Präsentation: Arbeits- und Organisationsstrukturen in Bewegung
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ARBEITS- UND ORGANISATIONSSTRUKTUREN IN BEWEGUNG Ergebnisse einer Studie des Instituts für Beschäftigung und Employability (IBE) im Auftrag der Hays AG Frank Schabel Dr. David Alich Hays-Forum 2011
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Präsentation zur Studie
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ARBEITS- UND ORGANISATIONSSTRUKTUREN IN BEWEGUNG Ergebnisse einer Studie des Instituts für
Beschäftigung und Employability (IBE)
im Auftrag der Hays AG
Frank Schabel
Dr. David Alich
Hays-Forum 2011
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ARBEITS- UND ORGANISATIONSSTRUKTUREN UNTERSUCHUNGSGEGENSTAND
~ 100%
IBE im Auftrag von HAYS – Rump, Schabel, Alich, Groh 2011
Outsourcing (Near- und Offshoring) Tochterunternehmen
SSC Projektwirtschaft
Mixed Teams
Zeitarbeit, Einsatz v. Freelancern, externe Partner,
befr. Arbeitsverträge
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1.0 STRUKTUR DER STICHPROBE
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STRUKTUR DER BEFRAGTEN ENTSCHEIDER UND ORGANISATIONEN
Die Befragung fand im Oktober 2010 statt
Stichprobe aus ca. 4.500 Unternehmen und öffentlichen Einrichtungen in Deutschland
Rücklaufquote von ca. 10%, 451 Entscheider nahmen teil
Mehrheit der Befragten ist in mittleren bis hohen Führungspositionen
Entscheider aus allen Unternehmensbereichen z.B. Unternehmensführung, Personalwesen, Forschung und Entwicklung, Produktion und IT
64% sind dem Mittelstand zuzuordnen (bis 999 Mitarbeiter) 36% stammen aus Großunternehmen (1000 und mehr Mitarbeiter)
Ausgewogene repräsentative Verteilung über Größe, Branchen und Industriezweige in Bezug auf die deutsche Wirtschaftsstruktur
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2.0 VERBREITUNG
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VERBREITUNG FLEXIBLER ARBEITS- UND ORGANISATIONSSTRUKTUREN
Variable Arbeitsbeziehungen, Projektwirtschaft und Mixed Teams sind am häufigsten. Je komplexer die
Flexibilisierungsansätze, desto weniger Betriebe nutzen sie. Interne, individuelle Flexibilisierungs-
möglichkeiten führen deutlich vor externen Lösungen.
~ 100%
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ZUKÜNFTIGE BEDEUTUNG DER ARBEITS- UND ORGANISATIONSSTRUKTUREN
Flexibilisierung ist weitestgehend abgeschlossen. Ihre Bedeutung in den Betrieben, die sie bereits
einsetzen, wird steigen – im Sinne einer Konsolidierung und Optimierung.
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3.0 EINSATZORT, VORTEILE UND HERAUSFORDERUNGEN
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3.1 VARIABLE ARBEITSBEZIEHUNGEN
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VERBREITUNG VARIABLER ARBEITSBEZIEHUNGEN
Betriebe nutzen vor allem interne Optionen, um Arbeitsbeziehungen zu flexibilisieren. Erst danach wird
auf externe Mitarbeiter zurückgegriffen.
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VARIABLE ARBEITSBEZIEHUNGEN EINSATZORTE
Angaben in %
bezogen auf Organisationen
mit flexiblen Beschäftigungs-
verhältnissen im Einsatz
(N=408), die zum Zeitpunkt
der Befragung entsprechende
Abteilungen vorwiesen
Vor allem Bereiche, die konjunkturelle Schwankungen am schnellsten spüren – Produktion/Fertigung und
Logistik – sowie die wissensintensiven und innovationsgetriebenen Abteilungen – IT/FuE – nutzen
variable Arbeitsbeziehungen
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Top 6 Nennungen
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Die Schaffung höherer Flexibilität an erster Stelle. Betriebe müssen schnell auf Marktänderungen
reagieren. Weitere Chancen sind die bessere Einhaltung von Zeit- und Budgetvorgaben. Die Reduktion
der Arbeitskosten steht nicht an vorderster Stelle.
VARIABLE ARBEITSBEZIEHUNGEN CHANCEN UND VORTEILE
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Top 6 Nennungen
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Deutlich höhere Steuerungsaufwand und eine aufwändigere Einarbeitung im Vergleich zu „traditionellen“
Beschäftigungsformen. Potentieller Know-how-Verlust nach Projektende ist sensibel.
