OrganisationsEntwicklung - reflact AG · in Sekundärprozessen, d.h. für die Ermöglichung von...

OrganisationsEntwicklung

Change Management 2.0Organisationsentwicklung mit Online-Instrumenten

Die Erwartungen der nächstenChange Manager GenerationEin Gruppengespräch zur Rolle von neuen Medien in Wandelprozessen

Blended ChangeWie lassen sich neue und alte Kommunikationsformen kombinieren?

Change Digital in einer Web 2.0OrganisationErfahrungen mit der Selbstanwendung von Blogging und Wikis

Bloggen Sie noch oder twittern Sie schon?Change Management mit neuen Medien

Überleben durch BeweglichkeitWie die Beschäftigung mit «Schwarmintelligenz» Denkanstöße für die Wandelfähigkeit von Unternehmen liefert

Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Change Management

409

Reflexion | Schwerpunkt | Blended Change | Hartmut Scholl, Andrea Baldus

4 OrganisationsEntwicklung Nr. 4 |2009

Die Geschwindigkeit, in der Organisationen Wandelprozesseer leben, ist seit den späten 90er-Jahren deutlich gestiegen(vgl. Studie Capgemini 2007). Die gegenwärtig rezessiven wirt -schaft lichen Rahmenbedingungen heizen diese Dynamikwei ter an. Die Organisationsentwicklung steht damit vor ei -ner doppelten Herausforderung. Einerseits muss sie dem Ver -änderungs druck Rechnung tragen, andererseits gilt es, Ver än -derung partizipativ und mit einem angemessenen Fokus aufdie Entwicklung der Kommunikations- und Refle xions pro -zesse innerhalb der Or ga nisation zu gestalten. Anders formu-liert: Die Gefahr, dass wir unter diesem Druck wieder altenTop-Down-Ansätzen folgen, oder wie es Doppler formuliert,«im System statt am System arbeiten» (vgl. Doppler 2009), istjetzt besonders groß.

Die Neuen Medien sind dafür ein wichtiger Schlüssel, dennsie erlauben, die Ansätze partizipativer Vorgehensmodelleaufzugreifen und zugleich den Wunsch nach Tempo und Effi -

zi enz zu berücksichtigen. Dieses Zwischenresümee basiert aufunseren Erfahrungen der vergangenen zehn Jahre, in denenwir zu Projekterfolgen in der Personal- und Organi sa tions ent -wicklung durch die Einbindung von Werkzeugen wie Online-Befragungen, internetbasierten Lernprogrammen und virtuel -len Konferenzen beigetragen haben.

Das Beschreibungsmodell Auf Basis dieser Erfahrungen und mit dem Ziel, eine Ge sprächs-grundlage anzubieten, die in der Abstimmung zwischen Be ra -tern und Trainern ebenso wie den internen Akteuren tragfähigist, haben wir ein Beschreibungsmodell entwickelt, das zeigt,wie der Einsatz der Neuen Medien erfolgreich gestaltet wer-den kann. Dieses Modell (vgl. Abbildung 1) stellt den Prozessin den Mittelpunkt und betont zusätzlich die Ebene der Werk -zeuge sowie die drei Grundbausteine erfolgreicher Verän de -rung: «Wollen», «Können» und «Handeln».

Hartmut SchollVorstand reflact AG, Oberhausen

Kontakt:[email protected]

Blended Change Neue Medien als Schlüssel für dialogorientiertesVeränderungsmanagement in harten Zeiten

Um dem gestiegenen Anpassungsdruck mit einem aufgeklärten Verständnis der Begleitung von Wandelprozessen zu be -geg nen, ist der Einsatz neuer Medien in Veränderungsvorhaben besonders Erfolg versprechend. Anhand eines Be schrei -bungsmodells und konkreter Praxisbeispiele zeigen die Autoren, worauf bei der Verbindung von Online-Werk zeu genund aktuellen, dem partizipativen Moment Rechnung tragenden, Organisationsentwicklungsmethoden zu ach ten ist.

