Praxiskurs für Fokusprojekte mit Schwerpunkt ......2017/09/21 · z.B. mit dem Kanban System...

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Roland Haas (Haas ProjektConsulting), Mirko Meboldt (PdZ), Carlos Gomes (AMZ Racing), Simone Gohl (HK), Reto Suter (SGU), Dian Ngurah Alit (PBS), Claudius Dietzsch, Ina Goller (Skillsgarden), Stefan Lux (ETH Transfer), Christian Schorno (Musikzimmer)

21.09.2016 1

Praxiskurs für Fokusprojekte mit Schwerpunkt Produktentwicklung (Praxiskurs PE) – Projektstart

Praxiskurse für Fokusprojekte mit Schwergewicht Produktentwicklung

|| 21.09.2016Praxiskurse für Fokusprojekte mit Schwergewicht Produktentwicklung 2

Themen heuteZiele:

Schnell «in die Gänge» kommen:Praktische Anleitung für die erste Zeit

Inhalte:

Eine gute Projektbasis legen Startbrainstorming Erstplanung Arbeitspakete und Projektstruktur Produktstruktur und Projektorganisation Risiken und Chancen

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Erste Auslegeordnung – Startbrainstorming

Dr. Roland Haas CMC

21.09.2016Praxiskurse für Fokusprojekte mit Schwergewicht Produktentwicklung 3


Motto

Die meiste Zeit geht

dadurch verloren, dass man nicht zu Ende

denkt.

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1) Welche Fragestellung/welches Themenfeld wollen wir planen?

21.09.2016 5

Auslegeordnung – Übersicht


4) Gemeinsam sortieren2) Sammeln 3) Startbrainstorming*

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1a) Welches Thema soll bearbeitet werden? Ist es Das ganze Projekt oder ein Teil davon?

Kurz- oder langfristig?

Grosses Bild oder Detail?

1b) Weshalb ist dieses Thema wichtig?

1c) Was wollen wir damit erreichen?

Ist Grundlage für den nächsten Schritt


1) Thema wählen

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Wenn es z.B. das ganze Projekt betrifft:


2) Freies Brainstorming zum Thema Jede Idee, Bemerkung auf separaten Zettel

Was alles ist• zu tun• zu überlegen• zu berücksichtigen

Wer alles ist• einzubeziehen

damit dieses Projektbegeisterte Kunden (Absatz)

undhohe Eigenprofitabilität

erreicht!

|| 21.09.2016Praxiskurse für Fokusprojekte mit Schwergewicht Produktentwicklung

Gretchenfrage nach der ersten Auslegeordnung…

Haben wir nichts vergessen?

8

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3) Erweitertes Brainstorming


Quelle: Scheuring Project Management


3) Erweitertes Brainstorming – Detailfragen Quelle: Scheuring Project Management

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3) Erweitertes Brainstorming – Vertiefung 1



M23/Projektabgrenzung


Die „Maske 23“


12


Das „Maske 23“-Prinzip


Stilllegung der Funktion

Ersatz der Software

Gesamte Benutzeroberfläche

Alle Masken

Maske 23

Schulung

13

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Projekt ist / wird gegenstandslos

Rahmenbedingungen stehen im Weg

Umfang zu eng gefasst

Umfang zu weit gefasst

Auftrag wird (wegen des unzureichenden Nutzens) nicht ausgeführt

Auftrag bekämpft Symptome statt Ursachen

Auftrag gibt Lösung statt Problem vor

21.09.2016Praxiskurse für Fokusprojekte mit Schwergewicht Produktentwicklung

Kategorien von M23-Fällen

Quelle: Scheuring Project Management 14

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3) Erweitertes Brainstorming – Vertiefung 1



Gebot 0

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Das „Gebot 0“Beginne nie einen innovativen Job, bevor Du nicht folgende Frage seriös beantwortet hast:

”Wer hat eine ähnliche Aufgabenstellung bereits bearbeitet, sich mit dem Thema befasst oder die Lösung bereits zur Hand?”„Wer ist mit einem ähnlichen Vorhaben gescheitert und weshalb?”

Bei negativer Antwort:

”Wer kennt jemanden, der eine ähnliche Aufgabenstellung bereits bearbeitet, sich mit dem Thema befasst oder die Lösung bereits zur Hand hat?”



