Mitarbeiterzufriedenheit und Motivation

Detaillierte Umfrageplanung 01.01.2010

Jörg Becker www.beckinfo.de

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Erfolgskonzept Value Development

Mitarbeiter sind mit ihren Fähigkeiten einer der teuersten Produktionsfaktoren, auf

den sich letztlich die Produktivität aller anderen Faktoren zurückführen lässt. Die

Human-Ressourcen sind zudem der einzige Produktionsfaktor, der aus sich selbst

heraus wachsen kann, alle anderen unterliegen einem ständigen, abzuschreibenden

Werteverzehr. Deshalb hat jenes Unternehmen Vorteile im ständig härter werden-

den Wettbewerb, dessen Mitarbeiter qualifizierter, kreativer, motivierter, flexibler,

zielorientierter, initiativer und veränderungsbereiter sind als die der Konkurrenz.

Ein gutes Betriebsklima ist für Mitarbeiter wie für den Fach- und Führungsnach-

wuchs gleichermaßen von Bedeutung und eines der wichtigsten Entscheidungskri-

terien, in ein Unternehmen zu gehen oder dort zu bleiben. Jede Entscheidung kann

aber immer nur so gut sein wie die Aktualität und Güte der ihr zugrunde liegenden

Informationen. Die Investitionen in eine Mitarbeiterbefragung müssen deshalb

genauso strategisch wie im Bereich des Anlage- und Umlagevermögens geplant

und vorbereitet werden.

Dabei hat gerade das Führungsverhalten entscheidenden Einfluss auf das Betriebs-

klima und damit auf die Arbeitsmotivation. Die Selbsteinschätzung der Vorgesetz-

ten und ihre Bewertung durch die Mitarbeiter driften aber oft deutlich auseinander.

Viele Befragungen legen offen, dass Manager ihren Führungsstil oft völlig anders

einschätzen und gerne in einem zu günstigen Licht darstellen wollen. Der hohen

Diskrepanz zwischen Selbstbild und Fremdbild liegt ein Kommunikationsdefizit

zugrunde, das mit Hilfe von Mitarbeiterbefragungen abgebaut werden kann. Dieses

Personalführungsinstrument kommt jedoch keineswegs nur für Konzerne in Be-

tracht, sondern eignet sich für alle Betriebe, die mehr als fünfzig Beschäftigte ha-

ben.

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Dem Betriebsklima auf die Spur kommen

Kundenorientierung wird für das Unternehmen immer mehr zum zentralen Strate-

giethema. Das Unternehmen hat aber nicht nur externe Kunden, sondern auch in-

terne Kunden, nämlich die Unternehmensleitung, Mitarbeitervertreter/innen, Füh-

rungskräfte und Mitarbeiter. Diese internen Kunden haben ähnliche Eigenschaften

und Bedürfnisse wie die externen Kunden. Unzufriedene Mitarbeiter erhöhen die

Fluktuation und Fehlzeiten: die Leistungsträger wandern ab. Mitarbeiter, die mit

Verve und Freude bei der Sache sind, leisten wesentlich bessere Arbeit. Ein gutes

Betriebsklima gehört zum wichtigen Kapital eines Unternehmens, das allerdings in

keiner Bilanz aufgeführt wird. Wichtige Fragestellungen, um dem Betriebsklima

auf die Spur zu kommen, sind:

- Kooperation: Wird Ihr Team von Spannungen und Misstrauen behindert

oder durch gegenseitige Hilfsbereitschaft gestärkt ?

- Führungsstil: Begegnen Sie Ihren Mitarbeitern als Partner oder als Despot

?

- Freiräume: Schnürt ein dichtes Netz von Arbeitsrichtlinien jede Eigeniniti-

ative ab oder werden Kompetenzen delegiert ?

- Entgelt- und Anreizsysteme: Ist Ihre Entgeltstruktur so beschaffen, dass

man sich möglichst fair bezahlt fühlt ? Oder klaffen die Gehaltsspannen

unverhältnismäßig weit auseinander ?

- Karriere: Gibt es eine vernünftige Personalentwicklung oder bleibt der

Aufstieg dem Zufall überlassen ?

- Organisation: Werden Jobrotation, Gruppenarbeit oder Job Enrichment

praktiziert oder versauern Mitarbeiter an ein und demselben Arbeitsplatz ?

