. 288 Vgl. Freiling (1998), S. 65 f. 289 Auch Werttreiber genannt. Vgl. dazu Krüger / Homp (1997), S. 25. 290 Vgl. Belz / Reinhold (1999b), S. 54. 291 Hamel / Prahalad (1994), S. 204; Simon (1988), S. 474. Allerdings wird hier das Beispiel der exzellenten Vertriebsfähigkeiten von IBM als „klassischer“, i. S. v. kunden- und marktorientierter, Wettbewerbsvorteil gesehen.

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andere Wettbewerber. Eine solche relativ bessere Kostenposition muss nicht durch günstigere Preise an den Kunden weitergegeben werden, um als Kernkompetenz zu gelten.

2. Competitor Differentiation (Konkurrenzvorteil)

„To qualify as a core competence, a capability must also be competitively unique.“292 Das bedeutet, dass eine Kernkompetenz innerhalb der Branche einzigartig293 ist oder relativ zu den Konkurrenten deutlich stärker ausgeprägt ist. Hierbei gilt es zwischen notwendigen („necessary“) und differenzierenden („differentiating“) Fähigkeiten zu unterscheiden. Notwendige Fähigkeiten sind Mindestanforderungen, die jedes Unternehmen erfüllen muss, um in den entsprechenden Markt einzusteigen. Allein stellende Fähigkeiten hingegen zeichnen sich dadurch aus, dass diese nicht ohne weiteres von der Konkurrenz imitiert werden können. Nur Letztere haben das Potential294, sich als Kernkompetenz zu etablieren. Insbesondere die Methode des Benchmarking295 innerhalb der Branche lässt gültige Aussagen zu, ob die eigene Fähigkeit tatsächlich deutlich besser ist als die der eigenen Mitwettbewerber.

3. Extendability296 bzw. Gateway to New Markets297 (Ausbaufähigkeit i. S. v.

Übertragbarkeit auf andere Geschäftsfelder298) Damit eine Fähigkeit als Kernkompetenz bezeichnet werden kann, muss diese das Unternehmen in die Lage versetzen, zukünftige Märkte erobern zu können. Somit ist ein Denken allein in wettbewerbsfähigen Produkten nicht ausreichend. „A core competence is truly core when it forms the basis for entry into new product markets.“299

Kernkompetenzen definieren sich somit nach Hamel / Prahalad anhand der drei Dimensionen Kundennutzen, Konkurrenzvorteil und Ausbaufähigkeit. Weitere Definitionen von Kernkompetenzen in der deutschsprachigen Literatur lauten: „Eine Kernkompetenz ist die dauerhafte und transferierbare Ursache für den Wettbewerbsvorteil einer Unternehmung, die auf Ressourcen und Fähigkeiten basiert.“300 292 Hamel / Prahalad (1994), S. 205. 293 Vgl. Freiling (1998), S. 65. 294 Ebd., S. 64. 295 Vgl. Krüger / Homp (1997), S. 108. 296 Vgl. Hamel / Prahalad (1994), S. 206. 297 Vgl. Hamel (1994), S. 15. 298 Vgl. Homp (2000), S. 7. 299 Hamel / Prahalad (1994), S. 207. 300 Krüger / Homp (1997), S. 27. Im Original teilweise fett gedruckt.

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„Kernkompetenzen sind mehrdimensionale Konstrukte, die sich aus Bündeln von tangiblen bzw. intangiblen Ressourcen zusammensetzen und Bindeglieder komplexer, funktionsübergreifender Wissensbereiche reflektieren.“301

Sie unterscheidet sich inhaltlich nicht von dem Ansatz von Hamel / Prahalad. Weitere Autoren wie Belz / Reinhold beziehen sich bei der Definition von Kernkompetenzen unmittelbar auf Hamel / Prahalad.302 Es lässt sich somit festhalten, dass der Begriff der Kernkompetenzen im Sinne von Hamel / Prahalad als grundlegender Ansatz in der Literatur anerkannt ist. Dies soll jedoch nicht darüber hinwegtäuschen, dass der Begriff der Kernkompetenz unscharf ist und somit in der Literatur auch unterschiedlich verwendet wird.303 Der Begriff Kompetenz (competence) wird synonym zum Begriff Fähigkeit (capability; skill) verwendet.304 Barney führt in diesem Zusammenhang den Begriff organizational capabilities ein.305 Die englischen Begriffe resource und asset werden ebenfalls synonym verwendet.306 Eindeutig hingegen ist, dass mit der Kernkompetenz eine besondere Fähigkeit bezeichnet wird, die von fundamentaler Bedeutung für den Unternehmenserfolg und die Strategie ist.307 Um den Begriff trotzdem fassbarer und anschaulicher zu machen, werden im Folgenden Beispiele für Kernkompetenzen aus der Praxis aufgeführt. Die Fähigkeit von Sony zur Miniaturisierung wird in der Literatur als Kernkompetenz genannt. Diese Fähigkeit wurde bei der Entwicklung des Walkmans eingesetzt und findet sich in anderen Märkten und Produkten wie bei dem Notebook, Camcordern, Compact Disc und Mini Disc wieder.308 Als ein weiteres Beispiel wird die Fähigkeit von BMW angeführt, Motoren zu entwickeln und zu bauen. Auf Basis der Entwicklung des 12-Zylindermotors der 7er Baureihe wurde die Kompetenz auf die Typen der 5er- und 3er-Baureihe übertragen.309 An derselben Branche zeigt sich aber auch, dass Kernkompetenzen erodieren können.310 Hamel / Prahalad führen hierzu das Beispiel der Qualitätskompetenz der japanischen Automobilindustrie in den 70er und 80er Jahren an. Die hohe Qualität,

301 Riess (1998), S. 312. 302 Vgl. Belz / Reinhold (1999a), S. 17. 303 Vgl. Riess (1998), S. 112 f. Weitere Definitionen des Begriffes Kernkompetenz sind bei Homp (2000) zu finden. Vgl. dazu Homp (2000), S. 8. Ein fundierter Überblick über die gesamte Entwicklungshistorie der Begriffe Resource-based View und Kernkompetenz findet sich bei Freiling (2000). Vgl. dazu Freiling (2000), S. 13ff. 304 Vgl. Danneels (2002), S. 1102; Hall (1994), S. 151; Barney (1995), S. 126. 305 Vgl. Barney (1995), S. 126. 306 Vgl. Danneels (2002), S. 1102. 307 Vgl. Barney (1995), S. 126 f. 308 Vgl. Homp (2000), S. 19; Freiling (1998), S. 65; Krüger / Homp (1997), S. 27. 309 Vgl. Homp (2000), S. 18; Krüger / Homp (1997), S. 29. 310 Vgl. Riess (1998), S. 159.

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gemessen durch Fehler pro Auto, war ein echter Kundennutzen und Differentiator für die entsprechenden Unternehmen. Erst Mitte der 90er Jahre konnten die westlichen Automobilhersteller diese Qualitätslücke schließen und aus der differenzierenden Fähigkeit eine notwendige machen.311 Es zeigt sich bei der Betrachtung des Kernkompetenzansatzes eine evidente Überschneidung zu dem Begriff des Wettbewerbsvorteils bzw. zu dem komparativen Konkurrenzvorteil des Industriegütermarketings von Backhaus (vgl. Kap. Def. Leistungssysteme). Zunächst wird der Ansatz des komparativen Konkurrenzvorteils betrachtet. Der KKV konstituiert sich, wie gesehen, aus vier Merkmalen. Eine Kernkompetenz fokussiert sich im Unterschied zum KKV weniger auf die eigentliche Marktleistung (auf das „Was“), sondern auf die zur Erstellung dieser Leistung verwendete Fähigkeit (und somit auf das „Wie“). „Eine Kernkompetenz wird selten wahrgenommen, lediglich den Wert, den eine Kernkompetenz stiftet, nimmt der Kunde wahr.“312 Weiterhin findet sich der KKV, wie gesehen, nur auf der Ebene der strategischen Geschäftseinheiten wieder. Der Ansatz der Kernkompetenzen hingegen liegt auf einer übergeordneten Ebene und wirkt auf mehrere strategische Geschäftsfelder gleichzeitig. Der Kernkompetenzansatz betrachtet somit den Wettbewerb zwischen den Unternehmen und nicht wie der KKV den Wettbewerb zwischen einzelnen Produkten oder Geschäftseinheiten.313

Der Wettbewerbsvorteil wurde bereits als Zielgröße des strategischen Managements von Gesamtunternehmen dargestellt. Er zeichnet sich nach Simon durch drei Eigenschaften aus: Er ist wichtig, wird vom Kunden wahrgenommen und er ist dauerhaft. Auch der Ansatz der Kernkompetenzen wird der Unternehmensführung zugeordnet. Weiterhin ist beiden Ansätzen gemein, dass der Kernkompetenzansatz bei der Bewertung der Marktleistung dieselben drei Kriterien heranzieht wie der Ansatz des Wettbewerbsvorteils. Trotz dieser Gemeinsamkeiten unterscheiden sich beide Ansätze in einem wesentlichen Punkt314. Eine Kernkompetenz ist die Ursache für den Erfolg, während ein Wettbewerbsvorteil die wahrgenommene Wirkung der Kernkompetenz am Markt ist.315 Der Ansatz der Kernkompetenzen zieht somit die 311 Vgl. Hamel / Prahalad (1995), S. 319. 312 Homp (2000), S. 21. 313 Vgl. Hamel / Prahalad (1995), S. 305. 314 Eine umfassende Analyse der Unterschiede von Wettbewerbsvorteilen und Kernkompetenzen sind bei Homp (2000) zu finden. Die dort aufgeworfene Diskussion bezüglich der kürzeren Halbwertszeit von Wettbewerbsvorteilen im Vergleich zu Kernkompetenzen ist nachvollziehbar. Während Wettbewerbsvorteile, insbesondere der KKV, mit der Produkteliminierung verschwinden, bleiben Wettbewerbsvorteile, die auf Kernkompetenzen beruhen, auch für weitere Produkte bestehen. Vgl. dazu Homp (2000), S. 17 ff. 315 Vgl. Homp (2000), S. 21.

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Bedingungen316 eines Wettbewerbsvorteils bzw. eines KKV bei der Bewertung der erbrachten Leistung heran, erläutert aber intensiv die dahinter stehenden unternehmerischen Fähigkeiten. Somit gilt es folgenden Unterschied zwischen Kernkompetenz und Wettbewerbsvorteil zu beachten: „All core competencies are sources of competitive advantage, (but, Anm. d. Verf.) not all competitive advantages are core competencies.“317

1.6 Ermittlung eines allgemeinen Kataloges von Führungskriterien

In der Literatur finden sich unterschiedliche Ansätze bei der Frage nach den notwendigen Voraussetzungen, um ein Unternehmen zielgerichtet führen zu können. Ein grundlegendes Erfolgsfaktoren-Modell für Führungskonzepte ist das 7 S-Modell von Peters / Waterman318. Es besteht aus sieben Faktoren und unterscheidet harte Faktoren (1-2) und weiche Faktoren (3-7):

1. Strategie (Strategy) 2. Organisationsstruktur (Structure) 3. Managementsystem (Systems) 4. Führungsstil / Kultur (Style) 5. Personal (Staff) 6. Fähigkeiten (Skills) 7. Übergeordnete Ziele (Shared Values)

Bruhn319 sowie Bruhn / Meffert320 betrachten bei der erfolgreichen kunden- und marktorientierten Unternehmensführung drei wesentliche Rahmenbedingungen, die den Erfolg begründen sollen: Strukturen, Systeme und die Kultur des Unternehmens. Dabei betonen sie folgende wesentliche Untersuchungsbereiche dieser Themenfelder:321

1. Strukturen: Aufbauorganisation und Ablauforganisation (Prozess-organisation)

2. Systeme: Informations-, Kommunikations-, Steuerungs- und Personal-managementsysteme

3. Kultur: Unternehmenskultur; Subkulturen (z. B. Abteilungsebenen, Gruppen) und individuelle Perspektive

316 Wie gesehen berücksichtigt dieser Ansatz keine Kostenvorteile, die nicht an den Kunden weitergegeben werden müssen und somit von diesem nicht wahrgenommen werden können. 317 Hamel / Prahalad (1994), S. 208. 318 Vgl. Peters / Waterman (1982), S. 10 f.; Thommen (2002), S. 178. 319 Bruhn (2002), S. 19. Im Original kursiv gedruckt. 320 Vgl. Bruhn / Meffert (2002), S. 1 ff. 321 Vgl. Bruhn (2002), S. 33; Bruhn / Meffert (2002), S. 24.

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Rüegg-Stürm spricht im neuen St. Galler Management-Modell über drei „Ordnungsmomente einer Unternehmung“322. Diese Ordnungsmomente sind die Strategie, die Strukturen und die Kultur. Sie geben dem Alltagsgeschehen (hier insbesondere als das Prozessmanagement verstanden) im Unternehmen eine kohärente Form und richten dieses auf bestimmte Ergebnisse oder Wirkungsweisen aus.323 Somit können diese drei Felder als allgemeine Führungsvoraussetzungen für Unternehmen angesehen werden. Diese drei Bereiche beschäftigen sich intensiv mit folgenden Inhalten:324

1. Strategie: Anspruchsgruppen; Leistungsangebot; Fokus der Wertschöpfung;

Kernkompetenzen und Kooperationsfelder 2. Struktur: Aufbaustruktur; Ablaufstruktur (Prozessstrukturen); strukturelle

Festlegung (entspricht dem Begriff der Formalisierung) 3. Kultur: Unternehmenskultur (Normen, Werte, usw.); Ausdifferenzierung

einer Kultur, z. B. nach Arbeitsgebieten wie Forschung und Entwicklung, Logistik, usw.

Dabei dürfen diese Ordnungsmomente nicht isoliert betrachtet werden. So sind sie zum einen Voraussetzung für ein aktives Management, indem sie das Unternehmensgeschehen formen und ordnen, zum anderen sind sie auch das Ergebnis eines aktiven Managementprozesses. Durch die Sonderstellung der Prozesse im Modell von Rüegg-Stürm finden sich noch weitere Führungsvoraussetzungen für das operative Management durch die Unterstützungsprozesse. Diese beinhalten Personalarbeit, Bildungsarbeit, Infrastrukturbewirtschaftung, Informationsbewältigung, Kommunikation, Risikobewältigung und Recht.325

Unternehmensführung wird auch im Zürcher Ansatz beschrieben. Dieser sieht drei Gestaltungsdimensionen, die in einem intensiven Interaktionsverhältnis stehen:326

1. Strategie: konstitutive Elemente der Unternehmenspolitik wie Grundlagen,

Ziele, Maßnahmen und Mittel 2. Struktur: aufbau- und ablauforganisatorische Phänomene 3. Kultur: Normen und Werte, insbesondere Menschenführung

322 Rüegg-Stürm (2003), S. 36. 323 Vgl. Rüegg-Stürm (2003), S. 78. 324 Ebd., S. 36 ff. 325 Rüegg-Stürm (2003), S. 75 f. 326 Vgl. Rühli / Sachs (2003), S. 58 f.

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Die Frage nach den Führungsvoraussetzungen lässt sich noch aus einem indirekten Blickwinkel betrachten: aus Sicht der Marketing-Implementierung. Diese muss ebenfalls unternehmensinterne Barrieren überwinden, um erfolgreich umgesetzt werden zu können. Nach Backhaus existieren vier wesentliche Elemente, die bei der Marketing-Implementierung berücksichtigt werden müssen :327

1. Managementsystem 2. Strukturelle Faktoren 3. Kulturelle Faktoren 4. Mitarbeiterführung

Die Autoren Kuß und Tomczak betrachten ebenfalls das Untersuchungsfeld der Marketing-Implementierung und Kontrolle. Sie sehen im Rahmen der Marketing-Implementierung drei Felder mit besonderer Relevanz:328

1. Marketing-Organisation (Aufbauorganisation) 2. Budgetierung 3. Unternehmenskultur und Mitarbeiter

Dömer betrachtet beim kundenorientierten Innovationsprozess vier wesentliche Felder, die den Erfolg nachhaltig beeinflussen:329

1. Strategie 2. Struktur / Geschäftsprozesse 3. Mitarbeiter 4. Informationstechnologie

Zusammengefasst in Tabelle 7 zeigt sich, welche Faktoren bzw. Bereiche die allgemeinen Grundsäulen der Führung im Unternehmen darstellen. Dabei werden die Führungsfelder breit definiert, um die nicht immer vollständig inhaltsgleichen Kriterien den Kategorien zuordnen zu können.

327 Vgl. Backhaus (2003), S. 793. 328 Vgl. Kuß / Tomczak (2002), S. 255 f. 329 Vgl. Dömer (2001), S. 177.

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Peters / Water-man

Bruhn; Bruhn/ Meffert

Rüegg-Stürm

Back-haus

Kuß / Tom-czak

Rühli / Sachs

Dömer

Struk-tur

Struc-ture

Struktur Struktur Struktur Marke-ting-Organi-sation

Struktur Struktur/Prozesse

Kultur Style Kultur Kultur Kultur Kultur Kultur Strate-gie

Strategy/Systems/Shared Values

Systeme z. B. Steue-rung

Strategie Manage-ment-system

Budge-tierung

Strategie Strategie

Systeme --- Systeme z. B. Infor-mation

Unter-stüt-zungs-prozesse

--- --- --- IT

Perso-nalfüh-rung

Staff / Skills

--- --- Mitar-beiter-führung

Mitar-beiter

Mitar-beiter-führung als Element von Kultur

Mitar-beiter

Tab. 7: Allgemeine Führungsfaktoren Quelle: eigene Darstellung Es zeigt sich, dass sich die drei Führungsfelder Struktur, Strategie und Kultur praktisch in allen Ansätzen wiederfinden. Die Personalführung wird dabei oft als Element der Unternehmenskultur angesehen. Systeme im Sinne von Unterstützungssystemen wie Information und Kommunikation werden uneinheitlich als eigenständiges Führungsfeld genannt. Dieses Feld ist z. B. im Vergleich zum umfassenden Ansatz von Peters / Waterman neu. In dieser Arbeit soll als allgemeine Führungsvoraussetzungen im Unternehmen der Ansatz mit den folgenden „4 S“ verfolgt werden:

1. Strategy (Strategie) 2. Structure (Struktur) 3. Systems (Systeme / Instrumente) 4. Staff (Mitarbeiterführung / Kultur)

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Dieser unterteilt sich in drei harte Faktoren (1-3) und in einen weichen Faktor (4). Die Auswahl hat nicht den Anspruch, alle Felder der Führungskriterien abzudecken, sondern berücksichtigt nur die für die Implementierung eines „Solution-Managements“ relevanten. Dieser 4 S-Ansatz stützt sich auf das oben beschriebene 7 S-Modell von Peters / Waterman. Damit erklärt sich nun auch die Ambivalenz des Begriffes der Führungskriterien. In dieser Arbeit werden Führungskriterien wie folgt definiert: „Führungskriterien sind sowohl auf der einen Seite Rahmenbedingungen, die das passive Management in seinem Handeln eingrenzen, als auch auf der anderen Seite konkrete Aktionsfelder, welche durch das aktive Management gestaltet werden können.“ Dies entspricht dem Ansatz des St. Galler Management-Konzeptes und ist analog dazu in Abbildung 27 als Kreislaufmodell dargestellt.330

Allgemeine Führungskriterien

Management passiv, aktiv

Rahmenbedingungen

Aktionsfelder

Abb. 27: Wirkungszusammenhang von Führungskriterien und Management Quelle: in Anlehnung an Rüegg-Stürm (2003), S. 79 2 Erklärung der ausgewählten Führungsfelder: „4 S“-Ansatz 2.1 Ausrichtung und Eingrenzung

Bisher wurde der Begriff der Führungskriterien definiert. Führungsvoraussetzungen hingegen wurden noch nicht operationalisiert. Unter Führungsvoraussetzungen werden hier diejenigen Führungskriterien verstanden, die durch das aktive Management beeinflusst bzw. gestaltet werden können. Das impliziert, dass eine Unternehmung (im Sinne des Führungsgremiums) in der Lage sein muss, seine gesamten Rahmenbedingungen selbst gestalten zu können.331 In dieser Arbeit geht 330 Rüegg-Stürm (2003), S. 79. 331 Unternehmen, die nicht frei entscheiden können, sind z. B. Behörden, die nicht ohne Genehmigung ihre Strukturen ändern dürfen.

84

es dabei primär um die Ermittlung der spezifischen Führungsvoraussetzungen für das Lösungsmanagement. Diese dürfen aber nicht, wie gesehen, getrennt von den allgemeinen Führungsvoraussetzungen behandelt werden. Deshalb werden in diesem Kapitel die allgemeinen Voraussetzungen der Unternehmensführung auf Basis des theoretischen Wissens erarbeitet. Dabei liegt der Fokus im Rahmen des „4 S“-Ansatzes auf den beiden harten Faktoren der Strategie und der Struktur. Dies erfolgt aus drei Gründen: Zum einen sind diese beiden Faktoren in der Literatur die am häufigsten genannten Erfolgsfaktoren der Unternehmensführung. Da es sich somit um elementare Bestandteile eines Führungsansatzes handelt, müssen sie in dieser Studie berücksichtigt werden. Zum anderen spielen sie in der Unternehmensführung von Siemens, wie in Kapitel C, Abschnitt 1 gesehen, eine bedeutende Rolle. Die Tatsache, dass die Aktionsfelder Unternehmenskultur / Mitarbeiterführung und Systeme weitläufige Gebiete sind, ist der dritte Grund. Eine umfassende Bestandsaufnahme der Faktoren erscheint an dieser Stelle wenig zielführend. Es ist daher ergiebiger, diese beiden Themen nur kurz einzuführen und dann im Rahmen der spezifischen Analyse gezielt wieder aufzugreifen und zu vertiefen. Die Leitfragen für das weitere Vorgehen sind in Abbildung 28 dargestellt. Im Folgenden werden die Fragen (1) und (2) betrachtet. Trotz der theoretischen Ausrichtung dieses Kapitels wird immer versucht, unmittelbar den jeweiligen Bezug zur Fallstudie aufzuzeigen. Dies wird insbesondere bei den konkreten Führungsvoraussetzungen wichtig und deutlich.

85

Spezifische Führungsvoraussetzungen

für produktbasierte Kundenlösungen

Allgemeine Führungsvoraussetzungen: - Strategy - Structure - Systems - Staff

(1) „Wie muss sich ein Unternehmen in Bezug auf Strategie und Struktur (sowie auf Systeme und Mitarbeiter) ausrichten, um produktbasierte Kundenlösungen erfolgreich anbieten zu können?“

(2) „Wie sehen geeignete Führungsinstrumente aus, um produktbasierte Kundenlösungen erfolgreich entwickeln und vermarkten zu können?“

(3) „Wie sieht ein spezifisches Marketingprozessmodell aus, um Führungsvoraussetzungen und Führungsinstrumente kohärent zu verknüpfen?“

Konkrete Führungs-

voraussetzungen für Leistungssysteme

Abb. 28: Bezugsrahmen der theoretischen Analyse und Leitfragen Quelle: eigene Darstellung 2.2 Strategy

2.2.1 St. Galler Management-Konzept als Bezugsrahmen

Strategie spielt in der Unternehmensführung eine elementare Rolle. Dies wurde bereits im Grundlagenteil (Kapitel B 2) gezeigt. Auch auf der Ebene des Siemens-Konzerns wurden strategische Stoßrichtungen, z. B. die Innovations- und Kundenorientierung, vorgegeben. Wie allerdings sieht hierbei eine Strategie der Kundenlösungen aus bzw. wie und wo im Unternehmen muss sie eingebettet sein? Um diese Frage beantworten zu können, ist es notwendig, zuerst den Strategie-Begriff zu verstehen. Dieser ist eng mit der Managementlehre verbunden. Die grundlegende Herausforderung der aktuellen Managementlehre ist die „[...] Bewältigung einer stark gestiegenen Komplexität vor dem Hintergrund einer sich weiter beschleunigenden Dynamik der Veränderung.“332 Unter Komplexität wird in diesem Zusammenhang verstanden, dass Systeme in einer gegebenen Zeitspanne eine große Anzahl von verschiedenen Zuständen annehmen können. Dies erschwert die Erfassung und Beherrschung durch den Menschen und somit auch durch den Manager.333

332 Bleicher (1999), S. 28. 333 Vgl. Bleicher (1999), S. 31.

86

Das St. Galler Management-Modell ist ein integriertes Management-Modell, welches versucht, „das Führungsphänomen in seiner Ganzheit unter allen relevanten Aspekten sowohl in Bezug auf die Gesamtsteuerung des Unternehmens und seiner Teilbereiche als auch in Bezug auf die Führung des einzelnen Mitarbeiters zu erfassen.“334 Das Modell wurde Ende der sechziger Jahre von Hans Ulrich vorgestellt und von Bleicher in der zweiten Hälfte der achtziger Jahre zum St. Galler Management-Konzept weiterentwickelt.335 Unter dem Titel „Das neue St. Galler Management-Modell“ wird das Konzept durch Rüegg-Stürm im Jahr 2003 mit neuesten Erkenntnissen der Managementlehre ergänzt und neu aufgelegt.336

Das Management-Basismodell ist in drei Dimensionen gegliedert:337 das normative Management, das strategische Management und das operative Management (vgl. Abbildung 29). Somit werden drei logisch voneinander getrennte Problemfelder aufgespannt, welche die Handlungsräume des Managements aufzeigen. Diese sind allerdings nicht isoliert voneinander zu betrachten, sondern sie durchdringen sich gegenseitig, sodass zirkuläre Schlüsse gezogen werden können. Die Integration der einzelnen Ebenen und Aspekte des Modells wird durch die paradigmatische Leitidee, die als Managementphilosophie bezeichnet wird, herbeigeführt. Die normative und die strategische Dimension haben eine Gestaltungsfunktion, während das operative Management lenkend in die Unternehmensentwicklung eingreift. Sowohl vertikal als auch horizontal handelt es sich um ein integriertes Modell. Aktivitäten entsprechen der Konkretisierung der Normen über Missionen zu strategischen Programmen, die vom operativen Management umgesetzt werden. Strukturen manifestieren sich von der Unternehmensverfassung über Organisationsstrukturen in institutionalisierten Prozessen. Mit dem Element des Verhaltens wird die Personalführung, als Teilelement der Unternehmensführung, miteinbezogen. Diese findet ihre Wurzeln in der Unternehmenskultur, wird im Problemverhalten sichtbar und zeigt sich in der Leistungsbereitschaft im täglichen Geschäft.338

334 Thommen (2002), S. 29. 335 Vgl. Ulrich (1970); Bleicher (1999); Thommen (2002), S. 29. 336 Vgl. Rüegg-Stürm (2003). 337 Vgl. Pümpin / Prange (1991), S. 16 ff.; Rüegg-Stürm (2003), S. 70 f. 338 Vgl. Bleicher (1999), S. 81 ff.; Pümpin / Prange (1991), S. 20 ff.

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Normatives Management

Strategisches Management

Operatives Management

Unternehmens-verfassung

Organisations-strukturen

Organisatorische Prozesse

Dispositionssysteme

Unternehmenspolitik

Missionen

Programme

Unternehmens-kultur

Problemverhalten

Leistungs- und Kooperationsverhalten

Aufträge

Strukturen Verhalten

Aktivitäten

Horizontale Integration

Ver

tikal

e In

tegr

atio

n MANAGEMENTPHILOSOPHIE

Vorgaben

UNTERNEHMENSENTWICKLUNG

innere UE - äußere UE - innere und äußere UE

Abb. 29: St. Galler Management-Konzept Quelle: Bleicher (1999), S. 77 und 82 Im neuen St. Galler Management-Modell werden unter anderem sowohl die Ordnungsmomente der Unternehmung als auch die zunehmende Bedeutung von Prozessen explizit berücksichtigt. Die Ordnungsmomente sind dabei Voraussetzungen für die Lebensfähigkeit des Unternehmens. Sie beinhalten die Strategie (Zielorientierung), die Struktur (Koordination) und die Kultur (Sinnhorizont).339 Prozesse hingegen füllen diesen Bezugsrahmen mit Aktivitäten.

339 Vgl. Rüegg-Stürm (2003), S. 36 ff.

88

Es wird unterschieden zwischen Managementprozessen, Geschäftsprozessen sowie Unterstützungsprozessen.340 Weiterhin werden mit „Erneuerung“ und „Optimierung“ zwei Stoßrichtungen vorgegeben, um dem allgemeinen Wandel begegnen zu können.341 Mit dem neuen St. Galler Management-Modell gelingt es somit, das Prinzip des integrierten Management-Systems zu bewahren und aktuelle Themen des Managements zu akzentuieren. 2.2.2 Aufgaben des Marketing-Managements

Die Praxis zeigt großes Interesse an der Managementliteratur, da der Unternehmenserfolg früher oder später von einer guten oder schlechten Unternehmensführung beeinflusst wird.342 Bei der Untersuchung der Strategiebildung im Unternehmen stellt sich die Frage nach der konkreten Aufgabe des Marketing-Managements. Zunächst soll der Begriff Marketing fest positioniert werden. Dies ist aus zwei Gründen notwendig: Zum einen ist das hier zugrunde gelegte Verständnis von Marketing die Basis für das Führungsmodell und sollte somit transparent sein; zum anderen wird der Begriff vielfach unterschiedlich definiert und verwendet.343 In seiner engen Definition ist Marketing auf den Kunden und dessen Bedürfnisse fokussiert. In seiner weiten Definition umfasst Marketing neben den Kunden weitere Anspruchsgruppen wie Mitarbeiter, Anteilseigner usw.344 Werden verschiedene Definitionen gegenüber gestellt, so zeigt sich, „[...] dass es beim Marketing im Wesentlichen um die Entwicklung und Förderung vorteilhafter Austauschbeziehungen geht.“345 Diese Auffassung spiegelt sich besonders deutlich in dem von Kotler (1972) beschriebenen „Generic Concept of Marketing“ wider.346 Dies zeigt sich auch bei der von Kotler / Bliemel verwendeten, auf dem umfassenden Ansatz basierenden Definition: „Marketing ist ein Prozess im Wirtschafts- und Sozialgefüge, durch den Einzelpersonen und Gruppen ihre Bedürfnisse und Wünsche befriedigen, indem sie Produkte und andere Dinge von Wert erzeugen, anbieten und miteinander austauschen.“347 In dieser Arbeit wird dem neuen und umfassenden Marketing-Ansatz gefolgt. Der Schwerpunkt der Untersuchung liegt dabei aber auf dem „klassischen“ und zugleich elementaren Aspekt der kundenorientierten Entwicklung und Vermarktung des Leistungsprogramms mit dem Ziel, den Erfolg des Unternehmens zu sichern. Das

340 Vgl. Rüegg-Stürm (2003), S. 64 ff. 341 Ebd., (2003), S. 80 ff. 342 Vgl. Thommen (2002), S. 25. 343 Vgl. Kuß / Tomczak (2002), S. 4 f. 344 Vgl. Bruhn (2002), S. 13. 345 Kuß / Tomczak (2002), S. 5. 346 Vgl. Nieschlag / Dichtl / Hörschgen (2002), S. 9; Kuß / Tomczak (2002), S. 5. 347 Kotler / Bliemel (2001), S. 12.

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Leistungsprogramm umfasst dabei alle Marketingentscheidungen, die sich auf die angebotenen Leistungen beziehen.348

Basierend auf diesem Marketingverständnis kann nun die Frage nach den Aufgaben des Marketing-Managements beantwortet werden. Ganz allgemein wird darunter nach Kotler / Bliemel die Analyse, Planung, Durchführung und Steuerung von Austauschbeziehungen verstanden.349 Meffert beschreibt die Aufgabe des Marketing-Managements als zielorientierte Gestaltung aller marktgerichteten Unternehmensaktivitäten. Dabei integriert es die Prozesse der Planung, Koordination und Kontrolle sowie den Transaktionsprozess, der auf den externen Austausch gerichtet ist.350 Nach Diller sollte ein Marketing-Management alle strategischen und taktisch-operativen Management-Funktionen des Marketings abdecken.351 Konkret beschäftigt es sich mit der systematischen Erarbeitung des Leistungsprogramms und dessen Durchsetzung im Markt. Bruhn nennt dabei folgende sechs Aufgabenfelder des Marketing-Managers:352 produkt-, markt-, kunden-, absatzmittler-, konkurrenz- und unternehmensbezogene Aufgaben. Meffert fasst diese in den drei Kategorien markt-, unternehmens- sowie gesellschafts- und umweltbezogene Aufgaben zusammen. Je nach Branche und Unternehmungstyp werden unterschiedliche Schwerpunkte gesetzt.353

Im St. Galler Management-Ansatz, der als Bezugsrahmen dienen soll, werden drei grundlegende Management-Kategorien dargestellt. Diese lassen sich wie folgt kurz beschreiben:354

(1) Die normative Management-Ebene behandelt die grundlegenden Ziele

des Unternehmens. Diese sind darauf ausgerichtet, die Lebens- und Entwicklungsfähigkeit des Unternehmens sicherzustellen.355

(2) Das strategische Management ist auf den Aufbau, die Pflege und Ausbeutung von Erfolgspotentialen ausgerichtet, für die Ressourcen eingesetzt werden müssen.356 Bestehende Erfolgspotentiale basieren auf den gewonnenen Erfahrungen eines Unternehmens mit Märkten, Technologien und Prozessen. Realisierte Erfolgspotentiale, die im Wettbewerb überlegen sind, werden als strategische Erfolgspositionen

348 Vgl. Noch (1995), S. 96. 349 Vgl. Kotler / Bliemel (2001), S. 25. 350 Vgl. Meffert (2000), S. 11. 351 Vgl. Diller (2001), S. 1001. 352 Vgl. Bruhn (2002), S. 21-23. 353 Vgl. Meffert (2000), S. 11. 354 Vgl. Rüegg-Stürm (2003), S. 21 f.; Bleicher (1999), S. 71 ff. 355 Vgl. Thommen (2002), S. 40 f. 356 Vgl. Bleicher (1999), S. 75; Bea / Haas (1995), S. 514.

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sichtbar (auch unter dem Begriff des KKV bekannt).357 Neue Erfolgspotentiale sind nach vorne gerichtet und beinhalten die Fähigkeit, zukünftige Erfolgspositionen im Wettbewerb zu erzielen.358

(3) Das operative Management verwirklicht die Konzepte des normativen und strategischen Managements.359 Hier stehen leistungs-, finanz- und informationsökonomische Prozesse im Vordergrund. Im strategischen Management dient die Effektivität als Zielgröße und im operativen Bereich ist die Effizienz bei der Aufgabenerfüllung entscheidend.360

Während mit diesen Kategorien die unterschiedlichen Management-Ebenen betrachtet werden, hat der St. Galler Ansatz folgendes Verständnis über die grundlegenden Aufgaben des Managements: „Der Umsatzprozess eines Unternehmens bedarf einer Gestaltung und Steuerungsfunktion, damit er koordiniert und zielgerichtet ablaufen kann. Diese Funktion wird als Management bezeichnet.“361 Etwas genauer lässt sich das Management in drei Grundfunktionen einteilen: Gestaltung, Lenkung und Entwicklung (vgl. Abbildung 30). In neuerer Sicht wird die Entwicklungsfunktion besonders hervorgehoben, während die Lenkungsfunktion in den Hintergrund gestellt wird. Somit besteht die vorrangige Aufgabe des Managements in der „Gestaltung der Rahmenbedingungen, die eine Unternehmungsentwicklung erlaubt und die ein Überleben des Systems sicherstellt.“362

357 Vgl. Bleicher (1999), S. 76. Der Begriff der Erfolgsposition wurde von Pümpin (1982) geprägt. Vgl. dazu Pümpin (1982). 358 Vgl. Bleicher (1999), S. 76. 359 Vgl. Bea / Haas (1995), S. 514. 360 Vgl. Pümpin / Prange (1991), S. 19 f. 361 Thommen (2002), S. 25. 362 Bleicher (1999), S. 55.

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Management

Gestaltung Lenkung Entwicklung

eines institutionellen Rahmens, der es ermöglicht, eine handlungsfähige Ganzheit über ihre Zweckerfüllung überlebens- und entwicklungsfähig zu erhalten.

durch das Bestimmen von Zielen und das Festlegen, Auslösen und Kontrollieren von zielgerichteten Aktivitäten des Systems und seiner Elemente.

ist teils das Ergebnis von Gestaltungs- und Lenkungsprozessen im Zeitablauf, teils erfolgt sie in sozialen Systemen eigenständig evolutorisch durch intergeneratives Erlernen von Wissen, Können und Einstellung.

Abb. 30: Funktionen des Managements Quelle: Bleicher (1999), S. 54 In dieser Arbeit wird den grundlegenden Prinzipien der Management-Aufgabe gefolgt. Bezogen auf die Strategiebildung wird das Management aus zwei Blickwinkeln betrachtet. Sowohl als Ablaufprozess im Sinne von Analyse, Planung, Koordination usw. als auch aus Sicht der strategischen Managementperspektive, wie sie im St. Galler Ansatz beschrieben wurde. Es gilt somit, dass Marketing durch ein geeignetes Management im Ergebnis dazu beitragen muss, „[...] nachhaltige Kundenvorteile im Vergleich zur Konkurrenz zu schaffen und damit den langfristigen Erfolg des Unternehmens (zu, Anm. d. Verf.) sichern.“363

2.3 Structure

2.3.1 Prozesse

Prozesse spielen nicht nur in der Führungsliteratur eine wichtige Rolle, sondern auch bei der Unternehmensführung von Siemens (vgl. Kapitel C 4). Das so genannte Prozesshaus hat dabei auch bei Medical Solutions eine dominierende Rolle. Um zu erkennen, wie ein Lösungsmanagement prozessbasiert funktionieren kann, ist es unbedingt notwendig, den Prozessbegriff sowie die Aufgabe des Prozessmanagements grundlegend zu verstehen. Obwohl der Prozessbegriff in der Theorie (RBV) eine Schlüsselrolle einnimmt, ist eine einfache und allgemein 363 Belz (1998), S. 40.

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gültige Definition in der Literatur nicht zu finden. Aus diesem Grund werden hier verschiedene Definitionen angeboten und anschließend wird eine Abgrenzung vorgenommen: Davenport beschreibt die Einführung der Prozessorientierung mit einem veränderten Blickwinkel auf das Unternehmen: ”[…] it amounts to turning the organization on its head, or at least on its side.” Als Arbeitsgrundlage benutzt er folgende Definition: „In definitional terms, a process is simply a structured, measured set of activities designed to produce a specified output for a particular customer or market.“364

Ein Prozess wird nach Talwar definiert als „[...] any sequence of pre-defined activities executed to achieve a pre-specified type or range of outcomes.“365 Er macht deutlich, dass der Begriff Unternehmensprozess ein Gegenstück zu den bekannten Unternehmensfunktionen ist. Solche Funktionen sind „engineering“, „finance“ und „marketing“. Prozesse hingegen sind „cross-functional“366 und beziehen somit mehrere Funktionen ein. Beispiele sind ,product development‘, ,order fulfilment‘ und ,budgeting‘.367

Edwards / Peppard haben einen weiteren Blickwinkel: „We view a process as an organizational mechanism that exists to satisfy one or a collection of stakeholders’ expectations from the organization.“368 Dabei zeigen sie eine weitergehende Differenzierung auf, die den Prozess als logisches Konstrukt sieht, der erst durch Aktivitäten materialisiert wird. Als Beispiel führen sie den Prozess der Kundengewinnung an, der durch Aktivitäten wie Marktforschung und Direct Mailing realisiert wird. 369 Hatten / Rosenthal sehen ebenfalls die angesprochene Trennung von Prozessen und Funktionen, warnen aber davor, daraus abzuleiten, dass eine Prozessorientierung eine vollständige Abkehr von Unternehmensfunktionen bedeutet: „Hence we would point out that thinking ‚process‘ does not demand ‚never thinking functionally‘ or disbanding functional organizational units.“370 Sie nennen folgende Prozesse im

364 Davenport (1993), S. 5. 365 Talwar (1993), S. 26. 366 Cravens / Greenley / Piercey / Slater (1997), S. 502. 367 Talwar (1993), S. 23, 26. 368 Edwards / Peppard (1997), S. 755. 369 Vgl. Edwards / Peppard (1997), S. 755. 370 Hatten / Rosenthal (1999), S. 295.

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Unternehmen: „new product development“, „order acquisition“, „fulfilment“ und „post sales services“.371 Saatkamp liefert eine umfassende, detaillierte Definition des Prozessbegriffes: „Ein Prozess ist ein Vorgang, der einen messbaren Input in einen messbaren Output verwandelt; besteht aus Teilprozessen und letztlich Arbeitsschritten, die in einem sach- und zeitlogischen inneren Zusammenhang stehen; ist wertschöpfend, d. h., durch die Arbeitsschritte wird ein Mehrwert für das Unternehmen geschaffen; ist repetitiv, d. h., er wird mit ähnlichen Inputs und ähnlichen Arbeitsschritten in einer bestimmten Wiederholrate durchgeführt; ist zielorientiert, d. h., Zweck des Prozesses ist die Verwirklichung von sachlichen, formalen, sozialen oder ökologischen Zielen.“372 Diese Definition von Saatkamp ist aktuell sowie umfassend und wird hier als Prozess-Definition ausgewählt. In Abgrenzung zu einem Prozess ist der Begriff des Projektes zu sehen. Während Prozesse einen repetitiven Charakter haben, bspw. von 1.000 Wiederholungen bei der Auftragsabwicklung bis zu wenigen Wiederholungen jährlich bei der Neuproduktentwicklung werden Projekte nur einmal durchgeführt und stellen zumeist ein komplexes Vorhaben dar. Eine Abgrenzung ist fließend, da auch Projekte mit wiederkehrenden Abwicklungsmustern als Prozessdurchlauf betrachtet werden können. 373 2.3.2 Prozessmanagement

Die praktische und theoretische Bedeutung der Prozessperspektive wuchs aus den Problemen der funktionalen Organisationsstruktur bei wachsenden Unternehmen. Diese sind zum einen das zentral geführte Unternehmen mit zunehmend mangelnder Kundenorientierung („Strukturkrise“)374. Zum anderen werden die betrieblichen Abläufe wachsender Unternehmen immer intransparenter. Letzteres führt zu Redundanz und Ineffizienz in den Arbeitsabläufen und erhöht somit den gemeinkostenverursachenden Koordinationsbedarf.375 Weiterhin deckt sich die seit Anfang der 80er Jahre376 zunehmende Prozessorientierung der Unternehmen mit der Entwicklung der strategischen Unternehmensführung, welche den Blick zunehmend

371 Vgl. Hatten / Rosenthal (1999), S. 299. 372 Saatkamp (2002), S. 62 f. Im Original teilweise kursiv gedruckt und als Aufzählung dargestellt. 373 Vgl. Saatkamp (2002), S. 61 f. 374 Gaitanides / Scholz / Vrohlings (1994), S. 2. 375 Vgl. Gaitanides et al. (1994), S. 2. 376 Bis zum Beginn der 80er Jahre wurde das organisatorische Gestalten von Prozessen unter dem Begriff der Ablauforganisation (ergänzt durch die Aufbauorganisation) hauptsächlich auf die produktionswirtschaftliche Frage einer optimalen Ablaufplanung bezogen. Andere Prozesse, wie bspw. der Marketingprozess, wurden nicht hinreichend einbezogen. Vgl. dazu Saatkamp (2002), S. 55 f.

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auf das Unternehmen selbst richtet. Der Ressourcen- und der damit verbundene Prozessansatz gewinnen in Ergänzung zur reinen Marktorientierung an Bedeutung. Der RBV zeigt, dass ein intaktes Unternehmen auch in einem schwierigen Umfeld überdurchschnittliche Renditen erwirtschaften kann. Prozesse und Prozessmanagement spielen dabei, wie gesehen, eine zentrale Rolle beim Aufbau von Wettbewerbsvorteilen. Ein Beispiel ist das Prozessmodell von Hatten / Rosenthal, welches auf dem RBV basiert.377 Prozessmanagement lässt sich allgemein nach Große-Oetringhaus wie folgt definieren: „Prozessmanagement gestaltet die Wirksamkeit des Gesamtprozesses.“378 Inhaltlich ist der Begriff jedoch nicht eindeutig festgelegt, umfasst in der deutschen Literatur aber die folgenden drei Ansätze:379

1. Geschäftsprozessoptimierung (kann in der amerikanischen Literatur dem

Process-Management zugeordnet werden) 2. Reengineering (in der amerikanischen Literatur Business Reengineering

genannt) 3. Prozessorganisation (in der amerikanischen Literatur nicht explizit

berücksichtigt) Ziel der Geschäftsprozessoptimierung ist die Effizienzsteigerung bestehender Abläufe durch die Schaffung und Steuerung von übergeordneten Informationsabläufen. Das so genannte Workflow Management erhöht die Wirtschaftlichkeit manueller Einzeltätigkeiten durch eine automatisierte Informations- und Aufgabenverteilung. Das Reengineering setzt in Ergänzung zur Optimierung der Geschäftsprozesse an der Unternehmenseffektivität an. Hier werden Geschäftsprozesse neu konzipiert bzw. eine prozessorientierte Reorganisation des Unternehmens überhaupt ermöglicht. Dieser Ansatz erlaubt sogar die erweiterte Nutzung vorhandener Leistungspotentiale und kann somit das Leistungsspektrum des Unternehmens beeinflussen.380 In der neueren Literatur werden die beiden genannten Ansätze (Process Management und Business Reengineering) oft zum Konzept des Business Process Reengineering zusammengefasst. Während die ersten beiden Ansätze instrumentelle Konzepte darstellen, beschäftigt sich der Ansatz der Prozessorganisation mit der institutionellen Frage einer prozessorientierten Organisation.381 Das von

377 Vgl. Hatten / Rosenthal (1999), S. 295. 378 Große-Oetringhaus (1996), S. 378. 379 Vgl. Gaitanides et al. (1994), S. 3 ff.; Saatkamp (2002), S. 63 f. 380 Vgl. Gaitanides et al. (1994), S. 4. 381 Vgl. Saatkamp (2002), S. 64.

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Gaitanides382 entwickelte Konzept beschreibt nach der „bottom-up“-Vorgehensweise die Identifizierung der relevanten Aktivitäten, die in einem zweiten Schritt entweder nach funktionaler Ähnlichkeit oder nach der Reihenfolge im Prozessablauf („continuous flow“) zusammengefügt werden. Ersteres führt wiederum zu einer funktionalen Organisation, während aus der „continuous flow“-Methode organisatorische Prozesse als eigenständige Abteilungen bzw. Geschäftsprozesse hervorgehen.383 „Aufgrund dieser organisatorischen ,Bottom-up‘-Orientierung im Prozessmanagement ergibt sich ein erhebliches Verbesserungspotential, das im Vergleich zur klassischen Vorgehensweise darin liegt, Stellen in erster Linie nicht nach dem Anforderungsprofil einer hierarchisch orientierten Aufgabenteilung zu bilden, sondern nach einer durch die Wertschöpfungskette vorgegebenen Prozessnotwendigkeit.“384 Im Rahmen des RBV lässt sich der Begriff der Prozesskompetenz ableiten. Diese bedeutet zum einen die Prozesseffizienz zu steigern und zum anderen die Prozesseffektivität sicherzustellen. Die Effektivität der Prozesse muss an den Geschäftszielen ausgerichtet sein. Prozesskompetenz ist somit die Fähigkeit, Prozesse durch Integration von Effektivität und Effizienz gestalten zu können.385 Es zeigt sich, dass der Begriff des Prozessmanagements im Kontext der Unternehmensführung eine zentrale Rolle einnimmt. Somit kann Prozessmanagement als Überbegriff für die oben dargestellten Varianten folgendermaßen definiert werden: „Prozessmanagement umfasst planerische, organisatorische und kontrollierende Maßnahmen zur zielorientierten Steuerung der Wertschöpfungskette eines Unternehmens hinsichtlich Qualität, Zeit, Kosten und Kundenzufriedenheit.“386 Dies gilt auch für den betrachteten Aspekt der Marketingprozesse. Das Marketing-Management hat aus der prozessorientierten Perspektive die Aufgabe, Marketingprozesse hinsichtlich Effektivität, Effizienz und Schnelligkeit zu lenken.387 Hier lässt sich der Bogen zum St. Galler Management-Ansatz spannen. Die obige Definition des Prozessmanagements von Gaitanides / Scholz / Vrohlings lässt sich in das St. Galler Modell wie folgt einordnen. Die Effektivität und die Zielsetzungen der Prozesse werden durch das strategische Management festgelegt. Die Durchführung und die Effizienz der Prozesse fallen dem operativen Management zu. 382 Vgl. Gaitanides (1983). 383 Vgl. Gaitanides et al. (1994), S. 4f.; Saatkamp (2002), S. 64 f. 384 Gaitanides et al. (1994), S. 5. 385 Vgl. Große-Oetringhaus (1996), S. 376 ff. 386 Gaitanides et al. (1994), S. 3. 387 Vgl. Diller (2001), S. 1001.

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2.3.3 Leistungsprozesse und Unternehmensmodelle

Im Mittelpunkt der vorliegenden Arbeit steht der betriebliche Leistungsprozess. Er beschreibt die Wertschöpfung und somit die realen Abläufe und Aktivitäten im Unternehmen. Neben dem Leistungsprozess ist der – eng daran gekoppelte – Finanzprozess (Kapitalbindung, Kapitalfreisetzung, Kapitalzuführung und Kapitalentziehung) von elementarer Bedeutung. Die Managementaufgabe ist als Querfunktion anzusehen, welche beide Prozesse im Sinne der unternehmerischen Zielsetzung führt und mit Leben füllt.388 Der Leistungsprozess, synonym zum Begriff Unternehmensprozess,389 ist in der Literatur jedoch unterschiedlich definiert. Teilweise wird auch von Geschäftsprozessen bzw. Business Processes gesprochen.390 Letztere wurden aber auch im Zusammenhang mit besonders wichtigen Unternehmensprozessen angesprochen. Für diese Gruppe finden sich auch die Bezeichnungen „Key Processes“391, „Core Processes“392 oder „Kerngeschäftsprozesse“393. Um für die vorliegende Arbeit eine klare Terminologie verwenden zu können, werden im Folgenden die Begriffe Leistungsprozess und Unternehmensprozess für den generischen Wertschöpfungsprozess von Porter verwendet. Dieser wird wiederum in Kernprozesse und Unterstützungsprozesse untergliedert. Erstere beeinflussen die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens in besonderer Weise, während Letztere eine Unterstützungsfunktion besitzen.394 Im Unterschied zu Saatkamp395 wird hier der Begriff des Geschäftsprozesses mit dem der Kernprozesse gleichgesetzt. Diese Eingrenzung erfolgt, da sich diese Studie ausschließlich mit den Kernprozessen im Unternehmen beschäftigt. Ein weiteres Merkmal der Kernprozesse liegt darin, dass sie direkt zum Kundenwert beitragen bzw. einen Marktwert im Rahmen des Stakeholder-Ansatzes für das Unternehmen realisieren.396

Prozesse können in Teilprozesse unterteilt werden.397 Diese werden auch als Phasen bezeichnet.398 Je nach Aggregationsebene beschreiben Teilprozesse bzw. Phasen unterschiedliche Aktivitätenniveaus. Schierenbeck unterteilt den Leistungsprozess in drei Phasen: (1) Beschaffung der Produktionsfaktoren, (2) Kombination der

388 Vgl. Schierenbeck (1999), S. 181. 389 Vgl. Saatkamp (2002), S. 63 und 73; Schwarzer / Krcmar (1995), S. 11. 390 Vgl. Heilmann (1996), S. 89; Saatkamp (2002), S. 63; Schwarzer / Krcmar (1995), S. 11. 391 Vgl. Davenport (1993), S. 1. 392 Vgl. Kaplan / Murdock (1991). 393 Vgl. Heilmann (1996), S. 92 f. 394 Vgl. Saatkamp (2002), S. 63; Heilmann (1996), S. 92 f. 395 Saatkamp (2002) setzt Geschäftsprozesse und Unternehmensprozess auf die gleiche Ebene. Vgl. dazu Saatkamp (2002), S. 63. 396 Vgl. Heilmann (1996), S. 92. 397 Vgl. Saatkamp (2002), S. 63. 398 Vgl. Schierenbeck (1999), S. 181.

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Produktionsfaktoren und (3) Absatz der erstellten Erzeugnisse.399 Diese Prozesse können ebenfalls als Kernprozesse und somit als Ausgangspunkte einer weiteren Untergliederung gesehen werden. Wie schwierig eine Abgrenzung von Prozessen ist, verdeutlicht Davenport: „Because process definition is more art than science, boundaries are arbitrary.“400 Aus diesem Grund wird hier vorgeschlagen, eine hierarchische Abstufung bzw. Zuordnung von Prozessen und Teilprozessen durchzuführen. Somit lässt sich eine Struktur der Unternehmensprozesse ableiten. Auf der obersten Ebene finden sich die Unternehmensprozesse wie „Leistung entwickeln“ und „Leistung vermarkten“. Darunter befinden sich Teilprozesse. Die unterste Prozessebene wird durch die Aktivitäten abgegrenzt. Diese Hierarchisierung ist anhand des Vertriebsprozesses401 bei Siemens Medical auszugsweise dargestellt (vgl. Abbildung 31).

Leistungsvermarktung

Leistung verkaufen (& umsetzen)

Verhandlung Lead Generierung

Projekt- definition

Angebots-anforderung

Angebots-erstellung

Auftrags-klärung

Akquisitionsprozess

Systemverkauf Leistungsumsetzung

Fallbeispiel CT

Leistungs-pflege

Abb. 31: Akquisitionsprozess bei Siemens Medical, CT Quelle: eigene Darstellung Entsprechend der unterschiedlichen Definitionen des Leistungsprozesses existieren auch verschiedene Modelle. Im Folgenden werden einige ausgewählte Modelle mit ihren Definitionen vorgestellt. Schierenbeck unterscheidet auf einer hoch aggregierten Ebene zwei Hauptprozesse des Leistungsprozesses. Zum einen identifiziert er die Leistungserstellung, die sich auf die technische Aufgabe im Unternehmen bezieht. Zum anderen separiert er die Leistungsverwertung, die eine 399 Vgl. Schierenbeck (1999), S. 181. 400 Davenport (1993), S. 30 f. 401 Vgl. Bohrer (2002), S. 5.

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Vermarktungsaufgabe im Fokus hat.402 Müllner spricht im gleichen Zusammenhang wie Schierenbeck von dem Begriffspaar „Leistungsgestaltung“ und „Leistungsrealisierung“.403 Hammer / Champy definieren den Geschäftsprozess als ein Bündel von Aktivitäten, für welches ein oder mehrere unterschiedliche Inputs benötigt werden und das für den Kunden ein Ergebnis von Wert erzeugt.404 Saatkamp, der den Marketingprozess analysiert hat, definiert sechs Kernprozesse, wobei er Marketing als Synonym für fast alle marktorientierten Aktivitäten definiert. Diese sechs Kernprozesse sind: (1) Leistung definieren, (2) Leistung realisieren, (3) Leistung kommunizieren, (4) Leistung anbieten, (5) Leistung liefern und (6) Kunden betreuen.405 Der Ansatz von Saatkamp basiert auf dem Modell von Gaitanides et al., der das Unternehmen in sechs Kernprozesse untergliedert (vgl. Abbildung 32). Gaitanides et al. definieren diejenigen Prozesse als Kernprozesse, die entweder auf den externen Kunden oder auf den internen Kunden (nachfolgende Kernprozesse) ausgerichtet sind.406 Diese sind: (1) Leistungsangebot definieren, (2) Leistung entwickeln, (3) Leistung herstellen, (4) Leistung vertreiben, (5) Leistung erbringen und (6) Auftrag abwickeln. Alle anderen Prozesse werden, analog zum Wertkettenmodell von Porter, den Unterstützungsprozessen zugeordnet.407

402 Vgl. Schierenbeck (1999), S. 181. 403 Vgl. Müllner (2002), S. 72 ff. 404 Vgl. Hammer / Champy (1994), S. 52. 405 Vgl. Saatkamp (2002), S. 11 f. 406 Vgl. Gaitanides et al. (1994), S. 18. 407 Ebd., S. 17 f.; Saatkamp (2002), S. 80 f.

99

Abb. 32: Ein kundenorientiertes Unternehmensmodell

Supportleistung Kernleistung

Unternehmensprozesse

• Personal betreuen

• Finanz-Rentabilität und Liquidität sicherstellen

• Ressourcen bereitstellen

• Informations-versorgung sicherstellen

Leistungsangebot definieren

Leistung entwickeln

Leistung herstellen

Leistung vertreiben

Leistung erbringen

Auftrag abwickeln

Leistung

Design

Produkt

Angebot

Service

Auftrag

K U N D E

Quelle: Gaitanides et al. (1994), S.17 Saatkamp betont, dass es viele Möglichkeiten der Unterteilung und Bezeichnung des Leistungsprozesses gibt. Er resümiert, dass „[...] keine objektive oder gar deterministische Vorgehensweise existiert, Prozesse in einem Unternehmen abzugrenzen.“408 Sie müssen logisch-anschaulich begründbar sein.409 Gaitanides et al. bezeichnen diese individuellen Ansätze als „situative Identifikation“410. Die praktische Konsequenz ist, dass es keine grundsätzlichen und somit auch keine branchenweiten Prozesslösungen gibt. „Die Abgrenzung von Prozessen ist ein Entscheidungsproblem und entspringt der subjektiven Problemsicht des Betrachters.“411 Jedes Unternehmen ist also gezwungen, seine eigene Prozesskonstellation zu identifizieren und zu entwickeln.412 Wird dieser Hypothese gefolgt, ist die Prozesskonstellation sozusagen ein unverwechselbarer

408 Saatkamp (2002), S. 73. 409 Vgl. Saatkamp (2002), S. 73 und 104; Schwarzer / Krcmar (1995), S. 11. 410 Gaitanides et al. (1994), S. 6. 411 Schwarzer / Krcmar (1995), S. 11. 412 Vgl. Gaitanides et al. (1994), S. 6.

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Fingerabdruck eines jeden Unternehmens und erfüllt damit ein Kriterium der Kernkompetenz. Neben dieser Position gibt es in der Prozessliteratur noch eine weitere Meinung, die ein gemeinsames Prozesssystem auf hoch aggregierter Ebene sieht (idealtypische Prozesse). Die branchengleichen Prozesshülsen werden unternehmensspezifisch mit Leben gefüllt.413 Sommerlatte / Wedekind (1990) sehen branchengleiche Prozesse als Rahmenprozesse an, die funktionsübergreifende Leistungen zusammenfassen. Sie nennen neun solcher Rahmenprozesse:414 Kundennutzen-Optimierungs-Prozess, Marktkommunikations-Prozess, Produkt- und Leistungsbereitstellungs-Prozess, Logistik- und Service-Prozess, Auftragsabwicklungs-Prozess, Rentabilitäts- und Liquiditätssicherungs-Prozess, Kapazitätssicherungs-Prozess, Strategieplanungs- und Umsetzungs-Prozess sowie Personalplanungs- und Motivations-Prozess. Hatten / Rosenthal (1999) haben ein generisches Unternehmensmodell entwickelt, welches die bekannten Unternehmensfunktionen durch vier Kernprozesse durchdringt:415 New Product Development, Order Acquisition, Fulfilment und Post Sales Services (vgl. Abbildung 33).

FUNCTIONS

Technology (product)

Marketing Operations / MFG

HR Finance

Order Acquisition

Fulfilment

Post Sales Services

New Product Development

PRO

CES

SES

Abb. 33: The Enterprise Model Quelle: in Anlehnung an Hatten / Rosenthal (1999), S. 299 Ein weiteres prozessorientiertes Modell mit Fokus auf die Marketingfunktion ist das von Srivastava et al. entwickelte Marketingprozessmodell (vgl. Abbildung 34). Dieses besteht aus den drei Kernprozessen (1) Product Development, (2) Supply

413 Vgl. Gaitanides et al. (1994), S. 6. 414 Vgl. Sommerlatte / Wedekind (1990), S. 30 ff. 415 Vgl. Hatten / Rosenthal (1999), S. 299.

101

Chain Management und (3) Customer Relationship Management.416 Unter CRM soll Vertrieb, Care und Service verstanden werden.

Customer Relationship Management Process

PRO

CES

SES

2

FUNCTIONS

R&D Marketing Sourcing

Supply Chain Management Process

Product Development Management Process Customer

Value

Sales Distribution Production Ca

1

3

Company Profit

re

Abb. 34: Prozesse, Funktionen und Zielgrößen Quelle: eigene Darstellung Den praktischen Vorteil hoch aggregierter, idealtypischer Prozesse sehen Gaitanides et al. insbesondere bei der Reorganisation des Unternehmens. Durch eine vorgegebene Systematisierung können veraltete Strukturen überwunden werden. „Dieser Grobentwurf des ‚neuen‘ Unternehmens lässt sich als Art Metapher für Prozessdenken in den Köpfen der Mitarbeiter verankern und kann somit eine Basis für den gesamten Erfolg einer Reorganisation sein.“417 Die Existenz solcher Rahmenprozesse ist bei hinreichender Aggregationsebene durchaus nachvollziehbar. So basiert das „Prozesshaus“ der Siemens AG auf den drei Kernprozessen Product Development Management Process, Supply Chain Management Process und dem Customer Relationship Management Process.418 Die Analogie zum Prozessmodell von Srivastava et al. ist evident. Tabelle 8 gibt einen Überblick über alle bisher vorgestellten Prozessmodelle.

416 Vgl. Srivastava et al. (1999), S. 169 ff. 417 Gaitanides et al. (1994), S. 9. 418 Vgl. Expertengespräch mit Dr. Johann Walter (15. Mai 2003).

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Autoren Prozesse Terminologie

Gaitanides et al. (1994) Leistungsangebot definieren Leistung entwickeln Leistung herstellen Leistung vertreiben Leistung erbringen Auftrag abwickeln

Unternehmensprozesse/ Kernprozesse

Hatten / Rosenthal (1999) New Product Development Order Acquisition Fulfilment Post Sales Service

Kernprozesse

Müllner (2002) Leistungsgestaltung Leistungsrealisierung

Leistungsmanagement

Saatkamp (2002) Leistung definieren Leistung realisieren Leistung kommunizieren Leistung anbieten Leistung liefern Kunden betreuen

Kernprozesse

Schierenbeck (1999) Leistungserstellung Leistungsrealisierung

Hauptprozesse

Sommerlatte / Wedekind (1990)

Kundennutzen-Optimierungs-Prozess Marktkommunikations-Prozess Produkt- und Leistungsbereitstellungs-Prozess Logistik- und Service-Prozess Auftragsabwicklungs-Prozess Rentabilitäts- und Liquiditätssicherungs-Prozess Kapazitätssicherungs-Prozess Strategieplanungs- und Umsetzungs-Prozess Personalplanungs- und Motivations-Prozess

Rahmenprozesse

Srivastava et al. (1999) Product Development Management Process Supply Chain

Kernprozesse

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Management Process Customer Relationship Management Process

Belz et al. (1997) Leistungsgestaltung Leistungsvermarktung Leistungserstellung

Hauptkomponenten

Tab. 8: Übersicht zu Prozessmodellen in der Literatur Quelle: eigene Darstellung 2.3.4 Prozessmodell von Srivastava et al.

Srivastava et al. haben ein Marketingprozessmodell entwickelt, welches aus den drei Kernprozessen (1) Product Development, (2) Supply Chain Management und (3) Customer Relationship Management besteht. Die Zielgröße dieser drei Prozesse ist die Schaffung von Customer Value im Spezifischen und Shareholder Value im Allgemeinen. Die Aufgaben und Ziele der drei Kernprozesse sind in Tabelle 9 zusammengefasst.419

Core Business Processes Organizational Task Goal Product Development Management

The development of new customer solutions and / or the reinvigoration of existing solutions

Customer Value / Shareholder Value

Supply Chain Management

Continual enhancement of the acquisition of inputs and their transformation into desired customer outputs

Customer Value / Shareholder Value

Customer Relationship Management

The creation and leveraging of linkages and relationships to external marketplace entities, especially channels and end users

Customer Value / Shareholder Value

Tab. 9: Die drei Kernprozesse, Aufgaben und Ziele nach Srivastava et al. Quelle: eigene Darstellung

419 Vgl. Srivastava et al. (1999), S. 169 ff.

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Neben diesen Kernprozessen existieren, wie bereits im Modell von Porter gesehen, so genannte „support processes“420. Zu diesen werden hier die Folgenden gezählt: human resource, technology und finance management. Bei einer genaueren Betrachtung der Kernprozesse betonen Srivastava et al., dass diese nicht unabhängig voneinander betrachtet werden dürfen. Trotz ihrer Schlüsselbedeutung für das Unternehmen können einzelne Elemente der Kernprozesse ausgelagert werden. Sie nennen das Beispiel von Nike, welches sich auf den PDM- und CRM-Prozess fokussiert, während der SCM-Prozess größtenteils von Fremdfirmen erbracht wird.421 Kernprozesse sind die Klammer für weitere Unterprozesse. In Tabelle 10 sind Beispiele für die Hauptprozesse von Srivastava et al. angegeben.

Sample Subprocesses within the Three Core Business Processes Product Development Management Process

Supply Chain Management Process

Customer Relationship Management Process

• Ascertaining new customer needs

• Designing tentative new product solutions

• Developing new solution prototypes

• Identifying and managing internal functional / departmental relationships

• Developing and sustaining networks of linkages with external organizations

• Coordinating product design activities to speed up business processes

• Selecting and qualifying desired suppliers

• Establishing and managing inbound logistics

• Designing and managing internal logistics

• Establishing and managing outbound logistics

• Designing work flow in product / solution assembly

• Running batch manufacturing

• Acquiring, installing, and maintaining process technology

• Order processing, pricing, billing, rebates, and terms

• Managing (multiple) channels

• Managing customer

• Identifying potential new customers

• Determining the needs of existing and potential new customers

• Learning about product usage and application

• Developing / executing advertising programs

• Development / executing promotion programs

• Developing / executing service programs

• Developing / executing sales programs

• Acquiring / leveraging information technology / system for customer contact

• Managing customer site visit teams

• Enhancing trust and customer loyalty

420 Srivastava et al. (1999), S. 169. 421 Vgl. Srivastava et al. (1999), S. 169.

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services such as installation and maintenance to enable product use

• Cross-selling and upselling of product service offerings

Tab. 10: Beispiele für Unterprozesse der drei Kernprozesse von Srivastava et al. Quelle: Srivastava et al. (1999), S. 170 Um diese Prozesse mit Leben zu füllen, muss ein Unternehmen über bestimmte Fähigkeiten verfügen. Diese spezifischen Fähigkeiten liegen darin, Prozesse zu managen. Aus der finanzorientierten Sichtweise ist es notwendig, in Forschung und Entwicklung (F&E) zu investieren, um den PDM-Prozess zu ermöglichen. Als Ergebnis werden zum einen tangible Werte geschaffen, bspw. überlegene Produkte, und zum anderen intangible Produkte, wie z. B. intellektuelles Eigentum. In Analogie zum PDM-Prozess funktioniert dieser Mechanismus beim SCM-Prozess. Auch hier entstehen auf Basis von Investitionen Sachwerte, wie elektronische Abwicklungssysteme, und intangible Werte, z. B. gute Beziehungen zu den Lieferanten. Der CRM-Prozess liefert meist nur intangible Werte. Diese sind u. a. Markenimage und Kundenbeziehungen. Die Problematik dieser nicht tangiblen Werte liegt in der erschwerten finanziellen Bewertungsmöglichkeit. Und somit sind diese Investitionen auch schwieriger zu rechtfertigen. „Because CRM investments lead to less tangible assets (e. g. brands, customers, distributors), they are typically harder to justify.”422 Hier soll der Argumentationskette des RBV gefolgt werden. Diese besagt, dass Investitionen in Geschäftsprozesse Werte generieren, die wiederum nachhaltige Wettbewerbsvorteile und Fähigkeiten schaffen. Wenn eine Marketingabteilung nachweisen kann, dass Ausgaben für den CRM-Prozess Investitionen und nicht operative Kosten darstellen, kann sie sich besser gegen die anderen Abteilungen bzw. deren Prozesse bei der Verteilung der knappen Finanzressourcen im Unternehmen behaupten.423 2.4 Systems: Informationstechnologie

Kundenorientierung, wie sie im Ansatz des Lösungsmanagements gefordert wird, erfordert auch den intelligenten Einsatz moderner Informations- und Kommunikationsinstrumente. Diese sind sowohl in der Lage, im Unternehmen einen besseren Wissensstand über die Kunden und ihre Bedürfnisse zu ermöglichen, als auch die Informationen zielgerecht zu verteilen.424 Es ist somit notwendig, ein

422 Srivastava et al. (1999), S. 173. 423 Vgl. Srivastava et al. (1999), S. 173. 424 Vgl. Dömer (2001), S. 178 ff.

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Wissensmanagement aufzubauen, das die Entwicklung von Kompetenzen und der internen sowie der zwischenbetrieblichen Wissensstrukturen vorantreibt.425

Das erste Ziel, mehr Informationen über die Kunden sowie über den Wettbewerb zu besitzen, wird mit modernen Datenbanken erreicht. Diese dienen der elektronischen Aufzeichnung von Kundendaten. Sie schaffen somit „optimale Voraussetzungen für die Entwicklung langfristig profitabler Kundenbeziehungen.“426 Moderne Datenbanken zeichnen sich durch ihre Fähigkeit aus, Informationen aus verschiedenen Datenbanken in einer so genannten Meta-Datenbank zusammenführen zu können. Letztere ist unter der Bezeichnung „Data Warehouse“ bekannt.427 Dies ermöglicht den Aufbau peripherer Datenbanken (weltweit), deren Informationen in einer zentralen Datenbank zusammenfließen. Mit Hilfe neuester Software-Applikationen (z. B. OLAP428) können diese Daten ausgewertet und präsentiert werden.429 Der Einsatz der Datenbanktechnologie im Marketing wird als Database-Marketing bezeichnet.430 Dieses ermöglicht aufgrund der systematisch gespeicherten Daten über die Kunden, im Gegensatz zum anonymen Massenmarketing, eine direkte Ansprache des Kunden.431 Solche Informationssysteme ermöglichen erst eine marktorientierte Unternehmensführung, da sie im Allgemeinen die „Gewinnung, Zusammenstellung / Auswertung und unternehmensweite Verbreitung marktbezogener Daten erlauben.“432

Das zweite Ziel, eine bessere Kommunikation mit den Kunden, wird durch den Einsatz moderner Informations- und Kommunikationsinstrumente ermöglicht. Als Informations- und Kommunikationstechnologien werden nach Müller-Merbach diejenigen Technologien bezeichnet, die der räumlichen, zeitlichen und inhaltlichen Informationstransformation dienen.433 Demzufolge kann die Weiterentwicklung moderner Informations- und Kommunikationstechnologien an diesen drei Kriterien gemessen werden. Unter dem Kriterium der Diffusion moderner Technologien lassen sich insbesondere zwei Einflussfaktoren nennen: zum einen die Miniaturisierung der Technologien,434 die auch zu der „Mobilisierung“ von Technologien beiträgt, zum

425 Vgl. Picot / Reichwald / Wigand (2001), S. 581. 426 Link / Hildebrand (1997), S. 12. 427 Vgl. von Lühe (1997), S. 44; Lehmann / Ellerau (1997), S. 78. 428 OLAP steht für Online Analytical Processing. Mit dieser Software werden Datenbankabfragen erstellt und tabellarisch oder grafisch präsentiert. Vgl. dazu von Lühe (1997), S. 44. 429 Vgl. Groffmann (1997), S. 12. 430 Vgl. Link / Hildebrand (1997), S. 11. 431 Vgl. Huldi (1997), S. 29; Link / Hildebrand (1997), S. 10. 432 Backhaus (2003), S. 795. 433 Vgl. Müller-Merbach (1989), S. 1025 f. 434 Vgl. Picot / Reichwald / Wigand (1996), S. 141 f. Interessant ist die Bemerkung, dass die Miniaturisierung oft bereits an natürliche Grenzen stößt. Das gilt bspw. für die Größe einer Notebooktastatur, die der Größe des menschlichen Fingers angepasst sein muss.

107

anderen die erhöhte Zugänglichkeit durch Verbesserungen im Preis-Leistungsverhältnis.435 Diese beschleunigt die Diffusion moderner Technologien. Grundlegende Verbesserung der Übertragungsgeschwindigkeit wird der Einführung des Glasfaserkabel-Netzes436 zugeschrieben. Damit wird nicht nur die Kapazität, sondern auch die Geschwindigkeit bestehender Netze weit übertroffen.437

Unter den Einflussfaktoren der inhaltlichen Darstellungsmöglichkeiten lässt sich im weiteren Sinne die Digitalisierung438 der Informationsübertragungs- und Vermittlungstechnik subsumieren. Sie erlaubt die Kommunikation unterschiedlicher Geräte innerhalb eines elektronischen Systems.439 Dies wird durch die Einführung des ISDN-Netzes (Integrated Services Digital Network) unterstrichen.440 ISDN ist die technische Zusammenfassung getrennter Netze zur parallelen Daten-, Text-, Stimmen- und Bildübertragung.441 Hierdurch werden für die Darstellungsweisen von Inhalten im engeren Sinne neue Türen geöffnet. Dies zeigt sich am deutlichsten bei den so genannten multimedialen Anwendungen. Eine Anwendung wird als multimedial bezeichnet, wenn sie mindestens drei unterschiedliche Medien bzw. Inhalte (Sprache, Text, Bilder) integriert. Weiterhin muss ein Nutzer die Inhalte interaktiv beeinflussen können, das bedeutet Inhalte auswählen, Art der Präsentation verändern, Zeitpunkt des Zugriffs bestimmen oder Inhalte weiter verarbeiten.442 Grundsätzlich lässt sich beobachten, dass sich die Weiterentwicklung moderner Informations- und Kommunikationstechnologien auf den drei genannten Ebenen mit einem rasanten Tempo vollzieht.443 Im Rahmen der Führungsvoraussetzungen

435 Vgl. Zerdick (1999), S. 139 ff. 436 Bei Glasfaserkabeln handelt es sich um eine optische Kommunikationsverbindung (OC – optical carrier), die hinsichtlich der Datenübertragungsrate (Kennzahl: bits-per-second) der mechanischen Übertragung weit überlegen ist. Vgl. dazu Graser (1999), S. 380 ff. 437 Die Telekommunikation wird (noch) über drahtgebundene Leitungen (Koaxialkabel) betrieben. Diese Technologie wird immer mehr durch die Glasfaserkabeltechnologie substituiert. Auf nur einer Glasfaserleitung können hunderttausende von Fernsehkanälen, Hörfunkprogrammen, Telefongesprächen und Dateien zeitgleich übertragen werden. Vgl. dazu Graser (1999), S. 380 ff; Lipinski (1994), S. 414 f. und 483. 438 Die Digitalisierung ist die Umwandlung analoger Informationen in binäre Daten. Vgl. dazu Heil (1999), S. 50 f. 439 Vgl. Heil (1999), S. 50 f. 440 Vgl. Kampmann (1993), S. 6 f. 441 Vgl. Keppler / Mund (1987), S. 38; Kampmann (1993), S. 6. Dieses High-Tech-Netz wird weltweit verwendet bzw. eingeführt. So wurde in Europa bereits 1984 durch das Europäische Parlament eine Kommission zur Harmonisierung des ISDN-Netzes gegründet. Vgl. dazu Muskens / Gruppelaar (1988), S. 34 ff. Eine solche Harmonisierung wird aus der technischen Perspektive als Standardisierung bezeichnet. Diese ermöglicht in einer heterogenen Teilnehmerumwelt einen hohen Grad an Kombinationsmöglichkeiten. Vgl. dazu Zerdick (1999), S. 141. 442 Vgl. Klußmann (1997), S. 328 f. 443 In einem Mobilfunktelefon aus dem Jahr 1998 steckt bspw. mehr Rechnerleistung als in den NASA-Rechnern, die bei der Mondlandung vor nicht einmal 30 Jahren verwendet wurden. Vgl. dazu Zerdick (1999), S. 140.

108

zeigt sich, dass eine interne Vernetzung des Unternehmens eine Voraussetzung für eine erfolgreiche Kommunikation mit den Kunden darstellt. 2.5 Staff

Mit dem Faktor Staff werden hier zwei Bereiche abgedeckt: die Unternehmenskultur sowie die Mitarbeiterführung. Die Unternehmenskultur hat einen Einfluss auf die Marketing-Implementierung im Sinne einer marktorientierten Unternehmensführung. Sie ist mit einigen Einschränkungen steuerbar, kurzfristig sind jedoch signifikante Veränderungen nicht möglich.444 Einer der Gründe dafür liegt darin, dass die nachhaltigen Treiber von Kultur im Verborgenen wirken.445 Wie auch bei der Ausklammerung der normativen Ebene des St. Galler Management-Ansatzes soll hier der Fokus auf kurz- und mittelfristig umsetzbare Führungsvoraussetzungen gelegt werden. Daher wird die Mitarbeiterführung in den Vordergrund gestellt. Die Mitarbeiter spielen eine bedeutende Rolle. Sie bestimmen, vereinfacht gesprochen, das Verhalten der Unternehmung (Unternehmenskultur) durch ihr eigenes Handeln.446 Dabei bildet der Mensch stärker denn je den entscheidenden Faktor für ein erfolgreiches unternehmerisches Handeln. „Nur Kreativität, Einmaligkeit und Originalität schaffen dauerhafte Wettbewerbsvorteile.“447

Führungsvoraussetzungen sind somit eine entsprechende Vermittlung marktorientierter Anforderungen an den Mitarbeiter sowie eine entsprechende Kompetenzausstattung und eine entsprechende Mitarbeiterweiterentwicklung.448 Dies wurde auch durch eine explorative Studie von Belz / Müllner / Senn bestätigt. Sie ermittelten bei der Frage nach den Erfolgsfaktoren bei der Implementierung globaler Marketingstrategien vier Faktoren:449

1. Fähige und motivierte Mitarbeiter, 2. systematische Analyse, Planung und Kontrolle, 3. Zielorientierung und 4. interne Kommunikation.

