Projektbericht 5 Case Studies zum Solution Selling · das Solution Selling, ein Ansatz, der von...

Prof. Dr. Dieter Ahlert (Hrsg.)

Projektbericht 5

Case Studies zum Solution Selling

Best Practice Beispiele der Organisation,

Vermarktung und Umsetzung von Lösungen

Dieter Ahlert

Julian Kawohl

Isabelle Kes

ISSN 1866-4970

Transolve (Die Transformation von Produzent und Händler zum Solution-Anbieter) wird vom

Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) im Rahmen des Forschungsvorhabens

" Integration von Produkt und Dienstleistung " gefördert (Förderkennzeichen 01FD0679)

und vom Projektträger Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt e.V. (DLR) betreut.

Die Mitglieder des Projektteams danken für die großzügige Unterstützung

ihrer Forschungs- und Transferarbeiten.

Münster 2009

Alle Rechte vorbehalten.

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis ........................................................................................................ I

Abkürzungsverzeichnis............................................................................................... V

Abbildungsverzeichnis .............................................................................................. VII

Einführung .................................................................................................................. 1

Fallstudienforschung – theoretische Basis und Methoden.......................................... 6

Grundlagen des Solution Selling .............................................................................. 11

Solution Selling als 4-Phasenprozess ................................................................... 12

Anforderungsdefinition (Phase 1)........................................................................ 12

Customizing und Integration (Phase 2) ............................................................... 13

Implementierung (Phase 3)................................................................................. 14

Nachsorge (Phase 4) .......................................................................................... 14

Einstiegsfallstudie – cove & co.– .............................................................................. 16

Das Unternehmen und seine allgemeine Situation................................................ 16

Der Markt .............................................................................................................. 17

Die Idee der IMK ................................................................................................... 18

Voraussetzungen für die Realisation des IMK-Konzeptes..................................... 19

Herausforderungen bei der Transformation zum Solution Seller........................... 21

Die Entwicklung zum Solution Seller ..................................................................... 22

Die vier Phasen des Solution Selling erklärt anhand des IMK-Konzeptes............. 23

Abgeleitete Implikationen ...................................................................................... 24

Fallstudien aus dem Bereich Business-to-Business ................................................. 26

arvato services ......................................................................................................... 26

Das Unternehmen und seine aktuelle Situation .................................................... 26

Der Markt .............................................................................................................. 27


Die Ausgestaltung des Solution Selling................................................................. 30

Zwei ausgewählte Beispiele des Solution Selling bei arvato ................................. 33

Das Vielfliegerprogramm Miles & More............................................................... 33

Der Bereich arvato government services ............................................................ 37

Zukünftige Ausrichtung.......................................................................................... 41


BASF Coatings ......................................................................................................... 46


Der Markt .............................................................................................................. 48





Boeing ...................................................................................................................... 54





Hewlett-Packard ....................................................................................................... 61




Solution Selling am Beispiel des Kunden 3M ........................................................ 65


Schmitz Cargobull AG .............................................................................................. 67


Der Markt .............................................................................................................. 68





HOGABO Objekt ...................................................................................................... 75


Der Markt .............................................................................................................. 75




Schäper Sportgerätebau GmbH ............................................................................... 79


Der Markt .............................................................................................................. 80


Beispiel des multinationalen B2B-Schlüsselkunden STRABAG AG...................... 83

STRABAG AG..................................................................................................... 83

Die Zusammenarbeit........................................................................................... 84

Die Ausgestaltung des gemeinsamen Solution Selling Konzepts ....................... 85


Siemens AG – die etwas andere Fallstudie .............................................................. 91


Die Gründe für die Entwicklung des Tools ............................................................ 92

Das Tool des Wissensmanagementsystems......................................................... 92

ShareNet als Tool für Solution Selling................................................................... 94


Fallstudien aus dem Bereich Business-to-Consumer ............................................... 96

toom BauMarkt ......................................................................................................... 96


Der Markt .............................................................................................................. 96



Abgeleitete Implikationen .................................................................................... 103

EURONICS Deutschland eG.................................................................................. 105

Das Unternehmen und seine aktuelle Situation .................................................. 105

Der Markt ............................................................................................................ 107

Das media@home- Vertriebskonzept.................................................................. 110

Die Entwicklung zum Solution Seller ................................................................... 113

Die Ausgestaltung des Solution Selling............................................................... 114


DACAPO Holzbau GmbH....................................................................................... 118


Der Markt ............................................................................................................ 119

Die Entwicklung zum Solution Seller ................................................................... 120


Angebote von DACAPO im Rahmen des Solution Selling .................................. 123


Jürgen Krogmann Gebäudetechnik GmbH............................................................. 125


Der Markt ............................................................................................................ 125



Roadmap................................................................................................................ 130

Literaturverzeichnis für alle Fallstudien .................................................................. 133

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung

CE consumer electronics

et al. et alii

Aufl. Auflage

B2B Business-to-Business

B2C Business-to-Consumer

bspw. beispielsweise

bzgl. bezüglich

bzw. beziehungsweise

CAGR calculated average growth rate

CPS Cargobull Parts & Services GmbH

d.h. das heißt

DL Dienstleistungen

ed. edition

eds. editors

etc. et cetera

FATM Forschungsstelle für allgemeine und textile Marktwirtschaft

f. folgende

ff. fortfolgende

F & E Forschung und Entwicklung

Hrsg. Herausgeber

i.d.R. in der Regel

IMK industrielle Maßkonfektion

Jg. Jahrgang

KMU kleine und mittelständische Unternehmen

No. number

o.V. ohne Verfasserangabe

resp. respektive

S. Seite

Tab. Tabelle

u. ä. und ähnliche

u.a. unter anderem

u.U. unter Umständen

u.s.w. und so weiter

u.v.m. und vieles mehr

VAS Value added services

vgl. vergleiche

Vol. Volume

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Idealtypischer Ablauf der Fallstudienforschung .................................................. 9

Abbildung 2: Der Prozess der industriellen Maßkonfektion bei cove & co. ............................ 19

Abbildung 3: Die Netzwerkakteure im Konzept der industriellen Maßkonfektion ................... 20

Abbildung 4: Der Prozess der IMK ........................................................................................ 20

Abbildung 5: Bedarf an individualisierter Kleidung................................................................. 21

Abbildung 6: Integration des elektronischen Dialogs in den Prozess der IMK....................... 23

Abbildung 7: Organigramm der Bertelsmann AG mit Anteilsverhältnissen (BMG bis

2009) ..................................................................................................................................... 26

Abbildung 8: Organigramm der arvato AG............................................................................. 27

Abbildung 9: arvato – One-Stop-Shopping Concept.............................................................. 31

Abbildung 10: Entwicklung des Miles & More Programms der Lufthansa.............................. 34

Abbildung 11: Lufthansa Miles & More – Management of complex airline services .............. 36

Abbildung 12: Die dreidimensionale Wachstumsstrategie von arvato ................................... 41

Abbildung 13: 777 Freighter – Beispiel für die Transportflotte von Boeing ............................ 54

Abbildung 14: Konzeption von „MyBoeingFleet“.................................................................... 57

Abbildung 15: Entwicklung des Angebots der Seite www.MyBoeingFleet.com. .................... 58

Abbildung 16: Vertriebsstandorte der Schmitz Cargobull AG ................................................ 67

Abbildung 17: Umsatzentwicklung der Schmitz Cargobull AG............................................... 68

Abbildung 18: Standorte von Schäper und seinen Kooperationspartnern in Europa ............. 79

Abbildung 19: Entwicklung vom reinen Produktanbieter zum Solution Seller bei

Schäper ................................................................................................................................. 83

Abbildung 20: Strategische Positionierung der sieben größten Unternehmen der DIY

Branche ................................................................................................................................. 97

Abbildung 21: Ladenlayout eines WOW-Marktes ................................................................ 100

Abbildung 22: Umsätze der Warensegmente 2006/2007 (EURONICS) .............................. 105

Abbildung 23: EURONICS International Umsatzentwicklung .............................................. 107

Abbildung 24: Umsätze der Marktsegmente Consumer Electronics in Deutschland

2007..................................................................................................................................... 108

Abbildung 25: Wettbewerb in Deutschland auf dem Markt für CE....................................... 109

Abbildung 26: Bipolarer Markt für CE .................................................................................. 109

Abbildung 27: Wettbewerbsmatrix nach Porter................................................................... 111

Abbildung 28: Zeit zum Träumen mit Raffaello und DACAPO............................................. 118

Abbildung 29: Online Kalkulator von DACAPO.................................................................... 122

Abbildung 30: Volumenindex des Auftragseingangs im Baugewerbe.................................. 126

Abbildung 31: Leistungen des E-Checks............................................................................. 128

1

Einführung

Das Bild direkt an der Wand,

statt Angst vor der Bohrmaschine & einem Ehekrach über Kunstgeschmack.

Die Homogenität und Austauschbarkeit von Produkten und Dienstleistungen in vielen

Branchen steigt an, Unternehmen erweitern ihr Angebotsspektrum, Preis- und Wett-

bewerbsdruck nehmen immer mehr zu - Unternehmen müssen somit neue Wege

finden, sich nachhaltig von Wettbewerbern zu differenzieren. Eine Strategieoption ist

das Solution Selling, ein Ansatz, der von einigen Unternehmen bereits erfolgreich

implementiert wurde. Idee des Solution Selling ist es, nicht mehr nur ein Produkt zu

verkaufen, sondern eine komplette, z. T. komplexe und vor allem individuell auf die

jeweiligen Kundenbedürfnisse zugeschnittene Lösung anzubieten. Salopp formuliert,

wird. nicht der Bohraufsatz für die Bohrmaschine verkauft, sondern das Bild an der

Wand. Der Solution Seller bietet dabei an, das Bild nach identifizierten Kundenwün-

schen auszuwählen, ein Loch zu bohren, das Bild aufzuhängen und in regelmäßigen

Abständen über alternative Befestigungsmöglichkeiten und wechselnde Kunsttrends

zu informieren. Was Solution Selling vom bloßen Angebot ergänzender Dienstleis-

tungen im Kern unterscheidet, ist nicht der Prozess der Lösungserstellung, sondern

der Verkauf von Lösungsergebnissen. Ob und wie gut das Kundenproblem gelöst ist,

daran mißt der Kunde die Leistungsqualität und danach richtet sich möglicherweise

auch der letztlich zu zahlende Preis.

Auf diese Weise werden Kundenbedürfnisse in den Mittelpunkt des Prozesses ge-

rückt. Die Analyse der Kundenwünsche ist Start- und gleichzeitig Mittelpunkt des So-

lution Selling. Ausgehend von den Präferenzen und Wünschen der Abnehmer wer-

den individuelle Lösungen zusammengestellt und beim Kunden implementiert. Durch

eine verbesserte Nachsorge und After Sales Leistung kann die Beziehung zum Kun-

den verlängert werden und führt im optimalen Fall zu einem Ergänzungs- bzw. Fol-

gekauf. Diese Rundumleistung bietet zudem großes Potenzial, das Vertrauen und

die Loyalität des Kunden zu steigern und somit zukünftige Erlöspotenziale zu er-

schließen.

Um dem Kunden eine Solution komplett anbieten zu können, muss oftmals mehr ge-

leistet werden, als das Produktionsprogramm eines Komponentenherstellers i.d.R.

2

beinhaltet. Um dem Kunden eine komplette Solution zu offerieren, ist entweder die

eigene Wertschöpfungskette zu erweitern oder es müssen Kooperationen mit ande-

ren Unternehmen eingegangen werden. Hier kommt es vor allem darauf an, dem

Kunden das Gefühl zu geben, kompetenter Ansprechpartner und Koordinator der

Lösung zu sein. Die unterschiedlichen Arten, mit dieser Problematik umzugehen,

wollen wir mit den hier vorgestellten Fallstudien aufzeigen.

Der Weg vom Komponentenhersteller bzw. Händler zum Komplettlösungsverkäufer

läuft in verschiedenen Phasen ab. Im Folgenden präsentieren wir Unternehmensbei-

spiele aus unterschiedlichen Branchen, die sich in ganz verschiedenen Phasen die-

ses Transformationsprozesses zum Solution Seller befinden. Die hier dargestellte

Auswahl realer Fälle soll dem Leser das Verständnis des Solution Selling erleichtern

und sowohl die verschiedene Transformationsprozesse als auch unterschiedliche

Stufen im Rahmen dieser Verwandlung vor Augen führen. Die Fallstudien sind größ-

tenteils im Rahmen des Forschungsprojektes „Transolve – vom Produzenten zum

Solution Seller“ recherchiert und erarbeitet worden.

Zunächst sind die Fälle nach ihren Wirkungsfeldern sortiert. Eine Sektion betrachtet

die Unternehmen des Business-to-Business (im Folgenden B2B) Bereiches, eine

zweite die Unternehmen des Business-to-Consumer (im Folgenden B2C) Sektors.

Nicht nur im Kundentyp, sondern auch in der Branchenzugehörigkeit und vor allem in

der Unternehmensform variieren die präsentierten Unternehmen sehr stark. Zum ei-

nen aufgrund der sehr unterschiedlichen Situationen und Unternehmen, die in den

Fallstudien präsentiert werden, zum anderen aufgrund der Datengrundlage fällt der

Umfang der Fallstudien unterschiedlich aus. Die Unternehmensbeispiele folgen einer

ähnliche Grundstruktur: so werden je nach Datengrundlage zunächst das Unterneh-

men, dann der Markt und anschließend der jeweilige Solution Selling Ansatz bzw. der

stattfindende Transformationsprozess vorgestellt.

Zu Beginn werden einige theoretische Basisinformationen zur Fallstudienforschung

und den zugrundeliegenden Daten gegeben. Dies soll das Verständnis der verschie-

denen Fallstudien erleichtern und es dem Leser ermöglichen, diese besser einschät-

zen bzw. analysieren zu können. Daran anschließend erklären wir die theoretischen

Grundlagen des Solution Selling, auf denen die Analyse der zusammengestellten

Unternehmensbeispiele fußt. Hier wird zunächst unser Verständnis einer Solution

erläutert. Zudem stellen wir die theoretischen vier Phasen des Solution Selling dar,

3

auf die im gesamten Werk zurückgegriffen wird. Darauffolgend wird anhand der Ein-

stiegsfallstudie cove & co. die praxisorientierte Seite des Solution Selling vorgestellt.

Im Rahmen dieser Fallstudie werden die vier typischen Phasen des Solution Selling

Konzepts verdeutlicht und die mit dem möglichen Transformationsprozess verbunde-

nen Herausforderungen erläutert. In diesem ersten Fall geht es um das innovative

Konzept der industriellen Maßkonfektion, welches den zentralen Erfolgsfaktor des

Unternehmens cove & co. darstellt. Der Kunde kann sein Outfit individuell zusam-

menstellen. Das Kleidungsstück wird dann mit optimaler Passform speziell für ihn

gefertigt und durch mögliche individuelle Accessoires ergänzt. Die optimale Passform

wird durch eine sogenannte Maßkabine gewährleistet, d.h. eine Kabine, in der ein

Bodyscanner die genauen Maße des Kunden misst.

Im nächsten Abschnitt werden Fallstudien von Unternehmen betrachtet, die sich nicht

direkt an den Endkunden wenden, sondern im B2B-Bereich tätig sind. Die zu Beginn

präsentierte Fallstudie beschreibt den Solution Seller arvato services , eines der

Tochterunternehmen des Bertelsmann-Konzerns. Anhand der Entstehungs- und

Wachstumsgeschichte des Unternehmens wird der Wandel vom Produzenten zum

Solution Seller dargestellt. Darüber hinaus zeigen zwei konkrete Beispiele, zum ers-

ten das „miles&more Programm“ von Lufthansa und zum zweiten die gerade gegrün-

dete Bertelsmann -Tochter „arvato governance services“, wie Solution Selling im

Hause Bertelsmann-arvato funktioniert. Als nächstes wird das Unternehmen BASF

Coatings vorgestellt. In dieser Fallstudie wird verdeutlicht, was BASF Coatings zum

Wandel vom klassischen Lackproduzenten zum Solution Seller veranlasst hat und

wie der Transformationsprozess genau ablief. Danach wird das Unternehmen Boe-

ing in einer Fallstudie dargestellt. Vor allem die Historie des Unternehmens und die

Gründe für den Wandel der Unternehmensstrategie sind hier Gegenstand der Fallbe-

schreibung. Im darauffolgenden Case geben wir anhand des Unternehmens Hewlett-

Packard einen Einblick in die lösungsorientierte Unternehmensstrategie bei einem

der größten Informationstechnologiekonzerne der Welt. Der Prozess des Solution

Selling wird hier am Beispiel des Großkunden 3M verdeutlicht. Anschließend stellt

das Unternehmensbeispiel der Schmitz Cargobull AG dar, wie Solution Selling in

der Nutzfahrzeugbranche ablaufen kann. Die vier Phasen des Solution Selling wer-

den hier durch verschiedene Value Added Services rund um ein individualisiertes

Kernprodukt abgedeckt. Abgeschlossen werden die Cases aus dem B2B-Sektor mit

dem Unternehmen HOGABO OBJEKT . Das Unternehmen, das seit Jahren Hotels,

4

Gasthäuser und Restaurants einrichtet, stellt ein gelungenes Beispiel für eine umge-

setzte Lösungsorientierung im Bereich der Innenarchitektur dar. Eine Besonderheit

bietet der danach folgende Fall des Sportgeräteherstellers Schäper , denn dieser be-

dient sowohl den B2B als auch den B2C-Sektor. Da im Bereich des Endkundenver-

triebs in seinem Markt keine Auftragskontinuität vorhanden ist, hat sich Schäper in

den vergangen Jahren immer mehr auf den B2B-Bereich fokussiert. Durch den Ver-

kauf und die Kollaboration mit Veranstaltern von Sport-Großveranstaltungen kann

Schäper eine gewisse Dauerhaftigkeit und Langfristigkeit in den Kundenbeziehungen

herstellen, wie das hier dargestellte Beispiel der Zusammenarbeit mit der STRABAG

AG zeigt.

Etwas aus der Reihe der Lösungsanbieter heraus fällt das Unternehmen der letzten

Fallstudie des B2B-Bereichs. Die Siemens AG bietet ein Tool zur Realisierung und

Unterstützung des Solution Selling. Mit der Darstellung des Wissensmanagement-

Tools „Share-Net“ wird also eine ganz andere, aber sehr interessante Perspektive

des Solution Selling präsentiert.

Im folgenden Abschnitt dieser Arbeit werden Unternehmen vorgestellt, die im B2C-

Sektor tätig sind. Zunächst wird die Rewe-Tochter toom BauMarkt präsentiert und

es werden die speziellen Gründe für die Transformation zum Solution Seller im Markt

für Bau- und Heimwerkermärkte erläutert. Im Rahmen dieses Cases wird das Kon-

zept WOW des Unternehmens als Realisationsform der Solution Selling Strategie

dargestellt. Die darauffolgende Fallstudie handelt von der EURONICS Deutschland

eG. Im Rahmen dieses Unternehmensbeispiels wird die Vertriebslinie „me-

dia@Home“, die sich speziell auf das Angebot von Lösungen konzentriert, vorge-

stellt. Die DACAPO Holzbau GmbH , Gewinner etlicher „Junge-Unternehmer-

Wettbewerbe“, ist Mittelpunkt der nachfolgenden Fallstudie. Hierbei verdeutlichen wir

die bei DACAPO angestrebte Realisation des Solution Selling Konzepts. Diese Fall-

studie hebt sich leicht von den anderen Fällen ab, da das Unternehmen keinen

Transformationsprozess durchlaufen hat, sondern von der Gründung an den Fokus

auf eine konsequente Lösungsorientierung gerichtet hat. Besonders deutlich werden

die vier Phasen des Solution Selling im Fall der Jürgen Krogmann Gebäudetech-

nik GmbH hervorgehoben. Anhand des Unternehmens, das von Sanitär- bis hin zu

Dachdeck- und Gerüstbauarbeiten weitreichende Leistungen für die Gebäudemoder-

5

nisierung anbietet, verdeutlichen wir die Umsetzung der Lösungsorientierung und

zeigen, inwiefern Krogmann seinen Kunden in den Mittelpunkt allen Handelns stellt.

Im Anschluss an die Zusammenstellung dieser Fallstudien bieten wir eine Zusam-

menfassung der lessons learned, die in Form einer Road Map, d.h. einer Art Leitfa-

den mit normativen Handlungsempfehlungen für Unternehmen verdichtet sind.

6

Fallstudienforschung – theoretische Basis und Metho den

Fallstudien können in unterschiedlichen Situationen als Forschungsmethode genutzt

werden. Hierfür gibt es 6 wichtige Eignungskriterien (vgl. Bonoma, 1985; Eisenhardt,

1989; Yin, 2003). Insbesondere können Fallstudien insbesondere in Situationen an-

gewendet werden, in denen bisher ein geringer theoretischer Kenntnisstand im The-

mengebiet vorlag, in denen eine Exploration der Problemstellung nötig wird, ein kon-

kretes Problem in der Realität untersucht werden muss oder der Untersuchungsge-

genstand eine hohe Komplexität aufweist. Zwei weitere Eignungskriterien sind be-

sonders im Fall des Solution Selling betroffen, nämlich die möglicherweise starke

Beeinflussung des Erkenntnisobjektes durch menschliches Verhalten und darüber

hinaus die jeweilige Unternehmensspezifität sowie die individuelle Gestaltungs- und

Managementproblematik.

Fallstudienforschung kann grundsätzlich in verschiedensten Bereichen eingesetzt

werden. So lassen sich drei fundamentale Anwendungsbereiche bestimmen (vgl.

Schögel, 2006):

Zum einen können Fallstudien zur Konkretisierung und Spezifizierung bisher noch

allgemeiner Aussagen genutzt werden. Hierbei werden die Zusammenhänge zwi-

schen einzelnen Fällen analysiert. Auf diese Weise steht der eher deskriptive Cha-

rakter der Fallstudienforschung im Vordergrund. Im Gegensatz dazu zeigt sich bei

der Analyse vermuteter Zusammenhänge zwischen einzelnen Bausteinen eines Mo-

dells die analytische Seite der Forschung. Die vertiefte Betrachtung einzelner Teilas-

pekte der jeweiligen Fallstudien führt zu einer detaillierteren Bearbeitung des For-

schungsbereichs. Als letzter Anwendungsbereich kann die eher explorative Fallfor-

schung genannt werden. In diesem Fall wird die Fallstudienforschung auch zur Ent-

wicklung weiterführender Forschungsfragen im Rahmen eines umfangreichen Pro-

jekts genutzt.

Im Rahmen der Lösungsorientierung sprechen verschiedene Aspekte für die Nutzung

der Fallstudienforschung. Zunächst können auf diese Art neue Einsichten aufgedeckt

werden. Dieser Punkt spielt vor allem bei einem so jungen und noch relativ wenig

erforschten und in der Literatur vertretenen Thema wie dem Solution Selling eine

große Rolle. Darüber hinaus kann der direkte Bezug zur realen Situation als Vorteil

7

betrachtet werden. Auf diese Weise ist die Thematik auch für die praktische Anwen-

dung der Erkenntnisse leichter verständlich. Zudem führt die Fallstudie als For-

schungsmethode tendenziell zu einer höheren internen Validität der Ergebnisse. Eine

hohe interne Validität liegt dann vor, wenn Veränderungen der abhängigen Variablen

eindeutig auf Variation der unabhängigen Variablen zurückzuführen sind. Laut

Schnell liegt grundsätzlich bei experimentellen Feldversuchen, wie es die Fallstudien-

forschung ist, eine hohe interne wie externe Validität vor (vgl. Schnell, Hill, Esser,

2005). Schließlich muss noch beachtet werden, dass ein vergleichsweise hoher In-

novationsgrad der Ergebnisse erreicht wird, da sich die Fallstudien auf aktuelle Un-

ternehmensentwicklungen (vgl. Eisenhardt, 1989; Yin, 2003) beziehen.

Grundsätzlich müssen bei der qualitativen Forschung verschiedene Gütekriterien

eingehalten werden. Diesbezüglich sind zunächst inhaltlichen Gütekriterien (vgl.

Mayring, 2002) zu beachten. Hierunter fällt die deskriptive Validität, d.h. die korrekte

und präzise Darstellung von Zusammenhängen, wobei das Augenmerk besonders

auf evtl. Auslassungen oder Überbetonungen gelegt werden muss. Zudem sollte die

interpretative Validität eingehalten werden, also die korrekte und nachvollziehbare

Interpretation der Befunde aus Sicht der Untersuchungsobjekte. Abgesehen davon

ist eine theoretische Validität anzustreben, was bedeutet, dass beobachtete Phäno-

mene kausal erklärbar sein müssen. Als viertes Kriterium sollte die Fallstudie verall-

gemeinerbar sein. Hierbei muss sowohl interne als auch externe Verallgemeinerbar-

keit gegeben sein. Ein letztes inhaltliches Gütekriterium ist die evaluative Validität,

d.h. die Zusammenhänge müssen korrekt und nachvollziehbar beurteilt werden.

Diese fünf Gütekriterien sind von den nachfolgenden Fallstudien weitgehend erfüllt.

Allerdings sollte kritisch angemerkt werden, dass das Kriterium der Verallgemeiner-

barkeit nicht 100%ig erfüllbar ist. So enthält jede Fallstudie gewisse unternehmens-

individuelle Aspekte, die nicht auf andere Unternehmen übertragbar sind. Gleichzei-

tig jedoch enthalten alle Fallstudien übertragbare Aspekte, die, angepasst und aus

allen Fallstudien verdichtet, eine Art Roadmap für andere Unternehmen in der jewei-

ligen Branche auf ihrem Weg vom Produzenten zum Solution Seller darstellen kön-

nen, was sich am Ende dieser Fallstudiensammlung zusammengefasst wieder findet.

Neben den gerade erläuterten inhaltlichen existieren prozessuale Gütekriterien (vgl.

Mayring, 2002) der qualitativen Forschung. Diesbezüglich muss zunächst die sorgfäl-

tige und detaillierte Verfahrensdokumentation gewährleistet sein. Darüber hinaus ist

8

eine argumentative Interpretationsabsicherung unumgänglich, d.h. die Ergebnisse

müssen schlüssig interpretiert werden und Negativfälle sollten widerlegt werden. Als

drittes Gütekriterium führt Mayring die Regelgeleitetheit an. Hierbei spricht er von der

Systematik der festgelegten Analyseschritte und einer stringenten Befolgung dieser

(vgl. Mayring, 2002). Als nächste Kriterien werden die Nähe zum Gegenstand und

die kommunikative Validierung aufgelistet. Letzteres bezeichnet die Absicherung der

Ergebnisse und die Interpretation durch Vorlage und Diskussion mit den Beforschten,

auch Konsensvalidierung genannt. Als letztes prozessuales Gütekriterium wird die

Triangulation der Ergebnisse genannt. Dies bedeutet, dass mehrere Methoden

gleichzeitig genutzt werden sollen. Auf diese Weise können die Schwächen der

einen genutzten Methode durch die Stärken einer anderen ausgeglichen werden.

Bei den in dieser Arbeit aufgeführten Unternehmensbeispielen wurden bei jeder

Fallstudie mehrere Methoden zur Datenerhebung genutzt. So sind meist eine

Kombination aus Leitfadeninterviews mit Unternehmensvertretern, bei den B2C-

Fällen ggf. Mystery-Shopping und Literatur- bzw. Internetrecherchen genutzt worden.

Bspw. basiert die Fallstudie zum Unternehmen DHL Logistics auf den Ergebnissen

qualitativer Experten-Interviews mit Vertretern von DHL. Parallel zur Durchführung

der Interviews erfolgte eine Betrachtung aktueller Dokumentationen über das Unter-

nehmen. Zu diesen Dokumentationen zählen vor allem Presse- und Geschäftsberich-

te.

Die Daten für den Case zu arvato services wurden größtenteils aus unternehmensin-

ternen Quellen generiert. Schwer zu beschaffende schriftliche Quellen, wie bspw.

historische Geschäftsberichte und Unternehmenschroniken wurden durch das Unter-

nehmensarchiv der Bertelsmann AG zugänglich gemacht. Ebenso konnten interne

Dokumente wie bspw. Präsentationen verwendet werden. Die Ergebnisse der Arbeit

basieren weiterhin auf separat und möglichst offen geführten Interviews. Diese wur-

den mit arvato services-Managern geführt, die aufgrund ihrer Position und ihres Auf-

gabenbereiches ausgewählt wurden, da sie den beim Thema Lösungsorientierung

notwendigen Gesamtüberblick über die von ihnen jeweils betreuten Bereiche aufwei-

sen.

Auch die übrigen prozessualen Gütekriterien sind im Rahmen der Erstellung der auf-

geführten Fallstudien eingehalten worden.

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Das idealtypische Vorgehen im Rahmen einer Fallstudienforschung besteht aus drei

Schritten (vgl. Yin, 2003) (siehe Abbildung 1).

Bei der Auswahl des Fallstudiendesigns werden zum einen die Selektionskriterien

festgelegt, d.h. es wird definiert, was z.B. als Erfolg und was als Problem zu definie-

ren ist. Darüber hinaus ist in diesem Schritt der Forschung zu entscheiden, ob eine

Einzelfall-Studie oder eine Mehrfall-Studie angestrebt werden soll. Da eine Einzelfall-

studie sehr beschränkte und oft subjektive Einblicke erlaubt und eigentlich nur in Fäl-

len einer Langzeitbeobachtung sinnvoll wäre, werden in diesem Buch mehrere Fall-

studien unterschiedlicher Unternehmen betrachtet.

Abbildung 1: Idealtypischer Ablauf der Fallstudienf orschung (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Yin, 2003)

Im nächsten Schritt wird die Datensammlung vorbereitet . Grundsätzlich sollten drei

zentrale Anforderungen beachtet werden. So wird es als sinnvoll erachtet, haupt-

sächlich offene Fragen und Interviews zu verwenden. Darüber hinaus muss eine ge-

wisse Flexibilität und Anpassungsfähigkeit an veränderte Situationen gegeben sein.

Als dritter und gleichzeitig basaler Aspekt, wird Unvoreingenommenheit und Offen-

heit gegenüber dem jeweiligen Untersuchungsobjekt gefordert (vgl. Yin, 2003). Als

Beispiel wird skizzenhaft die Vorbereitung der Datensammlung für den Fall von DHL

dargestellt: Die Kontaktaufnahme zum Unternehmen erfolgte über die Online-

Community Xing. Parallel zu der Suche nach Interviewpartnern wurde ein erster Ge-

sprächsleitfaden erstellt. Erkenntnisse, die im Rahmen einer Befragung gesammelt

wurden, z.B. im Bezug auf die Relevanz gewisser Fragestellungen, flossen in die

Entwurf des Forschungsdesigns

Vorbereitung der Datensammlung

Durchführung der Datensammlung

10

Gestaltung der Interviewleitfäden der späteren Telefonate mit ein. Somit wurde der

ursprüngliche Leitfaden ausgedünnt und konkretisiert.

Nach Abschluss der Vorbereitungsphase erfolgte die Durchführung der Datensamm-

lung . Für den Fall, dass die Datensammlung aus Leitfadeninterviews o.ä. bestand,

wurden diese transkribiert, somit gesichert und für die Analyse vorbereitet. Oftmals

zogen wir zusätzlich zu den Interviews noch weitere Informationen in Form von Bro-

schüren oder Geschäftsberichten als ergänzende Informationen hinzu.

Die Datenanalyse kann als vierter Schritt des idealtypischen Fallstudienverlaufs be-

trachtet werden. Bei der Datenanalyse sollten 6 zentrale Kriterien beachtet werden

(vgl. Myers, Klein, 1999). So muss der hermeneutischen Kreis als ein Kriterium erfüllt

werden, d.h. es sollte eine iterative Interpretation über mehrere Level der Bedeutung

stattfinden. So muss der Interpretierende immer wieder vom Speziellen auf eine ü-

bergeordnete Ebene wechseln. Im Folgenden darf der Kontext nicht aus den Augen

verloren werden. So soll der sozio-historische Hintergrund der Fallstudie mit betrach-

tet und genauestens analysiert werden. Als drittes Evaluationsprinzip wird eine mehr-

fache Interpretation angeführt. Auf diese Weise soll eine Sensitivität für mehrfache

Bedeutungen und andere Sichtweisen geschaffen werden. Darauffolgend wird der

Aspekt der Abstrahierung und Verallgemeinerung angeführt. Damit ist die Verdich-

tung der empirischen Daten zu Konzepten und Theorien gemeint. Ein weiteres Krite-

rium ist die wechselseitige Begründung. Hierbei soll eine ständige Interaktion zwi-

schen dem Verständnis des Forschers und den empirischen Daten bestehen. Der

letzte aufgeführte Punkt weist auf die Wichtigkeit hin, zu beobachten, wie hoch die

Sensitivität zur systematischen Verzerrung und Neigung der Teilnehmer ist.

11

Grundlagen des Solution Selling

Die Literatur bietet eine Vielzahl von Definitionen für den Begriff „Solution“. Übersetzt

bedeutet „Solution“ in etwa „Lösung“ oder „Lösungskonzept“, wobei beide Begriffe im

Folgenden synonym verwendet werden. Dies setzt das Vorhandensein eines Prob-

lems voraus. Ein Problem kennzeichnet eine Diskrepanz zwischen einem gewünsch-

ten Soll-Zustand und einem unerwünschten gegenwärtigen oder prognostizierten Ist-

Zustand. Zielsetzung ist dabei die Überwindung dieser Diskrepanz. Im Rahmen die-

ses Prozesses kann jede Aktivität zur Lösung des Problems beitragen, die einen un-

erwünschten Ist-Zustand in einen angestrebten Soll-Zustand überführt (vgl. Vogt

1981, S. 7-9).

Bei dem auftretenden Bedarf einer Problemlösung stehen Kunden vor der Wahl, die-

ses Bedürfnis entweder selbst zu befriedigen oder über den Markt zu lösen. Bei dem

Versuch, ein Problem selbst zu lösen, müssen sie über das nötige Knowhow und die

nötige Ausstattung verfügen (vgl. Vargo, Lusch, 2004). Besteht hingegen die Absicht,

das Problem durch Dritte oder in Kooperation mit fachkundigen Dritten lösen zu las-

sen, stellt sich die Frage, inwiefern die Kunden in den Prozess mit einbezogen wer-

den wollen und auf welche Teilprozesse sie dabei besonderen Wert legen. Der Beg-

riff Solution lässt sich demnach sowohl anbieter- als auch nachfragerseitig definieren.

In der gängigen wissenschaftlichen Literatur dominieren diese zwei Ansichten über

die Abgrenzung des Begriffs „Solution Selling“. Die erste Perspektive sieht eine Solu-

tion als ein Bündel von Gütern und Dienstleistungen, das individuell auf den Bedarf

des Kunden maßgeschneidert ist (vgl. Tuli, Kohli, Bharadwaj, 2007). Die zweite Per-

spektive (primär aus Sicht des Kunden) ist weiter gefasst und sieht in einer Lösung,

zusätzlich zu dem kundenspezifischen Bündel, eine enge wechselseitige Kundenbe-

ziehung sowie eine mögliche Koproduktion und Risikoteilung zwischen Kunde und

Anbieter. Dies erfordert eine kompetente Beratung, bei der die genaue Bedarfssitua-

tion des Kunden analysiert wird. Dabei sind der durch die Lösung erreichte Nutzen

sowie die entstehenden Kosten sowohl des Kunden als auch des Anbieters zu be-

achten. Diese „kombinierte“ Sichtweise findet sich vielfach in der aktuellen wissen-

schaftlichen Literatur wieder.

Basierend aus der Diskussion in der Literatur lassen sich 4 konstitutive Merkmale

einer Lösung ableiten (vgl. Ahlert, Kawohl, 2008). Der Gedanke der Individualität

12

manifestiert sich in der auf den einzelnen Kunden zugeschnittenen Auswahl und An-

passung des Leistungsbündels. Der Aspekt der Komplexität ergibt sich aus der Zu-

sammensetzung einer Lösung aus mehreren Gütern oder Dienstleistungen bzw. de-

ren Kombination. Die Idee einer intensiven Interaktivität zwischen Anbieter und

Nachfrager beschreibt die Tatsache, dass beide Parteien die Lösung gemeinsam im

Dialog entwickeln. Schließlich betont der Faktor der Integrativität den Mehrwertcha-

rakter einer Lösung, da diese sich leicht in die Umgebung des Kunden einbauen

lässt und damit einen klaren Nutzen stiften sollte, indem entweder Outputsteigerun-

gen oder Effizienzgewinne realisiert werden können.

Ausgehend von diesen Merkmalen ergibt sich die folgende Definition:

Unter Lösungen werden individuelle Leistungen für k omplexe Kundenproble-

me verstanden, die interaktiv konzipiert werden und deren Komponenten einen

integrativen Mehrwert bieten.

Solution Selling als 4-Phasenprozess

In der schon im vorigen Abschnitt erwähnten Studie von Tuli et al. (vgl. Tuli, Kohli,

Bharadwaj, 2007) werden die folgenden vier Prozesse im Rahmen eines Solution

Selling Angebots identifiziert: Ermittlung der Bedürfnisse des Kunden; kundenspezifi-

sche und ganzheitliche Zusammenstellung von Dienstleistungen und Gütern; Imple-

mentierung der erarbeiteten Lösung beim Kunden; Kundensupport nach der Imple-

mentierung. Im Folgenden soll detaillierter auf die einzelnen Prozessphasen einge-

gangen werden.

Anforderungsdefinition (Phase 1)

In einem ersten Schritt sollte sich ein Lösungsanbieter genau mit dem Problem des

Kunden beschäftigen und dessen Anforderungen klar extrahieren und definieren. Da

der Kunde oftmals nicht genau weiß, welchen Anforderungen die Solution genügen

muss, bzw. es sich für ihn schwierig gestaltet, diese dem Anbieter verständlich zu

kommunizieren, ist es anbieterseitig wichtig, die richtigen Fragen zu stellen, um so

die Ansprüche an eine Solution herausarbeiten und eventuell antizipieren zu können.

Auf diese Weise können sowohl bekannte als auch unbekannte Bedürfnisse aufge-

deckt werden (vgl. Tuli, Kohli, Bharadwaj, 2007). Dabei sollte ein Lösungsanbieter

versuchen, Bedürfnisse zu identifizieren, die über das konkrete Kundenproblem hi-

13

nausgehen. Um tatsächlich eine integrierte und angepasste Solution in das Umfeld

des Kunden einzuordnen, ist ein tiefgreifendes Verständnis dessen Geschäftsmo-

dells Voraussetzung (vgl. Tuli, Kohli, Bharadwaj, 2007). Diese auf einer positiven Be-

ziehungsqualität und Vertrauen beruhende Zusammenarbeit bietet dem Lösungsan-

bieter einen „Lock-In“ und entsprechendes Wissen, das ihm im Vergleich zu seinen

Wettbewerbern beim Kunden einen Wettbewerbsvorteil einräumt. Damit die zu erar-

beitende Solution nicht nur gegenwärtig, sondern auch in Zukunft Nutzen stiftend ist,

müssen neben aktuellen auch zukünftige Bedürfnisse Beachtung finden. Dies ist be-

sonders wichtig, da sich Kundenbedürfnisse und somit auch die Anforderungen an

eine Problemlösung im Laufe der Zeit wandeln (vgl. Tuli, Kohli, Bharadwaj, 2007).

