Produktion ist unsere PASsion

Dresden, 22. März 2012

Sheet 2

Gliederung

1. PAS Polska – Das Unternehmen

2. Ein Neuanfang- Lean Philosophie- Das Team- Die Produktion

3. Entwicklung

4. Nachhaltigkeit

5. Für unsere Kunden

6. Zukunft

Sheet 3

Die PAS Gruppe

• Systemlieferant im Bereich Haushaltsgroßgeräte „Weiße Ware“

• Leistungsspektrum: „Von der Idee zum serienreifen Produkt“

• Umsatz der Gruppe: 177 Mio. Euro (2011)

• Mitarbeiter weltweit: ca. 2300

• Standorte: Deutschland (HQ), Polen, Türkei, USA, Mexiko, China

• Produktspektrum: • Kunden:

Sheet 4

PAS Polska Sp. z o.o.

Lodz

Opalenica

• Gründung: 1996 in Nowy Tomysl

• Umsatz: 93 Mio. Euro (2011)

• Mitarbeiter: 1.100 (2011)

• Produkte: Systemblenden, Kabel und Kunststoffteile

• Opalenica (Systemblenden, Kabelfertigung)

• Lodz I (Shop-in-Shop)

• Lodz II (Spritzgießfertigung)

Lodz I

Lodz IIOpalenica

Sheet 5

Produktionsstandort Polen (2010)

• Einwohner: 38,2 Mio.

• Wirtschaftswachstum: 3,1 % (2012 p); 4,0 % (2011); 3,8 % (2010)

• Arbeitslosenquote Polen: 12,4 %

• Arbeitslosenquote Region Opalenica: 6 %

• Ausbildungsniveau: 17,5 % mit Hochschulabschluss (2011)

• Ausgewandert: 1,9 Mio. (2010); 1 Mio. (2004)

• Lohnniveau: 3.611 PLN / ca. 802 Euro

Arbeitslosigkeit Polen

Polen ist ein attraktiver Standort mit gutem Ausbildungsniveau der Arbeitskräfte

Sheet 6

Ausgangssituation 2008

• Negatives Ergebnis 2007:

- Prozesse

- Interner Ausschuss

- Krankenstand

- Bestände

• Produktion verteilt auf vier Standorte

• Kein eigenes Lager

Opalenica

Polmot

Chemos

Sielinko

Ponetex (Logistikdienstleister)

Das Jahr 2007 endete mit schlechten Ergebnissen in vielen Bereichen.

Sheet 7

Herausforderungen

Kundenzufriedenheit

Qualität

Lieferfähigkeit

Kostenstruktur

Status2008

Ziel2010

Bestände

Ergebnis

Wertschöpfung

Die wichtigen Performance Kennzahlen im Jahr 2008 waren nicht zufriedenstellend

Sheet 8

Der Wandel - Neues Team mit neuen Ideen

Board of Directors PAS PolskaB. Klein / S. Kaiser

Dep.: W. Jankiewicz

IndustrialEngineering Finance Dept.

QualityManagement Dept.

DMaitenance Dept. Logistics Dept. Łódź PlantProduction Dept.

Lean-Manufacturing

HR

Sales

• Management wurde aus vorhandenen Mitarbeitern erweitert

• Entscheiderkreis wurde benannt

• Flache Strukturen mit dem Ziel hoher Eigenverantwortung

Entscheiderkreis PAS Polska

Entscheidung in 2008 für die Einführung von Lean Management

Sheet 9

2008 Einführung von Lean Management

• Implementierung von Lean Management mit Unterstützung von EngineerConcepts

• Ausbildung eines Mitarbeiters zum Lean Manager mit Freistellung

(In Umsetzung)