VARIABLE ARBEITSBEZIEHUNGEN HERAUSFORDERUNGEN
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Top 6 Nennungen
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3.2 PROJEKTWIRTSCHAFT IN MIXED TEAMS
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Mixed Teams vor allem in wissensintensiven, innovationsgetriebenen und hochtechnologischen
Bereichen ( IT, Marketing und F&E) sowie in hochflexiblen Bereichen (Produktion und Logistik.)
PROJEKTWIRTSCHAFT IN MIXED TEAMS VERORTUNG
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Top 6 Nennungen
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Im Vergleich zu rein internen Teams arbeiten sie flexibler und bewältigen komplexe Problemstellungen
signifikant besser. Außerdem steigern sie die Innovationsfähigkeit durch den Know-how-Transfer.
PROJEKTWIRTSCHAFT IN MIXED TEAMS CHANCEN UND VORTEILE
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Höherer Steuerungsaufwand von zentraler Bedeutung. Außerdem gilt es potenziellen Know-how-Abfluss
zu vermeiden und den hohen Einarbeitungsaufwand zu beachten. Unproblematisch ist die Integration
bzw. der Loyalität der Teammitglieder.
PROJEKTWIRTSCHAFT IN MIXED TEAMS HERAUSFORDERUNGEN
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3.3 SHARED SERVICE CENTER (SSC)
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Neben der IT werden vor allem klassische Servicebereiche in SSC ausgelagert.
SHARED SERVICE CENTER (SSC) VERORTUNG
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Mit SSC lassen sich Services und Prozesse besser standardisieren und zentralisieren sowie Know-how
bündeln. Weiter werden verbesserte Steuerung und gesteigerte Kostentransparenz als Vorteile gesehen.
SHARED SERVICE CENTER (SSC) CHANCEN UND VORTEILE
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Top 6 Nennungen
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Die zwei zentralen Herausforderungen sind die verringerte Nähe zu internen Kunden und die notwendige
Definition von Schnittstellen. Geringere Loyalität sowie erhöhter Steuerungsaufwand sind ebenfalls
sensible Punkte.
SHARED SERVICE CENTER (SSC) HERAUSFORDERUNGEN
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3.4 OUTSOURCING NEAR- UND OFFSHORING
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OUTSOURCING NEARSHORING, OFFSHORING
IT- und EDV-Abteilungen führend beim Outsourcing. Logistik und Finanzbereich folgen.
Vorteile und Chancen von Offshoring deutlich zurückhaltender bewertet als Nearshoring.
Offshoring ist nur in Produktion und Fertigung von zentraler Bedeutung.
Vorteile liegen im Einkauf von externem Know-how. Außerdem erhöhen sich Handlungsspielräume des Ursprungsbetriebes.
Herausforderungen sind vor allem der erhöhte Steuerungsaufwand und die signifikant schwächer ausgeprägte Loyalität der Mitarbeiter.
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4.0 DEMOGRAPHISCHER EINFLUSS
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Demografische Wandel hat hohen Einfluss auf die Flexibilisierung. Relevante Minderheit der befragten
Betriebe erwartet jedoch einen Rückgang.
DEMOGRAPHISCHER EINFLUSS EINSATZ ARBEITS- UND ORGANISATIONSSTRUKTUREN
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Top 6 Nennungen Sehr viel seltener
Seltener
Gleichbleibend
Häufiger
Sehr viel häufiger
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DEMOGRAPHISCHER EINFLUSS VARIABLE ARBEITSBEZIEHUNGEN
IBE im Auftrag von HAYS – Rump, Schabel, Alich, Groh 2010
Top 6 Nennungen Sehr viel seltener
Seltener
Gleichbleibend
Häufiger
Sehr viel häufiger
Einsatz von Zeitarbeitern und Freiberuflern wird im Zuge der Veralterung der Arbeitswelt signifikant
anziehen. Bei befristeten Arbeitsverträgen zeigt sich eine Patt-Situation.