Gerade in diesem Zusammenhang erscheint es bspw. wichtig, dass sich die Ver-

triebsteams durch geeignete Anreizmechanismen nicht nur am kurzfristigen Erfolg

orientieren, sondern langfristige Kundenverbindungen ebenso honoriert werden.

Customizing und Integration (Phase 2)

Der auf die Anforderungsdefinition folgende nächste Prozessschritt beinhaltet die

Auswahl, das Design sowie die individuelle Anpassung von Sach- und Dienstleistun-

gen an die Wünsche des Kunden. Von besonderer Bedeutung ist hier, dass die ein-

zelnen Komponenten der zukünftigen Solution miteinander kompatibel sein müssen

und adäquat in das Umfeld der Unternehmung des Kunden passen bzw. dort einge-

gliedert werden.

Gerade weil eine teure Individualisierung und Anpassung an einen Kunden langfristig

nicht immer profitabel für einen Solution Seller ist, sollten Wissen und Erfahrungen

geteilt und dokumentiert werden, damit diese in späteren Problemlösungsprozessen

wieder verwendet werden können. Somit lässt sich das Risiko von Misserfolgen so-

wie die Kosten iterativer Fehler verringern (vgl. Davies, Brady, Hobday, 2006). Eine

Kostendeckung ist durch die Reproduktion bestimmter Produkt- und Sachleistungs-

komponenten erreichbar. Für diesen Prozess sind besondere Produkt-Units inner-

halb der Unternehmung notwendig, welche die Verantwortung für die Entwicklung

verschiedener Solutionmodule übernehmen, die zum Großteil schon vorentwickelt

sind und möglichst auf eine große Bandbreite von Kunden angepasst werden können

(vgl. Foote et al., 2001). Die Herausforderung für einen Lösungsanbieter besteht

demnach darin, die Balance zwischen Individualisierung und Standardisierung aus-

zutarieren. Der Kunde muss nach wie vor eine Solution erhalten, die auf seinen spe-

14

ziellen Bedürfnissen basiert, jedoch muss diese Lösungsbereitstellung auch für den

Anbieter profitabel sein.

Implementierung (Phase 3)

Unter Implementierung lässt sich die Einbettung der Solution in das System des

Kunden verstehen. Die technische Umsetzung spielt dabei eine wichtige Rolle.

Technische Integration bedeutet hierbei, dass die einzelnen Komponenten einer Lö-

sung während des Implementierungsprozesses so miteinander verbunden werden

müssen, dass sie vollständig ineinandergreifen und zusammen funktionieren (vgl.

Johansson, Krishnamurthy, Schlissberg, 2003). Während oder unmittelbar nach der

Installation kann es häufig zu neuen, vorher unbekannten Anforderungen an eine

Lösung kommen, die zusätzliche Modifikationen der Solution erfordern, so dass wei-

tere Sach- oder Dienstleistungen benötigt werden. Die Installation stellt – ebenso wie

die Unterweisung im Gebrauch – einen Teil des technischen Kundendienstes dar.

Bei komplexen Produkten wird die Installation von der Herstellerfirma oder von Fach-

leuten vorgenommen, die nicht nur die erforderlichen Kenntnisse und Fähigkeiten

besitzen, sondern auch über die geeigneten Werkzeuge verfügen. Daneben werden

bei komplexen Produkten zur sachgemäßen Bedienung Schulungen im Gebrauch

angeboten (vgl. Willerding, 1987). Im Rahmen einer Solution übernimmt dabei der

Lösungsanbieter sämtliche Funktionen.

Nachsorge (Phase 4)

Der Grundgedanke hinter einer Solution ist häufig ein langfristiges Projekt, bei dem

Kunde und Anbieter in ständigem Dialog stehen müssen. Im Rahmen dieser Phase

geht der After Sales Service weit über die allgemeine Wartung der Hard- und Soft-

ware oder das Einsetzen von Ersatzteilen hinaus. After Sales Service beinhaltet ne-

ben diesen Komponenten auch die Entwicklung neuer Elemente, die aufgrund von

sich wandelnden Anforderungen des Kunden in die bestehende Solution eingearbei-

tet werden müssen. Viele Kunden sehen diesen After Sales Service als eine sich

weiterentwickelnde Beziehung zwischen Kunden und Anbieter, die über einen gewis-

sen Zeitraum hinweg besteht. Da der Lösungsprozess häufig ein langfristiges Projekt

ist, spielt die Pflege der Beziehung zum Kunden eine sehr große Rolle. Dieser muss

den Eindruck vermittelt bekommen, dass der Solution Seller sich um die Beziehung

bemüht. Förderlich ist hierbei, dass der Kunde einen Ansprechpartner hat, der mit

15

seinem Geschäftsfeld vertraut ist. Je größer die Stabilität der Anbieter-

Lieferantenbeziehung ist, desto eher kann diese auch gefestigt werden. Im besten

Fall gelingt es dem Lösungsanbieter, eine so enge Bindung zum Kunden aufzubau-

en, dass die Beziehung eher einer Symbiose zwischen beiden Seiten gleicht. Dabei

kann es u.U. passieren, dass das Kundenunternehmen vom Anbieter verlangt, einen

Teil des Risikos im Rahmen des Lösungserstellungsprozesses zu tragen, falls be-

stimmte Ziele, die anvisiert werden sollen, nicht erreicht werden. Auf diese Weise

sind sowohl der Kunde als auch der Anbieter viel mehr daran interessiert, eine part-

nerschaftliche Zusammenarbeit einzugehen, in der Wissen und Kenntnisse geteilt

werden, welche die Interaktionspartner ansonsten eventuell nicht miteinander teilen

würden (vgl. Sharma, Lucier, Molloy, 2002). Für den Anbieter stellt eine Symbiose

zum Kunden eine sehr gute Möglichkeit dar, die Beziehung zu wichtigen Kunden zu

vertiefen und Kundenloyalität zu stärken.

16

Dieter Ahlert

Einstiegsfallstudie – cove & co.–

Das Unternehmen und seine allgemeine Situation

In dieser Fallstudie wird das Unternehmen cove & co. vorgestellt. Das B2C-

Unternehmen ist im Textileinzelhandel aktiv und vertreibt Herrenoberbekleidung. Es

wurde 1999 gegründet und verfolgte von Anfang an eine aufmerksamkeitserregende

Geschäftsidee, die als Paradebeispiel für einen Solution Seller gelten kann:

Die IMK – die Industrielle Maßkonfektion – ist ein neuartiges Konzept, bei dem der

Kunde seine Mode individuell anhand von Beispielen zusammenstellen kann. Diese

wird dann mit optimaler Passform speziell für ihn gefertigt und im Bedarfsfall durch

mögliche individuelle Accessoires ergänzt. Die optimale Passform wurde hierbei ur-

sprünglich durch eine sogenannte berührungslose Körpervermessung gewährleistet.

Hierbei handelt es sich um eine Kabine, in der ein Bodyscanner die genauen Maße

des Kunden misst. cove & co. hat sich nach einiger Zeit aus Gründen, die später er-

läutert werden, gegen die weitere Verwendung des Bodyscanners entschieden.

„Durch ein hohes Maß an Individualität, verbunden mit einer großen Variantenvielfalt

und einer gesteigerten Reaktionsgeschwindigkeit wird letztlich eine höhere Kunden-

orientierung angestrebt. Ausgangspunkt des Konzepts ist die Überlegung, dass der

Konsument vom Handel letztlich nicht nur die Befriedigung einfacher Grundbedürf-

nisse erwartet, sondern die Lösung komplexer Konsumprobleme wünscht. Komplexe

Konsumprobleme sind regelmäßig nur durch den kombinierten Einsatz von Waren-

und Dienstleistungsangeboten zu befriedigen.“ (Ahlert, Becker, Kenning, 2001, 15).

„cove & co. findet für jeden Kunden eine Lösung: ein Schnitt aus den 30er Jahren,

vielleicht kombiniert mit einem Stoff, den Dalí in den 70ern für das neue Jahrtausend

entworfen hat, eingestickte Initialen, durchgeknöpfte Ärmel, individuelles Innenfutter,

besondere Knöpfe und Knopflöcher. Ganz gleich, ob Anzug, Mantel, Hemd, Hoch-

zeitsgarderobe oder Kostüm“ (o.V.1, 2008). Ob Maßkonfektion oder 100 % Handar-

beit, neben der individuellen Kleidung bieten die Filialen auch handgearbeitete Her-

renschuhe. Die Kölner Filiale von cove & co. beherbergt sogar eine eigene Lounge

mit Cognac und Zigarren für die kleinen Pausen zwischen den Anproben.

17

„Auf das Geheimnis seines Erfolges angesprochen, räsoniert Geschäftsführer Chris-

tian Tietz, der mit seiner Geschäftsidee den begehrten PFAU-Innovationspreis1 ge-

wonnen hat: „Ein Anzug von cove & co. ist qualitativ vergleichbar mit einem Baldes-

sarini2, nur dass er im Schnitt günstiger, individueller und passgenauer ist!“ (o.V.1,

2008).

Der Markt

Die wirtschaftliche Lage in Deutschland war bereits 1999 prekär und ein Aufschwung

für den Bekleidungsfachhandel (aus der lange andauernden Talsohle) war noch nicht

in Sicht. Kaufunlust, Umsatz- und Renditeschwäche sowie vermutlich auch Kon-

zeptmüdigkeit prägten und prägen das Bild in der textilen Konsumgüterdistribution.

Die Faszination von Mode und die Erlebniskraft des Modeeinkaufs haben offenbar

Einbußen erlitten. Kaufkräftige, (ehemals) modebewusste Verbraucher(innen) äußern

zunehmend Unbehagen, wenn sie zum Thema des "Fashion Retailing" befragt wer-

den. Zugleich ist jedoch ein Boom der vertikal integrierten Systeme (H&M, Zara etc.)

auszumachen und Discounter wie ALDI oder Tchibo bewegen sich überraschender

Weise auch im Bereich textiler Produkte mit ihren Marktanteilen auf den vorderen

Rängen.

Ein zurückhaltendes (Vor-)Orderverhalten des Modeeinzelhandels ist Symptom oder

– im Sinne eines Circulus vitiosus – eine der Ursachen dieser Entwicklung: Bereits zu

Saisonbeginn sind die modischen Kollektionen vielfach schon dermaßen unvollstän-

dig, dass die Verbraucher(innen) nur noch durch Anschauen von Reststücken in

nicht passender Konfektionsgröße erahnen können, was sie eigentlich gern gekauft

hätten.

Durch diese von Saison zu Saison sich selbst verstärkenden Rituale von drastischen

Preisabschriften im Rahmen von Sonderschlussverkäufen werden selbst qualitäts-

und modebewusste Verbraucher(innen) zu Schnäppchenjägern erzogen (vgl.

Aumann, Steffen, Tietz, 1999).

1 Preis des Landes NRW für Unternehmensgründer.

2 Nobelmarke des Modehauses Boss; Anm. d. Verf.

18

Im Bereich des Orderverhaltens, des Schnittstellenmanagements zwischen Beklei-

dungsproduzenten und Modeeinzelhandel und des (dynamischen) Preismanage-

ments liegt vordergründig der Kern- und Angelpunkt des Misserfolges in der Textil-

wirtschaft. Das Hauptproblem indessen dürfte der Mangel an innovativen Angeboten

zur Lösung der komplexen Bekleidungsprobleme der Verbraucher(innen) darstellen.

Nach empirischen Erhebungen der Forschungsstelle für allgemeine und textile

Marktwirtschaft (FATM) an der Universität Münster aus dem Jahre 1999 geben rund

50 % der Verbraucher(innen) an, dass ihnen das System der Konfektionsgrößen kei-

ne zufriedenstellende Passform bei Oberbekleidung liefert bzw. die akzeptable Pass-

form erst durch nachträgliche Änderung des Bekleidungsstückes unter Inkaufnahme

von ärgerlichen Änderungskosten und Wartezeiten erreicht wird (Aumann, Steffen,

Tietz, 1999).

Die Idee der IMK

Auf Basis dieser Ausgangssituation wurde das Geschäftskonzept für cove & co. ent-

wickelt. Die Geschäftsidee bestand in der Vermarktung industrieller Maßkonfektion.

„Unter Maßkonfektion ist ein in massenhafter Fertigung der Losgrößen „1“ auf Basis

einer nach kundenindividuellen Körper- und Haltungsmaßen und durch kundenindivi-

duelle Zusammenstellung von Schnitt-, Zutaten sowie Ausstattungsmerkmalen konfi-

guriertes Bekleidungsstück zu verstehen“ (Tietz, 2007, 48). Diser Prozess als Basis

des Geschäftskonzepts von cove & co. soll nun mit Hilfe eines Beispiels verdeutlicht

werden. Alle Prozesse beginnen mit einem auslösenden Ereignis. Das auslösende

Ereignis im Rahmen der industriellen Maßkonfektion ist die konkrete Nachfrage eines

Konsumenten, z.B. nach einem Hochzeitsanzug. Zunächst wählt der Kunde mit Un-

terstützung eines Verkäufers bei cove & co. einen ihm entsprechenden Schnitt und

entscheidet über das Design sowie die Ausstattungsmerkmale des Anzugs. Danach

wird er vom Händler mit Hilfe eines Bodyscanners vermessen. Dazu wird der Kunde

im Geschäft in eine Kabine geführt, der Bodyscanner macht drei Aufnahmen seiner

Körperkontur und nimmt so präzise und sekundenschnell alle erforderlichen Maße für

die Produktion eines Anzugs nach Maß auf, die dann per Daten-Fern-Übertragung

(DFÜ) an die Bekleidungsindustrie weitergeleitet werden, wo sie einen automatisier-

ten Produktionsprozess anstoßen. Ist der Produktionsprozess abgeschlossen, kann

der Anzug entweder direkt von der Industrieunternehmung an den Kunden geliefert

werden oder der Kunde besucht ein zweites Mal eine Filiale von cove und co., um

19

das bestellte Produkt noch einmal anzuprobieren und abzuholen. Der Prozess wird

zur Verdeutlichung in Abbildung 2 zusammenfassend dargestellt.

Abbildung 2: Der Prozess der industriellen Maßkonfe ktion bei cove & co. (Quelle: Eigene Darstellung)

Voraussetzungen für die Realisation des IMK-Konzept es

Der gesamte textile Sektor würde im Falle einer großflächigen Realisation des IMK-

Konzeptes revolutioniert. Die klassische Struktur der textilen Wertschöpfungskette ist

durch mindestens vier Stufen gekennzeichnet, auf denen voneinander unabhängige

Akteure tätig werden: Die Vorstufenlieferanten (z.B. die Chemiefaserindustrie), die

Textilindustrie (z.B. Webereien), die Bekleidungsindustrie (z.B. Konfektionäre) sowie

der textile Handel.

Das Konzept der IMK verändert diese klassische Struktur von Grund auf. Vorausset-

zung für die Umsetzung der IMK ist eine enge, auf Dauer angelegte, vertraglich

fundierte Kooperation der Akteure zumindest auf den Stufen der Bekleidungsin-

dustrie und des Bekleidungshandels, möglichst auch der Textilindustrie. Die größten

Aussichten auf Erfolg hat die Multifächerkooperation verschiedener Akteure auf der

Hersteller- und Handelsstufe (vgl. Abbildung 3)

Geschäftsstätte

Anprobe

und Abho-

lung

Kunde / Kundin

Bekleidungsindustrie

Automatisierung von: • Konstruktion • Schnittbild • Einbahnenzuschnitt

Körpervermessung Auswahl von

• Schnitt • Design • Ausstattungs-

merkmalen

DFÜ

20

Bekleidungs-handel

KonsumentTextil-

industrieBekleidungs-

industrie

Bestellung der Vorprodukte

Order des indi-viduell bestellten

Produktes

Kauf nach individuellem

Trendempfinden

Business-to-Business

Business-to-Consumer

Bekleidungs-handel

KonsumentTextil-

industrieBekleidungs-

industrie

Bestellung der Vorprodukte

Order des indi-viduell bestellten

Produktes

Kauf nach individuellem

Trendempfinden

Business-to-Business

Business-to-Consumer

Abbildung 3: Die Netzwerkakteure im Konzept der ind ustriellen Maßkonfektion (Quelle: Eigene Darstellung)

Im Folgenden soll daher das kooperative Modell vertieft werden. Das kooperative

Netzwerk der Akteure hat die Aufgabe sicherzustellen, dass eine an der individuellen

Nachfrage des Konsumenten orientierte Auftragsproduktion (production on demand)

schnell, kostengünstig und mit hohen Qualitätsansprüchen realisiert werden kann.

Erstmals kann der Konsument in den Kreations- und Produktionsprozess einbezogen

werden. Basistechnologie ist die berührungslose Körpervermessung in Scannerkabi-

nen des Bekleidungseinzelhandels.

K u n d in / K u n d e K u n d in / K u n d e

Ver

trie

b üb

er d

en E

inze

lhan

del

Ver

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indu

strie • K o n s tru k t io n• S c h n it tb i ld

• E in b a h n e n z u s c h n it t

A u to m a t is ie ru n g v o n :

D F ÜD F Ü

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Bek

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Dir

ekt-

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rieb

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Geschäftsstätte

A u s w a h l v o n :•S c h n it t•D e s s in •A u s s ta ttu n g s -m e rk m a le n

V e rk a u f im E in z e lh a n d e l

B e rü h ru n g s lo s e s K ö rp e rv e rm e s s e n

Geschäftsstätte



Geschäftsstätte



B e rü h ru n g s lo s e s K ö rp e rv e rm e s s e nB e rü h ru n g s lo s e s K ö rp e rv e rm e s s e nB e rü h ru n g s lo s e s K ö rp e rv e rm e s s e n

Abbildung 4: Der Prozess der IMK (Quelle: Aumann, 1999)

Eine weitere Voraussetzung für das Funktionieren der IMK ist eine innovative Pro-

zessorganisation. Der revolutionäre Prozess der IMK wird in Abbildung 4 darge-

stellt.

21

Herausforderungen bei der Transformation zum Soluti on Seller

Da eine Berücksichtigung der Wünsche und Bedürfnisse des Konsumenten im be-

stehenden Angebotssystem auf dem Markt für Bekleidung zu einem drastischen Kos-

tenanstieg führt, der sich im Preis für das Endprodukt niederschlagen würde, kann

Individualität im klassischen Sinne nur durch die manuelle (handwerkliche) Maß-

schneiderei gewährleistet werden. Maßgeschneiderte Bekleidung ist jedoch, wie im

vorangegangenen Abschnitt dargestellt, nur für einen geringen Anteil der Verbrau-

cher finanziell akzeptabel, obwohl diese dem Wunsch nach Individualität durch die

Kombination verschiedener Stilrichtungen, Farbthemen oder Ausstattungsmerkmale

entspräche. Ziel von cove & co. ist es daher, dem Bedürfnis des Einzelnen nach Indi-

vidualität derart zu entsprechen, dass individuelle Vorstellungen von Mode und Be-

kleidung zu einem für einen Großteil der Kunden akzeptablen Preis umgesetzt wer-

den können. Die Abbildung 5 zeigt die Stärke des Bedarfs von Kunden nach indivi-

dualisierter Kleidung.

1 = n ied rig

4 = m itte l

7= hoch

22 ,8%26 ,1%

1 7 ,1 %

1 4 ,6 %

7,4 %5,0%

532 6

4 ,7%10%

2 0%

25 %

1 5%

5%

30%

1 = n ied rig

4 = m itte l

7= hoch

22 ,8%26 ,1%

1 7 ,1 %

1 4 ,6 %

7,4 %5,0%

532 6

4 ,7%10%

2 0%

25 %

1 5%

5%

30%

Abbildung 5: Bedarf an individualisierter Kleidung (Quelle: Aumann, 1999)

Um das Moderisiko zu reduzieren, muss darüber hinaus eine Produktinnovation auch

in der Lage sein, ein passformgerechtes Bekleidungsstück zu garantieren. Das Vor-

halten großer Sortimente im Handel, um auch am Ende der Saison noch alle Konfek-

tionsgrößen anbieten zu können, ist aufgrund immenser Lagervolumina und daraus

resultierender Kosten wenig Erfolg versprechend. Einen anderen Lösungsweg hat

cove & co. auch hier in der Maßschneiderei gefunden. Dieses Handwerk würde es

prinzipiell ermöglichen, jedem Konsumenten ein Bekleidungsteil entsprechend seiner

Körpersilhouette anzufertigen. Beim Rückgriff auf die klassische Maßschneiderei

würden allerdings Preise entstehen, die für einen Großteil der Konsumenten nicht

tragbar sind (vgl. Tietz, 2007, 117ff.).

22

Ein weiterer Aspekt, der cove & co. zu Gute kommt, zeigt sich in der Tatsache, dass

über 80 Prozent der Konsumenten beim Kauf komplexer Konsumgüter als Einkaufs-

stätte das Fachgeschäft bevorzugen. Neben der gewährleisteten Beratungsintensität

scheint die Umsetzung der Erlebnisorientierung durch eine zielgerichtete Kundenan-

sprache in dieser Betriebsform gelungen zu sein.

Die Entwicklung zum Solution Seller

Die innovative bei cove & co. eingesetzte Art der Vermessung der Kunden mit Hilfe

eines Bodyscanners führte zu starkem Medieninteresse an dem Geschäftskonzept.

Die Kunden wurden in eng anliegender Wäsche in den Scanner gestellt und die

Vermessung der Körperkonturen erfolgte vollkommen automatisch. Das System ver-

fügt über den Vorteil, dass die Vermessung berührungslos statt findet und die ermit-

telten Daten automatisch in ein Computersystem zur weiteren Übermittlung an die

Bekleidungsindustrie eingepflegt werden.

Das Medieninteresse an dem Bodyscanner und damit an dem gesamten Geschäfts-

konzept von cove & co. wirkte sich positiv auf die Bekanntheit der Betriebstypenmar-

ke aus. So entwickelte sich das Geschäftskonzept erfolgreich. Heute existieren be-

reits 6 Filialen von cove & co. in deutschen Großstädten. Von der Ermittlung der Kör-

perkonturen mit Hilfe des Bodyscanners hat das Unternehmen jedoch mittlerweile

Abstand genommen. Die Vermessung des Kunden wird traditionell von Schneidern

durchgeführt. Es hat sich herausgestellt, dass das Scannen mit dem Bodyscanner zu

viel Zeit in Anspruch nimmt, das Verfahren zu aufwendig ist und die Abneigung der

Kunden gegenüber Körperkontakt mit dem Schneider nicht so ausgeprägt ist wie an-

genommen.

Durch das innovative Geschäftskonzept von cove & co. ist es dem Unternehmen

möglich, seinen Kunden komplette Lösungen für ihr z.T. komplexes Bekleidungs-

problem anzubieten. Das Konzept hebt sich von der traditionell Fertigung von Maß-

anzügen durch den Schneider insofern ab, als dass die Maßanzüge kostengünstiger

produziert werden können und so dem Kunden auch zu niedrigeren Preisen angebo-

ten werden können. Zudem kann durch die IMK teilweise auch eine kürzere Herstel-

lungszeit erreicht werden.

23

Die vier Phasen des Solution Selling erklärt anhand des IMK-Konzeptes

Zur Erklärung des Solution Selling Prozesses und seiner vier Phasen greifen wir auf

das bereits erläuterte Beispiel des Hochzeitsanzugs zurück. Zur Erinnerung: Zu-

nächst werden der Schnitt, das Design und die Ausstattungsmerkmale ausgewählt.

Darauf folgt die berührungslose bzw. die vom Schneider durchgeführte Körperver-

messung, deren Ergebnisse direkt an die Industrie weitergeleitet werden. Nach Ab-

schluss des automatisierten Produktionsprozesses kann der Anzug entweder im so

genannten Streckengeschäft direkt von der Industrieunternehmung an den Kunden

geliefert werden, oder der Kunde besucht ein zweites Mal die Einkaufsstätte, um das

bestellte Produkt noch einmal anzuprobieren und abzuholen.

Kunde

Bek

leid

ungs

indu

strie Automatisierung von:

• Konstruktion• Schnittbild• Einbahnenzuschnitt

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Dat

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Online-Datentransfer via Extranet/Internet oder EDI

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lAuswahl von:• Schnitt• Design• Ausstattungs-

merkmalen

Kunde

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• Konstruktion• Schnittbild• Einbahnenzuschnitt

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Online-Datentransfer via Extranet/Internet oder EDIOnline-Datentransfer via Extranet/Internet oder EDI

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lAuswahl von:• Schnitt• Design• Ausstattungs-

merkmalen

Abbildung 6: Integration des elektronischen Dialogs in den Prozess der IMK (Quelle: Eigene Darstellung)

Beim Wiederholungskauf sinkt der mit dem Kundenauftrag verbundene Aufwand, da

die Kundendaten bereits verfügbar sind. Dies ermöglicht dann die Wahl zwischen

zwei Wegen der Bedürfnisbefriedigung (vgl. Abbildung 6). Entweder der Konsument

leitet beim Wiederholungskauf die Daten per Internet an den Bekleidungshandel wei-

ter, der diese dann wiederum an die Industrie weitergibt. Oder aber der Konsument

wendet sich direkt an die Bekleidungsindustrie. Im zweiten Fall würde der Handel

vollständig umgangen werden. Der Handel wird daher darauf achten, dass er die

Hoheit über die Kundendaten behält.

Die erste Phase des Solution Selling, die Aufdeckung des Kundenbedarfs, findet in

den Verkaufsräumen einer cove & co. Filiale statt. Der Kunde kann sich nach seinen

24

Vorstellungen einen Wunschanzug zusammen stellen. Bei der Auswahl des Stoffes,

des Schnittes sowie der Ausstattungsmerkmale wird er dabei von dem Verkaufsper-

sonal in der Filiale unterstützt. So ist sicher gestellt, dass der von ihm gewählte An-

zug auch zu seiner Körperstatur und seinem Aussehen passt.

Die maßgeschneiderte Fertigung des Anzugs in Phase zwei des Solution Selling

erfolgt durch die Bekleidungsindustrie. So zeigt sich in diesem Fallbeispiel die Be-

deutung von Unternehmensnetzwerken zur Lösung komplexer Konsumprobleme.

Eine enge, auf Dauer angelegte, vertraglich fundierte Kooperation der Akteure ist

Voraussetzung für die Umsetzung der industriellen Maßkonfektion. Dies gilt zumin-

dest für die Stufen der Bekleidungsindustrie sowie des Bekleidungshandels und soll-

te möglichst auch für die Textilindustrie gelten.

Die Phase drei des Solution Selling, die Anprobe sowie die Übergabe des Anzugs

erfolgt bei cove & co. wieder in der Filiale. Neben der Übergabe der Anzüge nutzt

cove & co. die Möglichkeit, den Kunden weitere Accessoires anzubieten. So kann zu

dem Anzug die passende Krawatte oder der passende Schuh ausgewählt werden.

Dies führt dazu, dass das Unternehmen in der Lage ist, das komplexe Konsumprob-

lem der modischen und passenden Herrenbekleidung vollständig zu lösen.

Die Nachbetreuung des Kunden in Phase vier des Solution Selling erfolgt in den Fi-

lialen sowie über eine Telefonhotline. Die in Phase eins ermittelten Körpermaße des

Kunden werden maschinell gespeichert und können zur Nachbestellung von Anzü-

gen eingesetzt werden. So ist es bei cove & co. auch möglich, Maßanzüge über das

Telefon zu bestellen und auf Wunsch sogar direkt an den Kunden zu liefern.

Das Beispiel zeigt die mit dem Solution Selling verbunden Chancen für Unternehmen

auf und offenbart die Bedeutung von Unternehmensnetzwerken zur Erfüllung kom-

plexer Konsumprobleme.

Abgeleitete Implikationen

� Aufbau langfristiger Kundenbindung: Durch langfristige Partnerschaften mit

den Kunden, wird Vertrauen aufgebaut. Das genaue Verständnis des Kunden

und dessen Problemen kann zur leichteren Generierung von Folgeaufträgen

führen. Durch die Speicherung der Daten können Kunden Folgeaufträge

schneller und ohne lästiges erneutes Messen realisieren. Außerdem kennt der

25

Mitarbeiter durch die Datenspeicherung bereits die „Schwachstellen“ des Kun-

den.

� Integration des Kunden: Entwicklung neuer Leistungen sowohl auf Basis von

Kundenbedürfnissen und Anregungen von Kunden also auch in enger Zu-

sammenarbeit mit den Kunden, erhöht die Individualität aber damit auch die

Kundenzufriedenheit. Durch die individuelle Gestaltung des Kleidungsstücks

kombiniert mit Schuhen und Accessoires, entsteht für jeden Kunden die ganz

eigene Garderobe.

� Kundenfokus: Der Kunde muss grundsätzlich an erster Stelle stehen. Gute

und kompetente Beratung durch geschulte Mitarbeiter steht bei cove & co an

erster Stelle.

� Bündelung dezentraler Bereiche unter einem gemeinsamen Dach: Für den Er-

folg der IMK ist eine langfristige Partnerschaft über mehrere Handelsstufen

hinweg ein zentraler Faktor.

� Flexibilität: cove & co konnte die Idee der IMK nur mit Hilfe einer innovativen

Prozessorganisation umsetzen.

26

Fallstudien aus dem Bereich Business-to-Business

Benjamin Schefer

arvato services

Das Unternehmen und seine aktuelle Situation

Im Folgenden betrachten wir die Lösungsorientierung des Bertelsmann-

Tochterunternehmens arvato services.

Die arvato AG ist neben der RTL Group, Random House, Gruner + Jahr, BMG (bis

April 2009) und der Direct Group ein Unternehmensbereich der Bertelsmann AG, die

momentan auf Platz sechs der umsatzstärksten Medienkonzerne weltweit gelistet

wird3 (vgl. Schelling, 2007).

Abbildung 7: Organigramm der Bertelsmann AG mit Ant eilsverhältnissen (BMG bis 2009) (Quelle: Geschäftsbericht 2007, 2008)

Die arvato AG bezeichnet sich selbst als Medien- und Kommunikationsdienstleister

und hat ihren Hauptsitz in Gütersloh. Mit einem Jahresumsatz von 4.917 Mio. Euro

und einem EBIT (Earnings before Interest and Taxes) von 366 Mio. Euro war sie be-

reits 2007 die zweitstärkste Division des Konzerns. Die rund 52 000 Mitarbeiter am

Standort Gütersloh selbst oder in den über 270 Tochterfirmen (vgl. Geschäftsbericht

2007, 2008; Schulz, 2007) arbeiten selten für Endkunden, sondern zumeist im B2B-

Bereich für Firmen aus aller Welt: „Jedes zweite Dax-Unternehmen nutzt die diskre-

ten Medien- und Marketingdienstleistungen der Gütersloher“ (Turi, 2005). Die Wich-

tigkeit dieser Einheit zeigen auch die jüngsten Aussagen des Bertelsmann-

Vorstandsvorsitzenden Hartmut Ostrowski, dessen Strategie es ist, „beides zu tun:

das Mediengeschäft vorantreiben und das Servicegeschäft ausbauen“. „Die Dienst-

3 Vgl. zur Unternehmensdarstellung insbesondere o.V.1b, 2008; o.V.1c, 2008; o.V.1d, 2008; o.V.1e,

2008; Turi, 2005.

27

leistungsgeschäfte werden für Bertelsmann in Zukunft an Bedeutung gewinnen“

(Geschäftsbericht 2007, 2008), so Ostrowski. Die arvato AG unter der Führung des

arvato Vorstandsvorsitzenden Rolf Buch ist, ebenso wie Bertelsmann auch, in unter-

schiedliche Geschäftsfelder aufgeteilt.

Abbildung 8: Organigramm der arvato AG (Quelle: In Anlehnung an o.V.1a, 2008)

In dieser Arbeit soll es hauptsächlich um die Einheit arvato services gehen, die in

Central East Europe (CEE) von Eckhard Südmersen geleitet wird und der internatio-

nal Rolf Buch vorsteht. Hier werden u.a. Kundenbindungsprogramme entwickelt

und/oder betrieben, wie bspw. Clubsmart für das Energieunternehmen Shell (vgl.

o.V.1f, 2005). Call-Center managen über 50 Mio. Anrufe pro Jahr, Finanzdienste von

Bonitätsprüfung bis Inkasso können geleistet werden und seit neuestem werden so-

gar kommunale Dienstleistungen übernommen. Außerdem distribuiert die Sparte

Medienartikel und Medikamente. Da die Lösungsorientierung in diesem Bereich mo-

mentan von allen arvato-Bereichen am weitesten umgesetzt wird, ist dieser als An-

schauungsbeispiel für Solution Selling sehr gut geeignet. Er zeichnet sich zudem

durch eine hohe Vielfältigkeit aus und hält für den Leser interessante, verständliche

und lehrreiche Praxisbeispiele bereit.

Der Markt

Eine Analyse des Markts wird hier nicht vorgenommen, da dieser Teil des Unterneh-

mens noch zu viele verschiedenartige Geschäfte enthält, als dass sich momentan

hierfür Wettbewerber mit ähnlich großem Leistungsspektrum identifizieren lassen.

Aussagen können daher nur zu einzelnen Teilbereichen und Projekten, die teils im

weiteren Verlauf der Fallstudienbeschreibung behandelt werden, getroffen werden.

28


Die Ursprünge der arvato AG gehen zurück bis ins 19. Jahrhundert, als Carl Bertels-

mann 1824 in Gütersloh eine Steindruckerei errichtete und damit den Grundstein für

den Gesamtkonzern legte (vgl. Büchner, 1992). Das hier im Vordergrund stehende

Dienstleistungsgeschäft wurde 1958 mit dem Neubau für die Lager- und Versandab-

teilungen (ab 1959 Kommissionshaus Buch und Ton und ab 1971 Vereinigte Ver-

lagsauslieferung) ins Leben gerufen. Im Jahr 1960 zählte der damalige Bertelsmann

Lesering (heute Club Bertelsmann) schon mehr als 2,9 Mio. Mitglieder, so dass ei-

nerseits größere Fertigungskapazitäten benötigt wurden und andererseits zur Über-

brückung Fremdaufträge vergeben werden mussten (vgl. Randow, 1985). Ebenso

führte das Unternehmen auch den sogenannten Industrie-Service ein, der den Kun-

den im Zuge der europaweiten Expansion „Dienstleistungen wie das Lagern, Verpa-

cken und Fakturieren“ (Randow, 1985) anbot.

An diesem Punkt in der Geschichte des Unternehmens ist erstmals zu beobachten,

dass Bertelsmann seinen Business-Kunden nicht nur den Druck, sondern ein umfas-

senderes Leistungspaket offerierte, was sich im Laufe der Jahre immer mehr und

bewusster in Richtung einer Kundenlösung entwickeln und auf neue Geschäftsfelder

ausweiten sollte. „Diese Industrieaufträge sollen für Mohn & Co. ein echter zweiter

Fuß werden, der uns auch über schwerste Zeiten hinwegbringen kann“ hieß es in der

Bertelsmann Illustrierten 1962 (vgl. Bertelsmann AG [Hrsg.], 1962).

1971 wurde dieser Bereich zusammen mit der Papierfabrik, der Schallplattenfabrik

Sonopress und den graphischen Großbetrieben zum autarken Unternehmensfeld

Technik (ab 1979 Unternehmensbereich Druck- und Industriebetriebe (UDI), dann

1993 Bertelsmann Industrie) zusammengefasst (vgl. Lehning, 2003). Diese Maß-

nahme trug zusammen mit der dezentralen Führungsstruktur dazu bei, dass viele

einzelne Spitzenleistungen „zu einer Gesamtleistung verbunden, die Wendigkeit ei-

nes Kleinbetriebs […] mit der Leistungsfähigkeit eines Großbetriebs […] verknüpft“

(Büchner, 1985) wurden. Im Ergebnis entstand nach und nach durch organisches

Wachstum und durch Zukäufe (z.B. Chr. Belser, maul+belser und Elsnerdruck) ein

integriertes Industriedienstleistungsunternehmen, welches „bspw. ein europaweites

Direktmarketing-Anschreiben einer Automobilfirma von der kreativen Erstellung, über

den Druck bis hin zur Auslieferung an geclusterte Adressen komplett übernahm“

29

(Lehning, 2003). Ganz offensichtlich näherte sich das Unternehmen dem Lösungs-

verständnis von heute immer mehr an.

Ein weiterer Meilenstein folgte dann mit dem Bau des Rechenzentrums, welches ab

1981 elektronisch die Logistik regelte, so dass die Leistung wieder auf dem freien

Markt für Fremdfirmen angeboten werden konnte (vgl. Lehning, 2003). „Nicht nur

Empfänger von Druckaufträgen, sondern offensiver Problemlöser für Kunden sein“

(Büchner, 1985), lautete das Motto des Bereichs ab 1981. Der Lösungsgedanke

wurde hier erstmals konkret nach außen kommuniziert, auch wenn das Verständnis

noch ein anderes war, denn in diesem Bereich sollte immer noch vordergründig das

einzelne Produkt verkauft werden (vgl. Büchner, 1992). So waren angebotene

Dienstleistung zu diesem Zeitpunkt noch relativ austauschbar: Ein Kunde wie z.B.

Karstadt, für den die Kommissionierung übernommen wurde, hat „irgendwann mal

den Drucker4 hier abgeholt und dann war das Thema erledigt“, bestätigt Eckhard

Südmersen im Interview. Um in den dezentralen Einheiten über die Festigung beste-

hender Kundenbeziehungen selbst unabhängiger zu werden, habe man aber dann

begonnen, „für die Kunden fast alles zu machen“, so Südmersen, zu dieser Zeit

selbst Geschäftsführer des Teilbereiches electronic printing service GmbH (eps) und

wenig später der Vereinigten Verlagsauslieferung (VVA).

