Personalmotivation und honorierung im Gesundheitswesen

Masterthesis

Personalmotivation und –honorierung im Gesundheitswesen

eingereicht von

Amela Skenderi, BSc.

09.11.1987

zur Erlangung des akademischen Grades

Master of Science

(MSc.)

an der

Medizinischen Universität Graz

ausgeführt am

Institut für Pflegewissenschaft

Masterstudium der Gesundheits- und Pflegewissenschaft

(Vertiefung Management)

unter der Anleitung von

Prim. Univ.-Prof. Dr. Peter Lind

Univ.-Prof. Dr.rer.cur. Christa Lohrmann, 2. Betreuer

2

Eidesstattliche Erklärung Ich erkläre ehrenwörtlich, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig

und ohne fremde Hilfe verfasst habe, andere als die angegebenen

Quellen nicht verwendet habe und die den benutzten Quellen wörtlich

oder inhaltlich entnommenen Stellen als solche kenntlich gemacht habe.

Graz,19. Februar 2013 Amela Skenderi

3

Genderhinweis:

Die verwendete männliche Form wurde im Interesse der Lesbarkeit

verwendet. Es soll jedoch darauf hingewiesen werden, dass diese

Bezeichnung weibliche und männliche Personen gleichermaßen

erfassen.

4

Danksagung

An dieser Stelle möchte ich die Gelegenheit nutzen und mich bei den Menschen

bedanken, die zum Erfolg dieser Arbeit beigetragen haben.

Als erstes möchte ich mich bei meinen Eltern Atima und Mustafa bedanken, die mich

jahrelang nicht nur finanziell, sondern auch moralisch unterstützt haben. Ohne sie

wäre es nicht möglich gewesen, dieses Studium zu absolvieren. Für die

Unterstützung die mir meine Familie während des gesamten Studiums und auch bei

der Erstellung der Masterarbeit entgegen gebracht haben, bedanke ich mich hiermit

ganz besonders.

Weiteres will ich mich bei meinem Bruder Amel bedanken, der mir jederzeit mit Rat

und Tat zur Seite stand und mich so auf diesem Weg sehr unterstützt hat.

Speziell bedanken möchte ich mich bei einem ganz besonderen Menschen, der

während meines Studiums immer an meiner Seite war, immer ein offenes Ohr für

mich hatte und mich jederzeit geduldig unterstützte. Danke an meinem Schatz Aldin!

Bedanken möchte ich mich auch bei meiner Freundin Maria. Sie war mir während

des Studiums mehr als eine gute Freundin und unterstütze mich überall wo sie

konnte.

Beim Herrn Prim. Univ.- Prof. Dr. Peter Lind möchte ich mich auch bedanken, der

ohne zu zögern meine Arbeit betreuen wollte und mich mit wertvollen Ratschlägen

unterstützt hat. DANKE!

5

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung ..................................................................................................................................... 10

1.1. Grundlegende Begriffe ....................................................................................................... 12

1.1.1. Motiv ............................................................................................................................. 12

1.1.2. Motivation ..................................................................................................................... 12

1.1.3. Intrinsische Motivation................................................................................................ 13

1.1.4. Extrinsische Motivation .............................................................................................. 13

2. Material und Methoden .............................................................................................................. 14

3. Motivationstheorie ....................................................................................................................... 15

3.1. Inhaltstheorie ....................................................................................................................... 16

3.1.1. Die Bedürfnistheorie nach Abraham Maslow ......................................................... 16

3.1.2. ERG - Theorie von C. Alderfer .................................................................................. 18

3.1.3. Zwei-Faktoren-Theorie vonHerzberg ....................................................................... 21

3.1.4. Die X/Y- Theorie von McGregor .............................................................................. 23

3.2. Prozesstheorien .................................................................................................................. 24

3.2.1. Die VIE Theorie nach Vroom .................................................................................... 25

3.2.2. Zieltheorie von Locke ................................................................................................. 26

3.2.3. Balance-Theorie von Adams ..................................................................................... 27

3.2.4. Erwartungs- Wert- Modell von Porter und Lawler .................................................. 29

4. Motivationsinstrumente und Anreizsysteme ........................................................................... 31

4.1. Materielle Mitarbeitermotivationsmöglichkeiten ............................................................. 31

4.1.1. Lohn und Lohngerechtigkeit ...................................................................................... 31

4.1.2. Arbeitsbewertung ........................................................................................................ 32

4.1.3. Summarische Methoden ............................................................................................ 32

4.1.4. Lohnsatzdifferenzierung ............................................................................................ 33

4.1.5. Leistungsbewertung ................................................................................................... 34

4.1.6. Traditionelle Lohnformen ........................................................................................... 34

4.2. Immaterielle Mitarbeitermotivationsmöglichkeiten ......................................................... 36

4.2.1. Motivation durch Zielvereinbarung ........................................................................... 36

4.2.2. Motivation durch Delegation ...................................................................................... 37

4.2.3. Motivation durch Teamarbeit .................................................................................... 38

4.2.4. Motivation durch Mitarbeitergespräche ................................................................... 39

4.2.5. Motivation durch Anerkennung und Kritik ............................................................... 39

6

4.2.6. Motivation durch Coaching ........................................................................................ 40

4.2.7. Motivation durch jobenlargement, rotation und enrichment ................................. 41

4.2.8. Motivation durch Arbeitsplatzgestaltung ................................................................. 41

5. Motivationsmöglichkeiten in Medizin und Pflege ................................................................... 43

5.1. Praktisches Beispiel aus einer medizinischen Abteilung im Klinikum Klagenfurt ..... 43

5.2. Beispiel aus einem Geriatrischen Gesundheitszentrum in der Steiermark ............... 45

6. Arbeitsbedingte Belastungen im Gesundheitswesen ............................................................ 48

6.1. Theoretische Erklärungsmodelle ...................................................................................... 48

6.1.1. Anforderungs-Kontroll-Modell nach Robert Karasek und Töres Theorell .......... 49

6.1.2. Gratifikationskrise nach Johannes Siegrist ............................................................. 50

6.1.3. Modell der Salutogenese nach Aaron Antonovsky ................................................ 52

6.2. Studien zur arbeitsbedingten Belastungen ..................................................................... 53

6.2.1. Belastungen aus der Arbeitsorganisation ............................................................... 54

6.2.2. Psychische Belastungen............................................................................................ 55

6.2.3. Physische Belastungen.............................................................................................. 56

6.2.4. Belastung durch die Arbeit mit Patienten ................................................................ 59

7. Störfelder im Motivationsprozess- Demotivation ................................................................... 60

7.1. Folgen aus der Demotivation ............................................................................................ 62

7.1.1. Mobbing ........................................................................................................................ 62

7.1.2. Innere Kündigung ....................................................................................................... 63

8. Fazit .............................................................................................................................................. 64

9. Literaturverzeichnis .................................................................................................................... 67

7

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Bedürfnispyramide nach A. Maslow ......................................................................... 17

Abbildung 2: ERG- Theorie von Alderfer ........................................................................................ 19

Abbildung 3: Einflussfaktoren der Arbeitszufriedenheit ................................................................ 21

Abbildung 4: Schema der Zweifaktoren-Theorie von Herzberg .................................................. 22

Abbildung 5: Zirkulationsmodell von Porter/Lawler ....................................................................... 29

Abbildung 6: Anforderungs-Kontroll-Modell nach Karasek und Theorell ................................... 49

Abbildung 7: Modell der beruflichen Gratifikationskrise nach Siegrist ....................................... 51

Abbildung 8: Modell der Salutogenese nach Antonovsky ............................................................ 53

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Abweichung von Soll-und Ist-Arbeitszeit in den Gesundheitsberufen ..................... 54

Tabelle 2: Wünsche an die Arbeitszeit ............................................................................................ 55

Tabelle 3: Körperliche Belastungen ................................................................................................. 57

Tabelle 4:Belastungsfaktoren in verschiedenen europäischen Ländern ................................... 58

Tabelle 5: Belastungen durch Patienten ......................................................................................... 59

Tabelle 6: Motivationsbarrieren (Auszug) nach Wunderer/Küpers ............................................. 61

8

Zusammenfassung

Um personalpolitischen Herausforderungen im Gesundheitswesen begegnen zu

können (höherer Pflegebedarf, älter werdende Bevölkerungsschicht bei einem

gleichzeitigen Pflegekräftemangel) bedarf es an zufriedenen und motivierten

Mitarbeitern. Hierzu stehen zahlreiche Anreizsysteme und Mitarbeitermotivations-

möglichkeiten zur Verfügung.

Man unterscheidet prinzipiell zwischen materiellen und immateriellen

Mitarbeitermotivationsmöglichkeiten. Zu den materiellen Komponenten gehören

jedenfalls der Lohn bzw. die Lohngerechtigkeit sowie die Arbeitsbewertung,

summarische Methoden, Lohnsatzdifferenzierung, Leistungsbewertung und die

traditionelle Lohnformen. Zu den immateriellen Mitarbeitermotivationsmöglichkeiten

gehört die Motivation durch Zielvereinbarung, Delegation, Teamarbeit,

Mitarbeitergespräche, Anerkennung und Kritik, Coaching, Job Enlargement-

Rotation- Enrichment und die Arbeitsplatzgestaltung.

Wie sich anhand eines praktischen Beispiels zeigt (Medizinische Abteilung am

Klinikum Klagenfurt und ein Geriatrisches Gesundheitszentrum in der Steiermark) ist

die Anwendung von verschiedenen Maßnahmen bzw. Strategien zum Erhalt der

Mitarbeitermotivation bzw. auch zur neuen Mitarbeitergewinnung förderlich. Denn

Betriebe, die sich durch mitarbeiterkonzentrierte Unternehmensführung auszeichnen,

können sich nicht nur mit zufriedenen Mitarbeitern sondern auch mit geringeren

Krankenständen und Fluktuationsraten auszeichnen. Eine entsprechende

Öffentlichkeitsarbeit fördert natürlich auch ein entsprechend positives Image des

Unternehmens.

9

Abstract

To experience personal political challenges in healthcare (higher care dependency,

ageing population stratum at the same time a absence of caregivers) is necessary to

have satisfied and motivated employees. There are numerous opportunities available

to motivate employees.

There are two sections of opportunities to motivate employers. The one section is

called the material opportunities which includes the payment and the work valuation,

summary methods, employee rating and the traditional wage of payment methods.

The other section is the immaterial section. This section includes the motivation of

employers to reach the goals that are generally agreed, delegation, teamwork,

conversations between employer and employees, recognition, critic, coaching, job-

enlargement- rotation- enrichment and the workplace constitution.

The use of different measure or strategist to sustain the motivation of employees and

to win new employees is applicable in an example (Medical Department at Clinicum

Klagenfurt and a Geriatric Health Center in Styria). Because company that are

characterized by concentrate employee management can adore themselves with

satisfied employees and they have a low sickness absence rate and a low churn rate.

Such a public relation promote a positive image of the company.

10

1. Einleitung

Wenn Du die Menschen dazu bringen willst,

ein Boot zu bauen,

wecke in Ihnen die Sehnsucht nach dem weiten und endlosen Meer.

(Antoine de Saint-Exupery)

Der Gesundheitsbereich und insbesondere die Pflege stehen aufgrund der

demografischen Entwicklungen der Bevölkerung in Österreich (der Anteil der älteren

Bevölkerungsgruppen wird tendenziell aufgrund der erhöhten Lebenserwartungen

und verbesserter medizinischen Versorgungsteigen) vor großen Herausforderungen.

Um diesen Herausforderungen begegnen zu können, bedarf es an zufriedenen und

motivierten Mitarbeitern.

Durch ein System von Anreizen im Rahmen von Personalmotivation und

honorierung soll die Entscheidung eines potentiellen Mitarbeiters zum Eintritt in ein

Unternehmen im positiven Sinne beeinflusst werden, vorhandenes Personal an ein

Unternehmen gebunden und verhindert werden, dass es zu einem

Unternehmensaustritt kommt, sowie die Leistung von Mitarbeitern soll aktiviert

werden, damit der Leistungsbeitrag den Erwartungen entspricht1.

Wichtig für ein geeignetes Anreizsystem ist es festzustellen auf welche Anreize die

Mitarbeiter überhaupt reagieren. Die Bedürfnisse der Mitarbeiter und die Motive,

welche zu einem bestimmten Verhalten führen sollen beleuchtet werden.

Grundsätzlich lassen sich Anreize in materielle (monetäre) und immaterielle

(nichtmonetäre) Anreize unterteilen. Zu den monetären Anreizen zählen

beispielsweise Lohn, Erfolgsbeteiligung, betriebliche Sozialleistungen und

betriebliches Vorschlagswesen2.

1vgl. Thommen& Achleitner 2009, S. 787

2 vgl. Thommen& Achleitner 2009, S. 787

11

Zu den nichtmonetären Anreizen zählen etwa Ausbildungsmöglichkeiten,

Aufstiegsmöglichkeiten, Betriebsklima, Führungsstil, Arbeitsinhalt und

Arbeitsplatzgestaltung. Es lassen sich jedoch nicht alle Anreize eindeutig einer der

beiden Kategorien zuordnen3.

Daher widmet sich die vorliegende Arbeit der Forschungsfrage: „Welche

theoriegestützten Möglichkeiten werden in Österreich eingesetzt/ diskutiert, um

für das Pflegepersonal im stationären Bereich die Mitarbeitermotivation und

Zufriedenheit zu erhöhen?“

3 vgl. Thommen& Achleitner 2009, S. 787

12

1.1. Grundlegende Begriffe

1.1.1. Motiv

Gleich ob sich die Begriffe Motive und Bedürfnisse im Motivationsprozess hinsichtlich

ihres zeitlichen Auftretens unterscheiden, drücken sich beide im persönlichen

Erleben von Wünschen aus. Sie sind intrapersonale Größen, die in einer Art

Eigenleben Spannungen oder Energie aufbauen. Diese fordern nach einer

„Entladung“ in Form einer Bedürfnisbefriedigung4.

