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Netzwerkmanagement (Andrea Gesell, Prof. Dr. Märle Poser)

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung2. Soziale Netzwerke und Networking in der Weiterbildung3. Vorgehensmodell bei der Netzwerkbildung4. Ziele und Prinzipien der Netzwerkbildung5. Phasenmodell der Netzwerkbildung6. Literatur

1. Einleitung

Die Weiterbildung im Gesundheits- und Pflegebereich steht vor einer Reihe neuer Anforderungen, die Folge eines stetigen und sich immer schneller vollziehenden gesellschaftlichen Wandels sind, von dem auch die Entwicklungsdynamik desGesundheitsbereiches geprägt ist. Stichworte hierfür sind u. a. die demografische Entwicklung, die Zunahme chronischer Erkrankungen, der Trend zur Individualisierung und zur multikulturellen Gesellschaft, die Priorisierung der ambulanten Versorgung, die ökonomische Ausrichtung der Arbeit und die damit einhergehende Konkurrenz zwischen den Leistungsanbietern sowie die wachsenden Qualitätsanforderungen. Diese Entwicklungen führen zu einer Veränderung der Kompetenzanforderungen an Mitarbeiter und Leitungskräfte im Gesundheitsbereich, die im Mittelpunkt konzeptioneller Überlegungen zur Weiterbildung stehen müssen. Lebenslanges Lernen, die Ausrichtung der Weiterbildungsangebote an dem individuellen Bedarf eines Unternehmens, die Entwicklung neuer Qualifikationskonzepte einschließlich der Modularisierung und die prozessorientierte Umsetzung von Weiterbildungsmaßnahmen sind nur einige Konsequenzen, die sich im Zusammenhang mit der Veränderung der beruflichen Anforderungen ergeben. Um eine solche zukunftsfähige Weiterbildung umsetzen zu können, reichen die derzeitigen Voraussetzungen und Mittel nicht aus – dies gilt insbesondere für solitärarbeitende Weiterbildungsbeauftragte. Da jedoch der Handlungsbedarf dringend ist, liegt die Konsequenz nahe, Weiterbildungen im Verbund zu organisieren bzw. zu vernetzen.

Bislang stehen für die Umsetzung einer zukunftsfähigen Weiterbildung im Hinblick auf die oben genannten Forderungen (z. B. zur Modularisierung) berufspolitische Entscheidungen noch aus. Der Handlungsbedarf ist aber angesichts der sich abzeichnenden Entwicklung im Gesundheitsbereich vorhanden. Eine selbstinitiierte, unternehmenseigene Entscheidung zugunsten von Weiterbildungen im Verbund bzw. von Netzwerkbildung als Form der Weiterbildung erscheint – auch im Hinblick auf noch ausstehende berufspolitische Grundsatzentscheidungen – als eine sinnvolle Handlungsalternative. Während es für den allgemeinen Weiterbildungsbereich inzwischen eine Vielzahl von Untersuchungen und Konzepten zur Netzwerkentwicklung gibt (vgl. z. B.: Dehnbostel et al. 2002, Jütte 2002, Gramlinger/Büchter 2004, Elsholz/Dehnbostel 2004, Dension Denison 2006), liegen speziell für den Gesundheitsbereich keine Veröffentlichungen vor. Diese Lücke gilt es durch konzeptionelle Überlegungen zu einer Netzwerkentwicklung in der Weiterbildung auf der Ebene von Gesundheitsorganisationen wie auch auf der individuellen Ebene zu schließen. Grundsätzlich neu ist die Idee eines Zusammenschlusses von Einrichtungen für eine Optimierung der Fortbildung natürlich nicht. Es gibt eine Reihe von Häusern, die im Fortbildungsbereich kooperieren, und es existieren Einrichtungsverbünde. Liegt bei ersteren der Schwerpunkt auf einem – zumeist informellen – Informations- und Erfahrungsaustausch, so ist bei letzteren die Zusammenarbeit schon weitreichender: Weiterbildungsmaßnahmen

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werden gemeinsam geplant, durchgeführt und evaluiert. Im Gegensatz zu der Zusammenarbeit in einem Netzwerk sind die einzelnen Einrichtungen in einem Verbund jedoch rechtlich voneinander abhängig, und die Planungen erfolgen zumeist aus einer übergeordneten Sicht, nämlich aus der Sicht des „Mutterunternehmens“. Anders in einem Netzwerk: Hier erfolgt die Zusammenarbeit auf der Basis von Eigenständigkeit, Gleichberechtigung und rechtlicher Unabhängigkeit. Generell ermöglicht ein Weiterbildungsnetzwerk die Schaffung von Synergien. Voraussetzung dafür ist ein ausbalancierter Prozess von Geben und Nehmen. Das heißt, die beteiligten Einrichtungen und Personen stellen ihre Ressourcen zur Verfügung und legen ihre Bedarfe offen. Dies bezieht sich nicht nur auf die Inhalte wie z. B. das Vorhandensein von Spezialwissen oder Erfahrungen mit der Entwicklung und Umsetzung neuer Konzepte, sondern auch auf räumliche, zeitliche und personelle Ressourcen. Die inhaltliche Reichweite der Kooperation in einem Weiterbildungsnetzwerk kann von einem systematischen Informations- und Erfahrungsaustausch über die gemeinsame konzeptuelle Gestaltung von Weiterbildungsmaßnahmen einschließlich deren Organisation, Durchführung und Evaluation bis hin zur kollegialen Beratung reichen. Übergeordnetes Ziel ist dabei die Schaffung von qualitativ hochwertigen praxis- und bedarfsorientierten Weiterbildungsmaßnahmen, in denen alle Beteiligten gegenseitig von ihren unterschiedlichen Ressourcen profitieren können und durch die die berufliche Handlungskompetenz systematisch weiterentwickelt wird. Es entsteht eine Win-win-Situation, durch die jede einzelne Einrichtung und Person in sehr viel stärkerem Maße in die Lage versetzt wird, den wachsenden Qualitätsanforderungen gerecht zu werden.

In den folgenden Ausführungen soll ein kurzer zusammenfassender Überblick über die konzeptionellen Überlegungen zur Netzwerkbildung gegeben werden theoretisch zu fundieren und Möglichkeiten der praktischen Umsetzung aufzuzeigen. Die Überlegungen sollen dabei viele der oben genannten neuen Herausforderungen berücksichtigen und dem veränderten Qualitätsverständnis im Gesundheits- und Bildungsbereich Rechnung tragen.

2. Soziale Netzwerke und Networking in der Weiterbildung

Der Begriff des Netzwerkes findet sowohl im alltagssprachlichen Gebrauch als auch in den unterschiedlichsten Disziplinen vielfältigste Verwendung. Häufig ist er nicht klar definiert, was die Bezugnahme auf diesen Begriff im Sinne trennscharfer Bedeutungsinhalte erschwert. Auf einer sehr allgemeinen Ebene kann ein Netzwerk als eine Verbindung von einzelnen Elementen oder Knoten beschreiben werden (Jansen 2003) oder als die Beziehung zwischen einzelnen Akteuren. Während letztere Beschreibung soziale Phänomene zum Gegenstand der Untersuchung hat, verweist erstere auf Netzwerke in der Natur oder der Telekommunikation. Die soziale Betrachtungsweise von Netzwerken ist für den Bereich der Weiterbildung relevant. Wir beziehen uns dabei auf das Netzwerkverständnis von Emerson (1987). Sein austauschtheoretischer Ansatz befasst sich mit dem Zustandekommen von symmetrischen, heterarchischen Beziehungen zwischen Organisationen. Der Austausch wird dabei als eine freiwillige Aktivität zweier oder mehrerer Organisationen zum Zwecke besserer Zielerreichung bezeichnet. Austausch kann sich auf Gefühle, Wertvorstellungen, Informationen oder andere Ressourcen beziehen. Dehnbostel (2001) entwickelt speziell für den Bildungsbereich eine ähnliche Definition, nach der Netzwerke als Kooperation zwischen Institutionen mit dem Ziel eines wechselseitigen Nutzens aufgefasst werden, wobei es konkret um die „Planung, Gestaltung, Durchführung, ‚Bewertung und Evalutation von Qualifizierungs- und Bildungsmaßnahmen“ geht (Dehnbostel 2001: 104). Er unterscheidet zwischen zwei Formen der Netzwerken in der Weiterbildung. Eine erste verfolgt primär das

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Ziel der Kompetenzentwicklung – begrifflich gefasst als Lern- Qualifizierungs- oder Kompetenzentwicklungs-Netzwerke – und eine zweite, in der betriebliches Lernen eher an ökonomischen Zielen orientiert ist. Elsholz (2004) nennt des Weiteren interpersonale Netzwerke im Rahmen von Weiterbildung, die als Lern- und Austauschnetzwerke bezeichnet werden. Im Mittelpunkt stehen hier Individuen aus verschiedenen Organisationen oder auch ohne Organisationsmitgliedschaft, die vor allem durch einen Erfahrungsaustausch ihre berufliche Kompetenz weiter entwickeln wollen. Beispiele der interpersonalen Kooperation sind innerbetriebliche Wissens-Netzwerke, Qualitätszirkel, interorganisationale Hospitationen, kollegiale Beratung und Supervision sowie Mitgliedschaft in Berufsvereinigungen. Für die interpersonale Netzwerkbildung wird häufig auch der Begriff „Networking“ benutzt, der erstmalig von dem britischen Sozialanthropologen Alfred R. Radcliffe-Brown (1881-1955) als Methapher für die vielfältigen sozialen Beziehungen benutzt wurde, durch die Individuen in einer Gesellschaft verknüpft sind (Wegmann, Zimmermann 2001: 251). Der Begriff wurde von anderen britischen Wissenschaftlern im Zusammenhang mit sozialantrophologischen Studien sowie insbesondere auch in der amerkikanischen Führungsforschung der 70iger und 80iger Jahre, in der das Interaktionsverhalten von Mangern untersucht wurde. Um erfolgreich zu sein entwickelten die befragten Führungskräfte Kontaktnetze, die weit über das betriebliche Kommunikationsnetz hinausgingen und das Ziel verfolgten, Hilfe und Unterstützung für karrierebezogene Planungen und Aktivitäten zu erhalten und zu geben. Heute wird „Networking“ allgemeiner definiert als Verhaltensweisen von Individuen, „ die dem Aufbau und der Aufrechterhaltung von informellen Beziehungen dienen, deren (potentieller) Effekt es ist, arbeitsbezogene Handlungen der beteiligten Personen durch freiwilliges Zur-Verfügung-Stellen von Ressourcen zu erleichtern und gemeinsame Vorteile zu 0ptimieren“ (Wolff, Moser 2002 zit. n. Dension 2006, 42).

Die vorgenannten Definitionen verdeutlichen bereits eine Unterscheidung der Ebenen, auf denen sich soziale Netzwerke konstituieren. Hacker (2002) unterscheidet Netzwerkbildungen auf der Mikroebene zwischen Individuen, auf der Mesoebene zwischen Geschäftseinheiten, auf der Makroeben zwischen Organisationen und auf der Mesoebenen zwischen Branchen. Eine Unterteilung auf der Mikro- , Meso-, und Makroebene findet sich auch in der Bildungsforschung (vgl. Büchter, Gramlinger 2004).

Netzwerkbildungen auf der Mikroebene können als Verbindungen zwischen einzelnen Mitgliedern einer Organisation erfolgen oder auch als Kooperation und Kontakt, der organisationsübergreifend hergestellt wird. Die Zusammenarbeit kann sowohl formell als auch informell erfolgen.

Auf der Mesoebene stellen Geschäfteinheiten bzw. Subsysteme einer Organisation Kommunikations- und Kooperationsbeziehungen her, die Hacker (2002) als intraorganisatorische Netzwerke bezeichnet. Klassische Beispiele hierfür sind Arbeitsgruppen, interdisziplinäre Qualitätszirkel, Projektteams etc. . Wissensaustausch und gemeinsame Problemlösungen stehen im Mittelpunkt der Zusammenarbeit. Wie auf der Mikroebene kann auch hier der Zusammenschluss formell oder informell erfolgen.

Interorganisationale Netzwerkbildungen – die Makroebene – umfassen den Zusammenschluss von Unternehmen bzw, Organisationen. Folgende Merkmale sind hier kennzeichnend:

• freiwillige Zusammenarbeit von Unternehmen

• weitgehende Erhaltung rechtlicher und wirtschaftlicher Unabhängigkeit

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• vereinbarte Regeln und Strukturen, die sich auf bestimmte Aufgaben bzw. Teilbereiche der zusammenarbeitenden Unternehmen beziehen

• Fehlen von Sanktionsmöglichkeiten

• besonderes Beziehungsgeflecht zwischen den Akteuren, das durch wechselseitige Abhängigkeiten und Nutzenüberlegungen gekennzeichnet ist.

• Durch die gegenseitige Nutzung von Ressourcen ist mehr zu erreichen als im Alleingang (vgl. Zahn/Stanik 2001, 10; auch Dobischat 2000, 65 f.).

Die konkrete Gestaltung der Zusammenarbeit hängt maßgeblich von der Auswahl der Partner (z. B. der Unternehmensgröße), der Branche (z. B. Produktionsbereich oder Dienstleistungsbereich) und von der Art der gemeinsamen Tätigkeit (z. B. Forschung und Entwicklung) ab. Die Formen der Zusammenarbeit können dabei von einem Erfahrungsaustausch mit unverbindlichen Vereinbarungen bis zur Bildung von gemeinschaftlichen Unternehmen in Form von Joint Ventures variieren (vgl. Zahn/Stanik 2001, 11).

