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Perspektiven für das Sportmarketing in Deutschland

-Hyperwettbewerb, Medienkrise und Professionalisierung

Dr. Jörg Müller-Lietzkow

Gastvortrag: 8.12.2003 Humboldt-Universität zu Berlin

Philosophische Fakultät III

Institut für Kultur- und KunstwissenschaftSeminar für Theaterwissenschaft / Kulturelle Kommunikation

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AbstractWenn man von Perspektiven spricht, impliziert dies immer auch einen Rückblick, da die Vergangenheit die „Perspektiven der Zukunft“ stark beeinflussen kann. Gerade in den hier behandelten Feldern„Sportmanagment“ und „Sport(event)marketing“ ist dies sicherlich auf praktischer Ebene leicht nachvollziehbar.

Schon seit über 4000 Jahren messen sich die Menschen in sportlichen Wettkämpfen, welche vielfach zur „Unterhaltung“ ausgetragen wurde (Umminger, 2000). Damit sind nicht nur olympische Spiele oder die Großveranstaltungen im Circus Maximus (ca. 150.000 Zuschauer Fassungsvermögen) gemeint, sondern auch die Vielzahl der auf der ganzen Welt stattfindenden Schau- und Wettkämpfe. Um diesem großen und umfassenden Angebot gerecht zu werden, findet man schon in der Antike „Sportmanager“, die Festspiele als „Events“ organisieren und „Sportler“ (z. B. Gladiatoren und Athleten) „betreuen“(vielfach als Sklaven gehalten). Mit einem gewaltigen Zeitsprung in die Moderne zeigt sich, dass trotz der durch die rasanten gesellschaftlichen und technologischen Entwicklungen ein Kern, nämlich die Faszination des „Wettkampfs“ und der „Spiele“, erhalten geblieben ist (Heinemann, 1995).

Sport im Besonderen hatte 1998 alleine in Deutschland eine Bruttowertschöpfung von über 28 Mrd. €(Meyer & Ahlert, 2000, S. 55)! Bei solchen Volumina ist klar: Sport (und im weiteren Sinne auch Events) stellen einen erheblichen Wirtschaftsfaktor dar, welcher in den letzten 10 Jahren sprunghaft gewachsen ist in der heutigen schlechten Wirtschaftslage in Deutschland allerdings neuen Herausforderungen stellen muss.

Im Rahmen dieses Gastvortrags möchte ich Ihnen, nachdem einige einleitende Gedanken formuliert werden (thematischer Einstieg), zwei „Perspektiven“ anbieten – einerseits eine Makroperspektive, mit der Sie einen Überblick über die „Spielfelder“ bekommen sollen und andererseits die aktuellen Herausforderungen, die professionell im Sport bzw. Eventbusiness arbeitende Menschen bewältigen müssen (Mikroperspektive). Daraus werde ich dann einige „Perspektiven und Prognosen“ ableiten, die insbesondere auch die Ausbildung bzw. die Anforderungen an eine moderne Ausbildung im Sportmanagement meiner Meinung nach ausmachen und in die Lehre mit einfließen sollten.

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Gliederung

• Thematischer Einstieg• Makroperspektive• Mikroperspektive• „Perspektiven“ und Prognosen

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1984: Warum Sportmanagement und spezifisch Sportmarketing?

„Ökonomische Probleme berühren nicht nur eine existenzielle Basis des Sports; sie provozieren vielmehr zugleich. So werden oft massive Vorurteile, Ressentiementsund gefühlsmäßige Reaktionen ausgelöst, wenn etwa von Kommerzialisierung, von Werbung am Mann, von Profitum im Sport usw. die Rede ist. Solche Reaktionen drücken die Befürchtung aus, der Sport könne zu sehr in wirtschaftliche Abhängigkeiten geraten und seine Autonomie verlieren. Aber oft basieren solche Urteile nur auf persönlichen Erfahrungen oder bruchstückhaften Informationen durch die Medien, die davon sprechen, dass Vereine immer mehr zu Wirtschaftsunternehmen, Vereinsvorsitzende zu Managern, Sportler zu Arbeitnehmern geworden sind. Dies sind jedoch Klischees. (…)“ (Klaus Heinemann, 1984, S. 17)

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Und heute? – Sport ist Business! Beispiel: Sport1.de

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Gliederung

• Thematischer Einstieg• Makroperspektive• Mikroperspektive• „Perspektiven“ und Prognosen

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Einige Kennzahlen und Highlights

• Bedeutung des Sportsponsoring: Beste Kommunikationswerte überhaupt.

