OPEN INNOVATION Wie Lego Kundenideen spielen lässt

ZUKUNFT ERSCHLOSSEN Lösungen für Medien und Versicherungen

OFFEN UND EINFACH BSI CRM Release 12.4 im Überblick

meetingBSI Kundenmagazin I Nr. 1/10 I www.bsiag.com

Herausgeber: BSI Business Systems Integration AG, Täfernstrasse 16a, CH-5405 Baden

Chefredaktion: Catherine B. Crowden, catherine.crowden@bsiag.com

Lektorin: Christine Hinnen, Winterthur, hinnen@woertlich.ch

Gestaltungskonzept: corinta bürgi-cito artdirection, Kilchberg, artdirection@corinta.ch

Übersetzung: Word+Image, Zufikon, work@wordandimage.ch

Bildnachweis: ©iStockphoto.com/Damaris Betancourt/Tamedia AG/Diverse BSI-Mitarbeiter

Litho und Druck: Linkgroup AG, Zürich

Papier: Plano Art 150 g/m2, holzfrei

Erscheinungsweise: 2-mal jährlich in Deutsch und in Englisch. Auflage 2900

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Open Innovation ist auf dem Weg zu einem Marken-Muss 4

BSI CRM Release 12.4 ist einfach einfacher 10

Break ist einen Blick wert 12

Versicherungen setzen auf BSI CRM 14

Tamedia ist nahe am Kunden 16

Meet the team Christian Döbele im Interview 18

«WELCHE FIRMA KANN ES SICH LEISTEN, DAUERHAFT IHRE KONSUMENTEN ZU IGNORIEREN?»

meeting BSI I Nr. 1/10 I Index meeting BSI I Nr. 1/10 I Opening

BSI-Wert

«BEI UNS GIBT ES KEIN INNEN UND AUSSEN.»

Wir wollen keine Grenzen zwischen BSI und unseren Kunden

und Anwendern. Ob etwas von BSI kommt oder von aussen,

ob es BSI nützt oder einem Kunden: Wenn es in unserem

gemeinsamen Interesse ist, machen wir es.

Christian A. Rusche

CEO BSI

3meeting BSI I Nr. 1/10 I Index meeting BSI I Nr. 1/10 I Opening

Diese Ausgabe des Magazins ist dem Wert «Offenheit» gewidmet, allen Dimensionen

der Offenheit: dem Offensein für Ideen, für Neues, für Inspirationen. Denn nur

wenn wir zuhören, wissen wir, was unsere Produkte besser macht und wo wir Fehler

gemacht haben. Um die Grenzen zwischen innen und aussen abzubauen, freuen wir uns

darauf, gemäss dem Keynote-Beitrag «Open Innovation» unsere Kunden aktiv in die Pro-

duktentwicklung einzubinden. Sie als Anwälte einzuspannen und damit das geballte Wissen

von Zigtausenden BSI-Produktanwendern zu vereinen.

Offenheit ist auch Transparenz: Wir geben Ihnen, liebe Kundinnen und Kunden, den Code.

Darin steckt unsere ganze Arbeit, unser gesammeltes Wissen. Wir wollen zeigen, was wir

gemacht haben. Wir halten uns an Standards, machen unsere Lösungen so einfach ersetzbar

wie möglich. Aber wir bleiben nicht stehen: In diesen Tagen wird Scout, die Basissoftware

unserer Produkte, zu Open Source. Das heisst, nicht nur der Source-Code ist offen einseh-

bar (wie bisher schon), sondern auch die Nutzung und Weiterentwicklung sind frei. Offen

eben. Um das richtig zu machen, wurde Scout Teil von Eclipse, dem Standard unter den

Entwicklungsumgebungen, und BSI Mitglied der Eclipse Foundation.

Diese duale, beidseitige Offenheit ist wichtig; sie macht aber nur dann Sinn, wenn wir offen

sind für Veränderungen, verstehen, dass die Welt sich ändert, unsere Produkte veralten, unzeit-

gemäss werden. Es ist an uns, Nachfolgeprodukte und neue Technologien zu entwickeln. Wir

sollten unsere Produkte überflüssig machen, nicht die anderen. Nicht aus Selbstzweck oder aus

Freude am Neuen, sondern zum Wohl der Anwender. Nicht zuletzt deswegen präsentieren wir

in diesen Tagen die neue Benutzeroberfläche unseres Flaggschiffes BSI CRM. Die patentierte

Benutzerführung bleibt, aber vieles ist leichter, transparenter und logischer geworden.

Probieren Sie sie aus – und sagen Sie uns Ihre Meinung.

Christian A. Rusche

«Open Innovation ist auf dem Weg zu einem Marken-Muss.»

TEXT: RAHEL WILLHARDT

FOTOS UND GRAFIKEN: DIVERSE QUELLEN

Firmenfremde Talente Immer öfter suchen Unternehmen nach Know-how

und frischen Produktideen jenseits der Firmengrenzen.

Wer es richtig macht, ist mit den sogenannten «open»,

«demokratisierten» oder «outcrowded» Innovationen

schneller am Markt und generiert mehr Umsatz als

Mitbewerber, die am Finde-ein-Bedürfnis-und-erfüll-

es-Verfahren festhalten. Etliche Forschungen belegen,

dass Innovationen so funktionieren. Nehmen wir Sport-

läden – fast alles, was es dort zu kaufen gibt, entsprang

Ideen begeisterter Sportler. So geht das Mountainbike

auf das Konto eines Fahrradfreaks, der sein Velo nach

Vorbild des Motocross-Sports tunte. Als immer mehr

Sportler ihre Fahrräder waldtauglich machten, reagier-

ten die Hersteller mit einem Produkt. Ähnliche Bei-

spiele gibt es viele, sei es die E-Gitarre, Tipp-Ex oder

die smarte Infusionspumpe. Sie dokumentieren, dass

passionierte Anwender ein frühes Gespür für Bedürf-

nisse haben und umsichtige Hersteller firmenfremde

Talente weit vor Web-2.0-Zeiten zu nutzen wussten.

Aus Consumer wird Prosumer Mittlerweile fordern immer mehr Firmen die mal

mehr, mal weniger vorselektierten Massen zum an-

onymen Denksport heraus: Swarovski lässt Kristall-

Tattoos erdenken, Nespresso zukünftige Kaffeerituale

und Schindler neue Fahrstuhlideen. Bei BMWs virtu-

ellem Innovationsagenten laufen jährlich rund 1000

Vorschläge auf, beim holländischen Lebensmittel-

händler Albert Heijn waren es 55 000, von denen 700

zur kundengerechten Ladengestaltung umgesetzt wur-

den. Es spricht also einiges dafür, dass der Einfluss von

Anwendern auf Produkte und Services im Aufwind ist

– was den Consumer zum Prosumer macht.

Aber haben Unternehmen nicht immer schon einen

gewaltigen Aufwand betrieben, um Leute nach ih-

ren Meinungen zu befragen? Sind virtuelle und re-

ale Labs, Competitions und Foren einfach moderne

Wege des Vorschlagswesens? Für einen beachtlichen

Teil der unter der Open-Innovation-Flagge segeln-

den Projekte soll das nicht ausgeschlossen werden.

Wegweisend am Ansatz der Open Innovation sind

Systematik und Transparenz, mit denen Firmen ex-

terne Hilfe anfordern und integrieren. Kunden und

Konsumenten reden nicht nur mit – sie werden Mit-

gestalter.

Web 2.0 ist in aller Munde. Trendscouts vieler Firmen

wissen, dass das Internet für Tausende User ein Ort

der Selbstverwirklichung ist, an dem sie ihre Talente

vor Gleichgesinnten entfalten können. Doch nun ler-

nen auch Produktverantwortliche, diese Talente für

ihre Firma nutzbar zu machen. Wer eine ausgesuchte

Zahl an Hobbykreatoren effizient einbindet, wer die

Produktverliebtheit seiner Konsumenten ausschöpft

und so seiner Wertschöpfung quasi ein interaktives

Spielbein verleiht, der betreibt Open Innovation.

