Praxishandbuch für ehren- und hauptamtliche

Bernd Schlöder, Nicola Röhricht, Karin Siebertz

Praxishandbuchfür ehren- und hauptamtliche Führungskräfte

in gemeinnützigen Organisationen

Fortbildungsprogramm „Seniorenverbände im Modernisierungsprozess“

D Management optimieren

Herausgeber:

Bundesarbeitsgemeinschaft der Senioren-Organisationen e. V.

gefördert vom:

Heft D Korrektur.qxd 28.04.2006 14:50 Seite 1

Eine Anmerkung zur SchreibweiseWir bemühen uns eine Sprache zu gebrauchen, die beiden Geschlechtern gerecht wird oder neutraleFormulierungen wählt. Wenn im Text nur die männliche Schreibweise verwendet wird, so ist bei Ent-sprechung auch die weibliche Form eingeschlossen. Auf eine durchgehend geschlechtergerechte odergeschlechts-neutrale Schreibweise wurde zu Gunsten der Lesbarkeit verzichtet.

Herausgeber:Bundesarbeitsgemeinschaft der Senioren-Organisationen (BAGSO) e. V.Geschäftsführerin: Dr. Erika NeubauerEifelstr. 9, 53119 BonnTel.: 02 28 / 24 99 93-0Fax: 02 28 / 24 99 93-20E-Mail: [email protected]: www.bagso.de

Copyright 2006, BAGSO, BonnFotos Titelseite: Engelbert Pennekamp, Lutherstadt Wittenberg: Impressionen aus den BAGSO-Semina-ren „Seniorenverbände im Modernisierungsprozess“ 2004.

Gestaltung und Druck: Montania Druck- und Verlagsgesellschaft mbH, Dortmund

Die Deutsche Bibliothek – CIP Einheitsaufnahme

Schlöder, Bernd; Röhricht, Nicola; Siebertz, Karin:Seniorenverbände im Modernisierungsprozess. Praxishandbuch. Hrsg. von der Bundesarbeitsgemeinschaft der Senioren-Organisationen (BAGSO) e. V.Bonn: BAGSO 2006ISBN 3-9809618-3-4Nachdruck mit Quellenangabe erwünscht und gegen Belegexemplar erlaubt.


Inhalt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

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Modul 1: Mitgliedermanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 Grundüberlegungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 Angebote des Verbandes im Blick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 Mitgliederorientierte Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164 Das Mitglied als Person . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215 Pflege der Beziehung zwischen Mitglieder und Verband . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246 Mitgliederwerbung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347 Mitgliederbindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 418 Reaktionen auf Austritte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

Modul 2: Aspekte der Mitarbeiterführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 501 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 502 Zielvereinbarungen und Mitarbeitergespräche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

2.1 Führen mit Zielvereinbarungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 512.2 Das Mitarbeitergespräch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 632.2.1 Was ist ein Mitarbeitergespräch? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 632.2.2 Die Ziele von Mitarbeitergesprächen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 642.2.3 Die Einführung des Mitarbeitergesprächs in den Verband . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 652.2.4 Erwartete Folgen von Mitarbeitergesprächen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 672.2.5 Kommunikative Kompetenz im Mitarbeitergespräch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 702.2.6 Vorbereitung und Ablauf eines Mitarbeitergesprächs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

Modul 3: Umgang mit ehrenamtlichen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 821 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 822 Zur Motivation und Befindlichkeit freiwilliger Mitarbeiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 843 Phasen ehrenamtlichen Engagements -

Ein Handlungsrahmen für das Freiwilligenmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 894 Konflikte im ehrenamtlichen Engagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

AnhangLernziele und Hinweise für Moderatorinnen und Moderatoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116Verzeichnis der Abbildungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118

Inhalt

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D Management optimierenDie Herausforderungen der modernen Gesellschaft machen für viele Verbän-de grundlegende Strukturänderungen erforderlich. Die Führung der Verbändehat dabei eine besondere Bedeutung. Voraussetzung für den Erfolg von Ver-änderungsmaßnahmen ist eine klare Führungsrolle, die von offener Interak-tion und Kommunikation, Transparenz und Informationsfluss geprägt ist.

In diesem Heft geht es um das Grundproblem von Führung im Spannungs-feld zwischen Weisung und Begründung, Entscheidungssicherheit undDiskussionsbereitschaft. Es werden typische Fälle von Führungsproblemenbesprochen und angemessene Verhaltensweisen vorgestellt. Im erstenModul geht es darum, dem Mitgliederverlust zu begegnen, die richtigenMaßnahmen für eine zukunftsorientierte Mitgliederwerbung zu ergreifen undihren Erfolg zu überprüfen.

Ein zweiter bedeutender Bereich ist die Mitarbeiterführung. Motivierte undzufriedene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind eine wichtige Säule füreinen Verband. Mitarbeiterführung (Modul 2) sollte nicht durch autoritäreDurchsetzung von Entscheidungen gegen die Mitarbeiter, sondern durchdas Herstellen von gemeinsamen Handlungszielen und durch kommunikati-ve Überzeugungsarbeit und weitgehende Beteiligung erfolgen.

Modul 3 geht besonders auf die ehrenamtlichen oder freiwilligen Mitarbei-tenden ein und zeigt ihre Position auf zwischen ehrenamtlichem Vorstandund hauptamtlicher Tätigkeit mit beruflicher, aufgabenbezogener Ausbildung.

D Management optimieren

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Modul 1: Mitgliedermanagement1 GrundüberlegungenDas Herzstück eines Vereins sind seine Mitglieder. Sie haben - als Grün-dungsmitglieder - die Senioren-Organisation ins Leben gerufen, als späteresMitglied die Ziele finanziell und ideell unterstützt oder - als ehrenamtlicheMitarbeiter - die gemeinsamen Anliegen tatkräftig vorwärtsgebracht.

Die herausragende Bedeutung von Mitgliedern für den Verein wird bereits imVereinsrecht deutlich. Ihre Zusammenkunft - die Mitgliederversammlung,auch Haupt-, General- oder Vollversammlung oder Verbandstag genannt -ist Wesensmerkmal des Vereins. Sie wird schon allein wegen der Bekannt-gabe der wirtschaftlichen Lage meist jährlich einberufen. Sie ist das obersteWillensbildungsorgan (§32 BGB) und entscheidet über Fragen der Vereins-politik, regelt die Angelegenheiten des Vereins - soweit nicht an den Vor-stand delegiert - und entlastet schließlich den Vorstand. Die Einladung zurMitgliederversammlung unterliegt strengen Regelungen, die gewährleistensollen, dass jedes Mitglied Gelegenheit hat, teilzunehmen, seine Meinungkund zu tun und über die Geschicke der Organisation mitzubestimmen.

Mitglieder scheiden aus den unterschiedlichsten Gründen aus: weil sie mitdem Vereinsangebot unzufrieden sind, weil sie krank werden oder sich zualt fühlen oder - gerade in Senioren-Organisationen - weil sie sterben. Wenndieser Verlust nicht durch den Beitritt neuer Mitglieder ausgeglichen wird,verliert der Verein seinen Bestand und löst sich letztlich auf.

Die Gewinnung neuer Mitglieder ist daher für jeden Verein eine existentielleFrage. Mit der Zahl der Mitglieder hängt, neben der Lebendigkeit, auch dasfinanzielle Geschick des Verbandes zusammen, da die Mitglieder Beiträgein die Vereinskasse zahlen. Mitgliederschwund wird zwar oft von den Ver-antwortlichen als bedrohende Entwicklung wahrgenommen. Es fehlt jedochan Ursachenforschung, die sich mit den Hintergründen und Bedingungendafür auseinandersetzt und beispielsweise Fragen stellt wie: „Ist unser Ver-ein noch attraktiv genug für Mitglieder?“ oder „Gibt es andere Vereine, dieInteressenten stärker anziehen als unserer?“.

Die Wettbewerbssituation um Mitglieder kann durch unterschiedlicheMängel entstehen:- Allgemeines gesellschaftliches Desinteresse an einer Mitgliedschaft

Herzstück eines Vereins

Mitgliederversammlung

Heft D / Modul 1: Mitgliedermanagement

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im Verein. - Unklare Wertorientierung und unscharfe Ziele.- Fehlende Definition neuer Ziele.- Identifikation der Mitglieder mit der Organisation ist kaum noch vor-

handen.- Wachsender Wettbewerb auf den Mitgliedermärkten.- Verschärfte Konkurrenz durch private Anbieter.- Mangelnde Mitgliederzufriedenheit und Mitgliederbindung.

2 Angebote des Verbandes im Blick(1) EinleitungDie Enttäuschung oder Wut über eine Kündigung der Mitgliedschaft bleibthäufig die einzige Reaktion der Verantwortlichen. Eher selten stellt sich derVerein die aufklärende Frage: Was stimmt nicht an dem Image unseres Ver-bandes, dem Erscheinungsbild, den Angeboten? Warum entwickelt sich derVerband in diese oder jene Richtung? Während in wirtschaftlichen Unter-nehmen der Rückgang des Umsatzes oder des Ertrages klare Zeichen fürdie Notwendigkeit von Veränderungsmaßnahmen sind, fehlen diese Anzei-chen in Senioren-Organisationen weitgehend. Dass etwas nicht in Ordnungist, wird oft erst klar, wenn es zu spät ist, also dann, wenn Mitglieder den Ver-ein verlassen haben. Hinzu kommt, dass Mitglieder ihre Gründe für eineKündigung nicht immer eindeutig benennen, so dass die Vereinsführungkeine eindeutigen Folgerungen ziehen kann.

Übung D 1Die Beantwortung der folgenden Fragen kann Ihnen erste Hinweisegeben. Schieben Sie den Einwand, dass Sie Alternativen nicht umset-zen können, diese viel zu modern sind oder dass sich Ihre Mitgliederdafür nicht interessieren, an die Seite. Versuchen Sie die Fragen nichtaus Ihrer Erinnerung oder nach Ihrem ersten Eindruck zu beantworten,sondern schauen Sie sich genau um:

• Hat sich unsere „Zielgruppe“ verändert?• Haben ältere Menschen von heute andere Interessen, andere

2 Angebote des Verbandes im Blick

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Gewohnheiten als früher?• Was bedeutet das im Hinblick auf die Zielsetzung unseres Verban-

des?

• Sind unsere Angebote noch genügend nachgefragt, sind sie veral-tet oder überflüssig?

• Wann wurde Ihr Angebot entwickelt?• Wie hat sich „Gesellschaft“ seit dem verändert?• Wurden die Angebote zwischenzeitlich verändert?• Wann war das?• Wie viele Interessierte gab es am Anfang, wie viele heute?• Welche Gründe gibt es dafür?

• Werden gleiche Angebote durch andere Vereine besser oder günstiger angeboten?

• Welche Programme hat die „Konkurrenz“?• Welche vergleichbaren Angebote findet man, auch im Internet, evtl.

auch im Ausland• Wie sieht der „Markt“ aus?• Welche ähnlichen Bereiche gibt es?• Was sind die neuen Trends?

• Kann das Angebot modernisiert werden: Besser, einfacher, kosten-günstiger angeboten werden?

• Welche Ideen können aus der Analyse entwickelt werden?• Wen können Sie als Experten in bestimmten Bereichen um Rat

bitten?• Welche Ideen haben Ihre Mitglieder selbst dazu?

Beispiele

Veränderungen und Herausforderungen wurden von BAGSO-Verbän-den bereits häufig mit Anpassung und Erneuerung der Angebotebeantwortet. Hier eine kleine Auswahl:

- Die Deutsche Gesellschaft für Versicherte und Patienten (DGVP),der Deutsche Guttempler Orden (I.O.G.T), der Kneipp Bund, der


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Sozialverband Deutschland oder der Sozialverband VdK passen ihreAngebote in den Aufgabenbereichen „Gesundheit erhalten“ und „Prä-vention fördern“ regelmäßig den neuesten psychologischen und medi-zinischen Erkenntnissen an oder steigern ihr Beratungsangebot.

- Der Deutsche Verein der Blinden und Sehbehinderten in Studiumund Beruf - Fachgruppe Ruhestand - erstellte Beratungsangebote undHilfen für barrierefreien Zugang zum Internet.

- Greenpeace Team 50plus bietet Weiterbildungsangebote zumThema Gentechnik an.

- Die Bundesarbeitsgemeinschaft der Landesseniorenvertretungen,der Deutsche Senioren Ring oder der Fachausschuss Haushaltstech-nik diskutieren aktuelle verbraucherorientierte Themen.

Jedes Angebot hat quasi einen Lebenszyklus, der folgendermaßen abläuft:Nach der Einführung steigt zunächst die Nachfrage. Ist das Angebot gutgelungen, folgt eine größere Wachstumsphase und das Angebot wird „reif“,d. h. es wird ständig verbessert und „rund“ in seiner Durchführung. Nacheiner gewissen Zeit erfolgt jedoch eine Sättigung und die Nachfrage ist rück-läufig, weil eine neue Technik vorhanden ist, neues Material im Mittelpunktsteht oder die Vorkenntnisse der Interessenten sich verändert haben.

Dies gilt auch für sogenannte „Dauerbrenner“ wie Sprachkurse, Denkspieleoder Internettraining. Die Nachfrage nach Sprachkursen zeigt, dass gesell-schaftliche Veränderungen im Bildungsbereich dazu geführt haben, dassviel mehr Menschen Englischgrundkenntnisse besitzen als Jahre zuvor.Folglich müssen Verbände verstärkt Aufbaukurse anbieten und Grundkursezurückfahren.

Weitere Beispiele: Der Anspruch, für den Alltag zu lernen und die Möglich-keit preiswert zu reisen, lässt Angebote erwachsen, Italienisch in Italien zulernen und direkt auf dem örtlichen Wochenmarkt zu trainieren. Durch dieEU-Ost-Erweiterung werden Sprachen wie Polnisch oder Russisch mehrnachgefragt als es noch vor Jahren der Fall war. Seidenmalen bekommtKonkurrenz von Airbrush und Acrylmalerei, Internettraining macht längstnicht mehr Halt bei einer „Allgemeinen Einführung“, sondern bietet - wiebeim BAGSO-Mitgliedsverein ViLE e. V. - bereits Ausbildungskurse zumOnline-Redakteur oder zur Online - Redakteurin an.

Lebenszyklus der Angebote

Beispiele


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Nur wenige Tätigkeiten eines Vereins können über Jahre permanent gleichbleiben, meistens ist eine Aktualisierung notwendig. So bieten die Sportver-bände wie Deutscher Sportbund oder Deutscher Turner-Bund zwar überJahre Rückengymnastik oder Walking an, passen aber (Stichwort: „Fit imAlter“) die Trainingsmethoden kontinuierlich der Lage ihrer Teilnehmendenentsprechend den Erkenntnissen der Sportmedizin an. So hat das Begeg-nungsCentrum Haus im Park der Körber Stiftung neue Angebote zur geziel-ten Gesundheitsförderung wie Rückenschule, Osteoporose-Gymnastik, Ent-spannung im Wasser durch diplomierte Therapeuten in der PhysikalischenTherapie, angeboten. Weitere Beispiele für die Ausdehnung oder Verände-rung der Palette sind verstärkte Angebote für Hochbetagte. Das können dieEntwicklung von Hol- oder Bringdiensten, aber auch das Organisieren vonVeranstaltungen in Räumen der Gruppe sein.

Es ist daher notwendig, die Angebote im Auge zu behalten. Eine regelmäßi-ge Überprüfung anhand von verbands- und angebotsspezifischen Checklis-ten kann neben einem regen Kontakt zu Übungsleitern, Gruppenleitern oderBeratern wertvolle Hinweise auf gebotene Veränderungen geben.

Checkliste zur Überprüfung der Aktualität Ihres Angebotes

- Wie groß ist die Nachfrage? Wie viele Teilnehmer / Nachfrager hat das Angebot?

- Wird die Frequentierung in Ihrem Verband übersichtlich erfasst?- Wie verläuft die Entwicklung? War das Angebot vorher stark oder

weniger gefragt?- Können Sie einschätzen, wie sich die Nachfrage in Zukunft fortsetzt?- Wie wird sich die Situation vermutlich verändern (Konkurrenzange-

bote im eigenen Verein oder anderer Verbände in der näheren Umgebung)?

- Was wissen Sie über die Entstehung des Angebotes? Wie lange gibt es das schon?

- Was waren damals die Gründe, das Angebot / die Dienstleistung zu planen und auf den „Markt“ zu bringen? Gelten diese Gründe heute noch?

- Haben Sie das Angebot „modernisiert“?- Passt es noch zum Vereinsbild von heute (Imageträger)? Passt es zu

Ihrem Leitbild?

Aktualisierung notwendig

Angebote im Auge behalten


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- Wie sieht das Verhältnis von Kosten und Nutzen aus? Können Sie Kosten senken? Lässt sich der Nutzen erhöhen?

- Welche Konsequenzen hat die Streichung von Angeboten?

(2) Analyse des BedarfsDamit die Bedarfsstruktur auf einen Blick erfasst werden kann, ist die Erstel-lung einer Checkliste mit der Verknüpfung von Zielgruppen und Angebotenhilfreich. Sie muss den Gegebenheiten des Vereins, der Mitglieder oderanderer Zielgruppen entsprechend angepasst werden.

Angebote und Nutzergruppen einer Einrichtung im ÜberblickBAGSO-Verband: BegegnungsCentrum Haus im Park, Körber Stiftung

Hier wurde beispielhaft nur ein kleiner Auszug aus den Angeboten aufgelistet

(Gesamtes Angebot unter:http://www.stiftung.koerber.de [12-2005].

Abb. D 1

Bedarfsstruktur auf einen Blick


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In der praktischen Arbeit kann leicht auf verschiedene Zielgruppen-Rubrikenzugegriffen werden. Wenn sich z. B. die Situation Hörgeschädigter durchneue technische Möglichkeiten wie etwa die Entwicklung volldigitaler Hör-geräte verändert, können alle Veranstaltungen, die diese Zielgruppe betref-fen, auf ihre Aktualität hin überprüft werden.

(3) PlanungsschritteEs ist sinnvoll, neue Angebote in vier Schritten zu entwickeln:- In einem ersten Schritt werden verschiedene Alternativen zur Auswahlerarbeitet werden. Dabei ist es hilfreich, sich bei den Betreuenden / Beraternvor Ort über die Nachfragesituation der Zielgruppe zu informieren oder diesedirekt nach ihren Wünschen zu befragen. Wichtig ist, dass alle Angebote mitden Werten, Leitideen und Zielen des eigenen Verbandes zusammen pas-sen. Außerdem dürfen Konkurrenzorganisationen nicht außer Acht gelassenwerden. Zum Beispiel würde es dem Leitgedanken des Deutschen Sport-bundes in seinem neuen Programm „richtig fit ab 50“ (niederschwellige,kostengünstige und ortsnahe Angebote für ältere Bürger zu schaffen) wider-sprechen, wenn ein neues Angebot hohe sportliche Leistungen fordert, hoheKosten verursacht oder mit öffentlichen Verkehrsmitteln nur schwer zu errei-chen wäre.

- Für jede Angebotsidee gibt es verschiedene Ausformungsmöglichkeiten.Daher muss im zweiten Schritt jede dieser Varianten im Hinblick auf dieMachbarkeit überprüft werden: Gibt es genügend finanzielle Mittel? Gibt esgenügend Berater, Betreuer, Übungsleiter? Haben sie entsprechendes Wis-sen? Wie können sie sich dieses eventuell aneignen? Welche Lösungenstehen zur Verfügung? etc. Es ist günstig, die ausgewählten Varianten aneiner Testgruppe auszuprobieren oder ihr vorzustellen und um eine Rück-meldung zu bitten.

- Der dritte Schritt beinhaltet die Überprüfung der Wirtschaftlichkeit. Meistkann zwar der ungefähre Aufwand berechnet, der erwartete Nutzen aber nurgeschätzt werden. Dabei ist auch zu berücksichtigen, ob anderen Ange-botsbereichen wegen des neuen Dienstes Mittel oder Personal entzogenwerden muss.

- Als letzter - vierter -Schritt folgt dann die konkrete Umsetzung. Dazu sollteder Kern der Sache prägnant formuliert werden (beispielsweise: 2-tägigesGesundheits- und Wellness-Seminar für Menschen 50 plus) und durch vor-sichtige Zusatzinformationen ergänzt werden (Wer betreut das Angebot?Wo findet es statt? Welche Materialien werden gebraucht? Wie sieht dieWerbung aus etc.). Bei umfangreichen Angeboten, die einen größeren

Alternativen erarbeiten

Machbarkeit überprüfen

Wirtschaftlichkeit steigern

Umsetzung


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organisatorischen und finanziellen Aufwand benötigen, ist es ratsam, einenTest- oder Probedurchlauf vorauszuschicken.

Die Planungsschritte zu Angeboten und deren Überprüfung müssen hierrecht allgemein gehalten bleiben, da die Angebotspalette der Verbändeüberaus vielfältig ist und die Schritte verbands- und angebotsspezifisch mitKonkretem gefüllt werden müssen. Andere BAGSO-Verbände könnenumgekehrt als Beispiele dienen und zu Kreativität und Innovation anregen -auch wenn sie abweichende Zielsetzungen verfolgen (Angebote derBAGSO-Verbände unter www.bagso.de/verbaende). Dann ist jedoch derTransfer auf die eigene Verbandssituation vorzunehmen und zu reflektieren.

Weitere Gestaltungsmöglichkeiten von Angeboten beeinflussen nicht nurderen Attraktivität, sondern die des gesamten Verbandes und machen ihninteressant für mögliche neue Mitglieder.

(4) Anreize einer MitgliedschaftVerbände, die sich für die Verbesserung der Lebenslage älterer Menscheneinsetzen, Verbraucherinteressen oder die Solidarität der Generationenstärken, erzeugen sogenannte Kollektivgüter. Das heißt, sie kümmern sichum gesellschaftspolitische Zielsetzungen, rechtliche, wirtschaftliche undsoziale Interessen wie z. B. Änderungen in der Rentengesetzgebung, enga-gieren sich für die Novellierung der Heimgesetzgebung oder für die Einfüh-rung des Gesetzes gegen Altersdiskriminierung. Da die erzielten Erfolgenicht immer gleich als erlebbare Vorteile für das einzelne Mitglied erkennbarsind, werden sie tendenziell eher unterbewertet. Die „Vermarktung“ solcherAngebote ist deshalb schwierig.

Ein Mittel, Verbände trotzdem für ihre Mitglieder attraktiv zu machen, ist diezusätzliche parallele Gestaltung von sog. selektiven Anreizen. Das bedeu-tet, dass ein Angebot für das Mitglied persönlich interessant ist und die Auf-merksamkeit potenzieller Mitglieder weckt. Auf diese Weise wird der Zweckdes Kollektivgutes finanziert, und die größere Zahl an vertretenen Mitglie-dern macht den Verband in seiner Einflussnahme z. B. auf die Politik stär-ker. Als Beispiel außerhalb der BAGSO-Verbände kann hier der AllgemeineDeutsche Automobilclub ADAC angeführt werden, dessen „Hauptattraktio-nen“ die Pannenhilfe oder der Informationsservice für Reisen sind. Als wich-tige kollektive Aufgabe mischt er sich aber auch in verkehrspolitische undrechtliche Fragen (Kollektivgut) ein.

Unter den BAGSO-Verbänden bietet der Sozialverband VdK ein gutes Bei-spiel: Er bemüht sich als Kollektivgut um die Beeinflussung der Rentenpoli-

Kollektivgüter

Selektive Anreize


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tik; selektive Anreize sind Freizeitaktivitäten, Reisen, Seniorennachmittageoder Tagesausflüge. Besonders attraktiv dabei ist, dass die Angebote preis-günstig, behindertengerecht oder mit besonderem Betreuungs- / Servicean-gebot ausgestattet sind, also der Zielgruppe Sozialrentner oder Kriegsopferentgegenkommen.

Eine andere Möglichkeit ergreifen Verbände, die z. B. Beratung für Mitglie-der kostenfrei anbieten, für Nichtmitglieder aber Gebühren erheben, so dassein Beitritt finanziell attraktiv wird (z. B. Bundesinteressenvertretung undSelbsthilfeverband der Bewohnerinnen und Bewohner von Altenwohn- undPflegeeinrichtungen, Deutsche Gesellschaft für Versicherte und Patienten).

Oft wird eine Mitgliedschaft mit einem erwünschten Konsumgut verbunden.Der Mitgliedsbeitrag (oder die Spende) enthält also eine private Komponen-te. Z. B. verkauft UNICEF Glückwunschkarten und verbindet dies mit einerSpende, die Gewerkschaft Erziehung und Wissenschaft (GEW) bietet eineReihe von Serviceangeboten für Mitglieder zum Vorzugspreis: Rechts-schutz, Sterbegeldversicherung, Private Altersvorsorge, Bildungsangebote,Lohnsteuerhilfe etc.

Es ist lohnenswert, sich über die Angebote anderer BAGSO-Verbände zuinformieren, um Anregungen für die Gestaltung der eigenen Angebote zuholen. Sie müssen aber wohl geplant und auf die Situation und die Bedin-gungen des Vereins abgestimmt sein. Insbesondere müssen sie für die eige-ne Zielgruppe interessant sein.

Die Beispiele zeigen, dass sich ein Verband ständig den Bedürfnissen, Inte-ressen und Wertvorstellungen der Mitglieder anpassen muss. Dies erfordertdie volle Aufmerksamkeit der Vorstände und Mitarbeitenden. Sie müssen„am Ball bleiben“ und prospektiv agieren, um größere Verluste von Mitglie-dern zu verhindern. Nur auf diese Weise bleibt ein Verein über Jahre undJahrzehnte stabil.

(5) Verhältnis von Vorstand und MitgliedernMitgliedergewinnung und -bindung sind eng verknüpft mit der Frage nachdem Selbstverständnis eines Vereins, seinen Leitbildern und seinen Zielen.Die Gesamtkonzeption der Vereinsführung muss stimmig sein, damit Mit-gliederaustritte vermieden und neue Interessenten angelockt werden.

Ein ausschlaggebender Punkt ist dabei die Atmosphäre im Verein und dieArt des sozialen Kontaktes. Die Tonart der brieflichen Information, dieAnsprache in Einladungen oder die lobende Erwähnung von Projekten imJahresbericht prägen eine Kultur des gegenseitigen Respekts. Der

Beratung für Mitglieder kostenfrei

Anregungen


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Vorstand hat dabei Vorbildfunktion und beeinflusst die zwischenmensch-lichen Beziehungen.

In diesem Zusammenhang führt Langnickel (2000, in Anlehnung an Car-ver/USA) den Begriff des „moral owner“ (moralischer Eigentümer) ein. Dabeigeht es um die Frage: Wem „gehört“ eine gemeinnützige Organisation? Inwessen Namen handelt ein Vorstand, wenn er Entscheidungen trifft, Zieleformuliert und Prioritäten setzt ?

Die Antwort lautet: Die Mitglieder einer Senioren-Organisation sind deren„Eigentümer“. Der ehrenamtliche Vorstand wird von der Mitgliederversamm-lung gewählt und ist ihr gegenüber Rechenschaft schuldig. Die Mitglieder-versammlung beauftragt den Vorstand, die Ziele der Satzung zu verfolgenund die Entscheidungen der Mitgliederversammlung umzusetzen. Dabei istder Vorstand in der Gestaltung frei und entscheidet, auf welchem Weg dieZiele erreicht werden. Er vertritt den Verein nach außen.

Trotzdem sollte sich der Vorstand bei schwierigen strategischen Entschei-dungen immer wieder auf den Existenzgrund und den Willen der Mitgliederbesinnen. „Diese Selbstüberprüfung ist besonders in großen und altenOrganisationen wichtig, da diese im Laufe der Zeit dazu neigen können, ihreMission aus dem Auge zu verlieren, sich immer mehr mit sich selbst zubeschäftigen bzw. die Eigeninteressen einiger Anspruchsgruppen (z. B. derhauptamtlichen Mitarbeiterinnen) in den Vordergrund zu rücken.“ (Lang-nickel, 2000) Immer wieder muss von neuem die Frage gestellt werden: „Fürwen sind wir eigentlich da?“

Als Vertreter der Interessen aller Mitglieder, als „moral owner“, sollte sich derVorstand bei Entscheidungen primär immer auf deren Anliegen beziehen,nicht auf die Interessen von Mitarbeitern, der Geschäftsführung oder desVorstandes selbst.

Der Vorstand ist aber auch der Treuhänder der „moral owner“, gegenüberdenen, die jeden Tag die Arbeit erledigen und am Geschehen „nahe dran“sind - den Mitarbeitern und der Geschäftsführung.

Ein Beispiel:

Die „Kompanie des guten Willens“, später der Senioren-Handwerker-dienst, hatte sich die Aufgabe gestellt, gegen Erstattung der Auslagensowie die Unterbringung und Verpflegung der Freiwilligen, z. B. soziale

Der Vorstand hat Vorbildfunktion

„moral owner“


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Einrichtungen wie Kindergärten, kostenlos zu renovieren etc. Da dieSumme der Auslagen und die Umstände, die bei der Erledigung ent-standen, die Kosten für einen professionellen Handwerker vor Ort imLaufe der Jahre fasst erreicht hatten, wurden die Aufträge immer weni-ger. Der eigentliche Vereinszweck wurde nicht mehr erfüllt. Obwohl imVorstand alternative, aber nicht in der Satzung definierte Ziele neu ent-wickelt wurden, die einen Fortbestand gewährleistet hätten, entschiedsich die Mitgliederversammlung für die Auflösung des Vereins. Der„moral owner“ hatte das entscheidende Wort.

3 Mitglieder orientierte KommunikationMitgliederwerbung und - bindung kann durch Kommunikation gefördert wer-den. Die Grundlagen wurden in Heft C „Erfolgreich kommunizieren“ (Modul 1),besonders mit dem Kommunikationsmodell von Schulz von Thun „Die vierSeiten einer Nachricht“ etc., bereits vorgestellt. Nun folgen Aspekte für Werb-ung und Bindung von Mitgliedern.

Ziel der kommunikativen Aktivitäten des Verbandes sollte es sein, positivund als zusammenhängende Einheit vom Umfeld wahrgenommen zu wer-den. Dies muss umso mehr über klare Kommunikation geleistet werden, jeweiter der Verband von den Mitgliedern „entfernt“ ist und je weniger ein posi-tives Bild durch direkten Kontakt aufgebaut werden kann. Das gilt besondersfür Bundesverbände, die für viele Mitglieder an der Basis in den Kreis- oderOrtsgruppen unnahbar, weit entfernt „Politik betreiben“.

Bei jeder Nachricht, die den Verband verlässt, muss man sich allerdings ver-gegenwärtigen, dass alle Bereiche unseres Lebens unter Informationsüber-lastung leiden. Wirklich wichtige Informationen erreichen die Mitglieder, wennüberhaupt, nur undeutlich oder zweit- bzw. drittrangig, weil die Reizschwellefür wirksame Kommunikation sehr hoch ist. Denn die Nachrichten aus denVerbänden stehen in Konkurrenz zu kommerziellen Informationen und priva-ten Aussagen über Funk und Fernsehen, Internet und Zeitungen etc.

Auch Nonprofit-Verbände sollten sich nicht scheuen, Kommunikationsinstru-mente erfolgsorientiert einzusetzen. Beispiele dafür sind die aktive Presse-und Öffentlichkeitsarbeit des Sozialverband VdK, die Informationssteuerungüber regelmäßige Newsletter der Bundesarbeitsgemeinschaft der Senioren-

Positiv und alszusammenhängende

Einheit

Informationsüberlastung

Beispiele


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büros (BaS), sowie das umfangreiche Informationsmaterial und der News-letter der Deutsche Alzheimer Gesellschaft, die ähnlich wie UnternehmenInformationen herausgeben. In diesem Sinn soll Kommunikation nicht nurzum Informationsaustausch dienen, sondern auch zur Steuerung von Mei-nungen, Einstellungen, Erwartungen und Verhaltensweisen der Mitglieder.

