Qualitätsmanagement an der TU WienHandbuch der Grundlagen und Akteur_innen

April 2015Version 2.0

24/2014 Qualitätsmanagement

INHALT

QUALITÄTSMANAGEMENT AN DER TU WIEN

EINLEITUNG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

QUALITÄTSMANAGEMENT AN DER TU WIEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4Rechtlicher Rahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5Qualitätsbegriff . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

QUALITÄTSPOLITIK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7Qualitätsgrundsätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Qualitätsziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

QUALITÄTSSICHERUNGSSTRATEGIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9Gesamtausrichtung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9Beiträge der zentralen und dezentralen Organisationseinheiten. . . . . . . . . . . . . 9Mitarbeiter_innen mit Zielen führen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Evaluationen und Berichte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

PROZESSLANDKARTE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

SELBSTBEURTEILUNG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

DIE WICHTIGSTEN AKTEUR_INNEN DER QUALITÄTSSICHERUNG . . . 13Zentrale Qualitätssicherung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Kollegialorgane und Gremien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Organisations- bzw. Dienstleistungseinheiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13Dezentrale Qualitätssicherung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Dekan_in/Dekanat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Studiendekan_in . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Fakultätsrat. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

GLOSSAR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

ANHANG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

TOP

TH

EM

A

3 4/2014Qualitätsmanagement

Die vorliegende Version des Qualitätsmanage-ment-Handbuches (QM-Handbuch) der TU Wien (TUW) ist eine sanfte Weiterentwicklung und beinhaltet eine Anpassung in Hinblick auf aktuel-le Themenbereiche und eine Erweiterung um den Aspekt der Selbstbeurteilung. Die Grundstruktur des Handbuchs wurde dabei nicht verändert. Das Handbuch setzt sich weiterhin aus den Themenbe-reichen „Qualitätsmanagement“, „Qualitätspolitik“ und „Qualitätssicherungsstrategie“ zusammen, der Themenkomplex Verantwortlichkeiten wurde herausgelöst und zu einem eigenen Kapitel „Die wichtigsten Akteur_innen der Qualitätssicherung“ herausgearbeitet. Neu ist auch, dass es ein Glossar gibt.

Ziel des vorliegenden HandbuchsDas vorliegende Handbuch bietet eine Einfüh-rung in das Modell des Qualitätsmanagementsys-tems (QMS) der TUW und möchte die Teilaufgaben und die zuständigen Organisationseinheiten, die sich mit Qualitätssicherung und -entwicklung be-fassen, in einem gemeinsamen theoretischen und praktischen Rahmen zusammenführen. Dargelegt wird ein Zielzustand, dessen Erreichen angestrebt wird und bei dem die Kommunikation und Zusam-menarbeit aller Beteiligten eine Schlüsselrolle zu-kommt. Das Handbuch wendet sich daher an alle Mitarbeiter_innen, insbesondere aber an alle Füh-rungskräfte der TUW, die in diesen Prozess einge-bunden sind.

Einheitliche Sprache mit Hilfe eines GlossarsOftmals werden Begriffe der Managementsprache auf Universitäten übertragen sowie andere spezifi-sche Begriffe des Universitätsgesetzes 2002 (UG) verwendet, deren Definition nicht selbsterklärend ist. Das Handbuch soll zur Schaffung einer einheitli-chen Sprache beitragen, mit der Mitarbeiter_innen

der TUW die organisatorischen Themen konstruk-tiv miteinander diskutieren können. In diesem Sin-ne dient das Glossar auch dazu, durch Definition der gängigsten Begriffe Missverständnisse zu ver-meiden.

KontaktDas Q-Team der TUW unterstützt das Rektorat beim qualitätsorientierten Steuerungsprozess. Die Unterstützung wird durch eine prozesshafte Be-gleitung beim Quality Audit sowie durch die Pfle-ge von Instrumenten der Qualitätssicherung in Forschung und Lehre geleistet. Bei Fragen zum vorliegenden Handbuch stehen die Teammitglie-der gerne zur Verfügung.Telefon: +43 1 58801-406613E-Mail: quality@tuwien.ac.at

EINLEITUNG

44/2014 Qualitätsmanagement

„Wissenschaftliche Exzellenz entwickeln und um-fassende Kompetenzen vermitteln“ sind grundle-gende Ansprüche der TUW und auch in den strate-gischen Zielen des Entwicklungsplans1 verankert. Beginnend mit dem Entwicklungsplan im Jahr 2010 wurden Strategien formuliert, um weiterhin qua-litativ hochwertige Leistungen in allen Bereichen der TUW zu erbringen. Dieses Strategiepapier ist Resultat eines Prozesses, in dem sowohl Top-Down-Vorgaben des Rektorats als auch Bottom-up-Vorschläge aus den Fakultäten und von allen Statusgruppen der TUW in mehrfacher Rückkoppe-lung eingeflossen sind. Das Qualitätsmanagementsystem (QMS) der TUW soll über die Compliance-Anforderungen hinaus-gehen und der Universitätsleitung der TUW als ein zentrales Steuerungsinstrument dienen, um die Qualität der Leistungen der TUW zu sichern und zu steigern. Die Verantwortung für das Qualitäts-management liegt beim Rektorat. Hier werden Ent-

