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Marktdurchdringungdurch

Markenpolitik

M A R K E N D I A L O GFEBRUAR 2000

I N H A L T S V E R Z E I C H N I S

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Vorwort

Begrüßung

1. Thema:

2. Thema:

3. Thema:

Schlußwort

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Dr. Wolfgang Majer 7

„Die zunehmende Bedeutung von Dienstleistungsmarken"

Prof. Dr. Manfred Bruhn 11Dr. Thomas Andresen 39Diskussion 57

„Wirksame Markenkommunikation trotz Informationsüberlastung“

Prof. Dr. Franz-Rudolf Esch 73Eduard Thometzek 95

„Ingredient Branding“

Prof. Dr. Michael Kleinaltenkamp 103Prof. Dr. Werner Ludwig 111Diskussion 119

Dr. Wolfgang Majer 129

Referentenliste 131Impressum 133

Marktdurchdringung durch MarkenpolitikDie Ausbreitung der Marke in neue Bereiche

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V O R W O R T

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Am 24. Februar 2000 veranstaltete dieG·E·M in Frankfurt/M. ihren 4. MAR-KENDIALOG. Teilnehmer der Veran-staltung waren wiederum Wissenschaftlervon den Lehrstühlen der Universitäten,Vertreter der Markenartikelindustrie, derAgenturen und der Medien. Das Themader Veranstaltung lautete: „Die Ausbrei-tung der Marken in neue Bereiche und dieDurchdringung der Märkte mit Hilfe derMarkenpolitik“.Wegen Versagens der Aufnahmetechnikist die vorliegende Dokumentation leiderunvollständig. Es fehlt die Aufzeichnungder Diskussion der Vorträge von Prof. Dr.Franz-Rudolf Esch und Eduard Thomet-

zek. Trotz dieses Mangels haben wir unsentschieden, die Dokumentation heraus-zugeben. Die Vorträge wurden vollstän-dig in der von den Verfassern ausformu-lierten Fassung abgedruckt. Die Diskus-sionen des ersten und dritten Themen-blocks sind ebenfalls vollständig wieder-gegeben. Die Wörtlichkeit der Diskussio-nen wurde weitgehend übernommen. DieAufzeichnungen bedurften jedoch imInteresse guter Lesbarkeit redaktionellerÜberarbeitung und Straffung. Für diewertvolle Hilfe hierbei gilt Frau Barbaravon Moeller unser Dank.

Dr. Wolfgang Majer Dr. Peter Lips

B E G R Ü S S U N G

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Marktdurch-dringungdurch Marken-politik24. Februar 2000,Queens HotelFrankfurt am Main

Dr. Wolfgang Majer

Meine sehr verehrten Damen und Herren!Es ist mir eine Freude, Sie zum 4. Marken-dialog der Gesellschaft zur Erforschungdes Markenwesens hier in Frankfurt will-kommen zu heißen. Ich begrüße dieDamen und Herren aus den Industrie- undDienstleistungsunternehmen sowie denMedien sehr herzlich.Der Workshopcharakter dieser Veranstal-tung soll erhalten bleiben. Wir wollen denDialog zunehmend fördern und und vorallem die Brücke zwischen dem Hoch-schulbereich und der Praxis schlagen. Ichfreue mich, dass so viele Vertreter, insbe-sondere aus dem Hochschulbereich, unse-rer Einladung gefolgt sind, und ich unter-stelle, Sie sind alle gekommen, weil Sieebenfalls an einem lebendigen Dialoginteressiert sind.Das Thema, das wir heute in den Mittel-punkt gestellt haben, ist: „Die Ausbrei-tung der Marken in neue Bereiche und dieDurchdringung dieser Märkte mit Hilfeder Markenpolitik“.Dazu begrüße ich unsere Referenten sehrherzlich, zunächst von der HochschulseiteProf. Dr. Manfred Bruhn von der Univer-sität Basel, Prof. Dr. Franz-Rudolf Eschvon der Universität Gießen, Prof. Dr.Michael Kleinaltenkamp von der FreienUniversität Berlin. Und von der Praxissei-te: Herrn Dr. Thomas Andresen, dengeschäftsführenden Gesellschafter derIcon in Nürnberg, der sich anstelle vonHerrn Stefan Pichler – der uns leider ganzkurzfristig absagen musste – bereit erklärthat, diesen Vortrag zu übernehmen; fernerDr. Werner Ludwig, Chairman der EbaraPumps, zugleich auch Professor in Köln,aber ich führe ihn in der Liste der Praxis-

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referenten, und Herrn Eduard Thometzek,Mitglied des Vorstandes der Württember-gischen Versicherungsgruppe, sowie na-türlich Herrn Prof. Dr. Richard Köhler,der anschließend die Moderation überneh-men wird.Meine Damen und Herren, zum Ausklangdes 20. Jahrhunderts, also 1999, fragtenwir uns: Warum sind Marken erfolgreich?Das Thema, das wir in den Mittelpunktdieses Dialoges gerückt haben, trägt denVeränderungen in der Markenlandschaftoder – ich formuliere es einmal so – aufdem Markenspielfeld Rechnung. Ich glau-be, wir müssen diesbezüglich drei großemiteinander verwobene Strömungen zurKenntnis nehmen.Erstens: Neue Märkte brechen auf undentscheiden sich für die Vermarktungs-form Marke.Zweitens: Die Bedeutung der FastMo-ving-Consumer-Goods, die im Wesent-lichen die Markenwelt des 20. Jahrhun-derts geprägt haben, nimmt auf dem Spiel-feld der Marken ab.Drittens: Auf dem Gebiet der Marken-kommunikation wird durch das insgesamtsteigende Werbevolumen und die steigen-de Anzahl der Spieler – das heißt der mar-kentypisch Agierenden – die erzielbareWerbewirkung schwieriger und teurer.Jeder, der sich mit Markenpolitik beschäf-tigt – und Sie stehen alle direkt oder indi-rekt in dieser Verantwortung –, wird dieseEntwicklung in seine Entscheidungen miteinbeziehen müssen. Es liest sich nüch-tern, aber zwischen 1979 und 1999 sindzum Beispiel die Branchen Spirituosen,Möbel und Einrichtungen, Zigaretten,Audio- und Videogeräte, Waschmittel,

Kaffee, Tee, Kakao und Kosmetik aus derRangfolge der werbestärksten Waren-gruppen und Dienstleister abgestiegen,während Massenmedien, Telekommuni-kation, Bankdienstleister, Versicherun-gen, EDV Hard- und Software sowieEDV-Services und Stromwirtschaft auf-gestiegen sind und stark wachsende Wer-bestärke zeigen. Im sich erweiterndenSpielfeld der Markenpolitik gilt dasGesetz des Stärkeren über die Produkt-und Branchengrenzen hinweg. Dies giltinsbesondere im subtilen Kampf um Awa-reness und den Share-of-Interest beimKonsumenten. Marken, die nicht auf Dau-er mit steigenden Etats ihre Position ver-teidigen können, werden weichen und inder Konzentration der Kräfte Power-Brands Raum geben müssen, deren lang-fristiger Status die Konkurrenzkämpfeeiner sich wandelnden Markenwelt nichtmehr in Frage stellt. Dies als ganz kurzeEinführung und zugleich als Hintergrundunserer Veranstaltung.Meine Damen und Herren, das Programmdes Tages ist in bewährter Weise struktu-riert: Jeweils drei Dialogpaare aus einemVertreter der Wissenschaft und der Praxis,nach jedem Dialog Diskussion unter derbewährten Moderation von Prof. Köhler.Ich darf nun das erste Dialogpaar aufrufenund zunächst Herrn Prof. Bruhn das Worterteilen.

T H E M A 1

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Vielen herzlichen Dank, Herr Majer, fürdie Einführung und für die Themenstel-lung. Über die zunehmende Bedeutungvon Dienstleistungsmarketing möchte ichheute berichten. Zunächst bin ich über-rascht, wie groß der Kreis hier ist. Ich hat-te gedacht, die Gesellschaft zur Erfor-schung des Markenwesens wäre ein eherkleiner Verein, aber ich glaube, es gibtinsgesamt 100 Teilnehmer – sehr erstaun-lich, ganz toll. Wobei, wenn man das Mar-kenwesen erforscht, erforscht man eigent-lich auch das Markenunwesen. Das wärevielleicht mal ein eigenes Thema, aberdarüber möchte ich heute nicht sprechen.Ich möchte sprechen über die Dienstleis-tungsmarken und habe den Hochschulpartübernommen. Ich möchte vier Bereicheaufgreifen und mich so, wie sich dasgehört, anständig, wenn man aus demHochschulbereich kommt, zunächst mitdem Begriff auseinander setzen. Was istdas überhaupt eine Dienstleistungsmarke,damit wir Einigkeit darüber bekommen,worüber wir reden? Hauptpunkte werdenallerdings die Marktentwicklung vonDienstleistungsmarken und deren Ursa-chen sein. Wenn noch ein bisschen Zeit istin diesen 30 Minuten, werde ich auch nochetwas über die Besonderheiten der Mar-kenpolitik von Dienstleistungsunterneh-men sagen und dann einige Perspektivenzusammenfassen.Lassen Sie mich beginnen mit demBegriff Dienstleistungsmarke. Es gibtnatürlich verschiedene Ansatzpunkte, sichbegrifflich dem Markenproblem oder demMarkenbegriff zu nähern. Man kann dasideologisch – wie vielfach –, man kanndas anhand von Merkmalskategorien

Die zunehmendeBedeutung vonDienstleistungs-markenProf. Dr. Manfred Bruhn

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machen, wie das auch üblich ist; man kanndas wirkungsbezogen tun, indem wir daszum Beispiel aus Kundensicht betrachtenusw. Ich möchte mal versuchen, aus demBegriff der Dienstleistungen, den Beson-derheiten des Dienstleistungsmarketingden Versuch einer Definition vorzuneh-men (vgl. Abbildung 1).Es ist ja ohnehin sehr schwierig, denBegriff Dienstleistung zu erfassen. Mei-stens wird es in der Weise vorgenommen,dass man sagt, man muss bestimmtemarktfähige Leistungen haben. Dies be-dingt die Notwendigkeit, dass wir Lei-stungsfähigkeiten haben, also eine Art vonPotenzialorientierung. Dann müssen in-terne und externe Faktoren zusammen-kommen, das wäre die Prozessorientie-rung, damit die Dienstleistung überhauptzustande kommt, und dann sollte dieDienstleistung nach Möglichkeit auchNutzen stiftende Wirkung haben – also dieErgebnisorientierung. Das heißt, bei einerDienstleistung müssen Potenzial, Prozessund Ergebnis zusammenkommen. Unddaraus leiten sich jetzt die konstitutivenMerkmale von Dienstleistungen ab (vgl.Abbildung 2). Dienstleistungen sind ten-denziell – es gibt auch Ausnahmebeispiele– immateriell, daraus leitet sich die Nicht-Lagerfähigkeit und die Nicht-Transport-fähigkeit ab. Die Leistungsfähigkeit desDienstleistungsanbieters, darüber habeich gesprochen, das Potenzial und dieIntegration des externen Faktors, das ist jameistens der Kunde, also indem wir hierden Prozess betrachten. Wobei die Über-gänge natürlich fließend sind, und darüberkönnten wir wahrscheinlich den ganzenTag diskutieren. Fließend deshalb, weil es

unterschiedliche Möglichkeiten gibt, dieQualität, meinetwegen hier der Leistun-gen der Güter, im Einzelnen zu beurteilen,zu bewerten. Es gibt Search-Qualities,Experience-Qualities, Credence-Qualities(vgl. Abbildung 3). Und wenn wir Dienst-leistung mal so tendenziell betrachten,dann sehen wir, dass wir doch sehr starkbei Credence-Qualities sind, also bei Ver-trauenseigenschaften, wir müssen vertrau-en, dass die Dienstleistung gut wird. Unddie Tatsache, dass Sie hier sitzen, ist auchauf das zurückzuführen, dass Sie Vertrau-en hatten, dass der Veranstalter und dassdie Referenten hier einigermaßen ver-nünftig reden, damit Sie mit Impulsennach Hause gehen. Sie wussten es ja vor-her nicht, insofern sind Dienstleistungentendenziell durch Experienceund Creden-ce-Qualities gekennzeichnet.Und daraus leiten sich jetzt die Besonder-heiten des Dienstleistungsmarketing ab(vgl. Abbildung 4). Einige Punkte möchteich erwähnen. Ein Punkt ist zum Beispieldas Problem der Gewährleistung einerKonzern- und Dienstleistungsqualität, dasist ja anders als bei Sachgütern – da kannman am Ende der Produktion die Qualitätkontrollieren und es dann zurückhalten.Wir wissen ja, oder wir sehen, dass eineDienstleistung dadurch gekennzeichnetist, dass die Produktion und die Konsum-tion zum gleichen Zeitpunkt stattfindet,und von daher haben wir das Problem,dass diese Konstanz in der Qualität – wasja mit einer Marke vielfach dann auch ver-bunden ist – nicht gewährleistet ist. Zwei-te Besonderheit: Wir haben die Mitarbei-ter, das sogenannte fünfte „P“. Das heißt,wir müssen uns hier mit der Qualifikation,

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Schulung, Motivation des fünften „P“, derMitarbeiter, intensiver auseinander set-zen. Wir müssen intern, zum Dritten, dieVoraussetzung schaffen, dass die Mitar-beiter auch in der Lage sind, die Dienstlei-stung zu erbringen, das könnte man zumBeispiel internes Marketing nennen.Kommunikation hat für viele Dienstlei-stungen einen ganz anderen Stellenwertals im Sachgüterbereich. Im Sachgüterbe-reich wird hauptsächlich die Kommunika-tion benutzt, um die Produkte darzustel-len, während bei der Dienstleistung dieKommunikation Teil der Qualtitätswahr-nehmung ist. Durch die Prozessdimensionist Kommunikation Teil der Leistung, unddadurch, dass es Vertrauensgüter sind,geht es um Image, Imagemerkmale, diehohe Bedeutung der Mund-zu-Mund-Kommunikation. Und wir haben – und dasist ja mein Thema – eine zunehmendeBedeutung von Dienstleistungsmarken alsstrategische Option zu beobachten. Wennich aus dem Gesagten mal versuche, denBegriff der Dienstleistungsmarke zu defi-nieren, dann gehe ich von Folgendem aus– man kann ja ganz verschiedene Ansatz-punkte wählen, wie gesagt, man kann eswie die AMA beispielsweise machen oderwie der Markenverband, was auch immer.Wenn ich das ableite aus dem Begriff derDienstleistung, dann ist eine Dienstlei-stungmarke zunächst mal ein Eigen-schaftsbild beim Kunden, es ist ein Ver-sprechen,nämlich ein Versprechen, dass bestimmteLeistungsfähigkeiten vorhanden sind, diewir markieren können, dass ein Erstel-lungsprozess stattfindet, der Nutzen stif-tende Wirkungen erstellt. Und dieses Ver-

sprechen ist darauf fixiert, dass wir stan-dardisiert eine gleich bleibende Qualitätsicherstellen (vgl. Abbildung 5). Dasheißt, die besonderen Merkmale einerDienstleistungsmarke, abgeleitet aus demBegriff der Dienstleistung, bedeuten (vgl.Abbildung 6), dass eine Marke ein imGedächtnis des Kunden verankertesunverwechselbares Vorstellungsbild dar-stellt. Ich vermute, dazu wird Herr Kolle-ge Esch heute Mittag oder heute Nachmit-tag intensiv sprechen. Zum Zweiten isteine Dienstleistungsmarke ein Nutzenver-sprechen, das Versprechen, eine Quali-tätskonstanz auch zu haben, deshalb istdas Problem der Qualität auch für unsbesonders wichtig im Marketing. Deshalbmüssen wir uns im Dienstleistungsmarke-ting intensiv mit dem Qualitätsmanage-ment von Dienstleistung beschäftigen.Und wir haben es zu tun mit der Markie-rung von Gütern, die charakterisiert wer-den durch die Besonderheiten, die ich vor-hin genannt habe.Und wenn wir über die Dienstleistungs-marke sprechen, dann heißt das, dass sichaus den Besonderheiten auch die besonde-re Notwendigkeit der Markierung vonDienstleistungen ergibt (vgl. Abbildung7). Denn, wenn Dienstleistungen tenden-ziell immateriell sind, sind sie dadurchauch leicht imitierbar, und so entsteht dieGefahr einer Homogenisierung desDienstleistungsangebotes. Und wenn wiruns differenzieren wollen von unserenWettbewerbern, können wir dies erst überdie Markierung von Dienstleistungmachen – das ist der eine Punkt. Der zwei-te Punkt ist die Integration des externenFaktors, also des Kunden. Durch den

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hohen Anteil an Vertrauenseigenschaftenbesteht ein höheres ex ante empfundenessubjektives Kaufrisiko, und wenn derKunde eine subjektive Sicherheit für sichselbst schaffen möchte, dann wird dasüber Vertrauen, dann wird das über dieMarke passieren, die ja die Vertrauens-funktion hat.Bei der Markierung von Dienstleistung imRahmen einer Dienstleistungsmarke gibtes ja verschiedene Möglichkeiten, ver-schiedene Optionen, je nachdem, überwelchen Verfügungsbereich wir sprechen,über den internen oder externen Verfü-gungsbereich, denn dort können wir dieMarkierung vornehmen. Wir könnenbestimmte Dinge oder auch bestimmteMenschen markieren, um damit die Mög-lichkeit zu haben, über die Markierung dieMarke letztlich zu tragen. Ich glaube, dar-auf brauche ich im Einzelnen nicht zuintensiv einzugehen (vgl. Abbildung 8).Ein weiterer Punkt, dem ich mich nähernmöchte, ist die Frage der Marktentwick-lung von Dienstleistungsmarken undderen Ursachen (vgl. Abbildung 9). Mankönnte jetzt natürlich geneigt sein, auchetwas über die Historie von Dienstlei-stungsmarken vorzutragen – das will ichnicht sehr intensiv machen, man könntebis 500 vor Christi zurückgehen. Wichtig,glaube ich, ist, dass seit dem 01. 04. 1979die Eintragung von Dienstleistungsmar-ken beim Deutschen Patentamt möglichist, denn seitdem haben wir auch ein paarZahlen dort vorliegen (vgl. Abbildung10). Wir beobachten seit den achtzigerJahren eine Professionalisierung des Mar-kenwesens der Dienstleistungsanbieter,die aus Amerika kommt, aus Skandina-

vien, im deutschsprachigen Raum seit denneunziger Jahren. Die Entwicklung quali-tätsorientierter Dienstleistung zu einerMarke. Und wir haben hier eine Reihe vonZuwachsraten der Neuanmeldungen vonDienstleistungsmarken, die über den Stei-gerungen der anderen Warenzeichen lie-gen. Was jetzt im Jahr 2000 ist? DiesesFragezeichen habe ich eigentlich für mei-nen Nachredner vorgesehen, damit er dieFrage dann beantwortet aus der Sicht derPraxis, ob das dann die Internet-Markensind oder was das auch im Einzelnen seinmag. Interessant ist die Zuwachsrate derNeuanmeldungen, wenn ich einmal hierdie Zahlen nehme und von 1988 bis 1998beispielsweise die Markenanmeldung inDeutschland betrachte (vgl. Abbildung11). Und wenn Sie nicht nur die Steige-rungsraten betrachten, sondern wenn Sieden Anteil der Dienstleistungsmarken daunten dunkel schraffiert betrachten, dannwird das im Jahre 1988 so 10/12 % gewe-sen sein, 1998 sind das 36,8 %. Das heißt,da sehen Sie, dass dieses kontinuierlicheigentlich in den letzten Jahren, besondersin den letzten Jahren seit 1995 sehr starkangestiegen ist. Was sind die Ursachen,was sind die zentralen Thesen für dieBedeutungszunahme von Dienstleistung,das ist ja mein Thema? Ich habe es ver-sucht, in fünf Punkten hier zusammenzu-fassen (vgl. Abbildung 12).Erstens: Sicherlich haben wir es mit einemgenerellen Zuwachs an klassischenDienstleistungen zu tun, und zwar für kon-sumtive als auch für investive Zwecke, dawerde ich gleich noch ein paar weitereAspekte ausführen. Zweitens: Ich glaube,ein sehr wichtiger Punkt – wir haben es

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mit dem Entstehen neuer Dienstleistungs-märkte zu tun – ist das Internet. Es isteines der zentralen Themen, mit denen wires hier zu tun haben. Drittens: Wir habenes zu tun mit einer Zunahme des Service-anteils bei Sachgütern, also dem sogenannten produktbegleitenden Dienst-leistungsservice. Im Rahmen einesSystemangebotes wird der Servicebedarfbei den Kunden zunehmend wichtiger.Viertens gibt es das Problem der Dienst-leistungshomogenisierung durch die ein-fache Imitation. Jeder kann relativ schnell– und das wird noch beschleunigt durchsInternet – Dienstleistungen imitieren, daserhöht den Wettbewerb. Wir sehen, wennwir das Stichwort Relationship Marketingbetrachten, einen Übergang vom klassi-schen Push-Marketing zum Pull-Marke-ting, und auch dieses ist ein Faktor für dieBedeutungszunahme von Dienstleistungs-marken.Welche Faktoren bestimmen oder werdenzukünftig die Bedeutungszunahme vonDienstleistungsmarken bestimmen? Ichhabe mal hier fünf verschiedene Bereicheherausgegriffen, einmal aus der Sicht desUmfeldes selbst, zum Zweiten durchbestimmte Marktentwicklungen gekenn-zeichnet, zum Dritten durch bestimmtesAnbieterverhalten, dann auch durch dieLeistung selbst und natürlich durch Kun-den (vgl. Abbildung 13). Und wenn ichdiese einzelnen Aspekte jetzt mal heraus-greife, einige ausgewählte Aspekte, dannsehen wir aus der Kundenperspektive,dass wir viele Faktoren haben, die einer-seits auf ein steigendes Dienstleistungsan-gebot abzielen – also steigender Serviceund Qualtitätsaspekte, zunehmende Be-

deutung von Convenience, viele Beispielekönnten wir dazu aufführen, und auf deranderen Seite sehen wir, dass die Informa-tionsüberflutung und sinkende Kunden-loyalität eine zunehmende Notwendigkeitvon Dienstleistungsmarken erforderlichmachen. Das heißt, wir haben hier Strö-mungen, Tendenzen, Faktoren, die ausKundensicht dafür sprechen, dass wir eszunehmend mit Dienstleistung selbst undDienstleistungsmarken zu tun haben. DasGleiche gilt auch für bestimmte Marktent-wicklungen, die wir haben, sei es diedynamische nationale und internationaleMarktentwicklung, seien es sinkendeMarkteintrittsbarrieren, sei es steigendeMarkttransparenz – auch hier wiederkönnte man das Thema Internet und soweiter erwähnen, auch das trägt zu einemsteigenden Dienstleistungsangebot und zueiner zunehmenden Notwendigkeit vonDienstleistungsmarken bei. Und wenn ichdieses Schaubild von vorhin noch einmaldurchgehe, jetzt zu den anderen zwei oderdrei Faktoren, dann sehen wir auch hieranbieterbezogen das Problem: die Dienst-leistungshomogenisierung, die mangeln-de Diffenzierungsmöglichkeit, auch dieNotwendigkeit von Dienstleistungsmar-ken. Und wenn Sie es aus dem Umfeldbetrachten – Informations- und Kommu-nikationstechnologien, Beispiel amazonoder viele andere, Wertewandel derGesellschaft, Markenrecht und so weiter–dann sehen wir, dass wir auch hier vieleFaktoren haben, die uns aufzeigen, dasszunehmend Dienstleistungsmarken undDienstleistungsbereiche entstehen.Mein dritter Punkt ist die Markenpolitikvon Dienstleistungen (vgl. Abbildung 14).

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Was ist dort an Besonderheiten eigentlichzu beobachten? Zunächst einmal, wie essich gehört, könnte man geneigt sein, sichmit den Funktionen von Dienstleistungs-marken zu beschäftigen. Welche Funktio-nen haben die Dienstleistungsmarken fürdie Anbieter, für den Nachfrager bzw. fürden Vermittler? Und da spiegelt sich soungefähr auch das wider, was ich vorhinüber die konstitutiven Merkmale derDienstleistung gesagt habe. Aus Anbieter-sicht ist es die Kommunikation, die Profi-lierung, Imageträger, Innovation und sofort. Gleiches, Ähnliches gilt für Dienst-leistungsvermittler, wie Reisebüros oderMakler, die auch hier ihr Risiko mindernwollen: Rendite, Vorverkauf, Profilie-rung, Entlastung des eigenen Marketing-mix und Stabilisierung dadurch, dass esVertrauensgüter sind. Beim Nachfragerdie Orientierung, die Information, dasVertrauen, die Identifikation, die Quali-tätssicherung und so weiter und so fort(vgl. Abbildung 15). Aus Anbietersicht –und ich denke, dass wir hier die Anbieter-sicht vorliegen haben –, müssten wir über-legen, was sind denn jetzt die Ziele oderwas wäre eine Zielhierarchie für Dienst-leistungsunternehmen, wenn sie mitDienstleistungsmarken operieren (vgl.Abbildung 16). Ich denke, dann müsstenwir uns darüber unterhalten, ob es gewisseglobale Ziele sind, dass wir über Marken-werte sprechen, dass wir über Werte spre-chen wie Kundenzufriedenheit, Marken-treue, Kundenbindung oder auch Kunden-werte. Dass wir bestimmte klassische öko-nomische Ziele haben, Absatz, was auchimmer im Einzelnen, und dass wir ver-schiedene psychologische verhaltenswis-

senschaftliche Ziele haben, die mit derBekanntheit, mit dem Image, mit demVertrauen, mit der Schaffung von Präfe-renzen, mit Identifikationspotenzial usw.verbunden sind.Wenn wir die Bedeutung dieser Zielgrö-ßen einmal betrachten und dann der Fragenachgehen, welche markenstrategischenOptionen liegen denn vor für einenDienstleistungsanbieter, dann können wirzunächst feststellen, dass 1994 fast 80 %der beim Deutschen Patentamt gemelde-ten Dienstleistungsmarken Dachmarkenwaren. Also Dachmarken scheinen diezentrale strategische Option zu sein.Allerdings kann man auch sehen undbeobachten, und ich bin sicher, das wirdauch Gegenstand der Diskussion sein,dass diese reine Dachmarkenstrategiezukünftig bei der Leistungsdifferenzie-rung bei einer Branchenverschmelzungimmer schwieriger werden wird. Dasheißt, wir müssen strategische Optionen,strategische Alternativen prüfen gegenü-ber der klassischen Dachmarkenstrategie,und das heißt letztlich auch, dass die rela-tiv wenigen Beispiele, die wir zu Einzel-markenstrategien haben, oder auchMischformen wie Tandemmarken, Co-Branding usw., dass diese an Bedeutunggewinnen (vgl. Abbildung 17). MeineAussage soll sein, dass wir uns über stra-tegische Alternativen von Dachmarkenzukünftig und auch stärker auseinandersetzen müssen. In welcher Kategorie auchimmer, sei es einerseits als Einzelmarke,sei es als Markenfamilie, als Mehrmarke,als Tandemmarke, als Co-Branding, alsMarkentransfer mit entsprechenden Bei-spielen (vgl. Abbildung 18). Ich denke,

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hier werden ja zur Zeit auch schon vieleAlternativen erprobt, hier wird vieles ver-sucht, markenstrategisch auszudifferen-zieren, und hier ist man sicherlich auchgefordert, sich zukünftig intensiver mitder zentralen Fragestellung auseinanderzu setzen: Wie kann hier eine sehr konse-quente Markenpolitik, die nicht nur dieDachmarke beinhaltet, die das Problemhat, dass sie relativ breit ausgerichtet ist,durch alternative Markenstrategien ent-wickelt werden?Was die Planung der Markenstrategieselbst anbelangt, denke ich, wenn wir unsden klassischen Planungsprozess der Mar-kenpolitik betrachten und aus der Situa-tionsanalyse die Ziele, die Markenposi-tion und die Markenstrategie sehen, dannist es vielleicht eine Besonderheit, wennwir uns über ein integriertes Markenkon-zept unterhalten, dass wir bei der Marken-integration natürlich das fünfte „P“ nichtvergessen dürfen, das Personal, die Mitar-beiter, die ebenfalls ein Teil der Markedarstellen in der internen und externenKommunikation (vgl. Abbildung 19). Daswäre aus meiner Sicht eine Besonderheit,dass wir das fünfte „P“ bei der Markenin-tegration haben, und die zweite Besonder-heit ist, dass wir bei der Markenpenetra-tion die Qualitätssicherung vornehmenmüssen. Denn bei der Markenpenetrationheißt das ja, wie können wir dieses Leis-tungsversprechen, was ja mit einer Markeverbunden ist, wie können wir das einhal-ten? Also müssen wir stärker auch sehen,wie können wir durch ein internes undexternes Qualitätsmanagement sicherstel-len, dass die Qualität nicht das Ergebniseines willkürlichen Vorgehens ist, son-

dern eines geplanten, systematischen Vor-gehens, wie es über Qualitätsmanage-mentsysteme und so weiter etabliert wer-den kann.Lassen Sie mich zum Schluß kommen unddie wichtigsten Punkte zusammenfassen.Ich denke, wir sind uns in diesem Sinneeinig darüber, dass die Markenpolitikauch für Dienstleistung ein ganz zentralerErfolgsfaktor ist und wird zukünftig anBedeutung gewinnen. Vielleicht noch malvier Aspekte (vgl. Abbildung 20). Ich den-ke, der erste Punkt leitet sich aus derBesonderheit der Dienstleistung ab. Wenndie Dienstleistungsmarke erfolgreich seinwill, muss sie sich mit den Fragestellun-gen der Dienstleistungsqualität intensiverauseinander setzen, weil das Vertrauenaus der Sicht des Kunden schafft. Punkt 2:Wir haben das Problem der Atomisierungder Medien, wir haben das Problem derInformationsüberlastung. Das heißt, dieFragestellung der Prägnanz, die Fragestel-lung der Differenzierung gegenüber denanderen Marken gewinnen zunehmend anBedeutung. Sie alle wissen, das inDeutschland mehr als 50 bis 60.000Marken national beworben werden. Des-halb kann es nicht um die Austauschbar-keit gehen, sondern wir müssen Merkmalehaben, durch die wir Prägnanz und Diffe-renzierungspotenziale schaffen. Drittens:Das Problem der sinkenden Markentreueund die alleinige Verfolgung der traditio-nellen Markenstrategie wäre zu überden-ken, gerade wenn das Leistungsprogrammdurchaus differenziert. Und der letztePunkt im Dienstleistungsbereich: Die Mit-arbeiter, die einen zentralen Faktor zurSicherung der Dienstleistungsqualität dar-

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stellen. Damit wächst auch der Stellen-wert der Steuerung der Dienstleistungs-qualität durch ein systematisches internesMarketing, in dem die interne Kommuni-kation eine wichtige Rolle spielt, bspw.über Erwartung der Kunden, über Leis-tungserfüllung und zum anderen über eineprofessionelles internes und externes Qua-litätsmanagement.Das waren meine Bemerkungen zu demThema. Vielen Dank für Ihre Aufmerk-samkeit. Und ich darf an Herrn Dr. Andre-sen weitergeben. Vielen Dank.