Ein bedeutender Unterschied besteht zwischen der direkten und der indi-rekten Kommunikation. Die direkte Kommunikation, z. B. in einem Gesprächvon Angesicht zu Angesicht, läuft persönlich und zweiseitig ab und ist auf diePerson oder einen konkreten Teil der Organisation ausgerichtet. Die indi-rekte Kommunikation, z. B. in Briefen, ist ganz anders strukturiert: Meist fin-det sie in zeitlicher und räumlicher Trennung, unpersönlich, einseitig vomSender an den Empfänger und an ein weites Publikum gerichtet statt. DieMedien sind nicht „hörbare Sprache“, sondern Wort-, Schrift-, Bild- und/oderTonzeichen. Es gibt keine Rückmeldungsmöglichkeit, und die Sicht des Sen-ders bleibt unkommentiert stehen.

Wenn ein Mitglied enttäuscht, entrüstet, erregt oder verärgert ist, hat das zurFolge, dass dies nur in den seltensten Fällen im Verband direkt bekanntwird. Nur wenige Mitglieder - wie Untersuchungen gezeigt haben - gebentatsächlich ihre Meinung gegenüber der Organisation bekannt. So kann sichder Ärger über eine lange Zeit ansammeln, bis es eventuell erst durch eineAustrittsankündigung zur Klärung der Ursachen kommt.

Wenn Verbände kommunizieren (vgl. Abbildung D 2), werden drei Funk-tionsbereiche aktiviert (Purtschert. S.253):

- Informationsfunktion: Mitglieder, aber auch andere Akteure, werden überverbandspolitische Entscheidungen und Aktivitäten etc. informiert.

- Beeinflussende Kommunikation, Mitglieder sollen entsprechend der Ver-bandsziele durch Kommunikation von Zielen beeinflusst werden. Die Natur-Freunde Deutschlands beeinflussen ihre Mitglieder durch Kommunikation zueiner bewussten Wahrnehmung der Natur, zu Umweltschutz, sanftem Tou-rismus usw. und regen sie an, in gemeinsamen Aktionen mit NaturFreundeJugend Ziele für die Zukunft zu planen.

- Bestätigungsfunktion, Kommunikation sollte ständig darauf ausgerichtetsein, Mitgliedern widerzuspiegeln, dass ihre Mitgliedschaft sinnvoll ist. Dasist besonders bei Maßnahmen wichtig, die nicht direkt für alle Mitgliederoffensichtlich sind, wie z. B. Vorbereitungen zu einem langfristigen Projekt,von dem im ersten halben Jahr keine Erfolge zu berichten sind, sondern nurvorbereitende Arbeiten und Kosten anfallen.

Steuerung von Meinungen

Direkte und die indirekteKommunikation

3 Mitglieder orientierte Kommunikation

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Einflussfaktoren der Kommunikation in der Mitgliederwerbung und -bindung

Abb. D 2

Zusätzlich zur Funktion der Kommunikation ist es wichtig, sich in die Ziel-gruppe hineinzudenken und zielgruppengerecht zu formulieren. Die Antwor-


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ten auf die folgenden Fragen können hilfreich sein: Wer sagt was zu wem,mit welcher Wirkung? Hierbei steht im Vordergrund, den Mitgliedern „Brü-cken zu bauen“.

Übung D 2Nehmen Sie Ihre letzten Briefe, E-Mails, Informationsschriften, Ver-bandszeitschriften - kurz ihre letzten Kommunikationsmittel -, die andie Mitglieder gewandt waren, zur Hand:

• Welche Informationsfunktion hatten die Instrumente?• Welche Beeinflussungsfunktion können Sie nachvollziehen?• Welche Bestätigungsfunktion finden Sie wieder?

• An welcher Stelle könnten Sie die Funktionen deutlicher formulie-ren? Welche Aspekte sollten hinzukommen?

Entwerfen Sie Alternativvorschläge!

Grundsätzlich ist zu fragen:- Was will der Verband mit der Nachricht erreichen (Motive, Ziele)?- Wer wählt die Information aus, gibt es eine zuständige Person?- Nach welchen Kriterien wählt die Person die Nachricht aus? Warum diese

und nicht eine andere?- Sind die Erwartungen der Mitglieder dabei berücksichtigt worden? Welche

Rückmeldungen gab es dazu von den Mitgliedern (Glaubwürdigkeit, positives Image, Zufriedenheit)?

Sie können den persönlichen Bezug in der Praxis beispielsweise mitfolgenden Maßnahmen umsetzen: - Adressaten immer persönlich anschreiben,- Telefon-Hotlines zu aktuellen Themen anbieten,- Ansprechpartner mit Bild vorstellen,- Mitarbeiter für Beschwerden und Auskünfte schulen usw.

Prüfen Sie die Gestaltung der Botschaft, die Sie verschicken: Sie sollte anden Bedürfnissen des Empfängers ausgerichtet und für ihn verständlichsein. Häufig ist der Mitarbeiter des Verbandes, der die Botschaft in Wortefasst, „Experte“ auf diesem Gebiet und begeisterter Verfechter einer

Botschaft

3 Mitglieder orientierte Kommunikation

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bestimmten Ansicht. Da er im Laufe der Zeit mit den Argumenten vertrautgeworden ist, kann es dazu kommen, dass er leicht die Mitglieder mit detail-lierten Informationen, mit Fachbegriffen oder weitausschweifenden, detail-reichen Ausführungen überfordert. Er vergisst die Empfängerorientierungund schreibt den Artikel etc. eher für sich selbst als für seine Leserschaft.Das gilt ebenso für die Inhalte wie für die Sprache und die Bilder, die gewähltwerden.

Auch das Medium, mit dem die Botschaft transportiert wird, muss empfän-gergerecht sein. Inserate, Zeitungen, Infobriefe (Printmedien), Rundfunk-sendungen (Hörmedien) oder Fernsehen (Bildmedien) haben für unter-schiedliche Nachrichten ihre jeweils eigene Wirkung. Welche Zielgruppenutzt bevorzugt welches Medium? Ist es sinnvoll, an der Reizüberflutung derTV-Medien mitzuwirken?

Hier ist auch daran zu denken, dass Fernmedien wie Fernsehen, Radio oderauch eine Präsentation in einem Vortrag dem individuellen Lesetempo nichtangepasst oder nicht näher an die Augen herangenommen werden können.Nah-Medien wie Zeitung, eine Informationsschrift oder ein Brief können not-falls mit der Lupe, im persönlichen Tempo oder auch mit Unterbrechungengelesen werden.

Das Ziel der Botschaft ist einzig und allein der Empfänger. Daher ist es wich-tig zu prüfen, ob die Information verständlich für ihn ist, ob er sie richtig inter-pretiert. Eine konkrete und anschauliche Sprache erleichtert das Verständ-nis. Hilfreich ist es häufig, Informationen mit Bildern, Grafiken o. ä. zu über-mitteln, da sie u. a. schnell aufgenommen, ganzheitlich verstanden und bes-ser erinnert werden.

Der Prozess der Kommunikation muss immer wieder aufs Neue kontrolliertwerden, da er ständig neuen Bedingungen unterworfen ist. Änderungen derErwartungen der Mitglieder sind dabei ebenso einzubeziehen wie Änderun-gen der politischen, verbandlichen oder gesellschaftlichen Lage. Vieles wirdbereits intuitiv berücksichtigt. Das reicht allerdings in Zeiten des wachsen-den Mitgliederschwundes in vielen Organisationen nicht aus. Kommunika-tion mit Mitgliedern und Interessierten muss explizit nach den aufgeführtenKriterien zielgerichtet verlaufen, um den optimalen Erfolg zu erzielen.


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Medium

Empfänger


4 Das Mitglied als PersonDie Verbände präsentieren ihren Mitgliedern ein Angebot als „Anreiz“, aufdas sie als Gegenleistung den Beitrag der Mitglieder erhalten. Weiter obenwurde bereits klar, dass dieses Angebot für die Mitglieder attraktiv seinmuss, um mit entsprechender Überzeugungskraft die Mitglieder nicht nurkurzfristig zu interessieren, sondern möglichst auch langfristig zu binden.Eine Grundbedingung dafür ist, dass aus Sicht der Mitglieder einerseits undaus Sicht der Organisation andererseits das Anreiz-Beitrag-Verhältnis imGleichgewicht steht. Die Folge von Ungleichgewicht ist Rückzug vom akti-ven Mittun oder sogar Kündigung der Mitgliedschaft. Ein konsequentesBerücksichtigen der Konstellationen entscheidet daher über den Bestandder Organisation.

Den Beitrag darf man dabei nicht nur auf finanzielle Aspekte beschränken,da die Höhe des Betrages auch das Prestige einer Mitgliedschaft erhöhenkann (Beispiel: Golfklub). Bei ehrenamtlich engagierten Mitglieder kann esauf den Grad der Selbstverwirklichung ankommen, der zu erzielen ist.Außerdem gibt es Unterschiede je nach Organisation, ob der Anreiz ineinem interessanten Kursangebot (Sport / Bildung), einem Angebot vonGemeinsamkeit (Gemeinsames Tun) oder in einer Interessenvertretungbesteht.

Übung D 3- Erstellen Sie aus dem Gedächtnis eine Liste mit Anreizen für Ihre Mit-glieder. Beachten Sie dabei die individuell unterschiedlichen Wünscheund Erwartungen.

- Versuchen Sie mit Ihren Mitgliedern in ein Gespräch zukommen.Fragen Sie nach möglichen Anreizen und Gründen, warum Ihre Mit-glieder nicht bei einem anderen (Konkurrenz-) Verband Mitgliedgeworden sind.

- Vergleichen Sie Ihre Ergebnisse mit den konkreten Angaben IhrerMitglieder. Wo gibt es Übereinstimmungen, was ergibt sich an neuenHinweisen?

Die Zielpersonen für die Angebote haben unterschiedliche Motive undBedürfnisse. Sie bewerten die Situation subjektiv. Bei der Verschiedenartig-keit der Mitglieder muss daher die Angebotspalette vielseitig sein, kann aber

Langfristig binden

Ansprüche der Mitglieder

4 Das Mitglied als Person

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nie alle Bedürfnisse befriedigen. Der Verband muss daher seine Grenzenständig neu stecken und sie Kräfte sparend verfolgen.

Bei aller Unterschiedlichkeit muss das Ziel sein, dass die Mitglieder auchwahrgenommene Ungleichheiten immer noch als gerecht oder angemessenempfinden können. Diese Mitgliederzufriedenheit lässt sich durch Mitglie-derbefragungen, aber auch durch intensiven Kontakt und Gespräche ein-schätzen (je nach Größe des Verbandes).

Durch die Einteilung von Mitgliedern in Typen wird versucht, sie nach unter-schiedlichen Merkmalen in planbare Gruppen zu unterteilen (Purtschert.2001. S. 331):

- Zweckrationale Wertorientierung. Der zweckrationale Mensch denkt primär wirtschaftlich. Er fragt nach demkonkreten Nutzen (Individualgut: günstiges Reiseangebot oder Versiche-rungsschutz) seiner Mitgliedschaft und rechnet sie gegen ein passendesAngebot auf. Kollektivgüter - beispielsweise die politische Vertretung durchden Verband - kommen ihm persönlich nicht unmittelbar messbar zu guteund sind für ihn wenig greifbar.

- Soziale WertorientierungFür diese Mitglieder stehen Geselligkeit, Anerkennung, Kollegialität undenge Bindung im Mittelpunkt, also wichtige Merkmale, die sozial ausgerich-tete Vereine auf ihre Fahne schreiben. Solche Mitglieder sind meist wenigerbereit, Positionen wie Vorstandsvorsitz oder Schatzmeister in einer Organi-sation zu übernehmen.

- Altruistische WertorientierungDiese Menschen sind von Selbstlosigkeit geprägt, sie wollen Gutes fürandere tun. Uneigennützig und ständig auf Rücksicht bedacht, sind ihreHandlungen auf andere gerichtet.

- Wertorientierung der SelbstverwirklichungDas Arbeitsleben fordert von den Beschäftigten immer mehr Engagementund Selbstverantwortung in der täglichen Arbeit. Personen, die sich mit derOrganisation identifizieren und auf Selbstverwirklichung ausgerichtet sind,kommt daher eine günstige Rolle zu. Diese Menschen übertragen ihreEigenverantwortung für ihr Tun auf den Bereich der Mitgliedschaft und desEngagements in Verbänden. Sie zeigen Initiative, sind emanzipiert und ver-langen eine Erweiterung der Handlungsspielräume. Der Nutzen für dieOrganisation liegt in ihrer überaus großen Bereitschaft, sich für die Ziele derOrganisation einzusetzen.

Mitgliederzufriedenheit

Einteilung nach Merkmalen


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Es stellt sich nun die Frage, welche Anreize Verbände ihren Interessentenmit unterschiedlichen Orientierungen und entsprechenden Motiven bietenkönnen.

- SachanreizeHierzu zählen alle Angebote und die Leistungen, die in persönlichen Vortei-len des Einzelnen zu messen sind. Das sind Sachleistungen wie Kursange-bote, mitgliedergerichtete Preis-/Leistungskombinationen, Dienstleistungenjeder Art, Karrierechancen durch das Ehrenamt, Informationsvorsprung,Unterstützung, Schutz bei Haftungsfällen (z. B. Gewerkschaften), usw.

- Soziale AnreizeAlle Angebote, die die Kommunikation und die Beziehung der Mitgliederuntereinander fördern, sind von Bedeutung. Dazu gehören Treffen, gegen-seitige Unterstützung und Hilfeleistungen, Auszeichnungen, Wir-Gefühl,Prestigeeffekt usw. Sie lassen Kollegialität, Freundschaft, Freizeit unterGleichgesinnten, Anerkennung und Wertschätzung entstehen.

- Ideelle AnreizeSie werden überwiegend von Kirchen, Parteien oder Freizeitorganisationenvermittelt. Sie bieten spezifische Identifikationsmöglichkeiten mit den Wer-ten und Zielen der Organisation, die den Mitgliedern sonst nirgendwo zurVerfügung stehen.

- MitgestaltungsanreizeDiese Anreize betreffen Mitwirkungsrollen, entweder in Führungspositionen,aber auch in der Mitarbeit in Projekten, die eine gewisse Kontrollfunktionermöglichen. Die Mitglieder nehmen gerne an großen Ereignissen teil undübernehmen hier auch Verantwortung. Sie sind in der Regel aus sich selbstheraus motiviert.

Übung D 4Betrachten Sie die Angebote Ihres Verbandes!

- Welche Mitgliedertypen sprechen Sie an?- Welche Schwerpunkte gibt es?- Welche Mitgliedertypen bleiben unberücksichtigt?- Welche Angebote können vorhandene Anreize sinnvoll erweitern? - Wie können vorhandene Angebote umgestaltet werden, dass

weitere Mitgliedertypen angesprochen werden?

4 Das Mitglied als Person

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Anreize für unterschiedliche Orientierungen


5 Pflege der Beziehung zwischen Mitgliedern und Verband

Auf der einen Seite ist es das Ziel jedes Vereins, neue Mitglieder von außenzu gewinnen, auf der anderen Seite geht es im Innenbereich um die Akti-vierung der vorhandenen Mitglieder, damit sie tatkräftig mit anfassen oderdem Verein ihr Expertenwissen zur Verfügung stellen. Die Gegenleistungdes Verbandes besteht darin, die unterschiedlichsten Angebote bereit zustellen.

Sobald ein Interessent dem Verband beitritt, ist es notwendig, das neue Mit-glied über Beziehungspflege zu binden. Dabei unterscheiden sich die Orga-nisationen in der Bedeutung, die sie dem „Mitglieder-Marketing“ zukommenlassen müssen. Vereine mit einer hohen Fluktuation müssen sich mehrengagieren als solche mit einer geringeren. Vereine mit vielen Mitgliedernmüssen teilweise jährlich 30.000 neue Mitglieder werben (z. B. DeutscherSteuerzahler-Bund), was exakt geplant werden muss. Große Verbände sindwegen der umfangreichen organisatorischen Aufgaben meist in Bundes-,Landes- und Orts-/ Kreisverbände gegliedert. Dadurch kann zwar mitglie-dernah gearbeitet werden, aber der Entscheidungsweg wird komplizierterund schwerfälliger. So durchlaufen beispielsweise die Entscheidungen derGewerkschaften einen langen Weg von der Verhandlungsrunde bis zurUrabstimmung.

Eine positive Beziehung zwischen Mitglied und Verband ist nicht leicht zuschaffen, sondern muss langfristig angelegt und gepflegt werden. UmSchwierigkeiten möglichst vorzubeugen, werden nun einige förderlicheMaßnahmen für eine positive Mitgliederbeziehung beschrieben. Wie kom-plex das Thema ist, zeigen die Probleme, die beispielsweise bei einer Erhö-hung des Mitgliedsbeitrages entstehen und häufig eine Welle von Austrittenzur Folge haben.

Eine grundsätzliche Entscheidung ist die der Zielvorgabe, d. h. es muss ent-schieden werden, ob möglichst viele Mitglieder geworbenen werden sollenoder ob eine bestimmte, meist begrenzte Gruppe anvisiert wird.

Ein Beispiel

Das „...Netzwerk-Osteoporose e.V. versteht sich als ‚Informations-drehscheibe’ für alle an der Osteoporose-Thematik Interessierten und

Neue MitgliederAktivierung der

vorhandenen Mitglieder

Beziehungspflege

Mitgliedernah

Langfristig

Zielvorgabe


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möchte zur Vernetzung von fachlich fundierten, wissenschaftlichabgesicherten, seriösen und umfassenden Informationen beitragen.Dazu gehört der Aufbau einer Daten- und Wissensbank sowie diesesInternet-Angebot. Damit wollen wir Ärzteschaft, Institutionen imGesundheitswesen sowie vor allem Betroffene ansprechen.“(http://www.netzwerk-osteoporose.de/).

Um diese Aufgaben erfüllen zu können, sucht das Netzwerk Experten- vor allem Ärzte, die ihre Kenntnisse zur Zielerfüllung einbringen kön-nen. Es werden Selbsthilfegruppen unterstützt und gefördert, dasNetzwerk selber ist jedoch keine Selbsthilfegruppe, die praktischeHilfe, beispielsweise Gymnastik anbietet, sondern es werden entspre-chendes Wissen und Kontakte vermittelt.

Das Beispiel - ähnlich wie der Arbeitskreis für Gerostomatologie, der Hart-mannbund, oder die Deutsche Gesellschaft für Präventivmedizin - ist typischfür eine stark auswählende Mitgliederaufnahme. Andere, wie z. B. die Volks-solidarität, der Sozialverband Deutschland, der Deutsche Turner-Bund, derDeutsche Sportbund möchten möglichst viele Mitglieder gewinnen. Sie stre-ben eine breite Mitgliederbasis an, um eine gewichtige Interessenvertretungdarzustellen oder auch, um möglichst hohe öffentliche Zuschüsse (pro Mit-glied) zu den Finanzen zu erhalten.

Je nach Zielsetzung ist die Werbung um Mitglieder unterschiedlich. Wäh-rend die Sportvereine etwa große bundesweite Werbekampagnen durchfüh-ren, spricht das Netzwerk Osteoporose nur gezielt bestimmte Personenkrei-se an.

Der Startpunkt für den systematischen Aufbau eines Mitglieder-Marketingsist die Beschaffung / Erhebung von Daten, d. h. man muss die Mitgliederanalysieren und von ihnen die Bedingungen erfahren, die zu Eintritt, Austrittoder zum Bleiben führen. Wie ein Mitglied über den Verein denkt und wieseine Aktivitäten beurteilt werden.

Zu einem solchen Einblick führen folgende Verfahren: - persönliche Kontakte und Gespräche,- Anzahl der Teilnehmer an Versammlungen und Gremien,- Resonanz auf Aktivitäten,- Resonanz auf Rundschreiben,


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Beschaffung / Erhebungvon Daten


- Anzahl der telefonischen Kontakte,- Anzahl der Austritte,- Rückmeldungen über Mitarbeiter,- regelmäßige Befragungen.

Die Recherchen können also mit regelmäßigen Mitgliederbefragungen erfol-gen, auch mit Gesprächen zu bestimmten Anlässen (aufkommende Unzu-friedenheit, Austritt etc.) durchgeführt werden. Besonders aufschlussreichsind Erhebungen, die über einen längeren Zeitraum hinweg, beispielsweisejährlich, erfolgen und damit Aussagen über Entwicklungstendenzen erlau-ben. Um festzustellen, wie der Verband von den Mitgliedern wahrgenommenwird, gibt es unterschiedliche Fragen, die jeweils mit einer Rangfolge z. B.von 1 = ‚sehr’ bis 6 = ‚überhaupt nicht’ beantwortet werden können.

Die folgenden Fragen betreffen den Bereich Arbeitsstil und Organisations-kultur des Verbandes:- Wie zufrieden sind sie mit Ihrem Verband?- Wie hoch ist die Kompetenz, über die der Verband verfügt?- Wie zuverlässig arbeitet der Verband?- Wie zukunftsorientiert und innovativ ist der Verband?- Wie stark mitgliederorientiert arbeitet der Verband?- Wie hoch ist das Ansehen des Verbandes in der Fachwelt?- Wie transparent arbeitet der Verband?- Wie einflussreich ist der Verband?- Wie flexibel ist der Verband?- Wie persönlich ist die Mitgliederbetreuung?- Wie gut fühlen Sie sich durch die Repräsentanten vertreten?Eine beigefügte Skala zum Ankreuzen mit 6 Werten ermöglicht eine Ver-gleichbarkeit der Antworten.

Ein anderer Themenbereich für eine Befragung sind die konkreten Angebo-te, hier einige Beispiele.- Wie zufrieden sind Sie mit dem Informationsfluss?- Wie bewerten Sie die Fort- und Weiterbildung?- Wie zufrieden sind Sie mit der Beratung?- Wie werden Ihre Interessen vertreten?- Wie ist der Mitgliedsbeitrag kalkuliert?- Wie zufrieden sind Sie mit der Bearbeitung von Beschwerden?...und weitere Fragen zu Ihren Angeboten.

Eine gute Möglichkeit, etwas über Unzufriedenheit mit der Arbeit des Vereinszu erfahren, ergibt sich nach der Ankündigungen eines Mitgliedes, die Orga-


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Regelmäßige Mitgliederbefragungen

Gespräche

Unbedingt abwanderndeMitglieder befragen


nisation zu verlassen. Beispielsweise könnte ein Fragebogen oder ein per-sönliches Gespräch Gründe für eine Kündigung ans Licht bringen: zu hohesAlter, schlechte Gesundheit, Umzug, Berufswechsel, Konkurrenzangebotedurch andere Freizeiteinrichtungen oder andere Verbände, mangelndeGestaltung der Angebote (z. B. veraltet, nicht im Trend, zu vage, entsprichtnicht den persönlichen Vorstellungen), geringe Qualität der Betreuung derAngebote (z. B. Übungsleiter: zu wenig, schlechte Ausbildung, unfreundlichetc.), zu große Verpflichtungen, mangelnde Organisation, Unzuverlässigkeit,wenig Vertrauen etc.

Zur Zeit beispielsweise spiegelt sich in vielen Austritten die hohe finanzielleUnsicherheit der Menschen wieder. Das kann von den Verantwortlichen imVerein eventuell mit einem geringeren Beitrag für Arbeitslose oder vorüber-gehende Freistellung bei Engpässen beantwortet werden.

Auf der folgenden Seite finden Sie ein Beispiel für eine praktikable und über-sichtliche Mitgliederbefragung aus dem Deutschen Sportbund.

Gesellschaftliche Veränderungen beobachten


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Fragebogen: Qualitätsanalyse des Vereinsservice

Dieser Fragebogen soll helfen, die Mitglieder nach ihren persönlichen Erfahrungen über die Qualität derServiceleistungen ihres Vereins zu befragen.

Welche Anregungen, Wünsche und Verbesserungsvorschläge haben Sie, um den Service in unserem Ver-ein zu verbessern?

Abb. D 3Quelle: www.sport-im-ehrenamt.de [11-2005]


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Ihre Meinung ist gefragt ☺

Haben Sie in unserem Verein das Gefühl „Der Kunde ist König“

Haben Sie den Eindruck, von Ihrem Vereinsvorstand ordnungsgemäß vertreten zu werden?

Fühlen Sie sich mit Ihren Anliegen gut beraten?

Finden Sie schnell den richtigen Ansprechpartner?

Sind Sie mit den Öffnungszeiten der Geschäftsstelle zufrieden?

Ist es einfach, einen Ansprechpartner am Telefon zu erreichen?

Wie beurteilen Sie die Höflichkeit Ihres Telefonpartners?

Wie empfinden Sie seine Kompetenz?

Wie zufrieden sind Sie mit der Abwicklung von Anfragen?

Werden Ihre Anfragen schnell beantwortet?

Wie sind Ihre Erfahrungen im Umgang mit Beschwerden und Rekla-mationen?


Weitere interessante Daten zum Thema Mitglieder liefert eine Analyse vonKonkurrenzangeboten. Dabei sollten sowohl kommerzielle wie auch diejeni-gen anderer Verbände berücksichtigt werden.

Von Interesse sind bei einem Konkurrenzangebot:- Inhalt: Ist es identisch, gibt es Unterschiede?- Kosten: Ist es preiswerter, kostenfrei oder eventuell teurer?- Ort: Ist es weit entfernt, welchen Einzugsbereich hat das

Angebot?- Teilnehmende: Wie intensiv wird das Angebot besucht?- Unterschiede: Was ist an unserem Angebot „schlechter“, was ist besser,

warum?

Aufgrund solcher umfangreichen Daten zeichnen sich oft Tendenzen ab, anwelchen Stellen es sich lohnt, die Ergebnisse mit den eigenen Angebotenzu vergleichen. Im nächsten Schritt werden mit Hilfe dieses Vergleichs dieBedürfnisse der eigenen oder möglicher neuer Mitglieder untersucht. DasFazit kann unterschiedlich sein: Entweder können neue Angebote ent-wickelt werden oder es wird eindeutig entschieden, welche Leistungen inZukunft nicht mehr in Frage kommen (Abgrenzung). Als Ergebnis sollte eineklare und begründete Positionierung des Verbandes erfolgen.

Dabei ist immer zu beachten, dass es auch innerhalb einer Mitgliedschaftsehr unterschiedliche Ansprüche geben kann. Purtschert (2001, S. 355)beschreibt die Ergebnisse einer Mitgliederanalyse, die Ende 90er Jahre vonder Gewerkschaft Erziehung und Wissenschaft durchgeführt wurde: Es fan-den sich vier große Gruppen, die nur geringe Berührungspunkte miteinan-der haben.- Eine große Gruppe der Mitglieder aus Westdeutschland zwischen Anfang

50 und der Pensionsgrenze, die in öffentlichen Bildungseinrichtungen beschäftigt sind,

- eine kleine Gruppe der jungen Mitglieder, die von der ersten Gruppe um eine Differenz von 20 und mehr Jahren getrennt ist,

- die Mitglieder aus Ostdeutschland, die sich trotz der sich langsam anglei-chenden Lebens- und Arbeitsbedingungen den anderen Gruppen gegen-über fremd fühlen,

- die kleine und in sich wiederum sehr heterogene Gruppe solcher Mitglie-der, die nicht in öffentlichen Bildungseinrichtungen arbeiten und völlig anderen Arbeits- und Entlohnungsbedingungen unterliegen.

Auch die Sportvereine kennen die Flut unterschiedlichster Erwartungen:Mutter-Kind-Turnen, Mädchen- und Jungensport zwischen 8 und 15 Jahren,

Analyse von Konkurrenzangeboten

Klare und begründetePositionierung

Unterschiedliche Ansprüche


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wettkampforientierte Mitglieder, gesundheits- und beziehungsorientierte Mit-glieder (Spaß haben), Seniorinnen- und Seniorensport usw.

Dies gilt letztlich auch für alle Vereine, die aus der Erkenntnis des Selbst-verständnisses ihrer älteren Mitglieder und deren speziellen Ansprücheeigenständige „Seniorengruppen“ innerhalb des Verbandes gegründethaben: Beispiele dafür sind Arbeitsgemeinschaft SPD 60 Plus, Bund derRuhestandsbeamten, Rentner und Hinterbliebenen im DBB, Deutscher Ver-ein der Blinden und Sehbehinderten in Studium und Beruf - Fachgruppe„Ruhestand“, Gewerkschaft Erziehung und Wissenschaft - Bundessenioren-ausschuss, Greenpeace Team 50plus, Hartmannbund - Ausschuss Senio-ren, Internationaler Bauorden Deutschland - Senioren im Bauorden, Misere-or - Initiative „einfach anders altern“, Senioren Union der CDU, Senioren-Union der CSU und Seniorenarbeitsgemeinschaft der PDS.

In der Organisationskultur eines Verbandes muss sich jede Gruppe wieder-finden können. Die oben beschriebene Analyse der Mitgliedergruppen unddie Beschreibung ihrer Ansprüche, Erwartungen und Wünsche sind dieGrundlagen, um jeweils verschiedene Gruppen ansprechen und umwerbenzu können.

Übung D 5Verhältnis einzelner Mitgliedergruppen zum Verband• Erinnern Sie sich, welche Ansprüche, Erwartungen oder Wünsche

von Ihren Mitgliedern im letzten halben Jahr geäußert wurden.• Fassen Sie die Äußerungen zu Kategorien mit Oberbegriffen

zusammen.• Entwickeln Sie Ideen, wie der Verband den speziellen Wünschen

begegnen kann.

Erwartungen unterschiedlicher

Mitgliedergruppen


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Rollen von Mitgliedern im Verband

Abb. D 4

Die Mitglieder haben meist unterschiedliche Rollen im Verband. Das sindVerhaltenserwartungen, (Abbildung D 4) die andere Mitglieder, weitere amVerband beteiligte Akteure und meist sie selbst stellen. Sie sind:

- Träger des Verbandes Ordentliche Mitglieder - durch die Satzung definiert - übernehmen Rechteund Pflichten im Verband. Sie sind Entscheidungsträger in der Mitglieder-versammlung und geben grundsätzliche Ziele, Aufgaben und Leistungendes Verbandes vor.

- Einbringende (Input-Lieferanten)Zu ihren Pflichten gehören z. B. das Entrichten der Mitgliedsbeiträge und -wenn in der Satzung festgelegt - die Bereitschaft zur Mitwirkung. Meist wirddie Teilnahme an den Mitgliederversammlung nicht als verpflichtend gese-hen, die demokratische Ausrichtung der Vereine setzt das aber als notwen-dig voraus.

- Betroffene vereinbarter NormenEin Beispiel sind die Entscheidungen, die Gewerkschaften in ihren Ver-handlungen mit Arbeitgebern erzielen, und die dann für alle angeschlosse-

Rollen im Verband


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nen Beteiligten verbindlich sind. Die Arbeitnehmer müssen die gesetzteNorm, beispielsweise die Höhe der tariflich vereinbarten Arbeitsentgelte,akzeptieren, auch wenn die Ergebnisse geringer ausfallen als erwartet.

- Betroffene von Lobbyarbeit Wenn der Verband mit seiner Lobbyarbeit politische oder sozialpolitischeVereinbarungen oder Nutzen erreicht, sind das Ergebnis oder die Folgennicht direkt für das einzelne Mitglied spürbar. Da der Verband die Gesamt-heit der Meinungen der Verbandsmitglieder zu vertreten hat, kann es im Ein-zelfall der Ansicht Einzelner sogar widersprechen. D. h., das Mitglied zahlteventuell Beiträge für Ergebnisse, mit denen es nicht einverstanden ist.

