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Ihnen einen kleinen Einblick in die wichtigsten Texte

der aktuellen Ausgabe von managerSeminare. Sie fin-

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Führung und Personalentwicklung

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Ich wünsche Ihnen viel Spaß mit dem Auszug.

Ihre Nicole Bußmann

Chefredakteurin managerSeminare

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Das Weiterbildungsmagazin

Kompetenzen für die neue Arbeitswelt

G 11503 | Heft 238 | Januar 2018 | € 14,80 | sfr 22,50 | www.managerSeminare.de

managerSeminare

Management-VordenkerDie besten Ideen der

klügsten Köpfe

Employee JourneySo geht heute

Mitarbeiterbindung

Working Out LoudDigitale Kollaboration

bei Bosch

Upgrade 4.0

28 managerSeminare | Heft 238 | Januar 2018

management

Welche Trends bestimmen aktuell die Diskussion in Management, Führung und HR? Wer sind die wegweisenden Vordenker? Das glo-bale Ranking Thinkers50 gibt Aufschluss. Zum neunten Mal seit 2001 wurden in London die 50 weltweit einflussreichsten Profes-soren, Berater und Manager ausgezeichnet. Ein Spotlight auf die bedeutendsten Köpfe und Konzepte.

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Managementranking Thinkers50

Die besten Ideen des Jahres

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29managerSeminare | Heft 238 | Januar 2018

management

Preview

� Vom Design Thinking zum Business Design: Warum Roger Martin für eine neue Ära des Management ­ handelns steht

� Das Blockchain-Prinzip: Weshalb Don Tapscott die neue Technologie für eine Re­volution hält

� Das „Jobs to be done“-Denken: Wie der Ansatz von Clayton Christensen Innova­tionen planbar macht

� Der Hidden Champion: Wer als erster Deutscher die Anerkennung des Thinkers50­Rankings genießt

� Auf der Suche nach Spit zen-leistungen: Über die Le bens­werk­Ehrung von Tom Peters

Er war 15 Jahre lang Dekan der Rotman School of Management der Universität Toronto. Er führt

dort ein eigenes Forschungsinstitut. Er ist Berater. Und seit Kurzem in der Managementlehre das, was Christia-no Ronaldo im Welt-Fußball ist oder Casey Affleck und Emma Stone im Film: die globale Nummer eins. Sein Name ist: Roger Martin.

Offiziell zum weltweit einfluss-reichsten Managementdenker er-nannt wurde der kanadische Pro-fessor und Strategieberater kürzlich im Rahmen einer glamorösen Gala in England. Am 13. November 2017 ging es in der Londoner Darpers Hall zu wie in der Filmbranche. Im Film-Business ist es der Academy Award, besser bekannt als „Oscar“, mit dem seit 1929 alljährlich Spitzenleistun-gen gewürdigt werden. Die Suche nach Exzellenz im Managementden-ken veranlasste im Jahr 2001 die Wirtschaftsjournalisten Des Dear-love und Stuart Crainer zu einem

ähnlichen Vorhaben. Seither ehren sie alle zwei Jahre die 50 weltweit führenden Vordenker – die soge-nannten Thinkers50. Gleichzeitig vergeben sie Auszeichnungen für Spitzenleistungen in acht Themenfel-dern und würdigen das Lebenswerk eines Vordenkers mit einem Award (vgl. Kasten, Seite 35). Die wichtigsten Ehrungen in diesem Jahr:

Thema: Business Design und Inte-gratives Denken

�Ehrung: Platz 1Die alles überstrahlende Ehrung ist es, im Gesamtranking Thinkers50 an der Spitze aller Managementvordenker zu stehen. Roger Martin gelang der Coup in diesem Jahr, weil er ein neues, integratives Managementverständis propagiert. Sein Ansatz hilft Unter-nehmen, Disruptionen zu bewältigen und in der VUKA-Welt zu bestehen.

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Roger Martin

managerSeminare | Heft 238 | Januar 2018

Foto: knallgrün/photocase.de

Mitarbeiterbindung durch Employee Experience

Einfangen reicht nicht

Angesichts des Fachkräftemangels müssen Unternehmen mehr denn je versuchen, gute Mitarbeiter an sich zu binden. Dabei sind sie oft zu nachlässig. Vor allem in der Phase nach der Rekrutierung versäumen es Unternehmen, die Basis für eine dauerhafte Bezie-hung zu legen.

