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Erfolgsfaktor Mensch- Über die Zufriedenheit von Ärzten und Pflegenden am Arbeitsplatz Krankenhaus

12. Internationaler Kongress der OÖ Ordensspitäler Geht uns da Personal aus? Arbeiten im Gesundheitswesen

Prof. Dr. Christian Schmidt MPH, Ärztlicher Vorstand und Vorstandsvorsitzender

Universitätsmedizin Rostock


2 Agenda

Situation am Arbeitsmarkt in Deutschland und Österreich

Was motiviert Menschen im Gesundheitssystem?

Generationenvielfalt und Präferenzen

Fazit für die Praxis


3 Agenda






Europa wird stark vom Arbeitskräftemangel betroffen sein 4

Trend zu Arbeitskräftemangel1

Trend zu Arbeitskräfte-Überschuss 1

Eingeschränkter Trend zu Arbeitskräftemangel

oder -überschuss1

1.3% 1.8%

-0.3% 1%

-0.8% 0.2%

-1.8% -1.5%

1.8%

-1.3% -0.1%

-1.2% -0.2%

-1.9% -0.7%

-0.6% 0.7%

-1.6% -0.5% -1.3% 0.1%

-3.5% -1.6% -3.0% -1.6%

-1.0% -0.1%

-1.6% -0.7%

0.6% 1.1%

1.9% 2.1%

-0.3% 0.9%

-3.1% -2.1%

-2.0% -0.5%

-0.6% 0.0%

1. CAGR Nachfrage - CAGR Angebot 2. 2009, 2010 langsameres Wachstum/Rückgang; ab 2011 Rückkehr zu langfristigem Wachstumspfad Quelle: ILO, Euromonitor, BCG-Analyse (CAGR: Compound Annual Growth Rate - stellt das durchschnittliche jährliche Wachstum einer zu betrachtenden Größe dar.)

Prognosen bis 2020


Ranking der 100 besten Arbeitgeber in Deutschland im Jahr 2012

5

Quelle: Statista, Focus Spezial, Nr. 05, Deutschlands beste Arbeitgeber, April/Mai 2013, Seite 81 ff.


Beliebteste Arbeitgeber in Österreich 2013

1 Red Bull 11 Österr. National Bank 2 Google 12 Ernst & Young 3 BMW 13 OMV 4 Mc Kinsey 14 Siemens 5 L‘Oreal 15 Nestlé 6 Audi 16 ORF 7 Raiffeisen Bank 17 Swarovski 8 BCG 18 Porsche 9 Auswärtiges Amt 19 Microsoft 10 Voestalpine 20 PWC

6

Quelle: Universum Communications in: Die Presse.com, 18.2.2014


Die Gesundheitsbranche ist auch in Österreich die Industrie mit dem größten Mangel an qualifizierten Arbeitskräften

7

ITA

BRA MEX USA CAN

UK

ESP

FRA

AUS JPN KOR

CHN IND RUS

POL

SWE

TUR

Gesund-heits-

branche

AUT

Kein dringlicher Mangel/ Fähigkeitslücken

Hohe Beschäftigungsfähigk./ Aufnahmefähigkeit

Mittl. Beschäftigungfähigk./ Aufnahmefähigkeit

Geringe Beschäftigungfähigk./ Aufnahmefähigkeit

Großer Mangel/ Fähigkeitslücken

Sehr großer Mangel/ Fähigkeitslücken

Land:

Land/ Industrie: Mangel/Fähigkeitslücken

Projektion 2020 2030

Bildung

Transp/Comm Versorgung Bau Fertigung

Hotels/Rest.

Öff. Verw.

Finanzs.

Health Care

Handel

Sonst.