- Bezieher von (Dienst-)LeistungenDas Mitglied ist gleichzeitig „Kunde“ des Verbandes. Individuelle Vorteile,Seminar- oder Kursangebote, Reisen, günstige Versicherungsverträge, Nut-zung eines speziellen Informationspools etc. sind Beispiele für Leistungendes Verbandes an seine Mitglieder. Diese Angebote sind dem Mitgliedbewusst und es kann den Nutzen „in Händen halten“. Daher sind individuel-le Angebote, die auf die Wünsche der Mitglieder zugeschnitten sind, einMagnet für neue Mitgliederzuwächse.

Die beschriebenen Aspekte der Mitgliederbeziehungen zeigen, wie viel-schichtig die Probleme sind. Der Vorstand kann Mitgliederwerbung und -bindung nur durch intensive regelmäßige Kommunikation mit den Mitglie-dern, durch Angleichen von Angeboten und Leistungen des Verbandes unddurch langfristiges Recherchieren von Erwartungen und Wünschen leisten.Ein gut strukturierter Prozess kann oft drei bis fünf Jahre dauern, bis durch-greifende Erfolge zu verzeichnen sind. Damit die Ziele des Verbandes dau-erhaft erreicht werden, z. B. Erhaltung des Mitgliederbestandes, muss derProzess ununterbrochen weiterlaufen. Daher empfiehlt es sich, eine Person,beispielsweise aus dem Vorstand, fest damit zu betrauen.

- ZufriedenheitDie persönliche Entscheidung eines Mitgliedes ist von unterschiedlichenBedingungen abhängig. Der mehrschichtige Entscheidungsprozess wird inAbbildung D 5 exemplarisch verdeutlicht.


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Mangelnde Zufriedenheit als Ursache für Mitgliederschwund: Ergebnis eines mehrschichtigen Entscheidungsprozesses

Abb. D 5

Während sich bei der Gründung von Verbänden meistens Gleichgesinntezusammen tun, um gemeinsame Ziele zu verfolgen, macht die weitere Ent-wicklung Anpassungsprozesse erforderlich, weil sich die Bedürfnisse vonMitgliedern und die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen ändern. DieVerbände reagieren darauf in der Regel mit einer Ausdifferenzierung undAusweitung ihrer Angebote, so dass sich heute die Aufgabenfelder zum Teilüberlappen (Sehbehindertenverbände, Sozialverbände). Als Folge konkur-

Veränderung von gesellschaftlichen Rahmenbedingungen


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rieren Verbände teilweise miteinander. Bei sinkendem Interesse am Ver-bands- / Vereinsleben allgemein und Veränderung der Lebensgewohnheitensteigt der Wettbewerb um Mitglieder.

Als weitere, den Mitgliederstand beeinflussende Komponente kommt dazu,dass heute wichtige Entscheidungen der Lebensplanung individuell getrof-fen werden. Im Zusammenhang mit dem geänderten Selbstverständnis älte-rer Menschen haben sich die Vorstellungen über die Mitarbeit in Verbändengeändert. Weisungsgebundene, ausführende Tätigkeiten werden immerweniger akzeptiert. Die Konsequenz für die Verbände lautet: ständige Ver-änderung des Anforderungsprofils, immer wieder neue Herausforderungen,Notwendigkeit struktureller Bewältigung.

Wer das Weiterbestehen von Vereinen garantieren will, muss nicht die Men-schen ändern wollen, sondern die Vereine selber. Ein wichtiges strategi-sches Ziel liegt daher in der Steigerung der Zufriedenheit und Bindung derBestandsmitglieder. Um Mitglieder dauerhaft an einen Verband zu binden,muss eine gefühlsmäßige Beziehung des Mitgliedes an den Verbanderreicht werden, mehr noch eine feste Bindung, die es auch zulässt, dassder Verband weiterempfohlen wird. Dies fördern auch neue Formen der Mit-gliedschaft: Mitgliedschaft auf Zeit, Mitgliedschaft für konkrete Aufgaben,Mitgliedschaft für Projekte, Schnuppermitgliedschaften etc.

6 Mitgliederwerbung

Ein Beispiel Die Verbandszeitung „Ihr Journal“ der Volkssolidarität (Februar 2006,S. 6 bis 9) beschreibt die Situation des Mitgliederverbandes. Obwohldie Volkssolidarität ca. 340 000 Mitglieder zählt, ist nicht zu verhehlen,dass zum Halbjahr 2005 ein Mitgliederschwund von mehreren Tau-send Mitgliedern gezählt wurde. Zusätzlich engagieren sich spürbarweniger Mitglieder im Ehrenamt. Die Volkssolidarität stellt sich dieFrage: Was muss, was kann getan werden, um dieser Entwicklungentgegenzutreten?

Veränderung der Lebensplanung

Die Verbände ändernnicht den Menschen


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Die ersten Gespräche des Vorstandes erbrachten bereits gute Ergeb-nisse:

- Die erste Entscheidung ist getroffen: Einigkeit besteht darin, dassder Verband diese Entwicklung nicht tatenlos mit ansehen kann undwill. - Die zweite Entscheidung lautet: Das Jahr 2006 wird genutzt, um „dieEffizienz...(des) bisherigen Tun und Handelns in Bezug auf die Mit-gliederarbeit... auf den Prüfstand“ zu stellen (ebd., S. 6)- Als Ziel wird festgelegt: Zunächst soll sich der Verband stabilisieren,dann aber auch neue Mitglieder gewinnen.- Als erste Schritte werden festgehalten:

- Alle müssen sich bewegen und selbsbewusst auf die Menschen zugehen.

- Bewährtes soll bewahrt und möglichst viele neue Ideen hinzu-gefügt werden.

- Mitglieder werben Mitglieder auf der Basis eines attraktiven Verbandslebens.

- Unterstützung und Motivation der Orts- und Kreisgruppen werden durch Besuche und Gespräche gewährleistet.

- Förderung einer offensiveren Haltung zur Mitgliedergewinnung und -pflege soll herbeigeführt werden.

Zum Schluss des Artikels in der Verbandszeitung wird ein bedeuten-des Instrument eingesetzt: Die Leser werden aufgerufen, ihre Meinungzum Thema Mitgliederwerbung einzusenden. Das garantiert einenumfangreichen Ideenpool. Durch die persönliche Einbindung der Mit-glieder wird ein starkes Interesse und hohe Motivation geweckt, selbstaktiv an der Veränderung der Lage mitzuarbeiten. Die Identifikation mitspäteren Maßnahmen wird um so intensiver, je mehr Menschenbereits in der Entwicklungsphase beteiligt waren.

Insgesamt sind damit gute Voraussetzungen geschaffen, um den ver-änderten Bedingungen erfolgreich zu begegnen

Nachdem in den vorangehenden Kapiteln die Situation von Verbänden, ihrUmfeld und ihre Mitglieder analysiert und detailliert beschrieben wurden,wendet sich der nächste Teil den Schritten zur Planung einer konkreten Mit-glieder-Werbekampagne zu.

Schritte zur Planung

6 Mitgliederwerbung

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Übung D 6Im Vorfeld sind diese Fragen zu klären:• Welches Ziel wird in Ihrem Verband verfolgt?• Welche Mitgliedergruppe soll genau angesprochen werden?

Wollen Sie neue Mitglieder für Ihre bestehenden Angebote? Wollen Sie neue Angebote für Ihre Mitglieder? Wollen Sie neue Zielgrup-pen erreichen mit neuen Angeboten?

• Was können wir der Zielgruppe an Angeboten, Anreizen oder Leistungen bieten? Was haben wir anzubieten? Warum sollen Menschen zu uns kommen? Welche Vorteile bieten wir im Vergleich zu anderen?

• Welche Instrumente setzen wir ein? Welche Werte werden ver-mittelt? Wie stellen wir uns dar? Wo werben wir für uns? Mit was werben wir? Wo bieten wir unsere Angebote an?

• Wen beauftragen wir mit der verantwortlichen Durchführung?• Wie viel Finanzmittel können / wollen wir investieren?• Wie können wir die Maßnahme kontrollieren? Wann?


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Schritte zur erfolgreichen Mitglieder Werbung

Abb. D 6

6 Mitgliederwerbung

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Datenerhebung

Ziele festlegen

Zielgruppe auswählen

Rollen für neue Mitglieder


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(1) Erhebung der Daten und FaktenAls erstes soll die Zahl der Austritte erfasst werden: Wie viele Mitgliederhaben im Durchschnitt in den letzten Jahren und werden schätzungsweisein der nächsten Zeit den Verband verlassen? Es sollte nach den verschie-denen Gründen differenziert werden: Ausscheiden wegen Alter, Gesundheitoder Tod haben in einem Verband mit älterem Mitgliederbestand einenhöheren Stellenwert als in jenem mit jüngerem Altersdurchschnitt. Bei einemBestand von 5.000 Mitgliedern ergibt ein Wechsel von 2 % den Verlust von100 Mitgliedern.

(2) Festlegung des Ziels der AktionAls ein messbares Ziel sollte dann definiert werden, dass beispielsweise 100oder auch 20 (je nach Verband) neue Mitglieder pro Jahr zu werben sind.

(3)Zielgruppe auswählenDa die Mitglieder eines Verbandes - besonders diejenigen, die sich aktivengagieren - meist von der Sinnhaftigkeit der Verbandsarbeit überzeugtsind, stellen sie die besten Werbeträger dar. Als erste Zielgruppe könnte derFreundes- und Bekanntenkreis der Mitglieder anvisiert werden. Es ist zuerwarten, dass es sich dabei um Menschen mit einem ähnlichen Durch-schnittsalter wie bei den Werbenden selbst handelt, und dass sie gemein-same Wertevorstellungen und Interessen haben.

Übung D 7Definieren Sie für Ihren Verband ein bis zwei weitere Zielgruppen!

Begründen Sie, warum diese Menschen Interesse an einer Mitglied-schaft haben sollten.

Überlegen Sie, welcher Gruppe der „Typen von Mitgliedern“ diese Ziel-gruppe angehört:• Zweckrationale Wertorientierung• Soziale Wertorientierung• Altruistische Wertorientierung• Wertorientierung der Selbstverwirklichung.

Die Aufzählung in der letzten Übung weist bereits auf die nächste Überle-gung hin:

(4) Rollen beschreibenWelche Rolle sollen die neuen Mitglieder übernehmen?


- Werden es Menschen sein, die ein Angebot des Verbandes in Anspruch nehmen?

- Wollen sie mitgestalten und sich engagieren?- Ist es ihnen wichtig, unter Gleichgesinnten Beziehungen aufzubauen und

gemeinsame Interessen zu verfolgen?- Welche Anreize sind wichtig?- Werden sie „nur“ Beitragszahler sein und den Verband finanziell unter-

stützen, weil sie von der „Sache“ überzeugt sind?

Wenn Sie die Rollen beschrieben haben, wird diese Bestimmung ein wichti-ger Bestandteil der Werbeaussage, damit sich die gewünschte Zielgruppeauch wirklich angesprochen fühlt.

(5) Beschreibung der Angebote / LeistungDie Definition des Angebotes oder der Leistung, die bereits vorhanden istoder neu erstellt wird, ist der nächste Schritt. Sie gibt wieder, welche Vortei-le das künftige Mitglied von einem Beitritt hat, welche Ziele das Mitglied mitdem Beitrag unterstützt und was das Besondere des eigenen Angebots imVergleich zu dem der Konkurrenz ist.

(6) Festlegung einzusetzender MittelNun folgt die Festlegung der einzusetzenden Mittel, die Planung der Durch-führung der Werbeaktion selbst. Für die Werbung der Mitglieder in ihremBekanntenkreis sollten Informationsveranstaltungen und -materialien erar-beitet werden. Die Mitglieder müssen Fragen der Umworbenen beantwortenkönnen oder bei besonderen Unklarheiten einen kompetenten Ansprech-partner im Verband benennen können. Vor allem sollte auch abgesprochenwerden, wie vorzugehen ist, wenn Interesse geäußert wird. Es könnte bei-spielsweise eine Einladung zu einem weiteren Informationsgespräch durchden Vorstand angekündigt werden oder die Möglichkeit - z. B. in einemSportverein - zu einem Schnuppertraining gegeben werden.

Übung D 8Sie planen, die Werbung durch überzeugte Mitglieder auszuprobieren:

• Welche vorbereitenden Maßnahmen möchten Sie Ihren Werben-den anbieten, was ist sinnvoll für Ihr Tätigkeitsgebiet?

• Welche Argumente können Sie den Werbenden an die Hand geben, womit können sie andere überzeugen?

Definition des Angebotes

Festlegung der einzusetzenden Mittel

6 Mitgliederwerbung

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• Welche Reaktionen/Maßnahmen sollen Ihre Werbenden zeigen, wenn Interesse geäußert wird? Was ist in Ihrem Verband denkbar?

(7) Verantwortliche für die AktionEs wird ein „Experte“ für die Aktion - ein Verantwortlicher - benannt. Er odersie sollte sich als Ansprechpartner bereitstellen - in unserem Beispiel für dieWerbenden, eventuell auch für die Interessierten. Die Person bündelt dieInformationen, hält Kontakt beispielsweise mit der Presse und überprüft dieErfolge etc.

(8) Planung der finanziellen InvestitionJe nach den finanziellen Hintergründen des Verbandes kann eine professio-nelle Werbekampagne mit Anschreiben an potenzielle Interessierte, Tele-fonnachverfolgung etc. angedacht werden. Besonders wichtig ist, geradebei kostenintensiven Instrumenten die oben gezeigte Analyse sorgfältigdurchzuführen und unbedingt einen kleinen Testdurchlauf vorzuschalten, umden erwünschten Erfolg soweit wie möglich vorher abzusichern.

(9) KontrolleBeim letzten Schritt geht es um die Erfassung der Wirkung der Aktion unddie Frage, ob Veränderungen in der Strategie notwendig sind. Dazu dient alserstes die Zahl der neuen Mitglieder. Eine weitere Möglichkeit sind Gesprä-che mit den Werbenden über ihre Erfahrungen bei der Empfehlung einerMitgliedschaft, über geäußerte Ablehnungsgründe oder erlebte Skepsis bzw.Unsicherheiten.

Übung D 9Formulieren Sie für unser konstruiertes Beispiel der Werbung durchüberzeugte Mitglieder fünf Fragen, mit deren Hilfe Sie die Erfahrungenund Eindrücke Ihrer Werbenden erfassen wollen?

Ein Fehler, der häufig begangen wird, ist Ungeduld. In der Mitgliederwer-bung sind schnelle Erfolge selten, und oft nur zu erreichen, wenn es die poli-tische, soziale oder gesellschaftliche Situation „erzwingt“. So war als Folgeder häufigen Angriffe der Politik auf die Renten ein Zustrom zu Verbändenmit Sozialversicherungsthemen zu beobachten.

Eine Mitgliedergewinnungsstrategie kann nur langfristig erfolgreich sein. Siemuss auf der Grundlage klarer Vorgaben der Vereinsführung entwickelt wer-

Verantwortlichen bestimmen

Investitionen planen

Testdurchlauf vorzuschalten

Erfassung der Wirkung

Schnelle Erfolge selten

Nur langfristig erfolgreich


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den. Der Erfolg ist eng verknüpft mit dem Selbstverständnis eines Vereins,seinem Leitbild und seinen Zielen und ist abhängig von seinem Image undErscheinungsbild.

Nicht alle Anregungen sind auf jeden Verband „eins zu eins" übertragbar. Siemüssen auf die individuellen Belange angepasst werden. Nehmen Sie sichZeit für eine gründliche Vorbereitung. Motto ist: „Finden Sie Ihren eigenenWeg, zeigen Sie Profil!“

7 MitgliederbindungViele der bis hier genannten Aspekte lassen sich problemlos auf die Mitglie-derbindung übertragen, also dem Problem, wie der Verband seine Mitgliederdurch Pflege der Beziehung langfristig an sich binden kann. Mitglieder prü-fen im verbandlichen Alltag, ob ihre Erwartungen und Wünsche erfüllt wer-den. Die Mitgliedertypologie gilt hier genauso wie die Rollen, die Mitgliederübernehmen wollen oder sollen. Beispielsweise muss derjenige, der sichehrenamtlich engagieren will, eine ansprechende Aufgabe zugewiesenbekommen. Dagegen darf derjenige, der nur den Beitrag zahlen will, ohneweitere Zeit für den Verband aufbringen zu müssen, nicht ständig zur Mitar-beit aufgefordert werden. Die Rollen der Mitglieder werden definiert und dieUmsetzung wird ermöglicht.

Es kann notwendig sein, dass sich Verbände umstrukturieren, um veränder-ten Ansprüchen gerecht zu werden. Möglicherweise werden ganz oder teil-weise neue Inhalte der Verbandsarbeit gesucht. Wichtig ist, dass die Mit-glieder den Verbandsnutzen unmittelbar erfahren und kennen, denn nurdann bleiben sie überzeugte Mitglieder. Verbandsleistungen müssen so aufdie Person bezogen werden, damit der Nutzen sichtbar wird und sich dasMitglied mit den Zielen des Verbandes immer wieder aufs Neue identifizie-ren kann. Indirekte Mitgliederbetreuung, d. h. etwa Veränderungen in denErwartungen und Wünschen beobachten, und direkte Ansprache sind dasGebot der Stunde.

Die Erarbeitung von gemeinsamen Lösungen und der Rückfluss des Wis-sens an die Mitglieder durch Seminare, Erfahrungsgruppen, Rundschreibenund Broschüren bilden den „Kitt“ der Verbandstreue. Reine Beitragszahlersind „unsichere“ Mitglieder, da sie bei der ersten Überlegung, Geld einzu-sparen, austreten. Die Bindung muss weiter reichen.

Ergebnisse aus der Arbeit einer reinen Interessenvertretung gehen - auchwenn sie durchaus positiv sind - beim Mitglied in seiner individuellen Wahr-

Auf individuelle Belange angepasst

Mitglieder langfristig binden

Neue Inhalte derVerbandsarbeit

Beschäftigung mitgemeinsamen Themen

7 Mitgliederbindung

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nehmung oft verloren. Daher ist es meist sinnvoll, sich von einer rein profi-lierten Interessenvertretung zu einem mit Service- und Dienstleistungengemischten Angebotsmix umzuorientieren. Z. B. können Veranstaltungsty-pen geschaffen werden, die mehr bieten als Vorstands- und Ausschussar-beit, Seminare und Informationsveranstaltungen. Gemeinsamer Gedanken-und Erfahrungsaustausch zwischen den Mitgliedern, Arbeitskreise, Works-hops und Pressekonferenzen werden gerne für ein persönliches Gesprächund das Knüpfen von Kontakten genutzt. Sie betonen das Zusammenhörig-keitsgefühl, geben dem gemeinsamen Tun erfahrbare Erfolge und sinddaher wichtig für den Zusammenhalt der Mitglieder.

Und das können Sie für Ihre Mitglieder im Alltag tun:

- Rundschreiben und andere Veröffentlichungen werden ‚personali-siert’, indem man den zuständigen Ansprechpartner benennt und dadurch nun tatsächlich den gewünschten Adressaten erreicht.

- Die Presse- und Öffentlichkeitsarbeit wird intensiviert. Mitglieder fin-den „ihren Verband“ in der öffentlichen Berichterstattung und „man“ weiß, wer dieser Verband ist und was er macht.

- Dauerthema im Kontakt mit den Mitgliedern müssen werden: Bei-tragsreform, Beitragsehrlichkeit, Transparenz und Durchsichtigkeit der Finanzen, Verbesserung des Berichtswesens und Kostenma-nagement.

- Eine sparsame und nachvollziehbare Haushaltsführung muss den Mitgliedern offengelegt werden.

- Alle Mitglieder werden gleich behandelt, keiner wird bevorzugt, Ungerechtigkeiten kommen nicht auf. Entscheidungen werden offen gelegt.

Übung D 10• Überlegen Sie speziell für Ihren Verband, welche der oben genann-

ten Maßnahmen in Frage kommen.

• Haben Sie weitere Ideen, mit denen Sie die Mitglieder Ihres Verbandes faszinieren können?

Service- und Dienstleistungen

gemischt


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• Planen Sie eine Maßnahme konkret durch: Welche Schritte sind bis zur Umsetzung notwendig? Berechnen Sie eventuelle zusätzliche Kosten.

In der Kommunikation mit den Mitgliedern sollten Missverständnisse ver-mieden werden. Eine Botschaft muss schnell und klar erfassbar sein. Infor-mationsüberflutung führt dazu, dass unklare, umständliche Informationenuntergehen. Legen Sie daher besonderen Wert auf klare Formulierungenund Strukturen von Botschaften. Bedenken Sie, dass den Mitgliedern wenigZeit und Aufmerksamkeit zur Verfügung steht. Die Erscheinung des Verban-des nach außen kann über ein unverwechselbares Vorstellungsbild (Image,Corporate Identity und Design) geprägt werden und durch das Bemühen,Einblick in das Denken und Fühlen der verbandsrelevanten Zielgruppen zuerhalten, gestaltet werden.

Auch Kooperationen können eine Chance sein, das Angebot auszuweitenund attraktiver zu machen. Durch Kooperationen können oft mehr Service-leistungen angeboten werden und über Kollektivleistungen wird Mehrwertzur Mitgliederbindung und -gewinnung geschaffen. Beispiele sind sowohlKooperationen zwischen BAGSO-Verbänden wie Bundesarbeitsgemein-schaft der Seniorenbüros BaS mit dem Deutschen Turner-Bund und Deut-scher Bridge Verband mit Deutschem Sportbund, als auch die von BAGSO-Verbänden praktizierten kommerziellen Kooperationen mit Versicherungs-unternehmen, die günstigere Konditionen oder Spezialversicherung für Mit-glieder, die am Markt nicht angeboten werden, anbieten.

8 Reaktionen auf AustritteAustritte aus Verbänden gehören zum Alltag und sind „ganz normal“. Es gibtin allen Organisationen eine Fluktuation der Mitglieder, die jedoch unter-schiedlich hoch sein kann. Manche Vereine haben eine jährliche Fluktua-tionsrate von über 25 Prozent, diese besonders dann, wenn viele Kinder undJugendliche organisiert sind, z. B. in Sportvereinen. Wichtig ist, dass dieZahl der Eintritte ungefähr der der Austritte entspricht oder sie übersteigt.Sonst können Mitgliederaustritte zur existentiellen Frage für einen Verbandwerden.

Die Frage nach den Gründen für eine Kündigung wird viel zu selten gestellt:Aus welchem Grund oder Anlass wird der Verein verlassen? Die Analyse

Formulierungen von Botschaften

Kooperationen

„Ganz normal“

Frage nach den Gründen

8 Reaktionen auf Austritte

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von Kündigungsgründen und eine ‚positive Verabschiedung’ der kündigen-den Mitglieder kann in manchen Fällen der erste Schritt zur Rückgewinnungsein.

Die Antworten der austretenden Mitglieder können Grundlage für die Erstel-lung einer Stärken- und Schwächen-Analyse werden. Denn um neue Mit-glieder gewinnen zu können, sollte dem Vorstand bewusst sein, wo die Stär-ken und wo die Schwächen seines Verbandes liegen. Auch wenn einigeAntworten und Wünsche übertrieben erscheinen und objektiv nicht richtigsind, spiegeln sie dennoch ein Meinungsbild wieder, das eventuell keine Ein-zelmeinung darstellt. Regelmäßige Mitgliederbefragungen (s.o.) geben dar-über Aufschluss.

Gründe für Kündigungen sind vielfältig: Unzufriedenheit über fehlende Ange-bote, gesundheitliche Gründe, neue Aufgaben oder Hobbys, veränderteMotive, Beitragserhöhung etc. Da diese nicht immer oder nicht umfassendim Kündigungsschreiben benannt werden, empfiehlt es sich, danach zu fra-gen. Dies kann in einem persönlichen Gespräch geschehen, ausführlicherjedoch mit Hilfe eines Fragebogens.

Beispiel für einen Fragebogen zu den KündigungsgründenQuelle: LandesSportBund Niedersachsen e. V.

Arbeitsblattvorlage für „Analyse der Kündigungsgründe, Anschreibenan Mitglieder“

Liebe / lieber ....(oder Sehr geehrte Frau XXXX)

wir haben Ihre Kündigung zur Kenntnis genommen und bedauerndiese sehr.

Da wir stets um die Verbesserung unserer Vereinsangebote und unse-res Vereinslebens bemüht sind, bitten wir Sie, uns Hinweise zu geben,warum Sie die Kündigung ausgesprochen haben. Wir bitten Sie des-halb herzlich, uns die nachfolgenden Fragen zu beantworten und denkleinen Fragebogen in dem beiliegenden frankierten Umschlag zurückzu senden.

Kündigungsgründe (bitte ankreuzen) Ja/Nein

Stärken- und Schwächen-Analyse

Vielfältige Gründe


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Umzug

Beruflicher Wechsel

Familiäre Gründe

Finanzielle Gründe

Mangel an attraktiven Angeboten

Unzureichende Förderung

Unzufriedenheit mit den Trainern / Übungsleitern

Unzufriedenheit mit der Führung des Vereins

Sonstige Gründe (bitte benennen):..............................................................................................................................................................................................................................Wir danken Ihnen für Ihre Mithilfe und wünschen alles Gute. Vielleichtgibt es einen Anlass, zu dem wir uns wiedersehen.

Mit freundlichen Grüßen

Ein wichtiger Anreiz für die Zufriedenheit der Mitglieder ist die Annahme vonBeschwerden. Beschwerden müssen ernst genommen werden, sie solltendaher eine angemessene und individuelle Reaktion erfahren. Beschwerde-management ist wichtig, setzt aber häufig zu spät an. Durch die Bearbeitungvon Beschwerden lassen sich viele der genannten Kündigungsgründe imVorhinein abwenden. Nach der „Eisberg“-Theorie beschwert sich nur jederzwanzigste unzufriedene „Kunde“, die anderen schlucken ihren Ärger hin-unter. Es sammelt sich ein hohes Maß an Unzufriedenheit an, und ein klei-ner Auslöser bringt das Fass zum Überlaufen: Die Kündigung wird ausge-sprochen.

Ein verärgertes Mitglied, das schlechte Erfahrungen gemacht hat, wird inseinem Umfeld davon negativ berichten. Die Mühe, Beschwerden zu klärenund Mitglieder dadurch zu halten, lohnt sich, denn neue Mitglieder zu gewin-nen, ist um ein Vielfaches schwieriger und kostenintensiver, als bestehendeMitgliedschaften zu erhalten. Auch guter Service ist berichtenswert!

Beschwerdemanagement


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Wie gehe ich mit Beschwerden um?Beachten Sie folgende Regeln:

- Bleiben Sie höflich.- Zeigen Sie Interesse an dem Inhalt der Beschwerde.- Vermeiden Sie eine Vorverurteilung des Beschwerdeführers.- Fragen Sie nach und versuchen Sie, den Konflikt klar herauszuar-

beiten.- Machen Sie keine schnellen Zusagen, die Sie nicht einhalten

können.- Richten Sie einen Kummerkasten ein.- Initiieren Sie eine Befragung mit Hilfe eines Stimmungsbarometers

und machen Sie das Ergebnis offen.

Es stellt sich nun die Frage: Wie kann man auf Austritte reagieren? Austrit-te gehören immer zum verbandlichen Alltag. Trotzdem erzeugen sie - jenach der Situation - Ärger, Enttäuschung oder Wut über unbegründete aberauch begründete Vorwürfe. Eines ist klar: Wird der Austritt von Seiten desVerbandes mit konfliktfördernden Verhaltensweisen, wie Beschimpfungen inpersönlichen Gesprächen oder dem Hinweis, die Entscheidung des ehema-ligen Mitgliedes nicht nachvollziehen bzw. nicht akzeptieren zu können,begleitet, so schließt sich die Tür für einen spätere Rückkehr völlig. Darüberhinaus wird diese Person die ihm widerfahrene Geschichte im Bekannten-und Freundeskreis auch noch nach Jahren mit der Folge erzählen, dass dasImage des Verbandes Schaden nimmt. Daher brauchen Führungskräfte pro-fessionelle Instrumente, um mit Kündigungen umgehen zu können.

Diese Reaktionsmöglichkeiten halten die Tür für eine Rückkehr offenund weisen auf Ihre Bereitschaft einer Konfliktbearbeitung hin:

- Entwerfen Sie ein Antwortschreiben, in dem Sie den Eingang bestä-tigen und das Datum der Wirksamkeit angeben. Es sollte Bedauern zum Ausdruck gebracht werden und die Einladung, eventuell später wieder einzutreten, ausgesprochen werden.

- Danken Sie dem Mitglied für sein Engagement.- Ändern Sie den Mitgliedsstatus in eine andere Form.

Wie kann man auf Austritte reagieren?

Professionelle Instrumente


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- Bauen Sie Brücken, belassen Sie die Adresse in der Datei und sen-den Sie weiterhin Info-Material. Laden Sie zu besonderen Aktivitäten oder Feiern ein, die für Gäste offen sind.

- Fragen Sie nach Kündigungsgründen.- Bieten Sie eine neue Aufgabe an.- Denken Sie über Ihren Führungsstil nach. Üben Sie Selbstkritik.- Bieten Sie „Transferschecks“ für die gekündigte Mitgliedschaft zur

Weitergabe an einen Freund / Bekannten mit günstigen Einstiegs-bedingungen an.

Entwerfen Sie weitere individuelle Ideen für Ihren Verband!

Als Abschluss zum Thema Mitglieder-Management wird eine Übung gestellt,die die Führungskräfte eines Verbandes auf allen Ebenen fordert.

Übung D 11Ihr Verband erhält folgendes Kündigungsschreiben:

AnVerein SeniorenFit e. V.Kündigung meiner Mitgliedschaft zum 31. Dezember 2006

Sehr geehrter Vorstand,hiermit kündige ich meine Mitgliedschaft im Verein fristgerecht zum31.12.2005 aus folgenden Gründen: Seit einigen Jahren geht es mei-nes Erachtens mit unserem Verein immer weiter bergab. Ich fühlemich einfach nicht mehr wohl. Ich kann dieses nicht an einembestimmten Vorfall festmachen, es sind viele verschiedene Kriterien,die zusammenkommen.

Wir sind ein Verein für Menschen ab 50, wir bieten Sport, Reisen,Reha-Maßnahmen, Ernährungsberatung und Freizeitaktivitäten an,eine ganze Menge für einen so kleinen Verein. Doch wurde eigentlichschon mal gefragt, was die Mitglieder wirklich wollen?

Die Reisen sind oft so teuer, dass ich sie mir nicht leisten kann, odersie führen in ein Land, in dem das Reisen wegen der Hitze oder ande-ren Umständen sehr strapaziös ist. Die Sportangebote muss ich alle


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bezahlen, kann jedoch nicht so viele nutzen, damit sich mein Beitraglohnt. Reha-Maßnahmen brauche ich momentan noch nicht, würdeaber gerne an kleinen Touren zum Wochenende oder über ein verlän-gertes Wochenende teilnehmen.

Die Sportangebote lassen leider zu wünschen übrig. Wir alle sind älte-re Menschen mit schon einigen Wehwehchen. Ich möchte von einerÜbungsleiter oder -leiterinin betreut werden, der oder die meine kör-perlichen Möglichkeiten berücksichtigt.

Keine Zeitung erwähnt uns, unsere Aktivitäten oder neue Kurse, sodass immer die gleichen Leute zusammenkommen. Zuletzt wollte icheinen Nachbarn in meinem Alter aktivieren, zur Aquafitness mitzu-kommen, der kannte noch nicht mal unseren Verein. In der Fußgän-gerpassage hängt unser Infokasten, die neuesten Bilder sind vomSommerfest letzten Jahres. Einige Bilder sind schon verblasst undheruntergefallen, tote Fliegen liegen darunter, ein Zustand, fast zumSchämen für ein Mitglied.