Dieses Engagement im Dienstleistungsbereich zahlte sich spätestens ab 1993 für

den Konzern aus, als sich die Druckindustrie in Deutschland in einer Krise befand

(vgl. Lehning, 2003). Entwicklungen wie die fortschreitende Digitalisierung wurden

schnell als Gefahr für die Drucksparte erkannt, so dass zur Kompensation u.a. die

Dienstleistungsfirmen im eigenen Hause zum „service-orientierten Gesamtanbieter“

(Geschäftsbericht 1994/95, 1995) aufgebaut werden sollten. Laut Südmersen können

als erste Geschäfte, die bewusst in eine andere Richtung gingen, der Aufbau und der

Betrieb von Clubsystemen für externe Firmen wie z.B. Miles & More für die Lufthansa

oder die Bahncard für die Deutsche Bahn bezeichnet werden. Im Rahmen dieser

Kundenbindungsprojekte für externe Unternehmen war arvato einer der ersten Call-

Center-Betreiber in Deutschland. Finanzdienstleistungen und die Vermarktung von

Adressen zählten nun außerdem zur Angebotspalette (vgl. Lehning, 2003) – alles

4 Dieser druckte die Kommissionieraufträge von Karstadt, Anm. d. Verf.

30

Leistungen, die immer komplexer und individueller wurden und bei denen das Unter-

nehmen von den gemachten Erfahrungen aus dem hauseigenen Buchclub oft profi-

tieren konnte. Ebenso wurde die Kundeninteraktion mit der zunehmenden Komplexi-

tät immer wichtiger. Viele der jetzt verwirklichten Ideen stammen aus der Weiterent-

wicklung und Verknüpfung bestehender Module. Das Unternehmen wollte nun „Part-

ner der Kunden“ (o.V.1h, 1998) sein und dokumentierte den Strategiewechsel zu ei-

nem umfangreichen Dienstleistungsnetzwerk, welches komplette Prozessketten von

den Auftraggebern übernehmen konnte, 1999 durch die Umbenennung und Bünde-

lung der weiterhin dezentral organisierten Bereiche in arvato.

Das Unternehmen wuchs in den Jahren bis 2007 umsatz- und ertragsmäßig zur

zweitstärksten Division des gesamten Bertelsmann-Konzerns. Dies liegt nicht zuletzt

an der Wachstumsstrategie, die seit 2002 verfolgt wird, die heute noch immer aktuell

ist und in drei Dimensionen erfolgt: Neue Services, neue Märkte und neue Kunden

(vgl. o.V.1k, 2008).

So kamen immer neue Callcenter- und Adressmanagement-Aktivitäten hinzu, der

Direktvertrieb wurde ausgebaut, neue Dienstleistungen wurden in die Wertschöp-

fungskette integriert (z.B. Supply Chain Management in der Health Care Branche

durch die Übernahme der BG Group Healthcare SAS oder integriertes Daten-, Infor-

mations- und Forderungsmanagement durch die Fusion mit Infoscore) und die Inter-

nationalisierung konnte bspw. durch den Aufbau von Call-Centern im Ausland voran-

getrieben werden. Als neue Kunden gewann das Unternehmen z.B. erste öffentliche

Verwaltungen durch die arvato government services. Das Geschäftsmodell erschöpfe

sich als Folge dieser Strategie nun nicht mehr darin, einzelne Services anzubieten,

sondern setzte vielmehr auf komplette, angepasste Lösungen, so Rolf Buch, seit

2008 neuer arvato-Vorstandsvorsitzender (vgl. o.V.1k, 2008).

Die Ausgestaltung des Solution Selling

Im Jahr 2007 wurde die Trennung zwischen arvato direct services und arvato Lo-

gistics services, die es laut Südmersen „eh nur noch im Namen gab“, aufgehoben

(Kümmerlen, 2008). Kunden, die früher lediglich einzelne Services abgefragt haben,

seien vermehrt dazu übergegangen, umfassende Geschäftsprozesse an den

Dienstleister auszulagern (vgl. ebd.). One-Stop-Shopping nennt die Division arvato

services das heutige Prinzip, dem Kunden möglichst viele Leistungen aus einer Hand

als Gesamtpaket zur Lösung seines konkreten Problems anzubieten. In Abbildung 9

31

sind die möglichen Einzelleistungen, die kundenindividuell zu dieser umfassenden

Gesamtlösung (daher auch die Bezeichnung arvato services 360°) zusammenge-

setzt werden, abgebildet.

Abbildung 9: arvato – One-Stop-Shopping Concept (Quelle: o.V., 2008g )

Die von uns mit Vorstandsmitgliedern und Mitarbeitern geführten Interviews verdeut-

lichen, dass es mehrere Wege zu einer Kundenlösung gibt, die aber alle auf einen

gemeinsamen Ursprung, nämlich die Existenz einer Art internen Markts, zurückge-

hen:

Wie die historische Betrachtung gezeigt hat, sind die arvato AG und ihre Unterberei-

che dezentral aufgestellt, was bedeutet, dass jeder Bereich in erster Linie versucht,

seine Vorgaben bzgl. Wachstum, Umsatz und Ergebnis zu erfüllen. Dies geschieht

u.a. durch die Sicherstellung einer hohen Qualität. Hat dann jeder Bereich eine ge-

wisse eigene Stärke und damit auch eine Attraktivität für andere erreicht, wachse und

vernetze das System laut Südmersen ganz von selbst. Schließlich mache sich das

Unternehmen mit exzellenten, umfassenden Angeboten beim Kunden in Summe in-

teressanter und damit gleichzeitig weniger austauschbar. „Synergien kann man dann

heben, wenn man unter seinesgleichen ist“, so Südmersen. Auch wenn diese Ent-

wicklung in der betrieblichen Vergangenheit tatsächlich an vielen Stellen zu beobach-

ten war, besteht die Problematik, dass für sich genommen überdurchschnittlich wirt-

schaftende Bereiche u.U. gar nicht die Notwendigkeit einer Zusammenarbeit mit an-

32

deren Bereichen zur Realisierung einer umfassenden Lösung erkennen. „Erst wenn

jeder dieser Teile merkt, dass es besser ist, zusammen zu arbeiten, weil der Markt

härter geworden ist, arbeiten sie gesamtheitlich“, urteilt Henrik Matthies, ehemaliger

Assistent des arvato-Vorstandsvorsitzenden Rolf Buch.

Ein möglicher Weg zur Realisierung einer umfassenden Kundenlösung vor dem oben

beschriebenen Hintergrund kann direkt an Abbildung 9 werden: Zu Anfang wird der

hauseigene Consulting-Bereich tätig, der sich mit einem konkreten Kundenproblem

beschäftigt und eine klassische Problemanalyse bietet. Dem Kunden soll an dieser

Stelle vermittelt werden, wo der Verbesserungsbedarf bei ihm liegt. Gleichzeitig kann

der Bereich auf diesem Wege eine komplexe Problemlösung zur Behebung der

Mängel vorschlagen, die intern organsiert und von arvato services im Anschluss ge-

samtheitlich umgesetzt werden könnte. Oft wird bei einem solchen aus der Beratung

resultierenden Folgeauftrag ein finanzieller Abschlag auf die vorhergehende Consul-

tingleistung gewährt.

Laut Eckhard Südmersen hat arvato services das Organigramm des Unternehmens

neu definiert: Oben stehe jetzt der Kunde, sein Pendant auf der nächsten Ebene sei

der sogenannte Kundenmanager, der „alle Services, die für eine kundenindividuelle

Lösung benötigt werden, aus dem Leistungsangebot […] zusammenstellt. Dabei sind

natürlich aus den jeweiligen Bereichen die Know-how-Träger involviert, die im Team

das entsprechende Lösungsangebot aufbauen“ (Kümmerlen, 2008).

Diese resultierenden, mehrere Services beinhaltenden Konzepte, wie z.B. der Skys-

hop (gesamtes Prämienmanagement für eine Airline), sind in vielen Fällen aufgrund

organisatorischer Hürden auf Kundenseite nicht ohne Weiteres zu verkaufen:

Gerade aufgrund eines „Scheuklappendenkens“ nur auf den eigenen Unterneh-

mensbereich vieler Neukunden strebt arvato services neben diesem direkten ge-

samtheitlichen Ansatz auch den Weg der Weiterentwicklung bestehender Kundenbe-

ziehungen an. Ist nämlich erst einmal eine Geschäftsbeziehung etabliert, resultieren

daraus in vielen Fällen weitere Aufträge, die im Endeffekt in einer Komplettlösung für

den Kunden münden. So wird der Lösungsgedanke insbesondere auch institutionell

z.B. durch die Bildung regelmäßig stattfindender Arbeitskreise verankert. Hierbei sit-

33

zen die Verantwortlichen aus verschiedenen Bereichen5 an einem Tisch und beraten

über ihre Projekte und die Bearbeitung ihrer jeweiligen Kunden. Diese Zusammenar-

beit verschiedener Bereiche findet wieder nur dann statt, wenn die einzelnen Berei-

che im direkten Vergleich mit externen Wettbewerbern exzellent arbeiten. Ebenso

kommt der Vorstoß zu einem umfassenderen Engagement oft vom Kunden selbst.

Zwei ausgewählte Beispiele des Solution Selling bei arvato

Im Folgenden sollen die vorangegangenen Ausführungen, die sich zumeist allgemein

auf die Entwicklung von arvato zum Lösungsanbieter bezogen haben, exemplarisch

vertieft und erweitert werden. Hierzu werden zwei der bekanntesten Projekte von ar-

vato services herangezogen. Das Vielfliegerprogramm der Lufthansa, Miles & More,

verdeutlicht das Entstehen einer Lösung durch die Weiterentwicklung eines Kunden

und zeigt zusätzlich, wie arvato von den 90er Jahren bis heute immer mehr zu einem

umfassenden Lösungsanbieter wurde. Im Anschluss wird die Entwicklung des neuen

Teilbereichs arvato government services analysiert, welche aufgrund der aufkom-

menden politischen Diskussion zum Outsourcing öffentlicher Leistungen hohe Aktua-

lität und gleichzeitig hohe Themenrelevanz besitzt.

Das Vielfliegerprogramm Miles & More

Miles & More wurde nach dem Vorbild amerikanischer Vielfliegerprogramme, die

Fluglinien wie United Airlines und American Airlines in den achtziger Jahren einge-

führt hatten, konzipiert6 (vgl. Wagner, 2004; Vervest, P.; Dunn, A., 2002). Hierbei

sammeln Mitglieder auf ihren Flügen und durch Transaktionen mit Partnerunterneh-

men automatisch sogenannte Prämienmeilen, die sie ab einer bestimmten Menge in

Freiflüge und Sachprämien eintauschen können. Zudem sammeln die Kunden Sta-

tusmeilen, die abhängig von dem erreichten Kundenstatus den Zugang zu spezifi-

schen Serviceleistungen (Buchungsgarantien, mehr Freigepäck, Zugang zu Lounges

am Flughafen usw.) ermöglichen. Zweck des Programms ist es, mehr über die Kun-

den des Luftfahrtunternehmens zu erfahren und diese langfristig zu binden.

5 Das können zum Beispiel verschiedene Kundenmanager sein, aber auch Verantwortliche für kun-

denübergreifende Themen wie Call-Center, Lettershop, Logistik, Datenmanagement usw.

6 Vgl. zu diesen Ausführungen insbesondere das Interview mit Andreas Krohn, Mitglied der Ge-

schäftsleitung von arvato services, nicht anderweitig belegte Zitate sind diesem zu entnehmen.

34

Vor dem Start am 01.01.1993 suchte die Lufthansa einen Betreiber für das IT-

System, welches sie von einer kanadischen Airline bereits bezogen hatte sowie ei-

nen Dienstleister für Mailings und einfache Datenerfassung. Zur Dateneingabe, ge-

hörten nachträgliche Meilengutschriften und weitere Back-Office-Tätigkeiten. Die ar-

vato AG (bzw. damals noch Bertelsmann Industrie) bekam aufgrund ihrer Erfahrun-

gen und Fähigkeiten in operativen Prozessen gegenüber 20 anderen Marketingagen-

turen den Zuschlag. Im Vergleich zu heute war das Aufgabenfeld noch sehr klein, nur

ca. 30 Mitarbeiter wurden in der Abwicklung benötigt. In den darauffolgenden Jahren

wurden aber immer mehr Dienstleistungen sukzessive für die Lufthansa übernom-

men, so dass in der Spitze über 700 Mitarbeiter allein für das Programm gearbeitet

haben. Überblicksartig sind in 12 die Ausbaustufen des Programms, bzw. die Ent-

wicklungsstufen des Kunden Lufthansa zusammengestellt.

Abbildung 10: Entwicklung des Miles & More Programm s der Lufthansa (Quelle: o.V.1n, 2008)

Auf einige ausgewählte Entwicklungen, die am Ende in der heute vorliegenden integ-

rierten Komplettlösung münden und einzeln betrachtet auch jeweils einzelne Lösun-

35

gen für konkrete Kundenprobleme darstellen, soll nun exemplarisch näher eingegan-

gen werden. Das Programm, welches allein mit Back-Office-Tätigkeiten begann,

wurde nach eineinhalb Jahren um den Front-Office-Bereich erweitert, also insbeson-

dere um den Betrieb von Call-Centern und die Übernahme des Ticketing für die Luft-

hansa. Ein weiterer sinnvoller Schritt zur integrierten Gesamtlösung wurde 1999 mit

der Entwicklung des Award Production System (APS) gegangen. Bis dahin existier-

ten zwei Systeme unabhängig voneinander: ein Reservierungssystem für die verfüg-

baren Flugkontingente und ein Frequent Flyer Program (FFP) System, in dem die

gesammelten Meilen der Mitglieder geführt wurden. Wenn ein Kunde seine Meilen

zur Buchung eines Fluges einsetzen wollte, mussten in beiden Systemen manuell die

jeweiligen Eingaben vorgenommen werden. Mit APS wurde laut Krohn dann eine

Brücke über die beiden Systeme geschlagen, so dass nicht mehr beide Systeme ge-

schult und im Service-Center eingesetzt werden mussten, sondern eine sehr benut-

zerfreundliche, prozessorientierte Oberfläche geschaffen wurde.

Außerdem gibt es „eine gewisse natürliche Flüchtigkeit von Dienstleistungen“, wie

Eckhard Südmersen im Interview mitteilte. Durch die voranschreitende Entwicklung,

z.B. im Bereich der Kommunikation, seien Tätigkeiten wie das Nachschicken von

gesammelten Flugtickets nicht mehr notwendig gewesen, da die Meilen heute direkt

beim Check-In am Flughafen dem Kundenkonto gutgeschrieben werden. Andreas

Krohn und seinem Team sei es aber immer wieder gelungen, neue Tätigkeiten auf-

zubauen. Seit 2004 übernimmt arvato bspw. das gesamte Kundenfeedbackmana-

gement der Lufthansa für den deutschen Markt.

Die Kundenentwicklung wurde nicht nur durch die Erweiterung der Dienstleistungspa-

lette forciert, sondern auch durch den Ausbau des internationalen Service-Center7-

Netzwerks. Gestartet war das Unternehmen mit einem Standort in Gütersloh, im Lau-

fe der Jahre aber kamen immer mehr hinzu – Valencia (USA), um den internationa-

len Anforderungen des Programms gerecht zu werden; Wilhelmshaven, um dem Auf-

traggeber günstigere Personalkostenstrukturen anbieten zu können. Ein Musterbei-

spiel für gemeinsam entwickelte Lösungen von Kunde und Dienstleister ist der

7 Die Begriffe Service-Center und Call-Center sind nahezu deckungsgleich. arvato wählt die Termi-

nologie Service-Center, um die Aufgabenfülle zu verdeutlichen, die über Telefonate deutlich hi-

nausgeht (z.B. oft auch E-Mail-Kommunikation, Briefverkehr, Datenpflege usw.).

36

Standort New Delhi: Es galt, in Deutschland relativ teure Prozesse wie die Datenein-

gabe und andere Erfassungstätigkeiten, auszulagern. Die Lufthansa sei an einer kos-

tengünstigeren Abwicklung interessiert gewesen, die Umsetzung sei dabei aber arva-

to services überlassen worden. Im Endeffekt wurde mit New Delhi ein Standort ge-

funden, da täglich die anfallenden Vorgänge, die dort bearbeitet wurden, in den Luft-

hansa Flugzeugen mit transportiert werden konnten. Heute erfolgt keine physikali-

sche Verteilung von Dokumenten mehr, sondern der komplette Posteingang wird

eingescannt und über eine Workflowlösung den entsprechenden Fachbereichen bei

arvato zur Bearbeitung bereitgestellt.

Abbildung 11: Lufthansa Miles & More – Management o f complex airline services (Quelle: o.V.1m, 2008)

Wie an der Entwicklungsgeschichte von Miles & More zu erkennen ist, gab es keinen

Königsweg, auf dem zueinander passende Teilkomponenten und -lösungen gefun-

den wurden. Vielmehr erkannte das Unternehmen beim Betrieb von Miles & More

immer wieder neue Probleme und Optimierungsmöglichkeiten, die dann in Abspra-

che zur dargestellten Entwicklung führten. Die umfassende integrierte Lösung, die

mittlerweile erreicht wurde und in Abbildung 11 noch einmal zusammengefasst wird,

konnte auf dem Wege der Weiterentwicklung eines Kunden gewonnen werden und

hätte vermutlich in den 90er Jahren als Gesamtpaket noch keinen Abnehmer gefun-

den. Ohne Zwischenschritte wäre nämlich eine für die damalige Zeit zu große Ab-

37

hängigkeit von einem Dienstleister entstanden, die nicht durch einen jahrelangen

Vertrauensaufbau und Zusammenarbeit hätte aufgewogen werden können. Die Sen-

sibilität eines solch umfassenden Geschäftsverhältnisses zeigen heute noch die re-

gelmäßige Neuausschreibung der Miles & More Services am Markt. Hier muss sich

arvato services immer wieder neu behaupten.

Der Bereich arvato government services

„In Deutschland arbeiten 1,5 Millionen Menschen in der kommunalen Verwaltung.

Jeder dieser Menschen verursacht Lohn- und Nebenkosten von etwa 70 000 Euro

pro Jahr. Das macht einen Markt von 105 Milliarden Euro. Nicht alle Dienstleistungen

können ausgelagert werden, nach Expertenmeinung sind es aber rund 20 Prozent.

Das ist ein möglicher Markt von mehr als 20 Milliarden Euro, also so viel wie der der-

zeitige Umsatz von Bertelsmann.“ (Buch, 2008).

Das Zitat zeigt, wie vielversprechend im Hinblick auf die Zukunft der Markt für kom-

munale Dienstleistungen von arvato derzeit eingeschätzt wird. Große Hoffnungen

des Unternehmens im Hinblick auf weiteres Wachstum ruhen daher auf arvato servi-

ces / government, einem Teilbereich von arvato services, der im August 2006 offiziell

ins Leben gerufen wurde. Die Einheit zielt darauf ab, Dienstleistungspartnerschaften

mit der öffentlichen Verwaltung einzugehen, um administrative und kundenbezogene

Prozesse der öffentlichen Leistungserbringung zu verbessern.

Es stellen sich aber die Fragen, wie der Mediendienstleister auf die Idee gekommen

ist, Lösungen für den öffentlichen Sektor anzubieten und woher er die Kompetenz für

dieses Aufgabengebiet nimmt. Ferner soll im Folgenden erörtert werden, worin der

Lösungscharakter bisher umgesetzter Aufträge besteht und ob die Zukunftsaussich-

ten, insbesondere in Deutschland, tatsächlich so positiv zu bewerten sind.

Die ersten Versuche, für den öffentlichen Sektor Serviceleistungen, damals im Be-

reich Bibliotheken und Archive, zu erbringen, fanden in den 90er Jahren statt, schei-

terten aber an der noch mangelhaften Ausprägung eines Marktes für solche Themen.

Neu für das Unternehmen entdeckt wurden diese Services in Großbritannien, wo der

Markt für das Outsourcing öffentlicher Leistungen seit der Amtszeit von Premiermi-

nisterin Margaret Thatcher, die mit ihrer Regierung wichtige gesetzliche Grundlagen

38

für Partnerschaften zwischen Öffentlichen und Privaten (auch Public Private Part-

nership, abgekürzt PPP, genannt) gelegt hatte, massiv gewachsen und daher heute

schon stark ausgeprägt ist.

Im Rahmen einer Ausschreibung in den Jahren 2002-2005 suchte das East Riding of

Yorkshire Council (ERYC) nach einem privaten Dienstleistungspartner, der u.a. das

Kreditorenmanagement und den Zahlungseinzug in dem Landkreis übernehmen soll-

te. Gerade diese beiden Aufgabengebiete waren bereits Kernkompetenzen von arva-

to services in England, schließlich übernahm das Unternehmen schon die Abrech-

nungen für den Suchmaschinenanbieter Google. Daher entschloss die Division sich,

auch die weiteren Bestandteile des Leistungspaketes, welches das ERYC zum Zwe-

cke der Prozessoptimierung vergeben wollte, zu prüfen und danach, an der Aus-

schreibung teilzunehmen. Die bereits vorhandenen Teilbereiche von arvato deckten

sich nämlich mit vielen weiteren Anforderungen:

arvato systems � IT Management,

arvato direct services � Customer Service,

arvato print � Print & Design

Auf diese Weise ging das Unternehmen zwar als Newcomer im öffentlichen Sektor in

die Ausschreibung, konnte aber auf bereits gemachte Erfahrungen im Prozessreor-

ganisations- und Outsourcing-Bereich mit privaten Unternehmen bauen und verwei-

sen. So gelang es im Endeffekt sogar, sich gegen den Branchenriesen Capita durch-

zusetzen: „Wir waren neu im Markt, d.h. aber auch, das Council konnte sicher sein,

dass wir versuchen, dieses Projekt mit aller Kraft zu stemmen“, begründet Rainer

Majcen, General Manager von arvato government services England, die Entschei-

dung. „Wenn das Projekt gescheitert wäre, wäre der Markteinstieg auch verbaut ge-

wesen.“

Seit dem 1. Oktober 2005 übernimmt arvato government services Arbeiten in fünf

verschiedenen Bereichen: Die Betreuung des Personals (Gehaltsabrechnungen,

Betriebsarzt u.ä.), der IT-Infrastruktur und der distrikteigenen Druckerei sind typi-

sche Beispiele für Tätigkeiten von arvato services und berühren noch keine hoheitli-

chen Aufgaben. Außerdem zieht der Dienstleister jetzt aber kommunale Steuern

und Gebühren ein, ist für Auszahlungen wie etwa Wohngeld zuständig und ma-

nagt die 14 Bürgerbüros , die der erste Kontaktpunkt für Bürgeranliegen wie bspw.

39

Bauanträge oder Informationen zu Steuerbescheiden und deren Bezahlung sind (vgl.

o.V.1o, 2005). Hierbei muss eine Reihe von sogenannten Service Level Agreements

(SLA) bzw. Key Performance Indicators (KPI) beachtet werden, die genau regeln, wie

arvato die oben genannten Leistungen zu erbringen hat. So ist bspw. die Zielset-

zung, dass Gehaltsabrechnungen zu 99,96 % korrekt sind, Anrufe im Bürgerbüro

innerhalb von 21 Sekunden oder sieben Klingeltönen abgenommen sind oder das IT-

Netzwerk in 99,9 % der Zeit verfügbar ist, ansonsten drohen hohe Vertragsstrafen.

Weitere Kernelemente des verabschiedeten Dienstleistungsvertrages waren der Auf-

bau eines Joint Ventures mit dem Council (80,1 % arvato, 19,9 % ERYC), welches

vergleichbare Leistungen für andere öffentliche Partner mit ähnlich gelagerten Prob-

lemen erbringen soll, und der Aufbau von 600 Arbeitsplätzen bis zum Ende der acht-

jährigen Vertragslaufzeit.

Es darf nicht vergessen werden, dass nur ein einziger Anbieter gesucht wurde, der

all diese vorher definierten Leistungen aus einer Hand bieten konnte und damit das

Hauptproblem des Councils lösen sollte, nämlich Qualität und Technologie der Ver-

waltung zu verbessern, ohne weitere Schnittstellenprobleme aufzuwerfen. Mithin war

der Kunde sich dem integrativen Mehrwert bewusst. Vor diesem Hintergrund kann

hier von einer Gesamtlösung für den Kunden - das Council - aber auch für die betrof-

fenen Bürger, die Qualitätsverbesserungen aufgrund der Prozessreorganisation di-

rekt zu spüren bekommen, gesprochen werden. arvato konnte mit den vielfältigen

Erfahrungen in seinen verschiedenen Teilbereichen (s.o.) die jeweils betroffenen

Prozesse effektiv reorganisieren: Im Bereich Anrufannahme wurde z.B. die bisherige

sehr schlechte Leistung mit der Einführung eines sogenannten Auto-Attendant-

Systems, welches nun die eingehenden Anrufe mit Hilfe eines computergesteuerten

Sprachmenüs vorsortiert, korrigiert. Durch diese und viele ähnliche Reorganisations-

Maßnahmen konnten die von der englischen Zentralbehörde Department for Com-

munites and Local Government definierten SLAs und KPIs eingehalten und übertrof-

fen werden. Daher rangiert ERYC weiterhin unter den Top 10 aller englischen Coun-

cils, die in England regelmäßig ermittelt werden.

Zusammengefasst sind viele einzelne Teillösungen, die sich insgesamt in der Ge-

samtqualität des Councils widerspiegeln und von einem Anbieter erbracht werden,

kennzeichnend für das Dienstleistungspaket in East Riding. Außerdem spielt die in

der Ausschreibungsphase noch weniger bedeutsame Interaktion zwischen ERYC

40

und arvato heute, nach dem Zuschlag, doch eine wichtige Rolle: arvato verpflichtete

sich nämlich zu einem „permanenten Verbesserungsprozess“. So seien die verschie-

denen Gruppen im Tagesgeschäft auch dazu angehalten, sich täglich Gedanken ü-

ber die Weiterentwicklung der Leistungen zu machen. Mit der Aktion „The Big Think“

wurde zum Beispiel ein prämienbasiertes Vorschlagswesen ins Leben gerufen, wel-

ches die Mitarbeiter finanziell an den Einsparungen oder Erlösen ihrer Ideen mit ma-

ximal 10.000 Pfund teilhaben lässt. Auch betriebsklimaverbessernde und umwelt-

schonende Maßnahmen werden belohnt (vgl. o.V.1p, 2006). Zudem hält das Unter-

nehmen wöchentlich, monatlich und jährlich stattfindende Treffen mit dem Council

ab, um die weitere Entwicklung und Verbesserungsmaßnahmen zu besprechen.

Hartmut Ostrowski, damaliger Vorstandsvorsitzender von arvato sieht das Engage-

ment für den englischen Landkreis als „ein Pilotprojekt von strategischer Bedeutung“

(o.V.1q, 2006), wolle das Unternehmen doch mit den arvato government services

auch in Deutschland Fuß fassen. Da der Markt aber hierzulande noch nicht so weit

ausgeprägt ist, sind ähnlich weitreichende Dienstleistungen wie in England momen-

tan schwer zu realisieren. Ein erster Auftrag konnte allerdings 2007 für die Stadt

Würzburg im Rahmen des Projektes „Würzburg integriert!“ akquiriert werden.

Vor dem Hintergrund der oben stehenden Ausführungen ist davon auszugehen, dass

die Zukunftsaussichten für den Bereich arvato government services auch in Deutsch-

land sehr positiv ausfallen müssten: Die Division ist in Deutschland als erster an ei-

nem Markt, der noch großes Wachstumspotenzial birgt, vergleicht man ihn zum Bei-

spiel mit dem in England. Matthias Mierisch, CEO von arvato UK, weist aber im Inter-

view darauf hin, dass so umfassende Lösungen, wie sie in England praktiziert wer-

den, in Deutschland so schnell nicht Verbreitung finden werden. In England ginge

man eher von einem zentralistisch geführten Staat aus, während in Deutschland Fö-

deralismus herrsche. Dies erschwert die Umsetzung, da man es hier immer mit meh-

reren Organisationen mit unterschiedlich politischen Interessen zu tun hat, so dass

es problematisch ist, die Akzeptanz und für die Wirtschaftlichkeit notwendige Größe

zu erzielen. Daher verweist Mierisch auch auf andere Bereiche im Staatswesen wie

bspw. große, zentrale Körperschaften (z.B. die Bundesagentur für Arbeit), die neben

den Kommunalverwaltungen für den Outsourcer interessant seien.

Ein anderes Problem, welches in England nicht auftritt, ist die Mehrwertsteuer in

Deutschland. Diese verteuert jedes Angebot eines privaten Unternehmens um 19

41

Prozent und macht es somit in den meisten Fällen unrentabel. arvato government

services muss daher „mindestens erst einmal 29 % Synergien ziehen […] bevor wir

anfangen können zu arbeiten“, so Mierisch. Weiterhin erschwert der Protektionismus

betroffener Akteure die Verbreitung solch gelagerter PPPs: Bspw. definieren sich

Stadtkämmerer häufig noch über die Anzahl ihrer Mitarbeiter und „nicht unbedingt

über die Anzahl der Synergien oder Dienstleister, die sie haben.“ Insgesamt ist das

Thema also trotz des sicherlich sehr hohen Potenzials differenziert zu betrachten.

Insbesondere hängt viel von der weiteren politischen Entwicklung ab. Mierisch hofft

daher berechtigterweise auf ein ähnlich klares Bekenntnis zu PPPs und die Schaf-

fung der notwendigen gesetzlichen Grundlagen, wie zum Beispiel die Mehrwertsteu-

er-Erstattung, wie dies in England der Fall war.

Das Interesse von mittlerweile bereits 30 Städten für die Dienstleistungen des priva-

ten Anbieters (vgl. Buch, 2008), zeigen, dass der Markt langsam zu wachsen be-

ginnt. „Also der Trend kommt, die Frage ist wann er kommt“, fasst Mierisch treffend

zusammen. Solange konzentriert sich arvato weiterhin auf den englischen Markt und

versucht, daneben auch in anderen Ländern Europas, wie Spanien oder Frankreich

Fuß fassen (vgl. Buch, 2008), um nicht nur das unternehmensinterne Wachstum vo-

ranzutreiben und Umsätze zu generieren, sondern sicher auch um die politische Dis-

kussion hierzulande weiter voran zu treiben.

Zukünftige Ausrichtung

Die zukünftige Strategie des Unternehmens basiert weiterhin auf der seit 2002 gülti-

gen dreidimensionalen Wachstumsstrategie, die in der aktuellsten Variante in Abbil-

dung 12 gezeigt wird.

Abbildung 12: Die dreidimensionale Wachstumsstrateg ie von arvato (Quelle: o.V., 2008j)

42

Bei dieser Variante wurde der bereits oben thematisierte Ausbau bestehender Ge-

schäftsbeziehungen als wichtiger, grundlegender Erfolgsfaktor identifiziert und daher

im Verlauf der Jahre als Ursprung in die Grafik eingefügt. „Was ich nicht verliere,

brauche ich nicht zurückgewinnen. Es ist viel billiger, einen Kunden zu halten, als

einen neuen zu gewinnen“, fasst Südmersen prägnant zusammen.

Die erste, als solche gekennzeichnete, Wachstumsdimension ist der Vorstoß in neue

Länder bzw. in der heutigen Zeit besser die Ausweitung der bestehenden Services in

den Ländern, schließlich ist das Unternehmen international bereits breit aufgestellt.

Der Ausbau erfolgt nach einem Zwei-Stufen-Plan, nachdem einerseits die bestehen-

de starke Präsenz vor allem in Deutschland, Frankreich, Großbritannien und Spanien

ausgebaut werden soll, um in diesen Ländern zum integrierten Lösungsanbieter zu

werden. Andererseits soll das Servicespektrum in den Wachstumsmärkten Osteuro-

pa, dem Mittleren Osten und Asien vergrößert werden (vgl. Kümmerlen, 2008). Zwar

könnte das Unternehmen ebenso aus anderen Ländern Leistungen zukaufen, jedoch

würde dann eine „Stärke aus der gegenseitigen Befruchtung“, die zum Beispiel aus

der Diskussion in regionalen Arbeitskreisen resultieren könnte, vernachlässigt. Ein

umfassendes Lösungspaket wird für die Kunden in den einzelnen Ländern im Regel-

fall erst dann realisiert, wenn das Knowhow und möglichst viele der hierfür notwendi-

gen Bereiche vor Ort verfügbar sind. Der Aufstellung als Lösungsanbieter kommt

solch ein internationales Wachstum weiterhin deswegen zugute, da viele (ebenso

international operierende) Kunden laut Henrik Matthies nur noch einen Ansprech-

partner für alle vergebenen Dienstleistungen eines Bereiches suchen würden. Mit

dieser Strategie hat das Unternehmen also insgesamt gute Chancen, in Süd- und

Westeuropa die angestrebte Entwicklung als Lösungsanbieter weiter zu forcieren und

längerfristig betrachtet auch auf den heutigen Wachstumsmärkten zu einem solchen

zu werden.

Ein weiterer Schwerpunkt der zukünftigen Strategie liegt auf der Akquisition neuer

Kunden. „Wir haben das beste Geschäft überhaupt, denn wir haben ja keine Gren-

zen“, urteilt Südmersen diesbezüglich im Interview. So falle es deswegen schwer,

mögliche Kunden in der Zukunft konkret zu benennen, da das Unternehmen nahezu

für jeden Kunden aus unterschiedlichsten Branchen Ideen für den sinnvollen Einsatz

von arvato services-Leistungen generieren könnte. Mit der Verfolgung dieser Strate-

giedimension schafft das Unternehmen neben weiterem Wachstum vor allem Unab-

43

hängigkeit und Flexibilität, sollte das Geschäft bei manchen Kunden oder sogar

Branchen nicht wie erwartet verlaufen. Ein entscheidender Punkt für einen Erfolg bei

der Akquise zukünftiger Kunden ist die Weiterentwicklung der Kundenorientierung.

So müsse über die heute bestehenden Vernetzungen mit dem Kunden hinaus die

Notwendigkeit erkannt werden, sogar in den jeweiligen Kundendimensionen zu den-

ken. Mithin ist anzustreben, seine Hauptanliegen („Erwartungen, Bedürfnisse,

Hemmnisse“) herauszufinden und zu beantworten. Südmersen regt dabei im Inter-

view an, interne Teams zu bilden, die sich mit solchen Fragestellungen explizit be-

schäftigen sollen, um dieses Denkmuster stärker im Unternehmen zu verankern (vgl.

Tuli, K.R.; Kohli, A.K.; Bharadwaj, S.G., 2007). Wird auf diesem Wege das Kunden-

bedürfnis zu umfassenden Lösungskonzepten erkannt, kann damit wohl auch der

von Matthies kritisierte Mangel an Zusammenarbeit erfolgreicher operierender Teilbe-

reiche behoben werden.

Ein weiterer Strategiebestandteil ist zuletzt noch der Ausbau der integrierten Dienst-

leistungskette durch neue innovative Services (vgl. Kümmerlen, 2008). Zentrale Ba-

sis für den Erfolg in dieser Dimension ist wiederum das dezentrale Unternehmertum.

Hat nämlich jeder Bereich und jeder Manager eine bestimmte Wachstums-

Zielvorgabe, müssen diese sich unweigerlich neue Wege und Ideen zur Erreichung

derselben einfallen lassen.

Ein Zukunftsbereich ist darüber hinaus arvato government services. Denn jede zu-

sätzliche, neue Serviceleistung stellt eine weitere Kompetenz von arvato services

dar, die mit anderen vorhandenen Bereichen zu neuen Lösungen verknüpft werden

kann, so dass diese letzte Strategierichtung ebenfalls als sinnvoll bewertet werden

kann. Nichts desto trotz sollte zusätzlich versucht werden, die Innovationskraft durch

institutionelle Verankerung derselben zu unterstützen. Der Schlüssel zu Innovationen

sind nämlich im Endeffekt die Mitarbeiter im Unternehmen. Um diese in ihrer Kreativi-

tät zu unterstützen, sind bspw. Mitarbeiter-Workshops, die sich mit Werkzeugen zur

Ideenentwicklung beschäftigen, oder Arbeitskreise, die sich direkt um die Entwick-

lung innovativer Ansätze drehen, denkbar. Inwiefern diese Institutionen tatsächlich

eine Rolle in den Planungen des Managements von arvato services spielen, bleibt

abzuwarten.

44


� Aufbau des Lösungsgeschäfts auf Basis eines Kernsegmentes: arvato hat ein

Lösungsgeschäft auf dem Kernsegment des Clubgeschäfts aufgebaut, da auf

diese Weise auf bereits stark etablierte Kernkompetenzen zurückgegriffen

werden konnte.

� Dezentrale Organisationsstruktur: die dezentrale Organisation dieser Teilbe-

reiche, die zum Streben nach maximaler Leistung und maximalen Ergebnis in

den Einheiten geführt hat und damit zur Attraktivität für externe Unternehmen

beitrug.

� Bündelung dezentraler Bereiche unter einem gemeinsamen Dach: Auf diese

Weise können neue Lösungspotentiale leichter ermittelt werden und Problem-

lösungen sowie besondere Erfahrungen und Kompetenzen leichter ausge-

tauscht werden. Darüber hinaus können durch die Organisation von Arbeits-

kreisen neue potentielle Aufgabengebiete beim Kunden leichter identifiziert

werden.

� Implementierung der Lösungsorientierung in der Unternehmensstrategie: Bei

arvato ist die Lösungsorientierung heute in der dreidimensionale Wachstums-

strategie, welche die Ziele, neue Kunden zu akquirieren, neue Märkte zu er-

schließen und neue Leistungen zu entwickeln beinhaltet, implementiert und

verankert.

� Kundenfokus: Der Kunde muss grundsätzlich an erster Stelle stehen. arvato

setzt dies um, indem jeder Kunde ein Pendant im Unternehmen in Form eines

direkten Kundenmanagers auf nächster Ebene hat.



und dessen Problemen kann die negativen Effekte von Scheuklappendenken

der Ansprechpartner beim Kunden verringern, welche nur ihren Zuständig-

keitsbereich im Auge haben.

� Nutzen von Newcomer Vorteilen beim Einstieg in neue Geschäftsbereiche

(government services).

46

Julian Kawohl, Matthias Moeschler und Martin Eggert

BASF Coatings


„Als international tätiges Unternehmen wollen wir die Märkte der Zukunft aktiv mit-

gestalten. Damit wir schon heute kreative Lösungen für die Fragen entwickeln, die

unsere Partner morgen beschäftigen, stellen wir die Bedürfnisse unserer Kunden in

den Mittelpunkt unseres Handelns.“ (o.V.a, 2008)

Dieses, dem Internetauftritt der BASF Coatings AG entnommene, Zitat zeigt, dass

das Unternehmen unserer folgenden Fallstudie die Identifikation der Kundenwünsche

zur Haupt- und Basisaufgabe erklärt hat. Damit ist der erste grundlegende Schritt zur

Implementierung des Lösungsgedankens in die Unternehmensstrategie getan.

Die BASF AG (Badische Anilin- und Soda-Fabrik) wurde 1865 in Mannheim von

Friedrich Engelhorn gegründet. Heute befindet sich die Unternehmenszentrale in

Ludwigshafen. Der Umsatz der BASF AG im Jahr 2007 betrug 57,95 Milliarden Euro.

