Optimierung des Produktentstehungs- prozesses

Die Kundenzeitung der ROI Management Consulting AG

Ausgabe 10 / Juni 2003

Eine vollständige Digita-lisierung erlaubt es, alleproduktrelevanten Datenfür die Fabrikplanungnutzbar zu machen.Seite 7-8

Airbus Teilefertigung

MAN Ersatzteillager

Digitale Fabrik

Sinnvolle Technologie-auswahl ermöglicht eineSenkung der Fertigungs-stückkosten um 40 Pro-zent. Seite 9-10

Das statische Disposi-tionsverfahren für dieWiederauffüllung derLagerbestände wurdedurch den Einsatz einesAutomatischen Disposi-tionssystems abgelöst.Seite 11

Optimierung des Produktentstehungs-prozessesDie Optimierungspotenziale in Produktion und Verwaltungsind weitgehend ausgeschöpft. Nun rückt der Produktent-stehungsprozess in den Mittelpunkt. Immerhin werdenrund 80 Prozent der Kosten eines Produktes in der Ent-wicklungsphase determiniert. ROI stellt Ansätze zur Opti-mierung des Produktentstehungsprozesses vor.

Optimierung des Produktentstehungs-prozesses

dialog_10_highend mt 30.05.2003 18:00 Uhr Seite 1

Ausgabe 10 Seite 2

Prioritätender Produkt-entwicklung

Die Arbeitsqua-

lität von For-

schern und Ent-

wicklern

schwankt oft

zwischen Über-

heblichkeit und

Empfindlichkeit.

ROI setzt daher

in seinen Entwicklungsmandaten spezi-

fische Methoden der Zustands-Analyse

und Organisationsentwicklung ein. Aus-

gehend von einer strukturierten Projekt-

inventur RII (ROI Innovations-Inventur)

können Prioritäten, Personal- und

Ressourcen-Reallokationen, Projektre-

definitionen und Devestitionsentschei-

dungen vorbereitet und getroffen wer-

den. Dabei werden die wesentlichen

Unternehmensfunktionen für die meist

knappen Entwicklungsbudgets mit ein-

bezogen. Mittels einer entwicklungsspe-

zifischen Betriebs-Kulturanalyse RIB

(ROI Innovations-Befragung) werden

Management, Entwicklungsleitung und

Mitarbeiter anonym zum Stand der für

den Entwicklungsprozess wesentlichen

Einflussfaktoren interviewt. Fragen wie

etwa zu Planungsqualität, Entschei-

dungsfindung, Arbeitsbedingungen,

Know-how-Engpässen, persönlicher

Anerkennung, den Entwicklungs- und

Versuchseinrichtungen und dem Pro-

duktfreigabe-Zeitpunkt können so

beantwortet werden. Damit gelingt es,

EntwicklungsmitarbeiterInnen für

Änderungen zu motivieren und sich

ihrer aktiven Mitwirkung an Prioritäts-

entscheiden zu versichern.

KO M M E N TA R

Dr. Thomas Seidel

Im Profil

"Eine offene Zusammenarbeit zwischen

einem erfahrenen Berater und dem Kun-

den ist die Basis für den Projekterfolg",

sagt ROI Senior Consultant Susanne

Drexl. Durch ihre langjährige Arbeit im

Produktentwicklungsumfeld, unter

anderem als Konstruktionsleiterin, sind

ihr wesentliche Aufgabenstellungen aus

der Praxis bekannt. Dabei war eine enge

Kooperation mit allen relevanten Unter-

nehmensbereichen wie Vertrieb, Ein-

kauf, Arbeitsvorbereitung, Fertigung,

Montage und Service Gewähr für den

unternehmerischen Fortschritt. Nur so

seien wesentliche Aufgaben bei der

nachhaltigen

Optimierung des

Produktentwick-

lungsprozesses

effektiv zu bewäl-

tigen. "Aufgrund

der Komplexität

des Entwicklungs- und Konstruktions-

prozesses mit einer Vielzahl von inter-

nen und externen Schnittstellen liegen

die Herausforderungen in der Planung

und Steuerung des Ablaufes, in der häu-

fig nicht oder nur schlecht abschätzba-

ren Anzahl von Änderungsschleifen in

der Produktgestaltung, aber auch in der

Messbarkeit von Zielgrößen," analysiert

die Beraterin. Zudem spiele die Verbes-

serung des Kommunikations- und Infor-

mationsflusses bei standortübergreifen-

den Entwicklungen in Unternehmen

eine entscheidende Rolle.

Susanne Drexl arbeitet seit 2002 für die

ROI Management Consulting AG. Ihre

beraterischen Schwerpunkte liegen

neben der Produktentwicklung mit

ihren Schnittstellen in die Fertigungsor-

ganisation unter anderem auch in der

Einführung von mitarbeiterorientierten

Verbesserungsprogrammen.

Susanne Drexl

Gewählt

Im Aufsichtsrat

Kontakt:

[email protected]

Geschäftsführung der Solvay Deutsch-

land GmbH, Solingen-Ohligs. Für die

Solvay-Gruppe war er auch mehrere Jah-

re in New York und Brüssel tätig. Ab 1992

war Graf von Pückler Vorstandsmitglied

der Klöckner & Co AG, Duisburg. Seit

2001 nutzt er seine Erfahrungen unter

anderem für die

Beratung ausgewähl-

ter Unternehmen

und die Verwaltung

eigener Beteiligun-

gen. Mit Wirkung

vom April 2003 ist Graf von Pückler im

Aufsichtsrat der ROI.

Mit Diplom-KaufmannCarl-HeinrichGraf vonPückler hatdie ROIManagementConsultingAG ihre

Akzente für eine erfolgreicheBeratung weiter verstärkt.