Ich habe mich immer engagiert, sobald ich angesprochen wurde undhabe bei den Vereinsaktivitäten mitgeholfen, aber das liegt auchschon einige Monate zurück, dass mich jemand ansprach.

Es tut mir leid, aber es liegt in dem Verein so viel im Argen, dass ichnicht mehr Mitglied sein möchte. Ich hoffe, mein Schreiben kann Ihneneine Hilfestellung geben, etwas zu ändern, damit nicht noch mehr Mit-glieder austreten.

Mit freundlichen GrüßenPeter Klein, Ginsterweg 25, 89756 München

Rollenspiel / GruppenarbeitNachdem Sie nun die Grundlagen erarbeitet haben, soll die TheorieAnwendung in der Praxis finden. Es geht um unser Thema Mitglieder-Marketing, also um Mitgliederwerbung und -bindung, aber hierbesonders auch um die Probleme bei einem Austritt.

Stellen Sie sich bitte vor, Sie sind ein Mitglied des Vorstands im VereinSeniorenfit e. V. Der Vorstand trifft sich für kurzfristige Besprechungenin vier Tagen. Der konkrete Anlass ist das Kündigungsschreiben eines


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langjährigen Mitglieds, das eine Reihe von Beschwerden vorbringt (s. o.). Da Sie aus der „Gerüchteküche“ bereits wissen, dass mehrereandere Mitglieder mit dem gleichen Gedanken spielen, schätzen Siedie Lage als ernst ein und wollen erste wirksame Maßnahmenbeschließen. Ziel ist, die weiteren Austritte zu verhindern und HerrnKlein zur Rücknahme seiner Kündigung zu bewegen, besonders daSie befürchten, dass er einen Stein ins Rollen bringt.

Außerdem beobachten Sie seit längerem, dass es kaum noch neueMitglieder gibt, und der Bestand an Mitgliedern stetig abnimmt. Auchim Hinblick auf die Werbung neuer Mitglieder, die Attraktivität des Ver-eins und die Öffentlichkeitsarbeit muss es Veränderungen geben.

Es treffen sich folgende Personen:1. Vorsitzender, will nun endlich Modernisierung angehen.2. Vorsitzender / Öffentlichkeitsbeauftragter, aber keine AhnungSchatzmeister, der meist nur leere Kassen siehtJunge Geschäftsführerin mit vielen Ideen.

Arbeitsaufträge:Beschreiben Sie die konkreten Anliegen von Herrn Klein!

Welche Maßnahmen können hilfreich sein (Brainstorming, ohne Rück-sicht auf Machbarkeit)?

Welche zeitliche Reihenfolge Ihrer Maßnahmen ist sinnvoll?

Kalkulieren Sie überschlagsmäßig die Kosten! Was ist im Hinblick aufZeit und Kosten die richtige und realisierbare Reihenfolge?


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Modul 2: Aspekte der Mitarbeiterführung1 Einleitung

Übung D 12Bitte beantworten Sie folgende Fragen:

• Wie werden neue - ehrenamtliche oder hauptamtliche - Mitarbeiter im Verband ausgewählt?

• Wie werden neue Aufgaben im Verband verteilt?• Wie werden die ehrenamtlichen Mitarbeiter in das Verbandsleben

eingegliedert? Welche Personen sind dafür zuständig?• Werden neue Mitarbeiter systematisch nach einer Vorlage eingear-

beitet?• Gibt es Regeln für die Zusammenarbeit von hauptamtlichen und

ehrenamtlichen Mitarbeitern? Für welche Ebenen?• Wie werden Konflikte in meinem Verband gelöst, wenn Mitarbeiter

den Erwartungen nicht gerecht werden?

„Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter“ im Verband sind alle Frauen und Männer,die hauptberuflich, freiberuflich, nebenamtlich oder ehrenamtlich an derGestaltung des Vereinslebens und dem Erreichen der Ziele des Verbandesmitwirken. Jeder Verband wird durch die (Arbeits-) Leistungen seiner Mitar-beiter lebendig und wirkungsvoll. Da alle Aktivitäten einer Organisation vonder Anzahl, der Qualifikation, der Motivation und dem sinnvoll abgestimmtenTun der Akteure abhängen, sind die richtige Auswahl, Begleitung, Lenkungund Motivierung der Mitarbeiter wichtige Pfeiler einer erfolgreichen Vereinsarbeit.

Für ein modernes Management stehen Mitarbeitergespräche im Mittelpunktdes Führungsverhaltens. Solche Mitarbeitergespräche haben verschiedeneFunktionen, von denen eine der wichtigsten das Vereinbaren von Zielen dar-stellt. Im Folgenden wird zunächst das Konzept des Führens durch Zielver-einbarung beschrieben. Danach wird auf die weiteren Möglichkeiten undAuswirkungen von Mitarbeitergesprächen näher eingegangen.

Definition Mitarbeiter

Auswahl, Begleitung,Lenkung, Motivierung

Mitarbeitergespräche

Heft D / Modul 2: Aspekte der Mitarbeiterführung

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2 Zielvereinbarungen und MitarbeitergesprächeFühren durch Zielvereinbarung ist eine Alternative zum autoritären Füh-rungsstil. Autoritär bedeutet, das Verhalten der Mitarbeiter ausschließlichdurch Anweisungen und Androhung von Sanktionen zu steuern. Die Tätig-keit des Mitarbeiters ist auf ein klar umrissenes Arbeitsfeld eingeschränktund dabei weitgehend fremdbestimmt. In den vergangenen Jahren habensich die Einstellungen der Mitarbeiter zu ihrer Tätigkeit und ihren Vorgesetz-ten verändert. Ehren- und hauptamtliche Mitarbeiter möchten nicht mehr nurweisungsgemäß handeln, ohne den Sinn ihres Tuns einzusehen, sondernsie wollen ihren Arbeitsbereich eigenverantwortlich gestalten, ihre Kompe-tenzen zur Geltung bringen und über grundlegende Ziele mitentscheiden.Diesem Interesse entspricht das Führen durch Zielvereinbarung. Bevor wirdie Probleme und die Funktionen der Zielvereinbarungen eingehen,beschreiben wir noch einmal ganz kurz das Führungshandeln im allgemei-nen.

2.1 Führen mit ZielvereinbarungenWie jedes planvolle soziale Handeln ist Führung zielgerichtetes Handeln.Führung besteht aus der Umsetzung der Organisationsziele in strategischeLeitziele und der Steuerung des Handelns von Mitarbeitern zur Realisierungdieser Ziele. Art und Grad der Zielerreichung in einem Verband geben immerauch Aufschluss über die Qualität der Führung. Abbildung D 7 zeigt denRegelkreis des Führungshandelns von den Voraussetzungen und Bedin-gungen über seine Wirkung bis hin zur Rückmeldung über den Erfolg mitnachfolgender Korrektur.

Vier Schritte des Führungshandelns

Abb. D 7

EigenverantwortlichgestaltenKompetenzen zur Geltung bringenMitentscheiden

2 Zielvereinbarung und Mitarbeitergespräche

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Abbildung D 7 zeigt, dass Führungshandeln allgemein in vier Schritte geglie-dert werden kann:(1) Ziele und Kultur des VerbandesNotwendig ist die Umsetzung der Ziele des Verbandes, die sich aus der Sat-zung und den Beschlüssen der Mitgliederversammlung ergeben.

(2) Leitziele und Strategien der FührungskräfteDarauf folgt die Konkretisierung in Leitziele und Handlungsstrategien aufFührungsebene.

(3) Aufgaben und TeilzieleDie Leitziele müssen dann wiederum herunter gebrochen werden zu Aufga-ben und Teilzielen für die Steuerung der Tätigkeit der Mitarbeiter.

(4) Umsetzung durch Handeln der MitarbeiterÜberprüfung der Ergebnisse und gegebenenfalls Änderung der Leitziele o. a.

Übung D 13• Welche Ziele verfolgt mein Verband? (Ziele laut Satzung,... laut

letzter Mitgliederversammlung,... für das laufende Jahr)• Welche Ziele verfolge ich eigentlich? (Erstellen Sie eine Rangliste,

unterscheiden Sie nach Dringlichkeit und Wichtigkeit der Ziele. Stehen Sie damit im Einklang zu anderen Führungskräften oder zu Mitarbeitern?)

• Wie kann ich diese erreichen? (Welche Ressourcen benötigen Sie für die Umsetzung? Stehen diese zur Verfügung? Müssen andere Mitarbeiter mit ihrer Zielsetzung dahinter zurückstehen?)

Führung bedeutet heute weniger autoritäre Weisung als kommunikativeAbstimmung und verbindliche Absprache. Der Mitarbeiter soll nicht mehr nurals ausführendes Organ, sondern als mitwirkender Partner betrachtet wer-den. Führen durch Zielvereinbarung bedeutet, im Gespräch zwischen Vor-gesetzten und Mitarbeitern Verhaltensziele abzustimmen, diese als Richt-schnur des Verhaltens festzulegen und die Qualität der Arbeit am Erreichendieser Ziele zu messen.

In den Mittelpunkt rückt dabei die innere Einstellung des Mitarbeiters zurOrganisation und zu seiner Aufgabe. Die freiwillige und verantwortliche Bin-dung an eine Aufgabe und an übergeordnete Werte wird im Englischen als„Commitment“ bezeichnet. Führung durch Zielvereinbarung soll das Com-mitment des Mitarbeiters fördern. Dadurch, dass die Teilziele in ihrem Sinn

Gespräch zwischen Vorgesetzten und

Mitarbeitern

Commitment durch Zielvereinbarung

Die freiwillige und verantwortliche Bindung

an eine Aufgabe


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(Wozu?), ihrer Orientierung (Wohin?), Motivation (Warum?) und Leistungs-anforderung (Was?) geklärt werden, erfolgt im Denken, Fühlen und Handelndie Bindung an Ziele, die immer auch mit der Zielsetzung der gesamtenOrganisation stimmig sein müssen.

Beim Führen durch Zielvereinbarung überträgt der Vorstand oder die mit derPersonalführung beauftragte Person nicht nur die Ausführung bestimmterAufgaben auf den Mitarbeiter, sondern auch einen Teil der Verantwortungund Entscheidungskompetenz. Es besteht weniger Hierarchie und mehrPartnerschaft. Dieses neue Verhältnis zwischen den Beteiligten, das nichtmehr auf Über- und Unterordnung mit jederzeitigen Eingriffsrechten beruht,setzt beiderseitiges Umdenken und eine neues Rollenverständnis voraus:Der Vorgesetzte verzichtet weitgehend auf Verfahrenskontrolle, Einzelan-weisungen und -eingriffe. Der Mitarbeiter erhält mehr Selbstbestimmung undEigenverantwortung, braucht aber auch mehr Selbstdisziplin, persönlichesZeitmanagement und kommunikative Fähigkeiten.

„Zielvereinbarungen - oder auch Kontrakte genannt - sind verbindlicheAbsprachen zwischen zwei hierarchischen Ebenen für einen festge-legten Zeitraum (in der Regel 1 Jahr) über die zu erbringenden Lei-stungen oder zu erreichenden Wirkungen/Ergebnisse und die hierzubereit gestellten Ressourcen“ (vgl. www.olev.de, [09.2005]).

Partner von Zielvereinbarungen sind Vorgesetzter und Mitarbeiter, zum Bei-spiel der Vorsitzende des Verbandes und ein ehrenamtlich engagiertes Mit-glied. Gegenstand von Zielvereinbarungen sind spezifische qualitative oderquantitative Ziele, die über die Standardziele, wie sie in der Arbeitsplatzbe-schreibung enthalten sind, hinausgehen. Die Definition macht deutlich, dasszur Zielvereinbarung auch die Festlegung eines Zeitrahmens gehört. Siekann sich sowohl auf kurzfristige Ziele, z. B. die Organisation einer Tagung,als auch auf langfristige Ziele wie die Intensivierung der Öffentlichkeitsarbeitoder die Werbung von Sponsoren innerhalb der nächsten drei Jahre bezie-hen. Außerdem sind Absprachen über die Rahmenbedingungen zu treffen.

Ein Teil der Ziele kann oft nur erreicht werden, wenn neue oder zusätzlicheRessourcen zur Verfügung stehen. Die Bereitstellung und die Dauer der Ver-fügbarkeit muss in die Vereinbarung aufgenommen und detailliert beschrie-ben werden. Z. B. kann die Einführung eines neuen Buchhaltungspro-gramms nur erfolgen, wenn die Finanzmittel zur Anschaffung bereitgestellt

Verantwortung und Entscheidungskompetenz

Neues Rollenverständnis

Definition:Zielvereinbarung

Qualitative oder quantitative Ziele

Festlegung eines Zeitrahmens

Zusätzliche Ressourcen


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werden. Die aufwendige Analyse von Ablaufprozessen wird nur dann einehohe Aussagekraft erhalten, wenn der Mitarbeiter durch Kollegen von sei-nen sonstigen Aufgaben zeitweise entlastet wird und Programme oder ande-res Material zur Verfügung stehen, die eine feingliedrige Erfassung ermög-lichen. Zielvereinbarungen sind also sehr präzise und enthalten ein wech-selseitiges Geben und Nehmen.

Zielvereinbarungen sollen gleichzeitig die Selbstbestimmung der Mitarbeiterstärken und die Effizienz der Arbeitsabläufe steigern. Erst dann, wenn esgelingt, die Selbstverantwortung des Einzelnen mit der Verbesserung derAbläufe in der Organisation zu verbinden, kann der Aufwand, der mit Ziel-vereinbarungen verbunden ist, gerechtfertigt werden. Sie müssen daherplanmäßig durchgeführt werden und in ihrer Wirksamkeit anhand klar defi-nierter Kriterien überprüft werden. Das folgende Schema zeigt die Phasen,die planmäßiges Führen durch Zielvereinbarung durchläuft:

Allgemeines Schema des Führens mit Zielen

Abb. D 8

Ergebnisse auswerten!Selbstbestimmung der

Mitarbeiter stärkenEffizienz der

Arbeitsabläufe steigern


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(1) In Mitarbeitergesprächen werden Zielvereinbarungen getroffen. DenGesprächspartnern sollten der Sinn und der Ablauf von Zielvereinbarungenbekannt sein (Eventuell durch eine Fortbildung). Es setzt Gesprächsbereit-schaft und vorbereitende Selbstreflexion voraus.

(2) Die Delegation von Verantwortungsbereichen setzt voraus, dass der Mit-arbeiter seine Zeit selbstständig einteilen und verantwortlich handeln kann.Da die Kontrolle durch die höhere Hierarchieebene gleichzeitig abnimmt,sind die Fähigkeit zur Erfassung der Probleme und eine möglichst realisti-sche Selbsteinschätzung erforderlich.

(3) Die Bewertung des Grades der Zielerreichung wird sowohl vom Mitar-beiter selbst als auch vom Vorgesetzten vollzogen. Mit der Zielerreichungkönnen positive Anreize verbunden werden (Anerkennung, Belohnungenetc.)

(4) Gegenseitige Rückmeldung über Ergebnisse (Feedback) braucht einesachorientierte Beobachtungsgabe und einen regelmäßigen Blick auf dieEntwicklungen, um eventuell rechtzeitig gegensteuern zu können.

(5) Stellen- und Aufgabenbeschreibungen werden kritisch bewertet, z. B. inBezug auf Kompetenzen wie Kommunikationsfähigkeit, Teamfähigkeit etc.Dabei hilft die Orientierung auf das gesamte System der Organisation mitseiner Zielsetzung und seinen Instrumenten.

Darüber hinaus ergeben sich aus dem Zyklus „Zielplanung - Zielvereinba-rung - Umsetzung der Ziele - Auswertung der Zielerreichung - Vereinbarungneuer Ziele“ immer wieder neue Möglichkeiten der Weiterentwicklung. Wer-den Ziele und Teilziele nicht erreicht, so wird dies zur Anpassung der Ziele,Aufgaben und Mittel an die gegebenen Bedingungen führen.

Um für alle annehmbar zu sein, müssen die Ziele realistisch, verbindlich undüberprüfbar sein. Ziele müssen festgeschrieben sein, um Orientierung zugeben, gerade auch dann, wenn äußere Umstände schnellen Veränderun-gen unterliegen. Grundsätzlich empfiehlt es sich, die Ziele auf genau defi-nierte Zeiträume abzustimmen und sie klar abzugrenzen.

Sie sollten darüber hinaus folgende Bedingungen erfüllen:

Ziele müssen:- sich an den Unternehmenszielen orientieren,- überschaubar sein, d.h. nicht mehr als drei bis fünf Ziele umfassen,- widerspruchsfrei sein, in sich und zu den Organisationszielen,- beeinflussbar sein,

Ziele richtig formulieren


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- ambitioniert aber realisierbar sein,- präzise und verständlich formuliert werden (Inhalt, Ausmaß, Zeitrahmen),- quantifiziert werden - wenn möglich - messbar bzw. beurteilbar sein,- sich am Reifegrad des Mitarbeiters orientieren,- gemeinsam vereinbart werden (Commitment),- schriftlich fixiert werden (manchmal auch nur mündlich),- bei Bedarf veränderbar sein sowie- dem Leistungsvermögen und Ressourcenvorrat (z. B: Budgetvorgaben)

entsprechen.

Ein besonderes Problem bildet die Prüfbarkeit von Zielen. Wie erfasst man,ob die vereinbarten Ziele erreicht worden sind oder nicht? Der methodischeAusdruck dafür ist Evaluation. Es geht dabei um die Frage, ob die vollzoge-nen Maßnahmen tatsächlich den erwarteten oder erhofften Erfolg hattenoder ob sie fehlgeschlagen sind. Die Evaluation betrifft die Rückmelde-schleifen in den beiden oben angeführten Grafiken D 7 und D 8, die vomHandlungsergebnis zu seinen Voraussetzungen zurückführt. Da Zielverein-barungen auf einem Konsens beruhen, ist es wichtig, dass das Ergebnisgemeinsam ausgewertet werden kann. Es kann dann nicht angehen, weite-re Entscheidungen auf der Basis von persönlichen Eindrücken oder Vermu-tungen zu treffen. Notwendig ist vielmehr eine gemeinsame Prüfung der Zie-lerreichung, deren Kriterien vorab festgelegt worden sind. Die Art der Prü-fung hängt natürlich von dem jeweiligen Ziel ab, auf das man sich bezieht.Wichtig ist aber, dass überhaupt eine objektive Prüfung möglich ist unddurchgeführt wird, damit alle Beteiligten den Erfolg oder Misserfolg der Ziel-vereinbarung nachvollziehen können. Hier einige Beispiele:

Ist das Ziel die Qualität, beispielsweise eine höhere Kundenzufriedenheit, sokann man eine Befragung bei den Kunden durchführen, entweder in Formvon Gesprächen oder Interviews - auch telefonisch - oder in Form derBeantwortung eines Fragebogens. Je nach Interesse und der genauen For-mulierung des Ziels, kann man eine quantitative Analyse durchführen (umwie viel Punkte hat sich die Kundenzufriedenheit im letzten Jahr erhöht?)oder sich auf qualitative Angaben beschränken (sind die Kunden mit unse-rem Service zufrieden?).

Ist die Quantität von Aufträgen Gegenstand der Zielvereinbarung, so kannman sich die Überprüfung an einem Maß für die erbrachte Menge der Lei-stungen - möglichst viel, möglichst umfassend oder möglichst vollständig -orientieren. Zum Beispiel kann die Zahl der Beratungen auf Anfragen erfasstwerden.

Ziel müssen prüfbar sein!

Qualität

Quantität


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Ein weiteres Maß ist der Zeitaufwand. Das Ziel kann sein, schneller auf dieWünsche von Klienten zu reagieren. Wird eine Beratung rechtzeitig - z. B.vor Ablauf von Widerspruchsfristen - geleistet? Oder wie lange dauert es, bisangefordertes Informationsmaterial beim Interessenten ankommt? Manmuss geeignete Indikatoren festlegen, mit denen man Verbesserungenobjektiv erfassen kann.

Man kann auch Zeit und Qualität zu kombinieren: Zum Beispiel kann mandie Zahl der Anfragenbearbeitungen in einem begrenzten Zeitraum (6 Mona-te) erheben und zugleich die Sichtung, Bearbeitung oder Weiterleitung allereingehenden Anfragen nach einer Kriterienliste beurteilen.

Besteht das Ziel in einer höheren Wirtschaftlichkeit, also darin, Kosten zusenken, ohne Qualität zu verlieren, so sollte man die Kosten benennen, diedafür in Frage kommen. Beispiele sind das Ziel, die Portogebühren durchverstärkte Nutzung von Internet und E-Mail um 20 Prozent zu senken, oderdie Arbeitsabläufe z. B. durch bessere Zeitplanung zu optimieren, so dassandere Aufgaben in der gesparten Zeit erledigt werden können. Auch hierkann man leicht eine objektive Prüfung durch die entsprechenden Maßzah-len durchführen.

Das Sozialverhalten kann Thema von Zielvereinbarungen werden, wennKonflikte zwischen den Mitarbeitern die Konzentration auf die eigentlichenAufgaben blockieren. Eine Zielvereinbarung könnte den Besuch eines Lehr-gangs „Konfliktlösungsstrategien“ beinhalten und innerhalb einer Frist dieSenkung der Konflikt-Eskalationen fordern. Auch das kann systematischgeprüft werden.

Sind persönliche Entwicklungsziele vereinbart, etwa die Verbesserung vonLeistungen oder die Erhöhung der Kompetenzen, so sind diese anhand vonqualitativen oder quantitativen Kriterien, z. B. Teilnahme an Spezialisie-rungskursen, Übernahme von besonderen Aufgaben etc., nachzuweisen.

Wird die Verbesserung der Ablauforganisation vereinbart, wenn beispiels-weise Beschwerden von Mitgliedern lange unbeantwortet geblieben sindoder es bei der Vorbereitung und Durchführung einer Veranstaltung des Ver-bandes organisatorische Pannen gab, so kann dies durch Vergleich von ent-sprechenden Zahlen oder durch Erfahrungsberichte erfasst werden.

An den Beispielen sollte deutlich werden, dass die Festlegung von Zielenmit der Festlegung von Kriterien zur Evaluation einhergehen muss. Evalua-tion (Evaluierung) ist in der allgemeinsten Bedeutung die Beschreibung,Analyse und Bewertung von Prozessen oder Organisationseinheiten und

Zeitaufwand

Zeit und Qualität kombinieren

Wirtschaftlichkeit

Sozialverhalten

Persönliche Entwicklungsziele

Verbesserung der Ablauforganisation

Kriterien zur Evaluation


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gehört heute in vielen Bereichen des sozialen Handelns zu den notwendi-gen methodischen Begleitmaßnahmen. Jedes Mal, wenn man „Manöverkri-tik“ übt oder auch nur darüber nachdenkt, ob neue Maßnahmen für den Ver-band „etwas gebracht haben“, führt man eine grobe Evaluation dieser Maß-nahmen durch. Das Neue besteht hier im wesentlichen darin, dass man sol-che Bewertungen „systematisch“ und „objektiv“ vornimmt, um eine verbind-liche und akzeptable Einschätzung zu erzielen. In komplizierteren Fällensollte man sich Rat bei Fachleuten holen, die mit Evaluationen in verschie-denen Zusammenhängen vertraut sind.

Die systematische Evaluation darf jedoch nicht zu einer schematischen unddadurch im Einzelfall unangemessenen Bewertung führen. Jeder weiß, dassdurch Veränderungen im Umfeld oder unvorhersehbare Belastungen dasErreichen von Zielen gehemmt oder verhindert werden kann. Es kann dahervernünftig sein, zu einem bestimmten Zeitpunkt die Zielvorgaben an diegegebenen Umstände anzupassen. Umgekehrt darf nicht jede äußere undinnere Veränderung den Zielkurs in Frage stellen. Zwischen den Positionen:„Wir lassen Anpassungen in der laufenden Periode generell nicht zu!“ und„Anpassungen sind ein normaler Vorgang!“ muss für den jeweiligen Ver-band, seine Mitarbeiter und die in Frage stehenden Ziele eine vernünftigeMitte gefunden werden.

Es bedarf der Absprache über das Verfahren bei Abweichungen vom Ziel-kurs. Im Gespräch muss definiert werden, inwieweit eine Abweichung ohneKonsequenzen bleibt und ab wann eine Veränderung der gesamten Zielset-zung oder nur eine Reduzierung der geforderten Zielmenge oder -wirkungvorgenommen wird. Außerdem ist zu entscheiden, ob es ein Resümee erstam Ende der vereinbarten Gesamtlaufzeit gibt oder ob Zwischenberichteund dann auch zwischenzeitliche Anpassungen erfolgen sollen. Oft ist essinnvoll, im Rahmen einer Zielvereinbarung „Meilensteine“ (Teilziele) festzu-legen, die zu bestimmten Zeitpunkten erreicht werden sollen. Führungskräf-te und Mitarbeitende können dann frühzeitig prüfen, ob sie auf dem richtigenWeg sind oder davon abkommen. Sie können dann im Dialog ihre Verein-barungen weiterentwickeln; das ist eines der wichtigsten Merkmale des Füh-rens durch Zielvereinbarung.

Auch hier gilt, verbandsspezifische Erfahrungen zu sammeln und eine Ent-scheidung nach der Persönlichkeit des Mitarbeiters, seines Aufgabengebie-tes oder der Art der Zielsetzung zu treffen.

Verbindliche und akzeptable Einschätzung

Zielvorgaben anpassen

Resümee

Teilziele


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SMART- Kriterien für Zielvereinbarungen

S - Spezifisch: Was genau will ich erreichen (Ergebnis, Zustand, etc.)?

M - Messbar: Wie kann ich die Zielerreichung messen? Wie erhal-te ich Feedback, ob ich das Ziel erreicht habe?

A - Attraktiv: Ist das Ziel interessant? Ist es attraktiv und herausfordernd?

R - Realistisch: Kann das Ziel in der vorgegebenen Zeit, unter den gegebenen Umständen erreicht werden

T - Terminiert: Bis wann soll das Ziel erreicht werden?

Das Führen durch Zielvereinbarung kann in der Praxis zu einer grundlegen-den und langfristigen Veränderung der Führungskultur führen, deren wich-tigste Merkmale die Transparenz der Ziele, die Beteiligung der Mitarbeiterund das systematische Prüfen der Zielerreichung sind. Im Idealfall werdenVorgesetzte und Mitarbeiter regelmäßig über Ziele der Organisation, Teilzie-le, Zeitvorgaben und Veränderungen im Arbeitsprozess kommunizieren.Abbildung D 9 erweitert das Modell aus Abbildung D 8 zu einem Modelleines zyklischen Abstimmungsprozesses.

Zyklus des „Führens mit Zielen“

Abb. D 9

Die Praxis der Zielvereinbarungen


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Im Ablauf dieses Zyklus können die Ziele an die veränderten Bedingung derTätigkeiten, der Organisation und des Umfeldes angepasst werden. Der Zeit-räume zwischen den einzelnen Zyklen können an die jeweiligen Ziele undBedingungen angepasst werden. Zwischenkorrekturen und Neudefinitionensind jederzeit möglich. Wichtig ist nur, dass die Zusammenarbeit zwischenVorgesetzten und Mitarbeitern kontinuierlich fortgeführt wird.

Internationaler Verband für Hauswirtschaft (International Federationfor Home Economics IFHE)Der Verband hat die Gestaltung der Informationsprozesse einer grund-legenden Reform unterzogen, um den Informationsfluss innerhalb desVerbandes und nach außen zu optimieren. Die gemeinsam getrageneneue Struktur soll auch die Basis für die leichtere und effektivereDurchführung von Zielvereinbarungen sein.

Allgemeine Ausgangslage:Die zuverlässige, zielgenaue, zeit- und personengerechte Informa-tionsweitergabe ist eine Bedingung für effektive Kooperation und dasKommunikationsklima im Verband. Die Verbesserung der Prozessezur Be- und Verarbeitung von einfließenden und ausgehenden Infor-mationen gewinnt an Bedeutung, je mehr Personen an den Prozessenbeteiligt sind, je umfangreicher die Aktivitäten des Verbandes werdenund je höher die Flexibilität von Arbeitszeiten und -orten der Mitgliederdes Verbandes sind.

Aufgaben:Eingehende und ausgehende Informationen sollten so kanalisiert wer-den, dass die Informationen zur rechten Zeit, in angemessener Form,an die richtigen Adressaten fließen. Nicht zuletzt sind sie an geeigne-tem Ort so zu dokumentieren und zu archivieren, dass sie ohne gro-ßen Aufwand wieder gefunden werden können.

Probleme:Die quantitativ stetig steigende Menge an elektronischen Informatio-nen stellt hohe Ansprüche an die zuständigen Mitarbeiter. Durch man-gelnde oder fehlerhafte Informationsweitergabe, sei es dass zu viel,sei es dass zu wenig Information den Adressaten zugeleitet wird, wer-den Kosten und Ärger bei Mitgliedern, Partnern und den Mitarbeiternselbst verursacht.


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Bisheriges Verfahren:Die Mitarbeiter haben bisher meist eigene Strukturen für die Ablagevon Schriftdokumenten oder Ordner für die Ablage elektronischerInformationen entwickelt. Kurzfristige Vertretungen oder Übernahmevon Aufgabenbereichen sind dadurch oft mit großen Reibungsverlu-sten verbunden.

Umsetzung:Von allen Verantwortlichen und Mitarbeitern wird der Aufbau einersystematisierten Informationsverarbeitung getragen. Dadurch wird dieZusammenarbeit, auch in Vertretungssituationen, sowie die Einarbei-tung von Praktikanten, Trainees oder neuen Mitarbeitern etc. erheblicherleichtert. Zielvereinbarungen können mit jedem Mitarbeiter in Mitar-beitergesprächen (vgl. nächster Abschnitt 2.2) konkret geplant undvereinbart werden (Umsetzung bis wann?). Welche Prozesse betref-fen den Mitarbeiter, in welchem Umfang? Welche Probleme zeigensich bei der Einführung der neuen Strukturen? Welche Anpassungenmüssen vorgenommen werden? usw.).

Nach dem Bericht „Effektive Gestaltung von Informationsprozessen“von Petra Wehmeier Dipl. oec. troph. ( FH) und Anne v. Laufenberg-Beermann Dipl. oec. troph. 2005.

Beispiele(1) VerbandsmodernisierungEine Organisation will über die Öffentlichkeitsarbeit den Bekanntheits-grad steigern, auf sich aufmerksam machen und sich damit gleichzei-tig attraktiv für freiwilliges Engagement präsentieren. Der für dieÖffentlichkeitsarbeit zuständige Mitarbeiter ist mit den praktiziertenVerfahren unzufrieden und will neue Wege ausprobieren. Er schlägtseinem Geschäftsführer vor, Kampagnen zur Erhöhung der öffent-lichen Bekanntheit des Verbandes zu machen. Als Maßnahmen kom-men in Frage: Aktionen in der örtlichen Presse, Sendungen im Lokal-radio, die Durchführung eines offenen Sommerfestes oder die Vertei-


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lung eines Werbeflyers. Als Ziele könnten festgelegt werden: dieAnzahl von Anforderungen von Informationsmaterial um 10% zu erhö-hen, eine hohe Teilnehmerzahl an einem Wettbewerb zu erreichenund bei den Meldungen für freiwillige Mitarbeit eine Trendwende her-beizuführen. Dem Mitarbeiter wird ein neuer Computer mit hochwerti-ger Software für die Realisierung seiner Vorstellungen zur Verfügunggestellt. Zur Durchführung des Sommerfestes wird er von einer Sekre-tärin der Geschäftsstelle unterstützt. Man verabredet, nach sechsMonaten eine erste Zwischenbilanz zu ziehen.

