Die Personalbedarfsermittlung bildet die Grundlage der gesamten Personalplanung,

nach der sich alle übrigen personalwirtschaftlichen Teilbereiche auszurichten haben. Sie

bestimmt sowohl den quantitativen als auch den qualitativen Bedarf an Mitarbeitern in

einem Unternehmen, um eine möglichst eindeutige Personalplanung zu gewährleisten.

Die Personalbedarfsarten lassen sich unterscheiden in Einsatz- und Reserve-bedarf

und Neu- Ersatz- und Freistellungsbedarf.

Der Einsatzbedarf leitet sich ab aus dem Bedarf an menschlicher Arbeitsleistung, die

zum Erreichen der Unternehmensziele erforderlich ist.

Ersatzbedarf entsteht im Fall personeller Unterdeckung bei gegenwärtiger Betrachtung,

bei zukünftig unverändertem oder erhöhtem Soll-Bestand, um den Soll-Bestand zum

gegenwärtigen Zeitpunkt zu erhalten oder im Fall eines zukünftig verminderten Soll-

Bestands, um den zukünftigen Bedarf zu decken. Anlässe für den Ersatzbedarf sind

Veränderungen im Ist-Bestand durch Abgänge wegen Pensionierung, Kündigung, Tod,

etc.

Neubedarf liegt nur bei einem zukünftig erhöhten Soll-Bestand vor, bspw. bei Änderung

der Organisationsform, oder bei der Neueinführung von Arbeitsmitteln.

Freisetzungsbedarf tritt immer dann in Erscheinung, wenn der Ist-Bestand größer ist als

der Soll-Bestand.

Im Reservebedarf werden die unvermeidlichen und vermeidlichen Ausfälle wie

Krankheit, Urlaub, Unfall und sonstige Fehlzeiten wie z.B. Personal-entwicklungszeiten

prozentual anhand einer durchschnittlichen Fehlquote vom Einsatzbedarf berücksichtigt.

Einsatz- und Reservebedarf bilden den Soll-Personalbestand für einen bestimmten

Zeitpunkt oder Zeitraum.

Anhand des Vergleichs von Soll-Personalbestand und Ist-Personalbestand ergibt sich

eine ausreichende Deckung, Über- oder Unterdeckung. Bei Unterdeckung müssen

Beschaffungsmaßnahmen, bei Überdeckung müssen Freistellungsmaß-nahmen

eingeleitet werden.

Stufe 1: Die Anlässe der Personalbedarfsermittlung können in der Kontrolle des Personalbestands, d.h. in

der Feststellung von Über- oder Unterdeckung, oder in beabsichtigten Rationalisierungs-, Investitions- oder

Reorganisationsmaßnahmen liegen. Sie können auf einmaligen, besonderen Ereignissen beruhen (z.B.

Eröffnung eines neuen Werks) oder die Ermittlung kann fest in der Unternehmensstrategie verankert sein.

Stufe 2: Hier geht es um die Festlegung von Tätigkeitsbereichen und -kategorien. Einzelne Bereiche wie

Abteilungen (z.B. Produktion), Teilbetriebe oder Beschäftigungsgruppen sind für die Analyse des

Personalbedarfs festzulegen.

Stufe 3: Die Ermittlung der Anforderungen und Bildung (relativ) homogener Tätigkeitsgruppen steht hier im

Vordergrund. Die Anforderungen an die Mitarbeiter sind in diesem Abschnitt detailliert zu ermitteln. Vorab

muss festgelegt werden, ob es nur um quantitative Anforderungen geht, oder ob auch qualitative

Anforderungen ermittelt werden müssen und wie differenziert diese Erhebung gemacht werden muss.

Stufe 4: Ziel ist die Feststellung von Determinanten des zu ermittelnden Bedarfs. Vor der Bedarfsklärung

muss bekannt sein, welche Faktorausprägungen im konkreten Fall vorliegen, bspw. Abweichungen im

Produktions- oder Absatzprogramm.

