Personalwirtschaft BBL 3 SS 2010 Zusammenfassung · 7. Entgelt 8. Personal- und...

Personalwirtschaft

Sommersemester 2010BBL 3.SemesterJrgen Blomen

Inhaltsangabe

1. Einfhrung2. Grundlagen der Personalwirtschaft3. Personalbeschaffung4. Personaleinsatz5. Personalfhrung6. Personalbeurteilung7. Entgelt8. Personal- und Organisationsentwicklung9. Personalfreisetzung, -service, -controlling10. Trends im Personalmanagement

1. Einfhrung

Regelkreis:

Personal-Beschaffung

Personal-Einsatz

Personal-Fhrung

Personal-Beurteilung

Personal-und

Organisations-Entwicklung

Personal-FreisetzungControlling

1. Einfhrung

Herausforderungen an Personalwirtschaft

qualifizierte Arbeitskrfte werden immer knapper berangebot an wenig qualifizierten Arbeitskrften ein produktiver Personalbestand wird fr Unternehmen immer bedeutsamer steigende Personalkosten erfordern Optimierung des Personalbestandes steigende Anforderungen an Qualifikation und Kompetenz der Arbeitnehmer

Neben der Demographischen Entwicklung ist im Arbeitsmarkt eine Zunahme der

Vernderungsgeschwindigkeit Komplexitt Unsicherheit Bedeutung von Wissen und Kompetenz

zu beobachten

Inhaltsangabe


2. Grundlagen der Personalwirtschaft

2.1 Personalwirtschaft und Organisation

Organisation

Unter Organisation* wird eine Institution verstanden, in der

eine abgegrenzte Gruppe von Personen ein auf Dauer angelegtes Regelsystemplanvoll geschaffen hat, um gemeinsam Ziele zu verfolgen, und

in der Ordnung auch von selbst entstehen kann (*Bea, Franz Xaver, 1999)

Ein Unternehmen weist alle diese Merkmale auf und ist daher auch eine Organisation

Personalwirtschaft

Unter Personalwirtschaft wird der Bereich der Betriebswirtschaft verstanden, der

sich mit dem Produktionsfaktor Arbeit bzw. mit dem Personal auseinandersetzt.. auf nachhaltigen Erfolg abzielt, Werterhaltung und Wertschpfung auf lange Sicht zielorientierte Manahmen und Ressourcenplanung zum Erreichen der Unternehmensziele

beschreibt die konkrete Ausgestaltung der einzelnen Bereiche in individuellen Unternehmen erfhrt


2.2 Zielsetzung

Sicherstellung der betriebswirtschaftlichen MitarbeiterversorgungVerfgbarkeit von MitarbeiterWirksamkeit des Arbeitseinsatzes

Steuerung des Verhaltens der Mitarbeiter Schaffung von Regeln und Bedingungen

und damit

optimale Untersttzung der wirtschaftlichen Ziele des Unternehmens optimale Gestaltung des Arbeitsumfeldes

sowie

optimale Balance zwischen den Zielen des Unternehmens und den Interessen der Mitarbeiter


2.3 Personalwirtschaft ist nicht kontextfrei

politische

gesetzliche

technologische

gesellschaftliche

Strategie

Marktsituation

Ertragslage

Kultur

Arbeitsbedingungen

Personal-Wirtschaft

unternehmensexterne Einflsse unternehmensinterne Einflsse

Personalwirtschaft betrifft alle Bereiche eines Unternehmens


2.5.3 Die Personalabteilung: Rollen und Anforderungen im Kontext

nach Dave Ulrich


2.5.4 Die Personalabteilung: Rollen im Kontext

StrategischesHR Management

Transformation& Kulturwandel

HR- Infrastruktur& -Services

Management von Leistung & Commitment

Personal wirkt an der Umsetzung der Geschftsstrategie mit Ableitung Personalstrategie aus Unternehmensstrategie Lang- und mittelfristiges Kompetenzmanagement

Personal untersttzt bei gezielten Vernderungsprozessen Arbeitet an Kommunikation und Fhrung Sichert Vernderungsprozesse ab

Personal optimiert eigene administrative Prozesse Schlanke administrative Prozesse Kundenorientierte Personalbetreuung

Personal stellt die richtigen Instrumente und Programme Kompetenzmanagement und Personalentwicklung Anreizsysteme, Vergtungssysteme und Leadershipentwicklung


2.5.6 Aufgaben der Personalwirtschaft im berblick

Personal-beschaffung

Personal-einsatz

Personal-beurteilung

EntgeltPersonal-fhrung

Personal-service

Personal- undOrganisations-

entwicklung

Personal-freisetzung

Personal-controlling


2.5.7 Begriffe:

Personal-beschaffung

Personal-einsatz

Personal-beurteilung

Beinhaltet die Personal-Planung, die Personalbeschaf-fungswege, die Personalauswahl und die Entscheidung fr einen Bewerber oder Bewerberin.Ziel: Besetzung von freien Stellen

Beinhaltet die fundierte Einarbeitung von Mitarbeitern/innen, die Stellenzuweisung und Stellenpassung auchunter dem Aspekt der ZeitwirtschaftZiel: optimale Eingliederung in den Arbeitsprozess

Beinhaltet das Beurteilungsverfahren, den Planungs-prozess und die DurchfhrungZiel: Einschtzung von Personen, Beschftigten, sowie von Bewerberinnen / Bewerber, vorrangig unter dem Aspekt Leistung und Verhalten


2.5.7 Begriffe:

Entgelt

Personal-fhrung

Personal-service

Beinhaltet die Unterscheidung von Arbeitsentgelten und Honoraren, die Grundvergtung und zustzliche VergtungenZiel: gerechte materielle Gegenleistung eines Unterneh-mens fr die Leistung des Beschftigten

Beinhaltet Methoden und Verfahren der Personal-fhrungZiel: Beeinflussung des Verhaltens der Mitarbeiter/innendamit sie die bestmgliche Arbeitsleistung erzielen

Beinhaltet die Erbringung und Organisation von Perso-nal-Service- Leistungen rund um das Arbeitsverhltnis.Ziel: Stabilisierung des Leistungsniveaus der Mitarbeiter/Innen sowie die Bindung an das Unternehmen


2.5.7 Begriffe:

Personal- undOrganisations-

Entwicklung

Personal-freisetzung

Beinhaltet die Personalentwicklungsplanung, Manahmender Personalentwicklung, die Kontrolle der Manahmenund die Grundlagen der Organisationsentwicklung

Ziel: Vermittlung von Qualifikationen und Kompetenzen,die zur optimalen Verrichtung der derzeitigen und zuknf-tigen Aufgaben erforderlich und beruflich, persnlich sowie sozial frderlich sind.