Mit rund 95.000 Mitarbeitern ist der Konzern in 200 Ländern auf verschiedenen Märk-

ten (Chemie, Kunststoffe, Veredelungsprodukte, Pflanzenschutz & Ernährung sowie

Öl & Gas) vertreten. Bereits seit Anfang der 1990er Jahre verkauft die BASF AG „Lö-

sungen“ im Sinne eines Solution Sellers. Im Rahmen der sich anschließenden Be-

schreibung der Solutionorientierung des Unternehmens wird insbesondere auf die

Auswirkungen des unternehmensweiten Strategiewechsels 2003 eingegangen, wel-

cher den Geschäftsbereichen eine exaktere Positionierung im Bereich des Solution

Selling abverlangte.8

Im folgenden Fall beschäftigen wir uns mit der BASF Coatings AG. Diese zählt zum

international tätigen Unternehmensbereich Coatings der BASF-Gruppe. Der Bereich

Coatings entwickelt, produziert und vermarktet ein hochwertiges Sortiment innovati-

ver Fahrzeug-, Autoreparatur- und Industrielacke sowie Bautenanstrichmittel und er-

zielte im Jahr 2007 weltweit einen Umsatz von ca. 2,6 Milliarden Euro. BASF ist im

8 Grundlage für diese Fallstudie sind die Geschäftsberichte der BASF AG 2006 und 2007, der BASF

Internetauftritt (vgl. o.V.a, 2008) sowie Interviews mit Mitarbeitern, hiervon abweichende Quellen

werden extra angegeben.

47

Arbeitsgebiet Coatings weltweit führend positioniert und verfügt über eine starke

Marktstellung in Europa, Nord- und Südamerika sowie der Region Asien/Pazifik. Bei

Autoserien-, Autoreparatur- und Industrielacken ist die BASF Coatings ein Global

Player in der Lackindustrie. Bei Fahrzeugserien- und Autoreparaturlacken zählt das

Unternehmen sogar zu den Top 3 weltweit. Darüber hinaus steht es im Bereich Coil-

Coatings9 weltweit an 2. Stelle. Die Aktivitäten im Bereich Bautenanstrichmittel sind

in Europa und Südamerika angesiedelt. Mit der Marke Suvinil ist das Unternehmen

seit vielen Jahren Marktführer in Brasilien. Seit der Integration der RELIUS-Gruppe

Anfang 2007 bietet BASF Coatings auch in Europa Baufarben für Innen- und Außen-

anwendungen sowie Wärmedämmsysteme an. Die berühmtesten Lacke von BASF

Coatings sind Glasurit und Lacke der Reihe 90. Vor 16 Jahren bei ihrer Marktpräsen-

tation auf der „Automechanica“ noch skeptisch belächelt, sind die in Münster produ-

zierten Lacke heute Marktführer und aus dem Reparaturgeschäft nicht mehr wegzu-

denken.

Das Unternehmen verfolgt weltweit eine einheitliche Strategie. Zentraler Aspekt da-

bei ist der sogenannte „Tripple Customer Focus“. Die dahinter stehende Idee ist die

Zusammenführung von folgenden drei Strategiesäulen:

• Innovative Lösungen: BASF Coatings arbeitet in den vier Arbeitsgebieten

Fahrzeugserienlacke, Autoreparaturlacke, Industrielacke und Bautenan-

strichmittel ständig an der Entwicklung neuer Innovationen, damit die Kunden

der BASF Gruppe im internationalen Wettbewerb glänzend dastehen.

• Enge Partnerschaft : Gemeinsam mit den Kunden entwickelt BASF Coatings

Produkt-, Prozess- und Serviceinnovationen.

• Globale Präsenz : Die BASF Coatings AG unterstützt ihre Kunden überall

dort, wo diese sie brauchen.

9 Coil-Coating ist ein Verfahren zur ein- oder beidseitigen Beschichtung von flachen Stahl- oder A-

luminium-Bändern. Normalerweise sind die genutzten Beschichtungsstoffe Lacke oder Kunststoff-

folien. Das resultierende Material ist ein Verbundwerkstoff aus einem metallischen Trägermaterial

und einer organischen Beschichtung, Anm. des Verfassers.

48

Der Markt

Neben dem reinen Verkauf von Produkten bietet BASF Coatings insbesondere Kun-

den aus der Automobilindustrie seit den 1990er Jahren Lösungen an. Der Prozess

des Autolackierens ist als sehr komplex einzustufen. Ausgangspunkt für die Entwick-

lung hin zum Lösungsanbieter war der Wandel des Marktes für Lacke hin zu einem

Commodity-Markt. Die Austauschbarkeit der Produkte stieg an und der starke Markt-

druck innerhalb der Branche führte zu einem vermehrten Preiswettbewerb. Durch

Solution Selling versucht BASF Coatings sich von der Konkurrenz abzuheben und

die Beziehungen zu seinen Kunden auszubauen und zu festigen. So unterstützt das

Unternehmen als integrierter Lösungsanbieter die Automobilhersteller im Rahmen

des Lackierprozesses und ist dabei direkt in das Herstellungsverfahren involviert.

Die Sicht des Automobilherstellers auf den Lackierprozess determiniert den Grad der

Prozessintegration von der BASF-Tochter. So lassen sich zwei verschiedene Typen

von Automobilherstellern unterscheiden. Der erste Typ sieht Lackieren als seine

Kernkompetenz an und stellt sich somit gegen die Übernahme des kompletten La-

ckierprozesses. Andere Hersteller sehen ihre Kernkompetenzen in anderen Berei-

chen des Automobilbaus und setzen das System von BASF Coatings ein.


Der Kaufmann Max Winkelmann (1862-1935) eröffnet 1888 in Hamburg ein Han-

delsgeschäft für Lacke und Farben. Fünf Jahre später werden die ersten Farbdosen

aus der inzwischen in der Hansestadt aufgebauten Fabrik ausgeliefert. Bis 1898 war

das junge Unternehmen bereits so erfolgreich, dass für die vielen verschiedenen

Produkte ein umfassender Name gesucht wurde. So entstand die Bezeichnung Gla-

surit, die den glasurartig harten Überzug der Lackfarben beschreiben und unver-

wechselbar klingen sollte. 1908 wurde die Firma in eine Aktiengesellschaft mit dem

Namen Glasurit-Werke Max Winkelmann AG mit 1,8 Millionen Goldmark Gründungs-

kapital umgewandelt. Als die Glasurit-Werke Max Winkelmann 1965 von der BASF

übernommen wurden, war dies der Startpunkt des Aufbaus einer Lackgruppe inner-

halb der BASF Aktiengesellschaft. Im Jahre 1972 wird die BASF Farben + Fasern

AG gegründet und somit die Arbeitsbereiche Lacke, Anstrichmittel, Fasern, Druckfar-

ben und Teile des Pigmentbereichs zusammengefasst. Dabei fusionieren die hun-

dertprozentigen Tochtergesellschaften der BASF Aktiengesellschaft Glasurit-Werke

M. Winkelmann GmbH, Hamburg, die Herbol-Werke Herbig Haarhaus AG aus Köln,

49

die G. Siegle & Co. GmbH, Stuttgart, die Kast + Ehinger GmbH aus Stuttgart und die

BASF Spinntechnik AG, Hamburg. Nach dem Umzug von Hamburg nach Münster

und der damit verbundenen Umbenennung in BASF Lacke + Farben AG, tritt das

Unternehmen in den japanischen Markt ein. Hierzu gründet es zusammen mit Tana-

be Chemical Industries Co. Ltd. eine gemeinsame Gesellschaft BASF Tanabe Ltd.

Weitere ausländische Märkte folgen: USA, Mexiko, Italien, Australien und China.

1997 wird die BASF Lacke + Farben AG in BASF Coatings AG umbenannt.

Trotz der rasanten Entwicklung dieses multinationalen Unternehmens, darf die oben

beschriebene kritische Marktsituation nicht ignoriert werden. Als Ausweg aus dem

vorhandenen intensiven Wettbewerb wurden langfristige Partnerschaften mit den

Kunden sowie eine stärkere Integration in die Prozesse gesehen. Als im Mai 2003

Jürgen Hambrecht sein Amt als Vorstandsvorsitzender antrat, und eine neue Unter-

nehmensstrategie formulierte, die der BASF AG bis 2015 die Position des weltweit

führenden Chemiekonzerns sichern sollte, integrierte das Unternehmen den Lö-

sungsfokus darin im zweiten Aspekt der nachfolgenden Auflistung. Die Hauptziele

sind unter folgenden vier Leitlinien zusammenzufassen:

� Prämie auf die Kapitalkosten verdienen,

� dem Kunden helfen, noch erfolgreicher zu sein,

� das beste Team der Industrie stellen und

� nachhaltig wirtschaften für eine lebenswerte Zukunft.

Das Erkennen und Lösen von Kundenproblemen ist also elementarer Bestandteil der

Unternehmensstrategie.


Vom Lacklieferanten zum Systempartner: Durch die neuen, extrem kostenbewussten

Beschaffungs-Strategien der Automobil-Hersteller übernehmen die Lieferanten oft-

mals die Rolle des Systempartners (vgl. o.V.b, 2008).

Bei einer kompletten Integration in den Lackierprozess sieht sich BASF Coatings,

neben der Überwachung des Lackiervorgangs, ebenfalls für den Kauf, die Lagerung

und die Aufbereitung der benötigten Chemikalien sowie die Qualitätsüberprüfung der

Ergebnisse verantwortlich. Zusätzlich beteiligt sich BASF Coatings in Abstimmung

mit seinen Kunden an der Produktentwicklung. Diese Unterstützung seitens des Un-

50

ternehmens reicht dabei über alle vier Phasen des Solution Selling (Identifikation des

Kundenwunschs, Customizing und Integration, Implementierung und Nachsorge). Bei

der Übernahme des kompletten Lackierprozesses rechnet BASF Coatings seine

Leistung auf Basis der Anzahl lackierter Karosserien ab. So ist das Unternehmen

darauf konzentriert, seine Kosten fortwährend zu senken und gleichzeitig die Produk-

tivität zu erhöhen. Dieses entspricht sowohl den Interessen von BASF Coatings als

auch denen des Automobilherstellers.

Aufgrund seiner erfolgreichen Zusammenarbeit als langfristiger Lösungspartner in

der Automobilindustrie, wurde BASF Coatings diverse Male mit dem OEM (Original

Equipment Manufacturer) Award, einem der bedeutendsten Preise für die (Zuliefer-)

Industrie, ausgezeichnet.

Mit 30 betriebenen Lackierereien und fünf Millionen lackierte Autos pro Jahr lassen

sich für BASF Coatings Erfahrungskurveneffekte und Economies of Scale realisieren,

die innerhalb der verschiedenen Prozessschritte Kosten, Energie und Luftverschmut-

zung reduzieren können. Bei einem Lackierprozess entfallen 20 % der Kosten auf

den Lack als Material, die übrigen 80 % auf den Prozess an sich. Das Ziel von BASF

Coatings besteht deshalb in der Optimierung bzw. Reduktion der Gesamtkosten oh-

ne dabei an der Stellschraube des Lackpreises zu drehen. So schaffte es BASF Coa-

tings bspw. in Kooperation mit Renault, den Farbverbrauch pro Auto um 30 % über

fünf Jahre hinweg zu senken. Der in Kooperation mit der BMW Group entwickelte

neue Lackierprozess für das MINI Werk in Oxford führte zu einer Reduktion der E-

missionen und des Energieverbrauchs pro Fahrzeug um 10 %.

BASF Coatings nutzt sein umfassendes Knowhow im Bereich des Automobilsektors

für Partnerschaften mit anderen Unternehmen auf marktverwandten Gebieten. Seit

Anfang 2005 unterhält BASF Coatings bspw. eine Kooperation mit der Hayes Lem-

merz International Wheel Group (IWG) und ist bis 2010 alleiniger Lieferant für spe-

zielle kathodische Lackierungen (vgl. o.V.c, 2005; o.V.d, 2005). Damit verdeutlicht

dieses Beispiel ebenso die Möglichkeit, durch das erfolgreiche Angebot von Lösun-

gen, das eigene Geschäft auch auf nahe bzw. artverwandte Geschäftsfelder auszu-

dehnen.

Die Phase 1 des Solution Selling, die Ermittlung der Kundenbedürfnisse, unterschei-

det sich bei BASF Coatings nach der Art der aktuellen Kundenbeziehung. Im Neu-

51

kundenfall knüpft das Key Account Management Kontakte und sondiert die An-

sprechpartner. Ziel ist es, in direkten Kontakt mit den Entscheidungsträgern des Un-

ternehmens zu gelangen und so die Anforderungen ihres Geschäftsmodells zu iden-

tifizieren. Bei den bestehenden Kunden betreuen „Global Key Account Manager“ ein

Team von Mitarbeitern vor Ort und stellen die Identifikation der Kundenwünsche si-

cher. Dazu werden Innovationsworkshops durchgeführt und Informationen bzgl. der

Wünsche des Kunden aus Produkt- und Strategiegesprächen gewonnen. Dabei die-

nen die Innovationsworkshops der Aufdeckung verborgener Kundenwünsche. BASF

Coatings ist als Lösungsanbieter an einer langfristigen und gut funktionierenden Be-

ziehung mit seinen Kunden interessiert. Die in Phase 1 gewonnen Informationen die-

nen dem fundamentalen Verständnis und Wertschöpfungsmechanismen der Kunden

und stellen so auch die Grundlage für die Neuproduktentwicklung dar. Sie werden

dabei durch weitere Informationsquellen wie die Grundlagenforschung oder die

Marktforschung flankiert.

In der Phase 2 , der kundenspezifischen Zusammenstellung der Produkte und Dienst-

leistungen, werden die in Phase 1 erhobenen Informationen genutzt, um eine kun-

denindividuelle Lösung zu erarbeiten. Grundlage für die Zusammenstellung ist der

Umfang der gewünschten Lösung. Jede Lösung enthält das Produkt Lack, unter-

scheidet sich aber im Umfang der angebotenen Dienstleistung. Je nach Kunden-

wunsch stellt sich BASF Coatings als Zulieferer oder als Lösungslieferant auf. Auch

als Zulieferer unterstützt BASF Coatings den Lackierprozess beim Kunden. In die-

sem Fall betreut ein Techniker mehrere Werke und steht dem Kunden beratend zur

Seite. Mittels eines umfassenden Spezifikationskatalogs teilen Kunden BASF Coa-

tings die Anforderungen an das Produkt mit. Durch die sehr individuellen Produktan-

forderungen bedingt, bietet das Unternehmen keine Standardkonzepte an, sondern

passt seine Produkte jeweils an die Anforderungen des Kunden an. Der Spezifikati-

onskatalog bzw. die Produktanforderungen variieren dabei jeweils nicht nur kunden-

abhängig, sondern oft auch zwischen den einzelnen Werken der Kunden. So be-

kommt z. B. das Daimler Werk in Bremen andere Lacke geliefert als das Daimler

Werk in Sindelfingen.

Bei der Implementierung der Lösung in Phase 3 des Solution Selling stellt BASF Co-

atings dem Kunden je nach Lösungsumfang zwischen einem und 30-40 Mitarbeitern

zur Verfügung. Dies ist abhängig davon, ob BASF Coatings als reiner Zulieferer oder

52

als Systemanbieter auftritt. Es handelt sich dabei jedoch nie um ein Betreibermodell

im engeren Sinne. Die letzte Handlung, zum Beispiel die Einstellung der Maschine,

liegt immer in der Hand des Kunden. Grund hierfür ist, dass viele Kunden mehrere

Lieferanten nutzen und jeder Lieferant spezifische Einstellungen benötigt. Zudem

sind aus Sicht von BASF Coatings die erzielbaren Renditen, bedingt durch die hohen

Kapitalkosten, zu niedrig, um die komplette Verantwortung für den Lackierprozess zu

übernehmen. Um nachhaltig und erfolgreich Solutions anbieten zu können, ist BASF

Coatings organisatorisch in ein Vorder- und Hintergrundsystem aufgeteilt. Bei der

Erarbeitung der dargestellten Umsetzungsstrategie sowie bei der Festlegung der

Preisstrategie in den Phasen 2 und 3 wirken Hintergrundsysteme bei BASF Coatings

unterstützend. Sie sind bei komplexen Entscheidungen behilflich, stellen Informatio-

nen bereit, koordinieren Prozesse und entlasten so die Vordergrundsysteme. Das

Kundenkontaktpersonal kann sich vollständig auf den Kundenwunsch konzentrieren,

ohne von standardisierten Prozessen abhängig zu sein, da diese vom Hintergrund-

system koordiniert werden (vgl. Ahlert; Evantschitzky, 2003).

Besonders in Phase 4 zeigt sich die Wirksamkeit eines strukturierten Marktauftrittes

und eines harmonischen Zusammenspiels zwischen den beiden Systemen, da die

Qualität der Nachsorge die Kundenbindung erheblich beeinflusst. Das Kundenkon-

taktpersonal versucht mit Hilfe von Innovationsworkshops mit dem Kunden in Kontakt

zu bleiben. Dort werden dem Kunden Neuproduktentwicklungen vorgestellt. In die-

sem Zusammenhang wird die aktuelle Zufriedenheit des Kunden hinterfragt und sei-

ne Erfahrungen ermittelt. Durch Consultingangebote werden dem Kunden aktuell

noch vorhandene Probleme offen gelegt. So wird dem Kunden z. B. eine Schmutz-

analyse angeboten. Diese deckt Mängel im Lackierprozess auf, indem sie die lackier-

ten Komponenten auf eingeschlossene Schmutzpartikel untersucht. Vorhandene

Probleme werden genutzt, um dem Kunden ständig neue Lösungen anzubieten.

Diesbezüglich lässt sich für BASF Coatings die Philosophie „Nach der Lösung ist vor

der Lösung“ konstatieren.


BASF Coatings sieht zwar keinen Trend, der einen Solution Selling Boom voraus

sagt, geht jedoch von einer weiter positiven Entwicklung des Solution Selling aus.

Insbesondere in den sich schnell entwickelnden Märkten, wie z.B. Indien und Russ-

land, besteht eine hohe Nachfrage nach Lösungen. In den Industrienationen ist das

53

Potenzial für solche Systemlösungen schon weitgehend ausgenutzt. Dort haben sich

die meisten Automobilunternehmen bereits in die eine oder andere Richtung ent-

schieden, je nachdem, inwieweit sie den Lackierprozess als Kernkompetenz eigens

abbilden oder einen externen Lösungsanbieter wie BASF Coatings zu Rate ziehen

wollen.

Abschließend bleibt für das Solution Selling bei BASF Coatings festzuhalten, dass es

stark vom Kundenwunsch getrieben angewendet wird und vor allem als Mittel zur

Kundenbindung eingesetzt wird. Durch die Integration in die Prozesse des Kunden

wird der Kunde von BASF Coatings abhängig und so schafft das Unternehmen die

Differenzierung von seinen Wettbewerbern.


� Implementierung der Lösungsorientierung in der Unternehmensstrategie: Bei

BASF ist die Fokussierung des Kunden bereits in der Unternehmensstrategie

verankert. Der sogenannte „Tripple Customer Focus“ umfasst innovative Lö-

sungen, enge Partnerschaft und globale Präsenz.









Kundenzufriedenheit (Mini).

� Kundenfokus: Der Kunde muss grundsätzlich an erster Stelle stehen. BASF

Coatings setzt diese Idee mittels einer direkten Kundenbetreuung durch Key

Account Manager um.

54

Matthias Moeschler und Julian Kawohl

Boeing


Das folgende Best-Practice Beispiel handelt von dem Flugzeugbauer Boeing, der

1916 in Seattle gegründet wurde und heute weltweit zu den größten Luftfahrtunter-

nehmen im militärischen wie im kommerziellen Bereich zählt. Zu der Produktpalette

des Unternehmens gehören zudem integrierte Verteidigungssysteme, Raketenab-

wehrsysteme, Satelliten, bemannte Raumfahrt, Finanzdienstleistungen und hoch

entwickelte Informations- und Kommunikationssysteme. Als Dienstleister der NASA

betreibt Boeing das Space Shuttle sowie die Internationale Raumstation ISS. Das

Unternehmen, welches auf eine lange Tradition in der Luft- und Raumfahrt verweisen

kann, erweitert kontinuierlich seine Produktpalette und Dienstleistungen, um die An-

forderungen der Kunden zu erfüllen. Zu den Hauptkompetenzen zählen die Entwick-

lung von neuen und immer effizienteren Mitgliedern der Verkehrsflugzeugfamilie, die

Integration von militärischen Plattformen und Verteidigungssystemen durch netz-

werkzentrierte Operationen, die Entwicklung von fortschrittlichen Technologielösun-

gen für alle Geschäftsbereiche sowie Finanzierungslösungen (vgl. o.V.u, 2008).

Abbildung 13: 777 Freighter – Beispiel für die Tran sportflotte von Boeing (Quelle: o.V.l, 2008)

55

Boeing hat seinen Sitz in Chicago, Illinois, USA, und beschäftigt mehr als 160.000

Menschen weltweit. Boeing ist heute in 70 Ländern vertreten und erwirtschaftete im

Geschäftsjahr 2006 Umsätze in Höhe von 61,530 Mrd. US-$ sowie einen Nettoge-

winn von 2,215 Mrd. US-$.

Das Unternehmen kann in fünf Bereiche untergliedert werden (vgl. o.V.k, 2008). So

gibt es zunächst den Bereich Commercial Airplanes . Im Bereich der Passagierflug-

zeuge ist Boeing seit über 40 Jahren Marktführer. Daneben existiert der Sektor In-

tegrated Defense Systems. Hier bietet Boeing durchgehende Services für großflä-

che Kommunikationssysteme mit land-, luft-, wasser- und satellitenbasierten Platt-

formen für militärische, kommerzielle oder Regierungskunden an. Eine weitere Spar-

te ist die Boeing Capital Corporation , die weltweit Finanzdienstleistungen und fi-

nanzielle Lösungspakete anbietet. Der Forschungs- & Entwicklungs-Bereich des Un-

ternehmens nennt sich Phantom Works . Zuletzt gibt es noch die Shared Services

Group , die die übrigen Bereiche des Unternehmens mit allgemeinen Diensten unter-

stützen. Hier reicht die Angebotspalette von Recruiting, über Transport-Organisation

bis hin zu Kauf und Vertrieb aller nicht selbsthergestellten Güter.


Boeing richtet seine Unternehmensstrategie nach den Grundprinzipien des Wachs-

tums und der Produktivität aus. Dieses Vorgehen manifestiert sich einerseits im Stre-

ben nach Verbesserung der Produktivität innerhalb des Lösungsangebotes sowie

andererseits in der Errichtung einer globalen Supply Chain zur Erzielung von Effi-

zienzsteigerungen. Zudem steht die Entwicklung einer exzellenten Prozessstruktur

und damit einhergehend der profitable Verkauf des auf den Kunden zugeschnittenen

Leistungsangebots im Fokus der Strategie. Boeing identifiziert den Service und die

Lösungsorientierung als die beste Wachstumsoption und zudem als Instrument, sei-

ne Produkte, den Markt und die Preise nachhaltig zu beeinflussen bzw. im besten

Fall zu bestimmen. Der Servicesektor im kommerziellen Luftfahrtwesen entspricht

dabei ungefähr dem neuer Flugzeuge mit einem Volumen von etwa 60 Mrd. US-

Dollar jährlich. Obwohl Boeing etwa die Hälfte aller neuen Flugzeugaufträge zuge-

sprochen bekommt, fallen nur 5 % der Serviceaufträge auf das Unternehmen zurück.

Es bleibt also zu konstatieren, dass Boeing durchaus Wachstumspotenzial in diesem

Bereich aufzuweisen hat und vor dem Hintergrund der im Vergleich zum Flugzeug-

56

markt schneller wachsenden Servicebranche seine Handlungsoptionen erkannt hat.

Ziel ist es also, nicht mehr nur neue Flugzeuge zu verkaufen, sondern komplette

kundenindividuell zusammengestellte Lösungspakete zu offerieren. Durch die Kom-

bination von Produkt und produktbegleitenden Dienstleistungen hat Boeing die

Chance, für die Kunden einen Mehrwert zu erzeugen, der das Unternehmen von der

Konkurrenz abgrenzt. Boeing erwartet, dass die Airlines von 1999 bis 2019 ca. 2,7

Billionen US-$ in Services investieren werden und nur 1,7 Billionen US-$ für neue

Flugzeuge ausgeben.

Die nachfolgende Auflistung zeigt einen Ausschnitt aus Boeings Service-Portfolio,

welches einen unabdingbaren Bestandteil des Solutionangebots darstellt:

Kunden-Support: Boeing verfügt über eine weltweite Serviceinfrastruktur und Netz-

werkcenter, die technische Probleme lösen, schnellen Zugang zu Informationen ge-

währleisten sowie Ersatzteile, Produkte und Services anbieten. Für sehr dringende

Bedürfnisse ist seit 1999 ein 24-Stunden Service eingerichtet. Laut Boeing sparte

das Unternehmen dadurch 50 Millionen US-Dollar durch Zeitersparnis bei der Behe-

bung akuter Probleme der Airlines.

Lebenszyklus-Solutions: Boeing bietet den Fluggesellschaften Solutions zur Effi-

zienzsteigerung durch digitale Ertragssteigerungsinstrumente, Produkt- und Indust-

riefachkenntnisse und einer integrierten Supply Chain.

Flugtraining: Boeing bietet Flugtrainings für Boeing, Airbus, McDonnell Douglas und

Fokker Maschinen in weltweiten Trainingscentern an. So kann zwar jede Airline ihre

Piloten individuell ausbilden, durch Hinzuziehung eines spezialisierten Ausbilders

lassen sich aber Erfahrungskurveneffekte und Größenvorteile über alle Airlines hin-

weg realisieren.

Um als erfolgreicher Solution Seller agieren zu können muss ein Unternehmen die

gesamte Wertschöpfungskette abbilden können. Dies kann sowohl durch das Unter-

nehmen selbst als auch durch Kooperationspartner geleistet werden. Ein großer

Nachteil jedes Spezialisten in dieser Industrie, also auch der Airlines, besteht in der

Tatsache, dass nur schwer die gesamte Wertschöpfungskette kontrolliert bzw. adä-

quat abgebildet werden kann. Wie eingangs erwähnt, ist genau solch eine umfas-

sende Positionierung aber das Ziel von Boeing, so dass sich das Unternehmen auf

57

die Kontrolle des gesamten Flugzeugmarkts, d.h. Unterstützung und Service mit ein-

geschlossen, konzentrieren bzw. in diesen Bereichen wachsen möchte. Rechtferti-

gung erlangt diese Strategie durch die hohe Komplexität der Flugzeugwartung, wel-

che durch die zu koordinierenden Gruppen und Aufgaben entsteht. Nur ein Herstel-

ler, der ein fundamentales Knowhow über die technischen Aspekte dieser Industrie

vorzuweisen hat, kann als breiter Lösungsanbieter am Markt agieren.


Boeing bietet gemeinsam mit verschiedenen Zulieferer-Partnern seinen Kunden Pro-

dukt-Servicebündel rund um das Flottenmanagement an, die über die Plattform „My-

BoeingFleet“ abgewickelt werden. Der Kunde ist somit in der Lage, die für ihn per-

sönlich wichtigen Informationen abzufragen und entsprechende Leistungen anzufor-

dern. „MyBoeingFleet“ kann als eine Art Solution Netzwerk bezeichnet werden, da

das Unternehmen mit dem Kunden auf diese Weise individuell direkt kommuniziert

und anstehende Probleme schnell und unkompliziert löst. Da Boeing seine Netz-

werkpartner und somit auch die „MyBoeingFleet“-Plattform kontrolliert, kann das Un-

ternehmen den Markt für Produkte und Services auf diesem Gebiet (quasi-) monopo-

lisieren. Dabei hat Boeing sein Lösungsangebot auf den kompletten Lebenszyklus

eines Flugzeugs erweitert und hiermit eine signifikante Ertragssteigerung generieren

können. Illustriert wird dieser gedankliche Ansatz in der folgenden Abbildung:

Abbildung 14: Konzeption von „ MyBoeingFleet “. (Quelle: Ahlert, Kawohl, 2008)

58

Die geschützte Website www.MyBoeingFleet.com bildet die Basis zur Interaktion mit

den Kunden. Seit Mai 2000 hält sie für die Kunden Informationen zu Teilen, Wartung,

Konstruktion und operationalen Details bereit. Die Webseite kann demnach als In-

formationsplattform gesehen werden, die zudem die Kommunikationsprozesse durch

Verringerung der Transaktionskosten effizienter gestaltet und schnelle „Up-to-date“

Entscheidungen ermöglicht. Bereits seit 1996 bietet Boeing separate Websites für

einzelne Serviceleistungen an, um die Beziehung zum Kunden möglichst einfach und

übersichtlich zu halten. „MyBoeingFleet“ stärkt den Kontakt zum Kunden, da es für

diesen kaum möglich ist, ohne die Webseite mit Drittanbietern zu kommunizieren.

Boeing hat den Markt damit (quasi-)monopolisiert. Diese sogenannte „Lock-in“- Stra-

tegie ermöglicht eine langfristige und erfolgreiche Kundenbindung. Gerade die Phase

der Identifikation des Kundenproblems (Boeing kann sein Wissen über die Wünsche

des Kunden ausbauen und erarbeiten, also bspw. wie die Airlines ihr Geld verdienen)

und der Nachsorge (nur in einer sicheren Unternehmen-Kunden-Beziehung ist Life-

Cycle-Management profitabel) werden durch diese Strategie begünstigt. Die nachfol-

gende Abb. beschreibt die Entwicklung der Seite www.MyBoeingFleet.com:

Abbildung 15: Entwicklung des Angebots der Seite ww w.MyBoeingFleet.com . (Quelle: Ahlert, Kawohl, Schulze-Bentrop, 2008)

„MyBoeingFleet“ ist stark auf die Kunden und nicht auf die Mitarbeiter ausgerichtet.

Hauptsächlich enthält die Seite Daten und Programme und zielt damit auf eine aktive

Nutzung und weniger auf kontinuierliches Wissensmanagement ab.

59

Anhand von „MyBoeingFleet“ können die vier Phasen des Solution Selling bereits

jetzt fast vollständig abgedeckt werden:

Die erste Phase , die Identifikation des Kundenproblems, schlägt sich bei Boeing

bspw. in der Menge und Analyse des ausgestoßenen Treibstoffs des jeweiligen Flug-

zeugs nieder. Es schließt sich eine Benchmarkanalyse an, welche die Kosten der

Optimierung des Treibstoffausstoßes anhand des Unterschieds zur Konkurrenz be-

schreibt. In den meisten Fällen ist Boeing in der Lage nach entsprechenden Analy-

sen die Kosten für den Kunden zu senken.

Die Integration des Kundenproblems in die Lösung (Phase 2 ) erfolgt in Abhängigkeit

des Kunden (kommerziell oder staatlich). Da Boeing keinen Einfluss auf die Art der

Inneneinrichtung des Flugzeugs hat, koordiniert es vorwiegend den Einbau und alle

damit verbundenen Aktionen.

Im Bereich der Phase 3 (Implementierung des Kundenproblems) bietet Boeing sei-

nen Kunden seit 2000 in Kooperation mit Jeppson, einem weltweit führenden Anbie-

ter von Flight Information Services, Flugtrainings für Piloten und Stewardessen an.

Wie oben erwähnt, ist „MyBoeingFleet“ insbesondere auf die Kundennachsorge

(Phase 4 ) ausgerichtet. Seit 2008 wird ein spezieller Service namens „GoldCare“

angeboten. GoldCare vereint Instandhaltungsmanagement, Ersatzteilesupport, einen

kompletten Supply-Chain-Service sowie Garantieleistungen. Dieser Service kann

nachgefragt werden, um vorhersehbare totale „Kosten-pro-Flugstunde“ zu kalkulie-

ren. Diese Transparenz vermindert das Risikogefühl und kann somit eine längerfristig

ausgelegte Partnerschaft des Unternehmens mit dem Kunden stabilisieren. Im Zuge

einer verstärkten Fokussierung auf Dienstleistungen erfahren ähnliche Performance-

Contracting Konzepte insbesondere im Industriegüterbereich eine wachsende Be-

deutung (vgl. Kleikamp, 2000; Backhaus, Kleikamp, 2001; Kleikamp, 2002). Grund-

sätzlich kann das Konzept in zwei Formen unterteilt werden, den Leistungsverkauf

und den Leistungsergebnisverkauf. Hier besteht ein vertraglich fixierter Anspruch auf

das vorab definierte Resultat der Leistung. Wie beim Solution Selling wird auch beim

Performance Contracting der Fokus von den eigenen Produkten und Dienstleistun-

gen auf die tatsächlichen Bedürfnisse der Nachfrager gelenkt. Der Definition kann

zudem entnommen werden, dass es sich beim Leistungsergebnisverkauf um ein

One-Stop Angebot handelt. Das Merkmal der vollständigen Leistungserbringung aus

60

einer Hand findet auch hier Gültigkeit. Der Kunde erwirbt den Anspruch auf ein Er-

gebnis und muss sich folglich nicht weiter um dessen Erreichen bemühen (vgl. Ahlert

et al., 2008).








Kundenbedürfnissen und -anregungen erhöht die Individualität aber damit

auch die Kundenzufriedenheit.

� Kundenfokus: Der Kunde muss grundsätzlich an erster Stelle stehen. Durch

den weltweitvertretenen Service kann der Kunde global direkt kontaktiert wer-

den. So können Kundenwünsche schneller erkannt werden und der Kunde

steht immer im Fokus.

� Anbieten von Lebenszyklus-Solutions: Die Lösung muss sowohl alle vier Pha-

sen des Solution Selling als auch den kompletten Lebenszyklus des Produktes

oder der Dienstleistung des Kunden überdauern. „My Boeing Fleet“ ist eine ty-

pische Lebenszyklus-Solution, da sie den gesamten Prozess eines „Flugzeug-

lebens“ überdauert.

61

Matthias Moeschler

Hewlett-Packard


Im folgenden Case geht es um das IT-Unternehmen Hewlett-Packard.

Hewlett-Packard (HP), gegründet 1939 von David Packard und William Hewlett, zählt

zu den größten Informationstechnologiekonzernen der Welt und ist bekannt für seine

Drucker, PCs und damit verwandten Produkte. Mit 156.000 Mitarbeitern erwirtschaf-

tete HP im Geschäftsjahr 2006 einen Umsatz von 87,9 Mrd. US $ sowie einen Netto-

gewinn von 6,2 Mrd. US $. Im Geschäftsjahr 2005 formulierte das Unternehmen eine

neue Strategie, die ihre Basis in den folgenden drei Geschäftshebeln wiederfindet:

Hierbei zielt das Unternehmen zum einen auf zielorientiertes Wachstum ab. HP ist

hierbei darauf fokussiert, seine Wachstumsmöglichkeiten in den drei Dimensionen

Kundensegment, Geschäftsbereich und geographische auszuschöpfen. Schlüsselin-

dikatoren stellen dabei Absatzorganisation (inklusive Marketing) sowie die Absatzka-

nalpartner dar. Zum Zweiten ist HP auf operationale Effizienz durch Reduzierung

organisationaler Matrizen und der Reduktion auf drei Hierarchieebenen ausgerichtet.

Das dritte Standbein stellt die Kapitalstrategie dar. HP hat als Zielsetzung, die Be-

reiche IT und HR (Mitarbeiter) durch Investitionen zu stärken.

HPs Unternehmensstrategie fußt auf seinen vier Geschäftsbereichen, Druck &

Image, Personal Systems und (System-)Technologie, Customer Solutions Group und

ist in jedem Bereich darauf fokussiert, dem Kunden den Umgang mit dem Produkt,

bspw. Druckern, zu erleichtern. Im Bereich der Personal Systems hat die Strategie

zum Ziel, die Komplexität für den Kunden zu reduzieren. Die Systemtechnologie soll

Mehrwert durch die Optimierung von Softwareleistungen für den Kunden generieren.

Während Personal Systems und Technologie eher nach technologischer Fortentwick-

lung streben, konzentriert sich die im Folgenden näher beschriebene Drucker- und

Imagesparte auf die Bedürfnisse des Kunden.

Hewlett Packard verkauft die in unserem Sinne definierten „Lösungen“ hauptsächlich

im Print- und Imagebereich. Diese Solutions variieren in der Komplexität im Hinblick

auf die Anzahl der Prozesse und des benötigten Equipments. Im jüngsten der vier

62

Geschäftsbereiche, der Customer Solutions Group bündelt HP Produkte, Services

und Lösungen speziell für die Anforderung kleiner und mittelständiger Unternehmen

in der Sektion „small-to-medium-sized-Business“ SMB und zugeschnitten auf die

großen Unternehmen in der Sparte Enterprise. Erste ist die konsequente Weiterfüh-

rung der weltweiten „smart-Office“ – Initiative (vgl. o.V.n, 2004).


Die Erfolgsgeschichte von HP begann 1939 in einer Garage in Palo Alto, wo die

Kommilitonen Bill Hewlett und Dave Packard das Unternehmen gründeten. Hier ent-

wickelten sie ihr erstes Produkt, einen Audio-Oszillator. Dieses elektronische Testge-

rät, welches Toningenieure früher verwendeten, wurde sogar von Walt Disney ge-

kauft und zur Entwicklung eines innovativen Soundsystems für den Film „Phantasia“

genutzt. Seit seiner Gründung 1939 hat sich HP zu einem innovativen multinationa-

len Unternehmen entwickelt. 2002 fusionierten HP und die Compaq Computer Cor-

poration. Compaq wurde 1982 in Houston, Texas gegründet. Durch den Zusammen-

schluss entstand ein Unternehmen, das bereits im Geschäftsjahr 2004 einen Umsatz

von 79,9 Milliarden US-Dollar erwirtschaftete. Der CEO des Unternehmens, dessen

Hauptsitz bis heute in Palo Alto, Kalifornien liegt, ist Mark Hurd. Heute ist HP in vie-

len Bereichen weltweiter Marktführer, so bspw. im Markt für Drucker, Server, Note-

books, PocketPCs, Netzwerk- und Systemmanagementsoftware (vgl. o.V.m, 2008).

Im Jahr 2005 bündelte HP erstmals Solutions unterschiedlicher Geschäftsbereiche,

um das Potenzial seiner Güter und Services noch mehr auszureizen.


Im Falle HPs variieren die angebotenen Solutions nach dem Grad der Ausrichtung

auf den Kunden: Es gibt drei verschieden Solutiontypen: Zunächst existieren pro-

zessorientierte Solutions, in deren Fall das Ausmaß des Lösungsgrads noch recht

gering ist. Diese Lösungen sind völlig auf die Verbesserung des reinen Prozesses

ausgerichtet. Bei dem zweiten Typ, den angepassten prozessorientierten Lösungen,

ist der Individualisierungsgrad schon deutlich höher. Lösungen, welche geschäfts-

übergreifend und nicht mehr nur bezogen auf einzelne Prozesse angepasst werden,

verfügen über einen sehr hohen Individualitätsgrad. Im Bereich der prozessorientier-

ten Solutions werden die Angebotsbündel des Document Management , des Print

Management und des Photoservices dargestellt.

