One Method itelligence – Customize Your SuccessInternationale SAP®-Projekte methodisch und effizient zum erfolgreichen Rollout führen

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Management Summary

Ihr Ziel ist es, eine neue SAP®-Software einzuführen – und das möglichst schnell und

kostenorientiert. Die optimale Konfiguration variiert jedoch je nach Unternehmen und

Geschäftsmodell erheblich. Ein schwer kalkulierbares Investment mit hohem Risiko

also? Nicht, wenn Ihr Implementierungspartner die richtige Einführungsmethodik

mitbringt.

Aber auch Rollouts für internationale Töchter oder Niederlassungen und die Zeit nach der

Einführung wollen sorgsam vorbereitet sein, damit sich ein maximaler Nutzen einstellt.

Hierfür sind beispielsweise ein effektiver Sup port, kompetentes Change-Management und

eine umsichtige Release-Planung erforderlich.

Das White Paper zeigt am Beispiel des vielfach erprobten, systematischen Ansatzes

One Method itelligence – Customize Your Success von itelligence, wie ein idealer

Rahmen für schnelle und effiziente Einführungsprojekte aussieht. Der Ansatz zeichnet

sich durch eine besondere Flexibilität aus. Ein umfassendes Framework, standardisierte

Prozesse und konsequentes Qualitätsmanagement gehen einher mit Pragmatismus und

Skalierbar keit. Unternehmensindividuelle und standortspezifische Anforderungen oder

Ausprägungen lassen sich punktgenau abbilden und auch im laufenden Projekt noch

anpassen.

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Über die Autoren

Claus FabianClaus Fabian ist Director Business Development & Project Methods bei itelligence. Er

konzentriert sich vor allem auf die Entwicklung und die Verbesserung der Projekt-

management-Methodik. Dabei nutzt er seine umfassende Erfahrung in der Einführung

von Geschäftsmodellen mit Unterstützung neu zu implementierender IT-Lösungen.

Nach seinem beruflichen Einstieg in der Automobilindustrie bei der Mercedes Benz AG

(heute Daimler AG), durchlief er im Hightechbereich bei der Siemens AG verschiedene

IT-Experten- und Führungspositionen. Claus Fabian blickt auf eine lange Liste erfolgrei-

cher Projekte und Programme mit neuen IT-Lösungen zurück, die Unternehmen einen

wertvollen geschäftlichen Mehrwert eröffneten.

Kontakt: claus.fabian@itelligence.ch

Christian PeterChristian Peter ist Prozessberater und Projektleiter bei itelligence. Er verfügt über

umfangreiche Leitungserfahrung in großen, internationalen Projekten, in der Analyse

und Optimierung von Geschäftsprozessen sowie in der Konzeption von IT-Lösungen

im Mittelstand und im Konzernumfeld. Weitere Kompetenzschwerpunkte liegen in den

Bereichen Qualitätssicherung und Change-Management.

Von Bielefeld aus unterstützt er itelligence-Kunden als Experte für Projektmethodik,

Prozessmodellierung, Geschäftsprozessoptimierung und IT-Strategie. Besonderes

Branchenwissen besitzt der Diplom-Ingenieur in der Prozessindustrie (Lebensmittel,

Chemie), der Konsumgüterindustrie, im Einzelhandel und Dienstleistungssektor sowie

im Maschinen- und Anlagenbau und in der Metallindustrie.

Kontakt: christian.peter@itelligence.de

Gernot Kapteina Gernot Kapteina ist Principal bei itelligence und verantwortet das One Method CoE

(Center of Excellence), welches der NTT DATA (inkl. itelligence) und ihren Kunden

weltweit einen einheitlichen SAP-Programm- und Projektmanagementstandard garantiert.

Seine Erfahrungen liegen dabei in der Begleitung von über 20 globalen SAP-Projekten

der itelligence und NTT DATA sowohl als Projektleiter als auch als Senior Berater. Darüber

hinaus ist er PMI-zertifizierter PMP (Project Management Professional) und ist seit 2010

von itelligence in die Mutter gesellschaft zu NTT DATA nach Tokio entsandt, um im

Rahmen der „Global One“-Initiativen von NTT DATA neben dem SAP-Team auch die

Application-Management-Integrationsthemen von NTT DATA global zu unterstützen.

Kontakt: gernot.kapteina@nttdata.com

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Inhalt

Management Summary 2

Über die Autoren 3

Die Entwicklung von One Method 5

SAP-Projekte schnell ans Ziel führen – nur wie? 7

One Method itelligence: Eine ganzheitliche Methodik für SAP-Projekte 8

Projekt-Templates: Umfassend, flexibel und effizient 10

Vier Prinzipien für planbare Projekterfolge 11

Rollout-Projekte rundum erfolgreich durchsteuern 14

Projektorganisation und Rollen 14

Vom Sales zum Template für globale Rollouts 15

Worauf es nach dem Rollout ankommt 20

Eine erfolgreiche SAP-Einführung ist planbar – auch international 21

Glossar 23

Quellen und Materialien 24

Seite

5

Die Entwicklung von One Method

NTT DATA beschäftigt heute mehr als 75.000 Mitarbeiter. Das Unternehmen konkurriert

mit führenden IT-Dienstleistern wie IBM und Accenture und verfügt über Niederlassungen

in über 40 Ländern weltweit. Der Fokus liegt insbesondere auf SAP®-Lösungen. Um mit

diesen an den weltweiten Markt zu gehen, umfasst das NTT DATA SAP-Netzwerk rund

9.000 SAP-Experten. Viele dieser Experten werden hierbei gerade von itelligence gestellt,

einer Tochtergesellschaft von NTT DATA. Neben Application Management und Hosting-

Lösungen ist die Einführung von SAP-Lösungen eines der Leistungsangebote mit dem

höchsten Dienstleistungsanteil.

Nach größeren Zukäufen in mehreren Jahren war es im Zuge der Post-Merger-Integration

notwendig geworden, zentrale Produkte und Lösungen zu konsolidieren. Für das SAP-

Geschäft bedeutete dies, dass ein weltweites Expertenteam zusammengestellt und ein

umfassendes internes Programm aufgesetzt wurde. Das Ziel war es, alle existierenden

Projektmethoden zu analysieren, zu konsolidieren und an allgemeinen Standards von PMI

und SAP auszurichten. Am Ende des Prozesses wurde eine neue, globale NTT DATA-

Methodik geschaffen.