Industrienetzwerke, die Hacker (2002) auf der Metaebene ansiedelt, kooperieren horizontal, vertikal und/oder diagonal. „Bei horizontalen Kooperationen kooperieren Unternehmen auf der gleichen Stufe der Wertschöpfungskette und versuchen auf diese Weise Wettbewerbsvorteile gegenüber anderen Unternehmen zu erreichen. (...) Meist langfristiger als die horizontalen Kooperationen sind die vertikalen Kooperationen angelegt. Hierbei kooperieren Unternehmen, die auf verschiedenen Stufen der Wertschöpfungskette stehen, z.B. Kooperationen eines Unternehmens mit einem Lieferanten. Diagonale Kooperationen sind branchenübergreifend und reichen über verschiedene Wertschöpfungsstufen hinweg. Ziel dieser Kooperationsform sind Synergieeffekte und die Erschließung neuer Märkte“ (Dension 2006: 36).

Für die konzeptionellen Überlegungen zur Neuorientierung der Weiterbildung im Gesundheitsbereich sind die Ebenen der interpersonalen sowie der interorganisationalen Netzwerkbildung von Bedeutung. Sydow et.al. (2003) charakterisieren interpersonelle und interorganisatorische Netzwerke als Ergebnis und Medium von Kompetenzentwicklung. D.h. durch Netzwerke werden Kompetenzen einerseits entwickelt, andererseits setzt die Fähigkeit zur Netzwerkbildung bereits spezifische Kompetenzen voraus. Sydow et.al. verweisen in diesem Zusammenhang darauf, dass die relevanten Phänomene „Kompetenz und Netzwerk (..) sehr schnell eine Gemeinsamkeit deutlich (machen, d.V.): Es herrscht eine geradezu babylonische Begriffsvielfalt“ (Sydow et.al 2003, 14). An dieser Stelle erfolgt keine ausführliche Auseinandersetzung mit der Kompetenzthematik, sondern es soll lediglich das im Weiteren zugrunde gelegte Kompetenzverständnis kurz dargelegt werden, welches sich im Wesentlichen an Erpenbeck und Heyse (1997, 1999) anlehnt.

Kompetenzen umfassen mehr als Wissen und Fähigkeiten. Sie zielen auf deren Umsetzung und Anwendung ab, schlagen sich in „sichtbaren“ Handlungen nieder (vgl. Erpenbeck/Heyse 1999, 25). Kompetenzen werden vor allem selbstorganisiert erworben, bzw. als Systeme innerpsychischer Voraussetzungen begriffen. Die Entwicklung von Kompetenzen setzt „gleichermaßen faktisches Wissen und Wertwissen, beide zu Erfahrung geronnen voraus. Werte entstehen dabei als Ordner der Selbstorganisationsprozesse. Sie werden jedoch nur wirksam, wenn die Akteure sie verinnerlicht , sie interiorisiert haben. Kompetenzlernen bezeichnet die Gesamtheit der Aufnahme von faktischem Wissen, der Interiorisation von Werten und der Synthese zu Erfahrungen und tief verankerten individuellen Selbstorganisationsdispositionen“

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(Erpenbeck 2002: 218f). Die Herausbildung von Kompetenzen als lebenslanger Prozess erfolgt damit durch individuelle Lern- und Entwicklungsprozess bzw. durch unterschiedliche formen des Lernens. Kompetenzentwicklung gilt aus dieser subjektzentrierten Perspektive als nur begrenzt von außen steuerbar. Gleiches gilt auch für die berufliche Kompetenzentwicklung, was in Weiterbildungskonzepten inhaltlich und methodisch berücksichtigt werden muss.

Heyse und Erpenbeck (1997)unterscheiden vier Bereiche der beruflichen Handlungskompetenz, die Fach-, Methoden-, und Sozialkompetenz sowie die- personale Kompetenz.

Unter Fachkompetenz wird die Breite und Aktualität des Wissens innerhalb einer Disziplin und an den Schnittstellen zu anderen Disziplinen verstanden sowie das fachübergreifende Wissen und das Allgemeinwissen. In der Pflege umfasst die Fachkompetenz insbesondere Kenntnisse in Anlehnung an die Naturwissenschaft, wie z. B. Anatomie, Physiologie, Krankheitslehre und Krankenbeobachtung bezogen auf die verschiedenen medizinischen Fachrichtungen. Zum anderen bezieht sie sich auf das Wissen und die Anwendungsfähigkeit des Pflegeprozesses auf Basis eines Pflegemodells sowie den professionellen Umgang mit der Pflegedokumentation, auf die Beurteilung des eigenen Tuns mit entsprechenden Schlussfolgerungen und auf die Anpassung der Pflegemethoden an aktuelle pflegewissenschaftliche Erkenntnisse. Dabei werden neben den Naturwissenschaften auch die Sozialwissenschaften einbezogen.

Die Fachkompetenz wird ergänzt durch die Methodenkompetenz, die "die Kenntnis und Beherrschung von Techniken, Methoden und Vorgehensweisen zur Strukturierung von individuellen Tätigkeiten wie Gruppentätigkeiten in den verschiedensten Fachgebieten..."umfasst (Heyse, Erpenbeck,1997:57).Die Methodenkompetenz beinhaltet weiterhin das Besorgen, Einsetzen und Umsetzen von Informationen, das Erkennen von Zusammenhängen, Organisationsgeschick, schriftliches und mündliches Ausdrucksvermögen, analytisches und logisches Denken, sowie die Fähigkeit, die eigenen Kenntnisse fortlaufend zu aktualisieren.Der Sozialkompetenz werden alle sprachlichen, interaktiven und kognitiven Fähigkeiten zugeschrieben, die die Voraussetzung für soziales Handeln sind. Hierzu zählen z.B. die Kommunikationsfähigkeit, Kooperationsbereitschaft, Reflexionsfähigkeit, Konfliktfähigkeit, Teamfähigkeit sowie Offenheit, Einfühlungsvermögen und Toleranz.

Die personale Kompetenz umfasst schließlich vor allem eine differenzierte Wahrnehmungsfähigkeit, eine kritische Selbstwahrnehmung, Selbstvertrauen, Selbstdisziplin, Engagement, Zielidentifikation, Experimentierfähigkeit sowie Ausdauer und Belastung.

3. Vorgehensmodell bei der Netzwerkbildung

In der Literatur wird der Aufbau und die Pflege von Netzwerken immer wieder als Herausforderung für die einzelnen Unternehmen beschrieben (vgl. z. B. Langnickel 1998, 19 f.; Zahn 2001, 11; Zahn/Stanik 2001, 19; Sydow 1999, 299 ff.). In der Vernetzung findet ein „Management von Spannungsverhältnissen“ (Sydow 1999, 300) statt. Dies zeichnet sich durch ein Ausbalancieren von Autonomie und Abhängigkeit, Vertrauen und Kontrolle, Kooperation und Wettbewerb, Flexibilität und Spezifität, Vielfalt und Einheit, Stabilität und Fragilität/Wandel, Formalität und Informalität aus. Alle Spannungsverhältnisse treten sowohl auf der personalen als auch organisationalen Ebene auf und müssen bei der Gestaltung der Vernetzung berücksichtigt werden.

Netzwerkmanagement beschäftigt sich mit der Gestaltung der Vernetzung von Organisationen. Nach Sydow (1999, 295 ff.) geht die Vernetzung in vier zentralen Phasen vor sich, die auch in anderer Literatur angeführt werden (vgl. z. B. Hambusch et al. 2001):

1. Selektion von Netzwerkpartnern

2. Bestimmung von Aufgaben und Ressourcen

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3. Regulation der Zusammenarbeit im Netzwerk

4. Evaluation der Netzwerktätigkeit.

Auch dem Vorgehensmodell zur Vernetzung nach Zahn und Stanik (2001) liegen diese vier Phasen zugrunde. Es wurde in Zusammenarbeit der Industrie- und Handelskammer (IHK) Stuttgart mit mehreren Forschungsinstituten erstellt und ist das Ergebnis der Auswertung unterschiedlicher konzeptioneller Ansätze und empirischer Erkenntnisse.

Zielgruppe des Leitfadens sind kleinere und mittlere Unternehmen im Dienstleistungsbereich, die wegen ihrer Größe nur begrenzte Ressourcen besitzen, die aber aufgrund von Entwicklungen wie der Globalisierung, dem schnellen Wandel im technologischen Bereich und gestiegenen Kundenanforderungen zunehmend unter Wettbewerbsdruck stehen. Die Erweiterung des eigenen Angebotes zu einer sogenannten Full-Service-Leistung oder auch Allround-Leistung durch Vernetzung mit anderen Unternehmen ähnlicher Größe wird in diesem Falle als eine Möglichkeit betrachtet, die eigene Wettbewerbsposition zu sichern.

Das Vorgehensmodell ist in der Form eines Leitfadens verfasst, welcher fünf Hauptschritte und eine Vielzahl von Teilschritten mit diversen Checklisten beinhaltet. Der erste Schritt besteht in der Analyse der Situation des Unternehmens und der Umwelt, in der die Voraussetzungen für eine marktfähige und erfolgversprechende umfassende Dienstleistung untersucht werden. Sind diese vorhanden und stellt sich die Bildung eines Netzwerkes als eine Möglichkeit dar, die Marktchance zu nutzen, bestimmt das Unternehmen in einem zweiten Schritt die Ziele und prüft, ob es die nötigen Ressourcen und Kompetenzen für die Bildung eines Netzwerkes besitzt. Sind im dritten Schritt die geeigneten Netzwerkpartner gefunden, gibt der Leitfaden im vierten Schritt Anregungen zur Durchführung der Vernetzung und zur Gestaltung der Netzwerkarbeit. Diese schließt im fünften Schritt auch Überlegungen zum Umgang mit und zur Prävention von Konflikten innerhalb des Netzwerkes sowie eine strukturierte Vorgehensweise zur Beendigung der Netzwerkarbeit ein.

Bei der Kooperationen in der betrieblichen Weiterbildung steht im Gegensatz zu den Dienstleistungsunternehmen im Vorgehensmodell nach Zahn und Stanik (2001) nicht die Angebots-, sondern die Nachfrageorientierung im Vordergrund. Da innerhalb der Vernetzung nicht die Sicherung der Marktposition der Weiterbildungsanbieter, sondern die Deckung des Kompetenzentwicklungsbedarfs des Unternehmens im Vordergrund steht, muss das Modell an die Situation der Weiterbildung angepasst werden.

Dafür findet ein weiterer Prozess Verwendung, nämlich der Prozess betrieblicher Weiterbildung in der Fassung von Bardeleben (1995, 106 ff.). Dieser bietet eine systematische Verlaufsstruktur der Planung, Durchführung und Evaluation von Weiterbildung, der auch von anderen Autoren zugrundegelegt wird (vgl. z.B. Dehnbostel 2001: 104). Wie bereits ausgeführt leitet sich der Qualifikations- und Kompetenzentwicklungsbedarf der Mitarbeiter von den Unternehmenszielen ab. Durch einen Vergleich der bestimmten Soll-Leistung der Mitarbeiter (Qualifikationsanforderungen) und den Ergebnissen der Ist-Situation ergibt sich der Bildungsbedarf. Besteht bei den Mitarbeitenden ein Qualifikationsdefizit, schließen sich die Maßnahmen zur Kompetenzentwicklung an. Sie umfassen die Planung, Durchführung und Kontrolle des Transfererfolgs sowie die Evaluation der Weiterbildung.

In Anlehnung an das Modell von Zahn und Stanik und unter Berücksichtigung des Prozesses der betrieblichen Weiterbildung in der Fassung von Bardeleben lässt sich an dieser Stelle der folgende Sechs-Phasen-Ablauf für eine Vernetzung von Weiterbildungseinrichtungen im Gesundheitsbereich formulieren:

1) Klärung der Notwendigkeit einer Netzwerkbildung

In dieser Phase ermitteln die Einrichtungen ihren Wissensbedarf und den Weiterbildungsbedarf der Mitarbeiter. Der Bildungsbedarf ergibt sich aus der Differenz zwischen den Kompetenzanforderungen/Qualitätsanforderungen (Soll-Bestimmung) und den tatsächlich vorhandenen Kompetenzen der Mitarbeiter und den Ressourcen der Einrichtung (Ist-Bestimmung).

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2) Bestimmung der Netzwerkkompetenz und Suche nach geeigneten Netzwerkpartnern

Anhand des ermittelten Bildungsbedarfs wird ein Stärken-Schwächen-Profil erstellt, das eine gezielte Nachfrage und Suche nach geeigneten Netzwerkpartner ermöglicht. Ziel der Suche ist es, Partner zu finden, mit denen während der Netzwerktätigkeit gegenseitig die eigenen Stärken und Schwächen ergänzt und ausgeglichen werden können.

3) Netzwerkaufbau und Netzwerkpflege

In dieser Phase werden im Rahmen des Netzwerkmanagements die gemeinsamen Ziele, Aufbau- und Ablaufstrukturen sowie die Form des Netzwerkes festgelegt. Dabei sollen die Netzwerkpartner die unterschiedlichen Kompetenzprofile überprüfen und ggf. bei Defiziten durch z. B. eigene Weiterbildungsmaßnahmen ausgleichen.