RE & BS/IT

AUT Prognosen für 2020 und 2030

Gesundheitsbranche besonders in den Industrie-ländern mit hohem Kapazitätsrisiko

• Deutschland und Österreich bereits 2020 mit großem Mangel an Arbeitskräften mit Hochschulabschluss

• Zuspitzung der Situation 2030: Deutschland und Österreich mit sehr großem Mangel an Fachkräften

Gesundheitsbranche in beiden Ländern zukünftig Wirtschaftszweig mit größtem Mangel an hochqualifizierten Arbeitskräften Pflege in Prognosen deutlich stärker betroffen als Medizin

Bezugsgruppe: Arbeitskräfte mit Hochschulabschluss

Anmerkung: Länderbewertung hergeleitet aus Kombination der Werte für Beschäftigungsfähigkeit und Zuwanderungsfreundlichkeit; Land/Industriebewertung basiert auf derzeitiger Beschäftigungssituation, CAGR Differenz zwischen Angebot pro Land und Bedarf pro Industrie und CAGR Differenz zwischen Arbeitskräfteangebot und -bedarf auf Landesebene Quelle: ILO (International Labour Organization), BCG-Analyse


Unterdeckung in allen medizinischen Bereichen zunehmend 8

2010 2015 2020 2025 2030 Hochschulabschluss Medizin -2% -6% -11% -16% -22%

Berufsabschluss Medizinische Dienste -2% -6% -10% -14% -19% Krankenpflege -1% -6% -10% -16% -21% Sonstige Gesundheitswesen -1% -5% -9% -13% -17% Sonstige Wirtschaft Recht Soziales -3% -6% -10% -13% -16%

Abweichung des Arbeitskräfteangebots von der Nachfrage (in %)

Abnahme Angebot

Verringerung des Arbeitskräfteange-bots in der Gesundheitsbranche1 bis 2030

Zunahme Nachfrage

Deutliche Zuname der Nachfrage nach Arbeitskräften in der Gesundheitsbranche2 bis 2030

Zukünftiges Defizit

Gesundheitsbranche3 mit zweit höchstem Arbeitskräftedefizit in 2030

1. Gesundheitlich/sozial helfen -457.000 Personen 2. Gesundheits-, Veterinär- und Sozialwesen +740.000 Personen 3. Gesundheits-, Veterinär- und Sozialwesen -864.000 Personen Quelle: Statistisches Bundesamt, Mikrozensus, Prognos 2008


Frauenanteil bei Bewerbern steigt, Verfügbarkeit sinkt

Quelle: Statistisches Bundesamt, 2008, Kliniken der Stadt Köln

m w gesamt % CÄ 23 2 25 8,00

Ltd. OÄ 37 7 44 15,91

OÄ 79 15 94 15,96

FÄ 98 97 195 49,74

AÄ 96 142 238 59,66


Personalknappheit wird im Planungszeitraum nicht transparent

FTE

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

FTE-Bedarf

FTE-Bestand

Überhang

Unter-deckung

Typischer Planungs- zeitraum

FTE-Bedarf

FTE-Bestand

Quelle: BCG-Analyse und Die Welt, 04. Juni 2009

Bereits bei Verlängerung des Analysezeitraums wird das Ausmaß des Problems ersichtlich

Nur ca. 15% der europäi-schen Unternehmen planen ihren Personal-bestand mehr als drei Jahre im Voraus1

Analyse der Bedarfs- und Strukturentwicklung


Grobe Bestandsanalyse dient als Basis für systematischen Einsatz von strategischer Personalplanung

530 441 380 327 281 239 204 174 148 126 108 91

1.022

932886

843801

759714 673 634 593 555 518

271

245231

217204

191178

166156

144134

125

0

500

1.000

1.500

2.000

2020

734

1.822

2009

1.619

2010

1.497

2011

1.387

2012

1.286

2013

1.190

2014

1.097

2015

1.013

2016

937

2017

863

2018

796

2019

Funktionsdienst

Pflegedienst

Ärztlicher Dienst

FTE

Bestandsentwicklung der patientennahen Dienste

Halbierung des Personalbestands in weniger als 10 Jahren

Quelle: Schmidt et al, Anästhesist 6/2011


12

Effekte der Demographie und Ihre Auswirkungen

Alterung der Bevölkerung Alterung des Personals

o Zunahme onkologischer, degenerativer und psychischer Erkrankungen

o Zunahme geriatrischer und multimorbider Patienten

o Pflegeaufwand und Liegezeit nehmen zu

o Belastung des Pflegepersonals erhöht sich

o Druck auf gestufte Versorungungsformen steigt

o Anzahl der Erwerbstätigen nimmt weiter ab

o Renteneintrittsalter wird weiter heraufgesetzt

o Fachkräftemangel verschärft sich

o Generationenvielfalt nimmt zu

o Anteil älterer Mitarbeiter (55+) nimmt zu

o Generationengerechte Führung wird bedeutender für Motivation

o Betriebliches Gesundheits-management wird neu aufgelegt


13 Agenda






Der soziale Beruf 14

Befriedigung bei der Arbeit wird durch die Empathie der Patienten erfahren!