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Was ist denn überhaupt eine Dienstleis-tungsmarke? Herr Prof. Bruhn war so nett,bereits eine Definition vorzulegen, aberich glaube, wir brauchen im Moment garnicht unbedingt eine Definition, weil dieGrenzen vollkommen zerfließen. NehmenSie mal als Beispiel die Telekom. DieTelekom bietet Ihnen eine Telefonaus-kunft. Entweder über ein Buch – dannwäre sie ein Buchproduzent/Verleger (siehat dieses, wie Sie wissen, delegiert) –oder über einen Callcenterservice (da wer-den Sie geholfen) oder über das Internet.Sie verkauft jedoch auch Telefongeräte(Handel) und mit dem Netz D1 zum Bei-spiel eine klassische Dienstleistung. Dasgeht alles ineinander über und sogar beieinem traditionellen Unternehmen wieFord gibt es die Aussage des amerikani-schen Vorstandes, dass der Profit wenigeraus dem Verkauf von Autos, sonderndurch Finanzdienstleistungen erwirtschaf-tet wird.Also, wo ist die Grenze zur Dienstleis-tungsmarke?Ähnlich wie bei „klassischen“ Markenfindet die Differenzierung stärker über die rechte Seite des T-Schemas statt, d. h.über die konkreten Elemente (vgl. Abbil-dung 1).Sind das nun wirklich alles Marken?Obwohl sie die klassischen Kategorien derdeutschen Markenartikeldefinition (gleichbleibende Qualität, Ubiquität, Preisbin-dung der zweiten Hand etc.) nicht immererfüllen? Aber diese Definition war nachmeiner Auffassung sowieso nicht zielfüh-rend. Hilfreicher ist da die Definition derAmerican Marketing Association (vgl.Abbildung 2).

Die zunehmendeBedeutung vonDienstleistungs-markenDr. Thomas Andresen

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Diese Definition hat bereits einige Jahreauf dem Buckel (1960!), Traditionalistenwerden trotzdem damit ihre Problemehaben. Denn danach ist natürlich Madon-na auch eine Marke. Oder Mike Tyson.Oder Bayern München. Auch hier zerflie-ßen die Grenzen. Oder denken Sie an denMedienbereich zum Beispiel – sind dasMedien- oder Servicedienste? Das gehtalles ineinander über. Und im Momentbeschäftigt man sich in diesen Häuserneinmal mit der Frage, wie steht zum Bei-spiel die Marke Stern da. Zum anderenbeschäftigen sich die Verlagshäuser mitder Frage, wie sie diese Marken in dasInternet bringen. Am besten mit so gro-ßem Erfolg, auch in wirtschaftlicher Hin-sicht, wie focus online.Und noch ein Beispiel dafür, dass dieGrenzen zerfließen: Dell. Wer oder was istDell denn überhaupt? Ist das ein PC-Her-steller? Ist das ein PC-Händler, der irgend-wo Komponenten kauft, in Fernost zumBeispiel, und die dann zusammenlötetoder sogar nur zusammenlöten lässt? Oderist das vielleicht sogar ein komplexer IT-Dienstleister, also noch wesentlich mehr?Wir wissen es nicht genau, wir wissen nur,dass die ganzen Techniken, um die MarkeDell zu analysieren und zu optimieren, diegleichen sind, als wenn wir uns jetzt mitMaggi beschäftigen oder mit Beck's Bieroder mit Nokia (vgl. Abbildung 3).Dell vertreibt in zunehmendem Maße (zurZeit schon über 25 %) über das Internet.Und hier, im Bereich E-Commerce, hatdie Marke eine völlig neue, eine wesentli-che Funktion. Und zwar als „Lieferant“von Sicherheit. Und da kommt die Marke,historisch betrachtet, ja auch her. Apropos

Historie: In unserer jetzigen Zeit dürfenwir nicht nur einen erheblichen Bedeu-tungszuwachs der Marke verzeichnen,nein, auch die Zahl der „Neugeburten“und „Wiedergeburten“ von Marken steigtin einem Ausmaß, wie es dies früher nichtgegeben hat.Ketzer werden fragen: Sind das wirklichMarken z. B. im IT-Bereich, handelt essich dabei nicht um Eintagsfliegen?Ja, es sind Marken! Ich möchte Ihnen dasan zwei Beispielen zeigen:Die Marke Novell war vor 10-15 JahrenDIE Marke für Netzwerke. Dann schiensie zu sterben: Spezifische Netzwerksoft-ware wurde obsolet. Und heute? Heuteerleben wir ein Comeback von Novell,und dass diese Firma jetzt wiederkommt,hat was mit der Marke Novell zu tun. Pro-dukte sind endlich, Marken könnenunsterblich sein.Zweites Beispiel: Apple. Apple ist heutenicht nur deswegen wieder putzmunter,weil Herr Gates dort ein bisschen Geldreingepumpt hat, um seine Kartellproble-me zu verringern. Apple ist vor allem des-wegen wieder so munter, weil zum einenimmer noch mit dem Namen Apple spezi-fische Vorstellungen verknüpft sind (z. B.Convenience, Farbe, Innovation) und weilApple jetzt wieder Produkte anbietet, dieim Sinne der Positionierung relevanteKundenbenefits bieten.Wenn man sich mit Dienstleistungsmar-ken beschäftigt, kommt man rasch darauf,dass bei den klassischen Vermarktern dasVerhältnis zwischen Produzent und Han-del sehr starken Dienstleistungscharakterhat. Das Verhältnis von Robert Bosch zuObi hat Dienstleistungscharakter durch

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und durch. Dieses ermöglicht Know-how-Transfer in die eine und in die andereRichtung.Herr Prof. Bruhn hat es angesprochen.Was wir in zunehmendem Maße haben, istnatürlich der Traum jedes Managers:Dienstleistung ohne direkten Personalein-satz. Warum ist das so interessant? Weilder Personaleinsatz die „weiche Stelle“bei der Führung einer Dienstleistungsmar-ke ist. Ein Beispiel für eine Marke ohnedirekten Personaleinsatz: Yahoo (vgl.Abbildung 4).Und das ist noch nicht das Ende der Fah-nenstange: Wenn Sie z. B. auf die ameri-kanische Yahoo-Site yahoo.com gehenund „Car Rental“ eingeben und sogar,wenn Sie „National Car Rental“ eingeben(in der Hoffnung zur AutovermietungNational zu kommen), gelangen Sie auto-matisch auf eine Yahoo-Vermittlungdiverser Autovermietungsangebote –automatisch! Das ist also eine Marke, wodie Personen dahinter eigentlich fast ver-schwunden sind. Eine sehr schöne Sache,wenn die Technik dahinter funktioniert.Aber es ergeben sich natürlich auch völligandere Anforderungen an die Kundenbe-ziehung. Sehr erfolgreich ist zum Beispieldie ComDirect, aber die ComDirect muss,um überhaupt Leute auf diese Website zukriegen, wahnsinnig viel bieten, z. B.kostenlose Information. Und Sie wissenauch, dass es einfacher ist, ein Konto miteinem Mouseklick zu kündigen als miteinem Gang zum Zweigstellenleiter, denman schon lange kennt. ComDirect führtmich zum nächs ten Thema, mit dem sichMarkenführung im Dienstleistungsbe-reich auseinander setzen muss: Die Com-

Direct hat wahnsinnig viele Nutzer, diegar nicht Kunden dort sind. Wir nennendies das Phänomen der kostenlosenDienstleistung. Extrembeispiel GMX(kostenlose e-mail-Zugänge etc.): Mehrals eine Million Mitglieder. 40 MillionenPage-Impressions, aber nur acht Millio-nen Umsatz. Zu welchem finanziellenAufwand? Das Werbebudget, was dahin-ter steht, ist ca. 20 Millionen DM groß,und damit sind natürlich noch nicht alleKosten gedeckt. Warum machen die soetwas? Fehlt es an kaufmännischem Sach-verstand? Ja, vermutlich arbeitet man dortnoch an der Vision, wie man mal so etwaswie einen Return hinkriegen könnte, aberdie erste Vision ist schon mal richtig: Mar-ke aufbauen.Dienstleistungsmarken werden wie klassi-sche Marken über Markeniconographieund Markenguthaben aufgebaut. Letzteresist sehr wichtig, um Markterfolg zu haben(vgl. in Abbildung 5 die Einflussgrößenauf den Markeneisberg).Eine Analyse der icon-Markendatenbankermöglicht einen Vergleich zwischenDienstleistungsmarken und den übrigenMarken. Das folgende Schaubild zeigt dieVerdichtung der Markeneisberge auf dieMarkeniconographie (senkrecht) und dasMarkenguthaben (waagerecht) (vgl. Ab-bildung 6).Und wie sagt der Fachmann: Wie Siesehen, sehen Sie nichts. Es gibt keinenUnterschied zwischen Dienstleistungs-marken und anderen Marken, was denMarkenwert angeht. Natürlich, was dieInhalte, was die Substanz angeht. Undnatürlich auch, was die Struktur der BrandDriver, der Markentreiber, angeht.

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Ein Beispiel: Airline-Marken in U.K. Dassind die relevanten Airlines in England.Da stehen zwei Marken in der Datenbankganz rechts oben, d. h. mit hervorragendenWerten bei Markeniconographie und beimMarkenguthaben. Den einen hätten Siesicherlich vermutet, den sogenanntennationalen Home-Carrier in UK, die Bri-tish Airways. Da ist aber noch ein zweiter,der steht sogar noch besser da als die Bri-tish Airways. Und ich bin wieder beiMadonna und Mike Tyson und MichaelDell: Diese Marke da oben ist eine Marke,die früher mal ein Schallplatten-Labelwar, die mittlerweile Cola anbietet undstark im Dienstleistungsbereich tätig ist:Virgin. Und die Galionsfigur von Virginist Richard Branson. Branson wurde hier-zulande auch bekannt durch seine Antwortauf die Frage, was man machen müsse, umMillionär zu werden. Seine Antwort:„Milliardär sein und dann eine Fluglinieaufbauen.“ De facto ist Branson aber sehrerfolgreich mit seiner kleinen aber feinenLinie, die die relevanten Ziele anfährt, mitder Sie nicht unbedingt jetzt von Birming-ham an jeden Punkt der USA kommen, dieaber zentrale Strecken bedient. Was sagtuns der englische Flugreisende? SeineMarkeniconographie ist geprägt vonfreundlichem und zuvorkommendem Per-sonal, durch eine gute Atmosphäre anBord, mit hervorragendem Entertainment-angebot. Aber das stärkste Element istRichard Branson selbst. Das liegt auchdaran, dass er in England geliebt wird, ister doch eines der wenigenBeispiele für ein Wiedererstarken Englands.Die Grenzen zerfließen: Laut Rolf Breuer,Vorstandssprecher, will die Deutsche

Bank künftig bis zu 2 Mrd. Euro in ihreInternet-Aktivitäten investieren. Dazuarbeitet man mit SAP und AOL engzusammen. Jetzt gibt es ganz böse Leute,die denken, dass geschehe nur, damit dieDeutsche Bank in Zukunft als Internet-Wert betrachtet wird, mit schwindelerre-genden KGVs. Ich glaube nicht, dass diesdie Hauptmotivation ist. Denn unabhän-gig davon, ob diese Konstellation die rich-tige ist und ob sie stabil bleibt: Die Deut-sche Bank hat erkannt, dass man imFinanzdienstleistungsbereich nicht mehrohne Web auskommt. Und das gilt für vie-le Dienstleistungen, denken Sie an dieDeutsche Post, die mit einer neuen Rolleals Logistikunternehmen im E-Commercejetzt Morgenluft schnuppert.Das Web wird Dienstleistungen undDienstleistungsmarken radikal verändern.Unterschätzen Sie nicht die zweite Stufeder Rakete, die in diesen Tagen gezündetwurde. Dann ist das Web nicht eine Sachenur für Büroangestellte mit Internetan-schluss oder für Technikfreaks, sondernfür alle, die ein Mobiltelefon besitzen: Icharbeite seit einigen Jahren für Nokia,deren Vision der Virtual Presence, überalldabei sein zu können in Bild und Ton, ingreifbare Nähe gerückt ist. Mit einemBedienungsaufwand, der deutlich unterdem der jetzigen PC-Webzugänge liegt,bei voller Mobilität: im Zug, im Auto, ineiner Konferenzpause oder auf demSchulhof; so wird sich die Zahl der Web-teilnehmer dramatisch vergrößern.Welche Websites werden sie aufsuchen?Die Websites von Marken!Und Markenführer werden viel stärker dasWeb brauchen, um Ihre Marken attraktiv

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zu halten und das Markenguthaben zumehren. Umso schlechter, wenn das Webals Stiefkind betrachtet wird, wie heutenoch fast überall in den deutschen Marke-tingetagen.Ein schlechter Internet-Auftritt ist ver-gleichbar mit schlechtem Personal. EinBeispiel:Denken Sie an die Weihnachtszeit. ZumJahreswechsel 1998/99 konnten Sie aufder Mercedes Benz-Website Folgendeslesen (vgl. Abbildung 7).22. 12. 1998 bis 05. 01. 1999, das wargenau die Zeit, wo der Zahnarzt seinemSohn einen Computer geschenkt hat, ihnaufbaut, ihn ausprobieren will und so einbisschen rumsurft. Jetzt klickt er malJaguar.com und Porsche.de an. Und beiMercedes sagt man, okay, wir machenjetzt erst einmal ein bisschen Pause. Alsodoch lieber Audi.de oder BMW.de.So, warum wird die Marke noch wichtigerdurch das Web? Wir brauchen bei E-Com-merce einen Partner als Marke. Entwederist der Händler die Marke, z. B. Otto oderNeckermannn oder Quelle, oder aber dasProdukt hat Markencharakter, z. B. einAlfa Romeo unter mobile.com.de. Richtigspannend wird E-Commerce, wennsowohl der Handel als auch das angebote-ne Produkt Marke ist. Amazon ist eineMarke, und John Grisham ist eine Marke.Die Leser von John Grisham erwarten von einem neuen Titel dieses Autorsnichts strukturell Neues. Deswegen reichtein kurzer Blick auf eine kurze Rezensionzur Kaufentscheidung aus. Kein Wunder,dass sich John Grishams Bücher bei ama-zon hervorragend verkaufen (vgl. Abbil-dung 8).

Damit der Händler zur Marke wird, musser sich an die Gesetze der erfolgreichenMarkenführung halten. Und dazu gehört z. B. die Integration der verschiedenenAuftritte (vgl. Abbildung 9).Hier finden wir einen sehr geringen Inte-grationsgrad. Weiterhin wird verschwie-gen, was an bol.de besser ist als an Kon-kurrenten. Der Betrachter kann nur ver-muten: Nichts!Die Bedeutung von Websites ist geradefür Dienstleitungsmarken enorm, weistdie icon-Grundlagenforschung (Interme-diastudie) nach (vgl. Abbildung 10).Zum Abschluss zu der Frage: „Was unter-scheidet erfolgreiche von nicht erfolgrei-chen Dienstleistungsmarken?“ Die Ant-wort ist einfach: das Gleiche wie bei„klassischen“ Marken:Identität, Relevanz, Kontinuität, Integra-tion, Uniqueness, Fokus und Einsatz vonkonkreten Markensignalen.

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Abb. 10

D I S K U S S I O N

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wussten, ein Hersteller ist ein Hersteller,ein Markenartikelhersteller ist ein Mar-kenartikelhersteller, Handelsmarke isteine Handelsmarke; da waren die Verhält-nisse klar definiert, im Handel und auf derLieferanten-/Herstellerseite. Aber das istnicht mehr der Fall, und insofern glaubeich, dass unsere alte Denkhaltung, immervom Eigner auszugehen, der die Verfü-gungsgewalt hat, heute nicht mehr mög-lich ist, und wir müssen zu anderen Kateg-orien kommen, um uns dort begrifflichanzunähern. So habe ich Sie verstanden.

Prof. Dr. Richard Köhler

Es sind ja im Grunde Leistungsbündel, sokönnte man sagen; es sind irgendwie Huckepack-Konstruktionen, bei denenSachleistungen und Dienstleistungen mit-einander verknüpft werden, und das wirftja auch ganz interessante Fragen auf überdie Markenpolitik, ob die überhaupt ver-wendbar oder einsetzbar ist. Sie habengesagt, Herr Bruhn, dass die Dachmarkenim Dienstleistungsbereich stark überwie-gen; von 80 % haben Sie gesprochen unddass sich eigentlich die Einzelmarkenpoli-tik stärker anbieten würde. Aber funktio-niert das, was meinen Sie, Herr Andresen,eigentlich gut bei diesen Huckepack-Kon-struktionen? Man kann ja schlecht eineEinzelmarke für die Sachleistung und wie-der eine andere Einzelmarke für dieDienstleistung konstruieren, wenn daskombiniert angeboten werden soll. Hierbietet sich eigentlich eine Markenfamilieoder eben ein Dach doch mehr an. SehenSie das auch so?


Meine Damen und Herren, ich darf Sie bit-ten, wie jedes Jahr, lebhaft und aggressivzu diskutieren. Der Markenverbandnimmt seit einiger Zeit auch Dienstleisterals Mitglieder auf. Ich glaube, dazu mus-ste das Statut geändert werden; denn dahat die alte Definition zu stark nachge-wirkt, mit der Sie sich plagen mussten inder Diplomarbeit, Herr Dr. Andresen:Markenartikel sind Fertigerzeugnisse mitbesonderer Kennzeichnung. Gut, seit1979 haben wir die Möglichkeit der Ein-tragung von Dienstleistungsmarken, undjetzt kommt Herr Dr. Andresen und machtuns klar, die Grenzen sind fließend. Wirbrauchen eigentlich gar nicht gesondertüber Dienstleistungen definitorisch zureden oder Dienstleistungsmarken ganzgesondert zu behandeln. Herr Bruhn, wiesehen Sie diese „Aggression“ von HerrnDr. Andresen?

Prof. Dr. Manfred Bruhn

Ich denke, es ist ein Übergang oder einVerabschieden vom alten Denkschema,nämlich dass der Eigner derjenige ist, derdie Verfügungsgewalt über eine Markehat, und Sie sehen – aus meiner Sicht istDell wirklich ein klassisches Beispiel –,dass die Wertschöpfungskette total durch-einander gebracht wird. Wir lebten ja inder Vergangenheit in den letzten 30, 40Jahren davon, dass die Wertschöpfungs-kette in Ordnung war, dass sie schön in derReihenfolge existierte, und da war dieWelt ja auch für uns in Ordnung. Wir

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Dr. Thomas Andresen

Ich weiß nicht, ob man da generell eineAussage machen kann; aber ich glaube,von der Tendenz her ist das so. Auch dasVerhältnis von Dach zu Produkten: Alsowenn Sie jetzt zum Beispiel verschiedeneFinanzierungsangebote haben, und dannhaben Sie irgendeinen Service nochnebendran; möglicherweise hat der Servi-ce überhaupt keine Markierung außer derDachmarke. Aber ich denke, das hängtwirklich vom Einzelfall ab; und da sindwir auch darauf angewiesen, dass kreativeLösungen von visionären Unternehmernin den nächsten Jahren vorgetragen wer-den. Und dann sieht man ja, was sichbewährt und was sich nicht bewährt.


Da möchte ich noch einen Satz dazusagen. Es geht ja einmal um die Frage derMarkenführung. Aber zum Zweiten umdie Einhaltung von klassischen Prinzipiender Markentechnik. Ich glaube, eineshaben wir doch in der Markenführungauch gelernt in den letzten Jahren, wennwir an unseren alten Domizlaff denken,ihn wieder ausgraben und ihn immer wie-der zitieren. Bestimmte grundlegende Ele-mente, und ich bin sicher, Herr Esch wirddas eine oder andere aufgreifen, kennenwir aus der Gestaltpsychologie: Phänome-ne der Prägnanz usw. Es gibt grundlegen-de Dinge, und nur sie müssen auch fürDienstleistungsmarken eingesetzt werden,und da wird ja „geschludert", das wirdnicht konsequent eingehalten. Ich denke,

diese Techniken, diese Prinzipien sind allebekannt, nur müssen sie entsprechendauch konsequent, kontinuierlich eingehal-ten werden. Und da stehen wir aus meinerSicht vor einer Entwicklung, dass sich dasausdifferenzieren wird und dass diejeni-gen erfolgreich sein werden, mit welcherstrategischen Alternative auch immer, diediese Techniken und Prinzipien der Mar-kenführung dann konsequent einhalten.


Sprich Profilierung der Dienstleistungs-marke oder dieser kombinierten Dienst-und Sachleistungsmarken. Vielleicht gibtes dazu schon Fragen, meine Damen undHerren: einmal auch zu den verwaschenenGrenzen zwischen Dienstleistung undSachleistung, aber auch zu den besonde-ren Problemen, solche Dienstleistungenwirklich zu profilieren nach den Grundsät-zen, die Herr Bruhn eben angesprochenhat. Haben Sie Fragen an einen Referen-ten?

Prof. Dr. Werner E Ludwig

Um das Eis zu brechen, würde ich HerrnAndresen gerne einmal fragen, ob esschon Erkenntnisse gibt, wie man aufeiner Website einen Langfristeffekterzielt. Es ist ja alles so schnellebig, dassdie Gefahr besteht, dass der Markenauf-tritt nach einer sehr kurzen Zeit wieder imHintergrund verschwindet und durchanderes überdeckt wird. Wie schaffe iches, Konsistenz und Kontinuität zu bekom-

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men? Gibt es da schon Erkenntnisse vonSignaleffekten, von gewissen Standarde-lementen, die ich ständig erhalten mussum auf Dauer da zu sein und nicht, ich willes mal so nennen, durch Klick-Hoppingsehr schnell wieder total vom Fenster wegzu sein?

Dr. Thomas Andresen

Da gibt es etliches. Es ist im Moment ehr-lich gesagt unser größtes Arbeitsfeld. Wasmuss die Website sein? Die muss Markesein, Ende, aus. Schon auf der ersten Seitemüssen Sie erkennen, welche Marke dasist, und das ist oft nicht der Fall. Es hatauch mit den Leuten zu tun, die diese Din-ge gestalten. Und ich weiß nicht, ob Sieschon einmal auf die rechte Maustastegedrückt haben, wenn Sie auf einer Web-site waren, da können Sie dann wunder-schön den Quellcode aufrufen, könnensich alles rüberkopieren und genau daspassiert. Was glauben Sie, wie viele Web-sites sich multiplizieren auf diesem Wege,was natürlich verheerende Wirkung hatauf die Gestaltung und auf die Wirkung.Es muss Marke sein, und es muss auchKontinuität da sein. Der andere Fehler ist,dass man denkt, wenn wir das einmalgemacht haben, da haben wir die Baustelleerst mal zu – die hat man nie zu. Und esgibt heute noch viele große Marken, woSie sehen, diese Website ist aktualisiertworden im Herbst 1999; das geht nicht. Damüssen durchgängig wechselnde Inhaltezu finden sein, aber natürlich alles unterdem Duktus der Marke. Unter dem Aspektist natürlich auch die Frage wichtig, was

zur Marke passt. Ob zum Beispiel gewisseGewinnspiele, zum Beispiel Pingpongspielende Nivea-Dosen, ob das wirklichzur Marke passt, das muss man sich über-legen. Oder auch, wenn ein großer Her-steller von Wurstwaren eine Website hat,wo man ein Chat anbietet, ich weiß nicht,ob das passt. Worüber sollen die Leutereden – über die Wurst? Also es gibt etli-ches, was wir gelernt haben. Dass Websi-tes schon Ähnlichkeiten haben mit ande-ren visuellen Kommunikationsmitteln,also mit der Blickaufzeichnung, könnenSie genauso analysieren. Welche Elemen-te werden betrachtet und welche nicht,welches ist die optimale Positionierungusw. Aber das ganz Entscheidende ist,eine Website muss von Anfang bis Endedie Marke leben; und sie ist dafür aberauch fast die beste Plattform. Vielleicht istnur noch der Vorstandsvorsitzende einebessere Plattform in einigen Fällen.


Sie haben ja auch gesagt, das Internet wirddie Dienstleistungsmarken und dasDienstleistungsmarketing grundlegendverändern. Ist das so grundlegend andersals bei Sachprodukten, wo das Internet dieAuftritte und die Markenpolitik grundle-gend verändern kann und wird? Oder flie-ßend?

Dr. Thomas Andresen

Ja, fließend. Ich glaube, das Entscheiden-de ist: Dieses Thema ist nicht personali-

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siert; es geht um nicht von Personen direktausgeführte Dienstleistung. Das ist derentscheidende Unterschied und der ent-scheidende Knackpunkt. Ansonsten,wenn wir den Handel nochmals alsDienstleistung bezeichnen wollen, meineich, dass sich die gesamten Handelsstruk-turen in die Luft sprengen werden, dasswir ganz andere Großhandelsfunktionenhaben werden. Dass wir eine Globalisie-rung in einem viel, viel schnelleren Tem-po bekommen werden durch das Web,gerade auf der Business-to-Business-Sei-te, ist natürlich noch ein weiterer Effekt,der da einschlägt.