63

Der Service des Document Management zielt darauf ab, in den Büros der Kunden-

unternehmen den Prozess des Verwaltens und Ablegens von Dokumenten zu opti-

mieren. Oft sind solche Prozesse ineffizient und teuer, da sie nicht zum Kerngeschäft

vieler Firmen gehören. HP entwickelt hier eine elektronische Infrastruktur, die die in-

terne Bürokommunikation erleichtert, indem sie dezentralisierte Prozesse und Ar-

beitsabläufe rationalisiert. Die Software von HP arbeitet unabhängig von Drittanbie-

tern, so dass jedes Unternehmen das Programm einsetzen kann. Es stellt sicher,

dass Informationen schnell und sicher gefunden werden und der Informationszugang

kontrolliert werden kann. Diese elektronische Aufbereitung reduziert die Kosten des

operativen Geschäfts auf Kundenseite, verbessert die Distributionswege der Informa-

tionen und vereinfacht die Input- und Outputprozesse für externe Nutzer.

Im Bereich der Print Management bietet HP einen umfassenden Lösungsansatz.

Innerhalb der ersten Phase (Identifikation des Kundenproblems) analysiert und be-

wertet HP den Kunden bzgl. seiner vorhandenen Druck- und Imageprodukte. Dazu

gehört neben der Auswertung der Ziele des Kunden auch die Untersuchung und

Evaluation entstehender direkter und indirekter Druck- und Imagekosten. Während

der zweiten Phase, der Anpassung und Integration des Kundenproblems wird eine

Lösung, primär unter dem Gesichtspunkt der Effizienz entwickelt, so dass das Arbei-

ten mit Druck- und Imageprodukten optimiert wird und Kostenreduktionshebel gezo-

gen werden. Hilfe bieten hierbei Benchmarks, die unter anderem auch die durch die

Lösung entstehenden Kosteneinsparungen ermitteln. Die Implementierung einer effi-

zienten Lösung wird je nach Kundenwunsch entweder von HP-Spezialisten vor Ort

durchgeführt oder vom Kunden selbst übernommen, der sich anhand von Informatio-

nen, die auf der HP-Homepage bereitgestellt werden, orientieren kann. Als deutliches

Zeichen der Kundenbindung und Projektnachsorge kann hier die Phase vier be-

schrieben werden, in der der Kunde die Abwicklung der gesamtem Image- und

Printprozesse an HP ausgliedern kann. Zusätzlich stellt HP ein System zur Verfü-

gung, welches dem Kunden automatisch fast leere Toner oder Tintenpatronen an-

zeigt und entsprechende Bestellprozesse für Nachfüllungen bzw. Austauschteile ge-

neriert. Resümierend ist festzustellen, dass folgende Benefits erreicht werden kön-

nen:

• Reduktion des Netzwerkaustauschs,

• effizienteres Kopieren und Drucken,

64

• geringere Faxkosten,

• Platzeinsparungen durch Zusammenführungen von Printaufträgen sowie

• verbesserte Arbeitsprozesse.

Auch im Bereich Photoservice bietet HP sowohl Endkunden als auch Unternehmen

umfassende Lösungen an. Für Werbefirmen, deren Druck- und Fotoverhalten vom

Endkunden-Standard abweicht, passt HP sich individuell an die Kundenwünsche an.

Am Beispiel von Werbepostkarten soll dieser Prozess dargestellt werden. Zuerst er-

zeugt HP anhand variabler Datenintegration „persönliche Kommunikationsteile“ wie

Postkarten, Briefe oder Handzettel. Dann werden die Farben und Briefmarkenränder

hinzugefügt. Im Anschluss erfolgt die Versendung der fertig gestellten Dokumente

zum Druckunternehmen. Darauf folgend werden die Karten durch eine integrierte

Druck- und Schneidemaschine in ein entsprechendes Postkartenformat geschnitten

sowie die Briefmarkenkonturen eingelesen. Der Kunde erhält so eine individuelle und

kostengünstige Lösung zur Verfügung gestellt.

HP zählt zu den wenigen Unternehmen, die Hard- und Software verkaufen. Das Un-

ternehmen gilt als einer der Führer auf den Märkten Anwendung, E-Services und Inf-

rastruktur. Um den Verkauf gebündelter Leistungsangebote zu erhöhen, begann HP

die Soft- und Hardware geschäftsbereichsübergreifend auf Basis der Produktlebens-

zyklen, zu vertreiben. Dazu richtete das Unternehmen, wie bereits erläutert, im Mai

2004 intern den Bereich „Customer Solution Group“ ein, um diese Strategie erfolg-

reich umsetzen zu können. Die Idee findet bereits in der Praxis Anwendung und kann

als Vollendung des Wandels zum Solution Seller bewertet werden.

65

Solution Selling am Beispiel des Kunden 3M

HP realisiert bei dem amerikanischen Unternehmen 3M schon seit längerer Zeit eine

umfassende Druckmanagement-Solution. 3M trat mit dem Wunsch an HP heran, sei-

ne internen Druckkosten durch eine Verbesserung der Drucker-Infrastruktur zu ver-

ringern. Zusätzlich sollten die Druckprozesse zentraler und von der Handhabbarkeit

leichter werden, um somit auch die Verfügbarkeit der Geräte zu verbessern.

Im Rahmen der ersten Phase hat 3M seine eigene Druckersituation untersucht. Die

Niederlassungen in den einzelnen Ländern analysierten dabei ihren Ist-Status und

identifizierten Ansatzpunkte zur Verbesserung. 3M wählte HP als strategischen Part-

ner aus, weil das Unternehmen in der Lage ist, ein globales und standardisiertes

System bei 3M zu implementieren. Insbesondere die hohen operativen Kosten bilde-

ten bei 3M einen Ansatzpunkt zur Verbesserung. 3M entwickelte daraufhin gemein-

sam mit HP eine Reihe von Zielmatrizen, die ebenso Kriterien für einen Flat-

Servicepreis mit einschlossen. Nach Anpassung der Office-Infrastruktur von 3M ü-

bernimmt HP abschließend das Management des Print- und Imageprozesses (Phase

Kurzer Exkurs in den B2C-Bereich

Auf Endkonsumentenseite bietet der Photoservice von HP umfassende Lösungen

für die digitale Photographie. Als Lösungsanbieter stellt HP ein System zur Verfü-

gung, dass aus fünf Komponenten besteht und den Kunden in die Lage versetzt,

digitale Fotos aufzunehmen, zu speichern, mit ihnen zu arbeiten und diese darzu-

stellen. Das „System“ besteht aus einer Digitalkamera zur Aufnahme der Fotos,

einem Scanner, um bereits existierende Fotos zu digitalisieren, einem Drucker, um

Fotos ausdrucken zu können, einem Fotoeditor, mit dem die Fotos bearbeitet wer-

den können und einem digitalen Fotoalbum, um diese nachhaltig aufzubewahren.

HP verkauft schon seit langem Digitalkameras und Scanner. Ebenso entwickelte

das Unternehmen einen Drucker, der annähernd die gleiche Printqualität liefert wie

ein professionelles Fotolabor. In Zusammenarbeit mit Microsoft, Live Picture und

Kodak bietet HP zudem einen Fotoeditor an. Seit 2005 stellt HP mit Snapfish auch

ein digitales Fotoalbum zur Verfügung. Dort können bereits 36 Millionen Nutzer

Fotos gemeinsam teilen, drucken und speichern. Darüber hinaus bietet HP weitere

Mehrwertservices zusätzlich und kostenfrei an.

66

4). Im Rahmen eines Fünf-Jahres-Vertrags vereinbarten beide Partner eine fixe mo-

natliche Zahlungsrate und variable Kosten in Abhängigkeit des Druckvolumens. Die-

se Vereinbarung generiert für beide Partner ein hohes Maß an Planbarkeit und

Transparenz. HP übernimmt dabei die Risiken für Fehler am Equipment und ent-

scheidet über Auswechslungen der Produkte. Im Rahmen dieser Vereinbarung be-

zog 3M 80 % der Konzernunternehmen in Europa, dem mittleren Osten und Afrika,

70 % der US-amerikanischen, 60 % der Lateinamerikanischen sowie 10 % der Asia-

tischen Unternehmungen mit ein. Die Anzahl der Druckertypen reduzierte sich von

101 auf eine Hand voll. Da 3M nur die tatsächlichen Nutzungskosten an HP bezahlt,

kann das Unternehmen seine absoluten jährlichen Druckaufwendungen präzise

schätzen.


� Implementierung der Lösungsorientierung in der Unternehmensstrategie: HP

implementierte den Lösungsgedanken fest im Unternehmen. Hierzu wurde

u.a. eine spezielle „Customer Solution Group“ ins Leben gerufen.




Kundenzufriedenheit. HP entwickelte seine Lösungen in Zusammenarbeit mit

dem Kunden weiter (3M).



oder der Dienstleistung des Kunden überdauern. HP bietet Geschäftsbe-

reichsübergreifende Lösungen auf Basis der Produktlebenszyklen.

� Flexibilität: HP offeriert Lösungen differenziert nach dem Grad der Kundenaus-

richtung.

� HP‘s oberstes Ziel ist die Kosten- und Aufwandsreduktion des Kunden.

67

Isabelle Kes

Schmitz Cargobull AG


Im folgenden Unternehmensbeispiel stellen wir Ihnen die Lösungsorientierung des

Trailerherstellers Schmitz Cargobull AG vor.

Die 1892 von Melchior Schmitz in Form einer Schmiede für Wagenbau auf dem heu-

tigen Marktplatz von Altenberge gegründete Schmitz Cargobull AG, offeriert den

Kunden Lösungen rund um den Trailer. Die frühere Schmiede produzierte erst 1935

den ersten Sattelauflieger und das erste Kofferfahrzeug. Seitdem ist das Unterneh-

men stark gewachsen. Der Bau neuer Werke in Altenberge, Vreden, Berlin und Go-

tha und die Übernahme eines Werkes in Großbritannien sowie der Bau einer small

scale factory10 in Spanien haben dazu beigetragen, dass das Unternehmen inzwi-

schen europaweit vertreten ist. Heute werden rund 65 Prozent des Umsatzes im Aus-

land erwirtschaftet (vgl. o.V.2o, 2008). Schmitz Cargobull ist in ganz Europa vertre-

ten, „von Gibraltar bis zur chinesischen Mauer“, so Dr. Kes, Geschäftsführer der

Cargobull Parts & Services GmbH, im Interview.

Abbildung 16: Vertriebsstandorte der Schmitz Cargob ull AG (Quelle: o.V.2p, 2008)

10 Small scale factory ist ein Betrieb der nur auf geringe Volumina ausgelegt ist.

68

Zu den von Schmitz Cargobull hergestellten Trailern zählen Planenauflieger, Kühl-

fahrzeuge, Kipper und Sattelcontainerchassis. Mit insgesamt zurzeit 3.71111 Mitarbei-

ter erzielte das Unternehmen im Geschäftsjahr 2007/2008 einen Umsatz von 2.114

Mio. Euro (vgl. o.V.2q, 2008).

Abbildung 17: Umsatzentwicklung der Schmitz Cargobu ll AG (Quelle: o.V.2r, 2008)

Der Markt

Der geografisch für die Schmitz Cargobull AG relevante Markt ist Europa. Der euro-

päische Markt für Trailer wird durch wenige internationale Anbieter bedient, hinzu

kommen viele kleine nationaltätige Anbieter, die alle ein recht homogenes Produkt,

nämlich Auflieger verkaufen. Bei reiner Umsatzbetrachtung ist Schmitz Cargobull der

führende Trailerhersteller weltweit.

Bei einem Blick auf die marktbeeinflussenden Rahmenbedingungen wird klar, dass

die Einführung der Straßenmaut für LKWs in Deutschland die Situation auf dem

deutschen Trailermarkt sicherlich nicht vereinfacht hat. Noch dazu ist der gesamte

Markt der Logistikdienstleistungen auf der Straße zurzeit in einem Tief, welches so-

wohl die Speditionen und anders geartete Fuhrparks als auch die Trailerhersteller zu

spüren bekommen. Umso mehr sieht Schmitz Cargobull darin eine Herausforderung,

dem Kunden durch Solutions eine kostengünstigere Zielerreichung zu ermöglichen.

Die Kunden des Unternehmens lassen sich grob in drei Hauptgruppen unterteilen.

So stellt die Schmitz Cargobull zum einen Solutions für national agierende Speditio-

nen zusammen. Zum anderen zählen aber auch international tätige Logistik-

11 Mitarbeiterzahl ohne aktuelle Leiharbeiter.

69

dienstleister zu den Kunden. Auf Grund ihrer großen Fuhrparks stellen diese Kunden

vor allem im Bereich der Lösungsangebote ein großes Potenzial dar. Darüber hinaus

bedient Schmitz Cargobull auch so genannte Verlader, die Transportaufgaben bei

einem Logistikdienstleister in Auftrag geben.


Seit der Gründung der Schmitz Cargobull AG, damals noch die Schmiede Schmitz,

vor über 100 Jahren hat sich das Unternehmen und seine Produktpalette stark ge-

wandelt. Die damals als Wagenbauschmiede operierende Unternehmung hat lange

Zeit fast nur kundenindividuelle Auflieger und Einzelstücke produziert. Ein bedeuten-

der Einschnitt für das Unternehmen hat in den 90er Jahren stattgefunden. Da das

Unternehmen kurz vor dem wirtschaftlichen Aus stand, änderte es seine Strategie.

Es wurden große Absatzvolumina von industriell hergestellten Produkten angestrebt.

Die Produktionsstandorte begannen sich auf bestimmte Aufliegerarten zu konzentrie-

ren. Diese Strategie war damals der einzige Weg, effizient und kostengünstiger zu

produzieren, da der damalige Markt vor allem günstige Trailer forderte.

In den folgenden Jahren zeigte sich allerdings, dass die Konkurrenz diesen Ansatz

ebenso verfolgte. Die Schmitz Cargobull AG musste sich wiederum von der Konkur-

renz abheben und dem Kunden, der genauso wie das Unternehmen selbst unter e-

normem Kosten- und Wettbewerbsdruck litt, zu unterstützen und Erfolgspotenziale

aufzeigen. Das Ziel des Unternehmens bis heute ist es, dem Kunden zu ermöglichen,

sich wieder völlig auf sein Kerngeschäft, den Transport von Waren, zu konzentrieren.

„Um alles andere, kümmern wir uns!“, fügt Dr. Kes an.

So entstanden seit Beginn 2000 sukzessive immer neue Value Added Services

(VAS). Heute bietet das Unternehmen seinen Kunden keine Trailer als reinen „LKW-

Anhänger“ mehr, sondern offeriert eine komplette Mobilitätslösung, die bei Bedarf

von der Finanzierung und Gebrauchtfahrzeugrücknahme über individuellen Traile-

raufbau und Nachrüstungen bis hin zu umfangreichen After-Sales-Angeboten und

einem Telematics-System reicht. Um die VAS effizienter und kostengünstiger anbie-

ten und auch innovativ weiterentwickeln zu können, gründete das Unternehmen die

Tochtergesellschaften Cargobull Parts & Services GmbH und die Cargobull Service

Partner GmbH. (vgl. o.V.2n, 2008). Darüber hinaus sind die Cargobull Finance

GmbH und Cargobull Telematics GmbH eigenständige Tochterunternehmen.

70

Alles in allem ist die Anzahl der Value Added Services und somit das Potenzial, dem

Kunden komplette, den Lebenszyklus eines Trailers überdauernde Lösungspakete

anzubieten, seit dem Jahr 2000 enorm gestiegen. Die Umsatzzahlen der Unterneh-

mensbereiche, die sich mit den VAS beschäftigen, zeigen den Erfolg der lösungsori-

entierten Strategie. Allein im Zeitraum von 2005 bis 2007 wiesen die Value Added

Services eine CAGR – calculated average growth rate – von 16 % auf. Im Geschäfts-

jahr 2007/2008 erwirtschafteten die VAS- Bereiche der AG ohne den kompletten Fi-

nanzierungssektor allein 7 % des Gesamtumsatzes.


Nach Dr. Kes hat die Nachfrage nach Komplettlösungen im Trailerbereich in den letz-

ten Jahren stark zugenommen. Die Kunden von Schmitz Cargobull leiden unter e-

normem Preisdruck, weshalb es sich das Unternehmen zur Aufgabe gemacht hat,

durch komplette Lösungspakete den Kunden Einspar- und Erfolgspotenziale aufzu-

decken und in Zusammenarbeit mit dem Kunden zu realisieren. Der Erfolg der Lö-

sungsorientierung zeigt sich darin, ob es gelingt, das Hauptziel der Trailer Company

zu verwirklichen, nämliche eine langfristige Partnerschaft zum Kunden aufzubauen

und daraus Folgekäufe abzuleiten.

Die Schmitz Cargobull AG deckt mit ihren Angeboten die gesamten vier Phasen des

Solution Selling ab. Die erste Phase , die durch die Identifikation des Kunden-

wunschs bestimmt ist, wird durch intensive Verkaufsgespräche mit den Kunden ope-

rationalisiert. „Das A und O ist es, die Probleme und Bedürfnisse des Kunden zu i-

dentifizieren, ohne das kann niemals eine langfristige Partnerschaft mit dem Kunden

entstehen“, so Kes. Daher ist die wichtigste Aufgabe der Verkäufer von Schmitz Car-

gobull zuzuhören und so die Kundenwünsche, seine Ziele und Probleme genau her-

auszufiltern. Um in Kundengesprächen immer wieder neue und individuelle Lösungs-

ideen anbieten zu können, orientiert sich die Schmitz Cargobull AG auch an anderen

Branchen, so zum Beispiel am PKW-Verkauf oder auch völlig artfremden Branchen

wie dem Versandhandel.

In der zweiten Phase, in der es darum geht, dem Kunden eine möglichst optimale

Lösung zusammenzustellen, bietet Schmitz Cargobull neben dem z.T. individualisier-

ten Standardauflieger, eine ganze Reihe der so genannten Value Added Services an.

So kann der Kunde zum einen seine gebrauchten Fahrzeuge in Zahlung geben. Die-

71

ser Service wird nicht nur für einzelne Trailer sondern auch für ganze Flotten ange-

boten.

Außerdem besteht die Möglichkeit, nicht nur Neufahrzeuge zu erwerben, sondern in

16 untereinander vernetzten Depots werden rund 1600 gebrauchte Nutzfahrzeuge

verschiedenster Hersteller angeboten.

Gleichzeitig wird dem Kunden ein Finanzierungsservice, der Cargobull Finance, offe-

riert. Hier kann dieser zwischen verschiedensten Finanzierungsformen wählen, von

Mietkauf12 über contract lease13 oder dem traditionellen Leasing bis hin zur Kauffi-

nanzierung wird für jeden Kunden individuell die optimale Finanzierung zusammen-

gestellt. Cargobull Finance ist eine Kooperation des niederländischen Finanz-

dienstleister De Lage Landen und der Schmitz Cargobull AG.

Zudem bietet Cargobull Telematics ein Trailer Telematic-System, mit dem je nach

Wunsch der Trailer via Satellit verfolgt und sein ordnungsgemäßer Zustand überprüft

werden kann. So ist es möglich, via Satellit Daten über Reifendruck, Bremssystem,

geschlossene Türen, Kühlketten oder Ladedauer zu erhalten. Gleichzeitig weiß der

Fuhrparkmanager immer und zu jeder Zeit, wo Fahrzeug und Ladung sich befinden.

Vor allem die in diesem Rahmen angebotene Diebstahlsicherung ist für Speditionen

interessant, die wertvolle Ladung, Gefahrgut oder spezielle Güter wie bspw. Medi-

kamente transportieren. Hierbei meldet das System entweder an den Fahrer oder an

den Fuhrparkleiter daheim z.B. die Öffnung einer Tür oder einen unplanmäßigen

Stopp. Telematics kann sowohl in Gebrauchte als auch in Neufahrzeuge eingebaut

werden und auch die Nachrüstung in Fremdtrailern ist möglich.

Die dritte Phase , die durch die Implementierung der Lösung definiert ist, stellt sich

bei Schmitz Cargobull wie folgt dar: Der fertig ausgestattete Auflieger wird dem Kun-

den entweder zur Abholung am Werk bereitgestellt oder auf Wunsch sogar angelie-

12 Der Mietkauf ist ein Mietvertrag, bei dem, dem Mieter vom Vermieter das Recht eingeräumt wurde,

innerhalb einer bestimmten Frist durch einseitige Erklärung die gemietete Sache zu einem vorher

bestimmten Preis unter Anrechnung der bis dahin gezahlten Mieten käuflich zu erwerben.

13 Contract Lease bietet dem Kunden einen Auflieger der nicht in seiner Bilanz erscheint. Cargobull

Finance bleibt wirtschaftlicher Eigentümer, während der Kunde uneingeschränktes Nutzungsrecht

hat.

72

fert. Allerdings hat die Erfahrung gezeigt, so Kes, dass die meisten Kunden die Fahr-

zeugabholung direkt mit dem nächsten Speditionsauftrag verbinden.

Die abschließende vierte Phase des Solution Selling ist durch die Nachsorge und

den After Sales Service definiert. Bei Schmitz Cargobull wird auf diese Phase be-

sonders viel Wert gelegt, da das Unternehmen die Bildung einer langfristigen und

nachhaltigen Kundenbeziehung zum Ziel hat. So bietet zum einen die Cargobull

Parts & Services die komplette Ersatzteilversorgung. Hier kann der Kunde entweder

via Internet oder anhand eines Online-Kataloges die für seinen Auflieger benötigten

Ersatzteile bestellen. Im Rahmen dieses Angebotes liefert Cargobull Parts & Servi-

ces nicht nur originäre Schmitz Cargobull Ersatzteile, sondern auch Fremdprodukte.

Darüber hinaus bietet die Tochter der Schmitz Cargobull AG einen Full-Service-

Vertrag an, bei dem wiederum der Kunde diesen individuell ausgestallten kann: Mit

oder ohne Reifenservice, inkl. Kühlgerätecheck und –wartung oder ohne, Ladebord-

wand14 mit eingeschlossen oder nicht, oder gar nur einen Wartungsvertrag für eine

dieser Komponenten. Außerdem kann der Kunde zwischen verschiedenen Laufzei-

ten und individuell gestalteten Raten wählen.

Zusätzlich bietet Schmitz Cargobull einen 24h Breakdownservice an, so dass einem

liegengebliebenen Fahrer schnellstmöglich geholfen werden kann. Dieser Service

wird vor allem durch die über 700 Service Partner Werkstätten europaweit ermög-

licht.

Des Weiteren kann der Kunde ein Cargobull Finance Schutzpaket abschließen. Die-

ses Versicherungspaket ist der Garant dafür, dass Schmitz Cargobull die komplette

Abwicklung im Schadensfall, von der Kommunikation mit der Vertragswerkstatt bis

hin zu allen versicherungstechnischen Angelegenheiten übernimmt.

Für den Geschäftsführer der Cargobull Parts & Services GmbH sind die erste und die

vierte Phase die Entscheidenden. Denn ohne Identifikation des Kundenwunsches

entsteht keine Beziehung zum Kunden und ohne Nachsorge kann diese nicht dauer-

haft ausgebaut werden. Offensichtlich steht für die Schmitz Cargobull AG der Kunde

im Mittelpunkt. „Man kann kein Standard-Lösungspaket aus der Schublade hervor-

14 Ladeboardwände werden nicht vom Unternehmen hergestellt sondern zugekauft, Anm. des Ver-

fassers.

73

zaubern, sondern man muss immer eine individuell auf den Kunden zugeschnittene

Lösung finden“, so Kes.


Einer der zukünftigen Pläne der Trailer Company ist die Ausweitung der Solution-

bestandteile durch weitere kundenspezifische Dienstleistungen. „Dies ist nur die

stringente Weiterführung der bisherigen Entwicklung der Value-Added-Services“, ar-

gumentiert Kes. Die Aufgabenstellungen der Kunden werden immer komplexer, also

müsse es auch immer bessere und umfangreichere Lösungen geben.

Darüber hinaus plant die Schmitz Cargobull AG ihren Markt weiter auszubauen. So

sind vor allem zukünftige Wachstumsmärkte wie Russland für das Unternehmen von

Interesse. Bei Betrachtung der quantitativen Ziele des Unternehmens zeigt sich, dass

bis zum Jahr 2009/2010 eine Fertigungskapazität für über 100.000 Fahrzeuge er-

reicht werden soll, während für das aktuelle Geschäftsjahr der Verkauf von 65.000

Schmitz Cargobull Fahrzeugen anvisiert ist, was einem europäischen Marktanteil von

40 Prozent entsprechen sollte (vgl. o.V.2q, 2008). Gleichzeitig ist natürlich das obers-

te Ziel der Trailer Company, Marktführer in den bisherigen Märkten zu bleiben. Der

Trailer Company ist hierbei bewusst, dass dieses Ziel ohne Ausbau der Value Added

Services und somit einer stringenten Ausdehnung der Lösungsorientierung nicht zu

erreichen ist.


� Aufbau langfristiger Partnerschaften : Nachhaltige Kundenbeziehungen sind

auch für Schmitz Cargobull die Basis für die Generierung von Folgeaufträgen

� Implementierung der Lösungsorientierung in der Unternehmensstrategie: Ziel

des Unternehmens Schmitz Cargobull ist es, mit seinen Lösungen dem Kun-

den die Möglichkeit zu geben, sich auf sein eigentliches Kerngeschäft, z.B. die

Logistikdienstleistungen, zu konzentrieren.


Kundenbedürfnissen und -anregungen von Kunden erhöht die Individualität

aber damit auch die Kundenzufriedenheit.



74

oder der Dienstleistung des Kunden überdauern. Schmitz Cargobull bietet ty-

pische Lifecycle Solutions, da sie den gesamten „Lebensprozess“ eines Trai-

lers überdauert.

� Aufbau von Vertrauen durch großes Know-how: Beim Anbieten einer Lebens-

zyklus umfassenden Solution muss oft auf die Unterstützung von Partnerun-

ternehmen zurückgegriffen werden. Hierbei ist die Auswahl von kompetenten

Partnern entscheidend für den Aufbau von Vertrauen.

� Flexibilität: Um die Kundenbedürfnisse jederzeit zu befriedigen, bietet Schmitz

Cargobull auch Value Added Services für markenfremde Auflieger an. Auf die-

se Weise generiert das Unternehmen wiederum neue Kunden.

75

Carsten Schulze-Bentrop

HOGABO Objekt


Dieses Unternehmensbeispiel befasst sich mit der Ausgestaltung des Solution Sel-

ling bei HOGABO Objekt.

Seit über 10 Jahren beschäftigt sich das Unternehmen mit der Einrichtung von Ho-

tels, Restaurants, Pensionen und Gasthäusern. Von der Entwicklung und Planung

des gesamten Konzeptes für Haus und Gäste bis hin zur maßgeschneiderten Quali-

tätseinrichtung bietet HOGABO seinen Kunden individuelle Lösungen. Das Unter-

nehmen, welches sich vor Jahren nur auf den Bau von Holzmöbeln als Bestandteile

der Inneneinrichtung spezialisiert hatte, offeriert seinen Kunden heute die komplette

Inneneinrichtung in Form von Möbeln, Teppichen, Gardinen und sogar Fertigbädern.

Darüber hinaus umfasst das Leistungsspektrum nicht nur die Neu-Einrichtung son-

dern auch die Renovierung der Zimmer sowie die Sanierung vorhandener Bäder und

Toilettenanlagen. Als Reaktion auf den ständig wachsenden Wettbewerbsdruck auf

Hotelunternehmen und die damit verbundenen Probleme bei einer umbaubedingten

Schließung, bietet HOGABO nun sogar die Renovierung während des laufenden Ho-

telbetriebes an.

Der Markt

Der Markt für Inneneinrichter von Hotels oder Gastronomiebetrieben befindet sich

seit Jahren unter enormem Druck. Herr Born, der Geschäftsführer der HOGABO OB-

JEKT15 stellt vor allem den wachsenden Zeitdruck bei der Abwicklung von Aufträgen

als ein zentrales Problem dar. Hotels können es sich nicht mehr leisten, lange für

Renovierungen oder Umbauarbeiten zu schließen. Deshalb wird die Koordination der

an einer Renovierung beteiligten Partner immer wichtiger, um lange Ausfallzeiten

oder Verzögerungen zu verhindern. Darüber hinaus müssen sogar Renovierungen

bspw. während des laufenden Hotelbetriebs durchgeführt werden, was dazu führt,

dass in Zimmern nur wenige Stunden gearbeitet werden kann bis die nächsten Gäste

15 Die folgenden Daten und Angaben stammen größtenteils aus einem Leitfadeninterview mit Herrn

Born, Geschäftsführer.

76

anreisen. Daneben ist auch in diesem Markt ein steigender Preisdruck erkennbar.

Diese Entwicklung wird durch Großunternehmen, die Inneneinrichtungen zu Dum-

pingpreisen anbieten, noch gefördert. Diese dominieren gemeinsam mit Direktanbie-

tern den Markt.

Zu HOGABOs Hauptkunden zählen kleine und mittelständische Hotels, Pensionen

und Gasthäuser. Das Unternehmen arbeitet bisher nicht mit großen Ketten zusam-

men, da diese nicht bzw. nur in geringem Ausmaß den Ansatz der individuellen Lö-

sungsgestaltung nachfragen. Im Falle der Zusammenarbeit mit solchen Ketten müss-

te HOGABO zu sehr auf standardisierte Pakete zurückgreifen, um dem Umfang ei-

nes solchen Auftrags gerecht werden zu können und würde damit der eigenen Un-

ternehmensstrategie widersprechen.


Begonnen hat das Unternehmen HOGABO vor über 10 Jahren mit dem Angebot

standardisierter Einrichtungsprodukte aus Holz. Damals lag der Fokus des Innenein-

richters auf Serienprodukten, die oftmals zugekauft wurden. Bedingt durch die

schwierigere Marktsituation und den wachsenden Druck auf Anbieter und Hotels,

Umbauten und Renovierungen möglichst schnell und zeitnah abzuwickeln, hat HO-

GABO sein Sortiment kontinuierlich erweitert und seine Unternehmensstrategie neu

definiert. So stellt sich das Unternehmen heute als Lösungsanbieter auf, dessen

Schwerpunkt sich auf die ganzheitliche Planung und Koordination der im Rahmen

der Inneneinrichtung eines Neubaus oder aber einer Renovierung anfallenden Tätig-

keiten bezieht. Dabei umfasst das Leistungsangebot inzwischen komplette Hotel-

zimmereinrichtungen von Möbeln über Gardinen ,Teppiche, Rezeptionsbereiche und

Hotelbadezimmer bis hin zu deren Sanierung. Dementsprechend werden dem Kun-

den nun individuelle raumspezifische Einrichtungslösungen geboten. Hierbei umfasst

der von HOGABO abgedeckte Solution Selling-Prozess die typischen vier Phasen,

wobei die After-Sales-Phase bisher minimal ausgeprägt ist.

In der ersten Phase , die in der Theorie als Phase der Identifikation der Kundenwün-

sche definiert wird, bietet HOGABO Services wie u.a. das gemeinsame Planen und

Entwickeln von Konzepten für Haus und Gäste. Diese Planung für Umbau und Neu-

einrichtungen werden computergestützt vorgenommen, da der Kunde sich auf diese

Weise leicht eine konkrete Vorstellung vom endgültigen Aussehen machen kann. Ein

erstes Kundengespräch findet oft noch telefonisch statt. Daraufhin offeriert HOGABO

77

eine Bedarfsanalyse, die im Anschluss an einen „Vor-Ort-Termin“ erstellt werden

kann. Laut Herrn Born kann diese erste Phase als wichtigste Phase angesehen wer-

den. „Denn“, so erklärt der Geschäftsführer des Unternehmens, „bei einer unzurei-

chend ausgeführten ersten Phase passiert es schnell, dass Kunde und Einrichter

aneinander vorbei reden.“

Zur Abdeckung der Integrations- und Customizingphase, Phase 2, offeriert das Un-

ternehmen maßgeschneiderte Qualitätseinrichtungen für Gästezimmer, Rezeptionen,

Fertigbäder oder auch Thekenanlagen. Eine Besonderheit im Leistungsspektrum von

HOGABO ist der Leasing-Service, in dessen Rahmen das Unternehmen seinen Kun-

den anbietet, die komplette Inneneinrichtung für Hotelzimmer zu leasen. Auf diese

Weise verringern sich nicht nur die Anschaffungskosten für den Kunden, sondern

dieser Service hat auch steuerliche Vorteile, da Leasingkosten abgeschrieben wer-

den können. Zusätzlich wird dem Kunden ein Reparaturservice offeriert.

Die Implementierung, die so genannte dritte Phase , deckt das Leistungsspektrum

des Inneneinrichters ebenfalls ab. Hier kümmert sich HOGABO um die komplette

Lieferung und die Durchführung sämtlicher Montagearbeiten. Zudem offeriert HO-

GABO auf Wunsch auch komplette Sanierungsarbeiten vor Ort. Allerdings wird in

dieser Phase viel auf Drittanbieter zurückgegriffen. Diese Kooperationen sieht der

Geschäftsführer, als klaren Vorteil, da auf diese Weise eine höhere Flexibilität er-

reicht werden kann. Vor allem im Rahmen größerer Aufträge kann durch mehrere

Drittanbieter schneller und flexibler gearbeitet werden, als wenn sämtliche Aufgaben

eigenständig durchgeführt werden müssten. Die besondere Leistung des Unterneh-

mens liegt in der Koordination der Drittanbieter und der Organisation des gesamten

Netzwerkes, so dass die gesamte Lösung zum vereinbarten Termin abgeschlossen

werden kann. Auf diese Weise versucht HOGABO seinen Kunden das Alltagsge-

schäft zu erleichtern. Die Hoteliers können sich auf das tägliche Geschäft mit den

Gästen konzentrieren und der Lösungsanbieter koordiniert Handwerker und Ein-

bzw. Umbau der Einrichtung z.T. sogar innerhalb der kurz bemessenen Zeitslots zwi-

schen Kundenabreise und Anreise des nächsten Gastes.

Um auch nach der Erbringung der Montageleistung mit dem Kunden in Kontakt zu

bleiben, bietet das Unternehmen in der vierten Phase sowohl die regelmäßige Sa-

nierung als auch einen After-Sales-Kundenservice an. Dennoch ist diese Phase bis-

her nur rudimentär ausgebaut.

78


HOGABO hat es sich zum Ziel gemacht, die eigene lösungsorientierte Strategie wei-

ter zu verfolgen. So soll in Zukunft die vierte Phase des Solution Selling- Prozesses

dominanter hervorgehoben werden. Denn bisher wird das Unternehmen häufig mit

dem Problem konfrontiert, dass die Kundenbeziehung nach Abschluss der Arbeiten

nicht weiter vertieft wird. Somit gehen dem Unternehmen potenzielle Folgeaufträge

verloren. Dies soll sich in naher Zukunft ändern, in dem viel mehr Wert auf die Kun-

dennachsorge und den After-Sales-Service gelegt werden soll.

Darüber hinaus möchte HOGABO seine gesamte Präsenz und dabei insbesondere

seinen Internetauftritt mehr auf das Thema Lösungsorientierung fokussieren. Der

Kunde soll direkt den Eindruck bekommen, dass HOGABO einen kompetenten Part-

ner für individuelle Problemlösungen darstellt.


� Implementierung der Lösungsorientierung in der Unternehmensstrategie: das

Unternehmen stellt sich heute als Lösungsanbieter auf, dessen Schwerpunkt

sich auf die ganzheitliche Planung und Koordination des Bau- bzw. Renovie-

rungsprojektes bezieht.




Kundenzufriedenheit. HOGABO bezieht die Kunden bei der Planung der indi-

viduellen Solution direkt ein und erleichtert dies über die computergestützte

Visualisierung.

� Flexibilität: Um die Kundenbedürfnisse jederzeit zu befriedigen, bietet

HOGABO sowohl Renovierungsarbeiten als auch Neueinrichtungen an.

� Zeit: Zusätzlich schafft es HOGABO auf den knappen Zeitfaktor seiner Kun-

den einzugehen, indem Renovierungen auch während des laufenden Hotelbe-

triebs durchgeführt werden.

79

Josef Hesse und Phillipp Kruse

Schäper Sportgerätebau GmbH


Im Folgenden wird das Unternehmen Schäper und dessen Lösungsorientierung vor-

gestellt. Die Schäper GmbH ist sowohl im B2B- also auch im B2C-Bereich tätig. Nach

der Darstellung der Ausgestaltung des Solution Selling im Unternehmen allgemein,

wird anhand des B2B-Kunden STRABAG AG, das Vorgehen in einem Solution Sel-

ling Großprojekt erläutert.

Abbildung 18: Standorte von Schäper und seinen Kooperationspartnern in Europa (Quelle: Eigene Darstellung)

Die Schäper Sportgerätebau GmbH ist ein 1960 als Tischlereibetrieb von Klemens

Schäper gegründetes Unternehmen im Münsterland. Innerhalb der letzten 45 Jahre

hat sich das Unternehmen auf die Produktion von Sportgeräten aus Aluminium und

Stahl fokussiert, wobei die Produktschwerpunkte auf Ballsport und Leichtathletik lie-

gen. Die Jahresproduktion liegt bei ca. 3.000 Toren. Mit 20 Mitarbeitern kann Schä-

per, zu den kleineren produzierenden KMU gezählt werden, die bereits international

tätig sind. Das Unternehmen ist mit seinen Produkten derzeit Qualitätsführer in

Deutschland und ist zudem mit Vertretungen u.a. in Belgien, Dänemark, den Nieder-

landen und der Schweiz tätig. Vereinzelt werden auch Geräte bzw. Anlagen nach

Asien, Australien und Südamerika verkauft.

80

Die Strategie zur weiteren Forcierung des Absatzes liegt in der Suche nach geeigne-

ten Vertriebspartnern, die über entsprechende Kompetenzen verfügen, einen spe-

ziellen Teilmarkt, resp. ihren Heimatmarkt in eigener Verantwortung zu bearbeiten

und auszubauen. Die Leistungen, die Schäper seinen Partnern bereits in diesem Zu-

sammenhang bietet, sind die Unterstützung sowohl bei allen technischen Fragen, als

auch bei der Bereitstellung von Services für den Endkunden, sowie das zentrale

Marketing, mögliche Kooperationen bei Großveranstaltungen (zb. Fußball EM/WM)

und Produktentwicklung.

