Nachfolgeregelungen von KMU„Wieso kann ich mein Unternehmen nicht

verkaufen?“

David Dahinden

Leiter Themenzentrum Nachfolgeregelung

Niederlassungsleiter Sursee

BDO AG

Um was geht es?

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Um was geht es?

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„Zum Höhepunkt der Pensionierungswelle im Jahr 2029 werden laut den

Berechnungen rund 18'500 Erwerbspersonen mehr den Arbeitsmarkt

verlassen, als junge Arbeitnehmer dazukommen.» Quelle: Blick, 17.09.2019 sowie CS Studie

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Inhaltsübersicht

• Einführung

• Der Nachfolgemarkt Schweiz

• Empirische Ausgangslage

• Make or Buy: Motivation im M&A-Prozess

• Der „Unternehmenswert“

• Wert vs. Preis

• Die Nachfolgefähigkeit

• Deal Killer

• Empfehlungen

• Zusammenfassung

• Fragen und Diskussion

Einführung

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Einführung

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«In den kommenden fünf

Jahren sind schweizweit

etwa eine halbe Million

Arbeitsplätze von

anstehenden

Unternehmensnachfolgen

betroffen»

«Rund 30 Prozent der

Unternehmen werden nicht

an einen Nachfolger

übertragen,

unter anderem weil der

Inhaber sich nicht oder zu

spät um

seine Nachfolge kümmert.

Dies führt zu einem Verlust

von Know-how,

Arbeitsplätzen und

Steuereinnahmen»

«Die externe

Nachfolge nimmt stark

an Bedeutung zu.

Damit steigt die

Anforderung rechtzeitig

einen geeigneten

Nachfolger zu finden.»

Quelle: KMU Spiegel 2015, FHS St. Gallen

Der Nachfolgemarkt Schweiz

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Das Nachfolgeuniversum

Dreieck der Parteien

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Das Nachfolgeuniversum

Wieso soll jemand eine Firma kaufen?

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Motivation?

1) FBO: Tradition, Familienwerte, Selbstverwirklichung

2) MBO: Selbstverwirklichung, Selbstbestimmtheit,

Arbeitsplatz sichern

3) MBI: Selbstverwirklichung, Selbstbestimmtheit

4) M&A: Make or Buy

5) Liquidation: Letzte Option, nicht zwingend unvernünftig

«Bei FBO, MBO und MBI sind auch auf der Käuferseite viele emotionale

Faktoren auszumachen; M&A weniger»

Das Nachfolgeuniversum

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Empirische Ausgangslage

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Empirische Ausgangslage

Bedeutung der Nachfolgeregelungen in Zahlen

• Total rund 74’000 Unternehmen mit 406’000 Arbeitsplätzen stehen vor

der Nachfolgeregelung

• Aber Achtung: 30% scheitern (zumeist Mikrounternehmen); d.h. Total

55’000 verbleiben, was 11’000 (9’000 davon Mikrounternehmen) im Jahr

macht

• Mikrounternehmen sind sehr schwierig zu übertragen

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Der Einfluss der Demo-

graphie

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• Mehr als 50% der KMU-Unternehmer sind zwischen 50 und 60 Jahre alt

• «Babyboomer» erreichen Pensionierungsalter

• Demographie führt zu mehr Nachfolgeregelungen

Der Einfluss der Demo-

graphie

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• Alterskohorte: «Alter bei Übernahme Geschäftsführung» sinkt

• Suche nach Nachfolger wird schwieriger!!

• Antwort: Mehr Frauen in Geschäftsführung; länger Arbeiten

Haupterkenntnisse

• Relevanz des Themas sehr gross; aber Achtung: Viele Mikro-Firmen sind

nicht zu übertragen

• «Babyboomer» erreichen Pensionsalter -> Demographie

• Suche nach Nachfolger (FBO, MBO und MBI) wird schwieriger, da

weniger potenzielle Nachfolger vorhanden (Demographie) und mehr

externe Nachfolgeregelungen

• Konsolidierung nimmt zu (mehr M&A)

• Beratungsprozess wird komplexer

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Make or Buy: Motivation im

M&A-Prozess

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Make or Buy

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PersonenUmsatz

Markt-anteile

Tech-nologie

Hobby/Mäzen

Prestige

• Grösse ist «alles»

• Buy and build

• Netzwerk

• Leadership

• Know-how

• Einkauf

• Mitbewerber

ausschalten

• Status-Symbole

• Business Angels

• Fussballclubs

• Den eigenen Brand

fördern

• Produkt vorhanden,

aber Brand nicht

• Kundenstamm

• Referenzkunden

Zeit, Kapital, Risiko

Der «Unternehmenswert»

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Der «Unternehmenswert»

Verbreitete Definition:

«Wert des Unternehmens entspricht den zukünftig realisierbaren Cash-

Flows, diskontiert mit einem risikogewichteten Zinssatz (Kapitalkosten) auf

den Bewertungsstichtag.»

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Der «Unternehmenswert»

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UnternehmerischePerspektive

Rechnungslegung und Besteuerung

Gesetzliche Vorschriften

Vertragliche Grundlagen

Kauf- und Verkauf von Unternehmen oder

Anteilen

Bewertung von Anteilen;

Kaufpreisallokationen; Ermittlung von Steuerwerten

Gesellschafts- und Güterrecht,

Fusionsgesetz

Abfindungen, Ausscheidens-

vereinbarungen; Schiedsverträge

Bewertungszweck

• Entscheidungen unterstützen (Beratung)

• Standpunkte untermauern (Argumentation)

• Zwischen Ansichten vermitteln (Vermittlung)

Wertkonzeption:

• Bei Beratung eher subjektiv, da Vorstellungen

zum Bewertungsobjekt immer subjektiv sind

-> Entscheidungswerte, die individuelle

Vorstellungen widerspiegeln

• Bei Konfliktlösung ist ein objektivierter Wert

relevant, der losgelöst von den betroffenen

Parteien als unabhängiger Wert ermittelt wird

• Bei gesetzlich erforderlichen Bewertungen ist das

Ermessen des Bewertenden eingeschränkt

-> Normbewertungen

Referenz: EXPERT SUISSE, Fachmitteilung «Unternehmensbewertung

von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU), September 2018.