Prof. Dr. Franz-Rudolf Esch

Ich möchte noch mal ganz kurz Bezugnehmen auf die Frage von Herrn Ludwig,weil es eine interessante Frage ist und weilin dem Internet ein Schindluder sonder-gleichen betrieben wird aus meiner Sicht,weil Techniker am Werk sind, aber keineMarkentechniker. Zunächst möchte ichdas stützen, was Herr Andresen gesagthat: Der Markenauftritt muss erkennbarsein. Unsere Erfahrung ist, je tiefer Sie inden Internet-Auftritt einsteigen, destoweniger sehen Sie eine Marke und destomehr sehen Sie Produkte oder Dienstleis-tungen, wie Sie sie überall finden können.Das ist katastrophal. Ein zweiter Aspekt,der vielleicht wichtig ist: Wir unterschei-den grundlegend zwischen Browsern undSearchern; und die haben ganz unter-schiedliche Anforderungen an einen Auf-tritt. Die einen wollen was erleben, unddie anderen wollen Informationen. Wir

müssen beiden Rechnung tragen. Daswird in der Regel nicht gemacht, und ichmuss sagen, ich bekomme wirklich tieri-sche Bauchschmerzen, wenn ich Auftrittewie den der Dresdner Bank sehe, der stän-dig in der Presse ist und hoch gelobt wird,nach dem Motto: wenn ich lesen kann,brauche ich keine Bilder. Das hat mit Pro-fessionalität nun überhaupt nichts mehr zutun, weil sie natürlich auch auf die Anmu-tung und auf Dinge wie Gefallen achtenmüssen, damit die Leute wiederkommen.Dritter Aspekt: Mehrwerte. Herr Andre-sen sprach das schon an. Ich glaube, wirmüssen uns wirklich sinnvoll Gedankendarüber machen, was können Mehrwertesein, damit die Leute gerne und wiederholtauf die Homepage kommen. Und ComDi-rect zeigt es doch, was es bedeutet, Mehr-werte zu bieten, die sinnvoll in einemKontext mit dem Unternehmen stehen.Deshalb gehen die Leute da hin. Wenn Sieaber Spiele machen, die nun wirklichüberhaupt nichts mit Ihrer Marke, mitIhrer Identität oder Ihrer Aufgabe zu tunhaben, dann dürfen Sie sich nicht wun-dern, dass sich die Leute langweilen.


Herr Andresen hat ja auch eindrucksvolleBeispiele für sich unterscheidende Auf-tritte gezeigt. Woher das kommt, das istdie andere Frage.

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Dr. Klaus Hattemer

Ich habe drei Fragen, und die schließen andas von Prof. Esch Gesagte an. Erstens:Stimmt das wirklich, dass die Zahl derDienstleistungsmarken stark zunehmenwird – ich glaube, nein, aus dem vonHerrn Esch genannten Grund. Denn wennSie eine Dienstleistungsmarke heute neuentwickeln wollen, die nicht internetfähigist, dann können sie es vergessen. Aber imInternet kriegen sie keine mehr unter. Bei-spiel aus der vergangenen Woche: Einemeiner Zeitschriften wendet sich an Bro-ker, zu deutsch: Vermittler; es gibt Food-Broker und Immobilien-Broker und Ver-sicherungsbroker und viele andere Bro-ker. Im Internet gibt es 3.700 Eintragun-gen von Brokern. Diesen Markt könnenSie vergessen, wenn Sie nicht etwas wie„Yello“ erfinden. Die zweite Behauptungwar: Das Markenregister sei ein Kriteriumfür die Zahl der Entwicklung von Dienst-leistungsmarken. Das ist es ganz sichernicht, wiederum aus zwei Gründen: WennSie eine gute Dienstleistungsmarke haben,hat sie beschreibenden Charakter. Wennsie beschreibenden Charakter hat, kann siekeine Marke werden. Und der dritte Grund ist: Das Internet wird ja immermehr vom Informations- zum Transak-tionsmedium, jedenfalls gerade imDienstleistungsbereich. Wenn ich einTransaktionsmedium mache, spielt derMarkenartikel, oder in meinen Augenjedenfalls die Marke, eine geringere Rolle,als wenn ich sie im Wesentlichen zurKommunikation einsetze.


Ich glaube, Herr Bruhn, da waren Sie ineinigen Punkten angesprochen.


Gut, was die Zahl der Marken anbelangt,da denke ich, sollte oder muss man abwar-ten, wie sich die Entwicklung fortsetzt.Meine Hauptthese bezog sich auf dieDachmarken; das wird sich ausdifferen-zieren. Wie stark das speziell Webbasie-rend dann noch möglich ist, da muss manschauen, wie die Entwicklung weitergeht,da kann man nur spekulieren im Moment.Die Zahlen vom Patentamt – meinesErachtens ist es ein Indikator, ein Indika-tor dafiir, dass sich das so entwickelnkönnte, aber ein Indikator unter vielen,und Sie haben andere Merkmale dortgenannt. Zu dem dritten Punkt denke ich,ich würde einen Schritt weiter gehen;denn Internet ist ja nicht nur ein Transak-tionsmedium, es soll ja auch ein Dialog-medium sein, und da gewinnt vielleichtdoch wieder das Vertrauen in die Markean Bedeutung. Die reine klassischeAbwicklung von Transaktionen wirdsicherlich in vielen Branchen an ersterStelle stehen, aber in anderen Bereichenstärker die Dialogorientierung, und dastellt sich die Frage, ob dann nicht dochdie Marke wichtig wird.

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Dr. Manfred Lange

Ich wollte diese Gleichstellung von Her-stellermarke und Dienstleistungsmarkenoch einmal kritisch hinterfragen. HerrAndresen, Sie haben uns ja einige Chartsgezeigt, und bevor wir dann bereits zudem endgültigen Schluss kommen, dasszwischen beiden kein Unterschiedbesteht, Dienstleistungsmarke und Her-stellermarke oder Markenartikel, wollteich das noch einmal kritisch hinterfragen,und zwar an dem Punkt der Qualität auf-gehängt. Wir haben als Markenartiklernatürlich nicht nur von der gleich bleiben-den Qualität, sondern von der hohengleich bleibenden Qualität als einemWesensmerkmal des Markenartikelsgesprochen, und von Dienstleistungenhaben Sie ja selber gesagt, Prof. Bruhn,das ist zwar ein Versprechen, aber wiedann die Dienstleistung ankommt, sieht jadoch häufig anders aus. Die Frage ist, bil-det sich eine Marke im Kopf des Verbrau-chers gleichermaßen, verankert sie sichgleichermaßen, ob es sich um ein Produktvon gleich bleibender hoher Qualität oderum eine Dienstleistung handelt, die jawohl anders ist im Sinne der Qualität?Also das wollte ich noch einmal ganz kri-tisch hinterfragen, bevor wir heute zu demSchluss kommen, Dienstleistungsmarkeoder Herstellermarke ist eigentlich allesdasselbe.


Herr Andresen, können Sie bitte dazuetwas sagen.

Dr. Thomas Andresen

Das mit der hohen Qualität – seien Sie mirnicht böse, die Tütensuppe hat auch nichtimmer so gut geschmeckt wie sie heuteschmeckt, heute ist alles besser – habe ichgesagt; ich habe nicht gesagt, alles wirdgut, sondern es ist alles besser. Qualität istimmer relativ, das ist der eine Punkt; derzweite Punkt ist – Sie haben völlig Recht,das ist ein ganz entscheidender Punkt –,dass man eben diese Qualitätsstandardseinzieht und da auch nicht die giganti-schen Schwankungen macht. Aber das istdoch genau das, was beispielsweise beiMcDonald's läuft oder auch bei den Airli-nes. Was da läuft, ist, dass man versucht,einen Standard einzuhalten, der aber auchnach Möglichkeit nicht zu viele Ausreißernach oben hat. Die „mega-, megafreundli-che“ Stewardess bei der Lufthansa, diewiederum würde auch eine falsche Erwar-tungshaltung für den nächsten Flug erre-gen; sie soll auf einem bestimmten Niveauund das konstant haltend arbeiten. Und derMensch ist keine Maschine. Trotzdemkommen Sie mit einem Qualitätsanspruchzu einer Fluggesellschaft, und Sie werdendort normalerweise auch Ihren Erwartun-gen gerecht – wie hoch die auch immersind – bedient. Also eine Frage der Quali-tätskonstanz hat viel mit Training, mitRecruitment zu tun, natürlich ist da einUnsicherheitsfaktor enthalten, aber denhaben wir beispielsweise im Vertrieb vonVersicherungen genauso oder von Staub-saugern, die im Door-to-Door verkauftwerden.

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Nun wird ja gerne dem so genanntenexternen Faktor bei Dienstleistungen dieSchuld zugeschoben, wenn die Qualitätvolatil ist. Da dient der externe Faktor,also der Kunde, der sich selbst einbringtund an der Leistungserstellung mitwirkt,als Sündenbock, wenn er nicht die Quali-tätssicherung entsprechend mit betreibt.Aber bei Ihrem McDonald‘s-Beispiel istes nun gerade nicht richtig. Ich wüsstenicht, wie der arme Verzehrer des Mäcdaran schuld ist, dass die Qualität hierschwankt. Ich denke nur, wenn ein Sach-güterhersteller gute Qualitätssicherungbetrieben hat, ist das ein erheblich vertrau-ensbildender Faktor auch für seine Dienst-leistung, wenn er sie damit kombiniert.Und dann wird subjektiv auch mehr Qua-litätssubstanz wahrgenommen, denn Sub-jektivität spielt ja eine entscheidende Rol-le bei der Empfindung von Dienstleis-tungsqualität; denn die ist ja gar nichtimmer objektiv nachweisbar.

Prof. Dr. Franz-Rudolf Esch

Ich möchte noch einmal auf einen Punktzurückkommen, den Herr Hattemer soe-ben ansprach. Natürlich, die Anmeldun-gen beim Patentamt sind ein Indikator.Die Frage ist: Ist das ein guter Indikatorfür Entwicklung? Ich gebe Ihnen mal einBeispiel: Ich keime ein Unternehmen, dasin jedem Jahr so etwa 100 Marken beimPatentamt anmeldet zur Sicherheit, umsich Pfründe zu sichern. Und von den hun-dert Marken, würde ich sagen, passiert bei

99 Marken rein gar nichts. Und bei dereinen Marke, bei der vielleicht etwas pas-siert, ist dann wirklich die Frage, ob mandie nachher auch kennt und mit der Markewas verbindet. Also ich denke, man musssich überlegen, warm fängt man an, voneiner Marke zu sprechen. Ein zweites Bei-spiel: Die Mannheimer Versicherung, daslas ich vor einiger Zeit, hat 17 Marken. Ichfrage jetzt mal in die Runde, nennen Siemir mal eine der 17 Marken der Mannhei-mer Versicherung, bitte schön! Eine einzi-ge Versicherung, das reicht mir schon,eine einzige Versicherung. Das wird näm-lich als Mehrmarkenstrategie gepriesen.Da sage ich, das hat mit Marke überhauptnichts zu tun; denn die entstehen in denKöpfen der Konsumenten. Ein letzterAspekt noch: Qualität. Ich muss sagen, ichkriege einen erhöhten Adrenalinspiegel,aber auch Blutdruck, wenn ich das von derQualität höre. Das ist aber nicht misszu-verstehen, sondern ich glaube, Qualität istnotwendig und es ist ein grundlegenderJob, Qualitätssicherung zu betreiben.Aber Qualität wird doch erst dann für eineMarke interessant, wenn sie in der Qua-lität herausragende Leistungen bringt,alles andere wird erwartet. Wenn also Sin-gapore Airlines für eine hervorragendeServicequalität für Verwöhnaroma anBord steht, dann wird es wichtig, und vor-her ist es eigentlich notwendig. Und dassollte man bei jeder guten Marke eigent-lich heute erwarten, das gehört zum gutenTon.

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Sie haben das Stichwort Mehrmarkenstra-tegie mit dem abschreckenden Beispieleiner Versicherung eben erwähnt. Das istja eine der markenstrategischen Optionen,die Herr Bruhn in das Gespräch gebrachthat; und ich wollte auch mal die Frage anSie richten, welche Chancen sehen Sieeigentlich bei einer Mehrmarkenstrategie,die schon immer etwas dubios war, imSachgüterbereich und jetzt im Dienstlei-stungsbereich? Denn Sie verstehen das jaso, dass nicht unterschiedliche Segmentemit verschiedenen Produkten angespro-chen werden, sondern dass man sich mitmehreren Marken an einen undifferenzier-ten Markt richtet. Was soll eigentlich die-ses Kuddelmuddel, das ja auch insofernangesprochen worden ist, als dass manvon 17 Marken keine kennt?


Kuddelmuddel. Die Frage ist, ob man heu-te die Wettbewerbssituation von einerVersicherungsbranche schon vergleichenkann mit der Zigarettenindustrie beispiels-weise. Ich denke, da gibt es noch Unter-schiede. Eine Mehrmarkenstrategie ist janur bei einer gewissen Wettbewerbskon-stellation zweckmäßig, aus Unterneh-menssicht zumindest, wenn es quasihomogene Märkte gibt, in denen Marktan-teilsverschiebungen stattfinden über Mar-ke, über Werbung, über Druck und so wei-ter. Das ist im Versicherungsbereichzumindest noch nicht gegeben.

Insofern könnte ich mir den Erfolg solcherMehrmarkenstrategien nur vorstellen,wenn eine derartige Wettbewerbssituationin Dienstleistungsmärkten vorhanden ist.


Also den Markt besetzen, selbst mit meh-reren Marken?


Ja, exakt.


Um einer Kannibalisierung durch anderevorzubeugen.

Dr. Thomas Andresen

Ich hätte noch eine Ergänzung. Es gibt ja,glaube ich, auch noch ein Problem, daseben dieses Thema „Was ist denn über-haupt eine Marke?“ angeht. Wenn einName angemeldet wird, um ihn rechtlichzu schützen, dann nennen wir das: „Wirhaben eine Marke geschützt.“ Dabeihaben wir gar keine Marke; das ist keineMarke. Marke ist nur dann, wenn wirwirklich Vorstellung in den Köpfen derVerbraucher sind. Und das ist eben auchso ein Phänomen mit diesen 17 Untermar-ken, oder was weiß ich. Das sind Marken,die werden definiert im Zimmer des Vor-standsvorsitzenden, herzlichen Glük-

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kwunsch, aber das ist völlig irrelevant.Was wir wohl schon feststellen können, istdie Verzettelung, dass es durchaus vieleMarken mit Markenanspruch gibt, dieaber nicht genug Budget hinter sich haben,nicht genug Einsatz, nicht genug Personal.Und das ist natürlich umso gefährlicher, jemehr Marken zum Beispiel in einem Kon-zern geführt werden.


Herr Hattemer hat ja die These aufgestellt,dass Dienstleistungsmarken, die keineInternet-Auftritte praktizieren, im Grundegenommen überhaupt nicht erfolgreichwerden können. So etwa habe ich Sie ver-standen. Heißt das, dass die Werbebudgetssich in ihrer Nutzung über die Medien völ-lig verschieben, dass die klassischeMedienwerbung für Dienstleistungsmar-ken an Bedeutung verliert? Bei YelloStrom, den Sie als Musterbeispiel erwähnthaben, haben wir das ja gerade nicht soerlebt. Ich entsinne mich gerne an eineKlausurtagung, die einige Mitglieder derG·E·M hatten, und da war über markenpo-litische Fragen zu diskutieren. Auf demTisch lag brandneu die ganzseitige Anzei-ge von Yello Strom. Typischer Fall ausmeiner Sicht für Mehrdeutigkeit, manwusste nicht, worum es geht, wir saßenstundenlang und haben gerätselt, was istdas, aber es hat sich uns dabei so einge-prägt, bevor wir wussten, wer der Anbie-ter ist und worum es im Einzelnen geht;das lässt die Marke nie vergessen werden.Aber das war mit klassischen Medien; wirbrauchten kein Internet dazu; wir konnten

ohne Computer in unserer Klausursitzungdiese ganzseitige Anzeige ansehen. Alsoich finde die These von Herrn Hattemersehr pointiert; müssen wir die so hundert-prozentig aufnehmen?

Dr. Thomas Andresen

Sie spielen doch auf dieses generischeBücher. de an. Das Problem ist nur,Bücher.de, ist das wirklich eine Markeoder ist das irgend jemand, der mitBüchern handelt? Also ich wäre froh,wenn ich anders heißen würde alsBücher.de. Sie haben Recht, wenn Sie dasWort Versicherung bei Yahoo Deutsch-land eingeben, kommen Sie auf 20.000Einträge. Aber ehrlich gesagt, das machenauch nur Anfänger; die haben dann schonein bisschen mehr Spezifizierung dahin-ter, und das ist einer der entscheidendenPunkte. Erstens, wie ist die ganze Unter-nehmensstrategie, wie kriege ich die Leu-te auf meine Seite; das muss ja nicht nurüber die Domaine laufen. Und zweitensdie Vernetzung von klassischen Medienund vom Web, das ist der entscheidendePunkt. Das ist auch das, was ich zeigenwollte, wo die größten Sünden imMoment liegen, wo auch nicht verstandenwird, wie man das zusammenpackt. Posi-tivbeispiel ist natürlich Boris Becker injeder Hinsicht mit AOL.

Dr. Klaus Hattemer

Ich wollte nicht gesagt haben, dass sichdurch das Internet die Budgets verschie-

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ben werden; das glaube ich nicht. Nurwenn man früher bei der Entwicklungeiner Marke an Brand- und audiovisuelleMedien gedacht hat, muss man heute auchan das Internet denken. Also, wenn ich esim Internet nicht unterbringe, weil da wiegesagt 3.700 vergleichbare Marken schonstehen, dann ist das ein Problem.


Das ist ja dann wieder ein bisschenzurechtgerückt.

Dr. Klaus Hattemer

Auch nicht auf längere Zeit erheblicheBudgetverschiebung – das sehe ich nicht.

Dr. Thomas Andresen

Das sehe ich aber schon, muss ich sagen.Das sehe ich schon allein deswegen, weildie Menschen nur eine begrenzte Zeithaben: von morgens, wenn sie aus demBett kommen, bis abends, wenn sie wiederin das Bett gehen. Und da wird es Ver-schiebungen geben allein in der Nutzungder Medien, und es wird Verschiebungenlogischerweise aber auch automatischgeben bei den Aussendungen, die fürbestimmte Medien existieren.

Dr. Klaus Hattemer

Dann müssten wir über die Menschen jetztreden. Sind das die Internet-Menschenunter 30, oder sind es die alten Männer,die – was weiß ich – die Frankfurter All-gemeine Zeitung und das Handelsblattlesen; ich überspitze sehr.


Die machen ja jetzt Computerkurse, weilsie Zeit dafür haben.

Dr. Klaus Hattemer

Ja, richtig. Im Manager Magazin machtsich das gut. In der Realität sieht das andersaus. Aber noch einmal zu dem ThemaMarke – eigentlich überziehe ich schonmeine Zeit –, weil Sie die Mannheimerimmer nannten: Das ist der Wunsch desVorstandsvorsitzenden, viele Marken zuhaben. Er hat eine Marke, das ist die Mann-heimer. Dann hat er 17 Produktbezeich-nungen; er bräuchte natürlich nur die Mar-ke Mannheimer zu stärken; dann könnte ersich die 17 Tarifbezeichnungen schenken.Aber interessant ist eben, dass es auch imDienstleistungsbereich Unternehmens-marken und Marken, oder sagen wir Pro-duktmarken oder Markenartikel, gibt. DieAutobank ist eines davon, die VW-Bank,die Ford-Bank, die Volvo-Bank; und danngibt es eben andere Dienstleister: die Alli-anz käme nie auf die Idee, Produktmarkeneinzuführen. Vielleicht ist das noch eininteressantes Thema.

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Ich weiß nicht, ob die Allianz nie auf dieIdee kommen wird, Produktmarken einzu-führen; warum eigentlich nicht?

Dr. Klaus Hattemer

Wenn ich an das Asset-Management den-ke, finde ich das gut. Das Asset-Manage-ment war ja deshalb zunächst mal ein Flopim Markt, weil es Allianz hieß; und beiAllianz denkt jeder hoffentlich an AllianzVersicherung, aber nicht an Investment-anlagen und an AS-Fonds, das weiß manin der Szene. Da hat also die dominanteVersicherungsmarke echt dem neuenFinanzdienstleistungsgeschäft geschadetoder hat ihm nicht helfen können, müssteman richtig sagen.

Dr. Thomas Andresen

Nun das geht ja schon los mit so etwas wieFuture-Einstiegspaketen und so weiter.


Und wir haben noch gar nicht so aus-drücklich die Schwierigkeiten angespro-chen, bei einer reinen Dienstleistung eineMarkierung vorzunehmen, die ja nur indi-rekt (Sie haben es angedeutet, Herr Bruhn)an Objekten des Anbieters wie Gebäudenoder an Subjekten, aber nicht an derDienstleistung selbst vorgenommen wer-den kann. Wenn aber die Kombination,

was ich Huckepack genannt habe, vonDienstleistungs- und Sachleistungsmarkeweiter vorangetrieben wird und aus demVersicherungssektor vielleicht auchirgendwelche Sachleistungen unter einerMarke mit angeboten werden, dann istdieses Markierungsproblem nicht mehr soausgeprägt, und wir haben einen Aus-strahlungseffekt von dem sichtbaren phy-sischen Objekt, das die Marke auch auf dieDienstleistung überträgt. Und ich glaubeauch, das führt sehr stark zu diesen – ichwill mal nicht sagen, Verwischungen oderVerwässerungen, sondern Verknüpfungenin Leistungsbündeln. Da sehe ich eineganz große Chance eigentlich für dieZukunft, auch unter markenpolitischenGesichtspunkten.


Also da kann ich nur zustimmen. DieDienstleistung wird nun einmal, wenn wirPotenzialprozess und Ergebnis betrach-ten, aus der Wahrnehmung des Kunden zu70 % nach dem Prozess als Qualitätsdi-mension wahrgenommen, und einen Pro-zess kann man nicht markieren, er findetstatt.


Eine Dienstleistung, im Internet angebo-ten, eröffnet auch eher die Möglichkeit,den Prozess sozusagen während des Inter-net-Auftritts zu markieren. Und währendich eine Dienstleistung – zum Beispiel,um mir Software zu beschaffen – im Inter-

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net in Anspruch nehme, können doch indiesem Prozess Markierungsvorgängegeschehen in diesem speziellen Medium.Die Sache ist sehr interessant.

Dr. Thomas Andresen

Ich weiß nicht, die Markierung muss janicht unbedingt dauerhaft sein. Wenn Siejetzt in ein Konzert der Wiener Philhar-moniker gehen, muss ja nicht immer einerein Schild hochhalten „Wiener Philhar-moniker“; denn Sie wissen ja, dass Sie beiden Wiener Philharmonikern sind. Alsoich weiß nicht, ob die Markierung immerdauerhaft sein muss. Aber Sie habennatürlich Recht, im Internet lässt sichdamit wesentlich mehr machen.


Das finde ich auch. Meine Damen undHerren vom Mittelfeld und hinteren Seg-ment, wollen Sie sich auch an der Diskus-sion beteiligen? Bitte schön.

Peter Kenning

Mein Name ist Peter Kenning von derUniversität Münster, und ich habe eineFrage an Herrn Dr. Andresen bzgl. derOperationalisierung des Vertrauens. Es istja mehrfach hervorgehoben worden, auchvon Prof. Bruhn, dass Vertrauen ein wich-tiges vorökonomisches Ziel des Dienst-leistungsmarken-Managements ist. Nungilt in der Psychologie ja so etwas wie eine

Aussage, dass es eine Aporie der Vertrau-ensmessung gibt. Daher würde mich inter-essieren, wie Sie ganz konkret die Ver-trauensausprägung bzw. das Vertrauender Dienstleistungsnachfrager in die bei-den genannten Dienstleistungsmarkenmessen möchten.

Dr. Thomas Andresen

Also, wie wir das machen? Das ist so ein-fach, das glauben Sie gar nicht. Ich bin vor15 Jahren aus der Wissenschaft ausgestie-gen und habe danach zum Beispiel denHerrn Eitelfritz Kabus – ich weiß nicht,wer ihn noch kennt – von Henkel Düssel-dorf kennengelernt. Und Herr EitelfritzKabus hat mir in diesem Projekt mit die-sen Eisbergen wahnsinnig geholfen. UndEitelfritz hat gesagt, fangen wir an zurechnen, erfolgreiche gegen nicht erfolg-reiche Marken, mit Markensymphatienund Vertrauen. Völlig trivial abgefragt:Ich mag diese Marke, zu dieser Markehabe ich Vertrauen. Sie werden es nichtglauben, es funktioniert. Wir haben natür-lich große Diskussionen gehabt: Bei derLufthansa zum Beispiel, wurde gefragt,heißt Vertrauen nicht etwas ganz anderes,heißt es nicht, dass der Vogel nicht her-unterfällt? Dann fangen Sie an, Regres-sion zu rechnen, und dann stellen Sie fest,mit der Wahrnehmung der angenomme-nen Sicherheit hat das auch nichts zu tun.Vertrauen heißt auch, dass das Dingpünktlich ist, dass es sauber ist, dass dasPersonal in Ordnung ist und so weiter.Und wir sind bei allen Geschäftsfeldern,ob das Dienstleistung oder Sachleistung

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war, ob das Business-to-Business oderEndconsumer ist, mit etlichen Experimen-ten, das spezifisch zu messen – die Mar-kenstärke spezifisch zu messen –, geschei-tert. Wir sind immer wieder zurückge-kommen zu diesem wirklich einfachenModell, wo natürlich Gewichte in denVariablen liegen, das muss man schonsagen, und wir haben natürlich auch riesi-ge Unterschiede, was die Timelagsangeht. Wann sich zum Beispiel diesesMarkenvertrauen und Sympathie nieder-schlagen, und wann sich das wieder inVerkäufe umsetzt. Das hat was mit derKauffrequenz zu tun; das hat aber auchmit einer Kategorieloyalität zu tun. BeiZigaretten geht es eher langsamer, obwohldie Leute sich jeden Tag die Schachtelgeben. Ist Ihre Frage beantwortet? DieSachen sind nun einmal einfach, funktio-nieren auch einfach, und warum sollen wirsie dann noch verkomplizieren?

Prof Dr. Richard Köhler

Sagen Sie vielleicht auch noch etwas, weiles wahrscheinlich nicht jeder weiß, darü-ber, was bei Icon in das Markenguthaben,das Sie ja auch ftir Dienstleistungsmarkenmessen, eingeht.

Dr. Thomas Andresen

Es sind drei Konstrukte. Das eine ist Mar-kensympathie, das andere ist Markenver-trauen und das dritte ist Markenloyalität.Markenloyalität heißt jetzt nicht, von denletzten 10 Bankgeschäften, die du ge-

macht hast, wie viele davon hast du bei derComDirect-Bank gemacht; sondern es isteine ganz gemeine Frage, die kommt ausder Medienforschung, und zwar ist das diesogenannte Vermissensfrage. Wenn SieFlüge bei der Lufthansa nicht mehr kaufenkönnten, hätte ich fast gesagt – so ähnlichheißt die Formulierung –, wenn Kitkatvom Markt genommen worden wäre, wür-den Sie das bedauern? Und es gibt eineHierarchie zwischen diesen drei Kon-strukten, und wir sind im Moment in die-sem Internet-Projekt genau auf dieserSchiene. Das sieht sehr stark danach aus,als wenn dieses letzte Konstrukt, die Loy-alität, etwas durch das Web besondersBeeinflussbares ist, um noch mehr anSympathie und Vertrauen zu generieren.


Und Markenbild enthält Kategorien wieUnterscheidbarkeit, Profilierung?

Dr. Thomas Andresen

Ja. Prof. Esch wird, glaube ich, noch einpaar Sätze dazu sagen: Es geht eigentlichum den Ansatz der Imagery-Forschung.Den haben wir weiterentwickelt. Habendie Leute innere Bilder, woran denken sie,wenn sie an Virgin denken, denken siedann an bestimmte Flugzeuge, an Farben,an Richard Branson, an bestimmte Sitze,also konkrete Elemente; und dann, wieattraktiv ist das Ganze für die Zielperson?Das wiederum hat dann einen Einfluss aufdas Timelag, auf das Markenguthaben.

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Prof. Dr Richard Köhler

Gibt es vielleicht noch Fragen zu dieserEisbergdarstellung, wie Sie das nennen?Aber dann möchte ich dazu noch fragen:Sie haben ja völlig identische oder weitge-hend identische Imageprofile von Dienst-leistungen gezeigt und gleichzeitig mitIhrem Eisbergansatz demonstriert, dasszunehmendes oder stärker ausgeprägtesMarkenbild mit höherem Markengutha-ben einhergeht. Da war ja so eine bunteWolke, die sich nach rechts oben verlagerthat. Da hatten Sie ja offenbar doch Fällemit ausgeprägterem und unterscheidbare-rem Image. Denn es sah ja erst so trübe ausfür Dienstleistungen, wenn man immerdiese fast identischen Profile gesehen hat(Imageprofile).

