Modul 7: Personalerhaltung und -motivation Inhalt 1.Grundlagen 2.Materielle Anreize

Modul 7: Personalerhaltung und -motivation

© IOP, Prof. N. Thom Personal I

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Modul 7:Personalerhaltung und -motivation

Inhalt1. Grundlagen

2. Materielle Anreize

2.1 Einordnung der Entlöhnung ins Anreizsystem

2.2 Prinzipien der Lohngestaltung

2.3 Arbeitsbewertung (Funktionsbewertung)

2.4 Lohnformen

2.5 Modell der Kaderentlöhnung

2.6 Erfolgs- und Kapitalbeteiligung

2.7 Betriebliche Sozialleistungen

2.8 Strategisch orientierte Anreizsysteme

3. Immaterielle Anreize

4. Das Betriebliche Vorschlagswesen als materielles und immaterielles Anreizsystem

4.1 Grundlagen

4.2 Das materielle Anreizsystem

4.3 Das immaterielle Anreizsystem



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1. Grundlagen

«Die Personalerhaltung beinhaltet die Maß-nahmen (Instrumente), die notwendig sind, das vorhandene Personal an die Unternehmung weiterhin zu binden und zu verhindern, daß es zu Austrittsentscheidungen kommt. [...]

Die Leistungsstimulation umfaßt die Maß-nahmen, die die Leistungsabgabe sichern und gegebenenfalls zur Steigerung der menschli-chen Leistung anregen sollen.

Das Sachziel der Personalerhaltung und Lei-stungsstimulation wird also einerseits durch die Teilnahmemotivation und andererseits durch die Leistungsmotivation be-stimmt. [...]

Das Formalziel der Funktion Personalerhal-tung und Leistungsstimulation könnte aus betrieblicher Sicht unter dem Begriff der Effizienzerhöhung zusammengefaßt werden.» (Hentze 1995, S. 23)



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2. Materielle Anreize

2.1 Einordnung der Entlöhnung ins Anreizsystem

Extrinsische Motivation IntrinsischeMotivation

Materielle Anreize Immaterielle Anreize

FINANZIELLE ANREIZE

(Entlöhnung i. w. S.)SOZIALE

ANREIZE

ORGANISA-TORISCHE

ANREIZE

Die Arbeitselbst istAnreiz.

Direktefinanzielle

Anreize

IndirektefinanzielleAnreize

z. B.Gruppenmit-gliedschaft,

z. B.Führung,

Arbeitszeit,

Entlöhnungi. e. S.

Fringe BenefitsKommunika-

tion,etc.

Personal-entwicklung,

etc.

Individualorientierte Anreize

Teamanreize

Vgl. Thom/ Ritz 2000, S. 36 (in Anlehnung an Bayard 1997, S. 88)



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2.2 Prinzipien der Lohngestaltung(betriebswirtschaftliche Rahmenbedingungen)

Die Personalwirtschaftslehre befasst sich vor allem mit der relativen Lohnhöhe.

• Differenzierungskriterien:

• Schwierigkeitsgrad der Arbeit (Anforderungen)

• Arbeitsleistung

Äquivalenzprinzipien:

1. Das Prinzip der Äquivalenz von Lohn und Anforderungsgrad (z. B. Professor Assistent); siehe Arbeitsbewertung,

Stellenbeschreibung

2. Das Prinzip der Äquivalenz von Lohn und Leistungsgrad (z. B. ‹Fleissiger› ‹Faul- pelz›); siehe Leistungsbeurteilung



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Weitere mögliche Prinzipien der Lohnge-staltung:

• persönliches Verhalten gegenüber Vorge-setzten und Kollegen (z. B. Pflichtbe-

wusstsein, Hilfsbereitschaft, Verbundenheit mit dem Betrieb).

• soziale Aspekte (‹Soziallohn›)

• Garantie eines Mindestlohnes

• Staffelung des Entgelts nach demLebensalter

• Staffelung nach Familienstand

• Lohnfortzahlung im Krankheitsfall

• bezahlter Bildungsurlaub

• Lohnzulagen für Überstunden etc.

• Sozialleistungen



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2.3 Arbeitsbewertung (Funktionsbewertung)

Die Arbeitsbewertung dient der Bestimmung der Anforderungen nach einheitlichem Mass-stab.

