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Mathis Wissemann

WirksamesCoachingEine Anleitung

© 2006 by Verlag Hans Huber, Hogrefe AG, BernDieses Dokument ist nur für den persönlichen Gebrauch bestimmt und darf in keiner Form vervielfältigt und an Dritte weitergegeben werden.Aus: Mathis Wissemann; Wirksames Coaching. 1. Auflage.

Mathis WissemannWirksames Coaching

Aus dem Programm Verlag Hans HuberPsychologie Sachbuch

Wissenschaftlicher Beirat:Prof. Dr. Dieter Frey, MünchenProf. Dr. Kurt Pawlik, HamburgProf. Dr. Meinrad Perrez, Freiburg (CH)Prof. Dr. Franz Petermann, BremenProf. Dr. Hans Spada, Freiburg i. Br.


Marcel Allenspach / Andrea BrechbühlerStress am ArbeitsplatzTheoretische Grundlagen, Ursachen, Folgen und Prävention160 Seiten (ISBN 3-456-84192-2)

Eberhardt HofmannWege zur beruflichen ZufriedenheitDie richtigen Entscheidungen treffen192 Seiten (ISBN 3-456-84329-1)

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Verlag Hans Huber

Wirksames Coaching

Mathis Wissemann

Eine Anleitung


Lektorat: Monika EgingerHerstellung: Peter E. WüthrichDruckvorstufe: Nathalie Sbicca Panarelli, CastioneUmschlag: Atelier Mühlberg, BaselDruck und buchbinderische Verarbeitung: AZ Druck und Datentechnik, KemptenPrinted in Germany

Bibliografische Information der Deutschen BibliothekDie Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen National-bibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.deabrufbar.

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1. Auflage 2006© für die deutschsprachige Ausgabe 2006 by Verlag Hans Huber, Hogrefe AG, BernISBN-10: 3-456-84384-4ISBN-13: 978-3-456-84384-1

Adresse des Autors:Mathis WissemannCoachingConcept im IIT an der Universität Bielefeld GmbHHans-Sachs-Str. 4D-33602 Bielefeldwww.coachingconcept.org

Inhalt

Dank . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

1. Begründung des Coachings nach Wirkfaktoren . . . . . . . . . . . . . . 11

1.1 Eine Coaching-Definition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111.2 Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität . . . . . . . . . . . . . . . . . 161.3 Messung der Ergebnisqualität: Ein Wirkmodell

der Trainingsevaluation, übertragen auf Coaching . . . . . . . . . 171.4 Schlussfolgerungen auf die Ebene der Prozessqualität . . . . . . 18

2. Wie wirkt Coaching? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

2.1 Wirkfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192.2 Menschenbild . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

3. Unterscheidung von Klärung und Problembewältigung . . . . . . . 29

3.1 Abgrenzung der beiden Bedarfe Klärung und Problem-bewältigung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

3.2 Das Rubikon-Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 423.3 Nicht-bewusster Klärungsbedarf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 443.4 Empirische Befunde für die Unterscheidung von Klärungs-

und Problembewältigungsbedarf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

4. Ressourcenorientierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

4.1 Ressourcenperspektive und Problemperspektive . . . . . . . . . . . 524.2 Problembewältigungserwartung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 544.3 Methoden der Ressourcenorientierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

4.3.1 Rollen klären . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 594.3.2 Vorstellungsbilder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 614.3.3 Entwicklungsziel klären . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

5. Bedürfnisorientierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

5.1 Voraussetzung für Veränderung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 675.2 Komplementäre Beziehungsgestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72


5

6 Mathis Wissemann; Wirksames Coaching

5.3 Plananalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 775.4 Veränderungswirkung durch komplementäres Verhalten . . . 835.5 Ablenkungstendenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 855.6 Feedback . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

6. Feldkompetenz als Wirkfaktor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

7. Coaching zum Thema Führung von Mitarbeitern . . . . . . . . . . . . 101

7.1 Definitionen von Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1017.2 Einflussnahme durch die Führungskraft . . . . . . . . . . . . . . . . . 1027.3 Zielbezogenheit der Einflussnahme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1057.4 Berücksichtigung spezifischer personaler und

organisationaler Bedingungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1077.5 Irrationale Bedürfnisse als Bedingungen von Führung . . . . . . 1127.6 Interessensphäre und Einflussbereich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1217.7 Methoden im Führungscoaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122

7.7.1 Mitarbeitergespräch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1237.7.2 Rollenspiele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1277.7.3 Erwartungen verändern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

8. Coaching zum Thema Motivation von Mitarbeitern . . . . . . . . . . 133

8.1 Motivation von Mitarbeitern als Führungsaufgabe . . . . . . . . . 1338.2 Kritische Momente bei der Motivierung von Mitarbeitern . . . 1348.3 Motivationstheorien im Coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1388.4 Comellis und Rosenstiels Modell der Bedingungen

des Verhaltens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1438.4.1 Anreize . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1438.4.2 Individuelle Kompetenzen als Motivationsfaktor . . . 1448.4.3 Situative Ermöglichung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1468.4.4 Soziales Dürfen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1478.4.5 Das Modell im Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147

