Vermutlich angeregt durch die Einzüge für den Jahresbeitrag des Vereins der

PROKAS-Anwender erhalten wir viele An-rufe, bei denen es darum geht, ob es weiter-hin sinnvoll ist, dem Verein anzugehören, was er für die Mitglieder leistet und für was er nach dem Tod von Thorsten Batzdorf steht?Allen Anrufern ist gemeinsam, dass sie da-für Verständnis haben, dass sich der Verein in einer Übergangsphase befindet. Sie wol-len aber auch wissen, wie es weitergeht, zumal sich awinta verändert hat und das Verhältnis zwischen Verein und awinta als gestört gilt.

Kontinuität ist angesagtAn den Zielen, die schon Dr. Batzdorf verfolgt hat, hat sich auch für die stellver-tretende Vereinsführung nichts geändert. Im Vordergrund stehen der Schutz der PROKAS-Investition und die Unterstüt-zung der Kolleginnen und Kollegen bei der Optimierung ihrer PROKAS-Anwendung. Sowohl Patricia Pulkert als auch ich wer-den unsere Erfahrungen und unser Wissen bereitwillig und kollegial bei der Beant-wortung von Fragen zu PROKAS, die Sie vorerst in einer Übergangszeit per Mail an den Verein richten, gerne zur Verfügung stellen, um Ihnen schnellstens möglich be-hilflich sein zu können. Außerdem setzen sich die PROKAS-Beiträge zur Software-

Anwendung und Unternehmensführung in der nächsten Ausgabe fort.Wir freuen uns sehr, dass awinta wieder Kontakt zum Anwenderverein aufgenom-men und Gesprächsbereitschaft signalisiert hat. Die Idee, den Verein samt seiner Füh-rung bei künftigen Projekten der awinta „mitnehmen“ zu wollen, halten wir für ab-solut positiv. Dennoch werden wir vertre-ten, dass sich die PROKAS-Anwender sehr bewusst für PROKAS als ihr WaWi-System entschieden haben und sie die Organisa-tion ihrer Apotheke(n) auf die Merkmale und Leistungen von PROKAS abgestimmt haben. Deshalb werden wir bei allem Verständnis für awinta, die 5 Software-Linien zusam-menführen zu wollen, die Fragen stellen, was für die PROKAS-Anwender die Um-stellung auf die Cache-Datenbank bedeu-tet, ob Einschränkungen zu erwarten sind und was von PROKAS bleibt, ob und wel-che Kosten damit verbunden sind? Die Antworten werden wir auf Plausibilität prüfen und dann im Plenum des Vereins diskutieren.

Ihr

Joerg Bergande

Der aktuelle Newsletter des PROKAS-Anwendervereins

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I N H A L T E D I T O R I A L

Was macht der Verein?

3 Zeit ist Geld

Manfred Seibold, Geschäftsführer der KLS Pharma Robotics GmbH

4 Kein gelungener Start

Die Januar-Trends aus PHARMA BENCHMARK

Prof. Dr. Burkhard Strobel

5 Strategien gegen die Schieflage

Prof. Dr. Burkhard Strobel

8 Die SWOT-Analyse für eine langfristige Strategie

Apotheker Johannes Hoffmann, Reuland-Apotheke, Schweich

10 Erfolg seit 14 Jahren! PROKAS ERFA Gruppen gehen weiter!

10 Impressum

11 Erfahrung und Kompetenz

Apothekerin Patricia Pulkert übernimmt den PROKAS-Part in den ERFA Gruppen!

12 Das Finanzamt als Bank

Steuern sparen mit Beitrags- vorauszahlungen

Wilfried Hesse

14 Glossar Handelsspanne

Prof. Dr. Burkhard Strobel

FOKUS

PROFIL

SERIE

RECHT

AKTUELL

www.kls-system.de

Gestanzte Verfalldaten automatisch von

der Packung lesen

Fragen Sie mal wer das noch kann!• Enorme Arbeitserleichterung beim Wareneingang

• Nie mehr verfallene Artikel

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proMail

Zeit ist Geld

Manfred Seibold, Vorstand PRO MEDISOFT AG und Geschäftsführer der KLS Pharma Robotics GmbH

Für die KLS Pharma Robotics GmbH als Entwickler und Anbieter technischer Lösungen, die den Apotheken einen erheblichen Zeitgewinn verschaffen, könnte dieses jahrhundertealte „Zeit-ist-Geld“-Zitat von Benjamin Franklin ein schlagendes Verkaufsargument sein. Wir sind der Ansicht, dass es auch unter ökonomischen As-pekten zu kurz greift, wenn man die Bedeutung allein auf den Zusammenhang von Zeit und Geld reduziert.

Spaß an der Arbeit, an den Tätigkeiten, für die man ausgebildet wurde und

die positiven Erfahrungen, die sich aus der Zuwendung zum Patienten ergeben, sind zwar oftmals unter wirtschaftlichen Aspek-ten nicht messbar, aber sie tragen im ho-hen Maß zur Freude an der Arbeit und zur positiven Atmosphäre am Arbeitsplatz bei.

Ob diese hergestellt werden kann hängt letztlich u.a. von der Zeit ab, die in den Apotheken bei den üblichen, durch hohe Anforderungen und fühlbaren Personal-mangel gekennzeichneten Bedingungen, nicht immer so einfach zur Verfügung steht. Die notwendigen Zeitreserven lassen sich in aller Regel nur durch Rationalisierung er-schließen, die vermeidbare Arbeitsschritte aus dem Arbeitsablauf entfernt. Selbstver-ständlich können wir nachweisen, dass sich hierdurch zwangsläufig auch ein Gewinn an messbarer Wirtschaftlichkeit und eine Steigerung einer vom Kunden nicht zu

übersehenden Leistungsfähigkeit der Apo-theke ergeben. Das erlaubt es ihr, sich als besonders modern und kundenorientiert zu präsentieren.

Außerdem gilt auch für die Apotheken die übliche Regel: „Sich mehr den qualitativ an-spruchsvolleren Arbeiten widmen zu kön-nen, erhöht die Wirtschaftlichkeit. Der Ver-zicht darauf, beispielsweise umherzulaufen, um die Arzneimittel für die Abgabe an die Kunden zusammenzusuchen oder Waren in die Sichtwahl ein- bzw. umzuräumen, erhöht die Effizienz, und spart Zeit und Geld.“ So erhält die Behauptung, dass Zeit Geld sei, auch für die Apotheken im rein ökonomischen Sinne ihre Bestätigung. Soll-ten Sie für Ihre Apotheke diese Gedanken vertiefen wollen, stellen wir Ihnen als Ihre KLS Pharma Robotics GmbH gerne unsere Lösungsvorschläge zur Verfügung.