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Wenn Fans am Werk sind.

Kunden und Konsumenten

reden nicht nur mit – sie sind

heute aktive Mitgestalter von

zukünftigen Lego-Produkten

und -Welten.

meeting BSI I Nr. 1/10 I Keynote BSI Business Systems Integration AG

KEYNOTE

Die Fachautorin Rahel Willhardt schildert anhand des Beispiels des Spielwarenkonzerns Lego, wie Unternehmen erfolgreich das Konsumentenwissen anzapfen. Die dänische Firma staunte Bauklötze, als sie ihre grössten Fans ans Werk liess.

Ein Mauerfall Als derzeitiger Primus der Open Innovation gilt

Lego: Wie es der dänische Spielzeugriese schaffte, das

Konsumentenwissen anzuzapfen, entlockt dem dafür

Verantwortlichen Jubelrufe: «Wir haben es geschafft!

Wir haben die Mauern zwischen aussen und innen,

zwischen Lego und seinen Enthusiasten niederge-

rissen», sagt Jake McKee. Damals war er bei Lego

Global Community Development Manager und für

die Fan-Integration ins Entwicklungsteam zuständig.

Das Ende dieser Integration: Lego-Mindstorms-Ro-

boter tanzen zur Musik, folgen dem Lichtstrahl der

Taschenlampe oder knipsen Fotos mit dem Handy.

Selbst blutige Anfänger können Rudimentärmodel-

le in nur 30 Minuten bauen. Und dabei ist klar: Die

Roboter wären ohne Mithilfe der treuesten Fans

nicht so gut herausgekommen.

Bis sich das traditionsreiche Familienunternehmen

allerdings entschloss, das autonome Innovationsbe-

streben in seine Wertschöpfung zu integrieren, muss-

te es viele alte Denkmuster ändern. Vor knapp zehn

Jahren hatte Lego den Technikbausatz lanciert, um

seinen bunten Bausteinen einen Platz in den Kinder-

zimmern der Digitalära zu sichern. Auch im Ausbil-

dungskontext sollte Lego Mindstorms Schülern und

Studenten helfen, sich zeitgemässe Technik- und Pro-

grammierfähigkeiten auf spielerische Weise anzueig-

nen. Lego hob die Do-it-yourself-Roboter gemein-

sam mit dem Pionier der Computer-Lernforschung,

Seymour Papert vom Massachusetts Institute of

Technology (MIT), aus der Taufe, verwendete dessen

kinderaffine Programmiersprache Logo und erhob

seinen Buchtitel «Mindstorms» zum Namenspatron.

In der Praxis sah es jedoch anders aus. Hatten die Kinder

Feuer gefangen, erschufen sie mit dem anspruchsvollen

Spielzeug allerhand Nützliches wie Vogelfüttermaschi-

nen oder Comicseiten-Umblätterer. Der weniger passi-

onierte Nachwuchs brachte seinen bunten Steinen oft

nicht mal das Gehen bei – zwei Stunden Minimalbauzeit

waren der Generation Gameboy schlicht zu lang und

gut 200 Dollar pro Bausatz zu teuer. Das Produkt schoss

am Zielkunden, Kindern ab zwölf Jahren, vorbei – traf

aber bei Lego-affinen Eltern und softwareversiertem

Lehrpersonal umso mehr ins Schwarze.

5meeting BSI I Nr. 1/10 I Keynote BSI Business Systems Integration AG

Anzahl Kunden mit diesem Bedürfnis

Zeit

Lead User Kunden im Zielmarkt

Nur Lead User- Prototypen erhältlich

Kommerzielle Versionen des Produkts erhältlich

Idee– Identifizierung von Lösungen (Prototypen), die

Lead User zur Eigennutzung entwickelt haben– Kommerzialisierung der Entwicklungen, die

Erfolg im Gesamtmarkt versprechen

Instrumente– Methoden zur Identifikation von Lead Usern– User-Toolkits, die Kundenentwicklungen

unterstützen und den Transfer vereinfachen– Arbeit mit Kunden-Communities

Idee– Marktforschung, um Bedürfnisse repräsentativer

Kunden im Zielmarkt zu finden– Interne Entwicklung passender Produkte und

Leistungen

Instrumente– Umfrage, Fokusgruppen, Beobachtungen, Tiefeninterviews– Multiattribut-Analyse der Bedürfnisinformation – Ethnografische Studien der Kunden– Quality Function Deployment

Methoden der Lead-User-Innovation Kundenorientierung im Innovationsprozess

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Zwei Arten der Kundenbindung

Innovationsanarchie Unter Softwarefreaks war Mindstorms von An-

fang an Kult. Mit beeindruckendem Eifer schuf

die Community leistungsfähigere Programme, um

intelligentere Roboter bauen zu können, als es der

Lego-Standard zuliess. Bereits wenige Wochen

nach dem Marktdebüt war der Quellcode geknackt

und OS stand als Open-Source-Variante zur Verfü-

gung. Dutzende Anwendungen sprossen im Netz,

mit denen sich die Bauklötzchen in Sodabereiter,

Black-Jack-Dealer oder Toilettenreiniger verwan-

deln liessen. Die auf Foren ausgetauschten Tipps

taten ihr Übriges, damit sich das Kinderspielzeug

zu Leistungen aufschwang, die des Herstellers

kühnste Träume toppten.

Im Konzern bereitete die Innovationsanarchie zu-

nächst Kopfzerbrechen. Besorgt um den Schutz

ihres geistigen Eigentums, fragten die Verant-

wortlichen: Was, wenn Wettbewerber ein Kon-

kurrenzprodukt mit LegOS herausbringen? Oder

das anwenderprogrammierte Betriebssystem die

Hardware schädigt? Wird der Namensgleichklang

Kunden verwirren? Doch das Lego-Management

begann zu verstehen, dass ihm der ungefragte Op-

timierungsdrang in die Hände spielte: «Wir begrif-

fen, dass es ein grossartiger Weg war, das Produkt

interessanter zu machen», sagt Lego-Vizepräsident

Mads Nipper. «Ohne Geld zu bekommen, verbes-

sern die Enthusiasten die Erlebnisse, die man mit

Mindstorms haben kann.» So wagte der Spielwa-

renhersteller den Schritt, statt der üblichen Abmah-

nungen und Unterlassungserklärungen das «Recht

zum Hacken» in die Mindstorms-Softwarelizenz

aufzunehmen. In den Augen der Fans machte das

den Konzern sympathischer und glaubwürdiger.

Generalüberholung mit Community-Kreativität 2003 verbuchte Lego mit einem Negativsaldo von 238

Millionen Dollar das miserabelste Geschäftsjahr seit

Firmengedenken. Die Geschäftsführung besann sich

auf die Kernkompetenzen und fuhr die in Billund ge-

fertigten Produkte von 12 400 auf 7000 herunter. Und

trotz hohen Entwicklungs- und Fertigungskosten und

unerfüllter Absatzerwartung bei der Zielgruppe der

Kinder entschieden sich die Dänen zur Generalüber-

holung des zukunftsweisenden Spielzeugs. Schnell

war jedoch klar, dass die im Herbst 2004 vorgestellten

Testversionen nicht das nötige Etwas besassen. Man

entschied also, diejenigen ins Entwicklungsboot zu

holen, die ihr Können schon vielfach bewiesen hat-

ten. Auf Online-Support-Netzwerken sammelte die

Mindstorms-Direktion Namen von renommierten

Anhängern. Gesiebt nach Erfahrung, Fachgebiet und

anknüpfungsfähiger Entwicklungsarbeit, blieben vier

übrig: der New Yorker Elektroingenieur John Barnes,

dessen Ultraschall-Sensor den Robotern das Erkennen

herannahender Objekte gelehrt hatte; Ralph Hempel,

auf dessen Konto die Mac/Linux-Kompatibilität des

RCX-Bausteins ging, sowie der ehemalige Microsoft-

Programmierer David Schilling und der Softwareinge-

nieur Steve Hassenplug, unter denen sich die Plastik-

roboter zu nahezu industriefähigen Höchstleistungen

aufgeschwungen hatten.