• ca. 30 Mrd. € Bruttowertschöpfung im Sport p. a. in Deutschland – Tendenz wachsend.

• Die Branche lebt von Stars! Die Gehaltsrangliste der Superstars geht bis in die 3stelligen Mio. €Beträge im Laufe des aktiven (und nach-aktiven) Sportlerlebens!

• Vom Sport leben kann nur ein marginaler Bruchteil aller Sporttreibenden – diese allerdings meist überproportional gut (ca. 0,01 % aller Sportler).

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Einige Kennzahlen und Highlights: Volumina I -Tabakindustrie

41 Mio €

77 Mio €

35 Mio €

43 Mio €

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Einige Kennzahlen und Highlights: Volumina II - Unterhaltungselektronik

0,3 Mio €

41 Mio €

75 Mio €

0,4 Mio €

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Einige Kennzahlen und Highlights: Volumina III Sportsponsoring

Studie: Sportsponsoring beliebter als klassische Werbung

Sportsponsoring stößt auf immer mehr Zustimmung und wird beliebter als klassische Werbung im Fernsehen oder in den Printmedien. Wie die Markt-Media-Studie 'Affinität_2' des Instituts für Demoskopie Allensbach im Auftrag des Hamburger Rechte-Vermarkters Sportfive ergab, stehen drei Viertel der Bevölkerung Sponsoring 'positiv' gegenüber, nur acht Prozent 'überwiegend kritisch'. 89 Prozent der Befragten halten Sponsoring für den Sport ‘als wichtig’ und sind sich ‘durchaus bewusst’, dass der moderne Sport ohne Unterstützung von Sponsoren nicht mehr denkbar ist.

Auf der Basis der von Allensbach geführten 3175 Interviews zwischen dem 5. Juni und 3. Juli 2003 erreichte Fußball mit 67 Prozent oder 36,74 Millionen Deutschen das größte Interesse vor Automobilsport (58), Skispringen (54), Leichtahletik (51) und Boxen (47). Die mehrfache Wimbledon-Siegerin Graf liegt mit 52 Sympathie- Prozentpunkten vor Völler (48), dem Teamchef der deutschen Fußball- Nationalmannschaft. Dagegen halten 68 Prozent der Befragten die Leistung von Formel-1-Weltmeister Michael Schumacher vor dessen Bruder Ralf (35) für ‘hochklassigen Sport’.

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Einige Kennzahlen und Highlights: Volumina IV - Stars und Reichweite – aber wer sind die „Roten“?

Testemonialhitliste:Milka (19%), E-Plus (12 %), Telekom (10 %), adidas (9 %), Nutella (7 %), T-Mobile (7 %), Nike (7 %), o2 (7 %), Mercedes Benz (4 %)

Unternehmen mit Testimonials: Adidas (29), Puma (15), nike(10), Mebio (5), T-Moble (4), Ferrero, Hugo Boss und Veltins (2)

Beispiel Beckenbauer(letzte 5 Jahre): Postbank, Premiere, E-Plus, Yello, o2, …

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„Ach klar!“ Oder „Nicht schon wieder?“

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Besonders begehrt: Teams!

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Einige Kennzahlen und Highlights: Trikots

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Das „alte“ magische Dreieck des ProfisportsRelikt einer prosperierende Wirtschaft?

Gegenseitiges Spiralmodell.

Volle Funktionsfähigkeit bei einer prosperierenden

Wirtschaft

Sport/Event (Werbe-)Wirtschaft

Medien

Rohstoff:Dramen &Unterhaltung Angebot zur

Präsentation und Veredlung

Finanzierung und Subventionierungdurch Sponsoring und Mäzenatentum

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Wertschöpfungsströme im magischen Dreieck

Sport Event/Saison

Athlet/Teams

Arenen/Stadien

Umfeld/Umwelt

WirtschaftDirekteWerbung

Rechte-kauf

Mäzena-tentum

ImmaterielleLeistungen

$ € $ € $ € $ € $ € $ €

t A t A t A A t A t A t A

„interMEDIAere“

9

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„Perspektiven“ – Aber welche?Veränderungstrends mit starkem Einfluss auf Sport & Events