1.1.2. Motivation

Der Versuch, Motivation umfangreich zu beschreiben, ist fast unmöglich. Der Grund

dafür ist die Komplexität des Begriffes und die Tatsache, dass dieser Versuch dem

Anliegen gleicht, menschliches Empfinden und Verhalten pauschal zu beschreiben.

Es stehen viele theoretische und praktische Anhaltspunkte zur Verfügung, Motivation

zu beschrieben und zu erklären5.

Einige definieren Motivation folgenderweise:

„Unter Motivation versteht man die Aktivierung oder Erhöhung der

Verhaltensbereitschaft eines Menschen, bestimmte Ziele, welche auf eine

Bedürfnisbefriedigung ausgerichtet sind, zu erreichen6“.

„Motivation ist ein „Vorgang, durch den einer Handlung auf der Basis eines

bestimmten Motivs der Antrieb gegeben wird. Im Unterschied zum Begriff des Motivs

wird durch den Motivationsbegriff der Prozess bezeichnet, der die Dynamik des

Handelns bedingt7“.

4 vgl. Loffing et al. 2006, S.16

5 vgl. Loffing et al. 2006, S. 16

6 vgl. Thommen&Aichleitner 2009, S. 790


13

Wie man aus der Definition herauslesen kann, ist Motivation kein feststehendes

greifbares Objekt, sondern ein Vorgang bzw. ein Prozess. Ein Prozess zeichnet sich

durch zwei wichtige Faktoren aus: Dynamik und Beeinflussbarkeit von innen und

außen. Aufgrund eines Anreizes oder Motivs entsteht ein Bedürfnis, welches durch

eine Handlung befriedigt werden muss um einen erwünschten Zielzustand zu

erreichen. Der innere Zustand, der auf diese Bedürfnisbefriedigung abzielt, nennt

man Motivation. Das heißt, Motivation zieht eine Aktion nach sich, setzt uns also in

Bewegung8.

1.1.3. Intrinsische Motivation

Intrinsische Motivation kann als die innere Motivation übersetzt werden. Es sind die

Motive, die zum Handeln liegen innerhalb der Person (Leistungs-, Lernmotive,

Interesse, Spaß, etc.). Die Handlung, die aus intrinsischer Motivation entsteht, dient

der persönlichen Befriedigung. Die Beschaffung von Leistung sowie das Lernen

gehören zu den menschlichen Bedürfnissen und zählen so zu der intrinsischen

Motivation. Eine weitere Funktion ist die Identifikation mit der Aufgabe, dem

Unternehmen und gemeinsamen Zielen. Intrinsische Motivation setzt Neugier,

Spontanität und Interesse an der Tätigkeit voraus. Sie ist nützlich, da die handelnde

Person ein inneres Bedürfnis verspürt, die Tätigkeit auszuüben9.

1.1.4. Extrinsische Motivation

Extrinsische Motivation ist also die äußere Motivation. Hier entstehen die

Handlungsmotive aus äußeren Anreizen (Entgelt-, Sozial-, Status-, Aufstiegsanreize-,

externer Druck etc.). Die Verhaltensweisen bei der extrinsischen Motivation werden

durch Aufforderungen in Gang gesetzt, wobei eine positive Belohnung, wie zum

Beispiel Lob erwartet wird10.


9 vgl. Franken 2007, S. 83

10 vgl. Franken 2007, S. 83f.

14

Extrinsische Motivation besteht aus Anreizen, die grundsätzlich durch drei

Komponenten geprägt werden. Zu den drei Komponenten zählen: Entlohnung

verschiedener Art, soziale Kontakte in der Arbeit und die Möglichkeit der

Weiterentwicklung (Beförderung und Weiterbildung).Eine wichtige Rolle spielen hier

Macht, Anerkennung und Belohnung11.

2. Material und Methoden

Um die Forschungsfrage zu beantworten wurde eine Literaturrecherche durchgeführt.

Die Suche erfolgte durch die Datenbanken: Datenbank der U.S. National Library of

Medicine NLM (PubMed, Medline), Cinahl, Cochrane Library sowie eine

Internetrecherche der deutschsprachigen Plattformen der Suchmaschinen. Des

Weiteren wurde eine Handsuche durch den Bibliothekskatalog der Karl Franzens

Universität Graz und der Medizinischen Universität Graz durchgeführt und ergänzend

wurde Literatur aus dem Handel herangezogen.

Um eine umfassende und aktuelle Literaturrecherche zu gewährleisten, wurde ein

Zeitraum von drei Monaten gewählt.

Die verwendeten Schlüsselwörter bei der Datenbankrecherche waren: „possibilities“,

„utilities“, „nursingstaff“, „nurses“, „health professionals“, „motivation“, „satisfaction“,

„incentives“. Es wurde mit verschiedenen Operatoren und Trunkierungen gearbeitet

(nurs*, AND, OR).

Die Bewertung von relevanter Literatur erfolgte zunächst durch die Titeln und in

weiterer Folge durch den Abstract.

11

vgl. Franken 2007, S. 83f

15

3. Motivationstheorie

Die Frage, was das Personal im Gesundheitswesen wie motiviert, beschäftigt seit

dem Beginn der 1940er Jahre Experten der unterschiedlichsten Fachrichtungen12.

Die Frage nach dem „Warum“ des menschlichen Verhaltens und Erlebens liegt den

Motivationstheorien zugrunde. Man geht davon aus, dass das Verhalten nicht

unmittelbar von der Umwelt bestimmt wird, höchstens mittelbar, indem sie auf bereits

vorhandene Motive im Menschen eingewirkt. Bedürfnisse stehen rangmäßig vor

Motiven. Darunter wird ein allgemeines Mangelempfinden verstanden, während ein

Motiv bereits inhaltliche Ausprägung eines Bedürfnisses hinsichtlich eines

anzustrebenden Ziels darstellt. Bedürfnisse bestehen seit der Geburt oder werden in

frühester Kindheit von der Umwelt übernommen und sind im späteren Leben dauernd

vorhanden, während Motive sich im Laufe der Sozialisation bilden und zu relativ

stabilen Werten werden. Für Unternehmen und damit auch

Gesundheitseinrichtungen, ist es von Bedeutung zu wissen, welche Bedürfnisse und

Motive im Mitarbeiter vorhanden sind, um diese durch geeignete Anreize aktivieren

zu können. Dabei ist die Unterscheidung von Inhalts- und Prozesstheorien wichtig.

Inhaltstheorien versuchen zu klären, was im Menschen oder einer Umwelt ein

bestimmtes Verhalten erzeugt und aufrechterhält. Mögliche Bedürfnisse werden

aufgezeigt, in Kategorien zusammengefasst und Beziehungen untereinander offen

gelegt13.

So wird in dem nächsten Kapitel auf die Inhaltstheorie und auf die Prozesstheorie

näher eingegangen und es werden die Theorien ausführlicher erklärt.

12

vgl. Loffing et al. 2006, S. 22 13

vgl. Thommen& Achleitner 2009, S. 789

16

3.1. Inhaltstheorie

3.1.1. Die Bedürfnistheorie nach Abraham Maslow

Die Bedürfnistheorie von Abraham Maslow ist eine von den bekanntesten Theorien,

sie wurde 1954 veröffentlicht. Die Grundidee dieser Theorie ist die sogenannte

„Bedürfnispyramide“. Man muss aber erwähnen, dass diese im Original bei Maslow

nicht vorkommt, aber für viele Generationen von WirtschaftsstudentInnen und

ManagerInnen zu einem Symbol geworden ist14.

Die Motivationstheorie von Abraham Maslow setzt sich aus zwei Hauptkomponenten

zusammen, den Motivationsinhalten und der Motivationsdynamik. In Bezug auf die

Motivationsinhalte versucht Maslow, alle beim Menschen auftretenden Verlangen auf

fünf Grundbedürfnisse zurückzuführen. Diese kennzeichnen sich durch

unterschiedliche Dringlichkeit ihrer Befriedigung aus. Aufgrund dessen lassen sie

sich in eine hierarchische Ordnung bringen, und in einer Bedürfnispyramide

darstellen. Maslow unterscheidet zwischen primären und den sekundären

Bedürfnissen. Die primären Bedürfnisse dienen der Selbsterhaltung, wobei ihre

Befriedigung lebensnotwendig ist. Die sekundären Bedürfnisse werden über einen

Lernprozess aufgenommen15.

14

vgl. Franken 2007, S. 88 15


17

Abbildung 1: Bedürfnispyramide nach A. Maslow

An erster Stelle stehen die physiologischen Bedürfnisse, welche eine körperliche

Grundlage haben, wie zum Beispiel Schlaf oder Nahrung. Sie zählen zu den

primären Bedürfnissen, welche der Selbsterhaltung dienen. An zweiter Stelle stehen

die Sicherheitsbedürfnisse, die sich auf den Schutz vor möglichen Gefahren

beziehen. Ihre Befriedigung erfolgt durch Sicherung eines Einkommens und des

Arbeitsplatzes. An dritter Stelle stehen die sozialen Bedürfnisse, die sich im Wunsch

nach Geborgenheit in der menschlichen Umwelt äußern. An vierter Stelle stehen die

Bedürfnisse nach Wertschätzung, indem der Mensch das Verlangen nach

Anerkennung verspürt. An fünfter Stelle stehen die Bedürfnisse nach

Selbstverwirklichung. Dieses Bedürfnis zählt zu den sekundären Bedürfnissen, was

bedeutet, dass sie über einen Lernprozess aufgenommen wurden. Maslow stellt fest,

dass das Verhalten der Menschen durch unbefriedigte Bedürfnisse bestimmt ist.

Bisher unbefriedigte Bedürfnisse werden zum Motivator menschlichen Verhaltens16.

16


Primäre

Bedürf-

nisse

Sekundäre Bedürfnisse

18

Bezogen auf die Motivationsdynamik stellt Maslow fest, dass das Verhalten des

Menschen durch die unbefriedigten Bedürfnisse bestimmt ist. Die fünf

Bedürfniskategorien stehen zueinander in einer hierarchischen Beziehung, d.h. die

Befriedigung niedrigerer Bedürfnisse bildet die Voraussetzung für die Befriedigung

höherer Bedürfnisse. Jenes Bedürfnis ist am stärksten wirksam, das unmittelbar auf

das letzte gerade noch befriedigte Bedürfnis folgt. Dieses ist das dominante

Handlungsmotiv. Dieses Handlungsmotiv hört auf ein dominantes zu sein, wenn ein

Bedürfnis in einen tatsächlichen Ausmaß definiert ist17.

Die Motivationstheorie ist einfach, verständlich und gut nachvollziehbar. Obwohl

Maslow beschreibt, dass die Stufen eins bis vier in der zivilisierten Welt weitgehend

erfüllt sind, ist zu hinterfragen ob die Wertschätzungsbedürfnisse nicht der

sekundären Bedürfnissen zuzuordnen sind. Die Folge davon wäre, dass eine

Leistungsmotivation nur noch in der fünften Stufe möglich ist. Weiters soll erwähnt

werden, dass keines der Elemente in empirischen psychologischen Experimenten

anschaulich verifiziert werden konnte18.

3.1.2. ERG - Theorie von C. Alderfer

Den größten Mangel den C. Alderfer bei der Maslow Theorie gesehen hat, war dass

sich die Theorie schwer anwenden lässt. Alderfer ist aber der Meinung, dass sich die

Bedürfnisklassen von Maslow überlappen können. Daher entwickelt er anhand seiner

Untersuchungen seine „Bedürfnistheorie der Organisationspsychologie“ auch „ERG

Theorie“ (Existenceneeds, Relatednessneeds, Growthneeds) genannt. Er reduziert in

seinem Ansatz die Bedürfnispyramide auf drei Bedürfnisklassen19:

17

vgl. Thommen& Achleitner 2009, S. 793 18


vgl. Franken 2007, S.90

19

Existenceneeds (Existenzsbedürfnisse): Dazu zählen physiologische und

materielle Sicherheitsbedürfnisse wie z.B. Hunger, Durst, Arbeitsentgelt und

grundlegende Arbeitsbedingungen.

Relatednessneeds (Beziehungsbedürfnisse): Hierzu zählen die soziale

zwischenmenschliche Bedürfnisse, wie z.B. Verständnis, Akzeptanz und

Anerkennung.

Growthneeds (Wachstumsbedürfnisse): Unter den Wachstumsbedürfnissen

zählen die Selbstverwirklichung, Selbstständigkeit und die Leistung20.

Gerade in den Gesundheitsberufen stellt die Wertschätzung des Mitarbeiters eine

enorme Motivation dar, welche sich ihrerseits wieder positiv auf die Qualität der

Arbeit am Patienten auswirkt.

Abbildung 2: ERG- Theorie von Alderfer

20


20

Der Frustrations-Regressions-Weg (gestrichelte Pfeile) sagt aus, dass die

Nichtbefriedigung zur Reaktivierung bereits befriedigter Bedürfnisse führt. Zum

Beispiel könnte eine Nichtbefriedigung von Beziehungsbedürfnissen durch eine

höhere Bezahlung ersetzt werden. Wichtig zu erwähnen, ist was unter dem Begriff

Frustration zu verstehen ist. Unter Frustration wird der Zustand der Enttäuschung

verstanden, dass eine vom Individuum angestrebte Bedürfnisbefriedigung durch ein

äußeres Hemmnis nicht erreicht wird21.

Weiters formuliert Alderfer Prinzipien, mit denen die Reaktionsformen und

Bedingungen veränderter Motivbedeutung bestimmt werden. Dadurch wird die

Theorie durch folgende zwei Begriffe ergänzt: Frustrations-Regressions- und

Frustrations-Progressions-Weg22.

Die Einflussgrößen bei der ERG-Theorie wie Bildungsniveau, familiärer Hintergrund

oder kulturelle Prägung können die Antriebskraft einer Bedürfnisgruppe für eine

Person durchaus verändern. Die Befriedigung von Bedürfnissen bedeutet in der

Realität, dass die Mitarbeiter auf die Nichtbefriedigung von bestimmten Bedürfnissen

unterschiedlich reagieren können. Man muss dabei die alternativen Wege, aber auch

die „normativen“ Wege nach Maslow berücksichtigen23.