Lego hatte die Fans vorab in Blogs und auf Wettbe-

werben beobachtet und sich jene ausgesucht, denen

die Community vertraute. Es wurden Gruppenreprä-

sentanten mit überdurchschnittlich hohem Kompe-

tenz- und Leistungsrenommee verpflichtet, wodurch

die Wahl für andere plausibel wurde – was Eifersüchte-

leien ausschloss.

«Wir möchten dir ein Angebot unterbreiten, doch

zuerst musst du einen Geheimhaltungsvertrag unter-

schreiben», lautete die kryptische Kontaktmail an die

Auserwählten. Doch die vier tappten weiterhin über

den Sinn ihres virtuellen Zusammentreffens im gesi-

cherten Mindstorms User Panel (MUP) im Dunkeln

6 meeting BSI I Nr. 1/10 I Keynote BSI Business Systems Integration AG

«ERST LANGSAM VERSTAND LEGO, DASSDER OPTIMIERUNGSDRANG DER KUNDEN

DEM UNTERNEHMEN IN DIE HÄNDE SPIELT.» Rahel Willhardt

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2006

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Herausforderungen für Unternehmen

Entwicklung neuer Informations- und Kommunikationstechnologien als Enabler

Hierarchische OrganisationTaylorismus

NetzwerkorganisationMarktorientierung Interaktive Wertschöpfung

Kundenintegration

Internationalisierung des WettbewerbsSteigende Innovationsdynamik

und MarktunsicherheitWertewandel und Trend zur

Individualisierung des Kunden

Wertschöpfungskonzepte und Leitbilder

Produktivität Flexibilität Innovativität

Interaktive Wertschöpfung im Wirtschaftsumfeld

– bis Direktor Søren Lund persönlich das Geheimnis

lüftete und die Einladung zur Kooperation mit seinem

Team aussprach. «Uns wurde bewusst, dass unsere

Beiträge wichtiger waren, als wir je gedacht hatten»,

erinnert sich Barnes, der bei der Einladung durch Lego

mit einer Aufforderung zum Testen der Beta-Version

gerechnet hatte. Legos Ex-Community-Chef McKee

zum damaligen Approach: «Schon früh klinkten wir

uns in ihre Diskussionsforen ein – nicht als Marke-

tingleute, sondern als interessierte Menschen. Fast

immer war die Reaktion: ‹Ihr hört eh nicht zu, aber

macht mal.› Als sie merkten, dass wir uns alles anhör-

ten, was sie bewegt, und ihre Kommunikationsregeln

respektierten, fingen sie an zu begreifen, worum es uns

geht: wirklich begeisterte Menschen in die Marke zu

integrieren.»

Enthusiasten ohne Stallgeruch Elf Monate entwickelten die Lego-Leute gemeinsam

mit den Tüftlern. Am Ende stand eine Wunschlis-

te dessen, was der 571-Teile-Bausatz können sollte.

Zwei-, dreimal traf man sich im Nachgang jährlicher

Lego-Happenings wie des Brickfilm-Festivals zum

Prototypentest – ansonsten kommunizierte das Team

über das MUP oder per Mail. McKee zur Kundenin-

tegration: «Man muss den Fans erst beibringen, wie

Lego intern funktioniert und wie sie wirklich helfen

können. Auch unsere eigenen Leute taten sich an-

fangs schwer mit der Mitbestimmung von aussen.

Doch bei allen Hürden und Frustrationen gab es nie

eine Situation, in der jemand das Handtuch hätte

werfen wollen.»

Formal war bei Lego niemand verpflichtet, den Input

der Anwender aufzugreifen. Doch gerade dort, wo

Ideen scheiterten, war man auf Entscheidungstrans-

parenz bedacht. Oft lag es nicht am fehlenden Nutzen,

sondern an Sicherheitsstandards oder dem Verkaufs-

preis von 249 Dollar, dem zusätzliche Schnittstellen

oder höhere Speicherkapazität geopfert wurden.

Die Externen wurden allerdings nicht als vollwertige

Entwickler angesehen. McKee: «Für uns bleiben sie

Enthusiasten. Dagegen sind ‹Entwickler› Menschen,

die wir bezahlen. Unsere Leute verantworten Sicher-

heitsstandards, Kostenbudgets oder kindergerechtes

Handling. Da kommt man auf andere Ideen als je-

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Herausforderungen für Unternehmen

Entwicklung neuer Informations- und Kommunikationstechnologien als Enabler

Hierarchische OrganisationTaylorismus

NetzwerkorganisationMarktorientierung Interaktive Wertschöpfung

Kundenintegration

Internationalisierung des WettbewerbsSteigende Innovationsdynamik

und MarktunsicherheitWertewandel und Trend zur

Individualisierung des Kunden

Wertschöpfungskonzepte und Leitbilder

Produktivität Flexibilität Innovativität

Interaktive Wertschöpfung im Wirtschaftsumfeld

mand, der vor allem Spass haben will. Die Grenzen

zwischen einer blöden und einer brillanten Idee sind

ebenso fliessend wie die zwischen Notwendigkeit

und Borniertheit – und das balanciert so ein Team

wun-derbar aus.» Lego zog seinen Nutzen aus der

Mischung zwischen begeistert-spinnerten Ideen und

dem restriktiveren professionellen Denken.

Bausteine und persönliche Beziehungen Lego-intern war man glücklich, weil ausführliche

Antworten auf Fragen oft nur wenige Stunden auf

sich warten liessen und die Entwicklung sichtbar

Fortschritte machte. Und den Enthusiasten berei-

tete es grosses Vergnügen, dass ihre Ideen auf offe-

ne Ohren stiessen und sie ihr Lieblingsspielzeug für

sich und ihren Nachwuchs mitprägen konnten. Dass

Hassenplug und Schilling beim Besuch am Haupt-

sitz Eintritt ins hochgesicherte Entwicklungslabor

gewährt wurde – strikt verboten für Nicht-Legoia-

ner –, ist ein Hinweis darauf, wie grenzenlos offen

der Spielwarenhersteller für seine wichtigsten ex-

ternen Ideenlieferanten geworden ist.

Dass ihr Engagement statt mit Geld vorerst in

Beta-Testversionen und Lego-Kränen abgegolten

wurde, lag für die passionierten Mindstormer nahe

– taten sie doch nichts anderes, als über Lego zu

reden. «Ginge es um eine andere Firma als Lego,

wäre ich nicht dabei», sagte Barnes. McKee dazu:

«Enthusiasten sind die besten Marken-Advokaten.

Doch es ist ein Irrglaube, Fans wollten vor allem

was umsonst haben. Je stärker sich Menschen mit

einer Sache emotional verbunden fühlen, desto

mehr wünschen sie sich eine tiefere Bindung zur

Marke. Es geht nicht nur ums Diskutieren, sondern

um die persönlichen Beziehungen, die dabei ent-

stehen – etwa zum Produktmanager, mit dem man

über mehrere Monate telefoniert und E-Mails aus-

tauscht. Lego hat sich entschieden, mit den Leu-

ten zu reden, an die man Produkte verkauft. Wie

in jeder Freundschaft ist es auch hier ein ständiges

Austarieren. Mal sind Flugtickets der Lohn, mal

ein Besuch in der Zentrale, mal Lego-Steine, mal

Royalties.»

Inspiriert von der gemeinsamen Entwicklung und

getrieben vom Wunsch, zu noch mehr Begeisterten

vorzustossen, startete Lund vor dem definitiven

Rollout einen Aufruf zum Testen der Beta-Version.