Andrea BaldusDipl. Psych., Leitung Projektmanagement,Personal, Marketing reflact AG

Kontakt:[email protected]

Hartmut Scholl, Andrea Baldus | Blended Change | Schwerpunkt | Reflexion

5OrganisationsEntwicklung Nr. 4 |2009

Ebene 1: Die Grundbausteine erfolgreicher Verän de rung Partizipativ gestaltete Veränderungsprozesse müssen die fol-genden Grundbausteine bewusst adressieren:• Wollen: Bereitschaft und Motivation für die Veränderung

bei den Beteiligten zu schaffen• Können: Die Beteiligten durch Kompetenzaufbau in die

Lage zu versetzen, die Veränderung umzusetzen• Handeln: Die Beteiligten zur tatsächlichen Umsetzung zu

begleiten und durch geeignete Maßnahmen Transparenzüber Fortschritte, aber auch die Tragfähigkeit der zugrundeliegenden Prämissen, zu erreichen

Zwei Anmerkungen zur Darstellung: Einerseits müssen wireine deutliche Vereinfachung eingestehen. Treibende Kräfte,wie z.B. Prozesse der Konsensbildung hinter dem Wollen oderMacht hinter dem Handeln werden hier nicht thematisiert(für eine diesbezüglich reflektierte Analyse von Prozessen vgl.Kühl und Schnelle 2009). Andererseits soll die zirkuläreDarstellung in der Abbildung andeuten, dass diese Bausteinenicht linear durchlaufen werden, sondern sich kontinuierlichim Veränderungsprozess transformieren und sich – mit unter-schiedlicher Aufladung – in den Teilprozessen des Wandelswiderspiegeln.

Ebene 2: Werkzeuge für die Prozessgestaltung Gerade bei der Gestaltung im Sinne eines partizipativ ange-legten Veränderungsprozessmanagements hat sich ein kraft-volles Repertoire an Konzepten und Methoden herausgebil-det, zu denen alle Ebenen von Teamworkshops bis zu Groß -grup pentechniken wie z.B. Open Space oder Real time Stra te -gic Change (RTSC) zählen. Elektronische Werkzeuge werdenbislang kaum explizit mitgedacht.

Dennoch haben in den letzten zehn Jahren Online-Werk -zeu ge Einzug in die Personalwelt gehalten. Dabei steht aller-dings ihr Einsatz in den Primärprozessen – also der Auto ma ti -

GRUNDBAUSTEINE

Abbildung 1

Beschreibungsmodell

Blended Change

Der Begriff Blended Change (blended = engl. «gemischt») lehnt sich an

den Fachbegriff Blended Learning an, der Lernformen bezeichnet, die klas-

sische Präsenzschulungen mit modernen elektronischen Lernmethoden

(E-Learning) verbinden. Übertragen auf den Bereich Change Mana ge ment

bezeichnet der Begriff Blended Change die Begleitung von Verän de rungs -

prozessen durch eine Verbindung aus traditionellen Instrumenten mit

neuen Online-Werkzeugen.

PROZESS

WERKZEUGE

Handeln

KlassischeMethode

Online-Werkzeuge

Dramaturgie

Schnittstellen

WollenKönnen



sierung von Transaktionen wie z.B. im Recruitment oder in Em-ployee Self Services – im Vordergrund. In Bezug auf ihre Nut zungin Sekundärprozessen, d.h. für die Ermöglichung von Parti zi pa-tion und Zusammenarbeit, besteht erheblicher Nach hol be darf.

Zu diesen Online-Werkzeugen zählen wir die in Abbildung2 aufgeführten Instrumente, die sich zur Unterstützung der ge-schilderten Grundbausteine durchaus in unterschiedlichemMaße eignen.

Ebene 3: Der Prozess als EreignisketteIm Zentrum unseres Modells steht der Prozess, der nicht nurin klassischen Arenen stattfindet, sondern zusätzlich über elek-tronische Werkzeuge ein Flussbett erhält, in dem seine Bau -stei ne zu einer sinnvollen Ereignis- und Handlungskette kom-

biniert werden. Dabei gilt es, ein passendes, den Erfolg und dieNachhaltigkeit förderndes Prozessdesign zu finden und einetragfähige Dramaturgie aufzubauen, die sich durch drei Qua li -tätsmerkmale auszeichnet:

Balance und Taktung:

Aus unserer Erfahrung zeichnet sich eine gute Dramaturgieeinerseits durch den Ausgleich von Phasen der Partizipation(Öffnung des Prozesses) und Phasen der Verdichtung bzw. desHandelns (der Schließung des Prozesses) aus. Andererseits wirdsie bestimmt durch eine gute Kombination von Bekanntem,Erprobtem, Vertrautem und Neuem (vgl. zum ausgewogenenVerhältnis zwischen Veränderungsdynamik und StabilitätBecke 2007).