Ziele, Formen und Inhalte der Mitarbeiterbefragung

Leistung verlangt innerbetriebliche Transparenz: über Unternehmensziele und

-zahlen, aber auch über Abläufe und Regeln der Zusammenarbeit. Für Führungs-

kräfte ist die Erlangung von geeigneten Steuerungsinformation im wahrsten Sinne

des Wortes entscheidend: denn zur Unterstützung ihrer Entscheidungen gibt es

kaum ein Instrument, das hierfür besser als eine umfassende Mitarbeiterbefragung

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geeignet wäre. Ist die Befragung der Mitarbeiter umfassend anzulegen, müssen

Fragen zu vielen Kernbereichen gestellt, d.h. zu:

Unternehmen

Arbeit und beruflichen Anforderungen

Gehalt und Nebenleistungen

Leistungsbeurteilung und berufliches Fortkommen

Management und Führungspersonal

Leistungsfähigkeit

Information und Kommunikation

Umfeldbedingungen

Qualität der Arbeit

Gewichtung von Zielsetzungen

Befugnis und Verantwortlichkeit für Tätigkeit und Entscheidungen

Allgemeine Angaben

Im Anschluss an umfassende Befragungen werden in der Praxis häufig spezielle

Befragungen durchgeführt, die sich nur mit einem speziellen Thema befassen und

nur an eine spezielle Mitarbeitergruppe gerichtet werden. In der Praxis am häufigs-

ten anzutreffen sind schriftliche, anonym durchgeführte Befragungen mit geschlos-

senen und offenen Fragen. Ziele der Mitarbeiterbefragung sind u.a.:

Analyse der Stärken und Schwächen aus Sicht der befragten Mitarbeiter

Beurteilung von persönlichen Mitarbeitersituationen

Verbesserung der Kommunikation, Abbau von Kommunikationsdefiziten/-

barrieren

Schaffung einer Basis für notwendige Aktionen und Maßnahmen (verbesserte

Akzeptanz)

Verbesserung von Führungsverhalten und Arbeitszufriedenheit/-motivation

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Planung und Durchführung der Mitarbeiterbefragung

Es müssen Sensoren dafür entwickelt werden, mit denen die Wetterlage in der Fir-

ma erfasst werden kann, um kontinuierlich für Verbesserungen sorgen zu können.

Deshalb sollten Mitarbeiterbefragungen regelmäßig -etwa alle zwei Jahre- als Füh-

rungsinstrument eingesetzt werden. Der Umfang des Fragebogens sollte ca. 60-80

Fragen nicht übersteigen, die zu rund 90 Prozent an Mitarbeiter und Führungskräfte

und zu etwa 10 Prozent ausschließlich an Führungskräfte gerichtet werden sollten.

Für die gesamte Aktion einer Mitarbeiterbefragung sollte eine Projektgruppe ein-

gesetzt werden. Hierin sollte auch von Anfang an der Betriebsrat einbezogen wer-

den.

Planungsphase der Mitarbeiterbefragung

1.

Planungs-

phase

Ziele, die mit der

Befragung erreicht

werden sollen, klar

formulieren

Ziele an das

strategische

Personal-

management

anpassen

o Steuerungsteam muß repräsentativ und

möglichst mit einem Geschäftsleitungs-

mitglied besetzt sein.

o Unternehmensführung muß Befragung

einhellig bejahen

o Ziele müssen mit dem gesamten Führungs-

kreis diskutiert werden

o Umfassende und rechtzeitige Beratung mit

dem Betriebsrat ist unabdingbar

Der Unternehmens-

leitung muß ein Aktionsplan

zur Entscheidung vorliegen

Ein Projektteam muss

mit der Steuerung der

Befragung beauftragt

werden

Expertenwissen und Er-

fahrungsberichte aus

anderen Unternehmen

nutzen

Vor Verabscghiedung des

Fragebogens empfiehlt

sich ein Probelauf

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Die Teilnahme an der Mitarbeiterbefragung muss auf freiwilliger Basis erfolgen.