Wer ins erweiterte Entwicklungsteam aufgenom-

men wurde, erhielt die Vorabversion zum reduzier-

ten Preis von 146.99 Dollar. Die Tester tauschten

sich im gesicherten Forum aus. Wer aktiv teilnahm,

bekam Lego-Bausteine und ein Software-Update.

1000 Bewerbungen wären gut, 2000 schon verrückt,

hatten sich die Dänen im Vorfeld gedacht. Es mel-

deten sich in der Vierwochenfrist 9600 Testanwär-

ter aus 76 Nationen.

Drei Integrationsstufen Wie durchlässig sind die Konzernwände heute für die

breitere Kundenbasis? McKee: «Man kann nicht zu

jedem Kunden einen persönlichen Kontakt aufbau-

en. Umso wichtiger ist daher ein Kommunikationsstil,

von dem sich jeder Anhänger persönlich angespro-

chen fühlt. Zudem entwickeln wir die Programme zur

Kundeneinbindung kontinuierlich weiter. So kann in

der Lego Factory jeder – auch ohne Einladung – sein

eigenes Modell kreieren.» Das Prinzip der Lego Fac-

tory ist einfach: In der virtuellen Produktionsstätte

findet der passionierte Klötzchenbauer die Designer-

Software. Per Drag & Drop kreiert er sich Stein für

Stein seine Tiere, Fahrzeuge oder Gebäude. Wer sein

Werk real bauen möchte, bestellt den Bausatz samt

Anleitung. Und wer meint, auch andere sollten seine

Schöpfung nachbauen, präsentiert sein Modell in der

Galerie, wo jeder das Exklusivset ordern kann. Dass

die Schöpfer ab bestimmten Verkaufszahlen künftig

Royalties erhalten, schliesst der Hersteller ebenso

wenig aus wie die Möglichkeit, aus gut laufenden

Werken Standardprodukte zu machen.

8 meeting BSI I Nr. 1/10 I Keynote BSI Business Systems Integration AG

«ALS LEGO DIE ENTHUSIASTEN ZU SICH EINLUD, ÄNDERTE SICH DIE GANZE FIRMENSTRUKTUR.»

9meeting BSI I Nr. 1/10 I Keynote BSI Business Systems Integration AG

Mittlerweile unterscheidet man im Konzern drei Be-

teiligungsstufen:

– von Kunden gebaute und publizierte Kreationen

– von Anwendern entwickelte, auf Lego-Absatzkanä-

len vertriebene Bausätze wie kürzlich das «Hobby

Train»-Set, wo auf Legos Anregung zehn Eisen-

bahntüftler eine Kollektion samt Modellvorlagen

weitestgehend in Eigenregie entwickelt haben

– Zusammenarbeiten wie bei Mindstorms, bei denen

begabte Enthusiasten zur Mitgestaltung ins Ent-

wicklungsteam geholt werden

Legos Streben nach durchlässigeren Unternehmens-

mauern veränderte auch die Firmenstruktur. Heute

existiert zusätzlich zur traditionellen Produkt- und

Marketing-Einheit die Abteilung Community Educa-

tion Direction. Während Erstere die Serienprodukte

für den Handel verantwortet und Fan-Kooperationen

wie bei Mindstorms einschliesst, kümmert sich Letztere

um die Perfektionierung der Kundenerlebnisse. Hier-

zu zählen die Entwicklung von Communities, virales

Marketing und Mitwirkungsprogramme. Neben der

Lego Factory entsteht hier das Lego-Universum. Das

Multi-User-Game ist gewissermassen die noppenstei-

nerne Antwort auf Second Life: Rund 60 Lego-Fans

stapelten virtuelle Klötzchen zu fantastischen Land-

schaften, kreativen Inplaces oder Sehenswürdigkeiten,

um allen Lego-Begeisterten einen noch attraktiveren

Rahmen des Austauschs zu bieten.

Kein Kinderspiel «Die Zusammenarbeit mit Konsumenten macht das

Entwickeln keinesfalls einfacher», resümiert Tormod

Askildsen, Senior Director Business Development für

die Lego Group und seit 25 Jahren im Konzern tätig.

«Sie spart weder Zeit noch Geld. Aber Enthusiasten

haben starke Überzeugungen und arbeiten mit Metho-

den, die wir niemals nutzen würden. Dadurch lernen

wir enorm viel darüber, was ihnen wichtig ist.» Mehr

noch als betriebsökonomische Kennzahlen liegt As-

kildsen der zeitgemässe Umgang mit seinen treusten

Kunden am Herzen: «Der Dialog ist der beste Weg zu

den Fans.» Trifft seine persönliche Vision ein, entwi-

ckelt sich das Lego-System zu einer Plattform, die je-

dermann etwas zu bieten hat: für Kinder ein Spielzeug,

für Erwachsene ein Kreativwerkzeug, für Schulen ein

Lernwerkzeug, für Organisationen ein Mittel der Un-

ternehmensentwicklung und so weiter. Das Potenzial

scheint unbegrenzt – wenn die Unternehmensmauern

erst mal gefallen sind.

Dass Open Innovation auf dem Weg zu einem Marken-

Muss ist, daran zweifelt Legos ehemaliger Communi-

ty-Entwickler Jake McKee keinen Augenblick: «Die

heutige Generation wächst mit Unternehmen auf, die

sie ernst nehmen, die zuhören und auf Feedback re-

agieren. Das setzt wirtschaftsweit neue Standards. Die

spannende Frage ist heute, welche Firmen es sich dau-

erhaft leisten können, ihre Konsumenten weiterhin zu

ignorieren.» l

Glossar:– Crowdsourcing Form der Arbeitsteilung, bei der Firmen einstige interne

Tätigkeiten an ein meist grosses Netzwerk auslagern. Die offene Ausschrei-

bung kann in Gemeinschaftsproduktionen oder Einzelarbeit münden.

– Interaktive Wertschöpfung («Wikinomics») Neue Art der Wertschöp-

fung, die interne Mitarbeiter unter externer Mitwirkung schaffen. Da-

durch verschwimmen die Unternehmensgrenzen. Da sich die externen

Akteure über Selbstselektion und Eigenmotivation rekrutieren, gilt die

interaktive Wertschöpfung als ergänzende Alternative zur hierarchisch-

industriellen Arbeitsteilung.

– Internet-Toolkits Webbasierte Konfiguratoren, die es ermöglichen,

Standardprodukte nach eigenen Wünschen zu gestalten.

– Lead User Anwender, die ungestillte Bedürfnisse im bestehenden Wa-

renangebot haben und daraus Eigenlösungen entwickeln. Sie haben ein

weitsichtiges Marktgespür.

– Open Innovation Innovationsprozess, der Kunden aktiv in die Pro-

duktentwicklung einbezieht. Dank Internet können zahlreiche externe

Akteure effizient eingebunden werden.

– Peer Production Nutzergruppen, die von Firmen gestellte Crowdsour-

cing-Aufgaben in Zusammenarbeit lösen.

– Social Commerce Meist internetbasierte Geschäftsmodelle, die Kunden

einbeziehen – etwa durch Schreiben, Bewerten, Bewerben oder Mitge-

stalten von Produkten.

Rahel Willhardt, «Open Innovation ist auf dem Weg zu einem Marken-Muss.»; in:

GDI Impuls Herbst 2007. Information und Bestellung: www.gdi-impuls.ch

BSI meeting I Nr. 2/09 I Meet the future/BSI CRM Release 12.3

BSI CRM Release 12.4: einfach einfacher

Einfacher bedienenDas letzte Jahr haben die BSI-Software-Ingenieure

damit verbracht, BSI CRM in allen Aspekten einfa-

cher, griffiger zu machen. Seit den ersten Studien zur

neuen Oberfläche im Winter 2008/2009 wurde viel

investiert: Die ersten, revolutionären Ideen wurden

genauso verworfen wie die Zwischenrufe «Alles ist

gut, weiter wie bisher» überhört, mit dem Fokus, alle

guten Konzepte zu erkennen und beizubehalten, aber

auch Verbesserungen im Sinne des Anwenders um-

zusetzen und so durch bewusste Kontinuität die An-

wenderzufriedenheit hoch und (Schulungs-)Kosten

tief zu halten.

