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Ihre Nicole Bußmann

Chefredakteurin managerSeminare

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Das Weiterbildungsmagazin

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Kulturveränderung in Organisationen

G 11503 | Heft 242 | Mai 2018 | € 14,80 | sfr 22,50 | www.managerSeminare.de

managerSeminare

Schluss mit dem StussBullshit-Stories aus

Seminaren

Veraltete RegelnSo brechen Sie Tabus

im Arbeitsleben

Jobs to Be DoneWelchen Job hat ein

Milchshake?

So geht Wandel (nicht)

20 managerSeminare | Heft 242 | Mai 2018

Instant Feedback

Sterne vom Kollegen

Schnellere, direktere und vor allem mehr gegenseitige Rückmeldungen – das versprechen sich Unternehmen vom Einsatz digitaler Feedback-Pro-gramme. Mancherorts haben sie die klassischen Feedback-Systeme wie Mitarbeitergespräche sogar fast komplett abgelöst. Über den Nutzen und die Risiken von Instant Feedback.

Jeder kennt das Szenario: Das Meeting ist vorbei, alle packen eilig zusammen und strömen aus dem Konferenzraum.

Eigentlich wollte man dem Kollegen noch sagen, wie toll seine Präsentation war, doch der ist schon zum nächsten Termin geeilt. Deshalb später noch mal anzurufen, wäre unpassend, eine Mail zu schicken, zu formell. Also passiert: nichts. Der Kollege erhält keine Rückmeldung – weder positiv noch negativ – und kann sich folglich auch nicht verbessern.

Solche verpassten Chancen will Daimler jetzt mit einer App verhindern: Über eine interne Smartphone-Anwendung namens Echo können die Mitarbeiter ihren Kolle-gen seit Kurzem ein schnelles Feedback geben – zum Beispiel einen Daumen hoch oder einen kurzen Kommentar. Sie wurde Ende 2017 vorgestellt, 20.000 Mitarbeiter weltweit nutzen die Anwendung schon. „Wir wollen es den Kollegen so einfach wie möglich machen, in einen konstruktiven Austausch zu kommen. Die App senkt die Hemmschwelle dazu“, erklärt Mathias Sutter, Manager Feedback Culture bei Daimler.

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Klassische Feedback-Systeme fallen aus der Zeit

Immer mehr Unternehmen machen es wie der Stuttgarter Konzern und führen digitale Werkzeuge ein, die für mehr und schnelleres Feedback sorgen sollen, darunter Lufthansa, Adi-das und SAP. Das Argument der Pioniere: Die Arbeitswelt muss endlich zur „Rating Ökonomie“ aufschließen, in der sich die Menschen im Alltag bewegen. Wir bewerten Restaurants und Hotels auf Tripadvisor, verteilen Sterne für Filme auf Amazon oder sammeln Likes auf Facebook. Dagegen wirkt die Arbeitswelt gnadenlos veraltet: Hier muss man oft noch 12 Monate auf das Jahresgespräch warten, um zu erfahren, wie die eigene Leistung aussah. Das passt nicht mehr in die Zeit, beschließen viele Entschei-der. „Die Unternehmen merken, dass die Möglichkeiten zur Partizipation nicht flexibel und agil genug sind“, sagt Simon Werther, Professor für Innovationsmanagement an der Hochschule der Medien Stuttgart und Gründer von HRinstruments. Das Münchner Unternehmen gehört zu den führenden An-

Preview

� Instant statt distant: Warum das klassische Feedback unbedingt ein Up-date braucht

� Bewerten, kommentie­ren, verabreden: Wie Feed-back-Apps funktionieren und wofür sie eingesetzt werden können

� Challenge included: Warum Unternehmen auf dem Weg zum Instant Feedback einen langen Atem brauchen

� Vorbild Führungskraft: Wie Mitarbeiter für den Feedback Change erwärmt werden können

� Störende Sternchen: Warum Instant Feedback nicht immer sinnvoll ist

management

21managerSeminare | Heft 242 | Mai 2018 21

Foto: vege/Adobe Stock

bietern von Software für Instant Feedback.