(2) Nachfrage nach InformationenEine Mitarbeiterin betreut eine Newsletter, die Informationen zu lau-fenden Projekten der Organisation sowie zu anderen Aktivitäten undEreignissen enthält. Ihr ist aufgefallen, dass nach anfänglich hohenNachfragequoten das Interesse nachließ und keine weiteren Abon-nenten gewonnen werden konnten. Sie vereinbart mit ihremGeschäftsführer, eine Übersicht über vergleichbare Newsletters ande-rer Anbieter zusammenzustellen, eine Recherche zu Hintergrundinfor-mationen über Newsletters zu starten, beides auszuwerten und neueKonzepte für einen attraktiveren Infobrief zu entwickeln. Als Ziel sollen100 neue Abonnenten requiriert werden.

(3) Entwicklung einer Datenbank Unser Verein IRIS e. V. hat sich zum Ziel gesetzt, eine Datenbank mitallen Adressen und Merkmalen von Personen anzulegen, die mit ihmin Kontakt treten. Dazu wird ein neues Datenbankprogramm für dieEDV angeschafft. Das System ist in den Möglichkeiten, Daten zuerfassen, so umfangreich gestaltet, dass der Hersteller Fortbildungendazu anbietet. Frau Schmitz, die die Datenbank organisieren wird, ver-einbart mit ihrem Vorgesetzen, Herrn Prötsch, im Mitarbeitergesprächdas Ziel für das nächste Jahr. Es sollen alle neuen Kontakte sofort lau-fend eingegeben werden, die bereits vorhandenen Daten werdeninnerhalb von sechs Monaten aufgearbeitet und eingegeben.

Nach ihrer Rückkehr von der Fortbildung treffen sich Frau Schmitz undHerr Prötsch erneut. Frau Schmitz berichtet von den vielen Möglich-keiten, die das neue System bietet. Sie hat sich bereits Gedanken zuden Strukturen gemacht, die sie anlegen will, und unterbreitet Vor-schläge zur Gestaltung. Herr Prötsch hört ihr aufmerksam zu und fragt


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nach dem zeitlichen Rahmen, den die neuen Ideen in Anspruch neh-men werden. Da die tieferen Strukturen umfassend durchdacht undalte Kontaktadressen teilweise ergänzend recherchiert werden müs-sen, stellt sich für ihn schnell heraus, dass der alte Zeitplan nicht ein-gehalten werden kann.

Frau Schmitz kann von den Aufgaben, die Strukturen anzulegen, nichtentbunden werden, da sie alleine über interne Kenntnisse verfügt.Herr Prötsch steht vor der Alternative: Entweder muss der geplanteZeitrahmen um ein halbes Jahr verlängert werden, was den Zugriff aufdie Daten hinauszögern würde, oder es muss für die Dateneingabe einzusätzlicher Mitarbeiter eingestellt werden.

Frau Schmitz argumentiert für die Einstellung einer Aushilfe, damit dasDatenbanksystem für ein Projekt zur Werbung neuer Mitglieder ineinem dreiviertel Jahr pünktlich genutzt werden kann. Der Erfolg desProjektes hängt in großen Teilen davon ab, Personen mit entspre-chenden Kontakten anzusprechen und um Mithilfe zu bitten.

Es wird abgesprochen, eine Hilfskraft für die Eingabe der Daten fürzunächst vier Monate einzustellen, die mit drei Stunden täglich FrauSchmitz entlastet. Außerdem wird vereinbart, dass Frau Schmitz einenVorentwurf der Datenbankstruktur in den nächsten drei Wochen ent-wickelt, die in einem weiteren Gespräch mit den Projektmitarbeiternbesprochen werden soll. Der ursprüngliche Jahresplan bleibt in seinenwichtigsten Zielvereinbarungen unverändert bestehen.

2.2 Das Mitarbeitergespräch2.2.1 Was ist ein Mitarbeitergespräch?Beim Mitarbeitergespräch handelt sich um ein strukturiertes, offenes undvertrauliches Vier-Augen-Gespräch zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter,das alle persönlichen, sozialen und organisatorischen Aspekte der Arbeits-gestaltung betrifft. Es ist ein Instrument der kooperativen Führung und soll-te in regelmäßigen Zeitabständen von etwa einem halben Jahr oder einemJahr durchgeführt werden. Es ersetzt nicht die Kritik- oder Sachgesprächein der alltäglichen Arbeit, bei denen in der Regel tiefergehende Probleme derZusammenarbeit, der wechselseitigen Erwartungen oder der beruflichenEntwicklung ausgeklammert werden.

Strukturiertes, offenesund vertrauliches Vier-Augen-Gespräch

In regelmäßigen Abständen


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Inhalte eines Mitarbeitergespräches sind:- Rückschau auf die vergangene Arbeitsperiode,- Festlegung der Ziele für die kommende Arbeitsperiode,- Bewertung des Führungsverhaltens- Perspektiven der Zusammenarbeit in fachlicher und zwischenmensch-

licher Hinsicht (Kollegialität),- Art der Erledigung der Aufgaben,- Beurteilung der Arbeitsbedingungen,- berufliche Weiterentwicklung des Beschäftigten,- weiterführende zukünftige Ziele.

Merkmale des Mitarbeitergespräches:Es findet zwischen Gesprächspartnern unterschiedlicher Hierarchie-Ebenen statt.Es ist unter Wahrung der gegebenen hierarchischen Beziehungen frei-mütig und von wechselseitigem Respekt bestimmt.Es findet periodisch statt (meist einmal jährlich).Es ist ein Beratungs- und Fördergespräch, es verzichtet auf Beurteilung.Es wahrt Abstand zum Tagesgeschehen (es bevorzugt die „Vogelper-spektive“).Es bedarf einer beiderseitigen Vorbereitung. Es gibt klare Spielregeln über den Ablauf und den Umgang mitGesprächsergebnissen.

2.2.2 Die Ziele von MitarbeitergesprächenÄhnlich wie die Zielvereinbarung ist das Mitarbeitergespräch ein Instrumentder kommunikativen und kooperativen Verhaltenssteuerung. Es löst das tra-ditionelle Autoritäts- und Kontrollprinzip ab und fördert den Handlungs- undEntscheidungsspielraum des Mitarbeiters. Der Vorgesetzte hat hier eher dieRolle eines Partners und Ratgebers als die einer weisungsgebenden Auto-rität. Wie das Prinzip der Zielvereinbarung fördert das Mitarbeitergesprächeine zielbezogene eigenverantwortlich gesteuerte Zusammenarbeit im Ver-band. Mitarbeitergespräche können zu Zielvereinbarungen zwischen Vorge-setztem und Mitarbeiter führen, gehen aber inhaltlich über die konkreteTätigkeit hinaus. Eine allgemeine und eine persönliche Standortbestimmungsowie die individuelle Weiterentwicklung (z. B. Fortbildungsbedarfe und -wünsche) sind ebenso Gegenstand des Mitarbeitergespräches. Das Mitar-beitergespräch kann sowohl dem Mitarbeiter als auch dem Vorgesetzten

Instrument der Verhaltenssteuerung


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und dem Verband als Ganzem nützlich sein.

Dem Mitarbeiter kann das Gespräch dazu dienen- die aktuelle Strategie der Organisation besser zu durchschauen, - mehr Informationen über die Stellung seines Arbeitsbereichs zu erhalten,- den Vorgesetzten in seiner spezifischen Rolle besser zu verstehen, - eigene Ideen einzubringen, - Kritik zu üben, - seine berufliche Weiterentwicklung zu voranzubringen,- dadurch insgesamt seine Position im Verband zu stärken.

Komplementär dazu nutzt der Vorgesetzte das Gespräch, um- die Probleme im Arbeitsbereich des Mitarbeiters besser zu verstehen,- die Interessen und Erwartungen des Mitarbeiters kennen zu lernen, - Ursachen für Konflikte herauszufinden,- eine Rückmeldung über den eigenen Führungsstil zu erhalten- Anregungen aufzugreifen, - das Commitment zu stärken- dadurch die Effizienz der Arbeitsabläufe zu steigern.

Vom Standpunkt des Verbandes aus sind Mitarbeitergespräche nützlich, weil - sie ein wirksames Instrument der Personalführung sind - die Bindung der Mitarbeiter an den Verband stärken.

2.2.3 Die Einführung des Mitarbeitergesprächs in den VerbandDas Mitarbeitergespräch kann nicht geradeswegs und ohne weitere Vorbe-reitung in die Verbandsarbeit eingeführt werden. Wie in den vorangegange-nen Abschnitten gezeigt wurde, enthält das Mitarbeitergespräch viele Facet-ten und ist mit einer grundlegenden Veränderung der Führungskultur ver-bunden. Vor der Einführung von Mitarbeitergesprächen sollte man dafürSorge tragen, dass wichtige Rahmenbedingungen erfüllt sind. Wie bei ande-ren Veränderungen ist es auch hier wichtig, dass die Initiative vom Vorstandselbst aktiv befürwortet und unterstützt wird. Sind die Führungskräfte selbstlustlos oder abwehrend eingestellt, so ist ein solches Projekt unter Umstän-den schon frühzeitig zum Scheitern verurteilt. Auch eine bloß schematischeDurchführung von Mitarbeitergesprächen ist nicht erfolgversprechend. JederVerband muss die Schwerpunkte setzen, die in seiner aktuellen Situationangemessen sind.

Zunächst ist zu fragen, ob mit Hilfe der Mitarbeitergespräche die Führungs-kultur im Verband weiterentwickelt werden soll. Welche Haltung hat der Ver-band zu seinen Mitarbeitern, welche Art der Führung soll praktiziert werden

Mitarbeiter

Vorgesetzte

Verband

Vorbereitung

Welche Art der Führung


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und wie kann dies in Mitarbeitergesprächen umgesetzt werden? Zweitens istzu überlegen, welche inhaltlichen Schwerpunkte Mitarbeitergesprächehaben sollen: Dienen Sie primär der Effizienzsteigerung, der Verbesserungder Atmosphäre, Stärkung der Bindung an den Verband oder der Personal-entwicklung?

Hat man diese Fragen beantwortet, so sind die organisatorischen und per-sönlichen Voraussetzungen für Mitarbeitergespräche zu klären. Wie im vor-angegangenen Abschnitt bereits angedeutet wurde, müssen sich Vorge-setzte und Mitarbeiter auf eine Veränderung ihrer persönlichen Stellung undihrer Beziehung einlassen und die dafür erforderlichen Kompetenzen erwer-ben. Das ist leichter gesagt als getan, weil viele Verbände durch Traditionengeprägt sind, die mit dem Stil einer kooperativen Führung nicht zusammen-passen.

Organisatorische und persönliche Voraussetzungen für Mitarbeitergespräche:- Führungskräfte sollten sich darüber im klaren sein, dass Mitarbeiterge-spräche nicht en passant geführt werden können. Mitarbeitergespräche sindsinnlos, wenn sie nicht als eine neue Form von Führung ernstgenommenwerden. Die Vorgesetzten sollten sie gründlich vorbereiten und die für ihreDurchführung erforderliche Zeit aufbringen. Auch hierbei ist ihre Vorbild-funktion gefragt. Sie sollten sich weiter darüber im klaren sein, dass ihrekommunikativen Fähigkeiten in Mitarbeitergesprächen herausgefordert wer-den. Sie können sich nicht allein auf ihre Autorität verlassen, sondern müs-sen überzeugen und ermuntern, aber auch zuhören und Kritik ertragen.Damit dies nicht nur zur besseren Stimmung beiträgt oder gar zur „Unter-haltung“ verkommt, müssen sie gleichwohl die Ziele des Verbandes fest imAuge behalten und ihre Verwirklichung fördern.

- Auch die Mitarbeiter müssen sich umstellen. Von ihnen wird ein hohes Maßan kommunikativer Kompetenz verlangt, wenn Sie ihre Ideen einbringen,ihre Erwartungen zum Ausdruck bringen und sachliche Kritik üben wollen.Der Gewinn an Mitbestimmung und Eigenverantwortung macht überdiesmehr Disziplin und Engagement erforderlich.

- Hat man die grundlegenden Fragen geklärt, so kann mit der Implementie-rung begonnen werden. Als erstes sollte der Vorstand der Organisation dieZielsetzung und Rahmenbedingungen definieren: Beispielsweise Verbesse-rung der Zusammenarbeit oder Erhöhung der Leistung in bestimmten Berei-chen. Er muss seine eigenen Aufgaben für die Einführungsphase festlegenund erste Gespräche terminieren. Eventuell sollte sich der Vorstand ineinem Seminar zum Thema Mitarbeitergespräch weitere Informationen

Welche inhaltlichenSchwerpunkte

Organisatorische und persönliche

Voraussetzungen

Vorbildfunktion

Kommunikative Kompetenz

Zielsetzung und Rahmen-bedingungen definieren


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holen und Kompetenzen zur Gestaltung der Gespräche erwerben.

- Darauf hin wird ein Gesprächsleitfaden erstellt, wobei man sich etwa imInternet oder in der Literatur orientieren kann. Der Aufwand dafür kann vonVerband zu Verband sehr verschieden sein. Um die Akzeptanz zu erhöhen,sollte der Leitfaden mit Beteiligung eines Mitarbeiters entwickelt werden. Ingrößeren Verbänden sollten die Mitarbeitervertretungen einbezogen werden.

- Eine weitere vorbereitende Überlegung gilt der Auswertung der durchge-führten Gespräche im Verband: Welche Probleme können dabei auftreten?Befragungen in Interviewform oder mit Fragebögen können Transparenzschaffen. Gleich im Anschluss an die Gespräche sollten Verbesserungs-maßnahmen in Angriff genommen werden. Zu beachten ist, dass das Vier-Augen-Prinzip nicht durchbrochen wird.

Der Ablaufplan für eine Einführung1. Definition der strategischen Zielsetzung und Rahmenbedingungenfür die Einführung des Mitarbeitergesprächs. 2. Einbeziehung der Mitarbeiter oder deren Vertreter. 3. Eventuell: Bildung eines Projektteams aus Führungskräften und Mit-arbeitern mit dem Auftrag, die notwendigen Schritte zur Einführungdes Mitarbeitergesprächs auszuarbeiten.4. Ausgestaltung des Instrumentariums, Ausarbeitung aller wichtigenUnterlagen wie Leitfäden, Broschüren usw.5. Information von Mitarbeitern und Führungskräften, z. B. in Ver-sammlungen, Veröffentlichungen, Präsentationen in Teamsitzungenusw.6. Konzeption und Durchführung von Trainings zu Mitarbeitergesprä-chen für Führungskräfte und Mitarbeiter.7. Terminvereinbarung für erste Mitarbeitergespräche, unter Umstän-den auch für vorab stattfindende Testgespräche oder Pilotphasen.8. Projektevaluation zur Überprüfung des Erfolgs der Einführung.

2.2.4 Erwartete Folgen von MitarbeitergesprächenMitarbeitergespräche, die sorgfältig geplant und regelmäßig durchgeführtwerden, haben auf längere Sicht eine Reihe von wichtigen Veränderungenin der Zusammenarbeit von Vorstand und Mitarbeitern zur Folge. Ein kon-sequenter Einsatz von Mitarbeitergesprächen kann zu einem umfassendenWandel der Verbandskultur führen.

Gesprächsleitfadenerstellen

Auswertung der durchgeführten Gespräche

Wandel der Verbandskultur


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Die Planung von Organisationszielen, die wechselseitige Information unddie Umsetzung in konkretes Handeln werden auf eine neue Grundlagegestellt. Die Transparenz von Entscheidungen wird erhöht und der Raum fürneue Ideen und Anregungen erweitert. Rückmeldungen über Fehler undSchwächen sollten helfen, Fehlentwicklungen schnell zu korrigieren.

Die sozialen Beziehungen und das Rollenverständnis werden sich an dieneue Form des Umgangs miteinander anpassen. Ein partnerschaftlichesVerständnis von Führung wird das traditionelle hierarchische Verhältnisergänzen oder sogar ersetzen. Die Mitarbeiter werden mehr Eigenverant-wortung haben und mehr Eigeninitiative zeigen. Beide müssen sich um einförderliches, partnerschaftliches Gesprächsklima bemühen. Wenn ein Part-ner die Prozesse blockiert, ist der Erfolg gefährdet.

Ein wichtiger Bestandteil von Gesprächsleitfäden für Mitarbeitergesprächeist die Weiterbildung. Dazu müssen Vorgesetzte wissen, welche Möglichkei-ten für den Mitarbeiter bestehen, seine berufliche Laufbahn positiv zu gestal-ten, und Ressourcen dafür zur Verfügung stellen. Die Sicht auf den Mitar-beiter wird umfassender, wenn nicht nur die gezeigte Leistung, sondernauch das Potenzial zur Weiterentwicklung beurteilt werden muss. Die Mitar-beiter lernen ihrerseits, die eigene Leistung selbstkritisch zu beurteilen, dieZusammenarbeit mit dem Vorgesetzten kritisch zu bewerten und ihre beruf-liche Entfaltung und Karriereplanung selbst in die Hand nehmen. Mehr Mög-lichkeiten zur Selbstverwirklichung, größere Leistungsanreize und höhereArbeitszufriedenheit können die Folge sein. Mitarbeiter und Organisationsollten von diesem Schwerpunkt des Mitarbeitergesprächs gleichermaßenprofitieren.

Allerdings sollte man sich vor überzogenen Erwartungen und einer allzustarken Idealisierung der kommunikativen Führungskultur hüten. Es ist kei-neswegs leicht, die alten Strukturen zu überwinden und Rückfälle oder Fehl-entwicklungen zu verhindern. An alle Beteiligten werden hohe Ansprücheauf Kommunikationsfähigkeit, Geduld und Selbstdisziplin gestellt, und nurwenige werden diesen Ansprüchen auf Anhieb gerecht werden können.Außerdem lauern viele Gefahren in der Praxis, wie z. B. dass das Gesprächüberwiegend für die eigene Selbstdarstellung genutzt oder nur als Verpack-ung für längst getroffene autoritäre Entscheidungen missbraucht wird unddass Ideen von Mitarbeitern als eigene verkauft oder abgeblockt werden.Abb. D 10 zeigt, wie die Mitarbeiter von der neuen Führungskultur im Ideal-fall profitieren können. Komplementär zu den Möglichkeiten für die Mitarbei-ter ergeben sich Chancen für die Verbandsarbeit insgesamt.

Transparenz von Entscheidungen

Raum für neue Ideen

Rollenverständnisanpassen

Weiterbildung

Karriereplanung

Chancen für die Verbandsarbeit


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Mitarbeitergespräche: Anforderungen an die Beschäftigten

Abb. D 10

Im Mitarbeitergespräch werden die Ziele der Organisation mit denen derFührungskräfte und Mitarbeitenden verknüpft. Genauer betrachtet werdendie Verbandsziele auf die Ebene der ausführenden Mitarbeiter „herunterge-brochen“, konkret gefasst und überprüfbar gemacht. Das setzt voraus, dasssich alle Beteiligten an den Verbandszielen ausrichten: sie müssen ihnenbekannt sein und von ihnen akzeptiert werden, denn ihre persönlichen Zielesollten auf denen der Organisation basieren.

Verbandsziele als Grundlage des Mitarbeitergespräches

Abb. D 11


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Die systematische und sorgfältige Durchführung von Mitarbeitergesprächenkann zu einer Organisationskultur führen, die für alle Beteiligten und dieOrganisation große Vorteile bringt. Die Verbindung von Zielen der Organi-sation mit den persönlichen Zielen sollte sowohl eine Leistungssteigerungals auch eine Erhöhung der Zufriedenheit der Mitarbeiter bewirken. Da sieimmer einen kommunikativen Austausch über Probleme und Verbesse-rungsmöglichkeiten enthalten, kann daraus eine Kultur des Lernens entste-hen, in der Fehler, Schwächen und Probleme nicht nur kritisiert, sondern alsLernchance begriffen werden. Verantwortungsbereiche, Freiräume, Verant-wortung und Kompetenzen sind nicht nur klar definiert, sondern erfahreneine - meist jährliche - problembezogene Aktualisierung und Neuorientie-rung. Alles zusammen sollte der Wettbewerbsfähigkeit der Organisation zugute kommen.

Allerdings sind diese grundlegenden Veränderungen nicht kurzfristig zuerreichen. Zunächst müssen sich Mitarbeitergespräche in kleineren Organi-sationseinheiten als Führungsinstrumente durchsetzen und bewähren. Manwird dann sehen können, wie sie die Führungskultur insgesamt beeinflussen.

2.2.5 Kommunikative Kompetenz im MitarbeitergesprächUm Mitarbeitergespräche erfolgreich führen zu können, ist es nützlich, eini-ge Grundsätze der Kommunikation und Gesprächsführung zu beachten.Obwohl wir bereits im Modul zur Kommunikation die wichtigsten Kompo-nenten menschlicher Kommunikation behandelt haben, wollen wir im vorlie-genden Zusammenhang einige Gesichtspunkte wieder aufgreifen undanhand von Beispielen verdeutlichen.

In Mitarbeitergesprächen geht es nicht nur um sachliche Probleme wie Zeit-vorgaben, Stückzahlen, Kosten, Investitionen, Techniken, Anwendungenetc., sondern immer auch um Gefühle und Strebungen wie Rivalität, Mis-strauen, Sympathie, Enttäuschung, Ärger und Angst. Das Grundproblembesteht darin, dass solche Gefühle oft spürbar vorhanden sind und dasGespräch belasten, aber doch nicht klar zum Ausdruck gebracht werden.Das kann dazu führen, dass nur über die Fakten gesprochen wird - die ansich unstrittig sind - und die Gefühle ignoriert werden, die das Hauptproblemausmachen. Es kommt dann zu „Scheingefechten“, die nur destruktiv wir-ken, weil die tatsächlichen Konflikte nicht bearbeitet werden.

Der Unterschied von Sachebene und Gefühlsebene spielt eine wichtigeRolle in der Kommunikationstheorie. Das Verhältnis von Sachebene undGefühlsebene kann im Bild eines Eisberges veranschaulicht werden (Abbil-dung D 12). Der Sachebene, die im Gespräch meist offen benannt wird, ent-

Komponenten menschlicher

Kommunikation

Konflikte

Sachebene und Gefühlsebene


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spricht in der Grafik der frei sichtbare Teil eines Eisberges über der Was-serlinie. Die Emotionen sind dem größeren Teil des Eisberges, der unter derWasseroberfläche verborgen liegt, zugeordnet. Wie bei Eisbergen sind oftauch im Gespräch die nicht-thematisierten oder gar nicht-bewussten emo-tionalen Untergründe die wichtigen Anteile, die das Finden konstruktiverLösungen blockieren.

Emotionen können allerdings oft nicht direkt thematisiert werden. Emotionensind, gerade dann, wenn sie mit Konflikten und Bewertungen anderer ver-bunden sind, tabuisiert. Man kann einer anderen Person nicht geradeswegssagen, dass man sie „nicht leiden kann“ oder „von ihr dauernd genervt“ wird.Würden wir das alles direkt und unmittelbar sagen, so wäre Kommunikationaus anderen Gründen unmöglich. Höflichkeit und Respekt sind genausowichtig wie Wahrhaftigkeit und Ehrlichkeit.

Eisbergmodell

Abb. D 12vgl. nach Rutz. 2000, S. 86.

Ein weiterer wichtiger Grund, warum Emotionen nicht angesprochen wer-den, liegt darin, dass Worte in der Regel benutzt werden, um sachliche Pro-bleme darzustellen, während Emotionen mit nonverbalen Kommunikations-mitteln wie Gestik, Mimik oder Körperhaltung zum Ausdruck gebracht wer-den. Das bewusste Achten auf den nonverbalen Ausdruck kann schon sehrhilfreich sein, um die Gefühle des anderen richtig einzuschätzen. Manchmal

Nonverbale Kommunikationsmittel


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kann es wichtig sein, ein Gefühl zu bemerken und implizit darauf einzuge-hen, ohne es unmittelbar zu verbalisieren.

Kommt man im sachbezogenen Gespräch nicht weiter, weil direkt ange-sprochene Gefühle im Spiel sind, so kann es notwendig werden, die Sach-ebene zu verlassen und aus einer übergeordneten Perspektive dasGespräch selbst zum Gegenstand der Kommunikation zu machen, d.h. mangeht in eine „Meta-Ebene“ der Kommunikation (sog. „Metakommunikation“).Man kann dann etwa fragen, warum der Gesprächspartner seine Meinung ineinem „aggressiven Ton“ vorträgt (der von der Sache gar nicht berechtigterscheint) oder warum er so „verbissen schweigt“. Auf dieser Ebene kannbesprochen werden, wie die Gesprächspartner mit einander umgehen wol-len, wie sie zu einander stehen oder welche Regeln sie einhalten. Auch dieBitte „Darf ich zuerst ausreden?“ liegt auf der Meta-Ebene, genauso wie len-kende Einwürfe wie „Bis jetzt haben wir nur positive Argumente gesammelt,jetzt sollten wir sehen, was dagegen spricht.“. Es können aber auch Aussa-gen sein wie „Ich freue mich, dass wir zu einem so guten Ergebnis gekom-men sind.“ Ein Wechsel auf die Meta-Ebene kann unter Umständen nützlichsein, man sollte jedoch sparsam damit verfahren, da Sachprobleme damitnicht gelöst werden können und weil man unter Umständen die emotionalenProbleme eher steigert als bewältigt.

Im Umgang mit Gefühlen und sozialen Konflikten ist viel Fingerspitzengefühlerforderlich. Es ist zweckmäßig, die eigene kommunikative Kompetenz durchkritische Rückmeldung über die eigene Gesprächsführung zu überprüfen undsie gegebenenfalls durch Trainings oder Rollenspiele zu verbessern.

Zur richtigen Gesprächsführung sollte man einige Grundsätze und Regelnbeachten, die sich in der Praxis als nützlich erwiesen haben. Im folgendenwerden einige davon angeführt:

Ein wichtiges Prinzip ist das aktive Zuhören. Es besteht im wesentlichendarin, dem Gesprächspartner durch aufmerksames und einfühlendes Zuhö-ren Gelegenheit zu geben, seine Gedanken und Gefühle deutlich undumfassend zum Ausdruck zu bringen und sich dadurch verständlich zumachen.

„Metakommunikation“

Kommunikative Kompetenz überprüfen

Aktiv Zuhören!


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Aktives Zuhören gehört zu den wichtigsten Grundsätzen derGesprächsführung, sichert die Verständigung und hilft, Missverständ-nisse zu vermeiden:- Sie wiederholen mit eigenen Worten, was Sie gehört haben.- Sie fassen einen längeren Beitrag zusammen. - Sie geben nur einzelne Wörter oder Satzteile wieder.- Sie wiederholen die Kernaussage und ergänzen das Gefühl ihres

Gesprächspartners, das sie herausgehört haben.- Sie fragen nach und zeigen damit Interesse. Sie ermuntern damit

zum Weiterreden.

Versuchen Sie möglichst klar und stimmig Ihre Botschaft auszudrücken:Sachgehalt und Gefühl, Wort und Körpersprache sollten möglichst zuein-ander passen. Klarheit kann u. a. durch eine sorgfältige Vorbereitung desMitarbeitergesprächs erreicht werden, Kongruenz setzt eine Reflexion dereigenen Gefühle voraus.

Im Mitarbeitergespräch kommt es darauf an, den eigenen Standpunkt deut-lich zu machen. Die Aussagen sollten daher persönlich und nicht verallge-meinernd formuliert werden. Die persönliche Botschaft des „Ich meine...“oder „Ich habe geglaubt...“ ist besser als Formulierungen wie „man sagt...“oder „man könnte ja denken...“, hinter denen man die eigene Meinung ver-stecken kann. Die Ich-Botschaft darf allerdings nicht zur Phrase verkommenund muss daher mit Wahrhaftigkeit und Glaubwürdigkeit verbunden werden.Die persönliche Formulierung fördert paradoxerweise die sachliche Ausein-andersetzung zwischen den Parteien, da in ihr oft eine Begründung enthal-ten ist (vgl. auch Heft B, Modul 1 Kommunikation).

Fragen können positive und negative Wirkungen haben. Einerseits könnensie dazu führen, dass Informationslücken geschlossen, Missverständnissegeklärt und Prozesse angestoßen werden, andererseits können sie auf-dringlich werden und den Eindruck hervorrufen, den anderen aushorchenoder in die Enge treiben zu wollen. Fragen können leicht dazu benutzt wer-den, vorhandene Konflikte eher zu verschärfen als abzumildern. Daher soll-te gezielt und mit Fingerspitzengefühl gefragt werden. Sinnvolle Fragezielekönnen sein: Informationen über Fakten zu erhalten, das Verständnis zuverbessern, Begründungen und Argumente einzuholen, Alternativen zu fin-den, die eigene Wahrnehmung zu bestätigen.

Klare und kongruenteBotschaften!

Aussagen persönlich formulieren!

Richtig Fragen!


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Der Zweck des Mitarbeitergespräches ist es, den Mitarbeiter aktiv an derGestaltung der Verbandsarbeit zu beteiligen. Dies sollte sich nicht nur imInhalt des Gespräches, sondern auch in der Form Gesprächsführungniederschlagen. Offene Fragen, ausgewogenes Fragen und Antworten,aktives Zuhören, offener Umgang mit Kritik sollen den Mitarbeiter dazuermuntern, seine Ideen und Potentiale einzubringen und für die zukünftigeAusrichtung der Tätigkeit fruchtbar zu machen.

Die Anwendung der angeführten Gesprächstechniken ist nur dann sinnvollund erfolgversprechend, wenn sie angemessen und echt eingesetzt werden.Es ist günstig, sie in einem Seminar, möglichst mit Kameraeinsatz zurSelbstkontrolle, auszuprobieren. Auswendig gelernte Redewendungen sindam Anfang hilfreich, können aber unerwünschte Wirkungen haben, wenn sieschematisch gebraucht werden. Letztlich ist es wichtig, einen persönlichenStil zu finden, der den eigenen Überzeugungen entspricht und sie glaub-würdig zum Ausdruck bringt.

Im folgenden sollen die angeführten Regeln an einem Beispiel verdeutlichtwerden.

Der Mitarbeiter Herr Fink ist wütend auf seinen Kollegen, Herrn Essig,der das Ergebnis seiner Jahresauszählung von Anfragen an den Ver-ein IRIS e. V. nicht rechtzeitig bereitgestellt hat. Dadurch liegen dieGesamtzahlen über den Arbeitsaufwand des letzten Jahres bei dernächsten Vorstandssitzung nicht vor. Es kann kein Beschluss über dieEinstellung einer dringend notwendigen Halbtagskraft getroffen wer-den. Die nächste Sitzung findet erst in zwei Monaten statt.

Da Herr Fink für die Auszählung verantwortlich ist, wird er im Mitarbei-tergespräch darauf angesprochen. Er möchte jedoch seinen KollegenEssig nicht „anschwärzen“ und flüchtet sich mit schlechtem Gewissenund Wut im Bauch in Ausreden. Es kann weder für eine zukünftigeähnliche Situation eine Lösung besprochen werden, noch ist Herr Finkmit sich und seiner Arbeitsleistung zufrieden.

Erst wenn es der Geschäftsführerin, Frau Göbel gelingt, die Gefühls-ebene von Herrn Fink zu erreichen, kann nicht nur dessen innererKonflikt aufgelöst werden, sondern auch eine konstruktive Lösunggefunden werden. Es könnte etwa ein Gespräch mit Herrn Essiggeführt werden, um zu klären, warum er nicht geliefert hat.

Den Partner zurAktivität ermuntern!

Über den Umgang mit Konflikten und

Emotionen...