Ein Unterschied zu der Maslow-Theorie ist, dass die Bedürfnisse der unteren Ebenen

nicht befriedigt sein müssen, um die nächste Bedürfnisklasse erreichen zu können24.

21




vgl. Gerstenberger, S. 8

21

3.1.3. Zwei-Faktoren-Theorie vonHerzberg

Die Theorie von Frederick Herzberg besagt, dass Faktoren, die zu

Arbeitszufriedenheit führen, von jenen Faktoren zu trennen sind, die zu

Arbeitsunzufriedenheit führen. Das Gegenteil von Arbeitszufriedenheit ist demnach

Nicht-Arbeitszufriedenheit und das Gegenteil von Arbeitsunzufriedenheit ist Nicht-

Arbeitsunzufriedenheit25.

Abbildung 3: Einflussfaktoren der Arbeitszufriedenheit

25


22

Herzberg unterscheidet Motivatoren (intrinsische Faktoren oder Kontentfaktoren) und

Hygiene-Faktoren(extrinsische Faktoren oder Kontextfaktoren) (siehe Abbildung 3).

Sind Hygiene-Faktoren nicht vorhanden, lösen sie im Individuum

Arbeitsunzufriedenheit aus. Sind sie vorhanden, besteht zwar keine Unzufriedenheit,

aber die Mitarbeiter sind trotzdem nicht motiviert. Diese Faktoren beziehen sich nicht

auf die Arbeit selbst, sondern auf den Kontext. Motivatoren hingegen beziehen sich

auf die Arbeit selbst und sind in der Lage, im Individuum Motivation aufzubauen.

Gleich wie Maslow unterscheidet Herzberg auch zwischen Grundbedürfnissen, die

den Menschen im Unternehmen „gesund“ erhalten. Der Mitarbeiter sucht zu seiner

Erfüllung Stimulation, Autonomie und Gefordert sein am Arbeitsplatz26.

Diese Bedürfnisse werden nicht durch den Kontext der Arbeitsverrichtungen, sondern

durch Verrichtung einer verantwortungsvollen und Sinn stiftenden Arbeit befriedigt.

Nach Herzberg führt vor allem ein Anreichern des Arbeits- und Aufgabenbereichs mit

interessanten und stimulierenden Tätigkeiten (job enrichment) dazu, dass

andauernde Motivationsbedürfnisse entstehen27.

Abbildung 4: Schema der Zweifaktoren-Theorie von Herzberg

26

vgl. Thommen& Achleitner 2009, S. 794f. 27

vgl. Thommen& Achleitner 2009, S. 794f.

23

3.1.4. Die X/Y- Theorie von McGregor

Eine weitere Inhaltstheorie ist die X/Y- Theorie von Douglas McGregor.

Ausschlaggebend waren für diese Theorie, die Bedürfnistheorie von Maslow, aber

auch die Teile der Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg28.

Diese Theorie beschreibt, dass X und Y zwei Alternativen sind und stellt fest, dass

Vorgesetzte die, die Theorie X verfolgen, folgende Auffassungen bzw. Vorurteile

gegenüber ihren Mitarbeitern haben29:

Die meisten Menschen haben eine angeborene Abneigung gegen Arbeit und

versuchen, so dieser zu entgehen

Der Mensch muss energisch geführt und streng kontrolliert werden, damit die

Organisationziele erreicht werden können

Sogar das Versprechen höheren Lohnes reicht nicht aus um den Widerwillen

gegen die Arbeit zu überwinden. Das Geld allein kann die Menschen nicht

dazu bringen, genügend Leistung zu erbringen. Deshalb ist es wichtig bei

Verstößen gegen Vorschriften, Strafen anzudrohen.

Menschen ziehen es vor, Routinenaufgaben zu erledigen, Verantwortung zu

vermeiden und besitzen ein zu geringes Potential an Ehrgeiz.

Die meisten Menschen sind vor der Übernahme von Verantwortung

ängstlich30.

Diese Vorurteile spiegeln nur einige Verhaltensweisen von Menschen in

Unternehmen wieder. Wichtig zu erwähnen ist, dass bei der X-Theorie der Mensch

die Möglichkeit hat seine physischen Bedürfnisse zu befriedigen. Was in dieser

Theorie gar nicht wahrgenommen wird, sind soziale oder gar höhere Bedürfnisse31.

28

vgl. Schreyögg 2012, S.122 29

vgl. Schreyögg 2012, S. 122 30

vgl. Schreyögg 2012, S. 122 31

vgl. Schreyögg 2012,S.122

24

Das Gegenteil von der X-Theorie ist die Y-Theorie. Die Vorgesetzten denken

folgendermaßen:

Die körperliche und geistige Anstrengung beim Arbeiten kann gelten wie Spiel

oder Ruhe

Für Ziele, für die sich der Mensch verpflichtet fühlt, erledigt er bereitwillig und

benötigt keine externe Kontrolle.

Bei der Verpflichtung organisatorischer Ziele, ist die Frage, inwieweit die

Erreichung gleich eine Erfüllung persönlicher Ziele erlaubt

Die Gabe von Vorstellungskraft und Urteilsvermögen ist nicht bei allen

Menschen gleich verteilt

Bei geeigneten Bedingungen wollen Menschen die Verantwortung nicht nur

übernehmen, sondern sie suchen sogar danach32.

Bei der Y-Theorie geht man davon aus, dass die Mitarbeiter ihre Arbeit im

Unternehmen nicht nur des Geldes wegen tätigen. So wird auf ihr Vertrauen

aufgebaut und dadurch werden ihnen Freiräume eingeräumt. Dies regt das

gemeinsame Denken an und fördert die Teamarbeit33.

3.2. Prozesstheorien

Die Prozesstheorie der Motivation beschäftigt sich mit kognitiven Vorgängen bei der

Entscheidungsfindung. Im Mittelpunkt der Denkweise steht die Frage, wie sich ein

Mensch für ein bestimmtes Handeln entscheidet und seine Erwartungen und Werte

zur Erreichung seiner Ziele auswählt. Prozesstheorien versuchen zu erklären, wie

Arbeitsmotivation unabhängig vom Inhalt veranlasst und gefördert werden kann34.

Wichtig ist es zu erwähnen, dass im Gesundheitswesen Motivatoren wie Lob,

Wertschätzung, Anerkennung unabhängig von der Tätigkeit bei Pflegenden,

Medizinern oder dem technischen Dienst zur Steigerung der Qualität führt.

32

vgl. Schreyögg 2012, S.122 33

vgl. Blumauer 2005, S. 21 34


25

3.2.1. Die VIE Theorie nach Vroom

Diese Theorie ist der Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie zuzuordnen. Die

Valenz ist aber multiplikativ mit der Erwartung der Zielerreichung verknüpft. Die

Theorie nach Vroom kann als Grundmodell aller neueren Prozesstheorien

angesehen werden, das heißt, dass sich der Mensch jene Verhaltensweisen

aussucht, die ihm aus seiner persönlichen Vorstellungskraft einen großen Nutzen

erbringen35.

Vrooms Annahme ist, dass die Menschen ihre Ziele einerseits in Abhängigkeit ihrer

Grundvorstellung und andererseits von der Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung

auswählen36.

Der Schwerpunkt dieser Theorie lässt sich durch die drei folgenden Komponenten

wiederspiegeln:

Valenz (V)

Instrumentalität (I)

Erwartung (E)37.

Als Valenz versteht man die Bedeutung der Belohnung für die Erreichung eines

Endergebnisses. Wobei die Zielerreichung für die betroffene Person sowohl positiv

als auch negativ empfunden werden kann. So versucht man, ein bestimmtes

Ergebnis zu erreichen oder ein bestimmtes Ergebnis unter Energieeinsatz zu

vermeiden. Denkbar ist auch eine Valenz von Null, dies bedeutet, dass dem

Menschen das Ergebnis gleichgültig ist38.

Unter Instrumentalität versteht man, die instrumentelle Eignung eines Ergebnisses.

Sie gibt an, wie stark eine bestimmte Handlung und dessen Ergebnis für den

Menschen als Auslösen für die Zielerreichung verstanden werden kann. Unter

Erwartung versteht man, die subjektiv wahrgenommene Wahrscheinlichkeit eines

Ergebnisses, wobei sie die Wahrscheinlichkeit ausdrückt, mit der ein bestimmtes

Ergebnis erreicht werden kann39.

35

vgl. Blumauer 2005, S.21 36

vgl. Kressler 2001, S.44 37



vgl. Blumauer 2005, S. 22

26

Zusammenfassend kann man sagen, dass Vromms Theorie von dem

Grundgedanken ausgeht, dass der Mensch solche Verhaltensweisen aussucht, bei

denen er glaubt, durch diese den größten positiven Nutzen für sich zu erreichen40.

Mathematisch vereinfacht schaut diese Theorie folgendermaßen aus:

Motivation= Valenz x Instrumentalität x Erwartung41

Vromms Theorie besagt, wenn folgende Voraussetzungen erfüllt sind, sind die

Mitarbeiter einer Organisation stark motiviert:

Wenn das gewünschte Ziel mit einer hohen Wahrscheinlichkeit erreichbar ist

(Erwartung)

Wenn der Mensch erwartet, dass sein Handeln durch Anreize zur

Zielerreichung führt (Instrumentalität)

Wenn die angebotenen Anreize für den Menschen als positiv empfunden

werden können sie seine Bedürfnissen entsprechen (Valenz)42.

3.2.2. Zieltheorie von Locke

Die Theorie von Locke geht davon aus, dass die Leistung des Menschen umso

besser wird, desto niveauvoller das gewählte Ziel ist. Eine sehr wichtige Rolle spielt

dabei, wie der Vorgesetzte die Ziele festlegt, die die Mitarbeiter erfüllen sollen43.

Lockes Meinung ist, je schwieriger und herausfordernder Ziele sind, desto eher

werden diese von den Mitarbeitern erfüllt und diese führen zu besseren Leistungen

als mittlere oder leicht zu erreichende Ziele. Die Grundvoraussetzungen dafür sind:

herausfordernde und klar definierte Zielsetzung, Feedback, Zielakzeptanz und

Mobilisierung der erforderlichen Anstrengung und Entwicklung von Zielstrategien44.

40

vgl. Jung 2003, S. 393 41


vgl. Jung 2003, S. 393 43

vgl. Staehle 1999, S. 237 44

vgl. Staehle 1999, S. 237

27

Das Hindernis bei der Zielerreichung und -bestimmung ist, dass jeder Mensch

verschiedene Leistungspotenziale aufweist. Das große Problem in der Theorie liegt

darin, dass die hohen Zielvorgaben und Leistungsanforderungen sich auf die

Mitarbeiter auch sehr negativ auswirken können. Die Folge können Demotivation

oder Resignation sein. Dies tritt dann in Kraft, wenn die Mitarbeiter sich bewusst

werden, dass sie die vorgegebenen Leistungen nicht erreichen können und dadurch

negative Konsequenzen von der Seite der Organisation fürchten45.

3.2.3. Balance-Theorie von Adams

Die Gleichgewichtstheorie von John S. Adams besagt, dass Mitarbeiter Vergleiche

anstellen, und zwar einerseits zwischen ihren Beiträgen (Inputs) und deren daraus

resultierenden Ergebnissen (Outcomes), und andererseits den Beiträgen und den

Ergebnissen ihrer Kollegen in der gleichen Arbeitssituation. Der Outcome (Erträge)

eines Mitarbeiters kann als die von ihm wahrgenommenen positiven oder negativen

Konsequenzen, die aus einer Beziehung mit einer anderen Person entstehen,

definiert werden. Andererseits setzt sich das Input (Beitrag) eines Mitarbeiters aus

dem von ihm wahrgenommene „Investition“ zu einem sozialen Austausch

zusammen46.

Zu den Inputs nach Adams zählen zum Beispiel Erziehung, Intelligenz, Erfahrung,

Ausbildung, Fähigkeiten, Länge des Beschäftigungsverhältnisses, Alter, Geschlecht

und Gesundheit. Zu den Outputs zählen etwa Bezahlung, intrinsischer Wert,

befriedigende Führung, zusätzliche Sozialaufwendungen, Statussymbole,

Ausstattung des Arbeitsplatzes, Monotonie, interessante Arbeit, Verantwortung und

Anerkennung47.

45

vgl. Kressler 2001, S. 47 46

vgl. Thommen& Achleitner 2009, S.798 47

vgl. Thommen& Achleitner 2009, S.799

28

Für ein Individuum besteht ein Gleichgewicht, wenn es erkennen kann, dass das

Verhältnis zwischen eigenen Beiträgen und daraus entstehenden Erträgen einer

entsprechenden Person in einer gleichen oder ähnlichen Arbeitssituation gleichwertig

ist. Bei einem Ungleichgewicht entsteht eine innere Spannung beim Individuum, die

motivierend wirkt, um diese zu vermindern48.

Jedes Individuum kann aus einer Anzahl von verschiedener Handlungsalternativen,

die Gründe und die Stärke der empfundenen Ungleichheit auswählen, um die

wahrgenommene Ungleichheit zu reduzieren49:

Die Inputs werden von der Person verändert. Die Inputs werden je nach

Situation erhöht oder verringert, wobei in der Regel diese verringert werden,

da die Nachteile in der sozialen Beziehung eher wahrgenommen werden als

Vorteile und da das Individuum bemüht ist, die Kosten zu minimieren und die

Belohnungen zu maximieren.

Der Mensch verändert die Outputs. Am wahrscheinlichsten ist die Erhöhung

der Outputs (z.B. Forderungen nach Gehaltserhöhung).

Die Person reduziert die soziale Beziehung auf das Minimum (z.B. Fehlzeiten)

oder kündigt diese ganz auf (Kündigung).

Die Wahrnehmungen der Inputs und/oder Outputs werden durch die Person

verzerrt (durch psychische Abwehrmechanismen wie Verdrängen).

Die Person sucht die Vergleichsperson. Dabei ist es leichter, bei anderen

Personen eine Verringerung der Inputs als eine Erhöhung der Outputs zu

bewirken.