Schweregrad der Patienten nimmt zu: ICU 15

Entwicklung in der Intensivpflege zwischen 2002 und 2010 in Prozent Quelle: Pflege-Thermometer 2012, Deutsches Institut für angewandte Pflegeforschung e.V., Köln,


Wichtige Krankenhausindikatoren von 1995 bis 2005 16

Quelle: Pflege-Thermometer 2007, Deutsches Institut für angewandte Pflegeforschung e.V., Köln, Seite 9

Mehr Patienten in kürzerer Zeit in weniger Betten = Arbeitsverdichtung!


Weniger Personal bei fast gleicher Leistung: ICU 17

Einschätzung zu offenen Stellen und den Auswirkungen in Prozent

Quelle: Pflege-Thermometer 2012, Deutsches Institut für angewandte Pflegeforschung e.V., Köln,

40%

50%

23%

10%


Personalkonzepte – Fehlanzeige: ICU 18

Einschätzung zu Personalkonzepten im ICU Bereich für die Pflege Quelle: Pflege-Thermometer 2012, Deutsches Institut für angewandte Pflegeforschung e.V., Köln,

>75%

40%


Einschätzungen zur Personalbelastung in Prozent 19

Quelle: Pflege-Thermometer 2012, Deutsches Institut für angewandte Pflegeforschung e.V., Köln, Seite 48

trifft voll zu

trifft eher zu

trifft eher nichtzutrifft gar nicht zu

keine Angabe

fehelnd

Die empfundene Belastung des Personal hat von 2010 bis 2011 zugenommen


20

Hauptgründe für Unzufriedenheit in der Pflege

Befragung von 78 Stationsleitungen in 2013 (Kliniken der Stadt Köln).

Wertschätzung o Transportdienst o „Blitzableiter“ für

Patienten o Gefühlt fehlende

Priorität der pflegerischen Tätigkeit

o Fehlende Ansprechpartner für Themen der Pflege

Arbeitsorganisation o Fehlende Ab-

stimmung an den Schnittstellen zwischen Station und Funktion

o Suchen und Warten bestimmen den Tag

o Fehlende Unterstützung für Verbesserung

Perspektiven o Weiterbildung für

ältere Mitarbeiter fehlt

o Einweisungen fehlen teilweise

o Zeit für Patienten nimmt ab!

o Führung nicht immer kompetent

Personalmangel o Häufiges Arbeiten

am Limit o Ausfallquote sehr

hoch (OP und ICU bis zu 20%)

o Häufiges Einspringen für Kollegen

o Fremdpersonal


21 Agenda






22

Vier Generationen unter einem Dach

Prägungen machen den Unterschied: Arbeitseinstellungen und Erwartungen hängen davon ab

Generation Baby Boomer

Generation X

Generation Y

Wirtschaftswunder- generation

Quelle: Schmidt et al., Vier Generationen unter einem Dach. Dtsch Arztebl 2013; 110(19): A-928 / B-808 / C-804


23 Wirtschaftswundergeneration 1945-1955

o Idealistisch (Werte entscheiden, nicht das Geld)

o Skeptisch gegenüber Autorität (Situation nach dem Kriege)

o Postmaterielle Werte wichtig (finanziell abgesichert)

o Mitsprache wichtig (Partizipation)

o Auf dem Höhepunkt des Berufslebens (Wissensträger, hervorragende Mentoren)

o Große Erfahrung (30 Jahre und mehr)

o Diese Generation hat den hervorragenden internationalen Ruf der Chirurgie in Deutschland geprägt