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Wenn der Vorgesetzte bemerkt, dass der Mitarbeiter durch seine Gefühls-ebene - durch Wut und den Wunsch, den Kollegen zu schützen - auf derSachebene zu keiner förderlichen Aussage kommt, wird er versuchen, ihnzu einer Öffnung zu bewegen. Erst dann können angemessene Vereinba-rungen getroffen werden, die der Arbeitsleistung und Arbeitszufriedenheitdes Mitarbeiters zu gute kommen und das Problem bewältigen.

Zum Beispiel zurück:Frau Göbel hat bemerkt, dass die Aussagen von Herrn Fink nicht stim-mig sind, kennt aber seine sonst sehr zuverlässige Arbeitsweise. Siebemerkt, dass er ihrem Blick immer wieder ausweicht und unruhig aufseinem Stuhl hin und her rutscht. Sie beschließt, ihren Eindruck kundzu tun.

Hier gibt es verschiedene Möglichkeiten:

Variation 1: „Herr Fink, da stimmt etwas nicht. Ich glaube Ihnen keinWort. Ich sehe ihnen doch an, dass Sie nicht die Wahrheit sagen!“Herr Fink ist erschrocken über die auch im Ton sehr barsche Anspra-che und fühlt sich in die Enge getrieben. Als Lösung fällt ihm unter demDruck der Aufforderung nur der Gegenangriff ein: „Das ist eine Unter-stellung! Sie stellen meine Aussage in Zweifel! Das ist eine Unver-schämtheit!“ Die Folge ist, dass er jetzt die Wahrheit nur noch miteinem „Gesichtsverlust“ benennen kann, und das wird er mit allen Mit-teln vermeiden. Die Situation ist verfahren, und das Gespräch wirdbeiden lange als sehr unangenehm in Erinnerung bleiben.

Es ist sehr viel konstruktiver, wenn Frau Göbel das beschreibt, was sie tat-sächlich beobachtet. Die Vermutung, dass Herr Fink sie belügt, sollte siezurückhalten. Es ist wichtig, dass sie den Sinn des Mitarbeitergesprächesund ihr Anliegen, den Grund für die Verspätung zu erfahren, deutlich macht.Es geht ihr nicht darum, einen Schuldigen, sondern eine Ursache zu findenund den Fehler zu beseitigen. Ihr Ziel ist es nicht, Sanktionen zu erteilen,sondern den Arbeitsablauf effizient zu erhalten und zu optimieren.

Variation 2: Frau Göbel benennt ihre Beobachtungen: „Herr Fink, ichsehe, dass sie meinem Blick ausweichen und unruhig sind. Ich habe


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den Eindruck, dass Sie etwas bedrückt. Es ist mein Anliegen die Feh-ler zu finden, die dazu geführt haben, dass Sie erst in zwei Monateneine zusätzliche Hilfe erhalten. Ich will zu einem Ergebnis kommen,mit dem alle zufrieden sein können. Das geht nur, wenn Sie mich aus-reichend informieren und unterstützen.

Welche Hilfen können Sie mir bei diesem Problem geben?“

Frau Göbel drängt Herrn Fink nicht zu einer Aussage, sondern schildertzunächst ihre Eindrücke sachbezogen. Sie verweist auf den Zweck undmacht deutlich, dass sie seine Hilfe braucht. Er ist das Bindeglied zwischenden Beteiligten, denn Frau Göbel hat keinen direkten Einblick in die Arbeitvon Herrn Essig. Sie bittet ihn um Unterstützung.

Herr Fink wird sich nur darauf einlassen können, wenn er Vertrauen zu FrauGöbel hat. Befürchtet er jedoch, dass seine Ehrlichkeit für ihn und HerrnEssig negative Konsequenzen hat und die Bitte nur vorgetäuscht ist, dannwird er die Zusammenarbeit verweigern.

Herr Fink realisiert das Anliegen von Frau Göbel und beschreibt ihr,wie die Situation wirklich abgelaufen ist. „Ja, Sie haben recht! HerrEssig ist manchmal etwas schusselig. Er hat mir die Zahlen nichtgeliefert. <Pause>“ Frau Göbel: „Also Herr Essig war zu spät dran?“ „Ja, ich mag Herrn Essig, er ist immer hilfsbereit, deshalb will ich ihnnicht anschwärzen.“ Frau Göbel: „Sie hätten ein schlechtes Gewissen,wenn Sie mir das sofort erzählt hätten?“ usw.

Hätte Frau Göbel nach dem ersten Satz geantwortet, dass sie die weiterenAngelegenheiten mit Herrn Essig bespricht oder dass für ihn die Sache jetzterledigt ist, wären ihr viele Informationen über die Persönlichkeit von HerrnFink und die Atmosphäre in der Zusammenarbeit der Kollegen verlorengegangen. So kann sie sich nun ein umfassendes Bild von der alltäglichenArbeitssituation machen.


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Übung D14Beobachten Sie Gespräche, die Sie selber führen: In ihrem Alltag - inder Organisation, außerhalb, aber auch privat. • Was stört Sie genau an ihrem Gesprächspartner? - Was hat ihnen

besonders gut gefallen?(Haben sie den Eindruck, er oder sie hört Ihnen zu, hat Sie ver-standen, ist interessiert, macht ehrliche Aussagen, weicht aus etc.)

• Aus welchen Signalen ziehen Sie Ihren Rückschluss?(Wortwahl, Betonung, Gestik, Mimik, Körperhaltung, konkretes Verhalten, Nachfragen, abrupter Themenwechsel etc.)

• Wie würden Sie rückblickend die Gesprächsatmosphäre beschrei--ben?(akzeptierend, freundlich, gehetzt, aufmerksam, oberflächlich, aggressiv, etc.)

2.2.6 Vorbereitung und Ablauf eines MitarbeitergesprächsDas Mitarbeitergespräch bedarf als Führungsinstrument fester Regeln fürdie Durchführung, einer intensiven Vorbereitung und einer prüfenden Nach-bereitung. Man kann dazu einen Leitfaden erstellen, der wie eine Gebrauchs-anweisung benutzt wird. Im folgenden wird ein Schema dazu vorgeschla-gen, das sich auf die Vorbereitung und Durchführung des Gesprächesbezieht.

(1) VorbereitungDas Mitarbeitergespräch ist kein Spontangespräch. Es bedarf sowohl derorganisatorischen als auch der inhaltlichen Vorbereitung durch beideGesprächsparteien. Zur Vorbereitung auf das Mitarbeitergespräch solltenfolgende Empfehlungen von Führungskräften beachtet werden:- Gesprächsankündigung: Besonders, wenn das erste Mitarbeitergesprächangekündigt wird, sollten eine Begründung für die Einführung und Hinweiseauf seine Inhalte und seine Bedeutung gegeben werden.- Gesprächsinhalte: Formulieren Sie die Ziele des Gesprächs und legen Siein Form einer „Tagesordnung“ fest, welche Themen besprochen werden sol-len. Vergegenwärtigen Sie sich die Ergebnisse des letzten Mitarbeiterge-spräches und prüfen Sie, wie sich die Tätigkeit des Mitarbeiters seitdem ent-wickelt hat. - Terminplanung: Damit sich die Gesprächspartner gründlich vorbereitenkönnen, sollten Sie die Einladung durch mindestens zwei Wochen im Vor-aus erfolgen.

Regeln für die DurchführungIntensive VorbereitungPrüfende Nachbereitung


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- Zeiteinteilung: Es sollte ausreichend Zeit eingeplant werden, je nachUmfang ein bis drei Stunden, und ein Zeitplan festgelegt werden, damit derZeitaufwand kalkulierbar wird.- Ablauf: Sorgen Sie für eine ungestörte Gesprächsatmosphäre. Es sollte einruhiger Ort gewählt oder auch reserviert werden, an dem weder ein Telefonoder Handy noch andere Mitarbeiter stören. Die Raumgestaltung sollte eineoffene Gesprächsatmosphäre unterstützen (bequeme Stühle im 90-Grad-Winkel zueinander stehend, ein Tisch zur Ablage von Unterlagen, ausrei-chende Beleuchtung, Bereitstellung eines Getränkes, auf keinen Fall sollteder Vorgesetzte an seinem Schreibtisch sitzen etc.)

(2) Durchführung- EinleitungWie bei jedem Gespräch steht am Anfang eine Begrüßung und der Dank fürdas Kommen des Mitarbeiters.

- HauptteilZu Beginn stellt der Vorgesetzte den Gesprächanlass kurz vor und geht aufdas Ziel des Austausches ein. Dann wird die Gliederung angesprochen, dievon dem Mitarbeiter ergänzt wird. Dann kann ein zeitlicher Rahmen abge-stimmt werden.

Zunächst berichtet der Mitarbeiter zu den von ihm vorbereiteten Themen. ImAnschluss fügt der Vorgesetzte seine Inhalte hinzu. Es werden Gemein-samkeiten und Gegensätze herausgearbeitet und Lösungswege für einegemeinsame Zielvereinbarung gesucht. Zwischenergebnisse sollten immerwieder festgehalten werden und in Einklang mit dem Gesprächszielgebracht werden.

Im Laufe des Gespräches entsteht ein Mitarbeiterprofil. Dazu gehören fach-liche und soziale Kompetenzen und Schwächen. Damit entsteht eine Grund-lage für die weitere Entwicklungsplanung mit dem Mitarbeiter.

(3) AbschlussDie Kernpunkte und Vereinbarungen werden zusammengefasst und schrift-lich festgehalten. Bevor man sich trennt, sollte man sich noch kurz darüberaustauschen, ob das Gesprächsziel erreicht wurde, welche neuen Erkennt-nisse über den jeweils anderen gefunden wurden und was für zukünftigeGespräche zu beachten ist.


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Übung D 15Gestalten Sie in der Rolle der Führungskraft ein Mitarbeitergespräch!

Ausgangssituation: Ein Jahr ist fast vergangen, seit Sie mit HerrnWolf, ihrem hauptamtlichen Buchhalter, und ihrer ehrenamtlichen Mit-arbeiterin, Frau Krause, die dreimal wöchentlich Telefongesprächeannimmt, notiert und weiterleitet oder auch beantwortet, das letzte Mit-arbeitergespräch geführt haben.

Erstes Rollenspiel:Herr Wolf ist ein zuverlässiger Mitarbeiter. Seine Arbeit ist stets kor-rekt, und sie haben eigentlich nur Anlass zum Lob. Allerdings bemer-ken Sie eine gewisse Unruhe an Herrn Wolf, seit ein neues Buchhal-tungsprogramm in Ihrer Organisation in aller Munde geführt wird. Eini-ge Vorstandsmitglieder haben bereits im Beisein von Herrn Wolf geäu-ßert, es sei dringend notwendig, dieses anzuschaffen. Neben derBuchhaltung erlaubt das Programm eine umfassende Mitgliederver-waltung. Daten über Beitragszahlungen und Bestände mit Zugängenund Abgängen sind praktisch auf Knopfdruck abrufbar. Neben dem Lob, das Sie sicher aussprechen werden, wollen Sie auchdie bevorstehende Modernisierung und Ihre Beobachtung desUnwohlseins bei Herrn Wolf ansprechen.

Zweites Rollenspiel:Auch Frau Krause ist eine zuverlässige Mitarbeiterin. Seit zwei Jahrenversieht sie regelmäßig ihren Telefondienst. Bislang war sie eine kom-petente Gesprächspartnerin, die aufgebrachte Anrufer beruhigenkonnte und umständlichen Erzählungen geduldig zuhörte. Seit ca.einem halben Jahr häufen sich die Telefonkontakte aufgrund einerMedienkampagne, die weite Bevölkerungsschichten verärgert hat, unddie sich von Ihrem Verein Beratung erhofft. Die Menge der Anrufe unddie angefragten Themen, in die Frau Krause nur oberflächlich Einblickhat, überfordern sie, besonders weil die Anrufenden teilweise aggres-siv wirken oder überaus fordernd auftreten.

Sie sind froh, dass Frau Krause bis jetzt nicht aufgegeben hat, da eskeine Ersatzperson gibt. Gleichzeitig nehmen Sie aber die Hilflosigkeitund eine konfliktreiche Stimmung zwischen Frau Krause und anderenMitarbeitern wahr. Sie wollen mit Frau Krause eine Lösung erarbeiten,


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die wohl durchdacht sein und die gereizte Stimmung zur Sprache brin-gen muss. Sie erwarten, dass Frau Krause den „Anderen“ die Schuldgibt. Für dieses Gespräch findet sich im Alltag keine Zeit.

Übung zur Vorbereitung der Mitarbeitergespräche (Moderation:eventuell Gruppenarbeit)• Formulieren Sie einen Einladungstext, in dem Sie ihren Gesprächs-partner und ihrer Gesprächspartnerin Ort und Termin benennen, andem Sie das Gespräch planen. Erinnern Sie Herrn Wolf in einer kurzenBeschreibung an den Sinn des Gespräches und bitten Sie ihn unterAufzählung einiger Stichpunkte um eine Vorbereitung von seiner Seite.

• Welche Vorbereitungen sind notwendig? (Raumreservierung, Stör-quellen ausschalten, Getränke bereitstellen, Informationsweitergabeüber Ihre Abwesenheit, Ihre persönliche inhaltliche Vorbereitung, etc.)

• Entwerfen Sie einen Gesprächsbogen für ihre Organisation, denSie als Gesprächsleitfaden und Dokumentationsbogen benutzen kön-nen. Er sollte alle wichtigen Punkte erfassen.

Durchführung Rollenspiele: Verteilen Sie die Rollen und geben Sieden Teilnehmern eine Vorbereitungszeit von ca. 15 Minuten. WählenSie je vier Übungsteilnehmer als Beobachter der Rollenspiele aus

Die Mitspieler sollen vor den Rollenspielen überlegen:• welche Punkte sie genau ansprechen wollen, • wie sie diese formulieren wollen (offene Fragen),• welche Techniken sie einsetzen wollen (aktives Zuhören,

Metakommunikation, etc.),• was sie von dem Gespräch erwarten,• welche Hilfestellungen sie anbieten können,• welches ihr Ziel im Gespräch ist,

was sie tun wollen, wenn Sie es nicht erreichen?

Fragestellungen für Beobachter (je zwei Mitwirkende beobachtengetrennt die Führungskraft und den Mitarbeiter).• Welche inhaltlichen Punkte werden angesprochen? • Welche Hilfestellungen werden angeboten?• Welches Ziel (Zielvereinbarung) wird erreicht?• Welche Gesprächsatmosphäre liegt vor?


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• Wie formuliert die Führungskraft (offene Fragen, Suggestivfragen, Ich-/Du-Botschaften, Killerphrasen)?

• Welche Techniken werden eingesetzt (aktives Zuhören, Metakom-munikation, etc.)?

• Wird der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin vom Vorgesetzten ver-standen, gibt es Missverständnisse?

• Erhält der oder die Beschäftigte Freiraum, eigene Vorschläge zu entwickeln und Ideen einzubringen?

• Ist der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin offensichtlich mit der Ziel-vereinbarung einverstanden oder wurde sie ihm/ihr eher aufge-drängt, hat er oder sie daran mitgewirkt?

• Fühlt sich der oder die Beschäftigte wohl im Gespräch, herrscht eine partnerschaftliche Atmosphäre?

• War der Redeanteil gleichmäßig verteilt oder dominierte eine Par-tei, war eine Seite überwiegend die Fragende, die andere überwie-gend die Antwortende?

(Die Beobachter können die Ergebnisse während des Gespräches aufMetaplankarten notieren und nach dem Gespräch während ihresResümees auf eine Pinwand heften. Kategorien dafür: Kommunika-tionstechniken, Atmosphäre, Kooperation, Inhalte, vereinbarte Ziele)

Moderation: Lassen Sie die Gesprächssituation möglichst wirklich-keitsnah gestalten und zeichnen Sie diese, falls möglich, mit einerKamera auf.

Auswertung / FeedbackZunächst werden die Rollenspieler einzelnen befragt. • Wie haben Sie die Situation erlebt? Was ist gut gelungen, was ist

weniger gut gelungen• Wie zufrieden sind Sie mit dem Ablauf und den Ergebnissen.?

Danach folgt die Rückmeldung durch die Beobachter (siehe oben).

Die Ergebnisse werden gesammelt (visualisiert, Metaplan) und nachKatergorien geordnet. Die Moderation kann eventuell eine Ergänzun-gen einbringen und die Ergebnisse zusammenfassen. Anschließendwerden Alternativen (Visualisierung auf einem Flipchart) erarbeitet undVor- bzw. Nachteile abgewogen.


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Modul 3: Umgang mit ehrenamtlichen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern

1 EinleitungIm Umgang mit ehrenamtlichen Mitarbeitern erlangt der Begriff „Freiwilligen-management“ immer mehr Aufmerksamkeit. Vereine, Stiftungen und Ver-bände betrachten es zunehmend als eine Führungsaufgabe, die ehrenamt-liche Mitarbeit durch Feststellung des Bedarfs, die Gewinnung von neuenund die Betreuung der vorhandenen Mitarbeiter, die Zuweisung von Tätig-keiten sowie die Schaffung angemessener Rahmenbedingungen systema-tisch in die Verbandsarbeit einzugliedern.

Die Tätigkeit ehrenamtlicher Mitarbeiter ist freiwillig und unentgeltlich. Siewird von Menschen erbracht, die ihre Fähigkeiten und ihre Zeit für einengesellschaftlich wertvollen Zweck einsetzen wollen. Eine Grundaufgabe desFreiwilligenmanagements besteht darin, die Werte und Ziele des Verbandesmit den individuellen Motivationen von freiwilligen Mitarbeitern zu verbinden(Abb. D 13).

Aufgabe der Freiwilligenmanagements: Die Verbindung von Verbandszielen und individuellen Motiven

Abb. D 13

Eine vollständige Deckungsgleichheit wird dabei eher selten zu erreichensein. Ehrenamtliche Mitarbeiter, die sich einer Organisation anschließen wol-len, werden wohl grundsätzlich die Werte der Organisation teilen, haben aberzugleich auch individuelle Überzeugungen, die nicht durch die Organisationbestätigt werden. Zudem spielen Motive wie das Streben nach Anerkennung,Selbstverwirklichung und gesellschaftlichem Einfluss eine Rolle, die in keinerBeziehung zu dem Organisationszweck stehen. Freiwilligenmanagementmuss mit diesem Spannungsverhältnis rechnen. Eine Forderung lautet, dassein Verband, der am Engagement Ehrenamtlicher interessiert ist, sich fürderen Vorstellungen öffnen und auf deren Bedürfnisse eingehen muss. Wieweit das tatsächlich gehen kann, muss von Fall zu Fall geklärt werden, sicherist jedoch, dass die individuellen Motivationslagen von ehrenamtlichen Mitar-beitern eine stärkere Berücksichtigung finden müssen.

Aufgaben des Freiwilligenmanagements

Heft D / Modul 3: Umgang mit ehrenamtlichen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern

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Neuere Untersuchungen zeigen, dass sich die Ansprüche und Erwartungenälterer Menschen an die ehrenamtliche Tätigkeit geändert haben. Es zeigtsich eine Tendenz, die fremdbestimmte Erfüllung von Einzelaufgaben eherabzulehnen und mehr Wert auf Selbstbestimmung und Mitgestaltung zulegen. Wichtig sind auch die persönliche Selbstverwirklichung - angelehntan gesellschaftlich brisante Themen, die den eigenen Lebenskreis berühren- und die Weiterbildung persönlicher Kompetenzen in Seminaren oder durchanspruchsvolle Tätigkeiten. Die Motive für ehrenamtliche Tätigkeit geheneinher mit der allgemeinen gesellschaftlichen Entwicklung der Werte zu Soli-darität, Mitbestimmung und Selbstverwirklichung.

Diese Hinweise deuten bereits Möglichkeiten an, Strategien für den Gewinnvon ehrenamtlichen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen zu entwickeln. Siesollten darauf gerichtet sein, eine sinnvolle Übereinkunft zu erzielen, die fürbeide Seiten „gewinnbringend“ ist. Sowohl die Interessen des Verbandes alsauch die des Mitarbeiters müssen darin gleichermaßen Berücksichtigungfinden. Zugleich wird deutlich, dass dazu besondere Kenntnisse, Fingerspit-zengefühl und Überzeugungskraft erforderlich sind.

Meist liegt die Gestaltung des ehrenamtlichen Engagements in den Händendes Vorstandes oder der Geschäftsführung. Es kann durchaus auch für klei-nere und mittlere Verbände vorteilhaft sein, wenn eine besondere personel-le Verantwortung für das Freiwilligenmanagement geschaffen wird. DieFunktion eines „Freiwilligenmanagers“ - oder eines „Freiwilligen-Beauftrag-ten“, der ein Vorstandsmitglied, ein Mitglied der Geschäftsführung oder eineandere Person sein kann - besteht darin, unter Einbeziehung aller Beteilig-ten die ehrenamtliche Tätigkeit in all ihren Facetten zu gestalten. Hierfür sindfolgende Fähigkeiten wichtig:- Spezifische Fachkompetenzen in der Verbandsarbeit,- Kenntnisse und Erfahrungen in der Freiwilligenarbeit,- Methodenkompetenz: Projektbegleitung, Prozessbegleitung, Beratung,

Auswertung und Weiterentwicklung,- Sozialkompetenz: Führungsfähigkeit, Einfühlungsvermögen, Teamfähig-

keit, Kommunikations- und Konfliktfähigkeit (z. B. in Mitarbeitergesprä-chen).

Übung D 16Welche Veränderungen haben Sie in der Motivation Ehrenamtlicher inIhrem Verband festgestellt? Vielleicht sind Ihnen auch weitere Interes-sen aufgefallen.

Die Funktion des Freiwilligenmanagers

1 Einleitung

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Worauf beziehen sich diese?

Wurde in der Vergangenheit bereits darauf eingegangen oder etwasverändert?

Konnten Sie dabei erfolgreiche von weniger erfolgreichen Strategienunterscheiden?

Betrachten Sie die Situation in Ihrem Verband und entscheiden Sie, obSie sich ausreichend mit den Rahmenbedingungen für ehrenamtlichesEngagement in Ihrem Verband beschäftigen:

Wer betreut ehrenamtliche Mitarbeiter in Ihrer Organisation? Ist einebestimmte Person damit beauftragt? Hat der- oder diejenige klareVorgaben über die Anforderungen an den Ehrenamtlichen?

• Wie viele freiwillige Mitarbeitende suchen Sie zur Zeit? Gibt es eine zahlenmäßige Grenze? Wodurch ist sie begründet?

• Welche Einstellungen, Interessen oder Werte wünschen Sie sich von „Ihrem Ehrenamtlichen“? Welche Eigenschaften passen eher nicht in Ihre Organisation?

• Für welche Aufgaben oder Tätigkeiten suchen Sie Menschen? Welche Fähigkeiten und Fertigkeiten sollten sie mitbringen? Können Sie Engagierte einarbeiten?

2 Zur Motivation und Befindlichkeit freiwilliger Mitarbeiter

Im Gegensatz zu hauptamtlichen Mitarbeitern arbeiten Ehrenamtliche alleinaufgrund ihrer persönlichen Motivation. Aufgabe des Freiwilligenmanage-ments ist es, diese Motivation herbeizuführen, zu stärken und aufrechtzuer-halten. Dazu sind fundierte Kenntnisse über die Situation, die Motive, dieFähigkeiten und die Erwartungen ehrenamtlicher Mitarbeiter erforderlich. Imfolgenden werden deshalb die Erwartungen und Wünsche von Menschen,die bereit sind, sich freiwillig zu engagieren, aber auch die Motive, die einemEngagement entgegenstehen oder zu seiner Beendigung führen, erörtert.Wir beziehen uns dabei u. a. auf Umfrageergebnisse, die im Leitfaden zur

Motive, Fähigkeiten unddie Erwartungen ehren-

amtlicher Mitarbeiter


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Arbeit mit Freiwilligen der BAGSO (1999) dargestellt sind. Wir führen damitGesichtspunkte an, die jede systematische Arbeit mit freiwilligen Mitarbei-tern berücksichtigen sollte.

Untersuchungsergebnisse(1) Wie kommen Menschen zu einem ehrenamtlichen Engagement?Nach vorliegenden Daten wird über die Hälfte der Ehrenamtlichen von Ver-bandsmitgliedern geworben, etwas mehr als ein Drittel übernimmt aus eige-ner Initiative eine Aufgabe und nur ein verschwindend kleiner Teil wächstzufällig in die Tätigkeit hinein.

(2) Wie viel Zeit wird für das Ehrenamt aufgebracht?Die Hälfte der Tätigen arbeitet einmal pro Woche ehrenamtlich, etwa einDrittel mehrmals in der Woche. Der Zeitaufwand hängt u. a. von den allge-meinen Lebensumständen, den weiteren Freizeitbeschäftigungen, familiä-ren Bindungen und vom gesundheitlichen Zustand ab.

(3) Welche Motive haben Ehrenamtliche für ihre Tätigkeit?Die Motive für freiwilliges Engagement sind vielfältig. Besonders Älterehaben ein soziales Pflichtgefühl, sind daran interessiert, öffentlich-politischetwas zu bewirken. Sie wollen darüber hinaus ebenso wie Jüngere sozialeKontakte knüpfen, ihren Horizont erweitern und sich am gesellschaftlichenLeben aktiv beteiligen.

Erwartungen und Motive für freiwilliges Engagement

Abb. D 14


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Abbildung D 14 zeigt die häufigsten Erwartungen und Motive von Menschenin den drei Bereichen „positives Lebensgefühl“, „Erweiterung des Horizontes“und „politisch-öffentliches Interesse“. Die Aufzählung ist nicht vollständig. Tat-sächlich finden sich weitaus mehr Varianten und vor allem unterschiedlicheKombinationen und Bündelungen von Motiven. Jeder Interessierte hat indivi-duelle Erfahrungen und Vorstellungen, die seine Motivation bestimmen. Esgibt kein einheitliches Motivationsmuster für ehrenamtliche Arbeit, sondernVielfalt von persönlichen Werten, Zielen und Neigungen, von denen die obengenannten besonders häufig erwähnt werden.

Übung D 17Versuchen Sie, die Perspektive der freiwillig Engagierten einzuneh-men.

• Welche Fragen stellen Interessierte?• Welche konkreten Erwartungen und Wünsche bringen Ihre Ehren-

amtlichen in bezug auf Tätigkeiten mit?• Wie können Sie auf diese Wünsche eingehen? Gibt es Grenzen

oder Vorbehalte, wenn ja welche?

(4) Welche Faktoren begünstigen die Bindung Ehrenamtlicher an den Ver-band?Nach der BAGSO-Studie binden sich Menschen umso mehr an einen Ver-band, wennsie gezielt angesprochen und von ihrem Einsatz überzeugt werden,- klare äußere Rahmenbedingungen erfüllt sind,- sie durch erfahrene Mitarbeitende richtig angeleitet und begleitet werden,- sie das Gefühl haben, dass ihr Beitrag einen gesellschaftlich anerkannten

Wert hat,- sie nicht ausgenutzt werden,- ihre Tätigkeit anerkannt und gewürdigt wird,- ihre Tätigkeit in der Öffentlichkeit wahrgenommen wird.

(5) Welche Verbesserungswünsche haben ehrenamtlich Tätige?Häufig geäußerte Wünsche Ehrenamtlicher betreffen Leistungen und Rah-menbedingungen des Verbandes, des Staates oder der Öffentlichkeit.

So wünschen sich freiwillig Engagierte von ihrem Verband vielfach - eine bessere finanzielle Ausstattung für die Erfüllung der Arbeit, - bessere Raumsituationen und Sachmittelausstattung,

Häufigsten Erwartungenund Motive


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- verbesserte Weiterbildungsmöglichkeiten, - unbürokratische Kostenerstattung, - fachliche Unterstützung,- bessere Anerkennung durch die Hauptamtlichen und- bessere finanzielle Vergütung.

Vom Staat und der Öffentlichkeit wünschen sie sich häufig- eine bessere Information über Möglichkeiten des freiwilligen Engage-

ments,- mehr Anerkennung durch Berichte in Presse und Medien,- bessere steuerliche Absetzbarkeit der Unkosten,- bessere steuerliche Absetzbarkeit der Aufwandsentschädigungen,- bessere Absicherung durch Haftpflicht- und Unfallversicherung,- Anerkennung als berufliches Praktikum,- mehr öffentliche Anerkennung durch z. B. Ehrungen.(vgl. Freiwilligensurvey 1999 )

(6) Welche Faktoren hindern interessierte Personen daran, sich ehrenamt-lich zu engagieren?Die Befragungsergebnisse zu Hinderungsgründe, sich zu engagieren, sindnicht überraschend. Sie reichen von einer „allzu menschlichen Trägheit“über einen „gewissen Anstoßmangel“ bis zu Angaben, „keine Zeit“ zu haben(75 Prozent). Auch das Alter oder ein Mangel an Sinn („bringt nichts“) wer-den als Gründe angeführt. Dafür macht der Freiwilligensurvey „negativeErfahrungen in der Vergangenheit“ verantwortlich (vgl. auch Nährlich, S.2003. Vereine und Bürgerstiftungen managen).

(7) Warum beenden Ehrenamtliche ihr Engagement?Die Gründe für die Beendigung des Engagements sind zwei Kategorienzuzuordnen. Persönliche Gründe und Gründe, die mit der Tätigkeit selberverbunden sind.

Zu den persönlichen Gründen zählen gesundheitliche und familiäre Gründe - besonders bei über 60-jährigen - sowie berufliche Gründe, Umzugund Zeitmangel.

Als Gründe, die sich auf die Tätigkeit beziehen, werden angeführt: - zu hoher Aufwand,- die geringe Zahl von Engagierten,- ein Gefühl der Überforderung,- Probleme mit den Hauptamtlichen,- Auflösung der Gruppe oder der gesamten Organisation,


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- Probleme in der Gruppe,- mangelnde Verwirklichung eigener Vorstellungen,- das Gefühl, ausgenutzt zu werden,- Finanzierungsstopp,- Kosten. (vgl. Freiwilligensurvey 1999, S. 38)

Konsequenzen für ein systematisches FreiwilligenmanagementDie Ergebnisse zeigen, dass Freiwilligenmanagement viele Problemebenenberücksichtigen muss. Hier sollen nur einige Gesichtspunkte ausdrücklichhervorgehoben werden.

Das erste Ergebnis (Frage 1) zeigt, dass neben der Einwerbung durch Mit-glieder oder den Verband selbst die Öffentlichkeitsarbeit ein wirksamesInstrument zum Gewinn von ehrenamtlichen Mitarbeitern sein kann. Überden Bekanntheitsgrad und die öffentliche Selbstdarstellung des Verbandeserhöht sich die Chance, von Menschen, die in eigener Initiative ihr Tätig-keitsfeld suchen, in die engere Wahl genommen zu werden. RegelmäßigeZeitungsberichte, Internetdarstellungen und Flyer, die auf das Ehrenamt imVerband Bezug nehmen, können dazu genutzt werden.

Die Öffentlichkeitsarbeit spielt auch im Rahmen der Wünsche an Staat undÖffentlichkeit eine Rolle. Hier kann der Verband nicht direkt, sondern nurindirekt durch Informationspolitik und gegebenenfalls Interessenvertretungauf die öffentliche Meinung einwirken. Auch dies ist eine Aufgabe des Frei-willigenmanagements.

Die Ergebnisse zum Zeitaufwand und den Motiven (Fragen 2, 3, 6, 7) wei-sen darauf hin, dass Freiwilligenmanagement die jeweils individuelle Lageinteressierter und bereits engagierter Personen in Rechnung stellen muss.Es sind nicht nur die leitenden Werte, sondern auch die persönlichenUmstände und Probleme, die eine wichtige Rolle für das Engagement spie-len. Freiwilligenmanagement muss auf diese persönlichen Hintergrundfak-toren eingehen.