Ihr Manfred Seibold

Entwicklungs-Daten

Umsatz B1 -1,1% 2,3% -1,3% 0,1% 0,8% -4,0% -1,2%

Rohertrag B3 -1,6% -1,3% -1,5% -2,1% -1,9% -3,3% 4,9%

Kunden B5 -5,1% -3,5% -5,2% -4,3% -5,2% -5,6% -2,5%

Rezepte B6 -5,0% -2,8% -5,1% -3,9% -4,6% -5,4% -5,4%

Zum Vergleich

Handelsspanne H9 26,4% 27,4% 26,7% 24,4% 25,4% 26,9% 29,1%

KennzahlenJanuar

#Benchmark* alte neue <20% 20%-30% >30%

nach BundesländernDeutschland gesamt nach Anteil Barverkauf

Entwicklungen in % des Vorjahreszeitraumes (aufgelaufen)

# Kennzahlen-Nummer in Pharma Benchmark * Benchmark ist der unterste Wert des oberen Drittels der beteiligten Apotheken Quelle: Pharma Benchmark Januar 2016

Alle Entwicklungszahlen gegenüber dem Januar 2015 zeigten sich negativ.

Insbesondere die immer schon kritische Tendenz in der Kunden- und Rezeptent-wicklung wurde verstärkt.

Und diese Entwicklungen sind keineswegs saisonal bedingt. Im Januar 2015 startete das Jahr mit positiven Trends in Umsatz (+4%), Ertrag und Kunden (+2%) und sta-gnierte bei den Rezepten.

Und dieses Mal traf es die alten Bundes-länder (mit Ausnahme des Rohertrages) sogar schlimmer als die neuen. Die nach ihrem Anteil des Bar-Umsatzes unterschie-denen Apothekentypen schlossen sehr unterschiedlich ab. Die barverkaufinten-siven Apotheken verloren etwas Umsatz durch starken Rückgang der Rezepte, konnten aber im Rohertrag gut zulegen und dadurch eine gute Spanne melden. Die rezeptintensiven Apotheken (unter

20% Barumsatz) stabilisierten zwar den Umsatz, büßten aber Rohertrag, vor allem aber Kunden und Rezepte ein. Das blieb in der Handelsspanne nicht ohne Wirkung. Besonders schlimme Rückgänge in allen Kennzahlen verzeichneten die Apotheken mit mittlerem Barumsatz-Anteil.

Kein guter Start also. Bleibt zu hoffen, dass dies kein böses Omen für den Verlauf des kommenden Jahres wird. Zumindest ist es Anlass genug, über die eigene Strategie nachzudenken.

Prof. Dr. Burkhard Strobel

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Die Januar-Trends aus PHARMA BENCHMARK

Kein gelungener StartFast 5% mehr Umsatz, 2,6% mehr Ertrag als im Vorjahr, so endete das Jahr 2015 doch recht erfreulich. Der Januar 2016 war dagegen ernüchternd.

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proMail

Hier ist nicht der Ort, um zu diskutieren, ob dadurch die pharmazeutische Ver-

sorgung Deutschlands gefährdet ist. Nimmt man aber diese Prognosen als realistisch hin, so wird deutlich, dass sich das Umfeld, wenn nicht jeder, so doch der meisten Apotheken in den kommenden Jahren drastisch verän-dern wird, zum Guten oder Schlechten, je nach Stärken und Schwächen der eigenen Apotheke, je nach Chancen und Risiken des konkreten Umfeldes.

In Theorie und Praxis wurde in der vorigen Ausgabe der ProMail solch eine Stärken- und Schwächen-Analyse vorgestellt, die den Vorzug hatte, nicht nur die internen Verhältnisse in der Apotheke zu berück-sichtigen, sondern auch die Einschätzung zukünftiger Chancen und Risiken, die sich aus Veränderungen des unmittelbaren Umfeldes ergeben (könnten). Die ins Haus stehenden dramatischen Veränderungen fordern es, die Ergebnisse solcher Analysen für die konkrete Strategie der Apotheke umzusetzen. Und wieder sollen theoreti-sche und praktische Aspekte vorgetragen werden. Und wieder erlaubt Apotheker Hoffmann einen Einblick in seine Strategie und zeigt, dass die Praxis durchaus metho-disch anspruchsvoll die Theorie umzuset-zen vermag.

Strategische Entscheidungsfelder

Nur kurz sei dem Anspruch der Theo-rie Genüge getan, ein paar Begriffe und Grundlagen zu klären. So werden die stra-tegischen Entscheidungen eines Unterneh-mens von anderen (operativen) Planungs- und Dispositionsaufgaben durch ihren zeitlich längerfristigen Horizont (mehr als ein Jahr) und den das gesamte Unterneh-

men umfassenden Geltungsbereich cha-rakterisiert. Dies gilt natürlich auch für das Apothekenunternehmen. Die konkrete Disposition der Einkäufe also ist ebenso wenig eine strategische Aufgabe wie die aktuelle Platzierung in der Sichtwahl oder die Einsatzplanung der Mitarbeiter.

Strategisch aber sind Entscheidungen über den Wechsel eines Hauptlieferanten, die Einführung eines Automaten oder einer elektronischen Sichtwahl-Konzeption. Eine genaue Abgrenzung der strategischen von den operativen Aufgaben ist aber in der Praxis natürlich schwer und auch nicht un-bedingt von praktischem Wert. Zu beden-ken aber ist in jedem Fall, dass strategische Entscheidungen in der Regel die Ausrich-tung der Apotheke als Ganzes langfristig verändern und binden und daher einer besonderen Sorgfalt in ihrer Vorbereitung bedürfen.

Dies gilt insbesondere in der Bereitstellung der Informationen aus der Apotheke und dem Umfeld, wie sie die SWOT-Analyse liefern kann und soll.

Strategische Entscheidungen haben unter anderem das Ziel, Schieflagen zu vermei-den, besser noch, die Rentabilität und Li-quidität der Apotheke dauerhaft zu sichern oder gar zu optimieren. In Theorie und Un-ternehmenspraxis zielen solche Strategien darauf, das Umsatz- und Ertragspotenzial im Markt (hier am Standort) langfristig aus-zuschöpfen (Marketing-Entscheidungen) und dazu die innerbetrieblichen organi-satorischen Voraussetzungen zu schaffen (Management-Entscheidungen).