1 Entwicklungsplan idgF gem. §22 UG

QUALITÄTSMANAGEMENT AN DER TU WIEN

Abbildung 1: Schnittstellen des QM der TUW

scheidungen über die Implementierung und Wei-terentwicklung des Qualitätsmanagementsystems getroffen und Weichen für die Umsetzung der Pro-jekte zur Erreichung der definierten Qualitätszie-le gestellt. Mitarbeiter_innen aller Bereiche und Ebenen kommt ein entscheidender Faktor für die erfolgreiche Umsetzung des Qualitätsmanage-ment-systems zu. Hohe Qualität ist demnach die Gemeinschaftsleistung von Forschung, Lehre und Dienstleistung. Es ist daher der Anspruch der TUW das Qualitätsmanagement in allen Bereichen zu etablieren. Der Nutzen für die TUW:systematische Analyse von Stärken und

SchwächenVerbesserungen von ProzessenFörderung von InnovationenUnterstützung von BenchmarkingSchnittstelle zu anderen Instrumenten

(siehe Abbildung 1)

5 4/2014Qualitätsmanagement

Rechtlicher Rahmen

Universitätsgesetz 20022 § 14 (1)

Die Universitäten haben zur Qualitäts- und Leistungssicherung ein eigenes Qualitätsmanagementsystem aufzubauen.

Satzung der TUW3 MBl. 138-2006 Richtlinien für Evaluierung und Qualitätssicherung an der TU Wien

Hochschul-Qualitäts-sicherungsgesetz4 § 21 (1)

Die Zertifizierung des Qualitätsmanagementsystems einer Bildungs-einrichtung hat durch ein Audit gemäß den in Abs. 2 genannten Prüfbereichen zu erfolgen.

Qualitätsbegriff234

Qualität an sich ist ein subjektiver Begriff, der je nach Betrachtungsgegenstand und Betrachter va-riiert. Daher ist es für das einheitliche Verständnis innerhalb einer Organisation nötig, den Begriff in geeigneter Weise zu definieren. Klar ist auch, dass sich ein so vielschichtiger Begriff wie Qualität in einer großen Organisation nicht auf einen Faktor reduzieren lässt. Vielmehr gibt es unterschiedli-che Dimensionen die Qualität beschreiben und die dann durch Kriterien operationalisiert werden müs-sen. Die TUW hat sich in einem partizipativen Pro-zess auf folgendes Qualitätsverständnis verstän-digt5:Qualität …ist ein abstrakter Begriff für erwünschte

Eigenschaften.ist situativ unterschiedlich zu operationalisieren.verändert sich im Zeitablauf.lässt sich steuern. In erster Linie soll das QMS der TUW selbst die-nen. Durch Informationen, die Rückschlüsse auf die Qualität der eigenen Leistungen zulassen, wer-den Führungskräfte bei der strategischen Steue-rung der gesamten Universität, Abteilungen, Fakul-

2 Universitätsgesetz 2002 idgF

3 Satzung der TUW idgF

4 Hochschul-Qualitätssicherungsgesetz idgF

5 Rektoratsbeschluss vom 16.12.2008

täten oder Instituten unterstützt. Transparenz und Strukturierung der unterschiedlichen Prozesse, Schnittstellen und Dienstleistungen schaffen Klar-heit und bringen dem/der einzelnen Wissenschaft-ler_in Freiraum für Forschung und Lehre. Wichtig dabei ist, dass sich der Aufwand für die Aufrecht-erhaltung des QMS in Grenzen hält. Dafür ist ein dynamisches System notwendig, welches nicht zu sehr einschränkt sondern bedarfsorientiert und si-tuativ unterschiedlich auf die einzelnen Bereiche fokussiert.Durch nachvollziehbare Prozesse und Entscheidun-gen wird deutlich, wie bzw. wofür Ressourcen ein-gesetzt werden. Dies ist gerade im Hinblick auf die Rechtfertigung gegenüber externen Geldgeber_innen und Partner_innen wesentlich. Durch die Verpflichtung, der regelmäßigen externen Auditie-rung wird die Bedeutung eines QMS unterstrichen, in welchem der Qualitätsaspekt bei der Profilbil-dung in Forschung und Lehre, der Entwicklungs-planung, der Organisation der Universität und der Finanzierung klar erkennbar sein muss.Langfristig soll an der TUW eine Qualitätskultur entstehen, die sich durch alle Ebenen und Berei-che zieht, mit dem Ziel sich ständig weiterzuent-wickeln und so hohe Qualität in Forschung, Leh-re und Dienstleistung/Verwaltung zu liefern. Um dies zu erreichen erscheint es essentiell, die un-terschiedlichen Anspruchsgruppen möglichst früh-zeitig einzubinden, um vielfältige Perspektiven zu

64/2014 Qualitätsmanagement

berücksichtigen und zu integrieren. Ausgehend von all diesen Überlegungen und mit dem Wis-sen über die unterschiedlichsten Ansätze die zum Qualitätsmanagement in Universitäten eingesetzt werden, ist der PDCA6- Regelkreis ein für die TUW geeigneter Ansatz. Er beschreibt einen iterativen Prozess. Auf die Planungsphase (Plan) folgt die Umsetzung (Do), diese wird bewertet bzw. über-prüft (Check) und danach kommt es zur Anpas-sung bzw. Überarbeitung (Act). Das dahinter ste-hende Ziel ist, sich kontinuierlich zu verbessern und weiter zu entwickeln (siehe Abbildung 2). Dieser reduzierte Ansatz bietet für die TUW einen Rahmen und gleichzeitig maximalen Spielraum für spezifische Anforderungen.