Stufe 5: In dieser Stufe werden geeignete Bezugsbasen für die Personalbedarfsermittlung hergeleitet. Da der

Personalbedarf aus den Determinanten nicht direkt ablesbar ist, müssen Bezugsgrößen wie

Arbeitsproduktivität oder das Leistungsprogramm zur Ermittlung der personellen Kapazität hergeleitet

werden.

Stufe 6: In dieser Phase wird ein geeignetes Ermittlungsverfahren ausgewählt. Der Personalbedarf kann

mittels verschiedener Verfahren ermittelt werden.

Stufe 7: Nun werden die für das Verfahren erforderlichen Daten (aufgabenbezogene Daten z.B.

Arbeitsvorgang, Bearbeitungszeit, stellenbezogene Daten z.B. Belastung, Auslastung und Leistungsspanne,

Bezugsdaten z.B. Personalbedarf je Periode, Einflussgrößen wie Umsatz, Produktionsmenge,

Dienstleistungsbedarf, etc.) erhoben. Die Bezugsgrößen müssen in diesem Schritt quantifiziert werden.

Stufe 8: Anschließend wird der Personalbedarf berechnet oder geschätzt. Liegen die erforderlichen Daten

vor, kann mit Hilfe des gewählten Verfahrens der Personalbedarf ermittelt werden. Handelt es sich um

langfristige Daten- und Personalbedarfsermittlung, kommen Schätzmethoden wie Trendextrapolation,

Indikatormethode, Analogieschlüsse oder Expertenschätzungen zum Zuge.

Stufe 9: Hier findet eine Kontrolle der Ergebnisse, etwa durch Plausibilitätsüberprüfungen und

Vergleichsrechnungen statt.

Stufe 10: Abschließend werden die Ergebnisse zur Personalbeschaffung oder -freisetzung weitergeleitet,

bzw. weiterverwendet und zur Planung der Maßnahmen genutzt.

Die Personalbedarfsermittlung auf Fortführungsbasis eignet sich für bereits laufende

Unternehmen. Sie geht von der Annahme aus, dass der bisherige Personalbestand

genau dem Personalbedarf entspricht (der Personalbedarf wurde also bisher qualitativ

und quantitativ richtig bestimmt). Bei diesem Ansatz befasst sich die

Personalbedarfsermittlung lediglich mit der Berücksichtigung bedarfs-wirksamer

Konsequenzen betrieblicher Veränderungen. Ausgehend von diesem Ansatz ergeben

sich zwei mögliche Vorgehensweisen:

Liegen bereits Vergangenheitsdaten vor, so können diese als Erfahrungswerte betrachtet

und beispielsweise die Auswirkungen von Umsatzsteigerungen auf den Personalbestand

untersucht werden. Aus diesen Erfahrungswerten lässt sich dann gegebenenfalls ein

Personalneubedarf errechnen. Können oder sollen jedoch keine Vergangenheitsdaten

benutzt werden, so macht jede Veränderung der zu bewältigenden Aufgabe eine

Personalbedarfsanalyse erforderlich, die sich direkt an der Zusatzaufgabe bzw. der

veränderten Aufgabe orientiert und auch auf diese beschränkt.

Die Personalbedarfsermittlung auf Nullbasis ist die Alternative zum Ansatz der

Fortführungsbasis und eignet sich vor allem, wenn ein Unternehmen oder

Unternehmensteile komplett neu geplant werden. Bei der Planung auf Nullbasis wird der

gesamte Personalbedarf eines Unternehmensbereiches für eine Planungsperiode neu

ermittelt und festgelegt. Vergangenheitsdaten liegen entweder nicht vor oder werden

nicht berücksichtigt. Es werden also nicht nur anhand des Erweiterungsvolumens die neu

zu besetzenden Stellen abgeleitet; vielmehr ist der gesamte Personalbestand aus dem

Leistungsprogramm und aus den Kontextbedingungen abzuleiten. Der damit verbundene

Aufwand macht deutlich, dass die Methode der Nullbasisplanung nur in besonderen

Fällen (beispielsweise alle fünf Jahre) angewendet werden sollte.

