Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth 1 5 Personalführung 5.1 Führungsstile und...

Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth 1

5 Personalführung 5.1 Führungsstile und Führungsmodelle 5.2 Personalmotivation 5.2.1 Grundlegende Motivationstheorien 5.2.2 Betriebliche Motivationselemente

- Entgelt- und Vergütungssysteme - Arbeitsinhalt und Arbeitsorganisation

- Arbeitszeit 5.3 Mitarbeiterbeurteilung und Mitarbeitergespräch

6 Personalentwicklung 6.3.1 Begriff 6.3.2 Instrumente der Personalentwicklung 6.3.3 Funktionen der Personalentwicklung

7 Personalfreisetzung 7.1 Ursachen der Freisetzung 7.2 Formen der Freisetzung

Teil 1: Personal


Handlungstheoretische Definition von Führung

Grundstruktur:*

Akteur A führt in Bezug auf Akteur B in der Handlung XSituation C die aus und bewirkt Y

Vorgesetzte(r), Führer, Leiter, Chef,…

MitarbeiterIn,Untergebene(r),Geführte(r)....

Problemfeld(sachlicher, zeitlicher, sozialer Art)

Informieren,Motivieren,Bestrafen,Ziele setzen..

Ziele,Ergebnisse,Ereignisse

*) In Anlehnung an: Neuberger, Oswald: Führen und führen lassen, Stuttgart 2002, S.31

Führung ist als Prozess zielbezogener Verhaltensbeeinflussung zu verstehen.

Im Führungsaspekt sind zwei Dimensionen enthalten:

Die sachliche Dimension: Zielerreichung!

Führungsaufgaben: Planung, Steuerung, Kontrolle Koordination, Aufgabenintegration

Die soziale Dimension: Intersubjektivität, d.h. Beziehungen zwischen Subjekten (Personen, Menschen)

Führungsaufgaben: Motivation Sozialintegration


Der Führungswürfel


Vo rg e se tzte re ntsc he id e t undo rd ne t a n.

Vo rg e se tzte re ntsc he id e t; e r ista b e r b e stre b t, d ieUnte rg e b ene n vo nse inen Entsc he i-d ung e n zu üb e r-ze ug en, b e vo r e rsie a no rd ne t.

Vo rg e se tzte re ntsc he id e t; e r g e -sta tte t je d o c h Fra -g en zu se inen Ent-sc he id ung e n, um d urc h d e re n Be -a ntwo rtung d e renAkze p ta nz zu e rre i-c he n.

Vo rg e se tzte rinfo rm ie rt se ineUnte rg e b ene nüb e r se ine b e a b -sic htig ten Entsc he i-d ung e n; d ie Unte r-g eb e ne n ha b e nd ie M ö g lic hke it, ih-re M e inung zu ä uße rn, b e vo r d e rVo rg e se tzte d iee nd g ültig e Ent-sc he id ung trifft.

Die G rup p e e nt-wic ke lt Vo rsc hlä g e ;a us d e r Za hl d e r g em e insa m g e fun-d e ne n und a kze p -tie rten m ö g lic he nPro b le m lö sung e ne ntsc he id e t sic hd e r Vo rg e se tzte fürd ie vo n ihm fa vo ri-sie rte .

Die G rup p e e nt-sc he id e t, na c h-d e m d e r Vo rg e -se tzte zuvo r d a sPro b le m a ufg e -ze ig t und d ieG renze n d esEntsc he id ung s-sp ie lra um e sfestg e le g t ha t.

Die G rup p e e nt-sc he id e t; d e rVo rg e se tztefung ie rt a lsKo o rd ina to r na c hinnen und na c ha uße n.

Auto ritä re r Führung sstilKo o p e ra tive r Führung sstil

Entsc he id ung ssp ie lra um d e s Vo rg e se tzte n

Entsc he id ung ssp ie lra um d e r G rup p e

a uto ritä r b e ra te nd ko nsulta tiv p a rtizip a tiv d e le g a tiv

Führungsstile


•Menschen verfolgen Ziele, die unterschiedliche Wertigkeiten haben•Zur Erreichung sind Anstrengungen / Tätigkeiten / Leistungen erforderlich•Diese Anstrengungen haben unterschiedliche Erfolgschancen

•Ziele klar und präzise formulieren•Sinn und Zweck der Ziele verdeutlichen (begründen bzw. nachvollziehbar machen)•Permanent Feedback über den Status der Zielerreichung geben

Folglich muss der Vorgesetzte

Folglich

1. ein Führer die Mitarbeiter in Abhängigkeit von der Zielerreichung belohnen2. den Mitarbeitern Mittel und Wege eröffnen, die zur Belohnung führen können

3. dem Zielbildungsprozess kommt ein entscheidender Motivationsanteil zu!