Beinhaltet die Verminderung einer festgestellten Perso-nalberdeckung unter Bercksichtigung der mit demAbbau verbundenen sozialen und betrieblichen KonsequenzenZiel: Schaffen von Transparenz zu Trennung und Personalabbau


2.5.7 Begriffe:

Personal-controlling

Beinhaltet die Planung und Erhebung vergangenheits-bezogener Daten sowie das Aufzeigen von Trendsund Ursachen.Ziel: Gewinnung von Steuerungsinformationen zur Sicherung und Verbesserung der Wirtschaftlichkeit

Inhaltsangabe


3.1 Personalbeschaffungsplanung

Strategische Personalplanung als Teil der Geschftstrategie

Die strategische Personalplanung untersttzt die strategische Unternehmensplanung, dadurch,

dass die Kosten und Ertragsziele erreicht werden dass die bentigten Handlungspotenziale zur Verfgung stehen dass die erforderlichen Kompetenzen und Einstellungen vorhanden sind

Ziele der strategische Personalplanung

Optimierung der Verfgbarkeit der Mitarbeiter/innen und deren Wirksamkeit am Arbeitsplatz

systematische Vorbereitung auf zuknftige Verwendung Potential zur Verbesserung von zuknftigen Verwendungshandeln gezielte Reaktion auf zuknftige Bedingungen der Personalverwendung


3.1.2 Herausforderungen der strategischen Personalplanung

Personalplanung ist Handeln unter Ungewissheit. Bei zunehmendem Planungshorizont nimmt die Ungewissheit zu.

Herausforderungen: das erforderliche Personal mit den erforderlichen Qualifikationen in der erforderlichen Anzahl zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort

Bedingungen zu bercksichtigen: Betriebsverfassungsgesetz kollektives Arbeitsrecht Individualrechte Personalstruktur Aufbau- und Ablauforganisation


3.1.3 Prozess:

Personal-Beschaffungs-

planung

Personal-Beschaffungs-

wege

Personal-auswahl

Personal-auswahl-

entscheidungVertrag

Prinzipien der Personalbeschaffung

Orientierung am Arbeitsmarkt Flexibilitt und Bindung Personalpassung Prinzip der Menschenwrde nicht verletzen Reprsentanz der Diversity


Personalbeschaffungsplanung

Die Zielsetzung der Personalbeschaffungsplanung ist die Ermittlung

wer, wann und wo eingesetzt werden soll und wie rekrutiert werden soll

Personalbestandsplanung

Die Zielsetzung der Personalbeschaffungsplanung ist die Ermittlung

des aktuellen Personalbestandes und der Personalvernderungen des stichtagsbezogenen zuknftigen Personalbestandes

Quantitative Personalplanung

Die quantitative Personalplanung ermittelt die Anzahl der bentigten Mitarbeiter und Fhrungskrfte.

Qualitative Personalplanung

Die qualitative Personalplanung ermittelt, ber welche Qualifikation und Kompetenzen dasbentigte Personal verfgen muss.


3.1.4 bersicht Personalbeschaffungsplanung

Personalbestandsplanung aktueller Personalbestand zuknftiger Personalbestand

Quantitative Personalplanung Einsatzbedarf+ Reservebedarf

= Bruttopersonalbedarf- Personalbestand

= Nettopersonalbedarf

Qualitative Personalplanung Stellenbeschreibung Anforderungsprofil

Zeitliche Personalplanung Stichtagsbestimmung Arbeitszeitmanagement

Manahmen der Personalbeschaffung

Personalbedarfsmeldung Bearbeitungsschritte Arbeitsmarktforschung


3.1.5 Methoden (Auswahl) zur Bestimmung des Personalbedarfs

Stellenplanmethode: Nachhalten von Vernderungen im Stellengefge (Stellenbesetzungsplan)

Kennzahlenmethode: Personalbedarfsermittlung aufgrund der voraussichtlichen Umsatzentwicklung.

Personalbedarf= Geplanter Umsatz / geplanter Umsatz pro Mitarbeiter

Schtzverfahren und Expertenbefragungen: Subjektive Beurteilung durch zustndige Experten und Fhrungskrfte

Trendverfahren: Fortschreiben von Trends des Personalbedarfs aus Vergangenheit und der Gegenwart

fr die Zukunft

Monetre Verfahren: Bestimmung des Personalbedarfs auf Basis der zur Verfgung stehenden

Finanziellen Mittel eines Unternehmens


Aufgabe: Quantitative Personalplanung

Sie sind Personalleiter eines Unternehmens.

Das Unternehmen beschftigt derzeit 20 Berater, 15 IT Fachleute und 10 kfm.Angestellte. Aufgrund einer nachhaltig guten Auftragslage werden im kommenden Jahr(bis zum 31.12.2010) 25 Berater, 20 IT Spezialisten und 10 kfm Angestellte bentigt.Altersbedingt scheiden im nchsten Jahr 2 kfm. Angestellte aus. Weiterhin liegt Ihnen Fr das nchste Jahr eine Kndigung eines Beraters vor. In 2010 werden Sie 2 IT-Auszubildende bernehmen.

Erstellen Sie fr das Unternehmen den Nettopersonalbedarf zum 31.12.2010, wobei Sie fr jede Berufsgruppe einen Mitarbeiter als Reservebedarf vorsehen.


3.1.6 Qualitative Personalplanung

Qualifikation:

Ist die Gesamtheit der Kenntnisse, Fertigkeiten und Verhaltensweisen, die als Voraussetzung fr die Ausbung eines Berufes gelten

Kompetenz:

die Fhigkeiten, die einen Menschen in die Lage versetzen, sich in offenen, komplexen,unberschaubaren und dynamischen Situationen selbstorganisiert zurecht zu finden.


Qualitative Personalplanung allgemeines Kompetenzmodell

Fachliche Kompetenzen Fachkenntnisse

Fertigkeiten Erfahrungen

Methodische Kompetenzen Planungs- / Vorgehensweisen

Arbeitstechniken Lerntechniken

Soziale Kompetenzen Kommunikationsfhigkeit

Kooperationsfhigkeit Teamfhigkeit

Personale Kompetenzen Einstellung Motivation Loyalitt

Kompetenzen


Verknpfung Kompetenzmodell

Kompetenz-Modell

Mitarbeitergewinnen

Mitarbeiterbinden

Mitarbeiterbeurteilen

Mitarbeiterfrdern

Mitarbeiterauswhlen

Mitarbeitereinsetzen

Mitarbeiterqualifizieren


3.1.7 Stellenbeschreibung

Die Stellenbeschreibung fasst alle notwendigen Merkmale einer Stelle zusammen

Inhalte:

Stellenbezeichnung Ziel der Stelle Einordnung in Unternehmensorganisation Stellenbefugnisse und verantwortung Stellenvertretung allgemeine bergreifende Ttigkeiten Ttigkeiten auf die Stelle bezogen Unterschriften

Grundlage fr:

Personalplanung Personaleinsatz Personalentwicklung Leistungsbeurteilung Lohn- und Gehalt


3.1.8 Anforderungsprofil

Das Anforderungsprofil ergnzt die Stellenbeschreibung um die fr die Stelle erforderlichenQualifikationen und Kompetenzen.Die Stellenanzeige ist Grundlage zur Ermittlung des Anforderungsprofils.Das Anforderungsprofil verbindet die Stellenmerkmale (Aufgaben) mit den Personenmerkmalen (Profil)

Inhalte: Fachliche Anforderungen

Fachwissen Fachknnen

Persnliche Anforderungen Fhrungsverhalten Leistungsbereitschaft Kommunikation Teamfhigkeit Vernderungsbereitschaft

Grundlage fr:

Gewichtung Mastab fr Vergleich Eignungsfeststellung Abgleich Anforderung Stelle

mit Profil Bewerber/in

3.1.9 Umsetzung


Ziel und Umfeld

der Stelle

Aufgaben, die sich aus der Stelle ergeben

Anforderungen an Stelleninhaber

Mu/Kann-AnforderungenSoll-Profil

KompetenzenSkills

Weitere Themen:

Einstiegshilfe

Entwicklung/Perspektiven

Kompetenzen

Dotierung

Themen zur Re-krutierung:

Definition derZielgruppe

Bisher erfolgreiche Rekrutier-Ungskanle

Vorgehens-weise

3.2 Personalbeschaffungswege

Interne und externe Beschaffungswege

Personalbeschaffungswege

Interne Personalbeschaffungswege

ExternePersonalbeschaffungswege

Versetzung

Personalentwicklung

Interne Ausschreibung

Mehrarbeit

Printmedien

Internet

Funk, TV,

Employer Branding

Arbeitsvermittlung

Personalberatung

Sourcing

Personalleasing

3.3 Personalauswahl

3.3.1 Prozess Personalauswahl Sicht des Unternehmens

Die Personalauswahl hat die Zielsetzung, die fr die Stelle am besten geeignete Personzu ermitteln.