Abbildung 2

Webbasierte Werkzeuge, archetypischer Ansatzpunkt und Einordnung in den Veränderungsprozess

Wollen Können Handeln Besondere Merkmale

Wissensvermittlung

Web Based Trainings � �� Reichhaltig (Rich Media wie Animation, Videos, Audio), interaktiv (Übungen, Tests, Simulationen), lernprozessorientiert (Tracking, Branching)

Visualisierungen/ �� Vereinfachende Abbildung einer komplexen Realität. Durch Möglichkeiten des interaktive Landkarten Ein- und Ausblendens, des Zoomens und des Anstoßens von simulierten Abläufen

werden komplexe Zusammenhänge darstell- und diskutierbar

Video-/Podcasts �� Abonnierbar, einfach, emotionalisierend

Wissensnetzwerke

Wiki � �� Offen (verteilte Autorenschaft, Kommentarmöglichkeit), redaktionsprozessorientiert, hypertextuell (durch Links vernetzt), einfach (Low Media wie Text und Bild)

Weblog � �� Offen (verteilte Autorenschaft, Kommentarmöglichkeit), redaktionsprozessorientiert, chronologisch (angelehnt an Tagebuch), einfach (Low Media wie Text und Bild)

Kollaboration und Feedback

Web-Conferencing �� Audio-/video-gestützt, Zusammenarbeit unterstützend (Chat, Abfragen, Präsentation, Bildschirmfreigabe, Moderation, Dokumentation)

Online Feedback � �� Strukturierte Erhebung (Fragetypen wie Likert-Skalen, offene Textantworten), prozessorientiert (Erinnerung, Einbettung von bzw. in ergänzende Informationen)

Transferwerkzeuge � � �� Transferwerkzeuge wie digitale Moderationskoffer und mediale Transferaufgaben helfen Maßnahmen abzuleiten und neue Verhaltensweisen umzusetzen

Metainformation

Meta-Daten (Tagging, � �� Beschreibung von Information für vereinfachten Zugriff (Indexierung, Schlagwortsuche), Commenting, Rating) offen (verteilte Autorenschaft)

Eignung der Werkzeuge zur Unterstützung der Grundbausteine� gar nicht � sehr gering �� mittel �� sehr hoch



Energielevel und -aufladung:

Eine auf Nachhaltigkeit ausgerichtete Dramaturgie reflektiertbewusst den Energielevel, der die Veränderung treibt, undhier besonders die Aufladung dieser Energie. Veränderungenerreichbar zu machen, indem sie von der Begeisterung für einpositiv gesehenes Ziel getragen werden (im Sinne einer «Win -ning the Princess-Strategie» vgl. Konzept der Organi satio na lenEnergie von Bruch; Bruch und Vogel 2005), bildet ein nach hal -tiges Fundament für einen erfolgreichen Wandel. Unbe strit tenist die Tatsache, dass der aktuelle Veränderungsdruck auchArgumentationen im Sinne eines «Slaying the Dragon» (vgl.Bruch und Vogel 2005) rechtfertigt.

Schnittstellenmanagement:

Ein dritter Qualitätsgesichtspunkt in der Gestaltung des Pro -zes ses liegt im bewussten Management der Schnittstellen, d.h.den Übergängen zwischen verschiedenen Werkzeugen und Me-thoden, aber auch zwischen den Prozessphasen (auf die Be -deutung der Integration der netzbasierten Kommunikation undder Präsenzveranstaltungen bzw. des aktiven Manage ments derSchnittstellen weisen auch andere Autoren hin, siehe Hieberund Nossek 2003).

Unsere Erfahrung aus einem halben Dutzend Kun den pro -jek ten in diesem Kontext haben wir im Folgenden zu dreiSchlaglichtern verdichtet. Dabei stellt jede Projektgruppe eineFacette des Modells in den Vordergrund.

Beispiel 1: Videogestützte und interaktive Information

Ziel der ersten Gruppe an Projekten ist es, die Grundlagen fürVeränderungsbereitschaft zu schaffen, indem das Wollen, alsodie Bereitschaft und Motivation der Betroffenen, adressiert wird.Dazu müssen zwei Aspekte miteinander verbunden wer den:Das bessere Verstehen der Notwendigkeit bzw. Dringlichkeitder Veränderung (vgl. Kotter 1996) sowie die emotionale An -spra che der Betroffenen.