Der heute 59-Jährige war im Solvay-

Konzern Mitglied des Vorstands der Kali-

Chemie AG Hannover und Mitglied der

Foto

: priv

at


KN O W-H O W

Ausgabe 10 Seite 3

"Den Informationsaustausch über alle

grenzübergreifenden Logistikthemen zu

fördern" ist eine der zentralen Aufgaben

der Logistik-Roundtables verschiedener

Länder. Diese "runden Tische" sind dem

in den USA beheimateten Logistikdach-

verband "Council of Logistics Manage-

ment" ("CLM") angeschlossen, der sich

die Weitergabe von Know-how zu inter-

national relevanten Logistikthemen und

die Diskussion von Problemen zu die-

sem Bereich zum Ziel gesetzt hat.

Für den Roundtable Germany, an dem

auch Fachkräfte und Unternehmen aus

Österreich und der Schweiz vertreten

sind, hat ROI-Berater Peter Haberland

die Präsidentschaft übernommen und

eine erste Bilanz gezogen. "Der Round-

table Germany hat ein erfolgreiches,

erstes Jahr hinter sich" so Haberland.

Regelmäßige Veranstaltungen, Semi-

nare und Foren etwa bei Ford zum

Thema "Order-Fulfilment in der

Automobilindustrie", bei der Lübecker

Hafen-Gesellschaft zum "Wachs-

tumsmarkt Baltikum", bei IBM zu

"Supply Chain Management und Kol-

laboration in ‘Aktion’" oder mit dem

Fraunhofer Institut für Materialfluss und

Logistik zum Bereich "Aus- und Weiter-

bildung in der Logistik" hätten den Ruf

des Roundtable Germany als "Kompe-

tenzmotor in Sachen Logistik" begrün-

det. Haberland: "Der fundierte Aus-

tausch von Logistik-Know-how und die

große Resonanz unter den Teilnehmern

zeigen die Bedeutung der Logistik an

sich und sind Ansporn für alle Mitglie-

der, die Zusammenarbeit und Veranstal-

tungsreihen fortzusetzen!"

Kontakt:

Peter Haberland

Tel.: (0 89) 12 15 90 - 0

E-Mail: [email protected]

Roundtable Germany plant weitere Veranstaltungen

"Ein Jahr Kompetenz-Aus-tausch der Logistik-Experten"

Studie zur Zusammenlegung von Distribution und Fertigung

Innovationspreis

Bis vor kurzem

hatte die Mondai-

ne Watch Ltd je einen

Produktionsstandort im schweizeri-

schen Biberist sowie im Jura. Da die Her-

stellung von Uhren im Jura eingestellt

wurde, war angedacht, dort ein Logistik-

zentrum aufzubauen. Ein Zusammenle-

gen der Distribution mit der Fertigung

in Biberist schien unmöglich. Das

Hinterfragen der Situation durch die

Inhaber sowie eine Studie des Logistik-

beraters Acél & Partner belegten das

Gegenteil. Heute sind die Herstellung

von Uhren und die Logistik in Biberist

konzentriert. Aber nicht nur das: es hat

noch freien Raum für Logistik-Dienstlei-

stungen für Dritte. Möglich wurde dies

durch eine konsequente Verfolgung der

JIT-Prinzipien: rasches

Umrüsten – eliminieren

unnötiger Bewegungen – optimale Ergo-

nomie der Arbeitsplätze – ein über 100-

prozentiges Engagement der Inhaber.

Die Schweizer Gesellschaft für Logistik

(SGL) ist die größte schweizerische Logi-

stikvereinigung. Die SGL befasst sich

branchenübergreifend und im Rahmen

eines gesamtheitlichen Ansatzes mit

sämtlichen Aspekten der ‚Logistik'. Sie

ist primär eine Fachvereinigung, nimmt

aber auch zu logistikrelevanten wirt-

schaftspolitischen Fragen Stellung.

Kontakt: www.sgl.ch

Acél & Partner: [email protected]

Die Schweizer Gesellschaft fürLogistik (SGL) hat ihren Innova-tionspreis für "Industrielle Logi-stik" an die Mondaine WatchLtd vergeben. Begründet wur-de die Preisvergabe unteranderem mit einer Studie, die

der renommierteUhrenhersteller beiROI-Partner Dr.Peter Acél in Auf-trag gegeben hat-te.

Logistik baut Brücken

Der nächste Workshop findet statt am

16. September 2003

Thema: "Global Purchasing Integrated

Logistics Networks”

Website: www.clm1.org

Der Innovationspreis für "IndustrielleLogistik" geht an die Mondaine WatchLtd. Foto von links nach rechts: M. Riedo,R. Bernheim, beide Mondaine WatchLtd, O. Wehrle, CEO inet-logistics und T. Vaterlaus, Verkaufsleiter yellowworld.

Foto

: SG

L

links: The Official SwissRailways Watch

Foto: privat


Seite 4 Ausgabe 10

Die steigende Varianz der Produkte, die

Zunahme bei Funktionalität und Kom-

plexität, die immer kürzer werdenden

Innovations- und Entwicklungszyklen

sowie die Integration von immer mehr

Partnern und Fachdisziplinen sind

Kennzeichen eines Trends, der die Pro-

duktentstehungsprozesse immer stärker

zum Drehpunkt für Optimierungen

macht. "ROI verzeichnet gerade in

jüngster Vergangenheit eine stark

ansteigende Nachfrage nach Pro-

jekten im Entwicklungsbereich. Ins-

besondere in der Automobil-und

Zulieferindustrie sowie im Maschi-

nenbau", so Hans-Georg Scheibe.