• Veränderungen des Sportmarktes (Globalisierung)• Veränderung durch (übertriebene) Ansprüche

(Sättigung)• Veränderung durch neue „Unterhaltungsangebote“

(Konkurrenz)• Veränderungen durch Angebotsüberfluss (Information-

Overkill)• Veränderung durch technologische Innovation (IuK-

Technologien)• Veränderung durch zunehmendes Wissen

(Forschungsfortschritt)• Veränderung durch Wirtschaftskrisen (Rezession)• Veränderung durch Medienkonzentration

(Hyperwettbewerb der Medien)• …

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Management als Funktion & Institution reflektiert auf das Themengebiet Sportmanagement

• Sportmanagement i. w. S.• Centermanagement• Event- und

Projektmanagement• Marketingmanagement• usw.

• Sportmanager• Sportunternehmen• Leitende Angestellte (z.

B. Trainer)• Ehrenamtliche Vorstände• usw.…

Funktion Institution

Quelle: In Anlehnung an Staehle, 1992

(Führende) Sportmanager üben multiple und komplexe Funktionen aus

Sportinstitutionen bieten multiple Felder für ein institutionelles Sportverständnis

Das Management im Sport erlaubt den Einsatz zahlreicher praktischer und wissenschaftlich gestützter Managementmethoden

ohne die Eigenheiten und Spezifität zu verlieren.

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Schnittstelle: Marketingmanagement

Managementi.w.S.

Marketingi.w.S.

Marketingmanagement als:… praktische Umsetzung

von Marketing… strategisches

Management

Handlungsrahmen

Handlungsoptionen

Quellen: Entwickelt nach Kotler et al. 2002, Meffert & Bruhn, 2003 und Kotler & Bliemel, 2001

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1. Zwischenfazit

• These 1: Über Sport sprechen heißt heute fast immer implizit auch über „Sport als Business“ sprechen (vgl. Soucie, 1998). Ähnliches gilt für Events. Die starke ökonomische Fokussierung zwingt zu einer Neupositionierung von Kulturgütern. Es fehlt allerdings nach wie vor an einer eigenen Theorie (vgl. Trosien, 1995, Heinemann, 1998)!

• These 2: Sport (aber auch kulturelle Events), die Massencharakter haben, benötigen ein professionelles Marketingmanagement (Kotleret al., 2002). Die Notwendigkeit ergibt sich vor allem aus den starken Umweltveränderungen im Sport. Dabei ist heute eine hohe Medienkompetenz seitens des Sports bzw. Sportmanagements in Deutschland unumgänglich (vgl. Brinkmann, 2000), will man international konkurrenzfähig bleiben!

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Gliederung

• Thematischer Einstieg• Makroperspektive• Mikroperspektive• „Perspektiven“ und Prognosen

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Makroperspektive: Das ko-opetive„ökonomische Spielfeld“

Wellness

Unterhaltung

KulturSport

KunstHobby

Profi

Freizeit Schauspiel

Musik

Fitness Gesundheit

Ent-spannung

Medien „Live“

Show-Mix

Unternehmen & Verbände

der Wirtschaft

Medien& Marktforschung

Organe, Verbände & Akteure der

Aktionswelt

Politik, Staat &gesellschaftspolitische Interessensverbände

Quellen: Nach Ideen von Freyer, 1990; Wolf, 1999 und Meyer & Ahlert, 2000

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Makroperspektive: Wer sagt uns etwas über den Markt?Marktdaten? – Marktforscher – Marktnutzer!

• Media-Analyse• Medienwirkungs-

forschung• Meinungsforschung• Sponsoringanalysen• Internet-Monitoring• Pre-Selection-

Forschung• …

• Coca Cola• Mercedes• Bosch• AWD• Audi• ZDF• Borussia

Dortmund• AOL • Sport A• …

• Sport + Markt• Ipsos• TNS Sport• IFM• P.A.S.T.• Landau Media• Observer Argus

Media• …

Quelle: In Anlehnung an Weilguny, 2003

… und wo steht die wissenschaftliche Forschung?