16

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Regeln zum Gebot 0

Ideen zu Gebot 0 so früh als möglich sammeln,gefundene Quellen aber erst später „anzapfen“

Gebot 0 ≠ Kopierauftrag, sondern Methode, um wertvolles Know-how zu gewinnen

gescheiterte ähnliche Projekte mit den Ursachen sind besonders wertvoll (Tipp: nicht kopieren!)

Gebot 0 = vor allem: sich Zugang zu Experten und Erfahrungen verschaffen




4) Clustern und Themen benennen

die Struktur wird von den Beteiligten selbst "erfunden" die Identifikation wird maximiertder Gesamtprojektüberblick bleibt sichergestelltdie Projektdokumentation lässt sich entsprechend strukturieren

gemeinsam !!

4) Gemeinsam sortieren2) Sammeln

18

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Mit diesen (gruppierten) Zetteln lassen sich verschiedene Dinge machen

Praxiskurse für Fokusprojekte mit Schwergewicht Produktentwicklung 21.09.2016

Arbeitspakete Beschreiben (AP)

Einen Projektstruktur-plan entwickeln (PSP)

In eine rollierende Projekt-planung einsteigen (Kanban)

Terminliche PlanungFreies BrainstormingArbeitspaket

Freies BrainstormingProjektstrukturplanFreies BrainstormingRollierend planen

To do In Arbeit Erledigt

Freies BrainstormingGantt-Diagramm

3

2

1

t

19

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Einen Projektstruktur-plan entwickeln (PSP)

In eine rollierende Projekt-planung einsteigen (Kanban)





3

2

1

t

20

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Erstplanung

Dr. Roland Haas CMC


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So soll es ja nicht werden…


Sehr gute Arbeit!Aber sollten wir hier

vielleicht nicht noch ein wenig detaillierter

werden?

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Ausschau von meinem aktuellen Punkt aus

Überblick aus der Vogelperspektive

21.09.2016 23

Planen geht aus zwei Sichten

Google Maps: Arches National ParkArches National Park


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21.09.2016 24




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Basis:Gemeinsame Auslegeordnung, um zu Ende zu denken und zu wissen, was es zu planen gibt

Damit:Rollierende Planung alle Tage bis Wochen, z.B. mit dem Kanban System

21.09.2016 25

Von jetzt nach vorne planen

Planungstafel Fokusprojekt SkyeQuelle: Scheuring Project Management


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1) Welche Fragestellung/welches Themenfeld wollen wir planen?

21.09.2016 26

Auslegeordnung

* Details siehe Handout und Praxiskurs ProduktentwicklungPraxiskurse für Fokusprojekte mit Schwergewicht Produktentwicklung

4) Gemeinsam sortieren2) Sammeln 3) Startbrainstorming*

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Rollierende PlanungInput = Arbeitsvorrat = noch nicht begonnen

In Arbeit= nur was pro Kontrollperiodeabgearbeitet werden kann

Fertig= erledigt und idealerweise getestet


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Zuständigkeit Input = Arbeitsvorrat = noch nicht begonnen

In Arbeit= nur was pro Kontrollperiodeabgearbeitet werden kann*


Michael

Hans

Veronika

Hanspeter

…


Rollierende Planung

* Auch WIP-Limit genanntWIP = Ware in Arbeit

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Zuständigkeit Input = Arbeitsvorrat = noch nicht begonnen

In Arbeit= nur was pro Kontrollperiodeabgearbeitet werden kann


Michael

Hans

Veronika

Hanspeter

…

Nicht zugeordnet:


Rollierende Planung

Rotiert: braucht Diskussion mit Coaches

Markiert: Problem mit Aufgabe, braucht Team

||

Rollierende PlanungZuständigkeit Input definieren,

analysieren, spezifizieren

entwickeln, durchführen, tun

testen,über-prüfen,abneh-men

Fertig

Michael

Hans

Veronika

Hanspeter

…

Nicht zugeordnet:




Arbeitspakete schnüren, inkl. Definition ofdone (DoD)

Arbeitspakete bearbeiten

Teilergebnis testen (DoD)

||

Rollierende Planung

Typ/

WIP

-Lim

it

Arbeitstypen, Zuständigkeit

Input definieren, analysieren, spezifizieren

entwickeln, durchführen, tun

testen,überprüfen,abnehmen

Warten In Arbeit fertig In Arbeit fertig In Arbeit fertigM

odul

e/Ba

ugru

ppen

/3

Person(en) A:Modul/Baugruppe x

Person(en) B:Modul/Baugruppe yModul/Baugruppe z

Quer

schn

ittsa

ufga

ben/

4

Systemengineering

Querschnitts-aufgaben:- Review: …- Risiken: …- Finanzen: …- Projektmanagement

Offe

n Nicht zugeordnet:




Arbeitspakete bearbeiten

Diese Aufteilung hat viel mit der Produktstruktur (Module/Baugruppen) und der organisatorischen Aufteilung des Projektteams zu tun.