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management

managerSeminare | Heft 238 | Januar 2018

Den Beitrag gibt es auch zum Hören:

www.managerSeminare.de/podcast

In vielen Unternehmensbereichen lässt sich derzeit ein Umdenken beobachten. Angebote, Services und Prozesse – alles wird konsequenter

und radikaler denn je aus Kundensicht betrach-tet: Welche Probleme hat der Endnutzer? Wie müssen sich Angebote ändern, damit sie noch nützlicher für ihn sind? Wo können Barrieren noch weiter abgebaut werden? Die Idee dahin-ter: Der Zugang muss für Kunden so einfach und angenehm wie möglich werden, alles muss ausgeräumt werden, was einem erfolgreichen Vertragsabschluss im Weg stehen könnte. Denn die Konkurrenz ist groß – und es gewinnt, wer den Wünschen und Erwartungen der Kunden am meisten entgegenkommt.

Ausgerechnet in einem besonders kritischen Bereich herrscht aber vielerorts noch das alte Systemdenken vor, das immer noch mehr von den Bedürfnissen des Unternehmens ausgeht als von denen der angepeilten Zielgruppe. Die Rede ist vom Arbeitsmarkt, genauer gesagt von der Einstellung und erfolgreichen Einbindung neuer Mitarbeiter. Zwar dürfte mittlerweile allen klar sein, dass sich der seit Jahren spürbare Fachkräf-temangel durch den anhaltenden Boom und die demografische Entwicklung immer weiter ver-schärft. Teile des Arbeitsmarktes sind regelrecht leergefegt, fähige Leute zu finden und anzulocken

Preview

� Fehler in der Frühpha-se: Wie Unternehmen es versäumen, Mitarbeiter von Anfang an zu binden

� Employee Experience: Warum Unternehmen den Jobeinstieg viel mehr aus Mitarbeitersicht betrachten müssen

� Eine Frage des Vertrau-ens: Warum Mitarbeiterbin­dung vor allem bedeutet, Ent­täuschungen zu vermeiden

� Erwartungsmanagement: Wie Unternehmen stimmige Erfahrungen für neue Mitar­beiter ermöglichen

� Professionelles Onboar-ding: Wie eine gut geplante Einarbeitung die Integration und dauerhafte Bindung ans Unternehmen fördert

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Preview

� Alogische Ableitungen: Weil aus A eben nicht immer B folgt

� Halo-Verzerrungen: Wenn Erfolg oder Misserfolg alles überstrahlt

� Sein-Sollen-Fehlschlüs-se: Pseudo­Logik in ihrer schlichtesten Form

� Anästhesierende Anek doten: Wie schöne Geschichten den Geist vernebeln

� Die Plausibilitätsfalle: Warum gerade die plausi­belsten Appelle häufig nutz­los sind

Managementliteratur ist für viele Führungskräfte die wichtigste Wissensquelle. Doch selbst bei den besten Büchern ist nicht alles stimmig – was man als beeindruckter Leser aber oft kaum erkennen kann. Vor allem auf fünf Punkte gilt es beim kritischen Lesen zu achten.

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Managementliteratur

Schlauer lesen

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wissen

Zahlen, Zitate, Marktkenntnis, persönliche Erlebnisse, umfangreiche Recherchen, Tabellen, Grafiken, Bonmots bedeutender Unternehmenslenker oder Autoren, ge-

schickt eingestreute Beispiele, klug klingende Empfehlungen, das alles präsentiert in flüssiger, gekonnter Sprache: Das ist der Stoff, aus dem große Teile der Managementliteratur komponiert sind.

Jedoch ist Virtuosität in der Darbietung kein Garant für Seriosität des Dargebotenen. Im Gegenteil weisen viele der Bände inhaltliche Unzulänglichkeiten auf – nicht nur die weniger bekannter Berater oder (ehemaliger) Führungskräf-te. Auch auf die Gefahr, dass es pietätlos klingt: Selbst das, was große Managementvordenker präsentieren, ist längst nicht immer schlüssig oder gründlich zu Ende gedacht.

Das soll nicht heißen, dass es sich nicht lohnt, die Literatur zu lesen. Nur sollte man eben nicht alles ungefragt schlucken, was dort dargeboten wird. Management- und Ratgeberlite-ratur sollte vielmehr kritisch konsumiert werden, kritisches Lesen ist kluges Lesen. Was

kann ich nachvollziehen, und wo habe ich Zweifel? Auch in der Abgrenzung gewinnt man Sicherheit und Wissen. So kann selbst ein drittklassiges Buch erstklassige Gedanken auslösen. Was den kritischen Blick erleichtert: Es sind meist die gleichen Muster, nach denen die Inhalte auf die schiefe Bahn geraten.