Dr. Thomas Andresen

Da haben wir ein Begriffsproblem, denndas Wort Image heißt ja eigentlich Bild.Das ist in den fünfziger Jahren – ErnstDichter usw. – hochgekommen und istdann von Sozialpsychologen, von Markt-forschern vergewaltigt worden, die gesagthaben, wir müssen das messbar machen;und um es messbar zu machen, nehmenwir lauter Items, fügen noch ein paarRating-Skalen ran, lassen die Leute dairgendetwas machen, und dann könnenwir Faktorenanalysen rechnen und weißder Teufel was. Das hat aber mit dem Bildnichts mehr zu tun. Wenn ich Sie frage, obSie meinen, dass die Deutsche Bank sicherist, dann hat das mit Bildern überhauptnichts mehr zu tun. Das hat etwas mit einer

Beurteilung zu tun, die abstrakteren Char-akter hat. Und das ist häufig der Fall, dasswir auf dem abstrakteren Level zwischenden Marken keinen großen Unterschiedfinden. Es ist eine große Marke, bietet mirSicherheit, hat ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis, meinen Sie, da sind Unter-schiede zwischen Aral, Esso, Shell, BP?Nein, da sind überhaupt keine Unterschie-de. Die entscheidenden Unterschiede sindauf der rechten Hemisphäre. Die einenhaben einen völlig anderen Farbcode, dieeinen sind fröhlich, die anderen sind ernst,die einen sind deutsch und aufgeräumt,das ist Aral, die anderen sind lockerlustigwie die DEA und eher serviceorientiert.Das heißt, es ist eine Frage der Begriff-lichkeit, und es wird immer noch sehr vielUnfug getrieben mit dem Messen vonImages.


Das ist ja jetzt eine Infragestellung altge-liebter Marktforschungsmethoden. ZuRecht. Aber die Bilder herauszuholen istsicher auch methodisch ein anderes Pro-blem. Ich suche nach weiteren Wortmel-dungen aus dem großen Plenum. HerrBaader hat immer eine Wortmeldung, bit-te schön.

Dieter Baader

Ich komme mal auf etwas ganz anderes.Unsere Herstellermarken und Markenarti-kel werden ja entscheidend auch geprägtdurch den Wert, das heißt durch den Preis.

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Wo bildet sich der Preis bei den Dienst-leistungsmarken, der dann auch ver-glichen werden kann?Wir kommen doch hier auf ganz andereModalitäten und Entwicklungen. MeineFrage richtet sich an unsere Ordnungspo-litik: Geht das alles, ohne dass wir irgend-welche Rahmenbedingungen über alleGrenzen hinweg schaffen? Wir haben jetztja keine nationalen Grenzen mehr, son-dern über alle Grenzen hinweg müssenwir überlegen, damit es nicht zu einerhemmungslosen Entwicklung kommt mitDumping-Preisen. Ich darf es hier anetwas anderem noch aufzeigen: Wir habenvor kurzem eine hervorragende Diskus-sion mit Herrn Direktor Eierhoff über die-se weitere Entwicklung gehabt. Es betrafMedienlandschaft und Bertelsmann, wo erzum Schluss gesagt hat: Wir überlegeninternational, ob wir uns irgendwelcheStatuten oder irgend welche Verhaltens-codices schaffen, freiwillig, weil es keineMöglichkeit irgendwelcher Gesetze gibt,um nicht alles ausufern zu lassen. Und dasist meine Frage, was und wie denken Siedarüber, und wie sehen Sie da die Ent-wicklung?


Wer möchte von Ihnen beiden?

Dr. Thomas Andresen

Also zum Thema Preis: Ruinösen Preis-wettbewerb gibt es vielleicht, er führtdann zum Ruin; und dann sind eben ein

paar weniger da, das ist einfach so. Aberdas ist ein Mechanismus unseres Wirt-schaftssystems, dass der Preis korrigiertwird. Deswegen: vor Dumping, dem sogenannten Dumping, habe ich gar keineAngst, da Dienstleistungen durchaus inder Lage sind, als Marke Mehrwert zugenerieren und Wirtschaft zu generieren.Sehen Sie zum Beispiel, wenn Sie zu einerangesehenen Privatbank gehen und sichdort ihr Depot führen und es dort betreuenlassen, ist es dort etwas teurer, als wennSie zu Consors gehen oder zu ComDirect;das sind zum Teil ein paar hundert ProzentUnterschied an Kosten. Oder wenn Sieerster Klasse nach New York fliegen vonFrankfurt, zahlen Sie bei der Lufthansaauch 10.000 DM und nicht wie bei eineramerikanischen Airline 6.000 Mark; dieLeute zahlen es ja auch. Also ich weißnicht, ob das Preisthema in dieser Weisebezeichnend ist.Und was das Thema Gesetzgebungangeht, natürlich wird das alles schwieri-ger. Aber das heißt doch, dass wir zwangs-weise eine Liberalisierung kriegen, unddas ist doch auch was Schönes, ich findedas sehr schön. Denn sind die Politikerimmer so schlau, uns zu sagen, was wirtun und lassen sollen? Das ist doch genaudie Möglichkeit, das auszuhebeln. VomRechtlichen her: Wenn Sie mit Leutendiskutieren, die sich jetzt in der MP 13 umInternetmusik kümmern, sagen die, wirhaben da gar keine Angst davor. Wir kön-nen ohne Probleme aufsuchen, wer ebenirgendwo in Bangkok oder in Südafrikaeinen Titel in das Internet stellt, an dem ernicht die Rechte hat, so dass man ihn sichrunterladen kann. Den spüren wir auf, da

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gibt es die Techniken, den aufzuspürenund ihm seine Webseite zu blockieren.Also da wird es auch Mechanismen geben,damit Urheberrechte gesichert sind. Alsoich sehe auch das als eine lösbare Aufgabean.


Vielleicht eine abschließende Anmer-kung, bevor wir in die Pause gehen, eineFrage an Herrn Bruhn zum Schluss. DerMarkenverband hat ja immer argwöhnischden Blick auf Handelsmarken gelenkt,und es ist immer großes Diskussionsthema„Verhältnis Hersteller- zu Handelsmarke“bis auf den heutigen Tag, bis hin zu derFrage: Sind Private Labels überhauptMarkenartikel? Bei Dienstleistungsmar-ken, scheint mir, stellt sich dieses Problemso nicht, es sei denn, man sieht es wiederim Verbund, dass sich vielleicht an einHerstellerunternehmen klassischer ArtTouristik mit angliedert. In Handelsunter-nehmen, wie Rewe, würden vielleicht diebeiden Bereiche wieder aufeinander tref-fen, aber bedeutet die Dienstleistungsmar-ke nicht eigentlich ein Entfallen dieserFrage, ob es nun von Handels- oder Her-stellerseite kommt, ist es nicht ein völliganderer, dritter Sektor? Sehe ich das rich-tig, dass auch der Verband eine eigenePosition so gesehen hat?


Es scheint so zu sein. Man muss malabwarten, wie sich die reine Imitation, diesich auch im Dienstleistungsbereich dar-stellt – die Handelsmarke ist ja entstandenals Imitation von starken Markenarti-keln –, ob diese Parallelen sich auch malüber Internet in ähnlicher Weise ergebenwerden. Ich vermute, wir werden auch daProbleme dieser Art bekommen, nicht mitklassischen Dienstleistungsmarken.


Meine Damen und Herren, wir werdenjetzt fortsetzen mit dem ursprünglich drit-ten Thema – jetzt zweiten Thema –,„Wirksame Markenkommunikation trotzInformationsüberlastung“. Ich erteileHerrn Prof. Esch das Wort.

T H E M A 2

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Sehr geehrte Damen und Herren, HerrMajer sagte es eingangs, mein Thema lau-tet „Wirksame Markenkommunikationtrotz Informationsüberflutung“. Meinefolgenden Ausführungen beziehen sichdabei – dem Wunsch von Herrn Dr. Lipsfolgend – auf Dienstleistungen. Dies istein schwieriges Unterfangen, weil sichbislang nur wenige Dienstleistungsunter-nehmen als Marke verstehen.Für ein besseres Verständnis, was untereiner Marke zu verstehen ist, lohnt es sich,bei Karl Marx nachzublättern. Karl Marxsprach in seinem Buch „Das Kapital“ vonder Aura des Produktes. Er kam daraufdurch Beobachtungen des Kaufverhaltensseiner Frau – ein auch bei Praktikerndurchaus gängiges Verfahren. Er schauteseiner Frau beim Kauf ihrer Kleider zuund stellte Folgendes fest: Seine Fraukaufte ihre Kleider immer nur in einemganz bestimmten Geschäft, obwohl diesedort sehr teuer waren. Daraufhin schauteMarx sich die Stoffe der Kleider an, denSchnitt, die Farben, die Qualität und stell-te zu seiner Überraschung fest, dass mandie gleichen Kleider viel günstiger inanderen Geschäften kaufen konnte.Zwangsläufig stellte er sich die Frage,warum seine Frau ausgerechnet in dieseneinen Laden ging. Er bezeichnete diesesPhänomen als die Aura des Produktes, einübersinnlich sinnliches Ding, das mannicht fassen kann. Und während er seineGedanken fixierte – als Kapitalisten-gegner musste ihm das ein Dorn im Augesein –, rauchte er selbst Zigarre; aber nureine ganz bestimmte Zigarre, eine Havan-na-Zigarre, obwohl diese horrend teuerwar. Karl Marx schwor auf diese ganz spe-

WirksameMarken-kommunikationtrotz Informations-überlastungProf. Dr. Franz-Rudolf Esch

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zielle Zigarre. Doch hätte er sie auch tat-sächlich in einem Blindtest wiederer-kannt?Das ist der Unterschied zwischen Produk-ten und Marken. Karl Marx hat dies schondamals sehr gut auf den Punkt gebracht:Marken haben eine Aura, Produkte undDienstleistungen hingegen nicht. Nunstellt sich natürlich die Frage, was eineAura ist und wie man diese operationali-sieren kann.Lassen sie mich bitte vorab folgende The-se aufstellen: Die meisten Dienstleis-tungsunternehmen werben nicht für ihreMarke, sondern für ihre Dienstleistungen.Aus wissenschaftlicher Sicht stellt sich dieFrage nach der Effektivität und Effizienzsolcher Maßnahmen; dies vor allem des-halb, weil in Zukunft die Marke immerwichtiger und präferenzprägender wird.Mein Vortrag gliedert sich in drei Berei-che: Erstens werde ich das Ziel wirksamerMarkenkommunikation spezifizieren.Zweitens werde ich die Informationsüber-flutung darstellen und Konsequenzen, diesich aus der Informationsüberflutung fürdie Kommunikation ergeben. Und drittenswerde ich einige wichtige Regeln fürwirksame Markenkommunikation aufstel-len. Ich tue dies exemplarisch am Beispielder Werbung.Zum Ziel: Marken kann man als Vorstel-lungsbilder in den Köpfen der Konsumen-ten auffassen. Ziel der Markenkommuni-kation ist der Aufbau solcher Markenbil-der und die Schaffung von Markenwerten.Bei der Betrachtung von Markenwertenlassen sich zwei große Perspektiven unter-scheiden: Die erste ist eine finanzwissen-schaftliche Perspektive. Aus dieser finan-

zwissenschaftlichen Perspektive ist derMarkenwert der Barwert aller zukünftigenEinzahlungsüberschüsse, die aus der Mar-ke, und nur aus dieser, erwirtschaftet wer-den. Sie kennen die Hitliste der weltweithöchsten Markenwerte nach Interbrand.Nach dieser Hitliste hat Coca-Cola mitcirca 84 Mrd. Dollar weltweit den höchs-ten Markenwert (Stand 1998).Dieser Wert ist ein evaluatives, den Erfolgbewertendes Maß. Allerdings hat diesesMaß keinen diagnostischen Charakter.Warum man ein bestimmtes Ziel erreichtoder verfehlt hat und welche therapeuti-schen Maßnahmen man ergreifen kann,um künftig effektiver und effizienter zuarbeiten, kann mit einem solchen Maßnicht beantwortet werden.Genau diese Aspekte greift der zweiteAnsatz auf: Aus einer marketingorientier-ten Perspektive versucht man zu klären,warum ein Markenwert hoch oder niedrigist und welche Maßnahmen man ergreifenkann, um Marken effektiver und effizien-ter durch turbulente Gewässer zu navigie-ren. Bei dieser marketingorientiertenSichtweise dominieren weltweit verhal-tenswissenschaftliche Ansätze zur Ermitt-lung des Markenwerts, der nicht primär inDM und Pfennig ausgedrückt wird, son-dern auf das Markenwissen bei den Kon-sumenten rekurriert.Gehen wir zurück zum Beispiel Coca-Cola, an dem sich der Unterschied zwi-schen einem Produkt und einer Marke gutklären lässt. Bei Coca-Cola könnte manbeispielsweise glauben, dass der überlege-ne Geschmack von Coca-Cola den großenMarkterfolg ausmacht. Jeder von ihnenkennt das große Geheimnis um die sagen-

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umwobene Coca-Cola-Formel, die nur fürwenige Manager zugänglich in einem Safedeponiert ist.Allerdings ist diese sachliche Eigenschaftnicht der Erfolgsgarant von Coca-Cola –weit gefehlt! Vergleicht man Ergebnissevon Blindtests von Coca-Cola mit Pepsi-Cola, schneidet Coca-Cola nicht besser abals Pepsi. Bei Darbietung der Markeändert sich das „Geschmacksempfinden“hingegen drastisch zugunsten von Coca-Cola. Was Coca-Cola stark macht, sinddie Vorstellungen und Bilder in den Köp-fen der Konsumenten, die diese mit Coca-Cola verbinden: die Konturflasche, die esseit 1915 gibt. Bilder von Lebensfreude,vom American Way of Life, von jungenfröhlichen, braun gebrannten Menschenusw.Die verhaltenswissenschaftliche Per-spektive des Markenwerts setzt dort an,wo Markenwerte aufgebaut werden, näm-lich in den Köpfen der Konsumenten. Esist kein Zufall, wenn icon, Kids + Youthfeststellt, dass 60% aller Kinder das Mil-ka-Logo und das Lego-Zeichen erkennenund es der Kategorie zuordnen können –Kleinstkinder! Es ist kein Zufall, wennzwei Drittel der bayerischen Grundschul-kinder Kühe auf Wiesen lila malen. Alldies hat mit Aufbau von Markenwerten inden Köpfen der Konsumenten zu tun.Aus dieser Sichtweise ist der Markenwertdas Ergebnis unterschiedlicher Reaktio-nen der Konsumenten auf identische Mar-ketingmaßnahmen für eine Marke im Ver-gleich zu einem unbekannten, nicht mar-kierten Gut aufgrund der mit der Markegespeicherten Vorstellungen und den imZeitablauf aufgebauten Präferenzen.

Die Frage ist jetzt: Wie kann man solcheMarkenwerte in den Köpfen der Konsu-menten aufbauen?Der Aufbau eines Markenwerts erfolgtüber den Aufbau spezifischer Gedächtnis-strukturen zur Marke. Diese Gedächtnis-strukturen sind wiederum ex post mess-bar. Gedächtnisstrukturen kann man alsSchemata auffassen. Schemata sind stan-dardisierte Vorstellungen, also typischeEigenschaften, die wir mit Objekten,Ereignissen und Sachverhalten verbinden.Über solche Schemavorstellungen verfü-gen wir in allen Lebensbereichen. Ein Bei-spiel: Wenn ich sage, Paris. Was fälltIhnen dazu ein, Herr Majer?

Dr. Wolfgang Majer

Eiffelturm.

Prof Dr. Franz-Rudolf Esch

Eiffelturm. Was ist das größte Tennis-Turnier der Welt?

Dr. Wolfgang Majer

Wimbledon.

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Prof Dr. Franz-Rudolf Esch

Wimbledon. Wir haben also ganzbestimmte Schemavorstellungen, die wirmit Paris oder einem Ereignis wie einemTennis-Turnier verbinden. Die meistenBefragten hätten sicherlich in ähnlicherForm geantwortet wie Herr Majer.Schemavorstellungen existieren auch zuDienstleistungen, zu Produkten und zuMarken. Schemavorstellungen könnenwir als semantische Netzwerke mit Kno-ten und Kanten darstellen. Wenn wir anSchokolade denken, dann umfasst dieSchemavorstellung zu Schokolade unteranderem: schmeckt gut, ist kakaohaltig,es gibt Schokotafeln, ist kalorienhaltig,ist süß, man nutzt es als Betthupferl usw.(Abb. 1). Diese Schemata erleichtern unsden Umgang mit unserer komplexer wer-denden Umwelt. Sie erleichtern uns dieWahrnehmung und die Informationsver-arbeitung. Dies hat verschiedene Grün-de:1. Schemata haben eine hierarchischeStruktur. Das heißt, Produktschematasind Markenschemata übergeordnet.

2. Durch diese hierarchische Strukturgibt es Vererbungsprozesse, die zueiner Erleichterung der Informations-verarbeitung und Speicherung führen.

Was heißt das? Jede Marke in einem Pro-duktbereich oder in einem Dienstlei-stungsbereich erbt automatisch alle Eigen-schaften, die man mit diesem Bereich ver-bindet. Jede Schokoladenmarke erbt dem-zufolge alle Eigenschaften aus der Pro-duktkategorie Schokolade.Dies macht allerdings noch lange keinestarke Marke aus, im Gegenteil:

Was eine starke Marke ausmacht, sindsolche Vorstellungen, die über das Pro-duktschema hinausgehen.Jeder weiß, was er bei einer Bank, einerVersicherung oder einer Fluglinie zuerwarten hat. Die Volksbanken und Raiff-eisenbanken machen ihren Kunden darü-ber hinaus den Weg frei, sie beseitigenProbleme. Die Hamburg-Mannheimersteht mit ihrem Herrn Kaiser für die Nähezum Kunden. Singapore Airlines hat einenunvergleichlich exotisch-angenehmenService an Bord.Wenn wir an Milka denken, ist es bei-spielsweise die lila Kuh, die Alpenwelt,die Natürlichkeit und alles, was man mitder Alpenwelt verbindet, was Milka zueiner starken Marke macht (Abb. 1).Es wird die zentrale Aufgabe von Dienst-leistungsunternehmen sein, die Milka-Kuh für ihren jeweiligen Dienstleistungs-bereich zu finden.Dabei vollzieht sich ein Markenaufbaubei weitem nicht nur durch verbale Ele-mente. Vielmehr müssen wir die Aufga-benteilung der Hirnhälften berücksichti-gen. Die linke Hirnhälfte steht für dieRatio und das Sprachgedächtnis. Sie istkognitiv stark kontrolliert. Die rechteHemisphäre steht hingegen für Gefühleund Bildwelten. Sie ist gedanklich kaumkontrolliert. Starke Marken verfügenmeist über ausgeprägte emotionale Ein-drücke und über Bildwelten, die man mitihnen verknüpft.Will man erfolgreich starke Markenaufbauen, sind linke und rechte Hemis-phäre gezielt zu bestücken.Der Wert solcher starken Marken drücktsich nicht zuletzt in einem Preispremium

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gegenüber Handelsmarken aus, das pro-duktkategorieübergreifenden Analysenzufolge bei 40% liegt.Denkt man über die Operationalisierungeines Markenwerts nach, der sich alsMarkenwissen reflektiert, so wird welt-weit eine Operationalisierung in zweiKonstrukte favorisiert:1. Markenbekanntheit und2. Markenimage.Yello ist ein hervorragendes Beispieldafür, wie man schnell Markenbekannt-heit aufbauen kann durch einen sehr starkformal integrierten und auffälligen Auf-tritt: Strom ist gelb.Das Markenimage wiederum ist weiteroperationalisierbar in Einzelkriterien, diegezielt durch eine entsprechende Marken-strategie beeinflusst werden können undmessbar sind (Abb. 2).Beispiel Hamburg-Mannheimer: Bei derHamburg-Mannheimer sind die Art derMarkenassoziationen zur Hamburg-Mannheimer stark emotional geprägtdurch den Herrn Kaiser, der für die Nähezum Kunden steht. Diese Markenassozia-tionen sind stark: Herr Kaiser wird schnellund unmittelbar mit dieser Versicherungverbunden. Die Markenassoziationenwerden sowohl verbal als auch nonverbalpräsentiert: Das Bild des Herrn Kaiser hatsich zwar im Laufe der Zeit verändert,aber Herr Kaiser steht immer noch für dieNähe zum Kunden. Diese Assoziationensind einzigartig, und sie sind natürlichrelevant, weil man sicherlich einen gutenKontakt zu seiner Versicherung habenmöchte. Die Assoziationen werden alsangenehm empfun den und die Zugriffsfä-higkeit ist gegeben.

Der Aufbau starker Marken läuft dem-nach über die Schaffung von Marken-bekanntheit und eines Markenimages.Ein Aspekt, den Herr Dr. Andresen bereitsansprach, ist hierbei besonders wichtig:Wenn wir über den Aufbau von Gedächt-nisstrukturen sprechen, heißt das, dass wirin die Köpfe der Konsumenten investie-ren. Kommunikationsmaßnahmen sindInvestitionen in die Köpfe der Konsu-menten. Sie müssen ganzheitlich gestaltetsein.Es reicht heute nicht mehr aus, einfach nurein schönes Bank-Outlet zu gestalten, wiedies bei der Deutschen Bank der Fall ist,sondern man muss sich überlegen, wiebeispielsweise die Deutsche Bank ihrePositionierung durch entsprechendeGestaltungsmaßnahmen im BankOutletwahrnehmbar umsetzen kann.Es ist eine professionelle, ganzheitlicheund markenbezogene Umsetzung anzu-streben, bei der nichts dem Zufall oderdem persönlichen Geschmack von Einzel-personen überlassen wird. Bei einer pro-fessionellen Markenführung ist es demzu-folge untragbar, wenn zum Beispiel einThomas Cook Reisebüro mit blauen Stüh-len aufwartet und sich in einem Mainstre-am-Buche-Design präsentiert, wenn dieThomas-Cook-Markenidentität eine völ-lig andere ist und mit der Farbe Rot ver-bunden wird.Wir dürfen bei unseren Maßnahmen fürdie Marke auch nicht vergessen, dassnatürlich die durch vergangene Maßnah-men aufgebauten Gedächtnisstrukturenals Filter bei der Aufnahme neuer Kom-munikation für die Marke dienen. Nur sol-che Kommunikation passiert den Filter,

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die auch zu den Markenvorstellungenpasst. Die anderen Informationen landenauf dem Kommunikationsmüll und leistenkeinen Beitrag zur Stärkung der Marke.Diese Phänomene sind gedächtnistheore-tisch belegt und fundiert.Ein Beispiel: Camel hat 1990 einen Kam-pagnenbruch vollzogen. Seitdem ist derMarktanteil von Camel von 5,7 % auf 2,8 % im Jahr 1998 im Zigarettenmarktzurückgegangen. In der Zeit von 1975 bis1990 wurde immer mit dem Camel-Mangeworben, die Marktanteile stiegen konti-nuierlich an. Nach 1990 handelt es sich beiCamel um einen typischen Markenbruch,die neue Kommunikation passierte nichtmehr den Markenfilter und zahlte demzu-folge nicht auf das Markenkonto ein.Stattdessen kam es zu einer Verwässerungmarkenspezifischer Gedächtnisstrukturen.Der Markenaufbau und die Markenstär-kung wird im Zeitalter der Informations-überlastung immer schwieriger. Kommu-nikation erreicht bei Informationsüberflu-tung oft nicht die Empfänger, verpufftwirkungslos und leistet demnach oft kei-nen Beitrag für den Aufbau von Marken-wissen.Zur Informationsüberlastung: UnterInformationsüberlastung versteht man denAnteil der nicht beachteten Informationenan den insgesamt angebotenen Informa-tionen. In Deutschland liegt die Informa-tionsüberlastung bei den Medien bei 98%(Abb. 3). Die Informationsüberlastungdurch Werbung ist ähnlich hoch.Um die Informationen einer einseitigenWerbung in Publikumszeitschriften auf-zunehmen, müssten die Leser ca. 35 bis 40Sekunden aufwenden. Tatsächlich wen-

den sich diese einer Anzeige knapp zweiSekunden zu. Die Informationsüberlas-tung liegt demnach über 95 %. Das bedeu-tet: Höchstens 5% der angebotenen Werb-einformation erreichen ihre Empfänger,der Rest landet auf dem Müll.Diese Informationsüberflutung ist bran-chenübergreifend vergleichbar groß. BeiAirlines liegt die Informationsbeachtungim Durchschnitt bei 1,9 Sekunden, beiBanken und Versicherung liegt sie beietwa 1,7 Sekunden, bei Zigaretten nur bei1,3 Sekunden. Wir haben eine kommuni-kative Flut.Diese Flut wird sich verstärken, weil wires auf der einen Seite mit wenig interes-sierten Konsumenten mit begrenztenInformationsaufnahme- und -verarbei-tungskapazitäten zu tun haben. Auf deranderen Seite wird sich das Informations-angebot weiterhin drastisch erhöhen. HerrProf. Bruhn sagte bereits, dass wir heuteetwa 56.000 beworbene Marken haben.1975 waren es erst 25.000. Wenn Sie heu-te fernsehen und sich alle Werbespots, dietäglich in den Sendern geschaltet werden,durchschnittlich 5.350 im Jahr 1998,hintereinander schalten würden, könntenSie 33 Stunden Werbefernsehen am Stückschauen. Diese Kommunikationsbedin-gungen sind ein unveränderliches Datum.Unternehmen müssen sich auf Kommuni-kationsflut und hohes kommunikativesRauschen einstellen.Jetzt ist die Frage, wie man sich daraufeinstellen kann und was man machenkann, um tatsächlich noch wirksam zukommunizieren?Die erste Anforderung lautet: SchaffeBekanntheit für die Marke!

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John Naisbitt hat die erste wichtige Anfor-derung plakativ wie folgt ausgedrückt:Die Informationsfülle in unserer Gesell-schaft ist so phantastisch hoch, dass manlaut schreien muss, um gehört zu werden!Dahinter steht die Theorie des Agenda-Setting. Worüber wir sprechen, worüberin Managerkreisen gesprochen wird,bestimmen oft nicht wir selbst, sonderndie Medien, weil sie etwas auf die Tages-ordnung bringen. Ähnliches gilt nun fürMarken. Manager müssen ihre Dienstlei-stungsmarke auf die Tagesordnung brin-gen, indem sie laut schreien, um gehört zuwerden. Die Thematisierung der Markedurch Massenmedien bewirkt einen Mere-Exposure-Effekt. Dieser in der Psycholo-gie erstmals entdeckte Mere-Exposure-Effekt besagt Folgendes: Je häufiger Per-sonen mit einem Objekt konfrontiert wer-den, desto besser bewerten sie dieses,desto sympathischer finden sie es unddesto eher ziehen sie es beim Kauf vor.Zur Schaffung von Markenaktualitätsind drei Anforderungen zu berücksichti-gen:• Gestalte die Kommunikation auffällig!• Stelle die Marke in den Mittelpunktder Kommunikation, inszeniere dieMarke!

• Gestalte die Kommunikation einpräg-sam!

Viele dieser Anforderungen werden durchKommunikation meist in keinster Weiseerfüllt: Werbung ist oft blutleer und wenigaktivierend gestaltet; die Marke wird zuklein und nicht in aufmerksamkeitsstarkeElemente integriert gezeigt; die Werbunghinterlässt meist keine Gedächtnisspuren,weil sie wenig einprägsam gestaltet ist.