6 PDCA steht für Plan-Do-Check-Act. Dieser PDCA-Zyklus geht zu-rück auf William Edwards Deming und wird deshalb auch manchmal Deming-Kreis genannt.

Abbildung 2: PDCA-Kreislauf des QMS der TUW

7 4/2014Qualitätsmanagement

Ein zentraler Punkt des QMS ist die Qualitätspoli-tik. Sie beantwortet die Frage, was unter Qualität in der Organisation verstanden wird, welche Schwer-punkte gelegt werden und welche Ziele langfristig erreicht werden sollen. An der TUW setzt sich die Qualitätspolitik aus drei Ebenen zusammen: Zu Beginn werden die Qualitätsgrundsätze defi-niert. Sie sollen die Dimensionen abbilden, die Qua-lität an der TUW beschreiben. Es handelt sich hier noch um eine sehr breite und abstrakte Ebene, da diese Grundsätze die gesamte Organisation ein-schließen sollen. Danach werden Qualitätsziele for-muliert, die, nach Berücksichtigung aller relevanten Informationen, von der Leitung festgelegt und zur Information an alle Mitarbeiter_innen kommuniziert werden. Als dritter Schritt bei der Entwicklung der Qualitätspolitik wird die Strategie der Qualitätsent-wicklung festgelegt, d.h. wie geht man grundsätz-lich vor, um die gesteckten Ziele zu erreichen.

QualitätsgrundsätzeDie Qualitätsgrundsätze (Abbildung 3) bilden den Rahmen für den Aufbau des QMS und zeigen wie Qualität an der TU Wien definiert wird.

Grundsatz 1: Qualitativ hochwertige Leistungen werden durch hervorragend ausgebildete und

engagierte Mitarbeiter_innen sowie Studieren-de erbracht.Die Mitarbeiter_innen aller Ebenen und Bereiche sowie ihre Studierenden bilden das Kernstück der TUW. Durch ihre Einbeziehung können ihre Fähig-keiten zum Vorteil der TUW genutzt werden. Der Beitrag sollte durch Personalentwicklungsmaßnah-men sowie durch Schaffung eines attraktiven Ar-beitsumfelds gesteigert werden.

Grundsatz 2: Qualitativ hochwertige Leistungen basieren auf transparenten und effektiven Pro-zessen.Nach diesem Grundsatz ist für die TUW handlungs-leitend, dass ein gewünschtes Ergebnis auf effek-tivere Weise erzielt wird, wenn die erforderlichen Aktivitäten als Prozess gesteuert werden und wenn diese allen Angehörigen der TUW bekannt sind.

Grundsatz 3: Qualitativ hochwertige Leistungen werden durch effektiven und effizienten Einsatz von Ressourcen gefördert.Dieser Grundsatz vereint Führung bei konstanter Ziel-richtung in einem sich verändernden Umfeld. Füh-rungskräfte legen eine Auftragsformulierung fest und schaffen ein Klima in dem Mitarbeiter_innen in die Erreichung der Ziele der TUW eingebunden sind.

QUALITÄTSPOLITIK

Abbildung 3: Qualitätsgrundsätze der TUW

84/2014 Qualitätsmanagement

Die TUW berücksichtigt in der Qualitätssicherung und -entwicklung internationale Kriterien und Standards7. Bei der Bestimmung des Vorgehens und der Auswahl der Instrumente vergleicht die TUW sich mit anderen Universitäten, insbesondere mit den österreichischen sowie weiteren Universi-täten, wie z.B. der ETH Zürich.

QualitätszieleUm den Rahmen den die Qualitätsgrundsätze vor-geben zu konkretisieren, werden Qualitätsziele formuliert. Für alle vier im Entwicklungsplan defi-nierten Handlungsfelder (Gesellschaft, Forschung bzw. Entwicklung/Erschließung der Künste, Leh-re sowie Pflege und Entwicklung der Ressourcen) wurden aus den strategischen Zielen des Entwick-lungsplans operative Qualitätsziele abgeleitet8. Eine Operationalisierung der Ziele erfolgt im Rah-men von Zielvereinbarungen zwischen Rektorat und Fakultäten sowie Dienstleistungsabteilungen (siehe nächster Abschnitt „.Qualitätssicherungs-strategie“). Die TU Wien erfüllt damit den gesetz-lichen Auftrag in der Qualitätssicherung (§ 14 UG) sowie den des Abschlusses von Zielvereinbarun-gen (§ 22 UG) und setzt die strategischen Ziele des Entwicklungsplans um. Dabei hat die TU Wien den Anspruch, mit der eigenen Qualitätssicherung in allen vier Handlungsfeldern eine hohe Qualität zu gewährleisten.

7 Namentlich die Standards der European Association for Quality Assurance in Higher Education (ENQA).

8 Details zu den Zielen siehe Qualitätsstrategie der TUW

9 4/2014Qualitätsmanagement

Gesamtausrichtung Universitätsautonomie im Sinne des UG bedeutet Selbstverwaltung, aber auch Selbstverantwortung und Selbstkontrolle: Die Qualität von Studium, Lehre, Forschung und Entwicklung/Erschließung der Künste entspringt den Fakultäten und Dienst-leistungsabteilungen der TUW und kann auch nur durch diese gewährleistet werden. Die Gesamtver-antwortung für die Sicherung und Weiterentwick-lung der hochschulinternen Steuerungsprozesse liegt bei der Universitätsleitung. Eine Schwerpunkt-aufgabe der Universitätsleitung ist daher festzule-gen, welche Qualität künftig vorrangig mit den be-stehenden Ressourcen erzielt werden soll. Dazu hat das Rektorat eine Qualitätsstrategie mit den oben genannten prioritären Qualitätszielen verab-schiedet und veröffentlicht. Diese bilden den mit-telfristigen Orientierungsrahmen ab, der die Quali-tätsentwicklung der TUW vorgibt. Innerhalb dieses Rahmens kann jedoch flexibel auf sich ändernde Anforderungen reagiert werden.Für die Beschäftigung mit strategischen Fragestel-lungen nimmt sich das Rektorat zumindest einmal im Jahr zwei Tage Zeit, um das Zusammenspiel von Entwicklungsplan-, Leistungsvereinbarungs- und Qualitätszielen zu reflektieren und die gesetzten Maßnahmen zu überprüfen.