Analyse der Bewerbung

StrukturierterFragebogen

Vorstellungs-gesprch

TestverfahrenSituativeVerfahren

GrafologischeGutachten

= Assessment Center

rztliche Eignungsprfung

Form der Bewerbung

3.3 Personalauswahl

3.3.3 Analyse der Bewerbung- Anschreiben

Formale Kriterien Lnge ca. 1 Seite Klare Gliederung und Gestaltung Kontakt-Daten Bezugnahme, Anlass Unterschrift

Inhalt Interesse an der Vakanz Verknpfung mit Informationsinteresse des Unternehmens Schlsselbegriffe aus der Ausschreibung verwenden Aussagen zu bisherigen Ttigkeiten Aussagen zu besonderen Fhigkeiten und Eignung fr die Vakanz evtl. Einordnung der Stellenanforderungen in einen bergeordneten Kontext Nutzen fr das Unternehmen andeuten Gesprchsangebot

Stil Informativ, keine bertreibungen

3.3 Personalauswahl

3.3.4 Analyse der Bewerbung- Lebenslauf

Formale Kriterien tabellarisch bersichtliche Gliederung und Gestaltung Chronologie (Beginn mit der Gegenwart vs Vergangenheit) Spalten - links: Monat und Jahr

-rechts: Ereignisse in Stichworten Persnliche Angaben / Kontaktdaten Unterschrift

Inhalt Persnliche Daten incl. Sprachkenntnisse Ausbildungen Zusammenfassung der Skills / Kompetenzen / Eigenschaften beruflicher Werdegang Weiterbildungen Besonderheiten evtl. Projektliste als Anhang evtl. Know-how Profil als Anhang

3.3 Personalauswahl

3.3.5 Analyse der Bewerbung- Lebenslauf

Analyse:

Zeitenabfolge:Lcken, Arbeitsplatzwechsel, Dauer der Beschftigungsverhltnisse,..

Position:Abstiege / Aufstiege, Wechsel der Arbeitsgebiete / Verantwortung,

Firmen und Branchen:Voraussetzungen fr Eignung vorliegende Erfahrungen in Firmen und Branchen

Kontinuitt:Beurteilung der gesamten beruflichen EntwicklungStetigkeit der Entwicklung

Ausbildungs- und ArbeitszeugnisseBerufseinstieg: Ausbildungszeugnisse von groer BedeutungBerufserfahrung: geringere Bedeutung der Ausbildungszeugnisse

Zielsetzung:

Minimierung des Risikos einer Fehlbesetzung

3.3 Personalauswahl

3.3.6 Das Vorstellungsgesprch mgliche Ablaufstruktur

Gespchsbeginn:Fragen zur Entspannung der Situation

Selbstvorstellung: wichtigsten Stationen des Lebenslaufs (gleiche Unterlagen)

Fragen zu den Bewerbungsunterlagen Fragen zur persnlichen Situation

Beruf und Familie Fragen zur Ausbildung Fragen zur beruflichen Entwicklung Fragen zur Bewerbung und Bewerbungsmotivation Fragen zum Unternehmen und Stelle aus Bewerbersicht Fragen zur fachlichen, methodischen, sozialen und personalen Kompetenz Zwischenfragen Ttigkeitsinformationen seitens des Unternehmens Situative Fragen

Gesprchsabschlu Rahmen der mglichen Zusammenarbeit Verabschiedung

3.3 Personalauswahl

3.3.7 Testverfahren

Leistungs- und Fhigkeitstests

Intelligenztests Persnlichkeitstests

LeistungsmotivationKonzentration

AusdauerSorgfalt

Aufmerksamkeit

KombinationUrteilsbildung

SchlussfolgerungenAbstraktionsvermgen

Soziales VerhaltenBelastbarkeitDurchsetzung

Ausgeglichenheit

AuszubildendeBerufsanfnger

BerufsberatungEinstieg ins Berufsleben

umstritten

http://www.unifr.ch/ztd/HTS/inftest/welcome.htmhttp://www.focus.de/D/DB/DB19_neu/DB19C/db19c.htm

3.4 Personalauswahlentscheidung

Ablauf

Profilabgleich

Entscheidung fr einen oder mehrere Bewerber

Mitbestimmung des Betriebsrates

Mitbestimmung bei personellen Einzelmanahmen Mitbestimmung bei vorlufigen personellen Manahmen Information bei Einstellung von leitenden Angestellten

Schriftliche Zusage und letzte Absagen

3.5 Arbeitsvertrag

Arbeitsvertrag

Der Arbeitsvertrag ist die rechtliche Grundlage fr die Beziehung zwischen Arbeit-geber und Arbeitnehmer. Mit ihm wird ein Arbeitsverhltnis begrndet, das denArbeitnehmer zu einer Arbeitsleistung und den Arbeitgeber zur Zahlung eines Entgeltes verpflichtet.

Formen:Mndlich

SchriftlichFormalFormlos

Inhalt:

Arten:UnbefristetBefristet

Vertragsparteien Vertragsbeginn Arbeitsort Probezeit Ttigkeitsbezeichnung Arbeitsentgelt Sozialleistungen Arbeitszeit Urlaub

Arbeitsverhinderung Kndigungsfristen Geheimhaltung evtl. Wettbewerbsverbot evtl. Nebenttigkeiten Gerichtsstand evtl. Sabbatical

Inhaltsangabe


4. Personaleinsatz

4.1 Aufgabe

Der Personaleinsatz soll das Personal

in der erforderlichen Anzahl mit der erforderlichen Qualifikation und Kompetenz zum notwendigen Zeitpunkt und an den richtigen Einsatzort

verfgbar machen

4. Personaleinsatz

4.2 bersicht Personaleinsatzplanung


Quantitative Personalplanung Nettopersonalbedarf

Qualitative Personalplanung Anforderungsprofil Profilabgleich


Manahmen des Personaleinsatzes

Einarbeitung Stellenzuweisung Stellenanpassung Zeitwirtschaft

4. Personaleinsatz

4.3 Prinzipien und Rahmenbedingungen

Rentabilitt

Stabilitt

optimale Relation von Personalkostenund Leistungsergebnis

Flexibilitt

Planung

Transparenz / Integration

erzielen eines stabilen und zuverlssigen Leistungsergebnis

reibungslose Anpassung an gendertebetriebliche Anforderungen

rechtzeitige und vorausschauendeberlegungen und Planungen

Erreichung einer hohen Arbeitszufriedenheit

4. Personaleinsatz

4.4 bersicht Manahmen Personaleinsatz

Einarbeitung

Stellenzuweisung

Vorbereitung Vorstellung Information Orientierung Integration Einweisung Beurteilung