Marketing-Strategien

Marketing-Entscheidungen haben das Ziel, langfristig Umsätze und damit Erträge nicht nur zu sichern, sondern zu vergrößern. Die Marketing-Theorie bietet sehr pauschal vier alternative Strategien an, je nachdem, ob die künftige Marketing-Konzeption mit dem gleichen oder erweiterten Leistungs-angebot auf den gleichen oder zusätzli-chen Märkten realisiert werden soll. (Dia-gramm 1)

Wird die Strategie mit den bewährten Sortimenten und Dienstleistungen am be-stehenden Markt (bestehender Standort, betreute Zielgruppen, gepflegte Absatz-kanäle) angestrebt, bedarf es einer Inten-sivierung der Marketing-Aktivitäten. Um-satzwachstum gelingt in dieser Situation nur durch eine Erhöhung des Marktanteils und bedingt einen schärferen Wettbe-

Strategien gegen die Schieflage

„Jede vierte Apotheke befindet sich laut ABDA in wirtschaftlicher Schief-lage. Jeder dritte Apotheker geht in den kommenden fünf Jahren in Rente. Auf dem Land brechen so die einzigen Versorger in großen Gebieten weg, in den Städten ist die Konkurrenz sehr stark.“ So stand es in der DAZ-online vom 15.1.2016 zu lesen.

a

Diagramm 1

Strategien

alt

alt

neu

neu

Leistungen:SortimentDienstleistung

Märkte:Standorte

Zielgruppen

Intensi-vierung

Extensi-vierung

Filiali-sierung

Diversi-fizierung

proMail

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werb gegenüber branchenfremden An-bietern (Supermärkten, Drogeriemärkten, etc.), fremden Vertriebskanälen (Internet-Apotheken), aber auch gegenüber den Kollegen am Standort.

Der Praxisbericht von Apotheker Hoff-mann in dieser Ausgabe schildert an-schaulich, wie eine solche Profilierung auch abseits einer aggressiven Preisstrate-gie durch Qualitätsführerschaft angestrebt wird. Eine solche Qualitätsführerschaft gegenüber apothekenfremden Anbietern dürfte leicht, gegenüber anderen Offizin-Apotheken aber nur sehr schwer möglich sein. Kundenbefragungen haben immer wieder gezeigt, dass die Zufriedenheit mit der Beratungsqualität und Freundlichkeit des Teams bei den meisten Apotheken extrem hoch ist, so dass eine Profilierung sehr schwer fällt. Am ehesten kann eine solche Profilierung durch eine Spezialisie-rung auf bestimmte Zielgruppen (Indika-tionen) oder pharmazeutische Ausrich-tungen (Homöopathie, Phytopharmazie) gelingen, sofern der Standort für diese Spezialisierung ausreichend Potenzial ver-spricht.

Eine Profilierungsvariante neben der Preis- und Qualitätsführerschaft bietet dagegen das Leistungsspektrum, das im Marketing mit dem angelsächsischen Be-griff „Convenience“ belegt wird. Hierun-ter fällt alles, was die Einkaufsbequemlich-keit des Kunden erhöht (z.B. Parkplätze, Botendienste, bedarfsgerechte Öffnungs-zeiten, Kommunikation über elektronische Medien).

Benchmarking zur Strategie-Auswahl

Eine erfolgreiche Intensivierungsstrategie setzt voraus, dass die Apotheke über eine ausreichende Kapazität an Fläche und Mit-arbeitern verfügt, die diesen zusätzlichen Umsatz auch realisieren kann, und dass der Standort ausreichend Potenzial be-reithält, um Umsatzwachstum zu erlauben.

Die Ermittlung des Standortpotenzials ist theoretisch leicht, praktisch aber schwie-rig. Da der Apothekenmarkt insgesamt ein

Volumen von 45,8 Mrd. € umfasst (ABDA) und in Deutschland 81,2 Mio. Einwohner leben (Stat. Bundesamt), ergibt sich ein Umsatzvolumen pro Einwohner von 564 €. Hat der Standort z.B. 20.000 Einwoh-ner, errechnet sich ein Potenzial von 11,28 Mio. € (ohne MwSt.). Sind insgesamt 5 Apotheken an diesem Standort, entfallen 2,256 Mio. € auf die einzelne Apotheke. Eine Apotheke mit einem Umsatz von 2 Mio. € hat ihr Potenzial somit nur zu 89% ausgeschöpft, Wachstumspotenzial ist also durchaus vorhanden. Soweit die Theorie. Praktisch aber ist es oft problematisch, die relevante Einwohnerzahl genau abzu-grenzen. Bei Apotheken in Frequenzlagen großer Städte ist dies überhaupt nicht relevant. Hier müssen andere Richtwerte (Passantenfrequenz, Besucher in Einkaufs-zentren, etc.) gemessen werden.

Die Überprüfung von Kapazitätsreserven in der Apotheke lässt sich anhand von Produktivitäts-Kennzahlen vornehmen.

Im „normalen“ Einzelhandel ist hier vor allem die Flächenproduktivität (Umsatz je Quadratmeter Verkaufsfläche) der Maß-stab. Gemessen an den Durchschnitts-werten aus Pharma Benchmark wäre die Flächenkapazität für künftiges Wachstum ausreichend, wenn der Wert der eigenen Apotheke deutlich unter 3.800 € pro QM Offizin oder unter 1.200 € pro QM bezo-gen auf die Gesamtfläche der Apotheke läge. Die Streuung dieser Kennzahlen ist aber erheblich. So weichen die tatsäch-lichen Werte in den Apotheken durch-schnittlich um 40% bis 50% von diesen Mittelwerten ab. Pro QM Offizin errei-chen sogar Apotheken mit knapp 10.000 € den dreifachen Wert. (Tabelle 1)

Als Dienstleistungs-Unternehmen ist da-her die Leistungsbereitschaft der Mitar-beiter der bessere Maßstab für die Kapa-zitätsauslastung. Die Abweichungen vom Durchschnittswert sind hier nicht ganz so extrem. Allerdings spielt bei beiden

Tabelle 2

Kennzahl Umsatz je Stunde Kunden je Stunde

Durchschnitt 170,25 € 4,58

mittlere Abweichung 43,46 € 1,80

unteres Drittel ab 152,13 € 3,85

oberes Drittel ab 188,37 € 4,82

oberes Drittel bis 279,18 € 20,10

mittlere Abweichung in % 25% 39%

Quelle: Pharma Benchmark, Dezember 2015

Tabelle 1

Quelle: Pharma Benchmark, Dezember 2015

Umsatz je Quadratmeter

Kennzahl Gesamt Offizin

Durchschnitt 1.166 € 3.778 €

mittlere Abweichung 453 € 1.815 €

unteres Drittel ab 941 € 2.700 €

oberes Drittel ab 1.282 € 4.158 €

oberes Drittel bis 2.454 € 9.862 €

mittlere Abweichung in % 39% 48%

a

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proMailVergleichswerten der Typ der Apotheke eine Rolle. So liegen die Umsätze pro Stunde in Apotheken mit hohem Barver-kauf (über 30%) deutlich niedriger (145 €), die Kunden pro Stunde etwas höher (5,1 Kunden) als der Durchschnitt. Liegen die eigenen Werte also deutlich unter solchen Richtwerten, scheint Kapazität für zusätzliche Umsätze zur Verfügung zu ste-hen. (Tabelle 2)

Alternative Wachstumsstrategien

Sind die Voraussetzungen einer Intensi-vierung durch Profilierung nicht gegeben, weil entweder die Apotheken-Kapazität Umsatzzuwächse nicht verkraften könn-te oder das Standortpotenzial diese Zu-wächse nicht erlauben wird, so müssen alternative Strategien überdacht werden, wie sie im folgenden Tableau skizziert sind.