Abbildung 1: Standorte weltweit

Im AufbauSAP One Method Global Delivery Center(SAP OM GDC – 16)

SAP One Method Country Center(SAP OM Country LDC – 66)

SAP One Method Center of Excellence Headquarters(SAP OM CoE HQ – 1)

6

Diese neue Methodik heißt One Method. Sie ist der NTT DATA-Standard für alle

Aufgaben, die mit dem SAP-Programm- und -Projektmanagement zusammenhängen.

One Method umfasst vier Ebenen: Die erste Ebene beschreibt ein Center of Excellence

(CoE), in welchem alle SAP Key-Stakeholder von allen 40 Ländern eingebunden sind.

Diese werden von Regionenverantwortlichen geführt. In Summe sorgt dieses Netzwerk

sowohl dafür, dass One Method als globaler Standard alle Kunden auch überall auf der

Welt erreicht, zum anderen sorgen die lokalen PMOs (Project Management Offices) dafür,

dass neueste Entwicklungen (z.B. durch Kundenanforderungen wie bspw. der Nachfrage

nach agilem Projektmanagement) erkannt und von dem globalen Team wieder in einer

neuen One-Method-Version berücksichtigt werden.

Die zweite Ebene beschreibt die Berücksichtigung von und das Alignment mit sowohl

globalen als auch NTT DATA-internen Methodiken. So wurde z.B. für das Programm-

Management der neueste Standard von PMI verwendet (PGMP3) und für das Projekt-

Management sowohl PMI (PMBOK5) als auch SAP (ASAP8). Intern wurden ebenso alle

Methodiken zu einer Einheit konsolidiert, wobei ein großer Teil auch von itelligence selbst

stammt – aber eben nicht nur: Alle SAP-Entitäten von NTT DATA weltweit haben ihre

besten Prozesse, Tools und Templates beigesteuert. Dieses Firmenwissen in Kombination

mit globalen Projetkmanagement und SAP-Standards ist unschlagbar.

Der dritte Layer nunmehr beschreibt die Prozessebene. Das heißt: Mit Hilfe einer

RACI-Matrix wird in über 500 Prozessen genau aufgezeigt, wer auf NTT DATA/

itelligence und wer auf Kundenseite wann was in einem Programm oder Projekt zu

tun hat.

Abbildung 2: Die Ebenen von One Method

Global Center of Excellence1

2

3

4

Programm-, Projekt- und Application Management Outsourcing(AMO)-Frameworks

Prozesse und Aktivitäten

Tools und Templates

7

SAP-Projekte schnell ans Ziel führen – nur wie?

Schleppende Anlaufphasen, Mehraufwände, unzureichende Umsetzungen von unter-

nehmens individuellen Anforderungen und Verzögerungen – nicht jede SAP-Einführung

ist eine Erfolgsgeschichte. Häufig sind dafür ein wenig systematisches Vorgehen und

starre Einführungsprozeduren verantwortlich. Dadurch fehlt es an der notwendigen

Flexibilität für unternehmensindi viduelle Anforderungen. Weitere Fehler liegen in:

■ der fehlenden Unterstützung aus dem Management,

■ unklaren Definitionen von Meilensteinen und Zielen,

■ zu engen Zeitfenstern – insbesondere für Tests und

für die Fehlerbehebung beim Testen,

■ Problemen in der Kommunikation und im Change Management.

Fehler lassen sich jedoch vermeiden, wenn der Einführungspartner über eine adäquate

Methodik verfügt, die eine effiziente Einführung und damit einen schnellen, dauerhaften

geschäftlichen Mehrwert sicherstellt. Ein rundum methodisches Vorgehen ist daher ein,

wenn nicht sogar das zentrale Kriterium bei der Auswahl des Einführungspartners.

Im Folgenden wird vorgestellt, wie One Method itelligence – Customize Your Success

einen idealen Rahmen für erfolgreiche SAP-Einführungen schafft. Die Methodik kombi niert

Standardisierung und Best Practices zu einer pragmatisch-modularen Vorgehensweise für

KMU-Kunden von itelligence.

Zu guter Letzt umfasst die vierte Ebene alle Tools und Templates, die von allen Projektbe-

teiligten gebraucht werden, um Programme und Projekte erfolgreich durchzuführen.

Neben der sehr guten Qualität als Ergebnis der internen Arbeitsgruppe sind in Summe circa

1.400 Tools und Templates für alle Mitarbeiter von NTT DATA und itelligence verfügbar.

Für NTT DATA im Fokus sind nun insbesondere zwei Kundentypen: Das sind zum einen

Großkunden wie BMW und Daimler, deren Programme und Projekte mit Hilfe der eben

beschriebenen globalen One Method Methodik gesteuert werden. Insbesondere auch

immer dann, wenn itelligence zusammen mit anderen NTT DATA Entitäten entsprechende

Kunden global versorgt, wird hierbei One Method als globaler und gemeinsamer Standard

verwendet.

Nun gibt es zum anderen aber auch sehr viele mittelständische Kunden, und gerade

itelligence hat hier eine sehr starke Historie und entsprechend Erfahrung. Aus diesem

Grunde gibt es eine den itelligence-Kunden angepasste weitere Methodik, die zwar ein

Teil (Add-On) der eben beschriebenen One Method ist, aber als eigene Mittelstands-

lösung für die globalen itelligence-Kunden eigenständig weiterbesteht. Diese Broschüre

fokussiert sich auf diese besondere KMU- Methodologie namens „One Method itelligence“.

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Unter dem Strich steht eine enorme Flexibilität, weil ein umfassendes Framework,

standard isierte Business-Prozesse und konsequentes Qualitätsmanagement mit Skalier-

barkeit und Freiräumen für Pragmatismus und Anpassungen einhergehen. Unternehmens-

individuelle und standortspezifische Anforderungen oder Ausprägungen lassen sich

selbst im laufenden Projekt noch miteinbeziehen.