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Makroperspektive: Marktdaten & -fakten I – Der organisierte Sport in Deutschland

Hitliste der 15 mitgliederstärksten Spitzenverbände

1. Deutscher Fußballbund 6.264.497

2. Deutscher Turner-Bund 5.025.672

3. Deutscher Tennis Bund 1.918.752

4. Deutscher Schützenbund 1.565.233

5. Deutscher Leichtathletik-Verband 862.291

6. Deutscher Handball-Bund 831.903

7. Deutsche Reiterliche Vereinigung 759.088

9. Deutscher Skiverband 696.695

8. Deutscher Tischtennis-Bund 688.034

10. Verband Deutscher Sportfischer 668.847

11. Deutscher Schwimmverband 644.185

12. Deutscher Alpenverein 622.157

13. Deutsche Lebens-Rettungs-Ges. 567.331

14. Deutscher Volleyball-Verband 516.722

15. Deutscher Golf Verband 399.016

Stand: 31.12.2002

Der Deutsche Sportbund und seine Dimensionen

Der Deutsche Sportbund ist die größte Personenvereinigung Deutschlands

•mit rund 27 Millionen Mitgliedschaften

•die in über 87.000 Turn- und Sportvereinen

•in 91 Mitgliedsorganisationen

organisiert sind.

Jedes Jahr werden in den Sportvereinen

•240 Millionen Übungsstunden

•von ca. 2,7 Millionen überwiegend ehrenamtlich tätigen Mitarbeitern

geleistet.

Zu seinen Mitgliedern zählen:

•16 Landessportbünde

•55 Spitzenverbände

•12 Sportverbände mit besonderer Aufgabenstellung

•6 Verbände für Wissenschaft und Bildung

•2 Förderverbände

Quelle: http://www.dsb.de

Wenn heute über Sportmanagement geredet wird, ist vielen nicht klar, in welchen ökonomischen Dimensionen hier agiert wird. Alleine die über 27 Mio. organisierten Sportteilnehmer stellen mit über 1/3 der Bevölkerung der BRD eine sehr große Kauf-und Konsumkraft dar. Hierzu kommt noch eine nicht bestimmbare „Dunkelziffer“ von passiven Teilnehmern und Interessierten.

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Makroperspektive: Marktdaten & -fakten II: Top-10-Event-Agenturen 2001

Liste der Leistungen:

Corporate Sponsoring

Kultur: Musik, Bildende Kunst

Sport: Profi-, Amateur- und BreitensportSocial / Public: Soziales, Umwelt, Wissenschaft, Forschung

Online Sponsoring

Quelle: http://www.bob-bomlitz.com

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Sport im Fernsehen

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Sport im Fernsehen II

Ca. 603 Tage

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Sport im Fernsehen III

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Makroperspektive: Beispiel Fußball und TV

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Makroperspektive: Marktdaten & -fakten III – Verschiebung des Risikos

Risiko

Profit

t1970 1980 1990 2000

Das

wirt

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ftlic

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isik

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erst

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Pro

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ziel

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Spor

t

2. Fußballboom

1. Basketballboom

1. Fußballboom

Eishockeyboom

Tennisboom2. Basketballboom

Formel 1-Boom

Radboom

Kom

merzielles Fernsehen/1. W

erbeboom

Krise der M

edienindustrie/Werbekrise

New

Econom

yH

ype/2. Werbeboom

€

Quellen: Entwickelt nach Ideen von Mussler, 2001; Kluge, 1997; Benner, 1992 und Hackforth, 1994

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Das „neue“ magische DreieckFolge einer rezessiven Wirtschaft

Die Krise bei den Medien,

die zunehmende Komplexität des

(Sport-)Rechtehandels unddie insgesamt schlechte Wirtschaftslage haben

zu einer signifikanten Veränderung des Magischen Dreiecks geführt.

Die Beziehungen sind vielschichtiger und problematischer geworden.

Das magische Dreieck funktioniert nicht mehr nach den alten Regeln!

Sport/Event-Vermarktungs-Gesellschaften

Wirtschaft

Medienund

Sportindustrie

Quellen: Entwickelt nach Ideen von Stein, 2001; Pöttinger, 1989; Schaffrath, 1996 und Brinkmann, 2000

Sport/Event

Aushandlungsprozesse mit zwischengeschalteten ExpertenInsgesamt reduzierte Engagements in „Nicht-TV/Medien-Sportarten“.

Beschränkte M

ittelvergabe, insgesam

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Profisport!