Ist das Umsatzpotenzial am Standort be-reits ausgeschöpft, nicht aber die Kapazität der Mitarbeiter und der Offizinfläche der Apotheke, so ist über eine Erweiterung des Leistungsangebotes nachzudenken (Extensivierung). Allerdings setzt das Apo-thekenrecht hier enge Grenzen. Wenn die Möglichkeiten im Hilfsmittel- und Ergän-zungssortiment bereits ausgeschöpft sind, bleibt die Akquisition neuer Zielgruppen (z.B. Heimversorgung) oder der Vertrieb über andere Kanäle (online). Auch eine Betriebsaufspaltung ist möglich, um Sor-timente und Dienstleistungen (Kosmetik, Reformhaus) außerhalb der Apotheken-ordnung anzubieten. Sind solche Varianten nicht möglich, muss auch über eine Redu-zierung der Kapazität nachgedacht werden, leider in der Regel vor allem bei der Team-Größe. (Diagramm 2)

Sind die eigenen Kapazitäten gut ausge-lastet, bietet aber der Standort noch Po-tenzial, so ist über eine Erweiterung der

Kapazität durch Umbau und/oder Perso-nalaufbau am gleichen Standort nachzu-denken. Sind Kapazität der Apotheke und Standortpotenzial abgeschöpft – was auf ein sehr erfolgreiches Unternehmenskon-zept schließen lässt – so sollte an eine Fi-lialisierung an einem neuen Standort mit Potenzial gedacht werden.

Management-Strategie: Kooperative Führung als Basis für den ErfolgDer Erfolg aller möglichen Marketing- Strategien setzt voraus, dass die Struk-turen und Prozesse in der Apotheke optimiert sind. Interne strategische Ent-scheidungen müssen organisatorische Vo-raussetzungen dafür schaffen.

Dies gilt insbesondere für die Strategie der Mitarbeiterführung. Die erfolgreiche Realisierung des Marketing-Konzeptes hängt entscheidend davon ab, ob es ge-lingt, das gesamte Team von dieser Strate-gie zu überzeugen. Apotheker Hoffmann macht dies in seinem Praxisbeitrag sehr deutlich.

Die Mühe, das Team bereits bei der Entwicklung einer Strategie mit einzu-

beziehen, kostet nur bei oberflächlicher Betrachtung zunächst mehr Zeit, als eine Entscheidung, die alleine durch die Apo-thekenleitung, vielleicht mit Hilfe exter-ner Berater getroffen wird. Eine koope-rative Entscheidungsfindung hat nicht nur den Vorteil, dass meist viele Anregungen und Stolpersteine aus der täglichen Ar-beit in die Strategievorbereitung einflie-ßen können.

Eine solche Zusammenarbeit erleichtert auch die Umsetzung der Strategie, weil sich die MitarbeiterInnen damit identifizie-ren. Die vielleicht längere Vorbereitungs-zeit wird daher durch kurze Überzeu-gungsarbeit über die Strategie mehr als kompensiert. Darüber hinaus erleichtert

eine solche Team-Arbeit in strategischen Fragen auch die operative Apothekenfüh-rung, wenn es darum geht, konkrete Auf-gaben zu delegieren, Ziele zu vereinbaren und den Erfolg von Aktionen zu kontrol-lieren, kurz das, was man in der Führungs-literatur als Management by Delegation (Übertragung von Verantwortung), by Objectives (Zielvereinbarung) oder by Results (Erfolgskontrolle) findet.

Prof. Dr. Burkhard Strobel

Diagramm 2

Strategiennicht

ausgeschöpft

nichtausge-schöpft

ausgeschöpft

ausge-schöpft

Apotheken-kapazität

Standortpotenzial

Intensivierungdurch

Profilierung

Kapazitäts-erweiterung

Extensivierungoder Kapazitäts-

reduzierung

Filialisierung

Weiterführende Informationen zu diesem Thema finden sich in: Witte, A./ Zur Mühlen, D.: Apotheken-Management, 2004; Strobel, B.: Wachstumsstrategien, 2007; Hüsgen, U./ Strobel, B.: Apothekenmanagement mit Kennzahlen, 2009, alle erschienen im DAV, Stuttgart

proMail

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Schauen wir uns zunächst einmal an, wie eine solche Strategie aussehen könnte:

Eine Apothekenstrategie muss auf jeden Fall schriftlich fixiert werden. Die Strate-gie im Kopf des Apothekenleiters ist, das lehrt die Erfahrung, zu vielen bewussten und unbewussten Änderungen unterwor-fen und sie ist nicht wirklich nachprüfbar. Außerdem ist die Wahrscheinlichkeit, dass eine schriftlich fixierte Strategie wirklich umgesetzt wird, wesentlich größer.

Eine umfassende Apothekenstrategie sollte einen Zeitraum zwischen 5 und 10 Jahren betrachten. Natürlich besitzt niemand eine Glaskugel, in welcher er die Zukunft erken-nen kann. Aber wie meine Ausführungen zeigen werden, können viele Trends und Entwicklungen vorhergesehen und in eine Strategie eingebaut werden.

Mit welchen Themen sollte man sich in einer Apothekenstrategie beschäftigen? Hier ein Vorschlag, der sich in den letzten zehn Jahren als zielführend herausgestellt hat:

1. Der Gesundheitsmarkta. Sozio-Demographische Grundlagenb. Megatrend Gesundheitc. Die Krankenkassend. Die Marktteilnehmere. Die gesetzlichen Rahmenbedingungen

für Apotheken

2. Regionale und örtliche Voraussetzungena. Der regionale und örtliche Marktb. Die Ärztestrukturc. Die Mitbewerber

3. Die Aktivitäten meiner Apothekea. Die innerbetrieblichen Aktivitätenb. Das Marketing

4. Betriebswirtschaftliche Kennzahlena. Die Kundenzahlenb. Der Umsatzc. Der Rohertragd. Die Kosten

Um sich den oben genannten Themen zu nähern, ist es hilfreich, mit einer SWOT-Analyse die eigene Apotheke zu analysie-ren. Hierbei zeigen sich insbesondere bei den Chancen und Risiken wichtige Trends, die in eine langfristige Strategie miteinbe-zogen werden sollten.

