I

MOTIWIDI (Motivationseffizienz in wissensintensiven Dienstleistungsnetzwerken) wird vom

Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) im Rahmen des Forschungsvorhabens

"Wissensintensive Dienstleistungen" gefördert (Förderkennzeichen 01HW0163)

und vom Projektträger Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt e.V. (DLR) betreut.

Die Mitglieder des Projektteams danken für die großzügige Unterstützung

ihrer Forschungs- und Transferarbeiten.

Essen / Münster 2004

Alle Rechte vorbehalten.

Institut für Produktion und

Industrielles Informationsmanagement Institut für Handelsmanagement und

Netzwerkmarketing Univ.-Prof. Dr. Stephan Zelewski

Universität Duisburg-Essen Campus Essen

Fachbereich 5: Wirtschaftswissenschaften Universitätsstraße 9, D – 45141 Essen

Tel.: ++49 (0) 201/ 183–4006 Fax: ++49 (0) 201/ 183–4017

Univ.-Prof. Dr. Dieter Ahlert Universität Münster

Fachbereich 4: Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät

Am Stadtgraben 13-15, D – 48143 Münster Tel.: ++49 (0) 251/ 83–22808 Fax: ++49 (0) 251/ 83–22032

Dieter Ahlert/Stephan Zelewski (Hrsg.)

Materielle Anreizsysteme im Wissensmanagement

MOTIWIDI-Projektbericht Nr. 11

Iris Przygodda

I

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis .......................................................................... II

Abkürzungs- und Akronymverzeichnis............................................... III

1 Zielsetzung ....................................................................................1

2 Besonderheiten von Anreizsystemen im Wissensmanagement ..............................................................2

3 Materielle Anreizsysteme .............................................................7

4 Obligatorisches Anreizsystem.....................................................9

4.1 Grundgehalt ........................................................................................... 9

4.2 Sozialleistungen .................................................................................. 12

4.3 Variables Entgelt/Zulagen................................................................... 13

4.4 Zusatzleistungen ................................................................................. 14

5 Fakultatives Anreizsystem .........................................................15

5.1 Erfolgsbeteiligungen........................................................................... 15

5.2 Kapitalbeteiligungen ........................................................................... 17

6 Fazit ..............................................................................................19

Literaturverzeichnis .............................................................................20

II

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die wichtigsten Barrieren aus Sicht der Unternehmen ................................... 3

Abbildung 2: Beispiel eines materiellen Anreizes.............................................................. 5

Abbildung 3: Die Entstehung des Wunsches nach Geld.................................................... 6

Abbildung 4: Bestandteile eines materiellen Anreizsystems .............................................. 8

Abbildung 5: Übersicht über mögliche Erfolgsbeteiligungen ............................................ 15

Abbildung 6: Übersicht über mögliche Kapitalbeteiligungen............................................. 17

III

Abkürzungs- und Akronymverzeichnis

Aufl. Auflage

d.h. dass heißt

et al. et alii

f. folgende

ff. fortfolgende

Hrsg. Herausgeber

i.d.R. in der Regel

IT Informationstechnologie

Jg. Jahrgang

MA Mitarbeiter

S. Seite/Seiten

URL Uniform Resource Locator

usw. und so weiter

überarb. überarbeitete

vgl. vergleiche

z.B. zum Beispiel

zfbf Zeitschrift für betriebswirtschaftlich Forschung

1

1 Zielsetzung

Der vorliegende Projektbericht entstand im Rahmen des vom Bundesministerium für

Bildung und Forschung (BMBF) geförderten und vom Deutschen Zentrum für Luft-

und Raumfahrt (DLR) betreuten Projekts „Motivationseffizienz in wissensintensiven

Dienstleistungsnetzwerken (MOTIWIDI)“.

Für den Auf- oder Ausbau der Wissensbasis in Unternehmen ist eine Wissensweiter-

gabe durch die Mitarbeiter unerlässlich. Durch die Gestaltung von Anreizsystemen

versuchen Unternehmen die Mitarbeiter zur Mitarbeit am Wissensmanagement zu

motivieren.

Entsprechend der Differenzierung von Anreizen lassen sich zwei Arten von Anreiz-

systemen unterscheiden: materielle und immaterielle Anreizsysteme (vgl. Kenning,

Przygodda, 2004, S. 6). In diesem Projektbericht werden mögliche materielle An-reizsysteme im Wissensmanagement vorgestellt. Die komplementären immateriel-

len Anreizsysteme werden dagegen im MOTIWIDI-Projektbericht Nr. 10 „Immaterielle

Anreizsysteme im Wissensmanagement“ näher behandelt (vgl. Przygodda, 2004a).

Ziel dieses Projektberichtes ist es, einen Überblick über mögliche materielle Anreiz-

systeme im Rahmen von Wissensmanagement zu geben. Hierzu erfolgt die Betrach-

tung der Anreizsysteme ausschließlich aus der Sicht eines einzelnen Unternehmens.

Die Herausarbeitung spezieller Aspekte, die bei der Gestaltung von Anreizsystemen

zur Wissensweitergabe in Unternehmensnetzwerken zu berücksichtigen sind, erfolgt

in einem separaten Projektbericht (siehe dazu MOTIWIDI-Projektbericht Nr. 12 „An-

reizsysteme in Unternehmensnetzwerken“, Przygodda, 2004b).