Die Höhe der Anforderungen wird als Ar-beitswert bezeichnet (arbeitswissenschaft-licher Begriff).

Ziel ist eine anforderungsgerechte Entlöh-nung. (Die Berücksichtigung der indivi-duellen Leistung im Lohn ist Aufgabe der Leistungsbewertung, der Akkord- oder Prämienentlöhnung.)

Vorgehensweise:

• 1. Schritt:

Beschreibung der Arbeit und des Arbeits- platzes (siehe Vorlesung O I).

• 2. Schritt:

Analyse und Bewertung der charakte-ristischen Anforderungsarten.



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Methoden der Arbeitsbewertung im Überblick

Methodeder Quanti-fizierung

Methode der qualitativenAnalyse

summarisch analytisch

Reihung

Stufung

Rangfolge-methode(job ranking)

Rangreihen-methode(factor ranking)

Lohngruppenme-thode(job grade system)

Stufenwertzahl-methode(point rating)



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Summarische Methoden:

Mit summarischen Methoden werden die Funktionen bzw. Arbeitsplätze global unter-sucht und beurteilt. Auf eine systematische Analyse der einzelnen Anforderungsarten wird verzichtet.

• Rangfolgemethode: Alle vorkommenden Funktionen werden miteinander verglichen und dem Schwierigkeitsgrad entsprechend in eine Rangfolge gebracht.

• Lohngruppenmethode: Die Funktionen werden in ein System von vorgegebenen Gruppen eingestuft, die inhaltlich beschrieben und mit Richtbeispielen ergänzt werden.

Summarische Methoden



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Analytische Methoden:

Mit analytischen Methoden werden die Funktionen bzw. Arbeitsplätze in betriebs-spezifische Merkmale aufgegliedert. Diese werden einzeln untersucht und bewertet. Die Summe der Einzelbewertungen entspricht dem Arbeitswert.

• Rangreihenmethode: Für jedes definierte Merkmal wird eine separate Rangliste erstellt. Die einzelnen Merkmale werden ihrer Bedeutung nach gewichtet und mit deren Rangnummer multipliziert. Die Summe über alle Merkmale ergibt eine relative Aussage über den Arbeitswert der Funktion.

• Stufenwertzahlmethode: Hier findet nebst einer Gewichtung der Merkmale zusätzlich eine Abstufung nach Schwierigkeitsgrad für jedes einzelne Merkmal statt. Die errech- neten Summen aus Addition aller einer Funktion zugesprochenen Punkte lassen

eine Aussage über den Schwierigkeitsgrad der Funktion zu.

Analytische Methoden



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Kritik:

• analytische Methoden sind in der Regel vorziehungswürdig, da:

• genauerer Massstab der Einstufung

• mehr Objektivität

• bessere Reproduzierbarkeit

• summarische Methoden sind bei einfachen Tätigkeiten und kleineren Betriebsgrössen durchaus brauchbar.

Fazit:

• Unternehmung macht ihr Bemühen um anforderungsgerechte Entlöhnung

deutlich

• Arbeitsbeschreibungen schaffen Klarheit und decken Mängel auf

• Bessere Planung des Personaleinsatzes nach Anforderungsarten (Stellenbeschreibung)

• Bessere Grundlagen für Qualifizierungs- massnahmen und die Personalbeschaffung



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Bedeutung der Arbeitsbewertung in der Praxis:

Die Arbeitsbewertung bildet in der Praxis nach wie vor einen wichtigen Bestandteil der Ermittlung der Gehaltshöhe. Andere Aspekte wie beispielsweise Arbeitsleistung, Unterneh-mungs- oder Abteilungserfolg werden aber zunehmend wichtiger. Die Bedeutung der Gehaltsbestimmungsfaktoren am Beispiel von Coop Schweiz:

(Vgl. Aebischer, Joerg (1996): Untersuchung der Entlöhnungspraxis im Zentraleinkauf des4. Departemens der Coop Schweiz im Hinblick auf eine leistungs- und motivationsfördern-de Systemflexibilisierung. Lizentiatsarbeit am Institut für Organisation und Personal der Universität Bern, Bern 1996, S. 133)

82,974,4

58,149,6

38,831

27,924

21,720,219,4

17,112,4

10,10

Arbeitsleistung

Verantwortung

Ausbildung

Berufserfahrung

Erfolg der Produktgruppe

Funktion, Hierarchie

geistige, psychische Belastung

Erfolg Coop Schweiz

Erfolg der Marktgruppe

Lebensalter

Dienstalter

Zivilstand

körperliche, physische Belastung

Erfolg der Abteilung

Geschlecht

0 20 40 60 80 100

Anzahl Nennungen in % (n=129)



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2.4 Lohnforme

n

Orientierungd. Lohnes an

Arbeits-schwierigkeitu. Leistungs-erwartung beiEinführung.Spätere An-passung anLeistung er-folgt nicht.