Zur Erläuterung noch einmal die in der letzten Ausgabe vorgestellte SWOT-Analyse: (S. 9)

Hier ein Auszug aus meiner Apotheken-strategie zum Beispiel „Demografischer Wandel“ (Chancen):

Der Anteil der für die Apotheke besonders interessanten Altersklasse der über 50-jäh-rigen steigt weiter an. Das Rentenalter wird wieder auf 67 Jahre steigen und der Anteil

der bis zum Erreichen des gesetzlich defi-nierten Rentenalters arbeitenden Bevölke-rung ist ebenfalls gestiegen.

Gleichzeitig steigt die Zahl der über 80-jäh-rigen, multimorbiden und teilweise pflege-bedürftigen Menschen rapide an. Auch hier wächst der Abstand zwischen arm und reich, zwischen denen, die nur das von den gesetzlichen Krankenkassen Übernomme-ne für ihre Gesundheit tun (können) und jenen, die bereit sind, aktiv in ihre Gesund-heit zu investieren.

Die Strategie meiner Apotheke: Klare Po-sitionierung als Premium-Apotheke, die eine Rundumversorgung für den Patienten gewährleistet. Eine Ausweitung des Boten-dienstes und eine optimale Betreuung ins-besondere von alten und sehr alten Kun-den müssen ins Auge gefasst werden. Hier müssen Kooperationen mit Sanitätshäu-sern, Pflegediensten und Seniorenheimen eingegangen werden.

Ein weiteres Beispiel zum Thema „Internet-Apotheken“ (Risiken):

Der Megatrend Gesundheit lockt immer mehr Anbieter in diesen Markt. Die Gren-zen zwischen den einzelnen Branchen verwischen noch stärker. Im Arzneimittel-bereich versuchen Drogeriemärkte und Lebensmitteldiscounter einen größeren Anteil des Kuchens für sich zu sichern. Hier ist insbesondere der Markt der Nahrungs-ergänzungsmittel heiß umkämpft.

Die Internetanbieter spielen nicht die gro-ße Rolle, wie es vor Jahren befürchtet wur-de. Das Massengeschäft wird nach wie vor vor Ort gemacht. Die Vorteile wie schnelle Verfügbarkeit und individuelle Beratung sind hier ausschlaggebend. Aber auch im Internetbereich gibt es interessante Ni-schen, die von kompetenten Anbietern besetzt werden können.

Die SWOT-Analyse als Instrument zur Erstel-lung einer langfristigen Strategie

In meinem letzten Beitrag habe ich vorgestellt, wie die SWOT-Analyse zur Erstellung einer Jahresplanung genutzt werden kann. Eine gute Jahrespla-nung sollte immer in eine langfristige Strategie eingebettet sein. Auch beim Bau eines neuen Hauses – oder einer neuen Apotheke – gibt es einen großen Plan, der den gesamten Bauverlauf umfasst und eine Aufteilung dieses Plans in die einzelnen Gewerke, die teilweise gleichzeitig und teil-weise nacheinander erledigt werden müssen. Im Unterschied zur Planung eines Hauses hat eine Apothekenstrategie aber keinen festen Endpunkt, stattdessen sollte sie regelmäßig überprüft und fortgeschrieben werden.

a

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proMailDie Strategie meiner Apotheke: Auch hier ganz klare Positionierung als Premium-Apotheke mit hoher Beratungskompe-tenz. Ein Kampf um die Preisführerschaft ist aussichtslos und kann nicht gewonnen werden. Das bedeutet allerdings bereit zu sein, auf den einen oder anderen Kun-den (Schnäppchenjäger) zu verzichten. Ein webbasierter, lokal ausgerichteter 24-Stunden-Bestellservice wird angebo-ten. Die weiteren Aktivitäten im Internet und in den sozialen Netzwerken sind re-gelmäßig zu überprüfen und zu hinterfra-gen.

An diesen beiden Beispielen kann man sehen, wie zu jedem o. a. Punkt zunächst eine Analyse erstellt wurde und daraus die Apothekenstrategie abgeleitet wurde.

Abschließend meine Erfahrungen mit der regelmäßigen Arbeit mit einer Apotheken-strategie:

Die erste Erstellung einer solchen Strate-gie ist arbeitsaufwendig und sollte außer-halb des normalen Tagesgeschäfts erfolgen. Je intensiver man sich mit den einzelnen Themen auseinandersetzt, umso aussage-kräftiger wird die Strategie werden. Die Einbeziehung von Mitarbeitern ist zumin-dest in der Phase der Analyse hilfreich und auf jeden Fall zu empfehlen. Das Formulie-ren der endgültigen Strategie allerdings ist Chefsache. Anschließend ist es wichtig, die Strategie den Mitarbeitern kundzutun und sie mit ihnen zu besprechen. Nur so ist si-chergestellt, dass alle wissen, „was der Chef denn eigentlich will“! Die Entscheidung, in-

wieweit betriebswirtschaftliche Planzahlen den Mitarbeitern mitgeteilt werden, sei jedem Einzelnen überlassen. Ich habe gute Erfahrungen damit gemacht, auch diese Zahlen offen zu kommunizieren.

Meine erste Apothekenstrategie habe ich 2007 formuliert. Sie wurde regelmäßig überprüft und den aktuellen Gegebenhei-ten angepasst. Das Vorhandensein der Stra-tegie hat meine Arbeit in vielen Bereichen erleichtert und mich einige Male davor bewahrt, falsche Entscheidungen zu treffen. Ich kann nur jedem Kollegen wärmstens empfehlen, sich die Zeit zu nehmen und zu formulieren, wie seine Apotheke in 5 bis 10 Jahren aussehen wird.

Apotheker Johannes Hoffmann,

Reuland-Apotheke, Schweich

SWOT-Analyse

Strength = Stärken

• motiviertes Team

• hohe Kompetenz

• strukturiertes Arbeiten

• hohes Qualitätsbewusstsein

• sichere Arbeitsplätze

• großer Kundenstamm

• guter Ruf

• großes soziales Engagement

• attraktive Verkaufsräume

• klare Positionierung

• hohe Lieferfähigkeit

Weakness = Schwächen

• Zeiteinteilung, Zeitmangel

• Kommunikationsprobleme

• Wartezeiten für die Kunden

• telefonische Erreichbarkeit

• Betriebsblindheit

• unattraktive Kinderecke

• mangelnde Kenntnis der Kundenstruktur

• neue Gesichter für die Kunden

• unterschiedliche Wissensstände

• Umsetzen von Ideen

• „Toll, ein anderer macht’s“

Threats = Risiken

• Wegfall von Parkplätzen

• gesetzliche Abhängigkeiten

• Alter der Ärzte vor Ort

• Internet-Apotheken

• Flüchtlinge als Kostentreiber

• Straßensperrung

• Nähe zu und Abhängigkeit von Luxemburg

• Babyboom bei Mitarbeiterinnen

• leergefegter Personalmarkt

• Alter des Chefs

Opportunities = Chancen

• wachsende Bequemlichkeit der Kunden

• demografi scher Wandel

• wachsendes Gesundheitsbewusstsein

• Flüchtlinge als potentielle Kunden

• Bereitschaft zur Vorbeugung

• Apothekensterben

Negative AspektePositive Aspekte

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Ein nicht unwesentlicher Grund für den großen Erfolg der PROKAS ERFA