Mehrarbeit Versetzung Personalentwicklung Personalreserve Personalleasing Befristung Outsourcing

Erster Baustein in der Bindung von neuen Mitarbeitern

Kurzfristige, mittelfristige bzw. langfris-tige Reaktion auf Vernderungen nachEinsatzplanung

4. Personaleinsatz

4.4 bersicht Manahmen Personaleinsatz

Stellenanpassung

Zeitwirtschaft

Telearbeit Job Rotation Job Enlargement Job Enrichment Projektarbeit

IT Sicherheit Anthropometrisch

feste Arbeitszeit variable Arbeitszeit Teilzeit Gleitzeit Jahresarbeitszeit Sabbatical

Erholungsurlaub Sonderurlaub Betriebsferien

Struktur

Gestaltung

Modelle

Urlaub

Optimierung der bereinstimmung von Person und Stelle durch Modifikation der Stelle

Optimierung der bereinstimmung von Person und Stelle durch Modifikation der Arbeitszeit / Urlaube

4. Personaleinsatz

4.4.1 Beispiel Stellenanpassung

Interim Management

Krisen- und Change Management- Sanierung - Liquidittssteuerung - Rationalisierung - Turn-Around Management - Personalmanagement

Management auf Zeit- berbrckung von Vakanzen - berleitungsmanagement bei Unternehmenskauf - Strategisches Personalmanagement z.B. innerhalb von M&A-Situationen- Werksverlagerung und Neuaufbau von Unternehmen im In- und Ausland

Umsetzungs- und Projektmanagement- Aufbau und bernahme des operativen Controllings vor Ort- Beschaffungs- und Prozessoptimierung, Verbesserung der Wertschpfungskette - Aufbau und Optimierung Logistik - Personalmanagement, Aufbau und Verhandlung von Sozialplnen, - Arbeitszeitmodellen, Ausgliederung von Personal

ist eine zeitlich befristete Art des betriebswirtschaftlichen Managements. Im Gegensatz zu Unternehmensberatern, die in einer Stabsstelle angesiedelt sind, bernehmenInterim Manager Ergebnisverantwortung fr ihre Arbeit in einer Linienposition. Sie verlassen das Unternehmen,sobald das Problem gelst und eine stabile neueUnternehmens- oder Bereichsfhrung etabliert ist bzw.nach dem Relaunch der betreffenden strategischen Geschftseinheit

4. Personaleinsatz

4.4.2 Beispiel Zeitwirtschaft

Arbeitszeitmodelle

Allgemein werden Arbeitszeitmodelle gestaltet durch: Volumen der Arbeitszeit Verteilung der Arbeitszeit Lnge der Arbeitszeit Lage der Arbeitszeit

Gleitende Arbeitszeit:

Bei der einfachen Gleitzeit wird dem Beschftigten frei gestellt, den Beginn und das Ende der tglichen Arbeitszeit selbst zu bestimmen.Die Arbeitszeit beinhaltet eine Kernzeit (Anwesenheitspflicht)und eine Gleitzeit (Bestimmung durch den Beschftigten).Innerhalb dieser Vorgaben kann die Arbeitszeitlage tglich verndert werden.

Bei der qualifizierten Gleitzeit kann die tgliche Arbeitszeitlnge bis auf 10 Std. aus-geweitet werden. Zeitguthaben / Zeitschulden werden ausgeglichen.

4. Personaleinsatz

4.4.3 Beispiel Stellenanpassung

Telearbeit ist eine Arbeit, die entfernt von der Betriebssttte mithilfe von Kommunikations-Medien durchgefhrt wird. Die alternierende Telearbeit ist eine hufige Mischform von Tele-arbeitsplatz und temporrem Arbeitsplatz in Unternehmen.

alternierend

Im(externen)Telecenter

Zu Hause

mobil / stationr

Telearbeit

permanent

unterwegs In Unternehmen

Inhaltsangabe


6. Personalbeurteilung

6.1 Begriff

Die Personalbeurteilung ist ein Verfahren, mit dem Beschftigte und Bewerber anhand von vorher festgelegten Kriterien bewertet werden.

Die Personalbeurteilung soll feststellen, wie gut die Fhrungskrfte und Mitarbeiter/innen ihreAufgabenstellung an ihrem derzeitigen Arbeitsplatz erfllen, welche Fhrungskrfte und Mit-arbeiter/innen in der Lage sind, in Zukunft weitergehende Aufgabenstellungen zu bernehmenund welche Entwicklungsmanahmen ggfs. erforderlich sind.Bei Bewerber/innen werden die Personen beurteilt, die zuknftig im Unternehmen ttig werden sollen.

Die Beurteilung erfolgt vorwiegend in zwei Aspekten:

Beurteilung der Leistung Beurteilung des Verhaltens beim Erstellen der Leistung, insbesondere des Verhaltens

gegenber etwaigen Mitarbeitern, Kollegen und Vorgesetzten


6.2 Ziele und Aufgaben

Ziele der Personalbeurteilung:

Die Personalburteilung folgt folgenden Zielen bzw. Prinzipien: Objektivierung der Personalarbeit (Objektivierungsprinzip) Verbesserung und Einheitlichkeit der Fhrungsarbeit (Qualittsprinzip) Steigerung der Leistung (Leistungsprinzip) Identifikation und Frderung von Potenzialen (Potenzialprinzip) Bessere Einschtzung von Entwicklungsmglichkeiten (Realittsprinzip)

Aufgaben der Personalbeurteilung:

Die Personalburteilung untersttzt folgende Aufgaben:

Entgeltermittlung Personalfhrung Basis fr Personalentwicklung Personaleinsatz Motivation


6.3 Herausforderungen

Zustzliche Belastung

Personalbeurteilungen sind zeitintensiv und sollen sorgfltig durchgefhrt werden Beurteilungssysteme mssen entwickelt und aktuell gehalten werden Beurteiler mssen geschult werden

Konfliktsituationen

unterschiedliche Ansichten keine leichten Beurteilungsgesprche

Fehler

Subjektivitt der Beurteilung durch Menschen

6.Personalbeurteilung

6.4 bersicht Personalbeurteilungsplanung





Manahmen der Personalbeurteilung

Tarifvertrge/Mitbest. Mitarbeiterinformation Systematik Entwicklung oder bernahme

methodische berprfung Beurteilungsbogen / Tool Beurteilerschulung Hilfsmittel / Einsatztermine