Es zeigt sich, dass der spezifische Mitarbeitereinsatz für den Erfolg ausschlaggebend ist. Dies ist nicht zuletzt auch der Grund, warum die

444 Vgl. Backhaus (2003), S. 793 f. 445 Vgl. Jost (2003), S. 11. 446 Vgl. Kuß / Tomczak (2002), S. 263 ff.; Backhaus (2003), S. 798. 447 Picot et al. (2001), S. 581. 448 Vgl. Backhaus (2003), S. 798. 449 Vgl. Belz / Müllner / Senn (1999), S. 5.

109

Mitarbeiterorientierung in den Siemens-Leitlinien sowie im Bereich Medical (People) fest verankert ist. Es gilt, die notwendigen Mitarbeiterfähigkeiten für die Entwicklung und Vermarktung produktbasierter Kundenlösungen zu ermitteln sowie mögliche Implementierungsbarrieren zu identifizieren und zu vermeiden.

110

Kapitel E: Analyseraster 1 Allgemeine Führungskriterien 1.1 Ableitung einer Checkliste

Der moderne Ansatz der prozessorientierten Unternehmensführung ist in vielen Bereichen bereits fest etabliert. Ablauforientierte Modelle wie das prozessorientierte Supply-Chain-Management-Konzept sind gut erforscht und in der Praxis fest verankert.450 Die explizite Betrachtung von Marketingprozessen hingegen hat noch Nachholbedarf.451 Jedoch warnen Diller / Saatkamp vor Patentrezepten bzgl. der Neugestaltung von Marketingprozessen. Aufgrund des komplexen Ursache-Wirkungs-Geflechts empfehlen sie, „die individuelle Problemsituation vorab tief greifend zu erforschen.“452 Auf der anderen Seite halten sie fest, dass eine prozessorientierte Analyse folgende drei Vorteile verspricht:453

1. Der Fokus der Wettbewerbsfähigkeit wird bei schwindenden Spielräumen

für Effektivitätsvorteile auf die Effizienz gelegt. 2. Durch die Zerlegung des Marketings in Teilprozesse wird eine echte

Kundenorientierung eingenommen, da funktionale Schnittstellen integriert betrachtet werden.

3. Eine dominierende Marktperspektive wird durch eine ressourcenorientierte Innenperspektive ergänzt, was zu neuen Wettbewerbsvorteilen führen kann.

Aus diesen Gründen wird im Folgenden ein allgemeiner Katalog von Führungskriterien entwickelt, der sich insbesondere auf die zwei Gestaltungsfelder der Strategie und der Struktur konzentriert. Der generische Anforderungskatalog beinhaltet somit den Einbezug des St. Galler Management-Ansatzes sowie die Anforderungen der Prozessliteratur unter besonderer Berücksichtigung relevanter Erkenntnisse aus dem Resource-based View. Diese beiden Kataloge bestehen aus einer Liste konkreter Anforderungskriterien. Diese zum Teil abstrakten Anforderungskriterien müssen gegebenenfalls in einem weiteren Schritt in konkrete Designkriterien überführt werden. Der Katalog der Designkriterien entspricht damit einer Checkliste von Führungskriterien, die aus der Literatur abgeleitet wurden. Der Zusammenhang ist in Abbildung 35 veranschaulicht.

450 Vgl. Mau (2003). 451 Vgl. Belz (2002), S. 65. 452 Diller / Saatkamp (2002), S. 251. 453 Vgl. Diller / Saatkamp (2002), S. 239.

111

Allg

emei

ne

Führ

ungs

krite

rien

Führungsbereich Design-kriterien (DK)

Umsetzungs-ergebnis

Struktur: Prozessgrundlagen/ RBV

Strategie: St. Galler Management-Ansatz

AK 1

AK n

AK 1

AK n

Anforderungs-kriterien (AK)

DK 1

DK n

DK 1

DK n

Allgemeine Checkliste von

Führungs-kriterien

Abb. 35: Modell der Anforderungskriterien für ein Marketingprozessmodell Quelle: eigene Darstellung Im Folgenden werden die einzelnen Kriterien der beiden Anforderungskataloge zusammengestellt. Dabei wird auf die Erkenntnisse des vorangegangenen Theorieteiles zurückgegriffen. 1.2 Anforderungen aus Sicht des St. Galler Management-Ansatzes

Zuerst wird der Anforderungskatalog des St. Galler Management-Ansatzes ermittelt, da dieser Baustein die größere Abstraktionsebene im Vergleich zum Prozessteil hat. Er setzt die allgemeinen Rahmenbedingungen für das Führen von Unternehmensleistungen aller Arten (Produkte, Dienstleistungen, Leistungssysteme) fest. Dieser Ansatz kennt mit der Gestaltung, Lenkung und Entwicklung drei zentrale Funktionen des Managements. Die erste zentrale Forderung ist die Gestaltung eines institutionellen Rahmens, dessen Zweckerfüllung das Unternehmen u. a. überlebensfähig macht. Dies bedeutet, dass ein entsprechendes Modell auf des Erreichen von strategischen Erfolgspositionen bzw. Wettbewerbsvorteilen mit dem Anspruch ausgerichtet sein muss, eine ausreichende Rendite zu erwirtschaften. Es wird somit ein formalisierter Bezugsrahmen für das Management gefordert. Die zweite Anforderung an das Modell ist die Möglichkeit der Lenkung. Dieses Kriterium entspricht dem strategischen und operativen Management, also der Führung an sich. Hier werden Erfolgspotentiale gesucht und Erfolgspositionen realisiert. Dazu zählen die klassischen Anforderungen wie Ziele zu definieren, entsprechende Aktivitäten festzulegen, auszulösen und die Zielerreichung zu kontrollieren. Wettbewerbsvorteile im Allgemeinen lassen sich durch Effektivitäts- und Effizienzvorteile erzielen. Ein Marketingprozessmodell muss somit

112

beantworten können, warum es Kundenbedürfnisse besonders gut erfüllen kann bzw. warum es dasselbe Ziel besser erreicht als andere Marketingmodelle. Der Weg dorthin ist aber von Unternehmen zu Unternehmen verschieden und wird im besonderen Maße vom jeweiligen Führungsansatz geprägt. Die Gestaltungsvoraussetzung ist hier somit der Anspruch einer situativen Implementierung in der Wirtschaftspraxis. Das bedeutet, der formalisierte Management-Bezugsrahmen wird durch eine situative Führung mit Leben gefüllt. Die dritte und letzte Anforderung ist die Unterstützung des Entwicklungsprozesses des Unternehmens. Dieses Kriterium wird zwar auf der einen Seite eigenständig evolutorisch erfüllt, auf der anderen Seite ist die Entwicklung aber auch das Ergebnis aus Gestaltung und Lenkung. Die Forderung an das Modell ist somit, dass sich die Ergebnisse aus Gestaltung und Lenkung positiv auf die Entwicklung auswirken. Somit muss das Modell einen dynamischen Lernprozess abbilden können. Die drei zentralen Führungsvoraussetzungen, die aus dem St. Galler Management-Konzept abgeleitet und in konkrete Gestaltungsanforderungen übersetzt wurden, sind in Tabelle 11 zusammengefasst.

Anforderungs-katalog des St.

Gallener Management-

Ansatzes

Management Funktionen

Anforderungs-kriterien

Designkriterien

Kriterium 1

Gestaltung Aufbau eines institutionellen Rahmens

Formalisierter Management- Bezugsrahmen

Kriterium 2

Lenkung Strategisches und operatives Management

Situative Gestaltung der Führung

Kriterium 3

Entwicklung Unterstützung des Entwicklungs-prozesses

Berücksichtigung eines dynamischen, integrierten Lernprozesses

Tab. 11: Generischer Anforderungskatalog des St. Galler Management-Ansatzes Quelle: eigene Darstellung 1.3 Anforderungen aus Sicht der Prozessliteratur

In den vorausgegangenen Abschnitten der Leistungsprozesse und des Prozessmanagements wurden entsprechende Prozessgrundlagen sowie verschiedene

113

Prozessmodelle dargestellt und beschrieben. Bei den meisten Ansätzen handelt es sich allerdings um generische Modelle, welche die besonderen Anforderungen dieser Arbeit nicht abdecken. Zum einen wurden keinem der Modelle die Anforderungen des St. Galler Management-Ansatzes zugrunde gelegt, zum anderen wurden die Modelle nicht aus der spezifischen Unternehmenssituation heraus entwickelt. Aus diesen Gründen wird in dieser Arbeit ein eigenes Prozessmodell entwickelt, welches diese Ansprüche abdeckt. Die Notwendigkeit dieses Schrittes lässt sich weiterhin auch damit begründen, dass bis dato noch kein allgemein akzeptiertes Unternehmensprozessmodell existiert, welches hätte verwendet werden können.454

Der allgemeine Leistungsprozess dient als Grundlage der Entwicklung eines Marketingprozessmodells. Bei genauer Betrachtung kann beobachtet werden, dass der Leistungsprozess von diversen Marketingaktivitäten augmentiert wird. Dazu gehört die Entwicklung eines kundengerechten Angebotes, die Übergabe der Leistung zum vereinbarten Zeitpunkt oder auch die Betreuung des Kunden nach dem Kauf. Ziel des Marketingprozessmodells ist es, diese isolierten Marketingaktivitäten zu identifizieren und zu einem durchgängigen Prozess zusammenzufügen. Somit ist das erste Anforderungskriterium an das Modell, Aktivitäten in eine strukturierte, logische und zielgerichtete Reihenfolge (Prozess) einsortieren zu können. Weiterhin wird gefordert, dass die Ergebnisse messbar sind. Ein drittes Kriterium ist die Ausrichtung der Prozessziele an den Unternehmenszielen. Und viertens und letztens soll hier der Aspekt berücksichtigt werden, dass sich bei entsprechenden Fähigkeiten durch die so genannten Kernkompetenzen Wettbewerbsvorteile durch die Prozessorientierung und somit aus der internen Unternehmensleistung heraus ergeben. Alle relevanten Kriterien sind in Tabelle 12 zusammengefasst.

454 Vgl. Saatkamp (2002), S. 78.

114

Anforderungs-katalog Prozessliteratur

Eigenschaften Anforderungs-kriterien

Designkriterien

Kriterium 1 Struktur Strukturierung von zielgerichteten Aktivitäten

Erfassung aller relevanter Prozessschritte / Aktivitäten

Kriterium 2 Messbarkeit Messbarkeit des Outputs

Kennzahlen zur Messung der Zielerreichung

Kriterium 3 Zielorientierung Ausrichtung der Kernprozesse an den Unternehmens-zielen

Zielsetzung und Abstimmung

Kriterium 4 Kernkompetenzen Aufbau von Kernkompetenzen

Orientierung an spezifischen Unternehmens-stärken

Tab. 12: Generischer Anforderungskatalog aus Sicht der Prozessliteratur Quelle: eigene Darstellung 1.4 Ausgangsmodell

Die vier Felder der allgemeinen Führungsliteratur, wie in Abbildung 36 dargestellt, spannen eine allgemeine „Management-Ebene“ auf.

2. Structure 1. Strategy

4. Staff 3. Systems

Allgemeine Führungsebene

“4S“

Abb. 36: Konzept der allgemeinen Führungsebene. Quelle: eigene Darstellung Aufbauend auf dieser Ebene können die konkreten sowie spezifischen Führungsvoraussetzungen für Lösungen identifiziert werden. Die nächste Ebene beinhaltet das Untersuchungsobjekt der produktbasierten Lösungen (Leistungssysteme).

115

2 Konkrete Führungskriterien für Leistungssysteme

„Die Grundidee des Leistungssystems besteht darin, mögliche Querbeziehungen zwischen Leistungen eines Unternehmens oder eines Unternehmensverbundes zu fördern oder herzustellen und bisher getrennte Teilleistungen so zusammenzufassen, dass daraus Vorteile der Optimierung für Kunden und Unternehmen folgen.“455 Wie wichtig der Beitrag der Leistungssysteme zum nachhaltigen Erfolg von Unternehmen ist, hat Simon empirisch nachgewiesen, indem er unbekannte, aber erfolgreiche Unternehmen (die er als heimliche Gewinner = Hidden Champions bezeichnet) untersucht hat: „Viele >>Hidden Champions<< verkaufen nicht einfach Produkte, sondern komplexe Problemlösungen und Systeme.“456

Nach Belz gibt es fünf kritische Erfolgsvariablen, die bei der Gestaltung von Leistungssystemen zu berücksichtigen sind. Diese werden im Folgenden dargestellt:457

Konfiguration: Mit der Konfiguration wird die Zusammenstellung der angebotenen Leistung strategisch festgelegt. Ziel ist es, statt eines additiven ein integriertes Angebot für den Kunden zu ermitteln. Daraus ergeben sich z. B. Synergiepotentiale, Prozesskostensenkungen oder zusätzliche Leistungsnutzen für den Kunden. Die Konfiguration materialisiert somit die Gesamtidee in Bezug auf den Kundennutzen des Leistungssystems. Dabei wird nach einem optimalen „Fit“ zwischen den Kundenbedürfnissen und dem Leistungssystem gesucht. Voraussetzung für den Erfolg ist eine klare (transparente) und innovative Strukturierung des Leistungsangebotes. Eine strategische Konfigurationskompetenz zeigt sich im entsprechenden Portfolio des Unternehmens. Hier sollte sich eine Auswahl an „[...] strategischen Geschäftsfeldern mit Produkt- und Lösungsgeschäften“458 wiederfinden können. Kommunikation: Die Kommunikation von Leistungssystemen muss sowohl intern als auch extern ausgerichtet sein. Intern ist es notwendig, einen Erklärungswettbewerb für Dienstleistungen zu kultivieren. Dies resultiert in übersichtlichen Dokumentationen über Leistungssysteme und Dienstleistungen. Dabei zeigt sich die Herausforderung, Leistungen sorgfältig und auf vielfältige Weise zu erklären. Damit können Unsicherheiten, insbesondere bei immateriellen Dienstleistungen, abgebaut werden. Diese Informationen können auch genutzt

455 Belz (2002), S. 101. 456 Simon (1996), S. 81. 457 Vgl. Belz (2001), S. 5; Belz / Bieger (2002), S. 13; Belz (2002), S. 102; Belz / Reinhold (1999a), S. 82. 458 Belz / Bieger (2003), S. 124.

116

werden, um die „[...] Lernprozesse von Kunden [...]“459 zu unterstützen und zu begleiten. Kommerzialisierung: Hier wird der Fokus auf die Erzielung zusätzlichen Umsatzes sowie Ertrages für das Unternehmen gelegt. Das bedeutet oft, Dienstleistungen von Leistungssystemen lediglich nicht zu verschenken. Um dies zu erreichen, ist es notwendig, Kostentransparenz über die Dienstleistungen des Unternehmens zu schaffen. Aber auch die kundengerechte Rationalisierung und Selektion von Leistungen spielt eine entscheidende Rolle beim kommerziellen Aufbau von Dienstleistungen und Leistungssystemen. Eine erfolgreiche Kommerzialisierung basiert auf den Wertschöpfungsprozessen im Unternehmen und muss somit ganzheitlich betrachtet werden. Kompetenz: Das Führen von Leistungssystemen erfordert neue Kompetenzen beim Aufbau von Ressourcen. Diese umfassen den Entwicklungsprozess, die strategische Personalplanung und Mitarbeiterführung sowie Investitionen in Informatik, Logistik- und Produktionssysteme. Dabei darf nicht die Vorstellung von wünschenswerten Leistungen für Kunden im Vordergrund stehen, sondern die reale und somit vom Kunden wahrgenommene Leistungsfähigkeit. Insbesondere bei global ausgerichteten Unternehmen gilt es, die Kompetenzen der Mitarbeiter in Zentrale und Niederlassungen zu berücksichtigen. Kooperation: Diese Erfolgsvariable beschreibt die notwendige Fähigkeit, „eigene und externe Kompetenzen geschickt zu verknüpfen.“460 Die Wahl von Partner und Allianzen kann eine bedeutende Rolle spielen, wenn bestimmte Kompetenzen im Unternehmen nicht zur Verfügung stehen. Diese fünf Erfolgsvariablen (5 K) sowie die beiden Bausteine Kunde und Kontrolle (2 K) lassen sich in einem Modell zusammenführen. Abbildung 37 gibt einen Überblick über die Zusammenhänge der verschiedenen Erfolgsbausteine von Leistungssystemen. Die Ausrichtung erfolgt zielgerichtet auf den Kunden, ohne das Marktumfeld und das allgemeine Umfeld zu vernachlässigen.

459 Belz (2001), S. 5. 460 Belz (2001), S. 5.

117

Diagnose Markt und Unternehmen

Kunde

Leistungssystem: Anbietervorteil:

KooperationPartnersystem

Kommunikation

Mit-arbeiter-system:

Mit-arbeiter-vorteil und

Ressour-cen

Konfiguration Kommerzialisierun

Diagnose Umfeld

Kontrolle

Leistungserstellungs-und Nutzungssystem

Kompetenz

Abb. 37: Leistungssysteme für Kundenvorteile: „5+2 K-Modell“ Quelle: Belz / Bieger (2004), S. 165 Bezogen auf das Grundgerüst der integrierten Managementebenen lässt sich mit den fünf Erfolgsvariablen die konkrete Führungsebene für Lösungen aufspannen. Diese baut auf der allgemeinen Führungsebene auf (vgl. Abbildung 38).

Allgemeine Führungsebene

“4 S“

Konkrete Führungs-ebene „5 K“

2. Structure 1. Strategy

4. Staff 3. Systems

2. Kommunikation

1. Konfiguration 3. Kommerzialisierung

5. Kooperation 4. Kompetenz

Abb. 38: Konzept der konkreten Führungsebene Quelle: eigene Darstellung.

118

3 Spezifische Führungsanforderungen und Engpässe bei

Siemens 3.1 Zielsetzung

Im Folgenden werden die spezifischen Führungsanforderungen und Engpässe von Siemens analysiert. Damit wird Belz gefolgt, der fordert, Analyse- und Entscheidungsraster situativ461 an den unternehmensspezifischen Konstellationen auszurichten.462 Dabei werden, basierend auf einem deduktiven Vorgehen, zwei Bereiche analysiert. Zuerst werden die Führungsvorgaben des Siemens-Konzerns betrachtet. Diese Führungsebene lässt sich im St. Galler Modell der normativen Ebene zuordnen. Diese beeinflusst die darunter liegenden Führungsebenen und ist somit relevant. Anschließend werden die Führungsanforderungen und Engpässe bei der Einführung des Lösungsgeschäftes im Unternehmensbereich Siemens Medical (strategische Ebene) betrachtet. Ziel ist es, die spezifischen Merkmale von Siemens, welche die Einführung des Lösungsgeschäftes stark beeinflussen, herauszustellen, um sie dann in das Analyseraster zu integrieren. 3.2 Führungskriterien Siemens-Konzern

Bezogen auf die Führung existiert ein siemensweites Leadership Framework. Dieses besteht aus den vier Feldern Financials, Employees, Customers und Processes. Diese vier Bereiche werden durch die Führungsaktionen Drive, Focus, Impact und Guide gestaltet. Sie beschreiben das gewünschte zielorientierte Handeln von Führungskräften bei Siemens.463 Es ist unmittelbar aus dem übergreifenden Unternehmensleitbild abgeleitet, welches aus den folgenden Führungsleitsätzen besteht:464

„Wir machen unseren Kunden stark [...]. Wir treiben Innovationen voran [...]. Wir steigern den Unternehmenswert [...]. Wir fördern unsere Mitarbeiter [...]. Wir tragen gesellschaftliche Verantwortung [...].“465

Es zeigt sich, dass die Prozesse bei Siemens eine bedeutende Rolle spielen. Sie sind nicht nur, wie gesehen, Bestandteil diverser Führungsprinzipien, sondern auch 461 Vgl. Beutin (2000), S. 80 ff. zur Definition des situativen Ansatzes. 462 Vgl. Belz (1996), S. 51. 463 Vgl. SIEMENS Exzellente Führung (2002), S. 1 ff. 464 Vgl. Neubauer (2003), S. 109 f. Das von Neubauer (2003) angeführte Leitbild der SIEMENS AG wurde hier durch das aktuelle von Siebert (2003a) ausgetauscht. Vgl. dazu Siebert (2003a), S. 8 ff. 465 Siebert (2003a), S. 8 ff. Im Original teilweise fett gedruckt.

119

Element eines eigenständigen Vorstandsprojektes der Siemens AG. Im Rahmen des so genannten „Process House“ (Prozesshaus) wird ein siemensweites, standardisiertes Prozess-Management-System angestrebt.466 Dieses Projekt läuft unter der Initiative „Siemens-Management-System“, welche Heinrich von Pierer, Vorstandsvorsitzender der Siemens AG, auf der Hauptversammlung 2004 bekannt gegeben hat.467 Diese bestimmt die drei primären Handlungsfelder für Siemens für die kommenden Jahre: „Innovation, Kundenorientierung und globale Wettbewerbsfähigkeit [...].“468 In Bezug auf Innovationen spielt neben der Entwicklung zukunftsweisender Technologien vor allem die Umsetzung von Plattformstrategien eine wichtige Rolle. Damit wird neben dem „Was“ auch das „Wie“ der Leistungsentwicklung intensiv betrachtet. Es wird angestrebt, gemeinsame Plattformen für die Entwicklung von Produkten und Systemen aus Zeit- und Synergieüberlegungen heraus zu verwenden. Die dafür notwendige Standardisierung der Produktionsprozesse sowie der Prozesse der Leistungserbringung gewinnen auch in der Literatur immer mehr an Bedeutung.469 Die Kundenorientierung zielt auf eine bessere Marktausschöpfung durch Gewinnung neuer Kunden und durch Intensivierung der Beziehung zu bestehenden Kunden. Durch die Standortpolitik und auch durch die Standardisierung von Strukturen und Prozessen wird schließlich versucht, die Effizienz und somit die globale Wettbewerbsfähigkeit von Siemens auszubauen.470

Es lassen sich drei wichtige Anforderungen für den Aufbau eines Lösungsgeschäftes ableiten:

1. Prozesshaus-Konformität beim Aufbau von Führungsstrukturen für das Management von Lösungsleistungen

2. Kundenorientierung für die Gewinnung von Neukunden und insbesondere zur Weiterentwicklung von Kundenbeziehungen (Installed Customer Base) durch Lösungen

3. Berücksichtigung eines Plattformkonzeptes in der Entwicklung und Ausgestaltung von Lösungen für eine vorteilhafte Kostenposition

466 Vgl. SIEMENS Standardized Process Management System (2003). 467 Vgl. Vilsmeier (2004a), S. 8. 468 Feldmayer (2003), zitiert nach Siebert (2003b), S. 16. 469 Vgl. Rüegg-Stürm (2003), S. 48. 470 Vgl. Vilsmeier (2004a), S. 8 ff.; Siebert (2003b), S. 16 ff.

120

3.3 Führungsanforderungen bei Siemens Medical

Siemens Medical wird nach der Erfolgsformel P3 geführt, welche für People, Processes und Products steht.471 Diese auf die internen Ressourcen orientierte Führungsformel beschreibt die wichtigen Managementfelder für das zukünftige Wachstum von Siemens Medical. Das Konzept der Einführung des Lösungsgeschäftes kann grundsätzlich als evolutionärer Schritt in der Unternehmensentwicklung gesehen werden. Ein Expertengespräch mit Dr. Johann Walter stellt den Pfad dieser Entwicklung bei Siemens Medical anhand des in Abbildung 39 gezeigten V-Diagrammes grafisch dar.

Komponenten / Produkte

Systeme

Lösungen

Vertriebsingenieur

Applikationsspezialist

Lösungsspezialist

Technical Requirements

Market Requirements

Customer Process Requirements

Abb. 39: Entwicklungspfad der Technologie bei Siemens Medical Quelle: eigene Darstellung auf Basis des Expertengespräches mit Dr. Johann Walter Auf der ersten Stufe, d. h. in der Entstehungsphase der Computertomografie (vgl. Kapitel C, Abschnitt 3), gab es nur einzelne Komponenten, die erst beim Kunden zu Produkten zusammengestellt wurden. Die Installationsdauer hat dabei teilweise mehrere Monate gedauert.472 Die Anforderungen wurden allein aus der Technologie heraus abgeleitet. Verkauft wurde über Vertriebsingenieure, die „durch die Werke geschlichen sind, um die neuesten Entwicklungen aufzuspüren.“473 Erst durch die modulare Entwicklung der Komponenten wurde es möglich, die heute angebotenen Systeme herzustellen. Diese Systeme bestehen aus integrierten Komponenten, die auf Basis der Marktanforderungen entwickelt werden. Dadurch können weitere Applikationen (verschiedene Untersuchungsmethoden) angeboten werden. Das Basissystem ist somit die Plattform, wobei die Applikationen passend vom Kunden ausgesucht werden können. Der Verkauf durch Vertriebsingenieure muss von

471 Vgl. SIEMENS PIP Process House (2003), S. 117 f. 472 Vgl. Expertengespräch mit Eberhard Norman (5. Februar 2004). 473 Expertengespräch mit Dr. Johann Walter (19. Februar 2004).

121

Applikationsspezialisten unterstützt werden bzw. ist ohne deren Unterstützung fast unmöglich. Der nächste Schritt ist nun das Lösungsgeschäft. Die Kundenanforderungen müssen unmittelbar beim Kunden vor Ort eingeholt werden. Zum Verkauf wird ein zusätzlicher Lösungsspezialist benötigt. Der Kunde kauft somit kein Produkt, sondern löst ein Effizienzproblem. Dies wird dem Kunden kommunikativ durch „Proven Outcomes – sichtbare Ergebnisse“ vermittelt. Das System steht zwar im Mittelpunkt des Angebotes, dient aber nur als Plattform für weitere Leistungen, wie der Computer Aided Diagnosis (CAD). Ein ganzheitliches Lösungsangebot wiederum ist eine Plattform, die als Ausgangsbasis für verschiedene Teillösungen anzusehen ist. Solche Teillösungsfelder sind bei Siemens Medical die Hardware-Plattform (z. B. Produktsysteme), die Software-Plattform (z. B. Produktsoftware oder HS), die Service-Plattform (z. B. Utilization Management) oder auch die CRM-Plattform (z. B. Life). Abbildung 40 zeigt ein mögliches Lösungsplattform-Konzept.

Abb. 40: Lösungsplattform-Konzept bei Siemens Medical

Hardware- Plattform

Software- Plattform

Service- Plattform

CRM- Plattform

GesamtlösungsplattformProduktlösung

Quelle: eigene Darstellung Dabei werden basierend auf einer Produkttechnologie weitere Leistungen integriert. Die Plattform CT kann um die vor- und nachgelagerten Arbeitsschritte des Kunden gezielt erweitert werden, um dessen Abläufe effizienter zu gestalten. Dabei gilt es nun, die Schnittstellen zu standardisieren, um die Integration der Leistungskomponenten zu ermöglichen. Dies ist durch die gestrichelte Linie in Abbildung 40 dargestellt. Dieses allgemeine Muster der Entwicklung vom Produkt zum System wurde in ähnlicher Weise von Levitt bereits 1983 entwickelt. In Tabelle 13 ist die Entwicklung der Wahrnehmung des Produktnutzens und die Implikationen für die Unternehmen dargestellt. Die Spalte Siemens wurde hier ergänzend hinzugefügt.

122

Sie stellt die heute realisierte bzw. geplante Entwicklung aus Sicht des Fallbeispiels des Computertomografen dar.

Category Past Present Future Siemens Item Product Augmented

Product System contracts

Solutions

Sale Unit System System over time

Product based Solution

Value Feature advantages

Technology advantages

System advantages

Customer value

Leadtime Short Long Lengthy Continuous Service Modest Important Vital Elementry Delivery place Local National Global Customer Delivery phase Once Often Continually On demand Strategy Sales Marketing Relationship Partnership

Tab. 13: Prognose der Produktentwicklung von Levitt, ergänzt um Siemens Quelle: Levitt (1983), S. 90 Es zeigt sich, wie gut sich die Prognose von Levitt an der Unternehmensentwicklung von Siemens Medical bestätigen lässt. Insbesondere der Verkaufsansatz „System over time“ findet sich in der beschriebenen Fallstudie „Product-based Solution“, weiterentwickelt durch den Lösungsansatz, wieder. In Bezug auf das Prozesshaus bestätigt das Expertengespräch mit Dr. Walter474 die in Abbildung 41 dargestellte Herausforderung. Während die Strategie und die Strukturen der einzelnen Geschäftsgebiete individuell gestaltbar sind, soll der Grad der Standardisierung von den Prozessen über die eingesetzten Tools (z. B. Siebel / SAP) bis hin zur Infrastruktur steigen.

474 Vgl. Expertengespräch mit Dr. Johann Walter (19. Februar 2004).

123

Strategie

Struktur

Prozesse

Tools

Infrastruktur

Individuell von den einzelnen Geschäftsgebieten angepasst

Standardisiert von den einzelnen Geschäftsgebieten zu übernehmen

Grauzone zwischen Individualisierung und Standardisierung

Standardisiert

Individualisiert

Abb. 41: Standardisierung und Individualisierung bei Siemens Medical Quelle: eigene Darstellung auf Basis des Expertengespräches mit Dr. Johann Walter Dabei bildet die Ebene der Prozesse eine Grauzone in dem Sinne, dass hier eine Standardisierung nur auf der Kernprozessebene möglich ist, während einzelne Prozesse und Aktivitäten stark individuell ausgerichtet sein müssen. Auf der standardisierten Kernprozessebene setzt das Prozesshaus an, indem es die drei generischen Kernprozesse Customer Relationship Management (CRM), Supply Chain Management (SCM) und Product Lifecycle Management (PLM) für alle Siemens-Bereiche vorgibt.475 Als zentrale Führungsanforderung aus Sicht von Siemens Medical lässt sich die Umsetzung des Prozesshauses nennen. Als Nebenaspekt, der nicht unabhängig vom Prozesshaus betrachtet werden kann, spielt der Plattformgedanke eine bedeutende Rolle. Damit verbunden stellt sich die Frage, wie konkret Lösungen entwickelt, vermarktet und bereitgestellt werden können, um möglichst hohe Synergiepotentiale zwischen den Geschäftsgebieten zu schaffen. Aufgrund der bisherigen technologischen Kernkompetenz als Hersteller von Medizingeräten (Siemens Medizintechnik) zeigen sich folgende Engpässe bei der Führung von integrierten Lösungen:

1. Ausrichtung der produktorientierten Prozesse auf Lösungen (bzw. Ergänzung durch neue Prozesse für Lösungen) entlang des Prozesshauses mit den Kernprozessen CRM, SCM und PLM

2. Fehlende Instrumente zur Entwicklung von Vermarktung von Lösungen 3. Einbeziehung neuer Mitarbeiteraufgaben entlang der Prozesse

475 Vgl. SIEMENS Standardized Process Management System (2003).

124

3.4 Fokussierung der Anforderungen und Engpässe bei Siemens

Anforderungen und Engpässe sind zu unterscheiden. Die drei Führungsanforderungen des Siemens-Konzerns beeinflussen das Managementmodell für Lösungen. Die drei Engpässe für die Einführung des Lösungsgeschäftes auf der Unternehmensbereichsebene Medical Solutions hingegen stellen die Fragen und Probleme dar, die beantwortet werden müssen. Für das Analyseraster ist die Prozesshausorientierung ein geeignetes und spezifisches Kriterium, um die Fallstudie systematisch und zielorientiert strukturieren zu können. Die Anforderungen des Prozesshauses mit seinen drei Kernprozessen (PLM, CRM, SCM) werden in das Modell der integrierten Management-Ebenen aufgenommen (vgl. Abbildung 42).

Spezifische Führungsebene

Siemens

Allgemeine Führungsebene

“4S“

Konkrete Führungs-ebene „5K“

2. Structure 1. Strategy

4. Staff 3. Systems

2. Kommunikation

1. Konfiguration 3. Kommerzialisierung

4. Kompetenz 5. Kooperation

Lösungsangebot 1. CRM

2. PLM 3. SCM

Abb. 42: Konzept der spezifische Führungsebene Quelle: eigene Darstellung Im folgenden Abschnitt wird untersucht, wie eine prozessorientierte Analyse von Leistungssystemen möglich ist.

125

4 Ausgestaltung eines prozessorientierten Analyserasters 4.1 Spezifisches Prozessmodell für Leistungssysteme

Belz / Schuh / Groos / Reinecke beschreiben ein spezifisches Prozessmodell für Leistungssysteme. Dieses besteht aus drei Hauptkomponenten:476

1. Leistungsgestaltung 2. Leistungsvermarktung 3. Leistungserstellung

Bei der Leistungsgestaltung wird die anzubietende Leistung definiert, die Leistungskonfiguration festgelegt und die Preisgestaltung bestimmt. Aufgabe der Leistungsvermarktung ist die Kommunikation des Angebotes sowie die Bereitstellung der Leistung durch die Distribution. Die Leistungserstellung beinhaltet die physikalische Fertigung des Produktes, das kundenspezifische Engineering (Leistungsentwicklung) sowie die Auftragsabwicklung und Beschaffung (Leistungsabwicklung). Dieser Ansatz kann als Basismodell für ein integriertes Management von Kundenlösungen gesehen werden. Abbildung 43 zeigt das Prozessmodell mit den beiden Zielgrößen von Leistungssystemen.

Unternehmens-zielgrößen

Unternehmens-prozesse

Unternehmensfunktionen

Prozess der Leistungsvermarktung

Prozess der Leistungserstellung

Prozess der Leistungsgestaltung

Effektivität: Kundenmehrwert / customer value

Effizienz: Unternehmens-

mehrwert

1

3

2

Forschung Beschaffung Marketing Verkauf Entwicklung Produktion Distribution

Abb. 43: Spezifisches Prozessmodell auf Basis des Leistungssystemansatzes Quelle: eigene Darstellung Die Unternehmensfunktionen entsprechen den typischen Funktionen der Wertkette und wurden hier nach Bleicher477 ausgewählt.

476 Belz / Schuh / Groos / Reinecke (1997), S. 55 f. 477 Vgl. Bleicher (1999), S. 306.

126

4.2 Vergleich der Prozessmodelle

Wird das spezifische Prozessmodell von Belz mit dem Siemens Prozesshaus verglichen, zeigen sich deutliche Überschneidungen. Das Prozesshaus untergliedert sich, wie gesehen, in drei Kernprozesse:478 Der Kernprozess Product Lifecycle Management definiert das Produktangebot. Dieser entscheidet, „was“ angeboten werden soll. Er teilt sich in die Unterprozesse „Product Portfolio Management“, „Define“, „Realize“, „Commercialize“ und „Phase out“. Der Customer Relationship Management Process hingegen legt fest, „wie“ die Leistung vermarktet wird. Dieser Prozess besteht aus „Understand Customer and Markets“, „Sell“ und „Care“. Der dritte Kernprozess, das Supply Chain Management, ist für „Source“, „Make“, „Deliver“ und „Return“ verantwortlich. Eine weitere Detaillierung, wie zum Beispiel der Support-Prozesse, wird im Folgenden nicht berücksichtigt, da es den Rahmen der Fallstudie sprengen würde. Auch der Ansatz von Belz besteht aus drei Kernprozessen: So lässt sich der Prozess der Leistungsgestaltung mit dem Prozess des Product Lifecycle Managements vergleichen. Die Festlegung der Leistungskonfiguration deckt sich mit der Aufgabe „Define“ und die Preisgestaltung spiegelt sich im Teilprozess „Commercialize“ wider. Die Leistungsvermarktung entspricht dem Customer Relationship Management Process. So ist die Kommunikation ein wichtiger Teil von „Sell“. In Abweichung zum Ansatz von Belz wird die Aufgabe der Distribution bei Siemens Medical nicht dem CRM-Prozess, sondern dem Supply Chain Management Process unter „Deliver“ zugeordnet. Die Leistungserstellung wiederum deckt sich überwiegend mit dem SCM-Process. Damit ist festzuhalten, dass sich im Grundsatz das Prozesshaus nicht nur für Produkte, sondern auch für Lösungen verwenden lässt. Entscheidend ist die Ausgestaltung der Kernprozesse. 4.3 Prozessvergleich mit Leistungsprozess bei Siemens Medical

4.3.1 Anforderungen aus Sicht des Fallstudienunternehmens

Der transnational arbeitende Unternehmensbereich Siemens Medical lässt sich in zwei große Bereiche untergliedern: zum einen in das zentrale Stammhaus und zum anderen in die dezentralen Regionalgesellschaften. Das Stammhaus von Medical Solutions unterscheidet mehrere Geschäftsgebiete. Die meisten, so auch das Geschäftsgebiet Computertomografie (GG CT), sind in Deutschland angesiedelt.

478 Vgl. SIEMENS PIP Process House (2003), S. 26 sowie das Expertengespräch mit Dr. Johann Walter (15. Mai 2003).

127

Einige Geschäftsgebiete, wie zum Beispiel Ultraschall oder Nuklearmedizin, befinden sich in den USA. Die Hauptaufgabe der Geschäftsgebiete liegt in der Forschung, Entwicklung und Fertigung von Produkten. Aufgabe der Marketingabteilung ist die allgemeine und gezielte Unterstützung der Länder mit Informationen zu den einzelnen Produkten (Sales Support). Die Regionalgesellschaften haben den Auftrag, die Produkte zu vertreiben und Kundenbeziehungen aufrechtzuerhalten. Dabei sind die regionalen Niederlassungen rechtlich selbstständig agierende Profitcenter. Sie sind wirtschaftlich mit dem Stammhaus verbunden, da sie einen Transferpreis für die Produkte an das Stammhaus bezahlen und die Gewinne und Verluste in einer gemeinsamen Bilanz verdichtet werden. Mit dieser Internationalisierungsstrategie von Siemens Medical werden Entwicklungskompetenzen an einem Standort gebündelt und Vertriebskompetenzen an die lokalen Märkte individuell angepasst. Auf Basis dieser vereinfachenden Übersicht lässt sich folgender Leistungsprozess für Produkte in insgesamt fünf weitere Teilprozesse untergliedern:

1. Produkt definieren 2. Produkt produzieren 3. Produkt bereitstellen 4. Produkt verkaufen 5. Kundenbeziehungen pflegen

Diese fünf Teilprozesse sollen als Kernprozesse im Unternehmensgeschehen angesehen werden. Zunächst unterscheiden sich diese Kernprozesse nicht maßgeblich von den bisher vorgestellten Prozessketten. Besonders zu den Prozessmodellen von Gaitanides et al., Hatten / Rosenthal sowie Saatkamp besteht eine enge Verbundenheit im Aufbau. Dies lässt sich zum einen auf den generischen Charakter zurückführen, den Prozesse auf der obersten Ebene besitzen (und beschreiben wollen). Zum anderen orientieren sich alle Modelle an dem grundlegenden Leistungsprozess im Unternehmen, besonders deutlich bei Müllner und Schierenbeck). Damit haben alle Modelle eine gemeinsame Basis.479

Abbildung 44 zeigt das Marketingprozessmodell mit seinen 5 Kernprozessen, zugeordnet entlang des zugrunde gelegten Leistungsprozesses, der wiederum aus zwei Teilen besteht.

479 Gaitanides et al., (1994); Hatten / Rosenthal, (1999); Saatkamp (2002); Müllner, (2002) sowie Schierenbeck (1999).

128

Meta-Leistungsprozess

Leistungsentwicklung Leistungsvermarktung

Produkt definieren

Kunden pflegen

Produkt verkaufen

5 Marketing-Kernprozesse

Produkt bereitstellen

Produkt produzieren

Abb. 44: Marketingprozessmodell Quelle: eigene Darstellung 4.3.2 Identifizierung der Marketingprozesse für Kundenlösungen

Durch den Wandel vom Produktanbieter zum Lösungsanbieter ergeben sich neue Herausforderungen im Rahmen des Leistungsprozesses. Zuerst fällt auf, dass nicht mehr von Produkten, sondern von Leistungen gesprochen wird. Diese Leistungen bzw. Leistungssysteme stehen für Kundenlösungen, die über das klassische Produktgeschäft hinausgehen. Wie bei der Analyse der Anforderungen von Leistungssystemen bereits dargestellt wurde, verschiebt sich zum Beispiel die Bedeutung der klassischen Güterproduktion im Stammhaus in Richtung der Umsetzung von Kundenleistungen in den Regionalgesellschaften. Dies wird durch den bei Belz definierten Kernprozess der Leistungserstellung besonders deutlich. Wie in Abbildung 45 graphisch dargestellt, zeigt sich, dass der wesentliche Kernprozess der Umsetzung der Leistung als Element der Leistungsvermarktung in den Regionalgesellschaften hinzukommt. Mit der Umsetzung der Leistung ist die Erbringung bzw. Erfüllung der einzelnen Bausteine eines umfassenden Leistungssystems gegenüber dem Kunden gemeint. Solche Teilleistungen können im Rahmen des Produktlebenszyklus auch lange nach dem Verkauf fällig werden. Somit erscheint es relevant, diesen Teilprozess als gesonderten Kernprozess aufzunehmen. Weiterhin wandelt sich die Bedeutung der klassischen Kundenpflege (Kundenbindung) stärker in Richtung Leistungsausbau. Damit wird verdeutlicht, dass sich das Lösungsgeschäft vom Produktgeschäft in dem Sinn unterscheidet, dass für den Kunden im Zeitablauf (z. B. entlang des Produktlebenszyklus) die erbrachte Kernleistung sukzessiv erweitert (ausgebaut) werden kann. Während in klassischen Geschäftsmodellen die Verkaufsabschlüsse auch mit bestehenden

129

Kunden eher als diskrete Vorgänge betrachtet werden, wird in dem neuen Geschäftsmodell eines Lösungsanbieters aus dem einmaligen Verkaufsgespräch ein kontinuierlicher Verkaufsprozess. Der Ausbau der Leistung ist in diesem konkreten Fall somit nicht nur auf die Geschäftsbeziehung zwischen dem Kunden und dem Geschäftsgebiet CT zu begrenzen, sondern kann auf weitere Leistungen von Siemens Medical ausgedehnt werden.

Meta-Leistungsprozess

Leistungsentwicklung Leistungsvermarktung

Leistung definieren

6 Marketing-Kernprozesse

Leistung bereitstellen

Leistung produzieren

Leistung verkaufen

Leistung ausbauen

Leistung umsetzen

Abb. 45: Leistungsprozess für Kundenlösungen Quelle: eigene Darstellung Die Verschiebung der Relevanz der Produktion zur Umsetzung der Leistung macht den Kernprozess „Leistung produzieren“ nicht überflüssig, wie es z. B. im Modell von Saatkamp dargestellt wird.480 Während Saatkamp die Produktion von Gütern betrachtet, wird hier ein Leistungsbündel untersucht. Damit ist dieser Kernprozess als Marketingleistung zu verstehen. Trotz der engen Verbundenheit von „Leistung produzieren“ und „Leistung umsetzen“ werden hier beide Prozesse separat aufgeführt. Dies wird damit begründet, dass die organisatorische Trennung von Stammhaus und Vertrieb bei Siemens eine solche Vorgehensweise erfordert. Wird dieser spezifische industrielle Wertschöpfungsprozess von Siemens Medical mit dem Prozessmodell von Belz verglichen, zeigen sich deutliche Überschneidungen. Die Teilprozesse Leistung definieren und Leistung produzieren fallen unter den Kernprozess Leistungsgestaltung. Die Leistungsvermarktung beinhaltet die Leistungsbereitstellung sowie das Verkaufen der Leistung. Und der dritte Kernprozess der Leistungserstellung umfasst die Umsetzung und den Ausbau der Leistung. Um den Begriff der Lösungen zu verwenden und die englische Begrifflichkeit im Rahmen des Analyserasters beizubehalten, werden diese drei 480 Vgl. Saatkamp (2002), S. 87.

130

Kernprozess im Folgenden „Solution Engineering“, Solution Selling“ sowie „Solution Delivery“ bezeichnet. Diese lassen sich mit dem Prozesshausmodell (wie in Tabelle 14 dargestellt) abbilden. Dabei sind die Prozessschwerpunkte grau eingezeichnet. Weiterführende Interdependenzen zwischen den Prozessen werden aus Gründen der Vereinfachung nicht berücksichtigt.

Solution Engineering

Solution Selling Solution Delivery

PLM SCM CRM

Tab. 14: Zuordnung der Leistungsprozesse zu dem Prozesshaus von Siemens Quelle: eigene Darstellung. 5 Ergebnis: zweidimensionales, prozessorientiertes

Analyseraster

Nun kann aus der Unternehmensanalyse und den aus der Theorie ermittelten Führungskriterien ein geeignetes Analyseraster wie folgt abgeleitet werden: Die vier allgemeinen Führungskriterien Strategy, Structure, Systems und Staff spielen in der Unternehmensführung eine erfolgskritische Rolle. Wird nach einem geeigneten Führungsmodell für Kundenlösungen gesucht, müssen diese Faktoren berücksichtigt werden. Um dem spezifischen Charakter des zu untersuchenden Unternehmens zu entsprechen, wird auf dessen spezifisches Prozessmodell zurückgegriffen. Es besteht aus den drei Kernprozessen PLM, CRM und SCM. Werden diese Kriterien zusammengeführt, ergibt sich eine Matrix (vgl. Tabelle 15), die als Analyseraster für die weiterführende Fallstudie geeignet ist.

131

Allgemeine Führungskriterien: „4 S-Ansatz“

Spezifische Führungskriterien: Siemens Prozesshaus

Konkrete Führungskriterien: Leistungssysteme

PLM, CRM, SCM

Tab. 15: Situatives Analyseraster Quelle: eigene Darstellung Wie in Tabelle 16 konkret dargestellt, entsprechen die 12 Felder der Matrix den 12 spezifischen Führungsfeldern für Lösungen. Dabei gilt es nun, die einzelnen Felder nach der Unternehmensleistung „Lösung“ auf Basis der Leistungssysteme im Rahmen der folgenden Fallstudie vertieft zu untersuchen. Zu diesem Zweck wurden die fünf Erfolgsvariablen von Leistungssystemen (vgl. Grundlagenteil) unter Strategy eingeordnet und entsprechend auf die Kernprozesse verteilt. Sie geben damit dem Untersuchungsraster eine weitere Verfeinerung, indem sie wesentliche Untersuchungsschwerpunkte festlegen. Die Erfolgsvariable Kompetenz wird dabei in einem engen Bezug auf die Situation zwischen Stammhaus und Vertrieb gesehen, welche als Aufgabenbereich der internen Kommunikation bearbeitet wird. Kunde und Kontrolle sind, wie dargestellt, prozessübergreifend wirksam. Der Zusammenhang zwischen den allgemeinen Führungskriterien, dem spezifischen Fallstudienunternehmen und dem Ansatz der Leistungssysteme mit seinen fünf Erfolgsvariablen ist in dem Analyseraster hergestellt. Damit lässt sich feststellen, dass das Analyseraster für den Einsatz in der Fallstudie sowohl den Anforderungen der allgemeinen Führungskriterien, den spezifischen Umständen des Fallstudienunternehmens sowie dem Untersuchungsgegenstand der Leistungssysteme entspricht.

132

Analyseraster Fallstudie

Produktbasierte Kunden-lösungen

Erfolgsvariablen Strategy Struc-ture

Systems Staff

PLM Konfiguration Kommerziali-sierung

1 2 3 4

CRM Kommunikation

5 6 7 8

SCM

Kun

de u

nd K

ontro

lle

Kompetenz Kooperation

9 10 11 12

Tab. 16: Spezifisches Analyseraster Fallstudie Quelle: eigene Darstellung Aus diesen Gründen werden in der folgenden Fallstudie mit Hilfe des Analyserasters die 12 Felder des Managements von produktbasierten Lösungen auf Führungsvoraussetzungen und konkrete Instrumente hin untersucht. Als grundlegendes Leistungsmodell für Lösungen wird das spezifische „5+2 K-Modell“ von Belz herangezogen.

133

Kapitel F: PLM – Solution Engineering 1 Konfiguration 1.1 Untersuchungsziel

Aufgabe des Product Lifecycle Managements ist die Erstellung der Produktroadmap für das zukünftige Leistungsangebot. Auch wenn dieses grundsätzlich Leistungssysteme einschließt (bzw. einschließen sollte), wird hier explizit vom „Solution Engineering“ gesprochen. Bei dem Solution Engineering handelt es sich nicht um die reine Sach- bzw. Dienstleistungsentwicklung, sondern um die kombinierte und per Definition integrierte Entwicklung von Leistungssystemen. Ein Schwerpunkt ist die Betrachtung der Kombination bestehender Leistungen, so dass die Erfolgsvariable die Konfiguration und somit die Lösungsleistung an sich ist. Wie in Abbildung 46 dargestellt, wird die Konfiguration von Lösungen anhand des Analyserasters mit den vier Führungskriterien Strategy, Structure, Systems und Staff analysiert.

2

Unternehmens-zielgrößen

Unternehmens-prozesse

PLM / Solution Engineering

CRM / Solution Selling

SCM / Solution Delivey

Effektivität:Kunden-mehrwert

Effizienz: Unternehmens-

mehrwert

1

3

Allgemeine Führungskriterien

Strategy Structure Systems Staff

1 32 4

Konfiguration

Abb. 46: Analyseraster mit Fokus Konfiguration Quelle: eigene Darstellung Ziel ist es, allgemeine Hinweise und konkrete Instrumente für den Konfigurationsprozess zu ermitteln. 1.2 Strategy

Eine erfolgversprechende Leistungskonfiguration kann auf verschiedene Arten erreicht werden. Belz / Bieger stellen fünf Ansätze vor:

134

1. Produkt+: Ergänzung bestehender Produkte durch Dienstleistungen (Basismodell Leistungssysteme).

2. Leistungswirkung und -stufen: Ausrichtung und Zusammenfassung der Leistungsbausteine auf bestimmte Zonen, bspw. richtet sich IKEA auf die Kombination von Erlebnismarketing und Kostenführerschaft aus.

3. Wertkette und Kanäle: neue Abstimmung der Wertketten von Lieferanten und Kunden, insbesondere aus dem Handel durch das „Efficient Consumer Response“-Modell bekannt.

4. Kundenprozesse: Das Leistungsangebot wird auf den Kundenprozess ausgerichtet und von der Verkaufsberatung über die Installation bis hin zur Erneuerung des Produktes optimiert.

5. Kundennutzen: Hier werden dem Kunden Nutzenpakete wie die Übernahme von Betreibermodellen angeboten.481

Als weitere Option ist auch die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle möglich.482 Grundsätzlich lassen sich zwei Ansätze zur Konfiguration von Leistungs- und Kundensystemen aufzeigen: der Leistungsansatz der angebotsorientierten Konfiguration und der Customeransatz der kundenorientierten Konfiguration, auch kurz der „L- bzw. C-Ansatz“ genannt.483 Beim Leistungsansatz (L) wird eine Inside-out-Perspektive eingenommen. Fokus ist der effektive und effiziente Leistungserstellungsprozess mit den Stichwörtern Innovations- und Technologiemanagement, Qualitätsmanagement und Produktionsmanagement.484 Der Customeransatz (C) ist ein Outside-in-Ansatz, der insbesondere über Kommunikation (daher Communications- und Community-Ansatz) versucht, neue Kundenwerte zu schaffen. „Kundensysteme richten die Unternehmens- und Verkaufsleistungen auf spezifische Kundengruppen aus.“485 Hier dominieren Schlagwörter wie Marken, Service und Marketing. Besonderes Merkmal der Kundensysteme ist es, einen psychologischen Kundennutzen zu stiften. Dies erreichen sie über Interaktion und Bestätigung. Dieses Kundenumfeld wird vom Anbieter bewusst aufgebaut. Ziel eines solchen Kundenumfeldes ist insbesondere die langfristige Kundenbindung.486

481 Vgl. Belz / Bieger (2004), S. 218 ff. 482 Vgl. Belz (2002), S. 102 f. 483 Vgl. Bieger / Boksberger / Laesser (2003), S. 152 ff.; Belz / Bieger (2004), S. 219 ff. Im Original wird der C-Ansatz als Communications- und Community-Ansatz bezeichnet. Vgl. dazu Belz / Bieger (2002), S. 40. Hier wurde der Begriff Customer gewählt, um den Zusammenhang zu den Kundensystemen aufzuzeigen. Damit bleibt die Grundidee des Ursprungsmodells erhalten. Im Detail ergeben sich aber andere Schwerpunkte. 484 Vgl. Belz / Bieger (2002), S. 39 f. 485 Belz / Kuster (1997); S. 120. 486 Vgl. Belz / Bieger (2002), S. 10.

135

Die Zielgröße des Leistungsansatzes ist somit überwiegend eine physikalische Präsenz beim Kunden, während es sich beim Customeransatz um eine mentale Präsenz als Zielgröße handelt. Beide Ansätze haben fließende Übergänge und können, wie bereits bei den Leistungs- und Kundensystemen herausgestellt wurde, zwei Seiten derselben Medaille sein.487 Entscheidend ist nicht die Tatsache, ob Unternehmen verschiedene Leistungen anbieten, sondern wie sie ihre Leistungen entwickeln und realisieren.488 Dafür gibt es sechs Prinzipien, die es zu beachten gilt:489

1. Prinzip der Relevanz: Die Leistung ist auf den relevanten Bereich des

Kundeninteresses zu richten (Kundenorientierung). 2. Prinzip der Verrechnung: Mehrleistungen müssen zu Mehreinnahmen führen

(Kommerzialisierung). 3. Prinzip der Partizipation und Erklärung: Durch eine enge Zusammenarbeit

mit den Kunden und den Kooperationspartnern können neue Problemlösungen erarbeitet und kommuniziert werden (Kooperation und Kommunikation).

4. Prinzip der Evolution: Weiterentwicklung des Leistungsangebotes (dynamische Konfiguration) durch Lernprozesse sowie spezifische Fähigkeiten der Mitarbeiter (Kumulation und Kompetenz).

5. Prinzip der Langfristigkeit: Kurzfristiger Aktionismus ergibt keinen Erfolg bei Leistungssystemen.

6. Prinzip der Unternehmensreichweite: Geschäftsfeldbereiche können durch verschiedene Leistungssysteme verschoben werden. Die Konzentration auf Kernbereiche ist notwendig: „Die Konfiguration von Leistungsbestandteilen zu einem Leistungssystem zeigt das Zusammenwirken der Komponenten.“490 Als konkretes Beispiel dient das „Product-based Solution“-Leistungssystem von Life aus dem Kapitel C 2.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass es im Führungsbereich Strategy für produktbasierte Lösungen zwei grundsätzliche Ansätze gibt: der L- sowie der C-Ansatz oder auch eine Kombination (vgl. Abbildung 47).

487 Vgl. Belz / Bieger (2002), S. 40. 488 Vgl. Belz et al. (1997), S. 31. 489 Vgl. Belz / Bieger (2002), S. 37 f. 490 Wildemann (2003), S. 217.

136

L-Ansatz

C-AnsatzL-Ansatz

C-Ansatz

Kun

de K

unde Inside-out Outside-in

Abb. 47: Strategy: Ansätze zur Konfiguration Quelle: eigene Darstellung Aufgrund der hohen Produktaffinität ist eine Inside-out-Entwicklung auf Basis des Experten-Know-hows im Unternehmen begründbar. Eine Kundenorientierung ist damit aber auf keinen Fall ausgeschlossen, sondern vielmehr Bestandteil des gesamten Prozesses. Dieser Aspekt ist in der Entwicklung von grundsätzlicher Bedeutung, wie Thomke / von Hippel darstellen: „In a nutshell, product development is often difficult because the „need“ information (what the customer wants) resides with the customers, and the „solution“ information (how to satisfy those needs) lies with the manufacturer.“ 491 Ein Beispiel für eine L-Innovation ist das Konzept von IKEA, Möbel von den Kunden selbst transportieren und zusammenbauen zu lassen. Die Leistungsinnovation entstand nicht auf Kundenwunsch, sondern während des Transportes eines Tisches, als festgestellt wurde, dass die Tischbeine unter der Tischplatte ein praktischeres Transportpaket darstellten. „This was IKEA’s first flat parcel, which ultimately yielded the modular furniture and self-assembly concepts that are integral to its linked activities.“492 1.3 Structure

1.3.1 Ausgangslage

Die Begriffe Produkt, hybrides Produkt, Dienstleistung und Leistungssystem wurden bereits aus der klassischen Angebots- / Nachfragesicht diskutiert. An dieser Stelle wird die Diskussion aus Sicht der Prozessperspektive nochmals aufgegriffen. Damit werden neue Erkenntnisse über Leistungssysteme gewonnen. Wurde in der 491 Thomke / von Hippel (2002), S. 76. 492 Gustafsson / Johnson (2003), S. 38.

137

bisherigen Diskussion das Resultat, also das angebotene Produkt oder die erbrachte Lösung, betrachtet, steht nun der Leistungsentwicklungsprozess im Vordergrund. Grundlegend erachten Schuh et al. an dieser Stelle eine Outside-in-Betrachtung für notwendig. Sie empfehlen die Berücksichtigung von drei wichtigen Kriterien: „Die Entwicklung der Dienstleistungen nah an den Kundenbedürfnissen, die Systematisierung des Dienstleistungsentwicklungsprozesses sowie die Einbindung des Kunden in die Dienstleistungsentwicklung.“493 Darin spiegeln sich die Erfolgsprinzipien der Relevanz und Partizipation von Leistungssystemen wider. Sie werden noch um einen weiteren Aspekt ergänzt, der als „Prinzip des systematischen Entwicklungsprozesses“ bezeichnet werden könnte. Diesem wird hier eine große Bedeutung zugesprochen, da der Entwicklungsprozess von Dienstleistungen im Vergleich zu Sachleistungen oft nicht formalisiert ist und somit einen eher zufälligen, improvisierten und intuitiven Charakter hat.494 Als Konsequenz hat sich gezeigt, dass heute viele Unternehmen die „Dienstleistungswüste“ in einen „Dienstleistungsdschungel“ verwandelt haben.495 Im Folgenden wird insbesondere der L-Ansatz im Rahmen der Untersuchung des Entwicklungsprozesses von umfassenden Lösungsangeboten betrachtet. Das allgemeine Forschungsinteresse zu diesem Bereich ist relativ jung und findet seinen Ursprung erst in den 90er Jahren.496 Der Entwicklungsprozess von Dienstleistungen wird aus der technischen Sicht unter dem Stichwort „Service Engineering“497 diskutiert. Dieses wird definiert als eine Disziplin, die sich mit der Entwicklung und Gestaltung von Dienstleistungsprodukten unter Verwendung von geeigneten Vorgehensmodellen, Methoden und Werkzeugen beschäftigt.498 Dieses Konzept basiert auf Analogien zum klassischen Engineering-Prozess von Sachleistungen. Letzterer versteht sich als Teil des gesamten Innovationsprozesses der Unternehmung. „Sein Resultat ist das intellektuelle Produkt, d. h. die Produktbeschreibung mit allen dazugehörigen Dokumenten, Beschreibungen, Spezifikationen, digitalen Modellen und Entwurfsunterlagen aller zugehörigen Betriebsmittel (Werkzeuge, Maschinen, Anlagen, ...).“499 Der Begriff des Innovationsprozesses lässt sich dabei nicht mit den klassischen

493 Schuh et al. (2004), S. 47. 494 Vgl. Haller (2001), S. 85; Reckenfelderbäumer / Busse (2003), S. 152; Bullinger / Schreiner (2003), S. 60. 495 Vgl. Schuh et al. (2004), S. 2; Spath / Demuß (2003), S. 468. 496 Vgl. Bieger et al. (2003), S. 158; Scheer et al. (2003), S. 20. Erste Ansätze finden sich auch bei Noch (1995). Allerdings wird dort primär auf bekannte Methoden aus dem Dienstleistungsbereich zurückgegriffen. Vgl. dazu Noch (1995), S. 172 ff. 497 Bullinger / Schreiner (2003), S. 51; Haller (2001), S. 85. 498 Vgl. Bullinger / Schreiner (2003), S. 70. Im Amerikanischen wird die Diskussion unter dem Begriff New Service Development geführt. Vgl. dazu Thomas / Scheer (2003), S. 681. Auch der Begriff Service Design beschäftigt sich mit der Entwicklung von Dienstleistungen. Vgl. dazu Haller (2001), S. 85. 499 Eigner / Stelzer (2001), S. 6.

138

Unternehmensfunktionen Forschung und Entwicklung von Produkten gleichsetzen. „Um neue Werte für die Kunden zu schaffen und damit einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil zu erzielen, müssen Produkt-, Prozess- und Dienstleistungsinnovation Hand in Hand mit dem Ziel gehen, dem Kunden die Lösung seiner Probleme zu bieten.“500 Aus diesem Ansatz heraus zeigt sich, dass der Innovationsprozess und somit der Entwicklungsprozess sowohl für Sachleistungen, Dienstleistungen und Kundenlösungen relevant ist. Im Folgenden werden Vorgehensmodelle für Produkte, Dienstleistungen und Leistungssysteme analysiert und bewertet. Spezifische Methoden und Instrumente werden unter dem Analysepunkt Systeme betrachtet. 1.3.2 Vorgehensmodelle

Das Vorgehensmodell definiert den Innovations- bzw. Entwicklungsprozess von Produkten, Dienstleistungen und Kundenlösungen. Es deckt die einzelnen Schritte von der Generierung der Idee bis hin zur Einführung der marktreifen Leistung ab.501 Je nach Betrachtungsweise wird dieser Prozess in unterschiedliche Phasen unterteilt. Im Rahmen des Entwicklungsprozesses für Produkte nennt Backhaus folgende fünf Phasen: strategische Orientierung, Ideenfindung und Prüfung, Produktentwicklung, Produkttest und Produkteinführung. Dabei beginnt er im Rahmen des ersten Schrittes mit der Marktsegmentierung der Zielkunden, der Marktpositionierung sowie mit dem Entwurf einer Marketingstrategie. Er betont, dass die sequentielle Vorgehensweise aus Time-to-Market-Gründen einer überlappenden Planung weicht.502 Kotler / Bliemel unterteilen den Produktentwicklungsprozess in acht Phasen: Ideengewinnung, Ideenvorauswahl, Konzeptentwicklung und -erprobung, Erarbeitung der Marketingstrategie, Wirtschaftlichkeitsanalyse, technische und marktmäßige Produktentwicklung, Markterprobung und Markteinführung. Auch hier wird eine sequentielle oder flexible Vorgehensweise (Simultaneous Engineering)503 vorgeschlagen.504 Ein Vergleich beider Vorgehensmodelle zeigt große Überschneidungen, die sich nur durch Abgrenzungen bzw. den Detaillierungsgrad der einzelnen Schritte unterscheiden. Es finden sich ebenfalls explizite Vorgehensmodelle für die Entwicklung von Dienstleistungen. Der Dienstleistungsentwicklungsprozess wird von Bullinger / Schreiner in sechs Phasen unterteilt: In der Startphase werden Ideen

500 Braun / Sommerlatte (2001), S. 96. 501 Vgl. Kotler / Bliemel (2001), S. 520; Bullinger / Schreiner (2003); S. 70 f. 502 Vgl. Backhaus (2003), S. 325. 503 Vgl. Eigner / Stelzer (2001), S. 9. 504 Vgl. Kotler / Bliemel (2001), S. 520.

139

generiert. Deren Anforderungen werden in der Analysephase analysiert und bewertet. Im Rahmen der Konzeptionsphase gilt es, Einzelspezifikationen zu erstellen und in eine Gesamtspezifikation zu überführen. Anschließend wird in der Vorbereitungsphase das notwendige Potenzial bereitgestellt. Die Testphase übernimmt die Abnahme der Gesamtspezifikation, während schließlich die Implementierungsphase für die Umsetzung des Konzeptes verantwortlich ist.505 Dieser Entwicklungsprozess berücksichtigt insbesondere die Potenzial-, Prozess- und Ergebnisdimension der konstitutiven Definition von Dienstleistungen.506 Ein weiteres Modell von Schuh et al. unterteilt den Entwicklungsprozess für Dienstleistungen in vier Phasen: Generierung der Dienstleistungsidee mit Ideenfindung, -bewertung und -selektion. In einem zweiten Schritt wird das Dienstleistungsgrobkonzept erstellt. Dieses beinhaltet Konzepterarbeitung, Bewertung und Selektion. Anschließend wird das Konzept im Rahmen des Dienstleistungsdetailkonzeptes verfeinert, bewertet und selektiert. Zuletzt erfolgt mit dem Markttest, der Marktumsetzung und der Markteinführung die so genannte Dienstleistungsmarkteinführung. Die Autoren setzen dabei in Analogie zu Backhaus an den Kundenbedürfnissen des Zielmarktes an. Weiterhin berücksichtigen sie in ihrem Dienstleistungsmodell wie auch schon Bullinger / Schreiner die konstitutiven Merkmale von Dienstleistungen explizit.507

Reckenfelderbäumer / Busse stellen ein grobes Drei-Phasen-Modell vor, mit welchem sie aber nicht den Anspruch eines detaillierten Konzeptes verfolgen. Sie unterscheiden zwischen der Phase der Ideengewinnung, der Phase der Ideenprüfung und -auswahl sowie der Phase der Ideenrealisierung. In der letzten Phase gilt es, die Leistungspotenziale auf die Erbringung der neuen Leistung auszurichten. Ihr übergeordnetes Ziel ist es, die Integration des Kunden planvoll und strukturiert in den Innovationsprozess einzubeziehen.508 Ein ausführlicheres Modell haben Scheuing / Johnson aufgestellt. Es umfasst die folgenden 15 Phasen: Formulierung einer neuen Dienstleistung, Ideengenerierung, Ideensichtung und -bewertung, Konzeptentwicklung, Konzepttest, Wirtschaftlichkeitsanalyse, Projektfreigabe, Entwurf der Dienstleistung und Test, Prozess- / Systementwurf und Test, Konzipierung des Marketingprogramms und Test, Mitarbeitertraining, Dienstleistungstest und Pilotversuch, Testmarkt, vollständige Markteinführung sowie Überprüfung nach Markteinführung.509 Im Unterschied zu den anderen

505 Vgl. Bullinger / Schreiner (2003), S. 70 f. 506 Es berücksichtigt sogar eine vierte Dimension, die Marktdimension. Diese ist eine phasenübergreifende Dimension, die dafür Rechnung tragen soll, dass alle Prozesse am Kunden ausgerichtet werden sollen. Vgl. dazu Bullinger / Schreiner (2003), S. 55. Sie wird hier allerdings nicht erwähnt, da diese Ausrichtung auch für Produkte und sonstige Leistungen gilt. 507 Vgl. Schuh et al. (2004), S. 48 ff. und S. 57. 508 Vgl. Reckenfelderbäumer, Busse (2003), S. 153. 509 Vgl. Scheuing / Johnson (1989), S. 25 ff.

140

vorgestellten Modellen wird hier das Mitarbeitertraining als wesentliche Aktivität herausgestellt. Zeithaml / Bitner stellen einen neunstufigen „New-Service Development Process“ vor. Dieser wird in zwei Bereiche untergliedert. Der erste Bereich besteht aus dem „Front-End Planning“ und beinhaltet folgende fünf Schritte: Business Strategy Development or Review, New-Service Strategy Development, Idea Generation, Concept Development and Evaluation sowie Business Analysis. Der zweite Bereich betrifft die Implementierung. Hier werden vier weitere Schritte unternommen: Service Development and Testing, Market Testing, Commercialization sowie Postintroduction Evaluation.510 Ein Vergleich der Vorgehensmodelle im Innovationsprozess zwischen Sachleistungen und Dienstleistungen zeigt Parallelen und auch Unterschiede. Alle Modelle haben gemeinsam, dass sie die Aktivitäten von der Leistungsidee bis zur Markteinführung abdecken. Bei der Entwicklung von Dienstleistungen wird verstärkt als erster Schritt die Analyse des Marktes bzw. der Kunden gewählt. Weiterhin zeigt sich eine Betonung der Integration des Kunden in alle Phasen des Innovationsprozesses. Einzelne Aspekte, wie z. B. das Mitarbeitertraining, werden im Vergleich zum Vorgehensmodell für Sachleistungen hervorgehoben. Als dritte Kategorie werden Modelle für die Entwicklung von Leistungssystemen und Kundenlösungen betrachtet, welche die Kombination von Dienstleistungen und Sachleistungen im Entwicklungsprozess explizit berücksichtigen. Nach Kenntnisstand des Autors existieren bisher wenige formalisierte Vorgehensmodelle dieser Art. Belz betont, dass der Produktlebenszyklus nicht losgelöst von den Dienstleistungen geplant werden darf. Erst eine Integration bei der Entwicklung und Vermarktung führt zu einem nachhaltigen Erfolg. „Leistungssysteme sollen deshalb sämtliche Phasen der Produkteinführung und -pflege mitgestalten.“511 Dazu durchlaufen Leistungssysteme einen vierstufigen Entwicklungsprozess: Entwicklung einer marktfähigen Idee, Idee in eine Leistung umsetzen, Leistung am Markt anbieten und Betreuung sowie Pflege des Kunden.512 Insbesondere die Entwicklungskompetenz und die damit verbundene Konfiguration des Leistungssystems sind zwei wichtige Erfolgsvariablen bei einem professionellen Umgang mit Leistungssystemen. Wie in Kapitel D Abschnitt 3 dargestellt, sind sechs Prinzipien zu beachten, die den Innovationsprozess begleiten. Die Entwicklung der Idee basiert auf dem Prinzip der Relevanz und erfordert eine strikte Kundenorientierung. Das Prinzip der Partizipation und Erklärung erfordert 510 Vgl. Zeithaml / Bitner (2000), S. 200 ff. 511 Belz (1997), S. 12. 512 Vgl. Belz (1997), S. 12.

141

eine Kooperation und Kommunikation und trifft dabei sowohl zum Teil auf die Ideenphase als auch auf die Vermarktungsphase zu. Auch das Prinzip der Unternehmensreichweite lässt sich der Ideenphase zuordnen, da es aufgrund von Verschiebungen von Geschäftsfeldern zu neuen Leistungsideen (und umgekehrt) kommen kann. Das Prinzip der Verrechnung kann im Rahmen der Kommerzialisierung, also der Erstellung eines Geschäftsplanes, der zweiten Phase der Realisierung zugeordnet werden. In der Vermarktungsphase trifft weiterhin das Prinzip der Evolution zu, da das Leistungssystem bei und mit dem Kunden stets weiterentwickelt werden kann und soll. Das sechste Prinzip der Langfristigkeit wird durch die Institutionalisierung des Innovationsprozesses sichergestellt und ist somit eine übergeordnete Zielgröße, die durch die Unternehmensführung im strategischen Gesamtkontext zu berücksichtigen ist. Ein Vergleich der vorgestellten Vorgehensmodelle soll helfen, das spezifische Modell für Leistungssysteme weiter zu verfeinern. Für die Erstellung dieses Vergleiches wird ein Basismodell für die Vorgehensweise der Leistungsentwicklung nach Sommerlatte gewählt, welcher den Innovationsprozess in drei Phasen unterteilt: Ideenphase, Realisierungsphase und Vermarktungsphase.513 Anhand dieser drei Kategorien werden in Tabelle 17 die Phasen der Produkt-, Dienstleistungs- und Leistungssystementwicklung zugeordnet, um sie besser vergleichen zu können.

Autor Ideenphase Realisierungs-phase

Vermarktungs-phase

Innovationsprozess für Produkte: Backhaus Strategische

Orientierung; Ideenfindung und -prüfung

Produkt-entwicklung und -test

Produkteinführung

Kotler / Bliemel

Ideengewinnung und -vorauswahl

Konzeptent-wicklung und -erprobung; Marketingstrategie; Wirtschaftlichkeits-analyse; Produktentwicklun; Markterprobung

Markteinführung

513 Vgl. Sommerlatte (2001), S. 132.

142

Innovationsprozess für Dienstleistungen:

Bullinger / Schreiner

Ideengenerierung; Anforderungen analysieren; Ideen bewerten;

Einzel- und Gesamt-spezifikationen erstellen; Potenzial bereitstellen; Gesamtspezifikation testen

Konzept implementieren

Schuh et al. Marktsegmentierung; Ideenfindung, -bewertung und -selektion

Konzepterarbeitung, Bewertung und Selektion; Dienstleistungs-detailkonzept: Verfeinerung, Bewertung und Selektion; Markttest

Marktumsetzung und Markteinführung

Reckenfelder-bäumer / Busse

Ideengewinnung Ideenprüfung und -auswahl

Ideenrealisierung

Scheuing / Johnson

Dienstleistung formulieren; Ideengenerierung, sichtung und -bewertung

Konzept-entwicklung und -test; Wirtschaftlichkeits-analyse; Projektfreigabe; Entwurf und Test; Prozess- / System-entwurf und Test; Marketing-programm, Mitarbeitertraining; Dienstleistungstest und Pilotversuch; Testmarkt

Vollständige Markteinführung; Überprüfung nach Markteinführung

Zeithaml / Bitner Business Strategy; New-Service Strategy; Idea Generation

Concept Development; Business Analysis; Service Development & Test; Market Testing

Commercialization; Postintroduction Evaluation

143

Innovationsprozess für Leistungssysteme:

Belz Marktfähige Idee entwickeln: Prinzipien der Relevanz, Partizipation und Unternehmens-reichweite

Idee in Leistung umsetzen: Prinzip der Verrechnung

Leistung am Markt anbieten; Kunde und Leistung betreuen: Prinzip der Erklärung und Evolution

Tab. 17: Vergleich der Vorgehensmodelle im Entwicklungsprozess Quelle: eigene Darstellung 1.3.3 Bewertung

Es zeigen sich deutliche Parallelen sowie Besonderheiten beim Innovationsprozess für Dienstleistungen im Vergleich zur Produktentwicklung. Noch vor der Ideenfindung wird bei der Dienstleistungsentwicklung das Postulat der Marktorientierung gefordert. Dies wirkt sich darin aus, dass im Rahmen der Ideenfindung der Einbezug des Kunden (Market-Pull) als wesentlich wichtiger erachtet wird als bei der Produktentwicklung (Technology-Push).514 Die Integration des Kunden wird somit gleich am Anfang des Prozesses noch deutlicher festgeschrieben als im Rahmen des Produktinnovationsprozesses. Die weiteren Merkmale der ersten Phase, Ideenbewertung und -auswahl, sind bei der Produkt- und Dienstleistungsentwicklung dieselben. Auch in der zweiten Phase, der Realisierungsphase, finden sich weitreichende Gemeinsamkeiten. Ziel ist die Konkretisierung der ausgewählten Idee bis zu den Testaktivitäten. Im Rahmen des Produktprozesses wird von einer Produktentwicklung, bei der Dienstleistung eher von einer Konzeptentwicklung (Service Design)515 gesprochen. Grundlegende Aufgaben wie die Erstellung eines Marketingplans oder einer Wirtschaftlichkeitsanalyse werden nicht immer erwähnt, sind aber grundsätzliche Aktivitäten, die in beiden Prozessen vorkommen. Im Unterschied zur Produktenwicklung fällt auf, dass im Bereich der Dienstleistungen ein genaueres Planen von Detailkonzepten gefordert wird. Diese dienen auch als Grundlage der ersten Markttests. Weiterhin werden Aktivitäten wie die Potenzialplanung oder die Mitarbeitertrainings hervorgehoben. Hier zeigen sich Besonderheiten dahingehend, dass bei der Produktentwicklung die Produktionskapazitäten oder -standorte zu planen sind, während bei Dienstleistungen das Unternehmenspotenzial (z. B. Mitarbeiterverfügbarkeit) vor

514 Vgl. Stauss / Bruhn (2004), S. 8. 515 Vgl. Haller (2001), S. 86; Zeithaml / Bitner (2000), S. 195.

144

Ort sondiert werden muss. Das Training der Mitarbeiter ist dabei eine weitere Besonderheit, die mit der Verkaufsschulung im produzierenden Unternehmen verglichen werden kann, wenn Erstere auch oftmals ungleich mehr Aufwand bedeuten kann. Dennoch endet diese Phase in beiden Innovationsprozessen mit den Testaktivitäten des Produktes bzw. der Dienstleistung. In der dritten und letzten Phase geht es um die Vermarktung der spezifizierten und getesteten Leistung. Hier besteht eine hohe Gemeinsamkeit bei beiden Entwicklungsprozessen. Es geht dabei um die grundlegende Aktivität der Umsetzung der entwickelten Strategie. Insbesondere bei der Dienstleistung wird einer fortlaufenden Qualitätskontrolle besondere Aufmerksamkeit geschenkt (Scheuing / Johnson). Solche Qualitätskontrollen haben bei Produkten in der Fertigung eine hohe Relevanz. Bei Dienstleistungen scheint eine solche Aktivität ebenfalls ein besonders wichtiges Merkmal der Realisierungsphase zu sein, da die Qualität des Leistungsergebnisses oft schwankt. Ein Vergleich der Innovationsprozesse von Produkten und Dienstleistungen mit der Entwicklung von Leistungssystemen zeigt folgende Ergebnisse:

1. In der Ideenphase spielt die Kundenorientierung bei der Entwicklung von Leistungssystemen ebenso wie bei der Dienstleistungsentwicklung eine wichtige Rolle. In Ergänzung gilt aber auch die Markt- bzw. Unternehmensorientierung, welche wie bei der Entwicklung von Produkten einen inside-out-Prozess zulässt. Das bedeutet, eine Idee für eine neue Leistung kann aus dem Unternehmen heraus abgeleitet und dann kundenorientiert ausgestaltet werden. Daraufhin erfolgen die Ideenbewertung sowie die Ideenauswahl.

2. In der Realisierungsphase spielt die Wirtschaftlichkeitsanalyse ebenfalls eine

wichtige Bedeutung. Ein Schwerpunkt im Prozess für Leistungssysteme ist sicherlich die Verrechnung, da die angebotene Leistung umfangreicher und somit schwerer preislich zu bewerten ist. Bei der Gestaltung der Leistung spielt die Integration der Elemente eine wichtige Rolle.516 Ziel ist es, ein System zu entwickeln, das Vorteile zu unabhängigen Einzelleistungen mit sich bringt.

516 Vgl. Belz (1997), S. 22. Dieses Merkmal wurde als Integrationsprinzip bezeichnet, zählt aber nicht (mehr) zu den sechs Prinzipien der Leistungssysteme.