Ganz wichtig ist die Frage der sozialen Anerkennung und der sozialen Bin-dung für Ehrenamtliche. Anerkennung ist ein wichtiges Motiv für den Beginneines Engagements (Frage 3), ein wichtiger Faktor der Bindung an den Ver-band (Frage 4), und der Mangel an Anerkennung scheint auch für die Been-digung der Mitarbeit eine wichtige Rolle zu spielen (Frage 7). Freiwilligen-management muss es sich zur Aufgabe machen, den Wert des Ehrenamtsund die Leistungen der Engagierten herauszustellen.

Öffentlichkeitsarbeit

Die individuelle Eigenart und Lage

berücksichtigen!

Ehrenamtliche Tätigkeitanerkennen!


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Ein weiteres Problem betrifft die Rahmenbedingungen. Auch ehrenamtlicheMitarbeiter brauchen Ressourcen für ihre Arbeit, die ihnen vom Verband zurVerfügung gestellt werden müssen (Frage 5). Auch dann, wenn eine guteAusstattung, wie z. B. bessere Räume, wegen knapper finanzieller Mittelnicht realisiert werden kann, so sollte man doch mit kleinen Schritten anderen Verbesserung arbeiten. Dabei scheint es oft so, dass bei vielen ehren-amtlich Tätigen weniger die materielle Ausstattung selbst - vom Schreibge-rät bis zu den Fahrtkosten - als vielmehr deren symbolischer Bezug zurAnerkennung der Arbeit den Ausschlag gibt. Was empfindet etwa ein ehren-amtlich tätiger Mitarbeiter mit einer durchschnittlichen Rente, wenn ihmFahrtkosten verweigert werden, die für einen hauptamtlich Beschäftigtenselbstverständlich sind?

3 Phasen ehrenamtlichen Engagements - Ein Handlungsrahmen für das Freiwilligenmanagement

Das Engagement von ehrenamtlichen Mitarbeitern in einem Verband durch-läuft eine Entwicklung, deren Phasen jeweils spezifische Probleme aufwer-fen. Wir stellen im folgenden in Anlehnung an die Ausführungen von Bieder-mann (2002) zwei Modelle vor, welche die typischen Managementproblemedieser Phasen beschreiben:

Das erste Modell (Abb. D 15) geht davon aus, dass ehrenamtliche Mitarbeiteine begrenzte zeitliche Dauer hat, die vom Eintritt in den Verband bis zurBeendigung des Engagements reicht. Es zeigt, dass die Entwicklung imwesentlichen vier Phasen enthält, die das Management vor jeweils charak-teristische Aufgaben stellt: Die Zulassung, die Aufnahme, die Betreuung unddie Ablösung. Mit der Annahme, dass ehrenamtliche Mitarbeit auf einebestimmte Zeitdauer begrenzt ist, setzt das Modell voraus, dass ehrenamt-liche Mitarbeit nicht Mitarbeit auf „Lebenszeit“ ist, sondern nur einen„Lebensabschnitt“ umfasst. Die Bindung des Ehrenamtlichen an den Ver-band muss in diesem Fall als eine Bindung auf Zeit gestaltet werden, dienach Ablauf einer bestimmten Frist zu Ende geht. In einer Gesellschaft, inder viel Wert auf individuelle Flexibilität gelegt wird und zugleich vieleUmstände einer „Bindung für immer“ entgegenstehen, kann dies eine erfolg-versprechende Alternative zur unbefristeten Bindung und Identifikation sein.Für das Freiwilligenmanagement bedeutet dies, dass nicht nur eine Ablö-sungsphase tatsächlich auftritt, sondern dass diese auch akzeptiert undangemessen gestaltet werden muss.

Angemessene Rahmen-bedingungen schaffen!

Begrenzte zeitliche Dauer

Zulassung, Aufnahme,Betreuung und Ablösung

3 Phasen ehrenamtlichen Engagements

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Phasen eines zeitlich befristeten ehrenamtlichen Engagements

Abb. D 15vgl. nach Biedermann (2002)

Übung D 18• Welche Entwicklungsverläufe haben die ehrenamtlichen Mitarbeits-

verhältnisse in Ihrem Verband? Gibt es kurzfristige, mittelfristige und langfristige Engagements?

• Überlegen Sie, wie die Werbung, Einführung, Betreuung und Ablösung von Freiwilligen in Ihrem Verband gestaltet werden kann.

• Tauschen Sie sich aus, welche Besonderheiten berücksichtigt wer-den müssen.

• Haben Sie schon Erfahrungen gesammelt? Wie wirkungsvoll waren Ihre Aktivitäten?

In einem zweiten Modell, das auf amerikanischen, englischen und deut-schen Erfahrungsberichten beruht, werden drei Phasen unterschieden, diejeweils noch einmal in acht Schritte aufgeteilt sind. Diese Schritte bestim-men, mit welchen Problemen das Freiwilligenmanagement konfrontiert wird(Abbildung D 17).


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Drei Phasen - acht Schritte: Das Freiwilligenmanagement

Abb. D 16nach Biedermann, S. 82-85.

Das Modell kann als ein Leitfaden für die Gestaltung der ehrenamtlichen Mit-arbeit in unterschiedlichen Phasen aufgenommen werden. Es ist ein Kreis-modell, das die übergeordneten Phasen Vorbereitung, Kontakt und Bilan-zierung umfasst. Anders als das erste Modell bezieht sich dieser Verlaufnicht auf die Bindung des Ehrenamtlichen an die Organisation als Ganzes,sondern auf die Durchführung von definierten Aufgaben. Wir werden im Fol-genden die acht Schritte des Modells erläutern und anhand von Beispielenverdeutlichen.


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Vorbereitungsphase

Schritt 1: Bedarfseinschätzung und PlanungBei der Bedarfsplanung muss die Organisation neben der Grundsatzfrage,ob sie mit Ehrenamtlichen zusammenarbeiten will und kann, klären, in wel-chen Feldern Ehrenamtliche wertvolle Leistungen erbringen können und wiediese in die Gesamtaktivität des Verbandes eingegliedert werden können.Daran schließt sich eine Rollen- und Kompetenzklärung zwischen Haupt-amtlichen und Ehrenamtlichen an, um der Entstehung von Konflikten vorzu-beugen. Das Ehrenamt muss einen festen Platz in der Verbandskultur erhal-ten und darf nicht mit dem Hauptamt in Konflikt geraten.

Außerdem ist zu prüfen, ob ausreichende finanzielle Mittel für Auslagener-stattung von Fahrkosten, Versicherungsschutz und Seminargebühren vor-handen sind. In Verbänden mit hauptamtlichen Mitarbeitern muss auch derenZeitaufwand für die Anleitung und Betreuung von Freiwilligen geklärt werden.

Schritt 2: AufgabenentwicklungAufgabenprofile beschreiben die Tätigkeit mit ihren Zielen, dem zeitlichenRahmen, dem Arbeitsplatz, den Sachmitteln und dem finanziellen Rahmen,die Beziehungen zu Hauptamtlichen und anderen Ehrenamtlichen, demBerichtswesen und anderem. Sie können drei Funktionen erfüllen:

- Herausstellung der Motive und Erwartungen der Ehrenamtlichen (kleine Tätigkeitsfelder),

- Abgrenzung der Aufgaben von Ehrenamtlichen und Hauptamtlichen (ergänzende Aufgabenbeschreibungen),

- Zeitliche Befristung des Engagements

Schritt 3: Anwerbung und GewinnungWenn ein Verband für eine bestimmte Aufgabe oder ein Projekt Ehrenamtli-che sucht und die Rahmenbedingungen dafür festgelegt hat, müssen Men-schen für das ehrenamtliche Engagement gewonnen werden. Das kanndurch persönliche Gespräche im Freundes- und Bekanntenkreis, durchInformationsbroschüren oder durch Vermittlung von Agenturen geschehen.Im folgenden werden einige Beispiele und Hinweise dazu gegeben.

Beispiele und Hinweise

Die Seniorenbüros (zusammengeschlossen in der Bundesarbeitsgemein-schaft der Seniorenbüros BaS e. V.) verstehen sich als die Informations-,Beratungs- und Vermittlungsstellen für ehrenamtliches Engagement in dernachberuflichen und nachfamilialen Lebensphase. Ihr Anliegen ist, der ver-änderten gesellschaftlichen Situation älterer Menschen Rechnung zu tra-

Vorbereitungsphase

Vermittlung durch Seniorenbüros


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gen. Immer mehr Menschen erreichen ein höheres Lebensalter und wollenauch nach dem Ausscheiden aus dem Berufsleben eine sinnvolle Tätigkeitausüben. Die Seniorenbüros informieren über Einrichtungen und Aufga-benbereiche, wo ältere Menschen ihr Wissen und ihre Erfahrungen einbrin-gen können, erschließen neue Tätigkeitsfelder in Verbänden, Vereinen oderkommunalen Einrichtungen und initiieren selbst Projekte. Wichtige Tätig-keitsfelder der Seniorenbüros sind die Qualifizierung durch Fortbildung unddie Förderung von Eigeninitiative und Selbstorganisation. Zahlreiche Veröf-fentlichungen zur Förderung des freiwilligen Engagements vervollständigendie Leistungen der Seniorenbüros (BaS 1999).

Die Arbeiterwohlfahrt (AWO) Mittelrhein (5.000 neue Mitglieder) hat vor rundfünf Jahren mit Hilfe einer kommerziellen Agentur eine überaus erfolgreicheKampagne gestartet, die einen deutlichen Anstieg der Mitgliederzahlen zurFolge hatte. Im Westlichen Westfalen konnten in 12 Monaten 2.500 neueMitglieder aufgenommen werden. Der Hintergrund ist ein langfristig ange-legtes Mitgliederwerbekonzept, das speziell auf die Belange des Verbandesund seine Zielgruppen ausgerichtet wurde. Es umfasst die Förderung derMotivation der Mitglieder zur aktiven Werbung in ihrem Umfeld. Neben derVerteilung von Werbematerial wurden Schulungen als Motivationsseminare,Planungs-Workshops und andere Veranstaltungen durchgeführt. Unter-schiedliche Medien werden eingesetzt: Newsletter, gedrucktes Informa-tionsmaterial, Werbeveranstaltungen etc. Das Vorgehen wird in jederRegion neu abgestimmt.

Freiwilligenagenturen bemühen sich in vielen Regionen darum, interessier-te Menschen entsprechend ihren Fähigkeiten, Fertigkeiten und Erwartungenmit der passenden Organisation und Aufgabenstellung in Verbindung zubringen. In Zusammenarbeit mit Verbänden, Behörden und Medien infor-mieren sie über ehrenamtliche Tätigkeiten und initiieren neue Tätigkeitsfel-der. Sie nehmen Kontakt zu interessierten Personen und Organisationen aufund bieten Informationsveranstaltungen an.

Neben der direkten persönlichen Werbung und der Vermittlung durch Agen-turen bietet sich verbandseigene Öffentlichkeitsarbeit an. Damit sollen die-jenigen erreicht werden, die freiwilliges Engagement zwar kennen, abernoch unentschlossen sind, und diejenigen, die bereits auf der Suche sind,aber noch nicht wissen, was sie tun können und an wen sie sich wendenkönnen. Öffentlichkeitsarbeit muss auf bestimmte Zielgruppen ausgerichtetsein, wie z. B: Sportinteressierte für die Betreuung von Sportgruppen oderÄltere im Rentenalter für Aktivitäten am Vormittag.

Die Kampagne der AWO

Freiwilligenagenturen

Öffentlichkeitsarbeit


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Berichte in verbandseigenen Zeitschriften können einen Anfang machen.Dazu zwei Beispiele:

Die „Vereinsnachrichten“ des Vereins für Sport, Kultur und gesellschaftlichesEngagement in der zweiten Lebenshälfte (April/Mai 2004, Köln) enthalteneinen Artikel mit dem Titel „Ehrenamt - Ehre für wen?“ Neben der Informa-tion über ehrenamtliche Tätigkeit im Verein findet sich dort die Einladung zueinem Diskussionsabend. Unter anderem werden Menschen, die sich nichtengagieren wollen, gebeten, das Ehrenamt zu unterstützen:

„Es ist schön, wenn Sie mithelfen, unsere Gemeinschaft tragfähig zu halten.Und dies wird auch von Ihnen geleistet - wenn Sie anerkennen, dass andere für Sie tätig werden, - wenn Sie verhindern, das sich einzelne destruktiv verhalten, - wenn Sie zufrieden sind,- wenn Sie uns mitteilen, wo Verbesserungen möglich sind, - wenn Sie mit uns gemeinsam ein positives Altern erreichen wollen.“

Es folgt eine Aufstellung über die Einsparungen durch ehrenamtlichen Ein-satz im letzten Jahr. Die Beschreibung der Situation der Engagierten machtMut, es ihnen gleich zu tun.

Ein weiteres Beispiel ist ein Artikel in der Zeitschrift „Ihr Journal“ (Juni 2005)des Bundesverbandes der Volkssolidarität. Hier wird die WeiterbildungEhrenamtlicher vorgestellt. Zugleich werden Aufgabengebiete beschrieben,die auf unterschiedlichen Ebenen liegen und verschiedene Qualifikationenverlangen: „Nachbarschafts- und Selbsthilfe..., Organisation und Durchfüh-rung sozialkultureller Veranstaltungen, die Mitwirkung bei sozialpolitischenInteressenvertretungen..., das Sammeln von Spenden bis hin zur Übernah-me verantwortungsvoller Führungs- und Leitungsaufgaben in den Vorstän-den.“

Kontaktphase

Schritt 4: ErstgesprächWenn Menschen sich mit Interesse an einer ehrenamtlichen Aufgabe an dieOrganisation wenden, wird als erstes ein Kontaktgespräch geführt, in demsich beide Seiten kennen lernen. Dabei geht es sowohl darum, dem Inter-essenten die Anliegen der Arbeit, ihren Sinn und Zweck klar zu machen undihn dafür zu begeistern, als auch darum festzustellen, ob der Bewerber aufGrund seiner Motivation, Kompetenzen und Qualifikation zur Mitarbeit imVerband geeignet ist.

Es ist wichtig, dem Bewerber zu verdeutlichen, dass das Auswahlverfahren

Beispiel 1:Verein fürSport, Kultur und gesell-

schaftliches Engagement

Beispiel 2: Volkssolidarität

Kontaktphase


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keine Selektion im Sinne der Personalauswahl im Berufsleben ist, sonderndazu dient, herauszufinden, ob man zueinander passt. Für ehrenamtlichesEngagement ist es von großer Bedeutung, dass der Mitarbeiter mit dem Ver-band im Einklang steht. Ist das nicht der Fall, so werden schnell Unzufrie-denheit, Unlust und Konflikte entstehend.

Es fällt vielen Vorgesetzten nicht leicht, ungeeignete Bewerber abzulehnen.Die Aufnahme aller birgt wegen einer mangelnden Passung die Gefahr vie-ler Konflikte und Reibungsverluste in sich. Im Falle einer Ablehnung sollteman diese begründen und gegebenenfalls den Bewerber an Freiwilligena-genturen verweisen oder auf andere Chancen aufmerksam machen.

Wenn sich die Vorstellungen der Vertreter des Verbands und des Ehren-amtlichen verbinden lassen und ein Konsens über die Zusammenarbeitgefunden ist, dann können Absprachen getroffen werden. Um die Verbind-lichkeit zu erhöhen, ist es manchmal sinnvoll, darüber ein schriftliches Pro-tokoll anzufertigen. Die Verbindlichkeit kann eine wichtige Rolle spielen.Wenn z. B. beim Senioren Experten Service Einsatzbedingungen für einenAuslandsaufenthalt bezüglich der Vergütung, des Einsatzzieles, der Unter-bringung, Verpflegung, Versicherung, Vertraulichkeit etc. vereinbart werden,so ist schriftliche Verbindlichkeit unbedingt erforderlich (vgl. BAGSO 2001,Leitfaden zur Arbeit mit Freiwilligen, S. 102-105). Auch bei Tätigkeiten imInland kann eine schriftliche Vereinbarung notwendig werden.

Beispiele und Hinweise

Zum wechselseitigen kennen Lernen können auch Fragebögen eingesetztwerden. In den folgenden Kästen sind zwei Fragebögen angeführt, die ein-mal zur Auskunft des Verbandes über einen Bewerber und zum anderen voneinem Bewerber als Checkliste für die ehrenamtliche Arbeit in einem Ver-band eingesetzt werden können. Als Beispiel für die gelungene Selbstdar-stellung eines Verbandes, die den Zugang zum Ehrenamt erleichtert, wirdder Text der Internetseite der Evangelischen Krankenhaushilfe zitiert.


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Fragenbogen zur Auskunft über einen Bewerber

Allgemeiner Teil- Name,Anschrift: .................................................................................- Telefon/Fax/E-Mail:.............................................................................- Beruf: .................................................................................................- Besondere Qualifikationen? (Sprachen, EDV etc.): ..........................

............................................................................................................- Vorlieben? ( z. B. eher praktische Arbeiten, Büro, Computer, Gesprä-

che mit Menschen etc.) ..................................................................................................................................................................................

- Gründe für Interesse an ehrenamtlicher Tätigkeit? (Menschen helfen, Zeit sinnvoll nutzen, andere kennen lernen, Horizont erwei-tern etc.): ........................................................................................................................................................................................................

Spezielle Interessen(Abfrage der Tätigkeitsinteressen, anhand von Einsatzmöglichkeitenin Ihrem Verband. Diese sind Ergebnisse aus der Bedarfseinschät-zung und Planung sowie der Aufgabenentwicklung, s. o.)- An welchen Tätigkeiten haben Sie Interesse?(Hier werden ihre Aufgaben- oder Tätigkeitsangebote aufgelistet undkönnen angekreuzt werde. Beispielsweise: )

BürotätigkeitBuchhaltungTelefondienstBeratung / BetreuungBesuchsadienstMaterial für PR-Arbeit erstellenRecherche zu bestimmten Themen im Internet

in Bibliothekenüber telefonische Befragung, etc

..........................................................................................................

..........................................................................................................- Mit welchen Menschen möchten Sie arbeiten? (beispielsweise:)

Alte MenschenSchüler, Schülerinnen..........................................................................................................


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Zeitaufwand und Verfügbarkeit(Geben Sie Zeiten vor, in denen eine Präsenz für die Erledigung derAufgaben notwendig ist oder um zu gewährleisten, dass Führungs-kräfte oder Hauptamtliche die Arbeit des Ehrenamtlichen begleitenkönnen. Prüfen Sie Ihren Bedarf. Falls notwendig, bitte eine Auswahlvorgeben!)

- An welchen Tagen können Sie ihre Zeit zur Verfügung stellen? Montag Dienstag Mittwoch Donnerstag Freitag

- In welchem Umfang? (Falls notwendig, bitte Mindest- oder Höchst-dauer angeben!)

bis 2 Std. 2 bis 3 Std. 3 bis 4 Std. ganztags

Mobilität- Sind Sie bereit, auch außerhalb des Hauses tätig zu werden? (Bus,Auto etc.?)ja nein

privater PKW Öffentliche Verkehrsmittel- In welchem Umkreis können Sie Aufgaben übernehmen, wie langedarf die Fahrzeit sein?

15 Min. 30 Min. 45 Min. 1 Std.Mit Übernachtung

Übung D 19Vervollständigen Sie den Fragebogen (siehe oben) für den Gebrauchin Ihrem Verband: Füllen Sie die Leerstellen aus und fügen Sie weite-re Fragestellungen hinzu!


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Checkliste für den Bewerber zur Einschätzung des VerbandesIn den Seniorenbüros wurde ein Fragenkatalog entwickelt, mit dessenHilfe interessierte Personen die „Qualität“ ehrenamtlicher Arbeit ineiner Trägerorganisation „checken“ können.

Wird beim Vorstellungsgespräch die weltanschauliche Orientie-rung und die Zielsetzung der Organisation deutlich vermittelt?Werden Schnupperphasen oder „Probezeiten“ vorgeschlagen, in denen der Ehrenamtliche und der Hauptamtliche testen können,ob es das richtige Tätigkeitsfeld ist?Wird nach Erfahrungen, Beruf oder Familie, dem Können und den eigenen Vorstellungen gefragt?Gibt es eine genaue Abgrenzung der Tätigkeitsfelder und werden die Tätigkeitsmerkmale der Arbeit hervorgehoben?Sind die Schnittstellen zwischen Haupt- und Ehrenamtlichen genau definiert?Wird die Zeitsouveränität der Ehrenamtlichen im voraus festgehal-ten und respektiert?Gibt es eine Basisqualifizierung und eine Einweisung in die jeweili-ge Tätigkeit, d. h. besteht ein Qualifizierungskonzept?Werden Fortbildungsmaßnahmen angeboten?Gibt es eine Einstiegsbegleitung durch erfahrene Ehren- oder Hauptamtliche, die eine schnelle und sichere Orientierung ermög-licht?Ist genau definiert, welche Zielgruppen und Personen durch welche Tätigkeit mit welchem zeitlichen Aufwand erreicht/betreut werden sollen?Gibt es eine ausreichende Ausstattung mit Arbeitsmitteln?Werden die Ehrenamtlichen an Entscheidungen, die ihr Engage-ment betreffen, beteiligt?Können sie eigene Vorstellungen einbringen?Können sie selbstständig und eigenverantwortlich arbeiten?Welche Formen der Anerkennung sind üblich, z. B. kostenlose Nutzung der Einrichtungen oder Leistungen des Trägers (Kopier-gerät, FAX, PC, Räumlichkeiten für private Nutzung, regelmäßiges geselliges Beisammensein, Ausflüge usw.)?Sind die ehrenamtlichen Einsätze durch eine Versicherung abge-sichert?


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Gibt es regelmäßig Arbeitsbesprechungen und Erfahrungsaus-tausch zwischen Ehren- und Hauptamtlichen, in denen aufkom-mende Differenzen besprochen und geklärt werden können?Werden alle durch die ehrenamtliche Tätigkeit entstehenden Kosten erstattet?

vgl. BAGSO, 2001, Leitfaden zur Arbeit mit Freiwilligen, S. 92 nacheiner Vorlage der Bundesarbeitsgemeinschaft der Seniorenbüros.

Die Informationen zum Ehrenamt der EKH

Die Arbeitsgemeinschaft Evangelische Krankenhaus-Hilfe EKH ist einehrenamtlicher Dienst, der ärztliche, pflegerische, therapeutische undseelsorgerische Tätigkeiten unterstützt. Er bietet bereits auf seinerHomepage www.ekh-deutschland.de [02-2006] Interessierten eineOrientierung zum ehrenamtlichen Engagement im Verband:

Mitarbeit in der EKH

Mitarbeiten kann jeder in der EKH,

- der kontaktfreudig und zur Zusammenarbeit fähig ist, - der bereit ist, sich unauffällig und zuverlässig in die Organisation des

Krankenhauses/Altenheimes und in den ehrenamtlichen Dienst ein-zuordnen,

- der sich den Aufgaben physisch und psychisch gewachsen fühlt, - der sich auf kranke, behinderte und ältere Menschen einzustellen

vermag, - der den Dienst in christlicher Mitverantwortung regelmäßig tun will.

Was wird von den Mitarbeitenden in der EKH erwartet?Regelmäßigkeit und Zuverlässigkeit im Dienst, pro Woche etwa 3Stunden Einsatz, Freundlichkeit, Zurückhaltung, Geduld, Verschwie-genheit,

Teilnahme an den Gruppentreffen und Fortbildungsmaßnahmen,Kooperationsbereitschaft in der Gruppe und mit den Hauptamtlichen.


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Schritt 5: Orientierung, Anleitung, Einarbeitung, Aus- und FortbildungWenn eine Übereinkunft getroffen und eine passende Tätigkeit für denBewerber gefunden wurde, kann der neue ehrenamtliche Mitarbeiter mit derArbeit der Organisation vertraut gemacht werden. Hierzu ist es von Vorteil,wenn es Unterlagen zu einem Leitbild, zur Selbstdarstellung der Organisa-tion mit Zielen, Aufgaben und eventuell Kooperationspartnern etc. gibt.

Ein neuer Ehrenamtlicher sollte genügend Zeit haben, die genauen Tätig-keitsanforderungen und Arbeitsabläufe, Gepflogenheiten, Sicherheitsbe-stimmungen, räumliche Gegebenheiten, materielle Ausstattung etc. kennenzu lernen. Besonders hilfreich ist, wenn er von einem erfahrenen Mitarbeitersystematisch eingearbeitet wird. Mitsprache- und Entscheidungskompeten-zen müssen abgestimmt werden, um Missverständnissen und Missstim-mungen vorzubeugen. Je komplexer die Strukturen sind, desto wichtigersind schriftliche Unterlagen.

Zusätzliche Kompetenzen können unter Umständen durch die Teilnahme anFortbildungsveranstaltungen (Workshops, Seminare, Fachtagungen, Sym-posien, Gesprächskreise etc.) erworben werden. Es ist daher wichtig, überdiese Angebote Kenntnis zu haben. Eine vorangehende Weiterqualifikationkann dazu dienen, einer Überforderung wegen mangelnder Kenntnisse vor-zubeugen.

Neben den oben angeführten Hinweisen, einer Aufgabenbeschrei-bung, den Grundsätzen und der Satzung, bietet die Arbeitsgemein-schaft Evangelische Krankenhaus-Hilfe Leitsätze für die Orientierungin der konkreten Arbeit an:

Leitsätze für Mitarbeitende1. Sie sind bei der Evangelischen und Ökumenischen Krankenhaus-und Altenheim - Hilfe willkommen, wenn Sie kontaktfreudig sind, bereitsind, sich unauffällig und zuverlässig in die Organisation des Kran-kenhauses /Altenheimes und in unseren Dienst einzuordnen, sich denAufgaben physisch und psychisch gewachsen fühlen, sich auf kranke,behinderte und ältere Menschen einzustellen vermögen, den Dienst inchristlicher Mitverantwortung regelmäßig tun wollen.2. Unser Motto lautet: Wir nehmen uns Zeit - Wir setzen uns ein -ehrenamtlich!3. Übernehmen Sie nur solche Dienste, die Sie wirklich gern und mitFreude tun!


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4. Jede Krankheit ist eine Krise im Leben des Menschen. Jeder Patient,aber auch jeder Bewohner eines Alten- oder Pflegeheimes sucht Gebor-genheit und Verständnis für seine Situation und für seine Ängste.5. Treten Sie weder zu vital noch zu mitleidig auf. Beides gibt demkranken und alten Menschen das Gefühl, der Unterlegene zu sein.6. Beginnt der Kranke oder der Heimbewohner über seine Sorgen undÄngste zu sprechen, fallen Sie ihm nicht mit Beschwichtigungen undTröstungsversuchen ins Wort. Noch so gut gemeinte Ratschläge ausder eigenen Erfahrung des Helfers sind für den, den Sie besuchen, imAllgemeinen wenig hilfreich. Aufmerksames Zuhören ist wichtig! Viel-leicht sind Sie der einzige, dem er seine Sorgen anzuvertrauen wagt.7. Kranke und alte Menschen klagen - und das entlastet sie - gele-gentlich über Ärzte, Schwestern, das Essen. Sie helfen ihnen, wennSie auch hier - ohne eigene Stellungnahme - nur zuhören. SprechenSie in besonderen Fällen mit der Stationsschwester.8. Viele Kranke und viele Heimbewohner in Grenzsituationen desLebens hoffen darauf, dass sie in der schweren Zeit im Glaubengestärkt werden. Einem solchen Gespräch sollten Sie sich möglichstnicht entziehen. Sprechen Sie gegebenenfalls mit dem zuständigenSeelsorger.9. Prüfen Sie sich, wieweit Sie engere Bindungen an den Patientenoder Heimbewohner verantworten und ertragen können.10. Freundlichkeit, Rücksichtnahme, Verständnis, Geduld und Zuver-lässigkeit sind unsere Markenzeichen. Das gilt im Umgang mit Patien-ten und Heimbewohnern, aber auch untereinander und in derZusammenarbeit mit hauptamtlichen Mitarbeitern.11. Tragen Sie sich aus versicherungstechnischen Gründen stets in dasDienstbuch ein. Darüber hinaus können Sie darin anderen Helferinnenund Helfern wichtige Informationen weitergeben oder von ihnen erhalten.12. Besuchen Sie zur Reflexion des eigenen Tuns und zum Kraft-schöpfen regelmäßig die Gruppentreffen und nutzen Sie die Fortbil-dungsveranstaltungen.13. Wenn Sie das Krankenhaus, Alten- oder Pflegeheim verlassen,vergegenwärtigen Sie sich bitte, dass alles, was Sie im Zusammen-hang mit Ihrer Tätigkeit gehört und gesehen haben, der Schweige-pflicht unterliegt. Schweigen nach außen! Austausch nach innen!

Quelle: www.ekh-deutschland.de [02-2006]


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Übung D 20• Welche Regeln sind für einen neuen Ehrenamtlichen wichtig? Was

ist für ihn schriftlich zu fixieren?• Entwickeln Sie einen Plan über den Organisationsaufbau und die

Tätigkeitszuordnung?• Überlegen Sie, in welchen Schritten der neue Mitarbeiter in seine

Tätigkeit bzw. die Organisation eingeführt werden soll. Entwerfen Sie einen Ablaufplan für seine Einarbeitung!

Schritt 6: Unterstützung, Begleitung und MotivationIn diesem Schritt geht es um die „Pflege“ der Beziehung zu den Freiwilligenwährend ihrer Tätigkeit im Verband. Dies geschieht in der Regel durchZusammenarbeit mit Hauptamtlichen, Beantwortung von Fragen, Hilfen imAlltag und kollegialen Kontakt. Allerdings kann die Arbeit der Ehrenamt-lichen im Laufe der Zeit leicht als selbstverständlich empfunden werden unddann kaum noch besondere Beachtung finden. Latente Unzufriedenheit,Missstimmungen oder Enttäuschungen können unbemerkt entstehen unddas Betriebsklima stören. Freiwilligenmanagement muss solchen Fehlent-wicklungen vorbeugen. Wenn Kontakte längere Zeit ausbleiben und Routinein den Arbeitsabläufen entsteht, sollten Rückmeldegespräche (Feedback)stattfinden, in denen die aktuelle Situation und die Befindlichkeiten zur Spra-che kommen. Man kann hier nach den Grundsätzen des Mitarbeitergesprä-ches verfahren (vgl. Modul 2, Mitarbeitergespräch)

Schritt 7: Anerkennung„Anerkennung ist die Belohnung von freiwillig Engagierten“ (Biedermann.2002). Diese sollte in einer „Kultur des Dankens“ zur selbstverständlichenAufmerksamkeit werden, die ehrenamtlichen Mitarbeitern erbracht wird.Anerkennung schafft gute Stimmung, stärkt das Selbstwertgefühl und fördertdie Motivation. Die im nächsten Abschnitt angeführte Liste zeigt die Vielfaltder Möglichkeiten, eine Anerkennung direkt oder indirekt auszusprechen.Dabei ist zu beachten, dass die unterschiedlichen Anerkennungsformen ver-schieden empfunden werden: der eine freut sich über eine Ehrenmedaille,der andere mehr über die Finanzierung eines Fortbildungsseminars o. ä..Daher sollte durchaus abgewogen werden, ob alle Ehrenamtlichen Mitar-beiter die gleiche Anerkennung erhalten - etwa als Weihnachtsgeschenk -oder je nach Persönlichkeit verschieden behandelt werden.

Anerkennung vollzieht sich aber nicht nur als unmittelbare Ehrung oderunmittelbares Lob der Vorgesetzten. Man sollte darauf achten, dass sich die


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freiwilligen Mitarbeiter in ihrer Arbeit im Kontakt mit anderen Menschenimmer wieder kleine Zeichen des Lobes einholen können. Wichtig ist weiter,dass Sie Freude an ihrer Tätigkeit haben und sie als sinnvoll erleben. Diese„Anerkennung von innen heraus“ braucht stimmige Rahmenbedingungen,auf die das Freiwilligenmanagement achten sollte.