24 Baby Boomer 1955-1965

o Durchsetzungsfähig (Haben gelernt, Ihre Themen umzusetzen)

o Teamfähig (68er Generation und der Zusammenhalt über Werte)

o Konflikt und Konkurrenzerprobt (Mussten sich wegen großer Anzahl immer einigen)

o Größte Elterngeneration (Haben ihre Kinder mit 20 bekommen)

o Umweltbewusst und Emanzipiert (Öl- und Weltwirtschaftskriese, Terror der RAF)

o Bilanz zur Lebensmitte (Perspektiven für die zweite Lebenshälfte)

o Generation der technischen Innovationen in der Chirurgie (z.B. flexible Endoskopie 1958/62)



25 Generation X 1965-1985

o Individualismus prägte Gen X (Anders sein: Popper und Punker)

o Materielle Werte sind wichtig (Markenfetisch: Lacoste et al., Geld ist Anreiz)

o Pragmatisch und Rational („Was muss ich investieren, um bestimmten Weg zu machen?“)

o Späte Familienplanung (Erst die Karriere, dann die Kinder: Schwangere Oberärztinnen!!)

o Im Beruf etabliert (Karriere wird geplant und passiert nicht zufällig)

o Mittlere Lebensphase (Jetzt Familie und Karriere verbinden – Power Generation)

o Einzug der DRG und Ökonomie in den Klinikalltag



26 Generation Y 1985 bis heute


o Lernbereit aber mit anderem Lernstil („Wissen gibt’s im Internet“)

o Technologieaffin und Technikgläubig (I Phone und App machen es möglich)

o Hohe Flexibilität (zeitlich und örtlich)

o Lehnen Hierarchien ab, bevorzugen Kompetenz (Von wem kann ich etwas lernen?)

o Wollen gutes Coaching und tolle Ausbildung (Führung aber keine Bevormundung)

o Anreizsysteme von „früher“ funktionieren nicht, (Nicht zwingend auf Karriere aus)

o Interesse am wissenschaftlichen Arbeiten nimmt ab – Stellenwert der Promotion und Habilitation sinkt!


Generation Y - Vorklinik 27


Generation Y - Klinik 28


Herausforderung Generation Y….

o Total vernetzt aber soziale Interaktion unzureichend

o Teamkompetenz wegen fehlendem direkten Kontakt ausbaufähig

o Will sofort alles machen aber kann noch nichts

o Will aber auch nicht selber lernen sondern optimal gefördert werden

o Will mehr „Hands on“ Ausbildung und weniger Theorie (Zitat: „Wissen gibt’s doch im Internet“)

Quelle: Paine Schofield C, Honore S (2011) Great Expectations: Managing Generation Y, Institute of Leadership and Management/Ashridge Business School report, Berkhamsted, UK.


Generation Y – Wo wollt Ihr arbeiten?

0 20 40 60 80 100

Angestellt im Krankenhaus

Facharzt in Praxis

Angestellt im MVZ

Angestellt in Praxis

Angestellt in Forschung mw

Quelle: Gibis B, Heinz A, Jacob R, Müller CH: The career expectations of medical students: findings of a nationwide survey in Germany. Dtsch Arztebl Int 2012; 109 (18): 327–32.

%


31

Generation Teilzeit – Prioritäten am Arbeitsplatz

o Vereinbarkeit von Beruf und Familie: m = 93%, w = 97%

o Möchte Arbeit selbst einteilen: m = 75,7% w=74,7%

o Würde gern Teilzeit arbeiten: m = 32,1% w=77,2%

o Arbeite zunächst in Vollzeit: m + w=87%

Teilzeit wird zum Beschäftigungsstandard (Dienstplan, Ausbildung und Verfügbarkeit werden die zukünftigen Themen)



32 Häufige Konfliktfelder der Generationen

o Einstellung zur Arbeit ändert sich

o Berufsbilder des Arztes und der Pflegekraft ändern sich

o Karriere wird neu definiert (bei beiden!)

o Freizeitanteil bzw. Work Life Balance wird für junge Mitarbeiter wichtiger

o Vereinbarkeit von Beruf und Familie rücken in den Mittelpunkt

o Auszeiten werden nach eigenen Bedürfnissen genommen und nicht nach denen der Klinik

o Was passiert mit dem Engagement und der Leidenschaft für den Job?



Alter, Lebensphase und Arbeitsleistung im Krankenhaus 33


34

Agenda






Was müssen wir tun, um Generation Y nicht zu verlieren?