ROI arbeitet zum Thema PEP seit rund

20 Jahren und kann auf Know-how der

Optimierung von Forschung, Entwick-

lung und Konstruktion aufbauen. Eine

umfangreiche Methodik für PEP-Projekte

wurde kontinuierlich weiterentwickelt.

Hans-Georg Scheibe: "Typische Ziele

von ROI sind unter anderem, Produkte

schneller auf den zu Markt bringen, die

Qualität zu steigern und vor allem Pro-

dukte kostengünstiger zu machen.”

Dabei würden alle Kosten berücksich-

tigt, also beispielsweise auch die der

Montage. Wichtig aber auch: Effiziente

Unterstützung des Kunden, um das oft-

mals komplexe Netzwerk von Zuliefe-

rern, Entwicklungspartnern und Her-

stellern besser beherrschbar zu

machen.

Um diese Ziele zu erreichen, setzt ROI

auf fünf Bereiche ihres Leistungsspek-

trums:

1. PEP Performance Assessment zur

raschen Analyse der Organisations-

strukturen und Abläufe und Ermitt-

lung der Potenziale

2. Eine durchdachte Strategie zur For-

schung und Entwicklung

Die Entwicklung eines Produktsist auch im Hinblick auf die spä-ter anfallenden Herstellungsko-sten entscheidend. "Rund 80Prozent der Kosten eines Pro-duktes werden bereits in derEntwicklungsphase determi-niert", so eine ROI-Analyse.Trotzdem wird bei vielen Ratio-nalisierungsprojekten der Pro-duktentstehungsprozess (PEP)noch zu wenig beachtet. "DieGründe", so ROI-Vorstand Hans-Georg Scheibe, "liegen unteranderen in der besondersanspruchsvollen Thematik undden schwer messbaren Prozes-sen bei der Produktentwick-lung". Ein Problem seien zudemEntwickler, die sich oft zu "tech-nikverliebt" zeigen und sich nursehr ungern in die Kartenschauen lassen. Doch nichtzuletzt weil die Optimierungs-potenziale in Produktion undVerwaltung oft weitgehend aus-geschöpft sind, rückt PEP ver-stärkt in den Mittelpunkt.

Optimierung desProduktentstehungs-

prozesses

TH E M A

ROI und HighQIT unterstützen Unterneh-men der Automobil- und Zuliefer-industrie, um Produkte schneller und kostengünstiger auf den Markt zu bringen.

Foto

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Foto: Opel (IT

EZ)


TH E M A

Ausgabe 10 Seite 5

3. Das Pipeline Management zur Opti-

mierung aller Abläufe, von der Pro-

duktidee bis hin zur stabilen Serien-

produktion

4. Sinnvolle Ansätze zur Produktgestal-

tung

5. Entwicklung und Implementierung

einer maßgeschneiderten IT-Unter-

stützung

"Die Strategie für Forschung und Ent-

wicklung wird aus der Unternehmens-

strategie abgeleitet", erklärt Hans-Georg

Scheibe. So rücken Antworten zu Fragen

in den Mittelpunkt wie "Machen wir die

richtigen Dinge?". Methoden hierfür seien

beispielsweise die Projektinventur oder

das Portfolio-Management. Auch werden

Vergleiche zu Wettbewerbern angestellt

(SWOT-Analysen, Benchmarking).

Das Pipeline Management bezieht alle

beteiligten Partner mit ein. Scheibe:

"Hier liegt der Schwerpunkt unserer

Arbeit beispielsweise auf der durchgän-

gigen Informationsverfügbarkeit.” Oft-

mals "verschwende" die Suche nach

Informationen bis zu 60 Prozent der

Kapazitäten eines Entwicklers. Gewicht

werde aber auch gelegt auf die Verkür-

zung der Prozesszeiten, das Manage-

ment von über mehrere Standorte ver-

teilten Entwicklungsprozessen, die bes-

sere Verfolgbarkeit des Projektfortschrit-

tes, das Vermeiden von Änderungsrisi-

ken sowie auf einfachere Abläufe oder

auch niedrigere Gesamtkosten.

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Neben der Arbeitsplatzgestaltung nach "Best-Practice"-Kriterien über-

nahm ROI den Auftrag, die Produktion von Brikettiermaschinen zu

standardisieren und zu modularisieren. Entsprechende Baureihen mit

vollständig dokumentierten Modulen und die zugehörigen Zeichnun-

gen, Stücklisten und Arbeitspläne wurden entwickelt.

Mit Brikettiermaschinen kann Kohle- oder auch Eisenerzstaub zu Bri-

ketts gepresst werden. "Für die Modularisierung müssen wir unter-

scheiden zwischen Bauteilen für die Presse, die stark von Kunden

beeinflusst werden und solchen, deren Varianten letztlich nur von der

Herstellerfirma bestimmt werden", erklärt der bei der ROI für das Pro-

jekt verantwortliche Peter Haberland. So sei der Einfülltrichter oder

der Antrieb ein stark auf den Kundenwunsch ausgerichtetes Modul.

Der Kern der Presse aber sei im Wesentlichen als firmenspezifisch ein-

zuordnen. "Während die Pressen in verschiedenen Größen und mit

unterschiedlicher Arbeitsbreite angeboten werden, sind einzelne Bau-

teile beispielsweise von der Arbeitsbreite unabhängig", so Peter Haber-

land. Module wie diese wurden klassifiziert, normiert und Konstruk-

tionsrichtlinien festgelegt. Das Ergebnis: Für rund 80 Prozent der Bau-

teile eines Pressen-Typs entfällt der Konstruktionsaufwand! "Das hat auch zur Konse-

quenz", so Peter Haberland, "dass dem Unternehmen deutlich mehr Zeit zur Verfügung

steht, um das Augenmerk auf die Beschaffung zu legen". Das ermögliche einen günsti-

geren Einkauf auf dem Weltmarkt.