145

3. In der dritten und letzten Phase der Vermarktung lassen sich auffällige Unterschiede feststellen. So geht es bei Leistungssystemen nicht nur um die Umsetzung der Vermarktungsstrategie (transaktionsbasiert), sondern um den Aufbau und die Pflege von langfristig orientierten Kundenbeziehungen (relationship-basiert). Dabei wird nicht nur das Ziel verfolgt, die Kundentreue und Wiederkaufsrate zu erhöhen, sondern vielmehr die Leistung auszubauen und weiterzuentwickeln. Ein weiteres besonderes Merkmal ist die Erklärung der Leistung. Dieses Element lässt sich aber auch als Teil des Marketingplans verstehen, der bereits in der Realisierungsphase aufgestellt werden sollte.

1.3.4 Entwicklungsprozess für produktbasierte Kundenlösungen

In Bezug auf den Innovations- und Entwicklungsprozess von produktbasierten Kundenlösungen lassen sich aus den oben gewonnenen Ausführungen grundlegende Erkenntnisse ziehen. Zunächst wurde gezeigt, dass sich das dreigliedrige Phasenmodell als Innovationsraster grundlegend eignet, da es sowohl die wichtigen Schritte der Entwicklungsprozesse für Produkte und Dienstleistungen als auch für Leistungssysteme abbildet. In der Ideenphase spielt der L-Ansatz eine wichtige Rolle, da es oft darum geht, bestehende Leistungen intelligent zu verknüpfen. Spätestens in der Realisierungsphase ist es notwendig, den Kunden in den Entwicklungsprozess zu integrieren. Damit wird im Vergleich zu traditionellen Entwicklungsprozessen der kostspielige und aufwendige Iterationsprozess vom Design bis zum Test stark verkürzt (vgl. Abbildung 48).

Traditional Approach

supplier

interface

customer

advanced development

design

build (prototypes)

test (feedback)

iterations

Customers-as-Innovators Approach

advanced development

design

build (prototypes)

test (feedback)

supplier

interface

customer

Abb. 48: A new approach to developing custom products Quelle: Thomke / von Hippel (2002), S. 76

146

In der Realisierungsphase schließlich ist das Prinzip Langfristigkeit zu berücksichtigen. Der Aufbau von Kundenbeziehungen beinhaltet nicht nur den Verkauf der Leistung (klassischerweise Order-to-Billing-Prozess), sondern auch die weiterführende Kommunikation mit dem Kunden (CRM-Prozess). 1.4 Systems

1.4.1 Einleitung

Methoden sind definierte Handlungsanweisungen, welche Aktivitäten festlegen, um die festgelegten Ziele im Innovationsprozess effektiv und effizient zu erreichen.517 Grundsätzlich lassen sich herkömmliche Methoden und Instrumente aus dem Bereich der Marktforschung für Produkte, Dienstleistungen und Kundenlösungen verwenden.518 Diese berücksichtigen aber nicht den spezifischen Leistungscharakter von Lösungen. Um diese Lücke zu schließen, werden zunächst Methoden und anschließende Instrumente betrachtet, die den Innovationsprozess für Lösungen unterstützen können. 1.4.2 Methoden

Nach Spath / Demuß existieren bis dato keine Entwicklungssysteme, die eine integrierte Entwicklung von Sach- und Dienstleistungen abbilden.519 Sie schlagen daher zwei eigene Modelle vor: Das erste Modell eignet sich für die integrierte Produkt- und Dienstleistungsentwicklung von dienstleistenden Produzenten. Das zweite Modell bildet die hybride Produktentwicklung für produzierende Dienstleister ab. Viele industrielle Unternehmen bearbeiten Produkte und Dienstleistungen sequentiell. Das bedeutet, zuerst wird das Produkt als Kerngeschäft entwickelt und dann die produktbegleitende Dienstleistung als Nebengeschäft reaktiv nachgeschoben. Als dienstleistender Produzent sollte eine gemeinsame Anforderungssammlung und -analyse die Entwicklungsprozesse gleichwertig anstoßen. Erst nach der integrierten Aufgabenklärung werden die weiteren Schritte für Sach- und Dienstleistungen wieder getrennt verfolgt. Für die Produktentwicklung werden die Methoden des Product Engineering angewendet und für die Dienstleistungsentwicklung wird auf die Service-Engineering-Methode zurückgegriffen. Die Systemführerschaft liegt weiterhin bei der Sachleistung (primärer Entwicklungsprozess). Diese Vorgehensweise ist geeignet, wenn der Kunde bei der Kaufentscheidung nach getrennten Angeboten für Sach- und

517 Vgl. Bullinger / Schreiner (2003), S. 71. 518 Vgl. Belz (1997), S. 17. 519 Vgl. Spath / Demuß (2003), S. 480.

147

Dienstleistungen verlangt.520 Der Vorteil dieser Vorgehensweise liegt in einem gemeinsamen Anforderungsmanagement. Als Beispiel für das Leistungssystem CT können die Softwareentwicklung und die Dienstleistung des eTrainings genannt werden. Für neue oder auch bestehende CT-Anlagen wird die syngo-Benutzersoftware regelmäßig erneuert. Diese Updates werden dann ab Werk oder auch nachträglich in die installierte Basis eingespielt (z. B. im Rahmen von syngo Evolve). Oftmals ergeben sich neue Funktionalitäten für den Anwender, die im Rahmen einer Applikationsschulung erklärt werden müssen. Um den Lerneffekt zu verbessern, werden zusätzliche Schulungs-CDs (eTraining) angeboten. Die Problematik bei der sequentiellen Vorgehensweise des Anforderungsmanagements liegt darin, dass Softwareversionen oft „im letzten Moment“ fertig gestellt werden. Wird erst jetzt mit der Entwicklung der eTraining-CD begonnen, ist sie nicht rechtzeitig für den Software-Roll-out verfügbar. Erst durch ein integriertes Anforderungsmanagement wird eine parallele Entwicklung sichergestellt. Die Prioritäten der Entwicklungskapazitäten werden somit nicht nur auf ein Ziel ausgerichtet (Produktpriorität), sondern auf die Gesamtheit aller Ziele (Produkt- und Dienstleistungspriorität). Kritisch an diesem Ansatz ist, dass ein gemeinsames Anforderungsmanagement allein nicht ausreicht, um eine gemeinsame Entwicklung zu gewährleisten. Eine durchgängige Abstimmung ist genauso notwendig wie ein gemeinsamer Projektleiter mit einem gemeinsamen Entwicklungszielsystem. Das zweite Modell von Spath / Demuß bezieht sich auf den produzierenden Dienstleister. Hier wird von der hybriden Produktentwicklung gesprochen. Im Ergebnis grenzt es sich durch das erste Modell dadurch ab, dass die Systemführerschaft von der Sachleistung zur Dienstleistung übergeht. Somit werden die Methoden der Dienstleistungsentwicklung (Service Engineering) in den Leistungsentwicklungsprozess integriert. Besonderes Merkmal ist dabei die Integration des externen Faktors, welcher bei den Dienstleistungsmodellen bereits betont wurde. Durch die Systemführerschaft der Dienstleistung verändert sich die Einflussrichtung der Anforderungen, welche zu einem Paradigmenwechsel führen kann. Am Beispiel von Teleservices wird dies deutlich. Während früher die Mechanik die Antriebstechnik festlegte und sich daraus „bottom-up“ die Steuerungstechnik ableitete, ist heute eine Umkehrung des Ablaufes die Folge. Die Kommunikationstechnik legt das Pflichtenheft für die Teleservices fest und fördert somit „top-down“ die Digitalisierung der Antriebstechnik. Trotz dieser Besonderheit erfolgen die eigentlichen Entwicklungsaufgaben für Produkte und Dienstleistungen wiederum getrennt. Um den Erfolg des Gesamtsystems der Entwicklung sicherzustellen, schlagen die Autoren eine enge Zusammenarbeit der Entwicklungsteams vor, bspw. durch gemeinsame räumliche Zuordnung der 520 Ebd., S. 495 f.

148

unterschiedlichen Produkt-Ingenieure und Dienstleistungs-Entwickler.521 In Bezug auf die Fallstudie CT wurde der Remote-Service als Leistung des Wartungsvertrages bereits dargestellt. Eine weitere, auf dieser Extranet-Verbindung aufbauende „materielle Dienstleistung“ ist das LifeNet (vgl. Kapitel C, Abschnitt 2.3). Dieser neue Zugangskanal bringt innovative Dienstleistungen auf Basis technischer Anpassungen des Produktes. Zum Beispiel ist das Freischalten von Testlizenzen oder das Herunterladen von Untersuchungsprotokollen522 nun unmittelbar durch den CT-Nutzer selbst möglich. Ein Besuch von einem Siemens-Spezialisten ist nicht mehr nötig. Um diese Dienstleistung anbieten zu können, beeinflusst das Pflichten- und Lastenheft der Dienstleistung die Produktentwicklung. Das vorgeschlagene Modell von Spath / Demuß fördert eine solche Vorgehensweise. Jedoch lassen sich auch kritische Punkte anmerken. Zum einen liegt die Grenze zwischen Dienstleistung und technischem Produktfeature nahe zusammen. Die geschilderte Umkehrung der Einflussrichtung der Anforderung kann in diesem Fall auch so gedeutet werden, dass die Dienstleistungsspezifikation auch als eine reine Produktspezifikation gesehen wird, die auf Markt- und Kundenanforderungen basiert. Damit verbleibt sie als Element im Product-Engineering-Prozess. Eine künstliche Einbettung bzw. Umlagerung in den Service-Engineering-Bereich ist nicht notwendig. Weiterhin ist die Integration des externen Faktors, z. B. des Kunden, nicht zwingend notwendig. Sobald das Pflichtenheft definiert ist, kann die Umsetzung erfolgen, ohne dass ein Kunde vor Ort sein muss. Damit unterscheidet sich die Informationssuche und -aufnahme beim und mit dem Kunden im Rahmen des Produkt- und Dienstleistungsprozesses nicht. Dieser integrierte Innovationsprozess kann beispielhaft an der Entwicklung eines neuen „Communicators“ bei Nokia verdeutlicht werden. Mobiltelefone bestehen wie ein CT auch aus einer physikalischen Grundeinheit mit der Funktion „zu telefonieren“. Integrierte Leistungen wie Internetzugang, E-Mail usw. erhöhen den Grundnutzen und führen zu einer produktbasierten Kommunikationslösung. Abbildung 49 zeigt den Innovationsprozess des Communicators von Nokia. Bezogen auf die Fallstudie lässt sich das Handy mit dem CT gedanklich austauschen sowie die Zusatzleistungen Remote und LifeNet hinzufügen.

521 Vgl. Spath / Demuß (2003), S. 497 ff. 522 Untersuchungsprotokolle sind vom Hersteller empfohlene Einstellungen der Softwareparameter, um für bestimmte Untersuchungen beste Bildqualität mit geringster Strahlenbelastung zu erzielen.

149

Innovations-

Nokia

prozess

CT Basis Unit + Remote Sevice + LifeNet +…

„CT Connected“ Siemens

Nutzung des Systems durch den Kunden (Workflow) Anwendung durch Siemens (Ferndiagnose)

Ideensuche und -generierung

Spezifizierung, Bewertung,

Auswahl Prototyping Kommerziali-

sierung

Cellular Telefone + Internet access + Built-in www browser + E-Mail + Fax +…

Kunden

Eigene FuE

Markt- und Kunden-

beobachtung

Vision

FuE-Institute

Partner

“Communicator”

Abb. 49: Beispiel Nokia und Siemens. Von der Idee zum Kunden Quelle: Sommerlatte (2001), S. 104. Vereinfachte Darstellung, ergänzt um den Bereich Siemens

1.4.3 Instrumente

In der industriellen Fertigung wird der Zusammenhang zwischen Produkt- und Geschäftsprozessmodellen durch die Begriffe Stückliste und Arbeitsplan gut beschrieben. Die Stückliste zeigt die Einzelteile, Baugruppen und das Material des Produktmodells auf. Die Erstellungsprozesse werden in Form von Arbeitsplänen den Bauteilen zugeordnet.523 Bei der Leistungsentwicklung wird zunächst nach den internen Prozessen gefragt, die die Erbringung der Dienstleistung erst ermöglichen. Eine Abgrenzung ist an dieser Stelle nötig, um den Sachverhalt richtig interpretieren zu können. Scheer et al. beschreiben den Trend, das oben beschriebene Verfahren der Produktmodellierung auf Dienstleistungen zu übertragen.524 In Abbildung 50 wird das Leistungsmodell für Produkte und Dienstleistungen gegenübergestellt.

523 Vgl. Scheer et al. (2003), S. 28 f. 524 Ebd., S. 29 und 40 ff.

150

Sachleistung Endprodukt Baugruppe Einzelteile Material

P1 P2

B1 B2

E1 E3 E2

M1

Dienstleistung Endleistung Leistungskomponenten Einzelleistungen Dokument / Information

L1 L2

LK1 LK2

E1 E3E2

D1

Abb. 50: Produktmodelle für Sach- und Dienstleistungen Quelle: Scheer et al. (2003), S. 29 Eine solche Leistungsmodellierung soll auch für Leistungssysteme angewandt werden. Auf Basis des vorgestellten Ansatzes von Belz ergibt sich das in Abbildung 51 dargestellte Modell. Hierzu wurden verschiedene Leistungsschalen ausgesucht und graphisch neu aufbereitet. Der Nachteil zur ursprünglichen Schalendarstellung ist der Verlust an „Hierarchisierung“ der Wirkungsebenen. Der Vorteil besteht in der Darstellung von Flexibilität bei der Modellierung von kundenspezifischen Lösungen. Die Leistungsmodule dienen als standardisierte Bausteine, die kundenindividuell zusammengesetzt werden können. Mit Hilfe der Leistungsmodellierung wird Transparenz (vgl. Erfolgsfaktoren LS) geschaffen, welche Leistungen für welchen Kunden bzw. für welches Kundensegment erbracht werden. Damit wird auch sichergestellt, dass „Nebenleistungen“ nicht vergessen werden. Zum Beispiel kann überprüft werden, ob ein Neukunde beim Erwerb eines medizintechnischen Gerätes (P2) gleichzeitig in die entsprechende Kunden-Community (L1) eingetragen wird. Damit werden die Bausteine „Produkt“ und „Emotionales Profil“ zu einer Lösung integriert.

151

Leistungssysteme

LS1 LS2Sachleistung Endprodukt Baugruppe Einzelteile Material

P1 P2

B1 B2

E1 E3 E2

M1

Dienstleistung Endleistung Leistungskomponenten Einzelleistungen Dokument / Information

L1 L2

LK1 LK2

E1 E3E2

D1

Abb. 51: Produktmodell für Leistungssysteme Quelle: eigene Darstellung Das beschriebene Produktmodell aus Abbildung 51 besteht aus formalisierten Objekten (Konstruktionsobjekte). Es kann in einem weiteren Schritt um informale Objekte (z. B. Personen) ergänzt werden. Ziel eines solchen Produktmodells ist es, eine einheitliche Festlegung und formale Spezifikation eines Informationsmodells zu erreichen, welches alle relevanten Merkmale des Produktes abbildet. Vorteilhaft ist, dass auf diese Weise Informationen, wie z. B. verantwortlicher Produktmanager, Zielsetzung am Markt oder rechtliche Rahmenbedingungen in den Modellkontext mit aufgenommen werden können. Damit werden Interdependenzen bei der Leistungsentwicklung aufgezeigt. Ändern sich zum Beispiel die rechtlichen Rahmenbedingungen, wird schnell sichtbar, auf welche Produkte bzw. Leistungselemente sich dies auswirkt.525 Das Prinzip der Produktmodellierung gilt für Sach- als auch Dienstleistungen. Es wurde auch gezeigt, dass es sich für kombinierte Leistungen, also Leistungssysteme, ebenfalls anwenden lässt. Hierbei zeigt sich die Besonderheit, dass für den einzelnen Kunden individuelle Leistungen strukturell zusammengestellt werden können (mass customization). Bei homogenen Bedürfnissen mehrerer Kunden, also Kundensegmenten, kann auch von Kundensystemen gesprochen werden. In Abbildung 52 wird ein allgemeines Informationsmodell für Leistungssysteme nach den eben beschriebenen Kriterien aufgezeigt.

525 Vgl. Scheer et al. (2003), S. 40 ff.

152

Leistungs-system

Kunden-segment

Primär-bedürfnis

Marketing-instrumente

Vertriebs-wege

Produkt 1

Dienst-leistung 1

Dienst-leistung 2

Ziel-setzung

Abb. 52: Allgemeines Informationsmodell für Leistungssysteme Quelle: in Anlehnung an: Scheer et al. (2003), S. 44 1.4.4 Fallstudie CT

Das theoretisch hergeleitete Informationsmodell zur Leistungsdefinition von Kundenlösungen wird im Folgenden an einem Praxisbeispiel veranschaulicht. Betrachtet wird das Leistungssystem Computertomograf (CT). Folgendes Szenario wird vorausgesetzt: Das neu entwickelte Produkt „Herz-CT“ stellt eine Innovation dar. Ziel ist die schnelle Marktpenetration, um den technologischen Vorsprung und den Zeitvorteil bestmöglich ausnutzen zu können. Das Kundensegment sind forschende Kunden aus der eigenen Kundenbasis. Um den Kunden Zugang zu einer eigens eingerichteten Forschungs-Community im Internet zu ermöglichen, wird zu jedem Produkt ein individuelles Passwort generiert, mit welchem der Kunde bei Inbetriebnahme seines neuen Gerätes automatisch angemeldet wird. Weiterhin wird den ersten 100 Kunden ein Gutschein für eine Weiterbildungsveranstaltung überreicht. Im Rahmen des Vertriebsweges wird neben dem persönlichen Direktvertrieb ein komplementäres Kunden-Mailing angestoßen. Zur selben Zeit werden zahlreiche Referenzanlagen mit strategischen Kunden aufgebaut, um die Hemmschwellen beim Kauf neuer Technologie zu reduzieren. Weiterhin wird eine Anzeigenkampagne angestoßen, um die Bekanntheit des neuen „Herz-CT“ schnell zu erhöhen. Damit ergeben sich die in Tabelle 18 zusammengestellten Informationsparameter:

153

Leistungssystem Herz-CT-System Zielsetzung Schnelle Marktpenetration Kundensegment Eigene Kundenbasis Primärbedürfnis Forschung Produkt 1 Herz-CT Dienstleistung 1 Forschungs-Community (online) Dienstleistung 2 Weiterbildungsveranstaltung Vertriebswege Direktvertrieb Marketinginstrumente Direct-Mailing; Referenzanlagen;

Werbekampagne Tab. 18: Informationsparameter zum Leistungssystem Herz-CT

Quelle: eigene Darstellung Graphisch aufbereitet sieht das Informationsmodell zu dem Leistungssystem Herz-CT wie in Abbildung 53 aus. Während klassisch die Produktentwicklung und -vermarktung sequentiell ablaufen, können mit dem Informationsmodell beide Vorgänge parallelisiert dargestellt, geplant und durchgeführt werden. Die Leistungsvermarktung wird somit Bestandteil der Leistungsentwicklung.

Abb. 53: Informationsmodell anhand eines „Herz-CT“

Kundensegment: Eigene

Kundenbasis

Primärbedürfnis: Forschung

Marketing-instrumente: - Direktmailing - Referenzanlagen - Werbekampagne

Dienstleistung 1: Forschungs-Community

Dienstleistung 2: Weiterbildungs-

veranstaltung

Leistungs-system

Vertriebswege: Direkt Vertrieb

Produkt 1: Herz-CT

Zielsetzung: schnelle

Marktpenetration

Quelle: eigene Darstellung Zusätzlich zu den Objekten können noch weitere Informationen hinzugefügt werden. Diese sind zum einen die Zeitdimension, d. h., wann bzw. in welchem Zeitraum einzelne Aktivitäten stattfinden, zum anderen die Verantwortlichkeiten, also wer für den entsprechenden Teilprozess verantwortlich ist. Weiterhin lassen sich die einzelnen Objekte mit den entsprechenden Produkt- bzw. Prozesslisten verknüpfen, mit welchen die einzelnen Arbeitschritte aufgezeigt werden.

154

1.5 Staff

1.5.1 Einleitung

In den Entwicklungs- bzw. Innovationsprozess von Lösungen sind verschiedene Personengruppen, d. h. Mitarbeiter aus verschiedenen Fachabteilungen des Unternehmens, Kunden und deren unterschiedliche Ansprechpartner aus dem Buying-Center sowie gegebenenfalls die Mitarbeiter eines kooperierenden Unternehmens involviert. Zunächst werden nur die beiden ersteren Personengruppen betrachtet. Ziel ist es dabei, die besondere Rolle im Entwicklungsprozess aufzuzeigen. 1.5.2 Mitarbeiter

Innerhalb des Innovationsprozesses für Kundenlösungen müssen Mitarbeiter verschiedener Abteilungen zusammenarbeiten, insbesondere wenn der stärker inside-out fokussierte L-Ansatz der Konfiguration gewählt wird. Die relevanten Personengruppen für die Sachleistung finden sich in der Produktentwicklung, die typischerweise in der Unternehmensfunktion Forschung und Entwicklung angesiedelt sind, wieder. Die flankierenden Dienstleistungen entstehen oft in der Marketingabteilung, da die Entwicklung von Dienstleistungen nicht institutionalisiert ist. Durch diese Trennung ergeben sich Probleme bezüglich der Ressourcenabstimmung sowie der Kompetenz. Es ist anzunehmen, dass den Mitarbeitern des Marketings die Entwicklungspfade für Sachleistungen nur unzureichend bekannt sind. Dies erschwert eine echte Integration beider Leistungen und führt tendenziell zu einem flankierenden Dienstleistungsangebot. Als Beispiel kann eine Internet-Community für ein spezielles Produkt mit dem ICenter von GE verglichen werden. Um eine separate Community zu gestalten, müssen die Mitarbeiter im Dienstleistungsbereich nicht über Produktentwicklungsprozesse informiert sein (und andersherum). Um jedoch ein ICenter Datenservice anzubieten, ist eine Integration beider Mitarbeitergruppen bereits im Innovationsprozess notwendig. Das automatische Auslesen der Benutzungsdaten eines CTs benötigt eine technische Veränderung des Produktes. Genauso muss das Service-Modell auf die technischen Rahmenbedingungen des neuen Produktes zugeschnitten sein. Damit die notwendigen technischen Requirements der Service-Gruppe in die Produktentwicklung einfließen können, müssen die Mitarbeiter bspw. in den eingesetzten Requirement-Tools geschult werden. Weiterhin sollte überprüft werden, welcher Abteilung des Unternehmens die Produktentwicklung zugeordnet wird. Wenn diese keine Schnittstelle zur Marketingabteilung hat, sollte eine zusätzliche Person für die Entwicklung von Services eingesetzt werden. Dies wäre ein erster Schritt, Dienstleistungen nicht aus dem „Marketing-Bauch“ heraus zu

155

entwickeln, sondern spezifische Mitarbeiter mit Kompetenzen und Fähigkeiten zur Selektion und Lenkung von Dienstleistungsideen einzusetzen. Diese müssen dann die Dienstleistung qualifizieren, je nachdem, ob sie eine flankierende Dienstleistung oder eine integrierte Leistung darstellt. In letzterem Fall fließt die Idee in den integrierten Entwicklungsprozess für Sach- und Dienstleistungen ein (vgl. Abbildung 54).

Generierung von Ideen

und Konzepten

Bewertung und Auswahl von Ideen sowie

Qualifizierung von Service-Ideen

Flankierende DL (Stand

alone)

Integrierte DL (product

based Solution)

Separater Entwicklungs

prozess

Gemeinsamer Entwicklungs-

prozess mit dem Produkt

Mitarbeiter mit Dienstleistungs-

und Produktkompetenz DL-Mitarbeiter im

Entwicklungsteam

Abb. 54: Mitarbeiter mit Dienstleistungskompetenzen im Innovationsprozess Quelle: eigene Darstellung Je kundenorientierter ein Unternehmen Produkte und Lösungen anbieten möchte, desto wichtiger wird es, den Kunden und seine Bedürfnisse in das Unternehmen und damit zu den Mitarbeitern zu bringen. Nach Prahalad / Ramaswamy handeln Mitarbeiter bei der Konfiguration (sie sprechen von Produktdesign und -entwicklung)526 von kundenorientierten Lösungen unter völlig neuen Voraussetzungen: „Der ausgebildete Manager, ob er nun Ingenieur, Produktionsleiter, Buchhalter, Analyst oder Kundendienstmitarbeiter ist, kann nicht ohne weiteres wie ein Verbraucher denken und fühlen. Genau das muss er aber können.“527 Belz / Bieger betonen ebenfalls diese neue Herausforderung: „Ein weiteres Problem bei Marketingentscheidungen sind die oft nicht überprüften, stereotypen Verhaltensannahmen von Entscheidungsträgern über ihre Kunden. Oft wird das eigene Verhalten unreflektiert auf die Kunden übertragen.“ Das Anbieten von Lösungen erfordert aber ein individuelles Angebot. Der Kunde erwartet eine spezifische „Lösung“ und ist nicht bereit, seine Erwartungen an die Leistungsfähigkeit anzupassen.

526 Vgl. Prahalad / Ramaswamy (2004), S. 309 ff. 527 Prahalad / Ramaswamy (2004), S. 310.

156

Ein Weg der Kundenorientierung ist es, Mitarbeiter mit intensivem Kundenkontakt in den Innovationsprozess einzubeziehen.528 In der Fallstudie können das drei Personengruppen sein:

1. Regionalgesellschaft: Vertriebsingenieur, Key Account Manager, Mitarbeiter technischer Dienst, Applikationsspezialist, Kaufmann (Finanzberater), Hotline Mitarbeiter

2. Stammhaus: Produktmanager out-bound, Sales-Support-Mitarbeiter, Mitarbeiter Entwicklung, Marketing- und Geschäftsgebietsleiter

3. Externe Partner: Logistikmitarbeiter von Fremdfirmen, Referenzkunden, Kooperationspartner, externe Experten bezüglich der Kundengruppe, externe Finanzdienstleister

Wird der Innovationsprozess betrachtet, zeigt sich, dass in verschiedenen Phasen unterschiedliche Personen besondere Bedeutung haben:

1. Phase der Ideengewinnung: Zum Aufspüren neuer Lösungsideen sind insbesondere Vertriebsingenieure, Key Account Manager, Mitarbeiter technischer Dienst, Applikationsspezialist, Hotline-Mitarbeiter, Produktmanager out-bound, Sales-Support-Mitarbeiter, Mitarbeiter Entwicklung, Marketing- und Geschäftsgebietsleiter, Referenzkunden, Kooperationspartner und externe Experten bezüglich der Kundengruppe wertvolle Informationsträger. Die Vielzahl an geeigneten Personen ist zugleich auch ein Problem. Die richtige Auswahl der Personen ist ein kritischer Erfolgsfaktor, der weniger von der Kostenseite als von der Nutzenseite betrachtet werden sollte.

2. Phase der Ideenprüfung und -auswahl: Hier spielt neben der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung die ganzheitliche Produktstrategie eine wichtige Rolle. Folgende Personen sind idealerweise an dieser Entscheidung beteiligt: Key Account Manager, Kaufmann (Finanzberater), Produktmanager out-bound, Mitarbeiter Entwicklung, Marketing- und Geschäftsgebietsleiter, Kooperationspartner.

3. Phase der Ideenrealisierung: Bei der Umsetzung und dem Testen verschieben sich die teilnehmenden Personen je nach technischer Relevanz der Innovation. Die Umsetzung eines beschlossenen Projektes ist vor allem Aufgabe der Stammhaus-Mitarbeiter: Kaufmann (Finanzberater), Produktmanager out-bound, Mitarbeiter Entwicklung, Kooperationspartner

528 Vgl. Schaller / Rackensperger / Reichwald (2004), S. 56.

157

sowie für die Ressourcenbewilligung die Marketing- und Geschäftsgebietsleiter.

Vorteil dieser Methode ist die kostengünstige Informationsbeschaffung durch unmittelbaren Zugriff auf Mitarbeiter und Partner. Weiterhin ermöglicht sie eine „Produktorientierung“. Damit wird der Bezug zu einer erfolgreichen Kernleistung sichergestellt und das Produkt zu einer produktbasierten Lösung ausgebaut. Nachteil ist die „verzerrte Kundensicht“, wie von Prahalad / Ramaswamy beschrieben. Weiterhin besteht die Gefahr, technisch Machbares hoch zu bewerten und den Kundennutzen aus den Augen zu verlieren. Auch persönliche Vorlieben können zu einem eher angebotsorientierten statt marktorientierten Angebot führen. Trotz dieser Nachteile scheint die Methode der kundenkontaktorientierten Mitarbeiterintegration im Rahmen des Produkt + Innovation-Ansatzes vielversprechend. Ein anderer Weg ist die direkte Integration des Kunden in den Entwicklungsprozess. Dies wird im Folgenden betrachtet. 1.5.3 Kunden

Der Kunde spielt im Leistungssystem-Ansatz eine Schlüsselrolle. Selbst bei der hier betrachteten inside-out basierten Lösungsentwicklung steht die Kundenorientierung stets im Vordergrund. Der Einbezug des Kunden in den Entwicklungsprozess, beispielsweise bei der Findung neuer Ideen, ist bereits bei der reinen Sachgutentwicklung ein fester Bestandteil. Stauss / Bruhn zeigen vier Forschungsschwerpunkte (Methoden und Instrumente) auf, die sich mit der Kundenintegration in den Innovationsprozess von Dienstleistungen beschäftigen:

1. Dialogformen: Befragung, Fokusgruppen, Kundenforen / User Groups529, Customer Idealized Design, Planungszellen und virtuelle Integration

2. Beteiligungskonzept: Lead-User-Konzept 3. Planungsinstrumente aus der Produktentwicklung: Quality Function

Deployment530 4. Neue Service-Methoden: Blueprinting und sequenzielle Ereignis-

methoden.531 Reckenfelderbäumer / Busse sortieren diese unterschiedlichen Methoden nach den drei Prozessphasen des hier gewählten Innovationsprozesses:

529 Vgl. Reckenfelderbäumer / Busse (2003), S. 159. 530 Vgl. Reckenfelderbäumer / Busse (2003), S. 158; Zeithaml / Bitner (2000), S. 213. 531 Vgl. Stauss / Bruhn (2004), S. 12 f.

158

1. Phase der Ideengewinnung: Beobachtung, Befragung, Beschwerde- und Reklamationsanalyse, User Groups, Workshops, Kreativ-Workshops zur Ermittlung zukünftiger oder latenter Bedürfnisse, Innovationszirkel

2. Phase der Ideenprüfung und -Auswahl: Quality Function Deployment, User Groups, Workshops, Target-Design-Workshop (Erforschung konkreter Bedürfnisse und Konzeptmodellierung durch Kundenauswahl von angebotenen Leistungskomponenten), Konzepttest, Service-Blueprinting zur Visualisierung, z. B. von Konzepten

3. Phase der Ideenrealisierung: Dienstleistungstests durch Lead-User oder Testmarktanalyse.532

Ansätze wie das Lead-User-Konzept sind im Business-to-Business-Bereich bewährt.533 Ob das für die Produktentwicklung konzipierte Modell auch für Dienstleistungen funktioniert, ist empirisch noch nicht ausreichend überprüft worden.534 Nach von Hippel lässt sich das Konzept jedoch umfassend einsetzen. Entscheidend ist hier, die richtigen Kunden zu identifizieren: „I define lead users of a novel or enhanced product, process, or service as those who display two characteristics with respect to it: 1. Lead users face needs that will be general in a marketplace, but they face them months or years before the bulk of that marketplace encounters them, and 2. Lead users are positioned to benefit significantly by obtaining a solution to those needs.”535

Im Geschäftsgebiet CT wird diese Methode unter dem Begriff „Customer Advisory Board“ angewendet. Die Teilnehmer von Siemens sind neben dem Marketing- und Entwicklungsleiter vor allem Personen aus dem inbound-Marktsegementbereich sowie die outbound-Produktmanager. Von der Kundenseite werden führende Anwender anerkannter Institute eingeladen („high illuminary sites“)536, die bereits in Kontakt mit dem Unternehmen stehen. Sie teilen ihr Wissen dabei aus zwei Gründen: Zum einen arbeiten sie in einer anderen Branche als der Hersteller und haben somit beim Weitergeben von Informationen keine Nachteile. Zum anderen haben sie bei der Realisierung der Innovation durch den Zulieferer / Hersteller eigene Vorteile bei ihrer Arbeit.537 Diese Methode wird bei Siemens Medical jedoch allein für die technische Weiterentwicklung des Produktes verwendet. Eine Weiterentwicklung von Lösungsleistungen wird nicht diskutiert. Dies ist aus mehreren Gründen nachvollziehbar. Produktbegleitende Leistungen entsprechen 532 Vgl. Reckenfelderbäumer / Busse (2003), S. 152 ff. 533 Vgl. Belz / Bieger (2004), S. 158; Stauss / Bruhn (2004), S. 12. 534 Vgl. Frauendorf (2004), S. 209; Reckenfelderbäumer / Busse (2003), S. 163. 535 Von Hippel (1995), S. 107. 536 Expertengespräch mit Eberhard Norman (5. Februar 2004). 537 Vgl. von Hippel / Thomke / Sonnack (1999), S. 54.

159

nicht dem Kernnutzen des Produktes bzw. führen nicht zu Innovationen. Lead-User sind jedoch viel mehr daran interessiert, die grundlegende Zukunft eines Produktes mitzuentscheiden. Für die Verbesserung eines bestehenden Produktes durch integrierte Zusatzleistungen (bspw. das Herunterladen von Testlizenzen) erscheint es sinnvoller, so genannte „bread and butter-user“ einzuladen. Solche „Durchschnittsanwender“ repräsentieren nicht nur die Mehrheit der Kunden, sondern verfügen über tägliche Routine mit dem Produkt und sind an Verbesserungen der Produktnutzung interessiert. Da hier die (intrinsische) Anreizfunktion zur Fachdiskussion wie bei den Lead-Usern fehlt, ist darüber nachzudenken, über andere Anreize, bspw. interessante Veranstaltungsorte, solche Anwendergruppen zu initiieren.538 Grundsätzlich kann nach den Personenrollen des Buying-Centers unterschieden werden. Ein Gespräch mit der Mitarbeiterin für Kundenzufriedenheitsbefragungen, Dr. Karin Halk, hat ergeben, dass folgende Matrix (Tabelle 21) für das Geschäftsgebiet CT sinnvoll ist.

Skills Technology Productivity Delivery Channel

MTA X Chef-MTA X X X Radiologe X X X X Chef-Radiologe

X X X X

Administrator X X In-House-Netzwerkspezialist

X X

In-House-Techniker

X X X X

Tab. 19: Personengruppen für „Customer Advisory Boards“ bei CT Quelle: eigene Darstellung Wie anhand der beiden eingezeichneten Flächen erkennbar ist, ergeben sich unterschiedliche Themenschwerpunkte mit unterschiedlichen Personengruppen. Für die Weiterentwicklung von Kundentrainings- und Trainings-CDs (Educate) bieten sich Personen aus dem klinischen Umfeld an. Bei Themenfeldern wie der Produktivität und Benchmarkanalysen (Excel) ist der Administrator des Institutes mit einzubeziehen. Dieser entscheidet beim Reporting der Ergebnisse der

538 Vgl. Expertengespräch mit Eberhard Norman (5. Februar 2004), Dr. Karin Halk (15. Juni 2004) und Joachim Buck (15. Juni 2004).

Educ

at

Excel

160

Benchmarkanalyse mit. Änderungen im Klinikkonzept müssen mit ihm abgesprochen werden. Auch die relevanten Verbesserungsfelder können von ihm identifiziert werden.539 Dies zeigt aber auch die Schwierigkeit des Lead-User-Konzeptes auf. Bei produktbasierten Lösungen existieren zu viele Leistungsmerkmale, die betrachtet werden können. Es ist somit notwendig, die relevanten Felder zu benennen und zu selektieren. Für Bereiche mit niedriger Priorität (bspw. Internet-Communities von World) ist der Aufwand (Kosten und Zeit) der Kundenintegration zu hoch. Ein klassischer Product-Push-Ansatz des verantwortlichen Service-Managers reicht bei der Entwicklung aus. Alternativ bietet sich die Benchmarkanalyse mit der Konkurrenz an. Durch das Beobachten von frei zugänglichen Internetseiten der Mitwettbewerber können Muss-Kriterien abgeleitet werden, die zu Requirements formuliert werden. Eine Kundenintegration ist nicht notwendig. Der Einbezug von Mitarbeitern mit Kundenkontakt ist jedoch laut Jessica Amberg (Manager World) sinnvoll: „Im Internet existieren zahlreiche CT-spezifische Communities von Radiologen oder Verbänden, die sehr aufwendig und informativ sind. Hersteller-Communities können sich nur durch spezifische Produktinformationen profilieren. Hier allerdings wählt der Kunde lieber den persönlichen Kontakt bei Fragen, so dass wir unsere User-Lounges (Bezeichnung für Kunden-Communities, Anm. d. Verf.) als nice-to-have Leistung ansehen.“540 2 Kommerzialisierung 2.1 Untersuchungsziel

Bei der Kommerzialisierung (vgl. Abbildung 55) geht es zum einen um die Wertschöpfung des Unternehmens und zum anderen um die Entwicklung geeigneter Ertragsmodelle.541 Diese Erfolgsvariable kann nicht unabhängig von der Konfiguration betrachtet werden und ist somit Teil des PLM-Prozesses. Ziel dieses Abschnittes ist es, die besonderen Herausforderungen bei Leistungssystemen zu ermitteln und Lösungen anzubieten. Während bei der Strategie grundlegende Erkenntnisse herausgestellt werden, wird bei der Struktur auf die internationale Organisation von Siemens Medical anhand zweier Länderbeispiele eingegangen. Unter dem Analysepunkt Systems werden Instrumente in Form von Handlungspfaden ermittelt. Abschließend wird die Bedeutung der Mitarbeiter des Stammhauses betont und begründet. 539 Vgl. Expertengespräch mit Dr. Karin Halk (5. Juli 2004). 540 Expertengespräch mit Jessica Amberg (5. Juli 2004). 541 Vgl. Belz / Bieger (2004), S. 166.

161

Unternehmens-zielgrößen

Unternehmens-prozesse

PLM / Solution Engineering

CRM / Solution Selling

SCM / Solution Delivey

Effektivität:Kunden-mehrwert

Effizienz: Unternehmens-

mehrwert

1

3

2

Allgemeine Führungskriterien

Strategy Structure Systems Staff

1 32 4

Konfiguration Kommerzialisierung

Abb. 55: Analyseraster mit Fokus Kommerzialisierung Quelle: eigene Darstellung 2.2 Strategy

„Bei der Kommerzialisierung gilt es, für die Bausteine und die Gesamtleistung die richtigen Preise für die Kunden- und Unternehmensvorteile zu erzielen.“542 Ziel muss es sein, die Dienste und Produkte zu verrechnen und somit kommerziell zu nutzen. Diese Sichtweise gilt nicht nur für das Stammhaus, sondern wird auch aus dem Vertrieb gefordert. Dies zeigt ein Interview mit Dr. Gurmukh Advani, Modality Manager CT in Indien: „If I can charge money from my customer I wouldn’t like to give away anything for free.“543

Innerhalb des Trends wachsender Dienstleistungsanteile bei intensivem Preiswettbewerb öffnet sich jedoch eine gefährliche Preis-Kosten-Schere.544 Empirische Studien zeigen, dass „[...] viele industrielle Anbieter nicht in der Lage sind, für die offerierten Dienstleistungen adäquate Preise zu erzielen, so dass der Anteil der Servicekosten an den Gesamtkosten der Unternehmung regelmäßig deutlich über dem entsprechenden Umsatzanteil der Dienstleistungen liegt.“545 Um dieser Gefahr zu entgehen, benötigt das Unternehmen Kostentransparenz, um den Erfolg / Misserfolg aufdecken zu können. Ein weiterer Ansatz ist die aktive Durchsetzung von Preisen. Dies kann durch Kommunikation des Mehrwertes, integrierte oder separate Verrechnung von Dienstleistungen nach Kundenwahl, nutzenorientierte Preisgestaltung (in diesem Fall trägt der Anbieter das 542 Belz / Bieger (2004), S. 280. 543 Expertengespräch mit Dr. Gurmukh Advani (15. März 2004). 544 Vgl. Belz (2002), S. 206. 545 Paul / Reckenfelderbäumer (2001), S. 629.

162

Geschäftsrisiko des Kunden mit, bspw. existiert das Modell „PAYS – pay as you scan“ von Siemens) oder auch Betreibung der Dienstleistungen als separate Geschäftseinheit (Global Solutions und Customer Service bei Siemens Medical als eigenständige Geschäftsgebiete) erreicht werden.546 Wie in den Fallbeispielen zur Computertomografie (vgl. Kapitel C, Abschnitt 3) herausgestellt wurde, konnte bei GE Medical schon früh der Wunsch zum Wechsel von „Free zu Fee“ beobachtet werden. Ein solcher Branchentrend erleichtert die Einführung gezielter Kommerzialisierungsstrategien für alle teilnehmenden Unternehmen.547 Gundsätzlich gibt es drei Ansätze, die bei der Preisgestaltung von Produkten, Dienstleistungen und Lösungen herangezogen werden können:

1. Basis eigene Kosten (Cost-based) 2. Basis Preise der Konkurrenz (Competition-based) 3. Basis Kundennutzen (Demand-based)548

Im Rahmen des PLM wird im Folgenden insbesondere die eigene Kostenbasis analysiert. Unabhängig von dem später realisierten Kundenpreis sollte es das Ziel von Leistungssystemen sein, die eigene Kostensituation vorteilhaft zu gestalten (Anbieter- bzw. Effizienzvorteil). Grundsätzlich existieren nach Friege drei Formen der preisorientierten Leistungsgestaltung, die auf dem Ansatz der Produktdefinition von Kotler und Levitt (vgl. Kapitel B, Abschnitt 3) beruhen:

1. „Unbundling“, d. h., alle Leistungen werden separat angeboten und verrechnet (Preisunbundling bzw. Einzelpreise),

2. „Bundling“, d. h., die Einzelleistungen werden im Paket angeboten und über einen Preis verrechnet (Preisbundling bzw. Komplettpreis) sowie

3. „Mixed Bundling“, bei denen Teilleistungen in unterschiedlichen Kombinationen angeboten werden (Mixed-Bundling-Preise bzw. Paketpreise und Preisbaukasten).549

Vom Prinzip des Mixed Bundling bzw. Preisbaukasten wird gesprochen, wenn die Wahl zwischen Einzelpreisen und Preispaketen besteht. Diese Art der Preisgestaltung eignet sich, um ein breites, aber zusammenhängendes Leistungsangebot individualisieren zu können.550 Eine Einzelpreisbildung ist empfehlenswert, wenn der Nutzen der einen Leistung sehr hoch ist und der Nutzen 546 Vgl. Belz (2002), S. 206. 547 Vgl. Belz / Bieger (2004), S. 283. 548 Vgl. Reinecke (2004), S. 334 ff.; Zeithaml / Bitner (2000), S. 437; Belz / Bieger (2004), S. 281; Haller (2001), S. 128. 549 Vgl. Friege (1995), S. 54 f und 99; Kleinaltenkamp (2001), S. 43f.; Diller (2000), S. 303 f. 550 Vgl. Diller (2000), S. 303 f.

163

der anderen Leistung sehr niedrig eingestuft wird. Ein Komplettpreis ist sinnvoll, wenn das Gesamtpaket einen sehr hohen Nutzen hat. „Solutions pricing [...] is based on the total value of meeting a customer’s needs, reflecting both the tangible and intangible elements [...], so customers don’t see the prices of specific parts. Prices are specific to the customer, not to the component.“551 Der Vorteil von Komplettpreisen besteht auch darin, dass die Vergleichbarkeit mit anderen Anbietern abnimmt. Der Preisbaukasten hingegen ist sehr gut geeignet, wenn der Heterogenitätsgrad der Kunden hoch ist und somit keine klaren Präferenzen des Gesamtmarktes auszumachen sind.552 Für Leistungssysteme scheinen alle drei Formen anwendbar zu sein. Belz / Bieger sehen jedoch allein mit der Alternativenwahl zwischen Bundling und Unbundling keine zufrieden stellende Ausgangsbasis für eine preispolitische Entscheidung. Wichtiger ist es, in Abhängigkeit des Leistungsangebotes ein geschicktes Verrechnungssystem aufzubauen. Entscheidend ist, ob zusätzliche Leistungen zum Basisangebot gehören oder optional angeboten und separat verrechnet werden können. Dabei sehen sie einen generellen Trend zur Trennung von Produkt- und Dienstleistungspreisen, da eine Verrechnung über höhere Produktpreise in zunehmend preissensitiven Märkten nicht mehr funktioniert.553 Dieser Trend zeigt sich auch im reinen Dienstleistungsbereich, auch wenn er hier eher überraschend ist: „Paradoxerweise existiert in vielen Branchen neben dem Trend zur Bündelung auch einer zur Entbündelung. Statt eines Gesamtproduktes werden nur die Einzelkomponenten verkauft, für die separate Preise gebildet werden.“554

2.3 Structure

Einer der ersten Schritte, die ein Unternehmen im Rahmen der Strukturgestaltung bezüglich der Kommerzialisierung machen kann, ist das Leistungsportfolio nach nichtverrechenbaren Leistungen (Goodwill- bzw. Standarddienste), verrechenbaren Leistungen (Profilierungsdienste) und nach zukünftig verrechenbaren Dienstleistungen mit hohem Potential (Früherkennungs- und Zukunftsdienste) zu sortieren. Die Gruppe der verrechenbaren Leistungen gliedert sich in zwei Bereiche: die Gruppe der separat verrechenbaren Leistungen, wenn die Dienstleistungen einzeln in Rechnung gestellt werden können (unbundling), sowie in die Untergruppe des Preispremiums, wenn die Zusatzleistungen einen höheren Produktpreis erzielen (bundling).555

551 Doster / Roegner (2000), S. 54. 552 Vgl. Meffert / Bruhn (2003), S. 544. 553 Vgl. Belz / Bieger (2004), S. 299 f. 554 Haller (2001), S. 138. 555 Vgl. Schuh et al. (2004), S. 67 f.; Belz / Bieger (2004), S. 287.

164

Im Bereich der Goodwill- bzw. Standarddienstleistungen gilt es zu rationalisieren und zu selektieren. Auf Basis einer klaren Kosten-Nutzen-Transparenz kann der Anbietervorteil verbessert werden.556 Dabei wird hier davon ausgegangen, dass nichtverrechenbare Dienstleistungen dem Kunden keinen spürbaren Mehrwert stiften und somit nicht als value-added-services (bzw. value-added-products) gelten.557 Damit ist er nicht bereit, separat oder über ein Premium für die Leistung zu bezahlen. Auf dem Markt für Computertomografen ist dies zum Beispiel die Standardinstallationsleistung, die im Angebot nicht separat, sondern über eine Gewährleistungskostenpauschale verrechnet wird. Erst bei einer aufwendigen Installation bspw. mit Hilfe eines Krans zum Transport der Anlage in eine höhere Etage eines Krankenhauskomplexes werden separate Sonderkosten sichtbar eingestellt.558 Durch Effizienzvorteile bei der Erbringung solcher Goodwill-Leistungen können trotzdem Wettbewerbsvorteile zur Konkurrenz aufgebaut werden, da die Auftragsgesamtrendite steigt bzw. Preisanpassungen nach unten möglich sind. Im Bereich der Premium- bzw. Profilierungsdienste wird das Verrechnungsprinzip angewendet. Dabei steht das Preismodell der Premiumpreise auf umkämpften Märkten auf wackeligen Beinen, da die Käufer sich ein Limit setzen und in der Summe nicht über diese Grenze gehen wollen, wie z. B. bei Ausschreibungen. In solchen Fällen muss der Anbieter sein Preispremium reduzieren (so genanntes defensives Preispremium)559 und wertvolle Leistungen im schlimmsten Fall wie Goodwill-Leistungen verschenken. Ist der Kunde nicht zu einer separaten Verrechnung bereit, kann er durch Wert-Kommunikation oder durch den so genannten Bonusdollar aktiv beeinflusst werden. Bei der Wert-Kommunikation werden dem Kunden die Leistung und der Nutzen transparent gemacht und kommuniziert. Erst wenn der Kunde die Leistung versteht und schätzt, wird seine Bereitschaft steigen, für sie zu bezahlen. Eine andere Herausforderung für den Anbieter ist es, sein Angebot nicht über den Einkaufspreis, sondern über die Wirtschaftlichkeit zu positionieren.560 Mit dem Instrument des Bonusdollars wird eine Zwischenstufe beim Wandel vom Preispremium zur separaten Verrechnung eingezogen. Hier wird dem Kunden mit Kauf eines Produktes ein zweckgebundener Geldbetrag überlassen, mit dem er zusätzliche Dienstleistungen erwerben kann. Damit kann es dem Anbieter gelingen, eine Bewusstseinsveränderung beim Kunden bezüglich der Kosten von

556 Vgl. Belz / Bieger (2004), S. 287 ff. 557 Vgl. Meffert / Bruhn (2003), S. 373. 558 Expertengespräch mit Dr. Christian Wolf (12. Juni 2004). 559 Vgl. Schuh et al. (2004), S. 67. 560 Vgl. Belz / Bieger (2004), S. 298.

165

Dienstleistungen zu erreichen.561 Die Problematik liegt in der Akzeptanz der Kunden, wie in den folgenden Fallbeispielen dargestellt. Fallbeispiel Indien Im Dezember 2002 wurden von Siemens Medical in Indien zwei SOMATOM Elevate Kundenevents im Rahmen von Life durchgeführt. Hier wurden ausschließlich Siemens-Kunden eingeladen, die an einem Siemens-Computertomografen arbeiteten, der älter als sieben Jahre war. Aufgrund der kurzen Innovationszyklen können Geräte einer solchen Altersklasse als technologisch überholt angesehen werden. Den Kunden wurde in Präsentationen die Möglichkeiten neuer Systeme vorgestellt, um ein Kaufinteresse proaktiv zu wecken. Als so genannter „Upgrade-Bonus“ wurde jedem Kunden ein Bonus-Zertifikat ausgehändigt. Bei Kauf eines neuen Computertomografen wurde jedem Kunden ein Bonuspaket bestehend aus Dienstleistungen angeboten. Dieses Paket enthielt bspw. Fortbildungskurse aus dem Bereich SOMATOM Educate in einem ausgewählten internationalen Institut. Mit dieser Kundenaktion wurden im Vergleich zum vorherigen Geschäftsjahr mehr als doppelt so viele (+117 %) Altsysteme ausgetauscht. Jedoch musste in jedem Einzelfall auf Kundenwunsch der Bonusdollar in einen Preisvorteil gewandelt werden.562

Fallbeispiel Deutschland Wird von einem integrierten Leistungsangebot, einer produktbasierten Kundenlösung, ausgegangen, sollte noch eine vierte Bundling-Kategorie betrachtet werden. Diese wird hier als Integrated Bundling bezeichnet. Damit soll es dem Unternehmen gelingen, Einzelpreise im Lösungspaket zu einer wirtschaftlichen Lösung, wie von Belz / Bieger beschrieben, zu integrieren. Im Unterschied zu der Preisvorteilsargumentation der Preisbündelung wird hier der Leistungsvorteil in den Vordergrund gestellt. Dies wird Nutzenargumentation563 genannt. Der Kunde wird nicht zum Kaufen, sondern, in diesem speziellen Fall, zum Benutzen der Leistung animiert. Ein solches Leistungssystem wird in der Landesgesellschaft Deutschland im Rahmen des Upgrade-Programmes SOMATOM Elevate ausprobiert. Dem Kunden wird nicht der Bonusdollar wie in Indien angeboten, sondern ein integriertes Leistungspaket mit folgenden Bestandteilen:

561 Vgl. Schuh et al. (2004), S. 71. 562 Vgl. Expertengespräch mit Dr. Gurmukh Advani (19. Dezember 2002) und Amr El-Hitami (19. Dezember 2002). 563 Weitere Preisargumentationen sind: Erstellungskostenargumentation, Bezugskostenargumentation und Sicherheitsargumentation. Vgl. dazu Paul / Reckenfelderbäumer (2001), S. 641.

166

1. Persönliche und individuelle Beratung 2. Rücknahme und umweltgerechte Entsorgung des Altsystems 3. Vergütung eines Rücknahme- / Wiederkaufbonusses 4. Auswahl eines neuen Computertomografen im Rahmen der gesamten

Produktpalette 5. Individuelle Konfiguration des neuen Systems 6. Finanzierung über einen flexibel gestalteten Leasingvertrag 7. Einbezug des Service-Premium-Packages über die gesamte Laufzeit 8. Einbezug des syngo-Evolve-Programmes 9. Sofortiges Informationsangebot durch das „Elevate2go“-Vertriebstool

Bei diesem umfassenden Leistungssystem entrichtet der Kunde ein monatliches Nutzungsentgelt ohne weitere Verpflichtungen und erhält eine situationsgerechte Lösung für sein Institut, welches ihm die sorgenfreie Nutzung eines Computertomografen von Siemens über Jahre hinweg bietet.564 Eine Einzelpreissetzung ist für diskrete Leistungskomponenten wenig sinnvoll, wie die Position Rücknahme und Entsorgung des Altsystems. Auch der Einsatz der spezifischen Software „Elevate2Go“, die dem Kunden eine visuelle Darstellung des gesamten Angebotes aufzeigt, hat eine Leistungsfunktion, die nicht einzeln berechnet werden kann. Erst das Zusammenspiel aller Komponenten macht das Leistungspaket attraktiv und bietet dem Kunden einen hohen Mehrwert. Integrated Bundling bedeutet somit, verrechenbare und nicht verrechenbare Leistungen zu einer Kundenlösung zu integrieren (und nicht einfach zu addieren), bei der ein Gesamtnutzen in Verbindung mit hoher Wirtschaftlichkeit im Vordergrund steht. Belz / Bieger bezeichnen diese Strategie auch als nutzenorientierte Preisgestaltung.565

2.4 Systems

Kommerzialisierung und Konfiguration sind nicht unabhängig voneinander zu betrachten. Innerhalb des Innovationsprozesses spielt die Ideenselektion bzw., in der frühen Realisierungsphase, die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung eine wichtige Rolle. Hier wurde gezeigt, dass Leistungsinnovationen in die beiden Kategorien „integriert“ bzw. „stand alone“ einsortiert werden sollten (vgl. Abbildung 54). Durch die Kombination mit der weiteren Differenzierung nach verrechenbar / nichtverrechenbar ergibt sich die in Abbildung 56 dargestellte Vier-Felder-Matrix, die als Lenkungsinstrument im Rahmen der Kommerzialisierungsstrategie genutzt werden kann.

564 Expertengespräch mit Andre Nawartschi (8. Juli 2004). 565 Vgl. Belz / Bieger (2004), S. 301.

167

verrechenbar nichtverrechenbar

sepa

rat

inte

grie

rt

Leistung selektieren

Leistung rationalisieren

Einzelpreis-verrechnung

Premiumpreis-verrechnung

1

2

3

1

2

3

Kommerzialisierungspfade / Leistungs-strategie

Leistung anreichern

Leistung „wertig“ gestalten

Leistungskonfiguration wählen

Abb. 56: Kommerzialisierungsportfolio für Leistungen mit Handlungspfaden Quelle: eigene Darstellung Die Handlungsempfehlungen innerhalb der Vier-Felder-Situationen wurden bereits dargestellt (bspw. Durchsetzung von Premiumpreisen durch Wert-Kommunikation). Im Folgenden werden die allgemeinen Handlungspfade betrachtet. Damit ist der Umgang bzw. die Entwicklung des Leistungsportfolios angesprochen, welches Grundsatzempfehlungen liefert. 2.4.1 Kommerzialisierungspfade

Punkt 1: Nichtverrechenbare Leistungen, die nicht eliminiert werden können, sollten durch Anreicherung in verrechenbare Leistungen überführt werden. Das erstmalige Applikationstraining im Rahmen von SOMATOM Educate stellt eine solche Leistung dar. Der Kunde erwartet beim Kauf eine Einführung in seinen neuen Computertomografen (sozusagen eine Bedienungsschulung). Wie gesehen wurde bei GE diese Leistung in ein umfassendes Schulungsprogramm integriert, welches der Kunde über Monate bzw. Jahre hinweg durchläuft. Es gilt folgende Formel: Nutzen Schulungsprogramm > Nutzen Einführungsschulung. Der Zusatznutzen wird sofort transparent und die Bereitschaft beim Kunden steigt, eine Gegenleistung (Bezahlung) zu entrichten. Punkt 2: Zusatzleistungen, die ein integrierter Bestandteil der Leistung und nicht verrechenbar sind, sollten in Analogie zu Punkt 1 ebenfalls in die verrechenbare Gruppe überführt werden. Das aufgegriffene Beispiel der Installationsleistung eines Computertomografen könnte durch das erweiterte Angebot mit

168

Rücknahme / Entsorgung des Altsystems bzw. Weitertransport des Altsystems an einen anderen Ort (Zweigniederlassung des Hauptkrankenhauses) dem Kunden plausibel verrechnet werden. Da Logistikleistungen zumeist von externen Firmen erbracht werden, kann eine separate Verrechnung durch den Dienstleistungspartner die Glaubwürdigkeit der Leistung (in Bezug auf Kosten) erhöhen. Dazu würde es bereits genügen, den entsprechenden Betrag im Rahmen eines Angebotes separat aufzulisten. Punkt 3: Verrechenbare Leistungen können separat oder integriert angeboten werden. Hier ist es notwendig, sich situativ auf den Markt einzustellen. Es kann sinnvoll sein, ein Preispremium zu verlangen, wenn kein starker Preiswettbewerb diese Option verhindert (additives Leistungsbündel). Bei der integrierten Preisbündelung ist diese Preistaktik zwingend, da hier der Nutzen und nicht die Leistung im Vordergrund steht. Ansonsten ist die separate Verrechnung zu wählen. Hier kann weiterhin die Option betrachtet werden, durch Folgegeschäfte die Erstinvestition niedrig zu halten und somit den Einstieg in das Kundenprojekt zu gewinnen. Es zeigt sich deutlich, dass sich die durchsetzbare Preisstrategie nicht nur nach dem Markt (Konkurrenzsituation), den einzelnen Kunden und den Kosten richtet, sondern auch die Art der Leistung als vierter Bestimmungsfaktor einen Einfluss hat. Unabhängig davon, ob die angebotene Leistung nach dem L- oder dem C-Ansatz (oder beiden) entwickelt wurde, wird nur eine vom Kunden wahrgenommene und für wichtig befundene Leistung als Nutzen akzeptiert (KKV) und ist somit verrechenbar. Durch eine separate Verrechnung werden viele Leistungen wahrnehmbar, die sonst in einem additiven Gesamtpaket untergegangen wären. Im Gegensatz dazu steht bei einer integrierten Lösung der Gesamtnutzen im Vordergrund, so dass ein Preispremium leichter durchzusetzen ist. Die Einzelleistungen verschmelzen zu einer integrierten Gesamtlösung und treten damit in den Hintergrund. Fallbeispiel Computertomografie Stammhaus Die produktbasierte Kundenlösung Life besteht, wie gesehen, aus sieben Elementen, welche nach der derzeitigen Vermarktungsstrategie in das Kommerzialisierungsportfolio eingetragen werden. Das zugrunde liegende Produkt Computertomograf ist als verrechenbare und „integrierte“ Leistung (im Sinne einer Ausgangsbasis) zu positionieren. Das Ergebnis des SOLL-IST-Vergleiches ist in Abbildung 57 dargestellt.

169

Abb. 57: Life Leistungsportfolio: IST-SOLL-Vergleich verrechenbar nichtverrechenbar

sepa

rat

inte

grie

rt

SOMATOM World

Uptime Service

SOMATOM Elevate

SOMATOM Educate

SOMATOM Evolve

SOMATOM Expand SOMATOM

Excel

IST SOLL

SOMATOM World

Uptime Service SOMATOM Elevate SOMATOM

Educate

SOMATOM Evolve

SOMATOM Expand

SOMATOM Excel

SOMATOM CT SOMATOM CT

verrechenbar nichtverrechenbar

separat integriert

Quelle: eigene Darstellung Bei der Betrachtung des IST-Portfolios fällt auf, dass Leistungen wie Educate und Excel sowohl nichtverrechenbar als auch verrechenbar positioniert sind. So wird das initiale Applikationstraining nicht explizit verrechnet, klinische Trainings hingegen schon. Bei Excel werden Basisanalysen kostenlos erbracht, Benchmarkanalysen wiederum sind kostenpflichtig. Grundlegendes Ziel sollte es sein, den beschriebenen Shift von „Free zu Fee“ zu vollziehen. Wenn eine Basisanalyse einen Wert für den Kunden hat (in diesem Fall für den Administrator), ist er auch bereit dafür zu bezahlen. Was nutzt es dem Anbieter, wenn der Kunde die Leistung nur beansprucht, weil sie für ihn kostenlos ist? Weiterhin ist das Programm World in der erhobenen Form nicht verrechenbar. Leistungen wie eine Kundenzeitschrift (SOMATOM Sessions) bzw. Online-Communities (SOMATOM User Lounges) stehen kostenlos zur Verfügung. Hier sollte versucht werden, ebenfalls ein echtes Nutzenpaket für den Kunden zu schnüren. Da es sich bei World um Wissen und Information dreht, steht es in enger Verbindung mit Educate. Denkbar ist es, die Anreicherung der Educate Leistung mit World zu realisieren. Der Kunde erhält dann an Stelle des einführenden Applikationstrainings eine Trainingsplattform, die ihn kontinuierlich mit Informationen versorgt. Viele kostenlose Leistungen aus den Bereichen Educate und World werden in ein Trainings- und Weiterbildungskonzept verschmolzen. Diese Maßnahmen werden bereits bei dem neuen Life-Konzept unter dem Überbegriff „Skills“ diskutiert.566 Tabelle 20 zeigt, wie nichtverrechenbare Einzelleistungen zu einem verrechenbaren Nutzenpaket zusammengefasst werden könnten. 566 Vgl. Expertengespräch mit Alexander Stanke (5. Juli 2004).

170

Einzelleistungen

nicht verrechenbar

Einzelleistungen separat

verrechenbar

Nutzenpaket verrechenbar

Educate Applikations-

training

Klinisches Training

E-Training (WBT bzw. CD-Rom)

Fellowship-Programm

World Kundenzeitschrift Online-

Communities

News-Letter Skills-Plattform Fellowship-

Programm Applikations-training; Klinisches Training; E-Training; Kundenzeitschrift; Online-Communities; News-Letter

Tab. 20: Ist-Soll-Vergleich der Verrechnung von Educate und World Quelle: eigene Darstellung Die Skills-Plattform führt alle nichtverrechenbaren Leistungen in einem integrierten Nutzenpaket zusammen. Lediglich das Fellowship-Programm wird nicht berücksichtigt. Erstens ist es bereits separat verrechenbar und muss somit nicht repositioniert werden. Zweitens wird dieses „Austauschprogramm“ (Ärzte verbringen als Gast-Arzt einige Monate in einem anderen Krankenhaus) nur sporadisch von einzelnen Kunden in Anspruch genommen. Das Nutzenpaket Skills hingegen integriert eine Vielzahl unterschiedlicher Leistungen. Alle Einzelleistungen dienen letzten Endes aber dazu, dem Kunden relevante Informationen oder Schulungen zu ermöglichen. Um eine integrierte Plattform zu bilden, müssen in einem nächsten Schritt die Einzelleistungen schlüssig integriert werden. Dies ist möglich, wenn sie beispielsweise inhaltlich und zeitlich synchronisiert werden. Fachartikel in der Kundenzeitschrift beziehen sich auf Themen der Trainings-CD-ROM. Diese Themen wiederum werden von Experten in den Online-Foren diskutiert. So ist es denkbar, alle vier bis sechs Monate ein neues

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Fachthema aufzugreifen. Die Kunden werden per Newsletter über das aktuelle Thema informiert und die interaktiven Chat-Zeiten mit Siemens Produktexperten im Internet rechtzeitig bekannt gegeben. Die Teilnahme des Kunden an der Skill-Plattform kann dann zweijährig gegen eine einmalige Gebühr verlängert werden. Der Kommerzialisierungseffekt wird an folgender Musterrechnung anhand fiktiver Werte aufgezeigt. IST-Situation Applikationstraining + E-Training + Kundenzeitschrift + Online-Communities + News-Letter / 2 Jahre = 0 GE (Geldeinheiten) Klinisches Training / 2 Jahre = 1.000 GE Teilnehmende Kunden / 2 Jahre: 1.000 (x) Gesamterlös: 1.000 (x) * 1.000GE = 1.000.000 GE / 2 Jahre SOLL-Situation Applikationstraining * E-Training * Kundenzeitschrift * Online-Communities * News-Letter * Klinisches Training / 2 Jahre = 2.000 GE Teilnehmende Kunden / 2 Jahre = 1.000 (x) Gesamterlös: 1.000 (x) * 2.000 GE = 2.000.000 GE / 2 Jahre IST-Argumentation Einzelleistungen wie Online-Communities etc. werden nicht vom Kunden bezahlt. Ein Applikationstraining wird erwartet (Standardleistung). Klinisches Training hat einen besonderen Wert für den Kunden und kann verrechnet werden. SOLL-Argumentation Einzelleistungen wie Online-Communites etc. werden in ein schlüssiges Weiterbildungskonzept integriert. Der Kunde profitiert von dieser Skill-Plattform, mit der er sich gezielt über zwei Jahre hinweg ohne weiteren Suchaufwand themenbezogen fortbilden kann. Damit werden die Kunden nicht mit Einzelleistungen „verwirrt“ (Dienstleistungsdschungel), sondern die Plattform generiert einen neuen, wahrnehmbaren und wichtigen Nutzen. Dieser besteht aus der systematischen und inhaltlichen Zusammenführung der Leistungen. Die Fortbildungsleistung für zwei Jahre ist ein wertvoller Nutzen, der zu einer erhöhten Zahlungsbereitschaft der Kunden führt. 2.4.2 Probleme und Grenzen

Die Umstrukturierung des Leistungsportfolios stößt aber auch an Grenzen. Grundsätzlich ist es geschäftsstrategisch gewollt, dass alle Kunden die

172

Kundenzeitschrift regelmäßig erhalten. Entscheiden sich Kunden nicht für das Weiterbildungspaket „Skills“, würden sie die Zeitschrift nicht erhalten. Wenn sie trotzdem kostenlos verteilt wird, schmälert dies den Gesamtnutzenwert des Skills-Paketes. Da sie stand-alone nicht separat verrechnet werden kann, funktioniert auch nicht das Prinzip des Preisbaukastens. Eine Alternative ist es, die Kundenzeitschrift als Akquisitionstool zu positionieren.567 Dann müssen die Inhalte so aufbereitet sein, dass der Kunde zu Cross-Buying oder Upgrades etc. inspiriert wird (bspw. durch integrierte Coupons / Anzeigen). Eine andere Alternative ist es, das Leistungspaket Skills aus Sicht der Konfiguration weiter zu differenzieren. Hier helfen die angesprochenen Leistungsstufen von Leistungssystemen. In Analogie zu Kreditkarten oder der Marketingzeitschrift Thexis können Grund- und Wahlleistungen angeboten werden, „beispielsweise unterscheidet die Marketingfachzeitschrift Thexis die Stufen Basis (4 Zeitschriften pro Jahr), Profund (4 Zeitschriften und zwei Fachbücher pro Jahr) und Professional (4 Zeitschriften, zwei Fachbücher und vier Studien pro Jahr).“568 Solche Leistungsstufen werden im Rahmen von Educate in der Landesgesellschaft Deutschland getestet. Hier werden nach Alexander Stanke und Udo Meinhold verschiedene Leistungspakete angeboten. Diese umfassen im Basispaket weniger Leistungen als im Professional- oder Premium-Paket.569 Viele weitere Strategien sind zusätzlich denkbar, wenn die Position des Kunden und nicht die der Leistung eingenommen wird. So kann ein und dieselbe Kundenzeitschrift einen höheren Kundennutzen stiften, wenn sie den teilnehmenden Kunden der Skill-Plattform noch vor den nicht teilnehmenden Kunden verteilt wird. Der Zeitvorsprung bedeutet in diesem Fall ein Wissensvorsprung. Es ist auch möglich, wie bei der Fachzeitschrift McKinsey Quarterly bestimmte Artikel allgemein zu veröffentlichen und andere exklusiv den Teilnehmern des Skill-Programmes zugänglich zu machen.570 2.4.3 Plattform-System

Wie bei der Anforderungsanalyse Siemens herausgestellt wurde, spielt die Plattformstrategie im gesamten Konzern bei der Produktentwicklung in Zukunft eine bedeutende Rolle. Bezogen auf den PLM Process stellt sie ein Instrument für die systematische und zielgerichtete Entwicklung von Kundenlösungen dar. Nicht mehr der klassische Produktverkauf steht im Vordergrund, sondern die Kundenbeziehung bzw. die umfassende Kundenentwicklung (grow the customer). Die grundlegende Plattform besteht aus den Kundenbedürfnissen und der Leistungsfähigkeit des Anbieters. Die Herausforderung besteht darin, die 567 Vgl. Belz / Bieger (2004), S. 298. 568 Belz / Bieger (2004), S. 234; www.thexis.ch. 569 Vgl. Expertengespräch mit Alexander Stanke (11. Juli 2004) und Udo Meinhold (17. Juli 2004). 570 Vgl. www.mckinseyquerterly.com.

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Kernkompetenz in der Computertomografie-Technologie mit weiteren komplementären Kompetenzen auszubauen. Der typische Computertomografie-Kunde im öffentlichen Bereich kann folgende Grundbedürfnisse haben:

• Modernisierung eines bestehenden Computertomografen • Reibungslose Betreibung für 5 Jahre • Optimale Nutzung des Systems für beste Diagnosequalität • Optimierung der Finanzierungssituation • Steigerung der Produktivität bei Verbesserung der Qualität • Steigerung der Patientenzufriedenheit

In Abbildung 58 sind diese Bedürfnisse auf einer Kunden-Bedürfnisplattform dargestellt. Grundsätzlich können hier beliebig viele Bedürfnisse auftauchen. Es sind auch noch weitere Bedürfnisplattformen zu betrachten, z. B. die der Kardiologie oder Urologie usw. Zusammenhänge wie im Bereich der Finanzierung können so dargestellt werden.

Kunden-Bedürfnisplattform Radiologie

CT System

Nutzung

Finanz-optimierung

Hohe Produktivität Patienten-

zufriedenheit

Diagnose-qualität

Abb. 58: Kunden-Bedürfnisplattform Radiologie Quelle: eigene Darstellung Oftmals wird dieses breite Bedürfnisspektrum des Kunden dem Vertriebsbeauftragten gegenüber nicht explizit geäußert. Denkbar ist auch, dass der Kunde auch keinen Zusammenhang zwischen diesen Einzelleistungen sieht. Es ist auch nicht unmittelbar offensichtlich, wie die Anschaffung eines neuen Computertomografen mit der Patientenzufriedenheit oder der Optimierung des Asset-Managements in Zusammenhang steht. Und selbst wenn der Kunde die Zusammenhänge sieht, woher sollte er wissen, dass Siemens eine entsprechende Lösung anbieten kann? Insbesondere vor dem Hintergrund, dass Siemens als Elektronikkonzern für seine Technologiekompetenz (beispielsweise

174

Computertomografie) bekannt ist. Das bedeutet, dass sich der Kunde mit dem „Bedürfnisquadrat“ Computertomografie-System an einen Vertriebsbeauftragten von Siemens wendet und dann mit den entsprechenden technischen Spezifikationen empfangen wird. Eine Lösungsorientierung erfordert jedoch eine andere Reaktion. Hier geht es darum, dass sich der VB zunächst ein umfassendes Bild vom Kunden macht. Voraussetzung dafür ist, dass der VB das Leistungspekrum von Siemens kennt und benutzen kann. Auf diese Weise ist es möglich, nicht nur das Bedürfnis Computertomografie-System zu befriedigen, sondern auch weitere „Bedürfnisquadrate“ in Aufträge zu verwandeln. In Tabelle 21 ist dargestellt, mit welchen weiteren Leistungen die Grundbedürfnisse des Kunden abgedeckt werden können und wie unterschiedliche Angebotsformen aussehen könnten.

Kundenbedürfnisse Leistungsbausteine Angebotsform CT-System modernisieren

Technisch modernstes CT

Einzelleistung

5 Jahre reibungslose Nutzung

Uptime Service all inclusive

Einzelleistung

Optimale Diagnosequalität

Weiterbildungskurse / Skills

Einzelleistung

Hohe Produktivität Remote Diagnostik durch Service / Excel

Einzelleistung

Finanzoptimierung Leasing-Angebot Einzelleistung

Prod

uktb

asie

rte

Kun

denl

ösun

g (in

tegr

ierte

s Le

istu

ngsb

ünel

)

Patientenzufriedenheit Zusatz der Ferndiagnosemöglichkeit als Zweitgutachten

Einzelleistung Einzelleistung

Tab. 21: Kundenbedürfnisse, Leistungsbausteine und Angebotsform Quelle: eigene Darstellung Eine solche umfassende Kundenberatung war eine der Initiativen, die bei GE ergriffen wurden, wie folgendes Beispiel nach Slywotzky / Morrison / Andelman / Nehls belegt: Ein großes Kfz-Zulieferunternehmen (mit über 1 Mrd. Dollar Umsatz) wurde von technisch versierten Verkäufern besucht, die ihre Produkte sehr gut über technische Eigenschaften und Kundenmehrwert positionierten. Nur der Verkäufer von GE wählte einen anderen Zugang: „Obwohl es sein Job ist, Kunststoffe zu verkaufen, hat er kein Wort über sein Produkt verloren. Er hat nur Fragen gestellt. Wie hoch die Kapitalbindung durch meine Maschinen seien; wie hoch die Gesamtverluste des Werks seien; welches die größten betriebsbedingten Probleme seien, die bei dem verwendeten Material und den Prozessstrukturen in diesem Werk auftreten, […].“571 In Analogie zum Krankenhausbeispiel Columbia wurde in diesem Fall durch GE 571 Slowotzky / Morrison (1998), S. 96.

175

Capital aufgezeigt, wie die Kapitalintensität und Finanzierungskosten des Maschinenparks reduziert werden konnten. Neben diesem Auftrag erhielt der Vertriebsmann auch den Zuschlag für die Kunststoffe.572 Durch dieses Beispiel wird deutlich, dass es bei der Akquisition nicht nur um Produkte geht, sondern auch um die umfassende Bedürfnisstruktur des Kunden. Erst ein FIT von kompetentem Leistungsangebot und aufgedeckten Leistungsbedürfnissen ermöglicht ein solches Vorgehen. 2.5 Staff

2.5.1 Einleitung

„Es ist bekannt, dass es anspruchsvoll ist, dem Kunden Know-how und Services in Rechnung zu stellen. Gelingt es aber nicht, die Gesamtlösung zu kommerzialisieren, schöpfen Leistungssysteme nicht Werte, sondern zerstören sie: Erträge des Verkaufs von Produkten werden verwendet, um Services verschenken zu können.“573 Im Rahmen der Kommerzialisierung ist es wichtig, genau dieses gewinnorientierte Verständnis bei den beteiligten Mitarbeitern des PLM Prozesses aufzubauen. Dazu werden im Folgenden die beteiligten Personen des Stammhauses betrachtet. Der Vertrieb, der die Kommerzialisierung umsetzen muss, wird im CRM-Prozess genauer analysiert. 2.5.2 Mitarbeiter des Stammhauses: inbound und outbound

Bereits im Innovationsprozess wurde aufgezeigt, dass ein Wirtschaftlichkeitsplan für Lösungsinnovationen eine Stop / Go / Modify-Entscheidung bedeutet. Für den kommerziellen Erfolg ist es eine Voraussetzung, dass der Leitungskreis, der über Innovationsanträge entscheidet, die Kommerzialisierung von Services für wichtig erachtet. Wie das Expertengespräch mit Herrn Dr. Amarteifio gezeigt hat, benötigen Zusatzleistungen Zusatzressourcen, die einen Gewinnbeitrag leisten müssen.574 Die Problematik liegt, wie die Fallstudie zeigt, oftmals im Verhältnis der Umsatzstärke von Services im Vergleich zu den Produkten. Der Kundenpreis eines Computertomografen kann als fiktives Beispiel in den USA bei einer Million Dollar liegen (je nach Typ und Austattung liegt die Preisstreuung deutlich darunter und auch darüber). Der Wert eines technischen Service-Vertrages zwischen 5 und8 Jahren kann den Umsatz verdoppeln und ist somit als gleichwertig zu betrachten. Dies erklärt auch die eigenständige Service-Struktur bei Siemens Medical. Eine Kundenzeitschrift stand-alone hingegen wäre ein verschwindend geringer 572 Vgl. Slowotzky / Morrison (1998), S. 96 f. 573 Belz / Bieger (2004), S. 190. 574 Vgl. Expertengespräch mit Dr. Patrick Amarteifio (6. Juni 2004).