Die quantitativen Methoden der Personalbedarfsermittlung dienen der Bestimmung

von Kennzahlen, anhand derer der Personalbedarf ermittelt werden kann. In Abhängigkeit

der Häufigkeit und der Wahrscheinlichkeit von Tätigkeiten gibt es unterschiedliche

Berechnungsverfahren (siehe Folie). Da die Ermittlung des Personalbedarfs als rein

quantitative Größe für die Erfüllung betrieblicher Leistungsprozesse nicht ausreichend ist,

muss sie durch qualitative Komponenten (z.B. welches Produkt; welche

Qualifikationsanforderungen der Mitarbeiter) ergänzt werden.

Tätigkeitskategorien und Qualifikationsgruppen

Der Soll-Personalbestand ist in qualitativer Hinsicht gekennzeichnet durch die

erforderliche Leistungsfähigkeit, welche die Mitarbeiter aufbringen müssen, um den

Anforderungen der Arbeitsplätze im Unternehmen gerecht zu werden.

Tätigkeitskategorien:

Führungstätigkeiten der obersten und oberen Führungsebene; Führungstätigkeiten der

mittleren Führungsebene; Führungstätigkeiten der unteren Führungsebene, Tätigkeiten

der operativen Ebene (Produktionsvorbereitende Tätigkeiten, indirekte

Produktionstätigkeiten, direkte Produktionstätigkeiten)

Qualifikationsgruppen:

Hochschulausbildung mit/ohne Berufserfahrung; Fachhochschulausbildung mit/ ohne

Berufserfahrung; Industriemeisterausbildung; Facharbeiterausbildung mit Berufserfahrung

und Zusatzausbildung; Facharbeiterausbildung ohne Berufserfahrung; Anlernausbildung

mit und ohne BerufserfahrungPosition Analysis Questionnaire

6 Hauptkategorien der Anforderungsmerkmale:

Information; Informationsverarbeitung; Arbeitsausführung und –ergebnis; arbeitsrelevante

Beziehungen zu anderen Personen; Arbeitssituation und Umgebungseinflüsse; sonstige

Arbeitsbedingungen.

Die Ausprägungen der Anforderungsmerkmale werden auf Skalen für Häufigkeit und

Relevanz festgelegt. Mittels der Likert-Skala gelangt man zu einer auswertbaren

Skalierung und der inhaltlichen Erfassung der Arbeitstätigkeit. Der Position Analysis

Questionnaire eignet sich sowohl für gut als auch für schlecht planbare Aufgaben.

Die Arbeitswissenschaft überführt das “Genfer Schema” und das “REFA-Schema” in

diese hier dargestellte Gliederungsübersicht (Scholz 2000). Eine solche Schematisierung

ist einsetzbar bei gut planbaren Aufgaben. Die vier Bereiche („Können“, „Verantwortung“,

„Belastung“, „Umgebungseinflüsse“) sollten immer bei der Bedarfsplanung berücksichtigt

werden.

VOBS

VOBS betont verhaltensorientierte Anforderungen an einem Arbeitsplatz.

Berufsklassifikationen

Identische Anforderungsprofile werden zu einer Berufsgruppe zusammengefasst (d.h. es

existieren mehrere Stellen mit gleichen Anforderungen).

Diese Variante beruht auf dem Ähnlichkeitskonzept und berührt solche

Anforderungsprofile, die nicht in allen Merkmalen übereinstimmen, was die Ermittlung von

Ähnlichkeitskoeffizienten von Gruppen ähnlicher Profile und von Anforderungsmustern

erforderlich macht, zum Beispiel die Ableitung von Anforderungen aus den Fähigkeiten

der Mitarbeiter (bspw. sind die Fähigkeitsprofile von Mitarbeitern charakteristisch für

zukünftige Stelleninhaber, wenn die anfallenden Aufgaben nicht verändert werden).

