1

Aachen: 09-17-09

Prof. Dr. Dennis Hilgers I dennis.hilgers@jku.at

Optimierung des Einkaufs auf Behördenebene

31.01.14

2PNP Linz: Forschungsrahmen: Public Management

Prof. Dr. Dennis Hilgers

Institut für Public und Nonprofit Management | JKU Linz

Sozial- und Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät

Dennis.Hilgers@jku.at | www.jku.at/pnp

Altenberger Straße 69 | A-4040 Linz

3Schulden und kumulierte Zinsausgabenvon 1950 bis 2012 - Öffentlicher Gesamthaushalt

Eigene Darstellung (Daten entnommen aus Statistisches Bundesamt (2012): Schulden der öffentlichen Haushalte 2011)

0,0

500,0

1000,0

1500,0

2000,0

2500,0

1950

1954

1958

1962

1966

1970

1974

1978

1982

1986

1990

1994

1998

2002

2006

2010

Schuldenstand

Zinsausgaben kum.

(in Mrd. Euro) Verschuldung und Verschuldungsillusion

4

Implizite vs. Explizite Schulden

Eröffnungs-bilanz 2006

31.12.2006

31.12.2007

31.12.2008

31.12.2009

31.12.2010

31.12.2011

31.12.2012

Eigen-kapital

4,1 Mrd.

2,28 Mrd.

2,38Mrd.

0,057 Mrd.

-1,2 Mrd.

-2,2 Mrd.

-1,7 Mrd.

-3,4Mrd.

Jahresabschluss: Freie und Hansestadt Hamburg | Kernhaushalt

5

Spiegel Online13.1.2013

6

Operationalisierung des Ökonomischen Prinzips durch das 3-E-Konzept

Quelle: z. B. Audit Commission (1990), S. 14, die das Konzept erstmals formuliert hatte.; Budäus (1997b), S. 49 ff. und in ähnlicher Kategorisierung Rürup (1997), S. 45 ff., Reichard (1999), S. 124

7

1. Trotz konjunkturell guten Zeiten steht der Politik die Mammutaufgabe bevor, die „Ausgabenseite“ der Haushalte zu sanieren:

Welchen Beitrag kann der öffentliche Einkauf leisten?

2. In der Privatwirtschaft ist die Wertschöpfung in und mit der Beschaffung über zwei Jahrzehnte hinweg ein Top-Thema gewesen und hat zu signifikanten Effizienzsprüngen geführt:

Wird die Beschaffung in Theorie und Praxis der Verwaltungsreform vernachlässigt?

3. Die „Reformer“ der öffentlichen Beschaffung behaupten seit Jahren ein signifikantes Einsparpotenzial, das haushaltspolitisch genutzt werden könnte:

Lässt sich mit dem Konzept „Strategischer Einkauf“ auf Behördenebene tatsächlich eine spürbare Haushaltsentlastung erreichen?

Einführende Fragen

8

Chancen und Notwendigkeit eines reformierten öffentlichen Einkaufs

9

Mögliche Einsparungen durch bessere Beschaffung

Behördenspiegel April 2011 – Eßig/BME/BS/BMWi

Essig (2013), Universität der Bundeswehr, München

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Veränderungsprozesse resultieren vor allem aus drei Grundkonstellationen

Veränderungstreiber

Grundsätzliche Organisationsänderungen

Arbeitsweise des strategischen Einkaufs

Politische Vorgaben und Umweltänderungen

Fortwährende Notwendigkeit eines professionellen Veränderungsmanagements

11

Aktivierung des Wettbewerbs

Partnerschaftliches Verhältnis/ “Win-Win Situation”

Gezielte Entwicklung von Lieferantenfähigkeiten

Minimierung des Working Capital durch effiziente Logistik (“just in time”)

Bündelung und Standardisierung interner Bedarfsspezifikation

Größere Transparenz

Beschleunigung und Kosten-optimierung transaktionaler Beschaffungsprozesse

In weniger als 20 Jahren hat sich der industrielle Einkauf revolutioniertDer Effizienzsprung wird auf bis zu 40% geschätzt

Übersicht Meilensteine in der Entwicklung des Einkaufs im privaten Sektor

Lieferanten-

management und

-entwicklung

Integrierter

strategischer Einkauf

Institutionali-

sierung als

Managementaufgabe

Logistik-

optimierung

& Prozess-

Reengineering

Strategisches

Warengruppen-

Management/

Global Sourcing

Digitalisierung/

E-Procurement

1 2 3 4

Die Industrie hat eine Effizienzrendite der Wertschöpfung in der Größenordnung von 25 bis 40% erzielt

Diversifikation Beschaffungsrisiken

Transaktionsunabhängige Warengruppenstrategien

Bedarfsmanagement

1

2

3

4

Booz 2011

12

Aktivierung des Wettbewerbs

Partnerschaftliches Verhältnis/ “Win-Win Situation”