One Method itelligence: Eine ganzheitliche Methodik für SAP-Projekte

itelligence hat im Laufe von rund 25 Jahren die Methodik One Method itelligence für

SAP-Einführungen entwickelt (siehe Abbildung 3). Sie bündelt das gesamte Wissen und

die Erfahrung aus mehreren Tausend nationalen und internationalen erfolgreichen

Projekten. Diese solide Methode wurde zur tragenden Säule für KMU und konzentriert

sich auf mittelständische Kunden von itelligence – als Add-on zum insgesamt globalen

One Method von NTT DATA.

Das wesentliche Element dieser KMU-Methodik sind flexibel kombinierbare Leistungs-

bausteine, die einen ebenso individuellen wie effizienten Projekt- und Lösungszuschnitt

ermöglichen. Die Methodik von itelligence optimiert die von SAP empfohlene Accelerated

SAP-(ASAP-)Lösung und setzt zudem die Standards des anerkannten Project Management

Institute (PMI®) konsequent um. One Method itelligence wird kontinuierlich

ausgebaut und weiterentwickelt.

Die globale One Method beinhaltet sowohl die vollständige Methode des PMI (PGMP3

für Programme und PMBOK5 für Projekte) als auch die SAP ASAP8 Methode, während

die itelligence-Edition von One Method nur einen Teil von ihnen enthält. Beispielsweise

nutzt die globale One Method alle zehn Wissensbereiche des PMI, während One Method

itelligence für einen pragmatischen Ansatz bei kleinen und mittleren Unternehmen

sich auf sechs Dimensionen beschränkt.

Welche Dimensionen definieren den Rahmen für die SAP-Einführung?

■ Organisation und Rollen Welche Veränderungen kommen auf die Unternehmensorganisation zu?

Welche Schulungen sind erforderlich?

■ Prozesse, Anforderungen und Projektumfang Geschäftliche Anforderungen des Kundenunternehmens, die den

Lösungszuschnitt auf Basis von Best-Practice-Modellen bestimmen

■ Daten, Entwicklung, Output-Management Technische Spezifikationen auf Basis der Unternehmensanforderungen,

insbesondere die kundenspezifischen Entwicklungen

■ IT-Landschaft und -Integration Die Anforderungen rund um IT-Funktionalitäten, bspw. SAP-System - landschaft, Schnittstellen, Drucker

Konsequentes

Qualitätsmanagement

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Zwei weitere Dimensionen zielen auf das Projektmanagement ab:

■ Projektmanagement Methoden und Werkzeuge für ein effizientes Projektmanagement

■ Risiko-und Qualitätsmanagement Funktionalitäten und Anforderungen für ein durchgängiges Management

von Risiken und Qualitätsfragen

Der entscheidende Mehrwert von One Method itelligence besteht darin, dass sich das

Projekt-Setup kundenindividuellen Anforderungen entsprechend (siehe Abbildung 4)

wie in einem Baukastensystem zusammenstellen und auch noch im laufenden Projekt

nachjustieren lässt.

Diese KMU-Methodik stellt sicher, dass:

■ genau die Kompetenzen einfließen, die das jeweilige Projekt erfordert,

■ der Projektzuschnitt exakt den geschäftlichen Zielen und Anforderungen

des Kunden entspricht,

■ sich schnell eine klare Projekt-Roadmap definieren lässt,

■ eine spezifische Projekt-Governance angelegt wird.

Abbildung 3: One Method itelligence – die Einführungsmethodik von itelligence im Überblick

itelligence-Projekt-methodik

Prozesse, Anforderungen und

Projektumfang

Organisation und Rollen

Risiko- und Qualitätsmanagement

Projekt-management

IT-Landschaft und -Integration

Daten, Entwicklung und Output-Management

KW 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

10

Projekt-Templates: Umfassend, flexibel und effizient

Die für das jeweilige Projekt relevanten Aktivitäten lassen

sich einfach aus einer kompletten Aktivitätenliste – einer Art

maximalen Stückliste – auswählen und zusammenstellen.

Gemäß den ausgewählten Aktivitäten und vordefinierten

Verantwortlichkeiten wird so in kurzer Zeit ein maßge-

schneidertes Projektmanagement-Modell erzeugt.

Für jeden Leistungsbaustein gibt es spezielle Projekt-Templates. Das Rad muss also nicht

in jedem Projekt neu erfunden werden – Zeitaufwände und Kosten bleiben gering.

Trotzdem passt der Zuschnitt exakt zu den jeweiligen Anforderungen und Zielen des

einführenden Unternehmens. Nach diesem Zuschnitt liegt auch eine klar definierte

Rollen- und Verantwortlichkeitsmatrix vor.

Mithilfe von One Method itelligence wird außerdem das Projekthand buch (Project

Manual) erarbeitet. Mit seiner Hilfe lassen sich die je nach Projektphase unterschiedlichen

Mitarbeiter auf Kundenseite schnell ins Boot holen.

itelligence empfiehlt:Die Einführungsmethodik darf nicht zulasten der

Flexibilität gehen: Das Projekt-Setup muss so kunden-

individuell wie möglich sein und sich bei Bedarf noch

im laufenden Projekt nachjustieren lassen – schließ-

lich entwickeln sich Geschäft und Unternehmen

ständig weiter.

Abbildung 4: One Method itelligence – Customize Your Success: Projektaktivitäten kundenindividuell auswählen

Prozesse, Anforderungen und Projektumfang

Daten, Entwicklung und Output-Management

Risiko- und Qualitäts-management

Projektmanagement

IT-Landschaft und -Integration

Organisation und Rollen

OR1: Organisation OR2: AutorisierungOR3: TrainingOR4: Change-Management

OR3-01-01Trainingskonzept simpel

OR3-01-02Trainingskonzept komplex

OR3-01-03Trainingskonzept ...

ProjektphaseP0 P1 P2 P3 P4 P5

Pro

fil

OR3-01Trainingskonzept

Aktivitätenliste (jedes Element ist einzeln identifizierbar)

Leistungsbausteine(ausgewählt durch

Projekttyp)

Presales Integrations-test

Vorbereitung Prototyping/ Realisierung

Soll-Prozesse und Business

Blueprint

Go-live und

Stabilisierung

11

Vier Prinzipien für planbare Projekterfolge

Über die sechs typischen Meilensteine einer SAP-Einführung mit One Method itelligence

hinweg (siehe Abbildung 5) sorgen vier Prinzipien für entscheidende zeitliche und

qualitative Vorteile. Sie sind eng mit den Projektzielen verknüpft.