Die Klassifikationsvorschläge orientieren sich am Ausbildungsgang oder an

Persönlichkeitsmerkmalen, die für bestimmte Berufe vorausgesetzt werden.

„International Standard Classification of Occupation“ (ISCO) stellt ein vom Internationalen

Arbeitsamt in Genf erarbeitetes System dar, welches hierarchisch geordnet ist. Dieses

System ist aufgrund seiner Vollständigkeit universell einsetzbar.

Keiner der Ansätze zeichnet sich durch grundsätzliche Überlegenheit aus; vielmehr ist im

Einzelfall zu prüfen, welche Variante oder welcher Ansatz anzuwenden ist.

Ermittlung des Reservebedarfs

Eine in der Praxis häufig angewandte Methode ist die Auswertung von in Unternehmen

geführten Fehlzeitenstatistiken. Anhand dieser lassen sich Erwartungswerte ableiten, die

in die Bestimmung des Reservebedarfs einfließen und erkennen lassen, wann mit

besonders hohen oder niedrigen Fehlzeiten zu rechnen ist (z.B. in Abhängigkeit von

Jahreszeiten, Lage von Feiertagen, usw). Fehlzeitenstatistiken können sich entweder auf

bestimmte Tätigkeitsbereiche oder auf Qualifikationsgruppen beziehen, und dabei die

jeweiligen Abwesenheitsgründe erfassen.

Kennzahlenmethode

Die verfügbare Arbeitszeit, die ein Arbeitnehmer dem Unternehmen zur Verfügung stellt,

wird durch eine quantitativ-personelle Anpassung dem Arbeitszeitbedarf angeglichen, der

für die zu erledigende Arbeitsmenge ermittelt wurde.

Folgendes muss an dieser Stelle berücksichtigt werden: Leistungsprogramm,

Produktivität, sowie weitere Bedarfsdeterminanten (tarifvertraglich vereinbarte

durchschnittliche Wochenarbeitszeiten müssen bspw. konstant bleiben).

Arbeitsplatzmethode

Beispielsweise Betriebselektriker oder Wartungspersonal, die pro Schicht unabhängig

von tatsächlich auftretenden Störfällen eingesetzt werden. Für die Berechnung wird die

Betriebsarbeitszeit durch die verfügbare Arbeitszeit pro Person dividiert, um die

notwendige Mitarbeiterzahl zu erhalten.

Stochastische Methode

Bei der Trendextrapolation wird der quantitative Personalbedarf einzig in Bezug zur

zeitlichen Entwicklung betrachtet, die aus der Vergangenheit abgeleitet ist.

Bei der Indikatormethode wird eine Abhängigkeit von anderen ökonomischen und

technischen Größen angenommen (z.B. Zeitbedarfswerte, Arbeitsergebnis).

Während der Korrelationskoeffizient auf einen deterministischen Zusammenhang

zwischen zwei Variablen weist, unterscheidet die Regressionsanalyse zwischen

abhängigen und unabhängigen Variablen und untersucht den Zusammenhang zwischen

Indikatorgröße und Personalbedarf. Danach erfolgt eine Schätzung der Entwicklung des

Indikators, etwa mit Hilfe der Trendextrapolation, um über die Zusammenhänge zwischen

Indikator und Personalbedarf für die Zukunft auf notwendige personelle Kapazitäten zu

schließen.

Schätzmethoden

Zur groben Abschätzung des zukünftigen Personalbedarfs werden im

Analogieschlussverfahren Zustände und Entwicklung vergleichbarer Betriebsbereiche

oder Unternehmen herangezogen.