Prozessoptimierung in Konstruktion und Montage

Durch eine durchdachteStandardisierung undModularisierung kann derProduktentstehungspro-zess auch in mittelständi-schen Maschinenfabrikendeutlich verbessert wer-den. Bei KÖPPERN,einem Maschinenbau-unternehmen für Walzen-pressen, Walzenmühlenund Anlagen erreichteROI eine deutliche Sen-kung des Abwicklungs-und des Montageauf-wands um teils mehr als30 Prozent. Auch eineReduzierung der in Arbeitbefindlichen Ware (WIP)wurde erreicht. Die Her-stellungskosten wurdendeutlich herabgesetzt.

20 Jahre Know-how über die Metho-dik für PEP-Produkte führen zu mess-baren Erfolgen.

Beispiel 1: Maschinenfabrik KÖPPERN GmbH

Foto

: Ros

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Seite 6 Ausgabe 10

Bei der Produktgestaltung setzt ROI

Gestaltungsprinzipien um wie etwa

Design-to-assembly,

Modularisierung oder

auch Standardisierung

und Anwendung von

Methoden wie der Pro-

duktklinik. Damit wird

sowohl der Konstruktions-

prozess vereinfacht und

beschleunigt als auch der spätere Pro-

duktionsprozess.

Bei der Entwicklung und Implementie-

rung maßgeschneiderter IT-Unterstüt-

zung nutzt ROI die Kompetenzen seines

Partnerunternehmens HighQIT (siehe

auch Seiten 7 und 8). Im Focus hierbei:

Bereiche wie Cax, PDM / PLM, Projekt-

management, Kopplung ans ERP oder

auch die Integration von Entwicklungs-

partnern.

Kontakt und weitere Informationen:

[email protected]

Das Prinzip ist vergleichsweise einfach, die Durchfüh-

rung erfordert Know-how und eine enge Zusammen-

arbeit zwischen Beratern und den direkt beteiligten

Mitarbeitern, das Ergebnis aber ist beeindruckend:

Durch die Produktion von Modulen, die später indivi-

duell zusammengestellt werden können, wurde bei

Rosenbauer eine Reduktion der Bauteilkosten um 15

Prozent gegenüber der bisher üblichen Bauweise

erreicht. Die Fahrzeugmontagezeit ist nun um 40 Pro-

zent reduziert. "Mit einer Auftragsgesamtdurchlauf-

zeit von 22 Wochen, einer Reduktion des auftragsbe-

zogenen Engineering-Aufwandes um 50 Prozent und

der Schaffung strukturierter durchgängiger Angebots-

,Verkaufs-, und Logistikunterlagen wurde der Pro-

duktentstehungsprozess deutlich optimiert", so Wer-

ner Schauperl, verantwortlicher Projektleiter der ROI.

Aufgeteilt war das Projekt in drei Phasen: Konzeption,

Konstruktion und Prototypenentwicklung sowie die

Überleitung in die Serien. "In der Konzeptphase wur-

de zunächst die Art und Ausprägung der Module defi-

niert", so Werner Schauperl. Auch wurden die ferti-

gungstechnische Umsetzbarkeit und die Potenziale

abgeschätzt. Die Anforderungen an die Durchgehende Datenbasis

(DDB) wurden definiert und die weitere Vorgehensweise mit den Ent-

scheidungsträgern abgestimmt. In Phase II wurden Module und Bau-

teile entwickelt und die Bauteilkalkulation synchronisiert. Auch wur-

den die Strukturen der durchgehenden Datenbasis aufgebaut und

damit die Grundlagen geschaffen, ein Fahrzeug mit dem Produktkon-

figurator zu definieren. Die Prototypen wurden getestet, die Bauteile

optimiert und schließlich die Fertigungs- und Montageeinrichtungen

konzipiert. In Phase III schließlich, der Serienüberleitung, wurde das

Konzept auf erste Kundenfahrzeuge angewendet, die Fertigungs- und

Montagevoraussetzungen realisiert und weitere Optimierungen vor-

genommen.

Rund 90 Tage hatte ROI für dieses Projekt gebraucht.

Dipl. Ing. Gottfried Brunbauer,Vorstand bei Rosenbauer, beurteilt die

Arbeit der ROI als ein "Synonym für weitreichende Umgestaltung".

Fertigungs- und logistikgerechte Konstruktion

Die Rosenbauer AGist eines der drei welt-weit größten Unter-nehmen auf demGebiet der Produktionvon Feuerwehrfahr-zeugen und der Ent-wicklung und Ferti-gung von Pumpen.Um die Konstruktionzu optimieren, entwik-kelte Rosenbauer einKonzept für geschlos-sene, funktionsfähigeGrund- und Ergän-zungsmodule. Diesekönnen zu komplettenFahrzeugen mit kun-denspezifischen Konfi-gurationen zusammen-gestellt werden.

TH E M A

Die Strategie für For-schung und Entwick-

lung wird aus derUnternehmens-

strategie abgeleitet.

Rosenbauer:Fahrzeugmontage-zeit um 40 Prozent

reduziert.Beispiel 2: Rosenbauer International AG

Foto

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TEZ)

Foto: Rosenbauer


TR E N D S

Ausgabe 10 Seite 7

Noch gleicht die Vorstellung des Weges

zur "Digitalen Fabrik" bei manchen

Unternehmen eher einem Schlingerkurs

als einer zielführenden Straße hin zur

effektiv rechnergestützten Simulation

einzelner Arbeitsschritte und deren

Wechselwirkung in der Produktion. "Die

Definition klarer Zielsetzungen, das Eva-

luieren von Nutzenpotenzialen und die

Realisierung dieser Potenziale" sind Fak-

toren, die in ihrer Komplexität und

Bedeutung oft unterschätzt werden, so

Hans-Georg Scheibe von ROI. Bereits im

Vorfeld müsse eine aussagekräftige Ent-

scheidungsvorlage erarbeitet sein. Sie

ermöglicht dem Management die Über-

sicht über die großen Chancen der Digi-

talisierung, aber auch den damit ver-

bundenen Aufwand.