Einfacher verfügbarWir stellen uns nicht in den Vordergrund. BSI

CRM ist ab Herbst 2010 integraler Bestandteil

von Lotus Notes, was Vorteile für die Anwender

bringt. Über eine Oberfläche sind nun alle Werk-

zeuge, die sie brauchen, gemeinsam verfügbar:

E-Mail, Kalender, CRM.

MEET THE FUTURE

10 meeting BSI I Nr. 1/10 I Meet the future BSI Business Systems Integration AG

BSI meeting I Nr. 2/09 I Meet the future/BSI CRM Release 12.3

Einfacher, leichter, aufgeräumter: Das Release 12.4 ist der Ergonomie gewidmet. Der visuellen, aber auch der funktionalen Ergonomie. Die Benutzeroberfläche ist neu gestaltet, das Cockpit neu angelegt, aber auch die Suche erweitert, Prozesssteuerung und Favoritenverwaltung erneuert.

Einfacher erfassenDiese Situation kennen Sie sicher: Sie sind mit Ihrem Team an einer Messe und

führen viele Gespräche mit Interessenten. Zurück im Büro muss jemand die ge-

sammelten Visitenkarten erfassen und Kontaktberichte erstellen, gleichzeitig ruft

aber die bereits aufgestaute Arbeit. Kein Problem mit BSI CRM. Dank Visiten-

kartenscanner und automatischer Kontaktberichterstellung erledigen Sie das Er-

fassen gleich vor Ort: Das System erkennt bereits erfasste Firmen und Personen

– Sie ergänzen die fehlenden Angaben wie Mobiltelefonnummer, E-Mail-Adresse

oder auch Firmenlogo elegant durch Drag & Drop. Dabei werden die Informatio-

nen der Visitenkarte mittels OCR (Optical Character Recognition) in Text umge-

wandelt. Dies funktioniert für nahezu alle Sprachen und die in verschiedenen

Ländern typischen Visitenkarten. Der Prozess-Wizard führt Sie durch das Anle-

gen eines Kontaktberichtes und schliesst die Eingabe damit ab. Sie stellen so

sicher, dass alle Teamkollegen wissen, wer mit welchem Interessenten über welche

Herausforderungen gesprochen hat.

Einfacher analysierenZur besseren Auswertung der wertvollen Kundenda-

ten bietet BSI CRM neu eine Standardintegration

mit QlikView. Analysen zu Firmen, Personen, Leads

sind standardmässig integriert, ebenso Auswertun-

gen für die Marketingabteilung. Ein Dashboard, das

benutzerspezifisch die relevanten Kennzahlen aggre-

giert und optisch anzeigt, erhöht den Nutzen dieser

Anwendung. Der grosse Vorteil dieser Integration

ist, dass der Administrator oder Anwender seine Re-

ports selber ergänzen und erweitern und ohne Pro-

grammierkenntnisse neue Reports erstellen kann.

meeting BSI I Nr. 1/10 I Meet the future BSI Business Systems Integration AG 11

Keine Dubletten: Das System

erkennt bereits erfasste

Firmen und Personen.

Neue (alte) Standorte2010 entstehen weitere BSI-Standorte. In Frank-

furt am Main hat die deutsche Tochtergesellschaft

ihre Büros an der Hahnstrasse 38 bezogen und so-

mit Standort Nr. 5 eröffnet. Mit Standort Nr. 6 wird

BSI Nachbarin der ETH. An der Universitätstrasse

9 in Zürich entsteht in unmittelbarer Nähe der

Ausbildungsstätte künftiger BSI-Erfolgsfaktoren

das sechste BSI-Büro. Im Mai zieht BSI Bern von

Schönbühl in die Berner Innenstadt an die Villet-

temattstrasse 15. Die zentrale Lage und die Nähe

zum Hauptbahnhof Bern waren ausschlaggebend

für den Umzug.

12 meeting BSI I Nr. 1/10 I Break BSI Business Systems Integration AG

No Time to Waste Der Schweizer Klassiker steht auf der Liste der «Green Gifts» ganz oben. Die

aus hochwertigem Reinaluminium hergestellte, wiederverwendbare Trinkfla-

sche erhält im aktuellen Nachhaltigkeits-Boom eine ganz neue Bedeutung. Die

«Original Swiss Bottle» steht weltweit für Qualität und Präzision. Die schöne

Flaschenform ist einer der Gründe, weshalb es die SIGG Bottle bis ins Museum

of Modern Art in New York geschafft hat.

Produkt: SIGG Swiss Cross 1,0 l

Grösse: 1 Liter (auch erhältlich in anderen

Grössen und Farben)

Preis: CHF 16.50 bei 100 Exemplaren

(Einzelhandel: CHF 22.00/Ex.)

Logo: Aufdruck (ab 50 Exemplaren,

Rundumgestaltung auf Anfrage)

Quelle: www.pandinavia.ch

Nice to Give Kleine Geschenke erhalten die Kundschaft. In dieser Rubrik präsentieren wir Ihnen innovative Produktideen für wirkungsvolle Give-aways.

Oben: Frankfurt am Main

Unten: Zürich ETH

Bern

Kalte Füsse und heisse EventsSchnee, Eis und Minusgrade: Wer im «Ice Hotel» in

Juukasjärvi, 200 km nördlich des Polarkreises, über-

nachtet, muss sich warm anziehen. 180 BSI-Mitarbeite-

rinnen und -Mitarbeiter und deren Partnerinnen und

Partner liessen sich dieses Abenteuer nicht entgehen

und folgten der Einladung von BSI ins Eis. Die Firma

Mammut rüstete alle mit Fleece-Mützen aus, herzlichen

Dank. Die BSI Battle vom Freitag mit Schneeburgen,

Fahnenklau und Schneeballschlacht war ebenso amü-

sant wie das Hundeschlitten- und Schneemobilfahren

am Samstag. Und das waren nur einige Highlights, die

die gletscherkalten Füsse wettmachten!

meeting BSI I Nr. 1/10 I Break BSI Business Systems Integration AG 13

Nicolas’ iPhone Apps

GAMEDoodle Jump (CHF 1.10)

Ein lustig animiertes Hüpfspiel

für zwischendurch. Ich nehme es

seit Monaten immer dann hervor,

wenn ich ein paar Minuten

totschlagen muss. Es überrascht

nicht, dass dieses Spiel seit

längerem in der Top Ten der

bezahlten Apps zu finden ist.

FUNSimStapler (kostenlos und immer noch zu teuer) Aus der

Kategorie «worst apps ever» kommt dieses App. Es simuliert einen

Hefter – nicht mehr, nicht weniger. Wer programmiert so etwas?

TOOLSipcall (CHF 1.10) Wer billig ins

Festnetz telefonieren möchte, kauft

sipcall. Bei sipcall.ch ein Konto eröff-

nen, Geld überweisen und los geht’s

mit voip! Vor allem Gespräche ins

Ausland sind so sehr billig. Zurzeit

ist WLAN-Empfang Voraussetzung,

vermutlich wird diese Limitierung

seitens Apple bald aufgehoben.

BREAK

Und als aktuelles Zubehör der neue «F22 iPhone Sleeve» von Freitag.

14

«Es ist wichtig, die Kunden immer wieder zu überraschen»

TEXT/FOTO: CATHERINE B. CROWDEN

Wie erklärst du das Wachstum von BSI im

Versicherungsmarkt?

Der Versicherungsmarkt ist heiss umkämpft, die Si-

tuation angespannt. Über die Produkte können sich

die Versicherer kaum mehr unterscheiden. Kunden-

ansprache und Prozessabwicklung gewinnen daher

an Bedeutung. Gerade in Deutschland spüren wir

einen Investitionsbedarf für CRM-Funktionalitäten

und Vereinheitlichung der Anwendungen. Und den

Wunsch, die internen Prozesse auch Tool-unterstützt

abwickeln zu können.