8.5 Integratives Modell für die EinflussmöglichkeitenVorgesetzter auf Mitarbeiterverhalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

8.6 Handlungsmöglichkeiten von Vorgesetzten . . . . . . . . . . . . . . . 151

9. Konfliktcoaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157

9.1 Wirksamkeitsorientierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1579.2 Die Position des Coachs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1589.3 Diagnostik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164

9.3.1 Der soziale Konfliktrahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1649.3.2 Formgebunden oder formlos? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1689.3.3 Unsichtbare Fronten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168


Inhalt 7

9.3.4 Typische Konfliktkonstellationen . . . . . . . . . . . . . . . . 1709.3.5 Ziele des Klienten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1719.3.6 Konflikterzeugung als Ziel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1729.3.7 Bedürfnisse des Klienten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1739.3.8 Konflikteskalation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174

9.4 Intervention . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1799.4.1 Planung der Intervention . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1799.4.2 Moderation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1849.4.3 Macht ausüben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186

9.4.3.1 Arbeitsanweisung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1869.4.3.2 Abmahnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1879.4.3.3 Kündigung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188

9.4.4 Beteiligung des Coachs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189

10. Coaching zur Führung der eigenen Person . . . . . . . . . . . . . . . . . 191

10.1 Der Begriff der Führung der eigenen Person . . . . . . . . . . . . . . 19110.2 Ausgangssituationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19110.3 Klarheit und vermeintliche Klarheit im Coaching zur

Führung der eigenen Person . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19210.4 Abwehrstrategien der Klienten gegen Klärung innerer

Konflikte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19410.5 Strategien im Coaching, um Klärung zu begünstigen und

für den Umgang mit der Abwehr von Klärung . . . . . . . . . . . . 19610.5.1 Nutzung der vorhandenen Ressourcen . . . . . . . . . . . 19610.5.2 Bedürfnisorientierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20110.5.3 Deutliches Angebot von Klärung . . . . . . . . . . . . . . . . 20210.5.4 Verzicht auf Klärung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20210.5.5 Klärung auf einer höheren Abstraktionsebene . . . . . 202

10.6 Lebensziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20310.7 Rollen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20610.8 Zeitstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20710.9 Neue Zielfindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21110.10 Stärken und Schwächen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212

10.10.1 Bochumer Inventar zur berufsbezogenenPersönlichkeitsentwicklung (BIP) . . . . . . . . . . . . . . . . 213

10.10.2 Biografisches Interview . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21410.10.3 Situatives Interview . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21710.10.4 Methode der Kritischen Ereignisse . . . . . . . . . . . . . . . 217

10.11 Problembewältigung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21810.12 Zeitmanagementsystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219

11. Methoden im Coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225



12. Ablauf eines Coaching-Prozesses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231

12.1 Kontaktaufnahme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23112.1.1 Informationen Dritter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23212.1.2 Vertraulichkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233

12.2 Erstgespräch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23512.2.1 Kennen lernen des Problemfeldes . . . . . . . . . . . . . . . . 23512.2.2 Klientenerwartungen an das Coaching . . . . . . . . . . . . 23612.2.3 Grenzen und Möglichkeiten von Coaching . . . . . . . . 23612.2.4 Präsentation des Coaching-Konzepts . . . . . . . . . . . . . 23712.2.5 Erarbeitung eines gemeinsamen Coaching-Ziels . . . . 23812.2.6 Klientenentscheidung über weitere Zusammen-

arbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24112.2.7 Entscheidung des Coachs über weitere Zusammen-

arbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24112.2.8 Einigung über die formalen Aspekte der Zusammen-

arbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24112.3 Interventionsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24512.4 Zwischenevaluationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24512.5 Gesamtevaluation und Abschluss . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247

Namenregister . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253

Sachregister . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255


9

Dank

Ich bedanke mich bei meinen Klienten für ihr Vertrauen, dass sie sich aufden Prozess eingelassen haben, gemeinsam mit mir ihre beruflichen Haltun-gen, Gewohnheiten und Handlungsweisen zu überdenken, zu erweitern undzu verändern. Sie haben wesentlich zu meinem Verständnis für die Bera-tungsform Coaching beigetragen. Natürlich ließ es sich nicht vermeiden, dassich beim Schreiben an den einen oder anderen Klienten gedacht habe. Auchdie im Text genannten Beispiele sind meiner Praxis entlehnt. Selbstverständ-lich sind aber nicht nur die Namen verändert, sondern es ist auch nichterkennbar, aus welcher Organisation oder welchem Unternehmen ein darge-stellter «Fall» stammt. Schließlich habe ich auch die beschriebenen «Schick-sale» und Coaching-Verläufe verfremdet und teilweise zugespitzt, um dasBeispielhafte für einen bestimmten Kontext, in dem der «Fall» im Text auf-taucht, besser herauszuarbeiten.

