Mit optimalem Finanzierungsmix die Bonität steigern und die Finanzierungskosten senken BDU –...

Mit optimalem Finanzierungsmix die Bonität steigern und die Finanzierungskosten senken

BDU – Veranstaltung

Industrieclub Düsseldorf

22. Juni 2007

– 2 –

1. 3A stellt sich vor

2. Nur Liquidität beschaffen oder Finanzierung managen

3. Bestandsaufnahme zur finanziellen Unabhängigkeit

4. Bilanzstrukturen in der Praxis

5. Bilanzmanagement unter Finanzierungsgesichtspunkten

6. 5 zentrale Finanzierungs - Herausforderungen

AGENDA

– 3 –







AGENDA

– 4 –

Unser kundenorientierter Ansatz:

Sicherung der unternehmerischen Unabhängigkeit und des finanziellen

Handlungsspielraums

Unser Leistungsspektrum:

Unabhängige und neutrale Finanzierungsberatung

Breites Spektrum hochinteressanter Finanzierungsbausteine

Optimierung Finanzierungsstruktur und Finanzierungskosten

Der Mittelstand im Mittelpunkt

– 5 –







AGENDA

– 6 –

Insgesamt erweist sich das mittelständische Finanzmanagement als

Innovations- und damit als Wachstumsbremse. (NRW.Bank und Institut

für Kredit- und Finanzwirtschaft: Laborbericht NRW)

Die Finanzierungsstrategie ist ein Erfolgsfaktor. (Ernst & Young:

Siegerstrategien im deutschen Mittelstand 2007)

Nur Liquidität beschaffen oder Finanzierung managen

– 7 –

Operative Herausforderungen für Unternehmen

Finanzierungs-Anlass

Finanzierungs-Baustein

Finanzierungs-Partner

Finanzierungs-Konditionen

Kriterien für Finanzierungs-entscheidung

Ziel-Kapital-struktur

Rating-Auswirkungen

– 8 –

Ziele der UnternehmensfinanzierungZiele der Unternehmensfinanzierung

0% 20% 40% 60% 80% 100%

sehr wichtig wichtig nicht wichtig

Steueroptimierung

Verbesserung d. Ratings

Erhöhung d. Eigenkapitalquote

Senkung d. Finanzierungskosten

Sicherung langfr. Verfügbarkeit

Flexibilität/Unabhängigkeit

Aufbau von Liquidität

Quelle: RS Rating Services AG: Praxis komplementärer Mittelstandsfinanzierung, München 2006

– 9 –







AGENDA

– 10 –

Praxisbeispiel: Eigenmittelausstattung

*Quelle: Deutsche Bundesbank, Monatsbericht Dezember 2006

KMUEigenmittel in % der Bilanzsumme

Verarbeitendes Gewerbe

Baugewerbe

Großhandel

Einzelhandel

Verkehr

UnternehmensnaheDienstleistungen

Insgesamt

davonNichtkapital-

gesellschaften

davonKapital-

gesellschaften

zum VergleichGroß-

unternehmen

21,2

5,8

21,6

6,5

11,1

13,7

15,1

15,6

1,6

18,2

2,6

3,4

3,3

8,8

27,8

12,8

24,5

16,4

24,0

23,2

23,4

28,8

14,5

24,3

24,9

23,7

26,5

27,5

– 11 –

Unternehmer stufen das Eigenkapital als sehr bedeutende Ressource für die Entwicklung ihres Unternehmens ein

Ziele für die Eigenkapitalquote werden jedoch in vielen Unternehmen nicht festgelegt

Das operative Tagesgeschäft lässt Unternehmern leider zu wenig Zeit, um sich der sorgfältigen Planung des Eigenkapitals zu widmen

Um sich auf das Kerngeschäft zu konzentrieren, widmen Unternehmer dem Bereich „Finanzierung“ bewusst so wenig Zeit wie möglich

Das Eigenkapital ergibt sich quasi von allein aus den wirtschaftlichen Rahmenbedingungen und ist für das Unternehmen nicht planbar.