Die Person wählt eine andere Vergleichsperson bzw. einen anderen

Maßstab50.

48




29

3.2.4. Erwartungs- Wert- Modell von Porter und Lawler

Eduard E. Lawler und Lyman W. Porter haben ein Motivationsmodell entworfen,

welches die Beziehung zwischen der Arbeitsleistung und dem Endzustand im

Arbeitsprozess, der Arbeitszufriedenheit, herzustellen versucht. Aus dem Modell wird

sichtbar, dass die Anstrengungen des Individuums für ein Unternehmen vom Wert

der Belohnung und von der Wahrscheinlichkeit des Eintreffens der Belohnung für die

Anstrengungen abhängig sind. Arbeitsintrinsische Belohnungen resultieren aus der

Arbeit selbst und decken sich mit der fünften Bedürfnisstufe nach Maslow.

Extrinsische Motivation erfolgt durch äußere Belohnungen und ergibt sich aus den

ersten vier Grundbedürfnissen nach Maslow51.

Abbildung 5: Zirkulationsmodell von Porter/Lawler

Das Zirkulationsmodell besteht aus folgenden Komponenten: „Wertigkeit der

Belohnung“, welche die Anziehungskraft, die verschiedene Resultate der verrichteten

Arbeit für das Individuum besitzen, beschreibt. Die nächste Komponente ist die

„wahrgenommene Wahrscheinlichkeit der Belohnung“ bei Anstrengung.

Anstrengung, die ein Mitarbeiter aufbringt, um eine bestimmte Arbeitsleistung zu

erbringen. Die dritte Komponente des Modells besteht aus der „Bemühung“, die ein

Mitarbeiter aufwendet, um eine bestimmte Arbeitsleistung zu erbringen52.

51



30

Die nächste Komponente sind die „Fähigkeiten und Eigenschaften“, wie

beispielsweise Intelligenz oder psychomotorische Fertigkeiten. Diese bilden Grenzen

der Arbeitsleistung eines jeden Individuums „Rollenwahrnehmung“, welche ein Maß

für die Richtung der Anstrengungen eines Mitarbeiters ist und die Effizienz der

Arbeitsleistungen bestimmt. Die „Arbeitsdurchführung“ ist die Leistung, welche sich

auf das Niveau bezieht, das ein Mitarbeiter erreicht. Die Komponente „Belohnung“

setzt sich aus intrinsischer und extrinsischer Belohnung zusammen. Die intrinsische

wird durch den Mitarbeiter selbst und die extrinsische Belohnung durch das

Unternehmen (Vorgesetzten) vermittelt. Die vorletzte Komponente ist die

„wahrgenommene gerechte Belohnung“, die vom Individuum als angemessen

empfunden wird. Die letzte Komponente ist die „Zufriedenheit“, welche als Vergleich

zwischen der tatsächlich vom Unternehmen erhaltenen Belohnung und der vom

Individuum als angemessen und fair erwarteter Belohnung gesehen wird53.

53


31

4. Motivationsinstrumente und Anreizsysteme

In folgendem Kapitel sollen einige Instrumente und Anreizsysteme für das

Gesundheitswesen bezüglich der Mitarbeitermotivation diskutiert werden.

4.1. Materielle Mitarbeitermotivationsmöglichkeiten

Zu den materiellen Mitarbeitermotivationsmöglichkeiten gehören: Lohn und

Lohngerechtigkeit, Arbeitsbewertung summarische Methoden, Lohnsatz-

differenzierung, Leistungsbewertung und die traditionellen Lohnformen.

4.1.1. Lohn und Lohngerechtigkeit

Lohn ist das dem Arbeitnehmer bezahlte Entgelt dafür, dass er dem Unternehmen

seine Arbeitskraft zur Verfügung stellt. Im Rahmen der Entgeltpolitik müssen die

Höhen für absoluten und relativen Lohn bestimmt werden. Wird die absolute

Lohnhöhe festgelegt, muss dabei die Frage beantwortet werden, wie der vom

Gesundheitsunternehmen geschaffene Leistung auf die Produktionsfaktoren Arbeit

und Kapital verteilt werden soll. Dabei spielen individuelle und gesellschaftliche

Wertvorstellungen eine wichtige Rolle. Bei der Bestimmung der relativen Lohnhöhe

sollen die auf die Arbeitnehmer entfallenden Lohnsummen auf die einzelnen

Mitarbeiter verteilt werden. Hierbei geht es um das Verhältnis der einzelnen Löhne

zueinander. Dabei spielt die Lohngerechtigkeit eine große Rolle. Mehrere Kriterien

können hierfür herangezogen werden: die Anforderungsgerechtigkeit, die auf der

Berücksichtigung des Schwierigkeitsgrades der Arbeit beruht; die

Leistungsgerechtigkeit, bei der der erbrachte Leistungsbeitrag im Vordergrund steht;

die Verhaltensgerechtigkeit, mit der versucht wird, das Verhalten gegenüber anderen

Mitarbeitern, den Einrichtungen der Arbeitsmitteln des Unternehmens, sowie der

Öffentlichkeit einzubeziehen; die Sozialgerechtigkeit, die soziale und sozialpolitische

Anliegen berücksichtigt; die Personalmarktgerechtigkeit, bei der der externe

Personal- bzw. Arbeitsmarkt eine entscheidende Rolle spielt; und die

Unternehmensgerechtigkeit, bei der der Mitarbeiter auch am Unternehmenserfolg

beteiligt sein soll54.

54


32

4.1.2. Arbeitsbewertung

Ziel einer Arbeitsbewertung ist es, die Anforderungen einer Arbeit oder eines

Arbeitsplatzes an den Mitarbeiter im Verhältnis zu anderen Arbeiten oder

Arbeitsplätzen unter Verwendung eines einheitlichen Maßstabes zu ermitteln. Sie

dient als Grundlage zur Festlegung von Lohnsätzen, aber auch zur Bestimmung des

qualitativen Personalbedarfs, zur Besetzung von offenen Stellen mit geeigneten

Personen, aber auch zur Arbeitsgestaltung. Die Arbeitsbewertung erfolgt in zwei

Schritten. Im ersten Schritt mithilfe einer qualitativen Analyse die Arbeit bzw. der

Arbeitsplatz umschrieben und erfasst. Im zweiten Schritt werden mit einer

quantitativen Analyse die charakteristischen Anforderungsarten miteinander

verglichen und bewertet55.

4.1.3. Summarische Methoden

Die summarische Arbeitsbewertung nimmt eine globale Beurteilung eines

Arbeitsplatzes vor. Wenn entweder eine Aufgliederung sehr schwierig und/oder nicht

sinnvoll ist oder der Aufwand in keinem Verhältnis zum Nutzen steht, wird auf eine

detaillierte Gliederung der einzelnen Anforderungsarten verzichtet. Daraus ergeben

sich zwei Verfahren56.

Das erste Verfahren ist das Rangfolgeverfahren. Hier werden sämtliche Arbeitsplätze

in eine Reihenfolge gebracht. Mithilfe von Stellenbeschreibungen können alle

Arbeitsplätze miteinander verglichen werden und in eine Rangreihe nach dem

Schwierigkeitsgrad überführt werden. Der Vorteil liegt bei der einfachen Handhabung

und bei der leichten Verständlichkeit. Die Nachteile dabei sind, dass das Verfahren

sich nur für Unternehmen mit kleinem Mitarbeiterbestand eignet. Ein weiterer

Nachteil ist auch, dass das Verfahren umfassende Kenntnisse aller Stellen

voraussetzt57.

55

vgl. Thommen& Achleitner 2009, S.803f. 56



33

Das zweite Verfahren ist das Lohngruppenverfahren. Sie bildet eine abgestufte

Anzahl von Lohngruppen oder Lohnklassen, in denen die unterschiedlichen

Schwierigkeitsgrade der Arbeiten zum Ausdruck kommen. Die Vorteile bei dieser

Methode liegen in der leichten Handhabung und Verständlichkeit58.

Um die Nachteile der summarischen Methode zu vermeiden, werden mit den

analytischen Methoden die einzelnen Arbeiten in charakteristische

Anforderungsarten unterteilt, die einzeln bewertet werden. Nach der Unterscheidung

der Quantifizierung der Anforderungsarten ergeben sich wieder zwei Verfahren, das

Rangreihenverfahren und das Stufenwertzahlverfahren59.

4.1.4. Lohnsatzdifferenzierung

Sind die Arbeitswerte ermittelt, so stellt sich die Frage, wie die Arbeitswerte in

Lohnwerte umgerechnet werden. Grundsätzlich ergibt sich, dass steigende

Arbeitswerte höhere Lohnsätze zur Folge haben. Geht man aber von dem

Standpunkt aus, dass das Unternehmen einen Mindestlohn bezahlen muss, so kann

die von diesem Lohn ausgehende Lohnkurve linear, progressiv oder degressiv sein.

Bei der linearen Lohnkurve erhält der Mitarbeiter verhältnismäßig zu den steigenden

Arbeitswerten einen höheren Lohnsatz. Bei einem progressiven Verlauf unterstellt

man, dass Mitarbeiten mit einer sehr schwierigen Aufgaben auch große Anreize

geboten werden müssen, um die Aufgabe zu übernehmen und gut zu erledigen. Bei

der degressiven Lohnkurve geht man von der Überlegung aus, dass monetäre

Aspekte eine geringere Rolle spielen, je schwieriger und verantwortungsvoller die

Aufgabe ist60.

58




34

4.1.5. Leistungsbewertung

Die Leistungsbewertung versucht den persönlichen Leistungsbeitrag eines

Mitarbeiters zu erfassen und zu beurteilen. Somit erfüllt sie den Grundsatz der

Leistungsgerechtigkeit. Im Mittelpunkt steht die Erfassung der persönlichen Leistung,

die zu einer Normalleistung in Bezug gesetzt wird. Diese Beziehung wird als

Leistungsgrad bezeichnet. Probleme hierbei ergeben sich bei der Bestimmung der

Bezugsgrößen und andererseits bei der Messung des Leistungsbeitrags in Bezug auf

dieses Merkmal. Eine ausführliche Beurteilung des Leistungsergebnisses ist dann

gegeben, wenn quantitative Größe wie Menge und Zeit betrachtet werden61.

4.1.6. Traditionelle Lohnformen

Mit der Wahl einer passenden Lohnform werden die individuellen

Leistungsunterschiede berücksichtigt. Es wird versucht, die Lohnform als

Anreizinstrument einzusetzen. Es ist wichtig zu erwähnen, dass es keine eindeutigen

Zusammenhänge zwischen Lohnform und Leistung gibt. Als Bewertungsgrundlage

für eine Systematisierung kommen die Leistungszeit und die Leistungsmenge in

Frage62.

4.1.6.1. Zeitlohn

„Beim Zeitlohn wird der Lohn nach der aufgewandten Arbeitszeit berechnet. Der

Lohn verläuft damit proportional zur Arbeitszeit der Mitarbeiter63.“

Man weiß aber, dass der Zeitlohn in der Praxis als Stunden-, Wochen- oder

Monatslohn erscheint. Die Berechnung sieht folgendermaßen aus:

Lohn/Periode = Lohnsatz/Zeiteinheit x Anzahl Zeiteinheiten/Periode 64

61



Thommen& Achleitner 2009, S. 812 64


35

Mit der Festlegung des periodenbezogenen Lohnsatzes wird eine Leistung erwartet,

die der Normalleistung entspricht oder auf höhere Ansätzen beruht. Der reine

Zeitlohn bildet keinen großen Leistungsanreiz, da die erbrachte Leistung nicht direkt

beachtet wird. Trotzdem zeigt sich der Zeitlohn als vorteilhaft bei Arbeiten, die einen

hohen Qualitätsstandard verlangen, bei denen eine große Unfallgefahr besteht, oder

die Gefahr besteht, dass Mensch oder Maschine überfordert oder zu stark

beansprucht werden65.

4.1.6.2. Akkordlohn

„Beim Akkordlohn handelt es sich um einen unmittelbaren Leistungslohn, da der

Lohn nicht aufgrund der Arbeitszeit, sondern nur aufgrund der erbrachten Leistungen

berechnet wird66.“

Die Bestimmung des Lohnsatzes pro Mengeneinheit beruht auf einem

Normallohnsatz. Aus diesem Normallohnsatz wird ein Akkordzuschlag gewährt, der

den Mitarbeiter dafür entschädigt, dass die Arbeitsintensität beim Akkordlohn größer

ist als beim Zeitlohn. Normallohnsatz und Akkordzuschlag ergeben den

Akkordrichtsatz. Um den Lohn im Akkord berechnen zu können, muss zuerst

festgestellt werden, wie viele Stücke pro Stunde bei der Normalleistung produziert

werden können oder wie viel Zeit für die Produktion eines Stückes bei Normalleistung

benötigt wird. Für die Berechnung gibt es zwei Möglichkeiten: Geldakkord und

Zeitakkord67.

65


Thommen& Achleitner 2009, S. 813 67

vgl. Thommen& Achleitner 2009, S. 813ff.

36

4.1.6.3. Prämienlohn

Der Prämienlohn setzt sich aus einem festen Grundlohn und einem veränderlichen

Zuschlag zusammen. Die Höhe der Prämie hängt von einer vom Mitarbeiter über die

Normalleistung erbrachte Mehrleistung ab. Es können unterschiedliche

Prämienartenunterschieden werden, die in erster Linie vom Fertigungsverfahren

abhängen. Es gibt folgende Prämien: Einzel,- Gruppen-, Zusatz-, und

Grundprämien68.

Während sich die oben beschriebenen Lohnmodelle überwiegend auf die Industrie

beziehen, setzt sich der Lohn in der Medizin und Pflege aus einem Grundgehalt und

Nachtdiensten bzw. Sondergebühren zusammen.

4.2. Immaterielle Mitarbeitermotivationsmöglichkeiten

Viele Mitarbeiter eines Unternehmens schätzen immaterielle Mitarbeitermotivations-

möglichkeiten wie zum Beispiel das Betriebsklima, Lob von Vorgesetzten, etc. immer

mehr als die reine Vergütung der Arbeitsleistung, da sich die Mitarbeiter gebraucht

fühlen wollen und eine Identifikation heutzutage zunehmend mit dem Beruf von

statten geht.