Sollteund

D. h.

Umsetzung der Weg-Ziel-Theorie

(Erwartungswert-Theorie) in praktisches Führungsverhalten


1. Was soll durch MbO hauptsächlich erreicht werden?

•Mitarbeiter sollen zielorientiert handeln

•Unterstützung für objektive und leistungsgerechte Entlohnung

•Förderung von Eigeninitiative und Leistungsmotivation

•Partizipative Führungsmethoden

•Entlastung der Führungsspitze

•Höhere Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen / den Unternehmenszielen

1. Was soll durch MbO hauptsächlich erreicht werden?

MbO – Ziele, Instrumente und kritische Anmerkungen I


2. Die zentralen Instrumente / Kernbestandteile von MbO

•Klare Zielformulierungen, Stellenbeschreibungen (Wer ist wofür verantwortlich? MbD- Technik / Regelung von Ausnahmesituationen MbE-Technik)

•Organisatorische Regelung des Zielbildungsprozesses / Planungsprozesses: Top Down: Ableiten von Einzelzielen aus Organisationszielen („Herunterbrechen“

der obersten Unternehmensziele auf Geschäftsbereiche, Abteilungen, Arbeitsgruppen, Mitarbeiter)

Bottom Up: Entwicklung der Ziele von „unten“Down Up: Gegenstromverfahren

•Präzisierung und „Verankerung“ der vereinbarten Ziele in Leistungsstandards und als Kontrolldaten (-punkte)

•Kontinuierliche Ziel-Ergebnis-Analysen (Soll-Ist-Vergleiche)

MbO – Ziele, Instrumente und kritische Anmerkungen II


3. Kritische Anmerkungen und Würdigung

MbO benötigt:•Leistungsfähiges PIK (Planungs-, Informations- und Kontrollsystem)

•Adäquate Ausbildung der Mitarbeiter

•Partizipativer Zielbildungsprozess ist zeitaufwendig – Überwindung der Anfangshindernisse ist besonders problematisch

•Gefahr von überhöhtem Leistungsdruck bei unsachgemäßer Vorgehensweise wie z. B. unklaren Zielformulierungen, nicht-paritzipativer Führung im Rahmen der Zielbildung

•Probleme bei „Zielverbünden“ über Abteilungs- / Gruppengrenzen hinweg

•Insgesamt ein „offenes“ Konzept, in dem kooperative Führungsstile, MbD- und MbE-Verfahren gut integrierbar sind.

•Theoretisch recht gut untermauert: sowohl durch motivationstheoretische Untersuchungen als auch von der Erwartungswert-Theorie (Weg-Ziel-Denken)

MbO – Ziele, Instrumente und kritische Anmerkungen III


Motivation

Motivation ist ein hypothetisches Konstrukt, das aus einem Wechselspiel von aktivierenden und kognitiven Prozessen besteht. Aus diesem Wechselspiel entsteht die Qualität, Richtung, Intensität und Dauer von menschlichen Handlungen. Die aktivierenden Komponenten sind vor allem von der Stärke und der Qualität der Emotionen bestimmt. Die kognitiven Komponenten sind vor allem für die Steuerungsvorgänge des menschlichen Verhaltens verantwortlich.

Motivation =

Aktivierung (primäre + gelernte Emotionen) + kognitive Zielorientierung (Wahrnehmungs- und Bewertungsprozesse)


MOTIV-Pyramide nach Maslow

Physiologische Motive

Sicherheits-Motive

Soziale Motive

Wertschätzungs-Motive

Selbstverwirklichungs-Motive

Werte und Bedürfnisse


Motivationstheorien

Quelle: Olfert: Personalwirtschaft (2010), S.32


Motivationstheorien

VIE-Theorie nach Vroom

Motivation ErwartungInstrumentalität Valenz= x x

Valenz ist die subjektive Belohnung, die mit dem Erreichen des Ziels verbunden ist.

Instrumentalität ist Ausdruck für die Wahrnehmung eines Individuums hinsichtlich der Eignungeiner Handlung als Mittel zur Zielerreichung.