2

2 Besonderheiten von Anreizsystemen im Wissensmanagement

Für die Generierung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile sind schwer imitierbare,

schwer transferierbare, schwer substituierbare und schwer abnutzbare Ressourcen

von zentraler Bedeutung (vgl. Bamberger, Wrona, 1996, S. 135 ff.). Auf die Res-source „Wissen“ treffen diese Kriterien zu.

Die Mitarbeiter nehmen im Rahmen des Managements der Ressource „Wissen“ ei-

ne zentrale Funktion ein. Unter anderen ist es ihr Wissen, das zur Erringung, Vertei-

digung und Verbesserung der Wettbewerbsposition sowie zur Erhöhung des Unter-

nehmenswertes beiträgt. Wissen stellt somit eine kritische Ressource dar, deren

Kreierung und Aneignung unter anderem auch kostenintensiv sind (vgl. Schwalbach,

1999, S. 172).

Der Prozess der bewussten Übertragung von Wissen wird als Wissensweitergabe (synonymer Begriff: Wissenstransfer) bezeichnet (vgl. Primus, 2003, S. 127). Dieser

erfolgt in vielen Unternehmen nicht ohne Probleme. Es existieren zahlreiche Barrie-

ren, die einer reibungslosen Wissensweitergabe entgegenstehen. Das Fraunhofer

Institut für Arbeitswissenschaft und Organisation hat unter der Leitung von HERBST

eine Umfrage in Unternehmen durchgeführt, die Wissensmanagement anwenden

(vgl. Herbst, 2000, S. 140 f.). Die folgende Abbildung 1 zeigt die Barrieren, die häu-

fig in Unternehmen die Wissensweitergabe erschweren oder erst gar nicht zustande

kommen lassen:

3

Barrieren für Wissensmanagement Prozentzahl

Zeitknappheit 70,1

Fehlendes Bewusstsein für die Notwen-

digkeit von Wissensmanagement 67,7

Unkenntnis über Wissensbedarf 39,4

Einstellung „Wissen ist Macht“ 39,0

Fehlende Anreizsysteme 34,6

Fehlende Transparenz 34,4

Mitarbeiterspezialisierung 32,3

ungeeignete IT-Struktur 28,3

Abbildung 1: Die wichtigsten Barrieren aus Sicht der Unternehmen

Quelle: in Anlehnung an Herbst, 2000, S. 140.

Die Überwindung dieser Barrieren und damit die Erreichung eines Erfolg verspre-

chenden Wissensmanagements kann beispielsweise durch die Motivation der Mit-

arbeiter zur Wissensweitergabe erfolgen. Generell kann zwischen extrinsischer und

intrinsischer Motivation unterschieden werden. Die extrinsische Motivation lässt sich

im Allgemeinen durch materielle Anreize anregen. Die intrinsische Motivation dage-

gen wird durch immaterielle Anreize gefördert (vgl. Ulich, Conrad-Betschart, 1991,

S. 73). Ein Anreizsystem ist die Summe aller bewusst gestalteten materiellen und

immateriellen Anreize. Ideal ist es, wenn Anreizsysteme so eingesetzt werden, dass

sie die Unternehmensziele und Mitarbeiterinteressen in Einklang bringen und so die

Mitarbeiter zu einem Handeln im Sinne des Unternehmens ermutigen (vgl. Siegert,

1999, S. 24). Ein Ziel von Anreizsystemen im Wissensmanagement sollte sein,

gerade die intrinsische Motivation der Mitarbeiter zur Wissensweitergabe zu verstär-

ken, denn maßgeblich für die Wissensweitergabe ist das Vorhandensein einer intrin-

sischen Motivation (vgl. North, 2002, S. 157; North, Varlese, 2001, S. 2; Frey, Oster-

loh, 2000, S. 35 ff.).

4

Dem Unternehmen stehen materielle und immaterielle Anreize zur Verfügung, um die

Motivation zur Wissensweitergabe der Mitarbeiter zu fördern. Da allerdings der

Transfer von vor allem impliziten Wissen sich nicht durch extrinsische Motivation mit-

hilfe von Sanktionen oder formale Regelungen erzwingen lässt, sollte das Manage-

ment von Wissen insbesondere die Steuerung der intrinsischen Motivation bewirken

(vgl. Osterloh, Frost, 2000, S. 65). Des Weiteren könnte ein Crowding out-Effekt

(Verdrängungseffekt) auftreten, wobei früher vorhandene intrinsische Anreize durch

extrinsische Anreize verdrängen werden und bewirken, dass die Gesamtmotivation

sinkt (vgl. dazu Frey, Osterloh, 2000, S. 26 ff.; Frey, 1997, S. 7 ff.). Zudem setzt die

extrinsische Motivation voraus, dass die Anforderungen an den Arbeitsplatz genau

definiert sind, weil nur dann eine kontingente Entlohnung vorgenommen werden

kann (vgl. Osterloh, Frost, 2000, S. 65). Diese Aussage trifft auch auf die Bewertung

von Wissen zu, was die Diskussionen über die Unmöglichkeit der Wissensbewertung

zeigen. Es ist sehr schwierig, eine Bezugsgröße (Bemessungsgrundlage) für die

Honorierung der Leistung im Wissensmanagement zu finden. Die Motivation zur Wissensweitergabe durch extrinsische Anreize stellt sich somit als schwierig her-