Lean Management wurde systematisch in 7 Stufen umgesetzt

Sheet 10

Identifikation der Verbesserungspotenziale

1. Erarbeitung eines Zielsystems

2. Zusammenführen der Standorte

3. Neues Layout

4. Produktionssystem – Standards schaffen

5. Schulung und Ausbildung aller Mitarbeiter

Es wurden fünf Hauptaufgaben identifiziert

Sheet 11

Erarbeitung eines entsprechenden Zielsystems

OperativeGeschäftsziele

LeanZiele

Erhöhung der Liquidität

Ergebnis positiv

• Erhöhung der Produktivität

• Erhöhung der Flexibilität

• Erhöhung der Maschinenverfügbarkeít

• Verbessern der Liefertreue (Ziel: 99%)

• Reduzierung der Bestände

• Verbessern der Kostenstruktur

• Verbessern der Ergonomie

• Erhöhung des Wertschöpfungsanteils

• Reduzierung der Rüstzeiten

• Reduzierung der Durchlaufzeit

Ziel: Ergebnisverbesserung durch Einführung von Lean Management

Die Lean Ziele unterstützen die operativen Geschäftsziele

Sheet 12

Zusammenführen der Standorte

Opalenica

Polmot

Chemos

Sielinko

Ponetex

• Analyse des Materialflusses und der Kostenstruktur

• Fertigstellung der dritten Produktions-halle in Opalenica in 2009

• Integration der drei Produktionsstandorte plus Lager in das Hauptwerk

Ziele:

• Reduzierung der Transport- und Logistikkosten

• Einsparen von indirekten Mitarbeitern

• Reduktion der Lagerfläche (4.5001.500)

• Schnelle Kommunikation

• Kurzer Materialfluss

• Einsparen von Mietkosten

• Optimierte Prozesse

Neues Layout ermöglicht die Zusammenführung der Standorte

Sheet 13

Beispiel Wertstromanalyse – Linie Uni 2

Ausgangslage Aktueller StandSollkonzept

Anwendung von Lean Prinzipien

und Werkzeugen

Wertstrom-design

Wertstrom Aufnahme 2008 Nach Umsetzung desSoll-Konzepteszeigt Verschwendung auf -Halbierung der Durchlaufzeit

-Verdopplung der Wertschöpfung

Wertstromanalyse und –design waren wichtige Werkzeuge zur Zielerreichung

Sheet 14

Neues Layout

Interne Logistik (Warenströme)wurden volumenbezogenoptimiert.

Es wurde aus 4 Varianten dieOptimale ausgewählt.

Kanbansysteme steuern (ergänzend zu SAP) die Verbräuche.

Durch das neue Layout wurde die Verschwendung durch Transport minimiert

Sheet 15

Milkrun Video wird hier gezeigt

Milkrun

TEST File

Die Versorgung der Produktion wurde auf milkrun umgestellt

Sheet 16

Früher: Hochregal

Produktionssystem - Lagerreduzierung

Heute: Niedriegregal

Das Bereitstellungslager wurde deutlich reduziert in Umfang und Layout

Sheet 17

Produktionssystem

Kanban Gemba

Poka-Yoke

In allen Bereichen der Produktion findet man die Elemente des Lean Management

Sheet 18

Barcode - Einführung

5S

Produktionssystem

In allen Bereichen der Produktion findet man die Elemente des Lean Management

Sheet 19

Kundentakt Anpassung

Alle Prozesse wurden an den Kundentakt angepasst

Sheet 20

Rüstrad

Vorteile:

• Verbrauchssteuerung (Kanban)

• Glättung der Produktion

• Reduzierung der Bestände

• Kontinuierlicher Materialfluss

Beispiel: Rüstrad Kabelmaschine

Intervallfertigung wurde durch Rüstrad (EPEI) eingeführt, die Produktion wurdedadurch nivelliert.