Außerdem bedanke ich mich bei meinen Ausbildungskandidaten, durchderen intensive Kooperation und ehrliche Rückmeldungen es mir möglichwurde, das komplexe Feld Coaching in der Ausbildung und in dem Buch sozu strukturieren, dass es lehrbar und hoffentlich erlernbar wurde.


11

Begründung des Coachingsnach Wirkfaktoren

1.1

Eine Coaching-Definition

Coaching erfreut sich als Beratungsform im Spektrum der Personalentwick-lungsmaßnahmen einer zunehmenden Verbreitung. Außerdem ist der Be-griff Coaching über das Feld der Personalentwicklung hinaus in aller Munde.Diese Entwicklung führt bei allen positiven Konsequenzen zu zwei kritischenBegleiterscheinungen:

1. Coaching ist ein unscharfer Begriff.

2. Es gibt keine allgemeinen, verbindlichen Standards, welche die Qualitätvon Coaching sichern.

Die Unschärfe des Begriffs führt dazu, dass alle möglichen Beratungs- undInterventionsmaßnahmen als Coaching bezeichnet werden, z. B. Eltern-Coaching, Charisma-Coaching oder Stil-Coaching. Teilweise werden bewährteVerfahren, einem Modetrend folgend, plötzlich Coaching genannt, die vorein paar Jahren einfach noch Beratung oder Training hießen, z. B. Eltern-Coaching anstelle von Erziehungsberatung, EDV-Coaching anstelle vonComputerkurs. Außerdem versuchen halbseidene Berater ihre Dienstleis-tung aufzuwerten, indem sie diese mit dem Zusatz Coaching versehen, z. B.Charisma-Coaching. Hinzu kommen diejenigen, die auf dem Coaching-Markt insofern mit bewährten Konzepten auftreten, als dass sie psycho-therapeutische Methoden auf dem Feld der berufsbezogenen Beratunganwenden, z. B. systemisches Coaching, Coaching nach verhaltenstherapeu-tischen oder tiefenpsychologischen Modellen. Indem sie Coaching nacheinem anerkannten Veränderungsmodell durchführen, heben sich dieseCoachs wohltuend von solchen ab, die ihr Handeln weniger gut begründen.


1


Daher wird an dieser Stelle der Vorschlag gemacht, Coaching unter anderemdanach zu definieren, ob ihm eine begründete Konzeption zugrunde liegt.Definitorisch kommt noch eine Reihe anderer Merkmale hinzu, die Coachingvon anderen Dienstleistungen abgrenzt.

Nach dieser Definition setzt Coaching voraus, dass ein theoretisch und empi-risch begründetes Veränderungsmodell zugrunde liegt. Diese Definition über-nimmt damit im Grundsatz ein Kriterium, das der Wissenschaftliche BeiratPsychotherapie (WBP) zur wissenschaftlichen Anerkennung von Psycho-therapieverfahren anwendet: Die Verfahren müssen theoretisch und auchempirisch begründet sein (vgl. WBP, 1999). Langfristig wird Coaching sichals seriöses Beratungsverfahren nur etablieren können, wenn es sich an die-sen Maßstäben messen lässt und sich nicht auf subjektive, politisch moti-vierte Qualitätsstandards beschränkt.

Weiter grenzt die Definition Coaching von anderen Verfahren ab. So istCoaching im Gegensatz zur Supervision zeitlich begrenzt. Supervision beglei-tet Personen, meistens in helfenden Berufen, dauerhaft. Coaching dagegensetzt eine eingrenzbare Problemstellung voraus, die innerhalb eines zeitlichüberschaubaren Rahmens bearbeitet werden kann.

Dabei ist Coaching offen dafür, den Klienten zu unterstützen, Haltungen,Kompetenzen oder Gewohnheiten zu verändern. Wichtig ist, dass der Klientsich selbst verändert, und der Coach nur unterstützt. Ein hohes Maß anSelbstverantwortlichkeit seitens des Klienten geht somit in die Definition ein.Außerdem beansprucht Coaching nicht, dass im Ergebnis die Persönlichkeiteines Klienten verändert wird, sondern nur Haltungen, Gewohnheiten oderKompetenzen. Darin liegt ein Unterschied zu vielen Psychotherapieverfahren.


Coaching ist

• eine zeitlich begrenzte,

• sich an dem aktuellen Klientenbedarf orientierende

• nicht entlang einer Hierarchie stattfindende Beratung

• von einzelnen Personen oder Gruppen

• auf der Basis eines theoretisch und empirisch begründeten Veränderungs-modells

• zu berufsbezogenen Problemstellungen,

• die in dem oder den Klienten persönlich verortet sind,

• mit dem Ziel, Klienten zu unterstützen, bestimmte Haltungen, Gewohn-heiten oder Kompetenzen zu verändern.

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