aus, da die Feststellung der Höhe der Entlohnung für die Wissensweitergabe schwer

ist (vgl. North, 2002, S. 157). Bei der Ausgestaltung monetärer Anreizsysteme ist un-

ter anderem die Höhe des Entgeltniveaus des Unternehmens zu beachten. Ist das

Entgeltniveau niedrig, kann eine Zusatzvergütung für die Wissensweitergabe durch-

aus motivierend wirken. Bei hohem Entgeltniveau hingegen bringt eine marginale

Einkommensverbesserung häufig keine Motivationssteigerung hervor. Im Kontext

von Wissensmanagement sollte zudem berücksichtigt werden, dass variable Vergü-

tungsbestandteile nur dann auf Zustimmung bei den Mitarbeitern stoßen, wenn allen

Mitarbeitern des Unternehmen eine Erweiterung der Wissensbasis gleichermaßen

möglich ist. Beispielsweise ist es einem Mitarbeiter der F&E-Abteilung eher möglich,

neues Wissen zu entwickeln und zur Verfügung zu stellen, als einem gewerblichen

Mitarbeiter, der nur wenige Handgriffe ausführt. (vgl. Gentsch, 2004, S. 4). „Die Men-

ge an Wissen, die ein Mitarbeiter erwirbt und kollektiv verfügbar macht, stellt nur be-

dingt eine geeignete Bemessungsgrundlage dar, da sie keinen Rückschluss auf Qua-

lität und Nutzen zulässt. Daher sollten zudem mit den Mitarbeitern konkrete Wis-

sensziele als Bezugsgröße für das Anreizsystem vereinbart werden. Der herkömmli-

che Zielkatalog, der im Rahmen von Zielvereinbarungsgesprächen festgelegt wird,

5

sollte um individuelle Wissensziele ergänzt werden (»Management by Knowledge

Objectives«).“ (Gentsch, 2004, S. 4).

Trotzdem werden in diesem Projektbericht materielle Anreize vorgestellt. Auf Grund

der motivationstheoretischen Erkenntnisse und aus wirtschaftlichen Gründen emp-

fiehlt es sich, neben immateriellen Anreizen auch materielle Anreize in Erwägung zu

ziehen (vgl. Becker, 1991, S. 575). In Branchen, in denen Wissen innerhalb der

Wertschöpfungskette einen hohen Stellenwert hat – beispielsweise in Unterneh-

mensberatungen – und Wissen somit für den Unternehmenserfolg um so bedeu-

tungsvoller ist, sollen Mitarbeiter zur Nutzung, Teilung und Entwicklung ihres Wis-

sens durch materielle Anreize motiviert werden (vgl. Gentsch, 2004, S. 3). Folgendes

Beispiel (siehe nachfolgende Abbildung 2) aus einem amerikanischen Unternehmen

zeigt die Möglichkeit des Einsatzes eines materiellen Anreizes:

„Ein [...] amerikanisches Industrieunternehmen kombiniert beispielsweise mit Wis-

senszielvereinbarungen Anreize in Form von Prämien. Dazu wird in so genannten

Skill Blocks das für bestimmte Tätigkeiten benötigte Wissen definiert. Ein erfolgrei-

cher Abschluss eines Skill Blocks führt zu einer Gehaltserhöhung. Dabei muss sich

der Mitarbeiter einer Prüfung unterziehen, die der Vorgesetzte und diejenigen Kolle-

gen, die diesen Skill Block bereits beherrschen, bewerten. Durch dieses Anreizsys-

tem wurden eine erhöhte Flexibilität und spürbare Verbesserungen der Arbeitspro-

zesse erreicht.“

Abbildung 2: Beispiel eines materiellen Anreizes Quelle: Gentsch, 2004, S. 3.

Materielle Anreize werden in diesem Projektbericht unter anderem auch behandelt,

weil sie als zentrales Element für die Einbindung von Individuen in Unternehmen gel-

ten. Zunächst stellt die Einkommenserzielung einen primären Beweggrund (Wunsch)

dar (vgl. Weber, 1993, S. 4). Die Einkommenserzielung ist mit der Auszahlung des

Einkommens in Form von Geld verbunden. Der Mensch besitzt vielfältige angebore-

ne Motive, wie z.B. Hunger, Durst und das Bedürfnis nach Wärme. Geld gilt als Mittel

zum Zweck. Mit seiner Hilfe können z.B. Nahrungsmittel gekauft werden, um das

Hungerbedürfnis zu befriedigen. Geld gewinnt jedoch an emotionaler Bedeutung, es

6

zu besitzen wird zunehmend wichtiger. Schließlich will man es um seiner selbst Wil-

len besitzen. Der Wunsch nach Geld wird zum sekundären Motiv (erlerntes Bedürf-

nis) (vgl. Comelli, Rosenstiel, 2001, S. 30). Die folgende Abbildung 3 zeigt die Ent-

stehung des Wunsches nach Geld.

Abbildung 3: Die Entstehung des Wunsches nach Geld Quelle: in Anlehnung an Comelli, Rosenstiel, 2001, S. 31.