Dahinter steckt oft ein falsches Verständ-nis von Kommunikation. Kreativen, diesich selbst als Künstler und Werbung alsKunstwerke betrachten, ist die Marke oftein Dorn im Auge. Sie wird deshalb oftmissmutig und zuletzt in die Werbungintegriert – natürlich möglichst klein,damit sie den künstlerischen Gesamtein-druck des Werks nicht zerstört.Die Werbung für Ergo, den Zusammen-schluss mehrerer Versicherungsunterneh-men, ist ein Negativbeispiel. Es handeltsich hier um eine aufmerksamkeitsschwa-che Werbung, eine sogenannte Vermei-derwerbung. Vier in einer Werbung abge-bildete Bleistifte, dargestellt in einer blas-sen Farbe, werden den Anforderungen aneine aufmerksamkeitsstarke Werbungnicht gerecht. Eine solche Werbung wirdzwar einmal kurz fixiert, danach wird derKontakt allerdings abgebrochen, weil die Werbung zu wenig aktiviert und keine Aufmerksamkeit beim Betrachterserzielt.Ein positives Beispiel ist hingegen dieWerbung von Singapore Airlines. DieEmotionen, die durch den Schwan aufdem Wasser, der die Kinder über den Seetransportiert, ausgelöst werden, sind starkund positiv. Sie passen zudem zur Marke.Lediglich die Marke könnte stärker in die-se aktivierenden Reize integriert sein. DieMarke kommt hier noch zu kurz.Die Marke kann nicht groß genug gezeigtwerden. Wichtig ist, dass man die Markeinszeniert. Chiquita wird beispielsweisehervorragend inszeniert. Sie müssen jetztnicht wie Chiquita Bananenmädchen fürDienstleistungen antreten lassen; im Kerngeht es aber darum, in einer Analogie zu

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denken und die Marke auffällig in Szenezu setzen.Die zweite Anforderung lautet: Positio-niere die Marke in den Köpfen derKonsumenten!Mit dem zweiten Punkt trage ich zwarEulen nach Athen, dennoch glaube ich,dass es riesige Missverständnisse hin-sichtlich einer wirksamen Markenpositio-nierung gibt. Unternehmen streben zwarden Aufbau unverwechselbarer Marken-persönlichkeiten mit Relevanz für dieKunden an. Allerdings gelingt es nurwenigen Unternehmen, dieses Ziel auchtatsächlich zu realisieren. Zu den positi-ven Ausnahmen zählen Singapore Airli-nes, die für Exotik und traumhaften Servi-ce steht, die Hamburg-Mannheimer, diedie Nähe zum Kunden durch die Figur desHerrn Kaiser versinnbildlicht, und Marl-boro, die Raucher die Cowboywelt undAbenteuer und Freiheit inhalieren lassen.Die Markenpositionierung ist die hoheSchule des Marketing. Der Aufbau starkerMarken setzt voraus, dass eine Markeüber eine klare Positionierung im Marktverfügt, die• zur Marke im weitesten Sinne passt,• für die Kunden relevant ist,• von diesen auch subjektiv wahrgenom-men wird,

• eine Abgrenzung von der Konkurrenzermöglicht und

• langfristig verfolgt werden kann.Diese mit der Positionierung verfolgtenZielsetzungen werden jedoch nur seltenerreicht. Differenziert man bei der Ent-wicklung und Umsetzung einer Marken-positionierung zwischen zwei strategi-schen Dreiecken, dem Konzept- und dem

Realisationsdreieck, so klafft zwischenbeiden in der Praxis meist eine Imple-mentierungslücke (Abb. 4). Nur wenigeKonzeptpapiere können wirksam in kom-munikative Maßnahmen umgesetzt wer-den. Ursachen dafür liegen sowohl in derKonzeption selbst begründet als auch inderen Umsetzung. Zwar sind sich Mana-ger der Informationsüberlastung bewusst;die Konsequenzen für die wahrnehmbareUmsetzung eines Konzepts in kommuni-kative Maßnahmen, abgestimmt aufwenig involvierte Konsumenten und star-kes kommunikatives Rauschen, werdenjedoch nicht hinreichend berücksichtigt.Deshalb ist bei den meisten Markenkam-pagnen nicht erkennbar, welches Marke-nimage mit der jeweiligen Kommunika-tionsmaßnahme angestrebt wird.Aus diesem Grund sollte man bei der Ent-wicklung und Umsetzung eines Positio-nierungskonzepts an dem zentralen Eng-pass für eine wirksame Vermittlung desMarkenimages ansetzen: der Wahrneh-mung der Konsumenten.Für die wirksame Vermittlung der Mar-kenpositionierung ist von besondererBedeutung, ob• die Konsumenten die Bedürfnisse undWünsche, die durch die Marke ange-sprochen und erfüllt werden sollen,auch tatsächlich im Sinne der ange-strebten Positionierung wahrnehmen,

• diese Positionierung auch subjektiv alseigenständig empfunden wird und

• der Markenauftritt integriert wirkt, d. h. dem Aspekt der integrierten Kommunikation Rechnung getragenwird.

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Auf die Wahrnehmbarkeit und den inte-grierten Auftritt möchte ich im Folgendeneingehen, weil beide Aspekte gerade beiInformationsüberflutung eine herausra-gende Bedeutung haben.Will man eine Positionierung wahr-nehmbar vermitteln, sind folgendeAspekte zu berücksichtigen:1. Die Betrachtungszeit für Werbung istkurz. Sie beträgt bei einer einseitigenWerbeanzeige gerade zwei Sekunden.

2. Aus dieser kurzen Betrachtungszeitergibt sich, dass der Kontakt fastimmer abgebrochen wird, bevor alledargebotenen Informationen aufge-nommen wurden.

3. Deshalb lautet die wichtigste Forde-rung: Vermittle die Positionierungsei-genschaften für eine Marke hierar-chisch: erst die wichtigste, dann diezweitwichtigste usw., bevor es zueinem Kontaktabbruch kommt.

4. Um die hierarchische Informationsdar-bietung zu gewährleisten, sind Er-kenntnisse zum Betrachtungsverhaltenerforderlich: Danach werden Bilderam meisten genutzt, gefolgt von derHeadline. Der Text erhält praktischkeine Beachtung.

5. Diese Bevorzugung von Bild undHeadline ist unabhängig von dem je-weiligen Produktinteresse des Be-trachters gültig.

Die wichtigste Forderung für eine wirksa-me Vermittlung der Markenpositionie-rung lautet demzufolge: Setze die Mar-kenpositionierung erkennbar durchBilder um!Bilder werden meist zuerst und – unab-hängig davon, ob das Produktinteresse

gering oder hoch ist – auch am längsten ineiner Werbung betrachtet. Erst dann folgtbei Anzeigen die Headline, der Fließtextspielt praktisch keine Rolle (Abb. 5).Negativbeispiele stellen die Werbung fürGerman Parcel mit einem abgebildetenVogelkäfig oder die Werbung der Dresd-ner Bank mit einem Drehknopf dar, beidenen man auch nach zwei Sekundennicht erkennen kann, worum es geht. DieBilder geben den Betrachtern vielmehr einRätsel auf, das diese nicht lösen können.Die Kommunikation verpufft wirkungs-los.Solche Werbungen sind symptomatischfür eine falsch verstandene Professiona-lität. Man diskutiert stundenlang übersprachliche Ausdrücke; den Bildern, diein der Werbung eingesetzt werden, wid-met man hingegen praktisch keine Auf-merksamkeit. Entsprechend wirkungslosbleiben diese Werbungen. Sie leisten kei-nen Beitrag zum Markenaufbau, weil diePositionierungsbotschaft nicht wahr-nehmbar vermittelt wird.Ein Positivbeispiel ist hingegen die Wer-bung der Württembergischen Versiche-rung, über die Herr Thometzek noch spre-chen wird. Der Fels in der Brandung ver-mittelt wahrnehmbar die Solidität undZuverlässigkeit und Sicherheit, die manbei dieser Versicherung findet.Die zentrale Frage bei Informationsüber-flutung zur wirksamen Vermittlung vonImages lautet heute: Wie kann man Posi-tionierungseigenschaften wirksam durchBilder und das Zusammenspiel von Bildund Headline vermitteln?Dazu gibt es eine Reihe von Möglichkei-ten des direkten oder indirekten Transfers

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von Botschaften in Bilder. Hierzu nur einBeispiel: Bei einem indirekten Transferkönnen u. a. Bildanalogien genutzt wer-den: Esso nutzt beispielsweise den Tiger,der für Kraft und Dynamik steht und dieseEigenschaften über eine Analogie auf dieMarke überträgt.Bei Informationsüberflutung kommt es inder Regel schnell zu einem Abbruch derKommunikation: Wirksame Marken-kommunikation muss deshalb schnellsein! Bildkommunikation ist schnelleKommunikation, weil Bilder einfacheraufgenommen, erarbeitet und gespeichertwerden als Sprache.Da die Markenpositionierung auch immereine Fokussierung auf wesentliche Eigen-schaften bedeutet, stellt sich natürlichauch die Frage, wie man diese Eigenschaf-ten auch fokussiert umsetzen kann. Wahr-nehmung erfolgt schematisch. Wenn wirwirksam eine Markenpositionierung ver-mitteln wollen, müssen wir schematypi-sche Vorstellungen berücksichtigen, diePersonen mit bestimmten Positionie-rungseigenschaften verbinden.Will man beispielsweise Treue ausdrük-ken, so wäre dies bei der Darstellungeines Hundes idealerweise durch dieFokussierung auf die Augen möglich, dieden zentralen Treueindikator darstellen.Will man Kompetenz und Glaubwürdig-keit ausdrücken, kann man auf denArchetyp des alten Weisen zurückgreifen,wie dies in der Werbung von Dr. Besterfolgreich praktiziert wird. Ein jungerArzt würde hier teilweise ganz andereEigenschaften vermitteln und die genann-ten Inhalte bei weitem nicht so wirksamvermitteln.

Gerade hinsichtlich der Forderung „Triffein Schema“ findet man in der Praxis vie-le Negativbeispiele, die Konsumentendurch falsche Schemaansprache völligfehlleiten. In einer Werbung für die Victo-ria Versicherung wird beispielsweise großeine Tasse Kaffee abgebildet. Entspre-chend erfolgt bei den Konsumenten dieFehlzuordnung: „Das ist eine Kaffeewer-bung.“ Ähnliches vollzieht sich bei einerWerbung für Arte, bei der ein Shampooabgebildet wird. Die versteckten Anspie-lungen auf dem Shampoo, die auf einekulturell gehobenes Fernsehprogrammverweisen sollen, können nicht wahrge-nommen werden, weil die Informationenschematisch aufgenommen und anschlie-ßend falsch zugeordnet werden: „Dies istShampoowerbung.“Bei vielen Unternehmen wird das Marke-nimage bei Informationsüberflutung nichtwirksam vermittelt: Unternehmen wie dieCommerzbank, die Dresdner Bank oderdie Victoria Versicherung führen die Hit-liste der Negativbeispiele an.Kommen wir zu dem letzten Aspekt, dergerade bei Informationsüberflutung einewichtige Rolle spielt: der integriertenKommunikation.Unter integrierter Kommunikation sollhier die inhaltliche und formale Abstim-mung aller Kommunikationsmaßnahmenverstanden werden, um die durch dieKommunikation erzeugten Eindrücke zuvereinheitlichen und zu verstärken. Dieintegrierte Kommunikation umfasst zweiAspekte:1. die Kontinuität, also den über einenlangen Zeitraum hinweg abgestimm-ten Auftritt, der das Lernen der Mar-

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keninhalte fördert und das Markenwis-sen vertieft.

2. Die Integration zwischen den einzel-nen Kommunikationsmitteln, so dassdadurch stets in die gleiche Kerbegehauen wird.

Am Beispiel des Automobilmarkts lässtsich verdeutlichen, wie teuer mangelndeKommunikation für Unternehmen wirdbzw. welche synergetischen Wirkungenman durch integrierte Kommunikationerzielt.Der Citroen Xantia ist ein Beispiel für zer-splitterte Kommunikation. Innerhalb desBetrachtungszeitraums wurde alleine mitneun verschiedenen Werbespots gewor-ben. Entsprechend schlecht fällt die Rela-tion zwischen Werbeerinnerung und Wer-beausgaben aus. Der Renault Clio ist hin-gegen ein Beispiel für integrierte Kommu-nikation. Innerhalb des Betrachtungszei-traums warb Renault für den Clio mit dreiSpots, die alle inhaltlich integriert Adamund Eva im Paradies zeigten (made inParadise).Die Relation zwischen Werbeerinnerungund Werbeausgaben ist entsprechendpositiv, weil durch diese Abstimmungsowohl das erstmalige Lernen als auch dieWiederholung der Werbebotschaft undderen Wiederauffiischung erreicht wur-den. Beides ist notwendig, weil es anson-sten bei Informationsüberflutung zuGedächtnisüberlagerungen gelernter Bot-schaften kommt, die die Spur zur Markeverschütten (Abb. 6).Zur Integration der Kommunikationbestehen zwei grundlegende Möglichkei-ten (Abb. 7):

1. die formale Integration,2. die inhaltliche Integration.Unseren inhaltsanalytischen Untersu-chungen zufolge ist es mit der formalenund inhaltlichen Integration im Dienstlei-stungsbereich nicht weit her: 56% der vonuns analysierten Werbungen für Dienstlei-stungen waren formal nicht oder nurschwach integriert. Bei der inhaltlichenIntegration treten die Schwächen nochdeutlicher zutage: 82 % der analysiertenWerbung von Dienstleistungsunterneh-men waren inhaltlich nicht oder nurschwach integriert (Abb. 8).Hier besteht demzufolge noch ein großerProfessionalisierungsbedarf.Bei einer formalen Integration bedarf esstarker Klammern, damit eine wahrnehm-bare Integration erreicht wird. KlassischeCD-Maßnahmen wie ein einheitlicherSchrifttyp reichen hier zur formalen Inte-gration bei Informationsüberflutung oftnicht aus. Positives Beispiel einer forma-len Integration ist Yello Strom; hierbeiwird die Farbe Gelb als Klammer verwen-det. Heute kennen bereits 90% aller Deut-schen Yello Strom. Der Sixt-Auftritt istebenfalls stark formal durch entsprechen-de Farbgestaltung integriert. FormaleKlammern erleichtern vor allem denZugriff auf die Marke. Sie unterstützenallerdings meist nicht die Markenpositio-nierung. Hierzu sind inhaltliche Klam-mern erforderlich.Zur inhaltlichen Integration kann manentweder Sprache, d. h. Slogans, oder Bil-der verwenden.Bei der heutigen kommunikativen Flut istdie Bildintegration nachweislich wirksa-mer als die Sprachintegration. So ordnen

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beispielsweise nur 20% aller Bankkundenden Slogan „Die Bank an Ihrer Seite“ kor-rekt der Commerzbank zu, obwohl dieseschon seit vielen Jahren damit wirbt.Slogans entfalten vor allem dann Wir-kung, wenn sie• dominant durch elektronische Medienkommuniziert werden,

• kurz, prägnant und bildhaft gestaltet,z.B. „Auf diese Steine können Sie bau-en“, und

• mit einem Jingle hinterlegt sind (wiebeispielsweise bei McDonald's).

Bildliche Integrationsklammern wirkendeshalb besser, weil sie schneller undohne große gedankliche Kontrolle aufge-nommen, verarbeitet und gespeichert wer-den. Besonders wirksam für eine inhaltli-che Integration sind Schlüsselbilder.Schlüsselbilder stellen quasi das visuelleExtrakt einer Positionierungsbotschaftdar. Jedes Bildelement eines Schlüssel-bilds hat eine fest vorgegebene Bedeu-tung. Bei den Werbespots für die Wells-Fargo-Bank, bei denen immer eine Post-kutsche im amerikanischen Westengezeigt wird, stehen beispielsweise dieHände der Kutscher, die die Zügel halten,für Zuverlässigkeit, die Pferde für Kraftund Dynamik, die Postkutsche selbst stehtdafür, dass man das Ziel erreicht usw.Eine erfolgreiche Schlüsselbildkampagnein Deutschland ist die Kampagne derVolksbanken und Raiffeisenbanken, dieseit 1988 läuft. Sie greift das Anliegen vonRaiffeisen und Schulze-Delitzsch auf, inBedrängnis geratenen Mitgliedern bei derWahrung ihrer Selbstständigkeit zu hel-fen. Das Schlüsselbild des freien Wegs(„Wir machen den Weg frei") vermittelt

entsprechend die persönliche Unabhän-gigkeit, die dadurch gewährleistet ist, dassdie Bank ihren Kunden Probleme beiseiteräumt. Diese Kampagne ist nachhaltigerfolgreich, wie beispielsweise der Shareof Voice im Vergleich zum Share of Mind– auch im Wettbewerbsumfeld – zeigt(Abb. 9). So gibt die Sparkasse, die zer-splittert kommuniziert, im Vergleich zuVolksbanken und Raiffeisenbanken einVielfaches an Kommunkationsgeld aus,erreicht allerdings nicht deren Erfolg.Lassen sie mich bitte zum Abschluss reka-pitulieren:1. Das Ziel wirksamer Markenkommuni-kation ist der Aufbau eines Marken-werts.

2. Der Wert einer Marke reflektiert sichin den Köpfen der Konsumenten.3. Der Aufbau eines Markenwerts, vonMarkenwissen wird durch die herrschendeInformationsüberflutung erschwert.

4. Um trotz InformationsüberflutungMarkenwissen aufzubauen, muss manBekanntheit und ein Image schaffen.

5. Laut schreien, um gehört zu werden,ist die Devise zum Aufbau von Mar-kenbekanntheit.

6. Zum Aufbau eines Markenimagesmuss man wahrnehmbar die Positio-nierungseigenschaften vermitteln. DieBildkommunikation spielt hier eineentscheidende Rolle.

7. Zur Vertiefung des Markenimages isteine integrierte Kommunikation unab-dingbar. Hier gilt: Steter Tropfen höhltden Stein.

In diesem Sinne herzlichen Dank. Ichübergebe an Herrn Thometzek.

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Literatur:Esch, F.-R. (1999): Wirkung integrierterKommunikation, 2. Aufl., Gabler Verlag,Wiesbaden.Esch, E-R. (Hrsg.) (2000): Moderne Mar-kenführung, 2. Aufl., Gabler Verlag,Wiesbaden.Kroeber-Riel, W, F.-R. Esch (2000): Stra-tegie und Technik der Werbung, 5. Aufl.,Kohlhammer Verlag, Stuttgart.

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Ich komme aus der Versicherungsbrancheund betreibe das Marketing für die Würt-tembergische Versicherungsgruppe. Nunwissen Sie ja, Versicherung, das ist dasProdukt, das Sie alle gekauft haben, aberSie wollen es nach Möglichkeit niemalsgebrauchen, denn dann werden Sie wahr-scheinlich von einem Schicksalsschlagoder einem Unglück heimgesucht. DerDeutsche Versicherungsmarkt ist, was dieSummen angeht, sehr namhaft. Wir habenrund 410 Milliarden Beitragseinnahmenim Sachversicherungsbereich, währendder Personenversicherungsbereich, alsovor allem die klassische Lebensversiche-rung, ungefähr bei 110 Milliarden liegt.Also Sie sehen, da lohnt es sich schon dar-über nachzudenken, wenn man hier amKuchen ein ordentliches Stück abschnei-den möchte. Es ist so, dass sich um diesenMarkt circa 400 Versicherungsgesell-schaften bemühen. Die Marktführer sindIhnen bekannt, das ist die Allianz, die hierzitierte Hamburg-Mannheimer, um ein-mal ein Beispiel zu nennen, die liegen inetwa bei 15 % Marktanteil, Hamburg-Mannheimer irgendwo bei 11 %, und dasUnternehmen, für das ich hier sprechendarf, liegt bei circa 2,5%. Aber das sindauch ein paar Milliarden, da kommt schoneiniges zusammen. Gut, ich möchte zudem, was vorher teilweise angesprochenwurde, meinen Beitrag leisten, und zwarmöchte ich darlegen, wie man anhandeiner, wie ich meine, geschickten Vorge-hensweise durchweg auch in der heutigenInformationsüberflutung mit einem relativkleinen Budget versuchen kann, mit Hilfeder Marktforschung eine vernünftigePositionierung für ein Unternehmen zu

WirksameMarken-kommunikationtrotz Informations-überlastungEduard Thometzek

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Metallwarenfabrik erkannt hat – das nurder Vollständigkeit halber. Die Bekannt-heit lag damals bundesweit gemessenetwa bei 51 %, die gestützte Bekanntheitnatürlich. Wir wären froh, es wäre dieungestützte. Und was wollten wir? Wirwollten natürlich eine klare Positionie-rung und auch den Markenkern verbes-sern. Wir haben dazu die notwendigenSchritte eingeleitet, das kennen Sie, einigevon Ihnen arbeiten ja in dem Metier haupt-beruflich, indem Sie Werbeagenturenbetreiben. Wir haben vier Werbeagentu-ren beauftragt, uns eine Arbeit zu liefern,die das Unternehmen langfristig als seriös,solide und vertrauenswürdig – speziell imdeutschen Markt – bekannt machen soll.Ein kleiner Ausflug in das Thema Infor-mationsüberflutung: Auch im Jahr 1991oder 1990 fühlten wir alle wie auch heute.Wir fühlten uns permanent informations-überlastet, aber welche Dramatik in die-sem Thema liegt, zeigen Ihnen hier sicherdiese Säulen. Sie stellen fest, dass wir anWerbemark 1990 rund 15,4 Milliardenverbuchen durften, im Jahr 1999 bereitsknappe 32 Milliarden, und auf demFinanzdienstleistungsmarkt entfielendamals rund 670 Millionen, im letztenJahr waren es immerhin 1,8 Milliarden,roundabout, also eine wahrhafte Explo-sion. Nun ist das nur halb so dramatischfür mein Dafürhalten, was diesen Bereichangeht, wie man das zunächst einmal able-sen mag von Zahlen. Wenn Sie das Jahr1990 im Vergleich der Gesamtbranchen-werbung sehen – und hier geht es ja umviel Geld, wie ich eben darlegen konnte,100 Milliarden und 110 Milliarden – wennSie das ins Verhältnis setzen zur Zahnpa-

erreichen. Im Jahre 1991 begannen wireine Kampagne zu starten für die Würt-tembergische Versicherungsgruppe. Wirhaben uns der Sekundärmarktforschungbedient, haben herausgearbeitet, was wol-len eigentlich die Versicherten, was ver-langen sie von einem Versicherungsunter-nehmen in erster Linie? Und Sie sehen,dass Zuverlässigkeit, nicht aufdringlicheBeratung, Seriosität, günstige Preise undSolidität an sich das sind, was die Kundenvon einem erwarten. Wir haben uns ent-schieden, gerade die Begriffe Zuverlässig-keit, Solidität und Seriosität in denVordergrund unserer Arbeit zu stellen undwollten uns so im deutschen Markt posi-tionieren. Wir haben dazu noch einigeZusatzuntersuchungen angestellt, verstehtsich. Unter anderem wollten wir einmalwissen, was verbinden denn die Kunden,aber auch Interessenten, mit dem NamenWürttembergische, und haben deshalbeine Studie in Auftrag gegegeben, die unsAufschluss darüber geben sollte, ob wirdenn überhaupt Württembergische heißendürfen. Dazu ist noch zu erwähnen, dasswir europaweit tätig sind, und gerade dieEngländer scherzen immer mit unserermNamen, da gelten wir als unpronouncea-ble, und diesen Ruf sind wir auf dem Lon-doner Markt bis heute nicht losgeworden.Das Geschäft blüht trotzdem. Sie sehenaber, dass man unserem Namen zu einemsehr hohen Grad genau diese drei Begrif-fe, die wir bewerben wollten: Seriosität,Zuverlässigkeit und Vertrauenswürdig-keit, zuschreibt, nämlich mit 43 %. Aufsolche Scherze will ich jetzt verzichten,dass man uns auch als Wurstwarenfabrikund als WMF, als Württembergische

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stawerbung, dann spricht das sicher Bän-de, die war damals wesentlich höher. DieVersicherungswerbung, mit der wir unsaber nur am Rande beschäftigen sollten,zeigt, dass im Jahr 1990 rund 240 Millio-nen investiert wurden und im Jahr 1999rund 590 Millionen. Das scheint ein Indizdafür zu sein, dass die Branche nicht mehrganz so tief schläft wie noch in diesen Jah-ren. Hier ist der Kampf um den Kundenentbrannt, und die Unternehmensgruppe,für die ich tätig bin, die damals rund 2Millionen Kunden hatte, war bestrebt,nach Möglichkeit jedes Jahr ein paar hin-zuzugewinnen. Was daraus geworden ist,will ich Ihnen dann später gerne sagen.Informationsüberflutung, hier auch nocheinmal untermalt auf den Daten des letz-ten Jahres, teilweise hier schon zitiert. DieAnzahl der TV-Spots im gesamten Jahr1999 belief sich auf 1,9 Millionen, proTag waren es rund 5400, die Anzahl derim TV beworbenen Produkte 3.400 undinsgesamt über das Jahr hinweg 53.000.Der Ansatz und die Konsequenz aus dem,was wir gehört haben, ist ganz klar. DerAuftritt, den wir uns geben wollten, mussklar verständlich sein, er muss emotionalsein, und nach Möglichkeit sollte es unsgelingen, ein Schlüsselbild zu finden;denn wir waren der Überzeugung, dassdas am einprägsamsten ist. Dazu seibemerkt, dass selbst ein Versicherer, derin dieser Milliardenhöhe Beitragseinnah-men verbucht, es sich nicht leisten kann,zigmillionenweise die Gelder in die Wer-bung zu stecken. Wir haben uns ein Zielgesetzt: 10 Millionen in der Anfangsphasenicht überschreiten. Der Lösungsansatzim Jahr 1992: Die Württembergische, „der

Fels in der Brandung", das sollte das Sinn-bild sein, mit dem wir über die kommen-den Jahre hinweg den deutschen Marktbearbeiten wollten. Permanente Untersu-chungen haben uns gezeigt, dass die Posi-tionierung als ein absolut sicheres, seriö-ses, solides und vertrauenwürdiges Unter-nehmen mit dem „Fels in der Brandung“ad hoc gelungen ist. Damit Sie ein Gefühldafür bekommen, wie wir begonnenhaben im Jahr 1992, zunächst mal einenSpot. Wenn der Ton gehen würde, wäre esumso besser! Ist nicht schlimm, das ist derVorführeffekt. Ein Versicherer sichertsich nach allen Seiten ab, wir haben dasauch auf Video, auf Folie geht es leidernicht. Gut, vielleicht sage ich Ihnen etwaszu dem Spot. Sie werden feststellen, dasswir hier nicht dem Rat gefolgt sind, ineiner Zeit, wo laut geschrien wird, nochlauter zu schreien. Die Idee war hier eineandere. Wir wollten das Sinnbild einfachauf leise Weise kommunizieren, auch miteiner bestimmten Musik. (Spot läuft.) Mitdiesem Spot, meine Damen und Herren,waren wir circa zwei Jahre on-air. Es gabdrei unterschiedliche Aufmachungen, imGrunde genommen aber immer die glei-che Musik, die gleiche Aussage, und wirkommunizierten nur diesen einen Satz undnur dieses eine Bild, die Württembergi-sche, der Fels in der Brandung. Und wirhaben dann festgestellt, dass 92% derInterviewten, die die Kampagne kannten,sie als klar verständlich, sympathisch, alsungewöhnlich und emotional empfundenhaben. Und das hat uns bestärkt, weiterzu-machen, und wir stellten fest, dass diegestützte Bekanntheit sich erhöht hat vonrund 51 % auf 68 %. Die Sloganbekannt-

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heit also, „der Fels in der Brandung", hatsich mittlerweile in der Gesamtbevölke-rung auf rund 34 % erhöht, und das Erfreu-liche daran ist, man hat es nicht der Alli-anz zugeschrieben, sondern in den aller-meisten Fällen der Württembergischen.Und ich sagte es bereits, wir haben dasSchlüsselbild beibehalten und die Kam-pagne eher renoviert. Wir haben, wie Siesehen, im Jahr 1995 das Ganze aufgebohrtum ein Serviceversprechen, sind aber imWesentlichen bei der Bildkommunikationgeblieben, die wir uns ursprünglich ausge-dacht haben. Aber wir haben dann Bei-spiele, wie schnelle Schadenregulierung,zum Thema gemacht, und das im BereichPrint, aber auch in den neuen Werbespots.Aus der Serie sehen Sie jetzt auch wiedereinen Spot, da geht es um die Kraftfahr-versicherung, und achten Sie darauf, dasswir im Bereich Branding hier neue Wegegegangen sind. Wir haben keine Rätselfil-me gedreht, sondern haben sofort doku-mentieren wollen, dass es um die Würt-tembergische geht. (Spot läuft.) DieseSpots liefen ungefähr drei Jahre, und zwarimmer in der gleichen Weise. Und wennder Vortrag vorüber sein wird und Sienachher nach dem Mittagessen zurük-kkommen werden und an die Dinge viel-leicht zurückdenken, dann wette ich, dassbei Ihnen etwas haften gelieben ist, näm-lich „der Fels in der Brandung“, dasSchlüsselbild, das wir immer wieder alsAbbinder dem Konsumenten vorsetzenund auf das wir auf keinen Fall verzichtenwollen. Die Erfolge innerhalb der näch-sten drei Jahre, auch die lassen sich sehen.Die gestützte Bekannheit ist dann wiede-rum von 68 auf rund 82 % gestiegen, und

das stellte uns damals ganz ordentlichzufrieden. Auch die Sloganbekanntheit istgewachsen und stieg mittlerweile auf über50 %. Wir haben uns entschlossen, im Jah-re 1998 die Kampagne weiter oder wiederzu renovieren. Die Filme sind ja nichtunendlich konsumierbar, die Geschichteist auch recht einfach, und wir haben haus-intern ein Produktkonzept kreiert, das derKundenorientierung insofern Rechnungträgt, dass der Kunde alle Versicherungs-produkte aus einer Hand erhalten kann,und dafür gibt es einen Bonus. Wir habenvoher durch Marktuntersuchungen her-ausgefunden, dass zwei Drittel der Bevöl-kerung durchweg von einem einzigenVersicherungspartner bedient werdenmöchten, und das wollten wir als Konzeptauch bewerben. Das taten wir zur Einfüh-rung nur ganz kurz im Bereich Print. Siesehen, dass wir hier nur in der Anfangs-phase große Köpfe gezeigt haben, wirwollten die Zielgruppe abbilden, aber dasSujet „Fels in der Brandung“ begleitet unsauch hier nach wie vor, wir penetrierendas auch heute noch. Die dazugehörendenTV-Filme, zumindest einen, möchte ichIhnen jetzt zeigen. (Spot läuft.) Also wennIhnen dieser Spot einen kleinen Schmunz-ler entlockt, dann bin ich ganz zufrieden,denn es war ungeheuer schwierig, inDeutschland Werbung zu betreiben fürFinanzprodukte und nicht gegen die Regelzu verstoßen, etwas Schmunzelhaftes zumachen, aber nicht zu lustig zu werden.Die Ergebnisse dieser Fortführung: Wirsind im Bereich der gestützten Werbeerin-nerung auf rund 89% gestiegen, und beidem Mediaeinsatz, glaube ich, lässt sichdas durchweg sehen. Die harte Währung