4) Netzwerktätigkeit

Das ist die Kernphase der gemeinsamen Aktivitäten, da hier die eigentliche Zusammenarbeit stattfindet. Anhand von Erhebungsinstrumenten können in den Einrichtungen detaillierte Daten zur Qualität ermittelt werden. Die Ergebnisse der Qualitätsermittlung ermöglichen eine gezielte Auswahl der Form der Zusammenarbeit: z. B. ob ein gemeinsames Weiterbildungskonzept erstellt wird oder ob es sich bei der Zusammenarbeit um kollegiale Beratung handelt. In dieser Phase werden je nach Ausrichtung der Zusammenarbeit Kompetenzen weiterentwickelt und Synergieeffekte genutzt.

5) Auswertung der Vernetzung und der Netzwerktätigkeit

Die Evaluation der Netzwerktätigkeit sollte in jeder Phase stattfinden und alle Handlungsschritte umfassen. Die Ergebnisse der Evaluation spiegeln die Umsetzung der geplanten Netzwerkhandlungen wider. Durch Dokumentation und Kommunikation der Ergebnisse wird eine ständige Rückkoppelung zwischen den einzelnen Einrichtungen und dem Netzwerk sichergestellt.

6) Beendigung der Netzwerktätigkeit

Es besteht die Möglichkeit, dass einzelne Netzwerkakteure aus dem Netzwerk ausscheiden. In diesem Fall sollten das gewonnene Wissen und die Kompetenzen dieser Einrichtungen für die weitere Netzwerktätigkeit bewahrt bleiben. Löst sich das gesamte Netzwerk auf, sollte eine Abschlussevaluation stattfinden.

4. Prinzipien der Netzwerkbildung

Die Prinzipien der Vernetzung stellen das Netzwerkverständnis innerhalb der Vernetzung dar. Unter dem Netzwerkverständnis sind die Werte, Haltungen und Formen der Vernetzung zu verstehen. Die Prinzipien tragen wesentlich dazu bei, dass „Qualität durch Vernetzung“ entstehen kann. Es lassen sich folgende sechs Prinzipien unterscheiden: Partizipation, Austausch, Bedarfsorientierung, Ressourcenorientierung Prozessorientierung und Evaluation. Jedes Prinzip beinhaltet wiederum verschiedene Teilprinzipien. Sie integrieren unterschiedliche Perspektiven in Bezug auf die Vernetzungsaktivitäten.

Alle hinsichtlich einer Netzwerkbildung entscheidungsrelevanten Personen sollten sich mit den Prinzipien auseinandergesetzt haben. Auch wenn die Prinzipien im Sinne der Konstruktion von Wirklichkeit von den unterschiedlichen Personen immer unterschiedlich wahrgenommen und verstanden werden, bleiben sie in ihrem Kern doch erhalten. Die Auseinandersetzung mit den sechs Prinzipien ermöglicht die Entstehen gemeinsamer Werte und Normen. Sie erleichtern damit eine gemeinsame Ausrichtung der Anstrengungen aller Beteiligten und bilden die Voraussetzung für eine effektive und effiziente Arbeit im Netzwerk.

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1. Partizipation

Das Prinzip der Partizipation stellt das erste der sechs Prinzipien dar. Partizipation (lat. partizipare – „teilnehmen“) wird in Anlehnung an Spürk (2001, 201) als das Mitwissen, Mitentscheiden, Mitverantworten und Mitwirken am Netzwerk beteiligter Unternehmen und Personen verstanden. Das Prinzip der Partizipation beinhaltet die Teilprinzipien „Netzwerk als Partizipationsmodell“, „Netzwerk als (lernende) Organisation“ und „Partizipation als Handlungsgrundsatz“.

Der Begriff des Netzwerkes drückt im Gegensatz zu Kooperation die intensivere und verbindlichere Form der Zusammenarbeit aus. Er soll außerdem die systemische Sichtweise innerhalb des Konzeptentwurfs, nämlich die wechselseitige Verbundenheit der Unternehmen und Personen verdeutlichen.

Netzwerk als Partizipationsmodell

In einem Netzwerk bleibt die Eigenständigkeit der einzelnen beteiligten Unternehmen weitgehend erhalten. Das Netzwerk kann aus Weiterbildungseinrichtungen von Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen des Gesundheitsbereiches bestehen, die entweder in derselben oder in unterschiedlichen Regionen ansässig sind. Die Vernetzung findet auf institutioneller Ebene statt, kann aber auch von Einzelpersonen initiiert und genutzt werden. Findet sie auf institutioneller Ebene statt, so vollzieht sich die Vernetzung zu einem wesentlichen Teil über die Person des Netzwerkakteurs. Jedes Unternehmen stellt dafür einen eigenen Weiterbildungsbeauftragten. Dieser vertritt gleichberechtigt neben anderen Netzwerkakteuren die Weiterbildungsinteressen des Unternehmens im Netzwerk. Der Netzwerkakteur bringt sich mit seinem Know-how und seinen Kompetenzen zum gegenseitigen Nutzen im Sinne eines Win-Win-Modells für alle beteiligten Unternehmen in die Netzwerkarbeit ein.

Der Wunsch, von der Netzwerkarbeit profitieren zu können, stellt die Voraussetzung für die Entstehung und den Weiterbestand des Netzwerkes dar. Alle Beteiligten müssen sich bewusst sein, dass ein Netzwerk nur dann langfristig aufrechterhalten werden kann, wenn jeder im Netzwerk Mitwirkende einen individuellen Gewinn in der Vernetzung sieht. Der individuelle Nutzen hängt von der jeweiligen Person und dem jeweiligen Unternehmen ab und kann ganz unterschiedlich sein.

Das Netzwerk besitzt keine rechtsverbindliche Form. Ein Ausstieg ist damit grundsätzlich jederzeit denkbar. Jedes Unternehmen beteiligt sich freiwillig an der Vernetzung. Ein unter diesen Voraussetzungen gegründetes Netzwerk kann nur bestehen, wenn sich keine Hierarchien ausbilden. Dazu müssen relevante Entscheidungen von allen Beteiligten gemeinsam getroffen und getragen werden.

Grundsätzlich gilt das Prinzip der Eigenverantwortlichkeit, d. h., jedes Netzwerkmitglied und jedes Unternehmen übernimmt für die getroffenen Entscheidungen eine Mitverantwortung. Bei bestimmten Formen der Zusammenarbeit (z. B. bei der gemeinsamen Organisation von Weiterbildung) entsteht eine gewisse Abhängigkeit der Unternehmen voneinander. Alle Beteiligten müssen sich mit dieser Abhängigkeit offen und bewusst auseinandersetzen. Eine erfolgreiche Zusammenarbeit setzt auch bestimmte Verbindlichkeiten voraus, welche aber gemeinsam vereinbart werden müssen. Teilweise wird es auch nötig sein, bestimmte Aspekte (vertraglich) zu regeln, um den demokratischen Aushandlungsvorgang nicht jedes Mal neu durchlaufen zu müssen und somit die Ressourcen für eine effiziente Netzwerkarbeit zur Verfügung stehen.

Da das Netzwerk keine rechtsverbindliche Form besitzt, funktioniert es weitgehend auf der Grundlage von gegenseitigem Vertrauen. Weil die Entwicklung von Vertrauen Zeit benötigt, ist das Netzwerk grundsätzlich längerfristig angelegt. Unternehmen können aber auch

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projektbezogen zusammenarbeiten. Dies setzt allerdings voraus, dass ein Vernetzungsprozess vorausgegangen ist. Außerdem muss auch für ein Projekt eine adäquate Vorbereitung und Evaluation der Zusammenarbeit stattfinden

Netzwerk als (lernende) Organisation

Das Netzwerk gilt als „Teil der Unternehmen“ Dies soll verdeutlichen, dass dem Aufbau und der Pflege des Netzwerkes genauso viel Aufmerksamkeit gewidmet werden muss wie anderen Aktivitäten oder Teilen eines Unternehmens.

Gleichzeitig wird das Netzwerk in Anlehnung an die Organisationstheorie (vgl. Sydow 1992, 126) selbst als Organisation mit eigenen Strukturen und Prozessen gesehen. Das Netzwerk ist also eine „Organisation zwischen Organisationen“. Diese Mittelposition stellt eine besondere Herausforderung für die einzelnen Netzwerkakteure dar: Sie sind fest in das eigene Unternehmen mit seiner Unternehmenskultur eingebunden – im Netzwerk arbeiten sie dann in einer Organisation mit eigenen Strukturen und Prozessen. Diese sind aber von den unterschiedlichen Prozessen und Strukturen der jeweiligen Unternehmen maßgeblich beeinflusst und abhängig.

Ausgehend von den Anforderungen, die an die betriebliche Weiterbildung gestellt werden leitet sich das Prinzip des Netzwerkes als einer lernenden Organisation ab. Ein lernendes Netzwerk kann Unternehmen, die sich schon auf dem Weg zu einer lernenden Organisation befinden, in ihrem Vorhaben unterstützen, für andere kann es als Katalysator für zukünftige Entwicklungen dienen. Um ein lernendes Netzwerk zu entwickeln, müssen Strukturen und Prozesse geschaffen werden, die individuelles Lernen und Lernen als Team ermöglichen. Durch die Netzwerkarbeit zu lernen und Voraussetzungen für die (unternehmens-)eigene Weiterentwicklung zu schaffen, soll dabei für die Netzwerkakteure ein eindringlicher, eigener Wunsch darstellen.

Partizipation als Handlungsgrundsatz

Im Gegensatz zu einer Organisation existieren bei einem Netzwerk keine originären Strukturen und Prozesse, an denen sich Mitarbeiter orientieren können. Innerhalb eines Netzwerkes müssen deshalb alle in einem Unternehmen selbstverständlichen Aspekte ausgehandelt und entwickelt werden. Dies setzt eine besondere Selbstverpflichtung (vgl. Wohlfahrt 2002, 39) und Motivation der beteiligten Mitglieder voraus. Das Prinzip der Partizipation als Handlungsgrundsatz besagt, dass alle entscheidungsrelevanten Personen „partizipieren“, d. h. sich einbringen müssen, damit ein Netzwerk entstehen und die Netzwerkarbeit zu einem fruchtbaren Zugewinn für alle Beteiligten werden kann. Innerhalb des Konzeptentwurfs werden dafür die Ebenen der Netzwerkakteure, des Netzwerkes und die Ebene der Weiterbildungseinrichtung, des Unternehmens bzw. der Unternehmensleitung unterschieden. Auch ein frühzeitiges Einbeziehen des Personalrates hat sich aus bisherigen Netzwerkerfahrungen in anderen Branchen als sinnvoll erwiesen (vgl. Sydow 1997, 9 ff.) und ist auch aufgrund der rechtlichen Lage anzustreben.

Grundsätzlich ist davon auszugehen, dass alle Mitglieder einer Institution von der Netzwerkarbeit (un-)bewusst oder (un-)freiwillig betroffen sind. Jedoch ermöglicht nur eine bewusste und freiwillige Partizipation eine erfolgreiche Netzwerkarbeit. Hierbei lässt sich die aktive Partizipation, welche vor allem für Netzwerkakteure gilt, von der Teilnahme im Sinne von z. B. motivationaler oder ressourcenbezogener Unterstützung von Seiten der Unternehmensleitung und des Kostenträgers unterscheiden. Bewusste Partizipation ist nur möglich, wenn die Beteiligten für sich eine Sinnhaftigkeit in der Unterstützung des Netzwerkes sehen. Bewusster Partizipation ist eine intensive Auseinandersetzung mit den eigenen Wünschen, Visionen und Befürchtungen hinsichtlich einer Vernetzung vorausgegangen. Sie schließt auch eine umfangreiche Analyse der Unternehmenssituation und ihrer Visionen und Ziele ein.

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Zu dem Netzwerkverständnis gehört auch das Bewusstsein, dass Kooperation grundsätzlich die Möglichkeit von Konkurrenz einschließt, denn „Konkurrenz und Kooperation verhalten sich wie siamesische Zwillinge“ (Reutter 1996, 34). Voraussetzung für den Erfolg der Vernetzung ist daher ein offener und konstruktiver Umgang mit der Problematik (vgl. dazu Staudt/Meier 1996, 327; auch Sydow 1999, 301).

Das Prinzip der Partizipation beinhaltet die Möglichkeit, dass Partizipation grundsätzlich auch ausgeschlossen werden kann. Dies bezieht sich auf die Wahl von Netzwerkpartnerunternehmen. Werden jedoch alle Unternehmen als potentielle Netzwerkpartner gesehen, erhöht dies die Problemlösungsfähigkeit des Netzwerkes (vgl. Wilbers 2001, 2).

2. Austausch

Das Prinzip Austausch besteht aus den Teilprinzipien „Austausch als Kommunikation mentaler Modelle“, „Austausch als Rückkopplung“ und „Austausch zur Herstellung von Synergieeffekten“. Dieses Prinzip verdeutlicht die Wichtigkeit der Kommunikation innerhalb des Netzwerkes: Nur durch eine intensive Kommunikation ist eine effektive und effiziente Netzwerkarbeit möglich.

Austausch als Kommunikation mentaler Modelle

In einem Netzwerk treffen Menschen aus unterschiedlichen Unternehmenskulturen aufeinander. Vielfach bestehen mentale Modelle in Form von Vorurteilen gegenüber bestimmten Unternehmen oder Vorbehalten aufgrund von bisherigen Erfahrungen mit Kooperationen. Ziel ist es, sich dieser mentalen Modelle bewusst zu werden und sie an der Realität auf ihre Sinnhaftigkeit zu überprüfen. Damit soll verhindert werden, dass sie unterbewusst den Aufbau und die Arbeit des Netzwerkes behindern. Bisherige positive und negative Erfahrungen in Form von implizitem Wissen sollen identifiziert und für die Zusammenarbeit konstruktiv genutzt werden.