Gruppen ist für Claudia Böhrer-Heimann darin begründet, dass im Rahmen einer Tagung neben den betriebswirtschaftli-chen Themen auch der Umgang mit der PROKAS-Software sowie die Eintragung von erarbeiteten Analyseverfahren und Maßnahmen in die Warenwirtschaft be-handelt werden konnten. Zudem bestand von Anfang an die Möglichkeit für die Teil-nehmer, mit PHARMA BENCHMARK auf ein neutrales Basistool für den Vergleich untereinander zugreifen zu können.

Dass für die Besetzung des Themas „PRO-KAS-PHARMA BENCHMARK“ die über-ragenden Kenntnisse von Herrn Dr. Batz-dorf eine bedeutende Rolle gespielt haben, ist wohl unzweifelhaft. Vielmehr halfen sie mit, die Leistungsfähigkeit der Apotheken im Bereich der Warenwirtschaft mit den Kennzahlen

• Lagerumschlag• Bruttonutzen• Inventur- und Defektquote

gegenüber der Entwicklung des PHARMA BENCHMARK-Panels signifikant zu ver-bessern.

Die für ihre ERFA Gruppen bisher so po-sitiven Ergebnisse, immer deutlich besser zu sein und über der Entwicklung des Restmarktes zu liegen, sind für Claudia Böhrer-Heimann ein erklärtes Ziel, das sie auch zukünftig mit der Aufteilung der Zuständigkeiten zum einen für die unter-nehmerisch- betriebswirtschaftlichen und zum andern für die warenwirtschaftlichen Themen verfolgen möchte. So freute sie sich, mitteilen zu können, dass sie mit Pa-tricia Pulkert eine kompetente PROKAS-Kennerin gefunden hat, mit deren Unter-stützung die ERFA Gruppen den bisher eingeschlagenen Erfolgsweg fortsetzen können.

Ab sofort gehen also die PROKAS ERFA Gruppen im gewünschten Leistungsum-fang weiter.

Es geht weiter!

Erfolg seit 14 Jahren! PROKAS ERFA Gruppen

HerausgeberVerein der PROKAS-Anwender e.V.VR 30575 Schaafheimstell. Vorsitzender Joerg Bergande

RedaktionApotheker Klaus Maier

RedaktionsbeiratProf. Dr. Burkhard StrobelApotheker Dr. Peter Geiger

Sitz der RedaktionPHARMA BENCHMARK AGNeue Eiler Str. 4851145 Köln

GeschäftsführungApotheker Klaus Maier, VorstandTelefon: 02203 / 1037560Fax: 02203 / 1037562E-Mail: info@pharma-benchmark.de

Layout & Gestaltung: Design & Graphik· Helmut WallachTelefon 08106 / 306001info@wallach-design.de

BezugsbedingungenDie proMail erscheint monatlich per E-Mail. Der Einzelpreis für das Jahresabonnement beträgt 80.- EUR zuzüglich MwSt. Preisänderungen vorbehalten.

Die KLS Pharma Robotics GmbH und die PHARMA BENCHMARK AG haben eine Vereinbarung getroffen, die alle PROKAS-Anwender berechtigt, die proMail über die Dauer der Vereinbarung kostenlos zu beziehen.

Annahme der BestellungDie PHARMA BENCHMARK AG will mit der proMail alle PROKAS-Nutzer unterstützen und behält sich das Recht vor, Bestellungen anderer Apotheken nicht anzu-nehmen.

Sollte eine PROKAS-Apotheke den Erhalt der proMail ablehnen, bitten wir um eine schriftli-che Mitteilung per E-Mail, Fax oder Brief an die PHARMA BENCHMARK AG. Siehe Kontaktdaten!

Haftungsausschluss: Mit den proMail-Informationen beabsichtigt der Verein der PROKAS-Anwender, die Nutzer des Systems mit bestem Wissen und Gewissen situationsgerecht zu unterstützen und ihnen für einen optimalen Umgang Anregung zu geben. Auch wenn er sich hierzu von ausgewiesenen Fachleuten Unterstützung einholt, kann dem Verein aus seinen Empfehlungen und Meinungen keine Haftung erwachsen.

I M P R E S S U M

Claudia Böhrer-Heimann, Unternehmensberaterin

und Leiterin der PROKAS ERFA Gruppen

Mit einer erfreulichen Nachricht konnte Frau Böhrer-Heimann aufwarten: PROKAS ist in den ERFA Gruppen fachlich wieder äußerst kompetent vertreten.

proMail

Ihr Erfahrungsschatz und ihre Kenntnis-se gründen auf einer über 30-jährigen

Selbständigkeit und einer ebenso langen Nutzung des PROKAS-Systems. Als Ken-nerin des Systems ist sie seit vielen Jahren Ansprechpartnerin auf der Expopharm, wo sie ihre präzisen Detailkenntnisse den PROKAS-Anwendern mit großer Freude zur Verfügung stellt.

Unter einer soliden Apothekenführung versteht Patricia Pulkert, auf optimale phar-mazeutische Leistungen zu achten und da-bei die betriebswirtschaftlichen Anforde-rungen des Apothekenbetriebes nicht aus den Augen zu verlieren. Für sie ist ein, auf

die Bedürfnisse der Apotheke feinjustier-tes PROKAS ebenso wichtig, wie ein rati-onaler Arbeitsablauf in der Apotheke. Die Möglichkeiten, die PROKAS hierzu bietet, lässt für sie dieses Warenwirtschaftssystem zahlreichen anderen überlegen erscheinen! Und dies obwohl, oder gerade weil, PRO-KAS schon seit vielen Jahren angewendet wird!

Da Patricia Pulkert selbst seit mehr als 10 Jahren Mitglied einer unserer ERFA Grup-pen ist, sieht sie mit großem Respekt auf die Leistungen, die Dr. Thorsten Batzdorf für PROKAS und auch für die PROKAS ERFA Gruppen erbracht hat. Da Thorsten Batz-

dorf sehr große Fußstapfen hinterlassen hat, ist es ihr besonders hoch anzurechnen, dass sie den PROKAS-Anwendern mit Rat und Tat zur Seite stehen will.