176

Erlösbringer. Dies gilt auch für weitere Leistungen, deren effektiver Preis im Verhältnis zum Computertomografie-Kaufpreis nicht signifikant ist. Daraus folgt, dass der Kunde diese Leistungen kostenlos als Zugabe erhalten möchte und den Vertrieb dementsprechend unter Druck setzt.575 Hieraus lässt sich ableiten, dass die Inbound-Manager im PLM Process sich frühzeitig mit den Kollegen des Outbound-Marketings und mit den Beteiligten des CRM-Prozesses in Verbindung setzen müssen, um theoretische Konstrukte der Preisgestaltung auf Durchsetzbarkeit am Markt zu überprüfen. Weiterhin ist die Beteiligung der kaufmännischen Personalseite wichtig. Diese werden benötigt, um die Kostentransparenz herzustellen. Drittens ist zu überprüfen, in welchen Paketen Einzelleistungen integriert werden können. In der produktbasierten Kundenlösung können Einzelleistungen dahingehend integriert werden, dass sie einen signifikanten Anteil des Gesamtumsatzes ausmachen. Damit wird die Preisdurchsetzung erleichtert, da ein Verschenken erschwert wird. Auf der anderen Seite besteht die Gefahr sich „aus dem Markt zu preisen“. Hier ist es wichtig zu überprüfen, ob bestehende Produktpreise bereits Dienstleistungsangebote beinhalten. Dann können Produktpreise reduziert werden und separate Servicelösungen als Zusatzpakete angeboten werden. Entscheidend ist jedoch, dass alle Mitarbeiter die Durchsetzung des Geschäftsmodells Lösungen verstehen und unterstützen. Nicht der Vertrieb, sondern bereits die Mitarbeiter in der Entwicklung von Services und Lösungen müssen den Grundstein für den Kommerzialisierungserfolg legen. So ist es denkbar, einen lösungsorientierten Mitarbeiter projektbegleitend in den Innovationsprozess zu integrieren. Als PLM Service Process Owner hat er die Verantwortung, die Leistungsgestaltung mit dem Ziel des Kommerzialisierungserfolges von Services zu begleiten. Erst wenn die beteiligten Personen des Innovationsprozesses die Bedeutung von Services als gleichwertig ansehen, kann diese Maßnahme aufgelöst werden. Bis dahin ist es notwendig, produktorientierte Richtlinien und Vorgaben sukzessiv umzuschreiben und den Innovationsprozess in Verbindung mit der Kommerzialisierung neu auszurichten.

575 Vgl. Expertengespräch mit Bappa Choudhury (11. Juli 2004) und Susmit Haldar (11. Juli 2004).

177

Kapitel G: CRM – Solution Selling: Kommunikation 1 Untersuchungsziel

Bei der Kommunikation von Leistungssystemen geht es um die Positionierung und Markenführung.576 Ziel der Kommunikationspolitik ist die Beeinflussung des Verhaltens auf dem Markt, während der Gegenstand der Kommunikationspolitik sämtliche Entscheidungen und Handlungen zur Gestaltung und Übermittlung von Informationen an marktrelevante Bezugsgruppen umfasst.577 Die eingesetzten Instrumente sind Werbung, Verkaufsförderung, Öffentlichkeitsarbeit, persönlicher Verkauf oder auch Direktmarketing.578 Die Aufgabe der Kommunikation ist ein weites Forschungsfeld und muss aus diesem Grund im Folgenden eingeschränkt werden. Im Rahmen des CRM-Prozesses steht die externe sowie die interaktive Kommunikation im Vordergrund. Die interne Kommunikation, die wie gesehen eine besondere Bedeutung im Dienstleistungsbereich einnimmt, wird im Rahmen des SCM-Prozesses (vgl. Kapitel H) abgedeckt. Ziel der Untersuchung im CRM-Prozess ist es, anhand des vorgegebenen Analyserasters die übergeordnete Kommunikationsstrategie für Kundenlösungen abzuleiten. Im Rahmen der Struktur soll der Handlungsrahmen in Bezug auf den Gegenstand der Kommunikation abgesteckt werden. Konkrete Instrumente werden unter dem Analysepunkt Systems besprochen. Dabei wird der persönliche Vertrieb unter der Rolle des Mitarbeiters als eigenständiger Punkt unter Staff behandelt (vgl. Abbildung 59).

Unternehmens-zielgrößen

Unternehmens-prozesse

PLM / Solution Engineering

CRM / Solution Selling

SCM / Solution Delivey

Effektivität:Kunden-mehrwert

Effizienz: Unternehmens-

mehrwert

1

3

2

Allgemeine Führungskriterien

Strategy Structure Systems Staff

1 32 4

Konfiguration Kommerzialisierung

Kommunikation

Abb. 59: Analyseraster mit Fokus Konfiguration Quelle: eigene Darstellung

576 Vgl. Belz / Bieger (2004), S. 166. 577 Vgl. Kuß / Tomczak (2002), S. 220-223. 578 Vgl. Kotler / Bliemel (2001), S. 914 ff.; Kuß / Tomczak (2002), S. 222 f.; Haller (2001), S. 158.

178

2 Einleitung

Leistungssysteme erheben den Anspruch, die Vorstellungen und Bedürfnisse der Kunden umfassend zu befriedigen. An dieser Stelle ist es sinnvoll, sich die Unterschiede zwischen Produkten, Dienstleistungen und Lösungen im Rahmen der Kommunikationspolitik zu verdeutlichen. Aufgrund der Immaterialität und der für den Kunden damit verbundenen Unsicherheit bezüglich der Leistungsqualität, stellt die Kommunikation einen wesentlichen Erfolgsfaktor des Dienstleistungsmarketings dar.579 Um den (abstrakten) Nutzen für den Kunden greifbar zu machen, ist eine transparente Kommunikation notwendig.580 Dies ist umso schwieriger, da sich der Kundennutzen von Leistungssystemen von reinen Produkten oder Dienstleistungen durch die Abdeckung eines umfassenderen Bedürfnisspektrums unterscheidet (Bedürfnisplattform). Am Beispiel des Computertomografen wird dieser Umstand deutlich. Ein Kunde kauft das Produkt Computertomograf als reines Ersatzgerät für sein veraltetes Modell. Hier wird er sich bei seiner Kaufentscheidung an den Produktspezifikationen und am Preis orientieren. Sein Bedürfnis kann, vereinfacht dargestellt, durch das reine Produktangebot befriedigt werden. Ein anderer Kunde benötigt hingegen eine komplette teleradiologische Lösung für sein Klinikum. In diesem Fall sucht der Kunde nach einer umfassenden Leistung, bei der ein Computertomograf nur ein Bestandteil des Leistungssystems ist. Weitere Bestandteile sind die Vernetzung des Gerätes mit den befundenden Ärzten aus einem anderen Institut sowie das Vertragsmodell (Beratungsleistung) für das gesamte Geschäftsmodell. In dieser Situation spielt auch die Kooperation von Siemens (Computertomografie-Anbieter) mit dem Anbieter für die Erbringung der Befundungsleistung eine wichtige Rolle, da Siemens diese Leistung nicht selbst erbringen kann.581 Das Beispiel zeigt den Unterschied eines engen und eines weiten Bedürfnisradius verschiedener Kunden. Positioniert sich ein Unternehmen wie Siemens Medical als Lösungsanbieter, verspricht es auch Kunden mit größeren Bedürfnisradien ein entsprechendes Leistungspaket anbieten zu können. Die Unternehmensvision von Siemens Medical ist das Leistungsversprechen „Gesunderhaltung ein Leben lang“. Damit ist auch der Grundnutzen von Siemens Medical definiert. Eine solche Nutzenpositionierung ist nach Belz besonders für Anbieter von Leistungssystemen wichtig.582 Diese sind auf der Suche nach umfassenden Lösungen in einem bestimmten Bedürfnisspektrum. Die Positionierung des Anbieters in einer entsprechenden Nutzenkategorie signalisiert dem Kunden, einen potentiellen Ansprechpartner gefunden zu haben. Im

579 Vgl. Bruhn (2001), S. 600. 580 Vgl. Wildemann (2003), S. 217. 581 Vgl. Expertengespräch mit Markus Zimmermann-Rittereiser (8. Dezember 2002). 582 Vgl. Belz (2002), S. 104 ff.

179

besonderen Fall von Life wird eine produktbasierte Lösung vermarktet. Die Herausforderung besteht darin, die drei folgenden Kommunikationsebenen miteinander zu verknüpfen: 1. Medical Solutions auf der obersten Ebene, 2. die Geschäftsgebiete als mittlere Ebene und 3. die einzelnen Kundeninteraktionen im konkreten Verkaufsgespräch als dritte Ebene. 3 Strategy 3.1 Einleitung

Das normative Management bestimmt die Unternehmensvision und Ausrichtung. Sie legt fest, in welcher Wettbewerbsarena ein Unternehmen agiert. Wie das Beispiel von Heidelberger Druck gezeigt hat, ist diese Entscheidung von großer Tragweite. Siemens Medical wurde traditionell unter der Positionierung „Anbieter von Medizintechnik“ geführt. Im Jahr 2000 wurde der Bereich Medizintechnik unter der neuen Bezeichnung „Medical Solutions“ repositioniert. Damit wird dem Markt eindeutig kommuniziert, dass Siemens Medical neben Produkten auch Lösungen im Portfolio anbietet. Diese Positionierung zielt jedoch allein auf den neuen Bereich der „Global Solutions“ ab. Dieses dienstleistungsbasierte Lösungsgeschäft wird durch die Kommunikationskampagne „Proven Outcomes“ begleitet. So lautet die Definition von Lösungen bei Siemens Medical wie folgt: ”A solution provides the customer with his / her desired outcome to a business or clinical issue through the use of products, services and IT. It produces proven outcomes for the customer and his / her customers occuring anywhere within the healthcare continuum (prevention, diagnosis, therapy, and rehabilitation).”583 Es wird deutlich, dass das Ziel die Verbesserung der Kundenprozesse mit messbaren Ergebnissen ist. Die Grenzen einer lösungsorientierten Nutzenpositionierung sind erreicht, wenn diese zu generisch für eine Branche ist und sich das Unternehmen nicht entsprechend profilieren kann.584 In diesem Sinne beschreibt Kotler als eine der 10 Marketing-Todsünden bezüglich Kommunikation: „Your brand looks like all the other brands.“585 Dies ist zu beachten, wenn die Kommunikation allein auf „Lösungen / Solutions“ abzielt. In der vorliegenden Fallstudie liegt der Schwerpunkt jedoch auf produktbasierten Lösungen. Diese sind nicht mit Global Solutions (vgl. Kapitel C, Abschnitt 1) zu verwechseln, sondern augmentieren die produktzentrierten Geschäftsgebiete, die nach wie vor neben Global Solutions bestehen.

583 SIEMENS We see away Broschüre (2003). 584 Vgl. Belz (2002), S. 104. 585 Kotler (2004), S. 92. Im Original werden nur Großbuchstaben verwendet.

180

3.2 Strategie auf der Ebene des Unternehmensbereiches

Wie im Grundlagenteil bereits angesprochen wurde, wird Life aus Sicht der Kommunikation über alle produktbasierten Geschäftsgebiete gleich positioniert. Die zu beliebige Aussage „Customer Care“ wird durch die Botschaft „Life – get the most from your investment“ ergänzt. Hierzu wurde ein Key-Visual entwickelt, welches aus einem Pfeil besteht, der zu einem Kreis gebogen wurde (Zeichen für non-stop) und mit der Botschaft „The continuous development of your skills, productivity, and technology is what Life is all about“ versehen ist. (vgl. Abbildung 60).

4

Always Thinking Ahead.

Life – Key VisualTechnology

Productivity

Skills

Abb. 60: Key-Visual von Life Quelle: SIEMENS externe Kundenpräsentation Life (2004) Diese Visualisierung von Life übermittelt nach Katinka van Es, Corporate Communications, dem Kunden die Botschaft, dass er auch nach dem Kauf eines Produktes nicht allein gelassen wird, sondern durch die Unterstützung von Siemens das Beste aus seiner Investition machen kann.586 Dies ist im Prinzip für alle Kunden im Bereich der Computertomografie relevant, da sie mit dem Kauf eines Computertomografen eine hohe Investition tätigen und mehrere Jahre mit dem

586 Vgl. Expertengespräch mit Katinka van Es (12. Juli 2004).

181

System arbeiten werden. Neben dem Lösungsgeschäft rund um die Botschaft „Proven Outcomes“ wird somit nun auch das Produktgeschäft mit „Life“ weiter- entwickelt. Damit wird nach Belz / Bieger die besonders anspruchsvolle duale Leistungsstrategie des Produkt- und Problemlösungsgeschäftes mit einer dominierenden Lösungspositionierung verfolgt.587 Dies ist insbesondere aus Sicht der Kommunikation eine große Herausforderung: „Bei einem markanten Anteil vom Produkt- oder Problemlösungsgeschäft läuft ein Unternehmen Gefahr, für beide Bereiche nicht mehr kompetent wahrgenommen zu werden.“588 Die Herausforderung auf der Unternehmensebene besteht somit darin, das Lösungsgeschäft und das Produktgeschäft richtig zu positionieren. Bezogen auf das produktbasierte Lösungsgeschäft wird aus diesem Grund nicht explizit von Lösung gesprochen. Im Mittelpunkt steht das Produkt sowie die Produktnutzungsphase. Produktbasierte Lösungen setzen am Produkt an. Sie stellen eine integrierte Leistung dar, die einen eigenständigen Kernnutzen hat. In diesem Sinne kann Life als übergeordneter Begriff wie eine Marke bzw. wie ein Brand angesehen werden, wenn der Markendefinition von Stauss gefolgt wird: „Eine Marke ist zunächst einmal nichts anderes als ein Zeichen, das Unternehmen verwenden, um die von ihnen angebotenen Wirtschaftsgüter identifizierbar und auf diese Weise von denen der anderen Unternehmen differenzierbar zu machen.“589 Dabei ist der Begriff Marke komplex und vielschichtig. Marken sollen dem Kunden eine spezifische Problemlösungskompetenz signalisieren und damit eine Bedürfnisbefriedigung vermitteln.590 In diesem Fall soll die Marke Life helfen, das Dienstleistungsangebot für die Kunden zu sortieren und ein produktbasiertes Geschäftsmodell zu kommunizieren. Dabei ist es aber nicht das Ziel, aus Life eine eigenständige Marke zu machen. Vielmehr ist es ein Kommunikationsmedium bzw. ein Botschaftsträger, der notwendig ist, um intern und extern dem bisher unstrukturierten Dienstleistungsangebot eine feste Kontur zu geben. Es wird daher auch nicht auf der obersten Kommunikationsebene (Medical Solutions) eingesetzt, sondern ausschließlich auf der Geschäftsgebietsebene.591 Es lässt sich somit festhalten, das die Kommunikation bzw. Markierung von produktbasierten Lösungen wie Life auf der obersten Unternehmensebene nicht notwendig ist. Hier werden lediglich unternehmensweite Kommunikationsrichtlinien aufgestellt (Corporate Design), die bei Umsetzung der Positionierung von Life auf der Geschäftsgebietsebene eine Rolle spielen.592

587 Vgl. Belz / Bieger (2004), S. 262. 588 Belz / Bieger (2004), S. 180. 589 Stauss (2001), S. 554. Im Original teilweise kursiv gedruckt. 590 Vgl. Tomczak / Müller (1992), S. 18. 591 Vgl. Expertengespräch mit Jens Scharnagel (25. Juli 2004) und Sandra Kolb (25. Juli 2004). 592 Vgl. Expertengespräch mit Katinka van Es (12. Juli 2004).

182

3.3 Strategie auf der Ebene des Geschäftsgebietes

Auf der Ebene der Geschäftsgebiete werden Leistungssysteme realisiert. Dabei müssen die Leistungsstrategie (Konfiguration) und die Kommunikationsstrategie eng aufeinander abgestimmt sein. Ziel ist es, dem Kunden durch eine schlüssige Leistungs- und Kommunikationspolitik eine Orientierung sowie eine Vereinfachung anzubieten.593 Dabei spielt bei Life die Positionierung im Vergleich zur Markierung eine übergeordnete Rolle. Unter Positionierung verstehen Kotler / Bliemel „[...] das Bestreben des Unternehmens, sein Angebot so zu gestalten, dass es im Bewusstsein des Zielkunden einen besonderen, geschätzten und von Wettbewerbern abgesetzten Platz einnimmt.“594 Um einen USP (Unique Selling Proposition) zu erreichen, führen Tomczak / Müller sechs Prinzipien an: 1. Eigenständige Kommunikation (USP), 2. Aufbau von Schlüsselbildern, 3. Als erster eine Profilierungsdimension besetzen, 4. Beachtung des „Sales Cycles“, 5. Kontinuierliche Kommunikation und 6. Integrierte Kommunikation.595

Die Herausforderung besteht darin, dass Life als neue Dienstleistung und das Produkt Computertomograf als etablierte Sachleistung in der Wahrnehmung des Kunden als integrierte Lösung positioniert werden sollen. Dies ist nur zu schaffen, wenn Life als nutzenstiftendes Leistungsmerkmal in der Produktkommunikation (bzw. Geschäftsgebietskommunikation) explizit verankert wird. Dabei ist aber nicht zu vergessen, dass einige Programme und Services mit Leistungen von Fremdfirmen auf dem Markt konkurrieren. Die besondere USP von Life ist das Alleinstellungsmerkmal, dass dem Kunden das Leistungsprogramm auf sein Produkt zugeschnitten wird und es somit perfekt integriert ist. Diese Leistungsintegration ist nur möglich, da der Hersteller des Produktes auch der Lieferant (bzw. Koordinator) der Dienstleistungen ist. Das Problem an dieser Stelle ist, dass die Kommunikationsbudgets der Hersteller traditionell für die Produkte reserviert werden und der Umgang mit dem Leistungssystem als Folge weniger professionell gestaltet ist. Dies zeigt sich bereits darin, dass eine interne und externe Dokumentation über die Zusatzleistungen fehlt.596 Auf der Strategie Ebene ist nicht nur die externe Kommunikationen mit dem Kunden bedeutend, sondern auch das interne Marketing, welches zwischen dem Unternehmen (Stammhaus) und den Mitarbeitern bzw. Partnern stattfindet (vgl. Abbildung 61). Dies wird unter dem Punkt SCM behandelt.

593 Vgl. Belz / Bieger (2004), S. 256. 594 Kotler / Bliemel (2001), S. 495. 595 Vgl. Tomczak / Müller (1992), S. 21 f. 596 Vgl. Belz / Bieger (2004), S. 260.

183

Unternehmen

Kunde Regionen / Partner

Interne Kommunikation

Interaktive Kommunikation

Externe Kommunikation Ebene 1

Ebene 2

Ebene 3

Siemens Medical

Geschäftsgebiete / Partner

Kundenkontakt / Leistungsebene

Abb. 61: Drei Wirkungsebenen der Kommunikation bei Siemens Medical Quelle: In Anlehnung an Kotler / Bliemel (2001), S. 782 Im Folgenden wird im Punkt Structure untersucht, über welche Kanäle Life zum Kunden transportiert wird. Dabei kann zwischen der externen und der interaktiven Kommunikation unterschieden werden. Hieraus lassen sich dann Erkenntnisse zu der Gestaltung der Kommunikation ableiten. 4 Structure 4.1 Externe Kommunikation

Die externe Kommunikation zwischen dem Stammhaus und den Kunden ist aufgrund der Siemens Matrix Struktur sowie der gewählten transnationalen Strategie stark begrenzt. „Think global, act local“ verdeutlicht diesen Strategietyp. Die lokalen Regionalgesellschaften kaufen ihre Leistungen (bspw. einen Computertomografen) vom Stammhaus zu einem bestimmten Transferpreis ein und sind somit selbst verantwortlich, ihren Markt durch Marketing, Vertrieb, Logistik und Service möglichst optimal zu bedienen. Zusätzlich wurde bei der Analyse von Life (vgl. Kapitel C, Abschnitt 2) aufgezeigt, dass auch das Geschäftsgebiet unmittelbare Kommunikation mit dem Kunden betreibt. Diese findet durch folgende Medien statt:

1. Kundenzeitschrift: Das Kundenmagazin SOMATOM Sessions beinhaltet verschiedene Rubriken, die sowohl technische Themen und klinische Anwendungen der Produkte abdecken. Darüber hinaus beinhaltet es auch die

184

Rubrik Customer Care, welche Life und die angebotenen Services vorstellt. Die Zeitschrift wird im Stammhaus redaktionell erstellt und produziert. Während früher die Regionen die Zeitschrift in hohen Stückzahlen bestellt und selbst an ihre Kunden verteilt haben, existiert heute eine zentrale Kundendatenbank im Stammhaus. Diese wird zur Direktverteilung der Zeitschrift genutzt. Kunden können sich über das Internet, über eine Bestellvorlage in der Zeitschrift oder über ihren Vertriebsmitarbeiter für das Magazin registrieren lassen.597 Wie bereits im Punkt Kommerzialisierung gezeigt wurde (vgl. Abbildung 57), wird das Magazin als kostenlose Leistung verschenkt. Trotzdem zeigen Umfragen bei Kunden eine schwache Bekanntheit (Verbreitung) der SOMATOM Sessions. Nur 15 % der Kunden kennen das Magazin, über 80 % hingegen würden es gerne bekommen (Instrumente um dieses Problem zu lösen werden später noch aufgegriffen).598 Abgesehen von dieser Problematik lässt sich festhalten, dass Kundenzeitschriften nur eingeschränkt geeignet sind, um sich kommunikativ als Lösungsanbieter zu positionieren. Wie ein Gespräch mit der PR-Mitarbeiterin des Geschäftsgebietes Computertomografie ergeben hat, sind „Produkte mit Hilfe von Bildern wesentlich einfacher darzustellen als Services. Auch sind technologische Fortschritte immer etwas spannender als eine Liste neuer Trainingskurse. Nichtsdestoweniger können sich Lösungen unter der Rubrik ‚Business‘ eindrucksvoll einsetzen lassen, da hier dem Kunden der Mehrwert von Lösungen transparent gemacht werden kann.“599 Es zeigt sich, dass die Kundenzeitschrift SOMATOM Sessions trotz der Möglichkeit, Lösungen ausführlich beschreiben zu können (Erklärungswettbewerb), in der heutigen Form kein ausreichender Kommunikationskanal ist. Ein weiterer Grund liegt darin, dass ein solches Magazin, und insbesondere die Nicht-Fachartikel, eher mit Low-Involvement600 gelesen wird. Dies würde die geringe Bekanntheit des Magazins erklären, die auch auf einen geringen Wiedererkennungswert zurückgeführt werden kann. Die Kommunikationswirkung von eingestreuten Lösungsartikeln verpufft.

2. Direkt-Mailing: Auf Basis vorhandener Kundendaten (DWH) ist es den

Geschäftsgebieten möglich, neue Informationen direkt an die Kunden weltweit zu versenden.601 Hier können neueste Trainingsangebote schnell

597 Vgl. Expertengespräch mit Susanne Preller (2. Juli 2004). 598 Vgl. Expertengespräch mit Dr. Karin Halk (5. Juli 2004). 599 Expertengespräch mit Doris Pischitz (25. Juli 2004). 600 Vgl. Tomczak / Müller (1992), S. 20. 601 Vgl. Bruhn (2002), S. 103-119.

185

verbreitet werden. Problematisch an dieser externen Kommunikationsform ist die globale Aufstellung des Unternehmens. Spezifische Informationen müssen immer zuerst an die Regionalgesellschaften verteilt werden, damit die Kunden nicht über mehr Informationen verfügen als die eigenen (Vertriebs-)Mitarbeiter. Andererseits bildet die interne und externe Kommunikation einen Regelkreis, der sich selbst verstärken kann.602 Entscheidend ist die Frage, ob direkte Mailingaktionen ein geeigneter Kommunikationsweg für Lösungsanbieter sind. Die Beurteilung ist differenziert zu betrachten. Zum einen kann das direkte Mailing eine Leistung an sich darstellen. Dazu muss es aber professionell mit relevanten Kundeninformationen ausgestaltet sein. Als reines Kommunikationsmedium ist es nur eingeschränkt für Lösungsanbieter von Wert. Es lässt sich mit der Kundenzeitschrift gleichsetzen.

3. Internet: Das Internet bietet dem Stammhaus wiederum die Möglichkeit,

direkt mit dem Kunden in Kontakt zu treten. Grundsätzlich kann es sogar als Vertriebskanal genutzt werden. Es hat sich aber gezeigt, dass die Produkte der Medizintechnik zu komplex und zu teuer sind, um von den Kunden per Mausklick bestellt zu werden. Auch bei der Darstellung von Lösungen zeigt sich wieder das Problem, dass abstrakte Leistungen selbst durch intensive Beschreibungen nicht immer „realer“ werden. Um dieses Medium richtig einsetzen zu können, muss eine geeignete Konfiguration des Leistungsangebotes als Grundlage dienen.603

4. Persönlich: Oftmals werden Kunden in der Akquisitionsphase direkt durch

das Topmanagement aus dem Stammhaus besucht. Bei diesen Präsentationen handelt es sich meistens um technische Gespräche und persönliches Beziehungsmanagement. In diesen Fällen ist der Kunde noch so weit von der Kaufentscheidung entfernt, dass ein Gespräch über Lösungsleistungen im Hintergrund steht. Dieses Verhältnis wäre umgekehrt, wenn das Lösungsangebot den Kernnutzen der Leistung ausmachen würde. Dies ist bei dienstleistungsbasierten Lösungen der Fall. Damit ist diese Form der externen Kommunikation, zumindest in der Phase der Akquisition, eingeschränkt geeignet, um das Lösungsangebot zu transportieren. Erst in der Nutzungsphase ist die persönliche Kommunikation sehr gut geeignet, das Lösungsangebot zu erklären. Aus Kostengründen ist diese Variante jedoch nur eingeschränkt nutzbar.

602 Vgl. Belz / Bieger (2004), S. 263. 603 Vgl. Expertengespräch mit Eberhard Ten-Weges (2. Juli 2004) und Andre Koegler (3. Juli 2004).

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5. Kundenevents: Die unter SOMATOM World veranstalteten Kundenevents

sind ein weit verbreitetes Kommunikationsmedium in BtoB-Märkten. Auf der einen Seite sind sie sehr teuer und aufwendig zu organisieren, auf der anderen Seite stellen sie ein hoch effektives Medium dar, um in kurzer Zeit (zumeist 1-2 Tage) eine relative große Anzahl von ausgewählten Kunden anzusprechen. Zumeist handelt es sich um Kundengruppen mit einer Größe von 40–400 Kunden. Diese Veranstaltungen werden zumeist von den Landesgesellschaften für ihre Kunden organisiert, wie z. B. ein Kundenevent in Italien, welcher speziell für das Programm SOMATOM Elevate ausgerichtet wurde. Hier wurden die Kunden nach dem Alter ihres bestehenden Computertomografen ausgewählt und eingeladen. An zwei Tagen wurde der Kundengruppe das aktuelle Produkt- und Serviceportfolio von Siemens vorgestellt. Weiterhin wurde eine besondere Promotion angeboten, wenn sich ein Kunde innerhalb eines halben Jahres für den Austausch seines Siemens Computertomografen durch einen neuen entschied.604 Besonders solche Kundenveranstaltungen eignen sich sehr gut, um sich als Lösungsanbieter zu profilieren. Während in einem normalen Verkaufsgespräch nur wenig Zeit für ausführliche Erklärungen bleibt, haben die Kunden auf solchen Veranstaltungen mehr Zeit und High Involvement, um sich ausführlich mit dem Lösungsangebot auseinander zu setzen. Bereits durch die Einladung und die Gestaltung der spezifischen Event-Kommunikation kann es gelingen, dem Kunden einen Mehrwert durch die Kommunikation selbst zu stiften (vgl. C-Ansatz).605 In diesem Sinne bewerten Belz / Bieger ebenfalls Kundenworkshops als effektiven Weg, im Informationswettbewerb herauszuragen. Sie geben aber auch zu bedenken, dass die Wettbewerber ähnliche Events veranstalten und somit die Einzigartigkeit der Kommunikation nicht gegeben ist.606

6. LifeNet: Das auf Siemens Remote Services basierende Virtual Private

Network wurde bereits in den Fallstudien zur Computertomografie als value added service verschiedener Hersteller angesprochen (vgl. Kapitel C, Abschnitt 3). Kunden, die einen Computertomografen bereits gekauft haben, können sich mit Siemens über einen solchen Remote-Anschluss in Verbindung setzen. Zum einen besteht die Möglichkeit, aktiv online Diagnosen bezüglich des technischen Zustandes des Systems zu erstellen

604 Vgl. Expertengespräch mit Marco Grassi (12. September 2004), Domeniquo Greco (12. September 2004) und Luigi Moramarco (12. September 2004). 605 Vgl. Expertengespräch mit Emanuela Angoletto (11. August 2004). 606 Vgl. Belz / Bieger (2004), S. 270.

187

oder sogar präventiv (also dauerhaft) den Zustand überwachen zu lassen. Zum anderen wird dem Kunden ein so genanntes Extranet-Portal angeboten. Hier hat der Kunde die Möglichkeit, Testlizenzen für Softwareoptionen und Protokolle für bestimmte Untersuchungen herunterzuladen. Weiterhin erhält er kontinuierlich neue Informationen bspw. über aktuelle Trainingsangebote.607 Im Vergleich zu den bisherigen Kommunikationsmedien stellt dieser Kanal einen eigenständigen Nutzen dar und hat somit eine besondere Bedeutung im Lösungsgeschäft. Voraussetzung für die Nutzung dieses Kanales / Mediums ist die Freischaltung einer Remote-Verbindung. Dafür wird ein Telefonanschluss benötigt, wobei ISDN oder DSL die Übertragungsgeschwindigkeit enorm erhöhen. Die Wirksamkeit der Kommunikation kann sehr hoch sein, da der Wettbewerb einen solchen Kommunikationskanal mit den entsprechenden Kunden nicht imitieren kann.608

Diese Auflistung von Kommunikationsmedien und Kanälen ist noch nicht vollständig. Weiterhin existieren Prospekte und Werbe-CDs, die das Leistungsangebot beschreiben. Hier wird insbesondere mit Kundenaussagen (Testimonials) geworben, da sie die Glaubwürdigkeit der Botschaften verstärken. In Tabelle 22 sind die genannten Medien nochmals aufgelistet und werden anhand von vier Kriterien bezüglich ihrer Einsetzbarleit im Lösungsgeschäft bewertet. Die Effektivität beurteilt, wie gut sich Lösungen bei Einsatz des Mediums kommunizieren lassen. Die Effizienz betrachtet die Kosten im Verhältnis zur Reichweite des Mediums. Wie von Tomczak / Müller gefordert, wird auch die USP des Mediums sowie die Möglichkeit des kontinuierlichen Einsatzes609 überprüft. Die Bewertung basiert nicht auf einer empirischen Erhebung, sondern wird duch die geführten Interviews gestützt.

607 Vgl. Expertengespräch mit Jessica Amberg (3. Juli 2004). 608 Vgl. Expertengespräch mit Per Anselm-Mahr (12. Juli 2004). 609 Zur Bedeutung der Kontinuitätskomponente vgl. Bruhn (2002), S. 129.

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Effektivität Effizienz USP Kontinu-

ierlich Kunden-zeitschrift

niedrig hoch niedrig hoch

Direkt Mailing

mittel hoch niedrig hoch

Internet niedrig mittel niedrig hoch Persönlich hoch niedrig mittel mittel Kundenevent hoch mittel mittel niedrig Remote-Verbindung

mittel hoch hoch hoch

Tab. 22: Vergleich von Kommunikationsmedien und Kanälen Quelle: eigene Darstellung 4.2 Interaktive Kommunikation

4.2.1 Einleitung

Die interaktive Kommunikation findet zwischen den Regionalgesellschaften und Partnern mit dem Kunden statt. Die lokale Adaption der Geschäftsstrategie ist bei Siemens stark ausgeprägt. Dies führt dazu, dass die interaktive Kommunikation deutlich mehr Gewicht besitzt als die externe Kommunikation. Der Vorteil einer solchen Strategie ist die ausgeprägte Kundennähe nicht nur rein physikalisch durch die Mitarbeiter, sondern auch auf der kulturellen Ebene. Ein großer Nachteil besteht darin, dass neue Konzepte wie Life nur langsam von den Regionalgesellschaften aufgenommen und umgesetzt werden. Ein Grund hierfür besteht darin, dass die Regionen es im Rahmen ihres klassischen Vertriebsauftrages gewohnt sind, Produkte aus dem Stammhaus einzukaufen und lokal weiter zu vertreiben. Produktbasierte Lösungen erweitern nun den Wertschöpfungsbereich für die Regionen. Um dieser Aufgabe gerecht zu werden, müssen entsprechende Voraussetzungen geschafft werden. Im Folgenden werden die Kommunikationsmedien und Kanäle betrachtet, die den Regionalgesellschaften für den Kundenkontakt zur Verfügung stehen. Dabei wird zunächst der Vertrieb genauer definiert und im Anschluss die Kundenkontaktqualität betrachtet. 4.2.2 Definition Vertrieb

Der Begriff Vertrieb wird in der Literatur unterschiedlich definiert. Nach Belz / Bussmann umfasst er zwei zentrale Elemente, den Verkauf und die Distribution.610 „Verkaufen ist ein Instrument der Marktbearbeitung von Unternehmen und wird kombiniert mit Dokumentation, Werbung, 610 Vgl. Belz / Bussmann (2002), S. 13.

189

Verkaufsförderung, Telefonmarketing, Messen, Direktmarketing, Internet usw., um den Informations-, Entscheidungs- und Nutzungsprozess der anvisierten Kunden wirksam zu begleiten. Der Verkauf ist ein zwischenmenschlicher Prozess und schließt auf Anbieter und Kundenseite je einen oder mehrere Entscheidungsträger und Beeinflusser ein.“611 Der Einsatz des Instrumentes Verkauf hat unterschiedliche Ausprägungen. Diese reichen vom passiven Abwarten auf Kundenanfragen, über die Wahrnehmung von Ausschreibungen bis hin zur aktiven Akquisition von Kunden.612 Somit lässt sich festhalten, dass der Verkauf als Absatzinstrument durch den Hersteller eingesetzt und gesteuert werden muss, wenn er seine Absatzziele im Rahmen der Distributionspolitik durchsetzen will. Aufgabe der Distributionspolitik ist es, alle notwendigen Maßnahmen festzulegen und umzusetzen, damit die Leistung vom Hersteller an den Kunden übertragen werden kann.613 Backhaus unterscheidet dabei zwei Dimensionen:614 Als logistische Dimension bezeichnet er alle Elemente des Distributionsprozesses, die der Lagerung, dem Transport und der Auslieferung dienen (wird in der Literatur auch als physische Distribution bezeichnet)615. Unter der akquisitorischen Dimension subsumiert er das Management der Distributionswege, die wiederum auch den persönlichen Verkauf einschließen. Es zeigt sich, dass eine Abgrenzung zwischen den Begriffen Distribution, Vertrieb und Verkauf nicht scharf ist, zumal die Begriffe in der deutschsprachigen Literatur oft synonym verwendet werden.616 Hier wird der Zuordnung nach Belz / Bussmann gefolgt, wobei Vertrieb im Folgenden synonym zu Verkauf verwendet wird. 4.2.3 Kontaktqualität

Bei der allgemein bekannten Strukturierung des Vertriebs in direkte und indirekte Absatzkanäle ist hier die Frage der Kontaktqualität, d. h. des Zugangs zum Kunden, von besonderem Interesse. Die Kontaktqualität des Verkaufes lässt sich in zwei Kategorien unterteilen: persönlich (Vertriebsingenieur) und unpersönlich (Brief, Fax, Prospekt).617 Zu beachten ist, dass Bruhn Kommunikationsinstrumente 611 Belz / Bussmann (2002), S. 21. 612 Vgl. Ahlert (1996), S. 28. 613 Ebd., S. 15. 614 Vgl. Backhaus (1999), S. 357. 615 Vgl. Kuß / Tomczak (2001), S. 202. 616 Vgl. Bruhn (1999), S. 249; Paul (1998), S. 186; Ahlert (1996), S. 7. 617 Vgl. Belz / Reinhold (1999a), S. 188; Schröder / Diller (2001) und Ahlert (1996) unterscheiden zusätzlich auch nach semipersönlichem Kontakt (Telefon, Videokonferenz, Sprechfunk). Vgl. dazu Schröder / Diller (2001), S. 1751; Ahlert (1996), S. 29. Diese Mischformen zeigen aber aufgrund der schnellen Weiterentwicklungen moderner Informations- und Kommunikationsinstrumente (insbesondere E-Commerce) keinen wesentlich herausstechenden Charakter mehr auf, so dass diese Gruppe in der vorliegenden Arbeit unter der persönlichen Kommunikation subsumiert wird. Damit soll erreicht werden, dass das Augenmerk des Lesers insbesondere auf die prägnanten Kontaktgruppen gelenkt wird.

190

ebenfalls in persönlich / unpersönlich einteilt, sich damit aber auf die Ansprache der Botschaftsgestaltung bezieht. Demnach kann auch ein Direct Mailing persönlich sein, wenn der Kundenname bekannt ist.618 Im Folgenden wird jedoch nach der Definition von Belz / Reinhold gearbeitet. Insbesondere in der Kategorie des unpersönlichen Kontaktes zeigt sich ein starker Wandel. Aufgrund des beschriebenen Bedeutungszuwachses auf dem IT-Sektor und der schnellen und globalen Verbreitung und Nutzung der Internettechnologie haben sich unter den Stichworten E-Business und E-Commerce neue Geschäftsmodelle entwickelt.619 Vor dem Hintergrund der steigenden Aufmerksamkeit und der rasant wachsenden Bedeutung des E- und M-Business im Vertrieb soll der elektronisch unterstützten Form des Vertriebes eine eigenständige Kategorie E-Selling zugeordnet werden. Ziel eines innovativen und kundenorientierten Vertriebsmanagements muss es sein, integriert auf den Kunden zuzugehen.620 Das bedeutet ein geplantes Wechselspiel sowie enge Zusammenarbeit der unterschiedlichen Kontaktmöglichkeiten zwischen Anbieter und Kunde. Der integrierten Kontaktaufnahme wird eine tragende Rolle im Rahmen von Vertriebsstrategien zugesprochen. Abbildung 62 verdeutlicht die eben vorgestellte Kategorisierungen schematisch.

Kontaktqualität Hersteller

Kunde

Personal Selling

E-Selling Unpersonal Selling

Kategorie I Kategorie II Kategorie III

Integrated Selling

Abb. 62: Kontaktqualität im Vertrieb Quelle: eigene Darstellung

618 Vgl. Bruhn (2002), S. 122. 619 Vgl. Belz / Reinhold (1999a), S. 142. 620 Ebd., S. 187.

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Während der persönliche Vertrieb aufgrund seiner großen Bedeutung separat diskutiert wird, bleiben die Kategorien der unpersönlichen und elektronischen Kontaktaufnahme. Hier zeigt sich, dass in den Regionalgesellschaften von Siemens Medical die Broschüren und das Marketingmaterial aus dem Stammhaus verwendet werden. In manchen Fällen werden diese Unterlagen in den Regionalgesellschaften in die Landessprache übersetzt. Oft bleibt dies aufgrund von Budgetbeschränkungen jedoch aus. Zusätzlich entwickeln die Regionen oft spezifische elektronische Vertriebstools, bspw. zur Preisermittlung. Dies ist regional notwendig, da die Preisgestaltung sowie die Steuersysteme, Zinssätze usw. regional unterschiedlich sind. Eine Einführung von elektronischen Tools zur Kundenberatung über Lösungen erscheint vielversprechend, wie ein Gespräch mit dem CT-Modality-Manager Italien Marco Grassi ergeben hat.621 Jedoch fühlen sich die Regionen bisher zu wenig vorbereitet, um Lösungen kommunikativ umzusetzen. Die Sorge in der Landesgesellschaft Deutschland ist, dass eine Flut neuer Broschüren die Vertriebsmitarbeiter überrollen würde.622 Die Abstimmung zwischen den verschiedenen Kanälen scheint der Schlüssel für eine erfolgreiche Kommunikationsstrategie zu sein. Dies wird im Folgenden im Punkt Systems betrachtet. 5 Systems 5.1 Integrierte Kommunikation

Die integrierte Kommunikation als Instrument der Kommunikation von Lösungen soll an dieser Stelle besondere Aufmerksamkeit erhalten. Nach Meffert / Bruhn stellt sie „[...] den Ausgangspunkt eines exzellenten Dienstleistungsmarketings dar.“623 Der Ursprung der integrierten Kommunikation ist in den BtoC-Märkten zu suchen. Durch eine immer weiter fortschreitende Verschlechterung der Kommunikationsbedingungen kommt es zu einer „Zersplitterung der Kommunikationswirkung“624. Potenzielle Kunden können kein einheitliches Markenbild aufbauen. Dies hat zur Folge, dass sowohl die Werbeerinnerung der Konsumenten als auch die Wirksamkeit der eingesetzten finanziellen Mittel im Unternehmen sinken.625 Die integrierte Kommunikation soll diesen Problemen entgegenwirken. Der Begriff der integrierten Kommunikation wird in der Literatur weitgehend einheitlich verwendet. Integrierte Kommunikation soll demnach aus den verschiedenen

621 Expertengespräch mit Marco Grassi (12. September 2004). 622 Expertengespräch mit Alexander Maas (8. Juni 2004). 623 Meffert / Bruhn (2002), S. 18. 624 Esch (1999), S. 539. 625 Vgl. Esch (1999), S. 539.

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Kommunikationsquellen bzw. -instrumenten626 mittels inhaltlicher, formaler627 und z. T. auch zeitlicher sowie geographischer628 Vereinheitlichung und Anpassung ein in sich geschlossenes, einheitliches und langfristig orientiertes Bild der Unternehmung bzw. des einzelnen Produktes oder einer Lösung zeichnen629. Zu den klassischen Kommunikationsmitteln gehören neben der Werbung in Print- und elektronischen Medien vor allem der persönliche Verkauf, Messen, Direkt- und Internetwerbung sowie Verkaufsförderungsmaßnahmen, Sponsoring und Öffentlichkeitsarbeit.630 Innerhalb der Gestaltungsmaßnahmen wird zwischen der formalen sowie der inhaltlichen Integration unterschieden. Beide Formen können dabei nach der Integration im Zeitablauf sowie einer Integration zwischen den Mitteln differenziert werden.631 Die formale Integration soll ein einheitliches Erscheinungsbild liefern und verbindet daher die einzelnen Werbeauftritte durch einen identischen Auftritt.632 Innerhalb der formalen Integration wird zwischen klassischen Mitteln, so genannten Corporate-Design-Merkmalen (CD-Merkmale) und Präsenzsignalen bzw. Wort-Bild-Zeichen unterschieden. Zu den klassischen Mitteln sind Farbe und Form zu zählen. Obwohl Firmenzeichen und Schriftzüge dem klassischen Marketing zuzurechnen sind, werden sie häufig im Zusammenhang mit der integrierten Kommunikation genannt.633 Visuelle Präsenzsignale sind oft Hinweiszeichen, die durch einen eigenständigen Auftritt auf die Marke hindeuten.634 Durch sie wird an bereits vorhandene Schemavorstellungen der Konsumenten angeknüpft.635 Eine inhaltliche Integration lässt sich zum einen über die Sprache, zum anderen mittels Bildern durchsetzen. Die inhaltliche Integration kann im Gegensatz zur formalen Integration auch eine bestimmte Positionierung der Marke bzw. des Unternehmens bewirken. Um ein einheitliches Bild erzeugen zu können, sind die erläuterten Mittel der formalen und inhaltlichen Integration so zu wählen, dass sie in den verschiedenen Werbemedien eingesetzt werden können. Um ein dauerhaftes Bild beim Konsumenten aufzubauen, ist in diesem Zusammenhang auch auf die zeitliche Integration einzugehen. Sie soll vor allem einem vermehrten Wechsel von Kampagnen und Werbebotschaften entgegenwirken, der zu einer zersplitterten Kommunikationswirkung führen würde.636 Darüber hinaus ist sowohl

626 Vgl. Bruhn (1995), S. 13. 627 Vgl. Tomczak / Müller (1992), S. 22. 628 Vgl. Kroeber-Riel (1993), S. 301. 629 Vgl. Bruhn (2003b), S. 75 f.; Esch (1998), S. 75. 630 Vgl. Diller (2002), S. 147 ff. 631 Vgl. Esch (2001), S. 71. 632 Vgl. Bruhn (1995), S. 45. 633 Vgl. Kroeber-Riel / Esch (2000), 110; Esch (2001), S. 74. 634 Vgl. Esch (1998), S. 75; Kroeber-Riel (1993), S. 304. 635 Vgl. Tomczak / Müller (1992), S. 21. 636 Vgl. Kroeber-Riel (1993), S. 303.

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auf die zeitliche Abstimmung der Instrumente als auch auf deren kontinuierlichen Einsatz zu achten.637

Als letztes Mittel ist die geographische Integration zu berücksichtigen. Diese wird besonders nötig, wenn die Zielgruppe in geographisch unterschiedlichen Gebieten Kontakt mit dem Unternehmen bzw. einzelnen Marken hat. Dies ist jedoch durch die Ländersegmentierung bei den Kunden von Siemens Medical eher selten.638

Ziel der integrierten Kommunikation ist es, durch Klarheit und überzeugende Konsistenz eine maximale Kommunikationswirkung zu erzielen.639 Sie soll eine bessere Orientierung geben, die verbunden mit genaueren Informationen die informelle Überlastung der Konsumenten eindämmt.640 Wichtig ist hierbei, dass sich beim Verbraucher innere Bilder aufbauen und verfestigen641, damit sich einheitliche Bilder der Marke642 sowie Produktschemata643 entwickeln können. Schemata sind umfassende Wissenseinheiten, die vom Konsumenten erlernt und mittels derer typische Eigenschaften des Produktes assoziiert werden.644 Die aufeinander abgestimmten Instrumente sollen sich gegenseitig verstärken und so verbesserte Lerneffekte erzielen. In der Folge wird eine verbesserte Akzeptanz der Konsumenten gegenüber der kommunizierten Leistung angestrebt.645 Dies soll schließlich eine verstärkte und langfristig stabile Bevorzugung des Produktes bewirken.646 Innerhalb der internen Kommunikation soll integrierte Kommunikation in Bezug auf die Mitarbeiter vor allem deren Identifikation mit dem Unternehmen verstärken. Darüber hinaus wird eine Motivationssteigerung der Mitarbeiter durch integrierte Kommunikation angestrebt.647 Aus der Perspektive der Anteilseigner stehen vor allem ökonomisch orientierte Ziele im Vordergrund. Durch die Vermeidung einer zersplitterten Kommunikationswirkung werden vor allem Effizienz- und Effektivitätssteigerungen möglich.648 Kostensenkungspotenziale und auftretende Synergieeffekte können genutzt werden. In der Summe führt das zu einer besseren Kosten-Nutzen-Relation im Unternehmen.649 Neben diesen rein ökonomischen und

637 Vgl. Bruhn (1995), S. 46 f. 638 Vgl. Kroeber-Riel (1993), S. 306. 639 Vgl. Duncan / Everett (1993), S. 31. 640 Vgl. Zorn (1991), S. 59. 641 Vgl. Kroeber-Riel (1993), S. 301. 642 Vgl. Bruhn / Boenigk (1999), S. 17; Bruhn / Zimmermann (1993a), S. 183. 643 Vgl. Esch (1998), S. 77 f. 644 Vgl. Tomczak / Müller (1992), S. 21; Esch (1998), S. 77. 645 Vgl. Bruhn / Zimmermann (1993a), S. 183. 646 Vgl. Püttmann (1993), S. 14. 647 Vgl. Bruhn / Zimmermann (1993a), S. 183; Bruhn / Boenigk (1999), S. 18. 648 Vgl. Püttmann (1993), S. 14; Bruhn / Zimmermann (1993a), S. 183. 649 Vgl. Püttmann (1993), S. 14.

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monetären Effekten wird durch eine integrierte Kommunikation die Differenzierung von konkurrierenden Unternehmen möglich. Dies führt zum Aufbau eines überzeugenden Unternehmens- oder Produktimages650 sowie einer eindeutigen Positionierung am Markt,651 was wiederum positive Effekte auf die Identifizierungs- und Akzeptanzentwicklung der Konsumenten ausübt. Den aufgezeigten positiven Effekten steht jedoch eine Reihe negativer Auswirkungen und Barrieren gegenüber. Diese Barrieren sind überwiegend mit der Erfolgsmessung652 sowie der Einführung der integrierten Kommunikation im Unternehmen verbunden. Die Messung der oben erläuterten Effekte ist in der Praxis nur schwer umsetzbar. Aufgrund des angestrebten sehr komplexen Mitteleinsatzes kann die Wirkung einzelner Kommunikationsmittel nur schwer nachgewiesen werden.653 Es ist bislang nicht gelungen, geeignete Instrumente zur Lösung dieses Problems zu entwickeln,654 so dass weiterer Forschungsbedarf in dieser Richtung besteht. Die Ausführungen der unternehmensinternen Barrieren bei der Einführung integrierter Kommunikation stützt sich im Wesentlichen auf drei Säulen, die im Rahmen einer Unternehmensbefragung identifiziert wurden:655

1. Inhaltlich-konzeptionelle Barrieren: Sie sind direkt mit dem

unternehmensinternen Konzept der integrierten Kommunikation zu verbinden. Als wesentliche Probleme konnten dabei eine nur unvollständige Integration der Kommunikationsmittel sowie eine differenzierte Strategieformulierung im Unternehmen identifiziert werden.

2. Organisatorisch-strukturelle Barrieren: Diese Art Hindernisse treten bedingt durch die unternehmensinterne Organisations- bzw. Hierarchiestruktur auf. Als besonders hinderlich wurde mangelnde integrierte Kommunikation auf der Führungsebene sowie das Fehlen einer ausschließlich am Integrationsprozess arbeitenden Gruppe von Verantwortlichen bemängelt.

3. Personell-unternehmenskulturelle Barrieren: Diese letzte Gruppe von Barrieren definiert sich über die Wertvorstellungen und Denkweisen der verschiedenen Mitarbeiter eines Unternehmens. Als problematisch wurden hier das mangelnde Verständnis für integrierte Kommunikation bei den Vorgesetzten sowie die Angst vor Kompetenzverlusten identifiziert.

650 Vgl. Kroeber-Riel (1993), S. 301. 651 Vgl. Bruhn (2003b), S. 83. 652 Vgl. Püttmann (1993), S. 18. 653 Vgl. Püttmann (1993), S. 18. 654 Vgl. Bruhn / Zimmermann (1993a), S. 186. 655 Vgl. Bruhn / Zimmermann (1993b), S. 177 ff.

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Darüber hinaus werden von den Unternehmen ein erhöhter Zeitbedarf durch nötige Abstimmungsprozesse sowie Kreativitäts- und Flexibilitätsverluste durch die einheitlich vorgegebene Kommunikation befürchtet. Negative Auswirkungen auf Synergieeffekte sind dabei nicht ausgeschlossen.656

5.2 Integrierte Kommunikation bei Life

Life als produktbasierte Kundenlösung steht bei der Kommunikation vor den oben beschriebenen Herausforderungen. Als abstraktes Angebot ist die Leistung inhaltlich schwer zu vermitteln. Es ist notwendig, Vertrauen bei den Kunden aufzubauen. Im Vergleich zu reinen Dienstleistungen oder den dienstleistungsbasierten Lösungen hat Life den Vorteil, sich wie ein maßgeschneiderter Anzug um ein bestehendes Produkt zu legen (Leistungsschalen). Die Fragestellung ist somit, ob Life als „Stand-alone-Leistung“ vermarktet werden soll oder aber als Bestandteil des Produktmarketings. Im Geschäftsgebiet CT wurde Life anfangs separat kommuniziert, bspw. über Broschüren oder Informations-CDs. Mittlerweile finden sich in den Produktbroschüren ebenfalls Information zu Life. Damit wird auch eine willkürliche Wahl von Bildern und Texten vermieden.657 Wie sich im Gespräch mit Alexander Stanke herausgestellt hat, ist es eine aktuelle Herausforderung, auf beschränkten Platzangeboten konkrete Aussagen über die verschiedensten Leistungen von Life herauszustellen. Hierzu bieten Belz / Bieger als Lösungsvorschlag an, „[...] <<Leuchttürme>> aufzubauen, die Spitzenleistung verkörpern und positiv ausstrahlen.“658 Das bedeutet, einige exzellente Leistungsbausteine aus dem Portfolio zu selektieren und somit das Interesse des Kunden nach mehr Informationen zu wecken (angebotsinduzierte Nachfrage). Voraussetzung für ein solches Vorgehen ist die Verfolgung des Ansatzes der integrierten Kommunikation. Nur wenn die (je nach Anlass) gewählten Leuchttürme in den unterschiedlichen Situationen, bspw. Produktbroschüre, Messe, Kundenevents oder -zeitschrift mit Life und dem Produkt Computertomograf in Verbindung gebracht werden, funktioniert diese Strategie. Es ist somit zu überlegen, wie Life als Programm für Siemens Medical positioniert werden kann, ohne es explizit zu branden. Eine Möglichkeit besteht darin, die physikalischen Produkte (ein Computertomograf, Kernspinntomograf oder Ultraschallgerät) mit einem Aufkleber zu versehen, ähnlich wie es z. B. in der Computerindustrie mit „Intel Inside“ praktiziert wird. Auf diesem Wege werden unmittelbar alle Kunden erreicht, die sich für ein Siemens-Produkt entschieden haben. Im Sinne der integrierten Kommunikation wird dieses Life Visual als Erkennungshinweis immer dann

656 Vgl. Bruhn / Boenigk (1999), S. 236 f. 657 Vgl. Belz / Bieger (2004), S. 260. 658 Belz / Bieger (2004), S. 263.

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aufgegriffen, wenn Life kommuniziert werden soll. Weiterhin ist es eine Herausforderung, den Kunden, aber auch den Mitarbeitern dahin gehend zu entwickeln, dass der reine Produktfokus durch ein breiteres Leistungsdenken ergänzt wird. Während im privaten Automobilmarkt bspw. der Wiederverkaufswert eines Fahrzeugs bei der Anschaffung eine Rolle spielt, wird im Markt für Medizintechnik ein solches Denken, insbesondere im öffentlichen Bereich, nicht praktiziert. Dabei steht mit dem Trade-in-Programm Elevate bereits ein Instrument zur Verfügung, welches dem Kunden eine gewisse Restwert-Sicherheit noch vor dem Kauf gibt. Dies muss aber im richtigen Moment, nämlich vor dem Kauf, kommuniziert werden. Aus diesem Grund werden im Folgenden der Zeitpunkt der Kommunikation sowie die zur Verfügung stehenden Kommunikationsmedien betrachtet. 5.3 Einsatz der Kommunikation

Bei der Betrachtung der Timing-Strategie von Life lässt sich das einfache Schema Kaufphase, Installationsphase und Nutzungsphase verwenden. In Abbildung 63 ist es noch mit weiteren generischen Merkmalen der Nutzungsphase verfeinert dargestellt. Diese ist die „Start-up“-Phase, in welcher das System von Technikern in Betrieb genommen wird und durch Applikationsspezialisten das erste Einarbeitungstraining stattfindet. Nach einer gewissen Nutzungsdauer wird der Computertomograf routinemäßig benutzt und am Ende des Produktlebens wird es schließlich deinstalliert und gegebenenfalls durch ein neues System ausgetauscht (vgl. Kapitel C, Abschnitt 1).

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8

AXIOM Life - How it works

AXIOM Educate

AXIOM Excel

AXIOM Evolve+AXIOM Uptime

AXIOM Expand

Skills

Productivity

Technology

AXIOM ElevateSystem Upgrade Loyalty bonus*

Syngo

Evo

lve

Upgrad

e

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Sales P

roces

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End

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Warr

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EOS for

Produc

t

Update Upgrade Buy Replace

* WIP

Abb. 63: Timing-Strategie der Kommunikation von Life Quelle: Siemens Medical, Geschäftsgebiet Angiografie (2004), Guillermo Raimondo / Dendrinos Evgenious Es zeigt sich, dass einige Programme und Services von Life zu unterschiedlichen Zeitpunkten wirksam werden. Dabei ist jedoch zu berücksichtigen, dass eine effektive Kommunikation in den meisten Fällen wesentlich früher stattfinden muss, damit der Kunde den Leistungsbaustein überhaupt erwerben kann. Dies steht somit im Gegensatz zum reinen Dienstleistungsgeschäft, bei dem durch das uno-actu-Prinzip die Nachfrage sowie der Konsum gleichzeitig stattfinden. Dieser Umstand ist eine Besonderheit von produktbasierten Lösungen, der insbesondere in der interaktiven Kommunikation berücksichtigt werden muss. Die grundlegenden Timing- und Realisierungskonzepte hingegen sollten vom Stammhaus entwickelt und vorgegeben werden, um eine einheitliche und abgestimmte (integrierte) Kommunikation und Qualität von Life in den Ländern sicherzustellen. Es zeigt sich, dass einige Programme noch vor dem Kauf vermittelt werden müssen, auch wenn sie erst nach der Installation wirksam werden. Tabelle 23 stellt eine Zuordnung der einzelnen Programme und Services von Life zu dem Kommunikationszeitpunkt und dem Realisierungszeitpunkt dar.

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Kommunikationszeitpunkt

Kaufphase Installations-phase

Nutzungs-phase

Neukauf-phase

Life als Lösungskonzept

Sehr wichtig Wichtig Wichtig Wichtig

Skills Sehr wichtig Wichtig Sehr wichtig Weniger wichtig

Productivity Sehr wichtig Weniger wichtig

Sehr wichtig Weniger wichtig

Technology Sehr wichtig Weniger wichtig

Sehr wichtig Sehr wichtig

Realisierungszeitpunkt Kaufphase Installationsphase Nutzungsphase Neukaufphase

Life als Lösungskonzept

Nein Ja Ja Ja

Skills Nein Ja Ja Nein Productivity Nein Nein (Garantie) Ja Ja Technology Nein Nein Ja Ja

Tab. 23: Timing der Kommunikation im Vergleich zur Realisation von Life Quelle: eigene Darstellung Trotz der etwas groben Zuordnung zeigt sich, dass viele Programme und Services vor der Realisierung kommuniziert werden müssen, wie z. B. Skills. Wenn es gelingen soll, den beschriebenen Shift von Free zu Fee im Rahmen des Applikationstrainings zu vollziehen (wie es im Nutzenpaket Skills für Deutschland dargestellt wurde) muss dies dem Kunden noch vor dem Kauf des Systems vermarktet werden, da das Applikationstraining unmittelbar nach der Installation stattfindet. Voraussetzung einer gelungenen Kommunikation ist somit eine kundenorientierte Leistungskonfiguration mit definierten Preisen. Diese Leistungselemente sind im Rahmen der internen Kommunikation zu verankern, d. h. Bestandteil des Preisbuches sowie des Vertriebstrainings sein. Je nach der gewählten Systemkonfiguration (in Bezug auf klinische Anwendungen) passt sich das Skill-Paket adaptiv an. Das bedeutet, ein Kunde, der eine Cardio-Applikation kauft, erhält das Skill-Paket mit der Möglichkeit, weitere Cardio-Schulungen zu besuchen. Damit wird nicht nur die Leistung von Life, sondern auch die Kommunikation zu einer integrierten Systemlösung. Voraussetzungen hierfür sind eine abgestimmte Leistungs- und Kommunikationsstrategie. Bei der Wahl der Kommunikationsmedien zeigt sich, wie wichtig der persönliche Verkauf ist. Der Vertriebsmitarbeiter muss in der Lage sein, dem Kunden den gesamten Nutzen von Life noch vor dem Kauf zu erklären. Dafür kann er Broschüren verwenden oder auf Kundenpräsentationen zurückgreifen. Die Strategie der Leuchttürme ist wiederum

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hilfreich, um durch das umfangreiche Leistungsangebot navigieren zu können. Später dienen Programme wie World dazu, den Kunden kontinuierlich mit Informationen zu versorgen. Dies beginnt mit dem Life Welcome Package, welches jeder Kunde mit Auslieferung seines Systems erhält. Durch die Kundenzeitschrift oder Online-Communities wird der Informationsnachschub insbesondere durch die externe Kommunikation (das Stammhaus) aufrechterhalten. Das entlastet die Regionen und führt zu einer einheitlichen und integrierten Kommunikation mit den definierten Kundensegmenten (Kundensysteme). Hier wird der C-Ansatz der Leistungskonfiguration besonders deutlich. 5.4 Kundendatenbank

Eine wichtige Voraussetzung für die Umsetzung insbesondere der externen Kommunikation ist eine geeignete Kundendatenbank. Diese muss in der Lage sein, die installierte Basis (Installed Customer Base) vollständig und aktuell abzubilden, um die registrierten Kunden gezielt mit Direkt-Mailings ansprechen zu können. Um dem Anspruch der integrierten Kommunikation gerecht zu werden, muss diese Datenbank allen relevanten Personen im Unternehmen, insbesondere den Vertriebsregionen, zur Verfügung stehen. Dies ist möglich, wenn eine intranetbasierte Datenbank genutzt wird. Hier können alle Informationen angezeigt werden, so dass unterschiedliche Maßnahmen aufeinander abgestimmt werden können. So kann z. B. für die verschiedenen Kunden angezeigt werden, ob sie bereits ein Kundenmagazin erhalten bzw. wann sie zuletzt zu einem Kundenevent eingeladen wurden. Insbesondere die Kaufhistorie der Kunden gibt Aufschluss darüber, ob noch Cross-Selling-Potentiale ausgeschöpft werden können.659

Bezogen auf das Lösungsgeschäft der produktbasierten Lösungen ist die Nutzungs- bzw. Leistungshistorie des Kunden entscheidend. Wie gesehen erwirbt er bereits beim Kauf eines neuen Systems einen Anspruch auf spätere Leistungen, wie z. B. Hard- und Software-Upgrades. Mit Hilfe dieser Datenbank kann überprüft werden, wann ein Anspruch fällig wird und ob der Kunde die Leistung bereits erhalten hat. 6 Staff 6.1 Einleitung

Die Mitarbeiter entwerfen die Kommunikationsstrategie und setzen sie auch um. Der erste Teil erfolgt, wie gesehen, im Stammhaus. Dabei müssen die Mitarbeiter entsprechende Kenntnisse und Erfahrungen vorweisen können. Aber bereits auf 659 Vgl. Expertengespräch mit Per Anselm-Mahr (12. Juli 2004).

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dieser Ebene zeigen sich erste Probleme, wie z. B. persönliche Widerstände einzelner Mitarbeiter, neue Kommunikationskonzepte zu entwickeln: „Primäre Ursache ist es hier, dass die Betroffenen des Wandels wenig Bereitschaft zeigen, ihre einmal eingeschliffenen operativen Routinen zu verlassen, da sie ihnen Sicherheit, Bedürfnisbefriedigung etc. vermitteln.“660 Gerade bei der Einführung des Lösungsgeschäftes besteht die Gefahr, dass es als etwas völlig Neues gesehen und daher abgelehnt wird. Um so wichtiger erscheint es, die Wirkung der externen Kommunikation auch für die interne Mitarbeiterüberzeugung einzusetzen. Noch wichtiger im Lösungsgeschäft sind jedoch die Mitarbeiter mit unmittelbaren Kundenkontakt. Insbesondere die Vertriebsmitarbeiter transportieren die Lösungsidee, d. h. Life, zum Kunden: “Servicemitarbeiter sind ein ausgezeichnetes Medium für die Entwicklung der Markenbedeutung und des Markenwertes.“661 Auch wenn es sich bei Life um keine eigenständige Marke handelt, so wird das Konzept durch die Mitarbeiter verwirklicht. Gerade aufgrund der hohen Kundenunsicherheit und der Beteiligung des Kunden bei der Umsetzung ist es besonders wichtig, die Mitarbeiter in den Regionen von Lösungsangeboten zu überzeugen. Hochglanzbroschüren allein können die persönliche Kommunikationsebene nicht ersetzen. Dies ist beim Lösungsgeschäft besonders deutlich geworden. Als Konsequenz ist es notwendig, die Mitarbeiter zu schulen und zu motivieren, damit sie die umfangreiche Leistung von Life verstehen und dem Kunden gegenüber kommunizieren.662

6.2 Kommunikation durch den persönlichen Vertrieb

Im Folgenden wird der Schwerpunkt auf den persönlichen Verkauf gelegt. Diese Vertriebsform ist im Bereich des BtoB-Geschäftes in der medizintechnischen Branche dominierend. Der Vertriebsingenieur wird fast ausschließlich im BtoB-Bereich eingesetzt. Er weist kein einheitliches Berufsbild auf, da es für ihn keinen Ausbildungsplan gibt. Zu seinen Aufgaben gehören: Marketing und Produktplanung, Marktbearbeitung und Angebotserstellung, Auftragsabwicklung, Kundendienst (i. S. v. Customer Care) sowie vertriebliche Organisation und Kommunikation.663 Im persönlichen Vertrieb ist es nicht notwendig, zwischen direktem und indirektem Absatzkanal zu unterscheiden. Die Erkenntnisse lassen sich in beiden Situationen gleich übertragen.664 Es wird beim persönlichen Vertrieb zwischen Mitarbeitern des Innendienstes (Inside Selling) und des Außendienstes (Field Sales People / Sales Representative)

660 Müller-Stewens / Lechner (2003), S. 405. 661 Berry (2000), S. 261. 662 Vgl. Expertengespräch mit Alexander Stanke (9. Mai 2004). 663 Vgl. Schröder (2001), S. 1806. 664 Vgl. Backhaus (1999), S. 365.

201

unterschieden. Im Innendienst werden insbesondere Aufgaben des Direktmarketings wahrgenommen. Eine bekannte Form ist das Tele-Selling. Im Außendienst besteht der unmittelbare Kundenkontakt vor Ort. Eine spezielle Variante ist hierbei das Key Account Management, welches die intensive Betreuung von besonders wichtigen Kunden übernimmt.665 Nach Kuß / Tomczak nimmt der persönliche Verkauf bei erklärungsbedürftigen Konsumgütern bzw. im BtoB-Bereich eine herausragende Stellung ein.666 Das Aufgabenspektrum des Vertriebsmitarbeiters, sowohl im Außen- als auch im Innendienst oder als Key Account Manager, erstreckt sich von der Gewinnung von Kundeninformationen über den Abschluss von Aufträgen bis zur Betreuung bestehender Kunden. Auch die Aufgaben der Vertriebsunterstützung im Rahmen von Beratung und Produktdemonstration sowie logistische Funktionen gehören zu diesem Spektrum.667 Anhand dieses breiten Aufgabenbereiches des Vertriebsmitarbeiters zeigt sich, dass er sich nicht eindeutig einem speziellen Bereich des klassischen Marketing-Mix zuordnen lässt. Er deckt mehrere Bereiche gleichzeitig ab, bei denen er insbesondere distributions- und kommunikationsorientierte sowie preispolitische Funktionen übernimmt.668 Die oben genannten Merkmale weisen auf die hohe Bedeutung des persönlichen Vertriebes hin. Der Vertriebsmitarbeiter stellt nicht nur den direkten, mittelbaren und unmittelbaren Kontakt zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden her, sondern vertritt die Absatzstrategien des Herstellers gleich in drei der vier Marketingsäulen. 6.3 Erfolgsfaktoren für den Vertrieb

Die zukünftige Bedeutung des Vertriebes für die Unternehmen wird steigen, denn „[...] der Verkauf hat maßgeblichen Einfluss darauf, ob neue Produkte erfolgreich eingeführt, neue Kundengruppen erschlossen, Segmente wirkungsvoller bearbeitet, Dienstleistungen beim Kunden eingesetzt und faire Preise realisiert werden.“669 Trotzdem wird dem Thema Verkauf in der Marketing Literatur relativ wenig Beachtung geschenkt.670 Die Zukunft des Vertriebes liegt nach Belz / Bußmann im Performance Selling. Ziel des Performance Selling ist es, einen Mehrwert für den Kunden zu schaffen. Dieser Ansatz basiert auf drei Säulen:671

665 Vgl. Flory (1996), S. 33. 666 Vgl. Kuß / Tomczak (2001), S. 202. 667 Vgl. Backhaus (1999), S. 365. 668 Vgl. Kuß / Tomczak (2001), S. 202; Bänsch (2001), S. 1263. 669 Belz / Bußmann (2002), S. 20. 670 Vgl. Schröder / Diller (2001), S. 1751. Vgl. für ein Beispiel auch: Ahlert (1996), S. 30. 671 Vgl. Belz / Bußmann (2002), S. 13-15.

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1. Leistung der Wertschöpfung: Der Verkauf an sich wird Bestandteil der Wertschöpfung beim Kunden. Dies erfolgt durch Beratung (consultancy) oder individuelle Zusammenstellung einer Lösung.

2. Leistung der Vermittlung: Der persönliche Vertrieb wird an den Stellen eingesetzt, an denen die persönliche Leistungsvermittlung für den Nachfrager wichtig ist.

3. Leistung der Integration: Der Vertrieb wird in das gesamte Marketingkonzept des Unternehmens integriert.

Auffällig ist, dass einige Werteelemente des Lösungsangebotes nicht durch das Produkt oder den Service selbst gestiftet werden, sondern dass diese Stufen der Leistungsanreicherung nur durch den Vertrieb erbracht werden können. Der Verkaufsprozess von Gütern ist normalerweise transaktional. Vertriebsleute kennen ihre Produkte und liefern diese ihren Kunden schnell und effizient. „Solutions selling involves a much closer relationship between sellers and customers, developed through ‚consultative selling‘.“672 Solche beratende Verkäufer müssen wissen, wie verschiedene Elemente zu einer Lösung beitragen. Sie können dem Kunden auch hinsichtlich Installation und Training beraten, Problemlösungen mit den Kunden erarbeiten sowie einen Mehrwert aus den erarbeiteten Lösungen generieren. Im Folgenden wird der Einfluss der Einführung von Leistungssystemen auf den Vertrieb und die damit verbundene Rückkoppelung auf das Leistungssystem betrachtet. 6.4 Vertriebsmodell Deutschland

6.4.1 Ansatz der Leistungssysteme im Vertrieb Deutschland

Der Vertrieb stellt sich in der Theorie oft als eine Black Box dar. Während Input und Output messbar sind, entziehen sich die Prozesse und Abläufe einer direkten Beobachtung.673 Eine Erklärung dafür wird hier in der besonderen Bedeutung der Gesprächsverhandlungen zwischen Vertriebsingenieur und Kunde gesehen. Oft geht es dabei um wichtige Entscheidungen und die Vertriebsingenieure fürchten negative Auswirkungen auf ihren Geschäftsabschluss. Aus diesem Grund werden hier insbesondere Sekundärinformationen aus dem Unternehmen und Interviews mit Experten genutzt, um Einblicke in die Vertriebsstrukturen zu gewinnen. Die Restrukturierung der Landesgesellschaft Deutschland wird anhand von Präsentationsunterlagen von Wolfgang Bohrer und dem Experteninterview mit

672 Doster / Roegner (2000), S. 54. 673 Vgl. Belz / Bußmann (2000), S. 22.

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Markus Zimmermann-Rittereiser, beide tätig in der Landesgesellschaft Deutschland, verdeutlicht.674 Die Zielsetzung der Landesgesellschaft Deutschland (LD) liegt in einem profitablen Wachstum, um den EBIT675 zu steigern. Eine Marktanalyse hat dabei folgende Erkenntnisse ergeben: Die Ertragschancen im Produktverkauf gehen stetig zurück. Kundenstrukturen verändern sich und werden heterogener. Großkunden und Einkaufsgemeinschaften gewinnen an Bedeutung. Die Ertragskraft im Verkauf hängt von der Effektivität und Effizienz und somit von der eigenen Kompetenz ab. Aus dieser Marktbewertung heraus wurden vier neue Prinzipien abgeleitet: • Positionierung von Siemens Medical als Lösungsanbieter mit einer

modalitätsübergreifenden Vertriebsorganisation • Fokus auf Entscheidungsträger beim Kunden und Einführung von Key Account

Managern für große Kunden • Steigerung der Profitabilität des Vertriebs- und Servicegeschäftes durch

Stärkung und Ausbau von so genannten Business Managern • Steigerung der Produktivität durch verbesserte Effizienz der Serviceprozesse

und fokussierten Rollen im Vertrieb Diese Neuausrichtung beeinflusst die Vertriebsstruktur somit an drei Punkten: (1) an der Vertriebsorganisation, (2) an den Vertriebskanälen (Vertriebswege) und (3) an den Vertriebsprozessen. Bei der Betrachtung der Vertriebsorganisation zeigt ein Vergleich der alten Struktur (gültig bis 30. September 2001) mit der neuen (gültig seit dem 1. Oktober 2001) in Form der organisatorischen Verankerung des Lösungsgeschäftes eine für diese Arbeit besonders entscheidende Neuerung. Zum einen wurde neben den bestehenden Vertriebsbeauftragten zusätzlich Account-Manager eingeführt. Diese betreuen Großkunden mit Hilfe von Fachvertriebsbeauftragten, welche mit spezifischem klinischen Know-how das Lösungsgeschäft für Großkunden unterstützen sollen. Zusätzlich zu den bestehenden Business Managern der Geschäftsgebiete wurde ein geschäftsgebietsübergreifender „Business Manager Solutions“ eingeführt, welcher die Auftragsbearbeitung der Accounts unterstützen soll.676 Diese organisatorische Veränderung hat auch Einfluss auf die Vertriebskanäle. Vor der Repositionierung wurde der direkte Vertrieb ausschließlich durch den persönlichen Verkauf von modalitätsübergreifenden Vertriebsingenieuren getätigt. Diese wurden durch so genannte Modalitäts-Manager aus den Geschäftsgebieten 674 Vgl. Bohrer (2002). 675 EBIT = earning before interest and tax. Vgl. SIEMENS Annual Report (2001), Glossary. 676 Vgl. Bohrer (2002), S. 14 ff.

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fachlich unterstützt. Im indirekten Vertriebskanal wurden Dealer (Händler) und Agenten677 genutzt. Nach der Repositionierung wurde der Fokus der modalitätsübergreifenden Vertriebsingenieure auf den so genannten „Regional Sales“ gelegt. Dieser ist nach wie vor produktgetrieben und bezieht sich auf das Segment der Nicht-Kunden-Accounts. Neu aufgebaut wurde im direkten Absatzkanal das Account-Geschäft für bedeutende Kunden. Auf dieser Stufe greift das Prinzip des Lösungsgeschäftes. Im indirekten Vertriebskanal bleiben die alten Strukturen bestehen, ein Lösungsgeschäft über diesen Vertriebskanal wird nicht angestrebt. Hieraus lassen sich erste Schlussfolgerungen ziehen. Die ursprünglichen produktgetriebenen Vertriebstrukturen wurden als Folge der Einführung des Lösungsgeschäftes aufgebrochen und neu gestaltet. Die „klassischen“ Vertriebsingenieure und das Produktgeschäft wurden auf das regional begrenzte Geschäft mit kleineren Kunden eingegrenzt. Zusätzlich wurden für das Lösungsgeschäft dedizierte Account-Manager implementiert. Diese bedienen mit individuellen Angeboten verschiedene Großkunden. Daraus lässt sich ableiten, dass die Einführung des Lösungsgeschäftes eine Portfolioerweiterung und keine Umgestaltung bedeutet. Das Produktgeschäft und das Geschäft mit Lösungen schließen sich nicht aus, sondern ergänzen sich gegenseitig. Abbildung 64 zeigt anhand des Analyserasters der Leistungssysteme, dass das Lösungsgeschäft bei Siemens Medical auf der Ebene der Integration beginnt, während sich das Produktgeschäft auf die inneren Schalen bis hin zum Sortiment bewegt. Der traditionelle Dienstleistungsbereich der Wartung und Instandhaltung der Produkte wird getrennt vom generischen Produkt verkauft und geleistet. Somit lässt er sich dem Cross-Selling zuordnen. Das Cross-Selling wird als eigenständiger „sales approach“ sichtbar. Es bewegt sich zwischen dem Produkt- und Lösungsgeschäft. Eine scharfe Abgrenzung der drei Verkaufsebenen ist in der Praxis der entsprechend gewählten Definition unterworfen.

677 Agent ist die Bezeichnung eines international tätigen Handelsvertreters. Vgl. dazu Marschner (2001), S. 472 ff.

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Produkt

Dienstleistungen

Integration der Leistung

Integriertes Projektmanagement

Emotionales Profil und Kundenerlebnis

Sortiment

Produktgeschäft (VB)

Cross-Selling (VB)

Lösungsgeschäft (AM)

Abb. 64: Leistungssysteme im Vertrieb Deutschland Quelle: eigene Darstellung Der Vertriebsprozess, oben als drittes Kriterium genannt, wird ebenfalls durch die Einführung von Lösungen verändert. Hier fallen zwei Besonderheiten auf. Im Rahmen der Reorganisation des Verkaufsprozesses wurden mit der Einführung der Account-Manager zusätzliche Business Manager (und Solution Manager) zur kaufmännischen Betreuung sowie Fachvertriebsbeauftragte zur klinischen Beratung eingeführt. Damit soll die umfassende individuelle Angebotserstellung dem Kunden als Dienstleistung in Rechnung gestellt werden können.678 Der Prozess der Angebotserstellung wird Teil der Wertschöpfung für das Unternehmen und gleichzeitig Teil der vom Kunden bezogenen Leistung. Als zweites neues Merkmal wurde bereits die Etablierung der Account-Manager hervorgehoben. Im Vergleich zum Produktverkauf wird der Account-Manager zum konstanten Bindeglied zwischen Unternehmen und Kunden. Damit wird das Beziehungsmanagement zu den Schlüsselkunden intensiviert. Dieser Aspekt wird durch die äußerste Schale des Modells für Leistungssysteme abgebildet. In Abbildung 65 ist die lösungsorientierte Neuausrichtung des Vertriebes der Landesgesellschaft Deutschland (LD) von Siemens Medical anhand des gewählten Analyserasters der Leistungssysteme dargestellt.

678 Vgl. Bohrer (2002), S. 47.

206

Abb. 65: Lösungsorientierte Neuausrichtung des Vertriebes Deutschland

Produkt

Produktsystem

Dienstleistungen

Integration der Leistung

Integriertes Projektmanagement

Emotionales Profil und Kundenerlebnis

Sortiment

Produktgeschäft (VB)

Cross-Selling (VB)

Lösungsgeschäft

Angebotserstellung = consultancy

Angebotsumsetzung

Beziehungsmanagement nach der Umsetzung

Quelle: eigene Darstellung 6.4.2 Zwischenfazit

Auf Basis des Ansatzes der Leistungssysteme kann für die Folgen der Einführung von umfassenden Kundenlösungen auf die Wertschöpfung des Vertriebes LD von Siemens Medical Folgendes beobachtet werden: Das klassische Produktgeschäft, der Kern des Leistungssystemansatzes, bleibt unverändert. Es wurde kein Einfluss auf die Wertschöpfungsstruktur und somit auf die internen Prozesse beobachtet. Ebenso bleibt das Cross-Selling, hier bezogen auf den Zusatzverkauf von Dienstleistung, wie z. B. Wartungsverträge, unberührt. Ab der Ebene der Integration der Leistung werden durch das Lösungsgeschäft neue Wertschöpfungsquellen erschlossen, wie bspw. bei der persönlichen Beratung im Rahmen des Angebotsprozesses. Voraussetzung für ein solches Geschäftsmodell ist die interne Erweiterung des Prozesses der Angebotserstellung mit Experten aus den Bereichen klinische Beratung und kaufmännische Beratung. Nicht beantwortet werden konnte hier die Frage, inwieweit eine solche Leistung kostendeckend erbracht werden kann. Die Realisierung entspricht der Umsetzung der individuellen Lösung. Hier liegt die größte Ertragsquelle für das Unternehmen. Die Wertschöpfung des Vertriebes wird positiv beeinflusst, da es sich hierbei um volumenmäßig größere Aufträge679 handelt als im etablierten Geschäftsmodell des 679 Expertengespräch mit Marcus Zimmermann-Rittereiser (8. Dezember 2002).