Im Moment entstehen Keim-zellen der Sofortkultur vor

allem da, wo sie ihre Vorteile am besten ausspielen kann. „Innerhalb

von Teams und bei der Zusammenarbeit über Bereiche oder Ländergrenzen hin-weg verbreiten sich die Apps“, beobachtet Nils Prüfer, Principal bei der Personal- und Managementberatung Kienbaum, „nicht nur in Startups, sondern auch in Großun-ternehmen.“

Feedback-Programme gibt es natürlich schon länger, allerdings liefen sie bisher auf den Bürorechnern der Mitarbeiter und wur-den eher schleppend angenommen. Feed-back-Apps könnten jetzt den Durchbruch bringen, denn mit ihnen sinkt die Schwelle zur Nutzung. Das Smartphone ist immer in der Tasche dabei, sodass dem Impuls, eine Bewertung abzugeben, überall und sofort nachgegeben werden kann. „Feedback-Apps sind die Killer-Apps“, jubeln deshalb schon amerikanische HR-Gurus und führen die Vorteile ins Feld: Apps bringen genau jenen frischen Geist ins Unternehmen, den

die Generation Z erwartet. Darüber hinaus entlasten sie die HR-Ab-teilung von Papierprozessen (Beispiel: Mitarbeiterfra-gebögen). Aber geht der Einstieg wirklich so schnell wie die Softwareanbieter das versprechen? Und wie kann HR den Boden für Instant Feedback bereiten?

Einsatzbereiche von Instant Feedback

Wie die neuen Rückmeldungswerkzeuge konkret funktionieren, zeigt das Beispiel Daimler. Wer die App auf seinem Dienst-handy oder privaten Smartphone instal-liert, bekommt zunächst Feedback-Geber oder -Empfänger vorgeschlagen. Dafür greift das Programm auf ein elektronisches Organigramm zu. Auf Wunsch schlägt es auch Kollegen aus Outlook-Terminen vor. Danach kann mit einer einfachen Wischgeste Feedback gegeben oder an-gefragt werden. Der Einfachheit halber sind einige Reaktionen wie ein digitales Daumen-hoch schon voreingestellt, der Nutzer kann aber auch einen kleinen

wissen

managerSeminare | Heft 241 | April 2018

Foto: Alex-/photocase.de

Viele Führungskräfte glauben, dass der Schlüssel zum Erfolg einer Organisation in einer starken Unternehmenskultur liegt. Also starten sie ambitionierte Kulturent-wicklungsprogramme. Doch diese schaden oft mehr, als sie nützen, weil sie den Blick auf die tatsächlich existierende Kultur verstellen, warnen die Organisations-forscher Stefan Kühl und Judith Muster.

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managerSeminare | Heft 241 | April 2018

Kulturveränderung in Organisationen

So geht Wandel (nicht)

Kulturwandel ist ein Lieblingsprojekt vieler Führungs-kräfte. Mit Verve – und der tatkräftigen Unterstüt-zung von Organisationsentwicklern, Coachs und

Beratern – stürzen sie sich in das Projekt Culture Change und schieben groß angelegte Kulturentwicklungsprojekte an. In der Außendarstellung werden diese Initiativen später meist als große Erfolge gefeiert. Doch hinter vorgehaltener Hand klagen viele Führungskräfte und Mitarbeiter über deren Erfolglosigkeit. Lediglich bunter angemalt worden sei die Organisation, ohne dass sich irgendetwas in der täglichen Zusammenarbeit geändert habe – so die verbreitete Kritik.

Selbst der Organisationsberater Tom Peters, der in jungen Jahren maßgeblich daran beteiligt war, dass bei der „Suche nach Exzellenz“ die Organisationskultur als entscheidender Faktor entdeckt wurde, beklagte später die Erfolglosigkeit vieler Culture-Change-Projekte. Über 90 Prozent des Geldes, das für Kulturmaßnahmen ausgegeben werde, würden nutzlos versickern, konstatierte Peters.

An die Organisationskultur knüpfen sich Steuerungs-sehnsüchte

Die Ursache dafür, dass Kulturprojekte trotzdem in vielen Organisationen weit oben auf der Agenda stehen, besteht darin, dass der Begriff der Organisationskultur für das Management etwas sehr Verführerisches an sich hat. Denn, sich mit der Kultur zu beschäftigen, heißt, klassischen betriebswirtschaftlichen Steuerungsvorstellungen – die heute als überkommen gelten – abschwören zu können. Gleichzeitig jedoch ist die Kulturarbeit mit der beruhigen-den Vorstellung verbunden, dass sich die organisationale Ordnung eben doch gezielt steuern lässt. Nur, dass jetzt die Kultur das Vehikel dafür ist.

Die Idee ist denkbar einfach: Wer die Organisations-kultur verändert, erreicht damit eine kollektive Program-mierung des Geistes. Soll heißen: Haben Mitarbeiter erst einmal neue, in einem Kulturentwicklungsprogramm

Preview

� Beruhigungsfaktor: Warum Führungskräfte die Unternehmenskultur als neuen Top-Steuerungsme-chanismus entdeckt haben

� Falsche Vorstellung: Die Soll-Kultur kann konstruiert werden

� Verschleierung statt Aufklärung: Warum Kultur-entwicklungsprogramme Organisationen verblöden

� Bloß Effekte auf der Schauseite: Wie die magere Real-Bilanz von Kulturpro-grammen aussieht

� Fakten schaffen Kul­tur: So geht echter Culture Change

Den Beitrag gibt es auch zum Hören:

www.managerSeminare.de/podcast

management

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58 managerSeminare | Heft 242 | Mai 2018

wissen

Mythen der Weiterbildung

Schluss mit dem Stuss!