4.2.1. Motivation durch Zielvereinbarung

Bei der Motivation durch Zielvereinbarung handelt es sich um ein sogenanntes

Alternativmodell aus den 60-er Jahren. Diese Managementform kann man auch als

„Management by Objectives“ bezeichnen, da die Mitarbeiter bei der Zielvereinbarung

miteinbezogen werden. Von den Vorgesetzten sollte mit den Mitarbeitern ein

bestimmtes Ziel vereinbart werden bzw. nur das Ziel vorgeschrieben werden. Die

Maßnahmen zur Zielerreichung (Einteilung von Zeit und Ressourcen) sollten den

Mitarbeitern selbst überlassen werden. Solche Zielvereinbarungen werden meist

jährlich getroffen, somit kann der Mitarbeiter sich über das Jahr ständig selbst

kontrollieren. Diese Strategie geht von der Idee aus, dass somit eine größere

Verpflichtung und Verantwortungsgefühl seitens der Mitarbeiter gegeben ist69.

68

vgl. Thommen& Achleitner 2009. S. 815f. 69

vgl. (Blumauer2005, S. 41f.; Kolb 2010, S.421)

37

Durch die Strategie ergäbe sich eventuell für die Mitarbeiter ein klares

Zuständigkeitsbild. Voraussetzung hierbei ist allerdings, dass das Ziel genau definiert

wurde, Zeitpunkt und Möglichkeiten der Umsetzung entsprechend festgehalten und

geklärt wurden70.

Zielvereinbarung zwischen Vorgesetzen (z.B. Pflegedirektor) und den Mitarbeitern

sind auch in den Gesundheitsberufen in letzter Zeit üblich geworden. Es stellt sich

allerdings die Fragen, ob Zielvereinbarung in der Medizin und Pflege tatsächlich

Motivatoren darstellen. Zielvereinbarungen werden in Medizin, weniger häufig in der

Pflege getroffen.

4.2.2. Motivation durch Delegation

Die Führung durch Delegation entspricht der Managementform „Management by

Delegation“ und kann als eine dauerhafte Übertragung von Verantwortung/

Zuständigkeiten von Vorgesetzten auf Mitarbeiter definiert werden. Daraus ergibt sich

der Umstand, dass die Mitarbeiter die die Übertragungen von Verantwortung oder

Zuständigkeiten von Vorgesetzten erhalten als verantwortungsbewusste Mitarbeiter

wahrgenommen werden. Die Vorteile dieser Form liegen darin, dass der Vorgesetzte

von Routineentscheidungen entlastet werden kann, seine eigentlichen

Führungstätigkeiten besser erledigen kann, die Entscheidungen auf der

Mitarbeiterebene getroffen werden können, die Verantwortung bei den Mitarbeitern

erhöht wird und sich Mitarbeiter größere Anerkennung sowie Selbstverwirklichung

erfreuen können. Als großer Nachteil dieser Strategie wird die Unnachgiebigkeit des

Vorgesetzten betrachtet: oftmals möchte eine Führungskraft die Verantwortung nicht

abgeben, da eine Angst des Autoritätsverlustes damit verbunden wird. Dadurch

ergibt sich die Problematik, dass eher unwichtige Tätigkeiten delegiert werden, die

Führungskraft immer noch das letzte Wort bei Entscheidungen hat und andere

Meinungen von Mitarbeitern nicht anerkannt werden71.

70

vgl. (Blumauer2005, S. 41f.; Kolb 2010, S.421) 71

vgl. (Blumauer 2005, S. 42f.; Kolb 2010, S.421)

38

4.2.3. Motivation durch Teamarbeit

Teamarbeit bzw. Teamfähigkeit gilt bei nahezu allen Stellenbeschreibungen als eine

der wichtigsten Voraussetzungen im Anforderungsprofil der Unternehmen. Die

Vorteile hierbei liegen bei der Förderung der Kreativität der Mitarbeiter, ein

gesammeltes Wissen, eine größere Leistungsfähigkeit aufgrund des Verpflichtungs-

gefühls gegenüber der Gruppe, daraus resultierende Motivation von

Teammitgliedern, Steigerung des sozialen Umfelds und ein höheres Identifikations-

gefühls des Unternehmens bzw. des Teams. Die folgenden Nachteile können bei

Teamarbeiten auftreten: unterschiedliche Motivationen der Mitarbeiter könnten dazu

führen, dass einige Teammitglieder mehr Aufgaben zu erfüllen haben als andere72.

Daher sollte im besonderen Maße darauf geachtet werden, dass bei Lob oder auch

bei Kritik das ganze Team angesprochen wird. Ein weiterer Punkt betrifft das

Konkurrenzdenken: es sollte gegenüber anderen Teams bzw. anderen Unternehmen

bestehen, aber nicht innerhalb des Teams73. Gerade in den Gesundheitsberufen ist

die Teamarbeit nicht nur innerhalb den Berufsgruppen sondern auch zwischen den

Berufsgruppen (Medizin, Pflege, technische Berufe) für eine optimale Betreuung des

Patienten von Bedeutung.

72

vgl. Blumauer 2005, S. 43f. 73

vgl. Blumauer 2005, S. 43f.

39

4.2.4. Motivation durch Mitarbeitergespräche

Ein Mitarbeitergespräch hat den Zweck zu klären inwieweit der Mitarbeiter die

Arbeitsziele erreicht hat und wo Probleme bestehen. Bei größeren Problemen sollte

der Vorgesetzte für Klarheit bzgl. konkreterer Handlungsanweisungen sorgen. Das

Mitarbeitergespräch dient auch dazu den möglichen Karriereverlauf des Mitarbeiters

näher zu besprechen. In diesen Rahmen sollte geklärt werden, welche Ziele bzw.

Wünsche der Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens hat, welche Qualifikationen

diesbezüglich vorzuweisen sind oder welche Qualifikationsmaßnahmen angeboten

werden könnten oder ob es andere Einsatzmöglichkeiten für den Mitarbeiter gäbe

(höhere Posten, andere Zuständigkeiten, etc.)74.

Mitarbeitergespräche sollten prinzipiell ohne Zeitdruck zu bestimmten Terminen

angesetzt und in einem gemütlichen Rahmen stattfinden75.

Vorallem in der Medizin und Pflege ist es wichtig die Mitarbeitergespräche

regelmäßig zu führen z.B. einmal pro Jahr und deren Ergebnisse möglichst lückenlos

umzusetzen.

4.2.5. Motivation durch Anerkennung und Kritik

Lob und berechtigte Kritik gelten als eine der wichtigsten Motivationsmöglichkeiten

für Mitarbeiter. Im Bereich Lob reichen meist schon einfache Formulierungen wie

„Das war eine tolle Leistung“ oder „Das haben Sie gut gemacht“ aus um das

Selbstwertgefühl des Mitarbeiters zu stärken bzw. ein Gefühl der Anerkennung für

die erbrachte Leistung zu erhalten. Jedoch muss berücksichtigt werden, dass zu

häufige bzw. übertriebene positive Sanktionen negative Auswirkungen haben, da es

die Macht zur Motivation verliert und von den Mitarbeitern als lächerlich empfunden

werden könnte. Kritik ist selbstverständlich eine negative Sanktion, die sich niemand

wünscht, denn dies bedeutet ja fehlerhaftes geleistet zu haben und lässt die

Motivation und das Selbstwertgefühl sinken76.

74




40

Daher ist es von höchster Wichtigkeit bei Kritik behutsam vorzugehen. Es ist darauf

zu achten, dass nur die Leistung die sich als mangelhaft oder fehlerhaft entpuppte

kritisiert wird, nicht aber die Person. Generell sollte die Kritik nur mit dem Mitarbeiter

selbst besprochen werden (zusätzliche Blöße zu den Arbeitskollegen sollte

vermieden werden). Kritik sollte sachlich und ruhig formuliert werden und unmittelbar

sein (d.h. verspätete Kritik kann nicht mehr sachlich geführt werden, da zum Beispiel

Einzelheiten des Geschehens vergessen wurden, etc.). Das Statement von der

kritisierten Person sollte ebenfalls angehört und gegeben falls berücksichtigt werden,

denn das maßgebliche Ziel einer Kritik ist es das fehlerhafte Geschehen nicht zu

wiederholen77.

4.2.6. Motivation durch Coaching

Coaching kann als eine Mitarbeiterentwicklungsmaßnahme oder auch kurz als eine

Beratung betrachtet werden. Zielpersonen für dieses Coaching sind Personen in

Führungsebenen. Die Maßnahmen beziehen sich auf Einzelpersonen, die sich von

einem meist extern kommenden Coach helfen lassen sollen. Anlässe sind zumeist:

Bewältigung von Krisen, Burnout-Syndrom, Führungsprobleme und Verbesserung

der Performance, etc. Ein Coach sollte bestimmte Zusatzqualifikationen und

Erfahrungen hinsichtlich therapeutische und soziale Kompetenz besitzen78.

Das Ziel ist es, dass sich der Mitarbeiter bzw. die Führungskraft lernt sich neu zu

organisieren und seine Persönlichkeit weiter entwickelt, um dem Unternehmen

besser dienen zu können. Eine andere Form des Coachings wäre das Coaching

durch die Führungskräfte, mit Blickwinkel der Weiterentwicklung der einzelnen

Mitarbeiter. In den Gesundheitsberufen wird meist ein Coaching durch die

Führungskräfte zielführend sein; nur in Ausnahmefällen sollte ein externes Coaching

notwendig werden. Weiters ist auch das Gruppen- und Teamcoaching bekannt, bei

dem das Team im Mittelpunkt steht79.

77


vgl. (Blumauer 2005, S. 46f.; Kolb 2010, S.496) 79

vgl. (Blumauer 2005, S. 46f.; Kolb 2010, S.496.)

41

4.2.7. Motivation durch jobenlargement, rotation und enrichment

Unter Job Enlargement wird die Erweiterung des Aufgabenbereichs eines

Mitarbeiters verstanden, die zusätzliche gleichwertige Aufgaben umfassen 80 (eine

Diplompflegefachkraft könnte sich zusätzlich als Expertin für pflegerische Probleme

wie Dekubitusprophylaxe oder als Wundmanagerin weiterbilden lassen).

Job Rotation ist ein systematisch geplanter Arbeitsplatzwechsel 81 (eine

Pflegefachkraft könnte zum Beispiel innerhalb einer Krankenanstalt die Institution

oder eine Abteilung wechseln, um sich auf ein anderes Gebiet zu spezialisieren etc.).

Bei Job Enrichment handelt es sich um eine Bereicherung der Arbeitsinhalte durch

höherwertige Aufgaben 82 (eine Pflegefachkraft könnte sich zur Stationsleitung

ausbilden lassen).

4.2.8. Motivation durch Arbeitsplatzgestaltung

Ein wesentlicher Punkt bei der Arbeitsplatzgestaltung betrifft die Ergonomie und

zufrieden gestaltete Arbeitsräume. Dies betrifft insbesondere ergonomisch

abgestimmte Büromöbel und Computer, welche vermeiden sollen, dass der

Mitarbeiter unter Kreuz-,Nacken-, Kopfschmerzen leidet. Weitere Kriterien bei der

Arbeitsplatzgestaltung hinsichtlich der Motivation und der gesundheitsfördernde

Aspekte sind: Platzbedarf, Raumklima, Beleuchtung, Lärmschutz, Bilder, Musik

etc.83Es ist hierbei auch zu bedenken, dass sämtliche Arbeitsplatzgestaltungen auf

die Mitarbeiterstrukturen (jüngere Mitarbeiter vs. ältere Mitarbeiter) angepasst

werden sollten. Ältere Mitarbeiter benötigen beispielsweise aufgrund möglicher

altersbedingter Einschränkungen andere räumliche Voraussetzungen. Es gibt

verschiedene Gesetze und Richtlinien, die im Rahmen der Arbeitsplatzgestaltung

Anwendung finden müssen (EU – Rahmenrichtlinie 89/391/EWG, EU-

Bildschirmrichtlinie 90/270/EWG, BRD – Arbeitschutzgesetz (ArbSchG), BRD –

80

vgl. Kolb 2010, S. 494 81

vgl. Kolb 2010, S. 494 82

vgl. Kolb 2010, S. 494 83

vgl. (Blumauer 2005, S. 49.; Eisenhardt o.J.)

42

Bildschirmarbeitsverordnung (BildschirmArbV), BRD – Verwaltungsberufs-

genossenschaft, etc.84

84

vgl. (Blumauer 2005, S. 49.; Eisenhardt o.J.)

43

5. Motivationsmöglichkeiten in Medizin und Pflege

5.1. Praktisches Beispiel aus einer medizinischen Abteilung im

Klinikum Klagenfurt

Das Thema dieser Masterarbeit wurde durch die mehrfache Praktika auf einer

medizinischen Abteilung geweckt. Die Frage, die für mich ausschlaggebend war, wie

die Mitarbeiter auf dieser Station motiviert werden, um Tag täglich eine gute Leistung

zu erbringen und immer ruhig und sehr entgegenkommend mit Patienten zu arbeiten.

Dabei wurde das Interesse bei mir geweckt, eine Masterarbeit über das Thema

Mitarbeitermotivation und –honorierung im Gesundheitswesen zu schreiben und so

herauszufinden, welche Mitarbeitermotivationsmöglichkeiten dabei eine Rolle

spielen.

Nach Gesprächen mit der leitenden Stationsschwester dieser Abteilung wurden

folgende Maßnahmen genannt, die zur Mitarbeitermotivation führen.