Dabei ist es das Ziel, mit den bereitgestellten Leistungen den Ausbau nationaler und

internationaler Geschäftsfelder zu intensivieren. In diesem Zusammenhang sollen

neben der Bereitstellung qualitativ hochwertiger Produkte auch flankierende Dienst-

leistungen angeboten werden. Es soll somit die Entwicklung von einem reinen Pro-

duktanbieter hin zum Anbieter von „Komplettlösungen“ erreicht werden. In welcher

Form Schäper bereits Lösungen anbietet bzw. wo verstärkt Potenziale ausgeschöpft

werden könnten, wie z.B. die gemeinsame Planung mit Architekten oder die spezielle

Wartung von Geräten, wird im Folgenden dargelegt.

Der Markt

Neben der Industrie ist das Handwerk in Deutschland der größte Wirtschaftsbereich.

In rund 887.000 Betrieben arbeiten derzeit knapp 5 Millionen Menschen. In 1998 lag

die Zahl noch bei ca. 6,5 Millionen (vgl. o.V.y, 2007). Diese relativ stark gesunkene

Zahl ist auf den auch in diesem Bereich vollzogenen Wandel von Verkäufer- zu Käu-

fermärkten zurückzuführen. Da aufgrund dieses Wandels die Käufer resp. die Kun-

den im Normalfall in der besseren Position sind, wird in fast jedem Gewerbe heute

über Preise, Service und Qualität verhandelt, was zu einem zunehmenden Wettbe-

werbsdruck führt. Dieser erhöhte Druck könnte auch eine Erklärung dafür sein, dass

die Zahl der Insolvenzen im deutschen Handwerk seit 1993 steigt. Von diesen Insol-

venzen sind zu ca. 95 % KMU betroffen. Die hohe Zahl an Insolvenzen ist ein Indiz

dafür, dass auch Handwerksunternehmen mittlerweile gezwungen sind, unter dem

Einfluss veränderter Rahmenbedingungen das eigene Unternehmen neu und dyna-

misch auf dem Markt auszurichten und dem Wandel mit einem marktorientierten Ma-

nagement zu begegnen.

81


In diesem Kapitel soll versucht werden, Schäper aufgrund seiner derzeitigen Kompe-

tenzen in das 4 Phasen-Schema einzuordnen, um die Möglichkeiten des Wandels

zum Solution Seller besser analysieren zu können. In Phase 1 , welche im Kern die

Definition der Kundenanforderungen beinhaltet, agiert Schäper im Hinblick auf seine

Markt- und Kundenorientierung nach dem Grundsatz: „Der Kunde will keine Tore, er

will Fußball spielen“. Dabei ist zunächst trotz Orientierung an diesem Ziel wichtig,

dass die Produkte qualitativ hochwertig, sicher und zu fairen Preisen angeboten wer-

den können. Dazu bietet Schäper seit vielen Jahren neben seinen Produkten auch

eine umfassende Beratung bei der Auswahl, beim Kauf und auch bei der Lieferung

seiner Sportgeräte.

Um die Bedürfnisse des Kunden jedoch komplett betrachten zu können, geht Schä-

per in vielen Fällen bereits einen Schritt weiter. So bietet das Unternehmen seinen

Kunden im Bereich der Installation der Geräte einen intensiven Support, z.B. wenn

spezielle Geräte in Stadien oder Hallen funktionsfähig gemacht werden sollen. Diese

Unterstützung kann, der durch „Anpassung und Integration“ beschriebenen, Phase 2

zugeordnet werden, da die zu installierenden Geräte und Anlagen speziell auf die

Bedürfnisse des Kunden zugeschnitten werden, z.B. bei Verwendung für große Tur-

niere oder sonstige Ereignisse. Dabei spielen auch eine termingerechte Bereitstel-

lung und flankierende Dienstleistungen eine nicht unbedeutende Rolle.

Um in diesem Zusammenhang jedoch ein noch umfassenderes „integriertes Lö-

sungspaket“ anbieten zu können, bedarf es zukünftig einer engeren Zusammenarbeit

mit weiteren Partnern, da einige der zur vollständigen Ausgestaltung notwendigen

Bereiche über die Kernkompetenzen von Schäper hinausgehen. So müssen beim

Bau eines gesamten Sportkomplexes alle beteiligten Parteien, wie z.B. die Pla-

nungsgesellschaft und besonders der Architekt, intensiv mit einbezogen werden.

Auch im Bereich der Logistik sind weitere Formen intensiverer Zusammenarbeit mög-

lich, z.B. bei der Notwendigkeit Sportanlagen zu fixen Terminen funktionsfähig, zu

machen.

Um, aufbauend auf diesen Optionen, eine adäquate Ausgestaltung von Phase 3 , der

Einführung/Implementierung der Lösung beim Kunden, gewährleisten zu können,

sind für Schäper jedoch weitere Bestrebungen umzusetzen. Dabei versucht Schäper,

in ständiger Interaktion mit vorhandenen „Schlüsselkunden“ zu stehen, um sämtliche

82

Potenziale für die Verwirklichung einer herausragenden Produkt-

Leistungskombination ausschöpfen zu können. Problematisch ist dieser Aspekt je-

doch hinsichtlich der Tatsache, dass nur wenige große Schlüsselkunden existieren,

die mit einer gewissen Regelmäßigkeit komplette Lösungen im Sportbereich nach-

fragen. Als mögliche Lösung dieses Problems sieht Schäper die Kooperation mit

starken Partnern, die ihrerseits selbst als Anbieter von Lösungen für ihre Kunden auf-

treten, wie z.B. große Anlagenbauer oder Baukonzerne. Da solche Unternehmungen

ihre Kernkompetenzen eher im Bereich des Hoch- und Tiefbaus sowie in der Planung

von Anlagen, wie z.B. Sportstätten haben, besteht ein verstärktes Interesse an den

spezifischen Kompetenzen eines Sportgeräteherstellers. Somit ist aus Sicht von

Schäper im Bereich des Solution Selling also ein verstärkter Übergang vom B2C-

zum B2B-Geschäft, zu fokussieren.

In Zusammenarbeit mit Partnern im B2B-Bereich ist somit auch eine sinnvolle Aus-

gestaltung der Phase 4 , Fortführung/Unterstützung der Kundenbeziehung, adäquat

durchführbar. Aus Sicht von Schäper wären so Wettbewerbsvorteile sowie neue Ge-

schäftszweige und ein entsprechender Marktausbau zu erreichen. Daher sollen im

weiteren Verlauf dieser Fallstudie die Möglichkeiten von und Anforderungen an

Schäper bzgl. der Bereitstellung von Komplettlösungen im Sportbereich anhand der

Zusammenarbeit mit einem multinationalen Unternehmen aus dem Anlagenbau ana-

lysiert werden. Der derzeitige Stand der Entwicklungen im Hinblick auf den Trans-

formationsprozess vom Produkt-Anbieter zum Anbieter von Lösungen bei Schäper ist

in der folgenden Abb. noch einmal zusammenfassend dargestellt.

83

Abbildung 19: Entwicklung vom reinen Produktanbiete r zum Solution Seller bei Schäper (Quelle: Ahlert, Hesse, Kruse, Kawohl, 2008)

Beispiel des multinationalen B2B-Schlüsselkunden ST RABAG AG

STRABAG AG

Der in diesem Projekt involvierte Schlüsselkunde von Schäper ist die STRABAG

Sportstättenbau GmbH in Dortmund, mit der Schäper seit vielen Jahren geschäftliche

Kontakte pflegt. Die STRABAG ist eine 100-prozentige Tochter der STRABAG AG

Deutschland, die wiederum Teil des Gesamtkonzerns STRABAG SE in Wien ist. Als

einer der führenden Baukonzerne in Europa konnte die STRABAG SE mit insgesamt

rund 60.000 Mitarbeitern im Geschäftsjahr 2007 einen Umsatz von ca. 11 Mrd. Euro

erwirtschaften. Ausgehend von den Kernmärkten Österreich und Deutschland ist der

Konzern über zahlreiche Tochtergesellschaften in Ländern rund um den Globus prä-

sent, darunter China, Indien, Kanada, die Arabische Halbinsel sowie alle ost- und

südosteuropäischen Länder. Die STRABAG AG Deutschland ist mit einem Umsatz

von ca. 4,6 Mrd. Euro (2006) und mehr als 10.000 Mitarbeitern, der mit diversen spe-

zifisch ausgerichteten Tochtergesellschaften erwirtschaftet wird, wesentlich am Erfolg

der STRABAG SE beteiligt. Neben Straßen-, Hoch- und Ingenieurbau spielt dabei

auch die Projektentwicklung eine nicht unbedeutende Rolle. Dabei wird mit den

Dienstleistungen im Rahmen der Projektentwicklung für den Kunden und Auftragge-

ber jener Mehrwert über die herkömmliche Bautätigkeit hinaus erbracht, um komple-

84

xe Projekte erfolgreich abwickeln zu können. Dies betrifft in erster Linie die vorberei-

tenden und begleitenden Services im Bereich der Projektentwicklung, des Projekt-

managements sowie der Beratung des Bauherrn. So werden z.B. zusammen mit

dem Bauherrn für diesen optimale Lösungen über den gesamten Lebenszyklus des

Projektes erarbeitet, wobei die STRABAG AG die Gesamtverantwortung in Bezug auf

Termintreue, Qualität und Kosten, aber vor allem für die technische und wirtschaftlich

optimierte Projektkonzeption übernimmt.

Die Zusammenarbeit

Ein Bereich aus dem o.g. Spektrum der Projektentwicklung ist auch die Konzeption

von Sport- und Freizeitanlagen, für welche die zuvor genannte STRABAG Sportstät-

tenbau GmbH (im Weiteren als STRABAG bezeichnet) Kompetenzen aufgebaut hat

und entsprechend professionelle Komplettlösungen für Sportanlagen anbietet. Ziel ist

dabei, dem Kunden zum einen „schlüsselfertig“ Stadien, Sport-, Freizeit- und Trai-

ningsanlagen im In- und Ausland anzubieten und zum anderen zusätzlich eine

Betreuung des Bauherren, Erstellung von Ideenkonzepten sowie Detailplanungen zu

ermöglichen. Aufgrund der hohen Komplexität eines solchen Auftrags, ist eine Zu-

sammenarbeit mit kompetenten und Know-how starken Partnern und Spezialisten

sinnvoll. Daher arbeitet STRABAG bereits seit vielen Jahren mit Schäper im Bereich

Sportstättenbau zusammen.

Diese Zusammenarbeit ist demnach auch für Schäper von hoher Bedeutung, da

durch die große Anzahl an STRABAG-Kunden implizit auch ein enormes Potenzial

an Absatzmöglichkeiten für Sportgeräte existiert. Um die Bedürfnisse dieses Kun-

denstamms bestmöglich markt- und kundenorientiert zu bedienen, ist eine noch en-

gere Kooperation von Schäper mit STRABAG anzustreben, um zukünftig in hohem

Maße Komplettlösungen anbieten zu können. Die Übergabe „schlüsselfertiger Sta-

dien“ wird bereits seit längerer Zeit als Geschäftsmodell praktiziert – durch die Option

des Solution Selling soll aus Sicht des Anbieters (in diesem Fall STRABAG) die Qua-

lität der Lösung erhöht werden, indem die Kompetenz des Partners (in diesem Fall

Schäper) bereits frühzeitig in die Erstellung eingebracht wird. Ob und wie für beide

Parteien eine Win-Win-Situation durch Solution Selling kreiert werden kann, wird im

Folgenden aufgezeigt.

85

Die Ausgestaltung des gemeinsamen Solution Selling Konzepts

Definition des Kundenbedarfs

Eine der wichtigsten Eigenschaften der ersten Phase des Solution Selling ist die

Einbeziehung des Kunden in die Wertschöpfung. Im Rahmen der kundenorientierten

Vorgehensweise der STRABAG ist dieser Aspekt nur von indirekter Relevanz, da die

genauen Bedürfnisse des Kunden in erster Linie an den planenden Architekten ü-

bermittelt werden, der dann wiederum die Umsetzbarkeit der von ihm analysierten

Kundenwünsche mit der STRABAG zu erörtern hat. Da in Bezug auf den Lösungs-

prozess die Herbeiführung eines gewünschten Ergebnisses im Vordergrund steht,

bietet die STRABAG hier jedoch, insbesondere was die Qualität der Erstellung der

baulichen Leistung und die Wirtschaftlichkeit betrifft, bereits eine umfassende Bera-

tung an. Diese wird durch enge Abstimmung bzw. Kooperation mit anderen Projekt-

partnern erreicht. Bei dieser Betrachtung des Teilprozesses von Phase 1 wird deut-

lich, dass aufgrund der vielfältigen Möglichkeiten bei der Planung und Konzeption

eines umfangreicheren Projekts, z.B. eines Fußballstadions, diverse spezifische

Probleme auftreten können, die Fachkompetenzen erfordern. Im Bereich Sportgeräte

sind bspw. die Detailkenntnisse von Schäper relevant, um Sportanlagen funktionsfä-

hig und flexibel zu gestalten. Im Rahmen eines Stadionbaus sollten Geräte z.B. so

beschaffen sein, dass sie zu den Gegebenheiten des Stadions passen. Besonders in

einem Land wie Deutschland (sowie auch in den meisten Nachbarländern) existieren

viele Normen, die in erster Linie Sicherheitsaspekte betreffen. Von einem Spezialis-

ten wie Schäper wird von seinem Kunden STRABAG z.B. erwartet, dass aufgrund

der Vorgaben der Bauleitung die „richtigen Geräte“ empfohlen und angeboten wer-

den. Damit dies gewährleistet ist, bietet Schäper seinen Kunden (in diesem Fall der

STRABAG) eine umfassende Beratung bei der Ermittlung der benötigten Gerätschaf-

ten an. Entscheidend für die optimale Gestaltung des gesamten Prozesses ist dabei

die Tatsache, dass sich die STRABAG nach Abstimmung mit seinem Partner Schä-

per auf ihre eigenen Kernkompetenzen fokussieren kann, welche eher in der Kon-

zeption der Anlagen liegen. Um diese Abstimmung bereits in der ersten Phase zu

gewährleisten, sind auch auf Seiten von Schäper die Qualifikationen der betreuen-

den Mitarbeiter sowie die entsprechende Erfahrung von entscheidender Bedeutung.

Ein bereits kurz erwähnter und ebenso wichtiger Punkt ist die Fähigkeit die Bedürf-

nisse über das „Gesamtsystem des Kunden“ beurteilen zu können, was bedeutet,

86

dass auch latente Kundenbedürfnisse in den Planungsprozess integriert werden soll-

ten. Es muss somit also nicht nur der gegenwärtige Kundenwunsch zur vollen Zufrie-

denheit ausgestaltet werden, sondern auch eine Grundlage geschaffen werden, um

mögliche Kundenanforderungen auch mit Blick auf die Zukunft bewältigen zu kön-

nen. Die Rolle des Kunden als „Co-Produzent“ sollte also von Beginn an gewährleis-

tet sein, da er im Zweifel selbst am besten weiß, wie seine Anforderungen sind. Um

diese jedoch für ihn optimal zu befriedigen, sind im Rahmen der ersten Interviewpha-

se neben einer entsprechenden Qualifikation der Mitarbeiter auch der Kundensup-

port, wie z.B. im Bereich der Entwicklung von Ideen oder bei fachspezifischer Bera-

tung, als für die adäquate Einleitung des Solution Selling Prozesses identifiziert wor-

den.

Anpassung und Integration

Insbesondere die stärkere Integration des Kunden als „Co-Produzent“ im Rahmen

des „Customizing“ wurde als wichtigstes Ziel für Phase 2 vorgegeben, da so eine

bestmögliche Überschneidung von Angebot und Nachfrage im Lösungsprozess für

den Kunden erreicht werden kann. Aufbauend auf der Definition der Kundenanforde-

rungen und den entsprechenden Abstimmungs- und Planungsmaßnahmen in Phase

1 sind nach Ansicht der Geschäftsleitung der STRABAG die adäquate Zusammen-

stellung und Einbindung von komplementären Produkten und Dienstleistungen die

Kernaspekte von Phase 2. Neben den auch hier als relevant empfundenen Erfolgs-

faktoren Erfahrung und Mitarbeiterqualifikation tritt in dieser Phase mit den Produkt-

eigenschaften bzw. der Produktqualität ein weiterer Faktor in den Mittelpunkt. Nur

wenn die Produkte, um die herum mit flankierenden Dienstleistungen ein überzeu-

gender Lösungsprozess verwirklicht werden soll, in jeglicher Hinsicht den Anforde-

rungen entsprechen, kann der Kunde in vollem Umfang zufriedengestellt werden.

Aus diesem Grund ist die Einbindung von Kernkompetenzen, z.B. im Sportgerätebe-

reich, sehr wichtig. So kommt der Qualität der Gesamtlösung bspw. zu Gute, dass

Schäper seine gelieferten Geräte selbst aufbaut und nach Abstimmung mit dem Auf-

traggeber bzw. dem Endkunden entsprechend an die Gegebenheiten anpasst. So

wird also nicht nur von Seiten Schäpers ein allen Qualitätsstandards entsprechendes

Gerät geliefert, sondern ebenfalls dafür Sorge getragen, dass es auch dem Bedarf

des Kunden voll entspricht. Dabei ist auf Seiten von Schäper ebenfalls die Qualifika-

tion der Mitarbeiter von sehr hoher Bedeutung, die den bedarfsgerechten Einsatz der

87

Produkte in Kombination mit ergänzenden Dienstleistungen sicherstellen müssen. In

Bezug auf die Produkteigenschaften gerät der Faktor Flexibilität mehr und mehr in

den Mittelpunkt. So wird von einem Anlagenbauer erwartet, dass die Geräte bzw. die

entsprechenden Vorrichtungen über Elemente verfügen, die eine solche gewährleis-

ten. Es ist z.B. denkbar, dass ein Kunde ein Multifunktionsstadion bauen lässt, in

dem im Sommer größere Leichtathletik-Wettkämpfe stattfinden sollen, während im

Winter auch Spielraum für nicht sportliche Ereignisse gegeben sein soll. In einem

solchen Fall ist die Aufgabe von Schäper, entsprechende Geräte und Vorrichtungen

bereitzustellen, die die flexible Nutzung durch den Kunden ermöglichen.

Der letzte Punkt gewinnt vor allem in Bezug auf den Gesamtprozess der Lösung

stark an Bedeutung, da die in Phase 2 gelegten Grundlagen auch für Phase 4 ein

relevanter Faktor sind. Um dem Kunden nicht nur zu Beginn die Rolle als Co-

Produzent zu geben, sondern ihm auch eine bedeutende Rolle bei Nachsor-

ge/Fortführung zukommen zu lassen, sollten bereits in dieser zweiten Phase die

Grundlagen dafür geschaffen werden. Der Kunde ist somit im gesamten Zeitrahmen

von der Entwicklung der Lösung bis zur Nutzung und Wartung in den Prozess zu in-

tegrieren. Für diesen „Life-Cycle-Ansatz“ ist die Qualität der Produkte als der ent-

scheidende Faktor anzusehen. So sollten z.B. die Kernkomponenten der Sportgerä-

te, wie die Tore an sich oder bestimmte Bandensysteme, von extremer Haltbarkeit

sein. Um diese Qualität zu signalisieren, gibt Schäper bspw. eine 7-jährige Haltbar-

keitsgarantie. Dieser hohe Anspruch an die Produkte, die einen sehr wichtigen Teil

der gesamten Lösung darstellen, ist durch einen Anlagenbauer wie die STRABAG

alleine kaum zu gewährleisten, so dass hier die Kooperation mit einem Spezialisten

wie Schäper, der über hohe Fachkompetenz verfügt, in jedem Fall sinnvoll ist.

Einführung und Implementierung

In Phase 3 , Einführung/Implementierung der Lösung, steht die Lieferung der Produk-

te und die Installation der zuvor definierten und angepassten Lösung in die Umwelt

des Kunden im Mittelpunkt des Interesses. Es müssen also sämtliche zuvor getätigte

Planungen und Anpassungen praktisch für den Kunden einsetzbar gemacht werden.

Generell sind hier die Faktoren (insbesondere die Produkteigenschaften, der Kun-

densupport und die Mitarbeiterqualifikation) aus Phase 2 auch relevant, da diese

beiden Phasen theoretisch und praktisch sehr eng zusammenhängen. Hinzu kommt

in dieser Prozessphase jedoch ein weiterer Faktor, der eng mit der Qualifikation der

88

Mitarbeiter zusammenhängt, nämlich die Qualität der Schulungen des verantwortli-

chen Personals. Diese Schulungen können sowohl die Mitarbeiter des Anlagenbau-

ers oder eines kooperierenden Spezialisten betreffen als auch und insbesondere die

Mitarbeiter des Kunden, die nach Abschluss des Verkaufs der Lösung für den Betrieb

(z.B. eines Stadions) verantwortlich sind. Hier fungiert in unserem Fall die STRABAG

als „Systemkopf“, der die Koordination seiner spezialisierten Partner generell und

beim Kunden zu verantworten hat.

Da aber bspw. bei der Erstellung einer Sportarena sehr viele spezielle Teilprobleme

auftreten (z.B. Koordination elektronischer Komponenten wie Flutlicht und Lautspre-

cher, Installation spezieller Vorrichtungen für verschiedene Sportarten, etc.), sollte im

Rahmen der Einführung der Gesamtleistung beim Kunden jedes Teilproblem durch

einen Spezialisten für den Kunden zugänglich gemacht werden. Da die STRABAG

ihre Kompetenzen im Bereich der Organisation baulicher Maßnahmen (z.B. Tribü-

nenbau oder auch Raseninstallation) hat, wird von einem Kooperationspartner wie

Schäper, der für den wichtigen Bereich der Sportgeräte zuständig ist, erwartet, dass

der vom Partner gelieferte Teil auch gänzlich von diesem betreut wird. Hier läge es

dann im Aufgabenbereich von Schäper, den Mitarbeitern des Kunden detaillierte

Schulungen im Bereich der Anwendung der Sportgeräte zu offerieren, um diese in

der Sportstätte flexibel, wirtschaftlich und vor allem bedarfsgerecht nutzbar zu ma-

chen. Nur ein Partner mit einer Organisation, die einen reibungslosen und abge-

stimmten Ablauf des gesamten Prozesses ermöglicht und den Partner mit höchster

Zuverlässigkeit die eigenen Fachkompetenzen in den Prozess einbringen lässt, ist in

der Lage, ein adäquates Solution Selling zu gewährleisten. Bei Abstimmungsproble-

men einzelner Partner würde das Gefühl des Kunden, eine integrierte Lösung erwor-

ben zu haben, zu Nichte gemacht, was für den Prozess der Transformation eines

eher produktorientierten Anbieters zu einem Solution Seller und damit auch für das

ganze Unternehmen fatal wäre (z.B. aufgrund enttäuschter Kunden, Imageverlust,

etc.).

Fortführung und Unterstützung

In der letzten Phase des Solution Selling Prozesses steht die fortlaufende Bezie-

hung mit dem Kunden im Vordergrund. Dabei wurde bereits bei der Analyse der vor-

herigen Prozessphasen deutlich gemacht, dass die gesamte Entwicklung der Lösung

optimaler weise so gestaltet sein sollte, dass der Kunde seine Rolle als Co-

89

Produzent auch in der Phase der Fortführung voll wahrnehmen kann. Im Gegensatz

zur generellen Sichtweise der vierten Phase, bei der die Fortführung im Sinne eines

„After Sales Services“ einen entscheidenden Bestandteil einer Solution darstellt,

konnte für die vorliegende Analyse von Unternehmen im Anlagen- und Sportstätten-

bau der Aspekt als hoch bedeutsam erkannt werden, als dass es dem Kunden mög-

lich gemacht werden soll, „preisgünstige“, resp. wirtschaftliche Pflegemaßnahmen

selbst durchführen zu können. Teure Instandhaltungskosten und Reparaturen sollten

weitestgehend im Vorfeld vermieden werden, u.a. durch exzellente Produktqualität,

die durch langjährige Garantien, wie sie von Schäper gewährleistet werden, signali-

siert wird. Dass bei Bedarf gängige Services, z.B. Austausch von nicht passenden

Geräten oder Reparaturen, vorgenommen werden, muss im Rahmen des Lösungs-

verkaufs selbstverständlich sein. So wurde z.B. die Idee aufgeworfen, dass von Sei-

ten der Partner Angebote hinsichtlich neuer Produkte und Verbesserungen gemacht

werden sollten, die wiederum die Leistung des Lösungsprozesses erhöhen. Bspw.

wäre es ein Bonus für den Kunden, wenn bestimmte „Updates“ für verwendete Gerä-

te oder auch Anlagen zu „Vorzugspreisen für Großkunden“ angeboten werden könn-

ten, sobald entsprechende Innovationen vorliegen. Wird z.B. von Seiten Schäpers

ein neues Schutzgitter für Diskus- oder Hammerwurfanlagen entwickelt, sollte dem

Kunden, der das entsprechende Leichtathletikstadion in Auftrag gegeben hat, zum

einen das neue Produkt (möglichst kostengünstig) angeboten werden, zum anderen

sollten auch direkt die nötigen Vorrichtungen (z.B. Bodenhülsen) mitgeliefert werden

und Schulungen für die „neue Technologie“ bereitgestellt werden. Wünschenswert

wäre auch ein möglicher Tausch „neu gegen alt“, damit die Lösung immer auf dem

neuesten Stand bleibt. Als besondere Leistung im Rahmen einer Gesamtlösung

konnte auch die Unterstützung des Kunden bei Lagerung und Unterbringung von Ge-

rätschaften bestimmt werden. Gewährleistet werden sollte dann allerdings, dass die

entsprechenden Geräte auch bedarfsgerecht bereitgestellt werden können, wenn der

Kunde den Anspruch darauf erhebt.


� Implementierung der Lösungsorientierung in der Unternehmensstrategie: Ziel

des Unternehmens Schäper ist es, mit seinen Lösungen dem Kunden die Mög-

lichkeit zu geben, sich auf sein eigentliches Kerngeschäft, z.B. im Falle STRA-

BAG die Organisation und Koordination des Sportanlagenbaus, zu konzentrie-

ren.

90




Kundenzufriedenheit. Schäper bemüht sich den Kunden als sogenannten Co-

Produzenten über die komplette Lebensdauer des Projekts zu integrieren.



oder der Dienstleistung des Kunden überdauern. Schäper bietet die komplette

Lösung vom Angebot der adäquaten Sportgeräte bis hin zur Wartung und

Schulung sowohl des Endkunden als auch der Mitarbeiter des B2B-Kunden.



ternehmen zurückgegriffen werden. Hierbei ist die Auswahl von Know-how

starken Partnern entscheidend für den Aufbau von Vertrauen. Das zeigt sich

vor allem in der Zusammenarbeit von Schäper und STRABAG.

� Prozessorientiertes Pricing ist aus Sicht des Anbieters und des Kunden ein

entscheidender Faktor beim Lösungsverkauf.

� Aufbau des Lösungsgeschäfts auf Basis eines Kernsegmentes: Schäper bringt

die Kompetenzen bereits aus seinem B2C-Geschäft mit und erweitert die be-

reits dort gewonnenen Erfahrungen.

91

Matthias Moeschler

Siemens AG – die etwas andere Fallstudie

In den Strategiepfeilern von Siemens ist keine explizite Solution Selling Strategie

enthalten. Daher wird im folgenden Case vielmehr ein Tool beschrieben, welches das

Angebot von kundenindividuellen Lösungen im Siemens Konzern vereinfachen soll.


Die Siemens AG wurde 1847 von Werner von Siemens gegründet, betreibt heute

zwei Hauptsitze in München und Berlin und beschäftigt rund 475.000 Mitarbeiter in

mehr als 190 Ländern. Das Unternehmen zählt zu den größten Energietechnik- und

Elektronikkonzernen weltweit und verteidigt seine Marktposition in den Segmenten

Automation und Control, Power, Transportation, Medical, Information und Communi-

cation sowie Lighting. Eine der bekanntesten Töchter Siemens ist die Firma Osram,

die seit über 100 Jahren innovative Lichtlösungen unter dem Segment Lighting pro-

duziert (vgl. o.V.x, 2008). Im Geschäftsjahr 2007 erzielte das Unternehmen nach

IFRS einen Umsatz von 72,4 Mrd. EUR und ein Ergebnis der fortgeführten Aktivitäten

von 3,9 Mrd. EUR.

Im Jahr 2008 hat das Unternehmen sich einem strengen Kurs unterworfen: Es soll

komplett neugeordnet und restrukturiert werden. Damit scheint Siemens auf einem

guten Weg, zu sein. Im dritten Quartal des Geschäftsjahres 2008 ist der Umsatz um

10 Prozent auf rund 19 Milliarden Euro gestiegen. Außerdem nahm der Auftragsein-

gang um ca. 21 Prozent zu. „Das robuste Wachstum spiegelt sich auch im Gesamt-

ergebnis der drei Sektoren Industry, Energy und Healthcare wider. Sie erzielten ge-

genüber dem Vorjahr eine Steigerung des Gesamtergebnisses um 33 Prozent (o.V.v,

2008). Rund 32.500 Forscher und Entwickler beschäftigt Siemens weltweit an den

verschiedenen Standorten in über 30 Ländern mit dem Ziel, durch Innovationen die

bisher erwirtschafteten Spitzenpositionen am Markt zu sichern und weiter auszubau-

en (vgl. o.V.w, 2008). Laut Siemens stehen auch die rund 50.750 Patente, die auf

den Unternehmensnamen laufen, als Zeichen für Innovationskraft. „Allein im Ge-

schäftsjahr 2007 hat Siemens 8.267 Erfindungen gemeldet – sieben Prozent mehr

als im Vorjahr. Die Zahl der Patentanmeldungen stieg um elf Prozent auf 5.060. Pro

Arbeitstag ergibt das 38 Erfindungen und 23 Patentanmeldungen.“ (o.V.w, 2008).

92

Die Gründe für die Entwicklung des Tools

Seit April 2005 formuliert die Siemens AG in ihrer „Fit4more“-Strategie, die inzwi-

schen in die „Fit4 2010“-Strategie überführt wurde, bestehend aus den Bausteinen

Performance und Portfolio, Operational Excellence, People Excellence und Corpora-

te Responsibility Zielsetzungen für nachhaltiges Wachstum, Innovation und kulturel-

ler wie ethnischer Verantwortung. Eine explizite Solution Selling Strategie kommt

hierin nicht vor, allerdings hat Siemens ein Tool entwickelt, welches das Angebot von

kundenindividuellen Lösungen innerhalb des Konzerns vereinfachen soll.

Derzeit lässt sich ein Wandel von einer eher industriell geprägten Wirtschaft hin zu

einer serviceorientierten und wissensbasierten Ökonomie beobachten. Dieser Pro-

zess bringt neue Spielregeln mit sich. Nicht allein die betriebswirtschaftliche Führung,

sondern ebenso das Management der „weichen“ Faktoren wie Wissen, Information

und Intelligenz sind zentrale Bestandteile einer erfolgreichen „new economy“ (vgl.

Barber, Strack, Villis, 2000).

Ein Unternehmen, das sich als Lösungsanbieter versteht, sollte demnach über ein

Wissensmanagementsystem verfügen, welches einerseits Informationen über aktuel-

le und potenzielle Kunden sammelt und zudem für die Zusammenarbeit mit anderen

Unternehmen im Netzwerk genutzt werden kann. Ein proaktiver Umgang mit Wissen

führt zu interorganisationalem Lernen (vgl. Prange, 2006). Eine Zielsetzung der akri-

bischen Sammlung und Dokumentation von Kundendaten ist das fundamentale Ver-

ständnis über die Geschäftsprozesse und Wertschöpfungsmethoden der Kunden.

Das Tool des Wissensmanagementsystems

Siemens entwickelte das hauseigene Wissensmanagementsystem ShareNet, eine

Form der Wissenskooperation zur Entwicklung, Bewertung und Vorbereitung von

individuellen Kundenlösungen im Jahre 1999. Es dient dabei zur Optimierung des

Lösungsangebots für den Kunden und soll zudem die interne Kommunikation zwi-

schen den Abteilungen verbessern. Anfangs entwickelt für den Telekommunikati-

onsmarkt ist es mittlerweile auf die übrigen Siemens -Bereiche erweitert worden, un-

ter dem Ziel, das Lösungsangebot global zu vernetzen und so weltweit mit gleicher

Qualität als kompetenter Anbieter auftreten zu können.

Inhaltlich ist das System, immer im Hinblick auf alle vier Phasen des Solution Selling

Prozesses, auf den Austausch erfahrungsbasierten Wissens fokussiert und vereint

93

zwei elementare Formen des Wissens, strukturiertes und personalisiertes Wissen.

Strukturiertes Wissen schließt sämtliche Informationen des Solution Selling auf tech-

nischer und funktionaler Ebene wie bspw. auch Kunden-, Wettbewerbs- und Marktin-

formationen ein. Das personalisierte Wissen resultiert aus dem persönlichen Erfah-

rungshorizont der Mitarbeiter und wird aus Diskussionsforen und persönlichen Netz-

werken gespeist.

Das ShareNet wurde durch die unabhängige Non-Profit-Institution des American

Productivity & Quality Center als Best Practice gewürdigt. Im Jahr 2003, also 4 Jahre

nach Einführung des Systems, beantworteten 30.000 Mitarbeiter 250 dringende Fra-

gen und stellten etwa 500 Business-Fälle neu ein, so dass andere Mitarbeiter von

diesen Erfahrungen profitieren konnten. Durch die internationale Verknüpfung von

Wissen stellt ShareNet das Potenzial zur Verbesserung von Solutions sicher. Durch

den Austausch der Mitarbeiter auf technischer, funktionaler und erfahrungsbasierter

Ebene können Ideen kommuniziert sowie Verbesserungen erkannt werden. Das An-

wenden von Erfahrungen aus erfolgreich durchgeführten Projekten (Best Practices),

die sich auf eine ähnliche Fragestellung bezogen, stellt einen wichtigen Nutzen dar.

Das System konzentriert sich dabei auf erfahrungsbasiertes Wissen wie bspw. Feld-

experimente bei Verkaufsprojekten oder persönliche Ansichten und Einschätzungen

der Mitarbeiter. Daraus resultiert ein unter effizienten und effektiv betrachteten Ge-

sichtspunkten verbesserter Leistungserstellungsprozess und somit eine Möglichkeit,

die Zufriedenheit der Kunden zu steigern. Die Sicherstellung der Qualität der ausge-

tauschten Informationen wird durch die sogenannten ShareNet Manager gewährleis-

tet, die als interne Wissensmanager den Ablauf der Prozesse überwachen und bei

Bedarf Unterstützung leisten. Darüber hinaus werden die Vorschläge der Best Practi-

ces täglich in Projekten, Einheiten und Ländern geprüft und mit Hilfe des ShareNet

zur Bewertung zur Verfügung gestellt. Dabei bietet das Systeme folgende Vorteile:

ShareNet vereint alle Geschäftsfelder weltweit, wird ständig verbessert und sichert

implizites Wissen der Mitarbeiter, selbst, wenn diese das Unternehmen verlassen.

Ebenso ist die Identifikation der Best Practices als positiv, zu bewerten, da das Sys-

tem Zeit spart und kontinuierliche Qualitätsverbesserungen gewährleistet.

94

ShareNet als Tool für Solution Selling

Im Folgenden soll anhand der 4 Prozessphasen des Lösungsangebots aufgezeigt

werden, inwieweit ShareNet speziell für die Abwicklung dieser Geschäfte genutzt

wird.

Im Bereich der Identifikation des Kundenwunschs (Phase 1) kann ShareNet die vom

Kunden geäußerten und durch den betreuenden Mitarbeiter ermittelten relevanten

Informationen speichern und so unternehmensintern für eine detaillierte Analyse zur

Verfügung stellen. Gerade im Hinblick auf die steigende Komplexität der Kundenan-

forderungen liefert ShareNet eine erhebliche Zeitersparnis, da das System vorherige

Präferenzen des Kunden speichert. Zu erwähnen bleibt allerdings, dass Siemens

zum Teil so individuelle Lösungen zur Verfügung stellt, dass diese nicht vergleichbar

sind, sondern nur für ähnlich agierende Kunden zusammengeführt werden können.

Das Customizing und die Integration (Phase 2) des Kundenwunsches beschreibt die

Abstimmung der Lösung mit dem Umfeld und dem Wertanspruch des Kunden. Hier

bringt ShareNet bereits gesammelte Informationen zusammen, um eventuelle Wert-

steigerungen durch Synergieeffekte analysieren zu können. Gerade in der Vergan-

genheit bereits erfolgreiche Konzepte liefern Hinweise, wie integrierte Güter und Ser-

vices gemeinsam aufeinander abgestimmt werden können. Siemens überträgt einmal

erhobene Daten über Kunden, Wettbewerber und Partner auf Geschäftsfelder und

Regionalorganisationen in der ganzen Welt.

Für die Implementierung der Kundenlösung (Phase 3) liefert ShareNet dem lokalen

Mitarbeiter Informationen, die auf ihn und den ihm zustehenden Handlungsrahmen

vor Ort abgestimmt sind und die Implementierung unter effizienten Gesichtspunkten

bewerten.

Für die Nachsorge (Phase 4) der angebotenen Solution bietet ShareNet im Rahmen

der gespeicherten Informationen Möglichkeiten, Nachsorgepotenziale zu erkennen

und vollständig auszuschöpfen, um den Kunden langfristig binden zu können. Die

Abwicklung der Nachsorge wird bei Siemens allerdings noch innerhalb der einzelnen

Geschäftsbereiche durchgeführt und nicht vollständig generalisiert bzw. zentralisiert.

95


� Implementierung der Lösungsorientierung in der Unternehmensstrategie: Eine

explizite Solution Selling Strategie kommt zwar in der Unternehmensstrategie

nicht vor, allerdings zeigt das von Siemens entwickelte Tool, das das Angebot

von kundenindividuellen Lösungen innerhalb des Konzerns vereinfacht und ge-

fördert werden soll.




Kundenzufriedenheit. Mit Hilfe des Tools „Sharenet“ ist die Integration des

Kunden und die Identifikation seiner Bedürfnisse als Basis neuer Entwicklun-

gen viel leichter realisierbar.

� Aufbau langfristiger Partnerschaft: Langfristige Partnerschaften mit dem Kun-

den sind auch für Siemens die Basis für die Generierung von Folgeaufträgen.

Dies wird durch den mit „Sharenet“ vereinfachten Informationsaustausch er-

leichtert. Zielsetzung der akribischen Sammlung und Dokumentation von Kun-

dendaten ist das fundamentale Verständnis über die Geschäftsprozesse und

Wertschöpfungsmethoden der Kunden.

� Kundenfokus: Der Kunde muss grundsätzlich an erster Stelle stehen. Die di-

rekte Ansprache des Kunden wird durch den unkomplizierten Austausch von

Wissen und Erfahrungen bei bestimmten Kunden erleichtert.