Erfahrung und KompetenzApothekerin Patricia Pulkert übernimmt den PROKAS-Part in den ERFA Gruppen! Sie ist PROKAS-Anwenderin und Inhaberin der Amann`schen Apotheke in Amberg.

Nicht zuletzt deshalb vertreten wir die Interessen inklusive der Filialbetriebe von ca. 900 PROKAS-Apotheken.

Außerdem sehen wir es als unsere Aufgabe an,

✔ die optimale Nutzung von PROKAS® zu unterstützen,

✔ durch PHARMA BENCHMARK Managemententscheidungen zu erleichtern,

✔ unsere PROKAS-Investitionen zu schützen

✔ sowie die Zusammenarbeit der Apotheken mit der Industrie zu fördern.

Da der Verein selbst keine wirtschaftlichen Interessen verfolgt, hat er mit der PHARMA BENCHMARK AG eine Dienstleistungsgesellschaft gegründet, in der er ca. 95% der Anteile hält.

PHARMA BENCHMARK AG

Gemeinsam sind wir stark, wenn es darum geht

• die Position der PROKAS-Anwender zu vertreten• PROKAS optimal auf die Bedürfnisse der Apotheken

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Sinnvoller kann es stattdessen sein, über-schüssige Liquidität an die eigene pri-

vate Krankenversicherung zu überweisen. Denn damit können die Höchstbeträge für die sogenannten sonstigen Vorsorgeauf-wendungen besser ausgenutzt und echte Steuern gespart werden.

Das Finanzamt bietet hier eine interessante Anlagemöglichkeit, die dazu noch rendite-stark und risikolos ist. Es gestattet nämlich, dass grundsätzlich Kranken- und Pflegever-sicherungsbeiträge zur Basisabsicherung der Folgejahre vorausgezahlt werden kön-nen. Neben dem jährlichen, ohnehin fälli-gen Beitrag darf der Apotheker zusätzlich das Zweieinhalbfache dieses Beitrages auf einmal zahlen und damit natürlich diesen Gesamtbetrag auch gebündelt steuerlich geltend machen. Einzige Voraussetzung ist, dass er den Betrag im laufenden Kalender-jahr bis spätestens 10 Tage vor dessen Ab-lauf vorauszahlt.

Dass der Apotheker für diese Gestaltung den Geldbetrag wirklich zur freien Verfü-gung haben sollte, liegt auf der Hand, denn

schließlich kann dadurch zunächst einmal die Krankenversicherung und nicht der Apotheker selbst mit seinem Geld arbei-ten. Auch die vorgezogene steuerliche Berücksichtigung als Sonderausgaben im Zahlungsjahr ändert hieran – zumindest

bei gleichbleibenden Steuersätzen des Apothekers – erst einmal nichts, da die vorgezogenen Sonderausgaben dafür in den Folgejahren wegfallen.

Der Trick liegt darin, dass die unbeschränkt abziehbaren Beiträge zur Basisabsicherung bei der Kranken- und Pflegeversicherung die übrigen sonstigen Vorsorgeaufwendun-gen verdrängen und so in den folgenden Jahren andere sonstige Vorsorgeaufwen-dungen zusätzlich als Sonderausgaben steu-erlich geltend gemacht werden können.

So geht es

Selbständige Apotheker können grund-sätzlich maximal 2.800 Euro als Sonderaus-gaben (sogenannte sonstige Vorsorgeauf-wendungen) abziehen. Zu diesen sonstigen Vorsorgeaufwendungen zählen Haftpflicht-versicherungen, Unfallversicherungen, aber auch Kranken- und Pflegeversicherungen und alte Kapitallebensversicherungen (vor 2005 abgeschlossen). Letztere werden nur zu 88 % berücksichtigt. Dieser Höchstbe-trag wird aber meistens schon durch die Beiträge zur Kranken- und Pflegeversiche-rung voll ausgeschöpft, so dass sich ande-re Versicherungsbeiträge, wie die private Haftpflicht- oder Unfallversicherung des Apothekers in der Regel steuerlich über-haupt nicht mehr auswirken.

Autor Wilfried Hesse, Steuerberater im ETL ADVISION-

Verbund aus Bielefeld, Fachberater für den Heilberufe-

bereich (IFU/ISM gGmbH), spezialisiert auf die

Beratung von Apotheken

Steuern sparen mit Beitragsvorauszahlungen

Das Finanzamt als Bank

Wer ein paar Taler übrig hat, bringt sie zur Bank oder an die Börse und hofft darauf, dass Zinsen und Zinseszinsen über die Zeit zu einem beschei-denen Reichtum verhelfen. Beim derzeit immer noch niedrigen Zinsniveau ist das jedoch eher ein frommer Wunsch.

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proMailDavon gibt es nur eine Ausnahme: Die Beiträge zur Basisabsicherung von Krank-heit und Pflege. Denn diese Beiträge sind immer, auch über den Höchstbetrag von 2.800 Euro hinaus, in voller Höhe als Son-derausgaben zu berücksichtigen, soweit sie auf die sogenannte Basisabsicherung ent-fallen. Das bedeutet, diese Beiträge gehen den anderen Versicherungsbeiträgen für sonstige Vorsorgeaufwendungen stets vor und verdrängen diese:

Beispiel (Tabelle 1 + 2)

Ein lediger Apotheker ist privat kranken-versichert. Er zahlt jährlich 3.500 Euro zur Basiskranken- und Pflegeversiche-rung ohne Krankengeld. Daneben zahlt er jährlich jeweils 250 Euro für eine private

Unfallversicherung und eine private Haft-pflichtversicherung sowie 4.200 Euro für eine Lebensversicherung (erste Beitrags-zahlung vor dem 1. Januar 2005).

Der Höchstbetrag von 2.800 Euro wird bereits mit der Basiskranken- und Pflege-versicherung überschritten. Daher bleiben jedes Jahr sonstige Vorsorgeaufwendungen von rund 4.200 Euro steuerlich unberück-sichtigt.

Leistet der Apotheker jedoch in 2016 zusätzlich zu seinem Krankenversiche-rungsbeitrag von 3.500 Euro noch Voraus-zahlungen für die Folgejahre in Höhe des zweieinhalbfachen Jahresbeitrages (zusätz-lich also 8.750 Euro), sind in den Jahren 2017 und 2018 keine Beiträge bzw. für

2019 nur der halbe Beitrag von 1.750 Euro zu zahlen. Dadurch können sich an dieser Stelle die sonstigen Vorsorgeaufwendun-gen auswirken. In Summe wirken sich durch die Voraus-zahlung in allen Jahren Sonderausgaben in Höhe von 20.650 Euro steuerlich aus. Ohne die Vorauszahlungen wären es le-diglich 14.000 Euro (4×3.500 Euro). Die-ser Vorteil i.H.v. 6.650 Euro bewirkt bei unterstelltem Spitzensteuersatz von 42 % zuzüglich Solidaritätszuschlag eine Steue-rersparnis von rund 2.950 Euro über alle Jahre gesehen.