Das Prinzip Austausch bezieht sich auch auf den Austausch von Vorstellungen in Form von persönlichen und organisationalen Visionen und Zielen hinsichtlich eines Netzwerkes. In einem gemeinsamen Prozess entsteht eine gemeinsame Netzwerkvision, die die bisherigen persönlichen Visionen und die Visionen der Unternehmen und Weiterbildungseinrichtungen erweitert. Der Austausch von Vorstellungen und Meinungen ermöglicht den Mitgliedern, sich gegenseitig in ihrem Verhalten einschätzen zu können. Austausch fördert das Vertrauen innerhalb des Netzwerkes. Eine stabile und sichere Vertrauensbasis ist grundlegend für ein funktionierendes Netzwerk. Vertrauen entsteht durch Kommunikation und fördert gleichzeitig die Kommunikation der Mitglieder. Es findet also eine Wechselwirkung statt. Innerhalb der Vernetzung muss viel Sorgfalt für den Aufbau und die Pflege der Vertrauensbasis aufgebracht werden. Hambusch, Limpke und Wilbers sprechen sogar von der Notwendigkeit eines systematischen Vertrauensmanagements (vgl. Hambusch et al. 2001, 2).

Der Austausch bezieht sich auch auf die Kommunikation von versteckten Vorbehalten. Werden diese nicht thematisiert und kommt es bei einer Entscheidung zu einer bloßen passiven Zustimmung, kann dies die Arbeit des Netzwerkes und sogar seinen Bestand schnell in Frage stellen, da die Vernetzung die aktive Unterstützung aller Beteiligten benötigt.

Grundlage für den Austausch ist die Offenheit und die Bereitschaft, sich auf andere Menschen und andere Unternehmenskulturen einzulassen, sich mit ihnen auseinanderzusetzen und von ihnen zu lernen. Um miteinander kommunizieren zu können, benötigen die Akteure einen gemeinsamen Erfahrungskontext in Form von regelmäßigen gemeinsamen Netzwerksitzungen. Für die Kommunikation und den Austausch ist grundsätzlich ein persönlicher Kontakt anzustreben. Jedoch sollen auch Kommunikationsmedien genutzt werden (vgl. Rothmeier/Mandl 2000, 81 ff.).

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Austausch als Rückkopplung

Austausch kann auch im Sinne von Rückkopplung verstanden werden. Rückkopplung beinhaltet das Einholen einer Rückmeldung oder Rückversicherung hinsichtlich eines Aspektes. Rückkopplung bildet die Voraussetzung für eine bedarfsgerechte Weiterbildung (vgl. Stark 1998, 14 f.). Als Rückkopplung mit den Unternehmen wird der Abgleich der Netzwerkvision und Netzwerkarbeit an der Realität der jeweiligen Unternehmen verstanden. Dazu gehört eine intensive und kontinuierliche Kommunikation des Netzwerkakteurs mit seiner Unternehmensleitung. Art und Umfang der rückzukoppelnden Informationen muss von allen Netzwerkakteuren gemeinsam festgelegt werden. Dabei ist auch auf eine adäquate Form des (Wissens-)Transfers zu achten, welche allen Entscheidungsträgern einen schnellen undregelmäßigen Überblick über den Stand der Netzwerkaktionen ermöglicht.

Rückkopplung innerhalb des Netzwerkes zielt ab auf die Überprüfung der Wahrnehmung der Netzwerkakteure. Da die Wahrnehmung subjektiv ist und nur einen Teil der Realität abbilden kann, reduziert Rückkopplung Missverständnisse. Dies ist besonders wichtig, da innerhalb des Netzwerkes unterschiedliche Unternehmenskulturen vertreten sind. Vor allem im Falle einer kollegialen Beratung ist das Prinzip des Austausches relevant: Die Situation der Weiterbildung muss möglichst präzise erfasst sein, damit relevante Daten bzw. Informationen ausgetauscht werden können und Wissen entstehen kann. In der Verantwortung des ratsuchenden Netzwerkakteurs liegt es, die eigene Weiterbildungssituation durch nötige Informationen möglichst transparent zu machen.

Rückkopplung fördert die Qualität der Netzwerkarbeit und die Zufriedenheit der Unternehmen mit der Vernetzung. Damit gilt sie als eine Grundlage für den Fortbestand eines Netzwerkes. Rückkopplung soll grundsätzlich auf allen vertikalen und horizontalen Ebenen und mit allen entscheidungsrelevanten Personen in einem angemessenen Rahmen und Umfang stattfinden.

Austausch zur Herstellung von Synergieeffekten

Das Prinzip des Austauschs wird hier unter dem Blickwinkel des Austausches von Ressourcen betrachtet. Wie in Kapitel 2 dargestellt, besteht innerhalb der Qualifizierung eine Vielzahl von Defiziten. Ziel der Vernetzung ist es, diese Defizite auszugleichen. Dies geschieht durch Synergieeffekte, welche sich durch den Austausch und die Nutzung gemeinsamer Ressourcen ergeben und so eine bedarfsgerechte Weiterbildung für die teilnehmenden Unternehmen ermöglichen. Eine notwendige Voraussetzung dafür, dass sich die Qualität durch Vernetzung erhöht, also eine bedarfsgerechte Weiterbildung möglich wird, ist die Bereitschaft und die Fähigkeit, eigene Ressourcen ins Netzwerk einzubringen und sie auszutauschen.

Dies ist im Speziellen hinsichtlich der Ressource Wissen grundlegend. Durch den Austausch von bestehendem Wissen kann im Netzwerk neues, innovatives Wissen entstehen. Dafür bedarf es eines systematischen und bewussten Umgangs mit Wissen innerhalb des Netzwerkes, aber auch innerhalb der Unternehmen. Die Unternehmen müssen außerdem Vorkehrungen treffen, die sicherstellen, dass das im Netzwerk entstandene neue Wissen in den Unternehmen genutzt werden kann. Es bedarf unternehmenseigener Wissensziele, die den Netzwerkakteuren bei der Entwicklung neuen Wissens Orientierung geben. Das neue Wissen muss gemeinsam von Netzwerkakteur und Unternehmensleitung auf seine Relevanz für das jeweilige Unternehmen evaluiert werden.

In der Literatur werden die Synergieeffekte sogenannter interorganisationaler Wissensnetzwerke immer wieder betont: Das Netzwerk besitzt eine höhere Problemlösungsfähigkeit, da ein Problem aus unterschiedlichen Blickwinkeln betrachtet werden kann. Die Erweiterung von Handlungsoptionen erleichtert insbesondere in Zeiten schnellen Wandels eine bessere Anpassung und ermöglicht ein schnelleres Agieren der Weiterbildungseinrichtung und des Unternehmens auf Entwicklungen im Gesundheitsbereich.

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Daneben entsteht zudem speziell in der Vernetzung von Weiterbildungseinrichtungen eine Vielzahl weiterer Vorteile. Im Vordergrund stehen die Möglichkeit der Kostenreduzierung, einer bedarfsgerechten Weiterbildung, optimierbarer Rahmenbedingungen, didaktisch professioneller Kompetenzentwicklungsangebote und die Möglichkeiten zur Entwicklung effizienter Evaluierungs- und Transfermanagementmethoden (vgl. Döring 1986, 283). Viele der Synergieeffekte decken sich mit den Zielen und Vorteilen einer Netzwerkbildung.

Alle im Netzwerk entstandenen Synergieeffekte dürfen nicht als aus den Unternehmen losgelöste Effekte verstanden werden; stattdessen müssen sie auch langfristig in das Unternehmen integriert werden, wofür sowohl der Netzwerkakteur, die Weiterbildungseinrichtung als auch die Unternehmensleitung verantwortlich sind.

3. Ressourcenorientierung

Nicht nur in der Pflege (vgl. Arets et al. 1999, 190) spielt Ressourcenorientierung im Sinne von Selbstpflege und Hilfe zur Selbsthilfe eine wichtige Rolle. Auch innerhalb der Vernetzung gehört Ressourcenorientierung zum Berufsverständnis der Netzwerkakteure. Zu dem Prinzip Ressourcenorientierung gehören die Teilprinzipien „Nutzung und Weiterentwicklung der Ressourcen“, „Transparenz der Ressourcen“, „Wertschätzung der Ressourcen“ und „Ressourcenbedarf für die Bildung eines Netzwerkes“.

Nutzung und Weiterentwicklung der Ressourcen

Ressourcenorientierung ermöglicht die Unabhängigkeit der Unternehmen von externen Weiterbildungseinrichtungen oder kostspieligen Beratungsfirmen. Der Nachteil externer Berater ist nämlich, dass sie meistens das „tiefe Wissen der Organisation ihrer Mitarbeiter nicht haben –und nur das garantiert einen langfristigen Wettbewerbserfolg“ (Probst et al. 2000, 254). Gemeint ist hier die organisationale Wissensbasis eines Unternehmens, welche für das bisherige Bestehen des Systems überlebensrelevant war. Gleichzeitig besitzt jedes System nur einen eingeschränkten Blickwinkel. Aber auch wenn ein Unternehmen seine Umwelt nur eingeschränkt wahrnehmen kann, so besitzt doch nur das Unternehmen selbst diejenigen individuellen Relevanzkriterien, mit denen unternehmensrelevante Daten – also Informationen –wahrgenommen werden können. Die Möglichkeit einer Zusammenarbeit in dem Bereich kollegialer Beratung bietet den Vorteil, den eigenen (unweigerlich eingeschränkten) Blickwinkel durch den Blickwinkel eines anderen Netzwerkakteurs erweitern zu können, der einen ähnlichen Berufshintergrund hat. Da sich die Weiterbildungsprobleme aufgrund der gleichen Branche in vielen Fällen decken und sich so die Relevanzkriterien hinsichtlich der benötigten Daten für die Lösung von Problemen ähneln, bietet die Zusammenarbeit insbesondere auch bei der kollegialen Beratung eine wertvolle Ressource.

Dies gilt nicht nur für die Institution, welche beraten wird – auch der beratende Netzwerkakteur und sein Unternehmen gewinnen durch die Zusammenarbeit: In dem gemeinsamen Erfahrungskontext, z. B. innerhalb einer Hospitation oder regelmäßiger Netzwerksitzungen, entsteht neues (implizites) Wissen in Form von gemeinsamen Erfahrungen. Netzwerkakteure und Unternehmensleitung können es später im eigenen Unternehmen integrieren und weiterverwenden.

Der gemeinsame Erfahrungskontext erleichtert auch die Zusammenarbeit im Bereich der Konzeptentwicklung innerhalb des Netzwerkes. Es können sich gemeinsame Vorstellungen entwickeln, welche später den Austausch von Analogien und Bildern erleichtern und damit die Entstehung von neuen Konzepten ermöglichen. Auf diese Weise können bestehende Wissensressourcen weiterentwickelt und optimal genutzt werden.

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Transparenz der Ressourcen

Bevor Ressourcen genutzt werden können, müssen sie identifiziert werden. Grundsätzlich kann davon ausgegangen werden, dass ein System über mehr Ressourcen als angenommen verfügt. Dies zeigt sich z. B., wenn Wissen einer Organisation in sogenannten Wissenskarten (vgl. Probst et al. 2000, 110 ff.) visualisiert wird.

Die Erhebung bestehender Ressourcen ist ein elementarer Teil der Vernetzungsarbeit. Sie beinhaltet die Transparenz von personalem und organisationalem Wissen, Weiterbildungs- und Netzwerkkompetenzen. Eingeschlossen ist auch die Transparenz von Kompetenzlücken innerhalb des Unternehmens und des Netzwerkes. Erst wenn fehlende Kompetenzen bekannt sind, kann der Austausch innerhalb des Netzwerkes gezielt Kompetenzlücken ausgleichen und Synergieeffekte herstellen (vgl. Prinzip Austausch).

Grundsätzlich bezieht das Prinzip der Ressourcenorientierung alle Arten von Ressourcen (zeitlich, finanziell, personell, organisational etc.) ein. Im Folgenden werden für die Netzwerkarbeit besonders relevante Ressourcen erläutert:

• Wissen: Wissen ist individuell und gebunden an die Erfahrungen der Personen und Unternehmen. Personales, organisationales, explizites und implizites Wissen hat sich für das System als überlebensrelevant herausgestellt. Um es innerhalb des Netzwerkes nutzen zu können, muss es jedoch explizit gemacht werden, was einen systematischen Umgang mit Wissen verlangt.

• Erfahrungen: Erfahrungen finden sich als implizites Wissen wieder. Sie sind grundlegend für die Entstehung neuen Wissens bei der Konzeptentwicklung oder bei der kollegialen Beratung (s. o.) und bilden die Voraussetzung für den Erfahrungs- und Informationsaustausch.

• Krisen: Sie helfen, implizites Wissen bewusst, also explizit zu machen (vgl. Reinmann-Rothmeier/Mandl 2002, 12). Explizites Wissen kann später innerhalb des Unternehmens z. B. in eigenen Projekten genutzt werden.

• Reflexionsfähigkeit: Durch die Reflexionsfähigkeit der Netzwerkakteure können individuelle und netzwerkspezifische Lernprozesse verbessert und die Lernfähigkeit der Unternehmen erhöht werden.

• Visionen und Leitbilder ermöglichen zielgerichtetes und effizientes Arbeiten.