Abbildung 5: Projektphasen einer SAP-Einführung

Projektphasen

Projektziele und -umfang

Soll-Prozess-modell

Business Blueprint

Prototyping

Integrations-tests

Go-live

Prinzip 1: Ziel- und prozessorientiertes VorgehenEs ist wichtig, hier den Unterschied zu verstehen: Während die globale Version von

One Method komplexer sein muss – mit der Nutzung von PGMP3 für Programm-Management

und PMBOK5 und ASAP8 in verschiedenen Phasen des Projektmanagements – hat

One Method itelligence den globalen Ansatz angepasst, um SAP kleinen und mittleren

Unternehmen so einfach und pragmatisch wie möglich zu liefern.

Der Soll-Zustand des Prozessmodells eines Unternehmens wird auf Basis der Best Practice

Library von itelligence definiert (siehe Abbildung 6).

itelligence arbeitet dabei von Anfang an eng mit Projektverantwortlichen und Key-Usern

aus den Fachbereichen des Kunden unternehmens zusammen. So wird die Basis für ein

hochwertiges, in seiner Funktion ganz auf das Unternehmen zugeschnittenes Prozess-

modell gelegt, das sich anschließend iterativ verfeinern lässt. Es entsteht außerdem frühzeitig

ein gemeinsames Verständnis und wechselseitiges Vertrauen zwischen externen Beratern

und internen Verantwortlichen. Auch das Integrations- und das Schulungskonzept

sowie das Testing vor dem Go-live setzen auf das Prozessmodell auf.

12

Prinzip 2: Fortlaufendes, integriertes PrototypingVom Prozessmodell zur Umsetzung führt dann das sogenannte Permanente Prototyping.

Dahinter steht die einfache und sinnvolle Überlegung, dass die Verantwortlichen und

die Key-User im Unternehmen schon während der ersten Schritte mit dem Look-and-feel

und der Logik der SAP-Welt vertraut gemacht werden sollen.

Daher werden den Key-Usern jeweils beim Erreichen vereinbarter Meilensteine lauffähige

Prototypen vorgestellt. Abweichungen vom gewünschten Soll-Zustand lassen sich so früh -

zeitig erkennen und die SAP-Standards, Best-Practice-Abläufe und Anwenderoberflächen

zügig unternehmensindividuell anpassen.

Prinzip 3: Systematisches Projekt- und QualitätsmanagementFür Projekt- und Qualitätsmanagement-Zwecke verwendet itelligence nur einige der

international anerkannten PMI-Dimensionen, um sich darauf zu konzentrieren, was für

KMU-Kunden am wichtigsten ist. Zum Vergleich: Während die globale One Method

Edition den ge samtheitlichen PMBOK5 Umfang

abdeckt, um die Anforderungen internationaler

Projekte von Groß unter nehmen zu erfüllen,

fokussiert sich die itelligence One Method auf

fünf Kernbereiche (siehe Abbildung 7).

itelligence empfiehlt:Die Basis für ein in seiner Funktion perfekt auf das Unternehmen

zugeschnittenes Prozessmodell ist eine von Beginn an enge

und vertrauensvolle Zusammenarbeit mit den Key-Usern aus den

Fachbereichen.

Abbildung 6: Von Best Practices zu individuellen Soll-Prozessen

Kun

deLi

efer

ant

Ver

trie

bEin

kauf

Kundenangebot

Bestellung Auftragsbestätigung

Kunden-anfrage

nein1 2 3 4

5 6

8

ja: Bestellung

ja

nein: Kundenauftrag

Auftrags-stückliste

Kunde nimmt Angebot an?

Anzahlung erforderlich?

Auftragskonfigura-tion erforderlich?

Kundenangebots-abwicklung

Kundenauftrags-abwicklung

Disposition Bestellabwicklung

Kunden-anfrage liegt vor

Angebotabgesagt

Auftrags-konfiguration

7

13

Quantifizierte Ziele und Kennzahlen sind dabei wichtige methodische Werkzeuge.

Ist das Projekt auf Kurs? Regelmäßige Berichte und Kennzahlen halten den Kunden

jederzeit über aktuelle Stände und Fortschritte auf dem Laufenden. Qualitätssicherung

und -kontrolle gehen dabei Hand in Hand. Das einführende Unternehmen profitiert so

außer dem von hoher Leistungstransparenz.

Prinzip 4: Nachhaltiges Change-ManagementAufgrund optimierter Arbeitsabläufe oder neuer IT-Funktionalitäten führt jede SAP-

Implementierung auch zu organisatorischen Veränderungen. Die Aufgaben und

Verantwortlichkeiten vieler Mitarbeitenden wandeln sich im Sinne eines Job Enrichments.

Werden die Betroffen darüber unzureichend oder zu spät informiert, resultieren daraus

häufig Ängste vor Veränderungen, Unsicherheiten und Widerstände. Die Folgen sind

verlangsamte Entscheidungsprozesse, vermeidbare Produktivitätsverluste und Verzöge-

rungen. Auch das professionelle Change-Management ist daher ein wichtiges Element

von One Method itelligence. Es sichert eine effiziente Kommunikation und Umsetzung

von Entscheidungen und notwendigen Ver änderungen. Welche Vorteile eröffnet die

SAP-Software? Wie verändern sich Workflows, Aufgaben oder Arbeitsweisen? Wie können

wir Betroffene zu Beteiligten und Verbündeten machen?

itelligence hilft den Kunden, mögliche Fragen und Bedenken bereits im Vorfeld zu

identifizieren, überzeugende Antworten zu formulieren und diese zielgruppenorientiert zu

kommunizieren.