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aber für solch eine Kampagne, die wir jajetzt mittlerweile schon 8 Jahre durchfüh-ren, kann nur sein, zu überprüfen, wieAbschlusspräferenz und Empfehlungsbe-reitschaft beeinflusst sind und wie dasMarkenguthaben aufgefüllt worden ist.Da vertrauen Sie einfach meinen Worten.Es ist so, dass die Symphatie für die Markestetig gesteigert wurde, und hier sehenSie, dass sich die Empfehlungsbereit-schaft bei den Werbekennern fast verdop-pelt hat und ebenfalls die Abschlusspräfe-renz. Wenn das so ist, dann muss sich einUnternehmen wie die Württembergischemit diesem relativ geringen Marktanteilvon damals 2 % ja auch entsprechendweiterentwickelt haben, und die Zahlenbelegen das. Wir haben im Jahr 1992 rund2 Millionen Kunden gehabt, wir dürfenheute rund 2,4 Millionen Kunden betreu-en, das ist im Ablauf dieser Zeit, was dasVersicherungsgeschäft angeht, einedurchweg ansehnliche Steigerung. Wasdie Beitragseinnahmen angeht, ist dasunterschiedlich zu sehen. Der Markt istohnhin gewachsen, deshalb sage ich Ihnennicht die Steigerungsrate, wir kommenvon rund 2,1 % Marktanteil und liegenmittlerweile bei 2,5 % Marktanteil. Auchdas ist eine Zahl, die sich durchweg blik-ken lassen kann, denn dieses Wachstumist nicht generiert worden durch Unterneh-menszukäufe, sondern auf der Basis dervorhandenen Vertriebswege einfach zu sätzlich erarbeitet worden. Ich denke, dassdie Kampagne hier ihren Beitrag dazugeleistet hat, zumindest war sie im einenoder anderen Fall Türöffner. Wie schwie-rig es ist, speziell auch im Versicherungs-markt Fuß zu fassen, sollen Ihnen ein paar

Daten zur Versicherungsbranche aufzei-gen. Ich habe Ihnen hier mal die Daten1998/1999 der Werbeausgaben in derAssekuranz aufgeschrieben, und da sehenSie, dass wir mit unseren 8,3 Millionen imJahr 1998 den 26. Platz belegt haben. EineAllianz kann 64 Millionen ausgeben, eineAllstate 35 Millionen. Hier erlauben Siemir die Bemerkung, dort haben die Wer-beausgaben die Beitragseinnahmen über-schritten, und Sie merken auch, irgend-wann hört die Vernunft auf. Ich fühle michhier erinnert an die Schilderung von demSoftware-Anbieter, der 8 Millionen Um-satz macht und 20 Millionen Werbeausga-ben hat; das ist nur eine Frage der Zeit,wann das durch den Markt bereinigt wird.Sie sehen, im Jahr 1999: Axa Colonia hatdie Nase vorn, die Allianz aber immernoch mit knappen 40 Millionen, Ham-burg-Mannheimer 20 Millionen, wirhaben uns 10,7 geleistet und belegen denPlatz 14. Wie ist die Wirkung in den Wer-bewirkungsindikatoren? Da bin ich nichtganz unstolz. Wir sind unter den Top-Ten,obwohl wir in dem Jahr 1998 noch nichteinmal bei den Top-Twenty waren, wasdie Werbeausgaben angeht; und ich den-ke, auch im Jahr 1999, das noch mal ganzstark geprägt war von Wettbewerbsdruck,können wir darauf zurückgreifen, dass dieArbeit ordentlich gemacht wurde. Wir ste-hen aber ständig auf dem Prüfstand, meineDamen und Herren; denn es ist festzustel-len, dass der gesamte Finanzdienstlei-stungsbereich in einer Umbruchphase ist,und wir werden auch sehen, dass Fonds-Gesellschaften im Jahr 2000 Wahnsinns-budgets auf den Markt schleudern werden;das alles wird die gesamte Finanzdienst-

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leistungsbranche, ob Banken, ob Versi-cherungen, ganz namhaft tangieren, undhier ist ein sehr starker Kampf um dieKunden entbrannt.Vielleicht noch einmal ein paar Sätze zurMediastrategie unseres Unternehmens.Wir sind der Meinung, dass eine gewisseReizüberflutung vorliegt und dass wir unsauf elektronische Medien konzentrierenmüssen, speziell auf den TV-Bereich. Undda es ja auch nur ein paar Mark sind, diewir hier zur Verfügung haben, müssen wiruns wahrscheinlich antizyklisch verhalten.Da bin ich gespannt, was die Mediaplanerin ihrem Bereich oder aus ihrem Kreisdazu meinen. Und wir sind auch der Mei-nung, dass wir über Reminder das eineoder andere mehr an Aufmerksamkeiterreichen können. Wenn Sie sich die Medi-astrategie mal grafisch darstellen lassen,dann sehen Sie, wie die Werbeausgabeninsgesamt verlaufen, und Sie sehen obenals blaue Balken den Werbemitteleinsatzder Württembergischen, und da sehen Sieauch die Zyklen, dass wir immer dannreingehen, wenn die anderen eigentlich ihrGeld sparen. Wir haben auch die Erfah-rung gemacht, dass gerade der Dezemberfür einen Versicherer der Monat ist, in demman vor Weihnachten nicht unbedingtdabei sein muss, wobei gerade die Perso-nenversicherung, meine Damen und Her-ren, zum Jahresende stets einen wahrenBoom hat. Wahrscheinlich ist der Menschso gestrickt, dass er zum Jahresende nochdie ganzen Dinge erledigen möchte, die eransonsten nicht erledigt bekommt.Lassen Sie mich zusammenfassen: DieThese war ja – Kann man in der heutigenZeit eine Marke noch ordentlich in den

Markt bringen? Ich bin der Meinung: ja –wenn das Werbekonzept steht, wenn manmit einem Schlüsselbild operiert und wennman sich – wenn das Budget andere Dingenicht erlaubt – auf bestimmte Medien vollkonzentriert. Lassen Sie mich noch einWort zum Thema Internet sagen. Das istheute immer wieder gestreift worden, undich möchte Ihnen die Bedeutung auch fürden Finanzdienstleistungsbereich mal kurzaus meiner Sicht schildern. Ich glaube, esist ein ganz großer Unterschied, ob manüber Internet-Nutzung und Auftritt imInternet nachdenkt, wenn man ein Verspre-chen abgibt, das in Richtung Rendite geht,oder in ein Versicherungsversprechen ein-tritt. Ich glaube, dass im ersten Fall dieGeldgier den Internet-Nutzer dazu bringt,sämtliche Websites von Banken zu besu-chen. Hier gibt es aber auch ein ursächli-ches Interesse. Die Leute wollen Rendite,die Leute wollen bestimmte Finanzproduk-te und möchten Vergleiche anstellen. ImBereich Versicherung scheint die Zeit hiernoch nicht reif zu sein. Ich kann Ihnen ausdem Assekuranz-Marketing-Circle sagen:Wir fahren hier den einen oder anderenVersuchsballon, haben einige Millioneninvestiert, aber es ist nicht so, dass zählba-res Geschäft bereits winkt. Das nur zumEinsortieren und zum Stellenwert des Inter-nets für die Versicherungsbranche, wobeiich hiermit nur den werblichen Auftrittmeine, nicht etwa die Möglichkeit, mit demKunden in Dialog zu gehen und ihm Mög-lichkeit zu bieten, seine Vertragsbeständeabzurufen. Das ist eine andere Geschichte,und ich denke, da sind wir gut beraten,wenn wir uns diesem Thema sehr ernsthaftwidmen. Ich danke Ihnen.

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1. „Ingredient Branding“ – eine Stra-tegie des mehrstufigen Marketing

Jede Leistungserstellung dient letztlichdem Konsum. Doch die Zeiten, in denendie Menschen die von ihnen produziertenGüter unmittelbar auch selbst verbrauch-ten, sind in den entwickelten Volkswirt-schaften lange vorbei. Hier ist das wirt-schaftliche Geschehen vielmehr durcheine immer stärkere Arbeitsteilung ge-prägt. Sie hat den Effekt, dass zwischender Urproduktion und dem Konsum vonWaren und Dienstleistungen oftmals vieleMarktstufen existieren, auf denen die ver-schiedensten Produzenten, Weiterverar-beiter, Händler und Dienstleister agieren.Auf Business-to-Business-Märkten tätigeUnternehmen beschaffen die von ihnennachgefragten Leistungen also nur des-halb, weil sie diese wiederum – direkt oderindirekt – für die Erstellung oder den Ver-trieb anderer Produkte oder Dienstleistun-gen benötigen. Nachfrager auf solchenMärkten sind somit selbst als Anbieter aufihren Absatzmärkten tätig. Letztlich han-delt es sich demnach bei der Nachfrageauf Business-to-Business-Märkten immerum eine „abgeleitete Nachfrage“ („deriva-tive Nachfrage“): Sie hängt ab von denBeschaffungsentscheidungen nachfolgen-der Weiterverarbeitungs- und/oder Han-delsstufen, was letztlich bis hin zur „origi-nären Nachfrage“ der Letztverwender rei-chen kann (vgl. Abb. 1).Die im Business-to-Business-Sektor ver-markteten Leistungen durchlaufen dem-nach immer mindestens eine Weiterverar-beitungs-, Nutzungs- und/oder Handels-stufe, bevor sie – in meist modifizierter

IngredientBrandingProf. Dr. Michael Kleinaltenkamp

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Form – in die Endverwendung gelangen.Für einen Anbieter kann es deshalb in vie-len Fällen sehr sinnvoll sein, seine Marke-tingaktivitäten nicht nur auf die unmittel-bar nächsten Abnehmer auszurichten,sondern in die Marketingkonzeption auchnachfolgende Marktstufen einzubeziehen.Eine solche Vorgehensweise bezeichnetman als „mehrstufiges Marketing“ oder„vertikales Marketing“. Sie umfasst alleabsatzpolitischen Maßnahmen, die aufeine oder mehrere den unmittelbarenAbnehmern nachfolgende Marktstufe(n)(„Kunden des Kunden“) gerichtet sind.Im Zuge derartiger Überlegungen ist inder letzten Zeit auch das „Ingredient Bran-ding“ als marktstufenübergreifende Mar-kierung von Vorprodukten zunehmend inden Mittelpunkt des Interesses getreten.Dies wurde nicht zuletzt angeregt durchdas weltweit bekannte Beispiel „Intel insi-de“ und die Tatsache, dass die Marke„Intel“ heute mit einem geschätzten Mar-

kenwert von 28,5 Milliarden E als diesiebtstärkste Marke der Welt angesehenwird. Die Markierung von Vorproduktenwird jedoch schon seit den Frühzeiten derMarkenpolitik praktiziert. So hat dasUnternehmen BASF bereits 1901 das heu-te noch benutzte Markenzeichen seinesFarbstoffs „Indanthren“ schützen lassen.Andere bekannte Beispiele sind etwa„Trevira“ (Polyesterfaser) und „Hostalen“(Kunststoff) der früheren Hoechst AG.Was versteht man nun genau unter „Ingre-dient Branding“, welche Ziele versuchtman mit dieser Vorgehensweise zu errei-chen und an welche Voraussetzungen istihr Erfolg geknüpft? Die Antworten aufdiese Fragen fallen anders aus, je nach-dem, ob man das Konzept aus der Sichtdes Herstellers oder des Nachfragers einesVorprodukts betrachtet.

Abb. 1: Abgeleitete Nachfrage

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2. „Ingredient Branding“ aus derSicht eines Vorprodukte-Herstellers

Aus der Perspektive des Vorprodukte-Anbieters handelt es sich bei „IngredientBranding“ um eine Markenpolitik für einProdukt, das wesentlicher Bestandteil(„essential ingredient“) des Folgeproduktswird, im Letzteren aber aufgrund derWeiterverarbeitung, des Einbaus o.ä.‚untergeht‘ und somit für die Abnehmerauf nachfolgenden Stufen eigentlichunsichtbar bleibt. Vorrangige Einsatzge-biete des „Ingredient Branding“ bildensomit das Mehrstufige Marketing von• Rohstoffen (z. B. „Wollsiegel“ [Wol-

le]),• Einsatzstoffen, (z. B. „NutraSweet“

[Süßstoff], „Diolen“ [Kunstfaser],„Goretex“ [Mikrofaser]),

• Teilen (z.B. „Intel“ [Speicherchips],„Bosch“ [Autoteile], „Hoppecke“[Batterien]),

• Einzelaggregaten und Komponenten(z.B. „KUKA“ [Roboter]) sowie

• Teilanlagen (z. B. „Knorr-Bremse“[Bremssysteme]).

Das wesentliche Ziel des „IngredientBranding“ ist dabei, Einfluss auf die Kauf-entscheidungen von Nachfragern auf nichtunmittelbar nachfolgenden Marktstufenzu nehmen. Hierdurch soll gleichsam ein,Nachfrage-Sog‘ ausgelöst werden, derdie direkten Kunden mehr oder weniger‚zwingt‘, die angebotenen Produkte nach-zufragen. Im Gegensatz zu einer Push-Strategie, bei der ein Anbieter durchunmittelbar auf die nächste Marktstufeausgerichtete Maßnahmen versucht, einProdukt in den Markt ,zu drücken', geht es

also im Kern darum, ein „Pull through"-System zu installieren (vgl. Abb. 2). EinAnbieter bemüht sich dabei, durch Mar-ketingmaßnahmen auf der mindestensübernächsten Marktstufe, d. h. bei denKunden seiner Kunden – oder deren Kun-den usw. –, Präferenzen für seine Erzeug-nisse zu schaffen, so dass diese Produkteverlangen, bei deren Herstellung die vonihm angebotenen Vorprodukte Verwen-dung finden.Das wesentliche Problem, das sich einersolchen Vorgehensweise aber zu-nächst inden Weg stellt, ist, dass das Vorproduktauf den nachfolgenden Märkten nichtmehr identifiziert werden kann. So wer-den beispielsweise Kunststoffgranulate,Klebstoffe oder Farbpigmente bei ihrerWeiterverarbeitung untrennbare Elementeder mit ihnen hergestellten Fol-geproduk-te. Aber auch Teile, wie Mikroprozesso-ren, Getriebe, Kupplungsscheiben o. ä.,die von Erstausrüstern (Original Equip-ment Manufacturer [OEM]) in ihre Pro-dukte eingebaut werden, sind nach derMontage vom Käufer und Verwender derFolgeprodukte oft nicht mehr zu identifi-zieren. Deshalb ist die Markierung desVorprodukts in aller Regel eine entschei-dende Voraussetzung für ein erfolgreichesmehrstufiges Marketing.So war das Unternehmen Intel Anfang der90er Jahre, obwohl es der Marktführer aufdem Markt für Mikroprozes-soren war,den meisten PC-Anwendern weitestge-hend unbekannt Da mit Advanced MicroDevices (AMD) und Cyrix gleichzeitigneue Wettbewerber mit preisgünstigenProzessor-Nachbauten („Clones“) auf denMarkt drängten, sah Intel seine Marktpo-

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sition massiv gefährdet. Deshalb schuf dasUnternehmen 1991 die Marke „Intel insi-de“ und begann, sowohl eigene Marken-werbung als auch Kooperationswerbungmit PC-Herstellern zu betreiben. Die PC-Hersteller, die an dem Programm teilnah-men und hierfür Werbekostenzuschüssebis zu 50% erhielten, setzten das „Intelinside“-Zeichen nicht nur bei den vonihnen geschalteten Werbeträgern ein, son-dern druckten es auch auf ihre Verpackun-gen und brachten entsprechende Aufkle-ber auf den Computer-Gehäusen an. FürIntel ergaben sich daraus im Wesentlichendrei Vorteile:

• Das Unternehmen profitierte aufgrundeines Image-Transfers vom Namenrenommierter PC-Hersteller, wieCompaq, Dell, IBM o. ä.,

• die Präsenz der Intel-Marke wurdedurch ihre gleichzeitige Verwendungin den Werbemaßnahmen der PC-Hersteller erheblich intensiviert,wodurch die Markenbekanntheit zu-nächst erhöht und dann stabilisiertwurde, und

• die Werbeaktivitäten stellten mehroder weniger sicher, dass der durchIntels eigene Markenwerbung erzeugteNachfragesog zu den PC-Herstellern

Abb. 2: „Pull through“-System

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gelenkt wurde, die tatsächlich Mikro-prozessoren von Intel verwendeten.

Mit der Schaffung und Kommunikationeines Markennamens allein ist es abernicht getan. Weitere Voraussetzungen fürden Erfolg einer „Ingredient Branding“Strategie sind darüber hinaus, dass dasbetreffende Produkt über einen Nutzen-vorteil verfügt, der für die Nachfrager aufden nachfolgenden Marktstufen zudemein Mindestmaß an Kaufrelevanz besitztund ihnen auch vermittelt werden kann.Demgegenüber bietet sich eine Strategiedes „Ingredient Branding“ für Leistungen,die für die Kunden keine Verbrauchs-,sondern Gebrauchsgüter darstellen, kauman. Für einen Automobilhersteller ist esetwa wichtig, dass die von einem Zuliefe-rer gelieferten Pleuelstangen mit höchsterPräzision gefertigt sind. Gleichwohl ist esfür ihn aber nur von untergeordnetemInteresse, welche Steuerung in den Werk-zeugmaschinen, die der Zulieferbetriebfür das Fräsen der Teile verwendet, zumEinsatz kommt. Dem Versuch eines Steu-erungsanbieters, über den Automobilher-steller und den Zulieferer einen Nachfra-gesog auf den Werkzeugmaschinenher-steller erzeugen zu wollen, dürfte deshalbvermutlich wenig Erfolg beschieden sein.Ähnliches gilt für Dienstleistungen. Vonwelchem Consulting-Unternehmen sichein Anbieter beraten lässt, welches Logis-tikunternehmen er beauftragt oder wel-chen EDV-Dienstleister er benutzt, ist fürdie Nachfrager auf nachfolgenden Markt-stufen in aller Regel weder ersichtlichnoch von irgendeiner Kaufrelevanz.„Ingredient Branding“ kann somit aus derPerspektive eines Vorprodukte-Herstel-

lers grundsätzlich immer dann zum Ein-satz kommen, wenn• die eigenen Produkte als Verbrauchs-

güter physisch in die Erzeugnisse dernachgelagerten Marktstufen eingehenund

• die Eigenschaften der Vorprodukte fürden Nutzen und den Markterfolg dermit ihnen erzeugten Leistungen vonBelang sind.

Hinzu kommen muss aber zudem, dass derVorprodukte-Hersteller über ein Mindest-maß an Markt- und Marketing-Knowhowin Bezug auf die nachfolgenden Marktstu-fen verfügt. Hierzu zählen vor allemKenntnisse hinsichtlich der weiteren Pro-duktions- und Distributionsabläufe sowiedes Nachfrager- und des jeweiligen Kon-kurrenzverhaltens auf den betreffendenMarktstufen.Eine genaue Kenntnis derartiger Zusam-menhänge ist für den Erfolg einer „Ingre-dient Branding“-Strategie von entschei-dender Bedeutung, ein Aspekt, dem aller-dings in der Praxis oft nicht die gebühren-de Aufmerksamkeit gewidmet wird. Undje weiter dabei ein Unternehmen von einerinteressierenden Marktstufe ‚entfernt‘ ist,umso schwerer fällt ihm in aller Regeleine fundierte Analyse der jeweiligenGegebenheiten. Dies gilt besonders dann,wenn sich Business-to-Business-Unter-nehmen auf Konsumgütermärkte ‚vorwa-gen‘. Hier gelten oft andere ‚Spielregeln‘,die von ihnen nicht oder nur unzureichendbeherrscht werden.Wichtig ist es in diesem Zusammenhang,darüber hinaus zu erkennen, ob die „Ingre-dient Branding“-Partner ‚kompatibel‘ zu-einander sind. Dazu ist zu prüfen, ob die

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wettbewerblichen Visionen und Vorge-hensweisen kurz- und langfristig zueinan-der passen. Besonders gilt dies naturge-mäß für die Images derjenigen Marken,die im Rahmen eines „Ingredient Bran-ding“ zusammengeführt werden sollen.Wenn hier keine entsprechende Kompati-bilität gegeben ist, besteht die Gefahr,dass kognitive Dissonanzen der Kundenzu einer Erosion beider Markenimagesführen. Zusätzlich muss sichergestelltwerde, dass sich die Leistungsfähigkeiteines Partners nicht im Zeitverlauf verrin-gert, was insbesondere dann problema-tisch ist, wenn eine exklusive Kooperationbesteht. Diese Überlegungen sind dieGründe für weitreichende Qualitätskon-trollen, welche das Unternehmen GoreInc. bei den Verwendern der von ihm her-gestellten Mikrofaser Goretex durchführt.Um mögliche negative Imageeffekte zuvermeiden, prüft die Firma Gore regelmä-ßig die Ausbringungsqualität der von ihrbelieferten Konfektionäre; und wenn einHersteller den Qualitätsansprüchen vonGore nicht genügt, hat das zur Konse-quenz, dass er nicht mehr beliefert wird.Letztlich kann eine solche Strategie somitnur erfolgreich sein, wenn sie marktstu-fenübergreifend den beteiligten PartnernVorteile bietet. Nur dann kann auch mehroder weniger sichergestellt werden, dassdie nachfolgenden Marktstufen den Nach-fragesog, den ein „Ingredient Branding“erzeugen soll, nicht zu verhindern suchen.Dies lenkt die Betrachtung zu der Frage,wie sich „Ingredient Branding“ aus derSicht des Vorprodukte-Nachfragers dar-stellt.

3. „Ingredient Branding“ aus derSicht eines Vorprodukte-Nachfragers

Versetzt man sich in die Lage desunmittelbaren Nachfragers eines Vorpro-dukts, dann führt ein „Ingredient Bran-ding“ dazu, dass ein bereits mit einerunternehmenseigenen Marke versehenesProdukt mit einem zusätzlichen Marken-zeichen gekennzeichnet wird, dessenRechte sich allerdings im Besitz des Lie-feranten des betreffenden Vorproduktsbefinden. Ein solches „Co-Branding“stellt somit aus dieser Perspektive eineKombination der eigenen Marketingmaß-nahmen mit den mehrstufigen Marketing-aktivitäten des Vorprodukte-Herstellersdar (vgl. Abbildung 2).Der Nachfrager eines Vorprodukts wirdeine solche Strategie nur dann einsetzen,wenn sie, wie bereits angedeutet, auch fürihn selbst Vorteile bietet. Diese bestehenim Wesentlichen darin, dass der Vorpro-dukte-Nachfrager seine eigenen Marke-tingaktivitäten effektiver und/oder effi-zienter gestalten kann. Solche Effektekönnen zunächst dadurch eintreten, dassNachfrager auf Folgestufen die markierteKomponente bereits kennen und dadurchein positiver Imagetransfer auf das eigeneProdukt erzeugt wird.So hat der Erfolg von „Intel inside“ mitt-lerweile dazu geführt, dass die Marke vorallem für sog. „Amateur Buyer“ alleinschon als Indikator für die Qualität einesComputers dient. Besonders deutlichgeworden ist dies durch die letztjährigenVerkaufserfolge der Verbrauchermarkt-kette Aldi mit No-name-PCs. Die Konsu-menten fragten diese massenhaft nach,

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wobei die Herkunft des PCs selbst relativunerheblich war. Viel wichtiger war fürdie Verbraucher hingegen die Angabe,dass der Rechner mit einem Intel-Chipausgerüstet war.Derartige Vorteile des „Ingredient Bran-ding“ für den Vorprodukte-Nachfragermüssen aber immer gegen die potenziellenNachteile abgewogen werden. Dies giltbesonders dann, wenn dadurch der eigeneMarkenname an Wert verliert und gegen-über dem des „Ingredient“ zunehmend inden Hintergrund tritt. Das hier mehrfachzitierte Beispiel Intel zeigt, dass diese Sor-ge durchaus berechtigt ist. Nachdem Intelden Weg aus der Anonymität geschaffthatte, was ja in gewisser Weise erst durcheine Rufausbeutung bekannter Markenwie IBM oder Compaq ermöglicht wurde,war die Markt- und Machtposition genaudieser Unternehmen stark geschwächt. Soverwundert auch nicht, dass die betreffen-den Computer-Hersteller zwischenzeit-lich scharfe Kritik am „Intel inside“-Pro-gramm äußerten und Compaq aus diesenGründen sogar 1994 seine Teilnahme dar-an kündigte. 1996 ‚versöhnte‘ man sichallerdings wieder mit dem Chip-Produ-zenten. Ein wesentlicher Grund hierfürwar die Vereinbarung einer weitgehendenZusammenarbeit im Bereich vonForschung und Entwicklung, die auch einauf zehn Jahre befristeten Austauschab-kommen über Patentrechte enthielt. Com-paq erhält dadurch Einsicht in Intels Neu-entwicklungen, was dem Unternehmendie Erzielung eines Wettbewerbsvor-sprungs gegenüber seinen Konkurrentenermöglicht.

4. Zusammenfassung: Fünf kritischePunkte des „Ingredient Branding“

„Ingredient Branding“ als marktstufen-übergreifende Markenpolitik bietetsowohl für den Vorprodukte-Hersteller alsauch für den Vorprodukte-Nachfrager dieChance für eine Markenprofilierung unddamit für die Erzielung von Wettbewerbs-vorteilen. Ein solcher Effekt tritt aller-dings nicht automatisch ein. Wie die vor-angegangen Ausführungen haben deutlichwerden lassen, sollten, um die Strategiezum Erfolg zu führen, vor allem die fol-genden Punkte Beachtung finden:1. „Ingredient Branding“ sollte in eine

Gesamtstrategie des mehrstufigenMarketing integriert sein.

2. „Ingredient Branding“ als Teil einermehrstufigen Marketingstrategie setzteine genaue Kenntnis der nachgelager-ten Marktstufenstrukturen voraus.

3. Der Erfolg des „Ingredient Branding“hängt von bestimmten Voraussetzun-gen ab. Hierzu gehören insbesondere– die Existenz und die Kaufrelevanz

eines Produktvorteils des „Ingre-dients“ sowie

– die Kommunizierbarkeit des betref-fenden Kundenvorteils.

4. Technologische Eigenschaften des„Ingredient“ bzw. seiner Weiterverar-beitung oder -verwendung können eine Strategie des „Ingredient Bran-ding“ unmöglich machen oder er-schweren.

5. Dem „Ingredient Branding“ könnensich Widerstände nachfolgenderMarktstufen entgegenstellen. Sie müs-sen antizipiert und durch eine Einbin-

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dung ‚kritischer‘ Weiterverarbeiter imSinne der Schaffung einer Win/Win-Situation überwunden werden.

Bei einer Beachtung dieser kritischePunkte kann es gelingen, „IngredientBranding“ zu einer für alle beteiligtenPartner Erfolg versprechenden Strategiewerden zu lassen.

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Meine Damen und Herren, nach diesemFeuerwerk von Charts und sich ineinanderverzahnenden Bussiness-to-Business-Relations will ich Ihnen als Kontrast nachguter alter Väter Sitte ganz ohne Foliendarstellen, was ich als Praktiker in denvergangenen Jahren mit dem Themagemacht habe und wie ich seine Bedeu-tung in der Zukunft einschätze.In meinem früheren Unternehmen, derBremshey AG, haben wir bereits Anfangder siebziger Jahre versucht, unsere Mar-keting-Erfahrungen, die wir bei Dinettund Variett sowie bei Knirps gemachthatten, auch auf unsere technischen Pro-dukte zu übertragen. Wir hatten einen Sitzmit einer speziellen hydraulischen Fede-rung für Lkw-Fahrer entwickelt undnannten ihn „BremsheySchwebesitz“.Die großen Firmen der Lkw-Industriehaben unser Produkt mit Vehemenz abge-lehnt, die Ingenieure betrachteten es mitgesträubten Nackenhaaren, denn sie hiel-ten ihr Auto für gut genug gefedert. Dar-aufhin haben wir diesen Sitz für Profifah-rer, die weit über 100 000 km im Jahr aufdem Bock sitzen, über die Berufsorgani-sationen, unter anderem auch die Berufs-genossenschaft, vermarktet. Erst überdiesen Umweg, wo wir den Pull-Effektschafften, wo der Fahrer sagte, mein Rük-ken ist mir wichtiger als der Profit meinesChefs, haben wir dann den Erfolgerzwungen: im ersten Ansatz also denBremshey-Schwebesitz beim Endver-braucher bekannt gemacht, im zweitenAnsatz den Pull-Effekt genutzt, um auchdie Daimlers, Büssings und Henschels –damals hießen sie noch so – ein bisschenzu zwingen.