207

Produktverkaufes. Die äußerste Ebene des Leistungssystems stellt die emotionale Beziehung zum Kunden dar. Diese tritt erst beim Lösungsanbieter in Form des Account-Managers institutionell in Erscheinung. Somit ist auch hier eine Verlängerung der Wertschöpfungskette zum Kunden zu beobachten. Werden die hier gewonnenen Erkenntnisse mit den zukünftigen Anforderungen an den Vertrieb (vgl. Kapitel G, Abschnitt 6.3) verglichen, so zeigt sich, dass mit dem Modell der Leistungssysteme eine bewusste Planung der „Leistung der Wertschöpfung“ vorangetrieben werden kann. Die „Leistung der Vermittlung“, also der Einsatz des persönlichen Vertriebes, kann gezielt auf wichtige Kunden gelenkt werden. An dieser Stelle ist es allerdings noch nötig, über neue Geschäftsmodelle, i. S. v. Vertriebswegen, für die „Produktkunden“ nachzudenken. Hier bietet sich der gezielte Einsatz von E-Commerce im Rahmen neuer Medien als Vertriebsweg an. Die Leistung der Integration und somit die Einbettung des Vertriebes in das Marketingkonzept des Unternehmens stellt eine Schwachstelle im analysierten Unternehmen dar. Bereits der erhöhte Koordinationsbedarf entlang der erweiterten Wertschöpfungskette im Vertrieb verdeutlicht die Notwendigkeit, einen Gesamtauftritt des Unternehmens in Richtung des Kunden integriert zu bestimmen. Bei dieser Leistung werden jedoch neue Prozesse notwendig, die sich in das Innere des Unternehmens richten. Es zeigt sich somit, dass das Analyseraster der Leistungssysteme geeignet ist, sowohl den Einfluss der Einführung von Kundenlösungen auf die internen Wertschöpfungsprozesse zu beobachten als auch den Zusammenhang der strategischen Planung darzustellen. Dies wird ebenfalls in der bekannten graphischen Darstellungsweise in Abbildung 66 dargestellt.

208

Produkt

Dienstleistungen

Integration der Leistung

Integriertes Projektmanagement

Emotionales Profil und Kundenerlebnis

Cross-Selling (VB)

Leistung der Wertschöpfung

Leistung der Verm

ittlung

Leistung der Integration

Lösungsgeschäft

Angebotserstellung = consultancy

Angebotsumsetzung

Beziehungsmanagement nach der Umsetzung

Produktsystem

Sortiment

Produktgeschäft (VB)

Abb. 66: Ansatz der Leistungssysteme als Planungsinstrument Quelle: eigene Darstellung 6.4.3 Exkurs: Strategische Ausrichtung der Leistungskonfiguration

„Der Vertrieb ist bekanntlich die Pipeline des Marketings.“680 Das Marketing von Leistungssystemen findet, wie gesehen, auf der operativen und der strategischen Ebene statt. Während die operative Ebene bereits ausführlich behandelt wurde, wird im Folgenden auf die strategische Führung von Leistungssystemen eingegangen. Nach Belz / Bieger gibt es bei der Gestaltung zwei strategische Stoßrichtungen: „Grob unterscheiden wir die Anreicherungsposition und die Rationalisierungsposition für Unternehmungen, wobei auch Anbieter innerhalb der gleichen Branche verschiedene Strategien verfolgen.“681 Bezogen auf die Fallstudie Siemens zeigt sich, dass mit dem Lösungsgeschäft eine Anreicherungsstrategie von „innen nach außen“ des Leistungssystemansatzes verfolgt wird. Nicht geklärt werden konnte die Frage, ob die Rationalisierungsposition des Produktgeschäftes durch kostenlose Dienstleistungen gestützt und somit dem Kunden eine Pseudoanreicherungsposition vorgespielt wird. Hier würde das Unternehmen Gefahr laufen, nicht kostendeckende Produkte abzusetzen. Dies schadet mittel- und langfristig der wirtschaftlichen Gesundheit des Unternehmens.682 Graphisch

680 Belz / Bußmann (2000), S. 28. 681 Belz / Bieger (2002), S. 22. Im Original kursiv gedruckt. 682 Vgl. Belz / Bieger (2002), S. 22 f.

209

aufbereitet sieht das Leistungssystem als Führungsinstrument wie in der Abbildung 67 dargestellt aus:

Produkt

Produktsystem

Dienstleistungen

Integration der Leistung

Integriertes Projektmanagement

Emotionales Profil und Kundenerlebnis

Cross-Selling (VB)

Leistung der Wertschöpfung

Leistung der Verm

ittlung

Leistung der Integration

Sortiment

Lösungsgeschäft Angebotsumsetzung

Beziehungsmanagement nach der Umsetzung

Anreicherung

Rationalisierung

Angebotserstellung = consultancy

Produktgeschäft (VB)

Abb. 67: Ansatz der Leistungssysteme als strategisches Planungsinstrument Quelle: in Anlehnung an Belz / Bieger (2002), S. 22 6.4.4 Kritische Bewertung

Die zweite Kernfrage dieser Arbeit lenkt das Augenmerk auf die Problemstellung der Integration des Lösungsgedankens in den Vertrieb. In der Fallstudie konnte gezeigt werden, dass der Vertrieb bei Siemens Medical die treibende Kraft im Wandel zum Lösungsanbieter ist. Durch die Reorganisation der Vertriebsstruktur werden die Kunden in zwei Segmente unterteilt: in das Segment der Lösungskunden und in das Segment der Produktkunden. Für das neugeschaffene Segment der Lösungskunden wurden mit den Account-Managern, den Business Managern und den Fachvertriebsbeauftragten auch neue Positionen im Vertrieb geschaffen. Das zweite Segment wird nach wie vor durch Vertriebsbeauftragte regional abgedeckt. Durch das Account Management ensteht somit ein neuer Vertriebskanal. Hierzu stellt sich jedoch die Frage, inwieweit die künstliche Abgrenzung der Segmente anhand des Volumens die Bedürfnisse nach Lösungen oder Produkte im Einzelfall tatsächlich widerspiegelt. Die Gefahr besteht, dass kleinen Kunden per se keine Lösungen angeboten werden. Die richtige Zuordnung des Kunden zu dem entsprechenden Segment sollte erst nach dem Analysegespräch mit dem Kunden getroffen werden. Dann ist es möglich, den Kunden mit dem besten Vertriebskanal zu bedienen. An dieser Stelle ist es auch möglich, das

210

Potential für E-Selling zu identifizieren. Wie in der Vertriebstheorie dargestellt, verspricht dieser Weg eine hohe Effizienz, wenn es gelingt, die begrenzte Ressource des Vertriebsingenieurs an den wichtigen Kontaktpunkten einzusetzen und an anderen Stellen zu entlasten. Dieser Aspekt wurde bereits bei der Zukunft des Vertriebes im Kapitel 2.2.4 als „Leistung der Vermittlung“ postuliert. Als ein weiteres Kriterium für den erfolgreichen Vertrieb wurde die „Leistung der Wertschöpfung“ genannt. Die Fallstudie zeigt, dass die notwendige Beratungsleistung für das Erstellen eines individuellen und umfassenden Angebotes als Baustein des Angebotes von dem neuen Vertriebsprozess berücksichtigt wird. Hierfür wurden die Business Manager eingeführt. Die Analyse der Leistungssysteme zeigt jedoch, dass dieser Aspekt noch transparenter ausgestaltet werden kann. Die Frage, die der Kunde sich stellt, ist, in welchen Punkten sich das neue Beratungsgespräch des Account-Managers vom klassischen Beratungsgespräch des Vertriebsingenieurs unterscheidet. Nur wenn es einen sichtbaren Mehrwert liefert, kann Siemens dafür eine Prämie vom Kunden erwarten. Das dritte Erfolgskriterium der Integration des Vertriebs in das gesamte Marketingkonzept des Unternehmens kann an dieser Stelle als größter Kritikpunkt an der Umsetzung von Siemens Medical genannt werden. Es zeigt sich deutlich, dass der Lösungsgedanke allein auf den Vertrieb fokussiert ist. Die vorgelagerten Geschäftsgebiete sind nur unzureichend in diesen Umdenkungsprozess mit einbezogen. Die Problematik besteht darin, dass die Geschäftsgebiete erheblichen Einfluss auf die Vertriebsmannschaften weltweit haben. Dies zeigt sich an der Position des Sales Support Teams oder an den Kundenprogrammen der einzelnen Geschäftsgebiete. Hier ist die in der Literatur geforderte Abstimmung zwischen allen Wertschöpfungsstufen des Unternehmens nachzuholen. Ein möglicher Ansatz ist es, in jedem Geschäftsgebiet einen Solution Manager einzusetzen. Seine Aufgabe ist es, Entwicklungen im Geschäftsgebiet und Entwicklungen in seinen betreuten Ländern zu koordinieren und gegenseitig zu befruchten. Positiv ist in der Fallstudie aufgefallen, dass Siemens Medical eine klare Positionierung als Lösungsabieter nicht nur in Richtung des Kunden, sondern zu allen Stake-Holdern einnimmt. Dies kann als „Leistung der Kommunikation“, in Ergänzung zu den drei genannten Erfolgskriterien, den Vertrieb zukünftig stärken. Dieses so genannte Signalling der Leistungsbereitschaft sollte nicht nur auf Unternehmensebene geschehen, sondern bewusst von allen Mitarbeitern mit Kundenkontakt gelebt werden. Ein einheitliches Design des Kommunikationsmaterials, wie zum Beispiel Angebotsschreiben und Auftragsbestätigung, verstärken das Gefühl des Lösungsangebotes. Ein

211

Produktgeschäft sollte wiederum in einem eigenständigen Design auftreten, um den Kunden und den Mitarbeitern eine klare Differenzierung aufzuzeigen. Mit dem zuletzt genannten Punkt schließt sich auch wieder der Kreis zu den Anforderungen aus dem Leistungsansatz. Hier wird von der Kompetenz der Mitarbeiter gesprochen, also der Leistungsfähigkeit. Leistungswille und Leistungsfähigkeit sind zentrale Elemente einer erfolgreichen Lösungsstrategie. Mit dem Ansatz der Leistungssysteme steht Siemens ein Analyse- und Planungsinstrument zur Verfügung, welches das komplizierte Lösungsgeschäft strukturiert und ihm mehr Transparenz geben kann. Werden zusätzlich die Erfolgsfaktoren für den Vertrieb berücksichtigt, kann bisher Erreichtes langfristig abgesichert und verbessert werden.

212

Kapitel H: SCM – Solution Delivery 1 Untersuchungsziel

Wie im Kapitel G beschrieben, ist die interne Kommunikation ein wichtiger Bestandteil der Erfolgsvariable Kommunikation. Der Kernprozess Supply Chain Management beschäftigt sich, wie gesehen, mit den Aufgaben Source, Make, Deliver und Return. Diese produktorientierte Betrachtung bedeutet im Prinzip den Einkauf von Material (Schrauben, Bleche usw.), das Produkt in der Fertigung herzustellen, es anschließend über die Logistik auszuliefern und bei Produktrückgabe umweltgerecht zu entsorgen. Wie im Punkt Konfiguration (vgl. Kapitel F, Abschnitt 1) von produktbasierten Lösungen bereits gezeigt wurde, besteht die Herausforderung in diesem bestehenden Prozess darin, ein weiteres Element, nämlich die Verknüpfung der materiellen Komponente mit Dienstleistungen, aufzunehmen. Im vorliegenden Kapitel werden zwei Ziele verfolgt. Zum einen wird der Aspekt Deliver herausgegriffen. Dabei wird die Kompetenz der internen Kommunikation zwischen dem Stammhaus und den Regionalgesellschaften genau betrachtet. Dies ist notwendig, da eine Lösung nicht einfach mit einer Bestellnummer versehen werden kann. Zum anderen wird im Punkt Kooperation der Aspekt von Source und Deliver betrachtet. Hier wird analysiert, unter welchen Voraussetzungen bzw. Bedingungen eine Lösungsleistung angeboten bzw. erbracht werden kann. 2 Kompetenz 2.1 Einleitung

Die Kompetenz am Beispiel der internen Kommunikation spielt bei der Bereitstellung (Delivery) von Lösungen insbesondere bei international handelnden Unternehmen eine wichtige Rolle. Anhand von Abbildung 68 wird die Vertriebskette des Geschäftsgebietes CT für Produkte als Modell dargestellt. Im Stammhaus werden die Produkte entwickelt und mit einem Basispreis in das globale Preisbuch eingestellt. Die Länder erhalten nach lokalen Marktgegebenheiten unterschiedliche Transferpreisdiscounts (Basispreis multipliziert mit dem jeweiligen Länderrabatt). Zu diesem Transferpreis erwerben die Länder einen Computertomografen. Anschließend wird in der Landesgesellschaft ein Kundenpreis festgelegt und das Produkt zu diesem Preis verkauft. In Sonderfällen können die Länder nach verbesserten Konditionen im Stammhaus anfragen. Dies ist zum Beispiel bei strategischen Projekten möglich.

213

Leistungs- portfolio

Vertriebs- support

Vertriebs-instrumente

Verkaufs-abschluss

Produktmanager

Sales Support Länder Manager

CT Modality Manager

Vertriebs-mitarbeiter

Produkte

Vertriebstreffen

Messen / Road Shows

Verkaufs-Wettbewerbe

Dienstleistung

CT Focus / CT Mail Center

Referenz Kunden

„Sales Goodies“

Leistungssysteme

Schulungen

Sales Programme

Solutions

Discussion Board

Produkt Broschüren

Produkt Datenblätter

Wettbewerbs-analyse

CT Intranet

Stammhaus Regionalgesellschaften K

unde

Transfer- preis

Weltmarkt-basispreis

Leistungs-kosten

Kunden- preis

Kun

de

Abb. 68: Modell der Vertriebskette für Produkte bei Siemens Quelle: eigene Darstellung Für die Vereinbarung der Transferpreise sowie die Entwicklung des ganzheitlichen Länderplans (Medical Target Agreements) sind die Mitarbeiter des Sales Support Teams verantwortlich. Ihr Counterpart in den Regionen sind die Modality Manager. Es wird im Folgenden untersucht, ob sich der Vertriebsprozess (zwischen Stammhaus und Regionalgesellschaft) und die Vertriebsinstrumente bei Produkt- und Lösungsgeschäften unterscheiden. Dabei wird dem bekannten Analyseraster gefolgt (vgl. Abbildung 69).

214

Strategy Structure Systems Staff

Unternehmens-zielgrößen

Unternehmens-prozesse

PLM / Solution Engineering

CRM / Solution Selling

SCM / Solution Delivey

Effektivität:Kunden-mehrwert

Effizienz: Unternehmens-

mehrwert

1

3

2

Allgemeine Führungskriterien

1 32 4

Konfiguration Kommerzialisierung

Kommunikation

Kompetenz

Abb. 69: Analyseraster mit Fokus Kompetenz Quelle: eigene Darstellung 2.2 Strategy

Die Aufgabe des Vertriebes ist gewöhnlich als Funktion im Unternehmen organisiert. Somit wird sie oft noch als Teilthema des Marketings behandelt. Aufgrund der erschwerten Absatzbedingungen (homogene Produkte, gesättigte Märkte etc.) muss jedoch die strategische Bedeutung des Vertriebs in Zukunft steigen. Dieser Bedeutungszuwachs korreliert mit dem steigenden Anteil des Vertriebes an der Wertschöpfung des Unternehmens. Schlagwörter wie „Pre-sales Support“, „After-sales Service“ und „Consulting Services“ belegen den Trend zur Differenzierung durch Vertriebsleistungen.683 Aus der Prozessperspektive betrachtet zeichnet sich somit ein neues Bild des Vertriebes. Hier wird er nicht mehr als abgegrenzte Einheit, sondern als Vermarktungsprozess gesehen. Dieser Prozess verknüpft dabei die Wertschöpfungsketten zwischen Anbieter und Nachfrager.684 Je enger die Verzahnung realisiert wird, desto besser kann es dem Anbieter gelingen, sich als Lösungsbündler zu profilieren.685 Oft sind die Gründe für Defizite in der Marktbearbeitung bereits vor der Schnittstelle zum Kunden zu suchen, also in der Wertschöpfungskette des Anbieters selbst. Gerade die Schnittstellenbereiche zwischen Marketing, Service und Vertrieb sind, aufgrund der funktionalen Trennung, nicht aufeinander abgestimmt. Erst eine ganzheitliche Perspektive erlaubt ein erfolgreiches Vertriebsmanagement.686

683 Vgl. Müller-Stewens / Lechner (2003), S. 485. 684 Vgl. Kleinaltenkamp (1998), S. 6; Witt (1996), S. 7. 685 Vgl. Reichwald / Bastian / Lohse (2000), S. 24. 686 Vgl. Witt (1996), S. 8; Reichwald et al. (2000), S. 6 und 29.

215

Die grundlegende Bedeutung der Notwendigkeit eines prozessorientierten Vertriebes lässt sich aus dem oft verwendeten Bild der „Black Box“ des Vertriebes ableiten. Durch die Einführung eines strukturierten Prozesses im Verkauf sehen Huckemann / Bußmann / Dannenberg / Hundgeburth 5 konkrete Vorteile:687

1. Vertriebsziele lassen sich differenziert und präzise beschreiben. Traditionelle

Zielsetzungen für Produkte lassen sich durch Marktsegmente und Kundenkategorien ergänzen. Damit lässt sich der Vertrieb strategisch ausrichten.

2. Die Kapazitätsplanung im Vertrieb lässt sich nun exakter durchführen. 3. Marketingaktivitäten lassen sich zielgenauer durchführen. Unterstützungs-

und Promotionmaßnahmen können auf einzelne Prozessphasen ausgerichtet und somit effektiver gestaltet werden.

4. Benchmarking sowie Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen können gezielt eingesetzt werden.

5. Das Ziel der Produktivitätssteigerung kann verfolgt werden. Dies ist insbesondere durch die ersten vier genannten Vorteile zu realisieren.

Die Konkurrenz im Vertrieb um die effizienteste und effektivste Vertriebsform wird massiv steigen.688 Vor diesem Hintergrund erscheint die prozessorientierte Betrachtung des Vertriebes als besonders erfolgversprechend. 2.3 Structure

2.3.1 „Solution Enabling“ als neuer Kernprozess

Der Wandel vom Produktanbieter zum Lösungsanbieter erfordert ein Umdenken in vielen Unternehmensbereichen. Dies beginnt bei der Organisationsstruktur. Wie bereits dargestellt, ist eine funktional ausgerichtete Organisation nur unzureichend in der Lage, das Geschäftsmodell Lösungen erfolgreich zu bewältigen. Insbesondere durch den Dienstleistungsanteil der Lösungsangebote wird ein ausgeprägtes kundenorientiertes Denken und Handeln gefordert.689 Eine prozessorientierte Organisation ermöglicht es, den Leistungsprozess „vom Kunden – zum Kunden“ aufzuzeigen. Weiterhin lässt sich die Entwicklung und Vermarktung von Kundenlösungen integrativ betrachten. Dies ist insbesondere bei Kundenlösungen notwendig, da hier Leistungen durch das „uno-actu“-Prinzip nicht wie bei Produkten in der Fabrik erstellt, sondern erst beim Kunden realisiert werden. Dies

687 Vgl. Huckemann / Bußmann / Dannenberg / Hundgeburth (2000), S. 17 ff. 688 Vgl. Müller-Stewens / Lechner (2003), S. 486. 689 Vgl. Meffert / Bruhn (2003), S. 738.

216

erfordert ein enges und abgestimmtes Zusammenspiel zwischen der Leistungserstellung im Stammhaus und der Leistungsvermarktung in den Regionen. Eine Prozessorientierung bedeutet nicht, dass klassische Unternehmensfunktionen nicht mehr existieren. Sie werden vielmehr durch die Geschäftsprozesse miteinander verbunden. Durch die Einführung von Kundenlösungen ändert sich nicht nur das Zusammenspiel zwischen den Funktionen. Auch die Aufgaben der Unternehmensfunktionen müssen angepasst werden. In Tabelle 24 wird anhand der klassischen Abteilungen eines Unternehmens der Unterschied zwischen dem Produktfokus und dem Lösungsfokus dargestellt. Dabei wird jeweils der alten Produktaufgabe die neue Aufgabe im Rahmen eines Kundenlösungsmanagements zugeordnet.

Unternehmensfunktion Produktfokus Lösungsfokus Einkauf Sourcing von Material Networking mit

Partnerunternehmen Forschung Push – Fokus Pull – Fokus Entwicklung Produkt-Spezifizierung Lösungs-Designing Produktion Produkt-Fertigung Lösungs-Engineering Marketing Produkt-Promotion Lösungs-Enabling Distribution Transport Koordination Vertrieb Verkaufsgespräch Beratungsgespräch Betreuung Produkt-Wartung Product-based Solution

Tab. 24: Funktion Produkt vs. Funktion Kundenlösung Quelle: eigene Darstellung Im Folgenden wird die Marketing-Aufgabe der Produkt-Promotion aus Sicht des Lösungsgeschäftes betrachtet. Ziel ist es, neue operative Führungsinstrumente für das Lösungsgeschäft zu identifizieren. 2.3.2 Von der „Produkt-Promotion“ zum „Solution-Enabling“

Sales Promotion wird in der deutschsprachigen Literatur als Verkaufsförderung bezeichnet.690 Ziel von Sales Promotion ist die kurzfristige und unmittelbare Stimulierung des Absatzes.691 Nicht ganz unumstritten ist jedoch die Abgrenzung der Spannbreite dieses Begriffes. Bruhn befürwortet eine enge Abgrenzung, bei der sich die Maßnahmen der Verkaufsförderung auf die kommunikativen Ziele fokussieren.692 Meffert und andere Autoren wählen einen breiteren Ansatz, bei dem Sales Promotion alle Marketing-Aktionen einschließt, bspw. auch Aktivitäten, die

690 Vgl. Bruhn (2002), S. 229; Kotler / Bliemel (2001), S. 985; Meffert (2000), S. 684; Witt (1996), S. 305. 691 Vgl. Kuß / Tomczak (2002), S. 222; Gedenk (2001), S. 1756. 692 Vgl. Bruhn (2002), S. 229.

217

auf die Absatzwege gerichtet sind.693 Im BtoB-Bereich spielen die Absatzwege eine dominierende Rolle, so dass in dieser Arbeit der breit definierte Ansatz gewählt wird. Insbesondere der hohe Verflechtungsgrad zwischen Stammhaus und Regionalgesellschaft sowie dem Vertriebsbeauftragten und dem Kunden lassen eine weite Abgrenzung als notwendig erscheinen. Wie bereits im Prozessmodell von Srivastava et al. im Kapitel D, Abschnitt 2 beschrieben, stellen Sales Promotions eine eigenständige Aufgabe im CRM-Prozess dar (vgl. Tabelle. 6). Im CRM-Prozess ist diese Aufgabe dem Vertriebsprozess zugeordnet. Allgemeiner lässt sich die Aufgabe bzw. Funktion von Sales Promotion dem Marketingprozess zuordnen. Dies wird durch Slater / Olson bestätigt: „[…] sales management, the primary form of promotion for business-to-business marketers, is the activity that most uniquely belongs to marketing.“694

Der Marketingprozess beschäftigt sich analog zum Leistungsprozess mit der Entwicklung und Vermarktung der betrachteten Leistungen. Sales Promotion als Marketing-Funktion durchdringt aufgrund der hier gewählten breiten Definition sowohl den Kernprozess „Solution Enabling“ als auch „Solution Selling“. Damit wird die geforderte integrative Perspektive des Vertriebsmanagements eingenommen. Eine isolierte Betrachtung von Teilaktivitäten kann so vermieden werden. Im Folgenden wird der Fokus auf den Prozess „Solution Enabling“ gerichtet. Grundsätzlich lassen sich bei der breiten Abgrenzung zwei Arten von Promotion-Strategien unterscheiden (vgl. Abbildung 70). Die so genannte Pull-Strategie liegt vor, wenn die Kunden direkt vom Hersteller mittels ausgewählter Vertriebs- und Kommunikationsinstrumente angesprochen werden. Auf diese Weise wird eine aktive Nachfrage für die beworbenen Leistungen erzeugt. Eine Push-Strategie hingegen liegt vor, wenn sich der Hersteller auf die Absatzmittler bzw. auf die Vertriebswege konzentriert.695

693 Vgl. Meffert (2000), S. 684; Kuß / Tomczak (2002), S. 222; Gedenk (2001), S. 1756 f. 694 Slater / Olson (2000), S. 813. 695 Vgl. Homburg / Schäfer / Schneider (2002), S. 58; Bruhn (2002), S. 261; Unger-Firnhaber (1997), S. 138 ff.; Witt (1996), S. 9.

218

Hersteller

Hersteller

Absatzwege

Absatzwege

Kunde

Kunde

Push-

Pull-

Verkaufsdruck Verkaufsdruck

Nachfragesog Nachfragesog

absatzfördernde Aufwendungen

absatzfördernde Aufwendungen

Abb. 70: Push- und Pull-Strategien zur Stimulierung des Absatzes Quelle: in Anlehnung an Kotler / Bliemel (2001), S. 921 Während beide Konzepte insbesondere aus dem Handel bekannt sind, lassen sie sich auch auf den BtoB-Vertrieb sinngemäß übertragen. Auch hier können Sales Promotions direkt an den Kunden gerichtet werden bzw. die eigenen Vertriebskanäle können angesprochen werden.696 Je nach Zielgruppe ergeben sich unterschiedliche Kategorien von Sales Promotions. In Tabelle 25 werden am Fallbeispiel Siemens Medical, Geschäftsgebiet CT, drei Arten von Promotions vorgestellt, wobei die entsprechenden Bezeichnungen697 selbst gewählt sind. An der Kategorisierung zeigt sich die von Siemens verfolgte transnationale Strategie deutlich. „Think global, act local“ bedeutet, dass die Push-Strategien zentral im Stammhaus entwickelt und von den Regionalgesellschaften umgesetzt werden. Damit werden Economies of Scale and Scope erzielt. Das Stammhaus wirkt dabei idealerweise wie ein “Enabler”, indem es den lokalen Vertrieb neben aktivem Support durch Best Practices und durch weitere Instrumente unterstützt. Es befähigt damit den Vertrieb, als Lösungsanbieter auftreten zu können. Diese „Enabling“-Funktion behält das Stammhaus auch bei Pull-Strategien bei, wenn die Regionalgesellschaft entsprechende Vertriebsunterstützung anfordert. In der Literatur wird auch oft die Meinung vertreten, dass sich komplexe Promotions aus Kombinationen von Push- und Pull-Strategien zusammensetzen.698 Eine solche Kombination findet sich allerdings aufgrund der transnationalen Ausrichtung von

696 Vgl. Meffert (2000), S. 724. 697 Im BtoC-Bereich unterscheiden sich die Bezeichnungen aufgrund anders gestalteter Distributionswege. Dort wird von Verbraucher-Promotion, Händler-Promotion oder Außendienst-Promotion gesprochen. Vgl. dazu Kotler / Bliemel (2001), S. 985 f.; Kuß / Tomczak (2002), S. 222. 698 Vgl. Gedenk (2001), S. 1756 f.

219

Siemens Medical nur in enger Zusammenarbeit zwischen Stammhaus und Regionalgesellschaft.699

Promotionsart

Zielgruppe

Initiator

Strategie

Field - Promotion (Außendienst - Promotion)

Direkte Vertriebskanäle: Vertriebsbeauftragter, ...

Stammhaus: Sales & Marketing

Push - Promotion

Dealer - Promotion (Händler - Promotion)

Indirekte Vertriebskanäle: Dealer,...

Stammhaus: Sales & Marketing

Push - Promotion

Customer - Promotion (Kunden - Promotion)

Käufer / Buying Center: Kunde

Regionalgesellschaft: Lokaler Sales & Marketing

Pull - promotion

Tab. 25: Zielgruppen und P omotionsarten Quelle: eigene Darstellung Zum Erreichen der Ziele der Verkaufsförderung stehen den UnternehInstrumente bzw. Maßnahmen zur Verfügung. Diese sind im Preisausschreiben, Gewinnspiele, Zugaben und WerbegeschenkeKostproben, Ausstellungen, Gutscheine, Rabatte, FinanzieInzahlungnahme gebrauchter Ware, Rabatt- und SammeVerbundangebote.700 Eine Untergliederung nach Zielgruppen (im Raoder Pull-Strategie) sowie nach der Funktion (Informations-,Schulungs- und Verkaufsfunktion) erleichtert eine gezielteGrundsätzlich können im BtoB-Bereich ebenfalls Gestaltungsvarianten verschiedener Promotions eingesetzt werden. diese der Situation entsprechend auszuwählen. Kuß / Tomczak seheiner Push-Strategie eine hohe Relevanz der AußendienstproSchulungen, Verkaufswettbewerbe oder Bereitstellung von VerkInformationsmaterial.702 Solche Aktivitäten sind jedoch nicht wsporadisch einzusetzen, sondern sollten entlang des Verkaufsprozessund gezielt geplant werden.703 Im Folgenden wird untersucht, welche 699 Vgl. Expertengespräch mit Eberhard Norman (8. Oktober 2003). 700 Vgl. Kotler / Bliemel (2001), S. 883. 701 Vgl. Meffert (2000), S. 723. 702 Vgl. Kuß / Tomczak (2002), S. 222. 703 Vgl. Bußmann / Honert (2002), S. 30.

r

men zahlreiche BtoC-Bereich: , Muster und rungsangebote, lmarken oder hmen der Push- Motivations-, Auswahl.701 vergleichbare

Allerdings sind en im Rahmen motion durch aufshilfen wie illkürlich oder es systematisch Aufgaben und

220

Instrumente in der Vertriebskette von Siemens Medical vorzufinden sind. Dies wird zunächst für klassische Produkte betrachtet, weil es aktuell das dominierende Geschäftsmodell ist. Anschließend wird untersucht, welche Veränderungen bei der Vertriebsunterstützung von Leistungssystemen erforderlich sind. 2.4 Systems

2.4.1 Promotion-Instrumente für Produkte bei Siemens Medical

Eine Analyse der Aufbau- und Ablaufstruktur der SCM-Kette im Geschäftsgebiet Computertomografie zeigt folgende Erkenntnisse: Ausgehend von den Kundenerwartungen wird im Stammhaus das Leistungsangebot definiert. Dieses besteht primär aus Produkten (Computertomografen) oder Dienstleistungen (technische Wartung der Geräte). Neben dem zentralen Versuch, unternehmensweite Lösungen (Global Solutions) anzubieten, ist nun auch im Geschäftsgebiet CT mit der Kundenlösung „Life“ ein weiteres Element im Leistungsportfolio hinzugekommen. Die Aufgabe der Leistungsbereitstellung durch den so genannten Sales Support wird als zentrale Marketingaufgabe aufgefasst. Ein Interview mit dem Leiter der Sales-Support-Abteilung hat ergeben, dass länderorientierte Sales Support Manager eingesetzt werden, um den Absatz der klassischen Produkte in den Ländern zu fördern (Push-Promotions).704 Dies erfolgt primär durch den Kontakt mit dem lokalen Modality Manager. Ein Modality Manager ist meistens für genau ein Geschäftsgebiet im entsprechenden Land verantwortlich. Er ist somit z. B. der Experte für Computertomografen, während die vertriebsbeauftragten Mitarbeiter fast alle Produkte von Siemens Medical verkaufen. Der Kontakt zwischen Modality Manager und dem Sales Support Manager basiert auf einer langfristigen Beziehung und ist durch Telefonate, E-Mails und persönliche Treffen sehr individuell. Weiterhin werden pro Jahr durchschnittlich zwei Treffen von Modality Managern und den Stammhaus-Mitarbeitern organisiert: zum einen nach Abschluss des Geschäftsjahres. Hier liegt der Fokus auch auf der emotionalen Ebene, um das abgeschlossene Geschäftsjahr zu feiern und sich für das neue Geschäftsjahr zu motivieren. Ein zweites Treffen findet während des Jahres statt und dient vor allem der konstruktiven Situationsanalyse des Wettbewerbs. Weiterhin finden im Stammhaus Schulungen für alle Mitarbeiter der Regionalgesellschaften statt. Hier werden ein Basiskurs und ein fortgeschrittener Kurs angeboten. Über den so genannten „CT Fokus“ werden in Papierform wichtige Produkt-, Preis- und Vertriebsinformationen an die Peripherie verteilt. Neben dem Postweg steht diese Funktionalität auch elektronisch über das „CT MailCenter“ zur Verfügung. Weiterhin wird im Intranet ein „CT Diskussion

704 Vgl. Expertengespräch mit Axel Lorz (17. Oktober 2003).

221

Board“ angeboten. Hier können die Siemens-Med-Mitarbeiter weltweit miteinander kommunizieren. Auch im Intranet gibt es rein vertriebsorientierte Seiten, mit allen Informationen und weiterführenden Möglichkeiten, wie das Herunterladen von Präsentationsbildern für Kundenbesuche. Auch die Funktion der Wettbewerbsanalyse liefert wertvolle Informationen bei der vertrieblichen Argumentation gegenüber den Konkurrenzprodukten. Nicht zuletzt werden auch Produktbroschüren und Produktdatenblätter zentral im Stammhaus erstellt und an die verschiedenen Länder verteilt.705 In den einzelnen Ländern wird der Vertrieb in bis zu vier verschiedenen Kanälen abgewickelt. Diese sind der persönliche Vertrieb über Vertriebsbeauftragte, Account-Manager für große Kunden (insbesondere für das Solutions-Geschäft), Dealer bzw. Agenten sowie - zu einem geringen Teil - über E-Business. Auch durch die Landesgesellschaften selbst werden verschiedene Sales-Promotion-Instrumente eingesetzt. Dazu gehören Kundenmessen und Roadshows, Referenz-Installationen für Kundenbesuche (inklusive des Ausstellungsraums im Stammhaus) sowie eigenständige oder mit dem Stammhaus vereinbarte Sales-Programme. Letztere reichen von Gewinnspielen (selten) bis zu Preisdiscounts oder kostenlosen bzw. sehr günstigen „Sales-Goodies“706. Eine Incentivierung über zusätzliche Verkaufsabschlussprämien ist sehr selten, da hier ein interner Wettbewerb zwischen den Geschäftsgebieten befürchtet wird. 2.4.2 Promotion-Instrumente für Lösungen bei Siemens Medical

Aufgrund der dargestellten Unterschiede zwischen Produkten und Kundenlösungen scheint es nahe liegend, Unterschiede hinsichtlich der Art und des Einsatzes von Promotion-Instrumenten für Kundenlösungen zu vermuten. Folgende Überlegungen und Empfehlungen werden auf Basis der Literatur zu Leistungssystemen sowie durch Betrachtung des Geschäftsgebietes abgeleitet und aufgebaut. Zunächst ist im Bereich des Vertriebssupports im Stammhaus vorstellbar, dass die Aufgabe des Sales Support Managers um ein Solution Enabler Management ergänzt wird. Dieses fokussiert sich nicht auf die Produktspezifika, sondern auf die ganzheitliche Verknüpfung des umfassenden Leistungsangebotes. Seine Aufgabe ist dann auch wesentlich proaktiver zu verstehen, indem es das Lösungsdenken aktiv in die Länder trägt. Vertriebstreffen spielen eine bedeutende Rolle. Hier sollten zusätzlich zu Produktvorstellungen ausgewählte Kundenprojekte zu Kundenlösungen präsentiert werden. Interne Informationsmedien wie der „CT Fokus“ oder das „Discussion Board“ bleiben in der Bedeutung hinter den persönlichen Schulungen zurück. Der Grund besteht darin, dass Lösungen

705 Produktbroschüren und Wettbewerbsanalysen sind organisatorisch zwar nicht dem Sales Support zugeordnet, lassen sich aber dem Prozess der Leistungsbereitstellung zuordnen. 706 Expertengespräch mit Axel Lorz (17. Oktober 2003).

222

komplexer und somit erklärungsbedürftiger sind als Produkte.707 Produktbroschüren werden durch Solution-Broschüren ergänzt. Diese müssen Informationsmaterial zu den einzelnen Leistungen beinhalten. Hier können auch Leistungspakete im Rahmen von Best Practices beschrieben werden. Dieses Material wird durch Datenblätter für Lösungen ergänzt. In diesen werden die Leistungseigenschaften detailliert beschrieben. Zum Beispiel können im Rahmen des Weiterbildungsangebotes von „SOMATOM Educate“ die exakten Kursdaten, Inhalte und Teilnahmevoraussetzungen angegeben werden. Dies ist insbesondere notwendig, damit die entsprechenden Leistungen dem Kunden korrekt vermittelt werden können.708 Dies ist für Produkte bereits gängige Praxis. In dem Fallstudienunternehmen zeigt sich jedoch, dass entsprechende Broschüren nur den Service von Trainings bewerben, aber nicht im Detail aufklären. Hier besteht Verbesserungspotential. Die Wettbewerbsanalyse ist vor dem Hintergrund von Kundenlösungen ebenfalls sehr wichtig, da eine angestrebte Differenzierung durch Zusatzleistungen auch argumentativ in das Verkaufs- bzw. Beratungsgespräch einfließen muss. Neu hinzu kommt die Fähigkeit der Solution Manager, flexibel auf individuelle Lösungsvorschläge zu reagieren. Werden hier durch überzogene Risikoüberlegungen Chancen eingebüßt, untergräbt dies die Motivation der Vertriebsmitarbeiter, individuelle Pakete zusammenzustellen. Um dem entgegenzuwirken, sollten möglichst standardisierte Rahmenpakete bereits im Stammhaus zusammengestellt werden, die eine Anpassung an die Kundenwünsche durch die Vertriebsmitarbeiter im Feld leicht und schnell möglich zu machen. Bei den Promotion-Instrumenten im Vertrieb zeigen sich noch deutlichere Unterschiede. Die Position des Modality Managers muss um die Aufgabe des Solution Managements ergänzt bzw. erweitert werden. Hier zeigt sich in der Fallstudie, dass in großen Ländern wie Deutschland oder in den USA ein so genanntes Key Account Management im Vertrieb eingeführt wurde. In anderen Ländern bleiben jedoch die alten Strukturen bisher noch unberührt. Die Instrumente der Messen oder Roadshows werden im Lösungsgeschäft durch Kundenevents in der Bedeutung überholt. Dedizierte Kundenevents bieten eine bessere Plattform, um erklärungsbedürftige Leistungen dem Kunden näher zu bringen. Der Kontakt zwischen Hersteller und Kunde ist intensiver als auf fremdorganisierten Messeveranstaltungen. Weiterhin stellt der Kundenevent selbst bereits eine Zusatzleistung bzw. Zusatzmaßnahme dar, die vom Kunden positiv im Rahmen des emotionalen Nutzens gewertet wird. Referenzkunden gewinnen ebenfalls an Bedeutung, da Lösungsergebnisse nur am praktischen Beispiel „augenscheinlich“ betrachtet werden können. Kunden, die über den Lösungserfolg sprechen können,

707 Vgl. Simao (2003), S. 19. 708 Vgl. Belz et al. (1997), S. 40.

223

demonstrieren die Wirksamkeit der versprochenen Leistung sehr authentisch.709 Sales-Programme sind ein weiteres wichtiges Instrument, um den Absatz bestimmter Leistungen in ausgewählten Kundensegmenten zu stimulieren. Neu hinzu kommen Promotion Tools. Solche Tools sind Analyse-Instrumente wie ein standardisierter Beratungsbogen. Mit solchen Instrumenten wird die Beratungstätigkeit des Vertriebsmitarbeiters unterstützt. Weiterhin kann damit ein bestimmtes Qualitätsniveau im Gespräch erreicht und zukünftig auch gesteigert werden. Zuletzt steigt auch die Bedeutung von automatisierten Care-Programmen, die den Vertriebsmitarbeiter in der Region unterstützen sollen. Durch eine Registrierung der Kundendaten kann dem Kunden regelmäßig eine Kundenzeitschrift oder weiterführende Informationen aus dem Stammhaus direkt zugesendet werden. Dies entlastet das regionale Marketing und entspricht auch schon zum Teil dem Solution-Delivery-Prozess, also der Erbringung der Leistung. Bezogen auf den Verkaufsabschluss sollte, wie bereits dargestellt, der Vertriebsbeauftragte durch Key Account-Manager unterstützt werden. Die Bedeutung von Verkaufswettbewerben wird hier eher als negativ bewertet. Durch den Aufbau eines solchen Verkaufsdruckes besteht die Gefahr, dass Kunden nicht entsprechend ihrer tatsächlichen Bedürfnisse beraten werden. Kurzfristige Akquisitionserfolge wiegen den mittel- und langfristigen Verlust von unzufriedenen Kunden nicht auf. „Sales Goodies“ hingegen unterstützen die Attraktivität von einzelnen Leistungen und sind somit im Rahmen von Sales-Programmen sinnvoll. Neu ist die spezifische Betrachtung des Cross-Selling im Kundenlebenszyklus. Produktbasierte Lösungen bauen auf dem Prinzip auf, einmal akquirierte Kunden stetig weiterzuentwickeln. Zuletzt noch unterscheidet sich das Lösungsgeschäft vom Produktgeschäft durch einen stärker proaktiv ausgerichteten Vertriebscharakter. Kunden kennen oft die möglichen Leistungen nicht und können diese somit auch nicht aktiv nachfragen. Hier spielt der Vertriebsbeauftragte eine wichtige Rolle, um das neue Lösungsportfolio seinen neuen und bestehenden Kunden aktiv zu vermitteln. Dafür stehen ihm, wie in Tabelle 26 zusammengefasst, zahlreiche Promotion-Instrumente zur Verfügung.

709 Vgl. Expertengespräch mit Eberhard Norman (8. Oktober 2003).

224

Stammhaus

Regionalgesellschaften

Leistungs-portfolio

Vertriebssupport

Vertriebs-instrumente

Verkaufs-abschluss

Produktbasierte Lösungen

Solution Enabler Manager

CT Solution Manager

Vertriebs-mitarbeiter / Key Account-Manager

Vertriebstreffen

Kundenevents

Installed Base Selling, insbes. Upgrades

CT Focus / CT Mail Center

Referenz Kunden

„Sales Goodies“

Schulungen Sales Programme Proaktiver Ansatz

Discussion Board

Analyse-Tools für Kundenbedürfnisse

Solution-Broschüren & Datenblätter

Automatisierte Care-Programme

Wettbewerbs-analyse

CT Intranet Tab. 26: Solution-Promotion-Instrumente bei Siemens Medical

Quelle: eigene Darstellung 2.5 Staff

Die Bedeutung von Sales Promotion im BtoB-Vertrieb liegt insbesondere auf der Kostenseite (Kosten pro Kontakt) und ist somit eine Frage der Effizienz.710 Die Kosten des persönlichen Vertriebes liegen oft bei ca. 10 % des Umsatzes, während die Aufwendungen für Werbung mit 2 % deutlich darunter liegen.711 Belz / Kuster zeigen auf, dass der Vertrieb durchschnittlich sogar rund 14 % des Umsatzes beansprucht. Davon verteilen sich 50 % auf Personalkosten und weitere 12 % auf Reisekosten.712. Eine aktuelle Studie belegt diese Zahlen:713 14,2 % des Umsatzes der Siemens AG sind Vertriebsaufwendungen. Die 3M Deutschland GmbH liegt bei einem ähnlichen Wert von 16 %. Spitzenreiter in der Studie ist die Friatec AG (Sanitär / Heizung / Gebäudetechnik etc.) mit 30 %. Durch relativ niedrige Vertriebsaufwendungen zeichnen sich die ATP Elektronik GmbH mit 4 % sowie Tetra Pak mit 2,3 % aus.

710 Kuß / Tomczak (2002), S. 223. 711 Vgl. Witt (1996), S. 9. 712 Vgl. Belz / Kuster (1997), S. 114. Huckemann et al. (2000) verwenden bei den Vertriebskosten ebenfalls den Wert von 14 % des Umsatzes. Vgl. dazu Huckemann et al. (2000), S. 6. 713 Vgl. Hanser (2001), S. 50.

225

Eine Studie von Kairies schlüsselt im Detail das Zeitbudget des Vertriebsmitarbeiters auf und kalkuliert die entsprechenden Kosten:714 Die Ergebnisse zeigen, dass der Außendienstmitarbeiter im Bereich von Technologieprodukten trotz der hohen Kosten nicht mehr als ca. 20 % seiner Zeit für aktive Verkaufsgespräche verwenden kann. Insgesamt 45 % seiner Zeit beanspruchen Fahrtzeiten715. Weitere 10 % Pausenzeiten, 5 % Weiterbildung, 10 % Administration sowie Vorbereitungszeiten von 10 % müssen vom Gesamtzeitbudget abgezogen werden. Bei der Betrachtung der Kosten wird folgendes Rechenbeispiel aufgezeigt: Es wird angenommen, dass ein Außendienstmitarbeiter im Jahr durchschnittlich 110.000 € kostet. Dabei arbeitet er 9 Stunden pro Tag an 210 Tagen im Jahr. Seine verkaufsaktive Zeit beträgt dann, bei 20 % Zeit am Kunden, 378 Stunden im Jahr. Damit kostet seine verkaufsaktive Zeit 291 € pro Stunde. Bei 320 Kundenbesuchen im Jahr kostet ein Besuch beim Kunden 344 €. Hier wird deutlich, welche Bedeutung aus Sicht der Kosten der optimale Einsatz des Außendienstmitarbeiters für ein Unternehmen hat. „Der persönliche Verkauf ist meist wirksam, aber offensichtlich sehr aufwendig. Deshalb gilt es, persönliche Kundenkontakte auf die richtigen potentiellen und aktuellen Kunden auszurichten und den Verkauf erst dann in den Informations- und Entscheidungsphasen des Kunden ins Spiel zu bringen, wenn er eine hohe Wirkung für Kunde und Unternehmung verspricht.“716 Sales Promotion als verkaufsfördernde Maßnahme kann entscheidend dazu beitragen, die Effizienz des Vertriebes zu steigern. Wie groß der Anteil der Ausgaben des Kommunikationsbudgets für Promotion in Deutschland ist, schwankt von Studie zu Studie stark. Zum einen wurde ermittelt, dass 1998 der entsprechende Anteil im Konsumgüterbereich bei 42 % lag717, während eine andere Studie bei steigender Tendenz im Jahr 2000 von nur 25 % spricht718. Nachdem, wie gesehen, nur 2 % des Umsatzes in die gesamte Kommunikation fließen und davon wiederum ein (unbekannter) Teil für Promotion verwendet wird, divergiert das Verhältnis der Ausgaben für den persönlichen Vertrieb zu der Promotion signifikant. Es wird vermutet, dass eine geringfügige Umschichtung bzw. eine Aufstockung des Budgets zu Gunsten von Promotion die Effizienz des Vertriebs deutlich steigern könnte.

714 Vgl. Kairies (2003), S. 10 f. 715 Vgl. zu den Reisezeiten auch Huckemann et al. (2000), S. 6. Die Autoren geben 100 Tage für Reisezeiten an. In dem Rechenbeispiel wird von 210 Arbeitstagen im Jahr ausgegangen, der Wert ist gerundet. 716 Belz / Kuster (1997), S. 115. Im Original kursiv gedruckt. 717 Vgl. Gedenk (2001), S. 1757. 718 Vgl. Kotler / Bliemel (2001), S. 986.

226

2.6 Abschließender Vergleich: Sales Support vs. Solution Enabling

Mit Hilfe eines prozessorientierten Analyserasters wurde gezeigt, dass sich der Leistungsprozess für Lösungen von dem für Produkte deutlich unterscheidet. Ein strategisches Management ist aufgefordert, wesentlich integrativer zu denken und die Teilprozesse der Leistungsentwicklung und Leistungsvermarktung besser zu vernetzen. Auch auf der operativen Managementebene wurden teilweise völlig neue Instrumente benannt bzw. aus der Literatur abgeleitet. In Tabelle 27 werden die Promotion-Instrumente aus dem Produktgeschäft und die Promotion-Instrumente aus dem Lösungsgeschäft nochmals gegenübergestellt. Dabei werden die Unterschiede offensichtlich. Dies soll den Praktiker animieren, sein eigenes Vorgehen in der Vertriebsunterstützung kritisch zu durchleuchten. Zu schnell werden bekannte Rezepte auf neue Geschäftsfelder übertragen, ohne den situativen Charakter der neuen Aufgabe in Betracht zu ziehen.

Operatives Produkt Management Operatives Solution Management

Vertriebs- support

Vertriebs-instrumente

Verkaufs- abschluss

Vertriebs- support

Vertriebs-instrumente

Verkaufs-abschluss

Sales Support Länder Manager

CT Modality Manager

Vertriebs-mitarbeiter

Solution Enabler Manager

CT Solution Manager

Vertriebs-mitarbeiter / Key Account-Manager

Vertriebs-treffen

Messen / Road Shows

Verkaufs-wettbewerbe

Vertriebs-treffen

Kunden-events

Zeitlich nach-gelagertes Cross-Selling

CT Focus / CT Mail Center

Referenz Installa-tionen

„Sales goodies“

CT Focus / CT Mail Center

Referenz Kunden

Proaktiver Ansatz

Schulungen Sales- Programme

Schulungen Sales- Programme

Discussion Boards

Discussion Boards

Analyse- Tools für Kunden-bedürfnisse

Produkt- Broschüre

Solution- Broschüre

Auto-matisierte Care- Programme

Produkt- Datenblatt

Solution- Datenblatt

Fähigkeit für flexible Angebots-

227

gestaltung

Wettbewerbs-analyse

Wettbewerbs-analyse

Standard- Pakete

CT Intranet CT Intranet

Tab. 27: Vergleich der Promotion-Instrumente von Produkten und Solutions Quelle: eigene Darstellung

3 Kooperation 3.1 Einleitung

„Um eine Komplettleistung anbieten zu können, ist eine ganze Reihe von Kompetenzen und Fähigkeiten notwendig.“719 Fehlende Kompetenzen und Ressourcen lassen sich auf drei Arten beschaffen: 1. durch internes Wachstum, 2. durch Mergers&Acquisitions und 3. durch Kooperationen.720 Gerade bei umfassenden Leistungssystemen stellen Kooperationen oft eine wichtige Erfolgsvariable dar. Kooperative Leistungssysteme beinhalten, dass mehrere Anbieter gemeinschaftlich dem Kunden Leistungssysteme anbieten. „Dabei ergänzen sich Kompetenzen und Kapazitäten der Partner, um Problemlösungen für Kunden zu schaffen.“721 In diesem Sinne schreibt Grönroos, dass Partnerschaften und Netzwerke eine wichtige Voraussetzung sind, um umfassende Lösungen (er bezieht sich insbesondere auf die daraus resultierenden Kundenbeziehungen) anbieten zu können: „Furthermore, frequently manufacturing and services firms will find that they cannot by themselves supply customers with a total offering needed, and that it is too expensive to acquire the necessary additional knowledge and resources to produce the required elements of the offering themselves. Hence, it may be more effective and profitable to find a partner who can offer the complementary elements of the offering needed to develop a successful relationship with a customer.“722

Im Rahmen der produktbasierten Kundenlösungen von Life ist ebenfalls erkennbar, dass Teilleistungen des Lösungspaketes von externen Partnern erbracht werden können bzw. müssen. Hierzu wird das Leistungspaket Educate, die Weiterbildung der Kunden im Umgang mit dem CT, als Fallbeispiel dargestellt. Grundsätzlich können Kooperationen zwei Ziele verfolgen: neue Leistung zu entwickeln

719 Opitz / Stanik (2003), S. 683. 720 Vgl. Haller (2001), S. 66. 721 Belz (2002), S. 258. 722 Grönroos (2000), S. 30.

228

oder / und umfassende Leistungen zu verwirklichen.723 Dies entspricht den Teilprozessen Source und Deliver. Anhand des Analyserasters (vgl. Abbildung 71) und des Fallbeispiels Educate werden im Folgenden die Besonderheiten der Erfolgsvariable Kooperation ermittelt.

Unternehmens-zielgrößen

Unternehmens-prozesse

PLM / Solution Engineering

CRM / Solution Selling

SCM / Solution Delivey

Effektivität:Kunden-mehrwert

Effizienz: Unternehmens-

mehrwert

1

3

2

Allgemeine Führungskriterien

Strategy Structure Systems Staff

1 32 4

Konfiguration Kommerzialisierung

Kommunikation

Kompetenz Kooperation

Abb. 71: Analyseraster mit Fokus Kooperation Quelle: eigene Darstellung

3.2 Strategy

Kooperationen dienen dem Zweck der Verbesserung der Leistungsfähigkeit der kooperierenden Unternehmen. Die Zusammenarbeit basiert auf Freiwilligkeit und ist zumeist vertraglich geregelt. Die Partner bleiben rechtlich und wirtschaftlich selbstständige Unternehmen. Die organisatorische Form reicht von lockerer Absprache bis hin zum Joint Venture. Netzwerke sind eine typische Kooperationsform. „Die Beziehungen zwischen den Akteuren sind dabei weniger eng als in einer idealtypischen Hierarchie, jedoch fester als in einem idealtypischen Markt.“724 Die Entscheidung für oder gegen eine Kooperation (zu den oben genannten Alternativen des internen Wachstums und des Merger&Acquisition) basiert aus institutionenökonomischer Sicht auf den Transaktionskosten sowie der Spezifität der Leistung. Der Ursprung des Transaktionskostenansatzes wird in der Literatur Coase zugeschrieben. Er zeigte anhand des Transaktionskostenansatzes, dass eben diese Kosten entscheiden, ob eine Transaktion effizienter über den Markt oder über eine Hierarchie (Unternehmung) abgewickelt werden kann.725 Im

723 Vgl. Belz / Bieger (2004), S. 339. 724 Ringlstetter / Bürger (2004), S. 298. 725 Vgl. Coase (1937), S. 388 ff.

229

Mittelpunkt des ursprünglichen Transaktionskostenansatzes stand somit die zweigeteilte Markt-Hierarchie-Perspektive.726

Erst die Erweiterung der ursprünglichen Dichotomisierung von Markt und Hierarchie um hybride Zwischenformen liefert den bedeutenden Beitrag zur Erklärung der Existenz von Geschäftsbeziehungen und Kooperation. Diese erweiterte Sichtweise entstand durch den Druck von Kritikern, die vor der möglichen Fehlinterpretation einer Polarisierung warnten. Oberender bspw. erklärt, dass es „[...] sich bei diesen Koordinationsformen keinesfalls um konkurrierende, sondern um streng komplementäre Aspekte [...]“ handelt.727 Ausgehend von dieser Perspektive lässt sich die Tatsache begründen, dass in der realen Welt zahlreiche Zwischenformen beobachtbar werden.728 Diese Hybridformen verdeutlichen, dass die beiden governance structures729 Markt und Hierarchie nur die Grenzpositionen eines Kontinuums belegen (vgl. Abbildung 72).730

Hierarchie Markt Hybride Koordinationsformen

Abb. 72: Hybride Koordinationsformen zwischen Markt und Hierarchie Quelle: eigene Darstellung Das entscheidende Erklärungskriterium hierfür liefert erst das erweiterte Markt-Hierarchie-Schema von Williamson. In diesem wird die Effizienz der Koordinationsformen durch die Transaktionskosten in Abhängigkeit von der Spezifität gemessen. Es gilt, dass bei einer niedrigen Spezifität die Transaktionskosten der Hierarchie über denen des Marktes liegen. Mit zunehmender Spezifität nähern sich die Transaktionskosten des Marktes denen der Hierarchie, bis der Markt schließlich die höheren Kosten erfordert.731 Wird nun eine

726 Vgl. Williamson (1991), S. 269. 727 Oberender (1995), S. 34. Im Original teilweise fett gedruckt. 728 Beispiele aus der Praxis sind: kurz- und langfristige Dienstverträge, Franchising, BGB-Gesellschaften, Vereine, Kartelle oder auch Kapitalgesellschaften. Eine reine Marktform ist der spontane Kaufvertrag, die öffentliche Verwaltung ist ein Beispiel für eine Hierarchie. Vgl. dazu Picot (1982), S. 274. 729 Governance structure steht für „Überwachungs- und Durchsetzungsstruktur“. Vgl. dazu Richter / Furubotn (1999), S. 93. Der Begriff wird im Folgenden als Synonym für Koordinationsform verwendet. 730 Vgl. Schoppe (1995), S. 159. 731 Vgl. Williamson (1991), S. 284; Schoppe (1995), S. 162; Picot / Dietl (1990), S. 181.

230

Transaktion mit mittlerer Spezifität betrachtet, so wird deutlich, dass eine dritte, die so genannte hybride Koordinationsform, die niedrigsten Transaktionskosten aufweist (vgl. Abbildung 73).732

Governance Costs $ Market

k1 k2

Abb. 73: Governance cosQuelle: Williamson (1991), S. 284 Neben diesem Erklärungsansatz lässt sich die Gspieltheoretisch und aus Sicht des strategischedieser Arbeit steht letzterer Ansatz im Managementaufgabe besteht darin, die Leistungidentifizieren, die nicht vom Unternehmen selbsterbracht werden sollen. Bei den klinischen Train„Ärzte trainieren Ärzte“ wird klar, dass dipraxiserfahrenen Klinikärzten liegt und nicKernkompetenz medizinische Diagnostik und Teines Netzwerkes an klinischen KooperationsEducate integriert werden. Im Unterschied zum MFallbeispielen zu GE Medical (vgl. KapitelVorgehensweise gezeigt. Durch TiP-TV übertPartners NBC Trainingskurse in die Krankenhäuswerden durch den Zugriff auf vorhandene Fernsehen Synergieeffekte im eigenen Unter

732 Eine nähere Betrachtung der Einflussfaktoren der TransaktioTransaktion führt zu einer größeren Vertragsproblematik ex aS. 157. Es müssen aufwendige Beherrschungs- und Überwachudazu, Unsicherheit bezüglich des Verhaltens der Vertragspartei147 f. 733 Vgl. Belz / Bieger (2004), S. 350 ff.

Hybrid

Hierarchy

Asset Specificity

ts as a function of asset specificity

estaltung von Kooperationen auch n Managements begründen.733 In Vordergrund. Die strategische

en aus einem Leistungssystem zu , sondern von geeigneten Partnern ingskursen mit dem Angebotskern e medizinische Kompetenz bei ht bei Siemens Medical. Die herapie kann durch den Aufbau

partnern in das Leistungsmodul odell von Siemens wurde in den

C, Abschnitt 3) eine andere rägt GE mit Hilfe des internen er über einen Fernsehkanal. Damit Kompetenz der Distribution via nehmen genutzt. Aus Sicht der

nskosten zeigt: Eine steigende Spezifität der nte und ex post. Vgl. dazu Schoppe (1995), ngssysteme eingeführt werden. Diese dienen en zu reduzieren. Vgl. dazu Picot (1991), S.

231

Institutionenökonomie ist hier die governance cost am niedrigsten. Bezogen auf das strategische Management werden konsequent vorhandene Kompetenzen genutzt. Die Suche nach einem Kooperationspartner ist nicht notwendig. Für Siemens Medical wird im Folgenden ein Vorgehensmodell entwickelt, mit welchem die Gestaltung der Kooperationsstrukturen erfolgen kann. 3.3 Structure

3.3.1 Vorgehensmodell

Ein erfolgreiches Kooperationsmanagement muss in der Lage sein, erfolgreiche Kooperationsmodelle wiederholen zu können. Dies gilt insbesondere für das Leistungsmodul Educate. Es werden weltweit Kooperationspartner gesucht, die sich an diesem Trainings-Modell beteiligen. Daher ist es notwendig, ein Vorgehensmodell zu entwickeln, welches für ein reproduzierbares Kooperationsmanagement geeignet ist. Belz spricht von fünf Entscheidungskriterien, die für eine erfolgreiche Kooperation berücksichtigt werden müssen:734

1. Selektion eines Partnerunternehmens (z. B. Fusionen, Franchising, Kooperationsverträge), 2. Klärung der Kooperationsintensität (z. B. Marktleistung, Kommunikation, Distribution, Konditionen), 3. Festlegung der Inhalte (z. B. Marktleistung, Kommunikation, Distribution, Konditionen), 4. Festlegung der Dauer (z. B. sporadisch, projektbezogen, permanent), 5. Klärung des Auftritts und des Stellenwertes des Partners (z. B. zwei bis mehrere Partner, Schlüsselstellung einzelner Partner, gemeinsamer Auftritt).

Diese lassen sich durch zwei weitere Elemente zum magischen Kooperations-Siebeneck ausbauen: das Festlegen des Ziels des Leistungskonzeptes sowie die Auswahl des eigenen Leistungsbereiches.735 Diese sieben Entscheidungsschritte lassen sich in einem Vorgehensmodell darstellen (vgl. Abbildung 74) und chronologisch abarbeiten. Die Einführung von Stop / Go-Schritten zwischen den einzelnen Stufen ermöglichen ein Kooperations-Controlling.

734 Vgl. Belz (2002), S. 258. 735 Vgl. Belz / Bieger (2004), S. 349.

232

6

Festlegung Ziel Leistungskonzept

Festlegung eigener Leistungsbereich

Wahl des Kooperationspartners

Festlegung der Kooperationsintensität

Einigung über Auftrittder Partner

Festlegung Inhalt der Kooperation

1

2

34

5

7

Stop/Go

Stop/Go

Stop/Go

Stop/Go

Stop/Go

Stop/Go

Festlegung des Kooperationsprozesses

Stop/Go

Abb. 74: Vorgehensmodell für ein Kooperationsmanagement Quelle: eigene Darstellung auf Basis von Belz / Bieger (2004), S. 349 Wird zum Beispiel keine Einigung über den gemeinsamen Auftritt beider Partner erzielt, muss überlegt werden, ob die Kooperation noch gewünscht wird oder ein neuer Partner gesucht werden muss. Dies ist nach Eberhard Norman durchaus ein schwieriger Aspekt, da „[...] viele bekannte Krankenhäuser und Institutionen aus verschiedensten Gründen neutral bleiben wollen und nicht einseitig für einen Hersteller von Medizintechnik werben wollen. Das geht so weit, dass sie zwar Siemens klinische Bilder von Computertomografie-Aufnahmen für Werbe- und Referenzzwecke zur Verfügung stellen, diese aber nicht unter ihrem Namen publiziert werden dürfen.“736 3.3.2 Source & Deliver

Im Teilprozess Source liegt die Absicht der Unternehmen in der Entwicklung von innovativen Marktleistungen. Kooperationen bieten hierzu ein großes Potential, da unterschiedliche Kompetenzen „[...] völlig neue Angebotsformen [...]“737 entstehen lassen können. Bei Deliver geht es darum, neue Leistungsformen anzubieten. Oftmals werden Kooperationen nur gebildet, um Teile eines Leistungssystems mit Hilfe des Partners anbieten zu können. Ein klinischer Partner im Rahmen des Educate Modules ist eine Klinik oder eine private Praxis, die sich zumeist auf ein

736 Expertengespräch mit Eberhard Norman (5. Februar 2004). 737 Belz (2001), S. 6.

233

medizinisches Gebiet, bspw. Cardio, spezialisiert hat. Die Intensität für das Programm Educate beruht auf einem Kooperationsvertrag. Das Expertengespräch mit Karin Barthel, Managerin des Educate Programmes Clinical Training, betont die Wichtigkeit der Entstehung einer Win-Win-Situation.738 Zum einen können die Partner ihr Angebot im Sinne der Anzahl von Kursen selbst wählen und somit ihre Einnahmen aus den Kursgebühren steuern, zum anderen hat Siemens die Möglichkeit, durchgängig Fortbildungsangebote zu kommunizieren und an das weiterentwickelte Leistungsangebot anzupassen. Dabei werden Kooperationspartner in den Kernländern weltweit gesucht. Diese sind unter anderem Deutschland, USA, Indien und China. Aufgrund der Spezialisierung der Kursinhalte sind Teilnehmer oft bereit, aus Nachbarländern anzureisen. Um die Attraktivität dieses Fortbildungsnetzwerkes zu erhöhen, achtet Siemens auf die Auswahl von renommierten Partnern und betreut die Aufbauphase durch eigene Trainingsexperten. Die Abstimmung der Inhalte korreliert mit der Fachexpertise des Partners. Oft kann dabei die intrinsische Motivation des Partners, durch das Angebot solcher Kurse international bekannt zu werden, genutzt werden, um sie für eine solche Kooperation zu gewinnen. Die Vermarktung erfolgt dabei, wie gesehen, sowohl über Siemens als auch über die Partner selbst. Die Dauer ist eher langfristig orientiert, da oft nur 2-3 Kurse im Jahr von einem Partner erbracht werden. Die Auftritte und Stellenwerte sind nicht unbedingt als trivial anzusehen. Wie das Gespräch mit Karin Barthel weiterhin ergeben hat, möchten sich die Partner natürlich mit ihrem eigenen Brand oder Logo präsentieren. Nur so können sie tatsächlich auch bekannt werden. Hier tritt Siemens bewusst etwas in den Hintergrund. Konkret bedeutet das, dass auf einem gemeinsamen Werbeflyer das Krankenhaus mit Logo auf der ersten Seite gut sichtbar positioniert ist, während Siemens als Kooperationspartner weniger auffällig vertreten ist. Siemens hingegen kann bei der Vermarktung seiner Computertomografen bzw. seiner produktbasierten Lösungen mit dem globalen Netzwerk an klinischen Partnern werben und sich damit von der Konkurrenz abheben. Es zeigt sich, dass die geforderte Win-Win-Situation739 mühelos erreicht werden kann, da Siemens bei den klinischen Trainings keine Kernkompetenz und kein Geschäftsfeld aufgebaut hat bzw. dies auch nicht plant. Trotzdem ist das Geschäftsmodell mit Kooperationen auch mit Problemen behaftet. Wie gesehen entsteht kein Leistungstransfer zwischen dem Stammhaus und den Regionalgesellschaften. Vielmehr fließt die Teilnehmergebühr direkt an die Partner. Werden klinische Trainings allerdings als Bestandteil eines Educate-Paketes

738 Vgl. Expertengespräch mit Karin Barthel (9. August 2004). 739 Vgl. Grönroos (2000), S. 30.

234

erworben, bezahlen die Kunden die Regionalgesellschaften für die Gesamtleistung. Diese leitet den entsprechenden Anteil an die Kooperationspartner weiter. Jedoch leistet das Stammhaus in diesem Modell Unterstützung, bspw. beim Aufbau von Partnern. Die Regionalgesellschaften müssen jedoch keinen Transferpreis, wie beim Produkt Computertomograf, an das Stammhaus entrichten. Dr. Bernd Ohnesorge, Marketing-Leiter des Geschäftsgebietes Computertomografie, beobachtet dabei kritisch, dass Zahlungsströme nur in eine Richtung laufen. Auf Dauer müssen die entstandenen Kosten transparent gemacht werden und mit den Regionalgesellschaften entsprechend verrechnet werden. Ansonsten droht die Gefahr, dass zu hohe Kosten über steigende Produktpreise abgefangen werden, die wiederum dem Absatz der Produkte schaden.740

Der Teilprozess Deliver ist dem von Source in dem Sinne ähnlich, dass der Kooperationspartner die Dienstleistung Fortbildung selbst erbringt. Beide müssen somit, wie bereits geschehen, zusammen betrachtet werden. Aus strategischer Sicht besteht ein wesentlicher Unterschied. Der Teilprozess Source wird primär zur Entwicklung von Serviceleistungen genutzt, während Deliver die Vermarktungsseite abdeckt. Durch die eingeschränkte Anzahl an ausgewählten Forschungskooperationen, mit denen bspw. neue Kursprogramme pilotiert werden, existieren grundsätzlich mehr Vermarktungskooperationen. Werden die Entwicklungskooperationen ausgeklammert, sind die Kooperationspartner sowohl Teil des Source- als auch des Deliverprozesses. 3.4 Systems

Die in Kapitel F, Abschnitt 1 unter dem Aspekt Konfiguration ermittelten Instrumente der Leistungskonfiguration behalten hier ihre Gültigkeit. Schriftliche Produktmodelle unterstützen die Transparenz, welche Leistungsbausteine von welchem Partner erbracht werden. Das erweiterte Informationsmodell ist nützlich, um weitere Aktionsbereiche und Aufgaben zwischen den Partnern zu verteilen und festzulegen. Wie in Abbildung 75 dargestellt, übernimmt im Leistungspaket Skills / Modul Educate Siemens die Vermarktung und Erbringung des Applikationstrainings und des E-Tainings. Weiterhin vermarktet Siemens aktiv die klinischen Trainingsangebote. Die klinischen Kooperationspartner hingegen übernehmen zum einen ebenfalls die Vermarktung ihrer eigenen Kurse sowie die Leistungserbringung an sich. Durch das schriftliche Informationsmodell wird dieser Prozess transparent gemacht. Mangelt es den klinischen Kursen an Teilnehmern, so muss geklärt werden, ob Siemens oder der Partner die Vermarktung vernachlässigt.

740 Vgl. Expertengespräch mit Dr. Bernd Ohnesorge (10. August 2004).

235

Sind die Kursteilnehmer von klinischen Trainings unzufrieden, muss auf Seite von Siemens überlegt werden, ob der Partner ausgetauscht werden muss.

Leistungs-system

CT

Zielsetzung

Siemens Skills

World Educate

Klinisches Training

ApplikationsTraining

E-Training

Kooperations-partner + Siemens

Vermarktung Erbringung

Aufgaben

Kooperations-partner

Siemens

Siemens Siemens

Abb. 75: Erweitertes Informationsmodell bei Kooperation Quelle: eigene Darstellung Dieses Informationsmodell kann grundsätzlich für alle Leistungen der Kundenlösung Life angewendet werden. Es lässt sich beliebig verfeinern und ausbauen. Der Nachteil eines solchen Tools ist, dass es schnell unübersichtlich werden kann. Es zwingt damit das Unternehmen, sich auf wesentliche Leistungen zu fokussieren. Damit gelingt es, die von Schuh et al. geforderte Konsolidierung des Dienstleistungsangebotes voranzutreiben.741 Mit Hilfe des Vorgehensmodells wird ebenfalls verhindert, dass voreilige Kooperationen gestartet werden, ohne dass ein zusätzlicher Kundennutzen entsteht. Schritt eins, Festlegung des Leistungsziels, schließt den Kreis zur Erfolgsvariablen Leistungskonfiguration. Dabei zeigt sich, dass Leistungsideen nicht nur vom Kunden oder von dem Unternehmen selbst kommen können, sondern auch von Kooperationspartnern. 3.5 Staff

Bei den beteiligten Personen handelt es sich um das Unternehmen selbst, die Kooperationspartner sowie den Kunden. Eine entscheidende Frage ist die Wahl des richtigen Kooperationspartners. Dabei stehen gerade bei losen Kooperationen, wie im Fall der Trainingspartner, persönliche Beziehungen im Vordergrund. Nicht alle

741 Vgl. Schuh et al. (2004), S. 59 ff.

236

Leistungsziele lassen sich schriftlich vereinbaren742 und aufgrund der schwankenden Qualität der einzelnen Trainingskurse (aufgrund des Dienstleistungscharakters) ist solch eine Ergebnisorientierung schwierig zu überprüfen. Dies zeigt sich beim Kooperations-Controlling: „Aufgrund der dargelegten Natur und Theorie der Kooperation wird aber klar, dass ein solches Controlling (quantitativer Ergebnisgrößen, Anm. d. Verf.) zu kurz greift.“743 Vertrauen spielt eine wichtige Rolle, wenn die Kooperation erfolgreich verlaufen soll. Diese lässt sich durch die soziale Kompatibilität, die sich in der Werthaltung und der Sympathie ausdrückt, überprüfen.744 Wie gesehen spielt auch die Erkenntnis der Win-Win-Situation eine wichtige Rolle. Erkennt der Kooperationspartner seine Vorteile nicht, bspw. Einnahme der Kursgebühren oder Bekanntheit durch die Trainingsaktivitäten, droht eine Schieflage der Kooperation. Die Wahl des Kooperationspartners sollte somit immer persönlich erfolgen und von Zeit zu Zeit durch weitere persönliche Treffen gefestigt werden.745 Weiterhin gilt es zu berücksichtigen, ob sich die Kunden in dem Kooperationsverbund wohl fühlen. Erwarten die Kunden eine Leistung unmittelbar von Siemens, so ist die Governance-Struktur der Hierarchie zu bevorzugen. Aus diesem Grund wird das Applikationstraining, welches mit dem Kauf eines Computertomografen obligatorisch ist, unmittelbar von Siemens bereitgestellt. Der Kunde erwartet, dass der Hersteller den Umgang mit dem Produkt am besten kennt und somit auch selbst schulen soll. Somit verfügt Siemens Medical über ein weltweites Netzwerk nicht nur von Vertriebsmitarbeitern und Service-Ingenieuren, sondern auch von Applikationsspezialisten. In ausgewählten Ländern wie USA oder Deutschland werden sogar Trainingskurse in einem speziellen Trainingscenter angeboten. Diese Kurse werden von Siemens selbst durchgeführt, Kooperationen werden aus den genannten Gründen nicht eingegangen.746 In Abbildung 76 ist der Zusammenhang der drei Personengruppen sowie der Kunden dargestellt.

742 Vgl. Ringlstetter / Bürger (2004), S. 301. 743 Belz / Bieger (2004), S. 364. 744 Vgl. Belz / Bieger (2004), S. 36. 745 Vgl. Expertengespräch mit Karin Barthel (9. August 2004). 746 Vgl. Expertengespräch mit Alexander Stanke (20. August 2004).

237

Transfer produktbasierte

Lösung Life for CT Siemens Regional

Kunde Partner

Skills / Educate: Applikationstraining und E-Training

Skills / Educate: Clinical Training

Partnerwahl und Kooperations- vereinbarung

Life for Computed Tomography:

Skills

Siemens Stammhaus

Partnerwahl und Kooperations-vereinbarung

Leistungstransfer

Vertrag

Abb. 76: Kooperationsmodell für klinische Trainings bei Siemens Medical Quelle: eigene Darstellung

238

Kapitel I: Erkenntnisse, Managementmodell und kritische

Bewertung 1 Führungsfelder, Führungsvoraussetzungen und

Führungsinstrumente 1.1 Zielsetzung

Die Schlüsselfrage im Bereich der Führung lautet: Wie entwickeln wir unsere Fähigkeiten und Ressourcen für Leistungs- und Kundensysteme?747 Insbesondere produktorientierte Unternehmen müssen sich bewusst werden, dass mit der Einführung von Leistungssystemen Dienstleistungskompetenz gefordert ist. Dies wirkt sich sowohl in der Entwicklung als auch im Vertrieb aus. In der Entwicklung ist der bei Siemens bestehende „Produktentstehungsprozess“ zu ergänzen oder auch neu zu definieren. Im Vertrieb gilt es darauf zu achten, dass die Außendienstmitarbeiter mit dem neuen Leistungsportfolio nicht nur umgehen können, sondern das auch wollen. Ist der Akquisitionsaufwand für das Lösungsgeschäft ungleich größer als beim Produktgeschäft, ist die Gefahr hoch, dass dieses Geschäftsmodell nicht gelebt wird. Hier ist gute Führungs- und Anreizkompetenz gefordert sowie eine ganzheitliche Sichtweise bei der Implementierung von Leistungssystemen.748 Basierend auf dem RBV legt das strategische Management großen Wert auf Ressourcen und Fähigkeiten, um nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Die Zielsetzung dieses Kapitels ist, anhand der Fallstudie die 12 Führungsvoraussetzungen für produktbasierte Kundenlösungen auf Basis des gewählten Analyserasters zu ermitteln und explizit herauszustellen. Neben den Führungsvoraussetzungen werden zusätzlich im zweiten Teil die entsprechenden Führungsinstrumente herausgearbeitet. 1.2 12 Führungsfelder

Feld 1 PLM / Strategy Bei der Konfiguration und der Kommerzialisierung ist es für ein produktzentriertes Unternehmen wichtig, den Kunden und seine Bedürfnisse voll und ganz zu verstehen. Es genügen nicht die klassischen Marktforschungsmethoden und Segmentierungsansätze nach demographischen Kriterien. Auch die einseitige Orientierung an Lead Usern führt letzten Endes nur dazu, die Technologiedimension zu strapazieren und Mittel aus F&E Budgets einseitig zu 747 Belz / Bieger (2002), S. 66. 748 Vgl. Belz / Bieger (2002), S. 67.