Bei fehlenden Berechnungsmethoden besteht die Möglichkeit im Rahmen von

Expertenschätzung, den künftigen Personalbedarf von Experten schätzen zu lassen. Das

Ziel dieser sogenannten Delphi-Technik besteht darin, im Rahmen mehrerer

Befragungsrunden eine Annäherung von Einzelprognosen zu erreichen.

Die Szenario-Technik legt den Schwerpunkt auf die Beschreibung komplexer Systeme,

und soll Aussagen ermöglichen, wie sich die Zukunft entwickeln könnte.

Eine weitere Technik, aus bereits bestehenden Informationen durch Verknüpfung neue

Informationen zu erhalten, ist die Relevanzbaum-Technik, wobei aus hierarchisch

übergeordneten Begriffen untergeordnete Begriffe spezifiziert werden.

Welche Methoden zur Personalbedarfsermittlung kombiniert werden, ist

unterschiedlich.

Bei kontinuierlichen Fertigungsprozessen liefern arbeitswissenschaftliche Methoden

(Zeitstudien, Kennzahlenmethode und Arbeitsplatzmethode) eine wichtige Entschei-

dungshilfe.

Bei nicht kontinuierlichem Arbeitsanfall stoßen diese Verfahren jedoch schnell an ihre

Grenzen, so dass Schätzungen – aufgrund von Erfahrungswerten aus der Vergangenheit

- zum Zuge kommen.

Das relative Minimum des Personalbedarfs ist zum einen dann erreicht, wenn die

aufgabenabhängige Leistungsnachfrage seitens des Unternehmens deckungsgleich ist

mit dem arbeitskräftebedingten Leistungsangebot. Zum anderen müssen gleichzeitig

optimale Arbeitsbedingungen hinsichtlich der aufbauorganisatorischen, psychologisch-

soziologischen und ergonomischen Komponenten vorliegen, da sie vielfältige Einflüsse

auf den Personalbedarf haben.

Dieses „theoretische“ Minimum ist allerdings in der Praxis nach dem gegenwärtigen

Stand der Forschung noch nicht zu verwirklichen.

In den letzten Jahren prägte der Begriff des Personalmarketings die personalwirt-

schaftliche Diskussion. Grundsätzlich impliziert er die Orientierung an den Interessen und

Erwartungen potenzieller externer und interner Mitarbeiter im Zusammenhang mit ihrer

Beschäftigung.

Das verstärkte Bemühen um die Gewinnung neuer Organisationsmitglieder lässt sich als

wissenschaftliche Fragestellung bis in die 60er Jahre zurückverfolgen. Zu dieser Zeit

finden sich erstmalig Untersuchungen zum Thema “Personalmarketing”.

Personalmarketing lässt sich als das “Organisieren von Austauschprozessen” bezeichnen

oder auch als “alle Maßnahmen die darauf abzielen, Austauschprozesse im Bereiche des

internen und externen Arbeitsmarktes herbeizuführen, zu erleichtern und zu erhalten”

(Staffelbach, 1986, S.126).

Personalmarketing ist mehr, als Bewerber anzusprechen oder zu gewinnen, ist also mehr

als “Bewerberansprache” oder “Personalwerbung”. Personalmarketing in diesem engen

Sinne kann rasch an seine Grenzen stoßen und ist durch Aktivitäten zur Erschließung

neuer Märkte (z.B. Beschäftigung von Gastarbeitern) oder der Gestaltung der

Arbeitsbedingungen (z.B. Einführung von Teilzeitarbeit) zu vervollständigen.

Der grundsätzliche Bedarf an PM wird zunächst durch das Verhältnis von Angebot und

Nachfrage hinsichtlich der Faktoren Arbeit, bzw. Arbeitsplätze bestimmt. Je weniger

(qualifizierte) Nachfrage nach Arbeit, bzw. nach Arbeitsplätzen besteht, desto größer ist

der Bedarf an Personalmarketing.