• Unterschiedliche Meinungen bereichern die Netzwerkarbeit: Sie erweitern den eigenen eingeschränkten Horizont und zeigen alternative Handlungsoptionen auf. Statt sofort eine gemeinsame Einigung zu erreichen, ist es wichtiger, die bestehenden Unterschiede wahrzunehmen und wertzuschätzen (vgl. Siebert 1997, 21).

• Kommunikationsmedien: Sie unterstützen das Netzwerk bei dem Austausch und bei der Weiterentwicklung (Kombination) von Wissen. Technik gilt neben Mensch und Organisation als drittes „Standbein“ (vgl. Reinmann-Rothmeier/Mandl 2000, 81), also elementarer Aspekt eines funktionierenden personalen und organisationalen Wissensmanagements im Unternehmen.

Wertschätzung der Ressourcen

Eine ressourcenorientierte Haltung bildet die Voraussetzung für die Erschließung und Nutzung unternehmenseigener Ressourcen. Eine ressourcenorientierte Haltung beinhaltet die Wertschätzung der eigenen Ressourcen und die der Netzwerkpartner. Ressourcen sind immer individuell und als wertvoll für das jeweilige System zu verstehen. Die Anerkennung und Wertschätzung der Individualität bezieht sich auf die unterschiedlichen Wissenskulturen (vgl. Geißler 1999, 52 ff.), Weiterbildungs- und Unternehmenskulturen. Nur mit einer wertschätzenden Haltung können Netzwerkakteure aus Weiterbildungseinrichtungen unterschiedlicher

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Generationen zusammenarbeiten. Diese wertschätzende Haltung ist grundsätzlich bei allen Formen der Zusammenarbeit relevant, insbesondere aber bei der kollegialen Beratung. Sie beinhaltet das Wissen darum, dass die jeweilige Lage der Weiterbildung durch die Umstände, in denen sich das Unternehmen befindet, bestimmt ist. Dies schließt eine Schuldzuweisung aus; stattdessen entsteht ein Gefühl der gegenseitigen Verbundenheit und Anteilnahme.

Um als Weiterbildungsbeauftragter und als Netzwerk überhaupt handlungsfähig zu werden, benötigen alle Beteiligten das Bewusstsein, dass Veränderung durch bestimmte Verhaltensweisen und Mechanismen möglich ist.

Ressourcenbedarf für die Bildung eines Netzwerkes

Zu dem Prinzip der Ressourcenorientierung gehört auch das Verständnis, dass Vernetzung nicht von allein vor sich geht, sondern selbst auch Ressourcen benötigt. Dies gilt nicht nur für die Anfangsphase, sondern für den gesamten Zeitraum der Vernetzung. Eine erfolgreiche Netzwerkarbeit setzt u. a. Ressourcen wie das Vorhandensein einer Vision, an der sich die Beurteilung von Wissen orientieren kann, sich wiederholende, aber nicht wahllose oder zu viele Informationen, einen schnellen und flexiblen Zugang zu Daten und die Autonomie der Arbeitsgruppe voraus (vgl. Nonaka/Tacheuchi 1998, 85 f.). Ritter betont speziell die Notwendigkeit der Bereitstellung finanzieller, zeitlicher, personeller und räumlicher Ressourcen für eine gelingende Vernetzung (Ritter 1998, 173 ff.). Um das Netzwerk handlungsfähig zu machen, benötigen die Netzwerkakteure außerdem einen festgelegten, vergleichbaren Entscheidungs- und Handlungsspielraum, in dem sie eigenständig Entscheidungen treffen können.

4. Bedarfsorientierung

Das Prinzip Bedarfsorientierung besteht aus den Teilprinzipien „Orientierung am Unternehmensbedarf“, „Erhebung des Bedarfs“ und „Einbeziehen externer Ressourcen“.

Orientierung am Unternehmensbedarf

Alle Anstrengungen innerhalb der Vernetzung orientieren sich am gegenwärtigen und zukünftigen Kompetenzentwicklungsbedarf innerhalb der Unternehmen. Bedarfsorientierung verhindert eine Verschwendung von zeitlichen, personellen und finanziellen Ressourcen. Sie bildet die Voraussetzung für ein effizientes und effektives Arbeiten, da die Ausrichtung der Netzwerktätigkeit bekannt ist. Dies ist umso wichtiger, als der Aufbau und die Vernetzung teure und knappe Ressourcen (Arbeitszeit, Geld) benötigen. Sind diese unverhältnismäßig hoch und die Ergebnisse nicht angemessen, werden die Unternehmen mittel- und langfristig keinen Sinn in der Unterstützung des Netzwerkes sehen.

Innerhalb des Netzwerkes muss ein gemeinsames Verständnis hinsichtlich der Definition von Kompetenzentwicklung bestehen. Ein gemeinsames Verständnis setzt voraus, dass vor der eigentlichen Zusammenarbeit eine intensive Auseinandersetzung in Form von Dialog und Diskussion stattgefunden hat.

Erhebung des Bedarfs

Für effektive Netzwerkarbeit muss der Bedarf an Kompetenzentwicklung in jedem Unternehmen ermittelt werden. Er ergibt sich aus der Differenz bestehender und notwendiger Kompetenzen (Ist-Soll-Analyse). Hierbei wird die Wichtigkeit der Vorbereitung einer Vernetzung der einzelnen Unternehmen, der Weiterbildungseinrichtungen und der Netzwerkakteure deutlich: Der Bedarf an Weiterbildung und somit die Ausrichtung der Netzwerkarbeit leitet sich von den in Leitbildern operationalisierten Visionen und lang- und mittelfristigen Zielen der jeweiligen Unternehmen ab.

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Visionen und Ziele müssen vom jeweiligen Unternehmen, der Weiterbildungseinrichtung und den Netzwerkakteuren erarbeitet werden.

Der ermittelte Bedarf muss transparent gemacht und kommuniziert werden. Er muss von allen entscheidungsrelevanten Personen im Unternehmen (vor allem der Unternehmensleitung und den Kostenträgern) anerkannt und die Deckung des Bedarfs für das Unternehmen und sein Fortbestehen als relevant angesehen werden. Dies bildet die Voraussetzung für die Motivation zum Aufbau und zur Unterstützung des Netzwerkes.

Die Ermittlung des Bedarfs kann selbstständig in jedem Unternehmen oder auch gemeinsam unter Nutzung von Synergieeffekten geschehen. Hierbei sind die Vorteile der Vergleichbarkeit der Messinstrumente und des gleichen Erhebungszeitpunktes zu nennen. Innerhalb des Konzeptentwurfs gilt ein bestehender Bedarf nicht als Defizit, sondern als Verbesserungspotential. Auch wenn dem Bedarf innerhalb des Netzwerkes eine konstruktive Haltung entgegengebracht wird, müssen die Netzwerkakteure vertrauensvoll mit dem Wissen über andere Unternehmen umgehen. Dies gilt im Besonderen für die Kommunikation mit Dritten.

Die Bedarfserhebung selbst sollte regelmäßig stattfinden. Da wir in einer Zeit leben, in der Wandel zum Regelfall geworden ist, ändern sich Ziele oder Umgebungsfaktoren eines Unternehmens, was wiederum Auswirkungen auf die Kompetenzentwicklung hat. Dies ist grundsätzlich für Leitung, Weiterbildungseinrichtung und Netzwerk eine herausfordernde Situation, da alle und im Besonderen das Netzwerk auf eine solche Veränderung angemessen reagieren und ihre Arbeit darauf abstimmen, also bedarfsorientiert handeln müssen. Dies bedeutet, dass nicht an ehemals gesetzten Zielen festgehalten werden darf, wenn deren Sinnhaftigkeit nicht mehr gegeben ist.

Die Erhebung des Bedarfs bezieht sich auf alle Tätigkeiten innerhalb der Netzwerkarbeit. So müssen sich die Mitglieder auch vor einem Erfahrungs- und Informationsaustausch mit den persönlichen und unternehmenseigenen Wissenszielen auseinandergesetzt habe.

Der Aspekt der bedarfsorientierten Arbeitsweise soll auch hinsichtlich eines angemessenen Aufwands für eine Vernetzung gelten. Der Umfang und die Intensität der Vorbereitung wird je nach Form der Vernetzung unterschiedlich intensiv ausfallen.

Einbeziehen externer Ressourcen

Das Prinzip der Bedarfsorientierung beinhaltet auch das Einbeziehen anderer Einrichtungen und Personen. Wenn die Kompetenzen innerhalb des Netzwerkes für die Deckung des Weiterbildungsbedarfs nicht ausreichen, das benötigte Wissen für die Erstellung eines Weiterbildungskonzeptes nicht vorhanden ist oder der Aufbau von netzwerkeigenem Wissen unökonomisch wäre, bietet das Einbeziehen von externen Institutionen sowie Personen eine sinnvolle Alternative.

Es sei aber erwähnt, dass das Netzwerk damit die Form eines externen Weiterbildungsmodells (vgl. Döring 1986, 286 f.) annimmt. Da dann das Interesse auf Anbieter- und Nachfragerseite unterschiedlich ist und das Verhältnis nicht primär durch Vertrauen, sondern durch finanzielle Absprachen und deshalb auch durch andere Abhängigkeiten geprägt ist, können bestimmte, aber nicht alle (Teil-)Prinzipien des Networking auf die Zusammenarbeit mit externen Anbietern übertragen werden (z. B. Austausch als Rückkopplung, Orientierung am Unternehmensbedarf, Erhebung des Bedarfs).

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5. Prozessorientierung

Das Prinzip der Prozessorientierung betont die Wichtigkeit der Prozesse und verdeutlicht ihre Allgegenwärtigkeit. Es besteht aus zwei Teilprinzipien: der „Prozessorientierung als Gestaltungsaufgabe“ und der „Prozessorientierung als Entwicklungsmerkmal“.

Prozessorientierung als Gestaltungsaufgabe

Soll das Ergebnis der Netzwerkarbeit qualitativ hochwertig sein, bedarf es nach Donabedian des Einbeziehens der Qualität der Strukturen und der Prozesse. Die Qualität der Prozesse kann in Bildungseinrichtungen den langfristigen Effekt von Innovationsprozessen beeinflussen (vgl. Faßhauer 2000, 89). Die Relevanz der Prozessorientierung wird auch in bekannten Qualitätsmanagementmodellen, wie dem EFQM und der DIN ISO 9000 ff., betont.

In den Vernetzungsprozess ist eine Vielzahl von Prozessen integriert. Daneben arbeitet jedes Unternehmen nach eigenen Prozessen. Das Netzwerk wird z. B. mit der Ablauforganisation der Weiterbildung und den Entscheidungsprozessen der jeweiligen Unternehmen konfrontiert werden. Um als Netzwerk effektiv arbeiten zu können, müssen Prozesse und Strukturen identifiziert und, soweit es in der Kompetenz des Netzwerkes liegt, strukturiert und verbessert werden. Dabei ist auch die wechselseitige Beeinflussung und Abhängigkeit von Prozessen und Strukturen zu beachten.

Im Prinzip der Prozessorientierung als Gestaltungsaufgabe findet sich das Verständnis von Wandel im Sinne der Organisationsentwicklung. Danach kann Wandel gezielt geplant werden. Es beinhaltet außerdem die Sichtweise des TQM, das Wandel und Veränderung unter eher betriebswirtschaftlich orientierter Perspektive sieht.

Prozessorientierung als Entwicklungsmerkmal

Ein Netzwerk kann nicht auf gewachsenen Strukturen und Prozesse zurückgreifen. Das Prinzip der Prozessorientierung als Entwicklungsmerkmal beinhaltet das Verständnis, dass ein Netzwerk sich erst entwickeln (können) muss. Dies kann nur in einem Prozess geschehen. Um wachsen zu können, bedarf es Zeit, Geduld und des Einsatzes aller Beteiligten. Dies gilt auch für die Vielzahl von Entwicklungen innerhalb der Vernetzung: Die Entstehung von Visionen und Zielen auf allen beteiligten Ebenen benötigt ebenso Zeit wie die Kompetenzentwicklung der Netzwerkakteure. Weitere Entwicklungsprozesse sind z. B. der Abgleich von Vision und Realität , die Entwicklung des Qualitätsverständnisses, die Entwicklung von Weiterbildungsqualität und die Verbesserung der Prozesse und Strukturen innerhalb des Netzwerkes.

Ausgehend von der Systemtheorie, ist es aufgrund der operationalen Geschlossenheit eines Systems nicht möglich, Voraussagen hinsichtlich seiner Entwicklung zu machen. JederNetzwerkakteur wird sich innerhalb des Vernetzungsprozesses anders entwickeln. Ebenso ist eine Aussage über die grundsätzliche Entwicklung eines Netzwerkes nicht möglich (vgl. Wegge 1996, 225). In jedem Fall aber ist die Entwicklung als eine Weiterentwicklung und für das System adäquate Anpassung an seine Umwelt zu sehen. Dies gilt auch für die Möglichkeit eines Ausstiegs eines Netzwerkpartners oder gar der Auflösung des Netzwerkes.

6. Evaluation

Die Evaluation bildet das sechste und letzte Prinzip des Networking. Es enthält die Teilprinzipien der „Evaluation als Selbstevaluation“, der „Evaluation zur Entwicklung der Qualität der Netzwerkarbeit“ und der „Evaluation als Förderung des Austausches“.