Offensichtlich spielt Geld für die Mitarbeiter eines Unternehmens eine zentrale Rolle

im Leben. Der Besitz von Geld befriedigt. Besitzt man allerdings zu wenig Geld beun-

ruhigt dies und kann unzufrieden machen (vgl. Comelli, Rosenstiel, 2001, S. 30).

Dieser Zusammenhang rechtfertigt es, in diesem Projektbericht auf materielle Anrei-

ze einzugehen, da von einer Wirksamkeit auf die extrinsische Motivation im Hinblick

auf die Wissensweitergabe ausgegangen wird.

Um die vielfältigen materiellen Anreizmöglichkeiten beurteilen zu können, werden sie

in den folgenden Kapiteln vorgestellt. Dieser Projektbericht hat das Ziel, einen Über-blick über das Thema materielle Anreizsystem zu geben. Unternehmen sollen so in

die Lage versetzt werden, diejenigen Anreize zu einem Anreizsystem zu vereinen,

die zur Verbesserung der Wissensweitergabe beitragen.

angeborene (pri-märe) Motive: Hunger, Durst, Bedürfnis nach Wärme

Geld als Mittel zum Zweck

Nahrungsmittel

Kleidung

Getränke

Wunsch nach Geld als sekun-däres Motiv

7

3 Materielle Anreizsysteme

Materielle Anreize (synonym: finanzielle oder monetäre Anreize) lassen sich direkt

„messen“, und zwar in Geldeinheiten, und haben somit einen materiellen Wert. Zu

den materiellen Anreizen zählen beispielsweise das direkte Entgelt, Sicherungs- und

Versorgungssysteme, Dienstwagen und Mitarbeiterdarlehen (vgl. Schanz, 1991a, S.

13; Becker, 2002, S. 15).

Unter materiellen Anreizsystemen (synonym: finanzielle oder monetäre Anreizsys-

teme) ist die Gesamtheit aller von einem Unternehmen angebotenen materiellen Be-

lohnungen verstanden, die den Mitarbeiten für ihre erbrachte Leistung zugestanden

werden (vgl. Becker, 2002, S. 16; Becker, 1995, Sp. 38 ff.; Evers, 1995, Sp. 305;

Martin, 1993, S. 113 f.).

Materielle Anreizsysteme setzen sich aus zwei Bestandteilen zusammen: dem obli-

gatorischen und dem fakultativen Teil (siehe Abbildung 1). Der obligatorische Teil wird vertraglich festgelegt und kann sich aus den folgenden Komponenten zusam-

mensetzen: Grundgehalt, Sozialleistungen, variables Entgelt/Zulagen und Zusatzleis-

tungen (vgl. Becker, 1990, S. 12; Becker, 1995, Sp. 39 f.; Becker, 2002, S. 16). Zum

fakultativen Teil zählen Erfolgs- und/oder Kapitalbeteiligungen. Durch den fakultati-

ven Teil werden die Mitarbeiter am wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens betei-

ligt (vgl. Becker, 1990, S. 12; Becker, 1995, Sp.39-40; Becker, 2002, S. 16).

8

Abbildung 4: Bestandteile eines materiellen Anreizsystems Quelle: in Anlehnung an Becker, 2002, S. 17.

Unter den materiellen Anreizen zählt das Grundgehalt als die bedeutendste Ein-

kommensquelle eines Mitarbeiters. Es nimmt somit eine zentrale Stellung unter den

Anreizen ein. Des Weiteren ist es die Quelle der Anerkennung für die Arbeitsleistung

und dient als Symbol für Erfolg und Prestige (vgl. Staehle, 1994, S. 773).

Im Folgenden werden die einzelnen Bestandteile des materiellen Anreizsystems nä-

her beschrieben.

materielles Anreizsystem

obligatorisches Anreizsystem fakultatives Anreizsystem

• Grundgehalt

• Sozialleistungen

• variables Entgelt/Zulagen

• Zusatzleistungen

• usw.

• Erfolgsbeteiligungen

• Kapitalbeteiligungen

• usw.

9

4 Obligatorisches Anreizsystem

4.1 Grundgehalt

Das Grundgehalt stellt die Basis des Entgeltsystems dar (vgl. Lehmkühler, 2001, S.

147). Die Höhe des Grundgehalts liegt in der Regel zwischen 70 und 90 Prozent der

Gesamtvergütung (vgl. Krieg, Ehrlich, 1998, S. 148). Es wird unabhängig von der

erbrachten Leistung und für einen bestimmten Zeitraum als Zeitlohn (in der Regel für

einen Monat) gewährt (vgl. Lehmkühler, 2001, S. 147). D.h. aber nicht, dass lediglich

die Anwesenheit des Mitarbeiters im Unternehmen honoriert wird und die Leistung

außer Acht gelassen wird. Honoriert wird eine „allgemein erwartete, normale Leis-

tung des Mitarbeiters“ (Lehmkühler, 2001, S. 147).

Beim Grundgehalt lassen sich das anforderungsorientierte und das personenorien-

tierte Grundgehalt unterscheiden. Das anforderungsorientierte Grundgehalt orien-

tiert sich an der Stellenbewertung. Die Stelle (Funktion), die ein Mitarbeiter im Unter-

nehmen innehat, wird bei der Festlegung der Höhe des Grundgehaltes berücksich-

tigt. Es wird davon ausgegangen, dass an die Mitarbeiter des Unternehmens unter-

schiedliche Anforderungen gestellt werden. Dabei spielt die Arbeitsschwierigkeit ei-

ner Stelle für die Einordnung in eine Lohn- oder Gehaltsstufe eine wesentliche Rolle.