"In der Regel können durch den Einsatz

innovativer und integrativer Informa-

tionstechnologien deutliche Verkürzun-

gen der Planungszeit bei gleichzeitiger

Erhöhung der Planungsqualität erreicht

werden", erklärt HighQIT Geschäftsfüh-

rer Thomas Popp. So hat beispielsweise

DaimlerChrysler bereits Mitte 2000 das

Projekt "Digitale Fabrik" initiiert. Die

Vision: Ab dem Jahr 2005 wird keine Pro-

duktionsanlage geplant, gebaut und

betrieben, ohne vorher vollständig digi-

tal abgesichert zu sein. Für die gesamte

Produktion sollen einheitliche Produkt-

und Prozessmodelle gelten. Alle mit der

Planung und Produktion verbundenen

Systeme sind durchgängig und daten-

technisch verknüpft. Dieser Grundsatz

führt zu einer Steigerung der Planungs-

qualität, da im Gegensatz zur konventio-

nellen Planung sehr viel früher Pla-

nungslösungen zuverlässig bewertet

werden können, beispielsweise hinsicht-

lich ihrer Wirtschaftlichkeit oder in

Bezug auf die Qualität der Prozesse. So

soll beispielsweise bereits während der

Produkt- und Produktionsentstehungs-

phase die Planungszeit um 40 bis 50

Prozent reduziert werden. Auch können

Wechselwirkungen zwischen einzelnen

Faktoren betrachtet werden.

Eine Liste der Vorteile und

Möglichkeiten einer "Digi-

talen Fabrik" haben ROI

und HighQIT für ihre Kunden

zusammengestellt. Sie umfasst unter

anderem die Optimierung der Arbeits-

schritte und damit eine Produktivitäts-

steigerung sowie eine optimierte Fabrik-

planung. Auch werden die Planungs-

und Entwicklungsaufgaben parallelisiert

Die "Digitale Fabrik" ist zumSynonym geworden für einedigitale Planung und Simulationder Produktionsabläufe. ROIrealisiert gemeinsam mit sei-nem Partner HighQIT nochweiterführende Ziele. Denneine vollständige Digitalisie-rung bereits ab der Produkt-entwicklung ermöglicht es, alleproduktrelevanten Daten wieGeometriedaten, Arbeitspläneoder Stücklisten auch für dieeigentliche Produktion nutzbarzu machen. Materialbedarfewerden rechtzeitig erkannt.Über das SAP-Produkt iPPEwerden Produkt- und Prozess-informationen sukzessive auf-gebaut und vernetzt. "Die Digi-tale Fabrik" ist damit "nur" einwichtiger Teilaspekt.

IT-Trends in der Industrie

Die Digitale Fabrik

Baustein der Digitalen Fabrik:Der Silicon Chip

Die Digitale Fabrik bei DaimlerChrysler: Vier Einzel-module lassen sich innerhalbvon Minuten zu einem Fahr-zeug zusammenbauen. DieKombination der Moduleführt zu unterschiedlichenFahrzeugvarianten.

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und die Produktionspla-

nungszeiten verkürzt. Die

Planungsqualität und Pla-

nungsreife erhöht sich, die

Produktionsanläufe werden

steiler. "Zudem", so Hans-

Georg Scheibe, "werden die

Kosten durch weniger Ände-

rungen in der Produktionspla-

nung deutlich reduziert." Der

Entwicklung von Best Practice

Production beziehungsweise

der Standardisierung werde frühzeitig

der Weg geebnet. Die Integration in die

Produktentstehungsprozesse und in die

Logistikplanung wird deutlich verein-

facht. Thomas Popp: "Das Ziel Digitale

Fabrik ist ein wichtiger Schritt zur kon-

sequenten Erweiterung der Vorteile, die

IT bringen kann!"

Kontakt:

Hans-Georg Scheibe,

[email protected]

Thomas Popp, [email protected]

Tel.: 0049 89 12 15 90 - 0

IT nutzen!

Für ROI und HighQIT ist die

„Digitale Fabrik“ nur ein

Teilaspekt der Digitalisie-

rung?

Wir dürfen das Thema

nicht isoliert betrachten. Wir

wollen bereits bei der Pla-

nung ansetzen, um Daten

möglichst umfassend zu nut-

zen. Durch den Einsatz eines Daten-

Backbone, wie ihn iPPE ermöglicht,

werden Daten zentral zur Verfügung

gestellt. Wir können also eine Platt-

form implementieren, die Änderun-

gen und ihre Auswirkungen etwa bei

den Stücklisten, im Dokumenten-

und auch Änderungsmanagement in

das System integriert.

Welche Aufgaben übernehmen Sie?

Zunächst übernimmt ROI die

wesentliche Aufgabe der Prozesspla-

nung und definiert Ziele. Anschlie-

ßend werden die Nutzenpotenziale

evaluiert. Um erkannten Nutzen zu

realisieren, erarbeitet HighQIT eine IT-

Landkarte als Bestandteil einer Ent-

scheidungsvorlage. Erst wenn Kosten,

Nutzen und Risiken bewertet sind,

kann – in einem zweiten Schritt –

implementiert werden.

Wie würden Sie den Weg in eine Digitale

Fabrik beschreiben?