Gezielte Entwicklung von Lieferantenfähigkeiten

Minimierung des Working Capital durch effiziente Logistik (“just in time”)

Bündelung und Standardisierung interner Bedarfsspezifikation

Größere Transparenz

Beschleunigung und Kosten-optimierung transaktionaler Beschaffungsprozesse

In weniger als 20 Jahren hat sich der industrielle Einkauf revolutioniertDer Effizienzsprung wird auf bis zu 40% geschätzt

Übersicht Meilensteine in der Entwicklung des Einkaufs im privaten Sektor

Lieferanten-

management und

-entwicklung

Integrierter

strategischer Einkauf

Institutionali-

sierung als

Managementaufgabe

Logistik-

optimierung

& Prozess-

Reengineering

Strategisches

Warengruppen-

Management/

Global Sourcing

Digitalisierung/

E-Procurement

1 2 3 4

Die Industrie hat eine Effizienzrendite der Wertschöpfung in der Größenordnung von 25 bis 40% erzielt

Diversifikation Beschaffungsrisiken

Transaktionsunabhängige Warengruppenstrategien

Bedarfsmanagement

1

2

3

4

Booz 2011

Strategischer Einkauf: Bedarfsmanagement und

Bedarfsbündelungzeitlich | Produkte | Lieferanten

Leistungstiefe Bedarfsmanagement Kooperationen und

Kommunikation mit Märkten Aktivieren des Wettbewerbs Kostenvermeidung beim

Lieferanten

13

Reifegrad der Beschaffung

Institut für den öffentlichen Sektor (2013)

14

0

1

2

3

4

5

Vision: Leitbild und übergeordnete Strategie

Warengruppenstrategie

Bedarfsmanagement

Erfassung der Beschaffungsdaten

Management technischerSpezifikationen/ Standardisierung

Vergabe- und Verhandlungsmanagement

Lieferantenmanagement und -entwicklung

Vertragsmanagement

AktivierungBeschaffungsmarkt

Personalentwicklung

Organisatorische Ansiedlung undZuständigkeiten der Beschaffung

Standardprozesse

Schnittstellen zum Haushalt bzw. zur Budgetsteuerung

Unterstützung durch IT-Infrastruktur

Korruptionsprävention, Verhandlungsstrategien &

Rahmenverträge

Steuerung und Überwachung

Erhebung zeigt, dass die strategischen Organisationelemente im öffentlichen Einkauf derzeit kaum ausgeprägt sind

Bemerkung: Die Darstellung basiert auf dem durchschnittlichen Modalwert in den einzelnen Kategorien der Online-UmfrageQuelle: Booz & Company (2010)

15

http://www.hays.de/mediastore/pressebereich/Studien/pdf/HAYS-Studie-Oeffentliches-Beschaffungswesen-2012.pdf

Hays Studie 2012

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Hays Studie 2012

http://www.hays.de/mediastore/pressebereich/Studien/pdf/HAYS-Studie-Oeffentliches-Beschaffungswesen-2012.pdf

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Angesichts der Haushaltslage sollten die Weichen für eine ressort-übergreifende Einkaufsreform auf drei Ebenen gestellt werden

Verankerung des strategischen Einkaufs als

ordnungspolitisches Prinzip

Weitere (moderate) Modernisierung

des Vergaberechts

Aufbau strategischer Einkaufsorganisationen auf

Behördenebene

Haushalts- und organisationsrechtliche Vorgaben zur Einrichtung von strategischen Einkaufsorganisationen

Harmonisierung mit den Steuerungsparadigmen der Haushaltsreform

Harmonisierung des Vergaberechts mit dem Konzept eines strategischen öffentlichen Einkaufs

Erweiterung des zulässigen Instrumentariums (z. B. Verhandlungen)

Erhöhung der Vergabetransparenz

Aufbau von Fähigkeiten des strategischen Einkaufs

Veränderungsmanagement

1

2

3

Angesichts der Haushaltslage sollten die Weichen für eine ressort-übergreifende Einkaufsreform auf drei Ebenen gestellt werden

Bergmoser 2013

Handlungsfelder von Politik und Verwaltungen

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Strategische Beschaffung Operative Beschaffung

Warengruppenstrategien

Lieferantenstrategien

Konkrete Verfahren der öffentlichen Auftragsvergabe mit hohe wertmäßiger oder grundsätzlicher Bedeutung (z. B. Rahmenverträge für Schlüssel-Güter)

Marktanalysen

Bedarfsbündelung

Prozess-Design

Vorgabe der Steuerungslogik

Definition/Überprüfung von Leistungsindikatoren(KPI)

Leistungstiefeentscheidungen

Stammdatenstrategie

Allianzen (z.B. mit anderen Ressorts)