In einem Praxisfall, in dem die unternehmensweite Ein füh -rung einer ERP-Software umfangreiche Veränderungen für diegesamte Belegschaft mit sich brachte, wurde dazu ein persönli -ches Statement des Top-Managements als Videocast entwickelt,das die strategische Bedeutung des Vorhabens und die lang fris-tigen Ziele verdeutlicht hat. Diese Videobotschaft wur de mit kur -zen Informationseinheiten zu den wichtigsten Neue run gen deranstehenden Veränderung verbunden. Im Ge gen satz zu klassi-schen Informationsmethoden (Vorträge des Ma nage ments, Do-kumente) waren die Mitarbeiter hier in der La ge, im eigenenTempo und in der gewünschten Infor ma ti ons tiefe, er möglichtdurch Verweise auf Zusatzinformationen, die In hal te aufzuneh-men. Die Organisation der Information als E-Lear ning Ein hei -ten eröffnete die Möglichkeit, Rück mel dun gen z.B. in Formvon Abfrage- und Übungsergebnissen entgegenzunehmen.

Abbildung 3

Videogestützte und interaktive Information – Stolperfallen und Empfehlungen für die Praxis

Bleiben Sie einfach und prägnant.

Die eingesetzten Medien bzw. Methoden sind in ihrer Kombination nicht aufeinander abgestimmt und verweisen nicht aufeinander. Auf diese Weise treten Medienbrüche bzw. Schnittstellen zu deutlich hervor. Im schlimmsten Fall können die Betroffenen die verschiedenen Botschaften nicht zu einem Ganzen integrieren. Daher muss in der Entwicklung der Inhalte auf den gegen seitigen Verweis geachtet werden, so dass z.B. die zentralen Inhalte der Ansprache in späteren Vor-Ort-Workshops aufgegriffen werden.

Die Verantwortlichen investieren viel in die Kommunikation während der Initiierungsphase. Das kann dazu führen, dass gerade in den darauf folgenden Phasen, die sich durch Rückschläge und Enttäuschungenkennzeichnen können, die empowernde Kommunikation zu kurz kommt. Gerade für diese Phasen imVeränderungsprozess ist die emotionalisierende Ansprache ein wichtiges Mittel.

Es besteht die natürliche Tendenz, die Kommunikation zu überladen. Der Wunsch, die Kommunikation bestmöglich und reichhaltig zu gestalten, kann schnell zu einer unnatürlichen Inszenierung und inhalt-lichen Überfrachtung führen. Eine solche Kommunikation baut aber eher Barrieren auf und verhindert die Beteiligung der Betroffenen.

Halten Sie kommunikative Ressourcen verfügbar.

Achten Sie auf Stimmigkeit undinhaltliche Verweise.

Stolperfallen Handlungsempfehlungen

nachhaltige und Empowerment erzeugende Energien durchnachvollziehbare Botschaften zu erzeugen. Neben diesen Chancen birgt das Vorgehen aber auch eine Rei -he von Stolperfallen, denen mit einfachen Erfolgsregeln be -gegnet werden kann (vgl. Abbildung 3).

Beispiel 2: Einbindung vonOnline-Trainings

Die zweite Gruppe an Erfahrungen steht für das Ziel «Be fä hi -gung der Betroffenen». Auch hier ist die Einbettung der elek-tronischen Werkzeuge in Präsenztrainings, Selbstlernphasenund Evaluationsschritte eine wichtige Erfolgsgrundlage.

In einem Fall mussten, bedingt durch eine Unter neh mens -fusion, über 3.000 Mitarbeiter im Umgang mit dem internenSoftwaresystem geschult werden.

Dazu wurden zu allen Unternehmens- und Software berei -chen Lernprogramme erstellt, die den Lernenden sowohl vor-bereitend auf Präsenzseminare als auch in deren Nachgangzur persönlichen Wiederholung und Vertiefung angeboten wur-den (vgl. Abbildung 4). Der Trainingsprozess startete zusätzlichüber ein Kick-Off-Meeting in einem virtuellen Seminar raum.Nach der sich anschließenden Selbstlernphase erfolgte die Ein-ladung zum Präsenztraining. Durch die gute Vorbe rei tung derTeilnehmer konnten sich die Trainer in den Vor-Ort-Se mi na renausschließlich auf Teilnehmerfragen und Fall bei spiele konzen-trieren. Im Nachgang zu den Seminaren wurden weitere Lern -pro gramme, die sich auf spezielle Anwendungs bei spiele be zo-gen, angeboten. Indem verschiedene Stufen von Online-Trai -nings, auf Einsteiger-, Fortgeschrittenen- und Ex per ten-Ni veau,bereitgestellt wurden, wurde in den Selbs t lern pha sen sicher-gestellt, dass unterschiedlichen Erfahrungs hin ter grün den undLerntypen ausreichend Rechnung getragen wurde.