Zunächst werden die Produktions-

prinzipien und Produktionsparame-

ter standardisiert. Zweitens werden

die Daten in die Systeme der Produkt-

entstehung und ERP-Systeme sowie

in die Systeme der internen und exter-

nen Prozessbeteiligten integriert. Als

Drittes folgt das Workflowmanage-

ment durch eindeutige Beschreibung

und Standardisierung der Arbeitsab-

läufe. Viertens schließlich werden

standardisierte Planungsaufgaben

automatisiert.

Der Weg zur Digitalen Fabrik umfasst neben dem "Wie", also

dem Manufacturing Process Management als Kernelement der

Digitalen Fabrik auch Vorstufen wie das "Was", also den Produkt-

entstehungsprozess und die Frage nach dem "Wann" und "Wo",

also das Enterprise Resource Planning und die Manufacturing

Execution. Die SAP AG hat dafür eine Workbench geschaffen. Das

integrierte Produkt- und Prozess Engineering (iPPE) deckt alle

Bereiche ab.Von der Produktstruktur, der Materialwirtschaft, der

Programmplanung, über den Workflow und das Liniendesign bis

zum Dokumentenmanagement. Durch diesen "zentralen Daten-

Backbone" können Daten also mehrfach genutzt werden – auch

für den Vertrieb, das Controlling oder den Service.

iPPE als zentraler Daten-Backbone

TR E N D S

Digitale Planungerlaubt es, unter-

schiedliche Lösungenrasch miteinander zu

vergleichen, um etwadie optimale Wege-zeit für die Montage

eines Bauteils zuermitteln.

Computer sind in der Lage,Sprache zu verstehen.

Fotos: DaimlerChrysler (Digitale Fabrik)

Thomas Popp,

Geschäftsführer

von HighQIT

Seite 8 Ausgabe 10


PR O J E K T

Airbus Bremen

Optimale Technologie für dieTeilefertigung Rund 2,5 Millionen Teile für die Produk-

tion der Airbus-Familie werden im Lei-

stungszentrum Teilefertigung in Bremen

gefertigt, über 50.000 Fertigungsaufträge

werden jährlich ausgeführt. ROI ent-

wickelte im Rahmen eines umfassenden

Reorganisationsprojekts ein Produkt-

linienkonzept, um die nachhaltige Wett-

bewerbsfähigkeit der Teilefertigung zu

sichern. "Auf den rund 6.500 qm einer

neuen Fertigungshalle wird die techno-

logische Fähigkeit der Airbus Deutsch-

land GmbH bei der Teilefertigung abge-

bildet werden", so Christian König von

ROI. Dafür sei es zunächst Ziel gewesen,

"das Produktspektrum nach Geometrie

und Umformverfahren zu segmentie-

ren." Airbus setzt dabei vor allem auf

Vereinfachung der Fertigungsstruktur

und die ROI-Erfahrung bei der Auswahl

sinnvoller Technologie: "Gemeinsam

mit Airbus wurde die Halle in drei auto-

nome Produktlinien unterteilt", erklärt

Thomas Troll. Dazu sei es notwendig

gewesen, neue Technologien zum Kon-

turfräsen und neue Umformtechniken

zu erproben. So werde künftig ein neu-

artiges Schnellspannverfahren für Ble-

che und Blechpakete eingesetzt. Zudem

wurde das Schneiden per Laserstrahl im

Hinblick auf eine weitere Erhöhung der

Schnelligkeit und Flexibilität deutlich

vorangetrieben.

Um eine optimale Auswahl der Techno-

logie zu gewährleisten, wurden nach

einer kurzen Recherchephase sehr früh

(s. Grafik) intensive Herstellergespräche

bei den Unternehmen vor Ort geführt,

Fertigungsversuche etwa zur Prüfung

der Fertigungsleistung, Materialtests

und Untersuchungen zur Prozesssicher-

heit gefahren und die Kosten- und Wirt-

schaftlichkeitsbewertung erarbeitet.

Etwa 40.000 Mitarbeiter inganz Europa arbeiten amAirbus. 15 Werke in vierNationen teilen sich die Pro-duktionsaufgaben. Das Air-bus-Werk Bremen ist verant-wortlich für die Teileferti-gung wie auch für die Struk-turmontage von Landeklap-pen und Rumpfbauteilen, dieAusrüstungsmontage vonFlügeln und in Zukunft dieA400M-Rumpfmontage. Fürden Bereich Teilefertigungentwickelte Airbus gemein-sam mit ROI ein Produktli-nienkonzept. Ein Schwer-punkt dabei: Die Technolo-gieauswahl. Der Einsatz neu-er Fräs- und Spanntechnolo-gien ist einer der Schlüsselzu deutlich erhöhter Flexibi-lität und einer Verkürzungder Durchlaufzeit um 70 Pro-zent. Insgesamt wird eineSteigerung der Produktivitätum 30 Prozent erwartet.

Ausgabe 10 Seite 9

Teilefertigung für die Rumpfmontage

Technologieauswahl – Vorgehensweise

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Erfahrung der Mei-sterLieferanten desKundenInternet/Fachzeit-schriftenFachmessenHochschulinstitute

Erfahrung der Mei-sterLieferanten desKundenInternet/Fachzeit-schriftenFachmessenHochschulinstitute

FertigungsstückkostenFKostenvergleichFUntersuchung der ProbenFKapazitätsbetrachtungFDokumentation derVersuchsergebnisse

Detaillierte Ferti-gungsversucheÜberprüfung derProzesssicherheit fürdie Serie

Anwendbarkeitspezieller Maschi-nen oder VerfahrenGrobkosten bzw. Richtpreise (Investition und Betriebskosten)

Erste Versuche mitSerienmaterialÜberprüfung desVerfahrensStandardisierte Leistungsberech-nung