6.5 Systematik

Form

Turnus

freie Beurteilung gebundene Beurteilung

Beurteilungskriterien

Kriteriendifferenzierung

Zustndigkeiten

regelmige Beurteilung anlassbedingte Beurteilung

Personenkreis

Zeithorizont

quantitative Beurteilung qualitative Beurteilung

summarische Beurteilung analytische Beurteilung

Personalauswahl, Selbstbeurteilung Kollegen, Vorgesetzten, Mitarbeiter, 360

Gesamtbeurteilung Einzelbeurteilung

Leistungsbeurteilung Potenzialbeurteilung


6.6 bersicht Verfahren von Personalbeurteilungen

Kennzeichnungs-verfahren

kritische Vorflle Check-List-

Verfahren

Skalenverfahren

ordinale

Skalenverfahren

nominale

Rangordnungs-verfahren

Skalenwert-beschreibung

verbale Skala numerische Skala grafische Skala Polarittsprofil VerhaltensorientierteBeobachtungsskala

freie Beschreibung Paarvergleiche Vorgabevergleich Verteilungsvorgabe


6.7 360Feedback

Kunde

Feedback-nehmer

MitarbeiterKollege

90

180

270

360

Vor-gesetzte

Feedbackgeber

Feedbackgeber

Feedbackgeber

Feedbackgeber

PE und OE Manahme

kulturverndernd, Reife der Organisation

Chancen und Risiken

Einfhrungsprozess, best-practice, Erfahrungen

Ziele- multidimensionale perspektive- aktueller Leistungsstand- Basis fr Weiterentwicklung- Identifizierung Leistungstrger- Anreiz und Entlohnung

Effekte- Untersttzung von Vernderungsprozessen- Entwicklung von Feedback-Kultur- Entwicklung von Coachingbeziehungen- Untersttzung von Teamentwicklungen

Anforderungen- Klare Definition der Ziele und Rahmenbedingungen- klare und messbare Leistungsanforderungen- Sicherung der Akzeptanz des Systems- rechtzeitige und kontinuierliche Kommunikation- Gewhrleistung vertr.+anonym. Feedback- zgiger Prozess und Ableitung Entwicklungsm.

Vorsicht- verstecktes Kontrollinstrument- fehlende Kontextabhngigkeit- Intransparenz- Vorverurteilungseffekte-

Inhaltsangabe


7. Entgelt

7.1 Begriff

Das Entgelt ist die materielle Gegenleistung des Unternehmens fr die Leistung jenerPersonen, die sich dem Unternehmen vertraglich verpflichtet haben, diese Leistungen zuerbringen.

Wesentliche Formen:

Geldwerte Leistungen ( z.B.: private Nutzung des Dienstfahrzeuges) Geldleistungen (z.B.: Arbeitsentgelte, Honorare, leistungsbezogene Komponenten)

7. Entgelt

7.2 bersicht Entgeltplanung





Manahmen der Entgeltplanung

AnforderungsgerechtigkeitLeistungsgerechtigkeitMarktgerechtigkeitPrinzip der Gleichbehandlungsoziale Gerechtigkeit

ArbeitsbewertungLeistungsbewertung

EntgeltvergleicheEntgeltsystem

Arbeitsentgelt o. Arbeitsleistung

7. Entgelt

7.3 Prinzipien der Entgeltplanung

Anforderungsgerechtes Entgelt

unterschiedliche Aufgaben, unterschiedliche Anforderungen Arbeitsbewertung zur Differenzierung

Leistungsgerechtes Entgelt

Bandbreiten zur Differenzierung der individuellen Entgelte nach Leistung Leistungsbewertung soll leistungsgerechtes Entgelt sicherstellen

Quantitative und qualitative Leistungsbewertungen

Marktgerechtes Entgelt

Mitarbeiter erwartet ein marktgerechtes Entgelt Entgeltvergleiche dienen der Transparenz und Sicherstellung von

konkurrenzfhiger Entgelte

7. Entgelt

7.3 Prinzipien der Entgeltplanung

Prinzip der Gleichbehandlung

Entgelt sollte im Unternehmen vergleichbar sein Erkennbare Relationen sind wichtiger als absolute Hhen des Entgeltes Das Entgeltsystem sollte nachvollziehbare Relationen sicherstellen

Soziale Gerechtigkeit

Zusicherung von Arbeitsentgelt, wenn keine Arbeitsleistung erbracht wurde Urlaub, Krankheit, Feiertage, persnliche Verhinderung,..

7. Entgelt

7.5 Zustzliche Vergtung

Formen

Lohn- und Gehaltszuschlag ( berstunden, Wochenendzuschlag, ..)

Sonderzahlungen und Gratifikationen ( Weihnachts-/Urlaubsgeld, besondere Anlsse, betriebliche Altersver.

Prmie und Provision( Leistungsanreiz, Grundlage Leistungsziffern Umsatz, Zeit, Arbeitsgte)

Leistungszulage( qualitative Beurteilung der Arbeitsleistung)

Erfolgsbeteiligung( Leistung Produktion/Produktivitt/Kostenersparnis

Ertrag - Umsatz/Rohertrag/NettoertragGewinn - Unternehmensgewinn/Betriebsgewinn/Ausschttungsgewinn)

Inhaltsangabe


5. Personalfhrung

5.1 Begriff

Grundstzlich wird die Personalfhrung als die zielorientierte, soziale Einflussnahme zurErfllung gemeinsamer Aufgaben in / mit einer strukturierten Arbeitssituation.

Aufgabe der Personalfhrung ist es, das Verhalten der Mitarbeiter /innen so zu beeinflussen,dass sie die best-mgliche Arbeitsleistung erbringen, die gestellten Aufgaben optimal bewltigen sowie auftretende Problemsituationen lsen.

Der Vorgesetzte muss ein Arbeitsfeld (Rahmenbedingungen) schaffen, das eine optimaleBewltigung der Aufgaben im Unternehmen ermglicht werden kann

Der Vorgesetzte muss versuchen, eine Harmonisierung zwischen den Zielen des Unternehmens und den persnlichen Interessen der Mitarbeiter/innen herzustellen.

5. Personalfhrung

5.2 Felder der Personalfhrung im berblick

Fhrung imUnternehmen

ZielsetzungenPersonal-planung

Delegation ZusammenarbeitPersonal-

beurteilung

Einfluss Kommunikation Motivation

5. Personalfhrung

5.3 Fhrung im Unternehmen

Zielsetzung

Personalplanung

DelegationZusammenarbeit

BeurteilungEinfluss

KommunikationMotivation

Gestaltungsrahmen der Personalfhrung

5. Personalfhrung

5.3 Zielsetzung

ZielsucheKommunikation

KreativittstechnikenVerwandte Prinzipien

Zielsetzungsprozess

ZielabstimmungTop-down, Bottom-up,

Zielformulierung

Zielvereinbarungsgesprche

Zielverbindlichkeiten

5. Personalfhrung

5.3.1 Zielsetzung

Management by Objektives

MbO besteht in der Vorgabe von Zielsetzungen fr alle Hierarchieebenen bzw. im Erarbeiten von vorzugebenden Ziele durch Mitarbeiter und Fhrungskrfte.Globalziele werden in konkrete Einzelziele heruntergebrochen. Es entsteht eine Zielkaskade.MbO beinhaltet auch die permanente berprfung der Zielsetzung und deren Modifikation.Der Grad der Erfllung der vorgegebenen Ziele wird gemeinsam von Vorgesetzten undMitarbeitern berprft.

MbO ist bestimmt durch:

Zielorientierung Regelmige Zielberprfung Gegebenenfalls Partizipation der Mitarbeiter an der Zielerarbeitung und

Zielentscheidungen Kontrolle der Zielrealisierung

5. Personalfhrung

5.3.2 Delegation

Management by Exception

Management by Exception beinhaltet die Delegation von Entscheidungsbefugnissen fr dieDurchfhrung von Routineaufgaben. Ein Eingriff der Vorgesetzten erfolgt nur, wenn bestimmte Toleranzen berschritten werden, oder Ausnahmeflle eintreten. Die unteren Ebenen werden durch Abweichungsanalysen kontrolliert.