Beim anforderungsorientierten Grundgehalt findet somit keine personenbezogene

Entgeltdifferenzierung statt (vgl. Ridder, 1999, S. 355 ff.; Scheidl, 1991, S. 266 ff.).

Das personenorientierte Grundgehalt orientiert sich nicht an der Anforderungs-

struktur der ausgeübten Stelle, sondern an der Qualifikation des Mitarbeiters (vgl.

Ridder, 1999, S. 356). Neben der quantitativen Leistung finden die Qualifikation und

Flexibilität eines Mitarbeiters Berücksichtigung. Es soll nicht nur belohnt werden,

„was jemand tut, sondern vor allem auch, was jemand kann.“ (Ulich, Conrad-

Betschart, 1991, S. 80). In amerikanischen Unternehmen wird die Form der Entloh-

nung „pay for knowledge“ genannt, wenn für die Festlegung der Entlohnung die Qua-

lifikation des Mitarbeiters den Grad der Einsetzbarkeit bestimmt. Der Grundlohn be-

steht dann aus einem Normallohnanteil und einem Anteil für die auf einer „Könnens-

10

treppe“ erreichten Stufe (vgl. Ulich, Conrad-Betschart, 1991, S. 80; Becker, 1991,

S.580).

Lehmkühler nennt unter anderem folgende Faktoren, die Einfluss auf die Höhe des

Grundgehaltes haben (vgl. Lehmkühler, 2001, S. 148):

• Art und Größe des Unternehmens,

• Branche,

• hierarchische Einstufung des Mitarbeiters,

• Anforderungen an die Position,

• Qualifikationsniveau, Fähigkeiten, Erfahrungen und Flexibilität

des Mitarbeiters,

• Alter,

• Verfügbarkeit geeigneter Kandidaten für die Position und

• Einstufung des Mitarbeiters nach dem Tarifvertrag.

Zu Verstärkung der Wissensweitergabe sollte die personenorientierte Entlohnung

bevorzugt werden, da sie die Mitarbeiter dazu motiviert, sich weiterzuqualifizieren.

Denn mit einer höheren Qualifikation erzielen die Mitarbeiter auch ein höheres Ge-

halt. Zudem sind für viele Aufgabenbereiche in wissensintensiven Unternehmen qua-

lifizierte Mitarbeiter einzusetzen, da oft eine routinierte Aufgabenerfüllung nicht mehr

ausreicht. Damit die Mitarbeiter die Anforderungsänderung (d.h. zur Erfüllung der

Arbeitsaufgaben ist eine höhere Qualifikation notwendig) bewältigen können, ist eine

laufende Weiterqualifizierung erforderlich (vgl. Becker, 1991, S. 580 f.). Durch eine

bessere Qualifikation (eventuell auch durch Mehrfachqualifikationen) wiederum kann

den Mitarbeitern Job Rotation ermöglicht werden, was sich positiv auf die Zufrieden-

heit aufwirkt (vgl. Becker, 1991, S. 581).

11

Festzustellen ist, dass vom Grundgehalt jedoch kaum leistungssteigernde Wirkungen

im Rahmen des Wissensmanagements ausgehen, da das Einkommen verschiedener

Mitarbeiter „gleichen Alters, in der gleichen Gehaltsgruppe mit gleicher Berufserfah-

rung trotz real gezeigtem unterschiedlichem Leistungsverhalten, -vermögen und

-bereitschaft i.d.R. gleich bleibt“ (Lehmkühler, 2001, S. 149). Auf Grund dieser Tat-

sache kann sich eine Leistungssteigerung, z.B. in Form der Intensivierung der Wis-

sensweitergabe, aus der Sicht eines Mitarbeiters nicht lohnen, so dass zusätzliche

Anstrengungen vermieden werden. Dieser Zusammenhang gilt jedoch nur, wenn das

Grundgehalt die einzige monetäre Entgeltung bleibt. Leistungssteigerungen – und

somit auch eine verbesserte Wissensweitergabe – könnten allerdings aufgrund ande-

rer monetärer Entgeltkomponenten (z.B. variables Entgelt/Zulagen, vgl. Kapitel 4.3)

erbracht werden.

12

4.2 Sozialleistungen

Finanzielle Zuwendungen, die zusätzlich zum Arbeitsentgelt gezahlt werden, werden

Sozialleistungen genannt. Sie werden auf Grund der Betriebszugehörigkeit eines

Mitarbeiters gewährt. Die Arbeitsleistung findet keine Berücksichtigung. Grundlage

für die Feststellung der Höhe ist die soziale Bedürftigkeit eines Mitarbeiters. Hier

spielen Faktoren wie z.B. Krankheit, Unfall oder Altersversorgung eine Rolle (vgl.

Krieg, Ehrlich, 1998, S. 154). Aber auch das Urlaubs- und Weihnachtsgeld werden

dazu gezählt.

Es lassen sich gesetzliche, tarifliche und freiwillige Sozialleistungen unterscheiden.