Seite 10 Ausgabe 10

"Nur auf neue Technologie zu setzen, ist

kein Garant für effektiveres Wirtschaf-

ten. Zusammen mit organisatorischen

Maßnahmen entfaltet es aber oft unge-

ahnte Potenziale", so Thomas Troll. Air-

bus sei hinsichtlich der Teilefertigung

neuen Ansätzen gegenüber offen und

bereit, große Schritte zu machen. Allein

durch den Einsatz neuer Fräs- und

Spanntechnologien, die das Spannprin-

zip durch Überdruck-/Unterdruckver-

fahren optimal nutzen, sei ein sehr

schnelles Rüsten möglich. Vakuum-

Technik und Luftkissensystem ersetzt

die aufwändige Spanntechnik durch

Nieten. Bei gleicher Fertigungsleistung

wird nun auch eine Bearbeitung von

Einzelblechen möglich. Ein Vorteil

gegenüber der sonst üblichen Bearbei-

tung von Blechpaketen. Die Teileent-

nahme erfolgt auf dem Wechseltisch,

das System kann auf allen Produktlinien

eingesetzt werden. "Bisher war das Frä-

sen ein Engpass in der Fertigung – dieser

wird nun weitgehend aufgehoben", so

Herr Hoffmann, wie wichtig ist das Pro-

duktlinienkonzept für den Bereich der

Teilefertigung?

Es ist mit Sicherheit ein entschei-

dendes Projekt, die Blechteil-Umfor-

mung auf den neuesten Stand der

Technik zu bringen und damit die

Wettbewerbsfähigkeit der gesamten

Teilefertigung am Standort Bremen

nachhaltig sicherzustellen.

Warum haben Sie auch bei der Techno-

logieauswahl mit ROI zusammen gear-

beitet?

Warum die Pferde wechseln, wenn

das Rennen erfolgreich verläuft? Aber

Der Rumpf des Airbus

Der A 330

PR O J E K T

Christian König. Der Einsatz neuer Fräs-

und Spanntechnologie bietet gleiche

Ausbringung gegenüber vormals einge-

setzten Systemen. Die Flexibilität aber

ist deutlich höher und: Die Fertigungs-

stückkosten werden um 40 Prozent

reduziert.

Ein anderes Beispiel ist eine von ROI

empfohlene neue Gummikissenpresse.

Wesentlicher Bestandteil der neuen

Presse ist ein vereinfachtes und verbes-

sertes Palettenumlaufsystem zur Bestük-

kung der Presse mit Bauteilen. Das – so

Christian König – führe zu einer Redu-

zierung der Durchlaufzeiten, weniger

Bedienungsbedarf und einer Verringe-

rung der Komplexität: "Durch kürzere

Presszyklen um rund zwei Drittel der

Zeit und die Optimierung des Gummi-

kissens erhöht sich die Leistung deut-

lich. Die Qualität verbessert sich und die

Kosten lassen sich auch hier um rund 40

Prozent reduzieren."

Kontakt: [email protected]

im Ernst: Ich habe diesen Verantwor-

tungsbereich erst im vergangenen

Jahr übernommen, aber Airbus Bre-

men hatte offensichtlich gute Erfah-

rungen mit ROI.

Und wie beurteilen Sie die Zusammen-

arbeit?

Positiv! Vor allem auf dem Gebiet

der Logistik hat uns ROI aufgrund

des Fachwissens der ROI-Berater viel

gebracht. Zudem mangelte es uns an

personellen Ressourcen. Diesen Zeit-

raum hat ROI sinnvoll und kompe-

tent überbrückt und uns so weiteren

Erfolg gesichert.

“ROI hat uns viel gebracht!”

Dr. Eckhard Hoffmann ist Leiter

Blechteile Umformung bei Airbus Bremen.

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IN T E R V I E W

Herr Junge, was bringt der Einsatz von

LogoMate für die Disposition bei MAN?

Das System LogoMate hat schon in

wenigen Monaten bei einem ausge-

wählten Teilespektrum zu einer

Reduzierung der Bestände um 40 Pro-

zent geführt. Gleichzeitig konnten wir

feststellen, daß durch die intelligen-

ten Warnfunktionen Nullbestands-

situationen verhindert werden konn-

ten. Somit haben wir bei den beteilig-

ten Mitarbeitern das Vertrauen

erzeugt, daß mit neuen Methoden

und neuen Denkansätzen die schein-

bar unvereinbaren Ziele "Bestands-

senkung" und "Servicegradverbesse-

rung" gleichzeitig erreicht werden

können. Die Mitarbeiter können sich

durch die Unterstützung seitens

LogoMate auf die Ausnahmesituatio-

nen konzentrieren und gewinnen

wertvolle Zeit. Systematisches Arbei-

ten ersetzt die Hektik der Vergangen-

heit!

In welchem Verhältnis stehen Aufwand

und Erfolg?

Der Aufwand war relativ über-

schaubar. Es handelt sich bei

LogoMate um eine Client-/Server-

System, das sich gut in unsere IT-

Landschaft einbinden ließ. Durch

die Bestandssenkung bereits in

der Pilotphase wurde die Forde-

rung nach einer Amortisationszeit

von weniger als zwölf Monaten

bestätigt. Wesentlichen Einfluss

auf den Erfolg hat neben dem System

auch die begleitende Grundsatzschu-

lung! Ein System – auch LogoMate –

bringt nur dann den erhofften Erfolg,

wenn es zielgerichtet von den Mitar-

beitern verwendet wird.

Sie haben ROI unter anderem mit der

Analyse der Bestandsstruktur und der

Dispositionsprozesse beauftragt. Wie

beurteilen Sie die Zusammenarbeit?