IngredientBrandingProf. Dr. Werner F. Ludwig

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terBereich im Allgemeinen, sondern dasIngredient Branding im besonderen zumInhalt. Für die wachsende Bedeutung desIngredient Branding sehe ich die folgen-den Gründe.Zum einen ist es angesichts der Globali-sierung und des Outsourcing dringendnötig, dass man sich als Hersteller vonInvestitionsgütern, von Gebrauchsgütern,von Rohstoffen, Teilen und Komponentenvom Wettbewerber differenziert. Wirhaben den Schock erlebt mit den plötz-lichen Angeboten aus Tschechien mit 10 % unserer Lohnkosten. Wir haben heu-te die Möglichkeit, via Internet unsere Pro-dukte in China genauso anzufragen wie inPortugal oder Südamerika. Durch die Glo-balisierung ist natürlich der Wettbewerbauch für Teilehersteller unglaublich vielgrößer geworden als in der Vergangenheit.Das Ingredient Branding kann dazu beitra-gen, dass man sich differenziert und dassman damit der Gefahr entrinnt, zum Com-modity-Anbieter zu werden.Wir in Deutschland sind nicht in der Lage,in einem Markt austauschbarer ProduktePreisführer zu sein. Die Produkte sind aus-tauschbar, weil Sie sie heute über compu-tergesteuerte Maschinen in Korea imHinterhof genauso gut herstellen könnenwie in der europäischen Top-Fabrik. Wei-ter kann jeder mit Hilfe des Internets welt-weit die Lieferanten vergleichen. Und alsDrittes sind die Transportkosten durch dieContainerisierung ständig gesunken.Wir müssen also Möglichkeiten finden,unseren Standort trotz des globalen Wett-bewerbs zu nutzen und gleichzeitig auchunsere Existenz zu sichern. Differenzie-rung ist hierzu ein Weg.

Nach diesen ersten Erfahrungen mit demIngredient Branding bin ich 1980 in diePumpen-Branche übergewechselt, zu-nächst 16 Jahre zu „Wilo“. Wir produzier-ten Pumpen für die Gebäudetechnik, 6-7Millionen Stück im Jahr, hatten damitauch Markenartikelcharakter. Heute binich seit zwei Jahren für EBARA Corpora-tion, einen großen japanischen Konzern,als aktiver Aufsichtsrat für das europäi-sche Konzept zuständig. Der KonzernEbara macht insgesamt 4,5 Mrd. DollarUmsatz, davon 1,5 Mrd. Dollar mit Pum-pen, und ist jetzt auf dem Wege, auch inEuropa Fuß zu fassen.Vor diesem Hintergrund sage ich nun alsErstes, dass aus meiner Sicht der Komplexdes Ingredient Branding in den nächstenJahren noch wichtiger werden wird. Des-wegen bin ich dankbar, dass ich es heuteals Thema vortragen kann.Warum also glaube ich, dass das Brandingvon Konsumgütern in Zukunft an Bedeu-tung gewinnen wird? Zunächst einmal, ichsagte es schon bei dem Bremshey-Schwe-besitz, können Investitionsgüter-Herstel-ler sehr viel von den Erfahrungen aus demKonsumgüter-Bereich profitieren. So hatsich in den letzten 15 Jahren zum Beispieldie Maschinenbaubranche dieser Dingebesonnen, wie ich durch meine Tätigkeitim VDMA und in dessen Marketing-Aus-schuss weiß. Dort werden von weitsichti-gen Leuten große Anstrengungengemacht, auch den Ingenieuren und denMaschinenbauern das Marketing näher zubringen. Und was läge da ferner, als auchhier, bei den Investitionsgütern, Markenzu etablieren. Nun hat mein Thema heutenicht den Markenartikel im Investionsgü-

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Differenzierung kann ich schon dadurcherreichen, dass ich, wie ich es beimBremshey-Schwebesitz sagte, mein Pro-dukt so bekannt mache, dass es eineSonderstellung hat. Nehmen Sie ein ande-res Beispiel: Plexiglas. Röhm und Haashat es geschafft, diesem Produkt eineunverwechselbare Positionierung vorallem beim Endverbraucher zu geben.Zusätzlich erreichen wir beim IngredientBranding, wie Herr Kleinaltenkamp ebensagte, die Effekte der Positionsverbesse-rung in den Vorstufen. Sie erinnern sich andie Zeiten von Herrn Lopez? Der Liefe-rant war ein Nobody, er wurde ganzschnell ausgetauscht, wenn er nicht um20-30% die Preise senkte. Ein Teil derForderungen war sicherlich berechtigt,aber die Zeit, wo man mit feuchten Hän-den in die Verhandlung reinging und mitnassem Hemd rauskam, möchte ich nichtunbedingt wieder erleben. Mit dem Ingre-dient Branding können wir dieses Macht-verhältnis zwischen Vorlieferanten undAbnehmer in eine ausgeglichenere Posi-tion schieben.Dies ist auch für den Abnehmer wichtig,denn in den Zeiten des Outsourcing hat erein vitales Interesse an zuverlässigen undgesunden Vorlieferanten. Grundsätzlichkann es doch nur das Ziel aller an der Ver-tikalkette Beteiligten sein, dem Endver-braucher einen höheren Nutzen zu liefernund damit die Stabilität aller Firmen in derKette zu gewährleisten.Mit Hilfe des Ingredient Branding schaf-fen wir uns zunächst, dies war mein ersterPunkt, eine bessere Stellung beim Endver-braucher. Als Zweites hatten wir die bes-ser ausbalancierte Machtposition des Vor-

lieferanten gesehen. Als Drittes nun istfestzuhalten, dass wir durch eine kon-struktive, arbeitsteilige Zusammenarbeitin der Vertikalkette Vorteile schaffen füralle Beteiligten.In der Zeit des Outsourcing schaffen wirdem Kunden die Möglichkeit, alle Sorgen,die mein Produkt betreffen, auf michabzudrücken. Von der Forschung und Ent-wicklung über die Produktionsprobleme,über die Kosten bis hin zum Kundendienstund zur Verantwortung im juristischenSinne. Er schiebt also, nehmen Sie dasBeispiel ABS, das Thema der Bremsen-problematik auf Bosch oder ATE ab. Dasheißt, es ergibt sich in der Zukunft einKnow-how-Sharing. „Schuster, bleib beideinen Leisten“, lautet die Devise.Outsourcing, Konzentration auf Kern-kompetenz, diese Schlagworte sindbereits gefallen. Im Rahmen der Weiter-entwicklung unserer Zivilisation wirdimmer mehr Spezialisierung kommen,immer mehr Konzentration auf das, wasich am besten kann. In dem schönen Bildvon Herrn Kleinaltenkamp sahen Sie das,was weggegeben wird, und wie dann, umsich auf die Kernkompetenz zu konzen-trieren, neue Dinge hinzugezogen werden.Also: der Abnehmer gibt das Subsysteman den Spezialisten. Der Spezialistbekommt dadurch mehr Volumen, hatmehr Geld, kann besser forschen und kannseine Kompetenz weiter vertiefen.Parallel folgt ein Cost-Sharing. Wenn derAutomobilhersteller auch noch die ganzeEntwicklung von Bremssystemen mitma-chen müsste, dann müsste das Daimlertun, VW tun und BMW und alle anderen.Das heißt, wir würden um ein Vielfaches

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höhere Kosten haben, als wenn das allesauf einen Spezialisten konzentriert ist.Schließlich der letzte Punkt. Der gemein-same Auftritt von zwei Marken beim End-verbraucher stärkt die gemeinsame Posi-tion. Man hat mehr Mittel, man hat einhöheres Kompetenzangebot, und man lie-fert damit dem Endverbraucher den, wieMeffert sagt, erwünschten „Vertrauens-und Identifikationsanker“. In einer Zeitder Überflutung mit Angeboten steigtautomatisch die Bedeutung der Marke.Das alles klingt schön, aber es ist viel zuschön, um wahr zu sein. Ingredient Bran-ding kann kein Wundermittel sein, natür-lich gibt es auch Probleme.Lassen Sie mich jetzt einige nennen,wohlgemerkt, nicht mit dem Wunsch, hieralles detailliert aufzuzählen, sondern umnach dem sehr umfassenden Vortrag mei-nes Vorredners einige Schwerpunkte her-auszuarbeiten.Zunächst einmal sehe ich es nach meinerBerufserfahrung als immer schwieriger an– wie Herr Schobert hier vor einem Jahrgesagt hat –, ein starkes „competitiveedge“ zu finden, eine markante Möglich-keit, mich mit dem Produkt zu differenzie-ren. Auch hier noch einmal meine Erfah-rung: Wenn das Produkt schwach ist, kön-nen Sie das vielleicht ein paar Jahre über-brücken. Aber dann gehen Sie unter.Ein starkes „competitve edge“ in einerZeit des Überangebots zu finden istunendlich schwer. Das ist halt so in derWelt, aber es ist des Schweißes der Edlenwert.Bei unseren Pumpen haben wir esgeschafft, die Pumpe, die früher rund umdie Uhr 24 Stunden mit einer Drehzahl

lief, mit Hilfe der neuen elektronischenMöglichkeiten so zu regeln, dass sie nurdann läuft, wenn das Haus Wärmebraucht.Aber selbst wenn Sie eine starke Innova-tion haben, ist es für einen Mittelständleräußerst schwer, die Kosten, die mit demMarkenaufbau verbunden sind, zu erwirt-schaften. Andererseits weiß er, dass erunter dem Zwang steht, sich zu differen-zieren, und arbeitet deshalb an Mischfor-men. Ich komme später noch dazu. Somitsehen wir als zweite Frage – nach demProblem des „competitve edge“ – dieKosten des Markenaufbaus.Als Drittes nun der nötige Zeitbedarf. Wirstehen unter unglaublichem Druck, mitNeuheiten schnell auf den Markt zu kom-men, Time to Market ist auch im Investi-tionsgüterbereich immer wichtiger, dieKonkurrenz schläft nicht. Die Dinge sindtransparent. Ein gekündigter Mitarbeiternimmt die Unterlagen mit und trägt sie zurKonkurrenz, um einen neuen Job zubekommen – alles erlebt. Also sind wir inder Klemme: Wir möchten gerne in Ruheim Rahmen der Möglichkeiten eine Markeaufbauen, und auf der anderen Seite wis-sen wir, wir müssen in kürzester Zeit aufden Markt.Schließlich ein viertes Problem. In derLiteratur wird immer noch das Thema desQualitätsstandards erwähnt. Der Herstel-ler des Vorprodukts kann demzufolgenicht sicherstellen, dass die Zwischenstu-fen die Qualität seines Lieferanteils erhal-ten. Ich glaube aber, dass dieses Themanicht mehr so wichtig ist. Wir haben heutein Verbindung mit dem Outsourcing sehrgute Formen der Qualitätssicherung, gute

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vertragliche Regelungen und effizientestatistische Kontrollmöglichkeiten, sodass die Qualitätsproblematik an Bedeu-tung verliert.Nun zu den Formen des Branding vonIndustrieprodukten. Welche Variantengibt es? Zunächst einmal das klassischeIngredient Branding, wo man versucht,nach den Möglichkeiten des Produktesund der verfügbaren Mittel eine möglichststarke Stellung beim Endverbraucher zuerzielen, um den Marktanteil zu optimie-ren und um mit Hilfe des Pull-Effektes dieDominanz der Abnehmer zu mindern.In der Zwischenstufe, da haben wir alszweites das Co-Branding. Hier verbindensich zwei Markeninhaber, um gemeinsamein Produkt an den Markt zu bringen. DieBahn und die Citybank haben die Bahn-card, wie von meinem Vorredner schonerwähnt, geschaffen. Oder auch dieADAC-Visa-Card als weiteres Beispiel.Im ersten Falle, dem Ingredient Branding,will der Hersteller möglichst so stark beimEndverbraucher sein, dass er auch in denanderen Stufen stark ist. Beim Co-Bran-ding gehe ich davon aus, dass das Macht-verhältnis mehr oder weniger ausgewogenist. Sonst würden die Firmen nicht zu-sammenfinden.Als dritte Form gibt es noch das inverseIngredient Branding. Was heißt hierinvers? Das heißt, dass ein Endproduk-thersteller noch eine schwache Marktstel-lung hat und diese mit Unterstützung einesbereits etablierten zusätzlichen Brandsaufbessern will. Nehmen Sie ein einfachesBeispiel. Shimano, der japanische Produ-zent von Fahrradkomponenten, ist inzwi-schen eine in Europa gut eingeführte Mar-

ke. Ein Fahrradhersteller, der eine kleineManufaktur hat, ist weitgehend unbe-kannt. Mit Hilfe der Shimano-Komponen-ten wertet er sein gesamtes Produkt auf.Eine weitere Variante – und das ist fürmich ein wichtiger Ansatzpunkt – ergibtsich, wenn das inverse Brand aus Sicht derAbnehmer ein spezielles, von der Endpro-duktmarke nicht besetztes Kompetenzfeldabdeckt. Also Intel im Computer. OderABS von Bosch im Auto. Damit ist einSicherheitsversprechen gegeben, das fürden Endverbraucher wichtig ist. In beidenFällen überträgt der Endproduktherstellerein komplettes Kompetenzfeld, das erselbst nur unzureichend abdecken kann,auf einen Spezialisten.In diesem Ansatz sehe ich, gerade für diemittelgroßen Investitionsgüterhersteller,eine hervorragende Entwicklungsmög-lichkeit in der Zukunft. Hier wird nämlichdas Produkt für den Endabnehmer ent-scheidend verbessert, indem zwei unter-schiedliche Spezialwissen eingebrachtwerden und damit der Nutzen erhöht wird.Und durch das Branding kommuniziereich das; denn das Zusammengehen vonzwei Spezialwissen allein bringt noch kei-ne Bekanntheit. Zusätzlich muss ich daskombinierte Angebot durch das Brandingdem Endabnehmer bewusst machen.Hiermit verlagert sich interessanterweisedas „competitve edge“ vom singulärenProdukt auf das Bündel der umfassendenSystemkompetenz. Ob das Produkt, ob dieElektronik in dem ABS-System funktio-niert, das interessiert den Endabnehmerweniger. Ihn interessiert, ob im Falle derNotbremsung der Wagen rechtzeitig zumStehen kommt. Die Kernkompetenz des

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Anbieters verlagert sich somit vom Pro-dukt auf das gesamte, im Wesentlichendurch sein Wissen bestimmte Systempa-ket. Damit habe ich eine Alleinstellung,denn mein Konkurrent aus Asien hat dasnicht. Er hat es nicht als Spezialwissenund er hat es nicht verankert beim Endver-braucher als Bestandteil dieser Markie-rung.Der Trend ist sichtbar. ABS habe ichgenannt. Nehmen Sie als weitere Beispie-le die neuen Auto-Navigationssystemevon Becker und Blaupunkt. Oder lassenSie mich zum Schluss mit meinem frühe-ren Unternehmen Wilo auf die erbetenekleine Fallstudie des Praktikers kommen.Wilo-Pumpen finden Sie im Einfamilien-haus für die Zirkulation von Sanitär- undHeizungswasser. In zunehmendem Maßebauen die großen Heizkessel herstellerwie Buderus, Viessmann und Vaillant diePumpen für den Heizkreislauf bereits inihre Geräte ein. Damit entscheiden sieüber das einzusetzende Produkt undmachen mein Angebot zur austauschba-ren, anonymen Komponente.Dies brachte uns in Zugzwang. Wir habenuns gesagt: Das ist ja schön und gut, wenndie in dem Kessel eine Pumpe haben, aberes ist noch lange nicht gesagt, dass diePumpe zu dem Kessel passt. Denn jederKessel hat andere hydraulische Verhält-nisse. Und es ist noch lange nicht gesagt,dass damit der Kreislauf im Haus auchrichtig funktioniert, denn in jedem Hausherrschen andere Bedingungen. Dieshaben wir unseren OEM-Kunden vorAugen geführt und ihnen klargemacht,dass wir diese Vielfalt beherrschen. Wirhaben ihnen gesagt, der Hydraulikkreis-

lauf in einem Gebäude ist unser Geschäft.Wir haben uns differenziert über unsereSystemkompetenz.Im Rahmen des normalen Geschäftes liefder Vertriebsweg, die vertikale Kette, vonuns zum Händler – bei größeren Anlagenwar dann als Dienstleistung ein Planerdabei –, von da zum Installateur und vonda zum Endkunden. Im Kesselgeschäftkauft Buderus oder Viesmann oder Vail-lant die Pumpe von uns, liefert sie einge-baut im Kessel über den Großhandel undInstallateur an den Endabnehmer. Wirhaben also eine um eine Stufe längereVertikalkette. Wir mussten deshalb sehen,dass wir auf den einzelnen Stufen dieSchlüsselposition herausfinden und dortunser Produktversprechen „Systemkom-petenz im Gebäude“ verankern.Wie haben wir das nun gemacht? Bevorich Ihnen jedoch das Konzept und die Ein-zelheiten schildere, will ich kurz auf EBA-RA kommen und ein wenig aus der Schuleplaudern. Dort bereiten wir einen anderenKompetenzansatz vor. Der Schwerpunktliegt nicht, wie bei Wilo, im Gebäude,sondern in Branchen, zum Beispiel in derLebensmittelindustrie. Dort gibt es ganzandere Bedürfnisse: Hygiene, lebens-mittelgerechte Werkstoffe, teilweiseabsolut keimfreie Bereiche usw. Wir wol-len uns dort etablieren als Speziallieferantmit Edelstahlprodukten und Systemwis-sen. Also branchenbezogen und nichtmehr anwendungsbezogen.Bei Wilo haben wir das Ganze in dreiSchritten umgesetzt. Der erste Schrittbestand darin, die Kompetenz wirklich zuerarbeiten und dann für die Zielgruppenerkennbar zu machen. Nach dem Motto:

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„Es gibt nichts Gutes, es sei denn, man tutes.“ Schwerpunkte waren die Verstärkungder internen und externen Forschungs-und Entwicklungsarbeiten, die Schulungaller Mitarbeiter sowie die Sichtbarma-chung der neuen System-Kompetenz fiirdie interessierte Öffentlichkeit.In der Stufe zwei wurde die nötige Infra-struktur aufgebaut. Zentrale technischeKundenberatung, Servicestellen in allendeutschen Büros für einfachere Beratun-gen, Aufbau einer elektronisch gestütztenDokumentation usw. können als Stich-worte dienen.Dritter Schritt: Kompetenz in der Verti-kalkette kommunizieren. Wenn manschon die Hydraulik-Kompetenz alsDachbegriff wählt, musste das für alleProdukte des Hauses gelten, für großePumpen genauso wie für die kleinen.Hierbei waren natürlich die einzelnenZielgruppen unterschiedlich anzuspre-chen. Auf dieses Feintunung will ich hierjedoch nicht näher eingehen.Unser Beispiel hat gezeigt, dass manSystemkompetenz nutzen kann, um sicheine Alleinstellung zu schaffen. Und dassman dabei gleichzeitig etwas Gutes ftirden Endgerätehersteller tut, der seinAngebot aufwertet, und dass schließlichauch die Zwischenstufe der Installateuredavon profitiert, indem diese sich aufunser Qualitätsversprechen und unsereHilfestellung mit dem großen Außen-dienst verlassen konnten.Wenn ich zusammenfasse, sage ich, dasswir in der Investitionsgüter-Industrie inZukunft in starkem Maße versuchen wer-den, Differenzierung durch Markierungzu schaffen.

Wir werden so intensiv wie möglich ver-suchen, eine starke Stellung beim Endver-braucher zu erreichen. Wenn die Mittelreichen, ist man Herrscher des ganzenAblaufes.Bei denjenigen, bei denen das Volumen zuklein ist, das Produkt kein starkes „compe-titive edge“ erlaubt oder die Kenntnissenicht reichen, wird es zu Zwischenformenkommen, die dann diesen weniger günsti-gen Bedingungen Rechnung tragen.Ich glaube, dass das Branding mit Schwer-punkt auf Systemkompetenz einer derwichtigsten Schlüsselfaktoren für die nöti-ge Differenzierung ist. Es führt zu ausge-wogenen Verhältnissen in der Vertikalket-te und entspricht dem Trend zur Besin-nung auf die Kernkompetenz. Das ent-sprechende Marketing-Konzept mussdann sehr präzise zielgruppenorientiertrealisiert werden.Und last but not least, meine Damen undHerren, meine ich, dass wir in den kom-menden Jahren im Business-to-Business-Geschäft durch das Internet so gravieren-de Veränderungen in allen Abläufen,Beziehungen usw. bekommen werden,dass ich mir diesen Vortrag eigentlich hät-te ersparen können. Vielen Dank.

D I S K U S S I O N

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blem angesprochen, die Zeit hat es nichterlaubt, es zu vertiefen, darum frage icheinmal, warum ist das so schwierig?

Prof. Dr. Michael Kleinaltenkamp

Gerade das Beispiel Intel zeigt deutlich,dass die sehr lernen mussten, oder dass dieam Anfang auch nicht verstanden haben,dass Konsumgütermärkte eben andersfunktionieren als Business-to-Business-Märkte. Sie erinnern sich vielleicht nochan diese berühmten Bugs, die diese Rech-ner mal hatten, als die eingeführt wurden.Intel hat bei seiner ersten oder zweitenGeneration, die sie eingeführt haben, aucheinen Bug gehabt, das hat noch nie einererfahren. Das war nämlich die Zeit vorIntel inside. Ein Forscher aus den Laborsvon IBM hat das festgestellt. Der wurderuhig gestellt, und dann war das Problemmehr oder weniger aus der Welt. Sie erin-nern sich vielleicht noch: Zunächst ver-suchte man es einfach runterzuspielennach dem Motto: „Das ist nicht soschlimm, und das passiert immer nur alle49 Millionen Jahre.“ Sie hatten nicht ver-standen, sie sind jetzt im Konsumgütern-markt, und der funktioniert anders als einMarkt, auf dem sie es im Prinzip mit Inge-nieuren zu tun haben, denen sie dannirgendwann auch mal erklären können,dass das so ist, dass es eine bestimmte sta-tistische Wahrscheinlichkeit gibt und dassman das dann irgendwie regulieren kann.Das heißt, auch Intel ist insofern keinParadebeispiel, die das von Anfang an imGriff gehabt haben. Sie mussten auch bit-ter lernen, welche Schwierigkeiten da exi-


Herr Kleinaltenkamp hat am Anfang völ-lig zu Recht festgestellt, dass sich in derTeilnehmerliste kaum jemand findet, derim Ingredient Branding von der Kompon-entenherstellerseite tätig ist. Das gehtauch sozusagen wieder auf Mellerowiczzurück, um noch einmal Ihre Diplomar-beit zu zitieren, Herr Andresen; denn inder inzwischen recht altehrwürdigen Defi-nition von ihm war eben nur von Fertig-waren die Rede, wenn es um Markenarti-kel ging; und wenn ich es recht sehe, ist esauch bisher im Markenverband kein The-ma gewesen, solche Komponentenherstel-ler oder Vorproduktehersteller, auch wennsie markierte Produkte liefern, aufzuneh-men. Es ist eine Frage, ob sich da dieGrundeinstellung und die Verbandspolitikändert oder ändern soll. Aber wir haben jainteressanterweise gehört, dass IngredientBranding sehr wohl in sehr vielen, oder inden meisten Fällen, das Konsumgütermar-keting betrifft. Nicht in allen, Sie haben jaBeispiele gebracht, bei denen das Ingre-dient in einem Investitionsgut endgültiglandet, z. B. irgendein Steuerelement voneiner Werkzeugmaschine; aber ansonstenist vorwiegend das Konsumgütermarke-ting betroffen. Insofern ist es erstaunlich,dass so lange wenig, relativ wenig, überIngredient Branding gesprochen wordenist, auch wenn es das faktisch schon langegibt. Nun hat Herr Kleinaltenkamp – ichmöchte Sie zuerst ansprechen – aber auchbetont, es sei eigentlich sehr schwierig fürKomponentenhersteller, auf dem Kon-sumgütermarkt, auf dem Endmarkt, tätigzu werden. Warum? Sie haben das Pro-

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stieren, und dieses gilt in gleichem Maße,glaube ich, für alle Firmen, die ursprüng-lich nicht auf Konsumgütermärkten tätigwaren. Einen wesentlichen Punkt hat HerrLudwig gerade schon genannt. Ich kennemich mit Ingenieuren ziemlich aus, weilich immer versuche, denen Marketing bei-zubringen, und das hat schon so ein bis-schen was von „Zwei Welten prallen auf-einander“. Es ist schwierig, einem deut-schen Ingenieur beizubringen, dass Markeund Emotion etwas Wichtiges sind. Daswiderspricht seinem Weltbild und wider-spricht auch seiner ganzen Ausbildung,und insofern ist es natürlich schwierig, insolchen Firmen, die so geprägt sind, Mar-kenverständnis zu schaffen. Und bei denBeispielen, die wir vorhin auch gehörthaben, wo also die Technik eine großeRolle spielt, ist es schwierig, das über-haupt hineinzubekommen. Es gibtzunächst mal eine grundsätzlicheZugangsbarriere, sich in diese Dinge hin-einzudenken. Und ein zweites Problem,was damit zusammenhängt, wurde auchgerade schon angesprochen: Marktkennt-nis. Gerade für kleine und mittelständigeUnternehmen, wenn wir das noch malnehmen, ist es nicht leicht, sich schlau zumachen über Märkte, die weit weg sind,auch wenn vielleicht die Firma physischräumlich nahe ist, die ganz anders ticken.Die haben auf einmal den Installateur undnicht den Hersteller einer Wärmepumpeoder eines Heizungsaggregates, und derInstallateur tickt anders als der Herstellereiner Heizungsanlage, und der Konsu-ment tickt wieder anders. Es ist schwierig,das Verständnis zu bekommen, wieeigentlich diese entsprechende Marktstufe

funktioniert. Oder man kann auch sagen:Wie ist eigentlich das Geschäftsmodellauf diesen entsprechenden Marktstufen?Das ist äußerst schwierig hinzubekom-men. Dieses Know-how ist nicht da. Unddeshalb glaube ich auch: Es gibt viele, dieda einfach mal probieren und sagen, alsowenn Intel das kann, dann kann ich dasauch. Die werden schlichtweg daranscheitern, dass sie gar nicht wissen, wieschon die Marktstufe nach ihnen, auf derihre Kunden tätig sind, aussieht, weil siesie einfach nicht beherrschen.


Ich denke, dass es auf der Seite, wie Siesagen, anders tickender Konsumentensehr wichtig ist, ob dann Produktinvolve-ment für das Ingredient vorliegt. Das istnatürlich bei einem Chip für den Compu-ter-Freak schon wichtig, wie das funktio-niert; und für den passionierten Wandererist vielleicht auch wichtig, ob es da einVlies gibt, das wirklich wasserundurch-lässig ist, wenn der große Regensturm ein-setzt. Und es gibt andere Ingredients, daist halt kein Productinvolvement vorhan-den. Sie haben Schrauben erwähnt,obwohl die kein essential Ingredient sind,es sei denn, es handelt sich um Inbus-Schrauben. Irgendwie ist da ja auch einbisschen was gelungen; aber dieses Invol-vement eben ansprechen zu können, dasscheint ein entscheidender Punkt.