Arbeitspakete schnüren, inkl. Definition ofdone (DoD)

Teilergebnis testen (DoD)

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Tägliche Stand-Ups: Nicht zugeordnete Aufgaben zuordnen Bestimmen wie markierte und rotierte

Themen angegangen werden Dauer: 10-20 Minuten

Wöchentliche Rück- und Ausblicke: Was wurde erledigt, was nicht Was wird in der nächsten Woche

primär in Angriff genommen Notwendige Anpassungen in der

Struktur der Tabelle Blick auf ganzes Produkt und Projekt Dauer: 30-120 Min

Mit der Zeit rausfinden, ca. alle 4 Wochen, zu Beginn häufiger Wie weit bewährt sich die gewählte Einteilung Wie viele WIP-Tasks erträgt es pro Person/Aufgabentyp Wie umfangreich sollten Tasks etwa sein Wie Tasks werden beschrieben (Siehe auch Arbeitspakete)

21.09.2016 32

Rollierende Planung (Kanban)

Einfache, personenorientierte Version (Quelle: Rezero)



Alternativ: Gantt-Diagramm/Monat

Beispiel Fokusprojekt Under Pressure

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21.09.2016 34





«Meilenstein» kann dreierlei bedeutenGate Review Synchronisationspunkt

Entscheid, ob Projekt in die nächste Phase kommt und überhaupt weitergeführt wird.

Gutachter geben Feedback zum Projekt oder Teilaspekten des Produkts. Das Team entscheidet danach, was es mit diesem macht.

Interner Zeitpunkt, um verschiedene parallele Stränge, z.B. Module und Software zu integrieren, d.h. zu prüfen, ob Zusammenspiel klappt

Rollout, Ergebnispräsentation Offizielle Reviews durch Institute Team-definierte «Meilensteine»

GATE

Gatekeepers

||

Makroebene: Meilensteine = Freigabepunkte

21.09.2016


36

Plan & Commit

Plan & Commit Integrate & Test

Concept Creation

Post-Develop-

mentReleasePre-

Production

Realisation&

ProductionDistribution Follow-up

Product Development

Product 2 Market

M

M M M M M

MM M M M

||

Ein Gate beantwortet drei FragenBewertungskriterien, z.B.

Marktattraktivität Kundennutzen Machbarkeit (technisch, rechtlich,

organisatorisch, ...) Wirtschaftliche Attraktivität Bauchgefühl

1. Qualität der

Informations-basis

?

2. Attraktivität des Projekts

(Kriterien)?

recycle

3. Timing undRessourcen

?

stop

gorichtiger

Zeitpunkt und

Ressourcen verfügbar

wait

zu früh und/oder nicht genug Ressourcen


|| 38

Sicht Verfahren/Produkt-funktion

Sicht Benutzer

(Montage bis Entsorgung)

Sicht Technik

Sicht Markt

Sicht Projekt

Review-Fokus kann unterschiedlich sein


|| 39

Gute Reviews

Klärung vorab, was Review-Fokus ist Entsprechende Grundlagen zur Verfügung stellen Sind je nach Sicht unterschiedlich

Review wird idealerweise durch einen Moderator geführt Keine Schuldzuweisungen und Rechtfertigungen. Es geht nur um möglichst objektive Faktenaufnahme Von Experten vorgebrachten Befunde notieren.

Für die Massnahmen ist das Projektteam alleine verantwortlich


||

Mikroeben: Synchronisationsspunkte

21.09.2016


40

Modul 1

Modul 2

…

Mechanische Basis-Konstruktion

Software-Plattform

Modulentwicklung

System-Integrations-Punkte

Projektspezifisch So viele wie notwendig Zu Beginn vereinbaren

Detail-konzept Proto1

Proto2 Proto 3 0-SerieGrop-konzept

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1. September 27Decision rough concept

2. November 1First test results on sand are discussed, First concrete solutions are available

3. November 18All detail decisions are taken, Robot has its final form on paper

4. December 13All construction plan are finished/ready to go to workshops

5. March 7Mechanical part of the robot are assembled

6. April 7Electrical parts are tested individuallyOverall integration starts

7. April 18System integration finished, ready to test on a real beach

8. Mai 12Robot completely finished and tested


Beispiel von Synchronisationspunkten

Define criteria/ qualifier foreach milestone, e.g.