Zielsetzung des MbE ist die Entlastung der oberen Fhrungsebenen von Routineaufgaben durch Delegation von Entscheidungsbefugnissen.

5. Personalfhrung

5.4 Zusammenarbeit / Fhrung

Fhrungsverhalten

Fhrungsverhalten ist das aktuelle Verhalten einer Fhrungskraft ineiner konkreten Situation.

Fhrungsstil

Der Fhrungsstil ist ein grundlegendes Verhaltensmuster fr eineFhrungssituation, das sich an eine einheitliche Grundeinstellung einer Fhrungskraft orientiert. Fhrungsstil ist ein grundstzliches,einheitliches, wiederkehrendes persnliches Verhaltensmuster einerFhrungskraft

5. Personalfhrung

5.4 Zusammenarbeit / Fhrung

DerVorgesetzteentscheidetund ordnetan.

Autoritr

DerVorgesetzteentscheidet,er ist aber bestrebt, dieMitarbeitervon seinenEntscheidun-gen zu ber-zeugen,bevor er sieanordnet

DerVorgesetzteentscheidet,er gestattetjedoch Fragenzu seinenEntscheidun-gen, um durchBeantwortungderenAkzeptanzzu bekommen

Der Vorge-setzte inform.seine Mitarb.ber die beab.Entscheidun-gen. Mitarb.haben dieMglichkeit zur Meinungs-uerung,bevor der Vor-gesetzte dieentgltige Ent-scheidung trifft

Die Gruppe entwickelt Vor-schlge. Ausder Zahl dergemeinsam stattgefund. u.akzept. mgl.Problemlsungen entscheidet sich der Vor-gesetzte frdie von ihmfavorisierteLsung.

Die Gruppeentscheidet nachdem derVorgesetztezuvor das Problem auf-zeigt und dieGrenzen desEntschei-dungsspiel-raumsfestgelegthat.

Die Gruppeentscheidet. Der Vorgesetztefungiert alsKoordinatornach innenund nachauen.

Patriar-chalisch

Entscheidungsspielraum des Vorgesetzten

Entscheidungsspielraum der Mitarbeiter

Der Kontinuumansatz von Tannenbaum/Schmidt (1958,S.96)

Informierend Beratend Kooperativ Delegativ Autonom

Autoritr Kollektiv

5. Personalfhrung

5.5 Einfluss

Macht

Macht ist eine Handhabe oder Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstand durchzusetzen.Dabei ist es noch nicht einmal notwendig, dass die Macht in der Tat ausgebt wird. Es reicht bereits das Vorhandensein der Mglichkeit.

Vertrauen

Das Gelingen von Fhrungsbeziehungen hngt entscheidend davonab, inwieweit eine Vertrauensbasis zwischen den Beteiligten geschaf-fen wird. Vertrauen schafft die Sicherheit, in der Einfluss erst mglichwird.

5. Personalfhrung

5.6 Kommunikation: Die 4 Seiten einer Information

Sachlich: Was ist vorgefallen ? Um was geht es (Thema) ? Wer, wie, was, wann, wo ? Welche Fragen wollen Sie klren ?

Wunsch (Appell): Was soll sich ndern ? Was bruchten Sie, um... ? Forderungen, Wnsche

Idealvorstellungen ? Was mchten Sie hier bewirken ? Was htten Sie sich gewnscht

und was wnschen Sie sich jetzt ? Was gibt es Ihrer Meinung nach

fr Lsungen ?Zwischenmenschlich (Beziehungsseite):

Wie fhlen Sie sich behandelt ? Was strt Sie ? Was halten Sie vom Anderen ? Wie ist die Beziehung / das Klima zwischen Ihnen konkret ? Wie luft die Zusammenarbeit ? Hierarchie und Fhrung ?

Persnlich (Selbstkundgabeseite) Wie ging es Ihnen ? Was dachten Sie ? Annahmen ? Was haben Sie empfunden ? Und wie empfinden Sie das jetzt ? Warum ?

Nachricht oder Aussage

Schulz von Thun 2009

5. Personalfhrung

5.7 Kommunikation: Feedback

Was ist Feedback?Feedback ist eine Mglichkeit meinem Gesprchspartner mitzuteilen, welche Reaktionen sein Verhalten bei mirmir auslst. In diesem Sinne ist Feedback keine Kritikkeine Kritik! Die Gesprchspartner beschreiben lediglich Ihre Eindrcke, Assoziation, Gefhle und Wirkung auf sich.

Die Grundhaltung und Regeln in Feedbackgesprchen:wertschtzende, achtende, ernst nehmende Haltung gegenber sich und anderennicht ber jemanden sprechen, sondern direkt mit dem Betreffenden sprechen, namentlich ansprechenIch-Aussagen anstatt Man-Aussagen treffen grundlegender Gedanke : Ich bin okay, Du bist okay grundlegende Haltung: Feedback ist ein Geschenk! Sei Du selbst - Authentizitt ist sehr wichtig!

5. Personalfhrung

5.7 Kommunikation: Feedback

Regeln fr den Feedbackgeber

1. Beschreiben des Wahrgenommenen (Sprache, Gestik, Mimik)keine Interpretation, keine Wertung des Beobachteten

2. Schildern, was das beobachtete Verhalten im Feedbackgeber ausgelst hat (Gefhle, Gedanken, Fragen)

3. Konsequenzen, die durch das Verhalten ausgelst wurden, schildern und beschreiben

4. Ggf. einen Wunsch zum Verhalten des Anderen uern

Regeln fr den Feedback-Empfnger

1. Zuhren, Fragen zum Verstndnis stellen2. Nicht verteidigen und argumentieren3. Es besteht kein Zwang zur Annahme

(Feedback ist ein Geschenk!)

5. Personalfhrung

5.10 Motivation

Motivation (lat. Bewegung)

Unter Motivation versteht man allgemeine Prozesse, die ein Verhalten auslsen,in Gang halten, steuern, beenden und dabei organische Reaktionen hervorrufen.

Motiv Ziel

Anreiz

Handlung

Anpassung

5. Personalfhrung

5.11 Motivation

Maslow

Die maslowsche Bedrfnispyramide ist ein vom Psychologen Abraham Maslow(USA) entwickeltes Modell, um Motivation von Menschen zu beschreiben. Defizit-und Wachstumsmotive.Annahme ist, dass der Mensch von Natur aus nach Selbstverwirklichung strebt. Zuvor sind jedoch die Defizitbedrfnisse zu befriedigen

Soziale Bedrfnisse

Sicherheitsbedrfnisse

Physiologische Bedrfnisse

Anerkennungsbedrfnisse

Selbstverwirklichung

5. Personalfhrung

5.11 Motivation

Gestaltung der Arbeitsrume nach kologischenGesichtspunkten, Pausen, Urlaub, Essen

Soziale Bedrfnisse

Sicherheitsbedrfnisse

Physiologische Bedrfnisse

Anerkennungsbedrfnisse

Selbstverwirklichung

Absicherung des Arbeitsplatzes, Stellenbeschreibung,vertragliche Regelungen, Unfallschutz, Weiterbildung

Information und Kommunikation, Feedback, Mitarbeiter-Gesprche, vertrauensvolle Kooperation

Delegation von Aufgaben und Verantwortung, Auf-stiegsmglichkeiten, Lob, Anerkennung, Wertschtzung

Freie Entscheidungs- und Entfaltungsmglichkeiten,Mitbestimmung, anspruchsvolle kreative Aufgaben

Inhaltsangabe


8. Personal- und Organisationsentwicklung

8.1 Begriff Personalentwicklung

Die Personalentwicklung dient der Vermittlung der Qualifikationen und Kompetenzen,die zur optimalen Verrichtung der derzeitigen und der zuknftigen Aufgaben erforderlich undberuflich, persnlich und sozial frderlich sind.