Bestellabwicklung

Verfahren der öffentlichen Auftragsvergabe (z. B. Submission)

Kurzfristige Bedarfsplanung und Bestandsmanagement

Lieferungs- und Rechnungsprüfung

Vertrags- und Regressmanagement

Zahlungsverkehr

Lieferantenbewertung

Pflege der Stammdaten

Klärung von Zweifelsfällen und Streitfragen

Umsetzung des Lieferantenmanagements

Umsetzung des Beschaffungscontrollings

Beratung der Bedarfsträger in Einzelfällen

Werthebel bedienen Vorgaben bei der Bedafsdeckung dienstleistungtsorientiert umsetzen

Bergmoser 2013

Bei der strategischen Arbeitsweise der Beschaffung geht es darum, Werthebel zu bedienen

„Tagesgeschäft“

Vo

rgab

en

Beschaffungssteuerung

Gewährleistung der Ordnungs-mäßigkeit

Projektorganisation für einmalige komplexe Beschaffungsvorgänge

Beschaffungscontrolling

Lieferantenmanagement

Nutzung Hebel Vergaberecht

Markterkundung und -übersicht

19

Zukünftige Reformentwicklungen 

20

S. 36

S. 40

„

„

„

„

21Vertrags-PPP Organisations-PPP

Grundlegendes institutionelles Arrangement

Markt Hierarchie

Rechtliche Grundlagen

bilateraler Vertrag über Leistungen und Gegenleistungen

in der Regel GmbH-Gesetz als Rahmen und zusätzlich Gesellschaftervertrag

Grundstruktur komplexe Beschaffungsvariante

Ressourcenpool

Dauer zeitlich befristet in der Regel unbefristet

Gegenstand abgegrenztes Projekt generelle Aufgabe

Regelung der Kooperation

ex ante Teil der vertraglichen Vereinbarung

Kooperationsverfassung, z.B. GmbH-/Gesellschaftervertrag

Einfluss und Kontrolle

klar regelbar unbestimmt; getrennte KontrolleÖfftl. Kapitalbeteiligung i.d.R. nicht möglich

Vertrauen Gemeinsame Konkretisierung der nicht vollständig definierten Kosten und Leistungen; Handhabung der durch die Principal Agent-Theorie erfassten Probleme (Informationsasymmetrie, opportunistisches Verhalten)

gemeinsame Zielsetzung und Entscheidung über Management des Ressourcenpools sowie Ergebnisverwendung

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Public Supply Management

Eßig/Batran (2006)

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ÖPP Deutschland AG (2013)

Investitionen Hochbau: 5.025 Mio. €, 174 Projekte | Investitionen Straßen: ca. 2.438 Mio. €, 16 Projekte

„Effizienzvorteile bei ÖPP-Projekten in 2012 bei über 13 Prozent.“

Sind PPP-Projekte wirklich effizienter?

Ganzheitliches Ansatz (Lebenszyklus: Planung, Finanzierung, Erstellung, Betreiben)

Baukosteneinsparungen

Bauzeitverkürzung

Risikoverlagerung?

Gründe:

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Market(Contract)

Network(trust, social and

intellectual capital)

Hierarchy(Delegation)

1990s: Decentralisation Privatization Cost-efficiency Competition

State of LawNew Public Management

PublicGovernance

1950-1970s: Development of a

system of justice Bureaucracy Planning instruments Keynesianism

> 2000: eGovernment Public-Private

Partnership Public-Public

Partnership CG-Codex

> 2009: “Gov 2.0” Challenges Open Data

Platform(Informal Cooperation)

Open Government

MakeBuy

Interact Call

Wandel der Koordinationsmechanismen im öffentlichen Sektor

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Beschaffungsvariante „Open Data“?

26Fazit | Fragen für Fragerunde:

Die „strategische Beschaffung“ hat sich als wesentliches Reformmodell der Öffentlichen Beschaffung herauskristallisiert:Wie können neue Organisationskonzepte der Öffentliche Beschaffung professionell umgesetzt werden?

Viele Organisationen weisen ein erhebliches Beharrungsvermögen auf:Wie können Widerstände wirksam überwunden werden?

Wie in der Privatwirtschaft muss ein moderner Einkauf fortwährend Veränderungen anstoßen und bewältigen:: Welche Veränderungstechniken haben sich für Standardsituationen, wie z. B. Lieferantenwechsel in der Praxis herausgebildet?

Veränderungen werden auf unterschiedlichen Hierarchieebenen initiiert: Wie kann das Zusammenspiel der Leitungsebenen professionell organisiert werden? Wie funktioniert die „Politikeinbindung“?

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Prof. Dr. Dennis HilgersInstitute for Profit and Nonprofit Management

Johannes Kepler University Linz, Austria

Tel.: +49 (0)171-944-1649

dennis.hilgers@jku.atpnp.jku.at