Wie kann man Anerkennung zum Ausdruck bringen? Die Liste von Möglichkeiten, eine Anerkennung auszudrücken, kannnicht vollständig sein, da gerade hier der Fantasie keine Grenzengesetzt sind:Gute Vorbereitung auf die eigentliche Tätigkeit anbieten - angenehmeArbeitsumgebung schaffen - ausreichende Orientierungshilfe geben -sich Zeit für Gespräche / genaue Erläuterungen nehmen - Wünscheund Vorlieben der Ehrenamtlichen respektieren - individuelle Eigenar-ten und Empfindlichkeiten akzeptieren - persönliche Bedürfnisse undProbleme erkennen - bei persönlichen Schwierigkeiten Hilfe anbieten- im Krankheitsfalle, sich nach Befinden erkundigen, eventuell besu-chen - Diskussionsrunden veranstalten - gegenüber feindseligen bzw.sich abwertend äußernden Mitarbeitern in Schutz nehmen - Verant-wortung delegieren - Ehrenamtliche immer wieder vor neue Heraus-forderungen stellen, aber nicht überfordern - einen Bericht erbitten -als Berater heranziehen - bei einem Notfall um Hilfe bitten - zu Mitar-beiterbesprechungen einladen - Ehrenamtliche und Hauptamtliche alsPartner betrachten - festangestellten Mitarbeiter dazu veranlassen, dieErfahrungen von ehrenamtlichen Mitarbeitern mit ihren eigenengleichzusetzen - Betroffene auffordern, die geleistete Arbeit zu beur-teilen - leitenden Mitarbeitern gegenüber lobend erwähnen - zur Teil-nahme an der Diskussion der Betriebspolitik auffordern - an zukünfti-ge Arbeitgeber weiter empfehlen - Ehrenamtliche ihren Freunden /Partnern / Familien gegenüber loben. Alle bis hier genannten Formendes Dankes kosten nichts!

- Einen Kasten für Verbesserungsvorschläge aufstellen - nützlichesWerkzeug zur Verfügung stellen - einen Gruß zum Geburtstag, zuWeihnachten schicken - Briefe mit einem Dankeschön verschicken -zu einem Kaffee / Drink / kleinen Imbiss einladen - jährlich wiederkeh-rende Festivitäten planen, auch gemeinsame Feste mit Haupt- undEhrenamtlichen - Fördermittel für Seminare und Workshops zur Verfü-


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gung stellen - Konferenzen und Gelegenheiten zu Auswertungenanbieten - einen Tag für die neuen Mitarbeitenden veranstalten - einSeminar für Ehrenamtler, die neu in leitenden Positionen tätig sind,organisieren - einen öffentlichen Empfang geben - herausragendeProjekte und Erfolge feiern - beachtenswerte Informationen an dieMedien weiterleiten - Anzeigenraum in Zeitungen zur Verfügung stel-len, auch zur Werbung neuer Mitarbeiter - hin und wieder eine kleineÜberraschung für die Ehrenamtlichen planen - materielle Anerken-nung in Form eines Blumenstraußes, eines Buches oder sonstigenGeschenkes - Auszeichnung mit Anerkennungsplaketten, Ehrenna-deln, Urkunden oder Orden durch die Organisation, den Verband, dieKommune, den Staat - einmalige Prämien - Vergünstigungen im kom-munalen Bereich: Ermäßigung bei Bahnfahrten zum Einsatzort, Ermä-ßigung für den Besuch kommunaler Einrichtungen - und, und, und...

Quelle: BAGSO. 2001. Leitfaden zur Arbeit mit Freiwiligen, S. 110-111)

Übung D 21Markieren Sie die Anerkennungsformen, die in ihrem Verband zurAnwendung kommen!Welche der genannten Formen der Anerkennung sind Ihrer Meinungnach weniger sinnvoll? Warum?Gibt es weitere Möglichkeiten? Welche könnten in Ihrem Verband ein-gesetzt werden?Erstellen Sie eine Liste mit Vorschlägen, die Sie ausprobieren wollen!

Abschluss, Bilanzierung

Schritt 8: AuswertungDie Arbeit der Freiwilligen darf nicht ohne kritische Beobachtung bleiben. Zueiner lernenden Organisation gehört das ständige Streben nach Verbesse-rung. Deshalb ist es empfehlenswert, nach Abschluss von Arbeitseinheitenoder in regelmäßigen Zeitabschnitten gemeinsam eine rückblickendeBewertung der Arbeit vorzunehmen und Verbesserungsmöglichkeiten zuerörtern. Wie bei anderen Evaluationen (vgl. dazu Modul Zielvereinbarung)können auch hier quantitative und qualitative Aspekte in den Blick genom-men werden.

Abschluss, Bilanzierung


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Ein Analyseschema zur Auswertung der ehrenamtlichen Tätigkeiten

Die Analyse der Freiwilligenarbeit nach dem Schema in Abbildung 17bezieht sich auf die Anzahl der Freiwilligen, den zeitlichen Umfang und denErfolg des freiwilligen Engagements. Sie dient dem Aufzeigen von Schwach-punkten und ist Grundlage für Maßnahmen zur Verbesserung. Sie bietetauch die Chance, Positives herauszustellen und dies für die Werbung undÖffentlichkeitsarbeit zu nutzen.

Aspekt zur Auswertung des Freiwilligen-Engagements

Abb. D 17

Wir sind damit am Ende der Darstellung und Erläuterung des Schemas vonBiedermann angelangt. Wir haben die Schritte des Freiwilligenengagementsdurchlaufen und die jeweiligen Probleme für das Management aufgezeigt.Da es sich um ein Kreismodell handelt, ist der Endpunkt zugleich einAnfangspunkt. Der Zyklus beginnt nun von vorn. Systematisches Manage-ment greift die Erfahrung aus einem ersten Umlauf auf und macht sie für dieGestaltung eines neuen Umlaufs fruchtbar. Auf diese Weise kann ein Ver-band seine ihm eigene Kultur der ehrenamtlichen Mitarbeit entwickeln

Die wichtigsten Grundsätze für den Umgang mit dem Ehrenamt wer-den von BENEVOL, der Dachorganisation der DeutschschweizerFach- und Vermittlungsstellen für Freiwilligenarbeit. (www.benevol.ch)wie folgt formuliert:


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1. Anerkennung der FreiwilligenarbeitPersönliche und öffentliche Anerkennung der Arbeit Ehrenamtlichermuss in eine Kultur des Dankes aufgehen. Freiwilliges Engagementkann nur im Rahmen von zeitgemäßen Bedingungen funktionieren. Esdürfen keine Kosten für die Ehrenamtlichen entstehen, z. B: müssenWeiterbildungskosten durch den Verband übernommen werden.2. ArbeitsbedingungenManche Ehrenamtliche arbeiten mehr als hauptamtliche Kollegen. Inder Regel sollte die Arbeitszeit dem Ehrenamt angemessen sein. Mit-sprachemöglichkeiten bei der Ausgestaltung ihrer Aufgabe lassen dieIdentifikation mit ihr und der Organisation steigen. 3. Begleitung der FreiwilligenEine Ansprechperson führt die Freiwilligen ein, begleitet und unter-stützt sie und vertritt deren Interessen innerhalb der Organisation undregt einen Erfahrungsaustausch an.4. EinsatzvereinbarungSchriftliche Vereinbarungen über gegenseitige Erwartungen machendie Absprachen verbindlich, die Dauer oder Fortsetzung des Einsatzessollte regelmäßig neu verhandelt werden.5. Auswertung der freiwilligen ArbeitEine regelmäßige Auswertung garantiert eine Fortentwicklung derOrganisation und der Ehrenamtlichen und verhindert Stagnation. Aus-wertung gibt regelmäßig eine Rückmeldung zur geleisteten Arbeit undMöglichkeit zur Korrektur6. Spesenregelung und VersicherungSpesen sind zu erstatten. Dazu gehören Fahrkosten, Verpflegung,Porto, Telefongebühren usw. Freiwillige sollen während ihres Einsat-zes durch die Organisation versichert werden (Unfall, Haftpflicht, beiFahrdiensten zusätzlich Insassenversicherung).7. Ausweisen der geleisteten ArbeitEhrenamtliche Arbeit ist ein Teil der Organisationskultur und muss dort auch benannt und gewürdigt werden. Z. B. sollte die geleistet ehren-amtliche Arbeit in den Jahresberichten erwähnt und so der Öffentlich-keit zugänglich gemacht werden. Freiwilligenarbeit kostet den Ver-band Geld; sie soll deshalb auch im Budget erscheinen.


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4 Konflikte im ehrenamtlichen EngagementIn diesem Abschnitt werden Konflikte behandelt, die typisch für die ehren-amtliche Arbeit sind. Konflikte sind nicht immer, aber oft destruktiv. Sie ver-ursachen Stress und binden Energien, die für die produktive Arbeit notwen-dig wären, sie schüren Misstrauen und Angst und stehen konstruktivenLösungen im Weg. Es ist daher eine wichtige Führungsaufgabe, Konflikte sofrüh wie möglich zu erkennen, ihre Eskalation zu verhindern und die vor-handenen Energien in produktive Kanäle zu lenken. Die allgemeinen For-men, Verlaufsformen und Bedingungen von Konflikten, die wir in Heft C,Modul 2 „Konfliktmanagement“ erörtert haben, gelten auch hier. Wir sind hieraber stärker an den Besonderheiten in der ehrenamtlichen Arbeit interessiert

Konflikte verursachen Stressund blockieren die Arbeit auf der Sachebene, weil die Menschen mit derBeziehungsebene beschäftig sind. Die Folgen sind:

Abb. 18vgl Altmann/Berndt. 1992. S. 170

Zum Verständnis der Konflikte ist zu unterscheiden zwischen zwei unter-schiedlichen Gruppen ehrenamtlicher Mitarbeiter. Die erste Gruppe ist dieder ehrenamtlichen Helfer, die „von außen“ in den Verband hineinkommen,um an gemeinnützigen Tätigkeiten mitzuwirken. Diese Gruppe haben wirvorrangig in den vergangenen Kapiteln im Blick gehabt. Die zweite Gruppeist die der langjährigen Mitglieder des Verbandes, die ehrenamtlich Ämter imVerband übernommen haben oder an Gestaltungs- und Verwaltungsaufga-ben mitwirken. Personen, die zu dieser Gruppe gehören, identifizieren sichsehr stark mit der „Sache ihres Verbandes“ und haben oft Leitungsfunktionin Vorständen oder anderen wichtigen Gremien. Das sind die „ehrenamt-lichen Führungskräfte“, die in der Regel nicht von „außen“, sondern von„innen“ kommen. Obwohl man die beiden Gruppen nicht immer scharf von-

4 Konflikte im ehrenamtlichen Engagement

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einander abgrenzen kann, ist es hier sinnvoll, sie getrennt zu behandeln. Wirbetrachten zunächst die Gruppe der ehrenamtlichen Helfer.

Konflikte bei ehrenamtlichen HelfernBereits in der Grundsituation der ehrenamtlichen Mitarbeiter ist das Poten-zial für Konflikte angelegt. Die meisten von ihnen treten in eine Organisationein, deren Umgangs- und Arbeitsformen sie nicht oder nur sehr bruchstück-haft kennen. Das besondere Zusammenspiel von Vorstand, Geschäftsfüh-rung und ehrenamtlicher Mitarbeit in dem jeweiligen Verband ist ihnenzunächst fremd und sie müssen darin ihre „Rolle“ finden. Da diese Rolle oftgar nicht klar vorgegeben ist, sondern in der Zusammenarbeit erst gefundenwerden muss, kann es hier bereits zu Konflikten kommen, nämlich dann,wenn die Ideale, Motive und Vorstellungen der Helfer über ihre Arbeit oderihr Umgangsstil mit dem der Organisation in Widerspruch gerät. Zwar giltdies für jeden Eintritt in eine Organisation, bei Ehrenamtlichen ist die Kon-flikthaftigkeit aber deshalb stärker, weil sie oft mit festen und ausgereiftenVorstellungen an ihre Tätigkeit herangehen, also alles neu lernen wollenoder können, und weil sie nicht von der Organisation abhängig sind, also ofteine stärkere Position haben als etwa jüngere hauptamtliche Mitarbeiter.Obwohl man, wie wir im vorangegangenen Abschnitt gesehen haben, indem Schritt des kennen Lernens und der Aufgabenfestlegung diesen Pro-blemen vorbeugen kann, können sie nicht vollständig verhindert werden.

Ein weiterer Grund für Konflikte liegt darin, dass ehrenamtliche Mitarbeiteraus ganz verschiedenen beruflichen Umfeldern kommen und daher einesehr heterogene Gruppe bilden. Dies kann der Ausgangspunkt für Konfliktesowohl zwischen den ehrenamtlichen Mitarbeitern sein, macht aber auchden Umgang mit ihnen für hauptamtliche Mitarbeiter schwierig.

Aus der Perspektive der hauptamtlichen Mitarbeiter erscheint der Umgangmit Ehrenamtlichen oft kompliziert. Da sie unabhängiger sind als sie selbstund andere, oft nicht hinreichend klare Kompetenzen haben, wissen sienicht, was sie von ihnen erwarten dürfen - trotz Absprache und Vereinba-rung. Das kann sogar dazu führen, dass freiwillige Mitarbeiter mehr als Bela-stung denn als Hilfe empfunden werden. Der nachfolgende Kasten zeigt diewichtigsten Unterschiede in der Situation hautamtlicher und ehrenamtlicherMitarbeiter.


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Hauptberuflich Tätige Ehrenamtlich Tätige

Identifiziert sich (hoffentlich) mit derAufgabe, Wunsch nach sinnvollerTätigkeit

Altruistische Motive

Lebensunterhalt, Verdienst Will etwas Sinnvolles tun, das auchSpaß macht und zur persönlichenWeiterentwicklung dient

Berufl. Fortbildung, Aktualisierung desWissens, Förderung durch Arbeitgeber

Anerkennung der persönlichen Kom-petenz, Kenntnisse und Erfahrungen

Wunsch nach zusätzlichen sozialenKontakten

Speziell ausgebildet, Fachwissen Learning by doing, einzelne Schulun-gen

Berufliche Erfahrungen und Qualifika-tion meist in einem anderen Bereich

Einsatz sollte koordiniert und unter-stützt werden

Ist kontinuierlich da Einsatz ist zeitlich beschränkt

Längere Bindung erwünscht Häufig nur für einen befristeten Zei-traum, ein bestimmtes Projekt etc.

Weisungsgebunden durch Hierarchieund Arbeitsvertrag

Unabhängiger, da keine vertraglicheBindung

Verantwortlich für Erfüllung der Aufga-be und Einhaltung der Qualitätsstan-dards

Nur begrenzt verantwortlich und „haft-bar“ zu machen

Erwartet gerechte Beurteilung undFörderung durch Arbeitgeber

Erwartet Anerkennung und Dank

Gebunden durch Arbeitsvertrag undVerdienstnotwendigkeit

Kann jederzeit gehen

Unterschiede zwischen Haupt- und Ehrenamtlichen

Abb. D 19vgl. Regent. 2002, S. 106


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Übung D22Welche Meinungsverschiedenheiten gab es in letzter Zeit, an denenEhrenamtliche beteiligt waren? Um welche Inhalte ging der Streit? Werwar involviert?

Wie ist die Auseinandersetzung verlaufen? An welche Phasen erin-nern Sie sich? (Auslöser, Hineinsteigern, Lösung, Unterdrückung, Ent-scheidung)

Gab es eine allgemein akzeptierte Lösung? Wie ist sie zustandegekommen? Oder woran ist sie nach Ihrer Meinung gescheitert?

Zur genaueren Beschreibung typischer Konflikte in der ehrenamtlichen Arbeitbeziehen wir uns auf fünf Kategorien von Konfliktquellen, wie sie im folgen-den Schema dargestellt sind. Alle diese Konflikttypen treten auch bei ande-ren Gruppen von Mitarbeitern auf, haben aber wegen der besonderen Grund-situation der ehrenamtlichen Mitarbeiter eine andere Ausprägung, unterUmständen schwerwiegendere Folgen, und sind schwerer zu bewältigen.

Kategorien von häufigen Konfliktursachen im ehrenamtlichenBereich

Abb. D 20

(1) Ziel-, Wert- und NormkonflikteZielkonflikte sind alltäglich. Sie entstehen, wenn z. B. ein Vorgesetzterwegen anstehender Sparmaßnahmen Präferenzen zwischen verschiedenenAufgaben setzen muss, über die keine Einigung erzielt werden kann. Es


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kann zu einer Entscheidung kommen, die dem Ideal des ehrenamtlichenMitarbeiters widerspricht. Solche Konflikte betreffen nicht nur Ehrenamtli-che, sind aber wegen ihrer besonderen Lage - also ihrer Unabhängigkeitund Selbstverpflichtung auf die eigenen Ideale - besonders brisant. Sie kön-nen leicht dazu führen, dass sie ihre Mitarbeit im Verband „kündigen“.

(2) Persönlichkeitsbedingte Konflikte Motive und Charaktereigenschaften wie besondere Wertvorstellungen, Gel-tungsstreben, Ängstlichkeit und Konfliktscheu können Meinungsverschie-denheiten auslösen oder daran hindern, sie zu überwinden. So kann es zuProblemen kommen, wenn latente Machtansprüche nicht befriedigt werdenkönnen.

(3) Unterschiedlicher InformationsstandEin Mangel an Information und Transparenz betrifft Freiwillige oft mehr alsandere Mitarbeiter, da sie wegen geringerer Präsenz weniger an offizielleund inoffizielle Kommunikationskanäle Anschluss haben. Sie fühlen sich oftvor vollendete Tatsachen gestellt und in ihrem Selbstwertgefühl verletzt.Dies wird auf Dauer zu Widerständen und zur Distanzierung führen.

(4) VerteilungskonflikteBei den Verteilungskonflikten geht es um die Zuweisung der vorhandenenpersonellen und sachlichen Ressourcen. Sie sind oft nicht von Ziel- undWertkonflikten zu unterscheiden, oft geht es daneben aber auch um Aner-kennung, Prestige, Macht und Angst. Bei Ehrenamtlichen hat der symboli-sche Wert von Ressourcenzuweisungen oft ein höheres Gewicht als dermaterielle.

(5) Organisationsstrukturelle KonflikteDie organisationsstrukturellen Konflikte hängen eng mit der Grundsituationehrenamtlicher Mitarbeiter zusammen. Dazu gehören die Bezahlung Haupt-amtlicher und die Nicht-Bezahlung eventuell bei gleicher oder höherer Lei-stung Ehrenamtlicher, z. B. eines ehrenamtlichen Buchhalters. Auch die fürviele Verbände kennzeichnenden hierarchischen Strukturen bleiben vielenehrenamtlichen Mitarbeitern fremd.

Je nach Situation kommen weitere Kategorien wie Methoden- oder Beurtei-lungskonflikte hinzu. Oft gibt es ein Bündel von Konfliktursachen. Zum Beispielwerden ältere Konflikte mit neuen Widersprüchen verwoben, so dass sie oftkaum mehr zu entzerren sind (vgl. Regent. 2002. S. 104; Höher. 2002. S. 53).

Zur Bewältigung der Konflikte kann hier auf die Module zur Konfliktbewälti-gung, Kommunikation und zum Mitarbeitergespräch hingewiesen werden.


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Hier wie auch in anderen Fällen ist es schwer, Sachgehalt, Gefühle undBeziehungsprobleme auseinander zu halten und miteinander zu verbinden.

Der Sachkonflikt wird meist in den Vordergrund geschoben, während dieGefühle, Interessen oder Beziehungen versteckt werden.

Übung D 23Erarbeiten Sie - eventuell in Kleingruppen - Strategien zur Konfliktver-meidung. Beachten Sie dabei die konkreten Bedingungen in IhrerOrganisation.

1. Die gegenseitige Abhängigkeit von Hauptamtlichen und Ehrenamt-lichen in den Arbeitsabläufen enthält Konfliktpotenzial.

• Welche Bedingungen müssen Sie schaffen, damit Eigenständigkeit und Kooperation in einem ausgewogenen Verhältnis stehen? Formulieren Sie eine konkrete Arbeitsplatzbeschreibung!(Arbeitsteilung, eigener Verantwortungsbereich, Betreuung, Rück-meldung, Anerkennung, Einweisung etc.)

2. Widerstände der Hauptamtlichen lassen sich vermeiden, wenn sie in die Planung rund ums Ehrenamt einbezogen werden.

• An welchen Stellen der acht Planungsschritte (s. o.) können Sie Hauptamtliche beteiligen? Entwerfen Sie einen Fragenkatalog, den Sie Hauptamtlichen zur Vorbereitung auf die Planungsphase aus-händigen!

3. Ein bedeutender Schritt ist die Auswahl der Ehrenamtlichen. Wenn Sie gute Menschenkenntnis beweisen und Fähigkeiten detailliert prüfen, kommt dies - selbst bei einer Ablehnung - allen zu gute.

• Erstellen Sie ein Anforderungsprofil für eine Aufgabe, die Sie an einen freiwilligen Mitarbeiter vergeben wollen. Unterscheiden Sie dabei die Interessen, Bedürfnisse, sozialen Kompetenzen und fachlichen Qualifikationen des Bewerbers.

4. Vertrauen, Offenheit und Sympathie sind die besten Voraussetzun-gen für eine gelungene Zusammenarbeit.

• Wie kann man ein Vertrauensverhältnis aufbauen? Kann dabei eine „Kommunikationskultur“ hilfreich sein?

5. Der Einsatz von Ehrenamtlichen ist nicht kostenlos. Es muss


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zunächst in die Freiwilligenarbeit investiert werden, bevor sie „Ge-winn“ abwirft.

• Stellen Sie für eine bestimmte Tätigkeit eine Kosten-Leistungsrech-nung! (Was muss an Zeit und Geld für Ausstattung, Bildungsmaß-nahmen etc. investiert werden? Welchen Ertrag erwarten Sie von der Leistung des Ehrenamtlichen nach der Einarbeitungszeit?

Konflikte mit ehrenamtlichen FührungskräftenViele Mitglieder von Verbandsvorständen üben ihr Amt ehrenamtlich aus.Als Führungskräfte entscheiden sie über den Einsatz von Ressourcen, dieGestaltung der Aufgaben und die Höhe der Gehälter und haben Weisungs-befugnisse und Kontrollfunktionen gegenüber hauptamtlich beschäftigtenMitarbeitern. Sie haben also mehr Einfluss und einen höheren Status alsviele hauptamtliche Mitarbeiter. Dieses Macht- und Statusgefälle birgt eingroßes Konfliktpotenzial in sich.

Aber es gibt noch andere Konfliktlinien. Der „ehrenamtliche Vorstand“ hattypischerweise Eigenschaften, die ihn in ein Spannungsverhältnis zu haupt-amtlich beschäftigten Mitarbeitern setzt, denen die Geschäftsführung desVerbandes obliegt. Ehrenamtliche Vorstände sind oft über eine große Zeit-dauer mit dem Verein und seinen Mitgliedern verbunden, identifizieren sichhochgradig mit den Werten und Zielen des Vereins und bringen oft ein Maßan unentgeltlichem Engagement auf, das den Zeit- und Arbeitsaufwand derhauptamtlichen Kräfte übersteigt. Von daher leiten sich teilweise hoheErwartungen an die hauptamtlich Beschäftigten ab.

Die starke Position der Vorstände, die auf ihren persönlichen Bindungen anden Verein, auf ihrer Ausstrahlung als „Verbandsautorität“ oder ihrem uner-müdlichen Engagement beruht, kann dabei manchmal in einem Missver-hältnis zu ihren professionellen Kompetenzen stehen. Führungskräfte inWirtschaftsunternehmen sind speziell ausgebildet und fortgebildet. Vorstän-de in Verbänden sind oft allein auf ihr Geschick und ihre Erfahrung ange-wiesen. Zeitgemäßes Management, moderne Betriebsführung, kommunika-tive Abstimmung und Einbindung, Beurteilungswesen, Aufgabendefinitionusw. sind ihnen als professionelle Methoden der Vereinsführung fremd.

Dieser Typus gerät leicht in einen Gegensatz zu der Geschäftsführung desVerbandes. Im Gegensatz zum Vorstandsmitglied hat der hauptamtlicheGeschäftsführer in der Regel nicht nur professionelle Kompetenzen in derVereinsführung - etwa auf der Grundlage einer verwaltungswissenschaft-


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lichen Ausbildung oder langjähriger Erfahrung in der Verwaltungsarbeit -,sondern ist auch mit den aktuellen Interna besser vertraut, kann die Interes-sen der Vereinsmitglieder oder die von Außenstehenden besser einschätzenund fühlt sich daher eher imstande, die Strategie des Verbandes festzulegenals die eher „abgehobenen“ Vorstandsmitglieder. Hier ist ein Konflikt ange-legt zwischen dem Führungsanspruch, der auf Tradition und Ausstrahlungberuht, und dem Führungsanspruch, der auf Expertenwissen und Erfahrungberuht. Ein häufiges Phänomen ist die Machtverschiebung vom Vorstandauf die Geschäftsführung. Der Vorstand trifft zwar formal die wichtigen Ent-scheidungen, tatsächlich aber liegt das Kraftzentrum bei der Geschäftsfüh-rung, die mit der Ausarbeitung der Entscheidungsvorlagen die Vorstandsbe-schlüsse „vorprogrammiert“.

Das Spannungsverhältnis zwischen Vorstand und Geschäftsführung kannnatürlich ganz verschiedene Ausprägungen haben, je nachdem um welcheOrganisation es sich handelt, und welche Personen beteiligt sind. Dennochist es nicht zufällig. Es beruht auf der allgemeinen gesellschaftlichen Ent-wicklung eines „Auseinanderdriftens“ von persönlichem Führungsanspruchund professioneller Kompetenz. Viele Verbände, die aus traditionellen For-men herauswachsen, sind damit bereits konfrontiert oder werden damit inder Zukunft konfrontiert werden.

Das Spannungsverhältnis muss auch nicht immer destruktiv wirken. Es gibtviele Beispiele dafür, dass Vorstand und Geschäftsführung - trotz unter-schiedlicher Zugangsweisen und Erfahrungen - produktiv zusammenwirken.Destruktive Wirkungen können dann eintreten, wenn die beteiligten Perso-nen darauf nicht vorbereitet sind oder wenn sie ihre persönlichen Ansprüchezu stark in den Vordergrund stellen. Folgende Vorbeuge- oder Milderungs-maßnahmen sind empfehlenswert:

- Verständigung über die Grundlagen der gemeinsamen Arbeit (Werte, Ziele, Strategien),

- Verständigung über die jeweiligen Besonderheiten von Geschäftsführung und Vorstandsarbeit,

- Klare Vereinbarungen über Zuständigkeiten und Informationsfluss (Trans-parenz),

- Wechselseitiger persönlicher Respekt, - Entwicklung und Pflege eines Vertrauensverhältnisses.

Neben einem Grundkonsens und einem guten persönlichen Verhältnis ist esvor allem erforderlich, dass beide Seiten die Probleme des anderen kennenund voneinander lernen. Wie der Geschäftsführer trotz aller „technischen


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Kompetenzen“ auch die Werte des Vereins kennen und leben muss, so wirdder Vorstand sich in einem gewissen Umfange mit den Details der Verwal-tungsarbeit vertraut machen müssen. Dazu kann auch beitragen, dass einVorstandsmitglied sich auf Fortbildungsveranstaltungen Kompetenzen inden Methoden der modernen Vereinsführung erwirbt.


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Lernziele und Hinweise für Moderatorinnen und Moderatoren

Im Mittelpunkt des Heftes D „Management optimieren“ stehen ausgewählteAspekte des Mitgliedermanagements, der Führung und Zusammenarbeitvon ehren- und hauptamtlichen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen und derbesonderen Position und Bedingungen von ehrenamtlich Tätigen im Ver-band. Für den Umgang mit allen genannten Zielgruppen gilt, dass Füh-rungskräfte der Verbände - wahrnehmen, analysieren und reflektieren,- informieren, kommunizieren und konsultieren,- motivieren und identifizieren,- entscheiden, koordinieren, kooperieren und delegieren, - entwickeln, evaluieren und gratifizieren müssen.

Es handelt sich in allen Bereichen um die Umsetzung struktureller Führungund der Feinsteuerung von Verhaltensweisen in diesem Kontext.

Neben der Aufbereitung der Themen gegliedert nach Zielgruppen bestehtfür die Moderation die Möglichkeit, die Inhalte zielgruppenübergreifend nachAspekten des Führungshandelns zu gliedern: - Führungsphilosophie als Diskussion über Werte, z. B. Arbeit und Leistung,

Gerechtigkeit, Förderung, Selbstentfaltung, - Führungspolitik als Diskussion der Ziele, z. B. Entwicklung des Verbandes,

seiner Mitglieder und Mitarbeiter, - Führungsgrundsätze als Diskussion der Normen, z. B. Verbesserung der

Fortbildungsmöglichkeiten der Zielgruppen, jährliche Zielgespräche oder kooperative Entscheidungsfindung,

- Führungsverhalten als Diskussion über Interaktionen, z. B. konkrete Absprachen zwischen Mitarbeiter, Mitglieder und Führungskräften.

Diese Aspekte definieren die Soll-Kultur und -Strategie der Führung. ImVordergrund stehen dabei meist: Kommunikation und zweiseitige Informa-tion, Offenheit und gegenseitiges Vertrauen, Fairness, partnerschaftlichesMiteinander und kooperative-delegative Führung.

Lernziele und Hinweise für Moderatorinnen und Moderatoren

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Verzeichnis der Abbildungen

Modul 1: MitgliedermanagementAbb. D 1: Angebote und Nutzergruppen einer Einrichtung im ÜberblickAbb. D 2: Einflussfaktoren der Kommunikation in der Mitgliederwerbung

und -bindungAbb. D 3: Fragebogen: Qualitätsanalyse des VereinsserviceAbb. D 4: Rollen von Mitgliedern im VerbandAbb. D 5: Mangelnde Zufriedenheit als Ursache für Mitgliederschwund:

Ergebnis eines mehrschichtigen EntscheidungsprozessesAbb. D 6: Schritte zur erfolgreichen Mitglieder Werbung

Modul 2: Aspekte der MitarbeiterführungAbb. D 7. Einfluss der Mitarbeiterführung auf den VerbandAbb. D 8. Allgemeines Schema des Führens mit ZielenAbb. D 9: Zyklus des „Führens mit Zielen“Abb. D 10: Mitarbeitergespräche: Anforderungen an die BeschäftigtenAbb. D 11: Verbandsziele als Grundlage des MitarbeitergesprächesAbb. D 12: Eisbergmodell

Modul 3: Umgang mit ehrenamtlichemn Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern

Abb. D 13: Aufgabe der Freiwilligenmanagements: Die Verbindung von Verbandszielen und individuellen Motiven

Abb. D 14: Erwartungen und Motive für freiwilliges EngagementAbb. D 15: Phasen eines zeitlich befristeten ehrenamtlichen

EngagementsAbb. D 16: Drei Phasen - acht Schritte: Das FreiwilligenmanagementAbb. D 17: Aspekt zur Auswertung des FreiwilligenmanagementsAbb. D 18: Konflikte verursachen Stress Abb. D 19: Unterschiede zwischen Haupt- und Ehrenamtlichen Abb. D 20: Kategorien von häufigen Konfliktursachen im ehrenamtlichen

Bereich

Verzeichnis der Abbildungen

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Praxishandbuch für ehren- und hauptamtliche

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