Erwartung ist die subjektive Einschätzung der Wahrscheinlichkeit eines Individuums, dass eine bestimmte Handlung zu einem erfolgreichen Ergebnis führt.


Betriebliche Anreizelemente

Materielle AnreizelementeImmaterielle

Anreizelemente

Sonstige Entgelte

Lohn/ Gehalt

ArbeitsinhaltArbeitsort/

-platzArbeitszeit

Betriebliche Anreizelemente


Zeitlohn

Entgelt

Sonstige EntgelteLohn/ Gehalt

GrundlohnErgänzender

Lohn

Vergütungen für besondere MA-

Leistungen

Erfolgsabhängige Vergütungen

Akkord-lohn

Prämien- lohn

Zuschläge Erfinder- prämien

Verbesserungs- voschlags-

prämien

Erfolgs-beteiligung

Kapital- beteiligung

Entgeltformen


Arbeitsentgelt als Motivationselement besteht aus

•Sonderzahlungen (Gratifikationen, Urlaubsgeld...)•Vergütung arbeitsfreier Tage (bez. Urlaub, Lohnfortzahlung im Krankheitsfall)•Vorsorgeaufwendungen (freiwillige Sozial-/ Unfallversicherung)•Aufwendungen für berufliche Weiterbildung (Lehrgangskosten)•Sonstige Personalnebenkosten (Zuschüsse für Kantine, Wohnung...)

Personalnebenleistungen /-kosten

Entgelt für geleisteteArbeit / Tätigkeit

Arbeitsentgelt als Motivationsanreiz


Entgeltarten und ihre Verhaltensergebnisse

Entgeltart erwartete Verhaltensergebnisse

Basisaufwand

• Fixer Bestandteil

• variabler Bestandteil

-Seniorität

-Erfolg

-LeistungZusatzaufwand•Sonderzahlungen•Arbeitsfreie Tage•Altersversorgung

•Teilnahmeentscheidung, Zufriedenheit bei Erfüllung des Gleichbehandlungsgebots

•Lange Betriebszugehörigkeit

•Höhere Qualität der Arbeit

•Höhere Quantität der Arbeit•Höhere Kooperation, höhere Quantität und Qualität

•Teilnahmeentscheidung, Zufriedenheit, gutes Organisationsklima

IndividuellGruppe


1. Autonomie (Selbst- und Mitbestimmung, Entscheidungsfreiheit)

2. Komplexität und Lernchancen (Qualifizierungsangebote)

3. Variabilität und Aktivität (Reichhaltigkeit der Tätigkeit)

4. Kooperationserfordernisse und soziale Unterstützung

5. Kommunikationsmöglichkeiten (informelle Beziehungen)

6. „Ganzheitlichkeit“ und „Sinnhaftigkeit“ (Transparenz)

Dimensionen der Qualität der Arbeit


Mo Di Mi Do Fr

88 %(100 %)

Unregelmäßig reduzierte Wochenarbeitszeit

Persönliche Situation

Aufgaben-Situation

•Er war vorher Vollzeit

beschäftigt•In Teilzeit arbeitet er vorallem deshalb, um seiner Tätigkeit als Inhaber einer Unternehmensberatungnachkommen zu können

•Er ist direkter Vorgesetzter von drei Mitarbeitern.

•Als Dienstleister stellt er bei Anfragen nach seiner Leistung das in seinem Zeitrahmen mögliche Leistungspotential zur Verfügung.

•Auf Anforderungen nach seiner Dienstleistung muss er flexibel reagieren

Vereinbarung:

•Grundsätzlich ist eine flexible Verteilung der Arbeitstage möglich.•Wenn Tage frei genommen werden, sollte dies, laut Vertrag, zwei Monate vorher vom Stelleninhaber angekündigt werden.•Der Zeitrahmen des Unternehmens ist von erster Priorität bei der Verteilung der freien Tage.•Er arbeitet jährlich 30 Tage (ca. 12 %) weniger als üblich, wobei diese Reduktion der Arbeitszeit in mehreren Schritten erfolgte (12, 14, 30 Tage).•Er bezieht ein kontinuierliches Entgelt von ca. 88 % des Vollzeitentgelts.