Wie geht ihr dabei im Projekt vor?

Die Unternehmen müssen ihre wichtigsten Prozesse

identifizieren, priorisieren und mit einem Preis ver-

sehen. Wo besteht Optimierungspotenzial? Welche

Prozesse sind wie kostspielig? Dann können wir sie

unterstützen, diese Prozesse in BSI CRM zu inte-

grieren und so für standardisierte und optimierte

Abläufe und tiefere Schulungskosten zu sorgen.

Wo liegt der Schwerpunkt bei CRM?

Eine aktuelle Studie von BearingPoint unter 24

deutschen Versicherungsunternehmen ergab, dass

vier von fünf Unternehmen Verbesserungsmöglich-

keiten im eigenen Customer Relationship Manage-

ment sehen. Es geht also um die klassischen Bereiche

eines CRM wie Kontaktmanagement, Verkaufsun-

terstützung, Reports, aber auch versicherungsspe-

zifische Funktionalitäten wie Partnermanagement,

Angebots- und Vertragsmanagement.

Ein modernes CRM-System bietet aber mehr:

Funktionen für das Marketing und den Kunden-

dienst, wie z.B. Kampagnenmanagement und die Unterstützung der Abläufe

im Contact Center sowie Instrumente für Controlling und Reporting. Grund-

sätzlich geht es darum, mehr Informationen über den Kunden zu erfassen oder

aus den unterschiedlichen, bereits bestehenden Systemen und Abteilungen zu-

sammenzuführen und so die vieldiskutierte 360°-Sicht zu erreichen.

Wie wichtig ist die 360°-Sicht?

Um die Kunden schnell und effektiv bedienen zu können, brauchen Anwender

und vor allem die im Contact Center eine Oberfläche, die alle Systeme inte-

griert. Hier sehe ich bei vielen Unternehmen Aufholbedarf. Sie arbeiten mit

parallelen Systemen und mehreren Oberflächen gleichzeitig.

Dann bringt BSI CRM also eine Vereinfachung für die Mitarbeiter?

Ja, wir legen über die bestehenden Systeme eine Oberfläche und fügen dort die

CRM-Funktionalitäten, aber auch die Prozessunterstützung ein. Die Anwen-

der müssen also nur noch ein System bedienen können und werden erst noch

von Prozess-Wizards unterstützt.

Was ist das Spezifische am Versicherungsgeschäft?

Einige unserer Kunden, Generali, die LV 1871 und zum Teil auch Swiss Life,

vertreiben ihre Versicherungsprodukte über Geschäftspartner oder Agentu-

ren, haben also keinen direkten Kontakt zum Endkunden. Für sie geht es in

erster Linie darum, ihre Geschäftspartner und Agenten bestmöglich zu be-

treuen, sie gezielt über Produktneuheiten und Seminare zu informieren. Aber

auch Zielvereinbarung und Provisionierung sind wichtige Stichworte.

Welche Besonderheiten weisen Direktversicherer aus?

Da sie täglich in Kontakt mit ihren Kunden stehen, kriegen sie Veränderungen

und Kundenzufriedenheit direkt mit. Bei ERGO Direkt Versicherungen ist

das Contact Center der wichtigste Vertriebskanal. Es nimmt Anrufe entgegen,

setzt aber auch Kampagnen um, ist also inbound und outbound tätig. ERGO

Direkt Versicherungen sind der meistgewählte Direktversicherer Deutsch-

lands – da kann man sich vorstellen, wie viele Kundenkontakte das System

täglich bewältigen muss.

MEET THE CLIENT

meeting BSI I Nr. 1/10 I Meet the client BSI Business Systems Integration AG

15

BSI ist in den letzten zwei Jahren im Versicherungsmarkt Schweiz und Deutsch-land stark gewachsen. Swiss Life und Generali in der Schweiz, LV 1871 und ERGO Direkt Versicherungen in Deutschland setzen auf BSI CRM, um ihre Kunden zu betreuen. Markus Brunold diskutiert mit «meeting BSI» die Gründe.

Markus Brunold ist aktuell Projektleiter bei ERGO

Direkt Versicherungen (D) und Standortleiter Baden.

In dieser Aufgabe ist er für die Weiterentwicklung des

Büros Baden und der BSI-Infrastruktur zuständig.

Ein Contact Center bedient Kunden

über verschiedene Kanäle?

Ja, per Telefon, aber auch über Webchat oder Fax,

Brief und E-Mail. Kanalintegration ist bei dieser

Form von Kundenkommunikation wichtig. Kein

innovatives Thema, aber noch bei den wenigsten

Firmen wirklich umgesetzt – die Durchgängigkeit

ist noch nicht überall gegeben.

Jeder Kundenkontakt in jeder Abteilung und über

jeden Kanal wird in einem solchen System festge-

halten. Welche Vorteile sind sonst noch zu nennen?

Die gesammelten Daten werden natürlich auch für

andere Abteilungen im Unternehmen verfügbar.

Als Beispiel kann ich hier unseren Schweizer Kun-

den Swiss Life nennen. Swiss Life setzt BSI CRM

schon seit sechs Jahren ein und hat mit dem Baustein

meeting BSI I Nr. 1/10 I Meet the client BSI Business Systems Integration AG

«Top» ein Controlling-Tool entwickelt, das aufzeigt, wie viele Leads zu Abschlüs-

sen führen. Es gibt Auskunft darüber, wie viele Kontakte getätigt wurden, wie

viele Offerten offen sind usw. CRM ist also auch ein Führungsinstrument.

Als weiteres Beispiel kann ich ERGO Direkt Versicherungen nennen. Sie sind

stark im Cross- und Upselling. Was natürlich gerade in schwierigen Zeiten wie

jetzt sehr wichtig ist. Wir alle wissen ja, dass die Akquisition eines Neukun-

den viel teurer ist, als mit einem bestehenden Kunden mehr umzusetzen. Dazu

haben sie ausgeklügelte Algorithmen entwickelt.

Welches sind die neusten Trends?

Natürlich sind die neuen Medien ein Thema, vor allem Webchat und Twitter. Hier

geht es um die Frage, was diese Informationen für eine Bedeutung haben und wie

man sie einbindet. Gerade im Beschwerdemanagement ist Twitter nicht zu unter-

schätzen. Ein #fail ist keine gute Nachricht, und ihm muss in irgendeiner Art begeg-

net werden. Für uns derzeit am interessantesten ist die Prozessunterstützung. Wie

kann man Prozesse intelligent in Software giessen? Hier gilt es die Balance zwischen

eng geführten Prozessen und frei wählbaren Arbeitsschritten zu finden.

Nach welchen Methoden entwickelt ihr?

Jedes Projekt ist individuell. Bei der LV 1871 arbeiten wir nach der Scrum-

Methode, auch bei ERGO Direkt Versicherungen entwickeln wir agil.

Was möchtest du noch hervorheben?

Was mir besonders gefällt, sind die Zusammenarbeitskonzepte, die wir mit

ERGO Direkt Versicherungen und der LV 1871 haben, d.h., dass wir die Kunden

auf unserer Technologie Eclipse Scout schulen und dann gemeinsam entwickeln.

Wir können so also ein eigentliches Standardprodukt anbieten, dass die CRM-

Funktionalität abbildet, und der Kunde kann seine unternehmensspezifischen

Bausteine mit den firmeneigenen Software-Entwicklern programmieren.

Was lernst du von unseren Kunden?

Wie wichtig es ist, seine Kunden immer wieder zu überraschen. ERGO Direkt

Versicherungen sind da Weltmeister. Ich hoffe, wir schaffen das auch! l

16 meeting BSI I Nr. 1/10 I Meet the client BSI Business Systems Integration AG

Die Rezession der letzten Jahre hat den Verlags-

häusern zugesetzt. Der seit Mitte 2008 zu ver-

zeichnende Rückgang der Werbeinvestitionen

hat sich 2009 weiter verschärft. Auch an Tamedia, ei-

nem der grössten Schweizer Medienunternehmen mit

führenden Titeln wie «Tages-Anzeiger» oder «20 Mi-

nuten», ging der konjunkturelle Einbruch nicht spurlos

vorüber – trotz breiter Aufstellung mit Tages- und Wo-

chenzeitungen, Zeitschriften, Onlineplattformen und

regionalen Radio- und TV-Sendern.