Der Aufwand zur Entwicklung dieser Informations ein hei tenwar denkbar gering: Zum einen wird für die Erstellung einesVideocasts dank der neuen Technologien keine umfangrei-che Studioausstattung mehr, sondern lediglich eine üblichedigitale Video-Kamera, Scheinwerfer zur optimalen Aus leuch -tung und ein entsprechendes Videobearbei tungs pro grammbe nötigt. Die darüber hinaus gehenden Informa tio nen wur-den aus bereits bestehenden Materialien wie Präsentatio-nen für Füh rungskräfte, Lernmaterialien und Informationenaus an de ren internen Medien zusammengestellt und inhalt-lich sortiert so wie sprachlich auf ein einheitliches Niveaugebracht. Damit konn ten die Informationseinheiten inner-halb von 14 Ta gen realisiert werden. Aus den Informationenabgeleitete Visua li sie rungen in Form interaktiver Landkartendienten in begleitenden Workshops und realen Trainings da -zu, komplexe Sach verhalte und Dynamiken besprechbar zumachen. Möglich kei ten wie das Ein- und Ausblenden bzw.das An sto ßen von Abläufen in Form von Animationen botenangemessene Re prä sentationen der komplexen und dynami-schen Rea lität.

Diese Informations- und Lerneinheiten waren in ein Qua li fi -zierungs- und Multiplikatorenkonzept eingebettet, das da fürsorgte, dass die Mitarbeiter vor Ort durch Workshops und Trai -nings begleitetet wurden.

Fazit: Ein hohes Investment in solche interaktiven In for ma-tionseinheiten und eine emotionalisierende Ansprache durchwichtige Ankerpersonen ist extrem wertvoll und wird mittler-weile in zahlreichen Projekten genutzt. Dabei muss es gelingen,

«Der Wunsch, die Kommunikation reich-haltig zu gestalten, kann schnell zu einerunnatürlichen Inszenierung führen.»

Abbildung 4

Schematischer Ablauf des Qualifizierungsprozesses

Kick-Off Selbstlernphase Präsenzphase Selbstlernphase

Virtuelles Meeting

Virtuelles MeetingVirtuelles

MeetingLernprogramme

Test SeminarVirtuelles MeetingVirtuelles

MeetingLernprogramme

Test

Begleitende Online-Evaluation

Zertifikat



Die Entwicklung dieser Lernprogramme wurde so gestaltet,dass große Arbeitsanteile von Fachexperten und Autoren desKundenunternehmens übernommen wurden. Unsere Auf - ga be bestand darin, diese Projektbeteiligten in den konzep -tio nellen Vorüberlegungen anzuleiten und im Umgang mitden notwendigen Softwareprogrammen zu schulen. Auf die-se Wei se war der finanzielle Aufwand für den Erstellungs pro-zess von immerhin mehr als achtzig Lernprogrammen über-schaubar.

Zu den von uns begleiteten Vorüberlegungen zählte die Ent-wicklung eines Lehrplans (Curriculums), der die Lerninhalte,definiert anhand festgelegter Lernziele, in eine sinnvolle di dak-tische Struktur gebracht hat. Auf dieser Basis wurden pro Lern-einheit eine so genannte Storyline (Grobgliederung) und einStoryboard (Ablaufplan) entwickelt, die das Lernprogrammstrukturell wiedergegeben haben. Die Entwicklung solcher Ab -laufpläne mag zwar auf den ersten Blick aufwändig erscheinen,sichert aber – u.a. durch ein entsprechendes Feedback desSteuerungs- und Qualitätssicherungsteams – die Ein heit lich -keit der Lernprogramme in Bezug auf inhaltliche Qualität,Spra che und strukturellen Aufbau.