Nach Planung und Durchführung stellt sie die dritte Phase einer vollständigen Handlung dar (vgl. Halfpap 1996, 9 f.). Evaluation beinhaltet die Bewertung und Kontrolle bisheriger Ziele und

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Handlungen. Evaluation gibt Rückmeldung über den Erfolg und die Sinnhaftigkeit bisheriger Tätigkeiten und ermöglicht eine Neuausrichtung für zukünftige. Sie ist die Voraussetzung dafür, dass das Ziel der Netzwerkarbeit, nämlich die Erhöhung der Qualität von Weiterbildung und beruflicher Kompetenzentwicklung, erreicht werden kann.

Evaluation kann prozesshaft, also kontinuierlich, oder ergebnisorientiert, als Abgleich eines Ergebnisses mit dem gesteckten Ziel, geschehen (vgl. Sloane 1999, 188). Als Grundlage für die Evaluation sollen sowohl objektive Daten (z. B. Umsetzung von Weiterbildungs- oder Wissenszielen) als auch subjektive Daten (z. B. eigene Vision als Bestandteil der Netzwerkvision, eigener Umgang mit Wissen, Entwicklung des Netzwerkes als Team) herangezogen werden.

Evaluation als Selbstevaluation

Selbstevaluation steht dabei gegenüber einer Fremdevaluation im Vordergrund. Innerhalb der Literatur gibt es noch keine Evaluationskriterien für eine Fremdbewertung von Netzwerkarbeit. Da das Netzwerk nur auf freiwilliger Basis funktioniert und keine Zertifizierung angestrebt wird, wäre eine Fremdbewertung mit der Option von Sanktionen, welche sich in vielen Fällen aus einer Fremdbewertung (z. B. Wegfall des Gütesiegels oder Zertifikates) ergeben, nicht sinnvoll. Ausgehend von der Theorie der Selbstorganisation bietet außerdem nur die Selbstevaluation die Möglichkeit zu einer Weiterentwicklung eines Systems.

Selbstevaluation fördert Innovationen, sie ermöglicht eine schnellere Anpassung der Netzwerkarbeit an Veränderungen des Umfeldes als dies bei Fremdbewertung möglich wäre (vgl. Stahl 1998, 38). Sie ermöglicht eine selbstgesteuerte Veränderung bestehender Strukturen und Prozesse. Dies ist umso wichtiger, als das Netzwerk keine hierarchische Steuerung besitzt und selbstregulierend arbeiten muss. Selbstevaluation betont und stärkt die Eigenverantwortlichkeit und die Motivation der Beteiligten.

Selbstevaluation setzt das Vertrauen in die Bereitschaft und Fähigkeit aller Beteiligten zur Selbstbewertung voraus (vgl. ebd., 38). Sie bedingt u. a. die Bereitschaft, eigene Kompetenzlücken aufzudecken und Probleme innerhalb der Gruppe oder des Unternehmens zu thematisieren und gemeinschaftlich voneinander zu lernen.

Selbstevaluation benötigt die Fähigkeit der Selbstreflexion. Diese ist zentraler Bestandteil beruflicher Handlungskompetenz (vgl. Sloane 1999, 188). Selbstreflexion ermöglicht eine Veränderung bzw. nötige Anpassung der Handlungen, Werte und eigener Lernprozesse. Gleichzeitig ist sie selbst Teil von Lernprozessen.

Evaluation zur Weiterentwicklung der Qualität der Netzwerkarbeit

Wie auch schon bei den möglichen Synergieeffekten deutlich wurde, wird Lernen innerhalb der Vernetzung zur zentralen Größe. Für die einzelnen Netzwerkakteure soll es zur Selbstverständlichkeit werden, sie müssen „Lernen als kunstvolles Spiel begreifen“ (Willke 2001, 48). Kompetenzdefizite der eigenen Person und des Unternehmens werden dabei als Herausforderung gesehen. Lernen bietet die Möglichkeit zur Weiterentwicklung der eigenen Person und des Unternehmens und ermöglicht es, dass alle Beteiligten den Anforderungen an Unternehmen und Weiterbildung aktiv begegnen können anstatt nur auf sie zu reagieren. Im Sinne der kontinuierlichen Verbesserung versuchen die Netzwerkakteure, die Qualität ihrer Arbeit ständig zu verbessern.

Als Voraussetzung für Selbstevaluation gelten neben der Fähigkeit zur Selbstreflexion folgendeAspekte: Selbstevaluation benötigt eine kritische Distanz zu sich selbst. Sie benötigt die Bereitschaft, sich mit den eigenen Visionen, Zielen und Interessen einzubringen. Innerhalb der Gruppe muss dafür eine offene und partnerschaftliche Beziehung herrschen (vgl. Stahl 1998, 36 ff.).

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Voraussetzung für den Erfolg und die Wirksamkeit von Selbstevaluation ist ihre Regelmäßigkeit, da nur so Veränderungen erfasst und eingeschätzt werden können. Evaluation benötigt die Offenheit für Veränderung. Veränderung und Wandel müssen stattfinden dürfen. Dies bedeutet, dass alle an der Vernetzung Beteiligten die persönliche und organisationale Weiterentwicklung zulassen können müssen, damit sich die Netzwerkarbeit verbessert.

Evaluation zur Förderung des Austausches

Bei diesem letzten Teilprinzip zeigt sich die wechselseitige Verbundenheit der Teilprinzipien. Dieses Teilprinzip steht in engem Zusammenhang mit dem Prinzip des Austausches: Durch Evaluation soll der Austausch innerhalb des Netzwerkes gefördert werden. Es werden dabei alle entscheidungsrelevanten Personen einbezogen. Je nach Art der Partizipation findet sie unterschiedlich häufig und unterschiedlich intensiv statt. In jedem Fall aber soll sie nicht nur für die Netzwerkakteure zur Selbstverständlichkeit werden.

Für die Netzwerkakteure gehört Evaluation zur täglichen Netzwerkarbeit. So sollte sie z. B. auch im Anschluss an jede Netzwerksitzung mittels Moderationsmethoden stattfinden. Veränderungen, Ergebnisse und vor allem auch Erfolge, die durch die Evaluation bekannt werden, müssen in den jeweiligen Unternehmen und gegenüber unternehmensexternen Entscheidungsträgern transparent gemacht werden (vgl. Prinzip Austausch). Dies ist umso wichtiger, als adäquate Ressourcen durch die jeweiligen Unternehmen bereitgestellt werden müssen. Aus den Ergebnissen der Evaluation müssen die Netzwerkakteure Konsequenzen für die zukünftige Netzwerkarbeit ziehen und diese gemeinsam in konkrete Handlungen umsetzen können. Dafür benötigen sie neben dem im Prinzip Ressourcenorientierung angesprochenen Handlungsspielraum auch die volle Akzeptanz und Unterstützung der im Netzwerk getroffenen Entscheidungen durch die Unternehmensleitung

Zu beachten ist, dass sich durch die strukturelle Kopplung der Systeme (Unternehmen, Personen) und ihrer operationalen Geschlossenheit der Erfolg der Netzwerkarbeit in den Unternehmen erst mit zeitlicher Verzögerung zeigen kann und auch über die im Vorhinein erwarteten Synergieeffekte hinausgehen können (vgl. Jungk 1996, 53).

5. Phasenmodell der Netzwerkbildung

Da der Aufbau und das Management von interorganisationalen Netzwerken einen komplexen Vorgang bilden und eine Vernetzung weitreichende Auswirkungen für die betroffenen Unternehmen nach sich ziehen kann, müssen alle relevanten Prozesse und Strukturen einer Vernetzung berücksichtigt und sorgfältig geplant werden können. Für die Netzwerkbildung soll deshalb im Folgenden das bereits w. o. in groben Zügen vorgestellte Phasenmodell weiter ausdifferenziert werden, um konkrete Handlungsschritte zu ermöglichen. Das Phasenmodell stellt eine Kombination der im theoretischen Rahmen dargestellten Prozesse und Strukturen dar und wurde an die spezielle Situation der Weiterbildungseinrichtungen im Gesundheitsbereich angepasst. Es soll Weiterbildungseinrichtungen und Unternehmen ein strukturiertes, systematisches und gemeinsam abgestimmtes Vorgehen bei der Vernetzung ermöglichen.

Daneben besitzt das Phasenmodell noch weitere Funktionen und Vorteile:

• Unternehmen und Weiterbildungseinrichtungen können im Vorfeld abklären, ob und in welcher Ausprägung eine Vernetzung für die Situation der Weiterbildung sinnvoll ist.

• Unternehmen und Weiterbildungseinrichtungen können feststellen, ob sie in der Lage sind, die für eine Vernetzung benötigten Ressourcen zur Verfügung zu stellen.

19

• Das Phasenmodell hilft Unternehmen, die größte Hürde bei einer Vernetzung zu überwinden.

• Das Phasenmodell dient als Gesprächsgrundlage für die Abstimmung der Vernetzungsvorgänge in unterschiedlichen Unternehmen, und es hilft, verschiedene Vernetzungsvorgänge zu koordinieren.

• Das Phasenmodell ermöglicht für alle Beteiligten Transparenz hinsichtlich des aktuellen Stands des Vernetzungsvorganges.

• Meilensteine für den Vernetzungsvorgang können leichter gesetzt und überprüft werden.

• Während der Vernetzung auftretende Probleme sind leichter einzuordnen und deshalb leichter zu lösen.

• Ein systematischer Ziel-Abgleich der einzelnen Einrichtungen wird ermöglicht.

Das Phasenmodell umfasst die Planung, Umsetzung, Evaluation und eine mögliche Beendigung des Netzwerkes. Diese vier Schritte bilden einen idealtypischen Vorgang einer Vernetzung. Dem Phasenmodell liegt das Netzwerkverständnis zugrunde, welches in den Prinzipien der Vernetzung beschrieben ist. Eine differenzierte Auswertung der Netzwerktätigkeit kann durch eine Evaluation der Vernetzung vorgenommen werden. Insgesamt besteht das Phasenmodell aus sechs Phasen, die im Einzelnen 15 Handlungsschritte beinhalten. Jeder Handlungsschritt ist mit elementaren Entscheidungssituationen verbunden und beinhaltet in der Regel mehrere Teilhandlungsschritte.

Die Phasen A bis C mit den ersten bis neunten Handlungsschritten befassen sich mit der Vorbereitung zur Vernetzung (Planung) innerhalb der einzelnen Unternehmen. In den Phasen D bis E (Handlungsschritt 10 bis 14) findet die eigentliche Netzwerktätigkeit (Umsetzung und Evaluation) statt. Phase F (Handlungsschritt 15) beschäftigt sich mit der Beendigung der Vernetzung. Die einzelnen Phasen sind nicht als abgeschlossen zu betrachten, sondern greifen ineinander. Einzelne Handlungsschritte können übersprungen oder mehrmals durchlaufen werden. In jedem Fall sollte das Phasenmodell noch ausdifferenziert und an die Situation des jeweiligen Unternehmens und Netzwerkes angepasst werden.

Die Vernetzung kann grundsätzlich auf alle Formen der Zusammenarbeit angewendet werden. Insbesondere bei intensiveren und weitreichenden Formen der Zusammenarbeit (z. B. gemeinsame Organisation von Weiterbildung) ist einer sorgfältigen Ausgestaltung des Phasenmodells ein hohes Maß an Bedeutung und Aufmerksamkeit zu schenken.

Ein großer Teil des Vernetzungsprozesses beinhaltet die Vorbereitung und Vorarbeit innerhalb der jeweiligen Unternehmen (Phasen A und B), die der eigentlichen Arbeitsphase des Netzwerkes vorangeht. Nach Erfahrungen bisheriger Netzwerke (vgl. dazu Zahn/Stanik 2001, 54 f.) sollte eine gründliche Vorbereitung auch bei Unternehmen, die sich schon länger kennen oder sogar schon in einer bestimmten Art miteinander kooperieren, stattfinden. Für den Aufbau eines Netzwerkes bedarf es einer Vielzahl von Methoden und Instrumenten. Die angeführten Methoden und Instrumente stehen in Zusammenhang mit dem theoretischen Bezugsrahmen des Konzeptes und werden speziell beim Aufbau und der Pflege eines Netzwerkes verwendet. Spezifische Instrumente und Methoden, die sich mit anderen Schwerpunkten – z. B. der Bedarfsanalyse oder der Leitbilderstellung – beschäftigen, sind individuell zu ergänzen. Exemplarisch für die Bestimmung der organisationalen Netzwerkkompetenz werden in Kapitel 5.3 verschiedene Instrumente vorgestellt.

Das Phasenmodell umfasst folgende Phasen und Handlungsschritte:

In Phase A klärt das Unternehmen und die interne Weiterbildungseinrichtung bzw. der für die Weiterbildung verantwortliche Mitarbeiter die Notwendigkeit einer Vernetzung.

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1) Voraussetzung ist ein Unternehmensleitbild, das auch Wissensziele beinhaltet.

2) Sofern eine Weiterbildungseinrichtung existiert, wird dann für sie ein eigenes Leitbild mit Weiterbildungszielen entwickelt, welches auf das Unternehmensleitbild und die Unternehmenspolitik abgestimmt ist.

3) Es folgt die Erhebung des Weiterbildungsbedarfes. Er ergibt sich aus der Differenz der Kompetenzanforderungen, die sich von den Leitbildern und mittel- und langfristigen Zielen ableiten, und den tatsächlichen Kompetenzen.

4) Die Weiterbildungseinrichtung oder der verantwortliche Mitarbeiter für die Weiterbildung in einem Unternehmen bestimmt die Weiterbildungskompetenzen, die für die Deckung des Weiterbildungsbedarfs nötig wären, und erhebt die tatsächlich vorhandenen. Ein Vernetzungsbedarf ergibt sich, wenn der Weiterbildungsbedarf der Mitarbeiter durch unternehmenseigene Weiterbildungsressourcen nicht gedeckt werden kann.