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2. Zwischenfazit

• These 3: Veränderungen in der Konstellation des „magischen Dreiecks“ zwingen die Akteure zu mehr Innovationen bei steigendem Konkurrenzdruck. Der Zwang zur Profession und Perfektion wird immer größer.

• These 4: Um in diesem (hyperkompetitiven) Umfeld erfolgreich agieren zu können, benötigen die Menschen sowohl eine fundierte ökonomische Basisausbildung als auch die entsprechend durch die „Praxis“ erworbene Kenntnisse. Hinzu kommt die Notwendigkeit sich die Fähigkeit anzueignen in komplexen stark auf persönlichen Netzwerken basierenden Strukturen zu agieren (Krüger, 1995).

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Gliederung

• Thematischer Einstieg• Makroperspektive• Mikroperspektive• „Perspektiven“ und Prognosen

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Mikroperspektive:Notwendige Professionalisierung

• Der Sportmarkt kämpft in der Aufmerksamkeitsökonomie um Zeit (Franck, 1998). Nur qualitativ hochwertige Angebote werden im internationalen Umfeld überleben. Dies ist Top-Managementaufgabe!

• Die Rechtslage wird immer spezifischer und komplizierter (z. B: Bosmann, aktuelle Steuerdiskussion). Daher müssen Sport- und Eventmanager lernen, mit entsprechenden Gesetzen und Institutionen geeignet und korrekt umzugehen.

• Die Wirtschaftskrise erfordert Innovationen. Sport- und Eventmanager müssen daher entweder sehr kreativ agieren oder entsprechende Netzwerke aktivieren und steuern können.

• Mit der Zunahme der Kapitalgesellschaften im Sport verändert sich der Charakter des Sports grundlegend. Management von „Personal“ und die „Organisation“ profitorientierter Sportgesellschaften verlangt vertiefte Kenntnisse und Fähigkeiten im Rahmen des strategischen Managements (vgl. Niessen, 1998).

Faktisch entsteht bzw. ist eine neue Klasse von Managern in Deutschland entstanden, wie man sie schon seit längerem aus den USA kennt.

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Mikroperspektive:Managementaufgaben – Strategie, Struktur und Organisation

• Steuerung der Organisationen des Sport im Rahmen der Bedingungen der Wirtschaft aber auch der gesellschaftlichen Anforderungen (vgl. Chantelat et al., 1998).

• Einsatz moderner Managementinstrumente (vgl. Freyer, 1990; Stotlar, 1998).

• Entwicklung eines strukturierten Finanzmanagements unter besonderer Berücksichtigung des Controlling (vgl. Dörnemann, 2002; Zanger & Drengner, 1999).

• Verwirklichung einer modernen Mitarbeiterführung und –entwicklungunter Berücksichtigung der Besonderheiten der Sportwelt (Dierker, 1999; Doppler, 1999).

• Kopplung von Netzwerkstrukturen zur optimierten Leistungspräsentation mit dem Ziel einer marktgerechten Darstellung.

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Mikroperspektive:Marketinganforderungen an Sportevents

• Gewinnung des Konsumenteninteresses

• Inhaltlich klare Konzeption des gesamten Eventprozesses

• Auswahl geeigneter Kommunikationsmaßnahmen während des Events

• …

• Verbesserung der Präsentation der im medialen Sinn

• Optimierung der Kommunikation für die „Kunden“

• Erhöhung der Transparenz im ökonomischen Sinn

• …

Unter Eventmarketing wird die zielgerichtete, systematische Planung, Organisation, Inszenierung und Kontrolle von Events als Plattform einer erlebnis- und dialogorientierten Unternehmenskommunikation verstanden (inAnlehnung an Zanger, 2001 und Meffert & Bruhn, 2003).

Allgemein Spezifisch

Quellen: Entwickelt nach Kotler et al. 2002, Meffert & Bruhn, 2003 und Kotler & Bliemel, 2001

Marketingprofis

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Mikroperspektive: Marketing meets ManagmementSchnittstelle „Sportevents“!

Sport als komplexes (Leistungs-)

System

Events alsPlattform deröffentlichen Leistungs-

präsentation

Sportevents:Profisport als …

… Unterhaltungsware… Berufsfeld

… Wirtschaftszweig… Unternehmens-

kommunikation

Wettbewerb

Plattform

Quellen: Entwickelt nach Ideen von Wadsack, 1995; Sieben, 2002; Zanger, 2001 und Schnellhaaß & Enderle, 2000

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Formen des Sportmarketings (unvollständig)

• Programmsponsoring• Bandenwerbung• Trikotwerbung• Werbespots• Insertsponsoring• Cam Carpets, Get Ups• Gewinnspiele• Virtuelle Werbeformen• …

Quelle: nach Zastrow & Cordes, 2002, S. 26 ff.