Beiträge der zentralen und dezentralen OrganisationseinheitenEs ist wichtig, dass alle Organisationseinheiten wis-sen, was die TUW leisten muss, um erfolgreich zu sein. Gleichzeitig sollte jede Organisationseinheit ihren Beitrag zur Strategie kennen. Erst dadurch wird qualitätssicherndes Arbeiten ermöglicht. Ken-nen die Führungskräfte der verschiedenen Ebe-nen und ihre Mitarbeiter_innen die Strategie und abgeleitete Qualitätsziele nicht, erledigt jede/r gewohnheitsmäßig ihre/seine Aufgaben ohne Bezug zur Gesamtausrichtung der TUW. Nach Fest-legung der Gesamtstrategie werden daher in wei-terer Folge die Beiträge der einzelnen Fakultäten bzw. Dienstleitungsabteilungen unter Berücksich-

tigung der Qualitätsziele vereinbart. Darauf auf-bauend werden die Beiträge der einzelnen Insti-tute bzw. Fachbereiche festgelegt. Die Festlegung soll jedoch nicht nur vertikal sondern auch horizon-tal erfolgen. Dadurch wird sichergestellt, dass die Dienstleistungsabteilungen ihre Planungen im Ein-klang mit denen der Fakultäten vornehmen sowie alle Führungskräfte ein ganzheitliches Bild der Ge-samtausrichtung der TUW besitzen. Die Koordinati-on liegt beim Rektorat. Die Vereinbarung der Ziele in den Fakultäten kann als kombinierter Top-Down-Bottom-up-Prozess beschrieben werden. Die Ziel-vereinbarung auf Dienstleistungsabteilungsebe-ne wird ähnlich ausgestaltet: Die Abstimmung der Schwerpunkte des kommenden Jahres erfolgt in einer Abteilungsbesprechung und wird in entspre-chenden Budget- und Ressourcenplänen schriftlich festgehalten.

Exkurs: Kennzahlensystem der TUWDie Erreichung von Zielen wird oftmals durch Indi-katoren beurteilt. Die unterschiedlichen Indikato-ren können durch Kennzahlensysteme in zweckmä-ßiger Art in Beziehung gebracht werden. Dadurch werden Abhängigkeiten zwischen verschiedenen Bereichen sichtbar und nachvollziehbar. Die TUW hat daher begonnen, ein automatisiertes IT-unter-stütztes Kennzahlensystem (TUInsight) aufzubau-en, welches die Leitungsgremien und -personen mit einer Auswahl an Indikatoren in die Lage ver-setzt, die Qualität der Leistung unterstützend zu beurteilen und ggf. notwendige Maßnahmen zu setzen. Verknüpft mit den Ergebnissen von Befra-gungen und Evaluationen bilden diese zusammen einen Eckpfeiler des QMS der TUW.

Mitarbeiter_innen mit Zielen führenFühren mit Zielen an der TUW ist die Umlegung des Autonomieprinzips der Selbststeuerung und Selb-storganisation der Universität gemäß UG auf die/den einzelne/n Mitarbeiter_in – unabhängig von der Hierarchieebene. Führen mit Zielen bedeutet dabei nicht, einmal im Jahr Aufgaben zu verordnen

QUALITÄTSSICHERUNGSSTRATEGIE

104/2014 Qualitätsmanagement

und am Ende zu beurteilen, ob diese Aufgaben er-füllt wurden, sondern folgt dem Prinzip des PDCA-Regelkreises mit Zielvereinbarung, Umsetzung, Reflexion und Entwicklung. Ein Instrument dazu ist das jährliche Mitarbeiter_innengespräch, das gera-de an der TUW universitätsweit (wieder)eingeführt wird.

Evaluationen und BerichteKontinuierliches Monitoring, das Kennzahlen sowie Ergebnisse von Befragungen und Evaluationen zu-sammenführt, ist ein Eckpfeiler der Qualitätssiche-rung. Es liefert die Grundlage für eine Gesamtbe-urteilung der Qualität in allen Leistungsbereichen. Die bestehenden Instrumente, insbesondere in den Bereichen Lehre9 und Forschung10, werden kontinuierlich weiterentwickelt. Die regelmäßige Beurteilung der Zielerreichung ist daher Ausgangs-punkt sowohl für die Zielsetzung der kommenden Planungsperiode, als auch für eine Aufgabenkritik und dadurch Reduktion ineffizienter und ineffekti-ver Leistungen.Zweck von Berichten ist die Darstellung von Infor-mationen, die als Entscheidungsgrundlage für die künftige Ausrichtung der TUW, von Organisations-einheiten oder einzelner Prozesse genutzt wer-den können. Diese Informationen sind durch die Führungskräfte zu interpretieren und darauf auf-bauend Entscheidungen zu treffen. Berichte un-terstützen, ersetzen aber nicht das Urteils- und Entscheidungsvermögen von Führungskräften.