Präsentation xyz, Abteilung xyz. Rostock, Monat 2011

35


… die Führungskultur verändern


Quelle: Maren Lehky: Leadership 2.0: Wie Führungskräfte die neuen Herausforderungen im Zeitalter von Smartphone, Burn-out & Co. managen

… 6 neue Rollen in der Führung berücksichtigen

Digitaler Dirigent in der Smartphone Welt

Mentor für Generation Y

Werbeträger für die eigene Klinik im Wettbewerb um die Besten

Hüter der Energie in einer überfordernden Arbeitswelt

Selbstmanager für ein Leben in Balance

Integrationsfigur im Taubenschlag


… den Erwartungen an den Arbeitsplatz begegnen

Vereinbarkeit von Beruf und Familie

Strukturierte Einarbeitung

Coaching während der Ausbildung

Regelmäßiges Feedback

Soziale Einbindung

Gute Führung

Quelle: Schmidt et al. Anästhesist 2011; 60:517-524

„Chef der präsent ist“


Wo ist der Träger gefordert? 39

Sicherheit geben: z.B. Kinderbetreuung

Über Werte Unternehmens- kultur schaffen

Investition in Humankapital Führungskräfte entwickeln

Verbundstrukturen für Ausbildung nutzen

Unternehmenskultur: Menschen machen den Unterschied


Fachkarriere Führungskarriere Projektkarriere

•z.B. Oberarzt oder Sektionsleiter •Hoher Anteil an fachlichen Themen •Verwaltungs- und Führungsaufgaben geringer als rechts •Aufgaben der fach-lichen Ausbildung und Weiterbildung •Karriereschritte beruhen auf fach-licher Kompetenz •Übernahme von Spezialaufgaben oder mehrerer Bereiche

•z.B. leitender oder geschäftsführender Oberarzt •Verantwortung und Entscheidungsbefug-nis für Mitarbeiter •Übernahme von Verantwortung •Ggf. Aufgaben des Controllings und der Personalauswahl •Zusatzqualifikation im Management sinnvoll •Letzter Schritt vor Chefposition

•z.B. Funktions-oberarzt oder Beauftragter für Spezialaufgaben

•Aufgaben oder Projekte •Stufenweise Übertragung von Fach- und Führungs-aufgaben •Weiterentwicklung über horizontale und vertikale Karriere-schritte möglich •Vorstufe für die beiden Karrieren rechts

Quelle: Schmidt et al, HNO 2012; 60:993-1002

… Perspektiven schaffen


…die Lebensphasen der Mitarbeiter berücksichtigen 41

Physisch/psychisch

Betrieblich

Beruflich

Sozial

Rekrutierung 14-16 Jahre

Sättigung 50-59 Jahre

Reife 40-49 Jahre

Wachstum 30-39 Jahre

Austritt ab 60 Jahre

Eintritt 16-29 Jahre

Recruitingprozess Retentionmanagement

Quelle: Schmidt et al, HNO 2012; 60:993-1002

Lösungen für die Lebensphasen der Mitarbeiter zur Verfügung stellen – vor allem Qualifikation


Fazit für die Praxis 42

• Der Mensch ist ein soziales Wesen

• Er benötigt sinnvolle Aufgaben um zufrieden zu sein

• Er benötigt die Zugehörigkeit zu einer Gruppe

• Junge Menschen benötigen heute Wertschätzung und Feedback

• In der schnelllebigen Zeit von heute sind spirituelle Werte ein Anker

• Als Träger oder Leiter des Spitals müssen wir Angebote für diese Fragen

vorhalten und diese auch authentisch vermitteln


Ist das alles neu?

„Die Jugend liebt heute den Luxus.

Sie hat schlechte Manieren,

verachtet die Autorität,

hat keinen Respekt mehr vor älteren Leuten und

diskutiert, wo sie arbeiten sollte“.

Sokrates, gr. Philosoph, 470-399 v. Chr.

Kontakt Prof. Dr. med. Christian Schmidt MPH Ärztlicher Vorstand und Vorstandsvorsitzender Universitätsmedizin Rostock Ernst-Heydemann-Str. 8; 18057 Rostock Tel.: 0381/4945011; Fax: 0381/4945012 Email: [email protected]

Einen Vorsprung hat, wer da anpackt, wo die Anderen noch reden. John F. Kennedy

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