Praxisbeispiel: Eigenkapitalausstattung*

*Quelle: *NRW. Bank und Institut für Kredit- und Finanzwirtschaft: Laborbericht NRW

– 12 –

Praxisbeispiel: Bankverbindlichkeiten

Quelle: Deutsche Bundesbank, Monatsbericht Dezember 2006

Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten in % der Bilanzsumme

7,4

19,5

38,9

30,4

0 10 20 30 40 50

KMU insgesamt

davon:

Kapitalgesellschaften

Großunternehmen

Nichtkapitalgesellschaften

– 13 –







AGENDA

– 14 –

Bilanz - Rating

Vorräte zu Umsatz

Forderungen aus L.u.L zu Umsatz

Eigenkapitalquote

Verbindlichkeiten aus L.u.L. zu Materialaufwand

Eigenkapitalrendite (nach Steuer)

Gesamtkapitalrendite

Umsatzrendite (nach Steuer)

Cash Flow-Rendite

Liquiditätsgrad 1

Liquiditätsgrad 2

Liquiditätsgrad 3

Dynamischer Verschuldungsgrad

EBIT Zinsdeckung

Kurzfristige Verschuldungsintensität

BewertungBewertung

AAA

AA

A BBB

BB

B CCC

CC

C AAA

AA

A BBB

BB

B CCC

CC

C

KMU (Kapitalgesellschaften)*

Großunternehmen(Kapitalgesellschaften)*

*Quelle: Eigene Auswertung der Daten; Deutsche Bundesbank, Monatsbericht Dezember 2006

Ertragslage

Finanzlage

Vermögen

– 15 –

VermögenVermögen ErtragslageErtragslage FinanzlageFinanzlage

• KMU-Kapitalgesellschaften besser als bei Großunternehmen-Kapitalgesellschaften

• Gesamtkapitalrendite nicht zufriedenstellend

• Umsatzrendite nicht zufriedenstellend

• Cash-Flow-Rendite nicht ausreichend

• Kurzfristige Liquidität zu gering

• Dynamischer Verschuldungsgrad verbesserungswürdig

• Kurzfristige Verschuldungs-intensität zu hoch

• Lagerhaltung bei Großunternehmen-Kapitalgesellschaften deutlich geringer

• Debitorenlaufzeiten bei Großunternehmen-Kapitalgesellschaften deutlich besser

• Eigenmittelquote bei KMU-Kapitalgesellschaften müsste erhöht werden

Bilanz - Rating

– 16 –

Bilanz - Rating

Bilanz-Rating

AA+AAAA-

BBB+BBBBBB-

A+AA-

BB+BBBB-

B+BB-

CCC+CCCCCC-CCCSD/D

AAA sehr gut

sehr gut bis gut

gut bis befriedigend

befriedigend

ausreichend

mangelhaft

ungenügend

zahlungsunfähig

KMUKapitalgesellschaften

GroßunternehmenKapitalgesellschaften

Quelle: Eigene Auswertung der Daten; Deutsche Bundesbank, Monatsbericht Dezember 2006

– 17 –

Bestandsaufnahme zur finanziellen Unabhängigkeit

Gesamtbeurteilung Bilanz-Rating

Rating-Note BB

• Bedenkliche finanzielle Sicherheit. Oft sind solche Unternehmen nur bis zu einem gewissen Grad in der Lage, ihren Verpflichtungen nachzukommen und für die Zukunft nicht gut abgesichert.

Rating Note B+

• Schwache finanzielle Sicherheit. Die Sicherheit einer Erfüllung der finanziellen Verpflichtungen über einen längeren Zeitraum ist gering.