Die Anonymität muss garantiert werden. Alle Beteiligten haben ein Recht darauf,

über die Ergebnisse informiert zu werden. Feedback und Aktionspläne müssen von

„unten nach oben“ und von „oben nach unten“ laufen. Mit den Umfragen erhält die

Unternehmensleitung ein effizientes Frühwarnsystem, das ihr mögliche Problembe-

reiche signalisiert. Die Durchführung einer Mitarbeiterbefragung, die beim Be-

triebsrat auf Ablehnung stößt, ist nicht empfehlenswert, weil sie sich negativ auf

Beteiligung und Akzeptanz auswirken würde.

Durchführungsphase der Mitarbeiterbefragung

2.

Durch-

führung

Konzept ent-

wickeln, um alle

Mitarbeiter für die

Teilnahme zu

motivieren

Fragebogen

und Begleit-

schreiben an-

spruchsvoll

gestalten

o Verteilung und Rücklauf des Fragebogens

frühzeitig organisieren

o Für geeignete Auswertungsprogramme

sorgen: Ergebnisse spezifisch und über-

sichtlich gegenüberstellen

o Grafiken vorbereiten

o Erhobene Daten in der Unternehmens-

leitung diskutieren

o Präsentationsunterlagen vorbereiten

Führungskräfte eingehend

über Ergebnisse

unterrichten

Präsentationsunterlagen

erstellen

Betriebsrat frühzeitig

und umfassend

informieren

Mitarbeiter über Ergeb-

nisse und Verbesserungs-

schritte ausführlich

informieren

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Unzufriedene Mitarbeiter haben nur wenige Möglichkeiten, ihren Unmut zum

Ausdruck zu bringen. Neben Leistungsverweigerung und häufigem Fernbleiben

bleibt als letzte Konsequenz die Kündigung, d.h. hohe Fluktuationsraten sind des-

halb auch ein Indikator für klimatische Probleme in der Firma. Schätzungen sagen

aus, dass nur zwei Drittel der Fehlzeiten krankheitsbedingt sind, ein Drittel viel-

mehr durch mangelnde Motivation verursacht wird. Ein erster Schritt im Zuge ei-

ner effektiven Fehlzeitenreduzierung muss deshalb die umfassende Analyse sein.

Die Mitarbeiterbefragung ist somit auch ein Marktforschungsinstrument für den

Kunden „Mitarbeiter“, um subjektive Stimmungen in der Belegschaft aufspüren

und ihnen gegensteuern zu können. Die Fragen müssen so gestellt werden, dass sie

von jedem ohne Schwierigkeiten beantwortet werden können. Trotz aller positiven

Veränderungsimpulse sind Mitarbeiterbefragungen aber kein Allheilmittel und

können nicht die Fehler ausbessern, die über Jahre hin begangen wurden. Vor der

eigentlichen Befragung ist noch eine entsprechende innerbetriebliche Informations-

und Aufklärungsarbeit zu leisten.

Anschreiben zur Mitarbeiterbefragung (Beispiel):

Diese Umfrage dient dem Zweck, ein besseres Verständnis darüber zu gewinnen,

wie die Arbeitszufriedenheit verbessert werden kann. Wir gehen davon aus, dass

eine derartige Befragung auch in der Zukunft in gewissen Zeitabständen regelmä-

ßig durchgeführt werden wird.

Die Teilnahme an der Mitarbeiterbefragung ist freiwillig. Jedoch wird eine hohe

Beteiligung erhofft, damit durch die ausgedrückten Meinungen eine repräsentative

Aussagekraft über die vorherrschenden Ansichten erreicht wird.

Alle Angaben werden vertraulich behandelt. Unterschreiben Sie den Fragebogen

deshalb bitte nicht mit Ihrem Namen. Ihre Informationen werden so bearbeitet,

dass eine Identifizierung der einzelnen Antworten nicht möglich ist. Es sind für alle

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Bearbeitungsstufen Maßnahmen getroffen worden, die die Anonymität gewährleis-

ten.

Für das Ausfüllen des Fragebogens werden Sie ca. 1 Stunde Zeit benötigen. Bitte

antworten Sie offen auf so viele Fragen wie möglich, denn wir möchten Ihre tat-

sächlichen persönlichen Ansichten zu den einzelnen Punkten erfahren.

Über das Ergebnis der Umfrage werden Sie informiert.