Vorbildfunktion der Stationsschwester

Hier ist es von Bedeutung, dass diese die Arbeit richtig erledigt und so von

anderen Mitarbeitern als Vorbildgesehen wird

Gutes Arbeitsklima

dies geschieht durch offene Gespräche

Akzeptanz der Mitarbeiter

wichtig hierbei ist es, die Idee, die die Mitarbeiter aufbringen sich anzuhören,

und bestmöglich auf diese eingehen, wenn die aktuellen Richtlinien dies

erlauben

Dienstzeiten

obwohl fixe Dienstzeiten herrschen, kann bei Ausnahmefällen die Dienstzeit

angepasst werden

Einkaufsausweis

Ermäßigungen bei diversen Geschäften

Vergünstigte Reisen und Theaterbesuche

Yoga

Englischkurse

Raucherentwöhnung

44

Sozialräume

Rückzugsort für Mitarbeiter um Energie zu tanken und zwanglos zu

kommunizieren

Weiterbildungen/ Fortbildungen

von jedem Mitarbeiter frei wählbar; Mitarbeiter nehmen an Kongressen teil und

halten selbst nationale und internationale Vorträge. Dies bringt wieder

Selbstwertgefühl auf wissenschaftlicher Ebene

Forschungspreise

Abteilungsinterne Fortbildungen

finden einmal im Monat statt

Morgenbesprechungen

finden um 07:00 statt

Abteilungsbesprechung

Teilnehmer sind alle Mitarbeiter der Abteilung; Wünsche der Mitarbeiter

werden angehört und Erneuerungen werden genannt

Stationsbesprechungen

Quartalmäßig

Meldungen bzgl. Erneuerungen an Qualitätsmanagement

alle 14 Tage

Gesunde Kritik, selbständiges Arbeiten

Vertrauern in den Mitarbeitern

Jobrotation möglich

Auszeichnungen, Feier von Jubiläum, Geburtstage

Organisation von Weihnachtsfeiern mit Lesungen und Musik

Abteilungsausflüge oder Wanderungen85

Es wurden viele immaterielle Maßnahmen genannt, die auf dieser medizinischen

Abteilung eine wichtige Rolle spielen, um die Mitarbeiter zu motivieren aber es wurde

auch die übliche Entlohnung genannt. Weiters ging aus dem Gespräch heraus, dass

nicht für alle Mitarbeiter die Entlohnung das Wichtigste ist.

85

Sämtliche Informationen entstammen durch die Informationen der leitenden Stationsschwester

45

Man kann zusammenfassend sagen, dass immaterielle Motivationsmöglichkeiten

eine sehr große Rolle spielen und diese zu einem motivierten Team in der

medizinischen Abteilung führt.

5.2. Beispiel aus einem Geriatrischen Gesundheitszentrum in der

Steiermark

Um die verschiedenen Strategien und Möglichkeiten zur Mitarbeitermotivation zu

verdeutlichen sollen nachstehend kurz zwei mögliche gesetzliche Förderungen und

anschließend ein Gesundheitszentrum hinsichtlich diverser Strategien dargestellt

werden.

Im Bereich der Pflegefachkräfte könnten nach dem öffentlichen Dienstrecht in der

Steiermark laut Steiermärkischen Landesgesetzblatt (LGBl. Nr. 29/2003) diverse

materielle und immaterielle Anreize zu Verfügung gestellt werden. Man könnte als

Sachleistungen folgende Vergünstigungen und Förderungen bereit stellen:

Dienstwohnung (LGBl. Nr. 29/2003 § 79 Sachleistungen):

(1) Die Dienstbehörde hat dem Beamten/der Beamtin nach Maßgabe des dienstlichen Bedarfes Dienstkleidung, Dienstabzeichen und sonstige Sachbehelfe beizustellen. (2) Dem Beamten/Der Beamtin kann im Rahmen des Dienstverhältnisses eine Dienst- oder Naturalwohnung zugewiesen werden. Dienstwohnung ist eine Wohnung, die der Beamte/die Beamtin zur Erfüllung seiner/ihrer dienstlichen Aufgaben beziehen muss, Naturalwohnung ist jede andere Wohnung. Die Zuweisung oder der Entzug einer Dienst- oder Naturalwohnung hat durch Bescheid zu erfolgen.

Bildungskarenz (LGBl. Nr. 29/2003 § 72 Bildungskarenz):

(1) Dem/Der Vertragsbediensteten kann auf Antrageine Bildungskarenz gegen Entfall der Bezüge für die Dauer von mindestens drei Monaten bis zu einem Jahr gewährt werden, sofern 1. das Dienstverhältnis ununterbrochen drei Jahre gedauert hat und 2. keine zwingenden dienstlichen Gründe entgegen stehen und 3. eine Weiterbildungsmaßnahme nachgewiesen wird. Eine neuerliche Bildungskarenz kann frühestens drei Jahre nach Rückkehr von einer Bildungskarenz gewährt werden. (2) Die Zeit der Bildungskarenz ist für Rechte, die von der Dauer des Dienstverhältnisses abhängen, nicht zu berücksichtigen.

46

„Betriebliche Gesundheitsförderung ist eine moderne Unternehmensstrategie mit

dem Ziel, Krankheiten am Arbeitsplatz vorzubeugen, Gesundheit zu stärken und das

Wohlbefinden der MitarbeiterInnen zu verbessern“86.

Da die betriebliche Gesundheitsförderung maßgeblich zur Mitarbeiterzufriedenheit

beitragen kann präsentiert sich ein Zusammenhang von eben dieser zu

Mitarbeitermotivation und Mitarbeiterleistung.

Ein praktisches Beispiel zeigt sich bei einem Geriatrischen Gesundheitszentrum in

der Steiermark: dieses hat im Rahmen eines Projektes „Gemeinsam Gesund in die

Zukunft“, welches seit 2004 im Betrieb umgesetzt wird folgende Maßnahmen

entwickelt bzw. durchgeführt:

Ermäßigungen für Fitnessstudios: Mitarbeiter bekommen für drei ausgewählte

Fitnessstudios prozentuelle Ermäßigungen auf Jahresmitgliedskarten

Nordic Walking (kostenloses Nordic Walking-Training)

Venenmessungen: um präventive Vorsorge zu leisten

Massagesessel: zur Entspannung für Mitarbeiter bei Bedarf

Kostenübernahme des Startgeldes für den jährlichen Businessmarathon

Impfaktionen (insbesondere für Grippe)

Stressmanagement mittels Herzratenvariabilitätsmessung (individuelle

Empfehlungen werden aufgrund der Ergebnisse für den Mitarbeiter

ausgesprochen)

Kostenloses Ernährungscoaching mittels objektiver Bioimpedanzanalyse

(Feststellung der Körperzusammensetzung)

Hautkrebsvorsorge (2x pro Jahr)

Fachspezifische Vorträge und Veranstaltungen zur gesundheitsrelevanten

Themen

Betriebliche Raucherentwöhnungsangebote (werden nur bei Bedarf

angeboten)

Infosäule, Intranet, Internet, Newsletter zu ausgewählten Gesundheitsthemen

Ergonomische Arbeitsplatzgestaltung: Persönliche Beratungsgespräche durch

Arbeitsmedizinerin bzw. Sicherheitsbeauftragten

86

Luxemburger Deklaration, 2007, S. 3.

47

Angebot von Supervision und/oder Coaching

Gesundes Mittagessen für Mitarbeiter

Bereitstellung eines Ruheraums für Nachtdienste

Sozialräume

Fort- und Weiterbildungen, Job Rotation

Verschiedene Teilzeitmodelle

Strukturierte Einführung neuer Mitarbeiter

Risikomanagement und Meinungsmanagement

Vergünstigen von Gesundheitsschuhen bei Neukauf, sowie Fachberatung

durch Orthopädie

Selbstverteidigungskurs

Hausinternes Kinderbetreuungszentrum: orientieren sich an den Arbeitszeiten

der Mitarbeiter

Durch diese Maßnahmen ergibt sich aus Sicht der Mitarbeiter eine Verbesserung des

individuellen Wohlbefindens durch Prävention und Intervention, die Mitarbeiter

erfahren eine Erweiterung der Fähigkeiten im Umgang mit Belastungen (Anwendung

von Kinästhetik, etc.), eine Verbesserung der Arbeitszufriedenheit, Erhöhung der

persönlichen Lebensqualität (Wertschätzung der Mitarbeiter, körperliche Kräftigung

durch Fitnessstudios etc.) und eine Verbesserung der Kommunikationsstrukturen.

Aus Sicht des Unternehmens ergibt sich eine Verbesserung des Betriebsklimas, eine

Effizienzsteigerung, sowie die erhöhte Produktivität im Unternehmen, die Vorteile der

verbesserten Kommunikationsstrukturen und eine Verringerung von Krankenständen

und Fluktuationen (Impfaktionen, Vorsorgeuntersuchungen, präventive Maßnahmen,

etc.)87.

Im Gesundheitssystem sollten vorallem die Patienten von diesen Maßnahmen

profitieren.

87

Sämtliche Informationen entstammen einer persönlichen Mitteilung auf Anfrage

48

6. Arbeitsbedingte Belastungen im Gesundheitswesen

In diesem Kapitel wird versucht auf die Probleme, denen das Personal im

Gesundheitswesen alltäglich ausgesetzt ist, einzugehen. Es wird aber auch auf die

Belastungen eingegangen und wie man diese am besten lösen kann. Anstrengungen

gehören zum Berufsleben dazu. Da das Personal sehr viele Belastungen ausgesetzt

ist, ist es wichtig diese entgegenzuwirken bzw. zu reduzieren. Denn dies führt dazu,

die eigene Gesundheit dauerhaft zu erhalten.

Pflegepersonen müssen sich jeden Tag bei der Ausübung ihrer Arbeit mit folgenden

Problemen auseinandersetzten. Diese sind:

nicht ausreichende Kommunikation

Hierarchie

Führungsverhalten

ständige Unterbrechungen der Arbeit, z.B. durch Telefonanrufe

Angehörige, die sich nicht an feste Besuchszeiten halten

lange Wege auf den Stationen

geringe Einbeziehung der Pflegekräfte in Planungs- und

Entscheidungsprozesse im Krankenhaus88

6.1. Theoretische Erklärungsmodelle

Es wird in arbeitspsychologischen bzw. sozialwissenschaftlichen Modellen über den

Zusammenhang zwischen Arbeitssituation und Gesundheit diskutiert. Als eines der

wichtigsten Modelle ist das Anforderungs-Kontroll-Modell nach Robert Karasek zu

erwähnen, gefolgt von dem Modell der Gratifikationskrise nach Johannes Siegrist.

Eine andere Sichtweise liefert das Salutogenesemodel nach Aaron Antonovsky89.

88

vgl. Richter 2007, S. 12. 89

vgl. Biffl et al. 2011, S. 12.

49

6.1.1. Anforderungs-Kontroll-Modell nach Robert Karasek und Töres

Theorell

Ende der 1970er Jahre wurde das „Anforderungs-Kontroll“ bzw. „Job-strain-Modell“

von dem amerikanischen Soziologen Robert Karasek entwickelt und über einen

Zeitraum von mehr als zehn Jahren gemeinsam mit Töres Theorell weiter ausgebaut.

Dieses Modell erklärt erstmals psychologische berufliche Belastungskonstellationen

sowie physiologische Aktivierungsmuster, die die sozialen Umwelteinflüsse und

somatischen und psychologischen Reaktionen in Verbindung bringen90.

Das „Job-strain-modell“ gliedert psychosoziale Belastungskonstellationen von

Arbeitssituationen anhand zweier Dimensionen: Arbeitsanforderung und

Entscheidungs-und Kontrollspielraum. Stresserfahrungen am Arbeitsplatz entstehen

dann, wenn die Person hohen physischen und psychischen Anforderungen in der

Arbeitssituation ausgesetzt ist, sie aber niedrigen Kontroll-Einflusschancen hat.

Solche Stresserfahrungen erhöhen das Risiko einer Erkrankung91.

Abbildung 6: Anforderungs-Kontroll-Modell nach Karasek und Theorell

90

vgl. Biffl et al. 2011, S. 12f. 91


50

Dieses Modell erklärt die vier möglichen Arbeitssituationen, kategorisiert nach den

zwei zuvor genannten Dimensionen. Wenn ein niedriges Kontrollausmaß vorhanden

ist, äußert es sich einerseits als Mangel an Gestaltungsmöglichkeiten der

Arbeitsaufgaben, andererseits als eingeschränkte Möglichkeiten die eigenen

Fähigkeiten zu nutzen. Bei den „high-strain-jobs“ handelt es sich um Berufe bei dem

ein geringer Kontrollspielraum mit hohen psychischen Anforderungen verbunden ist.

Solche Jobs verursachen ungünstige Reaktionen auf psychische Belastung wie

Ermüdung, Depressionen, Angstzustände oder physische Erkrankungen. Im

Gegenteil dazu wirken sich „low-strain-jobs“ auf ein Arbeitsprofil mit großem Kontroll-

und Entscheidungsspielraum auf die Gesundheit aus. Desweiteren ist die Rede von

„active jobs“, die gute Chancen zur Verbesserung der regenerativen Kapazitäten

bieten. Darunter wird die Erfüllung hoher Anforderungen mit hoher

Entscheidungsmacht verstanden und dies führt zur Entwicklung eigener Fähigkeiten

und damit zu positiven Anregungen und Erfolgsgefühlen. Aus diesen Arbeitsprofilen

könnten sich Lösungsansätze für die Probleme der psychischen Belastungen

ergeben. Studien haben gezeigt, dass bei „high-strain-jobs“ das Risiko psychischer

Erkrankungen (Depression, hoher Alkohol bzw. Medikamentenkonsum) und

physischer Erkrankungen (Herzkrankheiten, Hypertonie) erhöht sind. Das Modell

vernachlässigt aber wichtige psychosoziale Belastungsfaktoren in einen beruflichen

Kontext. Dies nahm sich Johannes Siegrist zum Anreiz ein verbessertes Modell zu

erstellen92.

6.1.2. Gratifikationskrise nach Johannes Siegrist

Mitte der 90er entwickelte Johannes Siegrist mit seiner Arbeitsgruppe das Modell der

beruflichen Gratifikationskrise. Der Unterschied zu dem Anforderungs-Kontroll-Modell

ist eine extrinsische, situative und eine intrinsische Komponente des

Belastungsgeschehens. Die situative Komponente macht auf die belastenden

Anforderungen und Aufgaben aufmerksam, während die intrinsische sich auf das

persönliche Bewältigungsverhalten beschränkt93.