Den Beitrag gibt es auch zum Hören:

www.managerSeminare.de/podcast

Auf Kongressen und in Trainings sind gut klingen-de Geschichten populär. Das Ziel dahinter: die

eigene Botschaft bildhaft zu untermauern. Per se ist das gut. Doch werden auch Stories unre-flektiert übernommen und verbreitet, die ein-fach nicht stimmen. Und das ist Bullshit. Nicht nur, dass das Erzählte Fiktion ist – auch die Aussage dahinter ist oft fragwürdig oder sogar gefährlich.

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Foto: David-W-/photocase.de

59managerSeminare | Heft 242 | Mai 2018

wissen

Wir Menschen glauben, was wir gerne glauben wollen. Aussagen, die ins eigene Weltbild passen,

werden gern unhinterfragt übernommen. Donald Trump twitterte am 6. Novem-ber 2012, dass die Chinesen die Klima-erwärmung erfunden haben, um der US-Wirtschaft zu schaden. Der Tweet wurde über 100.000 Mal geteilt. 67.000 „Gefällt mir“-Angaben lassen vermuten, dass diese Menschen seiner Meinung sind. In diesem Zusammenhang wird heute gern von post-faktischen Zeiten gesprochen – denn den Klimawandel als chinesische Erfindung darzustellen, gehört wohl zu den „alterna-tiven Fakten“.

Dieser gefährliche Populismus-Trend zeigt, wie wichtig eine neue Aufklärung ist, und warum auch wir in der Weiterbildungs-branche stärker um Wahrheit ringen sollten. Denn gerade auch dort, wo es um Fragen der persönlichen Entwicklung von Menschen geht, wo über das Heben von Mitarbeiterpo-tenzialen nachgedacht wird, wo Fragen des Changemanagements angegangen werden, kommt es darauf an, den Menschen nichts Falsches zu suggerieren, sondern bei der Wahrheit zu bleiben. „Die Wahrheit ist dem Menschen zumutbar“, sagte bereits die Schriftstellerin Ingeborg Bachmann. Tatsächlich aber werden in Vorträgen, in Trainings und in Managementansprachen unhinterfragt beliebte Geschichten erzählt, die einfach nicht stimmen.

Viele oft erzählte Geschichten sind falsch

Geschichten dienen dazu, eine Botschaft zu untermalen. Sie dienen dazu, aufzurüt-teln oder einen Standpunkt unvergesslich zu machen. Sie lockern den Vortrag auf und erzeugen Aha-Effekte. All das ist gut. Nicht gut ist jedoch, dass viele der immer wieder erzählten Stories einfach falsch sind, Bullshit. Wenn die Botschaften hin-ter den falschen Geschichten wenigstens vernünftig wären – okay, Auge zugedrückt. Oft sind die zentralen Aussagen bei genau-erer Betrachtung jedoch fragwürdig, und manche Botschaften sind sogar gefähr-lich. Gravierende Irrtümer beinhalten

Preview

� Schummel­Hummel: Warum der Hummelflug keine Kopfsache ist

� Space Fake: Was der Weltraumkugelschreiber wirklich mit der NASA zu tun hat

� Die „Ente“ mit der Ente: Warum die Geschichte vom Enten- und Hühnerei keine gute Marketingstory ist

� Aber­Kadabra: Weshalb „und“ kein besseres Wort für „aber“ ist

� Schneeverwehung: Wieso Eskimos Schnee nicht anders betrachten als wir

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beispielsweise diese fünf immer wieder gern erzählten Mythen:

Was erzählt wird:„Die Hummel hat eine Flügelfläche von 0,7 Quadratzentimeter bei 1,2 Gramm Körper-gewicht. Nach den bekannten Gesetzen der Aerodynamik ist es unmöglich, bei diesen Verhältnissen zu fliegen. Die Hummel weiß das nicht. Sie fliegt einfach.“

Was daraus geschlossen wird:Mit dieser ScHummel-Geschichte soll ver-mittelt werden, dass das scheinbar Unmög-liche durchaus möglich ist. Man dürfe sich nichts einreden lassen, was unter Umstän-den blockierend wirken kann. Grundtenor: „Du kannst alles schaffen, wenn du es nur wirklich willst, und lass dir von niemandem das Gegenteil einreden!“