Anleitung zur Ausfüllung des Fragebogens (Beispiel):

1. Alles was Sie zur Beantwortung der Fragen brauchen ist ein Bleistift und der

Fragebogen selbst.

2. Markieren Sie die Zahl, die Ihrer Antwort entspricht, indem Sie sie umkreisen.

3. Bitte umkreisen Sie die Zahlen deutlich. Es ist immer nur eine Zahl pro Frage

als Antwort zu markieren.

4. Beantworten Sie die Fragen bitte der Reihe nach.

5. Sollte aus irgendeinem Grund eine Frage nicht auf Sie zutreffen oder Sie

möchten sie nicht beantworten, gehen Sie weiter zur nächsten Frage.

6. Verwenden Sie nicht allzu viel Zeit auf die Beantwortung der einzelnen Fragen.

Wir würden Ihre spontane Antwort, Ihre erste Einschätzung ohne langes Über-

legen begrüßen.

Nachfolgend werden ebenfalls beispielhaft Fragestellungen mit entsprechend vor-

bereiteten Antwortmöglichkeiten angeführt. Im konkreten Praxiseinsatz müssen

diese Frage entsprechend variiert und ergänzt/gekürzt werden.

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Gewichtung von Zielsetzungen:

Jeder hat andere Ansichten darüber, was ihm in seiner Arbeitsumwelt wichtig ist.

Nachfolgend werden deshalb eine Reihe von Faktoren aufgelistet, von denen anzu-

nehmen ist, dass sie vielleicht für die Arbeit von Bedeutung sind. Wir bitten um

Angabe, welche Bedeutung die einzelnen Faktoren für Sie haben.

Denken Sie bitte beim Ausfüllen an die Faktoren, die für Sie für eine ideale Ar-

beitsstelle von Bedeutung wären. Lassen Sie bitte außer Acht, ob diese Faktoren in

Ihrer jetzigen Tätigkeit vorhanden sind.

Sicher werden Sie viele der angegebenen Faktoren als wichtig einstufen. Die An-

gabe „von äußerster Wichtigkeit“ sollten Sie jedoch nur für die Faktoren markie-

ren, die für Sie die absolut größte Bedeutung haben. Beantworten Sie die allgemei-

ne Frage zu jedem Faktor im Hinblick auf die für Sie ideale Arbeit.

Weiterführende, ergänzende Analysen und Konzepte im Detail,

u.a.:

Becker, Jörg: Potentialorientierte Mitarbeitergespräche, Nor-

derstedt 2009

Becker, Jörg: Mitarbeiterbefragung als Wissensbilanz-

Seismograph, Norderstedt 2009

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ALLGEMEINE ANGABEN

Seit wann sind Sie für unsere Firma tätig ?

Zahl der Antworten %-Anteil

1. Weniger als 1 Jahr

2. 1 Jahr, jedoch weniger als 3 Jahre

3. 3 Jahre, jedoch weniger als 5 Jahre

4. 5 Jahre, jedoch weniger als 10 Jahre

5. 10 Jahre oder länger

In welcher Abteilung sind Sie tätig ?

Zahl der Antworten %-Anteil

1. Abteilung A

2. Abteilung B

3. Abteilung C

4. Abteilung D

5. Abteilung E

In welchem Büro sind Sie tätig ?

Zahl der Antworten %-Anteil

1. Büro A

2. Filiale B

3. usw.

4.

5.

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BEFUGNIS - VERANTWORTLICHKEIT

Wie beurteilen Sie Ihre Befugnis/Verantwortlichkeit, die Ihnen innerhalb

der Firma übertragen wird ?

Zahl der Antworten %-Anteil

1. Sehr groß

2. Relativ groß

3. Weder erheblich noch geringfügig

4. Relativ geringfügig

5. Sehr geringfügig

In welchem Umfang gibt Ihr Vorgesetzter ein positives Beispiel dafür, dass

Delegation wirklich von Bedeutung ist ?