Exkurs: Externe BerichterstattungDas externe Berichtswesen dient in erster Linie der Rechenschaftslegung gegenüber den Zuwen-dungsgebern, maßgeblich dem Bundesministerium für Wissenschaft, Forschung und Wirtschaft, aber auch Förderagenturen oder Kooperationspartnern

9 Weitere Informationen auf den Webseiten Lehre

10 Weitere Informationen auf den Webseiten Forschung

aus Forschung und Wirtschaft und Öffentlichkeit. Zum wichtigsten externen Bericht zählt die jährli-che Wissensbilanz11. Neben einem narrativen Teil und einem Bericht über die Umsetzung der Ziele und Vorhaben der Leistungsvereinbarung, werden darin von der TUW insgesamt 26 Kennzahlen zur Abbildung von überwiegend immateriellen Vermö-genswerten bzw. Outputs in Forschung und Lehre veröffentlicht. Anlassbezogen werden weitere Be-richte erstellt, etwa ein Ranking-Report12 zur Posi-tionierung der TUW in internationalen Hochschul-rankings.

11 Wissensbilanz 2013 der TUW gemäß

Wissensbilanzverordnung idgF

12 TUW-Ranking-Report 2014

11 4/2014Qualitätsmanagement

Die Qualitätslenkung der TUW soll durch klare, do-kumentierte und transparente Prozesse erfolgen. Während auf Arbeitsbereichsebene die Dokumen-tation mit Hilfe von Workflows sowie spezifischen Organisations- und Qualitätsmanagementhandbü-chern erfolgt, werden die wichtigsten universitäts-übergreifenden Prozesse („Schlüsselprozesse“) in einer IT-unterstützten Prozesslandkarte13 abgebil-det und im Intranet veröffentlicht (siehe Abbildung 4). Hierbei wird zwischen strategischen Prozes-sen, sog. Managementprozessen, welche die stra-

13 Prozesslandkarte der TUW (Login erforderlich)

tegische Ausrichtung und Steuerung beeinflussen, den Kernprozessen, welche dem öffentlichen Auf-trag der TUW dienen sowie Supportprozessen un-terschieden. Um eine einheitliche Dokumentation der Prozesse zu gewährleisten, wurde ein Leitfa-den zur Prozessdokumentation14 erstellt und eben-falls im Intranet veröffentlicht.

14 Leitfaden Prozesserhebung der TUW (Login erforderlich)

PROZESSLANDKARTE

Abbildung 4: Prozesslandkarte der TUW

124/2014 Qualitätsmanagement

SELBSTBEURTEILUNG

Die TUW möchte die Selbstbeurteilung im Rah-men des Quality Audit 2014/15 als Instrument nut-zen um das bisherige QMS der TUW weiterzuentwi-ckeln und um den Prozess der Selbstbeurteilung zu ergänzen. Der Selbstbeurteilungsprozess15 soll zur Stärkung der Reife der Organisation im Sinne des Qualitätsmanagements beitragen, indem ein ge-meinsames Verständnis einer signifikanten Gruppe von Mitarbeiter_innen und Führungskräften über die Zusammenhänge im Sinne der Gesamtstrate-gie und die notwendige Qualitäts- und Zielverein-barungskultur entwickelt wird. Die TUW versteht die Selbstbeurteilung dabei als Wegbereiter am Anfang eines integrierten univer-sitätsübergreifenden Qualitätsprozesses, der dazu beitragen soll die Einzelaktivitäten zusammenzu-führen und zu dokumentieren sowie Verbesse-rungspotentiale zu identifizieren. Die Empfehlun-

15 Leitfaden zur Selbstbeurteilung der TUW (Login erfor-derlich)

gen der externen Gutachter_innen sollen dieses Verbesserungspotential weiter schärfen und die TUW dabei unterstützen einen Aktionsplan mit Umsetzungsprojekten zu definieren.Im Zentrum der Selbstbeurteilung stehen die 18 Standards in den sechs Handlungsfeldern: (1) Governance, (2) Qualitätsstrategie, (3) Forschung, (4) Lehre, (5) Personal sowie (6) Kommunikati-on gemäß dem Leitfaden der AAQ16. Diese sechs Handlungsfelder bilden den gesamten Bereich der Steuerung der TUW durch Planung und qualitätssi-chernde Prozesse ab (siehe Abbildung 5).

Abbildung 5: PDCA-Kreislauf der Selbstbeurteilung in An-

lehnung an das EFQM-Modell17

16 Details zu den Standards siehe Leitfaden Quality Audit nach HS-QSG

17 European Foundation for Quality Management (EFQM)

Abbildung 5: PDCA-Kreislauf der Selbstbeurteilung in Anlehnung an das EFQM-Modell17

13 4/2014Qualitätsmanagement

Jede/r Mitarbeiter_in der TUW ist dafür verant-wortlich, dass die Tätigkeiten die im Rahmen der täglichen Arbeit gemacht werden, qualitätsvoll durchgeführt werden. Die Verantwortung für die Qualitätssicherung im Rahmen des Qualitätsma-nagements liegt bei der Universitätsleitung. Sie gibt die Richtung vor, in die sich die TUW hinsicht-lich ihrer Qualität weiterentwickeln soll und in ei-ner hierauf ausgerichteten Qualitätskultur umge-setzt wird. Dabei greifen zentrale und dezentrale Qualitätssicherung ineinander.