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verwenden. Vielmehr ist es entscheidend, das Geschäftsziel des Kunden sowie den Einsatz und den Umgang des Kunden mit dem Kernprodukt zu beobachten und zu verstehen. Weiterentwicklungen können von innen (L-Ansatz) oder von außen (C-Ansatz) entstehen. Entscheidend ist, dass ein Kundennutzen gestiftet wird, der zu einer gewinnbringenden Verrechnung der Leistung führt. Führungsvoraussetzung #1: Etablierung einer kundenorientierten Geschäfts- und Leistungsstrategie mit einem gewinnbringenden Leistungsportfolio. Feld 2 PLM / Structure Bei einem fehlenden institutionalisierten Innovations- und Kommerzialisierungsprozess für produktbasierte Lösungsleistungen besteht die Gefahr eines „service over-engineerings“. Dienstleistungen, die keinen formalen Freigabeprozess durchlaufen müssen, werden voreilig und spontan entwickelt. Ein formalisierter Innovationsprozess soll die Entwicklung neuer Leistungen zeitlich nicht bremsen, er dient aber bewusst als Filter für „Schnellschüsse“. Ein weiterer Vorteil ist, dass Service-Ideen auf diese Weise schnell im Unternehmen bekannt werden, was die interne Akzeptanz der Leistung erhöht. Weiterhin findet eine kommerzielle Erlösrechnung statt, die ein defizitäres Service-Geschäft vermeidet. Die Voraussetzung #2 ist somit die Kompetenz, ein am Kundennutzen orientierten, institutionalisierten und mit dem Kernprodukt integrierten Innovations- und Kommerzialisierungsprozess für Lösungen aufzubauen und zu führen. Feld 3 PLM / Systems Instrumente wie das Customer Advisory Board für „Normalanwender“ unterstützen die kundenorientierte Entwicklung und Überprüfung von neuen Service-Leistungen. Insbesondere mit den „bread & butter“749-Kunden können neue Dienstleistungen entwickelt werden, die in Verbindung mit dem Produkt einen neuen Kundennutzen schaffen. Es zeigt sich, dass die Kundenintegration eine wichtige Rolle spielt, wenn sie konsequent und nicht gelegentlich betrieben wird. Instrumente wie Informationsmodelle oder Kundenbedürfnisplattformen sind mindestens ebenso wichtig, um systematisches Innovationsmanagement betreiben zu können. Sie dienen auch als Grundlage, um kommerzielle Leistungsbündel (Kommerzialisierungspfade) zu identifizieren. Die Führungsvoraussetzung #3 soll für die spezifische Branche bzw. Kundengruppe geeignete Instrumente finden und etablieren, die im Innovations- und Kommerzialisierungsprozess eingesetzt werden können, um eine kundennutzenorientierte, systematische und gewinnbringende Entwicklung von Services zu ermöglichen. 749 Vgl. Expertengespräch mit Eberhard Norman (5. Februar 2004).

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Feld 4 PLM / Staff Die Mitarbeiter spielen eine entscheidende Rolle bei der Umsetzung der Leistungsentwicklung. Einem eingespielten, produktorientierten Entwicklungsteam die Aufgabe der Service-Entwicklung zu übergeben, erscheint wenig erfolgversprechend. Es ist besser, kundennahe Mitarbeiter in den Innovationsprozess zu integrieren. Der Kunde selbst spielt dabei eine Schlüsselrolle. Dazu kann es hilfreich sein, einen PLM Service Process Owner einzusetzen, bis sich der Mentalitätswandel bei allen Mitarbeitern vollzogen hat. Führungsvoraussetzung #4 beinhaltet somit, kundennahe Mitarbeiter und die Kunden selbst sowie Kaufleute, die den wirtschaftlichen Erfolg der Lösung sicherstellen müssen, in den Entwicklungsprozess einzubeziehen. Im Unterschied zum Produktgeschäft benötigen diese Mitarbeiter weniger technisches Produkt-Know-how und mehr Kunden-Know-how im Sinne von Produktnutzung. Feld 5 CRM / Strategy Die Strategie für die externe Kommunikation und Vermarktung ist eine schwierige Aufgabe. Durch den teilweise immateriellen Charakter der Lösungsleistung gilt es, Vertrauen bei den Kunden aufzubauen. Dies kann bei produktbasierten Lösungen insbesondere dadurch erreicht werden, dass das etablierte Produkt in den Mittelpunkt bzw. an den Anfang der Kommunikation gesetzt wird. Ein Key-Visual wie bei Life hilft, über verschiedene Geschäftsgebiete hinweg ein einheitliches Auftreten (kommunikativ und inhaltlich) gegenüber dem Kunden zu ermöglichen. Führungsvoraussetzung #5 ist somit die Verzahnung der externen Kommunikation von Produkten und Services. Bei mehreren Geschäftsgebieten kann ein einheitliches Auftreten durch ein Key-Visual verbessert werden. Feld 6 CRM / Structure Bei der Struktur sollte nach der externen und der interaktiven Kommunikation unterschieden werden. Bei der externen Kommunikation werden Kommunikationskanäle aufgebaut, die im Produktgeschäft von geringer Bedeutung sind. Eine Remote-Verbindung zwischen dem Computertomografen und Siemens spielt bspw. bei einer Lösungsleistung eine bedeutende Rolle, genauso wie eine umfassende Kundendatenbank. Bei der interaktiven Kommunikation steht hingegen der persönliche Kontakt im Vordergrund. Die Führungsvoraussetzung #6 besteht darin, neue Kommunikationskanäle aufzubauen und zielgerichtet einzusetzen. Der Kunde muss diese Kanäle erst kennen und verstehen lernen, damit er sie zu seinem besten Nutzen einsetzen kann.

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Feld 7 CRM / Systems Bei den Instrumenten der externen und interaktiven Kommunikation bietet sich das Konzept der integrierten Kommunikation an. Stammhaus und Regionalgesellschaften müssen dieselbe Sprache sprechen, um den Kunden klare und verständliche Botschaften zu kommunizieren. Dabei ist der richtige Kommunikationszeitpunkt zu wählen. Dieser ist jedoch abhängig von der Leistungskonfiguration zu sehen. Wenn die Vertriebsmannschaft nicht weiß, wann eine Leistung zu verkaufen ist, kann der Kunde nicht auf das Angebot zurückgreifen. Eine transparente und konsistente Leistungsdarstellung, untergliedert nach Zeitpunkt des Erwerbes und Zeitpunkt der Realisierung, ist die Führungsvoraussetzung #7. Feld 8 CRM / Staff Die Vermarktung von produktbasierten Lösungen geht weiter als der Verkauf von Produkten oder Dienstleistungen. Außendienstmitarbeiter und Mitarbeiter mit Kundenkontakt müssen das Geschäftsmodell verstehen und akzeptieren. Erst wenn sie selbst davon überzeugt und begeistert sind, werden sie es den Kunden erklären. Die Innenwirkung der externen Kommunikation spielt hier eine wichtige Rolle. Aber auch Schulungen und Erfolgsbeispiele (Success Stories) helfen, den Lösungsgedanken einzuführen. Da produktbasierte Lösungen nicht einzelnen Kunden vorbehalten sind, sind Strukturen wie das Key-Account-Management weniger von Bedeutung. Jeder Vertriebsbeauftragte und Kundenmitarbeiter muss in der Lage sein, das Konzept erklären zu können. Führungsvoraussetzung #8 ist somit die Fähigkeit und Bereitschaft der Vertriebsmitarbeiter sowie der Kundenkontaktpersonen, zusätzlich zum etablierten Produkt-Know-how weiterführende Leistungen zu erklären und zu vermarkten. Feld 9 SCM / Strategy Bei der Strategiefestlegung im SCM Prozess muss zum einen die interne Kommunikation und zum anderen die Kooperation mit Partnern berücksichtigt werden. Bei der internen Kommunikation steht das „Enabling“, also das Befähigen der Regionalgesellschaften durch das Stammhaus, im Vordergrund. Das Stammhaus legt nicht nur die Konfiguration der Leistung fest, sondern muss auch darauf achten, dass die beworbenen Service-Leistungen von den Ländern erbracht werden können. Während dies auch ein Wandel der produktorientierten Vertriebsunterstützung beinhaltet, können auch Kooperationen dazu beitragen, dass Teilleistungen extern erbracht werden. Hieraus ergibt sich die Führungsvoraussetzung #9, bei der die Unternehmen ihre Kanäle zur Erbringung der Lösungen überprüfen und gegebenenfalls neu ausrichten oder komplett neu ausbauen müssen. Die

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Einbeziehung von Kooperationspartnern ist dabei eine Möglichkeit, jedoch sollten bestehende Ressourcen aus synergetischen Gründen unbedingt eingebunden werden. Die Überschneidung zur externen Kommunikation und der Leistungskonfiguration ist hier besonders groß. Feld 10 SCM / Structure Bei der Struktur wurde gezeigt, dass im Rahmen der internen Kommunikation ein Solution-Enabling-Prozess aufgebaut werden muss. Sowohl Push- als auch Pull-Strategien müssen von dem Stammhaus unterstützt werden, bspw. durch best practices. Wie Dr. Gurmukh Advani, Modality Manager aus Indien, in einem Interview sagte, würde er gerne alle Programme von Life umsetzen, vorausgesetzt der Verkauf der Produkte ist gewährleistet.750 Vor diesem Hintergrund zeigt sich, dass eine saubere Strukturierung des Programmes im Stammhaus die Komplexität in den Ländern reduziert. Auch Kooperationen können an dieser Stelle entlasten, auch wenn diese nicht die Vertriebsfunktion übernehmen. Führungsvoraussetzung #10 lautet somit, den spezifischen internen Wertschöpfungsprozess zwischen Stammhaus, Regionalgesellschaften und Kunden reproduzierbar zu gestalten. Services müssen standardisiert sein (Plattformstrategie), damit sie mit geringem Aufwand vermarktet und erbracht werden können. Feld 11 SCM / Systems Die klassischen Instrumente der Produktpromotion stoßen an ihre Grenzen. Im Stammhaus müssen lösungsbezogene Promotions entwickelt werden, bspw. Lösungspakete zu Sonderkonditionen oder auch Lösungsdatenblätter (analog zu Produktdatenblättern). In den Regionen gewinnen Kundenevents an Bedeutung, da auf diesem Wege Leistungen besser vermittelbar sind und der Event an sich bereits eine vom Kunden positiv wahrgenommene Leistung darstellt. Bei den Kooperationen sind Informationsmodelle hilfreich, um lose vertragliche Bindungen zu dokumentieren. Es zeigt sich, dass die Führungsvoraussetzung #11 für produktbasierte Kundenlösungen darin besteht, Instrumente zu entwickeln, die den internen Leistungsprozess und den Leistungsprozess mit Kooperationspartnern schriftlich fixieren und transparent machen. Wird der Enabling-Prozess unterschätzt, ist das gesamte Geschäftsmodell Lösungen nicht realisierbar. Feld 12 SCM / Staff Die Mitarbeiter, Kooperationspartner und Kunden spielen eine Hauptrolle im SCM-Prozess. Letzten Endes werden hier Lösungen nicht nur eingekauft (source), sondern auch geleistet (deliver). Im Unterschied zum Produktprozess, bei dem 750 Vgl. Expertengespräch mit Dr. Gurmukh Advani (9. Oktober 2003).

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zumeist ein externer Logistikdienstleister die Ware beim Kunden abliefert, bedeutet die Lieferung von Service-Leistungen die Umsetzung von vorausgegangenen Versprechen bzw. Verträgen. Dass hier die Vertriebsmitarbeiter entlastet werden müssen, wurde bereits diskutiert. Dabei muss auch das Kundenkontaktpersonal (auch der Kooperationspartner) geschult, ausgebildet und motiviert sein, die verschiedenen Service-Leistungen entsprechend den Erwartungen der Kunden zu liefern. Während an dieser Stelle oft Trainingspläne und persönliche Incentive-Pläne eine bedeutende Rolle spielen, soll hier darauf aufmerksam gemacht werden, dass ein Leistungsangebot a priori nach den Erwartungen der Kunden konfiguriert sein muss. Gelingt dieser Schritt, ist es leichter für die Mitarbeiter die Erwartungen zu erfüllen. Somit beinhaltet die Führungsvoraussetzung #12 die Kompetenz des Managements, die für die Leistungserbringung benötigten Fähigkeiten und Ressourcen des Unternehmens nach der kommunizierten Leistungskonfiguration auszurichten. Durch ein Lernen und Schulen der Mitarbeiter kann parallel dazu die Leistungsschraube nach oben gedreht werden, um sich nachhaltig von der Konkurrenz absetzen zu können. 1.3 Spezifische Führungsvoraussetzungen

Die 12 Führungsvoraussetzungen, die im Rahmen der Fallstudie mit Siemens Medical ermittelt wurden, sind in Tabelle 28 zusammengefasst. Dabei werden die Prozesse PLM, CRM und SCM zusätzlich nach den spezifischen K-Kriterien untergliedert, um die unterschiedlichen Führungsvoraussetzungen und Führungsinstrumente noch exakter darstellen zu können. Damit verlängert sich die Liste auf 20 Items. Diese Listen können von anderen Unternehmen als Guidelines angesehen werden, haben aber weder Anspruch auf Vollständigkeit noch auf einen generischen Charakter. In der Forschungsmethodologie (vgl. Kapitel B, Abschnitt 1) wurde der spezifische Charakter der Monofallstudie bereits betont.

Erfolgsvariablen Führungskriterien Spezifische Führungsvoraussetzungen

PLM: Konfiguration

Strategy Festlegung einer kundenorientierten Geschäfts- und Leistungsstrategie für Lösungen

Structure Aufbau und Führung eines am Kundennutzen orientierten, institutionalisierten und mit dem Kernprodukt integrierten Innovationsprozesses für Lösungen

Systems Finden und Etablieren von geeigneten Instrumenten, die im Innovationsprozess eingesetzt werden

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können, um eine kundennutzenorientierte und systematische Entwicklung von Services / Lösungen zu ermöglichen

Staff Einbezug von kundennahen Mitarbeitern und von Kunden in den Entwicklungsprozess

PLM: Kommerzialisierung

Strategy Sicherstellung eines gewinnbringenden Leistungsportfolios

Structure Begleitung des Innovationsprozesses zum Ermöglichen von Kundenvorteilen (marktfähige Preise) und Aufbau von Anbietervorteilen (Kostenvorteile)

Systems Finden und Etablieren von geeigneten Instrumenten, die im Kommerzialisierungsprozess eingesetzt werden können, um eine gewinnbringende Entwicklung von Lösungen zu ermöglichen.

Staff Einbezug von Kaufleuten in den Innovationsprozess, die den wirtschaftlichen Erfolg der Lösung sicherstellen müssen.

CRM: Kommunikation extern

Strategy Verzahnung der externen Kommunikation von Produkten und Services.

Structure Aufbau neuer Kommunikationskanäle und zielgerichteter, kundenfreundlicher Einsatz.

Systems Etablierung einer transparenten und konsistenten Leistungsdarstellung, sortiert nach Zeitpunkt des Leistungserwerbes und Zeitpunkt der Leistungsrealisierung.

Staff Aufbau der Fähigkeit und Bereitschaft der Vertriebsmitarbeiter und der Kundenkontaktpersonen, zusätzlich zu dem etablierten Produkt-Know-how weiterführende Service-Leistungen zu erklären und proaktiv zu vermarkten.

SCM: Kommunikation intern

Strategy Überprüfung der Unternehmenskanäle zum Erbringen der Lösungen und um sie gegebenenfalls neu auszurichten oder komplett neu auszubauen.

Structure Gestaltung eines reproduzierbaren, spezifischen internen

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Wertschöpfungsprozesses zwischen Stammhaus, Regionalgesellschaften und den Kunden.

Systems Entwicklung von Instrumenten, die den internen Leistungsprozess und den mit Kooperationspartnern schriftlich fixieren und transparent machen.

Staff Kompetenz des Managements, die für die Leistungserbringung benötigten Fähigkeiten und Ressourcen des Unternehmens nach der kommunizierten Leistungskonfiguration auszurichten und zu entwickeln.

Kooperation Strategy Überprüfung der eigenen Leistungsfähigkeit und Kundenerwartung sowie Entscheidung über Kooperationen

Structure Gestaltung eines reproduzierbaren Kooperationsmodells für unterschiedliche Partner

Systems Entwicklung von Instrumenten, die den Leistungsprozess mit Kooperationspartnern schriftlich fixieren und transparent machen.

Staff Auswahl von Mitarbeitern, die Vertrauensbeziehungen zu Partnern aufbauen können.

Tab. 28: 20 Führungsvoraussetzungen für das Lösungsmanagement Quelle: eigene Darstellung

1.4 Spezifische Führungsinstrumente

Die Führungsvoraussetzungen zeigen die idealen Rahmenbedingungen auf, um produktbasierte Lösungen erfolgreich managen zu können. Diese strategischen Handlungsfelder können aber nach dem St. Galler-Modell nur durch operative Instrumente mit aktivem Leben gefüllt werden. Da sich einige Instrumente für das produktbasierte Lösungsmanagement besonders gut eignen, werden im Folgenden aus der Fallstudie die expliziten Management-Tools herausgefiltert (vgl. Tabelle 29). Dabei wird dieselbe Struktur wie bei den Führungsvoraussetzungen gewählt. Damit können die Führungsvoraussetzungen und die Management-Tools leichter kombiniert werden.

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Erfolgsvariablen Führungskriterien Spezifische Führungsinstrumente

PLM: Konfiguration

Strategy Produkt+ Ansatz; L-Ansatz

Structure 3-phasiger, systemorientierter Innovationsprozess

Systems Produkt- und Informationsmodell; Kommerzialisierungspfade; Kunden-bedürfnisplattform

Staff Customer Advisory Boards; Mix von internen Mitarbeitergruppen

PLM: Kommerzialisierung

Strategy Verrechnungssystem; Preisbaukästen; Bundling / Unbundling

Structure Leistungsstrukturierung nach Verrechenbarkeit

Systems Kommerzialisierungspfade; Kunden-bedürfnisplattform

Staff PLM Service Process Owner; Kaufmännische Begleitung

CRM: Kommunikation extern

Strategy Positionierung von Lösungen in Verbindung mit Produkten

Structure Auswahl der relevanten Kommunikationsmedien, Aufbau einer umfassenden Kundendatenbank

Systems Integrierte Kommunikation; zeitpunktorientierte Kommunikation (Nutzungsphase)

Staff Weiterbildung / Unterstützung des Kundenkontaktpersonals, insb. des Vertriebes

SCM: Kommunikation intern & Kooperation

Strategy Prozessorientierung vom Stammhaus über Vertrieb / Partner zum Kunden

Structure Solution-Enabling-Prozess Systems Promotion-Tools für Lösungen wie

Kundenevents, automatisierte Care-Programme (Kundenzeitschrift)

Staff Entlastung des Vertriebes durch automatisierte Services (LifeNet)

SCM: Kooperation

Strategy Entscheidung über Eigenleistung oder Kooperation

Structure Vorgehensmodell für Kooperationen Systems Nutzung des erweiterten

Informationsmodells

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Staff Auswahl geeigneter Mitarbeiter / Kunden für Zusammenarbeit auf Vertrauensbasis

Tab. 29: 20 Führungsinstrumente für das Lösungsmanagement Quelle: eigene Darstellung

1.5 Zusammenführung

Die Führungsvoraussetzungen und die Führungsinstrumente wurden, entsprechend der zentralen Fragestellung der Arbeit, herausgearbeitet und aufgelistet. In Tabelle 30 werden die Ergebnisse zusammengeführt. Damit können die Führungsinstrumente und die spezifischen Führungsvoraussetzungen schnell und übersichtlich ermittelt werden.

Erfolgs-variablen

Führungs-kriterien

Führungsvoraussetzungen Führungsinstrumente

PLM: Konfi-guration

Strategy Festlegung einer kundenorientierten Geschäfts- und Leistungsstrategie für Lösungen

Produkt+ Ansatz; L-Ansatz

Structure Aufbau und Führung eines am Kundennutzen orientierten, institutionalisierten und mit dem Kernprodukt integrierten Innovationsprozesses für Lösungen

3-phasiger, systemorientierter Innovationsprozess

Systems Finden und Etablieren von geeigneten Instrumenten, die im Innovationsprozess eingesetzt werden können, um eine kundennutzen-orientierte und systematische Entwicklung von Services / Lösungen zu ermöglichen

Produkt- und Informationsmodell; Kommerzialisierungs-pfade; Kunden-bedürfnisplattform

Staff Einbezug von kundennahen Mitarbeitern und von Kunden in den Entwicklungsprozess

Customer Advisory Boards; Mix von internen Mitarbeitergruppen

PLM: Kommer-zialisierung

Strategy Sicherstellung eines gewinnbringenden Leistungsportfolios

Verrechnungssystem; Preisbaukästen; Bundling / Unbundling

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Structure Begleitung des Innovationsprozesses zum Ermöglichen von Kundenvorteilen (marktfähige Preise) und Aufbau von Anbietervorteilen (Kostenvorteile)

Leistungsstrukturierung nach Verrechenbarkeit

Systems Finden und Etablieren von geeigneten Instrumenten, die im Kommerzialisierungsprozess eingesetzt werden können, um eine gewinnbringende Entwicklung von Lösungen zu ermöglichen.

Kommerzialisierungs-pfade; Kunden-bedürfnisplattform

Staff Einbezug von Kaufleuten in den Innovationsprozess, die den wirtschaftlichen Erfolg der Lösung sicherstellen müssen.

PLM Service Process Owner; Kaufmännische Begleitung

CRM: Kommu-nikation extern

Strategy Verzahnung der externen Kommunikation von Produkten und Services.

Positionierung von Lösungen in Verbindung mit Produkten

Structure Aufbau neuer Kommunikationskanäle und zielgerichteter, kundenfreundlicher Einsatz.

Auswahl der relevanten Kommunikationsmedien, Aufbau einer umfassenden Kundendatenbank

Systems Etablierung einer transparenten und konsistenten Leistungsdarstellung, sortiert nach Zeitpunkt des Leistungserwerbes und Zeitpunkt der Leistungsrealisierung.

Integrierte Kommunikation; zeitpunktorientierte Kommunikation (Nutzungsphase)

Staff Aufbau der Fähigkeit und Bereitschaft der Vertriebsmitarbeiter und der Kundenkontaktpersonen, zusätzlich zu dem etablierten Produkt-Know-how weiterführende Service-Leistungen zu erklären und proaktiv zu

Weiterbildung / Unterstützung des Kundenkontaktpersonals, insb. des Vertriebes

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vermarkten. SCM: Kommu-nikation intern

Strategy Überprüfung der Unternehmenskanäle zum Erbringen der Lösungen und um sie gegebenenfalls neu auszurichten oder komplett neu auszubauen.

Prozessorientierung vom Stammhaus über Vertrieb / Partner zum Kunden

Structure Gestaltung eines reproduzierbaren, spezifischen internen Wertschöpfungsprozesses zwischen Stammhaus, Regionalgesellschaften und den Kunden.

Solution-Enabling-Prozess

Systems Entwicklung von Instrumenten, die den internen Leistungsprozess und den mit Kooperationspartnern schriftlich fixieren und transparent machen.

Promotion-Tools für Lösungen wie Kundenevents, automatisierte Care-Programme (Kundenzeitschrift)

Staff Kompetenz des Managements, die für die Leistungserbringung benötigten Fähigkeiten und Ressourcen des Unternehmens nach der kommunizierten Leistungskonfiguration auszurichten und zu entwickeln.

Entlastung des Vertriebes durch automatisierte Services (LifeNet)

Koope-ration

Strategy Überprüfung der eigenen Leistungsfähigkeit und Kundenerwartung sowie Entscheidung über Kooperationen

Entscheidung über Eigenleistung oder Kooperation

Structure Gestaltung eines reproduzierbaren Kooperationsmodells für unterschiedliche Partner

Vorgehensmodell für Kooperationen

Systems Entwicklung von Instrumenten, die den Leistungsprozess mit Kooperationspartnern schriftlich fixieren und transparent machen.

Nutzung des erweiterten Informationsmodells

Staff Auswahl von Mitarbeitern, Auswahl geeigneter

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die Vertrauensbeziehungen zu Partnern aufbauen können.

Mitarbeiter / Kunden für Zusammenarbeit auf Vertrauensbasis

Tab. 30: Zusammenführung von Führungsvoraussetzungen und Führungsinstrumenten

Quelle: Eigene Darstellung 2 Entwurf eines Managementmodells für produktbasierte

Kundenlösungen 2.1 Zielsetzung

Die Zielsetzung dieses Kapitels besteht darin, die Erkenntnisse aus der Fallstudie sowie der Literatur zu nutzen, um die verbleibenden zwei Ks (Kunde und Kontrolle) zu integrieren sowie ein übergeordnetes Managementmodell abzuleiten. Zuerst wird das operative Management (5 K-Marketing-Mix) für produktbasierte Kundenlösungen betrachtet. Anschließend wird versucht, ein möglichst geschlossenes Managementmodell aufzustellen, welches das strategische Management (4 S Tool Kit) von produktbasierten Kundenlösungen ermöglichen soll. Dieses erklärt auch die Rolle von Kunde und Kontrolle im Spezifischen. 2.2 Operatives Management: der 5 K-Marketing-Mix

Der individuelle Kunde (oder das Kundensegment / Kundensystem), seine Erwartungen, das wahrgenommene Leistungsangebot sowie die effiziente Erbringung der Leistung stehen im Fokus des operativen Managements für produktbasierte Lösungen. Basierend auf den Rahmenbedingungen, die durch das strategische Management institutionalisiert wurden, muss es den operativen Managern gelingen, innovativ und effizient das Leistungsangebot zu entwickeln und zu vermarkten. Als Instrumentarium hat sich der Marketing-Mix dafür etabliert. Dieser wird nach der Art der Leistung unterschieden:

1. Im Produktgütermarketing wird hierzu der Marketing-Mix bestehend aus den vier Ps verwendet.

2. Im Dienstleistungsbereich (services) werden diese vier Ps um drei weitere Ps auf sieben Ps erweitert (Personnel / Personalpolitik, Physical Facilities / Ausstattungspolitik und Process / Prozesspolitik).751

3. Bei der reinen Addierung von Produkten und Services wird der Fokus auf das Kernprodukt bzw. auf den Kernservice gelegt. Hier spielen die value-

751 Vgl. Haller (2001), S. 108.

251

added-services und value-added-products die Hauptrolle. Damit verändert sich auch der Preis des Leistungspaketes, die Kommunikation und die Distribution müssen ebenfalls entsprechend angepasst werden. Es gilt aber der jeweilige 4 P- oder 7 P-Marketing-Mix als Aktionsfelder des Marketing-Managements.752

4. Bei integrierten Lösungsangeboten (Leistungssystemen) wird hier empfohlen, Abstand vom bewährten 4 P- bzw. 7 P-Marketing-Mix zu nehmen, da sie zu kurz greifen und neue Aspekte, wie das Kooperationsmanagement, wenn überhaupt, nur am Rande betrachten. Der 5 K-Marketing-Mix wird an dieser Stelle, aufbauend auf den Ansatz von Belz, neu eingeführt. Dieser wurde in der Fallstudie für produktbasierte Lösungen bereits empirisch angewandt.

Für die verbleibenden beiden Marktleistungen servicebasierte Lösungen und Erlebnisnutzen kann keine Aussage getroffen werden. Es wird angenommen, dass der 5 K-Marketing-Mix mit unterschiedlichen Schwerpunkten auch für servicebasierte Lösungen einsetzbar ist. Insbesondere das Marketing von Erlebnisnutzen muss sich wohl vollständig von dem „Produkt / Service-Denken“ loslösen und ausschließlich in Kundennutzen-Kategorien operieren. Die Ergebnisse sind in der Abbildung 77 analog zu der in Abbildung 12 verwendeten Kategorisierung von Marktleistungen zugeordnet.

752 Vgl. Meffert (1998), S. 433. Allerdings bezieht sich Meffert (1998) hier nur auf Kernprodukte und value-added-services. Das Prinzip wurde hier noch zusätzlich auf Kernservices mit value-added-products übertragen.

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Marketing Mix 4 P

(Produkt-marketing)

Produkt Pure Goods

Value

Produkt-basierteLösung

Core Goods Value

Service-basierte Lösung

Core Services Value

Service Pure

Services Value

Erlebnis Total

ExperienceValue

Produkt + Service

Pure Goods Value +

Value added Service

Service + Produkt

Pure Services Value +

Value added Products

Marktleistung und Marketing-Mix

Marketing Mix 4 P

(Produkt-differenzierung

Marketing Mix 7 P (Service-

marketing)

Marketing Mix 7 P (Service-

differenzierung)

Marketing Mix 5 K

(Lösungs-marketing)

Marketing Mix 5 K

(Lösungs-marketing)

Marketing Mix 5 K

(Erlebnis-marketing)

Abb. 77: Marktlistung und Marketing-Mix für das operative Management Quelle: eigene Darstellung Die Aufgabe des Marketing-Managers für produktbasierte Lösungen ist es nun, analog zu einem klassischen Produkt-Manager, die Instrumente der 5 Ks zu nutzen, um damit zu planen, sie einzusetzen, zu justieren und zu erweitern. Je nach Kundengruppe und Situation ergeben sich unterschiedliche Spielräume, die es zu nutzen gilt. Beispiel Life – Skills / Educate: Die Analyse der installierten Basis von SOMATOM Sensation Cardiac CTs hat ergeben, dass die Kunden sehr zufrieden mit der Qualität ihres Computertomografen sind. Die Aufnahmen des schlagenden Herzens haben eine hohe diagnostische Aussagefähigkeit. Aufgrund des hohen Innovationsgrades der Technologie wünschen sie sich zusätzliche Trainings- bzw. Fortbildungsmaßnahmen für verschiedene diagnostische Bereiche. Dabei wird mehr Wert auf persönliche Kurse als auf E-Training-Kurse gelegt. Auf Basis dieser Informationen können der Produktmanager und der Servicemanager den Marketing-Mix wie folgt justieren.

1. Konfiguration: Zusätzlich zu dem bereits angebotenen Training werden für Neukunden attraktive Clinical-Trainingskurse ausgesucht. Diese werden in ein Cardiac-Skill-Paket optional integriert. Kunden aus der installierten Basis

253

werden nutzungsbezogen (bspw. 6 Monate nach der Inbetriebnahme) selektiv angeschrieben und beworben.

2. Kommerzialisierung: Der Preis des Cardiac-Skill-Paketes wird abhängig von den angebotenen Kursen angepasst. Dem Kunden wird die Wahl gelassen, ein Basis-Paket oder ein Cardiac-Premium-Paket zu erwerben. Dem Klinikadministrator gegenüber sollte der zusätzliche Customer Value explizit aufgezeigt werden, bspw. neue Anwendungsgebiete des Computertomografen führen zu mehr behandelbaren Patienten (Anzahl der Überweisungen sinken). Besser ausgebildetes Ärztepersonal führt zu erhöhter Patientenzufriedenheit.

3. Kooperation: Weiterbildungskurse für hoch spezialisierte Anwendungen wie Herzuntersuchungen werden besser akzeptiert, wenn sie von dafür bekannten Instituten oder Ärzten durchgeführt werden. Je nach der Größe der installierten Basis (Nachfrage) und den bestehenden Kooperationsangeboten muss überprüft werden, ob neue Partner gefunden werden müssen, um ein flächendeckendes Netzwerk aufbauen zu können.

4. Kommunikation extern: Das neue Cardiac-Premium-Paket muss effektiv an die Kunden kommuniziert werden. Der bereits etablierte Kommunikationskanal Life – Skills wird hierfür verwendet. Durch die integrierte Kommunikation (via Internet, Preisbuch oder Vertriebsmitarbeiter) wird dem Kunden eine konsistente Botschaft vermittelt.

5. Kompetenz: Ein schnelles Enabling der Regionalgesellschaften kann erzielt werden, wenn das neue Premium-Paket in das Preisbuch aufgenommen wird. Weiterhin sollte an die Länder eine interne Information über das neue Paket gesendet werden (E-Mail und Papier). Diese erklärt die Positionierung der neuen Leistung und zeigt genau auf, welche Zielgruppe angesprochen wird, welche Kurse zur Verfügung stehen und welche Preise dahinter liegen.

Die Kreativität und das Kundenverständnis der Mitarbeiter (Staff) entscheiden über die Effektivität der Lösungen. Der 5 K-Marketing-Mix unterstützt den Marketing-Manager bei der Marktbearbeitung. Der übergeordnete, institutionalisierte Handlungsrahmen und die Vorgehensmodelle sichern dabei die effiziente Vorgehensweise. Die Ausrichtung auf den Kunden und die Kontrolle dieses Systems muss, wie gesehen, institutionalisiert sein und wird im Folgenden unter dem Aspekt des strategischen Managements betrachtet.

254

2.3 Strategisches Management: Kunde und Kontrolle

2.3.1 Zielsetzung

Die Eigenschaften des strategischen Managements wurden bereits in Kapitel D, Abschnitt 1 diskutiert. Im Folgenden soll ein Modell entworfen werden, welches inhaltlich den Führungsfeldern und dem damit verbundenen operativen Marketing (5 K-Mix) von produktbasierten Kundenlösungen einen Bezugsrahmen gibt. Dazu werden die strategischen Führungsvoraussetzungen aus Sicht der Management- und Prozessliteratur herangezogen. Zusätzlich fließen die Erkenntnisse in ein spezifisches Managementmodell für produktbasierte Kundenlösungen ein. 2.3.2 Kunde und Kontrolle

2.3.2.1 Notwendigkeit der Kontrolle

Immer wichtiger für die Unternehmen wird die Messbarkeit nicht nur des Unternehmenserfolges, sondern auch der Aktivitäten im Wertschöpfungsprozess. Nur durch den Nachweis sinnhafter Ausgaben bzw. Investitionen können Prozessowner entsprechende Budgets für ihre Prozesse und Aktivitäten einfordern. Gerade für die Marketing-Aufgaben ist die Messung schwierig, teilweise liegen auch Ergebnisse vor, die nicht messbar sind.753 Dies soll am Modell von Srivastava et al. anhand der drei Kernprozesse aufgezeigt werden: Aus der finanzorientierten Sichtweise ist es notwendig, in Forschung und Entwicklung zu investieren, um den PDM-Prozess zu ermöglichen. Als Ergebnis werden zum einen tangible Werte geschaffen, bspw. überlegende Produkte, und zum anderen intangible Produkte, wie z. B. intellektuelles Eigentum. In Analogie zu dem PDM-Prozess funktioniert dieser Mechanismus beim SCM-Prozess. Auch hier entstehen auf Basis von Investitionen Sachwerte wie elektronische Abwicklungssysteme und intangible Werte, wie gute Beziehungen zu den Lieferanten. Der CRM-Prozess liefert zumeist nur intangible Werte. Diese sind u. a. Markenimage und Kundenbeziehungen. Die Problematik dieser nicht tangiblen Werte liegt in der erschwerten finanziellen Bewertungsmöglichkeit. Und somit sind diese Investitionen auch schwieriger zu rechtfertigen. „Because CRM investments lead to less tangible assets (e. g., brands, customers, distributors), they are typically harder to justify.”754

Diese Problematik trifft auch auf das hier entwickelte Marketingprozessmodell zu. Entsprechende Marketingaktivitäten entlang des Leistungsprozesses müssen begründbar sein. Der Vorteil des Modells im Vergleich zum Modell von Srivastava et al. liegt darin, dass ein durchgängiges Konzept betrachtet wird. Damit verschwimmen die Grenzen zwischen einem reinen Produktprozess und einem

753 Vgl. Schütz (2002), S. 33 und 47. 754 Srivastava et al. (1999), S. 173.

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reinen CRM-Prozess. Es gilt vielmehr, die gesamte Kette aller Prozessaktivitäten hinsichtlich eines bzw. mehrerer Ziele auf die Wirksamkeit hin zu überprüfen. Dabei soll der Argumentationskette des RBV gefolgt werden, dass Ausgaben für Geschäftsprozesse die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens steigern können und somit als Investitionen zu betrachten sind (vgl. Kapitel D, Abschnitt 1.3). Wenn somit für die entsprechenden Marketingaktivitäten nachgewiesen werden kann, dass deren Ausgaben Investitionen und nicht operative Kosten darstellen, dann lassen sich diese auch gegen andere Abteilungen / Prozesse bei der Verteilung der knappen Finanzressource im Unternehmen besser behaupten. 2.3.2.2 Aufgaben der Kontrolle

Grundsätzlich lassen sich vier Aufgabenfelder des Marketing-Controllings unterscheiden. Diese lehnen sich an die Managementaufgaben der Planung, Organisation, Mitarbeiterführung und Kontrolle der Ergebnisse an.755 Dabei wird gefordert, ein durchgängiges Controlling-System aufzubauen, sowohl horizontal (zwischen verschiedenen Unternehmensfunktionen) als auch vertikal (zwischen der operativen und der strategischen Ebene).756 Während ein operatives Marketing-Controlling entlang des Leistungsprozesses auf die Effizienz des Unternehmens ausgerichtet ist, wird die Effektivität des Unternehmens durch ein strategisches Marketing-Controlling auf der vertikalen Ebene sichergestellt.757 Ein integrierter Controlling-Ansatz erfüllt damit auch die Grundfunktionen der drei Managementaufgaben Gestaltung (= strategisches Management), Lenkung (= operatives Management) und Entwicklung (= Ergebnis eines dynamischen Managementverständnisses), wie sie im St. Galler-Modell (vgl. Kapitel D 2.2) vorgestellt wurden.758 Hier lässt sich das Controlling als eine Drehscheibe in der Mitte des Geschehens darstellen, wie in Abbildung 78 zu sehen ist.

755 Vgl. Köhler (2001), S. 967. 756 Vgl. Bruhn (2002), S. 290 f.; Köhler (2001), S. 967 f.. 757 Vgl. Kotler / Bliemel (2001), S. 1273 ff. und 1294 ff. 758 Vgl. Bleicher (1999). S. 74.

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Marketing-Controlling

Gestaltung

Erfolgspotentiale

Lenkung

Erfolge / Gewinn

Entwicklung

Dynamik

Abb. 78: Controlling als integratives Bindeglied im Unternehmen Quelle: eigene Darstellung Die grundlegende Zielsetzung des strategischen Controllings ist die Unterstützung des strategischen Managements beim Aufbau von Wettbewerbsvorteilen des Unternehmens, messbar durch die Führungsgröße der Erfolgspotentiale. Das operative Controlling begleitet das operative Management mit der Zielsetzung der Gewinnerwirtschaftung. Hier stehen die quantitativen Führungsgrößen des Erfolges im Vordergrund.759 Marketing-Kennzahlen wie bspw. Kundenzufriedenheit oder Wachstum werden auch als Marketing Metrics bezeichnet.760 Eine Studie von Reinecke / Reibstein hat die wichtigsten Kennzahlen in Marketing und Verkauf aus Sicht deutscher und schweizerischer Unternehmen ermittelt. Unter den meistgenannten befinden sich Umsatz / Absatz (70 %), Marktanteil (47 %), Deckungsbeitrag (42 %), Nettogewinn (38 %), Kundenzufriedenheit (33 %) sowie Umsatzrentabilität (33 %).761 Neben diesen ex-post gerichteten monetären Größen steigt zunehmend das Bedürfnis, qualitative Größen möglichst früh, also ex-ante, einzusammeln. Kontrolle sollte dabei auch als Feedback-Schleife verwendet werden, um einen beschleunigten Lernprozess im Unternehmen zu ermöglichen. Dies wird insbesondere im Bezugsrahmen des General Management Navigators von Müller-Stewens / Lechner deutlich, die in diesem Sinne von Performance-Messung sprechen.762

759 Vgl. Meffert (2000), S. 1128. 760 Vgl. Kuß / Tomczak (2002), S. 268. 761 Vgl. Reinecke / Reibstein (2001), S. 144 ff. 762 Vgl. Müller-Stewens / Lechner (2003), S. 29.

257

2.3.3 Kundenorientierung

Um eine operative Kundenorientierung sicherzustellen, ist eine strategische Kundenorientierung besonders wichtig. Dies wird erreicht, wenn die Unternehmensprozesse vom Kunden zum Kunden ausgerichtet sind. Dabei ist darauf zu achten, dass die Kundenorientierung nicht nur auf dem Papier geschieht. Wie bei der Leistungsentwicklung gesehen, muss die Marktrelevanz einer innovativen Leistung an den Kundenbedürfnissen gemessen werden. Eine aktive Kundenintegration bei der Entwicklung kann ein Weg der Kundenorientierung sein. Entwicklungen aus dem Unternehmen heraus können aber ebenso kundenorientiert sein, wenn sie auf dem Markt erfolgreich sind. Mit der Wahl des Customer Values als primäre Zielgröße, die auf den Kundennutzen ausgerichtet ist, wird das letzte Führungskriterium für das Marketingmanagement-Modell für produktbasierte Kundenlösungen festgelegt. Dies entspricht auch der Zielfunktion des Marketings im Allgemeinen, wenn der Definition von Marketing nach Kotler gefolgt wird: „Marketing management is the art and science of choosing target markets and getting, keeping, and growing customers through creating, communicating, and delivering superior customer value.”763 2.4 Integriertes Marketingmanagement-Modell

Die Anforderungs- bzw. Designkriterien im Rahmen der generischen Kataloge des St. Galler Management-Ansatzes und der Prozessliteratur sowie der Zielsetzung des Customer Values lassen sich in einer Checkliste zusammenstellen. Diese Checkliste für die allgemeine Unternehmensführung von produktbasierten Lösungen lässt sich nutzen, um das spezifische Marketingprozessmodell auf einer soliden Basis aufzubauen. Die Führungskriterien stellen somit das Fundament und den Grundriss des neuen Managementgebäudes dar. Die wichtigsten Kriterien sind in Tabelle 31 als Checkliste zusammengetragen.

Checkliste: allgemeine Führungskriterien

Führungskriterium Abgebildet Nicht abgebildet

1. Formalisierter Managementbezugsrahmen

2. Situative Gestaltung der Führung

3. Berücksichtigung eines dynamischen, integrierten Lernprozesses

763 Kotler (2004), S. XIII (Introduction).

258

4. Erfassung aller relevanten Prozessschritte / Aktivitäten

5. Zielsetzung und Abstimmung

6. Kennzahlen zur Messung der Zielerreichung

7. Orientierung an spezifischen Unternehmensstärken

8. Zielsetzung: Customer Value (Kundenorientierung)

Tab. 31: Checkliste für allgemeine Führungskriterien Quelle: eigene Darstellung Die Verbindung der Elemente des operativen Managements (5 K-Marketing-Mix) sowie des strategischen Tool Kits (4 S-Führungsfelder) in einem institutionalisierten Bezugsrahmen sieht wie in Abbildung 79 dargestellt aus. Ausgehend vom Kunden und seinen Bedürfnissen entwickelt sich ein Unternehmensprozessmodell, welches in diesem spezifischen Fall auf drei Kernprozessen aufgebaut ist. Die Gestaltung der Prozesse orientiert sich an der Marktleistung des Unternehmens. Zu unterscheiden sind dabei Produkte, Services und Lösungen. Wie gesehen sind die vier Führungskriterien Strategy, Structure, Systems und Staff dementsprechend unterschiedlich auszugestalten. Ein rein produkt- oder serviceorientiertes Unternehmen ist für Lösungen unzureichend ausgerichtet. Der 4 S Tool-Kit für Lösungen stellt die vier Stellschrauben für das strategische Management dar. Der 5 K-Marketing-Mix dient als Managementinstrument auf der operativen Management-Ebene.

259

Unternehmens-zielgrößen

Unternehmens-prozesse Führungskriterien

Kunde

PLM / Solution Engineering

CRM / Solution Selling

SCM / Solution Delivery

Effektivität: Kundenmehrwert

(Customer Value)

Effizienz: Unternehmens-

mehrwert (Competitive Advantage)

1

3

2

Strategy Structure Systems Staff

Kun

de

Kontrolle

Kundenwahrnehmung Kundenerwartung

Markt / Leistungsangebot

1.Konfiguration

3.Kommunikation

5.Kommpetenz

4.Kooperation

Marketing-Mix

2. Kommer-zialisierung

Abb. 79: Kundenorientiertes Führungsmodell Quelle: eigene Darstellung Die Zielgröße des Customer Values sichert die Effektivität und beeinflusst als primäre Zielgröße auch die Effizienz des Unternehmensmehrwertes, wenn sie konsequent eingesetzt wird. Reibungsverluste wie bei der Shareholder- oder Stakeholder-Orientierung werden durch die Fokussierung auf den Customer Value vermieden. Dies schließt eine Optimierung des Shareholder Values nicht aus, sondern ermöglicht diese sogar. Dabei wird davon ausgegangen, dass der Shareholder Value die Folge des Customer Values ist.764 Auch der Ansatz der Kernkompetenzen zeigt auf, dass nur realisierte Wettbewerbsvorteile (in der Wahrnehmungswelt des Kunden) zu einem dauerhaften Wettbewerbsvorteil führen können. Gleichzeitige Anstrengungen, Kostenvorteile zu erreichen sind ein weiterer Weg, um dieses Ziel zu erreichen bzw. zu halten (vgl. Kapitel D, Abschnitt 1.4). Dies steht nicht im Widerspruch zum Customer Value. Aus diesem Grund wird die zweite Zielgröße der Effizienz in das Modell mit aufgenommen. 764 Vgl. Belz / Bieger (2004), S. 38.

260

Die Funktion der Kontrolle wird hier auch als Lernschleife aufgefasst. Sie geht von den Kundenerwartungen aus und vergleicht diese mit den Kundenerlebnissen. Sie schließt somit das Prozessmodell zu einem Kreislaufmodell. Das Wettbewerbsumfeld, welches versucht, den Kundennutzen selbst am besten zu befriedigen, ist im Prinzip das entscheidende Bindeglied des gesamten Modells. Hier befindet sich der Kunde in der realen, für ihn sichtbaren und wahrgenommenen Welt. Er allein trifft seine Kaufentscheidung und bewertet damit die, für ihn nicht sichtbare, Managementleistung des Unternehmens. Diese spiegelt sich in der Qualität der Marktleistung wider und ist aus diesem Grund über die Kennzahlen der Verkaufszahlen usw., wie bereits in Abbildung 1 dargestellt, messbar. Das hier vorgeschlagene Modell für produktbasierte Kundenlösungen wurde aus der Kundensicht heraus entwickelt. Es setzt voraus, dass die Führungsvoraussetzungen für unterschiedliche Leistungen auch unterschiedlich ausfallen. Die hier aufgezeigten strategischen und operativen Werkzeuge sind dabei, basierend auf dem L-Ansatz von Belz / Bieger, speziell auf die Einführung von produktbasierten Kundenlösungen ausgerichtet. 3 Grenzen, Herausforderungen und Chancen 3.1 Grenzen und Chancen im Allgemeinen

Der L-Ansatz für produzierende Unternehmen bringt mit dem Fokus auf produktbasierten Kundenlösungen, im Vergleich zu reinen Produkten, neue Marktchancen. Er stößt aber auch auf Grenzen. Diese werden insbesondere bei der Gegenüberstellung mit dem C-Ansatz deutlich, da dieser einen anderen Kundennutzen, den der Kommunikation, Information und Netzwerke, in den Vordergrund rückt (nach Gustafsson / Johnson könnte der C-Ansatz dem Experience Value zugeordnet werden, während der L-Ansatz unter die Kategorie Solution Value fällt (vgl. Abbildung 10). Belz / Bieger nennen fünf Begrenzungen, die im Folgenden kommentiert werden:765

1. Übergewichtung der Kernleistung: Das physische Produkt bleibt der

Kernnutzen der Marktleistung. Entwickeln sich die Bedürfnisse der Kunden in die „nächsthöhere“ Nutzenkategorie Kundenerlebnisse, werden Marktchancen verpasst. Unternehmen müssen ihren Markt verstehen, um zu entscheiden, ob der Kernnutzen des Kunden auf dem Produkt und der produktbasierten Lösung liegt oder sich verändert.

765 Vgl. Belz / Bieger (2004), S. 686 ff.

261

2. Einseitige Innensicht des Unternehmens: Der industrielle Leistungsprozess bindet das Unternehmen an eine grundlegende, produktzentrierte Ausrichtung. In der Fallstudie mit Siemens wurde dieselbe Erkenntnis gewonnen. Bereits der Umstieg vom reinen Produkt auf eine produktbasierte Lösung erfordert angepasste Unternehmensprozesse und ein neues Managementsystem. Der Einbezug des Kunden in das Unternehmensgeschehen ist eine wichtige Aufgabe, die unter dem Stichwort „Kundenintegration“ noch ausführlicher beschrieben wird.

3. Einseitiger Bezug auf Kunden: Der L-Ansatz benutzt die klassische Marktsegmentierung und vernachlässigt unattraktive Kunden. Der Trend zu mehr Netzwerkeffekten und Communities erhöht jedoch die Dynamik des Kundenverhaltens, so dass es in Zukunft schwerer sein wird, attraktive und weniger attraktive Kunden zu unterscheiden. Der C-Ansatz bringt bessere Voraussetzungen als der L-Ansatz mit, die traditionelle Segmentierung von Kunden (Sicht des Unternehmens) zu verändern. Es ist durchaus denkbar, dass zukünftig dieser Prozess umgekehrt wird. Communities werden Unternehmen nach neuen Kriterien segmentieren und bewerten. Die Unternehmens- und Produktpositionierung müsste dann nach veränderten Regeln neu gestaltet werden.

4. Kommunikation als Instrument: Im Rahmen des C-Ansatzes wird Kommunikation als Kundenwert betrachtet, während der L-Ansatz die Kommunikation als Marketinginstrument ansieht. Hier kann die Erlebnisschale des L-Ansatzes jedoch gegensteuern, indem das Unternehmen dieser Nutzenkategorie mehr Ressourcen zur Verfügung stellt. Wie die Fallstudie gezeigt hat, ist es jedoch notwendig, diese Ausgaben als Investitionen zu sehen. Ansonsten wird das Unternehmen seine Ressourcen tatsächlich weiterhin auf die klassische Produktentwicklung fokussieren.

5. Gestaltung vor Integration: Die Grenze des L-Ansatzes besteht darin, dass er davon ausgeht, den Markt nachhaltig gestalten und damit beeinflussen zu können. Der C-Ansatz hingegen passt sich adaptiv den sich wandelnden Marktgegebenheiten an und ist somit weniger starr.

Diese Grenzen des L-Ansatzes können aber auch neue Chancen für das Unternehmen bedeuten. Dies ist immer nur situativ zu sehen, denn unterschiedliche Unternehmen befinden sich in unterschiedlichen Branchen mit unterschiedlichen Kundenbedürfnissen.

1. Fokussierung auf Kernleistung: Produzierende Unternehmen haben auf Produktmärkten eine gute Ausgangsposition, wenn sie überlegene Produkte

262

produzieren. Auch die Einführung von produktbasierten Lösungen geht davon aus, dass die Produktleistung an sich einen hohen Einfluss auf die Kaufentscheidung hat. Dies zeigte sich auch in der Fallstudie mit Siemens Medical. Die technische Leistungsfähigkeit eines Computertomografen lässt sich auf einem Din-A4-Blatt beschreiben. Gelingt es dem Unternehmen, durch eine technische USP, den Kunden zu überzeugen, benötigt der Vertrieb keinen C-Ansatz. Allerdings zeigt sich auch, dass solche USPs in etablierten Märkten kaum dauerhaft aufzubauen sind. Somit sind sowohl die technischen Produkteigenschaften stets auf dem neuesten Stand zu halten als auch über integrierte Serviceleistungen die Kundenbedürfnisse breiter und damit besser abzudecken.

2. Wandel der Innensicht des Unternehmens: Traditionelle Hersteller von Sachgütern mit starren Abläufen sind schlecht auf wandelnde Märkte vorbereitet. Bereits der L-Ansatz erfordert im Vergleich zu einem reinen Produktansatz eine Flexibilität im unternehmerischen Handeln. Die Chance liegt in der Weiterentwicklung des Unternehmenssystems, welches auf bestehende Prozesse aufsetzen kann. Wie in der Fallstudie beschrieben, erfordert bereits die Einführung des L-Ansatzes bspw. ein neues Verständnis des Kunden, welches durch gezielt eingesetzte Instrumente und Prozesse erreicht werden kann.

3. Umfassender Bezug auf Kunden: Auch bei produktbasierten Lösungen ist nicht jeder Auftrag lukrativ. Unternehmen sollten sich bewusst machen, warum bestimmte Projekte nicht lukrativ sind. Liegt es daran, dass ein Wettbewerber sich vorgenommen hat, bestimmte Aufträge zu gewinnen, kann das Kundenprojekt fallen gelassen werden. Jedoch gilt es, genau zu analysieren, ob interne Fehler möglicherweise die Marktleistung unattraktiv machen. Die Chance liegt weniger in der Selektion von unattraktiven Kunden als in der Selektion unattraktiver Leistungen. Die modulare Leistungskonfiguration eröffnet die Möglichkeit, zwischen typischen und untypischen Kundenaufträgen zu unterscheiden.

4. Kommunikation als Mehrwert: Die Erlebnisschale bietet die Möglichkeit, den Nutzen des Produktes mit dem Nutzen einer Community zu verbinden. Die Informationsangebote von Siemens Medical, wie bspw. ausgewählte Trainingskurse, finden im Rahmen von Kunden-Communities statt. Um diese Leistung als nutzenstiftend zu positionieren, muss der L-Ansatz konsequent durch ein neues Managementsystem angewandt werden.

5. Gestaltung als Integration: Wird der L-Ansatz adaptiv an die Marktverhältnisse angepasst, kann er diese sowohl mitgestalten als sich auch

263

von diesen gestalten lassen. Dies soll konkret am Beispiel der Kundenorientierung im Folgenden erläutert werden.

Chance Kundenintegration: Während der Kunde, der seine Kaufentscheidung auf dem realen Markt trifft, keinen Einblick in das Unternehmen hat, so besteht auch die Gefahr, dass die Mitarbeiter des Unternehmens keinen Einblick in den Markt, also die reale Umwelt des Kunden, haben. Um die notwendige Kundenorientierung sicherzustellen, wurde bereits die Integration des Kunden in die Welt des Unternehmens vorgeschlagen. Wie gesehen wird in der Literatur dabei oft nur der Innovationsprozess betrachtet. Notwendig ist es jedoch, den Kunden in alle Phasen des Leistungsprozesses zu integrieren, damit auch eine Leistungsvermarktung kundenorientiert stattfindet. Insbesondere bei dem C-Ansatz (Community-Ansatz) von Belz / Bieger, bei dem die Kundenkommunikation eine Mehrwertleistung darstellt, zeigt sich die Relevanz dieser Forderung. Was helfen hohe Kommunikationsbudgets, wenn diese nicht kundenorientiert verwendet werden? Wie wirken sich Vertriebsmitarbeiter aus, die produktorientiert verkaufen? Ein weiterer Ansatz, um Customer Value sicherstellen zu können, ist es, die Integration von Kunden und Unternehmen umzukehren. Die Mitarbeiter, insbesondere das strategische und operative Management, sollten sich in den realen Käufermarkt integrieren und somit den Kunden und seine Umwelt besser verstehen. Instrumente der Wettbewerbsanalyse gehen in diese Richtung, greifen aber zu kurz. Was spricht dagegen, wenn ein Unternehmen einen Nachwuchsmanager als Teil seines Ausbildungsprogrammes bei einem Kundenunternehmen einsetzt? Diese Methode wird bei Siemens Medical bereits im Rahmen eines Collaboration-Managements praktiziert und verspricht die Aktivitäten des Unternehmens in Richtung Kundenorientierung noch weiter zu stärken. 3.2 Herausforderungen und Chancen in der Umsetzung

3.2.1 Einführung

Der L-Ansatz und der spezifische Ansatz der produktbasierten Lösungen, wie er in der Fallstudie verwendet wurde, stößt bei der Umsetzung in der Praxis auf Herausforderungen766 und damit verbundene Chancen. Diese lassen sich sowohl in den Bereich des operativen Managements als auch in den des strategischen Managements unterteilen. Der 5 K-Marketing-Mix prägt den Bereich des operativen Managements. Die Umsetzungsherausforderungen der einzelnen

766 Dabei wird bewusst nicht von Grenzen gesprochen, da in dieser Arbeit der aktive Gestaltungsspielraum des Managements betrachtet wurde.

264

Marketingparameter werden im Folgenden diskutiert. Bei dem strategischen Management wird das 4 S Tool Kit betrachtet. 3.2.2 Operatives Management

Bei der Konfiguration produktbasierter Lösungen muss sich der Anbieter über seine Kunden- und Vertriebsbedürfnisse im Klaren sein. In Abhängigkeit des Reifegrades des Produktes sind zusätzliche Serviceleistungen unterschiedlich wichtig. Bei einer etablierten Technologie mit „vorhersehbaren“ technologischen Weiterentwicklungen spielen Serviceleistungen eine wichtige Rolle. Jedoch ist dies auch in Abhängigkeit der Kaufsituation zu sehen. Insbesondere in der Fallstudie muss zwischen dem Kaufverhalten privater und öffentlicher Institutionen unterschieden werden. Am Beispiel der Landesgesellschaft Italien hat sich dies bestätigt. Wie im Expertengespräch mit dem CT Modality Manager ermittelt wurde, sind die öffentlichen Ausschreibungen (Tenders) stark technologie- und preisbezogen. Ein umfassenderes Angebot (Bedürfnisplattform) ist nicht mehr wirksam. Es besteht jedoch die Chance, die Marktanforderungen nachhaltig zu verändern und somit öffentliche Ausschreibungen bei der Spezifikation zu beeinflussen. Dies wird erreicht, wenn die entsprechenden Personen eines Buying-Centers aktiv von den Unternehmen über mögliche Leistungen und Lösungen informiert werden. Dies steht in Zusammenhang mit der Leistungskonfiguration, denn nur bei einem konsequenten „neuen“ Leistungsportfolio, dokumentiert über Datenblättern auch zu Service-Leistungen, kann eine solche Veränderung sich gegenseitig positiv beeinflussen. In der Automobilindustrie stehen bspw. Angaben zu Finanzierung und Leasing schon fast selbstverständlich neben den Angaben zu technischen Leistungen. In manchen Fällen sind sie sogar im Vordergrund. Der Marketingparameter der Kommerzialisierung stellt Anbieter von produktbasierten Lösungen vor neue Herausforderungen. Verkaufen statt verschenken erfordert, in Zusammenarbeit mit der Leistungskonfiguration, einen erhöhten Aufwand bei der internen Kosten- und Preisberechnung. Während ein Computertomograf zu einem bestimmten Transferpreis an eine Regionalgesellschaft verkauft wird, entstehen Dienstleistungen zumeist direkt in den Ländern. Trotzdem muss bei der Preisgestaltung dieser Umstand berücksichtigt werden. Der Kunde erhält eine zusammenhängende Lösung. Bei Einzelpreisstellungen wird dieses Problem entschärft. Jedoch zeigt sich, dass die Relationen der Einzelpreise eine Rolle spielen. Bei dem Produktpreis von einer Million Euro für einen Computertomografen ist der Kunde nicht bereit, 2.000 € für einen weiteren Trainingskurs zu bezahlen. Wie gesehen müssen hier ausgewogene Preisbündel positioniert werden. Bei Komplettpreisen ist darauf zu achten, dass nicht unterschiedliche Ressorts ihr eigenes Gewinnziel verfolgen, sondern ein

265

Unternehmensgewinn erwirtschaftet wird. Dies erfordert auch ein Umschulen der Vertriebsmitarbeiter, die eventuell komplexere Preise berechnen können müssen, um Dienstleistungen nicht zu verschenken. Die externe Kommunikation erfordert ein neues Kundenbewusstsein im Stammhaus. Leistungen, die unmittelbar aus dem Stammhaus zu den Endkunden kommuniziert werden, bspw. Kundenzeitschrift, Internet Communities, Trainingskurse etc., müssen höchsten Qualitätsstandards entsprechen. Schließlich bildet sich der Kunde hieraus ein Bild über das Unternehmen bzw. bezahlt auch für diese Leistungen. Die Gefahr, die hier gesehen wird, liegt darin, dass die Kunden weit entfernt von den Mitarbeitern im Stammhaus kaum die Möglichkeit haben, sich zu artikulieren. Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass die Mitarbeiter der Zentrale keinen echten Kundenkontakt haben und somit nicht beurteilen können, wie die entsprechende Leistung vom Kunden aufgenommen wird. Die interaktive Kommunikation, die primär durch die Mitarbeiter der Regionalgesellschaft aufgebaut wird, muss mit der externen Kommunikation integriert sein. Hier liegt die Herausforderung darin, bei den Kunden ein gleichmäßiges Bild von produktbezogenen Lösungen aufzubauen. Die Abstimmung zwischen Zentrale und Regionalgesellschaft kann beispielsweise auf Vertriebsschulungen oder durch schriftliche Dokumentationen verbessert werden. Hierin liegt auch die Chance für ein Unternehmen, seine Botschaften und seine Produktpositionierung zu schärfen und durch erhöhte Kommunikationsdisziplin zu verbessern. Eine weitere Herausforderung liegt auch im Leistungsangebot von abstrakten Serviceleistungen. Wie von Belz gefordert, muss hier ein Erklärungswettbewerb initiiert werden. Je konkreter die Aussagen, desto leichter ist das Verständnis beim Kunden.767

Diese Kompetenz erfordert einen Umbau in der Zentrale und in der Niederlassung. Neue Informationstools sind notwendig, um produktbasierte Lösungen zu kommunizieren. Auch die Integration von Services in eine produktfokussierte Struktur erfordert neue Mitarbeiterqualifikationen. Der Weg zu automatisierten Serviceleistungen erleichtert den Kompetenzaufbau und die Abwicklung der Leistungsbereitstellung und der Leistungserbringung. Auch durch Kooperationen werden erweiterte Leistungskonfigurationen und deren Erbringung erst möglich. Es ist jedoch nicht unproblematisch für das Unternehmen, wenn die Kunden mit der Leistung des Kooperationspartners nicht einverstanden sind. Eine enge Zusammenarbeit zwischen den Kooperationspartnern muss schriftlich fixiert sein. Besteht ein Win-Win-Verhältnis, kann durch eine 767 Vgl. Expertengespräch mit Alexander Stanke (20. August 2004).

266

Kooperation die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens nachhaltig gesteigert werden. 3.2.3 Strategisches Management

Der Aspekt der Strategie ist wesentlich. Hier wird die Ausrichtung und insbesondere die Vernetzung der operativen 5 Ks beeinflusst. Ziel ist es, zukünftige Erfolgspotentiale zu identifizieren und zu heben. Wird das Lösungsgeschäft als Erfolgspotential angesehen, ist es in der Management-Strategie zu integrieren. Die Entscheidungsträger stehen vor der Herausforderung, die Unternehmenssituation zu analysieren und Veränderungen einzuleiten. Ein halbherziges Vorgehen erscheint nicht erfolgversprechend, da ein Unternehmen nicht „ein bisschen“ Lösungsanbieter sein kann. Klare Vorstellungen über das Leistungsportfolio sind wichtig. Die Chance bei der Einführung des Lösungsgeschäftes ist darin zu sehen, dass die Planung bottom-up erfolgen sollte: angefangen bei den Kunden, über die Regionalgesellschaften bis hin zu den zentralen Geschäftsgebieten. Dadurch wird die Nähe zum Markt forciert und das Unternehmen grundsätzlich kundenorientierter ausgerichtet. Als Instrument steht das beschriebene Managementmodell für produktbasierte Lösungen zur Verfügung. Bei der Struktur zeigen sich erste sichtbare Ergebnisse bei der Anpassung von Med als Lösungsanbieter. Wie in Abbildung 80 dargestellt, ist ein lösungsorientiertes Unternehmen anders aufgebaut als ein produktorientiertes. Die Schwerpunkte der Ressourcenverteilung gehen zu Gunsten der Regionalgesellschaften. Dies begründet sich damit, dass zusätzliche Services in die Wertschöpfungskette des Unternehmens aufgenommen werden. Dienstleistungen benötigen jedoch weniger Entwicklungspersonal als Ausführungspersonal. Dienstleistungen lassen sich einfacher entwickeln als Produkte, was zu den problematischen „Aus-dem-Bauch-heraus-Innovationen“ führt.

267

Integrierte Lösungsstrategie (Produkt- und Servicestrategie)

Stammhaus

Regionalgesellschaft

Vertriebs-ingenieur

Stammhaus

Regionalgesellschaft

Vertriebs-ingenieur

Kooperations-partner

Relationship-manager

Res

sour

ceni

nten

sitä

t Per

sona

l Produkt-Fertigung

Service-Erbringung

Produktstrategie Servicestrategie

Produktbasierte

Lösungen

Servicebasierte

Lösungen

Neukunde Installierte Basis

Abb. 80: Strukturelle Unterschiede Produkt- Service und Lösungsanbieter Quelle: eigene Darstellung Ein integriertes Unternehmen verbindet beide Strukturen zu einer gleichmäßigen Form. Damit wird den Regionalgesellschaften neben der Vertriebsrolle eine Servicerolle gegeben. Um hier das Gleichgewicht halten zu können, ist es möglich, automatisierte Services aus dem Stammhaus heraus bereitzustellen. Damit können Synergiepotentiale gehoben werden. Dies erfordert aber ein neu definiertes SCM mit einer neu ausgerichteten Abstimmung und Synchronisierung zwischen der Zentrale und den Ländern. Unter dem Führungsfeld Systems wurden konkrete Werkzeuge für das Lösungsmanagement betrachtet. Auch hier hat sich gezeigt, dass neue Instrumente gebraucht werden. Diese zu entwickeln und zu implementieren ist die besondere Herausforderung an dieser Stelle. Es gibt noch zu wenige „best practices“ oder Guidelines, wie solche Tools aussehen können. Weiterhin sind diese sehr spezifisch an die Unternehmenssituation anzupassen. Es wird vermutet, dass Eigenentwicklungen dominieren werden. Gelingt es jedoch, Produkte und Services modular zu integrieren (Plattformkonzept), können hier neue Wege für neue Geschäftschancen gefunden werden. Allein eine umfassende Kundendatenbank, die analog dem Matrix-Prinzip von Amazon768 folgend Kaufentscheidungen in Beziehung stellt, eröffnet eine neue Dimension bei der proaktiven

768 Amazon verknüpft die Bücherbestellungen aller Kunden in einer Matrix. Damit lassen sich Kaufempfehlungen für einzelne Kunden ableiten. Vgl. dazu Wegner (2004), S. 146 ff.

268

Kundenansprache. Dies kann dann auch bei Tendern den entscheidenden Zeitvorsprung zur Konkurrenz herstellen. Das wichtige Führungsfeld Staff steht vor zwei Herausforderungen. Zum einen muss quantitativ überprüft werden, ob in den Regionen genügend Mitarbeiter zur Verfügung stehen, um den Kunden entsprechende Services anbieten zu können. Auch Kooperation und das Management der Kooperationspartner spielen hierbei eine wichtige Rolle. Zum anderen hat die qualitative Seite eine wichtige Aufgabe. Mitarbeiter, die seit Jahren bzw. schon immer nur Produkte entwickelt oder verkauft haben, werden das Lösungsgeschäft skeptisch betrachten. Zu den grundsätzlichen Methoden eines Change-Managements sei hier bspw. auf Müller-Stewens / Lechner und den St. Galler General Management Navigator verwiesen.769 Bei der Einführung des Lösungsmanagements besteht die Herausforderung darin, das neue Geschäftsmodell den Mitarbeitern zu erklären und zu bewerben. Dabei können Teams helfen, um neue Ideen schneller diffundieren zu lassen. Wichtig ist es aber auch, neue Mitarbeiterkompetenzen aufzubauen. Die Rekrutierung von wirtschaftswissenschaftlichen Ingenieuren könnte eine Schlüsselrolle spielen. Auch Führungskräfte aus der reinen Service-Branche würden völlig neue Sichtweisen mitbringen. Erst die kohärente Verknüpfung dieser unterschiedlichen Mitarbeiterprofile kann zu einem innovativen Leistungsergebnis führen. Die konsequente Integration des Kunden in das neue Gefüge wird die Grenzen des Produktdenkens überwinden und neue Chancen für das Unternehmen im Lösungssegment eröffnen. 4 Erweiterung von 5+2 K auf 5+5 K

Die bisherigen Ausführungen zum Managementmodell von produktbasierten Lösungen haben auf dem 5 K+2 K-Ansatz von Belz beruht. Es wurde gezeigt, welche Bedeutung insbesondere das strategische Management bei der Ausrichtung des Geschäftes auf Kundenlösungen hat. Der Zusammenhang ist in Abbildung 81 dargestellt.

769 Vgl. Müller-Stewens / Lechner (2003), Müller-Stewens / Spickers (1995).

269

Allgemeine Führungs-

voraussetzungen

Konkrete Führungs-

instrumente

Strategisches Management

Operatives Management

Direkter Zusammenhang Indirekter Zusammenhang

Erfolgs-potentiale

Erfolgs-positionen

Markt Unternehmen: spezifische Führungsinstrumente

Legende:

Abb. 81: Interdependenzen des integrierten Managementsmodells Quelle: eigene Darstellung Neben dem Kunden (Kundenorientierung) und der Kontrolle (stetige Lernschleife) wurden drei weitere Ks in dieser Arbeit identifiziert, die wesentlich zum Erfolg des Gesamtmodelles beitragen: 1. Kundenwert: Die Zielgröße Kundenwert (customer value) ist die

entscheidende Zielvorgabe für das operative Management. Jeder Leistungsteil einer Lösung (Produkt, IT, Software oder Service etc.) muss dem Kunden einen Nutzen stiften. Es sollte somit für jedes Unternehmen möglich sein, einen Leistungskatalog aufzustellen und zu pflegen, der die Einzelleistungen technisch beschreibt, den Kundennutzen (Verwendung) und den Kundenwert (Mehrwert, bspw. niedrigere Kosten, verbesserte Effizienz oder auch emotionale Bindung etc.) sowie den Unternehmensmehrwert (Preispremium, Prestige, Image, Kostenreduktionspotentiale etc.) aufzeigt. Damit schafft das Unternehmen die geforderte Transparenz im Leistungsportfolio und vermeidet sowohl eine Dienstleistungswüste also auch einen Dienstleistungsdschungel. Dies gilt genauso für Produkte und alle weiteren Leistungen. Als Instrument bieten sich einfachste Leistungskarten an, mit Hilfe derer das Leistungsportfolio sauber dokumentiert wird. Tabelle 32 dient als Beispiel für eine Leistungskarte für den Service Educate. Solche Karten können zusammen mit dem Informationsmodell bei der Leistungsentwicklung verwendet werden. Ein weiterer Vorteil ist die flexible Ausgestaltung der Felder mit weiteren wichtigen Information, bspw.

270

Kundenbotschaften für Broschüren. Auf diese Weise kann es gelingen, unternehmensweite Konsistenz in die Kundenkommunikation zu bringen. Dies ermöglicht die wichtige integrierte Kommunikation. Nachteilig ist der Aufwand bei vielen Einzelleistungen. Das könnte jedoch bereits als Indikator für einen „Angebotsdschungel“ gedeutet werden.

Leistungskarte „Educate“

Geschäftsgebiet, Datum:

Leistung (kurze Beschreibung)

Kundennutzen (Anwendung)

Kunden-mehrwert (Effektivität, Effizienz)

Unternehmens-mehrwert (quantitativ, qualitativ)

Lösungsmodul zu Produkt

1 Applikations-training zu Produkt A

CT Benutzungs-einführung

Inbetrieb-nahme

Kosten im Produktpreis einbegriffen

Produkt (CT) A, B und C

2 Klinisches Training

Spezialisierte Fachschulung

Verbesserte oder neue Diagnose

Kunden-zufriedenheit; neue Patienten

Produkt B und C

3 E-Training Eigenstudium Sofort und jederzeit nutzbar

Ersparnis von Vor-Ort-Personal

Produkt A,B und C

4 Fellowship-Programm

Langfristige Hospitanz zum Lernen

Intensives Einzellernen in der Praxis

Kunden-zufriedenheit

Produkt C

Tab. 32: Leistungskarte „Educate“ Quelle: eigene Darstellung

Um die Bedeutung einzelner Leistungen richtig einstufen zu können, bietet es sich an, die Absatz- bzw. Teilnehmer- (bei Kursen) oder Bestellzahlen (bei Training-CDs) zu beobachten und auf der Karte zu notieren (Längsschnittanalyse). Relativ selten genutzte Leistungen haben eine niedrigere Priorität. Hier muss überlegt werden, ob selektiv vorgegangen werden soll.

2. Konkurrenz: Der Kundenwert allein reicht nicht aus, um die Qualität der

Leistung zu beurteilen. Wie im Managementmodell dargestellt, vergleicht der Kunde die Leistung mit weiteren Angeboten anderer Anbieter. Hier spielt der bereits beschriebene Wettbewerbsvorteil oder KKV eine wichtige Rolle. Ein Unternehmen muss immer seine Leistung mit der des Wettbewerbs vergleichen. Die Wettbewerbsanalyse sollte sich nicht nur auf technische Produkte beziehen, sondern auch auf Services, Preise und so weiter. Für

271

diese Vergleichbarkeit eignen sich wiederum die Leistungskarten, da hier das eigene Angebot beschrieben ist. Attraktiv ausgestaltete Leistungskarten helfen nicht, wenn die der Konkurrenz eben noch attraktiver sind.

3. Kosten: Die Kostenposition spielt eine wichtige Rolle, sowohl bei

Preisführern als auch bei der Differenzierungsstrategie. Je günstiger die Kostenposition ist, desto besser sind (ceteris paribus) die Gewinne. Dies gilt auch für Lösungsanbieter. „Dienstleistungsdschungel“ bergen die Gefahr hoher Kosten, die nicht immer transparent aufgezeigt werden können. Insbesondere bei Leistungen, die nicht kommerziell genutzt werden können, ist der Kostenaspekt kritisch zu überprüfen. Auch durch Standardisierung (Plattformkonzept), Automatisierung (Online- oder Remote Services) oder die grundsätzliche Prozessverbesserung können im Service- und Lösungsbereich Kosten gespart werden. Es bietet sich somit an, zusätzlich zu den Leistungskarten Performancekarten aufzustellen, die zu jeder Leistung Absatzfrequenz, Preise und Kosten aufzeigen (vgl. Tabelle 33). Damit wird ein Bewusstsein für erfolgreiche Leistungen und kostenintensive Leistungen aufgebaut. Schließlich sind die Kosten und die Konkurrenzfähigkeit neben dem Kundenwert die Drehschrauben für die Unternehmenseffizienz.

Performancekarte „Educate“

Geschäftsgebiet, Datum:

Leistung (kurze Beschrei-bung)

Absatz / Nutzung pro Quartal

Kunden-preis

Unternehmenskosten

Wettbe-werbs-fähigkeit (0-10); 10= überlegen

1 Applika-tionstrai-ning zu Produkt A

2 Klinisches Training

3 E-Training 4 Fellowship-

Programm

Tab. 33: Performancekarte „Educate“ Quelle: eigene Darstellung

272

Kapitel J: Auswertung und Diskussion der globalen,

quantitativen Studie 1 Allgemeine Informationen

Quantitative Forschung verfolgt mehrere Ziele (vgl. Kapitel B, Abschnitt 1). Zum einen ist die qualitative Fallstudie aufgrund der Methodenwahl der persönlichen Interviews regional nur eingeschränkt durchführbar.770 Es bietet sich somit an, primär die Forschungs- und Entwicklungsseite (PLM / SCM) im Stammhaus zu betrachten. Zielsetzung des Fragebogens ist es, die weltweiten regionalen Vertriebsstrukturen zu erreichen und inhaltlich einzubinden (CRM / SCM). Zum anderen wird ein Methodenmix erreicht, der die Qualität der Erkenntnisse der Arbeit auf ein breiteres Fundament stellt. Insgesamt haben sich 40 Länder mit 108 verwertbaren Rückläufern beteiligt. Insbesondere Deutschland mit 28 Rückläufern und die USA mit 14 Rückläufern bilden die Schwerpunkte der Ergebnisse. Dies ist besonders wichtig, da es sich hierbei um zwei der bedeutendsten Absatzregionen von Siemens Medical handelt (sogenannte A-Länder)771. Eine Liste aller Länder, die an der Umfrage teilgenommen haben, befindet sich im Anhang (vgl. Anhang 5, Tabelle 36). Aufgrund der breiten Streuung werden die Länder in sieben Regionen zusammengefasst: (1) Deutschland, (2) Westeuropa (ohne Deutschland), (3) Osteuropa, Nordamerika, (5) Südamerika, (6) Asien / Pazifik sowie (7) Mittlerer Osten und Afrika. Damit können Auswertungen mit Hilfe von Kreuztabellen gemacht werden. Deutschland wird als Heimatland von Siemens traditionell separat betrachtet.772 Knapp 60 % der Teilnehmer haben sich der Position Vertrieb / Sales zugeordnet. Weitere 20 % sind Modality Manager für das Geschäftsgebiet Computertomografie. Diese Vertriebsmitarbeiter sind im Unterschied zur ersten Gruppe ausschließlich für den Bereich CT zuständig. 18 % aller Teilnehmer haben sich dem Marketing zugeordnet und 2 % dem Bereich technischer Service. Letztere Gruppe wurde in der Grundgesamtheit der Befragung nicht berücksichtigt (nicht angeschrieben). Es ist anzunehmen, dass diese Teilnehmer vorher eine vertriebs- oder marketingorientierte Position begleitet haben, da sie in dem verwendeten Vertriebsverteiler zu finden sind. Aufgrund dieser Annahme und des niedrigen Anteils an der gesamten Rücklaufquote werden sie in der Auswertung berücksichtigt.

770 Abgesehen von Telefoninterviews. 771 Vgl. Expertengespräch mit Jörg Barnbeck (29. Januar 2005). 772 Vgl. SIEMENS Geschäftsbericht (2004), S. 10. Hier wird nach Deutschland, Europa (ohne Deutschland), Amerika, Asien / Pazifik und übrige Länder unterschieden.