Die Personalbildung ( Aus- Fort- und Weiterbildung) Die Personalfrderung ( persnliche Entwicklung) Die Organisationsentwicklung ( Lernprozesse aller Beschftigten) Arbeitsstrukturierung ( Gestaltung der Arbeitsinhalte)


8.2 berblick

Basisaufgabe derPersonalentwicklung

Personalbildung

Immer Teil derPersonalentwicklung

Personalentwicklungim engeren Sinne

Zusatzaufgabe derPersonalentwicklung

Personalfrderung

Oft Teil derPersonalentwicklung

Personalentwicklungim weiteren Sinne

Gestaltung des organi-satorischen Wandels

Organisations-entwicklung

Mitunter Teil derPersonalentwicklung

Personalentwicklungim weitesten Sinne


8.3 Zielsetzung

Personalentwicklung

Die Zielsetzung ist, Kompetenzen in breiten Schichten der Belegschaft zu frdern

Im einzelnen werden folgende betriebliche Ziele verfolgt:

Verfgbarmachung bestgeeigneter Mitarbeiter Vermittlung von Wissen und Erfahrungen Sicherung des Nachwuchses Verbesserung des Fhrungsverhaltens Untersttzung von bildungsinteressierten Mitarbeiter/innen Erhhung der Motivation Verminderung der Fluktuation Verbesserung des Unternehmensimages

8.Personal- und Organisationsentwicklung

8.4 Bedeutung der Personalentwicklung

Fr den Mitarbeiter:

Verbesserung der Qualifikation Verbesserung der Chancen auf dem Arbeitsmarkt Potenzial fr anspruchsvollere Aufgaben und Positionen Training und Strkung der geistigen und persnlichen Vitalitt

Fr das Unternehmen:

Anpassung an vernderte Rahmenbedingungen Anpassung an genderte Unternehmensbedingungen Bessere Ressourcennutzung Erhhung der Innovationsfhigkeit


8.4 Bedeutung der Personalentwicklung

Fr die Gesellschaft:

Anhebung des gesellschaftlichen Bildungsbedarfs Beeinflussung der Sozialstruktur

Fr die Volkswirtschaft:

bernahme eines wesentlichen Teils der Berufsbildungsmanahmen Unmittelbare Ausrichtung von Bildungsinhalten auf die Praxisbedrfnisse Aktivierung des volkswirtschaftlichen Leistungspotenzials Ausbau Standortattraktivitt Ermglichung des dualen Bildungssystems Finanzielle Entlastung anderer Bildungstrger


8. 5 Begriff Personalbildung

Personalbildung

Die Personalbildung stellt die Basisaufgabe der Personalentwicklung dar. Hierunter werdendie Aus- Fort- und Weiterbildung der Beschftigten subsummiert.

Ausbildung (Berufsausbildung) Fortbildung (Vertiefung und Erweiterung der Qualifikationen u. Kompetenzen) Weiterbildung (Vernderung und Neuorientierung)


8.6 Begriff Ausbildung

Ausbildung

Die Ausbildung ist eine berufliche Erstausbildung, die in einem anerkannten Ausbildungs-Beruf erfolgt. Es ist der erstmalige, systematische Erwerb beruflicher Kenntnisse und Fhig-keiten. Die gesetzliche Grundlage ist das Berufsbildungsgesetz.Die Berufsausbildung soll eine breit angelegte berufliche Grundbildung und die fr die Aus-bung einer qualifizierten beruflichen Ttigkeiten notwendigen fachlichen Fertigkeiten und Kenntnisse in einem geordneten Ausbildungsgang vermitteln und auch die Berufserfahrung gewhrleisten.

Duales Ausbildungssystem.In Deutschland sind fr die Berufsausbildung die Unternehmen und die Berufsschulen zu-stndig. In den Unternehmen erfolgt der praktische Teil der Ausbildung, in der Berufs-schule werden die entsprechenden Theorien, berufsbergreifenden und allgemeinenKenntnisse vermittelt.


8.6 Ausbildung Erfordernisse

Ausbildungsfhigkeit der Unternehmen

Eignung des Unternehmens als Ausbildungssttte Eignung der Ausbilder Eignung der Auszubildenden

Ausbildungsvorgaben

Im Berufsbild sind die notwendigen Ausbildungsinhalte festgelegt Die Ausbildungsordnung regelt die Ausbildung im Berufsbild Der Ausbildungsrahmenplan beschreibt Inhalte, Umfang und Zeit Die Prfungsordnung regelt Zulassung, Gliederung der Prfung, Bewertungsmastbe

Wiederholungen, Verste,

Gestaltung der Ausbildung

Rumliche Gestaltung Methodische Gestaltung Zeitliche und organisatorische Gestaltung


8.7 Begriff Weiterbildung

Weiterbildung

Die Begriffe Weiterbildung und Fortbildung existieren nebeneinander und werden vielfach als Synonyme behandelt.Unter der Weiterbildung (Fortbildung) werden alle Manahmen gefasst, die auf der Ausbildungaufbauen, um dort erworbene Kenntnisse und Fertigkeiten zu erhalten, zu erweitern undanzupassen.

Erhaltungsweiterbildung (Ausgleich von verlustig gegangenen Kenntnissen u. Fertigkeiten) Erweiterungsweiterbildung (Erwerb zustzlicher Kenntnisse und Fertigkeiten) Anpassungsweiterbildung (Angleichung der Kenntnisse und Fertigkeiten) Aufstiegsweiterbildung ( Erwerb von Kenntnissen / Fertigkeiten fr hherwertige Aufg./Pos.)


8.7 Weiterbildung

Weiterbildungsziele

Wettbewerbsfhigkeit Anpassung der

Qualifikation angenderte Gegebenheiten

Erhhung derMitarbeiter-Flexibilitt

betrieblich

persnliche Entwicklg berufliche Entwicklg Anpassung der

Qualifikation angenderte Ansprche

Beschftigungs-sicherung

individuell

internationaleWettbewerbsfhigkeit

Strukturpolitik Arbeitsmarktpolitik Recht auf Bildung

gesellschaftlich


8.7 Weiterbildung

Weiterbildung

Ermittlungdes

Weiterbildungsbedarfs

Deckungdes

Weiterbildungsbedarfs


8.7 Weiterbildung

Ermittlungder

Anforderungen

Ermittlung des Weiterbildungsbedarfs

Ermittlungder

Mitarbeiterqualifikation

Ermittlungder

Mitarbeiterinteressen

FeststellungDes

Fortbildungsbedarfs

Notwendigkeit zur Bewltigung von Aufgaben in Bezug auf:-Arbeitsleistung, - Arbeitsverhalten, - Zusammenarbeit- Unternehmerisches Handeln, Fhrungsverhalten