Zentrale QualitätssicherungDie wesentlichen an der zentralen Qualitätssiche-rung mitwirkenden Organisationseinheiten der TUW sind: Das Rektorat, TUW-Kollegialorgane, -Gremien und -Kommissionen sowie das Büro des Rektorats und die entsprechenden Dienstleistungseinheiten.

KOLLEGIALORGANE UND GREMIENUniversitätsratDer Universitätsrat wählt die Rektoratsmitglieder und genehmigt den Organisations- und Entwick-lungsplan, die Wissensbilanz, den Entwurf zur Leistungsvereinbarung sowie den Rechnungsab-schluss. Er besteht aus sieben Mitgliedern. Die Auf-gaben ergeben sich aus dem Universitätsgesetz 2002 (UG), die Details regelt die Geschäftsordnung des Universitätsrates18.

RektoratDas Kollegialorgan leitet die TUW. Es besteht aktu-ell aus fünf Mitgliedern. Die Amtszeit beträgt vier Jahre. Die Aufgaben ergeben sich aus dem UG, die Details über die Zuständigkeits- und Verantwor-tungsbereiche der Mitglieder regelt die Geschäfts-ordnung des Rektorats19.

18 Weitere Informationen auf den Webseiten des Universi-tätsrates

19 Weitere Informationen auf den Webseiten des Rektorats

SenatDer Senat setzt sich aus Vertreter_innen der Uni-versitätsprofessor_innen, Universitätsdozent_in-nen sowie der wissenschaftlichen/künstlerischen Mitarbeiter_innen; Vertreter_innen des allgemei-nen Universitätspersonals sowie der Studierenden zusammen und vertritt deren Anliegen. Seine Auf-gaben20 regelt das UG. Er setzt Berufungskommis-sionen, Habilitationskommissionen sowie Studi-en-kommissionen ein. Details regelt die Satzung21 Hervorzuheben ist in diesem Zusammenhang die Rolle des Senats bei der Qualitätssicherung und Weiterentwicklung der Curricula, da rechtlich be-trachtet Curricula vom Senat zu erlassende Verord-nungen sind22.Der Senat richtet einen Arbeitskreis für Gleichbe-handlungsfragen (AKG) ein, dessen Aufgabe es ist, Diskriminierungen entgegenzuwirken und die An-gehörigen und Organe der Universität in Fragen der Gleichstellung und Frauenförderung zu bera-ten und zu unterstützen.

ORGANISATIONS- BZW . DIENSTLEISTUNGSEIN-HEITENZentrale DienstleistungseinheitenAlle zentralen Dienstleistungseinheiten tragen zur Qualitätssicherung der TUW bei. Neben den drei großen Dienstleistungsabteilungen Bibliothek, Zentraler Informatikdienst (ZID) sowie Gebäude und Technik (GuT) hat die TUW noch 17 weitere Dienstleitungseinheiten23.

Büro des RektoratsDie Aufgabe des Büros des Rektorats besteht in der Unterstützung und Entlastung des Rektorats in sei-

20 Weitere Informationen auf den Webseiten des Senats

21 Satzung der TUW

22 „Curriculum ist die Verordnung, mit der das Qualifikationspro-fil, der Inhalt und der Aufbau eines Studiums und die Prüfungsord-nung festgelegt werden.“ (§ 51 Abs. 2 Z 24 UG)

23 Weiter Informationen auf den Webseiten der Dienstleister

DIE WICHTIGSTEN AKTEUR_INNEN DER QUALITÄTSSICHERUNG

144/2014 Qualitätsmanagement

nen Kernaufgaben. Es besteht aus mehreren Unter-einheiten und Stabstellen, die an der Qualitätssi-cherung mitwirken.

Dezentrale QualitätssicherungDie TUW ist in acht Fakultäten gegliedert. Im Sin-ne des Subsidiaritätsprinzips für das Qualitätsma-nagementsystem greifen ergänzende Regelun-gen auf Ebene der Fakultäten, sodass Regelungen nur dann zentral getroffen werden, wenn diese nicht auf dezentraler Ebene im Sinne der Quali-tätspolitik sinnvoll erfolgen können. Damit wer-den Operationalität und Partizipation durch subsi-diäre dezentrale Regelungsbefugnis realisiert, und es liegen Initiative und Ausgestaltung des QMS so lange in der Verantwortung der (dezentralen) Akteur_innen und Organisationseinheiten, wie dies im Sinne der Qualitätspolitik zielführend ist.

DEKAN_IN/DEKANATDer/die Dekan_in führt die laufenden Geschäfte der Fakultät und vertritt die Fakultät. Er/Sie ist zu-ständig für die Zuteilung des Personals und Bud-gets auf die Institute. Er/Sie unterstützt den/ die Rektor_in bei Berufungsverhandlungen zur Beset-zung von Universitätsprofessor_innenstellen. Die-se und weitere Aufgaben sowie Details regeln Voll-machten des Rektorats24. Unterstützt wird der/die Dekan_in in der Regel von einer/einem Dekanats-leiter_in.

STUDIENDEKAN_INZu den Aufgaben zählen die Beauftragung mit Leh-re, die Qualitätssicherung in der Lehre auf Grundla-ge bestehender Curricula sowie die Ausübung der Funktion des bevollmächtigten studienrechtlichen Organs gemäß den studienrechtlichen Bestimmun-gen der Satzung für Gruppen fachlich verwandter Studien und Universitätslehrgänge. Diese und wei-ter Aufgaben sowie Details regeln die Satzung der

24 Weitere Details zu den Bevollmächtigungen auf den Web-seiten der Universitätskanzlei

TUW25 bzw. Vollmachten des Vizerektors für Lehre (=“studienrechtliches Organ“)26.