Abbildung 7: Zentrale Aspekte des Projektmanagements

Bereich Wichtige Dokumente

PM 1: Scope Management

PM 2: Projektplanung und Zeitmanagement

PM 3: Budget- und Kosten- management

PM 4: Projektorganisation und Ressourcenmanagement

PM 5: Projektkommunikations- Management

Dokumentierter ProjektumfangProjekt Change-Management(Change Request)

ArbeitsblätterBudgetplanung und -kontrolle

Projektorganisation und Rollen (Verantwortlichkeiten, Rechte…)Ressourcenplanung

Projektplanung (Gesamt- und Teilprojekte)AktivitätenlisteEntwicklungs- und Cut-over-Plan

KontaktlisteProjekthandbuchKommunikationsmanagement (Meeting-Agenda, Meeting-Protokolle)

14

Unternehmen können so Risiken und Anforderungen frühzeitig erkennen und geeignete

Maßnahmen vorbereiten. Dies erfolgt bereits pro-aktiv, sodass Aufwände klein gehalten

werden können.Risiken früh

erkennen

Rollout-Projekte rundum erfolgreich steuern

Die besondere Methodik und die bewährten Methoden von itelligence spiegeln sich auch

in Rollout-Projekten von KMU-Kunden wider. Von der Sales-Phase über das Projekt-Setup,

die Blueprint-, Build- und Pilot-Phase bis hin zum Einsatz flexibel skalierbarer, globaler

Rollouts der SAP-Lösung (siehe Abbildung 9). Diese Phasen sind beim One Method

itelligence Ansatz die Ausnahme, und beruhen auf den langjährigen Erfahrungen mit

KMU-Kunden. Ein Blick auf die Organisation und die in einem SAP-Projekt erforderlichen

Rollen hilft an dieser Stelle weiter.

Projektorganisation und Rollen

Je nach Projektphase erfordert eine effiziente Projektorganisation für internationale Projekte

unterschiedliche Rollen und Teamstrukturen (siehe Abbildung 10).

Abbildung 8: Ganzheitliches Qualitätsmanagement über das Projekt hinweg

Prototyp 1 Prototyp 2 Prototyp 3 Prototyp 4Projekt-

fortschritt

Qualitätskontrolleund Abnahme

durch den Kunden

Zeit

Prozess 1

Prozess 2

Prozess 3

Prozess 4

75%

75%

75%

25%

25%

25%

25%

50% 100%

100%

100%

100%

ReifegradReifegradReifegradReifegrad

15

Die Template- und die Pilot-Rollout-Phase liegt in den Händen des Global Template Teams

(auch „Core“-Team genannt). Alle Mitglieder brauchen hohes Implementierungs wissen,

Moderationsfähigkeiten und Englischkenntnisse.

Das Global Template Team entwickelt das grundlegende Template-System (den „Piloten“),

passt es ggf. an neue Anforderungen an und verwaltet es fortlaufend (Template Governance).

Er gänzend plant und koordiniert es die weiteren lokalen Rollouts. Nach dem Rollout des

Piloten wird die Organisation in ein Core-Team und in ein oder mehrere Rollout-Teams

aufgeteilt.

Je nach vorhandenen Ressourcen und Umfang der Arbeiten sind unterschiedliche Auf-

gabenzuordnungen und Zusammensetzungen sinnvoll und möglich. Ein einzelner Berater

kann bereits ausreichen, um einen Rollout lokal zu steuern. Das hängt von der Standort-

größe ab. Natürlich kann das auch ein Projektleiter vor Ort erledigen.

Da nun die Teams vorgestellt sind: Wie verlaufen die einzelnen Phasen eines Einfüh-

rungsprojekts?

Vom Sales zum Template für globale Rollouts

Aufgrund der Komplexität der Software und den speziellen Anforderungen der KMU

wird ein internationales SAP-Rollout mit One Method itelligence anders strukturiert.

Im Gegensatz zu der globalen Version von One Method gibt es fünf Phasen.

itelligence empfiehlt:Erfahrungsgemäß ist es sinnvoll, das zentrale Rollout-Team durch lokale Berater zu

ergänzen. Sie können ihr länderspezifisches Wissen während der Fit-Gap-Analyse

einbringen und entsprechende lokale Anpassungen am Template-System, aber auch

Übersetzungen wichtiger Begriffe liefern oder das Key-User-Training unterstützen.

Phase 0

Vertrieb

Phase 1

Strategie-definition

Projekt-Setup

Phase 2

Global Template

Phase 3

Pilot-Rollout

Phase 4

Anpassung undVerbesserung

Phase 5

Komplett(e)Rollout(s)

Programm

Soll-Prozesse und Business Blueprint

Abbildung 9: Vom Erstgespräch zum globalen Rollout – die Projektschritte im Überblick

16

Charakteristisch ist die durchgängig enge Zusammenarbeit der externen Projektteams

von itelligence mit allen relevanten Stakeholdern im Unter nehmen. Neben den Entschei-

dungs trägern, internen Projektleitern und -mitarbeitern zählen dazu auch die Key-User

in den Fachbereichen.

Führungsebene

Global Steering Commitee

Global-Template-Team Rollout A Rollout B Rollout C

Local PM Local PM Local PM

Rollout(Local Team)

BasisFunctionalSpecialist

Technical Team

Solution ManagerGlobal Program Manager & Change Manager

Managementebene

Changeboard

Globale/ Zentrale Ebene

Lokale Ebene

Technische Ebene

Business Process Owner

Rollout(Local Team)

Rollout(Local Team)

Abbildung 10: Idealtypische Teamorganisation für globale Rollouts

Phase 0: Sales – Wichtige Basisarbeit vor dem AngebotIn der Sales-Phase kommt es darauf an, die individuellen Anforderungen und die Projekt-

ziele zu verstehen und zu erfassen.

Systematische Stärken-Schwächen-Analysen (SWOT) liefern wichtige Hinweise auf Opti-

mierungspotenziale. Am Ende steht ein transparentes Bild von der Ausgangssituation im

Unternehmen, ein umfassendes Verständnis der funktionalen Anforderungen jedes zu

unterstützenden/optimierenden Prozesses und ein klarer „Scope“.

Auch der Projektan satz und die Regeln der Zusammenarbeit werden in einem gemein samen

Workshop vorgestellt und vereinbart.

So früh wie möglich, erhält der Kunde in dieser Phase bereits Einblicke in Demo-Systeme,

um ein praxisnahes Bild von Funktionen und Strukturen seiner späteren SAP-Lösung zu

gewinnen. Nach der Präsentation des Lösungsansatzes bekommt der Kunde dann ein

Angebot, das individuell auf seine Situation zugeschnitten ist.