273

Um die Qualität der Antworten einschätzen zu können, wurde nach der Dauer der ausgeübten Position der Probanden gefragt. 75 % gaben an, 7 Jahre oder länger in der entsprechenden Position zu sein. Nur 2 Teilnehmer gaben nach der Häufigkeitsauswertung kürzer als 1 Jahr an. Damit kann davon ausgegangen werden, dass die Marktkenntnisse der Befragten hoch sind und die vergangene Marktentwicklung von ihnen selbst erlebt wurde. Somit können zukünftige Marktentwicklungen von den Teilnehmern eingeschätzt werden. Die typischen Kunden von Siemens Medical im Gesundheitswesen verteilen sich weltweit auf 60 % öffentliche Kunden und 30 % private Kunden. Unter der Rubrik „others / weitere“ wurden mit knapp 9 % Kundengruppen wie kirchlich / frei, gemeinnützig (vgl. Nr. 30)773 oder outpatient centers in den USA genannt (vgl. Nr. 11, 12, 21, 39, 57, 82 u. a.). 2 Medizintechnischer Markt im Allgemeinen

Der Frageblock B dient dazu, den spezifischen Markt für medizintechnische Leistungen zu beschreiben. Die Frage nach der Marktdynamik zeigt folgende Erkenntnisse: In Bezug auf die technologischen Weiterentwicklungen der Produkte in den letzten Jahren wurde auf der dem Fragebogen zugrunde gelegten Skala von 1-5 (hier 1 = kleine, langsame Veränderungen, 5 = große, schnelle Veränderungen) ein Mittelwert von 4,36 erzielt. Die anschließende Frage nach den Weiterentwicklungen von Dienstleistungsinnovationen wurde mit 3,23 deutlich weniger rasant eingeschätzt. In Bezug auf Veränderungen im Preisgefüge wurde mit 4,55 ein starker Preisverfall beobachtet. Die häufigsten Antworten entfielen entsprechend bei der technischen Entwicklung auf die Kategorie 5 (N = 51), bei den Dienstleistungs-innovationen auf die Kategorie 3 (N = 45) und bei der Preisentwicklung auf die Kategorie 5 (N = 67). Aus diesen Ergebnissen lässt sich ableiten, dass der Weltmarkt für Medizintechnik einem starken Wettbewerb ausgesetzt ist. Primär wird von den Marktteilnehmern ein technologischer Innovationswettbewerb ausgetragen. Da es aber auch einen starken Preisverfall gibt, kann von einem intensiven Innovationswettbewerb gesprochen werden. Dies bedeutet, dass die Produktlebenszyklen sowie Produktnutzungsphasen immer kürzer werden. Die installierte Basis wird folglich immer schneller durch neue Technologien

773 Die ausgefüllten Fragebögen wurden (nachträglich) von 1bis108 durchnummeriert. Sie können im Fallstudienordner eingesehen werden. Der Bezug auf bestimmte Fragebögen wird im Folgenden durch die Angabe der Fragebogennummer gekennzeichnet.

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ausgetauscht, wobei sich die Anbieter mit attraktiven Preisen profilieren möchten. Dies zeigt, dass die Kunden ihre Kaufentscheidungen stark am Preis ausrichten. Die Anbieter erzielen mit ihren Produktinnovationen folglich nur unzureichende Vorsprünge, bzw. erreichen mit der Technologieführerschaft jeweils nur einen geringen Teil des Gesamtmarktes, um eine erhöhte Konsumentenrente abschöpfen zu können. In Bezug auf Dienstleistungsinnovationen ist die Entwicklung weniger rasant. Dies kann folgende Gründe haben: Wie in der Fallstudie beschrieben, werden Dienstleistungen oft unsystematisch entwickelt und folglich auch unsystematisch vermarktet. Dadurch entsteht möglicherweise eine Wahrnehmungsverzerrung in Bezug auf tatsächliche Innovationen. Es ist aber auch möglich, dass Dienstleistungen eine untergeordnete Rolle spielen und somit die Pflege von Innovationen vernachlässigt wurde. Dann stellt das Ergebnis die „Innovations-Realität“ dar. Wird der allgemeinen Hypothese gefolgt, dass zusätzliche Dienstleistungen Produktpreise stützen können, bietet sich auf dem medizintechnischen Markt die theoretische Chance, durch Verstärkung der Dienstleistungsinnovationen die Produktpreisspirale nach unten zu stoppen. Auf die Frage, in welche Richtung sich die Kundenbedürfnisse in den jeweiligen Regionen verschieben (oder verfestigen) werden, wurde mit einem Mittelwert von 1,55 das Preis-Leistungsverhältnis an erster Stelle genannt. Auf Platz zwei mit 1,68 finden sich die niedrigen Nutzungskosten (Lebenszykluskosten). Diese preis- bzw. kostenorientierten Aussagen passen zu dem bereits beschriebenen Trend der negativen Preisspirale. Mit der Produktintegration in das Krankenhausnetzwerk befindet sich eine technische Produkteigenschaft auf dem dritten Rang (Mittelwert 1,78). Dieses lässt sich als „K.O.-Kriterium“ interpretieren. Wenn sich Produkte schlecht oder gar nicht integrieren lassen (bspw. mit dem Krankenhausnetzwerk zur Übertragung von Bildern), fallen sie aus dem „relevant set“ der Kunden. Ist ein Produkt hingegen äußerst vielseitig integrierbar (auch mit Produkten anderer Hersteller), ist dies in Zukunft ein echter Differenziator. Die Kunden profitieren durch einen verbesserten Workflow und können somit eigene Prozesskosten sparen.774 Neue Applikationen (Anwendungen), die dem Kunden eine verbesserte klinische Ausnutzung des Systems und somit auch neue Einnahmequellen ermöglichen, wurden mit einem Mittelwert von 1,82 auf Platz vier ebenfalls als wichtig angesehen. Werden dem Kunden somit Produkte angeboten, die seine Einnahmeseite stärken, könnte dies höhere Preise rechtfertigen. Eine geringere Bedeutung haben einfache, leicht anwendbare Produkte im Einstiegssegment (3,06) bzw. standardisierte Produkte. Im Mittelfeld befinden sich neue Services sowie hohe Vorteile im Produktlebenszyklus. Dies bedeutet, dass zusätzliche 774 Vgl. Halasey (2004) sowie Kapitel C, Abschnitt 1.2.

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Dienstleistungen erst dann von großer Bedeutung sind, wenn sie die Kostenposition der Kunden verbessern oder auch deren Einnahmeseite stärken. Die letzte Frage in diesem Block untersucht die zukünftige Verkaufsstrategie in den Regionen. Die höchste Priorität mit einem Mittelwert von 1,36 hat die Kundenbindung im eigenen Marktsegment der installierten Basis. 94 % aller Antworten haben diesem Marktsegment höchste bzw. zweithöchste Priorität zugesprochen. Die Expertengespräche mit dem Schweizer Modality Manager Urs Aebischer sowie dem indischen Modality Manager Dr. Gurmukh Advani untermauern diese Aussage. Sie geben der Sicherung der eigenen installierten Basis die größte Bedeutung, um darauf aufbauend wachsen zu können.775 Diese Strategie ist typisch für schwach wachsende Märkte. Der Austausch von Konkurrenzsystemen liegt auf Rang zwei mit einem Mittelwert von 1,78. Danach folgt das cross selling von Services zur eigenen installierten Basis. Die Neukundengewinnung befindet sich auf dem vierten Rang und der Verkauf von weiteren Leistungen an Kunden mit Konkurrenzsystemen ist deutlich abgeschlagen auf dem letzten Platz. Diese Prioritätensetzung im Vertrieb belegt, dass der weltweite Markt für Medizintechnik stark gesättigt ist. Das Austauschgeschäft dominiert eindeutig vor der Neukundengewinnung. Dies erklärt auch den hohen Innovationsdruck sowie die negative Preisspirale, da die Kunden bereits die Grundtechnologie kennen und besitzen. Diese beiden Marktfaktoren müssen die Anbieter beherrschen, um erfolgreich bleiben zu können. Der Verkauf von Service-Leistungen kann neue Einnahmequellen erschließen. Jedoch ist hierfür zunächst nur die eigene installierte Basis für den Vertrieb relevant. Ein möglicher Grund kann darin liegen, dass ein Kunde, der sich für ein Konkurrenzprodukt entschieden hat, nicht bereit ist, mit einer anderen Firma zu verhandeln. Es kann aber auch sein, dass sinnvolle Service-Leistungen für Konkurrenzprodukte fehlen. Somit ist es verständlich, dass der Vertrieb hier keine hohe Priorität sieht. Die Implikation für die Serviceentwicklung ist es, die Leistungen auf die eigenen Produkte abzustimmen, um den Verkauf leicht zu machen. Es ist aber auch denkbar, Services für Konkurrenzprodukte (z. B. technische Wartung) explizit zu entwickeln und zu markieren. Hierzu muss aber ein passendes Vertriebsmodell entwickelt werden.

775 Vgl. Expertengespräch mit Urs Aebischer (20. Januar 2004) und Dr. Gurmukh Advani (15. März 2004).

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3 Vertrieb und Dienstleistungen

Im Frageblock C wird der Reifegrad von Dienstleistungen auf den Märkten betrachtet. Bei der Frage C1 wurden 11 typische Kaufgründe vorgegeben, die nach ihrer Bedeutung für die Kaufentscheidung aufsteigend von 1 bis 11 sortiert werden sollten. Im Folgenden wird die Liste nach den berechneten Mittelwerten (Zahl in Klammern) der einzelnen Items aufsteigend sortiert aufgeführt:

1. Produktpreis (2,97) 2. Technologische Vorteile (3,40) 3. Vorteile bei den Lebenszykluskosten (4,42) 4. Verfügbarkeit des Systems / Wartung (5,09) 5. Siemens Reputation / Image (5,93) 6. Besuch eines Referenzkunden / Anzahl installierter Systeme (6,45) 7. Dienstleistungen nach der Installation (6,69) 8. Finanzierungsmöglichkeiten (7,03) 9. Mund-zu-Mund-Werbung der Kunden (7,40) 10. Individuelle Lösungen (7,98) 11. Lieferzeit (8,32)

Auch hier decken sich die Ergebnisse mit den vorherigen Antworten. Der Preis spielt eine entscheidende Rolle, wie folgende Anmerkung zeigt: „Continues to be a very price sensitive market“ (Nr. 27). Es gibt aber auch andere Meinungen, die nach Lösungen aus der Preisspirale suchen und dabei auf Marketing und nicht nur auf Technologie setzen: „Ich glaube, wir unterschätzen gelegentlich die Ausstrahlung der Erstinstallationen und der TOP-Kunden. Wir sollten unbedingt TOP-Kunden flächendeckend fördern“ (Nr. 54). Dienstleistungen nach der Installation werden im Mittelfeld gesehen. Dabei ist es aber entscheidend zu verstehen, dass diese nicht unmittelbar den aktuellen Kauf beeinflussen, dafür aber das Folgegeschäft: „An important not asked criteria is: customer satisfaction on past purchases (after-sale customer service satisfaction), that may rank between the 3 major causes of future purchases“ (Nr. 97). Oft wurde bei dieser Frage kommentiert, dass die Reihenfolge von dem jeweiligen Kunden abhängt: „Buying criteria vary from customer to situation, however, price, Siemens image, after sales service and financing options are the most important factors“ (Nr. 82). Trotzdem zeigt sich, dass der Preis eine entscheidende Rolle spielt. Es stellt sich in diesem Zusammenhang die Frage, ob die Kunden die Preise nach unten treiben oder ob es die Anbieter sind, die weitere Marketing- oder Leistungsaktionsfelder wie die Integration von Services zur Preisstabilisierung vernachlässigen. Dabei sind es nur die Stammhäuser, die dauerhafte und signifikante Preissenkungen einleiten können. Die

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Regionalgesellschaften haben oft nur begrenzten Spielraum, da sie von den Transferpreisen der Stammhäuser abhängig sind. Die Stammhäuser verfügen jedoch oft nicht über ausreichende Kunden- bzw. Vertriebsnähe, um die Marktsituation tatsächlich einschätzen zu können. Der von Siemens eingesetzte Hebel zur Sicherung eines bestimmten Preisniveaus ist die Vorgabe der Kennzahl der Rentabilität an die Regionalgesellschaften. Diese steht somit im Wiederspruch zur Zielvorgabe von hohen Absatzzahlen. Dieser Konflikt wird hier aber als gesunder und produktiver Konflikt gesehen, da er sowohl das Stammhaus als auch die Regionen zu einem fortlaufenden Lernprozess (i. S. v. produktiver Kontrolle) zwingt. Leistungssysteme können die Antwort sowohl auf verbesserte Rentabilität als auch auf erhöhte Absatzzahlen geben, da sie bevorzugt von den Kunden gekauft werden und die Preise stabilisieren. Durch ausgeklügelte Leistungssysteme kann das Cross-Selling-Potential aus dem Installed Base (= after sales) Geschäft bereits mit dem Kernproduktverkauf vorweggenommen werden. Die Bedeutung von Dienstleistungen bezüglich neuer Einnahmequellen (Shift von free zu fee, vgl. Kapitel C, Abschnitt 3) wurde in der Frage C2 angesprochen. Dazu sollte eingeschätzt werden, für welche Dienstleistungen der Kunde wohl bereit wäre, zusätzlich zu bezahlen. Von 11 ausgesuchten Services wurde die Möglichkeit der Produkthardware-Upgrades mit einem Mittelwert von 1.91 deutlich vorne gesehen. Hier ist es natürlich Auslegungssache, ob Upgrades als Produktmerkmale oder als Services zu interpretieren sind. Bei der Leistungsdefinition von Leistungssystemen wird diese Diskussion aufgehoben, da die Trennung von Sach- und Dienstleistungen überwunden wird. Im Mittelpunkt steht der customer value (vgl. z. B. syngo Evolve). Mit etwas Abstand stehen die klinischen Trainingskurse auf dem zweiten Platz. Hier scheint sich zu bestätigen, dass Leistungen, die dem Kunden einen klaren Zusatznutzen liefern, verrechenbar sind. Auch aufwendige technische Wartungsverträge wie Guardian haben eine hohe Wahrscheinlichkeit, vom Kunden zusätzlich zum Produktpreis bezahlt zu werden. Einer Verkaufsberatungsphase hingegen wird mit dem Wert 4,51 eine schlechte Prognose bezüglich Verrechenbarkeit gegeben. Auch das initiale Applikationstraining wird nicht von dem Kunden in der bestehenden Form bezahlt. Lediglich ein Follow-up- Training, welches beim Ranking auf Platz 6 kam, kann hier ein interessantes Zusatzgeschäft generieren. Diese Aussagen decken sich auch mit der Einschätzung des Stammhauses (Customer Service)776. Ein Educate-Leistungsverbund (Skills-Plattform) wie in Kapitel F, Abschnitt 2.4.1 beschrieben, könnte die Attraktivität in Bezug auf Preis-Leistungsverhältnis (customer value) erhöhen und somit zu einer Zahlungsbereitschaft der Kunden führen. 776 Vgl. Expertengespräch mit Dr. Rainer Herden (13. Dezember 2004).

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In der Frage C3 wurden die Hürden für ein zusätzliches Dienstleistungsgeschäft ermittelt. Die Haupthürde ist das begrenzte Budget der Kunden (1,85 Mittelwert). Dies ist stimmig mit dem Trend der Preissenkungen im Produktgeschäft. Somit verwundert es auch nicht, dass die meisten Kunden zusätzliche Leistungen in den End- bzw. Systempreis inkludiert sehen möchten. Nach Einschätzung des Vertriebes gibt es auch Kunden, die den Wert von Dienstleistungen nicht erkennen (Rang 3 mit 2,75). Hier zeigt sich das Vermarktungsproblem von nicht greifbaren Leistungen. Das geringste Problem sieht der Vertrieb mit dem wohl ausreichenden Leistungsangebot von Services von Siemens. Auch ist die technologielastige Reputation von Siemens kein Hindernis. Es scheint somit, dass die Budgetrestriktion der Kunden verhindert, dass mit dem Produktkauf weitere Dienstleistungen erworben werden. Dies gilt insbesondere für öffentliche Kunden, wie die Länderfallstudie mit Italien gezeigt hat. Die Frage C4 nach den Gründen eines nicht systematischen Vertriebes von Dienstleistungen, wurde eher defensiv beantwortet. Viele Vertriebsmitarbeiter sind der Meinung, dass sie Dienstleistungen bereits zusätzlich verkaufen. Daher wurden die meisten Gründe eher ablehnend bewertet. Als Hauptgründe zeigen sich dennoch folgende Punkte: Ein Grund ist der Mangel an Marketingprogrammen und Vertriebstools (2,71). Dies muss auf der Stammhausseite diskutiert werden. Ein anderer Grund ist fehlendes Vertriebsincentive (2,83). Wenn die monetäre Steuerung ausschließlich über das Produktgeschäft läuft, ist es nur rational, dass der Vertrieb sich auf diesen Bereich fokussiert. Ein weiterer struktureller Grund ist in der mangelnden Integration des Servicegeschäftes777 mit den etablierten Siemens- Prozessen zu finden. Damit sind das Preisbuch, Trainings oder auch Broschüren gemeint. Dies lässt sich mit der Schwierigkeit der Transformation vom Produkt- zum Lösungsanbieter in Einklang bringen (bzw. mit der Einführung des Lösungsgeschäftes in Ergänzung zum Produktgeschäft). Bestehende Prozesse (und somit formalisierte Handlungsabläufe) erschweren es, ein neues Geschäftsmodell vollständig und schnell zu integrieren. Dies erfordert allerdings Zeit. An diesem Punkt wird das typische Dilemma von Unternehmensveränderungen sichtbar. Um Veränderungen (z. B. im Preisbuch, Broschüren) zu implementieren, müssen schnell erste Erfolge sichtbar sein. Um erste Erfolge (im Vertrieb) erzielen zu können, müssen Veränderungen in den Prozessen vorgenommen werden. Kein Defizit wird in den lokalen Strategien gesehen, die Services als strategisches Ziel in den Ländern ansehen (3,90). Auch scheint es der Vertrieb abzulehnen, separate Service-Gruppen in den Ländern aufzubauen (3,74). Hier stellt sich jedoch 777 An dieser Stelle soll explizit nochmals darauf hingewiesen werden, dass in dieser Arbeit mit dem Begriff Services nicht die Aufgaben des Customer Services (technischer Dienst) gemeint sind. Diese Strukturen sind parallel zum Produktgeschäft gewachsen und etabliert.

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die Frage, ob damit nicht auch eine Bedrohung bzw. Einschränkung für den eigenen Vertriebsauftrag gesehen wird. Dies würde eine solche ablehnende Meinung erklären. 4 Management und Dienstleistungen

In dem Frageblock D werden die Ergebnisse aus der PLM-, CRM- und SCM- Analyse überprüft. Dabei wurde insbesondere der 5 K-Marketing-Mix aus dem operativen Managementbereich abgefragt. Ziel dieses Abschnittes ist es, eine Bottom-up-Planung bezüglich des Einsatzes der Instrumente des Lösungsmanagements zu ermöglichen. Damit wird Belz gefolgt, der den Ansatz der Leistungssysteme auf den Kundenbedürfnissen aufbaut. 4.1 Konfiguration

Die Leistungskonfiguration ist bei produktbasierten Lösungen ein wesentlicher Marketingparameter. Das Schalenmodell von Belz sowie die unterschiedlichen Strategien bei der Leistungskonfiguration zeigen auf, wie die Komplexität von Leistungssystemen geführt werden kann. Entscheidend ist jedoch, welches Leistungsangebot auf dem Markt erfolgreich sein wird. In der Frage D1 sollte der Vertrieb die zukünftige Nachfrage seiner Kunden für fünf unterschiedliche Leistungsangebote einschätzen. Dabei wurden folgende Antwortmöglichkeiten vorgegeben:

1. Verkauf von reinen Produkten 2. Verkauf von reinen Dienstleistungen 3. Verkauf von Produkt-Dienstleistungsbündeln 4. Verkauf von integrierten Produkt-Dienstleistungsbündeln 5. Verkauf von völlig individuellen Lösungen

Die Ergebnisse der Umfrage werden im Folgenden beschrieben (vgl. Anhang 5, Tabelle 37 sowie Häufigkeitstabellen): Die höchste Nachfrage mit einem Mittelwert von 1,94 hat das Leistungsangebot der integrierten Produkt-Dienstleistungsbündel. Fast 75 % aller Antworten bescheinigen dieser Leistungskonfiguration eine hohe Nachfrage (Wert 1 mit fast 48 % und Wert 2 mit 27 %). Dies bestätigt die Grundhypothese dieser Arbeit und den Ansatz der Leistungssysteme von Belz. Auf dem zweiten Rang mit dem Mittelwert von 2,27 befinden sich die Produkt-Dienstleistungsbündel. Dies bestätigt, dass Kunden in Zukunft verstärkt nach umfangreichen Lösungen suchen werden. Der Verkauf von Produkten folgt an dritter Stelle (2,71). Damit scheint sich auf dem Absatzmarkt für Medizintechnik

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ein Wandel anzukündigen. Die Häufigkeitsverteilung zu dieser Leistungsform zeigt aber auch, dass Produkte nicht völlig verschwinden werden (wie es bei dem Wandel vom Produkt- zum Lösungsanbieter den Anschein erweckt). Fast 24 % aller Befragten sehen auch in Zukunft eine hohe Nachfrage nach Produkten. Nur 14 % glauben, dass die Nachfrage sehr niedrig ausfallen wird. Im Vergleich zu den integrierten Produkt-Dienstleistungsbündeln zeigt sich, dass fast 48 %, also jeder zweite Vertriebsmitarbeiter und damit doppelt so viele wie beim Produktangebot, von einer hohen Nachfrage ausgehen. Nur 3,7 % aller Teilnehmer erwarten eine niedrige Nachfrage. Bei der Produktnachfrage ist diese pessimistische Einschätzung fast viermal so hoch. An vierter Stelle mit einem Wert von 2,88 wird die Nachfrage nach völlig individuellen Lösungen gesehen. Dieses Ergebnis kann zwei Ursachen haben: Zum einen ist zu vermuten, dass Kunden beim Vertrauenskauf Computertomografie-Lösung vergleichbare Referenzkunden heranziehen wollen. Damit würden sie das Risiko einer völlig individuellen Lösung reduzieren. Das Risiko kann sich sowohl auf die Leistungsfähigkeit als auch auf den Preis beziehen. Beides lässt sich bei einer einmaligen Lösung schwer bewerten. Zum anderen kann es auch sein, dass der Vertrieb diese Angebotsform scheut, da es für ihn einen überproportionalen Angebotsaufwand bedeutet. Die standardisierte Leistungsentwicklung von integrierten Lösungen anhand der bereits beschriebenen Leistungsplattformen (vgl. Kapitel F, Abschnitt 2.4.1) bietet dem Vertrieb die ideale Möglichkeit, individuelle Lösungen auf Basis von standardisierten Plattformen schnell und einfach zu ermitteln. An fünfter und letzter Stelle befindet sich der Verkauf von reinen Dienstleistungen (3,49). Dieses Ergebnis überrascht nicht, da Siemens Medical ein traditioneller Sachguthersteller ist. Nur Dienstleistungen zu verkaufen, ist wie in Kapitel B, Abschnitt 5 beschrieben, ein eigenes Geschäftsmodell. Die Kreuztabellenauswertung liefert folgende, interessante Informationen (vgl. Anhang 6, Tabellen 41, 42, 43): Die höchste Nachfrage nach integrierten Produkt-Dienstleistungsbündeln verteilt sich nach Regionen wie folgt: Westeuropa (25,5 %), Deutschland (23,5 %), Nordamerika (15,7 %), Asien / Pazifik (15,7 %), Mittlerer Osten und Afrika (13,7 %), Osteuropa (3,9 %) sowie Südamerika (2,0 %). Aufgrund der hohen Rückläuferzahl aus Deutschland, Nordamerika und Westeuropa lässt sich kein direkter Vergleich mit den restlichen Ländern vornehmen. Es ist aber eine klare Tendenz erkennbar. Hochentwickelte sowie gesättigte Märkte wie Westeuropa denken nicht mehr in Produktkategorien, sondern in Lösungskategorien. Länder hingegen, die auch finanziell schlecht gestellt sind, wie z. B. Südamerika, konzentrieren sich bei ihrer Kaufentscheidung auf den Leistungskern. Vermutlich sollen hier vordergründig Kosten gespart werden. Dies belegt folgende Aussage: „Unfortunately in our market, price means

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everything, even though we completely demonstrate our key differences against competition, price and financing rules the sale” (Nr. 24, Frage C1). Dieser Nachfragetrend gilt auch bei der mit Lösungen „eng verwandten“ Leistungskategorie Produkt- und Dienstleistungsbündel. Der Wert 1 für sehr hohe Nachfrage wurde wie folgt vergeben: Nordamerika (28,1 %), Westeuropa (25 %), Deutschland (25 %), Asien / Pazifik (12,5 %), Mittlerer Osten und Afrika (6,3 %), Südamerika (3,1 %) sowie Osteuropa (0 %). Wird hingegen die Nachfrage nach reinen Produkten betrachtet, zeigt sich ein umgekehrtes, jedoch stimmiges Bild. Von allen Rückläufern aus Südamerika sehen 50% den sehr hohen Nachfragewert 1 bei Produkten. Innerhalb der Antworten aus Westeuropa sind es mit 16,7 %, relativ auf den Wert aus Südamerika bezogen, knapp zwei Drittel weniger. Für das Führen von Leistungssystemen lässt sich daraus ableiten, dass die weltweite Segmentierung der Absatzmärkte eine weitere Voraussetzung ist, um die Kundenbedürfnisse richtig einschätzen und bedienen zu können. Daraus lassen sich Erwartungen von dem Stammhaus an die Absatzzahlen für Produkte bzw. produktbasierte Lösungen für die unterschiedlichen Regionen ableiten. Investitionen in Strukturen, Systeme und Mitarbeiter können richtig, also zielgerichtet, getätigt werden. 4.2 Kommerzialisierung

Die Verrechnung von Dienstleistungen im Rahmen von produktbasierten Lösungen ist, wie bereits aufgezeigt, ein wichtiges Ziel. Die Verrechnungsmöglichkeiten sind eng verbunden mit der Leistungskonfiguration. Aus diesem Grund wurden in der Frage D2 sechs Verrechnungsmodelle vorgestellt, die auf unterschiedlichen Leistungskonfigurationen basieren. Die Vertriebsmitarbeiter wurden gebeten, die unterschiedlichen Preismodelle bezüglich ihrer Bedeutung in der Zukunft einzuschätzen. Die durchschnittlichen Werte der einzelnen Items liegen bei dieser Frage eng beieinander. Die Spanne liegt zwischen 2,25 und 3,39. Das ist ein Indiz dafür, dass Preismodelle schwierig zu bewerten sind. Vor dem Hintergrund des allgemeinen Preisdruckes scheint hier eine konservative Beantwortung der Frage vorzuliegen. Mit dem Wert 2,25 sowie 2,26 liegen folgende Modelle auf Rang 1 und 2: Die Wahl von drei Preiskategorien, z. B. Economy-Preis (nur Produkt), Business- Preis (integrierter Produkt- und Dienstleistungspreis) und Premium-Preis (für ganz neue Produkte/Dienstleistungen) wird mit 0,01 Punktunterschied knapp vor dem Preismodell gesehen, bei dem der Kunde zwischen Einzel- und Gesamtpreisen wählen kann. Dieses Ergebnis lässt vermuten, dass der Vertrieb sich lieber alle

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Möglichkeiten offen lässt, um situativ die richtige Rechnungsstellung zu wählen. Dieses Ergebnis stimmt auch mit den Anmerkungen zu Frage C1 überein, bei der darauf hingewiesen wurde, dass jeder Kunde unterschiedliche Präferenzen hat. Trotzdem scheint sich der Vertrieb eine einfache Preisstruktur zu wünschen. Die Wahl aus drei Leistungspaketen ist transparent und kann somit dem Kunden glaubwürdig vermittelt werden. Mit 2,36 wurde der Paketpreis mit Auflistung aller einzelnen Positionen auf Rang 3 bewertet. Dies deckt sich mit der Aussage, dass öffentliche Kunden ein fixes Budget haben, welches ausgegeben werden kann (Frage C3). Trotzdem wird Transparenz innerhalb des Leistungspaketes gefordert. Dies wird dadurch untermauert, dass ein Paketpreis ohne Leistungsauflistung mit 3,12 auf Rang 3 gesetzt wurde. Auf dem vierten Rang liegt die Möglichkeit, separate Preise für Produkte und Services auf unterschiedlichen Rechnungen auszuweisen. Zum einen widerspricht das dem festen Kundenbudget. Zum anderen ist aber auch zu vermuten, dass der Aufwand für den Vertriebsmitarbeiter steigt. Wird ein Vertrag abgeschlossen, wird eine Provision an den Vertriebsmitarbeiter ausgezahlt. Wird dieses Geschäft in verschiedene Einzelabschlüsse aufgeteilt, droht ein Teil der Provision verloren zu gehen. Allerdings besteht hier, wie von Belz / Bieger erläutert, die Möglichkeit, bei negativer Preisspirale eine Mehrverrechnung für zusätzliche Leistungen einfordern zu können. Auf dem letzten Rang mit 3.39 findet sich die Variante, durch niedrige Produktpreise den Kunden zu binden und dann durch erhöhte Servicepreise Konsumentenrente abzuschöpfen. Dieses Ergebnis ist positiv zu interpretieren, da es belegt, dass der Vertrieb von Siemens Medical kundenorientiert denkt und auch das langfristige Kundenwohl im Auge hat. Bezüglich der Kommerzialisierung lässt sich somit feststellen, dass in Übereinstimmung mit der Konfiguration kundenorientierte, einfache sowie transparente Preismodelle mit entsprechender Flexibilität gewünscht werden. Für Kunden, die reine Produkte kaufen möchten, sollte ein entsprechendes Angebot vorliegen. Kunden mit Interesse an einem Lösungspaket sollten die einzelnen Leistungsbausteine transparent gemacht werden, so dass die Wahrscheinlichkeit der Verrechenbarkeit steigt. Wichtig ist, dass jeder Leistungsbaustein einen eigenen Kundennutzen stiftet. Dies ist die Grundvoraussetzung für eine Verrechenbarkeit. 4.3 Kommunikation

Die Kommunikation von Dienstleistungen und Lösungen steht in einem engen Verhältnis zu der eigentlichen Vertriebsaktivität. Die Kommunikation ist ein wichtiger Bestandteil des Prozesses „Selling Solutions“. Wie im C-Ansatz von Belz / Bieger dargestellt ist, kann Kommunikation sogar eine Wertschöpfung bzw.

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einen Nutzen für den Kunden darstellen. Bei dem in dieser Arbeit dominierenden L-Ansatz wurde der Untersuchungsgegenstand Kommunikation in der Befragung primär als Kanal angesehen. Mit den Fragen D4 und D5 wird dieser Bereich aus zwei Perspektiven beleuchtet: Zum einen aus der Prozessperspektive, die verdeutlicht, zu welchem Zeitpunkt verschiedene Dienstleistungen dem Kunden kommuniziert werden sollen. Und zum anderen wurde ermittelt, welche Kanäle sich dafür am besten eignen. Bei der Frage nach dem Zeitpunkt der Kommunikation wurde der gesamte Kundenprozess in vier Phasen untergliedert: (I) Verkaufsphase, (II) Installation des Gerätes, (III) Inbetriebnahme des Gerätes und (IV) nach Ablauf der Gewährleistung, was dann der Produktnutzungsphase entspricht. Die Ergebnisse zu diesem Bereich sind eindeutig ausgefallen. Mit einem Mittelwert von 1,62 haben 83 % der Befragten die Akquisitionsphase (I) als guten Zeitpunkt genannt (vgl. Anhang 5, Tabelle 38 sowie Häufigkeitstabellen). Als ungeeigneten Zeitpunkt für die Vermarktung von Dienstleistungen wurde mit 3,07 die Phase der Inbetriebnahme des Gerätes (III) angegeben. Es folgen die Phase nach Ablauf der Garantiezeit (IV) mit 3,14 und zuletzt die Phase der Geräteinstallation (II) mit dem Durchschnittswert von 3,71. Im Prinzip überrascht dieses Ergebnis nicht. In der Akquisitionsphase ist der Vertriebsmitarbeiter die Schlüsselfigur und hält alle Fäden in der Hand. Darüber hinaus wird zu diesem Zeitpunkt die Kaufbereitschaft des Kunden ermittelt. Es ist für den Vertriebsmitarbeiter somit der optimale Zeitpunkt, das gesamte Leistungsangebot zu präsentieren. Damit ist es möglich, Leistungssysteme in ihrer Ganzheit zu kommunizieren und zu vermarkten. Die weiteren drei Zeitpunkte wurden als eher unpassend bewertet. Es ist trotzdem denkbar, zu einem späteren Zeitpunkt Einzelleistungen, wie klinische Trainings, anzubieten. Jedoch wird sich ein Vertriebsmitarbeiter hier kaum engagieren, da der Umsatz und somit seine Provision für solche Transaktionen zu gering ist im Vergleich zu seinem notwendigen Aufwand. Er wird sich vielmehr auf das große Volumengeschäft fokussieren. Es ist somit zu überlegen, ob über alternative Kommunikations- und Vertriebskanäle Zusatzleistungen nach der Installation verkauft werden können. Dies würde den Aufbau eines separaten Dienstleistungsvertriebes bedeuten, eine Struktur, die von den Vertriebsmitarbeitern in Frage C4 abgelehnt wurde. Eine weitere Option ist es, die Kommunikation sowie den Vertrieb von solchen Services zu automatisieren, beispielsweise über Direkt-Mailings oder durch Remote Services, die ein Testen und Kaufen von zusätzlichen Applikationen über eine

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Datenverbindung ermöglichen. Auch hier verschwindet wieder die Grenze zwischen Sach- und Dienstleistung sowie Lösungsverkauf (solution selling) und cross selling. Die Betrachtung der Kreuztabelle (vgl. Anhang 6, Tabelle 44) in Bezug auf Frage D4 spiegelt das Ergebnis der Durchschnittsanalyse über die Regionen hinweg homogen wider. Dies wird durch die Häufigkeit der Vergabe des Wertes 1 (good timing) deutlich. Innerhalb der einzelnen Regionen hat Westeuropa mit 75,9 % aller Fälle die Frage mit 1 beantwortet, Osteuropa mit 60 %, Deutschland mit 48,1 %, Nordamerika mit 73,3 %, Südamerika mit 100 %, Asien / Pazifik mit 64,3 % sowie der Mittlere Osten und Afrika mit 58,3 %. Bei 106 gültigen Fragebögen wurde insgesamt nur 2-mal der Wert 5 (bad timing) vergeben. Im Kontrast zu diesem Ergebnis steht der Zeitpunkt nach Ablauf der Garantiezeit. Auch wenn dieser Zeitpunkt im Durchschnitt schlecht abschneidet (45,8 % aller Teilnehmer haben den Wert 5 oder 4 angegeben), so zeigt die Kreuztabelle, dass in zwei Regionen auch positiv entschieden wurde. In Westeuropa haben zwar 40,0 % aller Vertriebsmitarbeiter den Wert 5 angekreuzt, aber 23,3 % auch den entgegengesetzten Wert 1. In Deutschland ist das Ergebnis sogar tendenziell positiver. 37 % aller Antworten entfallen auf den Wert 1 und 29,6 % auf den Wert 2. Dagegen halten nur 14,8 % den Zeitpunkt für schlecht (Wert 5) oder eher schlecht (17,6 % Wert 4). Daraus kann abgeleitet werden, dass in Deutschland und Westeuropa die Kunden auch während der Produktnutzungsphase kontinuierlich betreut werden, so dass die Kundenbesuche zum Angebot des Dienstleistungsportfolios genutzt werden. Fortlaufende Kundenbeziehungen würden somit eine bedeutendere Rolle spielen als z. B. in Osteuropa oder Asien / Pazifik. Auf der anderen Seite kann das Ergebnis auch durch begrenzte Budgets bzw. Kaufentscheidungsstrukturen der Kunden erklärt werden. Wie gesehen, geht es bei der Vergabe von öffentlichen Aufträgen oft darum, zu einem bestimmten Zeitpunkt einen festgelegten Betrag zu investieren. In diesem Fall ist es wichtig, das Gesamtpaket während der Akquisitionsphase zu vermarkten. Dies passt auch inhaltlich zu der Aussage, dass integrierte Leistungen in Zukunft die höchste Bedeutung unter den verschiedenen Leistungsarten haben werden (vgl. Kapitel I, Abschnitt 4.1).

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In der Frage D5 wurden 10 verschiedene Kommunikationskanäle und -medien ausgewählt. Bei der Beurteilung nach der Eignung, diese zur Kommunikation von Dienstleistungen zu verwenden, zeigt sich folgendes, absteigend sortiertes Ergebnis:

1 Vertriebsbeauftragter (1,63) 2 Applikationsspezialist (1,79) 3 Kunden-Events (2,08) 4 Direkt-Marketing (2,15) 5 Techniker (2,17) 6 Broschüren und CDs (2,42)

10 Management (2,99)

Der innovative Siemens Remote Services Kanal wird im Folgenden ebenfalls regionalspezifisch betrachtet (vgl. Anhang 6, Tabelle 46). Die Frage war hier ebenfalls auf einer fünfstufigen Ratingskala zu beantworten ( 1 = Best Way – 5 = no, never): Insgesamt wurde Wert 1 mit 11,2 %, Wert 2 mit 24,3 %, Wert 3 mit 37,4 %, Wert 4 mit 16,8 % und Wert 5 mit 10,3 % der Stimmen bewertet. Es zeigt sich eine gleichmäßige Verteilung der Bewertungen mit einer leicht positiven Tendenz. Von den Befürwortern (Wert 1) liegt Westeuropa mit 25 % und insbesondere Asien / Pazifik mit 33,3 % Stimmenanteil vorne. Deutschland und Nordamerika geben mit Wert 2 (46,4 % und 26,7 %) und Wert 3 (35,7 % und 26,7 %) eine positive Grundtendenz an. Jedoch ist jeder vierte Vertriebsmitarbeiter in Nordamerika negativ eingestellt (Wert 5), in Asien / Pazifik hingegen keiner. Es ist daher zu vermuten, dass es wohl sehr positive Erfahrungen (Wert 1) mit diesem innovativen Kommunikationskanal gegeben hat, aber auch sehr schlechte (Wert 5).

7 Kundenmagazin (2,51) 8 Siemens Remote Services (2,91) 9 Internet (2,95)

Es wird deutlich, dass der Vertrieb die Aufgabe des „Lösungsanbieters“, i. S. v. Verkauf von Produkten und Dienstleistungen, gerne übernimmt. Er befürwortet aber auch Applikationsspezialisten sowie Kundenveranstaltungen als gute Kommunikationskanäle. Es scheint, dass der persönliche Kontakt bei der Übermittlung von Botschaften sowie im Vertriebsprozess die dominierende Rolle spielt. Auffällig ist, dass das Management, welches im BtoB-Marketing bei Schlüsselkunden oft eine wichtige Rolle spielt, auf den letzten Rang fällt. Zwei weitere Gruppen sind Print-Medien mit Rang 4, 6 und 7 sowie die Internet- / Remote-Kanäle auf Rang 8 und 9 (vgl. Anhang 5, Tabelle 39 sowie Häufigkeitstabellen). Dabei haben aber alle Kanäle durchaus gute Bewertungen erhalten, d. h. keiner ist gänzlich ungeeignet.

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Dies ist dadurch zu erklären, dass eine Datenverbindung mit Datenbankanbindung und IT-Prozessen erfolgreich sein kann, wenn sie funktioniert. Kommt es aber zu technischen Störungen, scheint dies sofort zu sehr schlechten Kundenerfahrungen beizutragen. In letzterem Fall kommt es häufig zu Kundenbeschwerden, die vorrangig an den Vertriebsmitarbeiter als ersten Ansprechpartner gerichtet werden. Dies trägt zu einer ablehnenden Haltung des Vertriebes gegenüber Remote Services bei. Eine Lösung wäre eine eigene Hotline, um die Kundenanfragen bzw. -beschwerden zu steuern. Grundsätzlich überwiegen jedoch die Chancen, Remote Services und darauf basierende Serviceleistungen als Teil eines Leistungssystems anzubieten. Das Potential, Lösungen auszubauen, steigt unter Einbeziehung dieses Kanals deutlich an (vgl. Kapitel C, Abschnitt 2 und 3 sowie das Fallbeispiel zu FedEx in Kapitel B, Abschnitt 4). Dabei wird deutlich, dass hier der C-Ansatz im Vordergrund stehen sollte. Remote Services sollte nicht als reiner Kommunikationskanal verstanden werden, sondern er leistet auch einen unmittelbaren Kundennutzen, wie z. B. beim Herunterladen von Testlizenzen. Wird der C-Ansatz konsequent verfolgt, ist eine Kommerzialisierung des Kanals sowie der darüber angebotenen Leistungen möglich. Dabei ist zu überprüfen, ob die richtigen Zielpersonen aus der Anwendergruppe, bspw. eines Computertomografen, angesprochen werden. Im selben Zusammenhang wurde in der Frage D6 untersucht, welche Zielgruppen mit dem Dienstleistungsangebot erreicht werden sollen. Dazu wurde gefragt, wer aus der erweiterten Nutzergruppe eines Computertomografen am meisten von Dienstleistungen profitieren wird. Auf Rang 1 mit einem Mittelwert von 1,57 wurde der Radiologe genannt. Der oder die MTA (medizintechnische / -r Assistent / -in) wurde auf Rang 2 mit 1,75 bewertet. Mit deutlichem Abstand folgen der Techniker des Krankenhauses sowie der Administrator. Daraus lässt sich schließen, dass Services primär dazu dienen, den Nutzen des Kunden (Anwenders) zu erhöhen. Kosteneinsparungen, welche den Administrator besonders interessieren würden, scheinen nicht mit Dienstleistungen oder Lösungen in Verbindung gebracht zu werden. Dies ist verständlich, da ein positiver Leistungsnutzen offensichtlicher ist, während Dienstleistungen, die Kosten sparen, einen eher abstrakten Charakter haben. Dies soll am Beispiel Remote Services erläutert werden. Der angebotene Service, Softwareoptionen auf diesem Weg zu testen und zu installieren, hat zwei Auswirkungen. Offensichtlich ist, dass dem Radiologen eine neue Anwendung zur Verfügung steht und er somit mehr Patienten untersuchen kann. Etwas versteckt ist jedoch die Tatsache, dass der Administrator sich die Anfahrtskosten eines Siemens Technikers spart, der die Option sonst vor Ort hätte einspielen müssen. Zusammenfassend zeigt sich, dass die primäre Zielgruppe von Dienstleistungen und

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Lösungen die Radiologen sind. Diese werden am besten im persönlichen Gespräch durch den Vertriebsbeauftragten während der Akquisitionsphase kontaktiert. Dies zeigt, dass interne Kommunikation stark auf den Vertriebsmitarbeiter ausgerichtet sein muss. Dieser möchte in der Kaufentscheidungsphase möglichst alle „Trumpfkarten“ in der Hand halten. Das schließt nicht aus, dass Dienstleistungen während der Nutzungsphase kontinuierlich an den Kunden kommuniziert werden sollten. Schließlich ändern sich hier Leistungen rascher als bei Produkten, bspw. wenn neue Trainingspartner in das Leistungsprogramm aufgenommen werden.

An erster Stelle wurde mit einem Durchschnittswert von 2,11 der Aussage zugestimmt, dass Kooperationen helfen, echte Lösungen anbieten zu können. Das bedeutet, dass eine Akzeptanz beim Vertrieb für kooperative Lösungen vorliegt. Wenn jedoch Kooperationen eingegangen werden, wird nach standardisierten Prozessen verlangt (2,19). Kein besonderer Wert wurde auf die regionale Unabhängigkeit bei Kooperationen gelegt (2,37). Das bedeutet, dass hier beim Stammhaus die Verpflichtung gesehen wird, ein globales Netzwerk von Partnern aufzubauen. Die Frage, ob klinische Kooperationen bei Trainingsmaßnahmen besser sind als eigene Trainingscenter, wurde vom Vertrieb ebenfalls zustimmend beantwortet (2,45). Das Ergebnis zeigt aber auch, dass Siemens die Kompetenz zugesprochen wird, eigene Trainingscenter erfolgreich aufzubauen. Hier ist situativ

Die Frage C5 untersucht die Häufigkeit der jährlichen Kundenbesuche der Vertriebsbeauftragten in den ersten sieben Jahren. Es hat sich gezeigt, dass der Vertrieb kontinuierlich auf seine Kunden zugeht. Dabei besucht er seine Kunden im Gesamtdurchschnitt ca. 10-mal pro Jahr. Es zeigt sich eine leichte U-Kurve, da der Kunde im ersten Jahr im Durchschnitt 12-mal und im siebten Jahr 10-mal besucht wird. Den niedrigsten Wert hat das vierte Jahr mit durchschnittlich etwa 9 Besuchen. Diese Angaben sind jedoch statistisch schwer zu belegen, da ein Kunde mehrere Systeme von Siemens besitzen kann, so dass die Zuordnung zu einer Modalität willkürlich wäre: „Die Besuchsfrequenz kann stark abweichen, abhängig von Synergien mit anderen Produkten und Projekten“ (Nr. 4).

4.4 Kooperationen

Leistungssysteme zeichnen sich dadurch aus, dass sie aus mehreren Teilleistungen bestehen. Oft ist ein einzelner Anbieter überfordert, sämtliche Einzelleistungen selbst erbringen zu können. Werden aber Kooperationen eingegangen, beinhalten diese auch Nachteile, wie z. B. einen erhöhten Koordinationsaufwand. Frage D7 untersucht die Meinung des Vertriebes bezüglich des Stellenwertes von Kooperationen bei umfassenden Leistungsangeboten.

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zu entscheiden. Im Rahmen des Einführungstrainings ist Siemens in Deutschland und den USA mit eigenen Trainingscentern erfolgreich. Da es sich hierbei um systemspezifisches Training handelt, liegt die Kompetenz beim Hersteller. Im Gegensatz dazu werden bei klinischen Weiterbildungskursen auch klinische Partner bevorzugt. Bei diesen Trainings wird klinisches Wissen vermittelt, welches vom Hersteller weitestgehend unabhängig ist.778

Es zeigt sich, dass der Baustein Kooperationen als Bestandteil des Marketing-Mix für Lösungen eine wichtige Rolle spielt. Produkt- bzw. Lösungsmanager müssen diese Partnerschaftskomponente in ihren Marketingplänen berücksichtigen. 4.5 Kompetenz

Die Leistungskompetenz umfasst die Fähigkeiten des Anbieters, Lösungen anbieten zu können. In dieser Arbeit wurde im Rahmen des SCM-Prozesses die Vertriebsunterstützung der Länder durch das Stammhaus als besonders entscheidende Kompetenz untersucht. Im Vergleich zu einem Produktanbieter wurden Vorschläge erarbeitet, welche Weiterentwicklung insbesondere die beteiligten Personen innerhalb dieses Prozesses erfahren sollten. Die Frage D3 hat hierzu unterschiedliche Personenrollen aufgegriffen und nach der Einschätzung der Vorteilhaftigkeit möglicher Veränderungen gefragt. Allgemein ist festzustellen, dass Veränderungen grundsätzlich positiv aufgenommen wurden. Insbesondere die Position des Vertriebsmitarbeiters wird nicht mehr als „Sales Representative“ bzw. „Vertriebsbeauftragter“ gesehen, sondern als „Relationship Manager“ bzw. „Beziehungsmanager“. Mit einem Mittelwert von 1,83 wird hier eine Veränderung an der unmittelbaren Kundenkontaktschnittstelle gefordert. Dieses Ergebnis korreliert mit der Anzahl der regelmäßigen Kundenbesuche, welche als Indikatoren für Kundenbeziehungen gesehen werden können. Es genügt jedoch nicht, nur einen Teil der Unternehmung auf Beziehungsmanagement auszulegen. Die Infrastruktur muss den Vertrieb auch dazu in die Lage versetzen, Beziehungen aufbauen zu können. Daher wurde mit dem Wert 1,88 der Wandel der klassischen Rolle der Produktmanager im Stammhaus zu Lösungsmanager befürwortet. Das bedeutet, der zuständige Produktmanager definiert seinen Aufgabenbereich nicht nur anhand von technischen Spezifikationen, Distributionswegen und Preisgestaltung, sondern bedient sich, bspw. mit dem 5 K- Marketing-Mix, auch neuer Instrumente, um ein produktbasiertes Lösungsangebot zu vermarkten. Fast gleichauf (1,94) wandeln sich auch die lokalen Produktspezialisten (Modality Manager) in Solution Manager. Auch die Gruppe der

778 Vgl. Expertengespräch mit Alexander Stanke (20. August 2004).

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Vertriebsunterstützung (Sales Support) im Stammhaus soll sich in Richtung neuer, umfassenderer Angebote orientieren (2,05). Damit ist die gesamte Vertriebskette nicht auf Produkte und Transaktionen ausgerichtet, sondern auf Lösungen und Beziehungen. Nur der Wandel der regionalen Vertriebsbereiche in Dienstleistungsfabriken scheint zu weitreichend zu sein. Mit einem Wert von 2,61 wurde dieser Aspekt vom Vertrieb als weniger vorteilhaft gesehen, wenn auch dieses Ergebnis keine grundsätzliche Ablehnung bedeutet. Eng verbunden mit dem Personalthema ist die Frage E3, welche die Notwendigkeit von internen Schulungen in Bezug auf Services untersucht. Hier war die Wichtigkeit für Mitarbeiterschulungen anzugeben. In Übereinstimmung mit vorherigen Antworten fordern die Vertriebsmitarbeiter verstärkt interne Schulungen. Mit dem Wert 1,5 halten sie es für sehr wichtig, selbst besser ausgebildet zu werden. An zweiter Stelle folgen die Applikationsspezialisten (1,64). Dies stimmt auch mit der Abfrage bezüglich der geeigneten Kommunikationskanäle überein. Je weiter entfernt jedoch die Position des Mitarbeiters vom Kunden ist, desto unwichtiger scheint der Schulungsbedarf. Mitarbeiter des Stammhauses liegen somit auf dem fünften und letzten Rang (2,62). Dieser Wert zeigt aber ebenfalls, dass Schulungen auch hier notwendig sind. Dieses Ergebnis untermauert auch die Grundaussage des Wirkungsmodells der Arbeit (vgl. Abbildung 1). Nur wenn die Voraussetzungen der gesamten Prozessketten (PLM, SCM und CRM) in den Regionen sowie im Stammhaus erfüllt sind, können die Erwartungen der Kunden (customer value) erfüllt werden. Zusammenfassend zeigt sich, dass Veränderungen nicht ablehnend bewertet werden. Die grundsätzliche Zielorientierung, das klassische Produktdenken der Mitarbeiter in Richtung Lösungsdenken weiterzuentwickeln, wird begrüßt. Es ist jedoch auffällig, dass diese Veränderungen nicht nur in den Ländern, sondern auch im Stammhaus gesehen werden. Ein ganzheitliches Managementmodell für Lösungen muss diesen umfassenden und nachhaltigen Ansatz berücksichtigen. 5 Zukunftstrends und Wettbewerber

Im Frageblock E wird die Zukunft des Wettbewerbs auf dem Markt medizintechnischer Leistungen betrachtet. Damit kann eingeschätzt werden, welche Bedeutung Lösungen künftig haben werden. In der Frage E1 sollten verschiedene Erfolgskriterien nach ihrer Wichtigkeit bewertet werden. Mit dem hohen Mittelwert von 1,29 werden klinische Fortschritte

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bei der Leistungsgestaltung am wichtigsten eingeschätzt. Damit legt der Vertrieb eindeutig fest, dass der unmittelbare Kundennutzen, also das Grundbedürfnis, im Fokus der Entwicklungsarbeit stehen sollte. Kunden investieren in einen Computertomografen, um damit für ihre Patienten bessere diagnostische Aussagen treffen zu können. Diese ist eine Grundvoraussetzung für die Ableitung der richtigen Therapie. Mit dem Wert von 1,5 folgen technologische Fortschritte. Diese korrelieren mit den klinischen Fortschritten, da technische Innovationen zu klinischen Innovationen führen (sollten). Da aber nicht jede technologische Weiterentwicklung auch zwangsläufig eine Verbesserung für den Anwender bedeutet, ist es im Sinne des „customer value“-Ansatzes begrüßenswert, dass klinische Innovationen explizit an erster Stelle gefordert werden. Produktbezogene Services stehen mit 2,05 an dritter Stelle, ein Ergebnis, welches belegt, dass Services den Kundennutzen ebenfalls erhöhen können. Alle drei Werte unterstützen auch die Grundannahme, dass bei produktbasierten Lösungen der technologische Leistungskern im Vordergrund steht (L-Ansatz). Es zeigt sich somit, dass auch in Zukunft die technologische Forschung und Entwicklung wichtig bleibt. Fällt hier ein Anbieter zurück, droht er aus dem Markt auszuscheiden. Es gilt aber auch zukünftig verstärkt in Services zu investieren. Insbesondere wenn diese einen unmittelbaren Kundennutzen stiften, lässt sich das Lösungsgeschäft in Kombination mit dem Produktgeschäft erfolgreich aufbauen. In Frage E2 wurden die Geschäftsmodelle der Konkurrenten betrachtet. Hier wurde gefragt, wie die Wettbewerber aufgestellt sind bzw. wie sie sich in Zukunft verstärkt ausrichten werden. In Bezug auf den stärksten Konkurrenten wurde 55-mal General Electric (GE) genannt, 30-mal Philips sowie viermal Toshiba. In den restlichen Fällen wurden keine bzw. nicht verwertbare Angaben (z. B. Mehrfachnennung) gemacht. Aus den 14 unterschiedlichen Aspekten und Möglichkeiten, die bewertet werden sollten, werden hier im Folgenden die drei grundsätzlichen Geschäftsmodelle (1) transaktionsorientiert, (2) beziehungsorientiert, (3) transaktions- und beziehungsorientiert betrachtet: (1) Die Frage, ob die Wettbewerber in Zukunft eher auf Transaktionen oder auf Beziehungen setzen werden, wurde zugunsten des schnellen Verkaufabschlusses beantwortet. Wie schon bei der Frage C1 (Kaufkriterien) steht der Preis im Vordergrund. Mit einem Wert von 1,68 wird das Wettbewerbsverhalten durch eine aggressive Preispolitik beschrieben. Logisch dazu passend wird den Wettbewerbern mit 1,81 ein transaktionsorientiertes Geschäftsmodell bescheinigt.

291

(2) Die Alternative eines beziehungsorientierten Geschäftsmodells wird mit dem Wert 2,72 deutlich schlechter bewertet. Kundenbeziehungsmanagement wird trotzdem als wichtiger Bestandteil der Strategie der Wettbewerber gesehen (2,43).

(3) Mit dem Wert 2,19 wird das hybride Geschäftsmodell, welches sowohl transaktions- als auch beziehungsorientiert aufgestellt ist, als realistisches Zukunftsszenario gesehen. Fast 64 % aller Befragten sehen hier einen starken bis sehr starken Fokus (vgl. Anhang 5, Tabelle 40 sowie Häufigkeitstabellen). Dies untermauert eine Kernhypothese dieser Arbeit, welche den einseitigen Wandel der Produktanbieter zum Lösungsanbieter kritisch hinterfragt. Beide Geschäftsmodelle schließen sich nicht aus, sondern können parallel verfolgt werden. Auch wenn dies aufwendig ist, kann dann der Außendienstmitarbeiter seine Kunden individuell beraten. Insbesondere bei Ausschreibungen der öffentlichen Hand kann ein transaktionsorientiertes Geschäftsmodell schneller zum Erfolg führen. Es sollte dabei berücksichtigt werden, dass eine Reihe von erfolgreichen Transaktionen mit demselben Kunden am Ende ebenfalls in eine Kundenbeziehung übergehen. Vergleichbar ist diese Konstellation mit der Frage nach der Kosten- bzw. Qualitätsführerschaft. Beides, also eine hybride Wettbewerbsstrategie, ist erfolgsversprechend.779 Das bedeutet für das Lösungsgeschäft, sowohl in die technische Leistung als auch in die Serviceleistung systematisch zu investieren. Die Kreuztabellenauswertung (vgl. Anhang 6, Tabellen 47, 48 und 49) zeigt folgende regionale, starke Präsenzen der Wettbewerber: In Westeuropa ist GE mit 65 % aller Antworten der stärkste Konkurrent.780 In Osteuropa wurden GE mit 60 % und Philips mit 40 % aller Nennungen als die beiden stärksten Konkurrenten angegeben. In Deutschland liegt Philips mit 57,7 % deutlich vorne. In Nordamerika (Firmensitz von GE sind die USA) erhält GE 80 % der Stimmen. In Südamerika liegen GE und Philips mit jeweils 50 % gleichauf. In Asien / Pazifik dominiert GE mit 90 % der Stimmen. Auch im Mittleren Osten und Afrika ist GE ebenfalls mit 58,3 % der größte Konkurrent von Siemens Medical. Toshiba spielt in keiner Region die bedeutendste Rolle. In Anbetracht der Tatsache, dass GE Weltmarktführer in Bezug auf Stückzahlen / installierte Basis ist, stimmen die Angaben mit der wahrgenommenen Stärke des Anbieters überein. Damit wird aber keine Aussage dazu getroffen, wer der erfolgreichste Anbieter ist. Bei der Auswertung wird auch nicht mehr nach dem spezifischen Konkurrenten unterschieden, sondern nach der Region. Und hier zeigt sich, in Bezug auf die drei oben genannten Geschäftsmodelle, folgendes Bild: Das transaktionsorientierte

779 Vgl. Jenner (2000), S. 7 ff. 780 Damit ist hier und im Folgenden nicht der Marktanteil bezeichnet, sondern der Anteil aller Stimmen, die aus der Region auf Wettbewerber fallen.

292

Verkaufsmodell ist in allen Regionen, jedoch insbesondere in Südamerika (75 % stimmen dem Wert 1 – strong focus – zu) und Asien / Pazifik (71,4 %) stark ausgeprägt. Das hybride Geschäftsmodell (3) ist zwar weniger stark ausgeprägt als das transaktionsorientierte, jedoch erhält der Wert 1 in Deutschland knapp 35,7 % aller Stimmen. In Nordamerika sind es sogar 46,7 % und im Mittleren Osten sowie Afrika 41,7 % der jeweiligen Stimmen. Alle drei Regionen scheinen sich, in Bezug auf das Marktverhalten der jeweils stärksten Konkurrenten, besonders für die Einführung des Lösungsgeschäftes zu eignen. Ein Vergleich mit der Frage D1 Konfiguration zeigt diesbezüglich eine inhaltliche Übereinstimmung. Hier wurde nach dem zukünftigen Leistungsangebot gefragt. Insbesondere Deutschland (44,4 %), Nordamerika (53,3 %) sowie der Mittlere Osten und Afrika (58,3 %) haben relativ betrachtet den Wert 1 (high demand) bei integrierten Produkt- und Servicepaketen am häufigsten angegeben. Nur Asien / Pazifik, welches mit 58,3 % ebenfalls eine hohe Quote des Wertes 1 hat, sieht den Fokus des stärksten Konkurrenten eher auf der Transaktion als auf einer hybriden Wettbewerbsstrategie. Hieraus lässt sich nicht ableiten, welche Strategie die erfolgversprechendste ist. Es zeigt aber, dass auf dem Markt für medizintechnische Leistungen zur klassisch dominierenden, produktfokussierten und transaktionsbasierten Ausrichtung der Anbieter eine weitere Wettbewerbsdimension, die des Lösungsanbieters, hinzu kommt. Der Reifegrad dieses Geschäftsmodells, gemessen an der Ausrichtung der Konkurrenten, ist nicht in allen Regionen der Welt gleichmäßig verteilt. Jedoch in den bedeutenden Ländern wie den USA und Deutschland lassen sich klare Aussagen bezüglich eines fortgeschrittenen Reifegrades formulieren.

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Kapitel K: Fazit 1 Zusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse

Der Wandel traditionell technologieorientierter Anbieter zu Lösungsanbietern ist ein logisch anschaulicher Schritt für Unternehmen, die auf schwach wachsenden Märkten mit vergleichbaren Produkten der Wettbewerber konkurrieren müssen. Durch die Ergänzung mit Dienstleistungen wird eine Differenzierung des technologischen Angebotes und somit eine steigende Absatzmenge des Produktes bzw. ein Stopp des Preisverfalles erreicht. Dabei kann jedoch in der Praxis beobachtet werden, dass diese Strategie schwer umsetzbar ist. Aus diesem Grund ist eine Kernhypothese dieser Arbeit, dass erst die integrative und innovative Verbindung von Produkten und Services zu einer neuen Marktleistung führt. Je nach Ausgangslage des Unternehmens (Produzent oder Dienstleister) können produktbasierte Lösungen bzw. servicebasierte Lösungen als neuartige Marktleistungen das ursprüngliche Leistungsportfolio ausbauen und somit den Nachfragebereich des Lösungssegmentes besetzen. Dieser Ansatz wird in der Literatur unter verschiedenen Aspekten behandelt. Der Ansatz der Leistungssysteme von Belz wurde als Grundlage der Arbeit gewählt, da er die innovative Leistungsintegration von Services auf Basis von bestehenden und neuen Produktlinien ermöglicht. Dieser Herausforderung stehen viele Unternehmen gegenüber. Mit dem Fallstudienunternehmen Siemens Medical konnte der Ansatz der Leistungssysteme empirisch angewendet, überprüft und weiterentwickelt werden. Die Fragestellung wurde dabei im Kontext der Gestaltung von Führungsmodellen operationalisiert. Konkret wurde nach Führungsvoraussetzungen und Führungsinstrumenten gesucht, die ein integriertes Managementmodell für Lösungen spezifisch ausgestalten sollen. Dieses Vorgehen steht in Verbindung mit einer weiteren Kernhypothese der Arbeit. Wie in dem Wirkungsmodell (vgl. Abbildung 1) dargestellt wurde, wird davon ausgegangen, dass die Führungsvoraussetzungen und -instrumente die Qualität der angebotenen Marktleistung und somit den Unternehmenserfolg beeinflussen. Diese Wirkungskette wurde spezifisch für produktbasierte Lösungen mit der Zielgröße des customer values untersucht. Die aufgestellte Hypothese geht davon aus, dass viele Unternehmen bei der Einführung des Lösungsgeschäftes scheitern, da sie weder die entsprechenden unternehmerischen Voraussetzungen schaffen noch spezifische Instrumente, bspw. aus dem Marketing-Mix, anpassen. Da in der Literatur zur Führung von Lösungen insbesondere empirische Erkenntnisse fehlen, liefert diese Arbeit eine ausführliche Fallstudie, um diese Lücke zu schließen.

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Mit Hilfe eines Analyserasters konnte die Fallstudie zielorientiert gestaltet werden. Dabei wurden die drei Kernprozesse von Siemens Medical, CRM, SCM und PLM, jeweils auf die vier Führungsvariablen Strategy, Structure, System und Staff (4 S) untersucht. Die Lösungsorientierung konnte auf Basis der Literatur zu Leistungssystemen durch die fünf Erfolgsvariablen Konfiguration, Kommerzialisierung, Kommunikation, Kompetenz und Kooperation (5K) konsequent verfolgt werden. In diesem Sinne wurden die Prozesse PLM in Solution Engineering, CRM in Solution Selling und SCM in Solution Delivery umbenannt. Somit wurden 12 Führungsfelder (vgl. Kapitel I, Abschnitt 1.2) sowie jeweils 20 Führungsvoraussetzungen und Führungsinstrumente (vgl. Tabellen 28 und 29) ermittelt. Als eine wichtige Erkenntnis soll z. B. der PLM-Prozess herausgegriffen werden. Um eine integrierte Leistung (Lösung) am Markt verkaufen zu können, ist es notwendig, die Entwicklungsprozesse von Produkten und Services zu verzahnen. Dies bedeutet eine tiefschneidende Veränderung von bestehenden Kernprozessen im Unternehmen. Nicht nur auf der traditionell technologieorientierten Strategieebene muss den neuen Services Priorität (im Sinne von Gleichwertigkeit) eingeräumt werden. Es werden auch neue Vorgehensmodelle innerhalb der Entwicklungsstrukturen benötigt, die den Innovationsprozess neu ausrichten. Dies wiederum erfordert neue Entwicklungsinstrumente, wie das Produktmodell für Leistungssysteme (vgl. Abbildung 51) oder das allgemeine Informationsmodell für Leistungssysteme (vgl. Abbildung 52). Diese neuen Prozesse werden von Mitarbeitern gelebt, die ebenfalls im Umgang mit Services geschult werden müssen. Auch die Kunden müssen früher und intensiver in den Entwicklungsprozess einbezogen werden. Die ermittelten Führungsvoraussetzungen und -instrumente erheben nicht den Anspruch vollständig oder konkret genug zu sein, um diese als allgemeine Vorlage verwenden zu können. Sie wurden fallspezifisch ermittelt und dienen dazu, Unternehmen für bestimmte Themenfelder zu sensibilisieren. Die Integration in ein übergreifendes Managementmodell hilft dabei, einen Überblick über die Führungsaufgaben von Lösungen zu bekommen. Wie in Abbildung 79 dargestellt, wird dazu das operative 5 K-Modell um die beiden strategischen Variablen Kunden (Kundenorientierung) und Kontrolle (Lernschleife) ergänzt. Die vollständige Liste der strategischen Erfolgsvariablen beinhaltet weiterhin den Kundenwert (customer value), die Konkurrenz (Wettbewerbsvorteil) und die Kosten. Somit konnte der Ansatz der Leistungssysteme mit den 5 Ks auf der operativen Ebene und den weiteren 5 Ks auf der strategischen Ebene in einem

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ganzheitlichen Führungsmodell für produktbasierte Lösungen zusammengeführt und empirisch angewendet werden. Die quantitative Feldstudie stellt die Ergebnisse der Arbeit auf ein zweites wissenschaftliches Standbein. Die schwer zugängliche Sichtweise der Vertriebsmitarbeiter eines global handelnden Unternehmens wurde mit den Rückmeldungen aus 40 verschiedenen Ländern für große Teile der Welt erhoben. Hier konnte eine wichtige Kernaussage bestätigt werden: Die zukünftig erwartete Nachfrage nach integrierten Lösungen wird in fast allen Regionen der Welt steigen. Produkte spielen aber auch weiterhin eine wichtige Rolle. Dies ist abhängig von unterschiedlichen Faktoren. Öffentliche Ausschreibungen bspw. fokussieren sich auf Produktspezifikationen. Hier kann von den Anbietern versucht werden, allmählich das Einkaufverhalten zu beeinflussen. Jedoch wurde bereits zu Beginn der Arbeit festgestellt, dass Lösungen ein zusätzliches Marktsegment darstellen und das Produktgeschäft nicht vollständig ablösen können. Auch strukturschwache Länder wie Südamerika sehen in naher Zukunft den Wettbewerb auf der Produktebene und bei den Preisen. Aus diesem Grund werden sich exzellente Unternehmen in Zukunft durch eine situative Marktbearbeitung auszeichnen können. Wichtig bei der Einführung des Lösungsgeschäftes ist es, den Vertrieb und somit die Regionalgesellschaften in den Ländern einzubinden. Bereits während der Akquisitionsphase will der Vertrieb dem Kunden sein umfassendes Angebot darlegen. Dies muss bereits im Stammhaus vorbereitet sein und umfasst im Rahmen des PLM-Prozesses neben der oben angesprochenen Entwicklung von integrierten Leistungen auch die Bereitstellung der entsprechenden Kommerzialisierungs- bzw. Verrechnungsstrategien. Der Vertrieb wünscht sich an dieser Stelle eine hohe Flexibilität. Durch ein breites Leistungsportfolio (Produkte und Lösungen) sowie einfache Preisgestaltung können die unterschiedlichen Kundenbedürfnisse sinnvoll abgedeckt werden. Auf diese Weise kann es gelingen, die unterschiedlichen Budgets der Kunden abzuschöpfen. Im Rahmen des CRM-Prozesses legt der Vertrieb Wert auf die persönliche Kommunikation mit den Kunden. Innovative Kanäle wie Remote Services sind vielversprechend. Auch in dem SCM-Prozess werden Veränderungen begrüßt. Der Vertriebsmitarbeiter sieht sich als Beziehungsmanager und weniger als Vertriebsmitarbeiter. Dies unterstützt die Einführung des Lösungsgeschäftes. In diesem Sinne wird auch ein Umdenken im Stammhaus aus Sicht der Regionen als positiv empfunden. Die Aufgabe des klassischen Produktmanagers sollte auf das neue Leistungsangebot im Sinne eines Lösungsmanagers ausgerichtet werden. Damit entsteht eine Kompetenz von der Entwicklung über die Bereitstellung bis hin zu der Vermarktung von Lösungen. Darüber hinaus wird die Zusammenarbeit mit Kooperationspartnern unterstützt.

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Hier sieht der Vertrieb die Verantwortung im Stammhaus, solche Kooperationen vorteilhaft aufzubauen. 2 Chancen, Grenzen und Ausblick auf weitere

Forschungsmöglichkeiten

Wachstum ist ein Grundbestreben jedes Unternehmens. Dies kann durch Partizipation am Marktwachstum erreicht werden. Wenn jedoch die Märkte nur noch gering oder gar nicht wachsen, können Unternehmen durch den Ausbau des Leistungsportfolios ebenfalls Wachstumsimpulse setzen. Durch den Ansatz der produktbasierten Lösungen werden auf Basis technologischer Kernkompetenz durch Integration von Produkten und Services innovative Marktleistungen entwickelt und somit neue Marktsegmente generiert und ausgeschöpft. Diese Chance kann nicht genutzt werden, wenn den Unternehmen die Grenzen des Geschäftsmodells nicht bekannt sind. In dieser Arbeit wurde mehrmals darauf hingewiesen, dass das Lösungsgeschäft, zumindest in der nahen Zukunft, das traditionelle Produktgeschäft des betrachteten Marktes nicht vollständig ablösen kann. Strukturschwache Länder oder die öffentlichen Hand mit festgelegten Ausschreibungsregeln (ca. 60 % des Weltmarktes sind öffentliche Kunden, vgl. Kapitel J, Abschnitt 1) werden ihr Nachfrageverhalten nicht so schnell anpassen. Dies sollte verwundern, da Lösungen Produkten per se überlegen scheinen. Hier zeigen sich die Grenzen des Lösungsansatzes. Kundenorientierte Leistungen, die den customer value steigern, bedeuten in der medizintechnischen Branche u. a. die Steigerung des klinischen Nutzens. Oftmals sind aber die Einkäufer von Krankenhäusern eine Gruppe von Personen, von denen nicht jeder den klinischen Nutzen beurteilen kann. Technische Produkt- und Preisvergleiche stehen jedoch nicht im Einklang mit dem Lösungsansatz. Diese Nachfrage kann durch „bessere“ Produkte oder einen „günstigeren“ Preis befriedigt werden. Chancen ergeben sich, wenn die Anbieter den Kundennutzen auf mehreren Ebenen definieren und befriedigen. Zusätzlich zum klinischen Nutzen tritt der finanzielle Nutzen in Form von Finanzierungsmodellen oder der technologische Nutzen in Form von Upgrade- Möglichkeiten einer bestehenden Technologie. Dieser Ansatz, der bei Siemens Medical unter dem Begriff „Life“ untersucht wurde, verspricht das Leistungsangebot an zukünftige Marktgegebenheiten zum Vorteil der Kunden und somit zum Vorteil des Anbieters weiterzuentwickeln. Nicht die Aufgabe der technologischen Kernkompetenz ist das Ziel des produktbasierten Lösungsansatzes, sondern das Wachstum durch die Integration von Services auf Basis der „besten“

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Produkte. Damit lassen sich folgende, nur eingeschränkt allgemein nutzbare Empfehlungen auf Basis der Fallstudie ableiten:

1. Produkte als Kernkompetenz technologisch führend ausgestalten (cutting edge)

2. Services als zusätzliche Kernkompetenz durch Investitionen aufbauen (professionell)

3. Lösungen als eigenständige Marktleistung verstehen und entsprechende unternehmerische Voraussetzungen und Instrumente schaffen, mit dem Ziel, die innovativsten Produkte mit den professionellsten Services zu integrierten Lösungen zu verschmelzen.

Solange Services nur halbherzig entwickelt und vermarktet werden, kann dies negative Effekte haben. Wie beschrieben werden viele Services ungenügend integriert und somit oft verschenkt. Dies führt zu einer negativen Gesamtrentabilität. Oder es fehlt an klaren Vermarktungsprozessen und somit werden Erfolge nicht gemessen und nicht transparent gemacht. Dann mangelt es an Motivation zur Fortsetzung. Es gilt somit für Unternehmen, die in den Bereich des Lösungsgeschäftes vordringen wollen, zuerst die spezifischen Marktgegebenheiten zu verstehen, dann die eigenen Unternehmensvoraussetzungen zu schaffen, geeignete Führungsinstrumente zu entwickeln und schließlich kontinuierlich den Erfolg auszubauen.

Hieraus lässt sich auch weiterer Forschungsbedarf ableiten. Dabei sind vor allem Methoden zur Ermittlung der Zielgröße des customer values von Lösungen zu verfeinern. Dies ermöglicht, das hier entworfene Managementmodell mit Kennzahlen zu hinterlegen. Damit kann eine Qualitätssicherung aller Prozesse hinsichtlich Lösungsleistungen betrieben werden. Auch die Konkretisierung von Lösungen, die abstrakter als greifbare (technisch beschreibbare) Produkte sind, ist eine weitere Herausforderung. Wie lässt sich in diesem Zusammenhang der Innovationsgrad von Lösungen messen? Auch die internationale Studie zeigt weiteren Forschungsbedarf. Gerade für global handelnde Unternehmen stellt sich die Frage, welche Märkte sich für Lösungen besonders eignen. Studien über die Kausalität von Marktsättigung, Länderstrukturen und Leistungsformen können ergiebig sein. Darüber hinaus stellt sich auch die Aufgabe einer Längsschnittstudie, die den Wandel ausgewählter Märkte, wie den Markt für Medizintechnik, beobachtet.

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XXXVII

Anhang 1: Informationsquellen sowie Gespräche mit

Praxisexperten Dokument Kurzerklärung SIEMENS Geschäftsbericht Zahlen und Fakten zum Konzern SIEMENS Kurzbericht Kurzdarstellung von Zahlen und Fakten SIEMENS Primärstudie Wiesbaden Studie zum Kaufverhalten und zu den

Markttrends in der Computertomografie SIEMENS Welt Mitarbeiterzeitschrift für alle Siemens-

Angestellten Icare Mitarbeiterzeitschrift für Siemens-

Medical-Angestellte Interne Schulungsunterlagen über das Vertriebsmanagement in der LD

Erstellt von Wolfgang Bohrer, Qualitätsmanager in der LD

www.siemens.com www.medicalsolutions.com

Internetseiten von Siemens und Siemens Medical

Life – Integrated Customer Care Solution CD

Kundeninformations-CD

Siemens Medical Intranet Nicht öffentlicher Informationsbereich von Siemens und Siemens Medical781

Tab. 34: Informationsquellen

Modality Manager CT

Advani, Dr. Gurmukh

Regional-gesellschaft Indien

19. Dezember 2002; 9. Oktober 2003; 15. März 2004

Indien, Mumbai; Forchheim; Forchheim

Aebischer, Urs Modality Manager

Regional-gesellschaft Schweiz

20. Januar 2004

Erlangen

Amberg, Jessica

Channel Manager

Geschäfts-gebiet Computer-tomografie

14. Oktober 2004; 3. Juli, 5. Juli 2004

Forchheim

Amarteifio, Dr. Patrik

Med Life Koordinator

Geschäfts-gebiet Customer Service

6. Juni 2004 Erlangen

Angoletto, Emanuela

Mitarbeiter Kommunikation

Regional-gesellschaft Italien

11. September 2004

Italien, Milano

Barnbeck, Jörg Global Market Research

Geschäfts-gebiet

29. Januar 2005

Forchheim

781 Dokumente aus dem nicht öffentlichen Intranet-Bereich von Siemens Medical können im Seminarordner eingesehen werden.

XXXVIII

Computer-tomografie

Barthel, Karin Life Educate Clinical Training Manager

Geschäfts-gebiet Computer-tomografie

Forchheim 9. August 2004

Buck, Dr. Joachim

Leiter Market Research & Competition

Geschäfts-gebiet Computer-tomografie

15. Juni 2004 Forchheim

Choudhury, Bappa

Vice President CT Marketing (1); WorldCare Manager A.D. (2)

Regional-gesellschaft USA (1); Geschäfts-gebiet Computer-tomografie (2)

3. August 2002; 11. Juli 2004

Forchheim; USA, Malvern

DeGraaf, Chad Global Applikation Support Manager

Geschäfts-gebiet Computer-tomografie

9. Oktober 2003

Forchheim

El-Hitami, Amr

Sales Support und Marketing Manager

Geschäfts-gebiet Computer-tomografie

19. Dezember 2002

Forchheim

van Es, Katinka

Life Kommunika-tion

Stammhaus, Corporate Communi-cation

22. Juli 2004 Erlangen

Grassi, Marco Modality Manager CT

Regional-gesellschaft Italien

12. September 2004

Italien, Milano

Greco, Domenico

Support Manager CT

Regional-gesellschaft Italien

12. September 2004

Italien, Milano

Greil, Reinhold Installed Base Manager A.D.

Geschäfts-gebiet Computer-tomografie

Erlangen 20. Mai 2002

Halk, Dr. Karin

Market Research Customer Satisfaction Survey

Geschäfts-gebiet Computer-tomografie

15. Juni, 5. Juli 2004

Forchheim

XXXIX

Herden, Dr. Rainer

Leiter Marketing Customer Service

Geschäfts-gebiet Customer Service

13. Dezember 2004

Erlangen

Hofmann, Dr. Lars

Global Product Manager Sensation Cardiac

Geschäfts-gebiet Computer-tomografie

2. September 2004

Forchheim

Koegler, Andre Internet/Intranet Manager Kommunikation

Geschäfts-gebiet Computer-tomografie

3. Juli 2004 Forchheim

Kolb, Sandra Life Kommunikation

Geschäfts-gebiet Computer-tomografie

Forchheim 25. Juli 2004

Lorz, Axel Director Sales Support and Sales Management

Forchheim Geschäfts-gebiet Computer-tomografie

17. Oktober 2003

Maas, Alexander

Life Deutschland Manager

Landes-gesellschaft Deutschland

8. Juni 2004 Erlangen

McKenna, Dr. Louise

SOMATOM World Manager A.D.

Geschäfts-gebiet Computer-tomografie

5. Oktober 2003

Forchheim

Meinhold, Udo Landes-gesellschaft Deutschland

Business Manager Service

17. Juli 2004 Erlangen

Moramarco, Luigi

Vertriebsleiter Medical

Regional-gesellschaft Italien

12. September 2004

Italien, Milano

Morgan-Hammer, Dr. Louise

Global Solutions Team Leader A.D.