Leistungspolitik

Kernpunkt der Leistungspolitik einer Unternehmung ist es, das Arbeitsplatzangebot und

das Arbeitsumfeld der ermittelten Zielgruppe gemäß zu gestalten.

Hierunter fallen beispielsweise die Aufgabeninhalte der vakanten Position, der Grad der

Entscheidungskompetenzen, die Einordnung der Tätigkeit in die Unternehmenshierarchie

sowie die Planung von Weiterbildung und Karriere.

Entgeltpolitik

Entgeltpolitik besteht zum einen aus der Festlegung einer Gehaltshöhe und zum anderen

aus der Bestimmung der Gehaltsstruktur. Die Gehaltsstruktur betrifft die

Zusammensetzung der Gehaltshöhe und beinhaltet beispielsweise freiwillige

Zusatzleistungen, Firmenwagen oder Beteiligungen am Unternehmensgesamterfolg.

Kommunikationspolitik

Kommunikationspolitik beinhaltet die endgültige Festlegung der zu kommunizierenden

Inhalte - aus Leistungs- und Entgeltpolitik - die dem externen Personalmarkt vermittelt

werden sollen, sowie die Auswahl der dazu erforderlichen Medien. Inhalte wie auch

Medien werden hierbei noch einmal stark zielgruppenspezifisch ausgewählt.

Voraussetzungen für ein erfolgreiches Personalmarketing sind die bedarfs- und

zielgruppenspezifische Ansprache der potenziellen Bewerber, die entsprechende

Gestaltung der Personalauswahl, eine angemessene Gestaltung des Arbeitsplatzes mit

einer guten Organisationskultur und einem angenehmen Betriebsklima sowie ein

entsprechendes Image der Organisation, bzw. des Arbeitsplatzes und die positive

Vermittlung eines ersten Eindrucks des Unternehmens.

Die Zielgruppe für das Personalmarketing sind überwiegend Berufseinsteiger. Die

potenziellen Bewerber sollen auf das Unternehmen aufmerksam gemacht werden. Ihr

Interesse soll geweckt werden und man will die Organisation als attraktiven Arbeitgeber

darstellen.

Ein recht neuer Bereich ist der Executive Search, manchmal auch mit dem Begriff “Head-

Hunting” bezeichnet. Hierbei geht es um die gezielte Abwerbung erfahrener, besonders

qualifizierter Mitarbeiter, bzw. Führungskräfte. Meist sind große Organisationen die

Auftraggeber, die versuchen, hoch qualifiziertes Personal von anderen Organisationen

abzuwerben. Executive Search hat besonders im aktuell herrschenden „War for Talents“

(wachsende Recruiting Bemühungen um High Potentials) zunehmend an Bedeutung

gewonnen.

Bei der konkreten Ausformulierung der Ziele im Bereich Personalmarketing existiert kein

Patentrezept. Diese müssen vielmehr für jedes Unternehmen spezifisch formuliert werden

und fallen daher für die meisten Unternehmen unterschiedlich aus.

Die abgebildete Folie zeigt Ziele für den internen Personalmarkt.

Im Hinblick auf die im Unternehmen Beschäftigten bedeutet internes Personalmarketing,

konsequent die für das Unternehmen als Arbeitsplatz besonders entscheidenden

Aktionsfelder mitarbeitergerecht und zeitgemäß zu gestalten:

Im internen Personalmarketing geht es prinzipiell um die Aufgabe, diese Faktoren so zu

optimieren, dass das Unternehmen für seine Mitarbeiter ein attraktiver Partner bleibt.

Hauptziel des externen Personalmarketings ist das Unternehmen in den relevanten

Personalmärkten positiv zu positionieren und zu profilieren, das heißt über das

Unternehmen zu informieren, potenzielle Mitarbeiter auf das Unternehmen hinzuweisen

und sie eventuell für eine Mitarbeit zu interessieren mit dem Ziel, die geeigneten

Bewerber auszuwählen und einzustellen.