Breite und umfassende Mediapalette!Alle klassischen Kommunikationsformen werden entsprechend eingesetzt!

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3. Zwischenfazit

• These 5: Die Mikroperspektive verdeutlicht, dass die zukünftige Sportmanagergeneration einen Paradigmawechsel erleben wird. Die Nachfrage nach Sportevents sinkt und somit werden die eigenen Marketingfähigkeiten zum entscheidenden Asset. Dabei geht es nicht nur um „Werbung“ sondern auch um strategisches Marketing.

• These 6: Mittelfristig wird sich eben aufgrund der sich immer noch stark wandelnden Anforderungen im Umfeld die Frage nicht umgehen lassen, ob nicht eine eigene umfassende, nicht nur aus der BWL abgeleitete Sportmanagement- und Marketinglehre zur effektiveren Ausbildung der Studierenden notwendig ist (vgl. auch Heinemann, 1998 und Soucie, 1998).

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Gliederung

• Thematischer Einstieg• Makroperspektive• Mikroperspektive• „Perspektiven“ und Prognosen

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WirtschaftSportindustrie

MarketingMedienSportverbände

Management- Perspektiven: Gesuchte Manager (eine unvollständige Auswahl)

Sportanbieter

Journalisten

Moderatoren

Mediaplaner

Produktmanager

CentermanagerMarketingmanager

Vereinsmanager

Rechtehändler

Vorstand

Business Developer

Produzenten

Marketingexperten

Eventmanager

Technologiemanager

EhrenamtlicheAufgaben

Verbandsmanager

Marktforscher

Marketingmanager

Marketingfunktionäre

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Konsequenzen für die Ausbildung von Studierenden

TheoretischeGrundlagen und

Ausbildungan der

FH

Eigenver-Antwortung

(professionelleOrganisations-Kompetenz)

PraktischeAusbildung(Praktika)

Sport-/Event-

kompetenz

VerpflichtendeZusatz-

Qualifikation(en)

integrativ

Medien Sport Finanzen Management Marketing

Vor dem Studium Während des Studiums

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Ableitung: Vorbereitung auf zukünftige Berufsfelder• Die Studierenden müssen mehr Eigenverantwortung da

entwickeln, wo sie feststellen, dass sie schon in Ihren studentischen Jahren sich die Existenz der Zukunft aufbauen können. Das Thema Existenzgründung im Studium darf nicht länger nur akademische Theorie bleiben.

• Die Lehrenden sind verpflichtet, wie die besten Trainer der Welt, immer gutes Vorbild zu sein.

• Der Dialog zwischen Studierenden, Praxis und Lehrenden muss auf ein neues Niveau gehoben werden. Nur bei entsprechender Integration der Praxis in die Lehre (z. B. Unternehmensgründungs-seminare), der Theorie in die Praxis (z. B. Marktforschung) und der gemeinsamen Zielfestlegung wird es gut ausgebildete, für die Sport-und Medienlandschaft gut gerüstete Absolventen geben.

• Die verstärkte Integration von Lehrinhalten der Medienwissenschaft fördert dringend für das Marketingmanagement benötigte Fähigkeiten bei den Studierenden. Ein Ignorieren genau dieser Schlüsselkompetenz führt zum Versagen im neune „magischen Dreieck“.

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4. Zwischenfazit

• These 7: Um im Wettbewerb mit Ihren Konkurrenten z. B. aus der Betriebswirtschaft, der Sportwissenschaft bestehen zu können, müssen die Studierenden eine integrierte Ausbildung genießen, die es Ihnen erlaubt, die theoretischen Inhalte mit „verantwortungsvollem Leben“ zu füllen (DSB, Website, 28.10.03).

• These 8: Interessierte, gut auf die zukünftigen Aufgaben praxisnah ausgebildete, motivierte Studierende werden als ambitionierte Nachwuchskräfte in einem stark Entwicklungsfähigen Markt proportional gute Berufsaussichten haben. Der Sportmarkt – auch wenn die Anforderungen steigen – bleibt (noch) ein Wachstumsmarkt!