5) Hat sich ein Vernetzungsbedarf herausgestellt, entscheidet sich die Weiterbildungseinrichtung bzw. der für die Weiterbildung zuständige Mitarbeiter in Abstimmung mit der Unternehmensleitung für die Planung einer Vernetzung.

6) Auf der Grundlage der Leitbilder sowie der ermittelten Kompetenzentwicklungsbedarfe werden die Ziele und Formen der Zusammenarbeit für eine mögliche Vernetzung festgelegt.

In der Phase B wird die Netzwerkkompetenz des eigenen Unternehmens und der Netzwerkpartner bestimmt:

7) Die eigene Netzwerkkompetenz ergibt sich aus den Wissensbeständen, den Kernkompetenzen und anderen Ressourcen, die die Weiterbildungseinrichtung und der Netzwerkakteur in ein Netzwerk einbringen und die für die Partner interessant sein könnten. Die erhobenen Ressourcen werden mit bestehenden Defiziten zu einem Netzwerkkompetenzprofil verfasst.

8) Mit Hilfe der bisherigen Daten und des eigenen Netzwerkkompetenzprofils wird ein ideales Netzwerkpartnerprofil erstellt, welches die optimale Ergänzung zu den eigenen Kompetenzen und Kompetenzdefiziten darstellt.

9) Bei der Partnersuche kann an bisherige Kooperationen angeknüpft werden, oder es werden neue Partner gesucht. In Vorgesprächen mit den Weiterbildungsbeauftragten werden die einzelnen Netzwerkkompetenzprofile und Netzwerkpartnerprofile abgeglichen und fehlende Weiterbildungskompetenzen erhoben. Dieser Handlungsschritt endet mit der Gründung eines Netzwerkes.

Es schließt sich die Phase des Netzwerkaufbaus und der Netzwerkpflege an (Phase C- F)an:

10) Alle Netzwerkmitglieder vergleichen die nun vorhandenen unterschiedlichen Netzwerk-(partner-)kompetenzprofile miteinander. Bestehende Kompetenzdefizite werden durch das Hinzuziehen von externen Weiterbildungseinrichtungen oder durch eigene Weiterbildungsmaßnahmen ausgeglichen. Um eine möglichst ähnliche Wissensbasis zu haben und um im Netzwerk effektiv und effizient arbeiten zu können, findet für alle entscheidungsrelevanten Personen idealerweise eine eigene Weiterbildung bezüglich Netzwerkmanagement statt.

11) Die Netzwerkakteure entwickeln auf der Grundlage der unterschiedlichen Leitbilder der Unternehmen und der Weiterbildungseinrichtungen ein Netzwerkleitbild. Darin finden sich auch die Netzwerkakteure mit ihren persönlichen Vorstellungen wieder. Das Netzwerkleitbild wird in Abstimmung mit den Unternehmensleitbildern kontinuierlich weiterentwickelt und

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mittels Zielen konkretisiert. Es wird an der realen Situation der einzelnen Unternehmen und des Netzwerkes abgeglichen.

12) Parallel dazu findet das Management des Netzwerkes statt. Dazu muss jede einzelne Weiterbildungseinrichtung die eigene Ablauf- und Aufbauorganisation transparent machen. Bestehende Strukturen und Prozesse bilden die Grundlage für den Aufbau der Strukturen und Prozesse des Netzwerkes. Die Form des Netzwerkes wird festgelegt.

13) Hier findet die eigentliche Zusammenarbeit in Form von Informations- und Erfahrungsaustausch, gemeinsamer Konzepterstellung, gemeinsamer Organisation von Weiterbildung und kollegialer Beratung statt. Synergieeffekte werden genutzt und Kompetenzen weiterentwickelt (Phase D).

14) Die Evaluation der Vernetzung und Netzwerkarbeit ist Teil der Netzwerkbildung und Voraussetzung dafür, dass „Qualität durch Vernetzung“ entstehen kann. Sie ist integraler Bestandteil jedes Handlungsschrittes (Phase E).

15) Es ist zu erwarten, dass einzelne Netzwerkakteure oder Unternehmen aus dem Netzwerk ausscheiden oder sich sogar das gesamte Netzwerk auflöst. In dieser Phase findet eine Abschlussevaluation statt, in der die bisherige Zusammenarbeit gewürdigt und Konsequenzen für zukünftige Zusammenarbeit gezogen werden können. An den aufgebauten Kontakten soll später wieder angeknüpft werden können (Phase F).

In Tabelle 1 sind alle Phasen mit den einzelnen Handlungs- und Teilhandlungsschritten sowie den Zielen noch einmal dargestellt und ausführlich beschrieben.

22

Tabelle 1: Phasen, Handlungsschritte und Ziele in der Vernetzung

Nr.Phasen V* Handlungsschritt Beschreibung

1U

L, M

AErstellung des Unternehmens(wissens-)leitbildes

Ziel:• Transparenz und Kommunikation von Visionen, Strategien,

Ziele, Politik im Unternehmen• Ableitung des (Wissens-)Leitbildes der Weiterbildung wird

möglich (vgl. Schritt 2)• Ableitung der Kompetenzanforderungen der Mitarbeiter wird

möglich (vgl. Schritt 3)2

WB

E

Erstellung des (Wissens-)Leitbildes der Weiterbildungseinrichtung

Erläuterung:• Grundlage bildet Unternehmens-(wissens-)leitbildZiel:• Ziele der Weiterbildungseinrichtung sind auf Unternehmensziele

abgestimmt• Grundlage für Erstellung eines Netzwerkleitbildes ist vorhanden

(vgl. Schritt 11)3

WB

E

Erhebung des Weiterbildungsbedarfs der Mitarbeiter

Teilhandlungsschritte:1. Ableitung der Kompetenzanforderungen an Mitarbeiter (KM1)

(Soll-Leistung) von Unternehmensleitbild/-zielen2. Erhebung des Kompetenzniveaus der Mitarbeiter (KM2) (Ist-

Leistung)3. Bestimmung des Weiterbildungsbedarfs aus Vergleich von

KA1:KA2Weiterbildungsbedarf ist gegeben, wenn Differenz: KM1

Ziel:• Ableitung der Anforderungen an Weiterbildungseinrichtung zur

Deckung des Weiterbildungsbedarfs wird möglich (vgl. Schritt 4)4

WB

E

Erhebung des Vernetzungsbedarfs der Weiterbildungseinrichtung

Erläuterung:• Grundlage bildet erhobener WeiterbildungsbedarfTeilhandlungsschritte:1. Ableitung der Kompetenzanforderungen an

Weiterbildungseinrichtung zur Deckung des eigenen Weiterbildungsbedarfs (KW1) (Soll-Leistung)

2. Erhebung des Kompetenzniveaus/Ressourcen der Weiterbildungseinrichtung zur Deckung des eigenen Weiterbildungsbedarfs (KW2) (Ist-Leistung)

3. Bestimmung des Vernetzungsbedarfs aus Vergleich von KW1:KW2Vernetzungsbedarf gegeben, wenn Differenz: KW1

Ziel:• Grundlage für fundierte, am Bedarf des Unternehmens und der

Weiterbildungseinrichtung orientierte Entscheidung für/gegen Vernetzung

Beispielhafte Instrumente:• Identifikation von Wissen mittels Wissenskarten (vgl. Probst

1999, 110) (vgl. KW2)5

UL,

WB

E

Entscheidung für die Planung einer Vernetzung

Erläuterung:• Grundlage für die Entscheidung bilden Ergebnisse aus

Erhebung des Weiterbildungs- und VernetzungsbedarfsTeilhandlungsschritte:1. Treffen einer Entscheidung2. Ernennung eines Netzwerkakteurs (evtl. Stellvertr. NWA)Ziel:• Entscheidung ist gemeinsam mit allen verantwortlichen

Personen getroffen und gewollt

Pha

se A

:K

läru

ng d

er N

otw

endi

gkei

t ei

ner

Ver

netz

ung

6 Bestimmung der Ziele für eine Vernetzung

Erläuterung:• Grundlage bilden bisherige Leitbilder (vgl. Schritt 1, 2),

Weiterbildungsbedarfe (vgl. Schritt 3), Vernetzungsbedarfe (vgl. Schritt 4)

Ziel:• Ziele von Unternehmensleitung, Weiterbildungseinrichtung und

Netzwerkakteur für eine Vernetzung sind bekannt, einschließlich angestrebter Netzwerktätigkeit (Informations-/Erfahrungsaustausch, Konzeptentwicklung, Organisation von Weiterbildung, kollegiale Beratung)

• Erstellung eines Netzwerkpartnerprofils (vgl. Schritt 8)Beispielhafte Vorgehensweise:• Moderationsmethode

23

Nr.Phasen V* Handlungsschritt Beschreibung

7

UL,

WB

E, N

WA

Analyse der eigenen Netzwerkkompetenz

Erläuterung:• Netzwerkkompetenz: Wissensbestände, Kernkompetenzen,

Ressourcen, VerbesserungspotentialeTeilhandlungsschritte:1. Analyse der Netzwerkkompetenz der Ebenen: Unternehmen,

Unternehmensleitung, Weiterbildungseinrichtung, Netzwerkakteur (KN2) (Ist-Leistung)

2. Erstellung eines eigenen NetzwerkkompetenzprofilsZiel:• Grundlage für Ableitung eines „optimalen“

Netzwerkpartnerprofils ist vorhanden (vgl. Schritt 8)• Grundlage für Gespräche mit möglichen

Netzwerkweiterbildungseinrichtungen (vgl. Schritt 9)• Grundlage für Erhebung eines möglichen Bedarfs an

Weiterbildung für Entwicklung von Netzwerkkompetenz (vgl. Schritt 10) ist vorhanden

Beispielhafte Instrumente:• Wissenskarten (vgl. Probst 1999, 110 ff.)• SWOT: Analyse der Stärken, Schwächen, Ressourcen (vgl.

Zahn/Stanik 2001, 36 f.)8

UL,

WB

E, N

WA

Erstellung eines Netzwerkpartnerprofils

Erläuterung:• Grundlage bilden bisherige Leitbilder (vgl. Schritt 1, 2),

Weiterbildungsbedarf (vgl. Schritt 3), Vernetzungsbedarf (vgl. Schritt 4), Ziele für die Vernetzung (vgl. Schritt 6), eigenes Netzwerkkompetenzprofil (vgl. Schritt 7)

Teilhandlungsschritte:1. Festlegung der Entscheidungskriterien für eine Partnerwahl

(z. B. Ausgleichen der Kompetenzlücken)2. Aufstellung eines „optimalen“ Netzwerkpartnerprofils (KN1) (Soll-

Leistung) (Größe, Sektor, Kernkompetenzen, regional, überregional …)

Ziel:• Grundlage für Organisation der Partnersuche ist vorhanden (vgl.

Schritt 9)• Netzwerkgespräche und Entscheidung zur Vernetzung wird

möglich (vgl. Schritt 10)Beispielhafte Vorgehensweise:• Kompetenzprofil (vgl. Zahn/Stanik 2001, 79)

9

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Partnersuche und Partnerwahl

Erläuterung:• Grundlage bildet Netzwerkpartnerprofil (vgl. Schritt 8)• Grundsätzlich sind alle Unternehmen als mögliche Partner zu

sehen (vgl. Wilbers 2001, 2).Teilhandlungsschritte:1. Partnersuche: An bisherige Kooperationen anknüpfen, neue

Kooperationspartner suchen2. Netzwerkgespräche: Analyse der Aspekte hinsichtlich

Kompatibilität, Vergleich der Kompetenzanforderungen (Netzwerkkompetenzprofile) und Abgleich der potentiellen Netzwerkpartner mit ihren optimalen Netzwerkpartnerprofilen, Bestimmung fehlender Kompetenzen zur Deckung des Weiterbildungsbedarfs

3. Wahl der Netzwerkpartner4. Kick-Off-Veranstaltung mit allen VerantwortlichenZiel:• Gemeinsame Gespräche mit mehreren möglichen

Netzwerkpartnern• Einbeziehen relevanter Personen in die Entscheidung für/gegen

Netzwerkpartner• begründete und am Bedarf des Unternehmens ausgerichtete

Entscheidung für/gegen Netzwerkpartner/Netzwerk• Transparenz und Kommunikation der Entscheidung in den

jeweiligen Unternehmen

24

Nr.Phasen V* Handlungsschritt Beschreibung

10

UL,

WB

E, N

WA

Entwicklung von Netzwerkkompetenz

Teilhandlungsschritte:1. Vergleich der vorhandenen Netzwerkkompetenzen2. Weiterbildung hinsichtlich Netzwerkkompetenz3. Weiterbildung: Aufbau, Pflege von Netzwerken,

Netzwerktätigkeit, Beendigung von Netzwerken (vgl. Schritt 11 bis 15), Netzwerkverständnis, Evaluation der Vernetzung (

4. Ziel/Funktion:• gemeinsames Netzwerkverständnis auf allen

entscheidungsrelevanten Ebenen der jeweiligen Unternehmen• Voraussetzung für effektives und effizientes Arbeiten

11

NW

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WA

Erstellung eines Netzwerkleitbildes

Erläuterung:• Grundlage bilden Unternehmens-(wissens-)leitbilder,

Weiterbildungs-(wissens)-leitbilder, persönliche (Wissens-)Visionen der Netzwerkakteure

• Netzwerkleitbild wird mit der Situation der einzelnen Unternehmen und des Netzwerks abgeglichen und weiterentwickelt

Ziel:• individuelle (persönliche und berufliche) und organisationale

Visionen finden sich in der Netzwerkvision wieder• Grundlage für Management von Netzwerken (vgl. Schritt 12) und

für Netzwerktätigkeit ist vorhanden (vgl. Schritt 13)Beispielhafte Methode:• „Was wollen wir erschaffen?“ (vgl. Senge 1997, 391 ff.)