Analyse der vorhandenen Mitarbeiterqualifikation.Quellen:-Leistungs- und Potenzialbeurteilung, Vorgesetzten- und Mitarbeiterbefragung, Tests, Personalentwicklungsdatei

Erreichung einer Identifikation des Mitarbeiters mit derManahme. bereinstimmung des sachlich Notwendigenmit Interesse des Mitarbeiters

Gegenberstellung von Anforderungsprofilen und Qualifikationsprofilen.Anforderungslcke= UnterforderungQualifikationslcke= Weiterbildungsbedarf


8.7 Weiterbildung

Formulierung derLernziele

Deckung des Weiterbildungsbedarfs

Richt-, Grob- und Feinlernziele

Bestimmung der Zielgruppe

Festlegung derLerninhalte

Bestimmung von Zeit und Ort

Bestimmung derLernmethoden

Bestimmung der Lernmedien

Durchfhrung

Controlling

Homogenitt / Inhomogenitt

Kenntnisse, Fertigkeiten, Kompetenzen

Zeitlicher und rtlicher Rahmen, Anforderungen

Unterweisung, Vortrag, Fallbeispiel, Planspiel

Visuelle, akustische, audio-visuelle Medien

Referenten und Betreuer

Evaluation, Transfer

Inhaltsangabe



8.9 Begriff Personalfrderung

Personalfrderung

Die Personalfrderung bercksichtigt mageblich die Mitarbeiter in ihrer persnlichen Entwicklung. Sie bezieht sich insbesondere auf die Vernderung bei den Arbeitspltzenbzw. Positionen und in den Arbeitsinhalten.

Ausgangspunkt der Personalfrderung ist meist ein Frdergesprch, das auf die Zukunftausgerichtet ist und

Frderungserwartungen des Mitarbeiters eruiert Frderungsmglichkeiten des Mitarbeiters aufzeigt Frderungsmanahmen vereinbart


8.9.1 Personalfrderung

Manahmen der Personalfrderung (Beispiele)

Trainee-Programm

Coaching MentoringLaufbahn-Planung

Die Organisationsentwicklung (OE) ist ein lngerfristig angelegter organisationsumfassenderEntwicklungs- und Vernderungsprozess von Organisationen und der in ihr ttigen Menschen.

Der Prozess beruht auf dem Lernen aller Betroffenen durch direkte Mitwirkung der und praktische Erfahrung.

Das Ziel besteht in der gleichzeitigen Verbesserung der Leistungsfhigkeit der Organisation(Effektivitt) und der Qualitt des Arbeitslebens (Humanitt).

Gesellschaft fr Organisationsentwicklung 1980


8.10.1 Begriff Organisationsentwicklung

Organisationsentwicklung

Erhhung der Leistungsfhigkeit einer Organisation Schaffen von Vernderungs- und Innovationsbereitschaft Erhhung von Flexibilitt Humanisierung der Arbeitswelt Raum fr Persnlichkeitsentwicklung und Selbstverwirklichung Erhhung der Problemlsefhigkeit innerhalb der Organisation


8.10.2 Zielsetzung


Die Vernderung des Unternehmens gestalten die Mitarbeiter Die Berater untersttzen und begleiten sie dabei Aktive Mitwirkung aller Beteiligter, Betroffener und Verantwortlicher Gestaltung eines aktiven Dialogs (top-down, bottem-up und horizontal) Offene und verdeckte Konflikte werden angesprochen und geklrt Frhzeitige partnerschaftliche Kooperation mit Sozial- und Betriebspartner Vernderungsprojekte als zentrale Komponenten Regelmige Information an alle Beteiligte und Betroffene


8.10.3 Konzeptionelle Grundstze



8.10.4 Phasenmodell Beispiel


Kurt Lewin 1958

Alter Zustand

unfreezing

moving

refreezing

Neuer Zustand

berprfenInfragestellen vonWerten und Verhaltensweisen

Motivationfr Vernderungwecken

Entwickeln von neuen Verhaltensweisen und Arbeitsablufen

Erprobung, bernehmen und ggfs. strukturelle Absicherung

Stabilisierung undKonsolidierungder nun neuenVerhaltensweisenund organisatorischenRegeln


8.10.8 Vernderungskurve

Organisationsentwicklung und Change Management

Integration:Selbstvertrauen

ffnung: Neugier, Enthusiasmus

Schock/Schreck

Abwehr/rgerAggression

EmotionaleAkzeptanz/

Trauer

Rationale Akzeptanz/ Frustration

Vorahnung/ Sorge

Akt

ivit

t

Zeit

8.Personal- und Organisationsentwicklung

8 Schritte fr erfolgreiche Vernderung


1. Schaffen eines Sinns fr die Notwendigkeit

2. Schaffen eines echten Fhrungsteams

3. Entwickeln von Vision und Strategie

Quelle: Adaptiert von John P. Kotter, Why Transformation Efforts Fail, Harvard Business Review (March-April 1995): 61

Die Markt- und Konkurrenzsituation prfen Krisen, mgliche Krisen oder bedeutende Chancen identifizieren und diskutieren

Zusammenstellen einer starken Gruppe zur Steuerung der Vernderung Die Gruppe zur Zusammenarbeit im Team bringen Aus dem Weg rumen von hausinterner Politik

Strategien zum Erzielen dieser Vision entwickeln Einen Business Case aufstellen




4. Kommunizieren der Ziele und Vision der Vernderung

5. Fhrungskrfte empowern: Die Vernderung in die Breite tragen


Smtliche verfgbaren Mittel zur fortlaufenden Kommunikation der neuen Vision sowie der neuen Strategien nutzen

Die Fhrungskoalition lebt das erwartete Verhalten von den Mitarbeitern beispielhaft vor Die Fhrung zeigt die Verbindung der Strategie mit dem Arbeitsalltag auf

(Management by Meaning) Abweichendes Verhalten beim Middle Management ansprechen und sanktionieren

Hindernisse beseitigen Systeme und Strukturen, die die Vernderungsvision beeintrchtigen neu strukturieren Risikobereitschaft sowie neuartige Ideen, Aktionen und Unternehmungen frdern

und diese belohnen




6. Kurzfristige Erfolgsmglichkeiten erkennen und nutzen

7. Gewinne sichern und mehr Erfolge produzieren


Planen und vermarkten erkennbarer Erfolge Derartige Erfolge erzeugen Erfolge sichtbar wahrnehmen und belohnen und belohnen derjenigen,

die diese Erfolge ermglicht haben.

Erhhte Glaubwrdigkeit nutzen, um smtliche Systeme, Strukturen und Policies,die nicht zusammen passen und auch nicht der Vernderungsvision entsprechen,neu zu gestalten.

Mitarbeiter, die die Vernderungsvision implementieren knnen beschftigen, frdern und entwickeln

Den Prozess durch neue Projekte, Themen und Vernderungsmittel neu beleben.




8. Neue Methoden in der Kultur verankern


Bessere Leistungen durch Kunden- und produktivittsorientiertes Handeln erzeugen bessere Fhrung und effektiveres Management Die Beziehungen zwischen neuen Verhaltensweisen und organisatorischen Erfolgen

hervorheben.Mittel zur Sicherung der Entfaltung und des Erfolgs der Fhrung entwickeln..

Personalwirtschaft BBL 3 SS 2010 Zusammenfassung · 7. Entgelt 8. Personal- und...

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