Leiter der Abteilung Aus- und Weiterbildung

(AT-Angestellter)

Arbeitszeitgestaltung: Beispiel I


• Sie hat keine Personal- und Führungsverantwortung.• Innerhalb der Kreditüber- wachung ist sie für Filialen in Paris, Brüssel und Österreich zuständig.• Trotz hoher Verantwortung (Summen in Millionenhöhe) hat sie keinen direkten Kundenkontakt

Mo Di Mi Do Fr

70 %(100 %)

Regelmäßig reduzierte Tagesarbeitszeit

Persönliche Situation

Aufgaben-Situation

• Sie äußerte als junge Mutter den Wunsch, Teil- zeit zu arbeiten.

• Eine Tagesmutter küm- mert sich um ihren Sohn.

Vereinbarung:

• Sie arbeitete anfangs an vier Tagen in der Woche (Dienstag bis Freitag) 70 % der

normalen Arbeitszeit.• Heute arbeitet sie wieder an fünf Tagen in der Woche, wobei sie aber normalerweise den Arbeitsplatz im Verlauf des Nachmittags verlässt.

Abteilungsdirektorin(AT-Angestellte)

Arbeitszeitgestaltung: Beispiel II


BestehendeArbeitszeit-regelungen

•Gleitzeit•Swingtime•Überstundenfreizeit- bonus•Job Sharing•58er Regelung

Tages- / Wochen-Arbeitszeit

Monatsarbeitszeit

Jahresarbeitszeit

Lebensarbeitszeit

freieStunden

freie halbe /ganze Tage

freie Wochen

Ruhestands-regelungen

Grundlage für das Arbeitszeitmodell bei Hewlett-Packard ist der mitarbeiterorientierte Führungsstil

•Mitarbeiter sind unser größtes Vermögen•Vertrauen zu den Mitarbeitern•Gleichbehandlung aller Mitarbeiter•Verantwortung liegt bei Vorgesetzten und Mitarbeitern

Arbeitszeitmodell von Hewlett-Packard


Jahresarbeitszeitkonten Lebensarbeitszeitkonten Keine flexiblen Arbeitszeiten

1 bis 9 Beschäftigte

10 bis 19

20 bis 199

200 bis 999

1000 und mehr

18 1 50

26 2 45

39 3 32

50 5 15

52 8 7

Befragung von mehr als 20.000 deutschen Unternehmen im Herbst 2004; Mehrfachnennungen; Rest zu 100: sonstige Flexibilisierungsformen wie etwa Telearbeit und Gleitzeit

Quelle: iwd (Institut der deutschen Wirtschaft Köln), Heft 15, Jg. 34, 10.April 2008, S.8

So viel Prozent der Unternehmen boten ihren Mitarbeitern im Jahr 2004 folgende Formen der Arbeitszeitflexibilisierung:

Arbeitszeitkonten


Form Kurzcharakterisierung + -

Gleitende Arbeitszeit

Definition einer Kernzeit (z.B. 10.00 – 15.00 Uhr) in der alle Mitarbeiter (MA) anwesend sein müssen; die Gleitzeit wird vom einzelnen selbst bestimmt.

Variable Arbeitszeit

Keine Kernzeit; MA bestimmt Arbeitszeit selbst

Amorphe Arbeitszeit

Festlegung durch Unternehmen, wie viele Stunden der MA in einem bestimmten Zeitraum arbeiten muss. Einteilung bleibt dem MA selbst überlassen.

Arbeit auf Abruf

MA wird nach Aufforderung des Arbeitgebers entsprechend dem Arbeitsanfall tätig. Keine von vornherein festgelegte Arbeitszeit.

Teilzeitarbeit

MA hat kürzere Arbeitszeit als ein anderer MA mit der gleichen Tätigkeit. Arbeitszeit sowohl fest als auch variabel gestaltbar.

Telearbeit MA arbeitet ganz oder teilweise zu Hause (oft über Technik mit dem Betrieb verbunden).

Vertrauens- arbeitszeit

Verschiedene Gestaltungsmaßnahmen möglich. Prinzip: MA wird nach Leistung bezahlt, Zeit spielt untergeordnete Rolle; sowohl Gleitzeit als auch keine Zeitvorgaben möglich; mit und ohne Zeiterfassung möglich.

Arbeitszeit- konto

Kein starres Muster gleichmäßig verteilter Arbeitszeit in der Woche. MA kann Arbeitszeit frei einteilen: Eine Woche weniger Arbeit (Schulden auf dem AZ-Konto), eine andere Woche mehr (Gutschrift auf dem AZ-Konto).

Lebens- arbeitszeit

Arbeitgeber legt Lebensarbeitszeit fest, die MA flexibel ableisten können. Während der Erwerbsphase sind auch Pausen einbaubar.