Häufig findet sich in der Ratgeberliteratur folgendes Grund-muster: Wir haben erfolgreiche Unternehmen /

Führungskräfte / Prozesse / Maßnahmen / XY identifiziert und untersucht. Wir haben uns dabei viel Mühe gegeben und eine Unzahl von Daten gesammelt. Wir haben herausgefunden, dass die Erfolgreichen

etwas gemein-sam haben! Ergo: Wenn man all dies tut oder um-

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wissen

Alogische Ableitungen

managerSeminare | Heft 238 | Janaur 2018

Foto: ojogabonito

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In der neuen Arbeitswelt kommt man mit den klassischen Kompetenzen allein nicht weiter. Andere Bedingungen schaffen andere Herausforderungen und erfor-dern andere Fähigkeiten, diese zu meistern. Auf welche Kompetenzen kommt es heute besonders an, welche sind in Zukunft unverzichtbar? Und wie lassen sich diese entwickeln?

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managerSeminare | Heft 238 | Janaur 2018

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� Der Selbstentwickler: Warum alle Mitarbeiter ler­nen müssen, zu lernen

� Der Digital-Unternehmer: Warum künftig kein Mitar­beiter ohne Programmier­verständnis auskommt

� Der Datenanalyst: Warum die Fähigkeit zum tiefen Denken immer wichti­ger wird

� Der proaktive Wissens-manager: Mitarbeiter als Trend­ und Skill Scouts

� Der Selbstdarsteller: Die eigenen Kompetenzen gut sichtbar vor sich hertragen

� Der Geschichtenerzäh-ler: Warum jeder Mitarbeiter Storytelling basic und ad­vanced beherrschen muss

Wenn Personalentwickler Program-me aufsetzen, ist das Interesse bei den Mitarbeitern, die oft bis zum

Hals im Tagesgeschäft stecken, in der Regel erst einmal überschaubar. Beim neuen Skillmanagement-Programm der Telekom ist das anders. Gestartet ist es im Februar mit 1.800 Teilnehmern, mittlerweile zählt es mehr als 3.000 Köpfe. „Wir kommen kaum noch nach, die Kollegen einzubin-den, die mitmachen wollen“, berichtet Elke Frank, die die Personalentwicklung bei der Telekom leitet. Der Grund für das große Interesse ist ihrer Meinung nach die Wucht der Erkenntnis, die dem Programm zugrunde liegt und ihm als Topic dient: „Wir werden einen massiven Skillshift bei den Mitarbeitern benötigen“, formuliert sie Frank.

Dass diese Botschaft die Telekom-Mitar-beiter derart in Bewegung setzt, liegt wohl vor allem daran, dass an ihr nicht zu rütteln ist, niemand sich ihr verschließen kann. Denn immer klarer kristallisiert sich her-aus: In der neuen Arbeitswelt kommt man mit den klassischen Kompetenzen allein nicht weiter. Andere Bedingungen schaffen andere Herausforderungen und erfordern mithin neue Fähigkeiten, diese zu meistern. Doch welche Fähigkeiten sind das genau? Auf welche kommt es heute besonders an? Welche werden morgen unverzichtbar sein? Allgemeiner gefragt: Was muss er mitbringen, der ideale Mitarbeiter für die neue Arbeitswelt, für die Arbeitswelt 4.0?

Personalerin Frank muss da nicht lange überlegen: „Das Wichtigste ist die Bereit-schaft, sich zu verändern und lernen zu wollen.“ Das sei Grundvoraussetzung, um

Kompetenzen für die neue Arbeitswelt

Upgrade 4.0

mit dem Dauer-Wandel Schritt halten zu können. Diese Bereitschaft ist gleichzeitig Basis wie Förderziel des neuen Skillma-nagement-Programms, das sich gerade in der zweiten Pilotphase befindet. Dessen Kernbaustein ist das sogenannte Future Pro-ven Job Profiling: Unter anderem mithilfe von Trendradars gehen die Führungskräfte zusammen mit ihren Mitarbeitern immer wieder der Frage nach, welche Jobprofile der Zukunft es gibt und welche Skills dafür erforderlich sind. Daran schließt sich ein regelmäßiger Ist-Soll-Vergleich an, aus dem immer wieder (neue) Lern- und Entwick-lungsziele abgeleitet werden. Auf diese Weise wird, so die Idee, kontinuierliches, zeitnahes und zukunftsorientiertes Lernen eingeleitet – jeder Mitarbeiter sozusagen zum Zukunftsprojekt.