Zur eigentlichen Realisierung wurde eine so genannte Au to-rensoftware eingesetzt, die die Erstellung von Online Trai ningsohne Programmierkenntnisse erlaubt. Stehen einmal die Sto ry-line und das Storyboard, kann ein Lernprogramm mit einerLänge von z.B. 15 Minuten innerhalb von einem Tag vollstän-dig erstellt werden. Hinzu kommt die Vertonung der Inhaltedurch einen professionellen Sprecher, die nicht zwingend not-wendig, aber zur Ansprache auditiv geprägter Lernender sehrsinnvoll ist.

Aufgrund der Arbeitsteilung zwischen uns und dem Auf trag -geber sowie den ausführlichen Vorarbeiten, konnte der Rea li -sierungsprozess für die Online Trainings nach drei Monatenabgeschlossen werden.

Fazit: Die Befähigung der Betroffenen ist leider in vielen Ver -änderungsprozessen ein stiefmütterlich behandelter As pekt.Das gesamte Change-Vorhaben gerät in Gefahr, wenn die Mit -arbeiter und Führungskräfte nicht befähigt werden, die Ver -än derungen auch erfolgreich im Arbeitsalltag zu leben, weilKompetenzen zur Mitwirkung in neuen Prozessen oder zurNutzung von neuen (Software-) Werkzeugen fehlen. Die Ver -nach lässigung einer gewissenhaften Qualifizierung ist umsoerstaunlicher, als dass durch Online Trainings und virtuelleKlassenzimmer in Verbindung mit Präsenzver an stal tungen dieUmsetzung vergleichsweise einfach und mit überraschendgeringem Aufwand zu realisieren ist. Zweifelsohne liegt auchin diesen Teilprozessen das Erfolgsrezept in einer konsequen-ten Transferorientierung und Evaluation, die die tatsächlicheUmsetzung sicherstellt.

Aber auch dieses Vorgehen bringt Risiken mit sich, die eszu berücksichtigen gilt (vgl. Abbildung 6).

Abbildung 5

Ansicht eines Lernprogramms als fertiges Training und zur Bearbeitung in der Autorensoftware

«Da die Entwicklung von Lerninhalten häufig unter erheblichem Zeitdruck geschieht,wird der Unterscheidung von Lerntypen und verschiedenen Wissenstiefen meist zuwenig Aufmerksamkeit geschenkt.»



Beispiel 3: Digitaler Werkzeug kofferund Online-Evaluation

Die dritte Gruppe an Erfahrungen steht für das Ziel, die Or ga -ni sation in ihrem Wandel zum tatsächlichen Handeln zu führen.Exemplarisch wollen wir hier den Einsatz der Online-Ins tru -mente im Nachgang zu einer Mitarbeiterbefragung vorstellen.

Liegen die Ergebnisse der unternehmensweiten Umfrage vor,steht die Organisation vor folgenden Aufgaben: • Eine dezentrale Analyse der Ergebnisse in den ausgewerte-

ten Organisationseinheiten muss stattfinden.• Ideen für Verbesserungsmaßnahmen müssen dezentral

ent wickelt und anschließend organisationsweit verdichtetwerden.

• Die gesamte Kette im Nachbereitungsprozess muss in Ganggehalten werden.

• Die Implementierung der Maßnahmen muss tatsächlich er-folgen und in ihren Ergebnissen gemessen werden.

In einem typischen Fall wurden interne Multiplikatoren alsChange-Coaches ausgebildet, die zusammen mit den Füh rungs -kräften die Ergebnisberichte der jeweiligen Organi sa tions ein -heit mit Hilfe eines digitalen Werkzeugkoffers besprochen undanalysiert haben. Neben einigen Grundin for ma tio nen zur In -ter pretation der Ergebnisberichte (Befähigungs mo ment) so wieStatements des Top-Managements zur Einord nung der Ge -samtergebnisse enthielt der «Koffer» Präsentations mate ria li en

und digitale Moderationsvorlagen für abteilungsinterne Work -shops (vgl. Abbildung 7). Damit konnten die Führungskräfteselbständig den Rückmelde- und Umsetzungsprozess steuern.Eine begleitende Veränderungsevaluation in Form regelmäßi-ger Online-Be fra gungen hat den Status dieses Prozesses undeventuelle Schwie rigkeiten aufgenommen, so dass das zentra leSteue rungs team im Bedarfsfall eingreifen konnte.