Sheet 21

SMED

Eingespart: 32 % (15,6 Minuten)

48,11 Minuten 32,50 Minuten

SMED

IHM Maschinen Rüstzeit

Maschine Umrüstung 34,96QS Zulassung 12,57First run 0,58

Maschine Umrüstung 27,23QS Zulassung 5,03First run 0,25

Rüstzeiten wurden erfolgreich reduziert

Sheet 22

Organigramm - Produktionssystem

• Vorher: Unterschiedliche Prozesse bei verschiedenen Kunden • Heute: Einheitliche Prozesse - Produktion ist nach Kabel- und

Kunststoffprozessen organisiertAlt

Aktuell

Standardisierte einheitliche Prozesse sind ein Erfolgsfaktor

Sheet 23

Ergebnisse - Produktionssystem

Kundenzufriedenheit

Qualität

Lieferfähigkeit

Kostenstruktur

Bestände reduzieren

Ergebnis

Wertschoepfung

Alle relevanten Kennzahlen wurden durch Lean Management deutlich verbessert

Status 2008 Ziel 2010 erreicht

Kundenzufriedenheit

Qualität

Lieferfähigkeit

Kostenstruktur

Bestände reduzieren

Ergebnis

Wertschoepfung

Sheet 24

Mitarbeiter steht im Mittelpunkt

Offene Kommunikation

Schulung undWeiterbildung

Mitarbeiter

Verantwortung

VerbesserungArbeitsumfeld

Motivation

Vertrauen

Identifikation

Engagement

Erfolgsbeteilung der Mitarbeiter

Probleme werden offen angesprochen.Es wird nicht nach dem Schuldigen gesucht, sondern nach Lösungen!

Die Lean Philosophie „Im Zentrum steht der Mensch“ wird bei PAS gelebt

Sheet 25

Entwicklung 2007 - 2011

2007 2008 2009 2010 2011

Abwesenheit direkte MA

Die Lean Philosophie „Im Zentrum steht der Mensch“ wird bei PAS gelebt und spiegelt sich auch in den Kennzahlen wieder.

Produktivität

Sheet 26

2007 2008 2009 2010 2011

Entwicklung 2007 - 2011

OEE

Ebit

2007 2008 2009 2010 2011

Bestände/Reichweite

Die wichtigen Kennzahlen zeigen den Erfolg von Lean Management

2007 2008 2009 2010 2011

Liefertreue

Sheet 27

Nachhaltigkeit

• Stärken des Qualitätsbewusstsein – Qualitätsverantwortung hat jederMitarbeiter

• Kontrolle der geleisteten Überstunden pro Woche

• Tägliche Analyse der Kennzahlen in der jeden Morgen stattfindenden Produktionsrunde

• Prämienregelung und Mitarbeiterbeteiligung am Erfolg

• Zielorientiertes Arbeiten

• Ordnung und Sauberkeit

• Erfolgskontrolle

Der Verbesserungsprozess hört nie auf, KVP findet kontinuierlich statt

Sheet 28

Kundenorientierung

Hohe Flexibilität

• Fixierungshorizont 6 Tage oder kürzer

• Fertigwarenbestand max 1,5 Tage

• Konsilager beim Kunden

Kundenbetreuung

• Transparenz in der Zusammenarbeit

• Kundenzugeordnete mehrsprachige Mitarbeiter im Auftragszentrum

Die Kunden profitieren von den neuen Prozessen

Sheet 29

Zukünftige Schwerpunkte

• KVP

• Qualifizierung der Mitarbeiter

• Ergonomie und Arbeitssicherheit

• Ressourcenschonung

Vier Schwerpunkte sind für die Zukunft definiert

Sheet 30

Vision

Zufriedene Kunden

Schaffen einer wettbewerbsfähigen,gut organisierten schlanken Fabrik ohne

Verschwendung.

Zufriedene Mitarbeiter

Unter-nehmens-

ziel

Herzlichen Dank.Für Fragen stehe ich gerne zu Ihrer Verfügung.

Bernd Klein und Team

PAS Polska sp. z o.o.5 Stycznia 90-9264-330 Opalenica

www.pas-net.com