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Professionell vom ersten Tag: Der nächste Markt

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„Finale“Prognose über neue Sport- und Eventformen

• E-Sport-Massenevents• Show-Sport in Randsportarten• Konzentrierte Multifunktionsevents• Big-Company-Events• Amerikanisierung des Profisports• Fun-Sport-Olympiade• ...

„Sport in Deutschland ist eben nicht nur Fußball, Tennis, Formel 1 und Profiboxen. Sport in Deutschland – das ist noch immer eines der ganz großen kulturellen Phänomene. Man muss es nur in seiner ganzen Vielfalt wahrnehmen.“ (Klaus Blume, 1997)

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Quellen (unsortiert)Literatur / Web / sonstige Quellen

• Umminger, W. (2000): Sportchronik – 5000 Jahre Sportgeschichte, München• Benner, G. (1992): Risk Management im professionellen Sport, Bergisch Gladbach/Köln• Kotler, P. et al. (2002): Grundlagen des Marketing, München• Schnellhaaß, H. M./ Enderle, G. (2000): Wirtschaftliche Organisation von Sportligen in der Bundesrepublik Deutschland,

Köln• Niessen, C. (1998): Management in Sportvereinen und –verbänden, St. Augustin• Staehle, W. (1992): Funktionen des Managements, 3. Auflage, Bern & Stuttgart• Meffert, H./ Bruhn, M. (2003): Dienstleistungsmarketing – Grundlagen-Konzepte-Methoden, Wiesbaden• Wolf, J. (1999): Marketing: Vom Markt denken – zum Markt hin handeln, S. 250-275 in : Wolf, J. (Hrsg., 1999): Kursbuch

Vereinsmanagement, Wien• Meyer, B./ Ahlert, G. (2000): Die ökonomischen Perspektiven des Sports, Schorndorf• Sebastian Sieben (2002): TSK uniVersa Bamberg: "Rechtsformgestaltung und Teamsportfinanzierung“, Vortrag Salzgitter,

18.2.2002• Wadsack, R. (1995): Wettbewerb und Sport, S. 32-34 in: DVS-Informationen 3/1995• Krüger, F. (1995): Management im Leistungssport, S. 40-46 in: DVS-Informationen 3/1995• Trosien, G. (1995): Sport und Ökonomie – Noch immer ein Theoriefeld in Entwicklung, S. 20-23 in: DVS-Informationen

3/1995• Weilguny, M. (2003): Marktforschung und Medienanalyse: Auf der Suche nach Klarheit, S. 18-22 in: Sponsors, 8. Jg.

Oktober/2003• Zanger, C./ Drengner, J. (1999): Erfolgskontrolle im Eventmarketing, S. 32-37 in: Planung & Analyse, 26. Jg. 6/1999• Zanger, C. (2001): Eventmarketing, S. 833-853 in: Tscheulin, D./ Helmig, B. (Hrsg., 2001): Branchenspezifische

Besonderheiten des Marketing, Stuttgart• http://www.dsb.de/• Mussler, D. (2001): Die Rolle des Sponsorings für den Sport: Facts and Figures, S. 31-44 in: Trosien, G./ Haase, H./

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Quellen (Fortsetzung)Literatur / Web / sonstige Quellen

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Kursbuch Vereinsmanagement, Wien• Soucie, D. (1998): Sport Management: A New Discipline in the Sport Sciences, S. 14-22 in: Sport Science Studies 9,

Special Issue: Research in Sport Management: Implications for Sport Administrators, Schorndorf• Chantelat, P et al. (1998): Sport Economics and Management of Sport Organisations, S. 74-87 in: Sport Science Studies

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(Hrsg., 1997): Mammon statt Mythos – Der deutsche Sport 2000, Berlin• Dörnemann, J. (2002): Controlling für Profi-Sport-Organisationen – Finanzierungsprobleme durch bessere Management-

Strukturen lösen, S. 199-213 in: Hoerch, H.-D. et al. (Hrsg,. 2002): Finanzierung des Sports, Aachen

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Quellen (Fortsetzung)Literatur / Web / sonstige Quellen

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Anschrift / Kontakt

Friedrich-Schiller-Universität JenaLehrstuhl für Kommunikationswissenschaft/ Medienökonomie

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