FAKULTÄTSRATAn jeder Fakultät ist als beratendes Kollegialorgan ein Fakultätsrat mit einer Funktionsperiode von vier Jahren eingerichtet. Zu seinen Aufgaben zählen: Beratung der Dekanin/des Dekans in allen wichti-gen die Fakultät betreffenden Angelegenheiten, vor allem in Budget- und Personalfragen; Erstel-lung von Stellungnahmen zu wichtigen die Fakul-tät betreffenden Angelegenheiten auf Anfrage der Dekanin/des Dekans oder eines Organs der Univer-sitätsleitung (Universitätsrat, Rektorat, Senat) so-wie Information der Angehörigen der Fakultät. De-tails regelt die Satzung der TUW27.

25 Satzung der TUW

26 Weitere Details zu den Bevollmächtigungen auf den

Webseiten der Universitätskanzlei

27 Satzung der TUW

15 4/2014Qualitätsmanagement

Auditierung (oder Quality Audit)Das Quality Audit ist ein Verfahren der externen Qualitätssicherung und prüft, inwieweit die Uni-versität ihrer Verantwortung zur Sicherung und Entwicklung der Qualität in Lehre, Forschung und Organisation mit einem universitätsweiten Qua-litätsmanagementsystem nachkommt. Ein Quali-ty Audit beschreibt dabei den Status quo der QM-Maßnahmen und ermöglicht der Universität durch das externe Feedback eine Weiterentwicklung ih-res Qualitätsmanagementsystems [vgl. „Qualitäts-managementsystem“].

Demingkreis (oder PDCA-Zyklus)ist nach dem amerikanischen Physiker William Ed-wards Deming (1900–1993) benannt. Er beschreibt einen iterativen vierphasigen Problemlösungspro-zess, der auf Deutsch mit „Planen – Umsetzen – Überprüfen – Handeln“ übersetzt werden kann.

Effektivität»Die richtigen Dinge tun«. Die Effektivität ist das Verhältnis zwischen einem festgelegten Ziel und den Auswirkungen, der erzielten Wirkung oder dem Ergebnis.

Effizienz»Die Dinge richtig tun«. Effizienz ist ein Maß für die Wirtschaftlichkeit: Output im Verhältnis zum Input oder zu den Kosten. »Effizienz« und »Produktivität« können synonym verwendet werden. Zur Bestimmung der Produktivität wird entweder der Input aller Produktionsfaktoren (Gesamtproduktivität) oder ein spezifischer Faktor (Arbeitsproduktivität oder Kapitalproduktivität) be-rücksichtigt. 

FührungWas Führungskräfte tun, um die Mission und die Vision ihrer Organisation zu entwickeln und dafür zu sorgen, dass diese umgesetzt werden; wie sie jene Werte entwickeln, die den langfristigen Erfolg sichern und wie sie diese durch geeignete Maß-

nahmen und Verhaltensweisen umsetzen; wie sie persönlich dafür Sorge tragen, dass das Manage-mentsystem entwickelt, umgesetzt und überprüft wird und dass sich die Organisation dauerhaft für Veränderung und Innovation einsetzt. Das Wort »Führung« kann sich auch auf die Gruppe von Füh-rungskräften beziehen, die die Organisation leitet. 

InputJede Art von Ressourcen (z.B. Information, Wissen, Material), die in einen Prozess bzw. in die Produkti-on einfließen. 

Output (Ergebnis)Das unmittelbare Ergebnis oder die unmittelbaren Ergebnisse eines Prozesses. Es werden Teil- und Endprodukte unterschieden: Teilprodukte sind Er-gebnisse von Teilprozessen, die in den nachfolgen-den Teilprozess übertragen werden, innerhalb der eigenen Organisationseinheit oder einer anderen. Im letzten Teilprozess wird dem Empfänger das Endprodukt zur Verfügung gestellt. Der Empfän-ger kann innerhalb oder außerhalb der Organisati-on angesiedelt sein.

ProzessUnter Prozessen versteht man unterschiedliche aufeinander abgestimmte Tätigkeiten, die dazu führen, ein Produkt oder eine Dienstleistung zu er-zeugen. Jeder Prozess hat einen Anfangs- und ei-nen Endpunkt, einen messbaren Input und Output und ist wiederholbar.

ProzesslandkarteDie Prozesslandkarte einer Organisation gibt einen Überblick über die relevanten Prozesse auf der Ma-kroebene und zeigt die Zusammenhänge und Ver-knüpfungen mit anderen Abläufen. Hier wird zwi-schen drei verschiedenen Prozesskategorien differenziert: (1) Managementprozesse sind Prozes-se, die der strategischen Ausrichtung der Organisa-tion dienen bzw. den strukturellen Rahmen bilden (sie haben Vorgabecharakter). (2) Kernprozesse

GLOSSAR

164/2014 Qualitätsmanagement

werden auch Geschäftsprozesse genannt und um-fassen Abläufe, mit denen die Organisation ihre Existenz begründet. (3) Supportprozesse sind un-terstützende Prozesse, die zur Unterstützung der Kern- und Managementprozesse dienen und eine reibungslose Leistungserbringung gewährleisten. ProzessmanagementZiel des Prozessmanagements ist es, wiederho-lende Arbeitsabläufe systematisch zu planen, zu steuern und zu überprüfen. Die Prozesse können hinsichtlich unterschiedlicher Kriterien (Qualität, Ressourceneinsatz, Zeit, Kosten, etc.) analysiert, gestaltet und im Bedarfsfall verbessert werden.