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5.0 ZUSAMMENFASSUNG FAZIT
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ARBEITS- UND ORGANISATIONSSTRUKTUREN FLEXIBILISIERUNG, INNOVATION, PROZESSE
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~ 100%
o o +
++ o ++
o ++ o
++ + o
Outsourcing (Near- und Offshoring) Tochterunternehmen
SSC Projektwirtschaft
Mixed Teams
Zeitarbeit, Einsatz v. Freelancern, Mitarbeiter ext. Partner, befr. Arbeitsverträge
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FAZIT THESEN
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KOMPLEXITÄT ERSCHWERT DEN EINSATZ
Je organisatorisch komplexer variable Arbeits- und Organisationsstrukturen sind und je größer der Auslagerungsgrad ist, desto weniger setzen Betriebe sie ein.
INTERNE FLEXIBILISIERUNG = INNOVATIONSFÖRDERND
EXTERNE FLEXIBILISIERUNG = KNOW-HOW-EINKAUF, PROZESSE
Externe Arbeits- und Organisationsstrukturen haben ihre Stärken in der Prozessoptimierung, Know-how-Einkauf. Internes Management wirkt dagegen verstärkt innovationsfördernd, wissensbildend und flexibilisierend.
ZUKÜNFTIG WIRD VOR ALLEM OPTIMIERT
Zukünftig wird vor allem an der Optimierung der etablierten Arbeits- und Organisationsstrukturen gearbeitet werden. Damit steigt ihre strategische Bedeutung.
LOYALITÄT UND IDENTIFIKATION DER MITARBEITER GROSSE HERAUSFORDERUNG
Loyalität und Identifikation der eingesetzten Mitarbeiter mit dem Betrieb zu schaffen ist zentrale Herausforderung.
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FAZIT THESEN
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KOSTENTRANSPARENZ VS. KOSTENEFFIZIENZ
Gesteigerte Kostentransparenz bei Offshoring und Tochterunternehmen, jedoch selten mehr Kosteneffizienz. Nearshoring-Lösungen bieten tatsächlich Kostensenkungspotentiale. Am besten lassen sich Kostenvorteile auf der Meso-Ebene – z.B. mithilfe von SSC - realisieren
IT-BEREICHE IN EINER SONDERROLLE
Sonderrolle der IT-Bereiche: Fast alle der untersuchten Arbeits- und Organisationsstrukturen finden hier sich hier sehr häufig. Technische Entwicklungen der letzten Jahrzehnte machen sie auf technologischer und organisatorischer Ebene zu einem der Innovationsmotoren.
GRENZEN DER FLEXIBILISIERUNG
Betriebe haben erkannt, dass es sinnvoll ist, sich auf die eigenen Kernkompetenzen zu konzentrieren und Flexibilisierungslösungen zu nutzen. Bei einer zu ausgedehnten Nutzung von insbesondere von externen Strukturen droht jedoch eine Zersplitterung des Betriebes.
VIELEN DANK!
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STUDIE PRINT + DOWNLOAD
Die vollständige Studie finden Sie als
Broschüre an unserem Stand.
Unter www.hays.de/studien steht sie für Sie
außerdem zur Bestellung und zum Download
bereit.
~ 100%
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X.0 APPENDIX
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3.4 TOCHTERUNTERNEHMEN
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Auslagerungen am ehesten in der IT/EDV, in der Produktion und Fertigung und in der Logistik
stattfinden. Generell zeigt sich, dass sich die Gründung von Tochterunternehmen in den Betrieben nur
auf einzelne Abteilungen und Bereiche konzentriert, da es sonst zu einer „Zersplitterung“ der
Gesamtorganisation kommt.
TOCHTERUNTERNEHMEN VERORTUNG
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Top 6 Nennungen
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Von Vorteil, wenn sich der Betrieb auf seine Kernkompetenzen besinnen will - Verschlankung. Außerdem
werden Flexibilität und Reaktionsfähigkeit, höhere Kostentransparenz und Know-how-Bündelung
innerhalb der Tochtergesellschaften als positiv bewertet. Weniger vorteilhaft werden Zielerfüllungsgrad,
die Einhaltung von Budgetvorgaben, die Serviceorientierung angesehen.
TOCHTERUNTERNEHMEN CHANCEN UND VORTEILE
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Top 6 Nennungen
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Mitarbeiter der Tochtergesellschaften identifizieren sich schwächer mit dem Mutterkonzern.
Schnittstellendefinition ist sehr aufwändig, die Nähe zu internen Kunden verringert sich und der höheren
Steuerungsaufwand steigt. Überraschend, da effektivere Steuerung auch bei den Vorteilen genannt.
Die Organisationen machen hier also gegensätzliche Erfahrungen.
TOCHTERUNTERNEHMEN HERAUSFORDERUNGEN
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Top 6 Nennungen