Abbildung 6

Qualifizierung durch Online-Trainings – Stolperfallen und Empfehlungen für die Praxis

Die Art der Umsetzung der Lerninhalte hat einen zusätzlichen Einfluss auf die Motivation der Lerner. Wenig attraktiv ist beispielsweise die Bereitstellung von Dokumenten zum Selbststudium. Eine reichhaltige, multimediale und interaktive Aufbereitung der Inhalte hingegen fördert den Spaß und die Lust am Lernen.

Die Selbstlernphasen bergen die Gefahr, dass die Motivation der Lerner kontinuierlich abnimmt, da motiverende Elemente wie das soziale Miteinander im Seminarraum und die unmittelbare Rück-meldung durch den Trainer entfallen. Es muss daher für eine enge tutorielle Begleitung der Teilnehmer gesorgt werden.

Da die Entwicklung der Lerninhalte häufig unter erheblichem Zeitdruck geschieht, wird der Unterscheidung von Lerntypen und verschiedenen Wissenstiefen meist zu wenig Aufmerksamkeitgeschenkt. Das führt schnell zu Inhalten, die für alle passen sollen und gerade deshalb die einzelnen Lerner nicht in ihrem Erfahrungskontext abholen.


Abbildung 7

Moderationsvorlage für Abteilungsworkshop

Nutzen Sie das Potenzialder Medien.

Bleiben Sie im Dialog.

Verhindern Sie denHaarschneideautomaten.



Fazit: Indem digitale Werkzeuge mit realen Begegnungen –vom Gespräch mit dem Change-Coach bis zum eigenen Ana -ly se work shop – verbunden werden, kann der Prozess, hieram Bei spiel Mitarbeiterbefragung, schlank und trotzdemumsetzungs orientiert durchgeführt werden. Die Taktung imPro zess, die sich durch die Begegnungen, aber auch die regel-mäßige Ab fra ge des Umsetzungserfolgs ergibt, ist ein wichti-ger Er folgs fak tor, um dem Moment des Handelns Nachdruckzu ver lei hen.

Unserer Erfahrung nach stellen sich hier ebenfalls drei we sent -liche Herausforderungen, denen in der Umsetzung be son dereAufmerksamkeit geschenkt werden muss (vgl. Abbil dung 8).

Ausblick

Wo geht die Reise in Bezug auf die Werkzeuge hin?Die Beispiele zeigen, wie eine intelligente Einbindung digita-ler Werkzeuge in Change-Vorhaben die drei Grundbausteineerfolgreicher Veränderung, «Wollen», «Können» und «tatsäch-

liches Handeln», unterstützen. Wenn der beschriebene Ein -satz den aktuellen Stand darstellt, welche Tendenzen lassensich aus einigen unserer aktuellsten Projekte für die Ent wick -lung dieses Themas in Zukunft ablesen?

Mit Sicherheit werden die so genannten Web 2.0 Ins tru men te,wie Blogs und Wikis, zunehmend Einzug in die Projekte hal ten(vgl. Reiß und Spejic 2008). Vielversprechend ist der Ein satzdieser Medienkategorie besonders deshalb, weil sie von ihrenMöglichkeiten her bereits partizipativ und damit vitalisierendangelegt ist. Im Kern zeichnen sich alle diese Werkzeugedurch eine einfache Bedienung aus und erlauben das Er stel -len und Einbringen von Ideen, Inhalten und Feedback durchdie Benutzer. Die oft als limitierend hervorgehobene Reduk -tion auf eine rein schriftliche Form der Kommu ni ka ti on, wiesie noch bis vor einigen Jahren galt (vgl. Hieber und Nossek2003), ist dank Audio-, Video- und Live-Übertragungsmög-lich keiten nicht mehr in vollem Umfang gültig.

Wie sieht der Organisationsentwickler der Zukunft aus?Mit den Online-Medien hat der Organisationsentwickler derZukunft einen deutlich erweiterten Werkzeugkasten zur Ver -fügung. Zunehmende Einfachheit in der Bedienung, steigen-de Akzeptanz bei der Zielgruppe und die weitgehende Ver füg -barkeit machen es wieder unwichtiger, ein technischer Ex per -te zu sein.

Nachdem sich in Bezug auf die Neuen Medien der Nebelder technologiefokussierten Diskussion gelichtet hat, wird nun

«Indem digitale Werkzeuge mit realenBegegnungen verbunden werden, kann derProzess schlank und trotzdem umsetzungs-orientiert durchgeführt werden.»