Synopse wichtiger Formen variabler Arbeitszeit


Mitarbeiterbeurteilung: Struktur und Funktionen


•Organisationsfähigkeit•Verantwortungsbewusstsein•Innovationsfreudigkeit•Zuverlässigkeit•Kontaktfähigkeit•Loyalität•Verhandlungsgeschick•Kreativität, Improvisationstalent•Selbstvertrauen, Selbstsicherheit•Öffentlichkeitsarbeit

Die wichtigsten Beurteilungskriterien (in Anlehnung Weber & Popp, 1989)

•Fähigkeit zur Kooperation, Teamgeist•Fachkenntnisse•Korrektheit und Qualität der Arbeitsausführung•Leistungsbereitschaft•Motivation der Mitarbeiter•Kritisches Denken, Entscheidungsfähigkeit•Kommunikationsfähigkeit•Einsatzbereitschaft•Klare Zielsetzungen

•Selbstständigkeit•Urteilsvermögen•Strategische Planung•Überzeugungskraft•Belastbarkeit, Ausdauer•Wirtschaftliches Denken•Delegationsfähigkeit•Flexibilität•Durchsetzungsvermögen

Beispiel für eine Einstufungsskala mit verbaler Verankerung

Fachkenntnisse: ++ + 0

++ hervorragende Fachkenntnisse, kann selbst schwierige Fragestellungen eigenständig bearbeiten + überdurchschnittliche Fachkenntnisse, kann schwierige Fragestellungen weitgehend eigenständig bearbeiten 0 Fachkenntnisse entsprechen den Anforderungen des Arbeitsplatzes - Fachkenntnisse entsprechen nicht immer den Anforderungen des Arbeitsplatzes, benötigt gelegentlich Hilfestellung-- Fachkenntnisse entsprechen nicht den Anforderungen des Arbeitsplatzes, benötigt ständig Hilfestellung

Quelle: Stehle, Willi: Mitarbeiterbeurteilung, in: Rosenstiel, L. von u.a.(Hg.): Führung von Mitarbeitern, 3. Aufl. Stuttgart 1995, S.198

Mitarbeiterbeurteilung: Kriterien und Bewertungsverfahren


Ziele

Aus Unternehmensperspektive Aus Mitarbeiterperspektive

Generelles Ziel: Optimale Nutzung der Human Resources des Unternehmens

Generelles Ziel:Berufliche Weiterentwicklung und persönliche Entfaltung

Spezifische Ziele: Spezifische Ziele:

•Auswahl der Mitarbeiter und adäquate Platzierung an den entsprechenden Stellen (Arbeitsplätzen)•Erhaltung und Förderung der beruflichen Qualifikation der Mitarbeiter•Langfristige Sicherung der qualifizierten Mitarbeiter•Identifizierung und Förderung von Nachwuchskräften (Karriereplanung)•Stärkung des Unternehmensimages

•Verbesserung der persönlichen Qualifikation und damit Erhöhung der Anpassungsfähigkeit an neue Arbeitsplatzanforderungen•Verbesserung der Einsatz- und Laufbahnmöglichkeiten•Verbesserung/Erhöhung der indivi- duellen Position, des Status und des Einkommens•Verbesserung der persönlichen Ent- faltung des Mitarbeiters und eine damit verbundene Erhöhung der Mit- arbeiterzufriedenheit

Ziele der Personalentwicklung


Einarbeitungsplanung Karriereplanung Ausstiegsplanung

Into the job On the job Out of the job

Near the job

Off the job

•Anlernprogramme•Traineeprogramme

•Arbeitsplatzwechsel (job rotation)•Aufgabenerweiterung (job enlargement)•Arbeitsanreicherung (job enrichment)

•Workshops•Lernwerkstatt•Qualitätszirkel

•Fernunterricht•Assessment Center•Bildungsurlaub

Instrumente/Methoden der Personalentwicklung


Versorgungsfunktion Motivationsfunktion Abstimmungsfunktion

•Bereitstellung qualifizierter Mitarbeiter•Identifizierung und Förderung von Nachwuchskräften

•Eröffnung von Aufstiegs- chancen•Informationen über berufliche Entwicklungschancen•Erweiterung von Aufgaben- bereichen

•Transparenz über die organisatorischen Arbeits- anforderungen und die damit zusammenhängenden persönlichen Chancen•Vermeidung/Verminderung von Überforderungen/falschen Hoffnungen auf Unternehmens- und Mitarbeiterseite