96

Fallstudien aus dem Bereich Business-to-Consumer

Dieter Ahlert, Julian Kawohl und Jennifer Peperhowe

toom BauMarkt


Anhand der toom BauMarkt GmbH zeigt der folgende Case eine mögliche Umset-

zung einer lösungsorientierten Strategie in einem Bereich der Do-it-yourself Branche.

Die toom BauMarkt GmbH ist eine zur Do-it-yourself-Branche gehörende Baumarkt-

und Gartencenter-Kette in Deutschland und gehört als eine Vertriebslinie zur Rewe

Group. Der Hauptsitz befindet sich in Köln-Braunsfeld. Mit einer Gesamtverkaufsflä-

che von über 2,2 Mio. qm, einem Bruttoumsatz von über 2 Mrd. € und insgesamt ca.

14.000 Mitarbeitern (Stand März 2008) in über 385 Baumärkten gehört toom heute

zu den größten Unternehmen der Baumarktbranche in Deutschland. Am 01.09.2007

wurden die Marktkauf-Baumärkte übernommen, was die Position tooms im Markt

deutlich stärkte.

Der Markt

Zu Beginn des Jahres 2008 wurden in Deutschland 4.289 Baumarktfilialen betrieben,

die einen Gesamtumsatz von 38,31 Milliarden Euro erwirtschaften (gemessen an 51

baumarktbetreibenden Unternehmen, deren Verkaufsfläche größer ist als 1.000 qm)

(vgl. o.V.z. 2008). Vergleiche mit anderen EU-Ländern zeigen, dass der deutsche

DIY-Markt mit Abstand der Umsatzstärkste in Europa ist. Dabei verteilen sich die er-

wirtschafteten Umsätze aufgrund der stark fragmentierten Branche auf viele einzelne

Unternehmen. Während in Großbritannien und Frankreich die drei größten Baumärk-

te zusammen jeweils einen Marktanteil von 78 % bzw. 63 % aufweisen, nehmen die

sieben umsatzstärksten Unternehmen in Deutschland nur ein gutes Drittel des Ge-

samtmarkts ein. Neben den größten Unternehmen mit jeweils deutlich mehr als 1

Milliarde Euro Umsatz - Obi, Praktiker, Bauhaus, Hornbach, Hagebau, toom und

Globus - agieren eine Vielzahl an kleineren und mittleren baumarktbetreibenden Un-

ternehmen im Markt. Aufgrund des verstärkten Wettbewerbs haben sich in den ver-

gangenen Jahren die Umsatzrenditen verschlechtert und die Flächenproduktivität als

Quotient aus Umsatz und Verkaufsfläche hat abgenommen.

97

Bisher sind im Markt kaum klare strategische Positionierungen, zu erkennen, sei es

durch ein überragendes Dienstleistungsangebot, hohe Qualität oder durch günstige

Preise. Die Unternehmen werden aus Kundensicht als austauschbar wahrgenom-

men. Lediglich bei Praktiker und toom lassen sich Tendenzen in Richtung Discounter

resp. Qualitätsführer feststellen. In vielen Baumärkten lassen sich mittlerweile neben

dem üblichen Baumarktsortiment und Gartencenter auch Kleinmöbel, Bastelartikel

sowie Dienstleistungen wie z.B. Schlüsseldienste finden. Doch gerade in der sich

immer weiter ausweitenden Sortimentstiefe und –breite liegt ein wesentliches Prob-

lem der Baumärkte (vgl. Fort et. al., 2004). Viele Kunden sind mit der Sortimentsviel-

falt überfordert und können nicht direkt abwägen, welches Produkt ihren Bedürfnis-

sen am ehesten entspricht. Hinzu kommt die oft unzureichende Beratungsqualität

durch die Mitarbeiter, da diese häufig nur über sehr wenige Produkte detailliertes

Wissen besitzen, was dazu führt, dass die Beratungsqualität zu dem am häufigsten

genannten Kritikpunkt in allen Baumärkten gehört (vgl. Fort, et. al., 2004).

Abbildung 20: Strategische Positionierung der siebe n größten Unternehmen der DIY Branche (Quelle: Eigene Darstellung)

Darüber hinaus hat es die Baumarktbranche bisher versäumt, alle potenziellen Kun-

den anzusprechen. Viele Baumärkte konzentrieren sich auf Intensivheimwerker und

vernachlässigen dabei die Bedürfnisse anderer Kundengruppen, so vor allem die

Leistungs-

Fokus

Preisfokus Discounter Premium

Fokus

DIY

Fokus

Wohnwelten

98

Zielgruppe der Frauen. Hierdurch werden von den ca. 23 Millionen Heimwerkern in

Deutschland nur knapp ein Viertel der Konsumenten erreicht. Die nachfolgende Ab-

bildung 20 stellt die strategische Positionierung der Baumarktbranche dar.

Die Kundenanforderungen in der Baumarktbranche steigen und der Kunde erwartet

entweder hohe Qualität mit Service oder vergleichsweise günstige Preise. Mit redu-

ziertem Personaleinsatz und geringerer Sortimentsbreite und -tiefe treten die Dis-

counter wie bspw. Praktiker auf den Markt und können durch die Nutzung der Kos-

tenreduktion bei großen Absatzmengen einen Kostenvorsprung erzielen. Demge-

genüber erlangt ein Unternehmen Differenzierungsvorteile, wenn es eine Leistung

anbietet, die seitens des Nachfragers als einzigartig wahrgenommen wird. Diese

Kombination aus effizientem, für das Unternehmen wirtschaftlichem Produktangebot

und der Generierung kaufrelevanter Value Propositions für den Kunden kreiert einem

Unternehmen den relevanten Komparativen Konkurrenzvorteil im Wettbewerb (vgl.

Backhaus, Schneider, 2007). Die in diesem Zusammenhang wichtigen Differenzie-

rungsvorteile bestehen u.a. in verschiedenen Produkteigenschaften z.B. Größe oder

Liefersystem, Produktqualität, produktbegleitenden Serviceleistungen wie z.B. Ga-

rantien oder Reparaturservices, Produktinnovationen oder Marketingmaßnahmen.

Trotz des steigenden Anteils der Kunden, die nach Komplettlösungen suchen, haben

bisher wenige Unternehmen in der Baumarktbranche versucht, sich mit der Positio-

nierung als Anbieter komplexer Leistungen im Rahmen des Porter'schen Strategie-

typs Differenzierung am Markt erfolgreich zu sein (vgl. Fort et al., 2004). Die Bau-

marktbranche muss auf die stagnierenden Umsätze und damit einhergehende sin-

kende Flächenproduktivität reagieren. Das Unternehmen toom versucht, sich nicht

über den üblichen Preiskrieg zu differenzieren, sondern durch die Realisierung eines

anderen Strategieansatzes diese Lücke zu schließen.


Vor fünf Jahren wurde in Freiburg der erste toom Baumarkt auf das Konzept „toom

Bau- und Wohnmarkt“ umgestellt. Hierbei handelte es sich um einen Vorreiter des

heutigen WOW-Konzepts. Bereits dieser Markt präsentierte erste kleine Wohnwelten

und hat damit das klassische Baumarktkonzept von Grund auf verändert. Der Markt

ist in drei Bereiche aufgeteilt. Traditionell befinden sich dort ein Renovierungs-, ein

Ausbau- und ein Technikbereich, hinzukommen der Ambiente-Bereich (Wohnen und

Einrichten), der verschiedene Wohnwelten präsentiert sowie ein dritter Bereich mit

99

Gartenartikeln. In dieser „Ambiente Welt“ werden erste Sortimente neu dargestellt.

Mitarbeiter sollen möglichst abteilungsübergreifend arbeiten und den Kunden durch

Beratung bei der Zusammenstellung seiner Produkte unterstützen. Gemeinsam mit

Lieferanten werden verschiedene Themen und Konzepte ausgearbeitet und Sorti-

mente zusammengestellt. Aufbauend auf diesem Ansatz eröffnet toom dann die ers-

ten WOW-Märkte. Diese Pilotmärkte präsentieren komplett eingerichtete Wohnthe-

menwelten. Ziel des neuen Konzepts ist es dabei, sich insbesondere verstärkt auf die

Zielgruppe der Gelegenheitshandwerker und der Frauen zu konzentrieren, da diese

bisher vernachlässigte Kundengruppe mittlerweile einen Anteil von 50 Prozent auf-

weist. In diesem Zusammenhang konstatiert Georg Rothacher (Geschäftsführer

toom) in einem Interview gegenüber dem DIY Branchenmagazin: „Die Kunden ticken

anders, als wir es immer gedacht haben“ (Rothacher, 2006). Demzufolge haben die

Kunden ihr persönliches Projekt vor Augen und denken in Themen bzw. verlangen

eine Lösung für ihre konkrete Situation. Viele Baumärkte vernachlässigen diese Tat-

sache und lösen oft nicht das vollständige Kundenproblem. Aus der Überforderung

des Konsumenten bzw. Nachfragers durch eine geradezu unübersichtliche und kom-

plexe Angebotsüberflutung entsteht die Notwendigkeit für das Angebot individuell

zugeschnittener Leistungspakete. Anbieter können hierbei das Entscheidungsprob-

lem der Auswahl und Kombination geeigneter Produkt-Servicekombinationen durch

entsprechende effiziente Leistungsbündelung für den Nachfrager lösen. Der Anbieter

reduziert in diesem Fall die Komplexität der Kaufentscheidung und sorgt dafür, dass

der Kunde durch die Lösung „aus einer Hand“ das Risiko von Fehlinvestitionen mini-

miert.


Das neue Konzept von toom setzt genau an diesem Punkt an und beinhaltet diverse

Elemente, um tatsächlich Problemlöser für den Kunden zu sein. Im Zuge der neuen

Strategie verändert toom das Ladenlayout, stimmt das Produkt- und Servicesortiment

mit den potenziellen Themen der Kunden ab, schult seine Mitarbeiter und entwickelt

einen neuen Kommunikationsauftritt. Um den Strategiewandel verständlich zu ma-

chen, werden im Folgenden diese einzelnen Aspekte ausgeführt und soweit möglich

den vier Phasen des Solution Selling zugeordnet.

Der neue WOW-Markt präsentiert ein völlig neues Ladenlayout, durch das der Kunde

ein besonderes Einkaufserlebnis erfahren soll. In der Mitte des Markts befindet sich

100

ein Service-Center als zentrale Anlaufstelle. Um diese so genannte Servicespange

sind verschiedene Kuben angeordnet, die jeweils ein anderes Themengebiet zeigen.

Auf diese Weise wird die in der ersten Phase des Solution Selling im Fokusstehende

Identifikation der Kundenbedürfnisse erleichtert. Zielsetzung ist dabei, den Kunden

zu inspirieren und ihm Hilfestellungen bei der eigenen Umsetzung zu geben, indem

in der Kube veranschaulicht wird, welche Produkte miteinander kombiniert, welche

Probleme gelöst werden können und wie die angebotenen Produkte zu Hause ein-

gebaut werden. Die Abbildung 21 zeigt den beispielhaften Aufbau eines WOW-

Baumarkts.

Die Gestaltung der Kuben erfolgt zielgruppenorientiert. Während durch die eher

technisch orientierten Kuben Werkstatt, Dach und Wand die Kaufgruppe der Männer

angesprochen wird, liegt die Zielgruppe bei den Wohnkuben wie z.B. Junges Woh-

nen und Landhaus eher bei der weiblichen Bevölkerung.

Abbildung 21: Ladenlayout eines WOW-Marktes (Quelle: Ahlert, Kawohl, 2008)

Die Aufgabe der toom-Mitarbeiter besteht darüber hinaus in dieser Phase darin, im

interaktiven Gespräch herauszufinden, welches Problem beim Kunden vorliegt und

welche Lösung gewünscht ist (vgl. Petrak, 2006). Um im Sortiments- und Servicebe-

reich das Konzept erfolgreich umzusetzen, müssen sich die Mitarbeiter aktiv mit dem

Sortiment befassen und bspw. ein Gespür für die konkreten Themen der Kunden be-

101

kommen. Mit Hilfe von Präsentationen, Vorträgen und Schulungen werden die Mitar-

beiter aus den unterschiedlichen Märkten sowie der Zentrale auf den Veränderungs-

prozess eingestellt und ihnen das Konzept vermittelt.

Wie oben beschrieben, denken viele Kunden in Themenschemata, da sie ein be-

stimmtes Projekt vor Augen haben. Aus diesem Grund wurden zudem Änderungen

am Sortiment vorgenommen. Zielsetzung hierbei ist es, den Kunden nicht mit einer

übergroßen Auswahl an Produkten zu verwirren, sondern sich auf bestimmte Artikel

zu konzentrieren und die eigene Wertschöpfungstiefe anzupassen. Das klassische

Baumarktsortiment bleibt in begrenzter Form bestehen, die Artikel werden jedoch

nicht mehr nach Abteilungen sortiert, sondern zu Themen zusammenfasst, so wie sie

auch in den einzelnen Kuben vorzufinden sind. Um die richtigen Produkte zusam-

menzustellen, entwickelt toom zusammen mit den jeweiligen Lieferanten Konzepte

zu den einzelnen Themen. So haben zum Themenbereich Sicherheit z.B. die Liefe-

ranten Abus, Burgwächter, Bosch und Schellenberg gemeinschaftlich ein Sicher-

heitspaket definiert. Darüber hinaus erhält der Kunde, der lieber selbst aktiv werden

möchte, anhand regelmäßig vorgestellter Selbstbauideen Impulse und Anregungen,

wie die Angebote aus dem Sortiment einzusetzen sind. Dazu erhält er Anleitungen,

Material-, Werkzeug- und Kostenlisten sowie die benötigten Umsetzungszeiten.

In der zweiten Phase steht die Planung und Zusammenstellung der für das Projekt

relevanten, kundenindividuellen Lösungsbestandteilen im Fokus. Neben den klassi-

schen Serviceleistungen eines Baumarkts (z.B. Schlüsseldienst, Transport- oder

Werkzeugverleih) möchte toom dem Kunden in jeder Phase seines Projekts unter-

stützen und bietet ihm spezielle Serviceangebote für einzelne Themen. So kann der

Kunde bspw. für den Bereich Sicherheit zwischen einer ausführlichen Beratung im

Markt oder einer Vor-Ort-Beratung zu Hause wählen. Die Bandbreite reicht hier vom

Personenschutz über Schutz von Wertsachen bis hin zur Montage von Alarmanlagen

und Überwachungstechniken. Im Bereich Energie kann der Kunde z.B. eine profes-

sionelle Energiefachberatung in Anspruch nehmen. Dabei werden ihm Möglichkeiten

aufgezeigt, wie sich kurz- und langfristig Energiekosten einsparen lassen und dem-

entsprechende Produkte bzw. Leistungen angeboten.

Zusätzlich zu diesen ausgewählten Beispielen aus den Themenbereichen werden im

Markt weitere Services angeboten, die den Einkaufsprozess erleichtern sollen. Hier-

zu zählt bspw. die Kinderbetreuung, bei der zahlreiche Spielmöglichkeiten und Kin-

102

derworkshops angeboten werden, so dass Eltern ungestört einkaufen können. Im

Rahmen eines Personal-Shopping-Konzepts können die Kunden zudem auf einen

Einkaufsassistenten zurückgreifen, der den Einkaufsprozess begleitet und beratend

zur Seite steht. Abschließend besteht die Möglichkeit, die erworbenen Leistungen mit

dem Anlieferungsservice direkt nach Hause transportieren zu lassen. Somit wird

auch für den Aufenthalt im Markt ein umfassendes Problemlösungskonzept geboten.

In der dritten Phase des Solution Selling geht es um die Implementierung und Mon-

tage des jeweiligen Kundenprojektes. Damit toom dem Kunden hier als Lösungsan-

bieter gegenübertreten kann, stehen dem Unternehmen zwei Möglichkeiten zur Ver-

fügung: Entweder das Unternehmen vergrößert seine Wertschöpfungskette so weit,

dass es dem Kunden in allen Bereichen Lösungen selbstständig anbieten kann, oder

es kooperiert innerhalb eines Netzwerks mit anderen Unternehmen (vgl. Prahalad,

2004). Diesbezüglich geht toom Kooperationen mit lokalen Handwerksbetrieben und

kleineren Unternehmen ein. Mit Hilfe des Serviceangebots „Handwerkskoordination“

wird dem Kunden ein professionell ausgewählter Handwerksbetrieb zur Seite gestellt,

der das gewünschte Vorhaben umsetzt. Wichtig ist hier, dass toom gegenüber dem

Kunden als alleiniger Ansprechpartner auftritt und somit als so genannter Systemkopf

des Unternehmensnetzwerks fungiert. Auf diese Weise hat der Kunde vom Eintreten

in den Laden bis zur Fertigstellung des Projekts nur einen Ansprechpartner. Damit ist

toom jedoch auch verantwortlich dafür, dass die Kooperationspartner ihre Aufgaben

erfüllen und haftet im Falle der Nichterfüllung des Auftrags gegenüber dem Kunden

(vgl. Johansson, Krishnamurthy, Schlissberg, 2003).

Im Bereich der letzten Solution Selling Phase bietet toom Beratung und Service zu

Renovierungen oder neuen Verbesserungsmöglichkeiten der realisierten Projekte an.

Darüber hinaus werden durch die kooperierenden Handwerksbetriebe auch Repara-

turen und Ausbesserungen vorgenommen.

Veränderungen des Ladenlayouts, des Sortiments und der Serviceleistungen in den

Märkten reichen alleine jedoch nicht aus, um Kunden auf das WOW-Konzept auf-

merksam zu machen. Durch eine ansprechende Kommunikation muss toom das

Interesse der Kunden an dem neuen Ansatz wecken und seine Werbebotschaft ver-

ständlich transportieren. Im Rahmen einer völlig neuen Kommunikationsstrategie,

welche die Entwicklung eines Logos inkludiert, wurden alle Printanzeigen, Beilagen,

TV- und Radiospots sowie der Internetauftritt umgestaltet. Die neu angebotenen Ser-

103

viceleistungen werden in Broschüren beschrieben, bei denen die Problemlösung im

Vordergrund steht. Dabei werden in den Beilagen nicht nur Artikel inseriert, sondern

analog zum Ladenlayout erfolgt die Abbildung hier bereits in den zuvor skizzierten

Themen (-welten).

Bzgl. der Wirkung der hier aufgeführten Maßnahmen ist festzustellen, dass sich der

Wunsch des Kunden nach individuellen Wohnideen als eine Chance für Baumärkte

erweist. Bislang haben wenige Kunden gezielt einen Baumarkt aufgesucht, um nach

neuen Wohneinrichtungsideen zu suchen. Die ersten Ergebnisse, wie bspw. die Er-

höhung der Verweildauer in den Outlets, zeigen, dass sich dies in den neuen WOW-

Märkten geändert hat. Zudem wird durch den Einsatz der Themenwelten ein Ein-

kaufserlebnis für den Kunden gestaltet, was dazu anregt, Impulskäufe zu tätigen und

damit zusätzliches Potenzial für eine Steigerung der Umsätze bzw. der Erhöhung der

Flächenproduktivität in sich birgt.


� Implementierung der Lösungsorientierung in der Unternehmensstrategie: toom

hat die gesamte Unternehmensstrategie verändert und kommuniziert diese Lö-

sungsorientierung auch progressiv nach außen. Die neue „WOW“-Strategie

beinhaltet die Solution Orientation.



aber damit auch die Kundenzufriedenheit. toom hat versucht, die Filialen so zu

gestalten, dass sie den Denk- und Planungsmustern der Kunden entsprechen.


sen des Solution Selling als auch den kompletten Lebenszyklus des Kunden-

projektes überdauern. toom begleitet den Kunden von der Idee bis zur Um-

bau- und Einrichtungsmaßnahme.

� Aufbau von Vertrauen durch großes Know-how: Durch Mitarbeiterschulungen

wurde die Kompetenz der toom-Mitarbeiter gefördert. Auf diese Weise können

Kunden umfassender beraten werden und kehren bei Problemen, Fragen oder

neuen Projekten zu toom zurück. Darüber hinaus führt die Kooperation mit re-

nommierten Service-Partnern zu einer weiteren Steigerung des Vertrauens.

104

� Reduktion der Komplexität für den Kunden: durch die Begleitung von toom

während des gesamten Kundenprojektes, wird die Komplexität des Projektes

reduziert.

� Flexibilität: toom-Mitarbeiter sind nicht mehr nur für einen Produktbereich ver-

antwortlich sondern können den Kunden produktbereichsübergreifend durch

ein gesamtes Umbau-, Renovierungs- oder Bauprojekt führen.

105

Eva Schüttrumpf und Alexander Georgoudakis

EURONICS Deutschland eG


Der folgende Case beschäftigt sich mit dem lösungsorientierten Vertriebskonzept

media@home der EURONICS Deutschland eG.

Die EURONICS Deutschland eG mit Sitz in Ditzingen ist eine Einkaufsgenossen-

schaft für Elektrohändler und gleichzeitig die einzige genossenschaftliche Kooperati-

on der Consumer-Electronics Branche. Ihr Ziel ist, wie für Genossenschaften üblich

und gesetzlich vorgeschrieben, die Förderung und Unterstützung ihrer Mitglieder und

nicht die Gewinnmaximierung. Bei den von den Mitgliedern, in diesem Fall also von

Elektrohändlern geführten mittelständischen Unternehmen, handelt es sich um Fach-

geschäfte, Fachmärkte und Fachhandlungen, deren Sortiment Geräte aus den Be-

reichen Unterhaltungselektronik, Haustechnik, Telekommunikation, PC und Multime-

dia, Digitalfotografie und Unterhaltungssoftware umfasst. Besonders zeichnen sich

die Händler durch ein umfangreiches Serviceangebot und kundenindividuelle Bera-

tung von geschultem Fachpersonal aus (vgl. o.V.1u, 2008).

Abbildung 22: Umsätze der Warensegmente 2006/2007 ( EURONICS) (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an EURONICS Pressegespräch, 26. April 2008)

106

EURONICS ist der zweitgrößte Marktteilnehmer und die größte Verbundgruppe

Deutschlands im Fachhandel für Consumer Electronics (CE) (vgl. o.V.1w, 2006). Die

Genossenschaft erzielte 2007 mit 1.912 Mitgliedern an 2.103 Standorten einen Zent-

ralumsatz von 1508 Millionen Euro, dies entspricht einem Außenumsatz von 3,35

Milliarden Euro (vgl. Winkelmann, Kober, Sonnet, 2008). EURONICS Deutschland

eG ist Partner des europäischen Einkaufs- und Marketingverbundes EURONICS In-

ternational Ltd. mit Sitz in Amsterdam. Mit 9.400 Standorten in 26 Ländern und einem

Gesamtumsatz von 10,8 Milliarden Euro ist EURONICS International Ltd. die größte

europäische Verbundgruppe im Bereich der CE.

EURONICS International wurde im Jahr 1990 von fünf Organisationen aus Deutsch-

land, Spanien, Belgien, Italien und den Niederlanden gegründet (vgl. o.V.1y, 2005).

Im Jahr 2004 entstand die EURONICS Deutschland eG durch die Vereinigung der

Kooperationen INTERFUNK eG und RUEFACH GmbH & Co.KG, die sich bereits im

Jahr 2000 durch die Gründung der R.I.C. GmbH als Joint Venture zusammenfanden

(vgl. (o.V.2l, 2004). Die beiden Händlermarken „Master’s“ und „RED ZAC“ wurden in

die Kooperation eingebracht und auf die unterschiedlichen Zielgruppen der Koopera-

tion ausgerichtet. Durch die Zusammenlegung der unterschiedlichen Konzepte von

INTERFUNK und RUEFACH entstand eine Händlergemeinschaft mit einer Vielfalt

von Einzelhandelsformen, die von serviceorientierten Ein-Mann-Betrieben bis hin zu

großen Fachmärkten mit Vollsortiment reichen (vgl. o.V.2l, 2004). Daraus entwickelte

EURONICS die Vertriebskonzepte MEGA COMPANY und media@home. Die Lö-

sungsorientierung des Letzteren werden wir ab Kapitel 1.3 darstellen.

107

Die Entwicklung von EURONICS Deutschland von der Geschäftsaufnahme bis heute

verdeutlicht den Erfolg der Handelskooperation:

Abbildung 23: EURONICS International Umsatzentwickl ung

(Quelle: Winkelmann, Kober, Sonnet, 2008)

Dem genossenschaftlichen Grundsatz folgend, ist es das Ziel von EURONICS, als

Verbundgruppe die Wettbewerbsposition der einzelnen Händler zu stärken (vgl.

o.V.1z, 2008). Dies erfolgt durch das Angebot von umfassenden Dienstleistungen

und der zentralen Warenbeschaffung (vgl. o.V.2a, 2008). Das zentrale Beschaf-

fungsmanagement ermöglicht eine Mengenbündelung der einzukaufenden Waren

und führt damit zu Preisvorteilen für die Händler. Weiterhin werden die Risiken für

jeden einzelnen Händler durch die Zentralregulierung reduziert.

Der Markt

Laut der Gesellschaft für Unterhaltungs- und Kommunikationselektronik betrug das

Umsatzvolumen für Consumer Electronics Produkte im Jahr 2007 in Deutschland

23,245 Milliarden Euro. Das ergibt eine Umsatzsteigerung von 3,7 Prozent im Ver-

gleich zum Vorjahr. Dabei sind aktuell besonders innovative Produkte wie Flachbild-

Fernseher und portable Geräte der klassischen Unterhaltungselektronik für das

Branchenwachstum verantwortlich (vgl. o.V.1r, 2008).

108

Abbildung 24: Umsätze der Marktsegmente Consumer Electronics in Deutschland 2 007

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an EURONICS Pressegespräch, 26. April 2008)

EURONICS erzielte 2007 im Warenbereich CE einen Zentralumsatz von 1140 Millio-

nen Euro, was einem Umsatzzuwachs von 3,2 Prozent gegenüber dem Vorjahr ent-

spricht (vgl. o.V.1s, 2008). Für 2008 rechnete die CE-Branche aufgrund der dynami-

schen technischen Entwicklung sowie der Attraktivität der Produkte und der Sporter-

eignisse mit einer weiterhin positiven Marktentwicklung (vgl. o.V.1t, 2007). Die Bran-

che der CE hat in den letzten Jahren einen Strukturwandel erfahren, zu dem ver-

stärkt Discounter und große, konzerngesteuerte Fachmarkt-Filialisten beigetragen

haben. Durch den Zusammenschluss der einzelnen Fachgeschäfte und Fachmärkte

zu einer Verbundkooperation kann EURONICS den Größenvorteilen dieser Unter-

nehmen entgegenwirken (vgl. o.V.1u, 2008).

109

Die Abbildung 25 stellt die relevanten Wettbewerber von EURONICS dar, angeführt

von dem Filialisten Media Markt/Saturn:

Abbildung 25: Wettbewerb in Deutschland auf dem Mar kt für CE


Aus Sicht von Werner Winkelmann, Vorstandssprecher der EURONICS Deutschland

eG, ist „die Marktentwicklung der CE-Branche vom Verlust der Mitte geprägt. Es gibt

zunehmend eine Polarisierung zwischen den preisorientierten und den qualitätsorien-

tierten Sortimenten (vgl. o.V.1v, 2008). Weiterhin stellt Winkelmann fest, dass für 40

% der Kunden das Merkmal Preis und für 40 % die Qualität der Produkte kaufent-

scheidend ist. Das in der Vergangenheit größte Segment, die Mitte, macht aktuell nur

noch ca. 20 Prozent aus (vgl. Buchenau, 2007). Der mittlere Marktbereich soll im

Jahr 2010 sogar auf ca. 10 Prozent absinken (vgl. Kugeler, 2008).

Abbildung 26: Bipolarer Markt für CE


110

Das media@home- Vertriebskonzept 16

Im Folgenden wird das media@home- Vertriebskonzept erläutert, um die Lösungs-

orientierung dieses Geschäftsmodells zu verdeutlichen. Von den unter dem „Mantel“

EURONICS zusammengefassten 290 Spezialisten bestehen im Jahr 2009 bereits 59

media@home Outlets in Deutschland. media@home steht für das Premium- Konzept

der EURONICS Deutschland eG, welches Händler mit einer sehr hohen Lösungsori-

entierung vereinigt. Das Sortiment dieser spezialisierten Fachhändler konzentriert

sich ausschließlich auf Produkte von Premiumanbietern aus den Bereichen TV, Au-

dio und Video - sprich: äußerst hochwertige Unterhaltungselektronik. Ein me-

dia@home-Spezialist zeichnet sich durch eine hohe Kompetenz in Technik und Ser-

vice aus und bietet Komplettlösungen aus einer Hand. Dabei geht es nicht nur um

den Verkauf von einzelnen Komponenten, sondern auf Wunsch um maßgeschnei-

derte Gesamtangebote. Das Angebot eines eigenständigen High- End- Markenkon-

zepts mit eigenem Brand Design seitens der EURONICS Verbundgruppe gibt den

media@home- Partnern die Möglichkeit, sich als Fachhändler für Premium- Unterhal-

tungselektronik erfolgreich zu etablieren und dem „Verbraucher eine qualitative Ant-

wort sowie eine Alternative zur „Geiz ist geil“- Mentalität zu bieten“ (www.euronics-

deutschland.de). Daraus wird deutlich, dass media@home- Geschäfte und andere

spezialisierte Fachhändler eine Bedrohung für die großen Fachmärkte darstellen.

Eine Präzisierung dieser Argumentation liefert Abbildung 27.

Diese zeigt die Wettbewerbsmatrix nach Porter. Darin wird ein zweidimensionaler

Raum aufgespannt und in vier Quadranten gegliedert. Während die oberen beiden

die Normstrategien für die Abdeckung des Gesamtmarktes aufzeigen, bilden die un-

teren beiden Quadranten die Strategien für die Fokussierung eines Teilmarktes ab.

Außerdem unterscheidet die Wettbewerbsmatrix auch den strategischen Vorteil und

unterteilt den Raum in den Leistungsvorteil auf der einen und den Kostenvorteil auf

der anderen Seite.

16 Die folgenden Informationen stammen größtenteils aus Interviews mit Unternehmensvertretern

(Sebastian Schwarte, Leiter des media@home-Geschäfts „Auditorium“ in Hamm); (Patrick

Schwarzhaupt, Leiter Fachhandel EURONICS) und unternehmensinternen Unterlagen. Dement-

sprechend, werden nur Informationen aus anderen Quellen gesondert gekennzeichnet.

111

Abbildung 27: Wettbewerbsmatrix nach Porter (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an die Wettbewerbsmatrix nach Porter)

Die großen Fachmärkte wie Media Markt, Saturn, Expert oder MediMax sind im Zent-

rum dieser Matrix positioniert

Das bedeutet, dass von diesen Betriebstypen weder ein eindeutiger Leistungsvorteil

noch ein signifikanter Kostenvorteil ausgeht. Diese von Porter gescholtene „Stuck in

the middle“- Position wird besonders durch zwei moderne Vertriebskonzepte unter

Druck gesetzt, was durch die beiden weißen Pfeile ausgedrückt wird. Zum einen sor-

gen Internethändler, die im Rahmen von eCommerce-Angeboten den Gesamtmarkt

abdecken und sich durch einen Kostenvorteil auszeichnen („Strategie der aggressi-

ven Kostenführerschaft“), für eine Bedrohung der Fachmärkte. Zum anderen üben

die immer bedeutsamer werdenden Spezialisten zunehmenden Druck auf die großen

Fachmärkte aus. Sie konzentrieren sich nur auf einen Teilmarkt und bieten dem Kon-

sumenten gegenüber dem Wettbewerb einen Leistungsvorteil („Strategie der selekti-

ven Qualitätsführerschaft“). Eine bedeutende Händlergruppe, in diesem Spezialisten-

feld sind dabei die media@home-Geschäfte, deren Vertriebsansatz im Folgenden

weiter erläutert wird.

Persönliche Ansprache über die Präferenzstrategie, komplette Begleitung der Pro-

zesse von Bedarfsermittlung bis Lösungskonzeption (kundenindividuell) und Installa-

tion vor Ort (ohne Unterbrechung der Prozesse). Mit diesem Konzept sollen vor allem

gut situierte Konsumenten der Zielgruppe 35+ angesprochen werden, die „Spaß an

schönem Design und innovativer Technik haben, die aber möglichst einfach zu be-

112

dienen sein muss“ (vgl. o.V.2h, 2008). Daraus geht hervor, dass die angesprochene

Zielgruppe oft zwar technikaffin, aber unsicher im Umgang mit neuen Technologien

ist und sich dadurch schnell überfordert fühlt. Um diesen Konsumenten eine Hilfestel-

lung zu bieten und der Ambition der Marke media@home gerecht zu werden, dem

Kunden beste und individuelle Lösungen zu bieten, wird bei diesem Konzept beson-

ders auf eine hohe Beratungskompetenz der Verkäufer geachtet (vgl. o.V.2h, 2008).

Ferner zielt dieser Ansatz auch und insbesondere auf die Anforderungen der so ge-

nannten „early adopters“ („Technikfreaks und Insider“) Deshalb ist die Beratungsin-

tensität speziell bei den hochkomplexen, von media@home angebotenen Produkten

sehr ausgeprägt. Die zahlungskräftigen Kunden sind bereit, für die individuelle Bera-

tung, Installation und Einweisung zu zahlen, denn ihnen ist es wichtig, dass die Lö-

sung „aus einer Hand“ erfolgt und auf die individuellen Ansprüche und Probleme ein-

gegangen wird (vgl. Froitzheim, 2007).

Die media@home- Händler verfolgen das Ziel, Kunden durch Atmosphäre und

Freundlichkeit zu gewinnen, diese durch Kompetenz und Partnerschaft zu überzeu-

gen und durch Qualität und Service zu binden. Die Mittel zur Zielerreichung sind ein

hochwertiges Sortiment, großzügige Warenpräsentation und kundenfreundliche Ser-

viceleistungen. Die Erzeugung von Vertrauen beim Konsumenten steht für die me-

dia@home-Partner an oberster Stelle und wird durch verschiedene Marketingaktivitä-

ten (Beilage, Magazin, Mailing mit „Selbstdarstellung“ des Unternehmers) unterstützt.

Fehlt dieses Vertrauen, so ist es beispielsweise schwer vorstellbar, dass ein Konsu-

ment, den Servicekräften des Unternehmens zur Installation einer 10.000 Euro teu-

ren Bild- und Tonlösung die Türen zu seiner eigenen Wohnung öffnet. Die Existenz

von Vertrauen und der hohen Beratungskompetenz verdrängt den Preis als kaufent-

scheidendes Kriterium in den Hintergrund (vgl. o.V.2i, 2008). Im Gegensatz zu den

media@home- Outlets können die großen Fachmärkte und Stores, die Geräte ver-

schiedenster Produktwelten anbieten, diese Vielfalt an Dienstleistungen nicht erbrin-

gen. Sie wickeln dieses Geschäft häufig über Subunternehmer ab. Die Vertrauens-

thematik im Servicebereich ist damit ebenso wie die hohe Service- und Beratungs-

kompetenz ein entscheidender Vorteil zur Großfläche.

Das Vertriebskonzept media@home wird durch eine Internetpräsenz komplettiert.

Diese bietet den Kunden die Möglichkeit, sich ständig aktuelle Informationen zu

hochwertigen Produkten zu verschaffen und Fachhändler in ihrer Nähe zu recher-

chieren. Auf die Implementierung eines Online- Shops wurde allerdings verzichtet.

113

Denn der Vertrieb von Produkten über das Internet ist nur dann sinnvoll, wenn es

sich um massenmarkttaugliche und nicht erklärungsbedürftige Produkte handelt. Da

über das media@home- Vertriebskonzept ausschließlich sehr komplexe und hoch-

technologische Produkte und Lösungen angeboten werden, ergibt sich ein potenziel-

les Risiko aus der relativ kleinen Zielgruppe („early adopters, early majority“) des

media@home- Konzeptes, die sich wiederum aus der Fokussierung auf einen Teil-

markt ergibt. Der Konsument dieser Zielgruppe ist technisch versiert und kauft seine

Produkte kurz nach ihrer Markteinführung. Er möchte der Erste sein, der dieses Pro-

dukt besitzt und er hat es nicht nötig, so lange zu warten, bis es zu einem günstige-

ren Preis im Internet angeboten wird. Diese Spezialisierung auf die „early adopters“

und die „early majority“ ist aktuell zwar das Erfolgsrezept des media@home- Kon-

zeptes. Durch die damit einhergehende geringe Größe der Zielgruppe, die schnell an

ihre Wachstumsgrenzen stoßen könnte, wird das Marktwachstum des media@home-

Vertriebskonzeptes jedoch vor allem durch neue auf den Markt drängende, komplexi-

tätsreduzierende Instanzen und das Internet bedroht. Um diesem Effekt entgegen-

zuwirken, ist die Ausweitung der Zielgruppe und eine Anpassung des Geschäftsmo-

dells eine denkbare Option in der Zukunft. Da mit diesem Weg allerdings der Verlust

eines signifikanten Leistungsvorteils gegenüber dem Wettbewerb einhergeht, ist es

eher unwahrscheinlich, dass mit dem media@home-Ansatz dieser Pfad verfolgt wird.

Zukünftig wird die Nachfrage nach vernetzten Lösungen und Konzepten für die Um-

setzung in Privathäusern und öffentlichen Gebäuden überproportional zu der Nach-

frage nach massenmarkttauglichen Produkten ansteigen, die beispielsweise im Inter-

net angeboten werden. Mit der Konzentration auf diese Trends scheint das me-

dia@home-Vertriebskonzept in der Lage, seine Marktposition weiter stärken und

ausbauen zu können, um so am Branchenwachstum zu partizipieren.


Da der Erklärungsbedarf moderner Technologien im Bereich Consumer Electronics

stetig zunimmt, steigt seitens des Kunden auch die Nachfrage nach Komplettlösun-

gen. Dieser fragt komplexe Lösungen meist beim Fachhandel nach. media@home-

Händler sind durch individuelle Beratungskompetenz und die Integration von pro-

duktbegleitenden Dienstleistungen qualifiziert, eine maßgeschneiderte Lösung für

den Kunden zusammenzustellen, um so das Konsumproblem zu lösen (vgl. o.V.2c,

2007). Aufgrund der Individualität jedes einzelnen Kundenproblems werden die Lö-

sungen bei media@home nicht als vorstrukturierte, sondern als maßgeschneiderte

114

Produkt-/Dienstleistungskombinationen angeboten. Die Studie „Servicereport 2010

des BVT“ verdeutlicht die Notwendigkeit des Angebots von maßgeschneiderten Lö-

sungen durch Handelsunternehmen (vgl. o.V.2m, 2008). Jeder vierte Kunde war mit

den angebotenen Serviceleistungen nicht zufrieden, woraufhin ca. die Hälfte der

Kunden die Einkaufsstätte wechselten (vgl. Kugeler, 2008). Mangelhafter Service hat

somit einen direkten Einfluss auf das Verkaufsgeschäft (vgl. o.V.2d, 2008).