Zu den gesetzlichen Sozialleistungen zählen im Wesentlichen die Sozialversiche-

rungsbeiträge zur Renten-, Kranken-, Pflege-, Arbeitslosenversicherung, die je zur

Hälfte vom Unternehmen und vom Mitarbeiter zu tragen sind. Des Weiteren fallen

auch Zahlungen des Unternehmens darunter, die unabhängig von der erbrachten

Leistung der Mitarbeiter sind. Dazu zählen die Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall,

die Beiträge zur Betriebsunfallversicherung, Zahlungen im Rahmen vom Mutter-

schutz und die „bezahlten Feiertage“ (vgl. Krieg, Ehrlich, 1998, S. 154).

Tarifliche Sozialleistungen werden auf Grund von Vereinbarungen, die in den Ta-

rifverträgen festgeschrieben sind, gewährt. Sie beziehen sich beispielsweise auf die

Arbeitszeit, Rentenbeihilfe, Sonderurlaubstage aus persönlichen Gründen (z.B. To-

desfall in der Familie, Bildungsurlaub), Zuschüsse zum Krankengeld und Zuschüsse

zu den Fahrkosten zur Arbeitsstätte (vgl. Krieg, Ehrlich, 1998, S. 154).

Freiwillige Sozialleistungen werden vom Unternehmen freiwillig gezahlt. Die Mitar-

beiter haben keinen rechtlichen Anspruch darauf. Die Aushandlung der Leistungen

kann einzelvertraglich oder auch über Betriebsvereinbarungen erfolgen (vgl. Krieg,

Ehrlich, 1998, S. 154 f.). Beispiele für freiwillige Sozialleistungen sind: Übernahme

von Umzugskosten, Gratifikationen, Bereitstellung von Arbeitsschutzkleidung, verbil-

ligte Einkaufsmöglichkeiten, Nutzungsmöglichkeit von Betriebswohnungen, Sportan-

gebote im Rahmen von Betriebssportgruppen und Kinderbetreuungsmöglichkeiten

(vgl. Krieg, Ehrlich, 1998, S. 154 f.).

13

4.3 Variables Entgelt/Zulagen

Das variable Entgelt ist eine zusätzlich gewährte Vergütung. Für das Unternehmen

ergeben sich vor allem zwei Vorteile, und zwar ermöglicht die Gewährung

• „eine Verknüpfung der Vergütung mit unternehmerischen Zielen“ (Krieg, Ehr-

lich, 1998, S. 148) sowie

• „eine stärkere leistungsabhängige Differenzierung des Entgelts“ (Krieg, Ehr-

lich, 1998, S. 148), was eine Individualisierung von Bestandteilen des Entgelts

fördert (vgl. Krieg, Ehrlich, 1998, S. 148).

Die Höhe des variablen Entgelts liegt in der Regel zwischen 10 und 30 Prozent der

Gesamtvergütung (vgl. Krieg, Ehrlich, 1998, S. 148).

Es lassen sich zwei Formen von variablen Entgelten unterschieden: das leistungsori-

entierte und das erfolgsabhängige variable Entgelt. Das leistungsorientierte variab-le Entgelt wird in Abhängigkeit von der erbrachten individuellen Leistung eines Mit-

arbeiters gezahlt (vgl. Krieg, Ehrlich, 1998, S. 149; Becker, 2002, S. 177). Das heißt,

dass der Mitarbeiter bei geringerer Leistung einen geringeres variables Entgelt er-

hält.

Das erfolgsabhängige variable Entgelt orientiert sich am Erfolg des Unterneh-

mens, d.h. bei einer guten Geschäftslage wird der Mitarbeiter am Unternehmenser-

folg beteiligt. Bei einer schlechten Geschäftslage wird der Mitarbeiter von Beteiligung

am Verlust ausgeschlossen. Es können verschiedene Bezugsgrößen zur Bemessung

herangezogen werden, so z.B. der Unternehmensgewinn oder das Umsatzwachstum

(vgl. Krieg, Ehrlich, 1998, S. 151).

Im Rahmen des Wissensmanagements zielen (Leistungs-) Zulagen darauf, den

individuellen Leistungsbeitrag des Mitarbeiters bezogen auf speziellere Arbeitsziele

zu erhöhen (vgl. Lehmkühler, 2001, S. 153). Als spezielleres Arbeitsziel wäre hier die

Verbesserung/Steigerung der Wissensweitergabe zu vereinbaren (vgl. Morawietz,

2002, S. 71.

14

4.4 Zusatzleistungen

Die zuvor genannten Bestandteile des materiellen Anreizsystems können durch eine

weitere Entgeltkomponente – die Zusatzleistungen – erweitert werden. Zusatzleis-

tungen stellen sonstige Geld- und Sachleistungen des Unternehmens dar (z.B.

Dienstwagen, Unternehmenskredite). Zusatzleistungen lassen sich wie Geldzahlun-

gen (Grundgehalt, (Leistungs-) Zulage) behandeln, da sie „entsprechend in ihren

monetären Wert umgerechnet“ (Riegler, 2000, S. 38) werden können.

Die Gewährung von Zusatzleistungen kann einerseits aus Wirtschaftlichkeitsgründen

des Unternehmens erfolgen, da hier das Unternehmen steuerliche Vorteile ausnut-

zen kann. Andererseits kann eine Gewährung aus Statusgründen (z.B. Dienstwagen)

erfolgen (vgl. Krieg, Ehrlich, 1998, S. 153; Evers, 1991, S. 744).