Leistungsmessung

Akkord-lohn

Prämien-lohn

Leistungs-werte zur

Bestimmungv. Leistungs-

zulagen

Kennzahlen (z. B. Zeitgrad, Qua-litätsgrad, Nutzungsgrad) stel-

len funktionalen Zusammenhang zwischen Lohn und Leistung her.

(Vgl. Reisch 1992, Sp. 2360)

Lohnformen

Zeitlohn Leistungslohn

methodischeLeistungs-

beurteilung inregelmässigenZeitabständen

Zeitlohnmit

Leistungs-zulage

reinerZeitlohn



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Der Zeitlohn bietet i. d. R. keinen grossen Leistungsanreiz, da die tatsächliche Leistung nicht entlohnt wird. Er eignet sich aber:

• für Arbeiten, die einen hohen Qualitäts- standard, Sorgfalt und Gewissenhaftigkeit erfordern

• für Arbeiten mit hoher Unfallgefahr

• wenn die Leistung nicht/äusserst schwer messbar ist:

• schöpferische Arbeiten

• dispositive Arbeiten

• Büroarbeiten

• wenn unterschiedliche Arbeitsintensität verlangt wird (z. B. Reparatur-, Transport-, Lagerarbeiten, Telefonistin)

• wenn die Arbeitsgeschwindigkeit durch die Anlage bestimmt wird (z. B. Fliessband)



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Der Akkordlohn wird für eine vorgegebene Zeit oder als fester Geldwert für eine Produk-tionseinheit bezahlt.

• Vorteile:

• Leistungsanreiz, da sich tatsächliche Leistung im Lohn niederschlägt

• Lohnkosten je Stück sind konstant

• Nachteile:

• Erholungszeiten (als Bestandteil der Vorgabezeiten) werden zwecks

Steigerung des Verdienstes nicht eingehalten

• z. T. Erhöhung des Materialver-brauchs oder Minderung der

Arbeits- qualität

(Abhilfe: Prämie für Rohstoffaus-nutzung und Arbeitsqualität)



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Beim Prämienlohn kommt zum Grundlohn eine mehrleistungsabhängige Prämie hinzu. Diese Prämie wird in jeder Periode objektiv und materiell neu festgestellt.

(Die Leistungszulage hingegen wird von den Vorgesetzten von Zeit zu Zeit geändert und unterliegt damit subjektiven Einflüssen.)

• Mengenprämien

• Güte- / QualitätsprämienZiel: Verluste durch Ausschuss, Ausfall,

Nacharbeit und Ware 2. Wahl vermeiden

• ErsparnisprämienZiel: sparsamer Einsatz der Produktions-

faktoren

• NutzungsprämienZiel: Nutzungsnebenzeiten (z.B. Rüst-

zeiten), die vom Mitarbeiter beeinflusst werden können, verringern



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Anwendungsbereiche des Prämienlohns:

Der Anwendungsschwerpunkt von Prämien liegt bei ‹Anlagendiensten›:

• Pflege- und Wartungsarbeiten

• planmässige Prüfung und Überholung

• Reparaturen

• Montage von Anlageteilen

relativ häufige Anwendung bei unteren und mittleren Führungskräften

Probleme:

• aufwendige Berechnung

• keine leichte Nachvollziehbarkeit durch Empfänger



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2.5 Modell der Kaderentlöhnung

Struktur eines modularen (Kader)Entlöhnungssystems

Basisgehaltgesichertes, fixes

Einkommen

Variables Gehalt

Unternehmungsleistung

Abteilungsleistung

Individuelle Leistung

Sonderprämie

Fringe Benefits

(Abbildung in Anlehnung an Uschatz 1991, S. 59)



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Basisgehalt

«Das Basisgehalt beinhaltet alle im voraus vertraglich vereinbarten fixen, meist monatlich ausbezahlten Bezüge inkl. das 13. (14.) Mo-natssälär.» (Uschatz 1991, S. 65)