QualitätskulturAls Qualitätskultur versteht man jenen Teilbereich der Organisationskultur, der die Grundeinstellung der Mitarbeiter_innen gegenüber der Qualität prägt. Sie umfasst Werte und Normen und beein-flusst das tägliche Verhalten.

QualitätsmanagementIn den 80er-Jahren erfolgte ein Umbruch von der reinen Qualitätssicherung hin zu einem ganzheit-lich, prozessorientierten Verständnis – dem Quali-tätsmanagement. Dieses umfasst vier Aspekte: die Qualitätsplanung (Plan), die Qualitätslenkung (Do), die Qualitätssicherung (Check) und die Qualitäts-entwicklung (Act) [vgl. „Demingkreis/PDCA-Zyk-lus].

QualitätsmanagementsystemEin Qualitätsmanagementsystem stellt sicher, dass die Qualität in einer Organisation geprüft und ver-bessert wird. Ziel eines Qualitätsmanagementsys-tems ist eine dauerhafte Verbesserung der Organi-sationsleistung.

SchlüsselprozesseSchlüsselprozesse einer Organisation sind jene Prozesse, die für die Organisation in Hinblick auf die Aufgabenerfüllung besondere Relevanz haben. Sie zeichnen sich durch folgende Kriterien aus: (1) Sie haben essentielle Auswirkung auf die Qualität in der Organisation; (2) Sie sind in Hinblick auf die Strategie der Organisation besonderes relevant; (3) Sie haben einen besonders komplexen Ablauf

StrategieEin langfristiger Plan mit nach Priorität gereihten Maßnahmen, der entwickelt wird, um die wichtigs-ten Ziele der Organisation zu erreichen und ihre Mission zu erfüllen. 

TransparenzTransparenz umfasst Offenheit, Kommunikation und Verantwortlichkeit.

Verantwortlichkeit (und Rechenschaftspflicht)Die Verantwortlichkeit besteht in der Verpflichtung, der übertragenen und übernommenen Verantwor-tung entsprechend zu handeln und über den Ein-satz und die Verwaltung von Ressourcen Bericht zu erstatten. Personen, die diese Verantwortlichkeit akzeptieren, haben die an sie gerichteten Fragen zu beantworten und über die ihnen anvertrauten Ressourcen sowie Aktivitäten, die in ihrem Einfluss-bereich liegen, ihren Verantwortlichen gegenüber Rechenschaft abzulegen. Diese wiederum müssen Rechenschaftslegung einfordern.

Wirkung (Outcome) Die Gesamtwirkung, die Outputs (Ergebnisse) auf ihre Empfänger_innen, die Interessengruppen (in-tern oder extern) oder auf die Gesellschaft im wei-teren Sinne haben. 

17 4/2014Qualitätsmanagement

Prozess der Implementierung des QMS an der TU Wien von 2008 bis 2012Zur Implementierung eines QMS wurde ein Quality Board an der TUW eingerichtet. Das Gremium be-stand aus den Vizerektor_innen. Diese haben für ihre Bereiche jeweils zwei bzw. drei Personen no-miniert, d.h. des Weiteren waren darin zwei Wis-senschaftler_innen, zwei Studiendekan_innen, ein Studierender und zwei Vertreter_innen der Dienst-leisteinheiten involviert. Der damalige Vizerek-tor für Infrastrukturmanagement und Entwicklung koordinierte dieses Board. Dem Gremium stand auch eine wissenschaftliche Begleitung zur Seite. Die Aufgaben des Quality Boards ließen sich fol-gendermaßen umreißen:

Diskussion unterschiedlicher Aspekte des The-mas Qualität an der TUWUnterstützung der Universitätsleitung bei der

Weiterentwicklung des Qualitätsmanagement-systemsVorbereitung von Entscheidungen für die Uni-

versitätsleitung (bspw. Qualitätsgrundsätze, Qualitätsziele etc.)Diskussion und Abwägung von Vorschlägen die

an das Board herangetragen werden (bspw. zu Qualitätsstandards, Beurteilungskriterien etc.)Monitoring der operativen Umsetzung des Qua-

litätsmanagementsystemsOperativ erfolgte in diesem Gremium die Diskus-sion der grundsätzlichen Herangehensweise zur Umsetzung der Qualitätsziele folgendermaßen: Die jeweiligen Vizerektor_innen stellten die zur Er-reichung ihrer Qualitätsziele notwendigen Umset-zungsstrategien im Quality Board vor. Das Quality Board trat quartalsweise zusammen. Die Rektorats-mitglieder entschieden danach welche Projekte wie umgesetzt wurden und es erfolgte ein regel-mäßiges Reporting über den aktuellen Fortschritt. Für die operative Umsetzung wurde ein Q-Team etabliert, das die operative Umsetzung des Quali-tätsmanagementsystems an der TUW betreute. Es

unterstützte das Rektorat bei der Umsetzung und Aufrechterhaltung des Qualitätsmanagements. Das Q-Team stand mit Expertise im Bereich Quali-tätsmanagement und Evaluation als Partner für die Umsetzung von Maßnahmen zur Verfügung.

ANHANG