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Das hat aber auch Intel geschafft. Ich glau-be bis zu dem Zeitpunkt, in dem Intel dasja auch gemacht hat, waren sich vieleAnwender ja auch über die Anwendungdes Chips für den Rechner gar nicht imKlaren. Ich frage mich beispielsweise,warum die Firma, die Kristalle für dieLaptop-Bildschirme herstellt, nicht drauf-klebt, dass da Merck inside ist. Ich findedas als Anwender äußerst wichtig, dass daeine bestimmte Qualität auf dem Bild-schirm produziert wird. Warum wird dasnicht gesagt? Ich glaube, da ist auch nochPotenzial da. Auf der anderen Seite hat derLaie doch normalerweise überhaupt keineAhnung, was dieser Chip da eigentlichmacht und wie wichtig der vielleicht ist.Das ist ja genau mein Kaufproblem, dassich das nicht beurteilen kann. Ich suchehänderingend nach irgendeinem Beurtei-lungsmaßstab, der mir sagt, das ist trotz-dem gut, und dann hilft genau die Marke;sie hilft, Vertrauen zu schaffen und mei-nen Kaufentscheidungsprozess zu erleich-tern, weil ich gar nicht mehr irgendwiegroß den Rechner anfahren muss, irgend-wie einen Test machen muss, wieviel kannder CPU und alles dieses Zeugs, was es jaso alles gibt, das brauche ich alles nichtmehr zu machen, sondern ich gucke drauf,steht Intel inside drauf, und damit ist derFall für mich erledigt. Das ist sehr schön.


Darf ich Sie, abgesehen von Ihrer Wort-meldung, auch gleich etwas fragen, Herr

Ludwig? Nochmal zu dem Product Invol-vement: Das lag ja im Falle von Wilo wohlkaum bei den Hausbesitzern, bei den Kon-sumenten sozusagen vor. Sie haben sichwieder an andere Stufen in der Vertikal-kette gewandt.

Prof. Dr. Werner F. Ludwig

Ich möchte einen kleinen Nachsatz nochzu Intel sagen. Das ist ja sehr interessant,zu sehen, dass sich das ganze Konzept Intelwegen seines Erfolges selbst abbremst.Der hier hat ja auch Intel inside, also wo istder Unterschied meines Computers, denich besonders schön haben will, zu demdes Nachbarn. Das No-Name-Ding ausKorea hat denselben Intel inside wie derImac. Und da ist jetzt die große Gefahr,dass das Ganze umkippt und dass man beidem Endverbraucher und dem HerstellerDifferenzierung sucht.Zur Frage des Involvements. Es ist viel-leicht sehr interessant, ich habe gesagt, beiuns ist die Schlüsselstufe in der Vertikal-kette für Heizkessel der Installateur – nichtBuderus, nicht Viesmann, nicht Vaillantmit ihren Riesenunternehmen. Der Instal-lateur wählt letzlich aus und bietet seinemEndkunden ein Fabrikat, und das wählt deraus verschiedensten Gründen. Und da istdann auch der Händler mit drin mit seinenRabattkonditionen, da ist der Kunden-dienst des einen Kesselherstellers direktnebenan, da ist der Freund im Schützen-verein, also das geht so richtig tief in dasRelationship Marketing hinein. Und den-noch haben wir trotz all dieser ganzentechnischen Dinge gesagt: Wenn die

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Schlüsselposition bei diesen 12.000 Instal-lateuren in Deutschland liegt, dann werdenwir genau das Gegenteil tun von dem, wasman uns sagt: Das sind alles Ingenieure,die wollen alle rechnen – und wir habengesagt: Wir setzen voll auf Emotion.Wir haben gesagt: Leute, ihr habt einSicherheitsstreben, Pumpenperfektion,was es auch immer ist; wir holen euch ausdem Dreck raus, wenn etwas passiert. Undzweitens, wir sind eure Freunde. Und wirhaben mit der Außenorganisation ganzenge Verbindungen geschaffen mit allenmöglichen Veranstaltungen usw., wo sichunser Außendienst mit den Leuten verban-delt hat. Das heißt, die Mischung ausTechnik und Investition in Forschung undEntwicklung und Hydraulikthemata undElektronik und all das, das wurde als dasPremium-Versprechen der Wilo-Pumpeausgelobt; aber die Bindung in der ent-scheidenden Kaufentscheiderstufe, dieging ganz über die persönliche Schiene.Und das ist eine, vielleicht spezifischeAusrichtung bei diesen technischen Pro-dukten, für die oft sehr viel Neuheitenkommen, die man nur mit einem Herz-klopfen einsetzt und wo man sich gegendie Konkurrenz zur Wehr setzen muss.Letzter Satz dazu noch: Da das so ist,kommen wir natürlich in diesem Feld inder ganzen Kommunikation zu völliganderen Notwendigkeiten und Wegen alsSie das als Konsumgüterhersteller ken-nen. Wenn wir eine Anzeige schalten, tunwir das aus Gefälligkeit für die Fachzeit-schriften. Wir haben dann Fachartikelgeschrieben, damit die was drucken konn-ten, womit die Seiten voll wurden, aberdas hat null Wirkung gehabt. Die Wirkung

kam dadurch, dass wir auf der ISH-Messewaren. Da haben wir in 5 Tagen 12.000registrierte Besucher gehabt, und diekriegten bei uns – wir stammen ja ausDortmund – in einem Biergarten ein GlasBier hingestellt und einen Stuhl, wo siesich mal setzen konnten auf der Messe.Und das war das Wichtigste von der gan-zen Messe. Und dann ging der entspre-chende Betreuer, wir hatten 70 eigeneMitarbeiter auf der Messe, der ging hinund hat sie begrüßt und hat sie sich dannalle zwei Jahre einmal ans Herz genom-men, und so haben wir dann die Dingegeschaffen. Und Werbemitteleinsatzanderer Art – Fernsehen kann man verges-sen –, wir haben eben diese riesigen Mes-sekosten, und wir haben Produktschulun-gen, und wir haben Fußballspiele gemachtmit den Leuten. Und was wir gemachthaben als Werbung, das war dann in star-kem Maße PR. Es gab ein paar Anzeigen,damit das Kind einen Namen hatte.


Wege, die nicht jeder geht.


Ja, in unserer Branche bringt es nichts. Esgibt Stapel von irgendwelchen Fachzeit-schriften, unsere Ingenieure schriebenimmer brav Artikel, die wurden auchgedruckt, und einige Freaks haben dasauch gelesen und fanden das toll. Aber dieanderen haben immer gesagt, ich weiß,das ist bei denen so – und das reichte.

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Ralph Goll

Ich habe eine Frage zu einem ganz ande-ren Feld. Ich arbeite nämlich in diesemBereich, in diesem Ingredient Brauding,und zwar im Automobilbereich. Eskommt darauf an, über einen längeren Zei-traum eine Einzigartigkeit in einem Ingre-dient zu halten, was dazu fiihrt, dass dieServiceleistungen, die einzelne Stufenanbieten, enorm wichtig werden. Alsoeigentlich ist eine Beziehung innerhalbder verschiedenen Stufen ganz wesentlichgeprägt durch Serviceleistungen, die zumeigentlichen Produkt dazukommen. Dazuhätte ich gerne einmal Ihren Kommentar.Der zweite Punkt hängt damit direktzusammen, nämlich dass, bedingt durchdiese Serviceleistungen, die Marktstufentotal verwischt werden. D. h. die Stufen,von denen wir vorhin gesprochen haben,sind durch die Serviceleistungen eigent-lich nicht mehr erkennbar. BestimmteSachen aus der einen Stufe werden dann inder anderen Stufe gemacht. Das ist in demBereich dieser gesamten Systemkompe-tenz in der Automilindustrie so: ob es nunum ein Armaturenbrett oder um irgendeinHydraulikelement geht; letztlich gibt esüberall dieselbe Problematik, und des-wegen bitte ich dazu gerne nochmal kurzum Ihre Stellungnahme.


Die Frage war an beide gerichtet, glaubeich. Herr Ludwig, wollen Sie dazu etwassagen?


Ungern; denn das ist so eine kritische Fra-ge, die sehr schwierig zu beantworten ist.Es ist ja in der Industrie ein goß er Kampf.Das Servicegeschäft wird als lukrativangesehen, und jeder versucht, das aufsich zu ziehen. Der Kesselhersteller Vail-lant hat seinen Kundendienst, und er gehtdann doch darüber hinaus: er versucht,auch das Produkt, das Vorprodukt, unserePumpe, so fertigen zu lassen, dass sie nurin seinem Kessel einsetzbar ist, die er damit 50 DM bei uns kauft und mit 200 DMauf die Rechnung schreiben kann. Wennsie austauschbar ist, dann kauft man diebeim Großhandel, und die Sache hat sicherledigt. Also es ist ein Kampf um lukrati-ve Erträge. Demgegenüber steht aber nundie Problematik, dass der Anwender desVorprodukts meistens das Know-hownicht hat und nun versucht, dieser Schwä-che auszuweichen und sagt: Das ist dieVerantwortung des Vorlieferanten.Er will aber fakturieren, und da kommtjetzt mein Thema in den Vordergrund,worauf ich so stark Wert legte, dass mandurch das Branding seine Machtpostion indiesen Fällen verstärkt. Das heißt, dassman nicht mehr erpressbar ist durch denKunden und sich nicht mehr aufoktroyie-ren lassen muss: Jetzt musst du gratis dei-nen Monteur dahinschicken und anschlie-ßend uns – dafür, dass das Produkt einenFehler hatte – auch noch entschädigen; soweit geht das. Ein gewisser Hersteller hatvon uns eine Summe XY pauschal ver-langt, wenn innerhalb der Garantiezeit anirgendeiner Pumpe ein Fehler auftrat.Zusätzlich mussten wir sie austauschen

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und noch bezahlen. Und in dem Moment,wo man sagt, nein, wir haben eine stärkerePosition, wenn du das nicht willst, kannstdu ja eine andere Pumpe nehmen, da kauftaber der Endverbraucher das Produktmöglicherweise nicht mehr. Also ich sage,eine sehr schwierige Marktlage; sie istauch sicherlich von Branche zu Branchesehr unterschiedlich und entscheidend vonder Stärke des Lieferanten im Verhältniszur Stärke seines Abnehmers bestimmtNun kommt ja in dem ganzen Bild – ichhabe jetzt nur mal zwei Parteien angespro-chen – noch der Dritte dazu, nämlich derInstallateur, der nun auch gerne den Aus-tauschfall und den Service vornehmenwill und am liebsten einen Wartungsver-trag hätte. Nun muss man sich mit demauch noch auseinandersetzen, und das isteben einer der entscheidenden Punkte. Eswurde ja gesagt, dass man in diesem Falldes Ingredient Branding mit drei, vier Eta-gen arbeiten muss, und jede hat einenanderen Türeingang, eine andere Türklin-ke und ein anderes Fenster. Und das istsicherlich nicht mit irgendwelchen Regelnzu beantworten, sondern nur von Fall zuFall auszutarieren: Wie stark bin ich, wiesind meine Beziehungen, habe ich maleinen großen Problemfall in der Technikgehabt? Es kommt ja auch vor, dassSerienfehler auftauchen; dann wird manganz kleinlaut; wenn man ein paar Jahregut geliefert hat, dann ist man stark. Alsohier verschiebt und verwischt sich alles;und das ist hier eben auch der Fall, dassdiese neuen Dinge, die sich auftun, ja mankann sagen, eigentlich zum Glück nicht zuirgendwelchen ganz festen Regeln führen.Und wenn man gut ist und stark, setzt man

sich durch; wenn man da wenig Wert dar-auf legt, so wird man auch zum Verlierer.


Also ich würde sagen, das ist die Heraus-forderung unserer Zeit. Das Wohl undWehe hängt genau daran, das zu verstehenund zu analysieren und sich zu fragen, wostehe ich in dieser Wertschöpfungskette.Und ich glaube, dass das viele Firmennoch nicht verstanden haben und dass siesich diese Frage stellen müssen. DieStrukturen sind heute in der Industrienicht mehr wie vor zwanzig Jahren. VorJahren war klar, wer Stahl produzierte,und es war klar, wer die Maschinen baute,und es war klar, wer die Maschinen ein-setzte, das ist heute nicht mehr klar. DieseKonzentration auf Kernkompetenzen unddie zunehmende Individualisierung vonLeistung zwingen auch auf der Kosumen-tenseite dazu, bis hin zu den Konsumgü-terherstellern zu überlegen, welche Teilemachen wir eigentlich noch wirklichselbst. Und die Teile, die sie nicht mehrselbst machen, müssen so genau einge-passt werden in ihre Wertketten, dass dasGanze hinterher stimmt, und das wirdimmer wieder neu gemischt, heute stärkernoch, wie gesagt, als vor einigen Jahren.Und deshalb ist es sehr wichtig, sich darü-ber Gedanken zu machen, wo liefere icheigentlich einen Beitrag in so ein Wert-schöpfungssystem oder sogar vielleicht inmehrere Wertschöpfungssysteme hinein.Das ist also eine Grundtendenz. Wenn Siedas mit dem Aspekt Dienstleistungzusammenbringen, hat das ja auch damit

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was zu tun, weil in dem Augenblick, wosie einen Teil ihrer Wertschöpfungsketteherausnehmen, wird sie praktisch zu derDienstleistung eines Vorlieferanten. Derproduziert ja dann nicht das Teil, sonderner übernimmt ja ganze Wertschöpfungs-elemente. Dieses wird dann quasi zurDienstleistung oder ist als Dienstleistunganzusehen. Ich darf das auch noch einmalauf einen Punkt bringen. Wir haben voreiniger Zeit mal einen Personalleiter vonVW bei uns in der Universität gehabt, dersagte: Also wenn wir darüber nachdenken,Führungskräfte auszuwählen, junge Leuteeinzustellen und zu Führungskräften aus-zubilden, dann ist für uns ganz entschei-dend, dass die Leute verstehen, dass nichtmehr Firmen miteinander konkurrieren,sondern Wertschöpfungssysteme. Damitwird die Sache auf den Punkt gebracht.VW denkt natürlich, dass sie der Herr-scher eines Wertschöpfungssystems sind,das ist klar. Aber trotzdem heißt das, manmuss sich darüber Gedanken machen, wospiele ich hier eine Rolle in diesem Wert-schöpfungssystem? Aber das ist eigentlichnichts anderes als die Frage der Arbeitstei-lung, die Frage wird heute häufigergestellt, als sie noch vor zwanzig Jahrengestellt wurde. Ich würde das aber auchnicht so als rießengroße Bedrohung sehen,sondern man muss damit umgehen kön-nen. Nehmen Sie die Automobilindustrievor einigen Jahren, der Name Lopez ist jaschon gefallen, es gibt aber heute auch soetwas wie Thyssen-Krupp Automotive –das heißt, auch die Zulieferseite hat sich janeu sortiert, und eine Firma wie VW redetheute mit ihren Zulieferern in dieser Kate-gorie nicht mehr so, wie sie es früher mit

den Kleinen getan hat. Das heißt, dieseDinge sind laufend in Bewegung; dennman muss sich einfach davon verabschie-den, zu sagen, dass Industriestrukturenheute einen großen Bestand über vieleJahre haben, und das ist, glaube ich, vorallen Dingen auf den Märkten, die hinterden Konsumgütermärkten sind, sehr starkim Fluss.

Matthias Tewes

Ich habe eine Frage: Ich sehe, wenn ichIngredient Branding betreibe, ein großesGefahrenpotenzial für den Hersteller, derdiese Ingredients einbaut in der Abhängig-keit. Wenn jetzt zum Beispiel schlechteNachrichten wegen der Qualität der Pum-pen im Heizkessel verbreitet werden, istdas auch ein Schaden, ein Imageschadenfür den Heizungskesselhersteller. Gleich-zeitig frage ich mich, wieso der Kunde letz-tendlich einem Ingredient vertrauen soll,das er nicht unmittelbar sehen kann inner-halb dieses Kessels. Bringt in diesemZusammenhang eine Zertifizierung, zumBeispiel ein ISO-Zertifikat oder ein TÜV-Siegel, außen drauf mehr als ein Brand voneinem Hersteller, zum Beispiel für Pum-pen, den ich eventuell gar nicht kenne? Undich schalte dabei gleichzeitig die Abhän-gigkeit bzw. das Gefahrenpotenzial aus.


Also ISO oder TÜV oder CE usw.; das istselbstverständlich, das ist heute so, sonstwerden Sie gar nicht mehr als Lieferant

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akzeptiert. Zweitens ist es ja hier in unse-rem Falle so, dass nicht der Endverbrau-cher die Auswahl der Marke trifft, sondernder Installateur, und der Installateur hat imGrunde genommen nur noch zwei oderdrei Lieferanten mit Marken, und der Restsind nur irgendwelche anonymen Produk-te aus dem Ausland. Und der weiß ganzgenau, was in dem Kessel ist, der nimmtauch die Verkleidung ab, wenn er ihnmontiert. Die Pumpe war richtig knackigdick in unserer Hausfarbe Grün sichtbar,also sehr stark markiert für die Schlüssel-stufe Installateur. Der Installateur weißauch dadurch, dass er neben dem einenKessel mit der Pumpe natürlich hunderteunserer Pumpen im Jahr einsetzt, dass ersich darauf verlassen kann. Und wennman wirklich einmal einen Serienschadenhat, dann muss man eben sagen: Leute,dafür stehen wir ein, selbstverständlich.Wie Audi das jetzt tut und 100 Millionenwegen bekannt gewordener Mängel aufden Tisch legt. Man muss dann eben auchwissen, was es für eine Bedeutung hat,und dafür geradestehen. Also Antwort:Qualität muss stimmen, muss sichtbargemacht werden durch Visualisierung unddurch den persönlichen Kontakt mit demAnwender. In unserem Falle muss mansagen: Jawohl, wir haben Mist gebaut, wirgleichen das aus, und wir bezahlen dasauch. Wir hatten 60 Monteure in derBundesrepublik und konnten in solchenFällen, wenn es sein musste, selbst mithel-fen oder sonstige Installateure, die denAusbau vornahmen, entsprechend bezah-len. Bei 6 Millionen Pumpen und einerindustriellen Qualitätsstandardsrate vonunter 1 % Ausfällen, können Sie sich vor-

stellen, dass da doch noch eine ganzeMenge im Laufe eines Jahres zusammen-kam, und das war Stand der Technik, unddas wusste jeder, und wir haben auch nieeinen Hehl daraus gemacht, dass es ebenan dem einen Prozent liegen kann – aberdann haben wir es bezahlt.


Herr Ludwig, Herr Dworzecki, das neh-men wir vielleicht im Hinblick auf dieReisezeiten als letzte Frage, ich muss aufdie Zeit achten. Herr Professor Dworzeckiaus Warschau.

Prof. Dr. Zbigniew Dworzecki

Ich habe eine Frage an Herrn Ludwig.Also Sie haben hier eine sehr interessanteStrategie entwickelt. Im Rahmen dieserverschiedenen Strategien haben Sie dieFormen gezeigt, unter anderem dieKooperation, also das Co-Branding. EineFrage: Würden Sie diese sehr interessanteForm als eine Herausforderung unsererZeit sehen, die mehr Realität ist oder mehreine Zukunftsmusik für viele Firmen?Wenn ich das in den ost- und mitteleuro-päischen Staaten beobachte, dann seheich, dass alle diese Firmen viel stärker amAlleingang interessiert sind als an einerKooperation. Wenn schon Kooperation,dann gehen sie eher in strategische Allian-zen im Bereich der RED Produktion oderLogistik als auf den Markt oder in denMarketingsektor. Deshalb eine Frage:Welche Voraussetzungen würden Sie für

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das Co-Branding nennen können, die Sievom deutschen Markt aus Ihrer Erfahrungbeobachten?


Vielen Dank. Zunächst einmal: Wir habenim Vertrieb nicht kooperiert. Der Kessel-hersteller hat vertrieben, aber wir haben –Sie erinnern sich vielleicht an das Bild vonHerrn Kleinaltenkamp, wo das seitlich ander Vertikalkette entlangging – flankiertund unser eigenes Konzept dort für unserIngredient Branding vertreten. In ganzstarkem Maße sehe ich gerade hier fürDeutschland, weniger vielleicht für IhrLand oder auch für andere ost- und südeu-ropäische Länder, die Notwendigkeit, unsstärker zu spezialisieren und in Innovatio-nen zu gehen. Und durch die Spezialisie-rung können wir Innovation erabeiten,wenn ich State of the Art realisiere, wennich Commodity-Anbieter bin. Kesselher-steller aus Italien sagen, das interessiertmich alles gar nicht, ich will den niedrig-sten Preis, und da kommt auch eine ganzprimitive Pumpe rein, und da erwartet derKunde auch nicht diese ganze Qualität,nicht zuletzt, weil man im Süden viel weni-ger heizen muss als im Norden. Wo Kessellange laufen, da ist eben diese Art derZusammenarbeit fast lebensnotwendig.Ich will Ihnen das an einem ganz kleinenBeispiel erzählen. Wir haben mit demKesselhersteller angefangen, die Pumpeso umzukonstruieren, dass sie in der erstenStufe von einem einarmigen Roboter auto-matisch in den Kessel eingebaut werdenkonnte, also einbaugerecht konstruiert

war. Da fielen hierfür die Lohnkostenweg. Die zweite Stufe war die ganze Ver-kabelung. Als früher die Leute Elektroka-belanschlüsse hatten, wurden die mit spe-ziellen Stecktechnologien rationalisiert.Und im dritten Schritt wurde dann aus die-ser Verknüpfung in der Vertikalstufe diePumpe zu einem tragenden Element desKessels, so dass man nicht einen Kesselhatte mit einer Halterung, in die dieschwere Pumpe hineinkam, sondern diePumpe wurde so ausgebildet, dass sieschon die Basisplatte des Kessels wurde,dann konnte die wegfallen. Die Konstruk-tion des Kessels wurde vereinfacht.Und diese Effekte – ich glaube, das warauch die Frage von Herrn Goll so ein bis-schen zum Service, aber auch in derZusammenarbeit mit der Industrie –, wennman aus dieser Verknüpfung, aus diesemengen Zusammenarbeiten, weg von derLieferanten/Kundenbeziehung hin zurKooperation große Fortschritte macht,Kosten senken, Innovationen bringenkann, muss man eine Mentalitätsänderungvornehmen. Man kann nicht sagen, das istmein Feind und den knautsch ich aus.Oder als Lieferant sagen, Mensch, dererzählt wieder, er hätte Qualitätsproble-me, aber die stimmen ja gar nicht, unddann schnell weg und nicht mehr daraufeingehen. Das ist vorbei. Wir müssen ein-fach zu anderen Formen kommen.Herr Kleinaltenkamp sagte es. In derWertschöpfung verändert sich jeden Tagetwas, und wir können nur überleben mitunseren hohen Kosten, wenn wir wirklichdie Dinge vorantreiben mit Ideenkapitalund nicht mit Maschinen im Einsatz. Unddamit können wir uns abheben von den

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Billiganbietern, die zum Teil auch andereVerhältnisse, andere Bedingungen oderBedürfnisse haben. Ich will das ja garnicht bestreiten, dass ein Kessel und eineHeizung in Algerien eine ganz andereAusbildung voraussetzt als in Schweden.Also da liegt für meine Begriffe eine gro-ße Chance. Und jetzt können Sie natürlichsagen, das erzählt der so schön. Aber wirhaben auch ein anderes Beispiel. Wirhaben in einer neuen Generation vonPumpen ein zentrales Teil aus Edelstahlgemacht, einen Top; es war ganz schwie-rig herzustellen, und wir haben gesagt, wirschließen mit einem Lieferanten für daszentrale Know-how-Teil unserer neuenPumpen-Generation, von der die Firmaabhängt, einen SingleSourcing-Vertrag,und haben unsere Ingenieure mit dem Lie-feranten zusammengebracht. Der hatte diezehn-, zwanzigfache Menge von diesenTeilen für andere in der Automobilindu-strie usw. herzustellen, hatte das ganzeKnow-how. Und alle Leute habengewarnt, das kannst du doch nichtmachen, du bist ja erpressbar, wenn du nureinen Lieferanten hast. Wir haben gesagt,nein, wir wollen hier mit den Leuten malwirklich einen guten Vertrag machen undhaben den über 5 Jahre unterzeichnet. Unddann haben wir von unseren Kundengenau dasselbe verlangt.


Herr Kleinaltenkamp, kurzes Schluss-wort: Kooperation auf dem Gebiet desMarketing, geringe Chancen oder guteChancen?


Na ja, beide müssen etwas davon haben,das ist die ganze Antwort. Also das sehenSie ja auch bei dem Ingredient Branding,wenn eine Folgestufe davon nichts hat, umauf ihrem eigenen Markt erfolgreicher zusein, dann funktioniert das nicht. AlsoBusiness-to-Business-Marketing heißtimmer, den eigenen Kunden auf seinemMarkt erfolgreicher machen, und das istdie Frage. Kann man seinen eigenen Kun-den auf seinem Markt erfolgreichermachen? Wenn man ihm nichts bieten,ihm nicht helfen kann, selbst im Wettbe-werb besser zu bestehen, dann wird derErfolg ausbleiben. Wenn man das kann,dann wird auch die Bereitschaft zurKooperation da sein.


Das vielzitierte Win-Win.


Genau so.


Herzlichen Dank, wir schließen ab, undHerr Dr. Majer hat das Schlusswort. Ichdanke Ihnen.

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Schlusswort Dr. Wolfgang Majer

Meine Damen und Herren, wir haben dasEnde des diesjährigen Markendialogserreicht. Auf dem Programm stand auchdas Thema Informationsüberlastung. Mirfällt das Privileg zu, Sie jetzt von weite-rem Informationsdruck zu entlasten undzu befreien.Ich bin mir sicher, dass Sie interessanteInformationen und Denkanstöße mitneh-men konnten.Allen dürfte deutlich geworden sein, dassdie Entwicklungen die Markenwelt unddie gewohnten Wertschöpfungsketten sel-ten dynamischer tangiert haben als zurZeit, zuzüglich dem, was in den nächstenJahren noch zu erwarten ist. Damit ist einhohes Maß an Konsequenz in der Marken-bildung und in der Markenführung erfor-derlich, was heute auch klar zum Aus-druck gebracht wurde. Es scheinen imübrigen die gleichen Gesetze für die vie-len neuen Marken im Dienstleistungssek-tor zu gelten, die sich in den „erfahrene-ren“ Gebrauchs- und Verbrauchsgüter-märkten herausgebildet haben.Ich darf sehr herzlich unseren Referentensowie dem Moderator, Herrn ProfessorKöhler, danken für ihre Ausführungen.Wir sind ein eingetragener Verein, lebenvon Spenden und relativ geringen Mit-gliedsbeiträgen und sind insofern unserenReferenten für ihre Leistung, die sieerbracht haben, auch besonders dankbar.Ich bedanke mich aber auch bei Ihnen, dieSie die Dialoge lebendig gestaltet haben.Es ist unser Konzept, es ist unser Auftrag,den Brückenschlag zwischen den Univer-sitäten und der Praxis herzustellen, und

ich glaube, dass uns dies auch heute wie-der gelungen ist. Danken möchte ich denjungen Damen, die uns unterstützt haben,aber auch Herrn Dr. Lips, der einenwesentlichen Teil der Vorbereitungsarbeitgeleistet hat. Lassen sie mich abschlie-ßend Sie persönlich einladen zum nächst-jährigen Markendialog, der in der zweitenHälfte Februar 2001 wieder stattfindenwird.

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D I E R E F E R E N T E N

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Dr. Thomas AndresenGeschäftsführender Gesellschafter Icon Brand Navigation AGNürnberg

Prof. Dr. Manfred BruhnOrdinarius für Marketing und Unternehmensführung Wirtschaftswissenschaftliches Zentrum der Universität Basel

Prof. Dr. Franz-Rudolf EschMarketing-Betriebswirtschaftslehre IJustus-Liebig-Universität Gießen

Prof. Dr. Michael KleinaltenkampInstitut für allgemeine Betriebswirt-schaftslehre/Weiterbildendes StudiumTechnischer VertriebFreie Universität Berlin

Professor Dr. Richard KöhlerDirektor des Seminars für AllgemeineBetriebswirtschaftslehre, Marktforschung und Marketing Universität Köln

Prof. Dr. Werner F. LudwigChairman of the Executive CommitteeEBARA Pumps Europe SpA. Cles/Brendola – Italien

Eduard ThometzekMitglied des Vorstandes Württembergische Versicherungs-gruppe Stuttgart

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I M P R E S S U M

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G·E·MGesellschaft zur Erforschung des Markenwesens e.V.Schöne Aussicht 5965193 WiesbadenPostfach 4149Tel.: (0611) 58 67-0Fax: (0611) 58 67 27 oder 32

Dr. Peter LipsBarbara von Moeller

1.500 Exemplare, Juni 2000

Deutscher Fachverlag GmbH– Buchverlag –Mainzer Landstraße 25160326 Frankfurt am Main

Schöne Aussicht 5965193 Wiesbaden

Telefon (0611) 58 67-0Telefax (0611) 58 67 27

Schutzgebühr: 20,00 DM

Gesellschaft zur Erforschungdes Markenwesens e.V.

Marktdurchdringung durch Markenpolitik - gem-online.de · 7 Marktdurch - dringung durch Marken -...

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