12

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Management des Netzwerkes

Erläuterung:• Grundlage bilden Aufbau-/Ablauforganisation der Unternehmen• schriftliche Fixierung der Strukturen und Prozesse• Anpassung des Netzwerkmanagements an Veränderungen in

Unternehmen• Bestimmung und Management der Strukturen und Prozesse des

Netzwerkes: Netzwerkform, Form der Zusammenarbeit, Kooperationsvereinbarungen (Finanzierung), Aufgabenverteilung, Informationsfluss, Umgang mit Wissen, Rückkopplung mit Unternehmen, Konfliktmanagement, Evaluation der Vernetzung

Ziel:• effektives und effizientes Arbeiten im Netzwerk• Neue Netzwerkmitglieder können sich schnell im Netzwerk

zurechtfinden.• nötige Transparenz und Kommunikation für alle an

Entscheidungen beteiligten PersonenBeispielhafte Methode:• Wissen identifizieren und verteilen (

13

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1. Informations-/Erfahrungsaustausch

2. Konzepterstellung

3. Organisation von Weiterbildung

4. Kollegiale Beratung

Erläuterung:• Grundlage bilden jeweilige (Wissens-)Leitbild (Unternehmen,

Weiterbildungseinrichtung, Netzwerk), Weiterbildungsbedarf (KA), Kompetenzen der Netzwerkakteure

• Bestimmung fehlender Ressourcen zur Deckung des Weiterbildungsbedarfs

• evtl. Weiterbildung der Netzwerkakteure• evtl. zusätzliche Kooperation mit externen

Weiterbildungsanbietern• Phasen C und D verlaufen teilweise parallelZiel:• bedarfsgerechte Weiterbildung/Beratung für die einzelnen

Unternehmen• Nutzen von weiteren Synergieeffekten Integration der

Synergieeffekte in den jeweiligen Unternehmen und Weiterbildungseinrichtungen

Beispielhafte Methode:• Spirale der Wissensentstehung • Wissen nutzen

25

14P

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W, N

WA

Evaluation der Vernetzung Erläuterung:• Evaluation der Umsetzung des Netzwerkleitbildes, der (Wissens-

)Ziele, der (Lern-)Prozesse und Strukturen der Vernetzung• Ergebnisse dokumentieren und kommunizieren• Rückkopplung der Netzwerkakteure mit UnternehmenZiel:• nötige Kommunikation und Transparenz der Ergebnisse der

Netzwerkarbeit bzw. der Vernetzung• Integration der Ergebnisse• Ergebnisse besprechen, Ist-Soll-Vergleich• Eigen- und Fremdwahrnehmung, Metakommunikation• Konsequenzen für weitere Netzwerkarbeit• gemeinsame Evaluationskriterien zur Bewertung des

NetzwerkerfolgesBeispielhafte Methode:• Leitfaden zur Evaluation der Vernetzung• gemeinsame Veranstaltung mit Entscheidungsträgern

15

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a. Ausscheiden einzelner Netzwerkakteure oder Unternehmen

b. Auflösung des Netzwerkes

Erläuterung:• Veränderung der Netzwerkkonstellation im Sinne der

Systemtheorie als adäquate Handlung zur Anpassung an veränderte Umweltbedingungen der Unternehmen

• Bewahrung von Wissen der scheidenden Netzwerkakteure/Unternehmen für weitere Netzwerkarbeit

Ziel:• Konsequenzen für zukünftige Netzwerkarbeit ziehen können• aufgebaute Kontakte halten können• bestehende und neu entwickelte Kompetenzen nutzen• Möglichkeiten zur Weitervermittlung von

Netzwerkpartnerunternehmen• Grundlage für eine mögliche spätere Kooperation auch nach

Ausscheiden/Auflösen des Netzwerkes ist vorhandenBeispielhafte Methode:• Wissenskarten (vgl. Probst et al. 1999, 110 ff.)• gemeinsame Veranstaltung mit Abschlussevaluation und

Würdigung der Zusammenarbeit

V*: Hauptverantwortliche Akteure des HandlungsschrittesUL: Unternehmensleitung; MA: Mitarbeiter; WBE: Weiterbildungseinrichtung; NW: Netzwerk; NWA: Netzwerkakteur

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Kompetenzprofil eines Netzwerkakteurs

Eine Vernetzung stellt alle Beteiligten vor neue Anforderungen, vor allem aber die Netzwerkakteure. Netzwerkakteure besitzen eine tragende Rolle bei dem Aufbau und der Pflege des Netzwerkes und übernehmen wesentliche Verantwortung für das Gelingen der Vernetzung. Die Qualität der Netzwerkarbeit hängt von ihrer Professionalität ab. Dazu gehört die Fähigkeit, sich an die jeweilige Situation anzupassen und verschiedene Ideen und Menschen aus unterschiedlichen Unternehmenskulturen in einer zielgerichteten Zusammenarbeit integrieren zu können. Daneben benötigt der Netzwerkakteur eine Vielzahl von Kompetenzen:

• Der Netzwerkakteur ist motiviert für den Aufbau und die Pflege des Netzwerkes.

• Er reflektiert (z. B. im Rahmen einer biografischen Selbstreflexion) eigene Erfahrungen und Motivation für die Arbeit im Netzwerk.

• Der Netzwerkakteur besitzt eine eigene persönliche bzw. berufliche Vision für das Netzwerk.

• Ein Netzwerkakteur ist sich seiner Verantwortung bewusst und empfindet diese als berufliche Herausforderung.

• Er geht mit den durch die Mittelposition des Netzwerkes entstehenden Spannungen und Problemen konstruktiv um.

• Der Netzwerkakteur besitzt eigene Strategien im Umgang mit Wissen und passt diese in der Zusammenarbeit mit den Netzwerkakteuren an. Nur so kann eine organisations- bzw. netzwerkeigene Wissensmanagementstrategie effektiv sein (vgl. dazu auch Reinmann-Rothmeier/Mandl 2000, 72 ff.).

• Der Netzwerkakteur bereitet die gemeinsame Netzwerkarbeit im Unternehmen vor und nach.

• Er ist in der Lage, einzuschätzen, welche Entscheidungen eine Rückkopplung mit der Unternehmensleitung oder dem Personalrat benötigen.

• Er besitzt Geduld, Einfühlungsvermögen und gleichzeitig die Standfestigkeit, um das gemeinsame Arbeitsvorhaben auszuhandeln und durchzuführen und dem Netzwerk ein Profil zu geben.

• Er hinterfragt eigene und institutionelle Einstellungen, Ziele und Werte.

• Er setzt sich mit Fachliteratur, mit im Netzwerk erstellten Dokumenten (Protokollen) oder im Unternehmen bestehenden Dokumenten (z. B. Standards) selbstorganisiert auseinander. Er kombiniert unterschiedliche Wissensquellen. Er eignet sich Wissen an und bringt es in die Netzwerkarbeit ein.

Aufgrund der hohen Anforderungen muss davon ausgegangen werden, dass Netzwerkarbeit Zeit braucht. Es kann nicht davon ausgegangen werden, dass ein Mitarbeiter schon zu Beginn der Vernetzung alle Kompetenzen in die Netzwerkarbeit einbringen kann. Sie werden sich erst im Prozess der Netzwerkarbeit entwickeln und entfalten, wenn der Netzwerkakteur offen für Weiterentwicklung ist und ihm eine Möglichkeit gegeben wird, seine erlernten Kompetenzen auch im eigenen Unternehmen umzusetzen.

Neben Motivation und der Fähigkeit im Sinne von Kompetenzen sind hinsichtlich einer für die einzelnen Unternehmen effektiven Netzwerkarbeit auch Voraussetzungen von Seiten des Unternehmens unerlässlich. So ist ein veränderter und erweiterter Entscheidungs- und Handlungsspielraum innerhalb des Unternehmens und innerhalb des Netzwerkes nötig. Dieser Handlungsspielraum beinhaltet in Anlehnung an Halfpap (1999, 21 ff.) die Zuständigkeit für den eigenen Arbeitsbereich und die Einbindung in die Struktur des Unternehmens, was sich z. B. auf

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die zeitliche, räumliche oder technologische Dimension erstrecken kann. Dieser Handlungsspielraum muss festgelegt und transparent sein (vgl. Sprenger 2000, 240). Er ist Voraussetzung dafür, dass sich Kompetenzen und Handlungsoptionen entwickeln können (vgl. Franke 2001, 50).

Grundsätzlich müssen auf allen vier Ebenen, d. h. auf der des Netzwerkakteurs, des Netzwerkes, der Weiterbildungseinrichtung und des Unternehmens, spezielle Voraussetzungen gegeben sein, damit eine Netzwerkarbeit erfolgreich wird. Für alle beteiligten Personen gilt, dass sie sich mit der Systemtheorie auseinandergesetzt haben müssen und systemisch denken lernen. Dies beinhaltet auch die Fähigkeit des Perspektivenwechsels (vgl. Landesinstitut für Qualifizierung 2002, 10), die es ihnen erlaubt, die Situation der unterschiedlichen Unternehmen und deren Weiterbildungen nachvollziehen und gemeinsam Lösungen suchen zu können. Allen Beteiligten muss die Relevanz von Weiterbildung für das eigene Unternehmen bewusst sein. Sie müssen sich darüber bewusst sein, dass erfolgreiche Vernetzung ein herausforderndes, aber gewinnbringendes Unterfangen ist.

Erhebungsinstrumente zur Bestimmung der organisationalen Netzwerkkompetenz

Bei der Beschreibung des Phasenmodells ist deutlich geworden, dass in Phase D die gemeinsame Zusammenarbeit im Vordergrund steht. Sie kann als die Kernphase der Netzwerkbildung angesehen werden.

Um zu einer gemeinsamen Konzepterstellung zu kommen, muss in dieser Phase eine detaillierte Erhebung der Daten in den teilnehmenden Einrichtungenerfolgen. Diese Ist-Analyse zur Qualitätsermittlung wird von jeder Einrichtung anhand der in Phase C festgelegten Bereiche und Instrumente durchgeführt, welche sich an den ebenfalls in dieser Phase gemeinsam festgelegten Zielvereinbarungen orientieren. Wichtig hierbei ist, dass die Erhebungsinstrumente von allen Einrichtungen in gleicher Weise und zu einem möglichst gleichen Erhebungszeitpunkt durchgeführt werden, damit ein einheitliches Vorgehen gesichert ist und ein späterer Ergebnisabgleich möglich wird. Die einheitliche Anwendung des Erhebungsinstrumentes sowie die sich anschließende Auswertung der gewonnenen Daten ist grundlegend für die weitere Vorgehensweise im Netzwerk.

Grundsätzlich zu beachten ist, dass die Anwendung der Erhebungsinstrumente für die Einrichtungen einfach und wenig zeitaufwändig sein sollte, um einen übermäßigen Einsatz von personellen und zeitlichen Ressourcen zu vermeiden. Als sinnvoll erweisen sich z. B. Assessment-Instrumente wie standardisierte Fragebögen, welche auf relativ einfachem Wege zu einer Selbstbewertung führen. Ergänzend ist die Durchführung einiger Experteninterviews oder teilnehmender Beobachtungen zu empfehlen, die in Kombination mit den Selbsterhebungsbögen ein aussagekräftiges Ergebnis erlauben.

Ist die Datenerhebungsphase durch die Netzwerkbeauftragten abgeschlossen, werden die gewonnenen Stärken und Schwächen aller Netzwerkpartner miteinander verglichen. Dies geschieht in Form einer detaillierten Beschreibung und Darlegung der Defizite und Ressourcen, so dass im darauffolgenden Schritt gezielte Lösungsmöglichkeiten in Maßnahmen umgesetzt werden können. Leitfragen für diesen wichtigen Handlungsschritt können z. B. lauten (vgl. Poser 2004, 19):

• Sind gemeinsame Fortbildungsbedarfe gegeben? Welche sind es?

• Wie soll die Priorisierung der gemeinsamen Fortbildungsbedarfe erfolgen?

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• Inwieweit sind die Stärken der anderen Netzwerkpartner von Nutzen für die eigene Einrichtung (Nutzungsrelevanz)?

• Welche Ressourcen der eigenen Einrichtungen decken sich mit dem Bedarf der anderen?

• Welche Einrichtungen verfügen über gleiche oder ähnliche Stärken und Schwächen?

• Welche Fortbildungseinheiten können von Netzwerkpartnern angeboten und durchgeführt bzw. umgesetzt werden?

• Welche Fortbildungseinheiten sind durch externe Trainer abzudecken?

• In welchen Bereichen erscheint eine Konzeptentwicklung sinnvoll?

• Wie kann die Theorie-Praxis-Vernetzung, d. h. die Umsetzung in die alltägliche Praxis gesichert werden? Zum Beispiel durch eine Prozessbegleitung vor Ort in den Einrichtungen, einen gezielten Einsatz von Mentoren, die Entwicklung und Umsetzung eines Multiplikatorensystems in den Einrichtungen?

• Ist ein Personalaustausch zwischen den kooperierenden Einrichtungen in bestimmten Bereichen für eine bestimmte Zeit erforderlich?

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