17

Phase 1: Strategische Definitionen und Projekt-SetupZunächst stehen dann die Workshops für die Strategiedefinition auf der Agenda: Welche

Ziele sind hinsichtlich der Prozessstandardisierung zu erreichen? Welche Daten gilt es zu

harmonisieren? Wie wird die SAP-Systemlandschaft aussehen und welche Hard ware

ist dafür erforderlich? Wo muss die Infrastruktur angepasst werden?

Hierzu sind neben Workshops weitere Interviews mit Prozessverantwortlichen, IT-

Ansprech partnern und Projektmanagern notwendig. Sie dienen der Vertiefung der

Erken ntnisse aus der Sales-Phase.

Die wichtigsten Ergebnisse der Phase sind:

■ das Prozessmodell inklusive der Standardisierungsziele,

■ eine SAP-Systemlandschaft inklusive Hardware und Infrastrukturanforderungen,

■ Datenharmonisierungsobjekte, -anforderungen und -ansatz,

■ projektspezifische SAP-Template- und Rollout-Strategie,

■ die Struktur des Projektteams und die wichtigsten Meilensteine.

Anschließend starten dann die Workshops zum Projekt-Setup. Dazu gehören

Planungsaufgaben wie:

■ die Konzeption des SAP-Systems (System, Client, Transport),

■ die Entwicklung und Installation des Demo-Systems,

■ die Planung der nächsten Projektphasen,

■ der Trainingsplan für die Key-User und die IT.

Am Ende findet alles im Projekthandbuch (Project Manual) zusammen. Als „Schlau-

macher“ bündelt es alle wichtigen Informationen für aktuelle und künftige Mitglieder

des Projektteams:

■ Projekt-Budget-Controlling

■ Risikomanagement

■ Meeting- und Kommunikationsstruktur

■ Entscheidungsmanagement

■ Projektorganisation und Rollen

■ Statusberichte etc.

Phase 2: Vom Business Blueprint zum Global TemplateIm nächsten Schritt werden die relevanten Geschäftsszenarios, Geschäftsprozesse und

Prozessschritte definiert. Ein Konzept, das in der SAP-Welt als Business Blueprint

bezeichnet wird, gewinnt an Konturen. Diese „Blaupause“ definiert den Soll-Zustand

der Prozesse, der die Projektziele und das geschäftliche Betriebsmodell eines Unter-

nehmens bestmöglich unterstützen.

Wichtige Informationen

bündeln

18

Die dafür erforderlichen Informationen

werden über Interviews mit Prozess- und

IT- Verantwortlichen sowie Key-Usern ein -

geholt und anschließend in Workshops bis

in funktionale Details hinein diskutiert.

Wichtig sind dabei Visualisierungen aller

zu unter stüt zenden Prozesse und Workflows. Sie ermöglichen es, verborgene Optimie-

rungspotenziale zu identifizieren und den Mehr wert der SAP-Lösung zu erhöhen.

Jetzt ist außerdem ein guter Zeitpunkt gekommen, interne Change Manager ins Boot zu

holen. Ihre Aufgabe ist es, notwendige Veränderungen in den Arbeitsabläufen und

Strukturen zu diskutieren und an Kollegen zu kommunizieren (siehe auch S.13 – Prinzip 4).

Ein erster Prototyp im SAP-Standard ermöglicht es schließlich, die erarbeitete „Blaupause“

auf Praktikabilität zu prüfen. Das resultierende Delta zwischen Business Blueprint und

SAP-Standard signalisiert, wo kundenindividuelle Lösungserweiterungen oder Entwick-

lungen erforderlich sind.

Nach dem erfolgreichen „Blueprinting“ ist es Zeit, das Global Template umzusetzen. Zum

Master aller Templates für die weiteren (lokalen) SAP-ERP-Projekte im Unternehmen

führen weitere Workshops. Primär steht diese Phase im Zeichen des Systemzuschnitts

(„System Customizing“), detaillierter Entwicklungsmaßnahmen und des Know-how-

Transfers an die Key-User. Auch die ersten (lokalen) Rollouts und das Test- und Schulungs-

konzept sowie entsprechende Unterlagen für die Endanwender werden jetzt vorbereitet.

Besonders wichtig ist die Prozess- und Funktions-Checkliste für die Fit-Gap-Analyse

(Template-Funktionalitäten vs. lokale Erfordernisse) nach dem Pilot-Rollout. Es muss

klar werden, wo im Detail gegebenenfalls noch ein Feinschliff erfolgen muss.

Am Ende der Phase steht ein ausrollbereites SAP-System-Template samt Subsystemen

und zusätzlichen Entwicklungen als Produktivsystem zur Verfügung.

Phase 3: Der Pilot-RolloutWährend des Pilot-Rollouts wird das SAP-System überprüft und stabilisiert. Es sind

letzte technische und organisatorische Vorbereitungen durchzuführen, um den Pilo ten

auch sicher für weitere Rollouts wiederverwenden zu können.

Dabei werden alle Schritte durchlaufen, die später im Rahmen einer internationalen

SAP- Einführung als Routinen und Automatismen greifen sollen – beispielsweise das

Setup der lokalen Projektorganisation, die Fit-Gap-Analyse, Design, Customizing und

Entwicklung, Setup der PC- und Netzwerkinfrastruktur, Datenpflege und -migration,

Schulung und Testing bis hin zum Go-live und zur Systemstabilisierung.

itelligence empfiehlt:Denken Sie bei internationalen Rollouts frühzeitig über notwendige

Change-Management-Aktivitäten nach – beispielsweise über eine

„Roadshow“ für Länderorganisa tionen oder Niederlassungen. So

machen Sie Betroffene zu Beteiligten und sichern eine hohe Akzeptanz.

Auf Praktikabilität

prüfen

19

Eine besondere Sorgfalt in der Pilot-Rollout-Phase macht sich bei allen weiteren Rollouts

bezahlt: Sie verlaufen dann entsprechend reibungsloser und schneller.

Phase 4: Refinement und RetrofitNach dem Pilot-Rollout folgen letzte Feinschliff- und Nachjustierungsarbeiten (Refine-

ment) sowie die Änderungsübernahme in das System und in die Prozesse (Retrofit).

Sind diese Aufgaben erledigt, steht der Projektabnahme durch den Auftraggeber nichts

mehr im Weg.