Abbildung 8

Digitaler Werkzeugkoffer und Online-Evaluation – Stolperfallen und Empfehlungen für die Praxis

Trotz der wichtigen Controlling-Momente darf der Grundbaustein des Wollens in diesem Vorgehen nicht vernachlässigt werden. Auch wenn durch die Evaluation ein gewisser und tatsächlich gesunderHandlungs druck aufgebaut wird, muss dieses mitlaufende Feedback auch Stimmungen und Meinungenaufgreifen, die anschließend mit hoher Priorität ebenfalls in Maßnahmen umgesetzt werden.

Das oben beschriebene Vorgehen bringt eine erhöhte Komplexität mit sich, indem die Führungskräfte selbst in die Interaktion mit den Betroffenen treten. Hier ist es besonders schwierig, das Vorgehen und die enthaltenen Botschaften synchron zu halten.

Leider wird immer noch in vielen Fällen die Umsetzungsarbeit z.B. nach einer Mitarbeiterbefragung dem Zufall überlassen. Eine elektronische Unterstützung fehlt zusätzlich, obwohl sie der Schlüssel für das zentrale Gegenargument, keine freien Ressourcen zu haben, am ehesten auflösen kann.


Denken Sie vomVeränderungsergebnis her.

Geben Sie Verantwortung in die Organisation und bieten Sie Hilfe zugleich.

Lehren Sie die Sehnsucht.



die zentrale Fähigkeit des Organisationsentwicklers wiederwich tiger: Sein Verständnis für soziale Prozesse und seine Fä -hig keit, trotz ihrer hohen Komplexität auf diese Einfluss zuneh men. Dabei werden, wie oben beschrieben, Dramaturgieim Sinne aufeinander abgestimmter Prozessketten, die ange-messene inhaltliche Aufladung der Botschaften und Arenensowie das Management von Schnittstellen im Prozess sein be -sonderes Augenmerk benötigen.

Zusammenfassend halten wir fest, dass die Einbindung derheute verfügbaren, kraftvollen Online-Werkzeuge, verbundenmit der entscheidenden Fähigkeit, diese richtig einzusetzen,ein wichtiger Schlüssel zur Gestaltung wirkungsvoller Ver än -de rungsprozesse darstellt.

Dabei sind wir zuversichtlich, in den beschriebenen FällenAntworten auf die eingangs herausgearbeitete Notwendigkeitgegeben zu haben, den aktuellen Wandeldruck zu bedienenohne die Prinzipien des systembewussten, eher partizipati-ven Veränderungsmanagements über Bord zu werfen.

Vor dem Hintergrund unserer Beobachtung formulieren wirdie These, dass mit dieser Fähigkeit nicht nur kurzfristig An -pas sungsdruck aufgefangen, sondern ein nachhaltig verteidig -barer Wettbewerbsvorteil ausgebaut wird.

Literatur

• Becke, G. (2007). Vom Erhalten durch Verändern zum Verändern

durch Erhalten. OrganisationsEntwicklung, No. 1, S. 18–25.

• Bruch, H. und Vogel B. (2005). Organisationale Energie. Wie Sie

das Potenzial Ihres Unternehmens ausschöpfen, Gabler.

• Capgemini Capgemini Deutschland GmbH: Change Management-

Studie 2008. Berlin 2007.

• Doppler, K. (2009). Über Helden und Weise. Von heldenhafter Führung

im System zu weiser Führung am System. OrganisationsEntwicklung,

No. 2, S. 4–13.

• Hieber, C. und Nossek, S. (2003). Neue Kommunikationstechnolo -

gien in Veränderungsprozessen. Die Gestaltung wirkungsvoller Inter -

ventionen im Intranet. OrganisationsEntwicklung, No. 4, S. 4–17.

• Kotter, J.P. (1996). Leading Change. New York: Mcgraw-Hill Profes sio nal.

• Kühl, S. und Schnelle, T. (2009). Führen ohne Hierarchie. Macht,

Vertrauen und Verständigung im Prozess des Lateralen Führens.

OrganisationsEntwicklung, No. 2, S. 51–60.

• Reiß, M. und Spejic, G. (2008). Neue Medien im Change Manage ment.

Web 2.0-Einsatz im Urteil von Experten. Organisations Entwick lung,

No. 2, S. 60–66.

«Vielversprechend ist der Einsatz von Web 2.0 Instrumenten besonders, weil sie bereits partizipativ und damit vitalisierend angelegt sind.»

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