In jedem Falle sollten Sie Vorauszahlungen nur nach vorheriger Rücksprache mit Ih-rem Steuerberater und natürlich auch mit Ihrer privaten Krankenversicherung tätigen. Wir beraten Sie gern.

Tabelle 1

Beitrag zur Basiskranken-/Pflegeversicherung 3.500 €

Sonstige Vorsorgeaufwendungen

• Kapitallebensversicherung (88 % von 4.200 €) 3.696 €

• Haftpflichtversicherung 250 €

• Unfallversicherung 250 €

Summe 7.696 €

Höchstbetrag 2.800 €

Abziehbar mindestens Basiskranken- und Pflegeversicherung 3.500 €

Tabelle 2

2016 2017 2018 2019

„laufender Jahresbeitrag“ zur 3.500 € 0 € 0 € 1.750 € Basiskrankenversicherung zuzüglich (2,5 x 3.500 €) + 8.750 € ________

12.250 €

Sonstige Vorsorgeaufwendungen

• Kapitallebensversicherung (88 %) 3.696 € 3.696 € 3.696 € 3.696 €

• Haftpflichtversicherung 250 € 250 € 250 € 250 €

• Unfallversicherung 250 € 250 € 250 € 250 €

Summe 16.446 € 4.196 € 4.196 € 5.946 €

Höchstbetrag 2.800 € 2.800 € 2.800 € 2.800 €

Mindestens jedoch Basiskranken-und Pflegeversicherung 12.250 €

HESSE & ADVISA GmbHhesse-advisa@etl.dewww.advisa-bielefeld.deTel: 0521/986070

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Apothekendichte

Die Apothekendichte gilt als Maßstab für die gute oder weni-ger gute pharmazeutische Versorgung der Bevölkerung. Wenn nun von Schieflage bei einem Drittel der Apotheken und von Aufgabe von Apotheken aus Gründen mangelnder Nachfolger oder Übernahmen in Deutschland gesprochen wird, macht sich die Sorge breit, Deutschland ginge einer Situation der Unter-versorgung entgegen. Dabei wird gerne auf den europäischen Vergleich hingewiesen, bei dem Deutschland tatsächlich nicht gut abschneidet. Misst man die Apothekendichte mit der Kenn-zahl Apotheken je 100.000 Einwohner, so liegt Deutschland mit etwa 25 Apotheken in der unteren Hälfte der europäischen Länder, vergleichbar mit Tschechien (25) oder Kroatien (26). Griechenland dagegen weist etwa 100 Apotheken je 100.000 Einwohner auf (alle Werte laut ABDA). Noch schlechter sind die skandinavischen Länder, Niederlande und als Schlusslicht Dänemark Vergleichende Statistiken aber sind mit Vorsicht zu interpretie-ren. Das zeigt gerade der erstaunliche Vergleich mit Griechen-land. Weitere Kennzahlen geben Aufschluss: Die extreme Dich-te ist eine rein zahlenmäßige. Die durchschnittliche griechische Apotheke erzielt nämlich lediglich einen Umsatz von 300.000 €. Daher ist es nicht erstaunlich, dass diese Apotheken tatsächlich in einer Schieflage sind. Ganz anders die skandinavischen Apo-theken, die staatlich organisiert durchschnittlich 5 Mio. € Um-satz machen und 11.000 (Schweden) oder 18.000 (Dänemark) Einwohner versorgen. Eine mittlere Position nimmt Deutsch-land mit 2 Mio. € Umsatz pro Apotheke ein. Interessant ist na-türlich, dass die Griechen und Dänen einen deutlich geringeren Umsatz pro Kopf in der Apotheke lassen. Die Gründe wären einmal zu hinterfragen (Verbrauch, Preise, Steuersätze).

Blickt man bei dieser Gelegenheit näher in die deutsche Land-schaft, so ist zu vermuten, dass die Apothekendichte hier nach alten und neuen Bundesländern variiert und dass Stadtstaaten wie Berlin, Hamburg und Bremen eine andere Apothekendich-te aufweisen. Die Berechnung der Kennzahlen nach Bundes-

ländern bestätigt solche Hypothesen nicht. Die Abweichung der einzelnen Länder vom Mittelwert beträgt nur 8%, was eine nur geringe Streuung signalisiert. Die höchste Dichte weist das Saarland mit knapp 31,6 Apotheken pro 100.000 Einwohnern auf und kommt damit dem europäischen Durchschnitt von 31 Apotheken nahe. Die geringste Dichte hat Bremen mit 22,8 Apotheken, vergleichbar mit Großbritannien (22 Apotheken). Die Stadtstaaten Berlin, Hamburg und Bremen haben insge-samt die wenigsten Apotheken pro 100.000 Einwohner, die al-ten und neuen Länder unterscheiden sich im Mittelwert kaum.Aus diesen Statistiken kann keinesfalls auf eine Über- oder Unterversorgung geschlossen werden. Hier müssen sehr diffe-renziert konkrete Landkreise und Gemeinden unter die Lupe genommen werden. Methodisch ist darüber hinaus zu klären, welche Größe ein zusammenhängendes Versorgungsgebiet ha-ben sollte (welche Distanzen sind für den Kunden zumutbar?) und welche Umsatzgröße ist zur wirtschaftlichen Versorgung erforderlich. Die planwirtschaftliche Bestimmung einer optima-len Versorgungsdichte konnte weder im Sozialismus noch in Skandinavien überzeugen.

Burkhard Strobel

GlossarMit unserem Glossar versuchen wir Ihnen die wichtigsten Kennzahlen und

Begriffe, die wir in unseren Beiträgen verwendet haben, kurz und verständ-

lich zu erläutern. Sollten Sie hieraus eine kleine Sammlung entstehen lassen,

würden wir uns freuen.

Apotheken Einwohner jeLand je 100.000 Apotheke

Alte Bundesländer 26,0 3.871Neue Bundesländer 25,4 3.947Stadtstaaten 23,9 4.197Gesamt 25,2 3.975Quelle: eigene Berechnungen nach ABDA u. Stat. Bundesamt (DeStatis)

LandKriterien D GR S DK

Apothekenumsatz in Mrd. € 42,70 3,31 4,44 1,63Apothekenzahl 20.400 11.000 920 314Einwohner in Mio. 81,17 10,81 9,83 5,60

Apo. je 100.000 Ew. 25,13 101,74 9,36 5,61Ew je Apotheke 3.979 983 10.685 17.834

Umsatz je Apo. in Mio. € 2,093 0,301 4,821 5,177Ausgabe in Apo. € je Ew 526,03 306,23 451,17 290,27

Quelle: ABDA / DeStatis