Phase 5: Bereit für internationale RolloutsDie Vorgehensweise aus dem Pilot-Rollout lässt sich zuverlässig und effizient auf andere

Tochterunternehmen oder Niederlassungen übertragen. Die Schritte für das initiale

Setup des SAP-Systems (Template System) können entfallen. Häufig kann die Projekt-

organisation des Unternehmens weitere Rollouts weitgehend eigenständig durchführen.

Erfolgsentscheidende Faktoren sind:

■ Unterstützung durch das zentrale Top-Management (Board Attention),

■ global harmonisierte Prozesse,

■ einheitliche Buchhaltungs- und Controlling-Konzepte/-Prinzipien.

Die meisten Aktivitäten bauen auf der Basisarbeit des Global Template Teams und der

Pilot-Phase auf. Lokale Rollouts ähneln daher eher Schulungsprojekten für die erfor-

derlichen Logistik- und Controlling-Prozesse. Originäre Gestaltungs- und Implementie-

rungsaufgaben sind überschaubar. Es kommt vor allem darauf an, die Organisations-

struktur abzubilden und die jeweiligen finanzwirtschaftlichen, datenlogistischen und

sonstigen Besonderheiten zu erfassen und umzusetzen.

Neue Prozesse müssen nur dann ergänzt werden, wenn das Geschäftsmodell des Tochter-

unternehmens oder des internationalen Standorts abweicht – es sich also beispielsweise

um eine spezielle Service-Einheit handelt oder wenn besondere vertragliche Beziehungen

durch ein Lieferanten- oder Subunternehmensverhältnis bestehen.

itelligence empfiehlt:Auch wenn Zeit meist knapp ist: Ein abschließender Projekt-Review und offener

Er fahrungsaustausch mit allen wichtigen Beteiligten lohnt sich immer – jedes Projekt

hat seine Besonderheiten und hält am Ende auch für die erfahrensten IT-Profis und

Beratungsexperten noch einige wertvolle Lerneffekte bereit.

Neue Prozesse

ergänzen

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Worauf es nach dem Rollout ankommt

Bereits Heraklit wusste: „Nichts ist so beständig wie der Wandel“. Nutzen größere Unter -

nehmen ein einheitliches ERP-System, gehören interne Anfragen und Änderungswünsche

in Hinblick auf Funktionalität, Erweiterungen und lokale Ausnahmen schnell zum Alltag –

schließlich verändert sich auch das Geschäft ständig.

Eine Länderorganisation fordert beispielsweise die Anpassung einer vorhandenen Funktio-

nalität. Aber macht die Änderung auch global Sinn? Welche Auswirkungen hätte sie für

andere Länder und deren Prozesse? Welche Effekte hat das eventuell auf den Wartungs-

aufwand?

Wie lassen sich diese Fragen schnell und strukturiert beantworten? Wird ein internationales

SAP-System an den Start gebracht, ist es unbedingt erforderlich, auch den Template-

Governance-Prozess samt entsprechender Organisation zu bedenken. Nur so ist es

möglich, eine planbare und effiziente Strategie für das Template-Management und für

kommende Software-Releases zu entwickeln und den geschäftlichen Nutzen der SAP-

Lösung dauerhaft zu sichern.

Worauf es dabei ankommt, ist ein klarer Request-for-Change-Prozess, eine durchdachte

Release-Planung und ein funktionierender Support.

Ein Request-for-Change-Prozess (RFC-Prozess) kanalisiert und operationalisiert unter-

nehmensweit alle Anfragen und Bedarfe hinsichtlich eines SAP-Systems – egal, ob die

Änderungsanforderungen geschäftlicher oder technischer Natur sind. Auch im Projekt wird

ein solcher Prozess bereits benötigt. Üblicherweise laufen die Fäden bei einem Change

Request Board (CRB) zusammen, das sich um die Template Governance kümmert.

Seine Aufgaben sind:

■ eine Release-Strategie zu entwickeln und umzusetzen,

■ Service Level Agreements (SLAs) für den Systembetrieb zu erarbeiten und durch-

zusetzen,

■ Change Requests zu bewerten, zu priorisieren und unter Berücksichtigung verfüg-

barer Ressourcen in die Release-Planung zu integrieren (siehe nächster Abschnitt),

■ Veränderungen an Kollegen zu kommunizieren,

■ Testing und Implementierung von Änderungen durchzuführen.

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Die Release-Planung ist wichtig, weil die Umfänge und die ideale Frequenz von Anpas-

sungen und Updates des SAP-Systems je nach Unternehmen und IT-Landschaft stark

variieren können. Eine typische Nachfragesituation, an der sich dann die Release-Zyklen

ausrichten lassen, sieht beispielsweise so aus:

Eine optimierte Release-Planung sollte daher notwendige Maßnahmen unbedingt bündeln

und synchronisieren. Dadurch lassen sich Aufwände des Release-Wechsels minimieren

und längere Unterbrechungen des Geschäftsbetriebs vermeiden. Dabei gilt es zu beachten,

dass zwei parallel laufende Systeme bedient werden müssen, wenn die ersten Rollout-

Standorte noch auf einem früheren Release laufen.

Nach der Pilotphase muss der Support von der Projektorganisation zügig an eine dedizierte

Support-Organisation übergehen. Sie muss vor dem ersten Go-live aufgebaut werden.

Grund Übliche Frequenz

Rollout-Aktivitäten aufgrund neuer Unternehmen oder Standorte

Alle 2 bis 6 Monate

Anpassungen aufgrund neuer lokaler oder globaler Anforderungen

Monatlich bis quartalsweise

Bug Fixes, Patches und kleinere Korrekturen/Anpassungen

Wöchentlich bis monatlich

itelligence empfiehlt:

■ Mit Blick auf den Aufwand nicht mehr als zwei größere, interne Releases pro

Jahr fahren.

■ Express-Option für dringende, geschäftskritische Anforderungen schaffen.

Eine erfolgreiche SAP-Einführung ist planbar – auch international

Ein optimaler Lösungszuschnitt sowie termin- und budgettreue Rollouts von SAP-ERP-

Lösungen sind kein Hexenwerk: Entscheidend für KMUs ist eine ganzheitliche Methodik

wie One Method itelligence – Customize Your Success, die für einen passgenauen,

unternehmensindivi duellen Zuschnitt von Projekt und Lösung sowie für transparente,

nachvollziehbare Abläufe und Strukturen sorgt – und das schnell, flexibel und effizient.