Zahl der Antworten %-Anteil

1. In sehr großem Umfang

2. In erheblichem Umfang

3. In gewissem Maße

4. In geringem Maße

5. Überhaupt nicht

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Ergebnisse und ergänzende spezielle Befragung

Eine wesentliche Voraussetzung für den Erfolg einer Mitarbeiterbefragung ist, dass

sich alle Beteiligte auf ein verbindliches Verfahren zur Bearbeitung der Ergebnisse

einigen. Kein anderes Personalführungsinstrument liefert eine solche Fülle von

Daten, die helfen, betriebliche Schwachstellen auszumerzen. Dabei sollten Berichte

mit ersten Indexergebnissen nach rund vier Wochen an Mitarbeiter und Vorgesetz-

te gehen, nach etwa sechs Wochen sollten die auffallendsten Gesamtergebnisse auf

der Ebene des Geschäftsbereichs bearbeitet werden. Anschließend erhalten die

Führungskräfte Informationen über erste Schlussfolgerungen. Nach fünf bis zwölf

Wochen können Abteilungsbesprechungen über Ergebnisse und Aktionspläne an-

gesetzt werden. Danach werden für jeden Geschäftsbereich die Aktionspläne zu-

sammengefasst und nach etwa 14 Wochen Mitarbeiter und Vorgesetzte auf der

Bereichsebene über geplante Maßnahmen informiert

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Umsetzungsphase der Mitarbeiterbefragung

In vielen Fällen empfiehlt es sich, eine umfassende Mitarbeiterbefragung mit Fra-

gen zu relativ vielen Kernbereichen durch eine Befragung zu ergänzen, die nur ein

spezielles Thema, dafür aber viel ausführlicher, betrifft. Das Hauptaugenmerk soll-

te dabei auf die besonders veränderungs- und verbesserungsbedürften Bereiche,

z.B.

- Image der Firma

- Zusammenarbeit mit Vorgesetzten

- Führungsverhalten

- Laufbahnentwicklung

3.

Um-

setzung

Verantwortlichen

Koordinator für die

Umsetzung

benennen

Controlling-

system

installieren,

das die

Umsetzung

überprüft

o Vorgesetzte schulen und motivieren, um

die erforderlichen Maßnahmen umsetzen

zu können

o In jedem einzelnen Vorgesetztenbereich

sollte eine eigene Maßnahmenplanung

stattfinden

o Die Maßnahmen der Vorgesetzten müssen

aufeinander abgestimmt werden

Maßnahmen müssen indi-

viduelle und gruppen-

bezogene Ziele

enthalten

Probleme bei der Um-

setzung ausführlich

diskutieren

Bei der Beurteilung von

Führungskräften berück-

sichtigen, ob sie Maß-

nahmen umsetzen können

Alle Mitarbeiter über abge-

schlossene Maßnahmen

informieren

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- Bildungs- und Qualifikationsbedarf

- Entlohnungsfragen

- Arbeitszeitflexibilisierung

gelegt werden. Nachfolgend ist ein Beispiel angeführt, in dem Mitarbeiter anhand

eines detaillierten Fragebogens ihr Unternehmen, ihre Abteilung u.a. aufgrund

einer individuell ergänzbaren Merkmalsliste einschätzen können.

Welches Profil würden Sie zeichnen, wenn Sie Ihrem besten Freund unsere

Firma beschreiben sollten ?

fortschrittlich 1 2 3 4 5 rückständig

wirtschaftlich 1 2 3 4 5 unwirtschaftlich

klar 1 2 3 4 5 verwirrend

aufgeschlossen 1 2 3 4 5 verschlossen

großzügig 1 2 3 4 5 kleinlich

unbürokratisch 1 2 3 4 5 bürokratisch

zukunftsvoll 1 2 3 4 5 aussichtslos

weitsichtig 1 2 3 4 5 kurzsichtig

fördernd 1 2 3 4 5 hemmend

beratend 1 2 3 4 5 befehlend

traditionsreich 1 2 3 4 5 traditionslos

zuverlässig 1 2 3 4 5 unzuverlässig

sozial 1 2 3 4 5 unsozial

offen 1 2 3 4 5 verheimlichend

gerecht 1 2 3 4 5 ungerecht

sicher 1 2 3 4 5 unsicher

beweglich 1 2 3 4 5 starr

freundlich 1 2 3 4 5 unfreundlich

anregend 1 2 3 4 5 langweilig

kollegial 1 2 3 4 5 unkollegial

demokratisch 1 2 3 4 5 undemokratisch

Beispiel - Spezielle Befragung zum Image der Firma