Die Zusammenarbeit mit ROI ging

über den klassischen Beratungsan-

VorteilSystematische Disposition

Eine signifikante Senkung derDurchschnittsbestände beigleichzeitiger Erhöhung der Lie-ferfähigkeit im Ersatzteilserviceund die Entlastung der Dispo-nenten von Routinetätigkeiten:Das sind nur drei der Optimie-rungsziele, die im Ersatzteil-Ver-sorgungszentrum der MANNutzfahrzeuge AG durch dieEinführung einer dynamischenund systematischen Dispositionerreicht werden. Eine Simulationlässt schon heute eine deutlicheSenkung der Bestände erken-nen. Gemeinsam mit ROI wurdedie bisherige Arbeitsmethodikim Wesentlichen zu einer rhyth-mischen Disposition mit progno-stizierten Planbedarf geändert,das ursprüngliche statischeDispositionsverfahren wurde inTeilbereichen durch den Einsatzdes Automatischen Dispositions-systems LogoMate© abgelöst.Damit, so Thomas Junge, Leiterder Geschäftseinheit VertriebTeile und Zubehör bei der MANNutzfahrzeuge AG werde beiMAN bald eine bessere Anpas-sung der Bestände an die tat-sächlichen Bedarfe und den vomKunden geforderten Service-grad erreicht.

Ausgabe 10 Seite 11

Die Leistungs-fähigkeit desMAN-Ersatzteil-zentrums istdeutlich erhöht.

satz hinaus. Selbstverständlich ist die

Analyse und der Lösungsansatz mit

MAN zusammen erfolgt. Auf gut bay-

erische Art haben wir so manches Mal

"gestritten" und die Ergebnisse hart

erarbeitet. ROI hat darüber hinaus

die Geschäftseinheit bei der Umset-

zung begleitet und in Teilbereichen

die Mitarbeiter in Form eines Coa-

ching an das neue Denken herange-

führt. Nur so waren wir in der Lage,

den radikalen Bruch mit der Vergan-

genheit zu erreichen.

"Systematisches Arbeiten ersetztdie Hektik der Vergangenheit!"

Thomas Junge ist Leiter der Geschäftseinheit Vertrieb Teile und

Zubehör bei der MAN Nutzfahrzeuge AG. Im Interview spricht er

über die Erfolge, die MAN durch die Einführung der Systematischen

Disposition für seine Kunden verbuchen kann.

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Nut

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AG

Effizienterer Kundenservice bei MAN:


Seite 12 Ausgabe 10

ROI Management Consulting AG

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Willkommen in Peking!

GL O B A L I S I E R U N G

"Die Grundidee

ist einfach zu

formulieren: Die

Arbeit und das

Know-how von

ROI sollen künf-

tig auch Unter-

nehmen zur Ver-

fügung stehen,

die in China produzieren wollen oder

ihre Investitionen ausweiten", erklärt

Engelbert Boos. Der studierte Maschi-

nenbauingenieur mit MBA und chinesi-

schem Sprachdiplom hat über zehn Jah-

re unternehmerische Erfahrungen in

China gesammelt. Er hat unter anderem

eine Repräsentanz geleitet, war als

Geschäftsführer für ein Joint Venture

verantwortlich und hatte für Mannes-

mann die Gesamtverantwortung für 18

lokale Gesellschaften mit zusammen

über 4.000 Mitarbeitern. Er spricht

Hochchinesisch und ist intimer Kenner

der Kultur. Seit einem halben Jahr orga-

nisiert er für ROI die Erweiterung des

Dienstleistungsangebots über die Gren-

zen Europas und den USA hinaus. Da

insbesondere für die Automobilindu-

strie und ihre Zulieferer sowie Maschi-

nen- und Anlagenbauunternehmen eine

Produktion in Asien zunehmend wichti-

ger wird, ist Peking ein entscheidender

Standort für die Erweiterung der Dienst-

leistungen von ROI", erklärt Boos. ROI

kennt Unternehmen, ihre Strukturen,

Denkweisen und Entscheidungsträger

von der langjährigen Zusammenarbeit

in Europa. "Diese Erfahrungen sollen

Kunden nun bei ihrem Engagement in

China unterstützen", so Engelbert Boos.

Die Erfordernisse des Marktes werden

dabei in besonderer Weise berücksich-

tigt. Rund 30 Prozent der Tools werden

auf den chinesischen Markt hin spezifi-

ziert. Boos: "In China gibt es eine Wirt-

schaftskultur, die, wenn man sie nicht

kennt, den Erfolg von Investitionen mit

einer Fülle von Fallstricken blockiert!"

Fragen, unter anderem zur richtigen

Standortwahl, den passenden Partnern

oder der geeigneten Rechtsform müssen

und können mit Hilfe der China-Erfah-

rung von ROI gelöst werden. "ROI hat

die Aufgabe, neue Planungen von Anfang

an zu unterstützen. Bei bereits angelau-

fenen Projekten stehen die Berater zur

Verfügung, Fehlentwicklungen zu erken-

nen und im Rahmen einer Restrukturie-

rung zu korrigieren. Boos: "

!" oder auf Deutsch: " Wir hoffen

auf eine gute und vor allem erfolgreiche

Zusammenarbeit in Peking!"

Kontakt: [email protected]

Mit der Gründung einer Dependance in Peking weitet ROI seinEngagement für Unternehmen auf dem asiatischen Markt aus.Weil die ROI Management Consulting AG über spezifisches Know-how zu China und den dortigen Produktionsbedingungen verfügt,kann ihr Leistungsspektrum künftig auch von dort arbeitendenUnternehmen erfolgreich genutzt werden.

CMN – The China Management

Network Ltd.

Exclusive Member of ROI Group

11, Regent on the River

Beijing 101101

People´s Republic of China

Adressen

ROI: Engagement für Unternehmen aufdem asiatischen Markt


Optimierung des Produktentstehungs- prozesses

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