- Sketches of every component available

- Interfaces aredetermined

- Blackbox prototype (form and weight of the robot, driven by motors from ASL) is tested on sand

Define how you will qualify


Bei jeder Synchronisation reflektieren

Ideal: Zusammenfassung auf 1-2 Seiten, die in den Ergebnisbericht einfliessen

Einzelne Checkpunkte

Genügt Grundlage zur Beurteilung?

Wird der Checkpunkt erfüllt? Folgerungen und Massnahmen?

1. …

2. …

3. …

Zum ganzen Projekt Beurteilung der Frage Folgerungen und Massnahmen?

Projektziel erreichbar?

Umfang/Zieleanzupassen?

SpezielleRisiken?

Schlüssel-erkenntnisse?

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21.09.2016 43




In der nächsten Zeit: beginnt zu planen!

||

Kanban-Planung aufsetzen Auslegeordnung durchführen

Gantt-Diagramm nächste 4 Wochen Synchronisationspunkte ganzes Projekt

21.09.2016 44

Planungsprototyp: mehrere Möglichkeiten, abhängig von eurem Planungsstatus


||

Arbeitspakete und Projektstruktur

Dr. Roland Haas CMC


||




Einen Projektstruktur-plan entwickeln (PSP)In eine rollierende Projekt-

planung einsteigen (Kanban)





3

2

1

t

46

||

Wenn ihr ein Arbeitspaket beschreibt, das andere bearbeiten müssen, welche Rubriken beschreibt ihr dann?

Praxiskurse für Fokusprojekte mit Schwergewicht Produktentwicklung 21.09.2016 47

||

Die Flowblume – Positionierung eines Objektes0. Objekt definieren

z.B. Projekt, Arbeitspaket, Meilenstein Meeting, Gespräch1. Erwünschter Output

Was soll am Ende der Zusammenarbeit als konkretes Resultat vorliegen?

2. Relevanter InputWelches Material, welche Informationen sind für unser Meeting von Bedeutung?

3. Sinn und Zweck unseres OutputsWelchen Sinn und Zweck haben die beabsichtigten Resultate für die verschiedenen Zielgruppen?

4. Zur Verfügung stehende Mittel & PotentialPersonen, Produktionsmittel, Psychische Energie , Gemeinsamer "Besitz"

5. ProzessWie soll der gemeinsame Arbeitsprozess gestaltet werden? Punkt 5 kann normalerweise erst nach 1 – 4 definiert werden. Wird häufig in Form eines Skripts vorbereitet.

verschiedene Darstellungsformen


||Praxiskurse für Fokusprojekte mit Schwergewicht Produktentwicklung

Arbeitspakete konkret beschreiben: ...

21.09.2016

Zweck:

Input: Tätigkeitsschwerpunkte: Wer Wann Deliverables:

Verantwortlich: Abhängigkeiten: Sonst noch wichtig:

49


Arbeitspaket „Kernbotschaften“Zweck: Dieses Dokument bildet die qualitative Argumentationsbasis für den ganzen Marktauftritt. Es werden Bedürfnisse und Interessen

der Zielkundengruppen und Marktleistungsvorteile zu Nutzenformulierungen verknüpft.

Input: Produktvorteile aus TP Zelle

und AP Facts technisch DL-Vorteile aus TP Services Kundengruppen aus AP

Kundensegmentierung Bedürfnisse und Interessen

aus Kunden-befragung und QFD

Vorteilesammlung vom Kickoff Markteinführung

Tätigkeitsschwerpunkte: Wer Wann Deliverables:

Ausformulierte Nutzenmatrix inkl. Hauptargumentation

Zielgruppen und deren Interessen und Bedürfnisse identifizieren, evtl. verifizieren

Marktleistungsvorteile identifizieren, dabei allgemeine, ganze Zelle und einzelne Komponenten unterscheiden

Vorteile mit Interessen / Bedürfnisse verknüpfen und jeweils Nutzen formulieren

Hauptargumentation zusammenfassen

Verantwortlich:

xyAbhängigkeiten:

AP Facts technisch ergänzt mit quantitativen Aussagen AP Emotionen beschreibt zusätzlich Nutzenversprechungen auf der

Werte Ebene AP Roadmap mit Marktleistungsbündel

Sonst noch wichtig:

50


Kriterien für Arbeitspakete Definierter Leistungsauftrag formuliert als Arbeitspaketbeschreibung Zusammengehörende Arbeitsinhalte

Möglichst wenige Schnittstellen zu anderen Arbeitspaketen Klare Schnittstellen zu vor- und nachgelagerten Paketen

Quantifizierbar in Aufwand, Kosten Termine Klar definierte Liefergegenstände Messbarkeit der Resultate

Eindeutige Zuordnung der Verantwortlichkeit

51

||Praxiskurse für Fokusprojekte mit Schwergewicht Produktentwicklung 21.09.2016 52

Viele Arbeitspakete – und nun?

||

AkademischerMotorsportverein

Zürich

Akademischer Motorsportverein

Zürich

Projektstrukturplan… Albula

Event

Präsenation10%

Transport0%

Unterkunft0%

Fertigung

Beschaffung30%

Herstellung20%

Zusammen-bau0%

Gründung

Teamstruktur100%

AMZ-Gründung

100%

Konstruktion

Chassis90%

Fahrwerk95%

Motor50%

OrganisationWerkstätten

85%

Konzeption

Anforderungs-liste

100%

Zeitplanung100%

Sponsoren-konzept

100%

Test

Beschleu-nigung

0%

Bremsen0%

Endurance0%

Funktionstest0%

Bankkonto100%

Presse-konzept

100%

Rolloutorganisieren

50%



Projektstruktur, um ständig die Übersicht zu behalten

LösungssucheWettbewerbs-

umfeldPartner-fragen

Lösungsevaluation

Produktstruktur

Antrag Meilenstein

Lösungsneutrale Grundlagen

PPR QFDBasis-

anforde-rungen

MarkteinführungskonzeptMarktein-führungs-konzept

Markt-bearbei-tungsmittel

ProjektplanungVor-studien-phaseab Frei-gabe

Risiko-manage-ment

||

Produktstruktur und Projektorganisation

Dr. Roland Haas CMC


||

Projektorganisation und Produktstruktur…


Parallelisieren der Projektarbeit

Basis: ProjektstrukturplanBeispiel:

Produktentwicklung mechanisch

Produktentwicklung Steuerung

Marketingprozess-Entwicklung

Prozesskostenoptimierung undKapazitätsflexibilisierung

Parallelisieren aufgrund derProduktstruktur

Basis: ProduktstrukturBeispiel:

Baugruppe 1

Baugruppe 2

Baugruppe 3

Baugruppe 4

Baugruppe 5 Ges

tell

Hau

ptm

onta

ge, T

ests

, S

pedi

tion

Steuerung

56


Hinweis zur Projektorganisation

Beispiel Fokusprojekt Albula

Zu Beginn: Eher Zuständigkeiten bestimmen/Arbeitspakete zuteilen Alle paar Tage bis wöchentlich abstimmen wer, was tut

Später:1. Entlang der Produktstruktur aufteilen2. System Engineering Verantwortlicher mit Team bestimmen3. Zusätzlich Querschnittsaufgaben zuordnen,, z.B.

- Schnittstellen (Evtl. Teil des System Engineerings)- Dokumentation- Reviews und Meilensteine- Risiken und Chancen- Finanzen, Sponsoring und Beschaffung- Termine- IT und Infrastruktur…