Was wirklich dahintersteckt:Der Flug der Hummel lässt sich sehr wohl naturwissenschaftlich erklären. Es wird behauptet, die Flügel seien zu klein, um ihr Gewicht in die Luft zu bekommen. Das wäre aber nur korrekt, wenn die Flügel der Hummel starre Tragflächen wären – etwa wie bei einem Flugzeug. Hummeln haben jedoch extrem flexible und elastische Flügel, die sich auf die dreifache Länge dehnen lassen. Mit bis zu 200 kreisförmi-gen Flügelschlägen pro Sekunde erreicht sie den benötigten Auftrieb. Der vielerseits erzählte Irrtum entstand 1934: In dem Buch „Der Flug der Insekten“ stellt der französische Mathematiker André Sainte-Lague die falsche These auf. Erst 1996 hat der britische Forscher Charles Ellington den Flug der Hummel wissenschaftlich erklärt.

Was an Falschem haften bleibt:Tatsächlich haben Geschichten wie diese die Weiterbildungsbranche geprägt. Doch ist die dahinterliegende Aussage realis-tisch? Wohl kaum! Es ist eben nicht jeder Mensch in der Lage, alles zu erreichen. Ein Mensch im Rollstuhl wird vermutlich keine

1. Die Hummel, die nicht fliegen kann

66 managerSeminare | Heft 242 | Mai 2018

Digital Collaboration

Standardeinstellung: AustauschDie Digitalisierung verändert die Regeln, die im Business gelten. Deshalb erfor-dert sie auch eine neue Art zu arbeiten – und einen anderen Umgang mit Wis-sen. Neue Netzwerktechnologien erleichtern die Umstellung. Ein Plädoyer für die unternehmensinterne soziale Vernetzung.

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67managerSeminare | Heft 242 | Mai 2018

wissen

Digital Collaboration

Standardeinstellung: Austausch

Die digitale Welle erreicht Euro-pa Ende 2014, im Oktober 2016 bricht sie krachend über Belgi-

en herein: Die belgische Tochter der niederländischen Großbank ING gibt bekannt, dass sie über 3.000 Stellen abbauen wird. Plötzlich wird vielen Unternehmen klar, dass es kein luxu-riöser Zeitvertreib ist, über die digitale Transformation nachzudenken – son-dern dass es um ihr Überleben geht.

Digitalisierung wird zur Chefsache. Und langsam beginnen Organisationen auch zu erkennen, welche umfassen-den Konsequenzen sie zu ziehen haben. Denn die immer gleichen Verfahren und alten Strukturen, die in der Pra-xis noch dominieren, funktionieren immer schlechter. Hierarchie etwa: Die strikte Aufgabenverteilung und klare Weisungsbefugnisse passen hervorra-gend in eine stabile Umgebung, in der Entwicklungen vorhersehbar sind und Aufgaben repetitiv und standardisier-bar. Heute jedoch, da schnelle Verände-rungen und Instabilität vorherrschen,

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erweist sich diese starre Eindeutigkeit als kontraproduktiv. Erst recht, wenn sich Manager als allwissende Helden gerieren und ihre Mitarbeiter wie Kin-der behandeln. Dann warten alle auf ein Kommando, bevor sie sich bewe-gen. Zukunftsfähigkeit sieht anders aus.

Digitalisierung erfordert das Teilen von Wissen

Denn die Digitalisierung steht für das Gegenteil dieses Weltbilds. Durch die sozialen Medien etwa bekommt jeder Einzelne eine Stimme und damit Aufmerksamkeit, der Mitarbeiter ebenso wie der Kunde. Sie können in direkten Dialog treten, und zwar ohne Umwege über hierarchische Stufen und geografische Grenzen hinweg. Werte lassen sich so gemein-schaftlich mit ihren Kunden schaffen, die ständig rückmelden, was sie brau-chen. Das notwendige Wissen und die Kompetenzen dafür suchen sich die Beteiligten eigenverantwortlich

Preview

� Zeit zu reagieren: Die Di-gitalisierung untergräbt die Hierarchie

� Furcht, Faulheit und Bevormundung: Die größ-ten Hürden für den Kultur-wandel

� Technologische Kultur­veränderung: Wie sich diese Hindernisse durch soziale Netzwerke (ESN) überwin-den lassen

� Die Emanzipation des Wissensarbeiters: Wie ESN zu mehr Engagement und Effizienz führen

� Vom Diktator zum Influencer: Wie sich die Führungskräfte wandeln müssen

Foto: kycstudio/iStock

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Kulturveränderung in Organisationen

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