Solchen konjunkturellen und strukturellen Entwicklun-

gen wird mit Kostensenkungsmassnahmen begegnet.

Tamedia investierte jedoch auch in die Infrastruktur des

Unternehmens, um den Kundenkontakt noch effizienter

nutzen zu können. Bereits 2007 begann Tamedia mit der

Evaluation möglicher CRM-Systeme. 15 verschiedene

Lösungen wurden analysiert. Darunter auch BSI CRM.

Kundennähe als WettbewerbsvorteilDie Ziele waren klar: Es sollte ein System sein, das alle

relevanten Daten der Anzeigenkunden konsolidiert

zur Verfügung stellt, Standardprozesse intuitiv abbildet

und die Vorbereitung von Verkaufsgesprächen verein-

facht, also dem Verkäufer alle Daten zum Kunden wie

Umsatz oder Kontaktberichte in die Hand gibt und zu

guter Letzt Trends frühzeitig erkennen lässt und den

Kunden näher ans Unternehmen bringt.

Dank engagierter Präsentationen von BSI kam BSI

CRM auf die Shortlist. «Ende 2007 hatten wir eine en-

gere Auswahl an Lösungen zusammen. Nun waren die

Anwender an der Reihe, ihre Meinung abzugeben. BSI

CRM überzeugte sie auf Anhieb durch die einfache

Bedienbarkeit und erhielt gute Noten», erinnert sich

Michael Kammerbauer, zuständiger Projektleiter bei

Tamedia. Die einfache Bedienbarkeit und die damit

verbundene kurze Schulungszeit waren ein wichtiges

Argument im Auswahlverfahren. «Wir können neue

Mitarbeitende nicht jedes Mal vier Wochen schulen,

bevor sie mit der CRM-Applikation arbeiten können»,

sagt Michael Kammerbauer.

Nach einem ersten Pilot, der im Frühjahr 2009 in der

Espace-Media-Gruppe eingeführt wurde und spezifi-

sche Funktionen für den Multimediaverkauf beinhal-

tete, erhielten die Mitarbeitenden beim «Tages-Anzei-

ger» Ende 2009 als Erste das Release der zukünftigen

Lösung für das Gesamtunternehmen.

Basierend auf BSI CRM entstand ein CRM-System

für die Verwaltung der Geschäftskunden und den

gattungsbezogenen Verkauf von Werberaum, also

für Radio und TV, Online und Print. Die Kundenda-

ten werden auf Erscheinungsebene abgebildet, d.h.,

für jeden Kunden wird angezeigt, in welchem Medi-

um eine Anzeige geschaltet wurde: an welchem Da-

Tamedia: nahe am KundenTEXT: CATHERINE B. CROWDEN

FOTO: TAMEDIA

MEET THE CLIENT

In den Verlagshäusern hat die

Krise besonders hart zuge-

schlagen – so auch bei Tamedia.

Deshalb ist ein einheitliches,

konsistentes CRM-System jetzt

umso wichtiger.

«DAS KUNDENORIENTIERTE ARBEITEN UND DAS GUTE VERSTÄNDNIS UNSERER PROZESSE

HAT MICH BEGEISTERT.»Michael Kammerbauer, verantwortlicher Projektleiter für das CRM-Projekt bei Tamedia.

17meeting BSI I Nr. 1/10 I Meet the client BSI Business Systems Integration AG

Das Schweizer Medienhaus Tamedia setzt seit Ende 2009 bei der Betreuung seiner Anzeigekunden auf ein unternehmensweit einheitliches CRM-System auf Basis von BSI CRM, um in Zeiten scharfer Rezession der Konkurrenz einen Schritt voraus zu sein.

Fakten:

– Unternehmenslösung

mit komplexer Berechti-

gungslogik

– 300 User

– Mobile Lösung auf iPhone

tum, auf welcher Seite, mit welchem Motiv, schwarz-

weiss oder in Farbe, direkt oder über eine Agentur.

Dabei muss das CRM-System grosse Mengen von

Daten verarbeiten. Allein beim «Tages-Anzeiger»

werden pro Monat zwischen 30 000 und 60 000 An-

zeigen in BSI CRM verbucht.

«Wir haben nun ein CRM-System, das konsolidierte

Daten eines Kunden anzeigen kann – unternehmens-

weit und auf Erscheinungsebene. Das CRM ist sehr

mächtig und bringt uns entscheidende Wettbewerbs-

vorteile», kommentiert Marcel Tappeiner, Verlagslei-

ter des «Tages-Anzeigers» und Ausschussmitglied des

CRM-Projektes bei Tamedia.

Aktuell arbeitet der Verkauf der ersten Titel mit BSI

CRM, und im Marketing wird die Lösung gerade einge-

führt. Im Lauf des Jahres 2010 folgen das Call Center, das

Controlling und die Unternehmensführung. Der Vernet-

zung aller Bereiche steht dann nichts mehr im Weg.

Gemeinsam und doch jeder für sichAuf das komplexe Berechtigungssystem ist Michael

Kammerbauer besonders stolz. Als führendes Me-

dienhaus vereint Tamedia rund 40 Medien unter

einem Dach. Damit der Wettbewerb zwischen den

Titeln bestehen bleibt, sind gewisse sensitive Daten

wie Konditionen, Preise oder auch Volumen nur für

die eigene Verkaufseinheit sichtbar, während andere

Informationen, zum Beispiel das zukünftige Werbe-

verhalten des Kunden, für alle Unternehmensberei-

che zugänglich sind.

Innovative CRM-Strategie – agile Entwicklungsmethode Der zweite Release wurde nach der SCRUM-Metho-

de implementiert. «Tamedia ist einer der ersten Kun-

den, bei denen wir SCRUM einsetzten», erinnert sich

Jan Nielsen, Projektleiter bei BSI. Dabei wurde das

Projekt in sogenannte Storys aufgeteilt. «Man kann

sagen, dass eine Story immer ungefähr einem Prozess

entspricht. Das Entwicklungsteam bei BSI legt für jede

dieser Storys gemeinsam mit der Tamedia die Abnah-

mekriterien und den dafür benötigten Zeitraum fest.

An einem Customer Day, der etwa alle zwei Wochen

stattfindet, werden dann die Storys abgenommen und

neue festgelegt», fasst Michael Kammerbauer zusam-

men. Kammerbauer ist mit dem Ergebnis zufrieden:

«Die Zusammenarbeit unter SCRUM hat sehr gut

funktioniert. Die wichtigsten Prozesse werden gleich

zu Beginn umgesetzt. Als Kunde sieht man genau, was

gerade passiert, und kann Prioritäten wenn nötig an-

ders setzen.» Ausserdem hebt Kammerbauer die im

Vergleich zu herkömmlichen Entwicklungsmethoden

deutlich effektiveren Testverfahren hervor.

Der Appetit kommt beim Essen Aktuell wird die Lösung unternehmensweit ausgerollt,

und schon feilt Tamedia an weiteren Projektschritten:

Eine mobile Lösung für das iPhone wie auch die Inte-

gration von QlikView, eines Datenanalyse-Tools, mit

dem ganz einfach und ohne Programmierkenntnisse

neue Reports erstellt werden können. Beides sind Funk-

tionen, die auch einen gewissen «Sexappeal» haben und

dem Anwender noch mehr Spass am Arbeiten bieten. l

«UNSER CRM-SYSTEM BRINGT UNS NÄHER ZUM KUNDEN UND HILFT UNS, TRENDS FRÜHZEITIG ZU ERKENNEN. GERADE IN UNSERER BRANCHE IST DAS EIN ENTSCHEIDENDER WETTBEWERBSVORTEIL.»