Gute Lernkompetenzen sind ein Muss

Wobei der Mitarbeiter selbst im Projekt in weiten Teilen am Steuer sitzen soll. Denn genau wie viele andere Unternehmen setzt die Telekom zunehmend auf selbstorgani-siertes Lernen. „Das lässt sich schneller um-setzen und besser in den Arbeitsalltag integ-rieren als klassische Schulungsprogramme“, benennt Nele Graf von der Hochschule für angewandtes Management in Erding einen wesentlichen Treiber des Selbstlern-Trends.

Neben Entwicklungsbereitschaft bezie-hungsweise Offenheit für Neues muss der Mitarbeiter von morgen laut der Professorin für Organisation und Personal daher vor allem Lernkompetenzen mitbringen. Dazu gehören klassische Lernfähigkeiten wie die, sich motivierende Lernziele setzen zu kön-

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� Höher, schneller, inno-vativer: Agilität setzt auf Selbstorganisation

� Erst mal prüfen: Ist Agilität der richtige Ansatz?

� Fokus 1: Freiräume schaffen – und dort für Orientierung sorgen

� Fokus 2: Agile Me­thoden – wie Dailys und Kanban­Board beispielhaft den Schritt in die Agilität erleichtern

� Fokus 3: Beziehungs­pflege – mit Fingerspit­zengefühl und Empathie eine Vertrauenskultur schaffen

Sogar in den Duden hat es der Begriff schon geschafft. Definiert als die Fähigkeit einer Organisa-

tion, flexibel, aktiv, anpassungsfähig und mit Initiative in Zeiten des Wan-dels und der Unsicherheit zu agieren. Synonyme: Gewandtheit, Vitalität, Wendigkeit. Die Rede ist von Agilität, die – als Buzzword und Konzept – der-zeit in aller Munde ist. Viel zu selten allerdings wird sie praktisch erklärt: Wie entwickelt man sie? Was bedeutet das für den Arbeitsalltag? Und warum ist das überhaupt so wichtig?

Klar ist, dass starre Strukturen der Dynamik unserer Welt nicht mehr gerecht werden. Ein Unternehmen als Maschine zu verstehen, in der Zahnrä-der nach einem festen Schema sauber ineinandergreifen, ist nicht mehr zeit-gemäß. Lässt diese Vorstellung doch keinen Raum für unerwartete Abwei-chungen und spontane Anpassungen. Zudem sind die modernen Wissensar-beiter nicht mehr bereit, sich fremd-bestimmt wie ein Fließbandarbeiter verplanen zu lassen – als ein Rädchen im Getriebe sozusagen. Es scheint also an der Zeit, etwas zu ändern.

Selbstorganisation ist agil – und viel effizienter

Eine gute Alternative zum mecha-nistischen Getriebe – und häufig

New Leadership

Einstieg in die Agilität

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die beste, wenn dynamische und komplexe Projekte und Aufgaben umzusetzen sind – ist die Selbstor-ganisation. Aus Erfahrung wissen wir, dass solche Prozesse nicht nur flexibler, sondern oftmals produk-tiver, effizienter und nachhaltiger sind, als Prozesse, die permanent von außen kontrolliert werden. Die gute Nachricht: Diese Art der Zu-sammenarbeit ist ganz natürlich. Schon immer haben sich Menschen selbstorganisiert zusammengeschlos-sen, um mit vereinten Kräften etwas zu erreichen: z.B. um Dämme und Deiche zu bauen, eine Charity für einen guten Zweck zu organisieren oder im Katastrophenfall Menschen zu helfen – und zwar hoch motiviert, flexibel, kommunikativ, wirksam und handlungsorientiert. Allerdings: In der Unternehmenswelt ist diese Selbstorganisation bisher nur teil-weise angekommen. Dort herrschen oftmals noch Weisung und Kontrol-le, Jahresbudgets und Kennzahlen, Standards und Regularien.

Agilität ist das Konzept, das dies ändern und die Selbstorganisation för-dern kann. Konkret also dafür sorgen kann, dass in einem Team nicht die Hierarchien im Vordergrund stehen, sondern Prozesse, die sich an der Visi-on und den Zielen des Unternehmens ausrichten – und deren innere Ord-

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Herausforderungen ändern sich immer schneller, Abläufe lassen sich oft nicht mehr standardisieren und Lösungswege müssen immer wieder neu gesucht werden. Gleichzeitig sollen neue Ideen immer schneller marktreif werden. Wie kann man hier mithalten? Mit Agilität – so die Antwort, die man immer öfter hört. Aber wie geht das eigentlich? Eine Anleitung für Führungskräfte.

Foto: taikrixel/iStock

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