Gerade im Hinblick auf den demografischen Wandel, fällt jedoch auf, dass es immer

schwieriger wird, geeignetes Personal zu finden (v.a. in ländlicheren Regionen herrscht

oftmals Fachkräftemangel) und dass es wichtig ist, dass die Bewerberansprache

spezifisch (eben bspw. altersspezifisch) erfolgt.

Der zentrale Aspekt des strategischen Personalmarketings liegt im Personalimage des

Unternehmens.

In das Image eines Unternehmens gehen Bewertungen über seine wirtschaftliche Kraft,

die Branche, den Standort, die Produkte und die Innovationskraft, aber auch Parameter

wie eine zufriedenstellende Tätigkeit, Sicherheit, Führungsstil, etc. ein (Böhm/Hauke,

1995).

Unter dem Begriff Personalimage kann man die aggregierte Wahrnehmung eines

Unternehmens als möglicher Arbeitgeber durch potenzielle Bewerber verstehen.

Das Personalimage eines Unternehmens ist ausschlaggebend für die Anziehungskraft,

die ein Unternehmen auf potenzielle Bewerber am Arbeitsmarkt ausübt.

Die Organisation wird so selbst zum Produkt, welches es zu vermarkten gilt.

Die auf der Folie dargestellten Faktoren bestimmen das Image eines Unternehmens.

Personalforschung wird vorrangig in großen Unternehmen durchgeführt.

Ziel ist es, alle Informationen zu beschaffen und auszuwerten, die für eine Optimierung

der eigenen personalpolitischen Strategie und Aktivitäten im Hinblick auf eine

längerfristige Personalplanung, Leistungsanreizgestaltung, Personal-werbung usw.

wichtig sind.

Personalforschung ist die Beschaffung und Auswertung aller externen und internen

Informationen, die für eine Optimierung der eigenen personalpolitischen Strategie und

Aktivitäten im Hinblick auf eine längerfristige Personalplanung,

Leistungsanreizgestaltung, Personalwerbung etc. wichtig sind.

FVVB = Fragebogen zur Vorgesetzten - Verhaltensbeschreibung

Der FVVB ist ein Fragebogen zur Erfassung und Beschreibung des

Vorgesetztenverhaltens – weitgehend unabhängig von spezifischer Situation, Stellung in

der Betriebshierarchie und Organisationsform. Fördernde Komponenten des Verhaltens

können so erfasst und Anstöße zu angemessenen Veränderungen gegeben werden.

GPOP = Golden Profiler of Personality

Einsatz in Organisationen, in der Beratung von Einzelpersonen und Arbeitsgruppen zur

Leistungsoptimierung, Entwicklung und Coaching von Führungskräften, Teamanalyse

und -entwicklung, Laufbahn- und Karriereberatung sowie zur Steigerung von sozialer

Kompetenz.

TKI = Teamklima Inventar

Der Test wird bei Mitarbeitern und Führungskräften, die in Komitees, Projekten,

Arbeitsgruppen, Teams oder Abteilungen in Organisationen tätig sind zur Untersuchung

des Klimas im unmittelbaren, sozialen Arbeitskontext, als Teil von Maßnahmen der

Organisationsentwicklung, für Benchmarking oder für die Gestaltung von

Teamentwicklungsmaßnahmen, um Innovation und Leistung zu fördern eingesetzt.

Personalbeschaffung befasst sich mit der Bereitstellung der für das Unternehmen

erforderlichen Arbeitskräfte in qualitativer, quantitativer und zeitlicher Hinsicht.

Sie umfasst insbesondere:

1. Personalanforderung als Ausgangspunkt und Grundlage zur

Personalbeschaffung.

2. Beschaffungswege, die vom personalsuchenden Unternehmen bearbeitet

werden müssen.

3. Auswahl, die der Ermittlung des geeignetsten Bewerbers dient. Im Mittel-

punkt steht das Vorstellungsgespräch. Mitunter werden auch Eignungstests

durchgeführt, beispielsweise als Assessment Center. Zur Personalauswahl (s. a.