• Ausgewählte Gestaltungsansätze:

Bei der Festsetzung des Basisgehalts müssen u. a. die folgenden Aspekte berücksichtigt werden:

• die Struktur der Aufbauorganisation

• die Anforderungen der jeweiligen Funktion

• externe Marktdaten

• Qualifikation des Funktionsinhabers

• Erfahrung und Leistung des Funk-tionsinhabers



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Variables Gehalt:

«Das variable Gehalt beinhaltet all diejenigen Bezüge, die in Abhängigkeit vom Erfolg der Unternehmung resp. einzelner Unterneh-mungsbereiche und/oder von der individuellen Leistung des Kadermitarbeiters ausbezahlt werden und die folglich in ihrer Höhe im voraus nicht bestimmt sind.» (Uschatz 1991, S. 82)

Die Personalbeurteilung und das Management-by-Objectives (MbO) stellen in diesem Zusam-menhang wichtige Instrumente zur Beurteilung der individuellen Leistung eines Mitarbeiters dar.

Sonderprämien:

«Die Sonderprämie beinhaltet all diejenigen Bezüge, die aufgrund einmaliger, meist nicht planbarer, herausragender Leistungen der Kadermitarbeiter ausbezahlt werden.» (Uschatz 1991, S. 127)

Kombinationsformen von Entlöhnungssystem mit Vorschlagswesen sind naheliegend (vgl. Kapitel 4 dieses Moduls).



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Fringe Benefits:

«Das Modul Fringe Benefits umfasst all die-jenigen Bezüge, die nicht in Form von Geld und unabhängig vom Erfolg der Unternehmung resp. einzelner Unternehmungsbereiche und von der individuellen Leistung des Kadermitarbeiters ausbezahlt werden und die von der Unternehmung freiwillig erbracht werden.» (Uschatz 1991, S. 132)

• Beispiele:• Firmenwagen

• Gratisparkplätze • Abonnemente für den öffentl.

Ver- kehr (z. B. Halbtax-Abo) • Einkaufsvergünstigungen • zinsgünstige Kredite /

Hypotheken • Steuer- und Rechtsberatung • vergünstigte

Versicherungsprämien • Sportanlagenbenützung • Essensvergünstigungen • verkürzte Arbeitszeit • Ferienwohnung • Zusatzleistungen BVG



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Das Fringe Benefits Programm einer Unternehmung sollte regelmässig aktualisiert und den Bedürfnissen der Beschäftigten angepasst werden (z. B. durch Mitarbeiterbefragungen).

Die Bedeutung einzelner direkter und indirekter materieller Anreize am Beispiel von Coop Schweiz:

(Vgl. Aebischer, Joerg (1996): Untersuchung der Entlöhnungspraxis im Zentraleinkauf des 4. Departemens der Coop Schweiz im Hinblick auf eine leistungs- und motivationsför-dernde Systemflexibilisierung. Lizentiatsarbeit am Institut für Organisation und Personal der Universität Bern, Bern 1996, S. 146)

Anzahl Nennungen in %

82,956,655,8

44,240,3

34,128,7

26,420,219,4

17,814,7

11,611,6

9,37,87

3,1

höherer Lohnzusätzliche Ferien

Bildungsurlaub, Kurse, Seminare usw.vorzeitige Pensionierunghöhere Altersversorgung

kürzere ArbeitswochenUnfall-, Lebens-, Krankenversicherung usw.

FeriengeldAbonnemente für Zug, Sport usw.

GeschäftsautoWeihnachtsgeldVorzugssparzins

Günstiges Darlehen, Kreditgünstiges Wohnen

Essen, Verpflegungärztliche Untersuchung

Steuer-, Finanz-, Rechtsberatung usw.reservierter Parkplatz

0 20 40 60 80 100



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Anforderungen an die Kaderentlöhnung

Heutige und zukünftige Anforderungen an einefortschrittliche Kaderentlöhnung aus der Sichtvon Materialwirtschaftsleitern:

(Vgl. Blum, Adrian (1993): Gestaltungsansätze eines innovativen Kaderentlöhnungssystems in der Materialwirtschaft, Lizentiatsarbeit am Institut für Organisation und Personal der Universität Bern, Bern 1993, S. 85)