Einige häufig gewährte Zusatzleistungen sind (vgl. Krieg, Ehrlich, 1998, S. 153;

Evers, 1991, S. 742):

• betriebliche Zuschüsse (z.B. Kantinenzuschuss, Mietzuschuss),

• vermögenswirksame Leistungen (z.B. Gewährung von zinsgünstigen Darlehen

an den Mitarbeiter),

• zusätzliche betriebliche Altersversorgung,

• Dienstwagen, der auch privat genutzt werden kann, sowie

• Weiterbildungsmaßnahmen.

Zusatzleistungen haben eine um so größere Motivationswirkung, je individueller die-

se Leistungen den Bedürfnissen des Mitarbeiters entsprechen. Zudem ist auch eine

Veränderung der Bedürfnisstruktur im Laufe der Zeit zu berücksichtigen (vgl. Evers,

1991, S. 745).

15

5 Fakultatives Anreizsystem

5.1 Erfolgsbeteiligungen

Von einer Erfolgsbeteiligung spricht man dann, wenn Entgeltbestandteile erfolgs-

abhängig sind (vgl. Krieg, Ehrlich, 1998, S. 146). Die Mitarbeiter erhalten zusätzlich

zur Lohn- oder. Gehaltsvereinbarung einen Anteil am Erfolg des Unternehmens (vgl.

Schneider, 2001, S. 323). In der Regel wird das Erfolg des gesamten Unternehmens,

einer Abteilung oder beispielsweise eines Profitcenters honoriert und nach bestimm-

ten Kriterien auf die Mitarbeiter ausgeschüttet (vgl. Krieg, Ehrlich, 1998, S. 146).

Eine Übersicht über mögliche Erfolgsbeteiligungen gibt die folgende Abbildung 2.

Abbildung 5: Übersicht über mögliche Erfolgsbeteiligungen Quelle: in Anlehnung an: Becker, 1993, S. 329.

Erfolgsbeteiligungen

GewinnbeteiligungErtragsbeteiligung Leistungsbeteili-gung

Umsatz-beteiligung

Netto- oder Rohertragsbe-teiligung

Wertschöp-fungsbeteili-gung

Ausschüt-tungsgewinn-beteiligung

Substanzge-winnbeteili-gung

Unterneh-mensgewinn-beteiligung

Produktivitäts-beteiligung

Beteiligung am Produk-tionsvolumen

Kostenerspar-nisbeteiligung

16

Erfolgsbeteiligungen können sich entweder am Ertrag, am Gewinn oder an der er-

brachten Leistung ausrichten (siehe Abbildung oben). Eine Ertragsbeteiligung kann

sich beispielsweise am erzielten Umsatz, am Netto- oder Rohertrag und an der

Wertschöpfung eines Unternehmens orientieren. Bei dieser Beteiligungsform werden

Marktaspekte berücksichtigt, wohingegen Kostenaspekte keine Berücksichtigung

erfahren (vgl. Krieg, Ehrlich, 1998, S. 146). Ertragsbeteiligungen finden in der Praxis

kaum noch Anwendung, da sie sich zu einseitig am Markt orientieren. Was dazu füh-

ren kann, dass Erfolgsanteile entstehen, ohne dass die Ertragssituation des Unter-

nehmens dies rechtfertigt (vgl. Schneider, 2001, S. 323). Aus diesem Grunde werden

den Mitarbeitern in der betrieblichen Praxis eher Gewinnbeteiligungen eingeräumt.

Bei der Gewinnbeteiligung werden einerseits Marktgegebenheiten berücksichtigt

(z.B. bei der Unternehmensgewinnbeteiligung), andererseits finden auch interne As-

pekte – d.h. auch innerbetrieblichen Erfordernissen wird Rechnung getragen – eine

Berücksichtigung (z.B. bei der Ausschüttungsgewinnbeteiligung, Substanzgewinnbe-

teiligung) (vgl. Krieg, Ehrlich, 1998, S. 146; Schneider, 2001, S. 323).

Leistungsbeteiligungen orientieren sich beispielsweise an der produzierten Menge

eines Unternehmens (z.B. Beteiligung am Produktionsvolumen). Dabei ist es uner-

heblich, ob die produzierte Menge auch verkauft wurde. Auch eine Beteiligung an

erreichten Kostenersparnissen oder an einer erhöhten Produktivität wäre möglich.

Marktliche Aspekte werden nicht berücksichtigt (vgl. Krieg, Ehrlich, 1998, S. 146).

17

5.2 Kapitalbeteiligungen

Durch Kapitalbeteiligungen werden die Mitarbeiter am Unternehmen beteiligt. Sie

erhalten Kapitalanteile entweder in Form einer Eigenkapital- oder einer Fremdkapi-

talbeteiligung (vgl. Becker, 2002, S. 283). Die folgende Abbildung 3 gibt einen

Überblick über mögliche Formen der Kapitalbeteiligung.

Abbildung 6: Übersicht über mögliche Kapitalbeteiligungen Quelle: in Anlehnung an: Becker, 1993, S. 329.