Der «Unternehmenswert»

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Zukunft - Erfolgsrechnung Vergangenheit – Bilanz Mix

Der «Unternehmenswert»

Fazit:

• Es gibt keine richtigen oder falschen Bewertungsmethoden

• Es gibt jedoch technisch / methodisch richtige oder falsche Anwendungen

von Bewertungsmethoden

• Jede Wertüberlegung ist nur so gut, wie die Annahmen hinter den

Berechnungen nachvollziehbar und damit auch kritisch zu würdigen sind

• Mehr als 50% der Arbeit besteht aus der Bereinigung der Vergangenheit

und der Modellierung der Planzahlen

• Im besten Fall werden verschiedene Bewertungsmethoden und

verschiedene Zukunftsszenarien abgebildet

• Achtung betreffend Norm-Bewertungen; Motivation hinsichtlich Bewertung

kann den Unternehmenswert beeinflussen (Rechtsprechung)

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Wert vs. Preis

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Wert vs. Preis

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Preis

Finanz-technischer

Unternehmens-wert

Subjektive Wertelemente (emotionaler

Wert)

Externe Faktoren

Wert vs. Preis

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Die Frage, ob neben dem wirtschaftlichen Leistungsvermögen weitere wertstiftende Elemente in einem Unternehmen vorhanden sind, beschäftigt die Forschungsliteratur schon lange und führte zum Konzept des «emotionalen Wertes».

Diesem liegen zwei psychologische Theorien zugrunde:

«Endowment Theorie»

Jenem Objekt, das sich in meinem Besitzt befindet, messe ich einen höheren Wert bei, als wenn es sich nicht in meinem Besitz befindet.

«Possession Attachment Theorie»

Objekt (Firma) und Individuum werden zu einem grossen Ganzen. Objekt wird psychologisch zu eigen gemacht.

Wert vs. Preis

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Emotionaler Nutzen

• Reputation

• Kontrolle

• Netzwerk

• Macht, etc.

Emotionale Kosten

• hohe Verantwortung

• psychischer Druck

• physische Belastung, etc.

Alle diese Aspekte beeinflussen die Kaufpreiserwartungen

und damit die Grenzpreise des Verkäufers.

Wert vs. Preis

27Quelle: Christian Timmreck, Unternehmensbewertung bei Mergers & Acquisitions, S. 12ff

Stand-

Alone,

Going

Concern

Internes

Potential

/ Risiken

Netto-

Synergien

Optimale

Finanzierungs

struktur

Maximaler

Wert für

Käufer

Faktoren bei der Wertermittlung

Preis bei

Verkauf an

optimalen

Eigentümer

Preis bei

Verkauf an

einen

beliebigen

Käufer

Erlös bei

IPO

Liquidations-

erlös

Faktoren bei der Preisermittlung

Verhandlungs-

spielraum

Die Nachfolgefähigkeit

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Chancen & Risiko

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gute

Verkäuflichkeit

schlechte

Verkäuflichkeit

gute

Ausprägung

schlechte

Ausprägung

Businessmodell• Einzel- / Daueraufträge

• Service-Abos / Lizenzvergabe

• Diversifikation der Kunden /

Märkte

Technologie• Eigene Technologien

• Abhängigkeiten

• Patente

• Digitalisierung

Brand (in Form von)

• Produkten

• Services

• Prozessen

Grösse• Umsatz / Marktanteil

• Organisation

• Management Prozesse

Deal Killer

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Mögliche Deal Killer

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Kultur-differenzen

Forderungen Verkäufer

Preis-vorstellung

Forderungen Käufer

Projekt-management

«Neue Erkenntnisse»

• Namen,

Arbeitsplatzsicherheit

• Andere Garantien

• Normen, Werte

• Informationen zwischen

den Zeilen

• Sicherheiten

• Vertragsdetail

• Wirklich am Kauf

interessiert?

• Schlechte Kommunikation

• Missverständnisse

• «es geht zu lange»

• Wert vs. Preis

• Emotionen

• Kaufpreiserwartungen

• Grosse Verantwortung

des Beraters

Empfehlungen

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Empfehlungen

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Unternehmensbezogene Themen

• Klare Strategie und Fokus

• Innovation (auch wenn Verkaufsabsichten bestehen)

• Personenunabhängigkeit -> Grösse zählt

• Mein Unternehmen ist zukunftsfähig

• «Best Owner» - aktuelle Profitabilität / Zukunft

Empfehlungen

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Transaktionsbezogene Themen

• Ich kenne den Markt; d.h. Mitbewerber und deren Stärken / Schwächen

• Genügend Zeit einplanen (Initialisierung, Analyse, Planung, Umsetzung)

• Timing und «Window of Opportunity» ist entscheidend

• Das Unternehmen ist kein Sparschwein (Vorsorge & Sicherheit)

• Professionelle Beratung

Zusammenfassung

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Zusammenfassung

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Nachfolge-Markt (wer hat Interesse?)

Chancen & Risiko vs. Motivation

Nebenbedingungen (Deal Killer, Preis)

Timing

Fragen und Diskussion

Besten Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

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David Dahinden

BDO AG, Leiter Themenzentrum

Nachfolgeregelung

041 368 12 14

david.dahinden@bdo.ch