2,2

2,6

2,1

2,4

2,2

2,1

2

1,8

2,2

2,1

2

2

1,9

1,8

1,7

1,6

Wirtschaftlichkeit

Erfolgs- und Leistungsorientierung

Flexibilität

Unterstützung der Unternehmungsziele

Akzeptanz der Betroffenen

Förderung von Innovationen

Marktgerechtigkeit

Transparenz

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3

Zukünftige Anforderungen

Heutige Anforderungen

keine

Bedeutung

grosse

Bedeutung(n=95)



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2.6 Erfolgs- und Kapitalbeteiligung(vgl. Schneider, Hans J./Zander, Ernst: Erfolgs- und Kapitalbeteiligungen der Mitarbeiter in Klein- und Mittelbetrieben, 2. Aufl., Freiburg i.Br. 1985)

Bei der Erfolgsbeteiligung wird zusätzlich zum Lohn auf der Grundlage einer betrieblichen Erfolgsgrösse eine Vergütung gewährt (d. h.: kein Lohnbestandteil, kein Kostenfaktor).

Ziele der Erfolgs- und Kapitalbeteiligung sind:• Unternehmenspolitische Ziele:

• Leistungssteigerung• Steuerersparnis• Erhöhung der Gewinne• Betriebsklimaverbesserung• bessere Personalbeschaffung• gerechtere

‹Gesamtentlöhnung›• Verminderung des

Interessenkonflik- tes Arbeitgeber / Arbeitnehmer

• Wirtschafts- u. gesellschaftspolitische Ziele:

• Alternative zu Sozialisierungsbe- strebungen

• Mittel der Vermögenspolitik



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Beteiligungsgrundlagen(Kriterien)

Beteiligungsgrundlagen(Kriterien)

Leistung

Produkti-onsmenge

Produkti-vität

Kosten-ersparnis

Ertrag

Umsatz / Rohertrag

Wert-schöp-fung

Nettoer-tragsbe-teiligung

Gewinn

Unterneh-mungs-gewinn

Betriebs-gewinn

Ausschüt-tungs-gewinn

Substanz-gewinn



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Generelle Vorgehensweise:

1. Schritt: Ausgangsbasis (Beteiligungs-grundlagen, -kriterien) festlegen.

2. Schritt: Normierung des Erfolgsmass-stabes (Normalleistung, Schwellenerträge, verteilungsfähiger Gewinn).

3. Schritt: Gesamten Erfolgsanteil der Mit-arbeiter ermitteln.

4. Schritt: Verteilung des Erfolgsanteils auf die einzelnen Mitarbeiter.

Leistungsbeteiligung:

Gesamtleistung einer Abteilung oder eines ganzen Betriebes. Auch diejenigen Arbeitnehmer erhalten eine Zuwendung, die mit einer unterdurchschnittlichen Leistung am Ergebnis beteiligt sind.



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Ertragsbeteiligung

Neben der Leistung wirken sich auch die Einflüsse des Marktes aus. Je mehr Grössen vom Rohertrag subtrahiert werden, desto mehr nähert sich die Ertragsbeteiligung der Gewinnbeteiligung.

Gewinnbeteiligung

Häufig ist eine Trennung von Unternehmens- und Betriebsgewinn schwierig, da durch han-delsrechtliche Bewertungsspielräume der Ge-winn in gewissen Grenzen manipuliert werden kann.

Beim Substanzgewinn wird der Teil des Ge-winns als Bemessungsgrundlage benutzt, der wieder im Unternehmen investiert wird.



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Kapitalbeteiligung

Mit der Kapitalbeteiligung wird der Mitarbeiter anstelle halbjährlicher Prämien, Provisionen, Gratifikationen etc. am Kapital der Unterneh-mung beteiligt.

Möglichkeiten der Kapitalbeteiligung:

Beteiligung am - Mitarbeiter-DarlehenFremdkapital: - Mitarbeiter-Schuldverschreibung

Eigenkapitalähn- - Mitarbeiter als stille liche Beteiligung: Gesellschafter

- Mitarbeiter als Genussrecht- Inhaber

Beteiligung am - Mitarbeiter als KommanditäreEigenkapital: - Mitarbeiter als GmbH-

Gesellschafter

- Mitarbeiter als Aktionäre- Mitarbeiter als

Genossenschafter - Mitarbeiter beteiligen sich indirekt



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2.7 Betriebliche Sozialleistungen

Betriebliche Sozialleistungen sind nicht ge-setzlich oder gesamtarbeitsvertraglich fest-gelegte Zuwendungen des Arbeitgebers, die weder als Arbeitsentgelt noch als Erfolgsbe-teiligung gelten.