Stammhaus, zentrales Vorstands-projekt

15. Mai 2002 Erlangen

Nawartschi, Andre

Business Manager Vertrieb CT

Landes-gesellschaft Deutschland

8. Juli 2004 Erlangen

Norman, Eberhard

Global Reference Site Manager

Geschäfts-gebiet Computer-tomografie

8. Oktober 2003; 5. Februar 2004

Forchheim

Ohnesorge, Dr. Bernd

Leiter Marketing CT

Geschäfts-gebiet

10. August 2004

Forchheim

XL

Computer-tomografie

Pischitz, Doris PR Manager CT

Geschäfts-gebiet Computer-tomografie

25. Juli 2004 Forchheim

Preller, Susanne

Mail Center Assistant

Geschäfts-gebiet Computer-tomografie

2. Juli 2004 Forchheim

Scharnagel, Jens

Leiter Kommunikation

Geschäfts-gebiet Computer-tomografie

25. Juli 2004 Forchheim

Schulz, Gitta SOMATOM Expand Manager

Geschäfts-gebiet Computer-tomografie

9. Oktober 2003

Forchheim

Shafaei, Dr. Mohsen

WorldCare & Datawarehouse Manager A.D.

Geschäfts-gebiet Computer-tomografie

7. August 2002 Forchheim

Stanke, Alexander

Director Customer Care Program: Life for CT

Geschäfts-gebiet Computer-tomografie

13. Juli 2002; 12. Oktober 2003; 9. Mai, 11. Juli, 20. August 2004

Forchheim

Ten-Weges, Eberhard

Forchheim E-Health Manager Kommunikation

Geschäfts-gebiet Computer-tomografie

2. Juli 2004

Walter, Dr. Johann

Leiter Prozessmanagement

Stammhaus, Referat Prozesse und Informationen

15. Mai 2003; 16. Februar, 19. Februar 2004

Erlangen

Wolf, Dr. Christian

Business Manager Vertrieb CT

Landes-gesellschaft Deutschland

12. Juni 2004 Forchheim

Zimmermann-Rittereiser, Marcus

Business Manager Solutions

Landes-gesellschaft Deutschland

8. Dezember 2002

Erlangen

Tab. 35: Verzeichnis der Expertengespräche

XLI

Anhang 2: Daten und Informationen zum Fragebogen Einsatz Fragebogen Der Einsatz des im Rahmen der empirischen

Untersuchung verwendeten Fragebogens als Marktforschungsinstrument wurde bewusst an das Ende des Gesamtprojektes gelegt. Damit konnten zum einen die gewonnenen Erkenntnisse aus der Literatur und den daraus abgeleiteten Überlegungen und zum anderen die Ergebnisse aus der unternehmensspezifischen Fallstudie berücksichtigt werden. Weiterhin fließen auf diese Weise möglichst aktuelle Informationen in die Arbeit ein, da der zeitliche Abstand zwischen Erhebung, Auswertung und Veröffentlichung minimiert wird.

Ausrichtung und Aufbau Fragebogen

Der Fragebogen ist vertriebsorientiert gestaltet. Während die qualitative Studie aufgrund der räumlichen Nähe primär mit Mitarbeitern im Stammhaus durchgeführt wurde, konnten auf diese Weise die Mitarbeiter in den Regionalgesellschaften einbezogen werden. Die meisten Fragen sind nicht explorativ sondern deskriptiv und konfirmatorisch ausgestaltet. Der Aufbau des Fragebogens orientiert sich am Aufbau der Fallstudie und somit an der Gliederung der Arbeit. Dies wird insbesondere im Abschnitt D deutlich. Grundsätzlich ist der Fragebogen in fünf Abschnitte unterteilt: (A) Fragen zur allgemeinen Kundensituation (B) Fragen zur spezifischen Marktsituation

(D) Fragen zum Management und Services (E) Fragen zu zukünftigen Trends und dem Wettbewerb

(C) Fragen zum Vertrieb und Services

XLII

Zeitraum der Befragung und Rücklauf

Anfang Januar 2004 wurde der Fragebogen an weltweit ca. 650 vertriebs- und marketingorientierte Mitarbeiter per E-Mail versandt. Eine Nachfassaktion wurde eine Woche später durchgeführt. Aufgrund früherer Befragungen war bekannt, dass der Vertrieb entweder innerhalb von 2 Wochen antwortet oder gar nicht. Um die deutschsprachigen Mitarbeiter in Deutschland / Österreich / Schweiz sowie im Ausland zu unterstützen, wurde der Fragebogen sowohl in einer englischen als auch in einer deutschen Version angeboten. Durch die Pflichtfelder „Land“ und „Mitarbeiterposition“ konnten auch die anonym ausgefüllten Fragebögen der entsprechenden Region zugeordnet werden. Somit ist auch eine grundsätzliche Kontrolle der Rückläufer im Verhältnis der versandten Fragebögen möglich. Von Oktober bis November 2004 wurde der Fragebogen einem Pre-Test unterzogen. Hierzu wurden insbesondere die beiden Marketingleiter Dr. Bernd Ohnesorge und Dr. Rainer Herden sowie Alexander Stanke, Jörg Barnbeck, Per-Anselm Mahr und Jessica Amberg einbezogen. Vom insgesamt 109 Rückläufern konnten 108 vollständig ausgefüllte Fragebögen verwendet werden. Dies entspricht einer Rücklaufquote von 16,6 %.

Probanden und Probandenauswahl

Die Qualifizierung und Auswahl der befragten Mitarbeiter wurde anhand der Job-Profile Vertrieb oder Marketing für bildgebende Systeme (CT, MR, AX etc.) getroffen. Die Kontaktdaten wurden aus einer vorhanden Datenbank im Geschäftsgebiet CT abgerufen. Mitarbeiter aus anderen Bereichen wie Customer Service wurde nicht mit einbezogen. Dies lässt sich mit der Fokussierung der Arbeit auf die produktorientierten Geschäftsgebiete von Siemens Medical begründen. Aufgrund der weltweiten Befragung konnte nicht vermieden werden, dass vereinzelt veraltete oder nicht mehr gültige Kontaktdaten aus der Datenbank inbezogen wurden.

Qualitative Fragen Zusätzlich zu den quantitativ auswertbaren Fragen

wurde oft die Möglichkeit von Freitextangaben gegeben. Diese konnten anonym oder auch unter Angabe des Namens ausgefüllt werden. Diese Fragevariante eröffnet die Möglichkeit, nicht vorhergesehene (angebotene) Antworten zu erhalten und somit die Thematik vollständig zu erfassen und neuartige Erkenntnisse zu gewinnen.

XLIII

Anhang 3: Fragebogen englisch

XLIV

(Nr. ______)

or via Email: Pierre.Niepel@siemens.com

International marketing, sales & value added service survey

Siemens Medical Solutions

Products have traditionally dominated all industrial markets. Today product related services are

increasingly becoming important. They can push open the gateway to new business opportunities

and ongoing revenue streams with Installed Base Customers. “We don’t only offer the most

innovative products but we have also started to design value added services which should be

marketed and sold to our installed customer base. This way we can enhance our products, offer

unique solutions and increase the total customer value of our products.” (Dr. Bernd Ohnesorge, V.P.

CT Marketing).

However, to be able to successfully develop and offer product & service solutions means to listen

even more carefully to the regional markets and to develop new service-concepts. Therefore this

questionnair is designed to understand the current and future market requirements & customer needs

for Siemens Medical concerning the raise of new services and solutions.

This survey is part of a research project in cooperation between CT Marketing, Forchheim, and the

University of St. Gallen, Switzerland. It is anonymous, we only ask you to fill in your country and

job-position* within the Siemens organization. If you want to be quoted in the research

publication you need to fill in your full Name and Date.

Please fill in and return the questionnair latest by January 21st and return it to:

Print Version: Germany, Med CTM CA, For S, Pierre Niepel

Schedule 30 minutes to complete all questions (or 1 cup of coffee / tee). Find out a surprise

worth 1.000$ at the end of the questionnaire – don’t miss it!

Thank you for participating and enjoy this global sales & marketing survey, sponsored by CT

Marketing, Forchheim.

Country*:

Position*:

Last Name:

First Name:

Date: January 2004

A Introduction

A1. For how long have you been in a Sales / Service / Marketing oriented position:

1 year or less 2 –3 years 4-6 years 7-9 years 10 years or more

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

A2. Who are the typical customers for medical imaging systems in your region:

Market 100%

A2.1. Public Hospitals/Universities %

A2.2. Private Hospitals/Institutions %

A2.3. Others: %

A3. Before the installation of a new system, what are the typical questions from your customer concerning

the purchase of a new product:

A3.1.

A3.2.

A3.3.

A4. After the installation of a new system, what are the typical future needs from your customer

concerning the next 1-5 years of system-usage:

A4.1.

A4.2.

A4.3.

A5. Which database do you use to identify and track your customer base?

Yes (1)

No (2)

A5.1. Siebel/SAM

A5.2. SAP/Life-DWH

A5.3. Excel/other:

B Medical Market in general

B1. If you think about technological innovations (e.g. Sensation 64, TIM), how intensive do you feel has

the medical market been changing during the past years:

Small changes at low speed Big changes at

rapid speed

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

XLV

B2. If you think about service innovations (e.g. Remote Services, Training, Financing), how intensive do

you feel has the medical market been changing during the past years:

Small changes at low speed Big changes at

rapid speed

(1)

(3)

(2) (4)

(5)

B3. How much has the pressure on your market, in terms of price competition, been changing in the last

years:

Weak pressure Strong pressure

(1)

(2)

(3)

(4) (5)

B4. According to your experience, in which direction will the customer needs in your market develope in

the future years:

(1) (2)

This will be very

important (3) (4)

This will be less

important (5)

B4.1. Need for high tech products (high end segment)

B4.2. Need for standard products (mid range segment)

B4.3. Need for simple, easy to use products (entry level)

B4.4. New applications

B4.5. New services (training maintenance, customer communities,…)

B4.6. Price-performance ratio

B4.7. Low life-cycle-costs (total cost of ownership)

B4.8. High life-cycle-benefits (upgradeability, resale value of the product after 5, 10 years,…)

B4.9. Financing (e.g. leasing)

B4.10. Turn-key folutions (e.g. CT usage for 5 years, all inclusive, at fixed leasing rates)

B4.11. Product integration into hospital network

B4.12. Outsourcing of hospital services (e.g. data-management)

B4.13. Other

XLVI

B5. Considering your market, which customer segment will you cover in the future with priority

(1) (2) (3)

High priority

(4)

Low priority

(5) B5.1. Acquisition of new customers

B5.2. Replacing competitive installed base systems

B5.3. Replacing Siemens installed base systems (selling to an existing Siemens customer)

B5.4. Cross selling services to the existing Siemens installed base (e.g. upgrades, maintenance contracts, …)

B5.5. Cross selling services to the competitive installed base (e.g. maintenance contracts, training courses, …)

Ranking 1-11

C Sales & Services

C1. Please rank the following key buying criterias according to their priority from 1-11. Most important

criteria = 1, the criteria with the lowest importance = 11. Read all answers first.

C1.1. Life-cycle-cost

C1.2. Technological advantages

C1.3. Maintenance-availability

C1.4. Post installation services (ongoing training, …)

C1.5. Siemens reputation/image

C1.6. Delivery time

C1.7. System price

C1.8. Reference site visits

C1.9. Word of mouth recommendations

C1.10. Individual solution

C1.11. Financing

Comments:

XLVII

C2. The business opportunity to sell with every product additional services is big. Which services do you

believe can be charged to your customers.

(5)

Yes, customer will pay

(1) (2) (3) (4)

No, customer won’t pay

C2.1. Initial application training

C2.2. Consulting during the acquisition/decision phase

C2.3. Follow up application training

C2.4. Clinical training courses (from doctors to doctors)

C2.5. Subscription for continuous medical information, e.g. case studies, publications,…

C2.6. Remote Services (connectivity)

C2.7. System hardware upgrades

C2.8. System software updates

C2.9. Utilization Management (system utilisation information)

C2.10. Virus Protection (dedicated software)

C2.11. Guardian (service agree-ment upgrade to highest level with guaranteed repair times)

C2.12. Other

C3. What are the possible reasons for customers not to purchase additional services (or to expect them to

be included in the system price)

I agree (1) (2) (3) (4)

I disagree (5)

C3.1. High system price in relation to “small” service price

C3.2. Customers expect all services to be included in the system price

C3.3. Customer only has a fixed budget to spend

C3.4. Customers don’t know additional services

C3.5. Customers don’t see the value of additional services

C3.6. The demand is huge but we don’t offer the right services

C3.7. Customers are spending money for technology only

C3.8. Siemens doesn’t have the right reputation to offer services

C3.9. Public customers only issue technical tenders

XLVIII

C3.10. Administrator is not convinced to spend money on services

C4. What are the reasons if you are not offering more services systematically to every customer with the

system purchase or after the installation:

(3) (5) True (1) (2) (4) Not true

C4.1. Services are too difficult to sell because they can’t be touched or demonstrated

C4.2. Services are not integrated into Siemens sales process (e.g. price book, brochures,…)

C4.3. Missing sales incentives for services

C4.4. Selling services is no strategic goal in my country

C4.5. Services should be offered by a separate service sales group

C4.6. Lack of headquarter service strategy

C4.7. Missing local resources to deliver services

C4.8. Siemens people in general are not trained for services

C4.9. Lack of marketing programs, sales tools, etc.

C4.10. Other

Years of installation (C5.2.) 7

C5. After the installation of a new system (or already installed scanners), how often do you visit your

customer in average per year in the following 7 years:

1 (C5.1.)

2 3 (C5.3.)

4 (C5.4.)

5 (C5.5.)

6 (C5.6.) (C5.7.)

Number of visits

Comments:

D Management & Services

To manage product related services is different to managing pure products or pure services. Please comment

from your experiences on the following topics.

D1. Configuration: Products and services can be sold separately or in different combinations. Which

“offer” will be the future trend in the medical equipment industry:

D1.1. Selling pure products (e.g. SOMATOM Emotion 6)

High demand

(1) (2) (3) (4)

Low demand

(5)

D1.2. Selling pure services (e.g. clinical training courses)

D1.3. Selling product & service bundles (separate prices)

XLIX

D1.4. Selling integrated product & service packages (one price)

D1.5. Selling completely individual solutions

D2. Commercialize: Very often product-oriented companies sell successfully products with a premium

price and as an consequence they give away services for free. How do you see a successful business

model for products and services in the future:

Hughe trend (1) (2) (3) (5)

D2.1. One product price including all services (without listing the services)

(4) No trend

D2.2. One product price including all services (listing all services separately)

D2.3. Separate prices for products and services on different bills

D2.4. Customer choice between single prices and package deals

D2.5. Reduced product prices and increased service prices

D2.6. 3 price categories to choose, e.g. economy price (pure product), business price (integrated product + service price), premium price (for new products/services on the market).

D3. Competence: Siemens Medical thinks global and acts local. To offer solutions means that the Siemens

Headquarters (HQ) will be responsible not only to support but to enable the countries to offer and

deliver services. If the importance of product related services is increasing, do you see changes in the

following areas to be benefitial:

Great

benefit (1) (2) (3) (4)

Low benefit

(5) D3.1. Product managers will turn into solution managers

D3.2. HQ Sales Support will turn into Sales&Service support (more project oriented)

D3.3. Customer Care managers will turn into dedicated product related service managers (e.g. managing all services for Emotion)

D3.4. Regional sales offices will turn into “regional service factories”(offering services like training, customer events, etc.)

D3.5. Modality managers will turn into solution managers

D3.6. Sales representatives will turn into relationship managers

L

D4. Customer Communication: To communicate a product based solution is different from communicating

a product. What is the best time to introduce product related services to the customer:

Good timing

(3) (1) (2) (4)

Bad timing

(5) D4.1. During the acquisition (sales) phase

D4.2. During the installation of the CT

D4.3. After the installation of the CT

D4.4. After the warranty time

D5. Through which communication channels should post installation services be communicated to the

customer:

(2) (3) (5)

Good channel

(1) (4)

Bad channel

D5.1. Customer magazine

D5.2. Direct marketing (from local Siemens and Headquarter Forchheim)

D5.3. Internet

D5.4. Sales representative

D5.5. Application specialist

D5.6. Service engineer

D5.7. Management

D5.8. Customer events

D5.9. Brochures & CDs

D5.10. Siemens Remote Services

D5.11. Other

D6. Who do you think will benefit most from post installation services in the user group of a CT:

High

benefit (1) (2) (3) (4)

Low benefit

(5)

D6.1. Radiologist (doctor)

D6.2. Radiographer (tec)

D6.3. In house service engineer (biomed)

D6.4. Administrator of institution

D6.5. Other persons

LI

D7. Cooperation: To source and deliver services often means that new competencies have to be build up.

Very often there are companies on the market which have these competencies already. Cooperations

with partners have advantages and disadvantages. How strongly do you agree with the following

statements:

I agree (1) (2) (3) (4)

I disagree (5)

D7.1. Cooperation with clinical partners for services like training is better than building own competences (Siemens classrooms)

D7.2. If we have cooperations, we need a standard cooperation process and manager

D7.3. Cooperations will help us to offer real solutions

D7.4. Service-cooperations should be done locally in the countries

Un- important

E Future Trends & Competition

E1. What do you think will be important in the upcoming 2-5 years to sell succesfully in the medical

market:

Very

important (1) (2) (3) (4) (5)

E1.1. Technological advances

E1.2. Clinical advances

E1.3. Product related service advances (customer communities, training, connectivity)

E1.4. Financing (leasing)

E1.5. More local marketing adaptations (brochures in local language, local services)

E1.6. Importance of Med-programs like Life

E1.7. Med solution focus

Comments:

LII

E2. How is the business model of your toughest competitor (GE, Philips,…) changing. Please state your

competitor first:

Strong focus

Low

(1) (2) (3) (4) focus (5)

E2.1. Focused only on transaction (close the deal)

E2.2. Focused only on building customer relationship

E2.3. Focused both on transaction and relationship

E2.4. Selling mainly through price discounts

E2.5. Selling mainly through financing (leasing)

E2.6. Selling mainly through additional services (uptime, training-classes, etc.)

E2.7. Selling mainly with clinical focus (radiology, cardiology, ...)

E2.8. Selling mainly through technology (number of slices in CT etc.)

E2.9. Key account management

E2.10. Customer relationship management

E2.11. Selling pure products

E2.12. Selling modular systems (upgradeability)

E2.13. Selling products+services

E2.14. Selling integrated, tailored solutions

Comments:

E3. Staff: People, especially with direct customer contact, usually fulfill services while interacting with the

customer (e.g. training-classes). Which Siemens employees should receive special training on the

matter of services:

Very

important Un-

important (1) (2) (3) (4) (5)

E3.1. Modality manager

E3.2. Sales representatives

E3.3. Service engineers

E3.4. Application specialists

E3.5. HQ staff (sales support manager, product Manager etc.)

LIII

Congratulation: You can win a wellness weekend for you and your family worth 1.000$, if you

have filled in the questionnair completely. Simply turn in your questionnaire latest by January 21st

to:

Print Version: Germany, Med CTM CA, For S, Pierre Niepel

or via Email: Pierre.Niepel@siemens.com

Pierre Niepel

and send an independent Email to CTMailcenter@siemens.com with subject “CT

Questionnair” t take part in the lottery. We will notify the winner via Email end of January! Good

Luck.

In case of questions contact:

Pierre.Niepel@siemens.com

CT Marketing

LIV

LV

Anhang 4: Fragebogen deutsch (Nr. ______)

Um jedoch Dienstleistungen erfolgreich entwickeln und vermarkten zu können, müssen die Länder

noch stärker einbezogen werden. Aus diesem Grund dient der Fragebogen dazu, die aktuellen und

zukünftigen Marktanforderungen und Kundenbedürfnisse zu erfassen.

Dieser Fragebogen ist Teil einer wissenschaftlichen Kooperation zwischen CT Marketing und der

Universität St. Gallen, Schweiz. Er ist anonym, lediglich das Land* und die entsprechende Position*

im Unternehmen müssen angegeben werden. Wenn Sie Kommentare hinterlassen und gerne

namentlich in einer Veröffentlichung genannt werden möchten, so geben Sie bitte Ihren Namen und

das Datum zusätzlich an.

Bitte füllen Sie den Fragebogen aus und senden Sie ihn bis zum 21 Januar zurück an:

Druckversion: DE, Med CTM CA, For S, Pierre Niepel

oder via Email an: Pierre.Niepel@siemens.com

Planen Sie dazu 30 Minuten als Termin ein (oder 1 Tasse Kaffee oder Tee). Am Ende des

Fragebogens wartet dafür eine Überraschung im Wert von 1.000$ auf Sie.

Internationaler Marketing, Vertrieb & Dienstleistungsfragebogen

Siemens Medical Solutions

Produkte haben traditionell alle Industriegütermärkte dominiert. Heutzutage werden

produktbezogene Dienstleistungen immer wichtiger. Sie öffnen neue Geschäftsmöglichkeiten und

sichern fortlaufende Einnahmen mit bestehenden Kunden. „Wir bieten nicht nur die innovativsten

Technologien an, sondern haben auch damit angefangen, produktbezogene Dienstleistungen – value

added services – zu entwickeln, die mit jedem Produkt an unsere Kunden vermarktet und verkauft

werden sollten. Auf diesem Wege differenzieren wir unser Angebot, erweitern es sinnvoll und

bieten dem Kunden einen höheren Kundennutzen.“ (Dr. Bernd Ohnesorge, V.P. CT Marketing)

Danke für Ihre Teilnahme. Dieser Fragebogen wird von CT Marketing unterstützt.

Land*:

Position*:

Nachname:

Vorname:

Datum: Januar 2005

A Einführung

A1. Seit wie vielen Jahren arbeiten Sie in einer vertriebs-, service- oder marketingorientierten Funktion:

1 Jahr oder kürzer 2 –3 Jahre 4-6 Jahre 7-9 Jahre 10 Jahre oder länger

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

A2. Wer sind die typischen Kunden für bildgebende Systeme in Ihrem Vertriebsbereich:

Gesamtmarkt 100%

A2.1. Öffentliche Krankenhäuser/Universitäten %

A2.2. Private Krankenhäuser/Einrichtungen %

A2.3. Andere: %

A3. Was sind die typischen Fragen Ihrer Kunden vor dem Kauf eines neuen Systems:

A3.1.

A3.2.

A3.3.

A4. Nach der Geräteinstallation, was sind die typischen Wünsche/Bedürfnisse Ihrer Kunden für die

nächsten 1-5 Jahre der Systemnutzung:

A4.1.

A4.2.

A4.3.

A5. Welche Datenbank verwenden Sie, um Ihre Kundenadressen zu pflegen:

Ja (1)

Nein (2)

A5.1. Siebel/SAM

A5.2. SAP/Life-DWH

A5.3. Excel/andere:

B Medizintechnischer Markt im Allgemeinen

B1. Wenn Sie an technologische Weiterentwicklungen denken (z.B. Sensation 64 oder TIM), wie stark hat

sich der Markt Ihrer Meinung nach in den letzten Jahren verändert:

Kleine, langsame Veränderungen Große, schnelle

Veränderungen

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

LVI

B2. Wenn Sie an Dienstleistungs-Innovationen denken (z.B. Remote Services, Training, Finanzierung),

wie schätzen Sie die Marktveränderung diesbezüglich in den letzten Jahren ein:

Kleine, langsame Veränderungen Große, schnelle

Veränderungen

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

B3. Wie stark hat sich das Preisgefüge in den letzten Jahren geändert:

Steigende Preise Sinkende Preise

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

B4. Nach Ihrer Einschätzung, in welche Richtung werden sich die Kundenbedürfnisse in Ihrer Region in

den nächsten Jahren verändern:

Das wird sehr

wichtig (1) (2) (3) (4)

Das wird weniger wichtig

(5) B4.1. Wunsch nach Spitzentechnologie (High-end Segment)

B4.2. Wunsch nach Standardtechnologie (mittleres Segment)

B4.3. Wunsch nach einfacher, leicht nutzbarer Technologie (Einstiegssegment)

B4.4. Neue klinische Anwendungen (Applikationen)

B4.5. Neue Dienstleistungen (Kundentraining-Centers, Communities…)

B4.6 Preis-Leistungsverhältnis

B4.7 Niedrige Nutzungskosten (Lebenszykluskosten)

B4.8. Hohe Vorteile im Lebenszyklus (Aufrüstmöglichkeiten, Wiederverkaufswert nach 5, 10 Jahren,…)

B4.9. Finanzierung (z.B. Leasing)

B4.10. Schlüsselfertige Lösungen

B4.11. Produkt-Integration in das Krankenhaus Netzwerk

B4.12. Auslagerung von IT Anwendungen (z.B. Daten-management)

B4.13. Weitere:

LVII

B5. Wenn Sie Ihren Markt betrachten, welches Kundensegment werden Sie in Zukunft mit welcher

Priorität bearbeiten:

Hohe

Priorität (1) (2) (3) (4)

Niedrige Priorität

(5)

B5.1. Neukundengewinnung

B5.2. Austausch von Konkurrenzsystemen

B5.3. Kundenbindung von Siemens Kunden (Verkauf an bestehende Siemens Kunden)

B5.4. Verkauf von weiteren Leistungen an bestehende Siemens Kunden (z.B. Aufrüstungen, Wartungsverträge,....)

B5.5. Verkauf von weiteren Leistungen an Konkurrenzkunden (z.B. Wartungsverträge, Trainings,…)

C Vertrieb und Dienstleistungen

C1. Bitte ordnen Sie die folgenden 11 Kaufargumente nach Ihrer Wichtigkeit. Geben Sie dem wichtigsten

Argument die 1 und dem unwichtigsten die 11. Lesen Sie zuerst alle Antworten:

Bewertung 1-11

C1.1. Vorteile bei den Lebenszykluskosten

C1.2. Technologische Vorteile

C1.3. Verfügbarkeit des Systems / Wartung

C1.4. Dienstleistungen nach der Installation (kontinuierliche Weiterbildung,...)

C1.5. Siemens Reputation/Image

C1.6. Lieferzeit

C1.7. Produktpreis

C1.8. Besuch eines Referenzkunden / Anzahl installierter Systeme

C1.9. Mund zu Mund Werbung der Kunden

C1.10. Individuelle Lösungen

C1.11. Finanzierungsmöglichkeiten

Kommentar:

LVIII

C2. Die Geschäftsmöglichkeit, mit jedem Produkt auch Dienstleistungen zu verkaufen, ist groß. Welche

Dienstleistungen, glauben Sie, würden von Ihren Kunden bezahlt werden?

Ja, Kunde wird

bezahlen (1) (2) (3) (4)

Nein, Kunde

zahlt nie (5)

C2.1. Einführendes Applikationstraining

C2.2. Beratung während der Kauf-Abschlussphase

C2.3. Weiterführendes Applikationstraining

C2.4. Klinische Trainingskurse (von Ärzte für Ärzte)

C2.5. Abonnement für weiterbildende Information wie Fallstudien etc.

C2.6. Remote Services (Connectivity)

C2.7. Produkthardware Aufrüstungen

C2.8. Produktsoftware Aufrüstungen

C2.9. Utilization Management (Nutzungsdaten des Produktes)

C2.10. Virus Protection (spezielle Siemens Software)

C2.11. Guardian (Upgrade des Wartungsvertrages auf die höchste Verfügbarkeitsstufe)

C2.12. Weitere:

C3. Was sind mögliche Gründe, warum Kunden keine weiteren Dienstleistungen kaufen:

Stimme ich

zu (1) (2) (3) (4)

Stimme ich nicht zu

(5) C3.1. Hoher Produktpreis im Verhältnis zu kleinem Dienstleistungspreis

C3.2. Kunden erwartet, dass alle Dienstleistungen im Kaufpreis enthalten sind

C3.3. Kunden können nur ein festes Budget ausgeben

C3.4. Kunden kennen weitere Dienstleistung gar nicht

C3.5. Kunden sehen keinen Zusatznutzen bei Dienstleistung.

C3.6. Siemens hat nicht die richtigen Dienstleistungen

C3.7. Kunden geben nur Geld für Technologie aus

C3.8. Siemens hat keine Dienstleistungsreputation/Image

C3.9. Öffentliche Kunden machen nur technische

LIX

Ausschreibungen

C3.10. Krankenhausadministrator ist kauft keine Dienstleistungen

C4. Was sind die Gründe, warum Siemens nicht systematisch Dienstleistungen mit dem Produktverkauf

oder nach der Installation anbietet:

Richtig (1)

(2)

(3)

(4)

Falsch (5)

C4.1. Dienstleistung sind zu schwierig zu verkaufen, da sie nicht „anfassbar“ sind

C4.2. Dienstleistungen sind nicht vollständig in den Vertriebsprozess integriert (z.B. Preisbuch, Broschüren, interne Informationen)

C4.3. Fehlende Vertriebsincentives für Dienstleistungsverkauf

C4.4. Verkauf von Dienstleistungen ist kein strategisches Ziel in meinem Land

C4.5. Dienstleistungen sollten von einer separaten Service-Abteilung vermarktet werden

C4.6. Es fehlt an einer klaren Stammhausstrategie

C4.7. Es mangelt an lokalen Mitarbeitern um Dienstleistungen zu erbringen

C4.8. Siemens Mitarbeiter im Allgemeinen sind nicht ausreichend geschult für Dienstleistungen

C4.9. Es mangelt an Marketingprogrammen, Vertriebstools, etc.

C4.10. Weitere:

C5. Nach der Installation eines neuen Systems, wie oft besuchen Sie im Schnitt pro Jahr diesen Kunden in

den folgenden 7 Jahren:

Jahr nach der Installation

1 (C5.1.)

2 (C5.2.)

3 (C5.3.)

4 (C5.4.)

5 (C5.5.)

6 (C5.6.)

7 (C5.7.)

Anzahl der Besuche

Anmerkungen:

LX

D Management & Dienstleistungen

Das Management von produktbasierten Dienstleistungen ist anders als das Management von Produkten oder

reinen Dienstleistungen. Bitte schätzen Sie die folgenden Fragen aus Ihrer Erfahrung ein:

D1. Konfiguration: Produkte und Dienstleistungen können separat oder in unterschiedlichen

Kombinationen verkauft werden. Welches „Leistungsangebot“ wird den medizintechnischen Markt in

Zukunft wiederspiegeln:

Hohe

Nachfrage (1) (2) (3) (4)

Niedrige Nachfrage

(5) D1.1. Verkauf von reinen Produkten (z. B. Emotion 6)

D1.2. Verkauf von reinen Dienstleistungen (z.B. Trainingskurse)

D1.3. Verkauf von Produkt-Dienstleistungsbündeln (separate Preise)

D1.4. Verkauf von integrierten Produkt-Dienstleistungsbündeln (1 Gesamtpreis)

D1.5. Verkauf von völlig individuellen Lösungen

D2. Kommerzialisierung: Sehr oft verkaufen produktorientierte Unternehmen erfolgreich Produkte zu

einem Premium-Preis. Dann verschenken sie Dienstleistungen. Wie sehen Sie ein erfolgreiches

Geschäftsmodell für Produkte und Dienstleistungen in der Zukunft:

Großer Trend

(1) (2) (3) (4)

Kein Trend

(5) D2.1. Ein Paketpreis für alles (ohne einzelne Positionen aufzuführen)

D2.2. Ein Paketpreis für alles (mit Auflistung der einzelnen Positionen)

D2.3. Separate Preise für Produkte und Dienstleistungen auf unterschiedlichen Rechnungen

D2.4. Kunde kann wählen zwischen Einzel- und Gesamtpreisen

D2.5. Reduzierung von Produktpreisen und Anhebung von Dienstleistungspreisen

D2.6. Wahl von 3 Preiskategorien (z.B. economy Preis (nur Produkt), business Preis (integrierter Produkt + Dienstleistungspreis), Premium Preis (für ganz neue Produkte/Dienstleistungen)

LXI

D3. Kompetenz: Um Lösungen anbieten zu können, müssen sich das Stammhaus (HQ) und die Länder

anpassen. Sind Veränderungen in den folgenden Bereichen nach Ihrer Einschätzung von Vorteil:

Großer Vorteil

(1) (2) (3) (4)

Geringer Vorteil

(5) D3.1. HQ Produkt Manager werden Lösungsmanager

D3.2. HQ Sales Support wird Sales&Service Support (eher Projekt orientiert)

D3.3. HQ CustomerCareManager werden Dienstleistungsmanager

D3.4. Vertriebsorganisationen werden Dienstleistungsfabriken

D3.5. Modality Managers werden Solution Managers

D3.6. Vertriebsbeauftragte werden Beziehungsmanager

D4. Kommunikation zum Kunden: Die Kommunikation einer produktbasierten Lösung ist anders als die

reine Produktkommunikation. Wann ist Ihrer Meinung nach der beste Zeitpunkt, Dienstleistung zu

bewerben:

Guter

Zeitpunkt (1) (2) (3) (4)

Schlechter Zeitpunkt

(5) D4.1. Während der Verkaufsphase

D4.2. Während der Installation des Systems

D4.3. Unmittelbar nach der Inbetriebnahme des Systems

D4.4. Nach Ablauf der Systemgarantie

(1) (3)

D5. Welche Kommunikationskanäle eignen sich wohl am Besten zum Bewerben von Dienstleistungen:

Sehr gute Eignung

(2) (4)

Völlig ungeeignet

(5)

D5.1. Kundenzeitschrift

D5.2. Direkt Marketing (durch lokale Region und Stammhaus)

D5.3. Internet

D5.4. Vertriebsbeauftragter

D5.5. Applikationsspezialist

D5.6. Techniker

D5.7. Management

D5.8. Kundenveranstaltungen

D5.9. Broschüren & CDs

LXII

D5.10. Siemens Remote Services

D5.11. Weitere:

D6. Wer glauben Sie, wird am meisten von den Nutzern eines CTs (oder MRs etc.) von Dienstleistungen

nach der Installation profitieren:

(2) (5)

Hoher Nutzen

(1) (3) (4)

Niedriger Nutzen

D6.1. Radiologe (Arzt)

D6.2. MTA

D6.3. Techniker des Krankenhauses

D6.4. Administrator des Krankenhauses

D6.5. Andere Person:

(1) (2) (3) (5)

D7. Kooperation: Um Lösungen anbieten zu können, muss oft auf das Angebot weiterer Firmen genutzt

werden. Solche Kooperationen haben Vor- und Nachteile. Wie beurteilen Sie die folgenden Aussagen:

Ich stimme zu

(4)

Ich stimme nicht zu

D7.1. Trainingskooperationen mit Krankenhäuser sind besser als Siemens Traingscenter

D7.2. Wenn Kooperationen, dann mit standardisierten Prozessen

D7.3. Kooperation helfen, echte Lösungen anbieten zu können

D7.4. Dienstleistungs-kooperationen sollten nur von den Ländern aufgebaut werden

E Zukunftstrends & Wettbewerber

E1. Was denken Sie wird in den nächsten 2-5 Jahren entscheidend sein, um erfolgreich auf dem Markt für

Medizintechnik zu sein:

Sehr

wichtig (1) (2) (4)

E1.1. Technologische Fortschritte

(3)

unwichtig (5)

E1.2. Klinische Fortschritte

E1.3. Fortschritte bei produktbasierten Dienstleistungen (remote services, Wartung, Training,..)

LXIII

E1.4. Finanzierung (Leasing)

E1.5. Mehr lokales Marketing (deutsche Broschüren, lokale Dienstleistungen,..)

E1.6. Wichtigkeit von Med-Programmen wie Life

E1.7. Med Lösungs Fokus

Ergänzungen:

E2. Wie verändern sich die Geschäftsmodelle unserer Wettbewerber (GE, Philips,…). Bitte nennen Sie

zuerst Ihren größten Konkurrenten:

Starker Fokus

(1) (2) (3) (4)

Geringer Fokus

(5) E2.1. Fokus nur auf Abschluss der Transaktion (Auftragsabschluss)

E2.2. Fokus auf Aufbau von Kundenbeziehungen

E2.3. Fokus sowohl auf Abschluss als auch auf Beziehungsaufbau

E2.4. Verkauf auf Basis von Preis-discounts

E2.5. Verkauf auf Basis von Finanzierung (Leasing)

E2.6. Verkauf auf Basis von zusätzlichen Dienstleistungen (Wartung, Trainings-Kurse, etc.)

E2.7. Verkauf auf Basis von klinischer Bedeutung (Radiologie, Kardiologie, ...)

E2.8. Verkauf auf Basis von Technik (Anzahl von Zeilen bei CT)

E2.9. Key Account Management

E2.10. Kundenbeziehungs-management

E2.11. Verkauf nur von Produkten

E2.12. Verkauf von modularen Systemen (Aufrüstbarkeit)

E2.13. Verkauf von Produkten + Dienstleistungen

E2.14. Verkauf von integrierten Produkt- und Dienstleistungslösungen

Anmerkungen:

LXIV

E3. Mitarbeiter: Viele Dienstleistungen werden durch Mitarbeiter direkt beim Kunden erbracht (z.B.

Training). Welche Siemens Mitarbeiter sollten auf das Thema Dienstleistungen besonders geschult

werden:

Sehr

wichtig (1) (2) (3) (4)

unwichtig (5)

E3.1. Modality Manager

E3.2. Vertriebsmitarbeiter

E3.3. Techniker

E3.4. Applikationsspezialisten

E3.5. Stammhausmitarbeiter

Herzlichen Glückwunsch! Sie haben den Fragebogen vollständig ausgefüllt und können nun ein Wellness-

Wochenende für Sie und Ihre Familie im Wert von 1.000$ gewinnen. Schicken Sie den Fragebogen an:

Druckversion: DE, Med CTM CA, For S, Pierre Niepel

oder via Email an: Pierre.Niepel@siemens.com

Pierre Niepel

Pierre.Niepel@siemens.com

Und senden Sie eine unabhängige Mail an CTMailcenter@siemens.com mit dem Titel “CT

Fragebogen” für die Teilnahme an der Verlosung. Wir benachrichtigen den Gewinner Ende Januar per Email.

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an:

CT Marketing

LXV

Anhang 5: Ausgewählte Tabellen der schriftlichen

Befragung

Country

28 25,9 25,9 25,914 13,0 13,0 38,93 2,8 2,8 41,74 3,7 3,7 45,41 ,9 ,9 46,33 2,8 2,8 49,11 ,9 ,9 50,03 2,8 2,8 52,82 1,9 1,9 54,61 ,9 ,9 55,63 2,8 2,8 58,31 ,9 ,9 59,35 4,6 4,6 63,91 ,9 ,9 64,81 ,9 ,9 65,71 ,9 ,9 66,71 ,9 ,9 67,62 1,9 1,9 69,43 2,8 2,8 72,21 ,9 ,9 73,12 1,9 1,9 75,01 ,9 ,9 75,92 1,9 1,9 77,81 ,9 ,9 78,72 1,9 1,9 80,62 1,9 1,9 82,42 1,9 1,9 84,32 1,9 1,9 86,13 2,8 2,8 88,92 1,9 1,9 90,71 ,9 ,9 91,71 ,9 ,9 92,61 ,9 ,9 93,51 ,9 ,9 94,41 ,9 ,9 95,41 ,9 ,9 96,31 ,9 ,9 97,21 ,9 ,9 98,11 ,9 ,9 99,11 ,9 ,9 100,0

108 100,0 100,0

GermanyUSAItalySwissRussiaAustriaIsraelChinaDenmarkASEANIndiaNew ZealandUKCubaPolandMexicoSwedenBrazilUAEKuwaitSpainLuxembourgPortugalMacedoniaFranceSouth AfricaBulgariaPakistanBelgiumIrelandAustraliaBangladeshHong KongIranSaudi ArabiaSloveniaAfricaCanadaKazakhstanJapanGesamt

GültigHäufigkeit Prozent

GültigeProzente

KumulierteProzente

Tab. 36: Teilnehmende Länder

LXVI

Statistiken

105 105 107 107 1063 3 1 1 2

2,71 3,49 2,27 1,94 2,88

GültigFehlend

N

Mittelwert

Selling pureproducts

Selling pureservices

Sellingproduct &servicebundles

Sellingintegratedproduct &service

packages

Sellingcompletelyindividualsolutions

Tab. 37: Häufigkeiten der Leistungskonfigurationen (Frage d.1)

Häufigkeitstabellen

Selling pure products

25 23,1 23,8 23,825 23,1 23,8 47,625 23,1 23,8 71,415 13,9 14,3 85,715 13,9 14,3 100,0

105 97,2 100,03 2,8

108 100,0

High demand234Low demandGesamt

Gültig

999FehlendGesamt

Häufigkeit ProzentGültige

ProzenteKumulierteProzente

Selling pure services

4 3,7 3,8 3,810 9,3 9,5 13,339 36,1 37,1 50,535 32,4 33,3 83,817 15,7 16,2 100,0

105 97,2 100,03 2,8

108 100,0

High demand234Low demandGesamt

Gültig

999FehlendGesamt

Häufigkeit ProzentGültige

ProzenteKumulierteProzente

LXVII

Selling product & service bundles

32 29,6 29,9 29,937 34,3 34,6 64,521 19,4 19,6 84,111 10,2 10,3 94,4

6 5,6 5,6 100,0107 99,1 100,0

1 ,9108 100,0

High demand234Low demandGesamt

Gültig

999FehlendGesamt

Häufigkeit ProzentGültige

ProzenteKumulierteProzente

Selling integrated product & service packages

51 47,2 47,7 47,729 26,9 27,1 74,813 12,0 12,1 86,910 9,3 9,3 96,3

4 3,7 3,7 100,0107 99,1 100,0

1 ,9108 100,0

High demand234Low demandGesamt

Gültig

999FehlendGesamt

Häufigkeit ProzentGültige

ProzenteKumulierteProzente

Selling completely individual solutions

20 18,5 18,9 18,923 21,3 21,7 40,628 25,9 26,4 67,020 18,5 18,9 85,815 13,9 14,2 100,0

106 98,1 100,02 1,9

108 100,0

High demand234Low demandGesamt

Gültig

999FehlendGesamt

Häufigkeit ProzentGültige

ProzenteKumulierteProzente

LXVIII

Statistiken

106 107 106 1072 1 2 1

1,62 3,71 3,07 3,131,018 1,289 1,354 1,548

GültigFehlend

N

MittelwertStandardabweichung

During the During the After theInstallationof the CT

After thewarranty time

AcquisitionPhase

Installationof the CT

Tab. 38: Zeitpunkt der Leistungskommunikation (Frage d.4) Häufigkeitstabellen

During the Acquisition Phase

69 63,9 65,1 65,119 17,6 17,9 83,0

9 8,3 8,5 91,57 6,5 6,6 98,12 1,9 1,9 100,0

106 98,1 100,02 1,9

108 100,0

Good timing234Bad timingGesamt

Gültig

999FehlendGesamt

Häufigkeit ProzentGültige

ProzenteKumulierteProzente

During the Installation of the CT

5 4,6 4,7 4,720 18,5 18,7 23,418 16,7 16,8 40,222 20,4 20,6 60,742 38,9 39,3 100,0

107 99,1 100,01 ,9

108 100,0

Good timing234Bad timingGesamt

Gültig

999FehlendGesamt

Häufigkeit ProzentGültige

ProzenteKumulierteProzente

After the Installation of the CT

14 13,0 13,2 13,228 25,9 26,4 39,624 22,2 22,6 62,317 15,7 16,0 78,323 21,3 21,7 100,0

106 98,1 100,02 1,9

108 100,0

Good timing234Bad timingGesamt

Gültig

999FehlendGesamt

Häufigkeit ProzentGültige

ProzenteKumulierteProzente

LXIX

After the warranty time

22 20,4 20,6 20,623 21,3 21,5 42,113 12,0 12,1 54,217 15,7 15,9 70,132 29,6 29,9 100,0

107 99,1 100,01 ,9

108 100,0

Good timing234Bad timingGesamt

Gültig

999FehlendGesamt

Häufigkeit ProzentGültige

ProzenteKumulierteProzente

LXX

LXXI

Statistiken

105 107 106 108 107 107 107 106 106 107 43 1 2 0 1 1 1 2 2 1 104

2,51 2,15 2,95 1,63 1,79 2,17 2,99 2,08 2,42 2,91 2,501,202 1,204 1,055 ,816 ,942 1,153 1,240 1,070 1,023 1,129 1,915

GültigFehlend

N

MittelwertStandardabweichung

CustomerMagazine

DirectMarketing Internet

SalesRepresen

tativeApplicationSpecialist

ServiceEngineer Management

CustomerEvents

Brochures&CD's

SiemensRemoteServices Other

Tab. 39: Kommunikationskanäle der Leistungskommunikation (Frage d.5)

Häufigkeitstabellen

Customer Magazine

25 23,1 23,8 23,830 27,8 28,6 52,429 26,9 27,6 80,013 12,0 12,4 92,4

8 7,4 7,6 100,0105 97,2 100,0

3 2,8108 100,0

Best way234No, neverGesamt

Gültig

999FehlendGesamt

Häufigkeit ProzentGültige

ProzenteKumulierteProzente

Direct Marketing

39 36,1 36,4 36,437 34,3 34,6 71,014 13,0 13,1 84,110 9,3 9,3 93,5

7 6,5 6,5 100,0107 99,1 100,0

1 ,9108 100,0

Best way234No, neverGesamt

Gültig

999FehlendGesamt

Häufigkeit ProzentGültige

ProzenteKumulierteProzente

Internet

12 11,1 11,3 11,321 19,4 19,8 31,137 34,3 34,9 66,032 29,6 30,2 96,2

4 3,7 3,8 100,0106 98,1 100,0

2 1,9108 100,0

Best way234No, neverGesamt

Gültig

999FehlendGesamt

Häufigkeit ProzentGültige

ProzenteKumulierteProzente

Sales Representative

60 55,6 55,6 55,631 28,7 28,7 84,314 13,0 13,0 97,2

3 2,8 2,8 100,0108 100,0 100,0

Best way234Gesamt

GültigHäufigkeit Prozent

GültigeProzente

KumulierteProzente

Application Specialist

52 48,1 48,6 48,633 30,6 30,8 79,417 15,7 15,9 95,3

3 2,8 2,8 98,12 1,9 1,9 100,0

107 99,1 100,01 ,9

108 100,0

Best way234No, neverGesamt

Gültig

999FehlendGesamt

Häufigkeit ProzentGültige

ProzenteKumulierteProzente

Service Engineer

38 35,2 35,5 35,533 30,6 30,8 66,421 19,4 19,6 86,010 9,3 9,3 95,3

5 4,6 4,7 100,0107 99,1 100,0

1 ,9108 100,0

Best way234No, neverGesamt

Gültig

999FehlendGesamt

Häufigkeit ProzentGültige

ProzenteKumulierteProzente

Management

15 13,9 14,0 14,024 22,2 22,4 36,428 25,9 26,2 62,627 25,0 25,2 87,913 12,0 12,1 100,0

107 99,1 100,01 ,9

108 100,0

Best way234No, neverGesamt

Gültig

999FehlendGesamt

Häufigkeit ProzentGültige

ProzenteKumulierteProzente

LXXII

Customer Events

36 33,3 34,0 34,042 38,9 39,6 73,614 13,0 13,2 86,811 10,2 10,4 97,2

3 2,8 2,8 100,0106 98,1 100,0

2 1,9108 100,0

Best way234No, neverGesamt

Gültig

999FehlendGesamt

Häufigkeit ProzentGültige

ProzenteKumulierteProzente

Brochures&CD's

20 18,5 18,9 18,940 37,0 37,7 56,630 27,8 28,3 84,913 12,0 12,3 97,2

3 2,8 2,8 100,0106 98,1 100,0

2 1,9108 100,0

Best way234No, neverGesamt

Gültig

999FehlendGesamt

Häufigkeit ProzentGültige

ProzenteKumulierteProzente

Siemens Remote Services

12 11,1 11,2 11,226 24,1 24,3 35,540 37,0 37,4 72,918 16,7 16,8 89,711 10,2 10,3 100,0

107 99,1 100,01 ,9

108 100,0

Best way234No, neverGesamt

Gültig

999FehlendGesamt

Häufigkeit ProzentGültige

ProzenteKumulierteProzente

Other

2 1,9 50,0 50,01 ,9 25,0 75,01 ,9 25,0 100,04 3,7 100,0

104 96,3108 100,0

Best way3No, neverGesamt

Gültig

999FehlendGesamt

Häufigkeit ProzentGültige

ProzenteKumulierteProzente

LXXIII

IX

Statistiken

108 108 108 107 107 108 107 108 108 108 108 105 107 1080 0 0 1 1 0 1 0 0 0 0 3 1 0

1,81 2,72 2,19 1,68 2,69 3,53 2,80 2,36 2,87 2,43 2,72 2,70 2,56 2,93,949 1,075 ,958 ,853 1,201 ,932 1,032 1,063 1,216 1,070 1,101 1,075 1,020 1,108

GültigFehlend

N

MittelwertStandardabweichung

Focused onlyon transaction

Focused onlyon buildingcustomer

relationship

Focused bothon transaction

andrelationship

Selling mainlythrough price

discounts

Selling mainlythrough

financing

Selling mainlythrough

additionalservices

Sellingmainly with

clinical focus

Selling mainlythrough

technologyKey Accountmanagement

CustomerRelationshipmanagement

Selling pureproducts

Sellingmodularsystems

Sellingproducts &services

Sellingintegrated,

tailoredsolutions

Tab. 40: Zukünftige Geschäftsmodelle der Wettbewerber (Frage e.2)

Häufigkeitstabellen

Focused only on transaction

51 47,2 47,2 47,233 30,6 30,6 77,819 17,6 17,6 95,4

3 2,8 2,8 98,12 1,9 1,9 100,0

108 100,0 100,0

Strong focus234Low focusGesamt

GültigHäufigkeit Prozent

GültigeProzente

KumulierteProzente

Focused only on building customer relationship

15 13,9 13,9 13,931 28,7 28,7 42,636 33,3 33,3 75,921 19,4 19,4 95,4

5 4,6 4,6 100,0108 100,0 100,0

Strong focus234Low focusGesamt

GültigHäufigkeit Prozent

GültigeProzente

KumulierteProzente

Focused both on transaction and relationship

29 26,9 26,9 26,940 37,0 37,0 63,931 28,7 28,7 92,6

6 5,6 5,6 98,12 1,9 1,9 100,0

108 100,0 100,0

Strong focus234Low focusGesamt

GültigHäufigkeit Prozent

GültigeProzente

KumulierteProzente

Selling mainly through price discounts

55 50,9 51,4 51,436 33,3 33,6 85,012 11,1 11,2 96,3

3 2,8 2,8 99,11 ,9 ,9 100,0

107 99,1 100,01 ,9

108 100,0

Strong focus234Low focusGesamt

Gültig

999FehlendGesamt

Häufigkeit ProzentGültige

ProzenteKumulierteProzente

IX

Selling mainly through financing

20 18,5 18,7 18,730 27,8 28,0 46,728 25,9 26,2 72,921 19,4 19,6 92,5

8 7,4 7,5 100,0107 99,1 100,0

1 ,9108 100,0

Strong focus234Low focusGesamt

Gültig

999FehlendGesamt

Häufigkeit ProzentGültige

ProzenteKumulierteProzente

Selling mainly through additional services

2 1,9 1,9 1,911 10,2 10,2 12,039 36,1 36,1 48,140 37,0 37,0 85,216 14,8 14,8 100,0

108 100,0 100,0

Strong focus234Low focusGesamt

GültigHäufigkeit Prozent

GültigeProzente

KumulierteProzente

Selling mainly with clinical focus

12 11,1 11,2 11,229 26,9 27,1 38,338 35,2 35,5 73,824 22,2 22,4 96,3

4 3,7 3,7 100,0107 99,1 100,0

1 ,9108 100,0

Strong focus234Low focusGesamt

Gültig

999FehlendGesamt

Häufigkeit ProzentGültige

ProzenteKumulierteProzente

Selling mainly through technology

25 23,1 23,1 23,138 35,2 35,2 58,330 27,8 27,8 86,111 10,2 10,2 96,3

4 3,7 3,7 100,0108 100,0 100,0

Strong focus234Low focusGesamt

GültigHäufigkeit Prozent

GültigeProzente

KumulierteProzente

X

Key Account management

16 14,8 14,8 14,829 26,9 26,9 41,726 24,1 24,1 65,727 25,0 25,0 90,710 9,3 9,3 100,0

108 100,0 100,0

Strong focus234Low focusGesamt

GültigHäufigkeit Prozent

Gültige KumulierteProzente Prozente

Customer Relationship management

24 22,2 22,2 22,236 33,3 33,3 55,628 25,9 25,9 81,518 16,7 16,7 98,1

2 1,9 1,9 100,0108 100,0 100,0

Strong focus234Low focusGesamt

GültigHäufigkeit Prozent

GültigeProzente

KumulierteProzente

Selling pure products

15 13,9 13,9 13,934 31,5 31,5 45,430 27,8 27,8 73,124 22,2 22,2 95,4

5 4,6 4,6 100,0108 100,0 100,0

Strong focus234Low focusGesamt

GültigHäufigkeit Prozent

GültigeProzente

KumulierteProzente

Selling modular systems

17 15,7 16,2 16,229 26,9 27,6 43,829 26,9 27,6 71,429 26,9 27,6 99,0

1 ,9 1,0 100,0105 97,2 100,0

3 2,8108 100,0

Strong focus234Low focusGesamt

Gültig

999FehlendGesamt

Häufigkeit ProzentGültige

ProzenteKumulierteProzente

XI

Selling products & services

15 13,9 14,0 14,041 38,0 38,3 52,330 27,8 28,0 80,418 16,7 16,8 97,2

3 2,8 2,8 100,0107 99,1 100,0

1 ,9108 100,0

Strong focus234Low focusGesamt

Gültig

999FehlendGesamt

Häufigkeit ProzentGültige

ProzenteKumulierteProzente

Selling integrated, tailored solutions

11 10,2 10,2 10,230 27,8 27,8 38,030 27,8 27,8 65,730 27,8 27,8 93,5

7 6,5 6,5 100,0108 100,0 100,0

Strong focus234Low focusGesamt

GültigHäufigkeit Prozent

GültigeProzente

KumulierteProzente

XII

Anhang 6: Ausgewählte Kreuztabellen der schriftlichen

Befragung Kreuztabellen zu der Frage d.1

Selling pure products * Region Kreuztabelle

5 0 8 5 2 2 3 25

20,0% ,0% 32,0% 20,0% 8,0% 8,0% 12,0% 100,0%

16,7% ,0% 28,6% 35,7% 50,0% 14,3% 30,0% 23,8%4,8% ,0% 7,6% 4,8% 1,9% 1,9% 2,9% 23,8%

7 2 7 5 0 2 2 25

28,0% 8,0% 28,0% 20,0% ,0% 8,0% 8,0% 100,0%

23,3% 40,0% 25,0% 35,7% ,0% 14,3% 20,0% 23,8%6,7% 1,9% 6,7% 4,8% ,0% 1,9% 1,9% 23,8%

6 2 6 1 2 6 2 25

24,0% 8,0% 24,0% 4,0% 8,0% 24,0% 8,0% 100,0%

20,0% 40,0% 21,4% 7,1% 50,0% 42,9% 20,0% 23,8%5,7% 1,9% 5,7% 1,0% 1,9% 5,7% 1,9% 23,8%

3 1 5 3 0 2 1 15

20,0% 6,7% 33,3% 20,0% ,0% 13,3% 6,7% 100,0%

10,0% 20,0% 17,9% 21,4% ,0% 14,3% 10,0% 14,3%2,9% 1,0% 4,8% 2,9% ,0% 1,9% 1,0% 14,3%

9 0 2 0 0 2 2 15

60,0% ,0% 13,3% ,0% ,0% 13,3% 13,3% 100,0%

30,0% ,0% 7,1% ,0% ,0% 14,3% 20,0% 14,3%8,6% ,0% 1,9% ,0% ,0% 1,9% 1,9% 14,3%

30 5 28 14 4 14 10 105

28,6% 4,8% 26,7% 13,3% 3,8% 13,3% 9,5% 100,0%

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%28,6% 4,8% 26,7% 13,3% 3,8% 13,3% 9,5% 100,0%

Anzahl% von Selling pureproducts% von Region% der GesamtzahlAnzahl% von Selling pureproducts% von Region% der GesamtzahlAnzahl% von Selling pureproducts% von Region% der GesamtzahlAnzahl% von Selling pureproducts% von Region% der GesamtzahlAnzahl% von Selling pureproducts% von Region% der GesamtzahlAnzahl% von Selling pureproducts% von Region% der Gesamtzahl

High demand

2

3

4

Low demand

Sellingpureproducts

Gesamt

West Europe East Europe Germany North AmericaSouth

America Asia/PacificMiddle Eastand Africa

Region

Gesamt

Tab. 41: Kreuztabelle - selling pure products (Frage d.1.1)

XIII

Selling product & service bundles * Region Kreuztabelle

8 0 8 9 1 4 2 32

25,0% ,0% 25,0% 28,1% 3,1% 12,5% 6,3% 100,0%

26,7% ,0% 29,6% 60,0% 25,0% 28,6% 16,7% 29,9%7,5% ,0% 7,5% 8,4% ,9% 3,7% 1,9% 29,9%

10 2 9 2 1 6 7 37

27,0% 5,4% 24,3% 5,4% 2,7% 16,2% 18,9% 100,0%

33,3% 40,0% 33,3% 13,3% 25,0% 42,9% 58,3% 34,6%9,3% 1,9% 8,4% 1,9% ,9% 5,6% 6,5% 34,6%

7 1 6 3 0 2 2 21

33,3% 4,8% 28,6% 14,3% ,0% 9,5% 9,5% 100,0%

23,3% 20,0% 22,2% 20,0% ,0% 14,3% 16,7% 19,6%6,5% ,9% 5,6% 2,8% ,0% 1,9% 1,9% 19,6%

2 1 2 1 2 2 1 11

18,2% 9,1% 18,2% 9,1% 18,2% 18,2% 9,1% 100,0%

6,7% 20,0% 7,4% 6,7% 50,0% 14,3% 8,3% 10,3%1,9% ,9% 1,9% ,9% 1,9% 1,9% ,9% 10,3%

3 1 2 0 0 0 0 6

50,0% 16,7% 33,3% ,0% ,0% ,0% ,0% 100,0%

10,0% 20,0% 7,4% ,0% ,0% ,0% ,0% 5,6%2,8% ,9% 1,9% ,0% ,0% ,0% ,0% 5,6%

30 5 27 15 4 14 12 107

28,0% 4,7% 25,2% 14,0% 3,7% 13,1% 11,2% 100,0%

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%28,0% 4,7% 25,2% 14,0% 3,7% 13,1% 11,2% 100,0%

Anzahl% von Selling product& service bundles% von Region% der GesamtzahlAnzahl% von Selling product& service bundles% von Region

West Europe East Europe Germany North Amer

% der GesamtzahlAnzahl% von Selling product& service bundles% von Region% der GesamtzahlAnzahl% von Selling product& service bundles% von Region% der GesamtzahlAnzahl% von Selling product& service bundles% von Region% der GesamtzahlAnzahl% von Selling product& service bundles% von Region% der Gesamtzahl

High demand

2

3

4

Sellingproduct &servicebundles

Low demand

Gesamt

icaSouth

America Asia/PacificMiddle Eastand Africa

Region

Gesamt

Tab. 42: Kreuztabelle - selling product & service bundles (Frage d.1.3)

Selling integrated product & service packages * Region Kreuztabelle

13 2 12 8 1 8 7 51

25,5% 3,9% 23,5% 15,7% 2,0% 15,7% 13,7% 100,0%

43,3% 40,0% 44,4% 53,3% 25,0% 57,1% 58,3% 47,7%12,1% 1,9% 11,2% 7,5% ,9% 7,5% 6,5% 47,7%

7 1 9 2 2 4 4 29

24,1% 3,4% 31,0% 6,9% 6,9% 13,8% 13,8% 100,0%

23,3% 20,0% 33,3% 13,3% 50,0% 28,6% 33,3% 27,1%6,5% ,9% 8,4% 1,9% 1,9% 3,7% 3,7% 27,1%

2 1 4 4 1 1 0 13

15,4% 7,7% 30,8% 30,8% 7,7% 7,7% ,0% 100,0%

6,7% 20,0% 14,8% 26,7% 25,0% 7,1% ,0% 12,1%1,9% ,9% 3,7% 3,7% ,9% ,9% ,0% 12,1%

6 1 1 1 0 0 1 10

60,0% 10,0% 10,0% 10,0% ,0% ,0% 10,0% 100,0%

20,0% 20,0% 3,7% 6,7% ,0% ,0% 8,3% 9,3%5,6% ,9% ,9% ,9% ,0% ,0% ,9% 9,3%

2 0 1 0 0 1 0 4

50,0% ,0% 25,0% ,0% ,0% 25,0% ,0% 100,0%

6,7% ,0% 3,7% ,0% ,0% 7,1% ,0% 3,7%1,9% ,0% ,9% ,0% ,0% ,9% ,0% 3,7%

30 5 27 15 4 14 12 107

28,0% 4,7% 25,2% 14,0% 3,7% 13,1% 11,2% 100,0%

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%28,0% 4,7% 25,2% 14,0% 3,7% 13,1% 11,2% 100,0%

Anzahl% von Sellingintegrated product& service packages% von Region% der GesamtzahlAnzahl% von Sellingintegrated product& service packages% von Region% der GesamtzahlAnzahl% von Sellingintegrated product& service packages% von Region% der GesamtzahlAnzahl% von Sellingintegrated product& service packages% von Region% der GesamtzahlAnzahl% von Sellingintegrated product& service packages% von Region% der GesamtzahlAnzahl% von Sellingintegrated product& service packages% von Region% der Gesamtzahl

High demand

2

3

4

Low

Selling integratedproduct & servicepackages

demand

Gesamt

West Europe East Europe Germany North AmericaSouth

America Asia/PacificMiddle Eastand Africa

Region

Gesamt

Tab. 43: Kreuztabelle – selling integrated packages (Frage d.1.4)

XIV

XV

Kreuztabellen zu der Frage d.4

During the Acquisition Phase * Region Kreuztabelle

22 3 13 11 4 9 7 69

31,9% 4,3% 18,8% 15,9% 5,8% 13,0% 10,1% 100,0%

75,9% 60,0% 48,1% 73,3% 100,0% 64,3% 58,3% 65,1%20,8% 2,8% 12,3% 10,4% 3,8% 8,5% 6,6% 65,1%

3 2 8 3 0 2 1 19

15,8% 10,5% 42,1% 15,8% ,0% 10,5% 5,3% 100,0%

10,3% 40,0% 29,6% 20,0% ,0% 14,3% 8,3% 17,9%2,8% 1,9% 7,5% 2,8% ,0% 1,9% ,9% 17,9%

2 0 2 0 0 2 3 9

22,2% ,0% 22,2% ,0% ,0% 22,2% 33,3% 100,0%

6,9% ,0% 7,4% ,0% ,0% 14,3% 25,0% 8,5%1,9% ,0% 1,9% ,0% ,0% 1,9% 2,8% 8,5%

2 0 3 1 0 0 1 7

28,6% ,0% 42,9% 14,3% ,0% ,0% 14,3% 100,0%

6,9% ,0% 11,1% 6,7% ,0% ,0% 8,3% 6,6%1,9% ,0% 2,8% ,9% ,0% ,0% ,9% 6,6%

0 0 1 0 0 1 0 2

,0% ,0% 50,0% ,0% ,0% 50,0% ,0% 100,0%

,0% ,0% 3,7% ,0% ,0% 7,1% ,0% 1,9%,0% ,0% ,9% ,0% ,0% ,9% ,0% 1,9%

29 5 27 15 4 14 12 106

27,4% 4,7% 25,5% 14,2% 3,8% 13,2% 11,3% 100,0%

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%27,4% 4,7% 25,5% 14,2% 3,8% 13,2% 11,3% 100,0%

Anzahl% von During theAcquisition Phase% von Region% der GesamtzahlAnzahl% von During theAcquisition Phase% von Region% der GesamtzahlAnzahl% von During theAcquisition Phase% von Region% der GesamtzahlAnzahl% von During theAcquisition Phase% von Region% der GesamtzahlAnzahl% von During theAcquisition Phase% von Region% der GesamtzahlAnzahl% von During theAcquisition Phase% von Region% der Gesamtzahl

Good timing

2

3

4

Bad timing

During theAcquisitionPhase

Gesamt

West Europe East Europe Germany North AmericaSouth

America Asia/PacificMiddle Eastand Africa

Region

Gesamt

Tab. 44: Kreuztabelle – During the Acquisition Phase (Frage d.4.1)

After the warranty time * Region Kreuztabelle

7 1 10 0 0 3 1 22

31,8% 4,5% 45,5% ,0% ,0% 13,6% 4,5% 100,0%

23,3% 20,0% 37,0% ,0% ,0% 21,4% 8,3% 20,6%6,5% ,9% 9,3% ,0% ,0% 2,8% ,9% 20,6%

3 0 8 4 0 2 6 23

13,0% ,0% 34,8% 17,4% ,0% 8,7% 26,1% 100,0%

10,0% ,0% 29,6% 26,7% ,0% 14,3% 50,0% 21,5%2,8% ,0% 7,5% 3,7% ,0% 1,9% 5,6% 21,5%

4 1 2 2 2 1 1 13

30,8% 7,7% 15,4% 15,4% 15,4% 7,7% 7,7% 100,0%

13,3% 20,0% 7,4% 13,3% 50,0% 7,1% 8,3% 12,1%3,7% ,9% 1,9% 1,9% 1,9% ,9% ,9% 12,1%

4 2 3 2 0 4 2 17

23,5% 11,8% 17,6% 11,8% ,0% 23,5% 11,8% 100,0%

13,3% 40,0% 11,1% 13,3% ,0% 28,6% 16,7% 15,9%3,7% 1,9% 2,8% 1,9% ,0% 3,7% 1,9% 15,9%

12 1 4 7 2 4 2 32

37,5% 3,1% 12,5% 21,9% 6,3% 12,5% 6,3% 100,0%

40,0% 20,0% 14,8% 46,7% 50,0% 28,6% 16,7% 29,9%11,2% ,9% 3,7% 6,5% 1,9% 3,7% 1,9% 29,9%

30 5 27 15 4 14 12 107

28,0% 4,7% 25,2% 14,0% 3,7% 13,1% 11,2% 100,0%

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%28,0% 4,7% 25,2% 14,0% 3,7% 13,1% 11,2% 100,0%

Anzahl% von After thewarranty time% von Region% der GesamtzahlAnzahl% von After thewarranty time% von Region% der GesamtzahlAnzahl% von After thewarranty time% von Region% der GesamtzahlAnzahl% von After thewarranty time% von Region% der GesamtzahlAnzahl% von After thewarranty time% von Region% der GesamtzahlAnzahl% von After thewarranty time% von Region% der Gesamtzahl

Good timing

2

3

4

Bad timing

After thewarrantytime

Gesamt

West Europe East Europe Germany North AmericaSouth

America Asia/PacificMiddle Eastand Africa

Region

Gesamt

Tab. 45: Kreuztabelle – After the warranty time (Frage d.4.4)

XVI

Kreuztabellen zu der Frage d.5

Siemens Remote Services * Region Kreuztabelle

3 1 2 1 1 4 0 12

25,0% 8,3% 16,7% 8,3% 8,3% 33,3% ,0% 100,0%

10,0% 20,0% 7,1% 6,7% 25,0% 28,6% ,0% 11,2%2,8% ,9% 1,9% ,9% ,9% 3,7% ,0% 11,2%

4 0 13 4 2 2 1 26

15,4% ,0% 50,0% 15,4% 7,7% 7,7% 3,8% 100,0%

13,3% ,0% 46,4% 26,7% 50,0% 14,3% 9,1% 24,3%3,7% ,0% 12,1% 3,7% 1,9% 1,9% ,9% 24,3%

16 1 10 4 0 5 4 40

40,0% 2,5% 25,0% 10,0% ,0% 12,5% 10,0% 100,0%

53,3% 20,0% 35,7% 26,7% ,0% 35,7% 36,4% 37,4%15,0% ,9% 9,3% 3,7% ,0% 4,7% 3,7% 37,4%

4 2 1 2 0 3 6 18

22,2% 11,1% 5,6% 11,1% ,0% 16,7% 33,3% 100,0%

13,3% 40,0% 3,6% 13,3% ,0% 21,4% 54,5% 16,8%3,7% 1,9% ,9% 1,9% ,0% 2,8% 5,6% 16,8%

3 1 2 4 1 0 0 11

27,3% 9,1% 18,2% 36,4% 9,1% ,0% ,0% 100,0%

10,0% 20,0% 7,1% 26,7% 25,0% ,0% ,0% 10,3%2,8% ,9% 1,9% 3,7% ,9% ,0% ,0% 10,3%

30 5 28 15 4 14 11 107

28,0% 4,7% 26,2% 14,0% 3,7% 13,1% 10,3% 100,0%

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%28,0% 4,7% 26,2% 14,0% 3,7% 13,1% 10,3% 100,0%

Anzahl% von SiemensRemote Services% von Region% der GesamtzahlAnzahl% von SiemensRemote Services% von Region% der GesamtzahlAnzahl% von SiemensRemote Services% von Region% der GesamtzahlAnzahl% von SiemensRemote Services% von Region% der GesamtzahlAnzahl% von SiemensRemote Services% von Region% der GesamtzahlAnzahl% von SiemensRemote Services% von Region% der Gesamtzahl

Best way

2

3

4

No, never

SiemensRemoteServices

Gesamt

West Europe East Europe Germany North AmericaSouth

America Asia/PacificMiddle Eastand Africa

Region

Gesamt

Tab. 46: Kreuztabelle – Siemens Remote Services (Frage d.5.10)

Kreuztabellen zu der Frage e.2

toughest competitor * Region Kreuztabelle

0 0 1 0 0 0 0 1

,0% ,0% 100,0% ,0% ,0% ,0% ,0% 100,0%

,0% ,0% 3,8% ,0% ,0% ,0% ,0% 1,1%,0% ,0% 1,1% ,0% ,0% ,0% ,0% 1,1%

13 3 10 12 1 9 7 55

23,6% 5,5% 18,2% 21,8% 1,8% 16,4% 12,7% 100,0%

65,0% 60,0% 38,5% 80,0% 50,0% 90,0% 58,3% 61,1%14,4% 3,3% 11,1% 13,3% 1,1% 10,0% 7,8% 61,1%

6 2 15 2 1 0 4 30

20,0% 6,7% 50,0% 6,7% 3,3% ,0% 13,3% 100,0%

30,0% 40,0% 57,7% 13,3% 50,0% ,0% 33,3% 33,3%6,7% 2,2% 16,7% 2,2% 1,1% ,0% 4,4% 33,3%

1 0 0 1 0 1 1 4

25,0% ,0% ,0% 25,0% ,0% 25,0% 25,0% 100,0%

5,0% ,0% ,0% 6,7% ,0% 10,0% 8,3% 4,4%1,1% ,0% ,0% 1,1% ,0% 1,1% 1,1% 4,4%

20 5 26 15 2 10 12 90

22,2% 5,6% 28,9% 16,7% 2,2% 11,1% 13,3% 100,0%

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%22,2% 5,6% 28,9% 16,7% 2,2% 11,1% 13,3% 100,0%

Anzahl% von toughestcompetitor% von Region% der GesamtzahlAnzahl% von toughestcompetitor% von Region% der GesamtzahlAnzahl% von toughestcompetitor% von Region% der GesamtzahlAnzahl% von toughestcompetitor% von Region% der GesamtzahlAnzahl% von toughestcompetitor% von Region% der Gesamtzahl

0

GE

Philips

Toshiba

toughestcompetitor

Gesamt

West Europe East Europe Germany North AmericaSouth

America Asia/PacificMiddle Eastand Africa

Region

Gesamt

Tab. 47: Kreuztabelle – Toughest Competitor (Frage e.2)

XVII

Focused only on transaction * Region Kreuztabelle

15 2 9 5 3 10 7 51

29,4% 3,9% 17,6% 9,8% 5,9% 19,6% 13,7% 100,0%

50,0% 40,0% 32,1% 33,3% 75,0% 71,4% 58,3% 47,2%13,9% 1,9% 8,3% 4,6% 2,8% 9,3% 6,5% 47,2%

10 3 11 6 1 1 1 33

30,3% 9,1% 33,3% 18,2% 3,0% 3,0% 3,0% 100,0%

33,3% 60,0% 39,3% 40,0% 25,0% 7,1% 8,3% 30,6%9,3% 2,8% 10,2% 5,6% ,9% ,9% ,9% 30,6%

4 0 6 4 0 3 2 19

21,1% ,0% 31,6% 21,1% ,0% 15,8% 10,5% 100,0%

13,3% ,0% 21,4% 26,7% ,0% 21,4% 16,7% 17,6%3,7% ,0% 5,6% 3,7% ,0% 2,8% 1,9% 17,6%

1 0 1 0 0 0 1 3

33,3% ,0% 33,3% ,0% ,0% ,0% 33,3% 100,0%

3,3% ,0% 3,6% ,0% ,0% ,0% 8,3% 2,8%,9% ,0% ,9% ,0% ,0% ,0% ,9% 2,8%

0 0 1 0 0 0 1 2

,0% ,0% 50,0% ,0% ,0% ,0% 50,0% 100,0%

,0% ,0% 3,6% ,0% ,0% ,0% 8,3% 1,9%,0% ,0% ,9% ,0% ,0% ,0% ,9% 1,9%

30 5 28 15 4 14 12 108

27,8% 4,6% 25,9% 13,9% 3,7% 13,0% 11,1% 100,0%

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%27,8% 4,6% 25,9% 13,9% 3,7% 13,0% 11,1% 100,0%

Anzahl% von Focusedonly on transaction% von Region% der GesamtzahlAnzahl% von Focusedonly on transaction% von Region% der GesamtzahlAnzahl% von Focusedonly on transaction% von Region% der GesamtzahlAnzahl% von Focusedonly on transaction% von Region% der GesamtzahlAnzahl% von Focusedonly on transaction% von Region% der GesamtzahlAnzahl% von Focusedonly on transaction% von Region% der Gesamtzahl

Strong focus

2

3

4

Low focus

Focusedonly ontransaction

Gesamt

West Europe East Europe Germany North AmericaSouth

America Asia/PacificMiddle Eastand Africa

Region

Gesamt

Tab. 48: Kreuztabelle – Focused only on transaction (Frage e.2.1)

Focused both on transaction and relationship * Region Kreuztabelle

3 0 10 7 1 3 5 29

10,3% ,0% 34,5% 24,1% 3,4% 10,3% 17,2% 100,0%

10,0% ,0% 35,7% 46,7% 25,0% 21,4% 41,7% 26,9%2,8% ,0% 9,3% 6,5% ,9% 2,8% 4,6% 26,9%

12 3 11 1 1 8 4 40

30,0% 7,5% 27,5% 2,5% 2,5% 20,0% 10,0% 100,0%

40,0% 60,0% 39,3% 6,7% 25,0% 57,1% 33,3% 37,0%11,1% 2,8% 10,2% ,9% ,9% 7,4% 3,7% 37,0%

13 2 6 5 1 2 2 31

41,9% 6,5% 19,4% 16,1% 3,2% 6,5% 6,5% 100,0%

43,3% 40,0% 21,4% 33,3% 25,0% 14,3% 16,7% 28,7%12,0% 1,9% 5,6% 4,6% ,9% 1,9% 1,9% 28,7%

1 0 1 2 0 1 1 6

16,7% ,0% 16,7% 33,3% ,0% 16,7% 16,7% 100,0%

3,3% ,0% 3,6% 13,3% ,0% 7,1% 8,3% 5,6%,9% ,0% ,9% 1,9% ,0% ,9% ,9% 5,6%

1 0 0 0 1 0 0 2

50,0% ,0% ,0% ,0% 50,0% ,0% ,0% 100,0%

3,3% ,0% ,0% ,0% 25,0% ,0% ,0% 1,9%,9% ,0% ,0% ,0% ,9% ,0% ,0% 1,9%

30 5 28 15 4 14 12 108

27,8% 4,6% 25,9% 13,9% 3,7% 13,0% 11,1% 100,0%

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%27,8% 4,6% 25,9% 13,9% 3,7% 13,0% 11,1% 100,0%

Anzahl% von Focusedboth on transactionand relationship% von Region% der GesamtzahlAnzahl% von Focusedboth on transactionand relationship% von Region% der GesamtzahlAnzahl% von Focusedboth on transactionand relationship% von Region% der GesamtzahlAnzahl% von Focusedboth on transactionand relationship% von Region% der GesamtzahlAnzahl% von Focusedboth on transactionand relationship% von Region% der GesamtzahlAnzahl% von Focusedboth on transactionand relationship% von Region% der Gesamtzahl

Strong focus

2

3

4

Low focus

Focused both ontransaction andrelationship

Gesamt

West Europe East Europe Germany North AmericaSouth

America Asia/PacificMiddle Eastand Africa

Region

Gesamt

Tab. 49: Kreuztabelle – Focused both on transaction and relationship (Frage e.2.3)

Lebenslauf Pierre Robin Niepel

Geboren:13. September 1973 in Columbus, Ohio, USA Nationalität: Deutsch und Amerikanisch Ausbildung:

1984-1994 Albert Schweitzer Gymnasium, Erlangen, Deutschland Abitur 1990-1991 Temple High School, Temple, TX, USA High School Diploma 1994-1995 Diakonie, Erlangen Zivildienst 1995-2000 Universität Bayreuth, Bayreuth, Deutschland Studium der Betriebswirtschaftslehre 2002-2005 Universität St. Gallen, St. Gallen, Schweiz

Externes Doktorandenstudium der Betriebswirtschaftslehre Abschluss als Dr. oec. HSG

Berufliche Tätigkeit:

1996-1999 Siemens Medizintechnik, Erlangen, Forchheim, Deutschland Praktika in verschiedenen Bereichen

1997-1998 Junior Beratung Bayreuth (JBB), Bayreuth Vorstand der studentischen Unternehmensberatung

1999-2000 Universität Bayreuth, Bayreuth Tutor am Lehrstuhl Dienstleistungsmanagement 1999 Siemens Medizintechnik, Bracknell, England Projektarbeit 2001-2004 Siemens Medical Solutions, Forchheim

2001-2002: Installed Base Manager 2002-2005: Global Sales Program Manager

Seit 2005 Siemens Medical Solutions, Malvern, PA, USA Product & Marketing Manager Emerging Markets