Lehreinheit 3)

4. Arbeitsvertrag, der mit dem ausgewählten Bewerber unbefristet oder

befristet geschlossen wird.

Entscheidet sich das Unternehmen zu einer innerbetrieblichen Deckung des

Personalbedarfs, lassen sich sowohl Methoden ohne Personalbewegung (z.B.

Mehrarbeit, Urlaubsverschiebung, Verlängerung betrieblicher Arbeitszeit), als auch

Methoden mit Personalbewegung (z.B. innerbetriebliche Ausschreibungen,

Empfehlungen des Vorgesetzten, gezielte Personalentwicklung usw.) umsetzen.

Sowohl die interne als auch die externe Personalbeschaffung sind durch spezifische Vor-

und Nachteile gekennzeichnet.

Vorteile der internen Personalbeschaffung bestehen darin, dass das Unternehmen die

Stärken und Schwächen des eigenen Personals kennt. Es ist also in der Lage, seinen

Mitarbeiterstamm durch gezielte strategische Personalentwicklung zur Bewältigung

künftiger Aufgaben zu schulen. Eine langfristige Beschaffungsplanung wird innerhalb des

Unternehmens oft mit Karriere oder Laufbahnplanung verbunden, so dass langfristig

benötigtes Personal gezielt aus den eigenen Reihen rekrutiert werden kann. Im

Gegensatz zur externen Personalbeschaffung ist die interne erheblich weniger zeit- und

kostenintensiv. Die interne Personalbeschaffung führt nicht zu einer Verschiebung der

Gehaltsstruktur des Unternehmens. Die Einarbeitungskosten werden minimiert, da die

Mitarbeiter mit den Strukturen und Abläufen vertraut sind. Der Abbau von Personal in

anderen Bereichen kann vermieden werden. Darüber hinaus kooperiert eine interne

Stellenausschreibung oftmals mit den Interessen des Betriebsrates, der gemäß § 93 des

Betriebsverfassungsgesetztes zunächst eine interne Stellenausschreibung fordern kann.

Dem gegenüber stehen die Nachteile der internen Personalbeschaffung:

Es besteht die Gefahr, dass interne Personalbeschaffung die Betriebsblindheit fördern

kann, d.h. Mitarbeiter entwickeln den Unternehmen angepasste Denk- und

Verhaltensweisen, welche die Entwicklung innovativer Ideen bremsen oder behindern

können. Bei Mitarbeitern des Unternehmens, die nicht für die ausgeschriebene Stelle

berücksichtigt wurden, können Unzufriedenheit und Enttäuschung zum Verlust von

Arbeitsmotivation und Loyalität führen.

Bei der abgebildeten Stellenanzeige aus der Frankfurter Allgemeinen Zeitung handelt es

sich um ein Beispiel externer Personalbeschaffung über eine Personalberatung auch

Direct Search oder Excekutive Search genannt.

Die externe Personalbeschaffung über Print oder Online Medien zeigt auf beiden Seiten

Vorteile und Nachteile. Während das Online Portal mit hohen Pageimpressions punkten

kann, bietet das Print Medium wie die FAZ auch die Möglichkeit potenzielle Bewerber zu

erreichen, die nicht aktiv auf der Suche sind und nur per Zufall über eine

ausgeschriebene Position stolpern. Gleichzeitig kann der Suchmaschinenmodus eines

Online Portals die Jobsuche unfreiwillig einschränken, so dass potenzielle Arbeitgeber

verborgen bleiben. Daneben bietet das Online Portal jedoch ein branchen- und

ebenenübergreifendes Jobangebot.

Ob ein Unternehmen das Printmedium oder ein Online Portal zum inserieren wählt ist

sehr stark Branchenabhängig. Das Unternehmen Google wird kaum in Printmedien

inserieren.