– 18 –







AGENDA

– 19 –

Kernaufgaben des Bilanzmanagements

LiquiditätLiquidität

KapitalstrukturKapitalstruktur

RisikoRisiko

Steigerung des Kurswertes

Verbesserung des Ratings

Stärkung der Unabhängigkeit

Aktionärs-orientierungAktionärs-

orientierungFremdkapital-orientierung

Fremdkapital-orientierung

Eigenkapital-orientierung

Eigenkapital-orientierung

Steuerung von

– 20 –

Bilanzstrukturen in der Praxis*

*Quelle: Deutsche Bundesbank, Monatsbericht Dezember 2006





LiquiditätLiquidität

Vorräte 25% der Bilanzsumme Debitoren 20% der Bilanzsumme Liquiditätsgrad 1: schlecht Operativer Cash Flow zu gering

Vorräte 14% der Bilanzsumme Debitoren 9% der Bilanzsumme Liquiditätsgrad 1: schlecht Operativer Cash Flow zu gering

KapitalstrukturKapitalstruktur

Eigenmittel 23% der Bilanzsumme Kurzfristige Verschuldungsintensität

viel zu hoch Kapitalumschlag p.a.: 1,9 x

Eigenmittel 28% der Bilanzsumme Kurzfristige Verschuldungsintensität

viel zu hoch Kapitalumschlag p.a.: 1,5 x

RisikoRisiko

Netto-Finanzschulden 8% der Bilanzsumme

Höhere Risiken im Working Capital (31% der Bilanzsumme)

Verhältnis kfr. Bankverb. zu Kreditoren: 1 zu 1,3

Netto-Finanzvermögen 5% der Bilanzsumme

Niedrigere Risiken im Working Capital (16% der Bilanzsumme)

Verhältnis kfr. Bankverb. zu Kreditoren: 1 zu 2,8

– 21 –

Optimierung Bilanz-Rating durch Finanzierung

AA+AAAA-

BBB+BBBBBB-

A+AA-

BB+BBBB-

B+BB-

CCC+CCCCCC-CCCSD/D

AAA sehr gut

sehr gut bis gut

gut bis befriedigend

befriedigend

ausreichend

mangelhaft

ungenügend

zahlungsunfähig

2005 2006

– 22 –

Praxisbeispiel: Optimierung Bilanz-Rating

Vorräte zu Umsatz

Forderungen aus L.u.L zu Umsatz

Eigenkapitalquote

Verbindlichkeiten aus L.u.L. zu Materialaufwand

Eigenkapitalrendite (nach Steuer)

Gesamtkapitalrendite

Umsatzrendite (nach Steuer)

Cash Flow-Rendite

Liquiditätsgrad 1

Liquiditätsgrad 2

Liquiditätsgrad 3

Dynamischer Verschuldungsgrad

EBIT Zinsdeckung

Kurzfristige Verschuldungsintensität

BewertungBewertung

AAA

AA

A BBB

BB

B CCC

CC

C AAA

AA

A BBB

BB

B CCC

CC

C

2005 B+ 2006 BB+

Ertragslage

Finanzlage

Vermögen

– 23 –

„Es besteht ein klarer, statistisch nachweisbarer Zusammenhang

zwischen dem Unternehmenswachstum einerseits und der Offenheit für

innovative Finanzierungsformen andererseits“. (Ernst & Young: Wege

zum Wachstum)

„Der Kapitalmarkt und kapitalmarktnahe Produkte sind keine Konkurrenz

zum klassischen Bankkredit, sondern eine notwendige, weil

wachstumsfördernde Ergänzung“. ( Dresdner Bank: Der Wandel im

deutschen Finanzsystem – Chance für die Mittelstandsfinanzierung)

Wachstum durch innovative Finanzierung

– 24 –







AGENDA

– 25 –

Integration der Finanzierung in ein

strategisches Gesamtkonzept

Transparente

Unternehmensführung

und -kommunikation

Auswahl von FinanzierungspartnernCash- statt

Ergebnisorientierung

Konservative

Finanzierungs-

strukturoptimierung

5 zentrale Finanzierungs-Herausforderungen

– 26 –

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

– 27 –

Für Rückfragen stehe ich Ihnen gerne zur Verfügung

Dirk Ley

Mobil: 01 60 / 94 85 70 65

Telef.: 0221 / 261 86 87 0

e-mail: [email protected]

Mit optimalem Finanzierungsmix die Bonität steigern und die Finanzierungskosten senken BDU –...

Documents

Transcript of Mit optimalem Finanzierungsmix die Bonität steigern und die Finanzierungskosten senken BDU –...