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Auch zwischen dem globalen Template und den angepassten Systemen für internationale

Töchter und Niederlassungen liegen dann nur noch kurze Wege und es lassen sich wertvolle

Synergien erzielen.

Wie das White Paper zeigt, ist außerdem der Anwender im Unternehmen ein erfolgskriti-

scher Faktor. Er muss frühzeitig informiert und in das Projekt eingebunden, zum Beteiligten

gemacht werden. Eine ganzheitliche Methodik muss daher auch das Change-Management

und die Support-Strukturen umfassen.

Nicht zuletzt gilt es zu bedenken, dass sich das geschäftliche Umfeld und die Strukturen

von Organisationen ständig verändern – und damit auch das SAP-System. Es ist daher

wichtig, auch entsprechende Abläufe und Mechanismen aufzubauen, die unternehmens-

weit alle Anpassungsbedarfe kanalisieren und eine fortlaufende Release-Planung gewähr-

leisten. Nur dann kann das System mit den geschäftlichen Anforderungen Schritt halten

und seine volle Wirkung entfalten.

Eine SAP-Einführung wird natürlich auch durch die beste Methodik nicht zum Spazier-

gang. Mit der richtigen Vorgehensweise (und einem erfahrenen Partner an der Seite) lässt

sich der kürzeste Weg ans Ziel jedoch sicher identifizieren und konsequent beschreiten –

und damit der Nutzen einer SAP-Lösung von Beginn an maximieren.

Lesen Sie mehr …

… über innovative Geschäftslösungen, Mobility-Strategien und aktuelle Trendthemen

in den White Papers von itelligence. Wenn Sie mehr über unsere Einführungsmethodik

One Method itelligence – Customize Your Success und den Nutzen von SAP-Lösungen

erfahren möchten, kontaktieren Sie die Autoren oder besuchen Sie uns im Internet

unter: www.itelligencegroup.com

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Glossar

Cut-overDer Cut-over-Plan beschreibt detailliert die Phase der Umstellung von der alten IT-Umgebung auf das neue ERP-System, teilweise minutengenau. Er dient gewissermaßen als Drehbuch für den Go-live.

Fit-Gap- Analyse

Üblicherweise beginnt jeder Rollout mit einer Fit-Gap-Analyse. Mithilfe dieses Analysewerkzeugs lassen sich funktionale und organisatorische Lücken identifizie-ren, indem bestehende Prozesse mit einem existierenden Template abgeglichen werden. Lücken können beispielsweise aus besonderen lokalen rechtlichen oder fiskalischen Anforderungen resultieren, die vom globalen Template abweichen. Üblicherweise beginnt jeder Rollout mit einer Fit-Gap-Analyse.

Global Globale Einstellungen oder Daten, die für alle Niederlassungen weltweit gelten. Sie umschreiben den größtmöglichen Grad der Standardisierung.

LocalLokale Einstellungen und Daten, die nur länder- und/oder standortspezifisch erforderlich sind. Sie sind meist hochindividuell und umschreiben daher den niedrigsten Grad der Standardisierung/Integration.

RolloutDarunter verstehen sich alle Aktivitäten, die zur Implementierung des Template Systems in den ausgewählten Standorten (Länderorganisationen, Niederlassungen, Produktionsbetriebe) erforderlich sind.

One Method itelligence

Eine SAP-Implementations-Methodik, die sich darauf konzentriert, SAP bei Kunden aus dem KMU-Bereich einzuführen. Ein sehr starker und pragmatischer Ansatz.

One Method (Globale Version)

Eine SAP Programm- und Projektmanagement-Methodik, die sich auf weltweite Kunden, vorwiegend Großunternehmen, konzentriert. Sie ist der NTT DATA SAP-Ansatz (während One Method itelligence das SME Add-On ist).

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Über itelligenceitelligence ist einer der international führenden IT-Komplettdienstleister für SAP-Lösungen

und mit mehr als 4.000 hoch qualifizierten Mitarbeitern in 22 Ländern vertreten.

Wir haben unsere SAP-Expertise in den letzten 25 Jahren stetig weiterentwickelt. Heute

unterstützen wir mehr als 5.000 Kunden weltweit mit maßgeschneiderten, integrierten

Geschäftslösungen. Das Service-Portfolio umfasst SAP-Strategie-Beratung, SAP-Lizenzver-

trieb, Implementierung und Prozessberatung, Outsourcing sowie Application-Manage-

ment-Services. Unsere Experten leisten Pionierarbeit in der Entwicklung neuer Lösungen

für unterschiedliche Branchen. Außerdem erarbeiten wir gemeinsam mit SAP wegwei-

sende Einsatzszenarien und Lösungen in den Bereichen Business Analytics, In-Memory-

Computing und SAP HANA®, Cloud-Computing und Mobile. Im Jahr 2013 erzielte

itelligence einen Gesamtumsatz von 457,1 Millionen Euro. itelligence wurde 2014

bereits zum fünften Mal mit dem Gütesiegel TOP CONSULTANT in der Kategorie

“IT-Berater im Mittelstand” prämiert.

www.itelligencegroup.com

Quellen und Materialien

„Common_Project_Management_Mistakes_and_How_to_Avoid_Them”:

http://www.cio.com/article/717321/12

„Accelerated SAP”:

http://help.sap.com/saphelp_46c/helpdata/de/fc/5dc13690581b20e10000009b38f839/

content.htm

„PMBOK® Guide and Standards”:

http://www.pmi.org/PMBOK-Guide-and-Standards.aspx

Impressum/Contact

itelligence AG Königsbreede 1 D-33605 Bielefeld www.itelligencegroup.com

2015

This white paper outlines our general product direction and must not be relied on in

making a purchase decision, as it is not subject to your license agreement or any

other agreement with itelligence. itelligence has no obligation to pursue any course

of business outlined in this white paper or to develop or release any functionality

mentioned herein. This white paper and itelligence‘s strategy for possible future devel-

opments are subject to change and may be changed by itelligence at any time for any

reason without notice. This document disclaims any and all expressed or implied war-

ranties, including but not limited to, the implied warranties of merchantability, fitness

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for errors or omissions in this document, except if such damages were intentionally

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