1. und 2. Säule (gesetzlich vorgeschrieben) sind demnach keine betrieblichen Sozialleistungen.

1. Säule: AHV/IV

Alters- und Hinterlassenenversicherung / Invalidenversicherung (seit 1948).

2. Säule: Pensionskasse

Das BVG (Bundesgesetz über die berufliche Alters-, Hinterlassenen- und Invalidenvor-sorge) verpflichtet die Unternehmung zur Erbringung von BVG-Minimalleistungen (seit 1985).



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Problem ‹Freiwilligkeit›

• Gewohnheitsrecht

• ausserbetriebliche Bedingungen

Sozialleistungen verursachen Kosten bzw. Aufwendungen

• Sozialkosten

• Sozialaufwendungen (in manchen Statisti- ken spricht man von Lohnnebenkosten)

Sozialleistungen werden ohne Bezug auf eine betriebliche Erfolgsgrösse gewährt!

Ziele

• Bindung des Mitarbeiters

• Leistungssteigerung

• Verbesserung der Anziehungskraft bei der Personalbeschaffung

• Förderung der Integration in die betriebliche Gemeinschaft



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Gegenposition der Gewerkschaften zu den freiwilligen Sozialleistungen:

• Entfremdung der Arbeitnehmer von ihrer Gewerkschaft

• eigentlich handelt es sich um ‹vorenthal- tenen Lohn›

• sie sind uneinheitlich und unsicher

• die Freizügigkeit der Arbeitnehmer wird begrenzt

• Abwälzung des freiwilligen sozialen Auf- wandes auf die Preise

Fazit: gesamtarbeitsvertragliche / gesetzliche Regelungen seien ‹besser›, d. h. vorziehens-würdig.

Einzelne Elemente der betrieblichen Sozialleistungen können als Bestandteil einer verhaltens- oder sozialgerechten Entlöhnung angesehen werden.



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Formen der Leistungsgewährung

• Geldleistungen: z. B. zusätzliche Beiträge an die Pensions- oder Krankenkasse, zusätz- liches Kindergeld, Weihnachtsgeld, Jubi- läumsgelder

• Sachleistungen: z. B. Warengeschenke aus der eigenen Produktion

• Nutzungsgewährungen: z. B. betriebseigene Sportstätte, Betriebswohnungen, Kantinen



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2.8 Strategisch-orientierte Anreizsysteme

Ziele:

• Durchsetzen strategischen Denkens und Handelns

• unternehmerisches Denken

• Förderung von Innovationen

• Verhaltensbeeinflussung

• Leistungsbezug

• Bedürfnisbefriedigung

Konzeptionelle Bezugspunkte zur Gestaltung von strategisch-orientierten Anreizsystemen:

• Lebenszykluskonzept (Grundverhaltens- weisen in den unterschiedlichen Lebens- phasen eines Produktes werden beurteilt)

• Portfoliokonzept (Normstrategien dienen als Anhaltspunkte für die Beurteilung)



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(Fortsetzung)

• Management Accounting-Konzept (rein quantitativ, es werden aber auch strategische Aufwendungen, wie etwa gewisse zukunftssichernde Investitionen, berück-sichtig.)

• Strategische Meilensteine (z. B. Projekt- meilensteine oder Marktanteile / Markt-position)

• Orientierung an Hierarchiestufen (geben Anhaltspunkte über strategische Verant-wortung)

3. Immaterielle Anreize

Das Thema wird im Rahmen der Vorlesung Personal II (Motivationstheorien, Personal-marketing) ausführlich behandelt.