Funktionen der Personalentwicklung


Ursachen für Personalfreisetzung

Konjunkturelle, saisonale Ursachen

Strukturelle Ursachen Organisatorische Ursachen

Personalfreisetzung/ -stellung


Formen der Personalfreistellung

Änderung bestehender Arbeitsverhältnisse

Versetzung

Vertikal (aufwärts, abwärts)

Hori- zontal

Arbeitszeitverkürzung

Kurzarbeit Teilzeit-arbeit

Beendigung bestehender Arbeitsverhältnisse

Ausnutzung natürlicher

Personalabgänge

Förderung des freiwilligen

Ausscheidens

Entlassung, Kündigung

Quelle: In Anlehnung an Hentze: Personalwirtschaftslehre, 1995, S.273

Personalfreisetzung/ -stellung


Personalfreisetzung 1

Ordentliche KündigungSie bedarf keiner sachlichen Begründung, wenn auf das kündigende Unternehmen das Kündigungsschutz-gesetz (KSchG) nicht anwendbar ist.

Das KSchG greift erst ab einer Beschäftigungszeit von mehr als 6 Monaten.

Das KSchG findet Anwendung, wenn ein Unternehmen mehr als 10 Arbeitnehmer beschäftigt (Basis:>30h / Woche Arbeitszeit = 1 Arbeitnehmer).

Wenn das KSchG Anwendung findet, ist eine ordentliche Kündigung ungerechtfertigt, wenn

• sie nicht persönlich- verhaltens- oder betriebsbedingt, ist.

• sie gegen Richtlinien verstößt, die mit Betriebsrat oder Gewerkschaft ausgehandelt wurden.

• der betroffene Arbeitnehmer an einem anderen Arbeitsplatz im Unternehmen weiterbeschäftigt werden kann.

• Auszubildende• Betriebsratsmitglieder• Schwangere und Mütter

• Schwerbehinderte • Wehrdienstleistende.

der betroffene Arbeitnehmer an einem anderen Arbeitsplatz im Unternehmen weiterbeschäftigt werden kann. Einen besonderen Kündigungsschutz genießen



Eine ordentliche personenbedingte Kündigung ist gerechtfertigt, wenn die betroffene Person• dauerhaft krank ist, die krankheitsbedingte Minderung der Leistungsfähigkeit mit unzumutbaren betrieblichen Beeinträchtigungen

einhergeht und wenn der betroffene Arbeitnehmer außerordentlich häufig wegen der fraglichen Krankheit gefehlt hat, sodass weiter mit krankheitsbedingten Fehlzeiten zu rechnen ist (Grundsatz der Verhältnismäßigkeit ist zu beachten).

• trotz Konstanz der Anforderungsstruktur nicht mehr in der Lage ist, die an ihn gestellten Aufgaben zu erfüllen.

Eine ordentliche verhaltensbedingte Kündigung ist gerechtfertigt, wenn die betroffene Person eine Pflichtverletzung im

• Leistungbereich (z.B. Minder- oder Schlechtleistung)• Vertrauensbereich (z.B. Fälschung, Diebstahl)

• Betrieblichen Bereich (z.B. Störung des Betriebsablaufes) begeht.



Ist gerechtfertigt, wenn• Anstellungsbetrug vorliegt.• eine dauernde oder anhaltende Arbeitsunfähigkeit vorliegt.• beharrliche Arbeitsverweigerung oder Arbeitsvertragsbruch vorliegt.• grobe Verletzungen gegen die Treuepflicht oder Verstöße gegen das

Wettbewerbsverbot vorliegen. Ist durch den Arbeitnehmer gerechtfertigt, wenn

• dauernde Unfähigkeit zur Fortsetzung der Arbeit vorliegt.• der Lohn oder das Gehalt nicht gezahlt wird.• eine Tätlichkeit oder erhebliche Ehrverletzung vorliegt.

Eine außerordentliche Kündigung ist nur als letztes Mittel möglich ( Subsidiaritätsprinzip der Kündigungsstufen).

Betrifft die Änderung einzelner Inhalte des Arbeitsvertrages. Auch Änderungskündigungen fallen unter das KSchG. Wird die Änderungskündigung vom Arbeitnehmer oder vom Arbeitgeber nicht akzeptiert,

endet der gesamte Arbeitsvertrag (unter Berücksichtigung geltender Kündigungsfristen).

Änderungskündigung

Außerordentliche Kündigung

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