18 meeting BSI I Nr.1/10 I Meet the team BSI Business Systems Integration AG

Christian Döbele

Geboren in: Karlsruhe, Deutschland

Geburtstag: 6. Juli 1982

Sternzeichen: Krebs

Staatsangehörigkeit: Schweizer/

Deutscher

Abschluss: dipl. Informatikingenieur

FH Fachhochschule Horw, Luzern

Lebt in: Frankfurt am Main

Wie bist du zu BSI gekommen?

In meinem ersten Studienjahr suchte ich eine Firma,

bei der ich in den Semesterferien einige Wochen

arbeiten konnte. Zufälligerweise (oder zum Glück)

bin ich auf BSI gestossen. Trotz der relativ kurzen

Praktikumszeit durfte ich sehr interessante Arbeiten

erledigen. Die Arbeit hat mir gefallen, und die Ar-

beitskollegen waren sehr nett, und so habe ich wäh-

rend der weiteren Semesterferien bei BSI gejobbt.

Dank den positiven Erfahrungen ist mir auch nach

dem Studium der Entschluss, bei BSI zu arbeiten,

nicht schwergefallen.

Was gefällt dir besonders gut an BSI?

BSI bietet ein einzigartiges Arbeitsklima. Wobei ich

zugeben muss, dass mir die Vergleichsmöglichkeit

fehlt, da dies meine erste Stelle ist. Aber ich sehe

nicht viel Verbesserungspotenzial. Der Umgang mit

den Arbeitskollegen ist immer freundlich, und man

geht auch gerne mal am Feierabend zusammen ein

Bier trinken.

Mir gefällt auch, dass die Arbeit vielseitig und an-

spruchsvoll ist. Ich bin in fast alle Phasen eines Pro-

jekts eingebunden und sehe, was neben dem Program-

mieren alles anfällt. Zudem kann ich hier selbständig

arbeiten und jederzeit mit Unterstützung rechnen,

wenn es mal klemmt.

Besonders gut gefällt mir an BSI, dass ein sehr enger

Kontakt mit den Kunden gepflegt wird. Die Zusam-

Dürfen wir vorstellen?

MEET THE TEAM

Lieblingsessen:

Dampfnudeln

Lieblingsfarbe:

Blau (Royal)

Haustier:

In der Schweiz eine Katze…

Ich gehe nicht aus dem Haus ohne:

Meinen Kindle (lese täglich FAZ)

TEXT: CATHERINE B. CROWDEN

FOTOS: DIVERSE QUELLEN

19meeting BSI I Nr.1/10 I Meet the team BSI Business Systems Integration AG

Der Reiz, im Ausland tätig zu sein, und die Chance, die prickelnde Atmosphäre eines Start-ups zu erleben, zogen Christian Döbele nach Frankfurt am Main. Sein Wunsch nach Kundennähe und selb-ständigem Arbeiten sowie eine gesunde Portion Neugier sind perfekte Voraussetzungen, um den neuen BSI-Standort in Deutschland mit aufzubauen und zu prägen. Mit der Sicherheit der finanziell robusten Mutterfirma im Rücken ist die Aufbauarbeit besonders spannend.

menarbeit mit ihnen macht Spass, ist abwechslungs-

reich – und es hat sich herausgestellt, dass diese Ar-

beit eine (fast) unerschöpfliche Erfahrungsquelle ist.

Weshalb bist du nach Frankfurt am Main gekommen?

Weil ich Spass an der Kundennähe habe und Lust hat-

te, Neues zu entdecken. Hier in Frankfurt bin ich vor

Ort beim Kunden und kann gleichzeitig beim Aufbau

des neuen Büros meinen Beitrag leisten. Ausserdem

bin ich gebürtiger Deutscher – jedoch aufgewachsen

in der Schweiz. Dies ist die perfekte Gelegenheit,

mein Vaterland besser kennenzulernen.

Was gefällt dir an Frankfurt?

Es ist eine coole Stadt. Grossstadt und «heimelig» zu-

gleich. Es bietet von allem etwas, ohne aber hektisch

zu sein.

Was sind deine Hobbys?

Ich fahre auf meinem Rennvelo ein-, zweimal die

Woche durch den Taunus, ein wirklich schönes Wald-

Hügelgebiet hier bei Frankfurt. Dann fliege ich gerne

Modellhelikopter. Ich bin zwar noch Anfänger, aber

zumindest stürzen sie nicht mehr ab. Ausserdem bin

ich auch ein Filmfan. Hier in Frankfurt gibt es ein-

mal die Woche «CineSneak» – da werden Filme ohne

Ankündigung vor dem offiziellen Kinostart gezeigt.

Ein Saal voller Kinobegeisterter – da ist eine super

Stimmung garantiert.

Hast du einen Traum?

Keinen hochfliegenden, eher bodenständig. Etwa in der Art Haus und Familie.

Was magst du an dir?

Ich bin spontan und unkompliziert. Und meistens guter Laune!

Was magst du nicht an dir?

Dass ich ein Langschläfer bin. Es ist schade, wenn ich am Wochenende den halben

Tag verschlafe. Manchmal schaffe ich es auch, aufzustehen, und bin ganz über-

rascht, wie schön der Morgen ist!

Mit welchen Werkzeugen arbeitest du bei BSI?

Ich programmiere fast ausschliesslich mit Eclipse/Java. Unser firmeneigenes

Framework Eclipse Scout ist nahtlos in Eclipse eingebunden, und so kann

ich mich beim Programmieren auf das Wesentliche konzentrieren. Da bei

unserer Software fast immer eine Datenbank im Spiel ist (in der Regel Orac-

le), schreibe ich meine SQL-Abfragen im SQL Editor Toad − ein besseres

Datenbank-Tool gibt es nicht − und integriere danach die SQL-Statements

in meinen Java-Code. Abhängig vom Projekt setze ich die unterschiedlichs-

ten Java-Technologien ein. Da in unseren Projektteams fast immer mehrere

Entwickler tätig sind, synchronisieren wir unseren Code über ein Subversion

Repository.

Was hältst du von Open Source?

Finde ich extrem cool – ich bin auch ein Linux-Fan, daher gefällt mir diese offene

Philosophie.

Hast du ein Ziel bei BSI?

Es würde mich reizen, demnächst ein Projekt zu leiten.

19

Meet your BSI

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Swiss CRM Forum 24. Juni 2010

Hallenstadion

Zürich, Schweiz

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be.connected. customer management community

23./24. September 2010

Messe Frankfurt

Frankfurt a.M., Deutschland

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4. User Group Meeting BSI CRM 4. November 2010

Hotel Radisson Blu

Flughafen Zürich, Schweiz

Eclipse Summit Europe 2. bis 4. November 2010

Forum am Schlosspark, Ludwigsburg,

Deutschland

www.eclipsecon.org/summiteurope2010

Dieses Jahr ist BSI an folgenden Messen und Konferenzen zu Gast. Weitere kommen dazu. Wir freuen uns, mit Ihnen über Ihre Her-ausforderungen und unsere Lösungen zu sprechen.

BaarBSI Business Systems Integration AGZugerstrasse 74CH-6340 BaarTelefon +41 56 484 19 20Fax +41 41 766 86 10

Baden BSI Business Systems Integration AGTäfernstrasse 16aCH-5405 BadenTelefon +41 56 484 19 20Fax +41 56 484 19 30

BernBSI Business Systems Integration AGVillettemattstrasse 15CH-3007 BernTelefon +41 31 850 12 00Fax +41 31 850 12 99

Frankfurt am MainBSI Business Systems Integration Deutschland GmbHHahnstrasse 38DE-60528 Frankfurt am MainTelefon +49 69 962 37 53-0Fax +49 69 962 37 53 10

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meetingBSI Kundenmagazin I Nr. 1/10 I www.bsiag.com