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4. Das Betriebliche Vorschlagswesen (BVW) als materielles und immaterielles Anreizsystem

4.1 Grundlagen

«Das BVW ist als eine unternehmungsinterne Einrichtung zu verstehen, die auf die Förderung, Prüfung, Anerkennung und Verwirklichung von Vorschlägen von Seiten der Mitarbeiter ausgerichtet ist. Sie gibt allen Mitarbeitern die Möglichkeit, sich aktiv am Unternehmungsgeschehen zu beteiligen und somit einen Teil zur Zukunftssicherung der Unternehmung beizutragen.» (Etienne 1996, S. 13)



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Anforderungen an einen Verbesserungs-vorschlag (VV):

• konstruktive, präzise und konkrete Lösung zur Verbesserung des gegenwärtigen Zustandes

• nutzbringende, durchführbare Neuerung für den vorgesehenen Anwendungsbereich

• finanzielle Honorierung (Prämierung) nur wenn der VV eine über die Dienstpflicht hinausgehende Sonderleistung darstellt



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Funktionsweise des BVW:

• Mitarbeiter reicht inner- oder ausserhalb des Dienstweges einen VV ein, der an einen

haupt- oder nebenamtlichen BVW-Beauf- tragten gelangt.

• BVW-Beauftragter holt Gutachten bei den im Betrieb zuständigen Fachleuten ein.

• Prüfungs- und Bewertungskommission (Ver- treter des Managements und der Arbeit-

nehmer) entscheidet über Annahme bzw. Ablehnung des VV und die Form der

Anerkennung (z. B. Prämie, Lob etc.).

Barrieren zur Teilnahme am BVW:

• Fähigkeitsbarrieren (Nicht-Können: Denk- und Artikulationsschwierigkeiten)

• Willensbarrieren (Nicht-Wollen: Gleichgül- tigkeit, Ressentiments, Widerstand)

• Risikobarrieren (Nicht-Wagen: Furcht vor materiellen und immateriellen Nachteilen)



37

4.2 Das materielle Anreizsystem

Verbesserungsvorschläge mit quantifizier-barem Nutzen:

Folgende Grössen sind festzulegen:

• Festlegung des Prämiensatzes, d. h. der prozentualen Beteiligung des

Einreichers an der errechenbaren Jahresersparnis abzüglich der VV-Durchführungskosten (i. d. R. 20% bis max. 50% der ersten Jahresersparnis)

• Regelung bezüglich Steuern und Sozial- abgaben

• Festlegung von Mindest- und Höchstprä- mien (keine ‹Trinkgelder›; Anhaltsgrössen für BRD: 50.-- bis 100'000.-- DM; Aus- nahmen: über 200'000.-- DM)

• Ansatz von Korrekturfaktoren (personen- bezogen: Stellung, Einkommensklasse etc.; sachbezogen: VV als solcher, z.B. Origina- lität, Reife / Brauchbarkeit)



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Verbesserungsvorschläge mit nicht quantifi-zierbarem Nutzen (grosse Mehrheit in den bundesdeutschen, österreichischen und schweizerischen BVW-Statistiken).

Für diese Vorschläge ist ein spezielles Bewer-tungsschema zu entwickeln. Dabei sind folgende Bewertungskriterien in ausgewogener Weise zu berücksichtigen:

• geschätzter Nutzen für den Betrieb

• Fleiss, Mühe, Engagement

• Originalität

• Vergleichbarkeit mit bereits prämierten VV (Prinzip der ‹relativen› Gerechtigkeit)

• Werbewirksamkeit und Anreizwirkung für potentielle BVW-Teilnehmer

• Anwendungshäufigkeit des VV

• Sonderfall: Beitrag zur Unfallverhütung / Umweltschutz



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4.3 Das immaterielle Anreizsystem

Geld- und Sachprämien befriedigen nicht alle Bedürfnisse. Zahlreiche Motivationstheorien (siehe P II) versuchen, Aussagen zur wirksamen Gestaltung betrieblicher Anreizsysteme zu machen.

Neben den materiellen Anreizen können auch immaterielle Motive zur Teilnahme am BVW motivieren, z.B.:

• schöpferische Mitarbeit

• persönliche Anerkennung

• Arbeit erleichtern

• Karriereüberlegungen

• bereichsübergreifende Kenntnisse

• Förderung der persönlichen Entwicklung

• stimulierende Mitarbeit in einer Gruppe (Gruppenvorschlagswesen)

Ein voll entwickeltes Anreizsystem kann auch flexibel (im Sinne des Cafeteria-Ansatzes) ge-staltet sein.



40

Beweggründe für eine Teilnahme an Cigenius (BVW der Ciba)

(Etienne 1996, S. 71)



41

Störfaktoren von Cigenius (BVW der Ciba)

(Etienne 1996, S. 74)

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