92

vgl. Biffl et al. 2011, S. 13ff. 93

vgl. Biffl et al. 2011, S. 15f.

51

Das Gratifikationskrise passt besser auf die heutige Arbeitsmarktsituation, weil es

sich mit psychosozialen Belastungen, die aus bestimmten arbeitsvertraglichen

Verhältnissen entstehen. Um folgende Arten kann es sich bei diesem Modell

handeln: finanziell (Lohn), soziomotorisch (Anerkennung, Wertschätzung) oder

statusbezogen (Aufstiegschancen, Sicherheit). Im Falle einer beruflichen

Gratifikationskrise ist das Gleichgewicht zwischen Verausgabung und Belohnung,

welches im Normalfall arbeitsvertraglich festgehalten ist, gestört94.

Abbildung 7: Modell der beruflichen Gratifikationskrise nach Siegrist

Die Abbildung macht deutlich, dass die Belohnungserwartung am Arbeitsplatz und

das Ausmaß der Verausgabung nicht nur von situativen Faktoren sondern auch von

psychischen Dispositionen abhängig sind. Die intrinsische Komponenten besitzt zwei

Funktionen: eine direkten gesundheitlichen Einfluss, sowie den Einfluss auf den

Gesundheitszustand, der von der situativen Komponenten ausgeht. Ein negativer

Gesundheitserfolg ist zu erwarten wenn, eine Person einer situativ bedingten

Gratifikationskrise ausgesetzt ist und zudem eine übersteigerte Leistungsbereitschaft

hat95.

94

vgl. Biffl et al. 2011, S. 15. 95

vgl. Biffl et al. 2011, S. 16ff.

52

Aus zahlreichen Studien ergeben sich drei wichtige Kriteriumsvariablen: Herzkreis-

Morbidität und-Mortalität, Herz-Kreislauf-Risikofaktoren und verhaltensbezogene

Risiken wie Zigarettenrauchen oder Blutdruckkontrollen. Auch dieses Modell wurde

meist an männlichen Populationen getestet96.

6.1.3. Modell der Salutogenese nach Aaron Antonovsky

Das Modell der Salutogenese wurde von dem israelisch-amerikanischen

Medizinsoziologen Aaron Antonovsky 1980 entwickelt und es befasst sich mit der

Frage wie und warum Menschen trotz Belastung gesund bleiben bzw. wie sie ihre

Gesundheit wieder herstellen. Er stellt gesundheitsfördernde und –erhaltende

Bedingungen in dem Mittepunkt. Das Modell untersucht jene Faktoren, die positiv auf

die Gesundheit wirken. Antonovsky bezeichnet Gesundheit als „ein aktives, sich

ständig regulierendes Geschehen“, was bedeutet, dass jeder in einem gewissen

Ausmaß sowohl gesund als auch krank ist. Pathogenese und Salutogenese

schließen sich dementsprechend nicht aus, sondern gehen ineinander über97.

Das Konzept besteht aus vier Elementen: (1) das Kohärenzgefühl, (2) das

Gesundheits- Krankheits-Kontinuum, (3) Stressoren und Spannungszustand und(4)

generalisierte Widerstandressourcen.

(1)Kohärenz bezieht sich auf individuelle, psychologische Einflussgrößen, die den

Gesundheits- bzw. Krankheitszustand prägen. Je größer das Kohärenzgefühl ist,

desto besser ist der Gesundheitszustand.

(2)Völlige Gesundheit bzw. völlige Krankheit am Ende eines Kontinuums können

nicht erreicht werden. Die Frage ist nur, wie weit eine Person von diesen Endpunkten

entfernt ist.

(3) Da es bei Stressor um einen Reiz handelt, ist er vorher nicht sehbar. Bei diesem

Reiz handelt es sich um einen Spannungszustand, die der Organismus zu

bewältigen hat. Wenn der Organismus dies nicht schafft, entsteht Stress98.

96




53

(4) Bei generalisierten Widerstandsressourcen handelt es sich um Faktoren, die

einen Einfluss auf den Erhalt oder die Verbesserung des Gesundheitszustandes

haben. Dabei handelt es sich um körperliche Faktoren, Intelligenz,

Bewältigungsstrategien, kulturelle Faktoren, soziale Unterstützung und finanzielles

Vermögen99.

Die vier oben genannten Elemente sind in der folgenden Abbildung nachvollziehbar.

Abbildung 8: Modell der Salutogenese nach Antonovsky

6.2. Studien zur arbeitsbedingten Belastungen

Es gab in Österreich in den letzen Jahren sehr viele qualitative Studien, aber auch

viele publizierte Vermutungen über Arbeitsbedingungen und Arbeitsbelastungen im

Gesundheitswesen, aber keine quantitativen Untersuchungen darüber. Im Frühjahr

2009 wurde eine quantitative Studie durchgeführt. In der Studie „Arbeitsbedingungen

und Arbeitsbelastungen in den Gesundheitsberufen“ wurden rund 80.000

Gesundheitsbeschäftigte in Niederösterreich über die Arbeitsbedingungen und

Arbeitsbelastungen befragt. Denn das Ziel dieser Untersuchung sollte sein, die

Arbeitsbedingungen zu verbessern, die Arbeitsbelastungen zu senken und die hohe

Fluktuation zu senken100.

99

vgl. Biffl et al. 2011, S. 22. 100

Vgl. Brunner et al. 2010, S.7ff.

54

Folgende vier Belastungen wurden von den Mitarbeitern im Gesundheitswesen

genannt: Belastungen aus der Arbeitsorganisation, psychische Belastungen,

körperliche Belastungen und Belastungen durch die Arbeit mit Patienten101.

6.2.1. Belastungen aus der Arbeitsorganisation

Dienstpläne

Bürokratie

Bezahlung

Schlechter Umgang mit Mitarbeiter

Zuwenig Personal

Länge der Arbeitszeiten

Überstunden

Mehrarbeit, etc.102

Tabelle 1: Abweichung von Soll-und Ist-Arbeitszeit in den Gesundheitsberufen

101

vgl. Brunner et al. 2010, S. 17f. 102

Vgl. Brunner et al. 2010, S. 18.

55

Tabelle 2: Wünsche an die Arbeitszeit

Als zentrales Problem wurde bei den gefragten die wirkliche Arbeitszeit genannt.

Denn diese war höher als die vertraglich vereinbarte Zeit (siehe Tabelle 1.) und das

betraf sowohl Teilzeitbeschäftigte als auch Vollzeitbeschäftigte. Dies führte dazu,

dass die Mitarbeiter Probleme bei der Planung des Familienlebens, Vereinbarkeit von

Beruf und familiären Berufspflichten hatten. Daher wurden als Wunsch (siehe Tabelle

2.) lange Schichten (12-Stunden-Schichten) genannt, da sie dadurch mehrere Tage

zur Erholung hätten, auch wünschten sie sich mehr Planbarkeit in der Arbeitszeit und

eine Reduktion der Mehrarbeit103.

Um diese Belastungen zu verbessern, müssen organisatorische Maßnahmen

verhindert werden, mehr Personal zu Verfügung gestellt werden und die

vorhandenen Leerläufe reduziert, am besten abbaut werden104.

6.2.2. Psychische Belastungen

Zeitdruck

Überbeanspruchung

Gewalt bzw. Gewaltandrohung

Belästigung

Mobbing105

103

vgl. Brunner et al. 2010, S.18f 104

vgl. Brunner et al. 2010, S, 18. 105


56

Zeitdruck und Überbeanspruchungen werden von den befragten Personen als

häufigster Grund einer psychischen Belastung genannt. Dabei sind Unterschiede im

Geschlecht, Alter und im Qualifikationsprofil zu finden. Die Folge psychischer

Belastungen am Arbeitsplatz sind: Stress, Depression, Mobbing, Angstzustände und

Burnout. Solche psychische Faktoren können sich aber auch auf körperliche

Gesundheitsprobleme auswirken, da die psychischen Probleme mit den physischen

zusammenhängen. Weiters wurden in der Studie Ausfallzeiten der

Beschäftigungsgruppen auf der Basis ihrer Belastungssituation ermittelt. Mitarbeiter

ohne Belastungsfaktoren fielen durchschnittlich 0,8 Tage aus, Personen mit

physischen aber keinen körperlichen Belastungsfaktoren fielen 3,3 Tage aus. Bei

Beschäftigten mit körperlicher Belastung wurden 2,6 Ausfalltage errechnet. Den

höchsten Wert von 5,9 Krankheitstagen wurde von Personen mit psychischen und

physischen Belastungsfaktoren erreicht. Diese vermehrten Fehltage wirken sich

natürlich negativ auf das Unternehmen aus und daher sollte das Augenmerk auf die

Stressprävention gelegt werden. Weiters ist es wichtig, nicht nur auf die

krankmachenden Faktoren einzugehen, sondern auch die Fähigkeiten der Mitarbeiter

zu stärken. Wichtig ist auch, eine entsprechende Unterstützung von der

Arbeitsmedizin zu erhalten, um dadurch die Belastungen zu verringern und

kosteneffiziente Verbesserungsvorschläge zu machen106.

6.2.3. Physische Belastungen

Heben

Tragen

Infektion

Kälte/ Hitze

Beleuchtung

Chemikalien

Körperhaltung

Arbeitshaltung, etc. 107

106

vgl. Biffl et al. 2011, S. 141ff. 107


57

Tabelle 3: Körperliche Belastungen

Im Gesundheitswesen sind viele Mitarbeiter auch der körperlichen Belastung

ausgesetzt. Da es im Gesundheitswesen unteranderem darum geht, Patienten egal

wie schwer sie sind zu mobilisieren, wird das Heben der Patienten in Zukunft nur

sehr gering durch technische Hilfsmittel erleichtert. Neben den alltäglichen

Arbeitsbelastungen kommt die Angst den Arbeitsplatz als Folge der

Personalreduktion zu verlieren, dazu. Weiters ist es wichtig zu sagen, dass jüngere

Beschäftigten stärker durch Heben und Tragen belastet sind als Ältere. Das kommt

dazu, dass sich nur die älteren Mitarbeiter an frühere Belastungen erinnern und

empfinden die heutigen körperlichen Belastungen als „nicht so schlimm“108.

108

vgl. Troy et al. oJ, S. 36.

58

Aus einer anderen Studie, die sich mit den Belastungsfaktoren in verschiedenen

europäischen Ländern befasst hat, gehen folgende Ergebnisse hervor:

Tabelle 4:Belastungsfaktoren in verschiedenen europäischen Ländern

Die Studien „Arbeitsbedingungen und Arbeitsbelastungen in den

Gesundheitsberufen“ und „Arbeitsbedingte Erkrankungen“ schlagen folgende

Empfehlungen vor, um die körperlichen Belastungen zu verringern. Es sollten mehr

betriebliche Maßnahmen in Anspruch genommen werden. Da die Gesundheit der

Beschäftigten aber auch der Patienten wichtig ist, soll der Schutz vor

Infektionserkrankungen verbessert werden 109 . Desweiteren haben die Studien

ergeben, dass eine Kostenersparnis dem Unternehmen durch eine Verringerung der

krankheitsbedingten Fehlzeiten zugutekommt. Die Arbeitsverläufe müssen

altersgerecht angepasst werden. Einen bedeutender Aspekt ist die Anstrengung des

Managements, den Stress der Mitarbeiter zu verringern und lange Arbeitszeiten zu

vermeiden, denn das führt wiederrum zu einer Produktivitätssteigerung. Vorallem

wird die Produktivität verringer wenn sich die Arbeit und Familie/Freizeit in die Quere

kommen110 . Unteranderem zeigen Studien, dass der Arbeitsplatz nicht nur dazu

geeignet ist Belastungen zu messen, sondern auch das Verhaltensmuster der

Arbeiter zu beeinflussen111.

109

vgl. Brunner et al. 2010, S. 25. 110

vgl. Brunner et al. 2008, S. 110. 111


59

6.2.4. Belastung durch die Arbeit mit Patienten

Mit-Leiden

Ungeduldige Patienten

Nicht befriedigbare ganzheitliche Ansprüche

Anspruchsvolle Privatversicherte

Ansprüche und Erwartungen von Angehörige

Belästigung112

Tabelle 5: Belastungen durch Patienten

Als Empfehlung zur Verbesserung der Belastungen werden in dieser Studie folgende

Möglichkeiten vorgeschlagen: Supervision, bessere Einschulung in Gesprächs- und

Arbeitstechniken sowie Konfliktmanagement und verbesserte Führung der Betreuung

der Patienten und Angehörigen113.

112

Vgl. Brunner et al. 2010, S. 24. 113

Vgl. Brunner et al. 2010, S. 26.

60

7. Störfelder im Motivationsprozess- Demotivation

„Unter Demotivation wird eine Einschränkung, Blockierung oder der Verlust des

Leistungsverhaltens durch Motivationsbarrieren verstanden114.“

In der Praxis bewirkt die Demotivation sehr oft Enttäuschungserfahrungen oder

gesteigerte Belastungen, besonders bei hohen Motivationspotenzialen. Die Folge

daraus ist nicht nur Unzufriedenheit der Mitarbeiter, sondern auch eine niedrige

Produktivität bzw. Qualität in der Patientenbetreuung. Man muss erwähnen, dass die

Anzeichen der Demotivation an den Mitarbeiter zu erkennen sind, wie zum Beispiel

Spott, Verachtung, gegenüber der Kollegen oder Vorgesetzten. Als weiteres

Anzeichen können auch Fehlzeiten auftreten. Die Folge der Demotivation hat aber

schwerwiegende Folgen für alle Mitarbeiter. Für den Einzelnen können sowohl

kognitive und emotionale Effekte wie Leistungsschwankungen, Unzufriedenheit,

Ängste oder Ärger auftreten. Es leiden aber auch zwischenmenschliche

Beziehungen darunter. Folgende drei Einflussfelder der Demotivation unterscheiden

Wunderer und Küpers: demotiviertes Verhalten durch Nichtkönnen, demotiviertes

Verhalten durch Nichtwollen und soziales Nichtdürfen oder Nichtsollen. Aus der

Aufzählung können wir sehen, dass die Ursachen der Demotivation vor allem mit

Schwächen der Motivation zusammenhängen115.