Kapitalbeteiligungen

Fremdkapitalbeteiligung

Mitarbeiterdarlehen

Mitarbeiterobligationen, Mitarbeiterschuldver-schreibungen

Belegschaftsaktien

Stille Beteiligung

Genussscheine

Genossenschaftsanteile

GmbH-Anteile

Indirekte Beteiligung über Mitarbeitergesell-schaft

Eigenkapital(ähnliche-) beteiligung

18

Kapitalbeteiligungen werden vor allem zur Förderung der Identifikation der Mitarbei-

ter mit dem Unternehmen eingesetzt. So soll das Interesse der Mitarbeiter am Unter-

nehmen positiv beeinflusst werden. Aber es wird auch versucht das wirtschaftliche

Interesse der Mitarbeiter und ihr Kostenbewusstsein zu fördern (vgl. Krieg, Ehrlich,

1998, S. 147). Die vorstehende Abbildung 3 gibt einen Überblick über mögliche Kapi-

talbeteiligungen.

Im Folgenden wird jeweils eine Fremdkapital- und Eigenkapitalbeteiligung exempla-

risch vorgestellt (zur weiteren Vertiefung der anderen Kapitalbeteiligungen siehe Ey-

er, 2001; Weber, 1993 und Becker, 1990).

Mitarbeiterdarlehen sind eine Form der Fremdkapitalbeteiligung. Es sind Darlehen,

die Mitarbeiter ihrem Unternehmen zur Verfügung stellen. Die Höhe der Kapitalmen-

ge, die ein Unternehmen in Form von Mitarbeiterdarlehen erhalten kann, ist aus

steuerrechtlichen Gründen begrenzt. Der Zinssatz ist bei Mitarbeiterdarlehen niedri-

ger als für Darlehen auf dem Kapitalmarkt (vgl. Krieg, Ehrlich, 1998, S. 147).

Belegschaftsaktien sind eine Form der Eigenkapitalbeteiligungen. „Durch die Mög-

lichkeit, Belegschaftsaktien aus Eigenmitteln, aus zustehenden Erfolgsanteilen einer

Erfolgsbeteiligung oder aus einer Kombination von beiden zu erwerben, werden die

Mitarbeiter zu Miteigentümern.“ (Becker, 2002, S. 91). Die Mitarbeiter erhalten die

Aktien in der Regel zu einem Vorzugspreis (vgl. Becker, 2002, S. 91). Die Ausgabe

von Belegschaftsaktien gehört zu den am häufigsten gewährten Kapitalbeteiligungen,

wenn ein Unternehmen börsennotiert ist (vgl. Krieg, Ehrlich, 1998, S. 147).

19

6 Fazit

Mit Hilfe von materiellen Anreizsystemen soll die Bereitschaft der Mitarbeiter zur

Wissensweitergabe angeregt werden. Es ist jedoch darauf zu achten, dass die An-

reize so beschaffen sein müssen, dass sie die Motive der Mitarbeiter aktivieren

und/oder ihre Bedürfnisse befriedigen, sonst geht von ihnen keine Wirkung aus (vgl.

Schanz, 1991, S. 13).

Allerdings ist zu beachten, dass auf den Leistungswillen eines Mitarbeiters – im Falle

des Wissensmanagements also auf den Willen zur Wissensweitergabe – nicht alleine

durch materielle Anreize Einfluss genommen werden kann. Andere Gegebenheiten,

wie z.B. das Betriebsklima, die äußeren Arbeitsbedingungen, die Attraktivität der Ar-

beit und die Eignung eines Mitarbeiters, beeinflussen auch den Leistungswillen (vgl.

Scheidl, 1991, S. 259). Trotzdem ist es wichtig, die Elemente materieller Anreizsys-

teme zu berücksichtigen, denn von jedem einzelnem Anreiz motivationsfördernde

Wirkungen aus gehen.

Auf Grund der motivationstheoretischen Erkenntnisse und aus wirtschaftlichen Grün-

den empfiehlt es sich, neben materiellen Anreizen auch immaterielle Anreize (z.B.

Anerkennung) in Erwägung zu ziehen (vgl. Becker, 1991, S. 575). Auf mögliche im-materielle Anreizsysteme wird im MOTIWIDI-Projektbericht Nr. 10 (vgl. Przygodda,

2004a) eingegangen.

Im Rahmen des Wissensmanagements ist des Weiteren die Gestaltung von Rah-menbedingungen, innerhalb derer sich das Verhalten zur Wissensweitergabe ent-

wickeln kann, ohne das es konkret an ergebnisbezogene Größen gekoppelt ist, von

Bedeutung (vgl. Becker, 1991, S. 570).

20

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Institut für Produktion und

Industrielles Informationsmanagement Institut für Handelsmanagement und

Netzwerkmarketing Univ.-Prof. Dr. Stephan Zelewski

Universität Duisburg-Essen Campus Essen

Fachbereich 5: Wirtschaftswissenschaften Universitätsstraße 9, D – 45141 Essen

Tel.: ++49 (0) 201/ 183–4007 Fax: ++49 (0) 201/ 183–4017

Univ.-Prof. Dr. Dieter Ahlert Universität Münster

Fachbereich 4: Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät

Am Stadtgraben 13 -15, D – 48143 Münster Tel.: ++49 (0) 251/ 83–22808 Fax: ++49 (0) 251/ 83–22032

25

Przygodda, I.: State-of-the-art der Bewertung von Mitarbeiterbeziehungen.

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