Die Unzufriedenheit der Kunden mit den angebotenen Serviceleistungen hat zu einer

Veränderung des Kaufverhaltens geführt. Diese schlägt sich in einer höheren Preis-

bereitschaft der Kunden nieder, so dass diese gewillt sind, für qualitativ hochwertige-

re Produkte, eine individuelle Beratung und maßgeschneiderte Dienstleistungen ei-

nen höheren Preis zu zahlen (vgl. Kugeler, 2008). Beratungskompetenz, qualitativ

hochwertige Produkte und ein breites Serviceangebot sind folglich Anforderungen,

die von den Kunden an Solution Seller wie die media@home- Outlets gestellt wer-

den. Der Kunde ist mit dem Kauf eines einfachen Produktes nicht mehr zufrieden, er

fordert komplette Lösungen (vgl. Kugeler, 2008).


Es muss anhand identifizierter Kundenwünsche eine Vorstellung entwickelt werden,

welche Kombination von Produkten und Services am besten dazu dient, das Kun-

denproblem zu lösen. Um sich erfolgreich als Lösungsanbieter am Markt zu positio-

nieren, ist es besonders wichtig, das genaue Kundenproblem zu identifizieren. Erst

dann kann der Verkäufer herausfinden, was die beste Lösung für den Kunden ist. In

der ersten Phase , der Identifikation der Kundenbedürfnisse, ist die Kompetenz der

Mitarbeiter entscheidend für den Prozess der Problemkonkretisierung, da das Prob-

lem seitens des Kunden zu Beginn des Verkaufsgesprächs nicht immer klar definiert

ist. Um diese Beratungskompetenz sicherstellen zu können, setzen einige der me-

dia@home- Geschäfte gezielte Personalentwicklungsprogramme mit Qualifizierungs-

und Weiterbildungsmaßnahmen ein.

Die zweite Phase (Anpassung und Integration) erfordert von dem Verkäufer eine

produktübergreifende Warenkenntnis, welche die Hauptvoraussetzung für eine opti-

male und kundenindividuelle Beratung ist. Im Zuge von Mystery Shopping Trips ha-

ben wir bei sechs media@home- Geschäften getestet, inwieweit von Verkäufern ver-

schiedene Lösungsmöglichkeiten veranschaulicht werden, die auf unterschiedliche

Weise das Kundenproblem lösen sollten. Durch gezielte Fragestellungen und die

115

kundenindividuelle Beratung des Verkäufers während des Verkaufsgesprächs wurde

in allen Fällen das Kundenproblem gelöst. Die Beratungskompetenz des Verkäufers

war ebenfalls bei allen Testkäufen sehr hoch, häufig griff der Verkäufer auf Erfah-

rungswerte mit dem Produkt zurück. Um die verschiedenen Lösungsmöglichkeiten zu

visualisieren, werden in einigen media@home Filialen in den Shop integrierte Show-

rooms eingesetzt, die z.B. eine konkrete Realisation von Video- und Audiolösungen

zeigen. Des Weiteren stellten die Verkäufer im Rahmen der zuvor erwähnten Mystery

Shopping Trips auf das Kundenproblem zugeschnittene Informationsmaterialien zu-

sammen, die Produktbroschüren der Hersteller, Listen und Preise der benötigten

Produkte und Zeichnungen der zu installierenden Produktkomponenten enthielten.

Die dritte Phase (Implementierung) bestreiten die Mitglieder des media@home Kon-

zeptes meist über eine eigene Serviceabteilung, welche die Geräte liefert und vor Ort

installiert. Weiterhin werden dem Kunden Hinweise zur Bedienung der Geräte aufge-

zeigt. Für diese Serviceleistungen erheben die media@home Stores eine geringe

Gebühr. Eine inhouse geführte Serviceabteilung ist bedeutend für die Qualität der

Kundenbeziehung, da der Kunde so optimalerweise von einem Verkäufer von Anfang

bis Ende des Kaufprozesses betreut wird.

In der vierten Phase (Fortführung und Unterstützung) setzt das media@home Kon-

zept auf eine hauseigene Reparaturabteilung. Nach einer Studie der BBE Unterneh-

mensberatung bevorzugt der Konsument bei der Reparatur- und Garantieabwicklung

eine in das Unternehmen integrierte Serviceabwicklung. Dabei sind folgende Krite-

rien besonders entscheidend für die Zufriedenheit des Kunden mit dem After Sales

Service (vgl. o.V.2d, 2008):

1) Qualität,

2) Schnelligkeit der Reparatur,

3) geringe Reparaturkosten und

4) hohes Serviceniveau.

Der Reparaturservice der media@home Stores umfasst zusätzlich eine Notfallnum-

mer, die auf jedem bei einem media@home Partner gekauften Gerät auf der Rück-

seite vermerkt ist. Der Kunde hat somit neben der Kontaktaufnahme beim Händler

vor Ort eine zusätzliche Möglichkeit, den Reparaturservice zu informieren (vgl.

o.V.2e, 2008). Um die Zufriedenheit des Kunden während der Reparatur sicherzu-

116

stellen, werden ihm im Rahmen des media@home Konzepts Leihgeräte zur zeitli-

chen Überbrückung angeboten. Außerdem wird jeder Verbraucher in einer Kunden-

datenbank registriert, um die Kunden nach dem eigentlichen Kauf mit Informations-

material über Produktneuerungen zu versorgen. Darüber hinaus organisieren viele

der Mitglieder des Konzepts speziell auf die Interessen der Kunden ausgerichtete

Events wie z.B. Produktneupräsentationen, Konzerte etc. Solche Events werden als

Kundenbindungsmaßnahme eingesetzt. Der Händler hat durch eine zufriedenstel-

lende Abwicklung des After Sales Service insbesondere die Möglichkeit, den Kunden

an das Unternehmen zu binden.

Laut Unternehmensvertretern liegt der größte Erfolgsfaktor von media@home darin,

dass die Mitglieder „…individuelle Lösungen anbieten können, individuell auf jeden

Kunden eingehen können und in Beratung und Produktportfolio jeden Geschmack

der Kunden treffen können,“ so Sebastian Schwarte, Geschäftsführer des me-

dia@home– Geschäfts „Auditorium“ in Hamm. Diese Erfolgsfaktoren dienen den me-

dia@home Stores zur Abgrenzung gegenüber den Wettwerbewerbern. Besonders

das Know-how der Verkäufer im Bereich der Beratung macht die media@home Ver-

treter zu Spezialisten und unterscheidet sie von den großen Flächenmärkten der

Konkurrenz. Seitens der Verbundgruppenzentrale EURONICS erfolgt dabei eine

kontinuierliche Unterstützung durch Schulungen, Seminare und diverse Fortbil-

dungsprogramme.

Bei Betrachtung der Branchentrends lässt sich feststellen, dass aufgrund der weiter

ansteigenden Komplexität sowie des immer fundierteren Zusammenspiels verschie-

dener Produkte und Services in Zukunft das Thema Vernetzung an Bedeutung ge-

winnen wird. In diesem Zuge werden IT, Telekommunikation und Unterhaltungselekt-

ronik immer weiter verschmelzen. Ferner wird gerade im Bereich der Haustechnik

eine zunehmende Integration verschiedener Komponenten stattfinden. Ein Beispiel

ist die Speicherung von Medien und Inhalten auf einem zentralen Medium und deren

Abruf über lokale Endgeräte zu Hause. Der Kunde der Zukunft strebt nach Bequem-

lichkeit und Vernetzung seiner Umwelt. Er fordert individuelle Vorgehensweisen bei

seinen Anliegen und benötigt einen Wegweiser durch die unübersichtliche Elektro-

nikwelt. Genau in diesem Bereich setzt das media@home-Konzept an. Die Bedürf-

nisse der Konsumenten nach hochkomplexen Lösungen kann ein spezialisierter

117

Fachhändler sehr individuell und erfolgreich bedienen. Hier ist EURONICS mit der

Marke media@home für die Zukunft gerüstet.


� Implementierung der Lösungsorientierung in der Unternehmensstrategie: Die

Marke media@home hat die Beratungskompetenz als Differenzierungsmerk-

mal in die Strategie aller unter diesem Namen zusammengeschlossenen sto-

res aufgenommen.



projektes überdauern. Durch die mehrheitlich Inhouse geführte Serviceabtei-

lung der media@home-Geschäfte wird die Begleitung der Kunden über alle

vier Phasen des Solution Selling hinweg ermöglicht.

� Aufbau von Vertrauen durch großes Know-how: Die Händler des me-

dia@home-Konzepts haben sich auf Qualitäts- und Prestigemarken konzent-

riert. Auf diese Weise wurde Vertrauen in die Qualität der in media@home-

Geschäften erworbenen Solutions aufgebaut. Darüber hinaus wurden Mitarbei-

ter im Rahmen von Personalentwicklungsprogrammen geschult, um Kunden

besser beraten zu können.

� Reduktion der Komplexität für den Kunden: durch die Kompetente Beratung

durch die Mitarbeiter in den media@home-Stores, wird die Komplexität für den

Kunden reduziert.

118

Carsten Schulze-Bentrop

DACAPO Holzbau GmbH


Das folgende Unternehmensbeispiel zeigt die Lösungsorientierung und dessen Um-

setzung des Unternehmens DACAPO.

Die DACAPO Holzbau GmbH bietet individuell gezimmerte Holzbauten an. Dabei legt

sie den Fokus auf den Bau von Carporten. DACAPO stellt sich im Sinne eines Solu-

tion Sellers auf und bildet für seine Kunden die gesamten vier Phasen des Solution

Selling ab. Heute beschäftigt das 2001 gegründete Unternehmen 70 Mitarbeiter.

DACAPO kann auf einen Jahresumsatz von 6 Millionen Euro in 2007 zurückblicken

und geht weiterhin von starkem Umsatzwachstum, insbesondere durch das Aus-

landsgeschäft, aus.

Abbildung 28: Zeit zum Träumen mit Raffaello und DACAPO (Quelle: o.V.s, 2008)

Aktuell bekam das Unternehmen den Auftrag, den nächsten Werbespot für Raffaello

auszustatten. Hierfür stellt DACAPO einen Pavillon und Zubehör zur Verfügung und

wirbt damit nicht nur für die mit Raffaello in Verbindung gebrachte Strandatmosphäre,

119

sondern erzeugt gleichzeitig einen positiven Imageeffekt im Sinne des Product-

Placements17 (vgl. o.V.s, 2008).

Inzwischen ist DACAPO mit seinen Carports, Terrassenüberdachungen und artver-

wandten Produkten auch international vertreten. So ist das Unternehmen sowohl auf

allen großen europäischen Märkten als auch in Dubai aktiv. Im vergangenen Jahr

erwirtschaftete DACAPO in ausländischen Märkten ein Drittel seines Gesamtumsat-

zes. Für die Zukunft plant DACAPO, die Auslandsgeschäfte weiter auszubauen. Für

Spanien ist eine eigene Tochterfirma in der Planungsphase und auch die Riege der

Lizenznehmer in anderen europäischen Märkten soll noch erweitert werden (vgl.

o.V.x, März 2008).

Der Markt

Der Markt für „PKW-Überdachungen“ – sowohl für Garagen als auch für Carports –

ist in den letzten Jahren ungemein gewachsen. Angetrieben durch den Boom in der

Baubranche, insbesondere im Bereich der Privatbauten, ist die Nachfrage nach

„hausbegleitenden“ Produkten enorm gestiegen. Damit liegt DACAPO mit seinen

Produkten, wie Carports und Terrassenüberdachungen genau im Trend. Darüber

hinaus profitiert der Markt für PKW-Überdachungen von neu entdeckten Nutzungs-

möglichkeiten, wie der Stromgewinnung durch Solarpanels auf den jeweiligen Dä-

chern.

Inzwischen stehen Garagen- und Carportanbieter in starkem Wettbewerb zueinan-

der. Carports sind in den letzten Jahren immer beliebter geworden. Aus Kundensicht

stellen sie oftmals eine sinnvolle Alternative zu einer Garage dar, die ebenso vor

Wind und Wetter schützt und dabei deutlich preiswerter und schneller aufgebaut ist

Allerdings beginnt sich die Kundensicht zu wandeln. So werden Carports nicht mehr

nur als kostengünstigere Alternative zu Garagen betrachtet, sondern Kunden wägen

mehr und mehr zwischen den jeweiligen Vor- und Nachteilen ab. Während Garagen

für größeren Schutz sorgen und bei ausreichender Größe zusätzliche Räume bieten

können, ist nachgewiesen, dass durch den Luftzug PKWs unter einem Carport

17 Product-Placement ist die vorgenommene Integration des Namens, Produktes, der Verpackung,

der Dienstleistung oder des Firmenlogos eines Markenartikels oder eines Unternehmens in Me-

dien, ohne dass der Rezipient dies als störend empfinden soll.

120

schneller trocknen. Dadurch kann das Auftreten von Nassstellen vermieden und so-

mit der Korrosion des PKWs vorgebeugt werden. Durch das wachsende Angebot von

zusätzlichen Produkten wie Schuppen, Werkstätten, Häuschen etc. kann auf die

Kundenwünsche eingegangen und der räumliche Nachteil gegenüber einer Garage

ausgeglichen werden.


Die Erfolgsgeschichte der Firma begann 1998, als der 14-jährige Oliver Enderlein

einen Schülerwettbewerb gewann. Ausgezeichnet wurde er für seine Geschäftsidee:

Ein Unternehmen, dass Carports baut, die sich der Kunde zuvor individuell im Inter-

net zusammenstellt hat.

Seine Idee entstand, nachdem er für das neue Haus seiner Mutter einen Carport

konstruiert hatte. Direkt nach dem Wettbewerb gingen über seine Internetseite die

ersten Bestellungen ein. Doch anstatt das Missverständnis einer nicht abgemeldeten

Domain aufzuklären, begann der 14-Jjährige mit Hilfe von Freunden Carports zu fer-

tigen.

Da sich die außergewöhnliche Geschichte und die Qualität seiner Carports mündlich

verbreitet hatte, war lange Zeit keine explizite Werbung nötig. Nach und nach wurden

die Carports größer und hochwertiger (vgl. o.V.q, 2008). Das Geschäftskonzept ent-

wickelt sich seitdem hervorragend. Ein Online Kalkulator dient der Ermittlung der

Kundenwünsche. Neben festen Konfigurationsmöglichkeiten können die Kunden in-

dividuelle Wünsche angeben, welche bei der Angebotserstellung berücksichtigt wer-

den. Getrieben von dieser Innovation wurde Oliver Enderlein, neben anderen Aus-

zeichnungen, 2005 Gründer-Champion des Landes Brandenburg und erhielt im glei-

chen Jahr den Zukunftspreis Ostbrandenburg.

Mittlerweile ist Oliver Enderlein 23 Jahre alt und hat DACAPO in den letzten neun

Jahren zu einer stabilen Wettbewerbsposition geführt. In dem neuen Werk in Herz-

felde fertigt eine topmoderne Abbundmaschine18 die computergesteuert hergestellten

Holzteile. Etwa 150 werden für ein Carport benötigt. Auf diese Weise können etwa 25

18 Abbundmaschinen bearbeiten, je nach Ausstattung, Hersteller und Baujahr diejenigen hölzernen

Baustoffe, die ein Zimmermann benötigt, um ein Haus in Holzständerbauweise (Holzrahmenbau,

Fachwerk), einen Dachstuhl oder ein Carport aufzubauen.

121

Carports in der Woche gefertigt werden, die DACAPO mittlerweile in die ganze Welt

ausliefert.


DACAPO deckt im Bereich des Baus von Carports die gesamten vier Phasen des

Solution Selling ab.

Nach der Internet-basierten Bedarfsanalyse (vgl. Abbildung 29) fertigt DACAPO mit

Hilfe von variablen computergesteuerten Fräsmaschinen die Elemente des Carports

individuell und kümmert sich auf Wunsch des Kunden auch um den Aufbau des Car-

ports vor Ort.

In der ersten Phase des Solution Selling bietet die DACAPO® Holzbau GmbH so-

wohl den Online Kalkulator, mit dem sich Kunden individuell im Internet ihr Wunsch-

carport zusammenstellen können, als auch eine individuelle Beratung und Vermes-

sung. Mitarbeiter von DACAPO suchen den Kunden auf Wunsch vor Ort auf, um ge-

naue Vermessungen vorzunehmen und auch um in schwierigen Fällen Lösungsmög-

lichkeiten gemeinsam mit dem Kunden zu entwickeln. Darüber hinaus hat der Kunde

die Möglichkeit DACAPO über eine Kundenhotline rund um die Uhr 7 Tage die Wo-

che kostenlos zu erreichen. Außerdem wird ein Rückruf-Service offeriert. Zusätzliche

Erleichterung erfährt der Kunde durch den Finanzierungsservice, den DACAPO in

Zusammenarbeit mit der BHW Bausparkasse und der Deutschen Bank anbietet. Ein

Finanzierungsplan kann sowohl Online als auch im persönlichen Gespräch mit einem

Finanzberater erstellt werden. Durch diese Erweiterung der Wertschöpfungskette um

Kooperationspartner gelingt es DACAPOauch komplexe und umfangreiche Kunden-

wünsche zu befriedigen.

122

Abbildung 29: Online Kalkulator von DACAPO (Quelle: o.V.r, 2008)

In der Phase 2 , des Customizing und der Integration von Gütern und/oder Dienstleis-

tungen, findet die Zusammenstellung des Carports nach den individuellen Kunden-

wünschen, die durch den Online Kalkulator oder im Rahmen der persönlichen Bera-

tung ermittelt wurden, statt. Außerdem werden dem Kunden weitere Dienstleistungen

angeboten. So kann DACAPO das gesamte Baugenehmigungsverfahren für den

Kunden übernehmen, so dass dieser nur die unterschriftsfertigen Bauunterlagen er-

hält. Auf diese Weise wird der mit dem Bau des Carports verbundene Aufwand für

den Abnehmer erheblich verringert. Um dem Kunden das Gefühl ständiger Erreich-

barkeit und fortlaufender Abstimmungsmöglichkeit zu geben, wird ein E-Mail & SMS-

Service offeriert.

Auch die Implementierung des Carports - die Lieferung und den Aufbau vor Ort - ü-

bernimmt DACAPO und deckt hiermit die 3. Phase des Solution Selling ab. Um die-

sen Dienst dem Kunden offerieren zu können, arbeitet DACAPO deutschlandweit mit

geschulten und erfahrenen Montageteams zusammen. Den Kunden, die lieber selbst

handwerklich tätig werden, bietet DACAPO Montageanleitungen und wichtige Tipps

für den Aufbau.

123

In Phase 4 wird neben der laufenden Pflege der Carports auch weiterhin die 24-

Stunden-gratis-Hotline angeboten. Im Rahmen des Internetauftrittes von DACAPO

(www.carporte.de) finden sich ausführliche Informationen zu verschiedenen Pflege-

techniken und -mitteln. Darüber hinaus wird der Kunde in regelmäßigen Abständen

über Erweiterungsmöglichkeiten für sein Carport informiert.

Angebote von DACAPO im Rahmen des Solution Selling

Neuestes Produkt im Portfolio sind Blitzschutzhäuschen für Golfplätze, welche vom

Deutschen Golf Verband empfohlen werden. Auch dabei stellt sich DACAPO als Lö-

sungsanbieter auf und bietet den Golfplätzen neben den fertigen Häuschen eine

Möglichkeit der Finanzierung an. Statt den Kaufpreis zu zahlen, können die Golfver-

eine einer Nutzung der Häuschen zu Werbezwecken zustimmen.

Darüber hinaus ist DACAPO mit dem Ziel der Kundennutzensteigerung eine Koope-

ration mit MP-TEC, dem größten Systemanbieter für alternative Energien in den neu-

en Bundesländern, eingegangen. Dadurch können neuerdings so genannte Solar-

carports angeboten werden. Diese können vom Kunden in zwei Varianten bestellt

werden, entweder im „Classic-Design“ aus Holz oder im „Industrial Design“ aus witte-

rungsbeständigem Aluminium. Beide Typen sind problemlos und nahezu unbe-

schränkt individuell erweiterbar, so dass sowohl private PKW-Stellplätze als auch

große Parkflächen überdacht werden können. Zudem kann das „Classic Design“ um

Aspekte wie Geräteschuppen oder kleine Werkstätten ergänzt werden. Ziel ist es

hierbei, dem Kunden nicht nur eine Lösung für sein Parkplatzproblem, sondern eben-

falls für die Problematik der ständig steigenden Nebenkosten zu bieten.




aber damit auch die Kundenzufriedenheit. DACAPO bezieht den Kunden in

die gesamte Planung mit ein und erleichtert das Verständnis und die Mitarbeit

des Kunden anhand eines grafischen computergestützten Programms.

� Kundenfokus: Der Kunde muss grundsätzlich an erster Stelle stehen. Durch

die Vorortberatung beim Kunden, wird dieser immer direkt angesprochen.

124



projektes überdauern. DACAPO bietet von der Planung bis hin zur Wartung

und Reparatur eine Lösung die den gesamten Lebenszyklus eines Carports

überdauert.

� Aufbau von Vertrauen durch großes Know-how: Durch die offene Kommunika-

tion und Publikation von Referenzen baut DACAPO bei seinen Kunden Ver-

trauen auf. Beim Anbieten einer Lebenszyklus umfassenden Solution muss oft

auf die Unterstützung von Partnerunternehmen zurückgegriffen werden. Hier-

bei ist die Auswahl von Know-how starken Partnern entscheidend für den Auf-

bau von Vertrauen. DACAPO arbeitet u.a. im Bereich der alternativen Ener-

gien mit MP-TEC, dem größten Systemanbieter für alternative Energien in den

neuen Bundesländern zusammen.

� Flexibilität: Durch innovative Angebote wie z.B. Carports mit Solarpaneelen

werden neue Kundengruppen angesprochen.

125

Carsten Schulze-Bentrop und Isabelle Kes

Jürgen Krogmann Gebäudetechnik GmbH


Die Lösungsorientierung eines Unternehmens im Baugewerbe zeigt das Praxisbei-

spiel der Jürgen Krogmann Gebäudetechnik GmbH.

Die Jürgen Krogmann Gebäudetechnik GmbH ist ein Unternehmen der Hannemann

Gruppe und auf Handwerksarbeiten im gesamten Bereich der Gebäudetechnik fo-

kussiert. Krogmann bietet neben Sanitär-, Elektro-, Klempner- und Heizungstechnik

auch Bedachungen und Gerüstbauarbeiten an. In der Hannemann Gruppe befinden

sich neben Krogmann noch die auf Bausanierungen spezialisierte Unternehmung

Ebert Bausanierung sowie das Unternehmen Generalbau Bastian.

Durch das breite Leistungsangebot und die Zugehörigkeit zur Hannemann Gruppe ist

es Krogmann möglich, sich als Lösungsanbieter im Bereich der Gebäudetechnik auf-

zustellen. Die Klaus Hannemann GmbH, die 1959 gegründet wurde, hat im Jahr

1998 das Unternehmen Krogmann übernommen. Erst im Jahr 2007 wurde aus den

fünf Einzelunternehmen die Hannemann Gruppe gegründet. Heute deckt der Unter-

nehmensverbund die Arbeitsbereiche Wärmedämmung, Bauhandwerk und Sanie-

rung sowie – besonders durch das Leistungsspektrum von Krogmann– Klempner-

technik, Sanitärtechnik und Bedachung ab (vgl. o.V.2u, 2008). Die Krogmann Ge-

bäudetechnik GmbH, die den Kunden eindeutig in den Fokus seines Handelns stellt,

bietet Lösungen sowohl im Bereich des Neubaus als auch bei Modernisierungs- oder

Renovierungsarbeiten an.

Der Markt

Seit Mitte des Jahres 2006 sind die Auftragseingangszahlen auf einem ungebrochen

hohen Niveau. „Gebaut wird immer! Dennoch oder gerade deswegen ist die Lage am

Bau von konjunkturellen Einflüssen und von strukturellen Entwicklungen der Ge-

samtwirtschaft in besonderem Maße abhängig“ (o.V.2s, 2008). Dies zeigte sich in

den letzten Jahren eindeutig in den Beschäftigungszahlen der Baubranche und der

wirtschaftlichen Situation der hier tätigen Unternehmen. Im Juni des Jahres 2008 hat

das statistische Bundesamt mitgeteilt, dass preisbereinigt um 1,6 Prozent höhere

Auftragseingänge als im Vorjahresmonat zu verzeichnen waren.

126

Abbildung 30: Volumenindex des Auftragseingangs im Baugewerbe (Quelle: o.V.2s, 2008)

Insgesamt ist der Umsatz der ersten 6 Monate des Jahres 2008, der sich auf 37 Mil-

liarden Euro belief, um 7,2 Prozent höher als der des Vorjahres (vgl. o.V.2t, 2008).

Vorteilhaft für die Unternehmen der Branche sind die staatlichen Förderprogramme

zum Energiesparen. Diese beinhalten oftmals die finanzielle Unterstützung von Mo-

dernisierungs- und Umbauarbeiten mit dem Ziel der Energieeinsparung.


Krogmann wirbt explizit mit dem Verkauf von Lösungen und geht in seinem Internet-

auftritt auf die einzelnen Phasen des Solution Selling ein. So wird dem Kunden be-

reits auf der Homepage erklärt, dass jede Baumaßnahme unterschiedlich ist, es aber

für jede eine individuelle Lösung gibt. So bietet Krogmann bspw. die gemeinsame

Planung mit dem Kunden an. Des Weiteren kann der Kundenwunsch in jeder Pla-

nungs- und Bauphase explizit berücksichtigt werden. Um dem Kunden die weitere

Planung seines Bauvorhabens zu erleichtern, offeriert Krogmann umgehend nach

dem Kundengespräch ein unverbindliches Konzeptpapier, anhand dessen die Maß-

nahmen, Kosten und die Dauer des Projekts eingeschätzt werden können.

Die Jürgen Krogmann Gebäudetechnik GmbH deckt mit ihren Leistungen alle vier

Phasen des Solution Selling von der Identifikation des Kundenwunschs bis zur

Nachsorgephase ab.

Die erste Phase , die durch die Identifikation des Kundenbedürfnisses gekennzeich-

net wird, realisiert Krogmann u.a. durch Haus-Checks vor Ort beim Kunden. Diese

Checks dienen zur Kontrolle der Bausubstanz, zur Mängelaufdeckung bei Ausstat-

127

tung und installierter Technik. Im Rahmen dieses Vor-Ort-Checks werden nötige

Maßnahmen nach kurzfristig notwendigen, mittelfristig angebrachten und langfristig

sinnvollen Maßnahmen abgestuft. Auf diese Weise kann die Problematik vom Kun-

den viel leichter verstanden werden und eine angemessene, individuelle Lösung ge-

funden werden. Dieser Vor-Ort-Service beinhaltet auf Wunsch sogar die gemeinsa-

me Planung, Konzeptentwicklung und Beratung bei Reparatur-, Modernisierungs-

oder Erweiterungsarbeiten. Krogmann wirbt für diesen Service, indem offensiv sechs

Gründe für das Angebot genannt werden, die die Lebensqualität und das Wohl des

Kunden in den Fokus setzen. So zielt der Haus-Check auf die Werterhaltung und -

steigerung der Immobilie, deren Modernisierung, eine erhöhte Sicherheit für den

Kunden und somit auf den Komfort sowie die Lebensqualität des Hausbewohners ab.

Je nach Kundenwunsch kann der Umfang des Haus-Checks individuell bestimmt

werden. Zusätzlich zum reinen Haus-Check bietet das Unternehmen einen E-Check

an (vgl. Abbildung 31). Hierbei werden alle elektrischen Installationen und Geräte

einer fachmännischen Prüfung nach VDE-Bestimmungen für Privathaushalte bzw.

VBG 419 Bestimmungen für Gewerbeeinrichtungen unterzogen. Das Besondere die-

ses angebotenen E-Checks ist die offizielle Anerkennung durch die Hausratversiche-

rer, die zu einer Minderung der Versicherungsprämie führt. Diese Checks werden im

Vergleich zum Arbeitsaufwand verhältnismäßig günstig angeboten. Durch sie deckt

Krogmann die Mängel an Gebäuden auf und kann den Kunden individuelle Lösungen

zum Erhalt des Gebäudesubstanz anbieten. Um den Aufbau der Partnerschaft mit

dem Kunden zu erleichtern, bietet Krogmann eine Kundenhotline an unter der das

Unternehmen jederzeit erreichbar ist.

19 VBG 4 ist eine Unfallverhütungsvorschrift, die für elektrische Anlagen und Betriebsmittel gilt. Sie ist

Teil der Vorschriften zur Betriebsmittelprüfung nach BGV A2 und A3.

128

Abbildung 31: Leistungen des E-Checks (Quelle: o.V.2v, 2008)

Die Phase 2 des Solution Selling wird als Integration und Customizingphase be-

zeichnet. In dieser Phase stellt Krogmann die individuelle Kundenlösung zusammen

und übernimmt die Koordination der nötigen Partner. Der Vorteil des Unternehmens

ist, dass ein Großteil der für die komplette Lösung nötigen Aufgabenfelder von Krog-

mann selbst übernommen werden können. Das Unternehmen vereint unter einem

Dach sowohl Sanitär-, Heizungs- und Klempnerdienste als auch Elektro- und Gebäu-

detechnik sowie Bedachung und Gerüstbau. Darüber hinaus bietet Krogmann seinen

Kunden einen Finanzierungsservice an. Ein weiterer Vorteil für das Unternehmen ist

die Zugehörigkeit zum Mutterunternehmen Hannemann. Im Rahmen des gesamten

Konzerns kann somit auf verschiedene Leistungsträger zurückgegriffen werden, die

das Angebot von Lösungen erleichtern.

In der dritten Phase , die durch die Implementierung der Solution gekennzeichnet ist,

bietet Krogmann die komplette Lieferung aller im Rahmen der Arbeiten benötigten

Grundstoffe. Außerdem führt das Unternehmen auf Wunsch sämtliche Montagearbei-

ten durch.

Der Bereich der Nachsorge und des After-Sales bestimmt die vierte Phase des Solu-

tion Selling. Krogmann deckt diese Phase in erster Linie durch einen „Rund-um-die-

Uhr–Notdienst“ an 365 Tagen im Jahr ab. Auf diese Weise wird die Beziehung zum

Kunden auch nach dem Abschluss der eigentlichen Arbeiten weitergeführt – der

Kunde fühlt sich weiterhin in „sicheren Händen“. Zusätzlich offeriert das Unterneh-

men einen Online-Support. So sind im Rahmen des Internetauftrittes der Krogmann

129

GmbH Antworten auf Fragen zu Pflege, Renovierung, Neuerungen und Reparaturen

zu finden. Zusätzlich informiert das Unternehmen seine Kunden auch direkt über

Neuerungen und neue Angebote und steht so mit ihnen in einem dauerhaften Kon-

takt. Darüber hinaus wird ein Gewährleistungsdienst nach VOB20 angeboten.


� Implementierung der Lösungsorientierung in der Unternehmensstrategie:

Krogmann stellt den Kunden in den Fokus seines Handelns. Die Lebensquali-

tätsverbesserung des Kunden ist das oberste Ziel des Unternehmens.



aber damit auch die Kundenzufriedenheit. Krogmann bezieht den Kunden

während der gesamten Planungs- und Bauphase mit ein und stimmt das Pro-

jekt individuell ab.



projektes überdauern. Krogmann bietet einen Rund-um-Service über alle vier

Phasen des Solution Selling hinweg.



ternehmen zurückgegriffen werden. Hierbei ist die Auswahl von Know-how

starken Partnern entscheidend für den Aufbau von Vertrauen. Durch die Mit-

gliedschaft in der Hannemanngruppe, kann das Unternehmen auf starke Part-

ner zurückgreifen, die sowohl Know-how und Wissen einbringen, als auch

schon einige Erfahrung in der Zusammenarbeit mit Krogmann gesammelt ha-

ben.

20 Die Vergabe- und Vertragsordnung für Bauleistungen (abgekürzt "VOB") ist ein, in der Bundesre-

publik Deutschland gültiges, dreiteiliges Klauselwerk, das Regelungen für die Vergabe von Bauauf-

trägen durch öffentliche Auftraggeber und für den Inhalt von Bauverträgen enthält.

130

Isabelle Kes und Julian Kawohl

Roadmap

Aus jedem der vorhergehende Best Practice Beispiele konnten Erfolgsfaktoren bzw.

sogenannte „lessons learned“ als Implikationen abgeleitet werden. Bei Verdichtung

dieser Aspekte zu einer Art Roadmap, zeigt sich, dass die Erfolgsfaktoren in zwei

Kategorien unterteilt werden können. Es gibt zunächst die Faktoren, die sich auf

Kundenebene abspielen und die den direkten Kontakt zwischen Unternehmen und

Kunden widerspiegeln. Ferner ließen sich solche Implikationen ableiten, die auf der

Unternehmensebene anzusiedeln sind. Hierbei können interne und externe Faktoren

unterschieden werden.

Auf der Kundenebene hat sich bei genauerer Betrachtung der Best Practice Fälle

gezeigt, dass Kundennähe einer der wichtigsten Erfolgsparameter war. Ein direkter

Ansprechpartner in Form eines Key Account Managers oder eine vergleichbare Posi-

tion hat sich sehr positiv auf das Verhältnis zum Kunden ausgewirkt.

Gleichzeitig konnte der Aufbau langfristiger Kundenbeziehungen als weiterer Haupt-

erfolgsfaktor identifiziert werden. Hierdurch können oft Folgeaufträge leichter gene-

riert und Kundenprobleme durch genaue Kenntnis des Kunden einfacher aufgedeckt

werden. Außerdem hilft das gewonnene Wissen über den Kunden besonders in den

B2B-Fällen, das Scheuklappendenken der Betroffenen zu umgehen. Oftmals stellt

sich nämlich die Problematik, dass der Ansprechpartner beim Kunden nur seinen

Verantwortungsbereich sieht, nicht aber das Potential des gesamten Unternehmens

und somit von sich aus kaum auf Folgeaufträge oder Problematiken in anderen Ge-

schäftsbereichen hinweisen würde. Grundsätzlich kann natürlich über langfristige

Zusammenarbeit nicht nur Vertrauen sondern damit auch Reputation für Folgeaufträ-

ge erarbeitet werden.

Alle Best Practice Unternehmen haben den Kunden in den Lösungsprozess integ-

riert, um so direkter und individueller seine Probleme zu lösen. Diese Integration ging

bis hin zur Einbeziehung des Kunden als „Co-Produzenten“ in den gesamten Leis-

tungsprozess. Hier hat sich deutlich gezeigt, dass die ständige Zusammenarbeit und

Partnerschaft mit dem Kunden unerlässlich für einen Lösungsanbieter ist.

131

Schließlich ließ sich auf Kundenebene noch herausstellen, dass es wichtig ist, als

Lösungsanbieter auf die häufig doch sehr individuelle Problematik des Kunden ein-

zugehen. In unseren Best Practice Beispielen war dieser Faktor mehrheitlich durch

Zeitknappheit, mangelndes Wissen und Know-how oder zu hoher Komplexität be-

gründet. Die anfallenden Aufgaben wurden dann vom Solution Seller übernommen.

Weiterhin ließen sich aus den Fallstudien Erfolgsfaktoren auf der Unternehmens-

ebene identifizieren. Unternehmensintern zeigt sich, dass die Lösung den kompletten

Lebenszyklus des Produktes bzw. der Dienstleistung (B2B) oder des Kundenprojek-

tes (B2C) abdecken sollte. So fühlt der Kunde sich rundum sicher und weiß, dass er

in jeder Phase des Projektes auf den Solution Seller zurückgreifen kann.

Gleichzeitig konnte identifiziert werden, dass eine Verankerung der Lösungsorientie-

rung in der Unternehmensstrategie einen zentralen Erfolgsfaktor für den Solution Sel-

ler darstellte. Auf diese Weise, wird der Lösungsgedanke gefestigt und als eine zent-

ralen Größe des Unternehmens verankert. Mitarbeiter können diese Orientierung nur

glaubhaft vermitteln, wenn das gesamte Unternehmen offensichtlich dahinter steht.

Darüber hinaus hat sich gezeigt, dass kompetente Beratung in jeder Phase des Solu-

tion Selling unabdingbar ist. Daher sind Mitarbeiterentwicklungsprogramme und –

schulungen, wie sie fast alle der Best Practice Unternehmen durchgeführt haben, ein

weiterer zentraler Erfolgsfaktor. Denn Kompetenz schafft bei den Kunden Vertrauen

und darüber werden wiederum Folgeaufträge generiert, sei es bei Kunden selbst o-

der über Reputationsaufbau bei anderen Kunden.

Oftmals hat sich Flexibilität als kritischer Faktor zum Erfolg gezeigt. Es ist wichtig,

dass sich der Lösungsanbieter flexibel auf die jeweilige Situation des Kunden einstel-

len kann. Die Individualität der Lösung muss immer an erster Stelle stehen. Das

heißt, dass das Unternehmen nicht nur eine Lösung für das individuelle Kundenprob-

lem erstellen, sondern auch so aufgebaut sein sollte dass die Struktur des Unter-

nehmens eine flexible Reaktion zulässt.

Neben diesen internen Erfolgsfaktoren konnten auf der Unternehmensebene auch

externe Einflussgrößen als erfolgskritisch abgeleitet werden. So hat sich bei den be-

trachteten Fällen gezeigt, dass eine offene und offensive Kommunikation des Lö-

sungsgedankens nach außen dazu führt, dass der Kunde diesen Wandel schneller

132

annimmt. Allerdings muss der kommunizierte Gedanke, der Kunde stehe an erster

Stelle immer kongruent mit der tatsächlichen Unternehmensstrategie sein, da nur

solch ein Verhalten beim Kunden ein Gefühl von Verlässlichkeit schafft.

Schließlich lässt sich die sorgfältige Wahl der Partner bei der Lösungserstellung als

weiterer Erfolgsfaktor anführen. Sind diese gut gewählt, vermitteln sie Vertrauen und

Sicherheit durch eingebrachtes Know-how und Erfahrung.

Bei der Wandlung eines Unternehmens zum Solution Seller oder dem Ausbau einer

solchen Orientierung, können sämtliche hier aufgeführten Faktoren bedeutsam sein.

Allerdings darf die aktuelle Situation, das Umfeld und die Unternehmensstruktur nicht

außer Acht gelassen werden. Die zum teil sehr unterschiedlichen Fälle und die dar-

aus abgeleiteten Implikationen und Erfolgsfaktoren können hoffentlich einige Anre-

gung für die Umsetzung Ihrer Solution Orientierung geben.

133

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