Folgende Motivationsbarrieren fanden Wunderer und Küpers mit mehr als 250

Führungskräften aus Deutschland, Schweiz und Österreich. Angeführt wurden

individuelle, zwischenmenschliche sowie organisationale Hemmfaktoren, welche die

Leistung und das Engagement von Mitarbeitern einschränken. Die ist nur ein Auszug

der potentiellen Motivationsbarrieren nach Wunderer und Küpers116.

114

Franken 2007, zitiert nach: Wunderer, Küpers, 2003, S. 114 115

vgl. Franken 2007, S. 114f. 116

vgl. Franken 2007, S. 115

61

Rang Potentielle

Motivationsbarrieren

Nennungen in Prozent

1 Arbeitsinhalt 42,9

2a Verhältnis zum direkten

Vorgesetzten

19,2

2b Verhältnis zu Teamkollegen 19,2

2c Einflüsse auf das persönliche

Leben

19,2

3a Anerkennung 16,7

3b Organisationskultur 16,7

4 Identifikation – Motivation 15,4

5 Perspektive 14,6

6 Verantwortung 11,3

7 Unternehmungspersonalpolitik 7,1

Tabelle 6: Motivationsbarrieren (Auszug) nach Wunderer/Küpers

62

7.1. Folgen aus der Demotivation

Die im vorigen Kapitel beschriebenen materiellen und immateriellen

Motivationsmethoden nutzen leider sehr wenig, wenn die Mitarbeiter am Arbeitsplatz

gemobbt werden und bereits innerlich gekündigt haben.

7.1.1. Mobbing

Laut Heinz Leymann wird unter Mobbing eine konfliktbelastete Kommunikation am

Arbeitsplatz unter Kollegen oder zwischen Vorgesetzten und Untergegebenen

verstanden. Mobbing hat das Ziel und/ oder Effekt des Ausstoßes aus dem

Arbeitsverhältnis. Die extreme Form des Mobbings endet leider beim Psychoterror.

Man muss aber erwähnen, dass kein Mitarbeiter, kein Vorgesetzter, aber auch keine

Führungskraft vor Mobbing geschützt ist. So kommt es auch vor, dass der Chef auch

gemobbt werden kann. Das beginnt damit, dass man über die betroffenen Person

Gemeinheiten erzählt oder über die Person Witze macht. Dazu kommt aber noch,

dass die Person wie Luft behandelt wird. Mit der Zeit kann es aber auch vorkommen,

dass dem Gemobbten gegenüber Informationen vorenthalten oder nicht

weitergegeben werden. Meist werden aber weibliche MitarbeiterInnen gemobbt oder

mobben sich gegenseitig. Wichtig ist zu erwähnen, dass Mobbing bei der betroffenen

Person einen erheblichen Stress erzeugt, der sich durch verschiedene Symptome

wie Migräne, Übelkeit, Kreislauferkrankungen und psychische Erkrankungen äußern

kann. Die Folge davon ist, dass die betroffenen Mitarbeiter gar nicht gern zur Arbeit

kommen und so öfters in den Krankenstand flüchten. Dies wirkt sich aber wieder auf

das Unternehmen aus, weil die anderen Mitarbeiter, die Aufgaben des Kollegen

übernehmen müssen. Die häufigsten Gründe für das Mobbing sind: radikaler

Leistungsdruck, firmeninterne Beziehungen, Neid wegen einer Beförderung, äußeres

Erscheinungsbild des Gemobbten (z.B. Kleidung), Konkurrenzdenken im

Unternehmen, unprofessionelles Auftreten und Handeln der gemobbten Person und

viele mehr117.

117


63

Um dem Ganzen im Unternehmen entgegenwirken zu können, müssen alle

Mitarbeiter wissen, dass das Mobbing im Unternehmen nicht geduldet wird was

letztendlich auch die Qualität einer Führungspersönlichkeit (z.B. Stationsschwerster,

Oberschwester) ausmacht. Wenn aber Mitarbeiter nicht aufhören andere zu mobben

können sie mit Verwarnungen, Versetzungen oder mit der Kündigung bestraft

werden118.

7.1.2. Innere Kündigung

Bei der inneren Kündigung hat der Mitarbeiter innerlich die Kündigung

ausgesprochen. Daher erfolgt diese lautlos und ohne Schriftverkehr. Den

Mitarbeitern erkennt man äußerlich nur schwer etwas an. Häufigsten Anzeichen für

die innere Kündigung sind: kommt und geht pünktlichst, sagt zu allem und immer

„Ja“, geistige Abwesenheit, Entscheidungsunwillig, bringt keine neuen Vorschläge

ein, häufiger Krankenstand, akzeptiert alles was der Chef sagt und tut es auch. Das

Problem dabei ist aber, dass der letzte Punkt von dem Vorgesetzten falsch

interpretiert werden kann. So glaubt der Vorgesetzte, dass er den Mitarbeiter

gebändigt hat und belohnt ihn auch noch mit einer Beförderung. Mögliche Folgen

können durch eine inneren Kündigung eines Mitarbeiters im Unternehmen entstehen:

Informationen und das Know How gehen verloren, Unternehmenserfolg und die

Qualität sinkt, andere Mitarbeiter müssen mehr leisten und verlieren ihre Motivation

und vieles mehr. Zu guter Letzt sollen noch die Ursachen für eine innere Kündigung

erwähnt werden: Zurückhaltung von Informationen gegenüber den Mitarbeitern,

Entscheidungen werden getroffen ohne nach der Meinung der Mitarbeiter zu fragen

und geringe Zukunftsaussichten für den Mitarbeiter, sprich Aufstiegsmöglichkeiten.

Wenn ein Vorgesetzter vermeiden will, dass in dem Unternehmen die Mitarbeiter

innerlich kündigen sollte er regelmäßige Mitarbeitergespräche führen und Vorschläge

von dem Mitarbeitern sollten angehört aber auch umgesetzt werden119.

118



64

8. Fazit

Anreizsysteme im Rahmen von Personalmotivation beziehungsweise auch die

Personalhonorierung sind ein maßgebliches Instrument um Mitarbeiter zu einem

Eintritt in ein Unternehmen zu bewegen oder um vorhandenes Personal im

Unternehmen weiterhin zu binden.

Die Motivationstheorie geht der Frage nach dem „Warum“ des menschlichen

Verhaltens und Erlebens nach. In diesem Zusammenhang ist die Bedürfnistheorie

nach Abraham Maslow eine grundlegende Inhaltstheorie. Er unterscheidet dabei

zwischen den primären und sekundären Bedürfnissen. Die primären Bedürfnisse

(Schlaf, Nahrung, Wohnung etc.) dienen der Selbsterhaltung, wobei ihre

Befriedigung lebensnotwendig ist. Die sekundären Bedürfnisse (Sicherheit, soziale

Bedürfnisse, Wertschätzung, Selbstverwirklichung) werden über einen Lernprozess

aufgenommen. Alderfers Therorie (ERG) lehnt sich an die Theorie von Maslow an,

wobei er die Bedürfnispyramide auf drei Bedürfnisklassen reduziert. Der

hauptsächliche Unterschied zwischen den beiden Theorien ist, dass die unteren

(primäre)Bedürfnisse bei Alderfer nicht befriedigt sein müssen, um die nächste

Bedürfnisklasse erreichen zu wollen. Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie unterscheidet

in Arbeitszufriedenheit und Nicht-Arbeitszufriedenheit. Der wesentlichste Begriff bei

ihm ist der „Hygiene-Faktor“ (extrinsische Faktoren), falls der nicht erfüllt wird kann

dieser zur Arbeitsunzufriedenheit der Mitarbeiter führen. Aber prinzipiell lehnt er sich

auch an die Maslows Bedürfnispyramide an. McGergors X/Y- Theorie ist eine

Ableitung der Theorien von Maslow und Herzberg. Bei dieser Theorie besteht die

Annahme, dass das X für die monetäre Entschädigung für die Leistung des

Mitarbeiters steht und dies als Hauptmotivation gilt, hingegen beim Y davon

ausgegangen wird, dass ein Arbeiter mehr als nur monetäre Anreize wie zum

Beispiel Verpflichtungsgefühl verfolgt.

Prozesstheorien gehen der Frage nach, wie sich ein Mensch für ein bestimmtes

Handeln entscheidet und seine Erwartungen und Werte zur Erreichung seiner Ziele

auswählt. Die VIE Theorie nach Vroomkann als Grundmodell aller neueren

Prozesstheorie betrachtet werden. Vroom ist der Meinung, dass die Motivation aus

folgenden drei Komponenten besteht: Valenz (Belohnung für die Erreichung eines

65

Ergebnisses), Instrumentalität (instrumentelle Eignung eines Ergebnisses) und die

Erwartung (subjektive Einschätzung der Wahrscheinlichkeit).

Man unterscheidet prinzipiell zwischen materielle und immaterielle

Mitarbeitermotivationsmöglichkeiten. Zu den materiellen Komponenten gehören

jedenfalls der Lohn bzw. Lohngerechtigkeit sowie die Arbeitsbewertung,

summarische Methoden (z.B. Benchmarking mit Hilfe von Stellenbeschreibung),

Lohnsatzdifferenzierung (Arbeitswert vs. Lohnsätze), Leistungsbewertung

(persönlicher Leistungsbeitrag) und die traditionelle Lohnformen (Zeitlohn,

Akkordlohn, Prämienlohn).

Zu den immateriellen Mitarbeitermotivationsmöglichkeiten gehört die Motivation

durch Zielvereinbarung (klarere Zuständigkeitsbilder, Erhöhung der Verantwortung

Involvierung der Mitarbeiter, etc.), Delegation (Entlastung der Vorgesetzten mit

gleichzeitiger Erhöhung der Verantwortung der Mitarbeiter), Teamarbeit

(gesammeltes Wissen, Stärkung des Teams, höheres Identifikationsgefühl durch das

Team), Mitarbeitergespräche (zur Klärung der Arbeitsziele und der Karierenverläufe),

Anerkennung und Kritik (positive oder negative Sanktionierungen), Coaching

(Mitarbeiterentwicklungsmaßnahme für Führungskräfte) , Job Enlargement- Rotation-

Enrichment (Erweiterung oder Bereicherung der Aufgabenbereiche oder

Arbeitsplatzwechsel), und die Arbeitsplatzgestaltung (individuelle und strukturelle

Gegebenheiten).

Die negativsten Konsequenzen, die sich beim Mitarbeiter oder bei dem Unternehmen

ergeben könnten betreffen in erster Linie Mobbing und die innere Kündigung.

Wunderer & Küpers bestehen die drei größten negativsten Barrieren in der Kategorie

„Arbeitsinhalt“, sowie die „Verhältnisse zu direkten Vorgesetzten“ wie auch

„Verhältnis zu Teamkollegen“.

Mitarbeiter im Gesundheitswesen sind folgenden Belastungen ausgesetzt,

angefangen von psychischen Belastungen wie unteranderem Stress und Burnout,

sowie physischen Belastungen (Heben, Infektionen und Bewegungen), Belastungen

aus der Arbeitsorganisation (Dienstpläne, Bürokratie, Bezahlung) und Belastungen

im Umgang mit den Patienten (Belästigung, ungeduldige Patienten).

66

Diese Systeme und Strategien werden angesichts der Personalproblematik von

vielen Einrichtungen im Gesundheitswesen vermehrt wahrgenommen und durch

verschiedene Zugänge (insbesondere die betriebliche Gesundheitsförderung)

gefördert bzw. umgesetzt.

Im Gesundheitswesen sollten die Begriffe Motivation und Demotivation anders

definiert werden, da in diesen Berufen die sekundären Motivatoren viel wichtiger als

die primären Motivatoren sind und auch einen größeren Einfluss auf die Mitarbeiter

haben. Aus der Arbeit geht hervor, dass die immateriellen

Mitarbeitermotivationsmöglichkeiten in den stationären Bereichen für das

Pflegepersonal viel wichtiger sind. Für viele Mitarbeiter zählen Faktoren wie

Wertschätzung, Lob und Anerkennung durch Kollegen, Patienten aber auch

Vorgesetzten viel mehr als die übliche Entlohnung. Daher ist es wichtig wegen den

äußerlichen Einflüssen unteranderem Kurangebote für Pflegepersonen und

Physiotherapien anzubieten. Desweiteren sollte jedem Personal die Möglichkeit

gegeben werden, sich weiterzubilden (Seminare, Kongresse, etc.) aber auch sollte

die Möglichkeit zur Umschulung gegeben sein.

Zudem ist es wichtig, dass jeder Arbeitgeber versuchen sollte den arbeitsbedingten

Belastungen entgegen zu wirken, da dadurch die Mitarbeiter bestmögliche Arbeit

erzielen können und das wirkt sich wieder positiv auf die Pflege der Patienten aus.

Den Zusammenhang zwischen Arbeitssituation und Gesundheit kann mit dem

Anforderungs-Kontroll-Modell von Karasek und Töres, der Gratifikationskrise von

Johannes Siegrist und Salutogenesemodell von Aaron Antonovsky darstellen. Um

eine erfolgreiche Implementierung zu erhalten, ist es wichtig das Bewusstsein der

Mitarbeiter zu wecken (Analyse der Stärken und Schwächen), Wissens- aber auch

die Zielbildung, Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung, und Fort- und

Weiterbildungen. Wenn man auf die oben genannten Punkte eingeht, kann der

Arbeitgeber wissen, wo die Defizite vorhanden sind und auf diese eingehen und

bestmöglich versuchen diese zu lösen. Das Resultat, welches sich dadurch ergibt ist,

dass man einen zufriedenen Patienten, zufriedenen und motivierten Arbeitnehmer

und einen zufriedenen Arbeitgeber hat.

67

9. Literaturverzeichnis

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68

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Personalmotivation und honorierung im Gesundheitswesen

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