Teammitglieder je mit verschiedene Rollen und Aufgaben Flexibel anpassen 57

|| 58

Modular – eine Typologiesierung

integral

modular

physisch modular

funktional-modular

Produkt-Architekturen

physische Unabhängigkeit

hochniedrig

fun

ktio

nal

eU

nab

hän

gig

keit

nied

rig

hoch


|| 59

Beispiel integraler Produktarchitektur



Beispiel physisch modularer Produktarchitektur

60


Beispiel funktional modularer Produktarchitektur

61


Beispiel modularer Produkt-Architektur

62

|| 63

Modular – eine Typologiesierung

modulare Produkt-

entwicklung

integral

modular

physisch modular

funktional-modular

Produkt-Architekturen

physische Unabhängigkeit

hochniedrig

fun

ktio

nal

e U

nab

hän

gig

keit

nied

rig

hoch

Projekt-Architekturen

technische Gestaltung

modularintegralor

gan

isat

oris

che

Ges

talt

un

g

inte

gral

mod

ular

versenkte Potenziale

integrale Produkt-

entewicklung

ausufernder Koordinations

bedarf


||

1. Wie und wie weit modularisieren wir das Produkt?

2. Wie werden die Produktfunktionen über die Module verteilt?

3. Wie gross soll das technische Risiko in jedem Modul sein?

4. Wie gross muss die Überqualität in jedem Modul sein?

5. Welche Interfaces wählen wir zwischen den Modulen?

Schlüsselfaktor für jegliche Art überlappender Tätigkeiten

Kaum kopierbare Firmensubstanz

Weder Hol- noch Bringschuld sondern gegenseitiges Wissen um die Informationsbedürfnisse

Selbstorganisierende Abstimmung

64

Simultaneous Engineering: 3 Voraussetzungen

1. Fünf Systemdesign-Fragen gemeinsam und mit Konsens

2. Mit unvollständigen Informationen arbeiten lernen

3. Selbstorganisierender Infor-mationsflussund Disziplin


||

Risiken und ChancenDr. Roland Haas CMC


||

Diskutieret diese Frage in kleinen Gruppen von 2-4 Personen


An welchem Dokument lässt sich am ehesten erkennen, dass das Projekt vom Projektleiter wirklich verstanden wurde?

66

||

Risiken kennen: Nicht übers Geleise stolpern und dafür den Schnellzug übersehen

Wenn nicht bald eine Weiche kommt, sind wir verloren!!

Zu Beginn radikal hinterfragen ist einfacher als später nicht gewusst zu haben!



Liste mit Projektrisiken pflegen

A = Auftretenswahrscheinlichkeit 1 = tief6 = höchst wahrscheinlich)

B = Bedeutung des Risikos bei Eintritt 1 = kaum Auswirkungen6 = Projektziele nicht erreichbar

RPZ = Risikoprioritätszahl = A*B< 6 keine Massnahme< 9 Massnahme prüfen>15 Massnahme

Nr Risikobeschreibung A B RPZ Massnahmen

68

||Praxiskurse für Fokusprojekte mit Schwergewicht Produktentwicklung

Vielleicht auch eine Liste mit Projektchancen pflegen

21.09.2016

A = Auftretenswahrscheinlichkeit 1 = tief6 = höchst wahrscheinlich

B = Bedeutung der Chance bei Eintritt 1 = kaum Auswirkungen6 = Projektziele nicht erreichbar

RPZ = Chancenprioritätszahl = A*B< 6 keine Massnahme< 9 Massnahme prüfen>15 Massnahme

Nr Chancenbeschreibung A B RPZ Massnahmen

69

|| 70

Sicht Verfahren/Produkt-funktion

Sicht Benutzer

(Montage bis Entsorgung)

Sicht Technik

Sicht Markt

Sicht Projekt

Risikoassessement unter verschiedenen Sichtweisen


||

Zusammenfassung und Ausblick



Fazit: Ein Projekt über-nehmen bedeutet…

… in den ersten paar Wochen aus Sicht Projektmanagement folgendes zu erarbeiten:

Projektziel klären: wissen, worauf wir uns einlassen

Auslegeordnung/Startbrainstorming machen: erster Überblick schaffen

Laufende Detailplanung: Wissen, wer woran arbeitet

Arbeitspakete definieren: vereinbaren was zu tun ist (inkl. DoD)

Synchronisationspunkte vereinbaren: das Projekt erstmals zeitlich fassen

Risiken und Chancen kennen: darauf ist besonders zu achten

72


Themen nächstes MalZiele: Entscheidungsfindung verstehen

9 Monate motiviert bleiben – wie? Rollen in und ums Team verstehen

Das eigene Projekt verstehen

Entscheiden Problemlösungszyklus Entscheidungsfindung

Projekteinbettung Ziele und Motivation Über Rollen

Annahmen Unser eigenes Projekt einordnen

Ausblick

||

Rollen von Coaches

Bewerter

Praxiskurse für Fokusprojekte mit Schwergewicht Produktentwicklung 74

tampabay.comi.huffpost.com

Coach Tutor

diepresse.com

21.09.2016


Danke!

Haas ProjektConsulting Telefon +41 56 493 7311Unterriedstrasse 7b [email protected] Oberrohrdorf www.projektconsulting.ch

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